Del Aguila Novoa Planeamiento Resemin

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Planeamiento Estratégico para la Empresa

Resemin S.A
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADO POR:
Mónica Isabel Del Águila Del Águila
Ayrton Novoa Cárdenas
Alejandro Silva Ríos
Miriam Elena Yep Ishisaka
Asesor: Fernando DÁlessio Ipinza
Surco, abril 2018

ii
Resumen Ejecutivo
El sector minero es el sector más importante en el Perú. Esto se debe a su tradición
histórica, y también a las proyecciones de reservas de minerales para el futuro. Esto ha
convertido al país en uno de los principales productores de metales a nivel mundial. Para
llevar a cabo la explotación de mineral, en el Perú se tienen en operación los dos tipos de
minería existentes en el mundo: minería a tajo abierto, y minería subterránea.
Resemin es fue fundada en enero de 1989 con el objetivo inicial de brindar servicios
de diseño, fabricación, mantenimiento, reparación y venta de repuestos de maquinaria para
minería subterránea. A la fecha, su giro de negocio se ha ampliado a la fabricación y
comercialización de máquinas de perforación a nivel nacional y global, exportando sus
productos y servicios a 22 países en los 5 continentes, principalmente Chile, México,
Argentina y Sudáfrica, países que, en su conjunto, representan el 68% del total de las
exportaciones de la empresa. Su visión es la de ser reconocida en el mercado nacional como
el fabricante número uno de máquinas móviles para minería subterránea, al desarrollar
tecnología de punta, a precios competitivos, con marca propia y exportando el mencionado
modelo de negocio a los lugares en donde la empresa tiene operaciones, así como a aquellos
países a donde aún no ha llegado.
La presente Tesis fue desarrollada siguiendo la metodología de planeación estratégica
del profesor Fernando D’Alessio, en ella se realiza un análisis externo como interno de la
compañía, así como se reformula la visión de la empresa para el 2022 y se plantean los
objetivos de largo y corto plazo que ayudarán a alcanzar dicha visión. Para ello se plantean
estrategias especialmente diseñadas para que Resemin alcance el cumplimiento de éstos.
Finalmente, se entregan recomendaciones y lineamientos para la correcta implementación de
las estrategias, así como la evaluación continua a través del tablero de control balanceado.
iii
Abstract
The mining sector is the most important sector in Peru. This is due to Peru’s historical
tradition, and also to projections of mineral reserves for the future. This has turn the country
in one of the leading producers of metals worldwide. To carry out mineral exploitation, the
two types of mining operations are available: open-pit mining and underground mining.
Resemin was founded on January 1989 with an introductory aim to provide design,
manufacturing, and maintenance services, as well as parts supply for underground mining
machinery. Its scope of supply has widened through these two decades all along, achieving
the capability to manufacture and sell drilling machines locally and worldwide, exporting its
products and services to 22 countries in the five continents. Its main markets are Chile,
Mexico, Argentina and South Africa. Just these four countries amount 68% of all its exports.
The company’s vision is to become the first mobile underground mining machinery
manufacturer in Peru, developing state-of-the-art technology at a competitive sales price,
with an owned brand and exporting that business model to the countries where the company
has branches and operations, as well as to countries where Resemin has not reached yet.
This thesis was developed following the methodology of Professor Fernando
D’Alessio, it develops an external and internal analysis of the company and reformulates the
company’s vision for 2022. Also, it proposes the long and short terms goals that will drive
Resemin to reach its new vision. For this, it recommends estrategies specially designed to
reach each goal. Finally, it concludes with recommendations and guidelines that will help
Resemin to implemet correctly those strategies, as well as the continuous evaluation of the
goals through the Balanced Scorecard.

