Diseno Organizacional

DISENO ORGANIZACIONAL -
Henry Mintzberg –
El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una
empresa.
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de
ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar
de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.
El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de
agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la
organización funciona mal, no logra armonía natural.
DERIVACIÓN DE LAS CONFIGURACIONES
Se plantean cinco componentes básicos:
1) Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea que dio
origen a la organización.
2) Centro operativo: que está compuesto por las personas que realizan los trabajos
medulares o básicos de la organización.
3) Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.
4) Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al planteamiento
formal y al control del trabajo.
5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.
No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propósito fundamental de
la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.
TIPOS DE ESTRUCTURA
ESTRUCTURA SIMPLE
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de operarios que realizan el trabajo
básico.
La mas común: organización del pequeño empresario.
Hay poca necesidad de analistas asesores.
Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración
superior. Por lo general es una organización flexible debido a que opera en un medio dinámico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.
BUROCRACIA MECANICA
Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La
dependencia que se genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal ( lo que
genera cierta diferenciación horizontal ).
Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del trabajo y para
solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalización.
En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la
cúspide.
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. Integración
vertical ( productores y consumidores de servicios simultáneamente ).
Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.
En general, empresas controladas externamente.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el
control. Maquinas hechas para propósitos específicos.

BUROCRACIA PROFESIONAL
Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, mas que en procesos.
Hospitales, universidades.
Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega
poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.
La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.
Se necesitan pocos administradores de primera línea.
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los
profesionales no quieren hacer.
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
Es una serie de entidades mas bien independientes que se encuentran unidas por una
administración suelta.
A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y
no en el centro operativo ( como los profesionales ).
A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino parcial, superpuesta
sobre otras.
Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado, lo que hace necesario
la creación de unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de productos, que garantice
la autonomía de operación en cada negocio.
Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da
como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.
Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.
Defectos de aplicar a empresas del área no comercial:

- desplazamiento de metas sociales por económicas. El éxito de la estructura divisional
depende de metas cuantificables; las metas sociales son por naturaleza no cuantificables.
- Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.
ADHOCRACIA
Es la mas compleja y estandarizada.
Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El
control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a trabes de las comunicaciones informales
e interacción de expertos.
Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo.
Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de hacerlo
separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se
estimula por el uso de mecanismos integradores ( roles de enlace ), grupos de tareas y estructura
matricial.
Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control,
producto del tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen el
control en forma tradicional, sino mas bien están preocupados de la integración de los diferentes
equipos.
La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la
separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.
Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son desarrolladas en virtud de la
toma de decisiones asociada a cada proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y
desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

Se identifican
2 clases de adhocracia:
1) Adhocracia Operativa: lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata cada
problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura
administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su
ejecución real.
2) Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte
administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la administración de línea con los
expertos asesores en equipos de proyecto. La parte operativa pone en producción los resultados;
esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.
La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las
condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de
expertos.
Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes. Esta mas
de moda, sin embrago tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.
Configuraciones como elemento de diagnostico
arrastradas.
Problemas de ajuste:
- Incoherencia de los elementos internos
- Funcionalidad de los controles externos ( que pueden afectar la coherencia interna )
- Componente que no se ajusta - Estructura no se adecua a la situacion ( pudiera ser
necesario cambiar el contexto en vez de cambiar la estructura )

Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste
( en una palabra, la armonía ) son críticos en el diseño organizacional.
ELEMENTOS DE LAS CONFIGURACIONES
Elementos estructurales:
- Especialización del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y control del
trabajador sobre ellas.
- Formalización del comportamiento: grado de estandarización de los procesos de trabajo.
- Entrenamiento y educación: uso formal de programas de entrenamiento para establecer
y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.
administradores bajo la línea media.
a) Centralización vertical y horizontal ( concentración en la cúspide )
b) Descentralización horizontal limitada ( cúspide comparte autoridad con la estructura
técnica )
c) Descentralización vertical limitada ( administradores de las unidades de producto se les
delega la autoridad )
organización )
Elementos Situacionales:
- Edad y tamaño de la organización
- Sistema tecnológico de la organización:
- Medio ambiente
- Poder
ELEMENTOS ESTRUCTURALES
ELEMENTOS SITUACIONALES

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El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una

Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de

de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.

El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de

agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la

organización funciona mal, no logra armonía natural.

DERIVACIÓN DE LAS CONFIGURACIONES

Se plantean cinco componentes básicos:

medulares o básicos de la organización.

3) Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los operarios.

formal y al control del trabajo.

5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la organización.

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes. El propósito fundamental de

la estructura es coordinar el trabajo que se ha dividido.

La mas común: organización del pequeño empresario.

Hay poca necesidad de analistas asesores.

Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la realiza la administración

El control es altamente centralizado.

Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.

Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización. La

genera cierta diferenciación horizontal ).

solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departa mentalización.

En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la

vertical ( productores y consumidores de servicios simultáneamente ).

Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas de producción masivos.

En general, empresas controladas externamente.

Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor, enajenación, obsesión por el

control. Maquinas hechas para propósitos específicos.

Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades, mas que en procesos.

poder no solo a ellos sino a quienes los seleccionan y adiestran.

La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente.

Se necesitan pocos administradores de primera línea.

Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario que los

profesionales no quieren hacer.

A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la línea media y

no en el centro operativo ( como los profesionales ).

la autonomía de operación en cada negocio.

Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a centralizarse, lo que da

como resultado la burocracia mecánica en las divisiones.

Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.

Defectos de aplicar a empresas del área no comercial:

- Las divisiones necesitan estructuras que no sean burocracias mecánicas.

Es la mas compleja y estandarizada.

Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando constantemente. El

separados. Es decir, se apoya en el compromiso común para realizar la coordinación, el que se

Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea pequeños ámbitos de control,

La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía, perdiéndose la

separación línea-staff. Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.

desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son estrategas.

problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura

administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se separa el proyecto mismo de su

2) Adhocracia Administrativa: una estructura compuesta por dos partes. La parte

esta separada, de modo que su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.

condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados de

Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes. Esta mas

Configuraciones como elemento de diagnostico

- Incoherencia de los elementos internos

- Funcionalidad de los controles externos ( que pueden afectar la coherencia interna )