iv
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ............................................................................................................................. ix
Lista de Figuras ............................................................................................................................ xi
El Proceso Estratégico: Una Visión General ............................................................................ 1
Capítulo I: Situación General de Resemin ............................................................................... 6
1.1 Contexto General ................................................................................................. 6
1.2 Identificación de factores claves de éxito ........................................................ 14
1.3 Conclusiones ...................................................................................................... 15
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética de Resemin ................................. 16
2.1 Antecedentes ...................................................................................................... 16
2.2 Visión ................................................................................................................. 20
2.3 Misión ................................................................................................................. 21
2.4 Valores ............................................................................................................... 22
2.5 Código de Ética.................................................................................................. 23
2.6 Conclusiones ...................................................................................................... 23
Capítulo III: El Contexto Global y la Evaluación Externa .................................................. 24
3.1 Análisis Tridimensional de Hartmann.............................................................. 24
3.1.1 Intereses Nacionales .................................................................................... 24
3.1.2 Factores del Potencial Nacional .................................................................. 26
3.1.3 Principios Cardinales ................................................................................... 28
3.1.4 Aplicación del Análisis Tridimensional en la Organización .................... 30
3.2 Análisis Competitivo del País: El Diamante de Competitividad de Porter.... 30
3.2.1 Condiciones de los Factores ........................................................................ 30

v
3.2.2 Condiciones de la Demanda ........................................................................ 36
3.2.3 Estrategia, Estructura y Rivalidad entre Empresas .................................... 43
3.2.4 Sectores Relacionados y de Apoyo ............................................................ 43
3.2.5 Influencia del Análisis en Resemin… ........................................................ 44
3.3 Análisis PESTE ................................................................................................. 46
3.3.1 Factores Políticos, Gubernamentales y Legales (P) .................................. 46
3.3.2 Factores Económicos y Financieros (E) ..................................................... 48
3.3.3 Factores Sociales, Culturales y Demográficos (S) .................................... 50
3.3.4 Factores Tecnológicos y Científicos (T) .................................................... 51
3.3.5 Factores Ecológicos y Ambientales (E) ..................................................... 53
3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ...................................... 54
3.5 Resemin y sus Competidores ............................................................................ 55
3.5.1 Poder de Negociación de los Proveedores ................................................. 55
3.5.2 Poder de Negociación de los Compradores ............................................... 57
3.5.3 Rivalidad entre Competidores..................................................................... 58
3.5.4 Ingreso Potencial de Nuevos Competidores .............................................. 59
3.5.5 Ingreso Potencial de Productos Sustitutos ................................................. 59
3.6 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) .............................................................. 60
3.7 Matriz del Perfil Referencial (MPR) ................................................................ 61
3.8 Conclusiones ………………………………………………………………..62
Capítulo IV: La evaluación interna de Resemin.................................................................... 64
4.1 La Evaluación Interna y el Ciclo Operativo .................................................... 67

vi
4.1.1 Administración y Gerencia (A) ..................................................................... 68
4.1.2 Marketing y Ventas & Investigación de Mercado (M) ................................ 71
4.1.3 Operaciones & Logística e Infraestructura (O) ............................................ 72
4.1.4 Finanzas & Contabilidad (F).......................................................................... 74
4.1.5 Recursos Humanos & Cultura (H) ................................................................ 78
4.1.6 Sistema de Información & Comunicaciones (I) ........................................... 79
4.1.7 Tecnología & Investigación y Desarrollo (T) ............................................... 79
4.2 La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)................................... 81
4.3 Conclusiones ...................................................................................................... 82
Capítulo V: Intereses de Resemin S.A. y Objetivos de Largo Plazo .................................. 83
5.1 Intereses Organizacionales de Resemin ........................................................... 83
5.2 Potencial Organizacional de Resemin .............................................................. 84
5.3 Principios Cardinales Organizacionales de Resemin ...................................... 87
5.4 Matriz de Intereses Organizacionales de Resemin (MIO) .............................. 88
5.5 Objetivos de Largo Plazo .................................................................................. 89
5.6 Conclusiones ...................................................................................................... 90
Capítulo VI: El Procedimiento Estratégico ............................................................................ 91
6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA) 91
6.2 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) ....... 94
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG) ................................................... 100
6.4 Matriz Interna Externa (MIE) ......................................................................... 105
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE) ....................................................................... 107

vii
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) .......................................................... 110
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) .......................... 112
6.8 Matriz de Rumelt (MR) ................................................................................... 116
6.9 Matriz de Ética (ME) ....................................................................................... 117
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia ....................................................... 120
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ...................................... 121
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores ................................................ 122
6.13 Conclusiones .................................................................................................... 126
Capítulo VII: La Puesta en Marcha Estratégica ................................................................. 128
7.1 Objetivos de Corto Plazo ..................................................................................... 128
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ......................................... 130
7.3 Políticas de cada estrategia .................................................................................. 134
7.4 Estructura de Resemin ......................................................................................... 135
7.5 La función del Recurso Humano: Motivación ................................................... 136
7.6 La Gestión del Cambio ........................................................................................ 139
7.7 Responsabilidad Social y Manejo del Medio Ambiente y Ecología ................ 139
7.8 Despliegue de Estrategias por Áreas Funcionales ............................................. 140
7.9 Conclusiones ........................................................................................................ 141
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica .................................................................................. 142
8.1 Perspectivas de Control ....................................................................................... 142
8.1.1 Aprendizaje interno ...................................................................................... 142
8.1.2 Procesos......................................................................................................... 142

viii
8.1.3 Clientes .......................................................................................................... 143
8.1.4 Financiera ...................................................................................................... 143
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ..................................... 144
8.3 Conclusiones ........................................................................................................ 148
Capítulo IX: Competitividad de Resemin ............................................................................. 149
9.1 Análisis Competitivo Resemin............................................................................ 149
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de Resemin ................................. 150
9.3 Creación de Potenciales Clústeres alrededor de Resemin ................................. 151
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres........ 152
9.5 Conclusiones ........................................................................................................ 154
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones .................................................................... 155
10.1 Plan Estratégico Integral ................................................................................... 155
10.2 Conclusiones Finales ......................................................................................... 155
10.3 Recomendaciones Finales ................................................................................. 157
10.4 Futuro de Resemin ............................................................................................. 160
Referencias ................................................................................................................................. 161
Apéndices ................................................................................................................................... 166
Apéndice A: Política de Calidad ............................................................................ 166
Apéndice B: Código de Ética .................................................................................. 167

ix
Lista de Tablas
Tabla 1 Grupos económicos en minería metálica, según ingresos y utilidades, Perú
2010 ................................................................................................................................... 11
Tabla 2 Crecimiento de las ventas anuales a nivel mundial de Resemin durante el
periodo 2011-2016 (en millones de USD$) .................................................................... 17
Tabla 3 Exportaciones de Resemin en el periodo 2011-2016 (en millones de
USD$)…………………………………….…………………………………………..18
Tabla 4 Matriz de Intereses Nacionales ......................................................................... 25
Tabla 5 Perú: Ranking de sectores Top-10 por valor agregado................................... 31
Tabla 6 Matriz MEFE ...................................................................................................... 54
Tabla 7 Principales socios estratégicos de Resemin ..................................................... 56
Tabla 8 Matriz de Perfil Competitivo ............................................................................. 61
Tabla 9 Matriz de Perfil Referencial.............................................................................. 62
Tabla 10 Evaluación de riesgos ...................................................................................... 74
Tabla 11 Estado de ganancias y pérdidas 2011-2016 en millones de USD$ de
Resemin en el territorio peruano ..................................................................................... 75
Tabla 12 Evolución financiera y contable de Resemin (2011-2016) ............................ 76
Tabla 13 Técnicas de Minimización................................................................................ 81
Tabla 14 Matriz MEFI de Resemin ................................................................................. 82
Tabla 15 Análisis de ratios financieros de Resemin,sucursal del Perú (2011-2016) .. 86
Tabla 16 Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) ................................................. 88
Tabla 17 Objetivos de Largo Plazo de Resemin………………………………….…..89
Tabla 18 Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) de
Resemin ............................................................................................................................. 92
x
Tabla 19 Calificación de los factores determinantes de la posición estratégica externa
e interna ............................................................................................................................ 96
Tabla 20 Interpretación de los puntajes al calificar los factores determinantes de la
posición estratégica externa e interna…...…………………….......………………...97
Tabla 21 Ventas anuales de Resemin y de empresa que vendió más en Perú………102
Tabla 22 Utilidades de Resemin, participación relativa de mercado, y tasa de
crecimiento…………………………………………………………………. ……....103
Tabla 23 Matriz de decisión estratégica de Resemin ................................................... 111
Tabla 24 Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico de Resemin .................... 114
Tabla 25 Matriz de Rumelt de Resemin ........................................................................ 116
Tabla 26 Matriz de ética de Resemin ............................................................................ 119
Tabla 27 Estrategias retenidas y de contingencia para Resemin ............................... 121
Tabla 28 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo de Resemin ................ 123
Tabla 29 Matriz de Posibilidades de los Competidores de Resemin .......................... 124
Tabla 30 Matriz de Respuestas a los Competidores de Resemin. ............................... 125
Tabla 31 Objetivos de Corto Plazo. .............................................................................. 128
Tabla 32 Recursos Asignados a los OCP de Resemin ................................................. 131
Tabla 33 Políticas de cada estretagia de Resemin....................................................... 134
Tabla 34 Tablero de Control Balanceado de Resemin ................................................ 145

xi
Lista de Figuras
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico. ..................................................... 1
Figura 1. Principales clientes del Grupo Resemin en el mundo. .................................. 13
Figura 2. Participación de los destinos de exportación de Resemin (2011-2016) ....... 19
Figura 3. Tendencia creciente de las exportaciones de Resemin (2011-2016). ........... 20
Figura 4. Resumen de las Proyecciones del PBI Peruano.. .......................................... 27
Figura 5. Crecimiento del PBI. ....................................................................................... 27
Figura 6. Los determinantes de la ventaja nacional: Competitividad de las naciones-
Modelo del Diamante. ...................................................................................................... 30
Figura 7. Numerosos Tratados de Libre Comercio facilitando el comercio con los más
grandes mercados para la exportación. ........................................................................... 32
Figura 8. Población en edad para trabajar – América Latina........................................ 34
Figura 9. Cotización internacional del oro, 1963-2013 (en dólares por onza). ........... 39
Figura 10. Cotización internacional de la plata, 1958-2013 (en dólares por onza). .... 39
Figura 11. Cotización internacional del cobre, 1958-2013 (en dólares por libra). ...... 40
Figura 12. Cotización internacional del zinc, 1958-2013 (en dólares por libra). ........ 41
Figura 13. Cotización internacional del plomo, 1958-2013 (en dólares por libra). .... 41
Figura 14. Cotización internacional del estaño, 1958-2013 (en dólares por libra). .... 42
Figura 15. Relación de las representadas de Resemin .................................................. 57
Figura 16. Mapa de procesos ISO 9001:2008. .............................................................. 72
Figura 17. Botes de basura con colores para la clasificación de residuos sólidos....... 80
Figura 18. Matriz PEYEA de Resemin .......................................................................... 99
Figura 19. Matriz Boston Consulting Group (BCG) de Resemin .............................. 104
Figura 20. Matriz Interna Externa (MIE) para Resemin ............................................. 106
Figura 21. Matriz de la Gran Estrategia (GE) de Resemin ......................................... 110

xii
Figura 22. Auditoría ética de la estrategia. .................................................................. 117
Figura 23. Estructura actual de Resemin ..................................................................... 135
Figura 24. Estructura propuesta para Resemin ............................................................ 136
Figura 25. Planes operacionales Resemin .................................................................... 140
Figura 26. Plan Estratégico Integral para Resemin ..................................................... 159

1
El Proceso Estratégico: Una Visión General
El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un
conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una
organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 0 muestra
las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) Formulación, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán
a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) Implementación, la
etapa más complicada por lo rigurosa, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la
primera etapa; y (c) Evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los
Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP). El plan estratégico
incluye además una etapa adicional que presenta las conclusiones y recomendaciones finales.
Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan
muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva.
Figura 0. Modelo secuencial del proceso estratégico. Tomado de El proceso estratégico:

Un enfoque de gerencia (3ra ed., p. 55), por F. A. DÁlessio, 2015, México D.F., México:
Pearson.
2
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética. Estos cuatro
componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se analiza la industria
global a través del entorno de las fuerzas PESTE (Políticas, Económicas, Sociales,
Tecnológicas, y Ecológicas). Del análisis PESTE deriva la Matriz de Evaluación de Factores
Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno por medio de las
oportunidades que podrían beneficiar a la organización y las amenazas que deben evitarse, y
cómo la organización está actuando sobre estos factores. Tanto del análisis PESTE como de
los competidores se deriva la evaluación de la organización con relación a estos, de la cual se
desprenden la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR).
De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave,
la situación de los competidores y los Factores Críticos de Éxito (FCE) en el sector industrial,
lo que facilita a los planificadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de
estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de
las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial, y superar a la
competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la
definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las
competencias distintivas. Para ello, se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e
Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y
Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas
funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre
3
dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar el
proceso con mayores probabilidades de éxito.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es
decir, los fines supremos que intenta alcanzar la organización para tener éxito global en los
mercados donde compite, de los cuales se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales
(MIO), la que, sobre la base de la visión, permite establecer los OLP. Estos son los resultados
que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a
alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas en la Fase 1 de la primera etapa (MIN, MEFE, MEFI, MPC,
MPR, y MIO) constituyen insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso
estratégico. En la Fase 2, se generan las estrategias a través del emparejamiento y
combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, junto a los resultados
previamente analizados. Para ello se utilizan las siguientes herramientas: (a) Matriz de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) Matriz de la Posición
Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) Matriz del Boston Consulting Group
(MBCG); (d) Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
La Fase 3, al final de la formulación estratégica, viene dada por la elección de las
estrategias, la cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. De las matrices anteriores
resulta una serie de estrategias de integración, intensivas, de diversificación y defensivas que
son escogidas mediante la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), las cuales son específicas y
no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan la Matriz de Rumelt (MR) y la Matriz de
Ética (ME) para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia.
Después de ello, comienza la segunda etapa del plan estratégico: la implementación.
Sobre la base de esa selección, se elabora la Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo
4
Plazo (MEOLP), la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar
los OLP; y la Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
(MEPCS), que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle
frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el
análisis se hace indispensable, ya que favorece a la selección de las estrategias.
Después de haber formulado un plan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados. La
implementación estratégica consiste, básicamente, en convertir los planes estratégicos en
acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulación exitosa no
garantiza una implementación exitosa, puesto que esta última es más difícil de llevarse a cabo
y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Durante esta etapa se definen los OCP y los
recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una
nueva estructura organizacional es necesaria. El peor error es implementar una estrategia
nueva usando una estructura antigua.
La preocupación por el respeto y la preservación del medio ambiente, así como por el
crecimiento social y económico sostenible a través de principios éticos y cooperación con la
comunidad vinculada (stakeholders) forma parte de la Responsabilidad Social Organizacional
(RSO). Los tomadores de decisiones y quienes, directa o indirectamente, sean parte de la
organización deben comprometerse voluntariamente a contribuir con el desarrollo sostenible,
y buscar el beneficio compartido con todos sus stakeholders. Esto implica que las estrategias
orientadas a la acción estén basadas en un conjunto de políticas, prácticas, y programas que
se encuentran integrados en sus operaciones.
En la tercera etapa, se desarrolla la Evaluación Estratégica del Tablero de Control
Balanceado (Balanced Scorecard [BSC]), que se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas
de control: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, de manera que
5
se pueda monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones
correctivas pertinentes. En la cuarta etapa, después de todo lo planeado, se analiza la
competitividad concebida para la organización y se plantean las conclusiones y
recomendaciones finales necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la
organización. Asimismo, se presenta un Plan Estratégico Integral (PEI), en el que se visualiza
todo el proceso. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para una microempresa,
empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, región, Estado,
departamento, país, entre otros.

6
Capítulo I: Situación General de Resemin
Resemin se perfila como el único fabricante peruano que suministra equipos
mecanizados para minería subterránea, enfocándose en el nicho de desarrollo de túneles
angostos (tres por tres metros aproximadamente), así como en contar con maquinaria de bajo
costo operativo. Ofrece máquinas de diseño simple, robustas y, aun así, sencillas de operar.
Además, brinda el mayor retorno de inversión a nivel minería subterránea, la cual tiene un
alto potencial de crecimiento a mediano plazo mayores a las de la minería de tajo abierto a
nivel mundial.
En este primer capítulo se hizo una reseña sobre el sector minero en el Perú, que es la
industria en donde Resemin desarrolla sus actividades. Se analizaron temas como la
evolución de la industria desde que se inició en el país, así como factores críticos que
determinan su atractividad. El análisis acabó con las conclusiones sobre el sector y la
conveniencia de que Resemin desarrolle sus actividades en esta industria.
1.1 Contexto General
El Perú ha tenido un crecimiento sostenible desde comienzos del siglo XXI. Habiendo
transcurrido ya dos décadas en este siglo, hemos podido ver que el país se ha visto
fortalecido, incluso a pesar de las turbulencias económicas que tuvieron impactos negativos a
nivel mundial. Dube (2015) cataloga al Perú como el campeón del crecimiento económico de
América Latina. A este buen momento económico del país se le suma una tradición histórica,
y es que el Perú es un país minero debido a sus reservas. Sin embargo, esta ventaja
comparativa lo hace vulnerable, ya que el país depende de estos commodities, así como de
otros recursos naturales. Es en el sector minero en donde el Grupo Resemin desarrolla sus
actividades actualmente.
La tradición minera del Perú se remonta a la época pre-inca. Ya desde ese entonces se
llevaban a cabo tres actividades básicas: (a) Exploración, (b) Desarrollo, y (c) Producción. La
7
actividad minera de aquella época se asemeja mucho a la minería informal de la actualidad.
Sin embargo, estas mismas actividades las llevan a cabo también las grandes corporaciones
multinacionales, con la diferencia de que ahora es necesario un capital mucho mayor para
producciones mucho mayores y lograr una economía de escala (Eerkens, Vaughn, & Linares
Grados, 2009). Existen también estudios sobre la actividad minera en el Perú en el siglo XIX.
Durante esta época, el cobre y la plata se disputaban el liderazgo por volumen de producción.
La plata requería una minería en pequeña escala y bajo desarrollo tecnológico. La plata era
utilizada, principalmente, para bienes de lujo o como un instrumento monetario. Por otro
lado, el cobre requería de una mayor inversión en bienes de capital, debido a que ya formaba
parte de la minería a gran escala, además de requerir un avanzado desarrollo tecnológico. A
diferencia de la plata, el cobre era utilizado, fundamentalmente, como materia prima con
fines industriales (Deustua, 1994).
Posteriormente, en el siglo XX, la minería en el Perú se expandió. Se hicieron muchos
estudios para descubrir yacimientos de mineral que luego se convertirían en proyectos que, al
finalizar, se convertirían en una mina en operación que produciría los diversos metales para el
uso local y de exportación. Sin embargo, esta expansión de la minería trajo consigo
problemas sociales. La generación de proyectos mineros empezó a causar malestar en la
población, sobre todo en las comunidades aledañas al proyecto, lo cual produjo que los
conflictos socio ambientales se vuelvan el común denominador hasta la actualidad. Las
comunidades empezaron a señalar que las operaciones mineras hicieron que pierdan en cierto
grado su libertad. No niegan que las minas traen desarrollo económico, sin embargo, esta
nueva economía afecta negativamente a los recursos que ellos obtienen de la tierra, y
argumentan también que contaminan el agua y los recursos naturales en general, además de
generar un mercado laboral restringido (Himley, 2014). Por otro lado, las comunidades
también están divididas entre aquellos que en realidad se preocupan por temas
8
medioambientales como la calidad del agua que ellos utilizan para uso doméstico, y aquellos
que únicamente tienen fines netamente políticos (Wilson, 2012).
En la actualidad, las inversiones mineras vienen en aumento. Las inversiones
comprometidas para el periodo 2011-2016 fueron de USD$ 42.5 mil millones. Las
exportaciones mineras han contribuido a más de la mitad de las ganancias de las
exportaciones del Perú desde el año 2003. El gobierno en todos sus niveles ha recibido
ingresos de esta bonanza y el 15% de los ingresos gubernamentales vinieron de este sector en
el 2011. No obstante, a pesar de estos resultados, un porcentaje alto de la población en las
zonas rurales del Perú no se siente beneficiada por la minería. Incluso la oposición a este
sector se ha fortalecido. Los conflictos sociales en el Perú se han incrementado en un 300%
durante los últimos cinco años, teniendo un 41.7% de los conflictos relacionados con asuntos
sociales y medioambientales. Estos conflictos sociales han cobrado la vida de civiles y
policías debido a las protestas, lo cual ha provocado sufrimiento a las familias. Las causas de
estos conflictos en el Perú son complejas. Sin embargo, los actuales protestantes se han
enfocado en dos aspectos claves: (a) Preocupación por la degradación ambiental, y (b) Falta
de beneficios a las comunidades locales afectadas por la minería (Wilson, 2012).
El pasado es recordado, construido e invocado hoy en día en la política minera
peruana. Esto se debe a que la minería en el Perú ha sido siempre un elemento central de la
historia e identidad nacional. Hay una parte de la población que aún piensa que la minería
contamina el medio ambiente, que ofrece condiciones brutales de trabajo y aislamiento social.
Sin embargo, esta situación ya no es del todo cierta. En la actualidad tenemos muchos
ejemplos de empresas mineras que han llevado a cabo iniciativas para implementar una
estrategia de Responsabilidad Social Corporativa, lo cual trae consigo desarrollo profesional
a las comunidades, cuidado del medio ambiente, y seguridad laboral a los trabajadores. De
esta manera, se ayuda también a dichas comunidades a escapar de la pobreza y

9
discriminación histórica que siempre han sufrido. Aun así, los residentes de las comunidades
afectadas por la minería contradicen el modelo corporativo de las empresas mineras a través
de su marcado recuerdo de la historia local. Estos recuerdos sirven para resaltar las maneras
en las que experimentaron la discriminación y exclusión en el contexto de la nueva forma de
extracción (Himley, 2014). A estos problemas se suma los permanentes conflictos que existen
por la distribución del canon minero entre los pueblos aledaños. Incluso el Estado ha tenido
que intervenir para regular la distribución de las ganancias extraordinarias mediante una
política fiscal y/o a través de alternativas negociadas con los grupos mineros existentes en el
Perú (Torres Cuzcano, 2014).
El desarrollo de la industria minera no es necesariamente cíclico. Como se ha podido
observar hasta el momento, la minería se ve afectada sobre todo por dos aspectos claves: (a)
Preocupación por la degradación ambiental, y (b) Falta de beneficios a las comunidades
locales afectadas por la minería (Wilson, 2012). Estos conflictos pueden postergar la
construcción de todo un proyecto minero valorizado en miles de millones de dólares o
paralizar las operaciones de una mina existente, lo cual ocasiona pérdidas económicas
significativas. Además, estos conflictos son impredecibles: nunca se sabe cuándo ocurrirán ni
en qué lugar. Es por esta razón que el comportamiento de la industria es, hasta cierto punto,
impredecible. Por otro lado, la industria minera también se ve afectada hoy en día por la
coyuntura global de la economía. Diversas industrias utilizan como materia prima los
minerales suministrados por las empresas mineras. Debido a ello, los precios de los metales
también se ven afectados por el comportamiento de la oferta y la demanda (Himley, 2014).
El nivel de precios de los metales determina el comportamiento del sector minero. Un
claro ejemplo de esto lo tenemos con lo sucedido en la primera década del siglo XXI. Existió
una bonanza en el sector minero peruano que, sumada a una política económica estable,
permitió al país incrementar sus niveles de exportación, así como también salir liberado de
10
los efectos de la crisis financiera mundial a fines del año 2008. El alto nivel de precios hizo
más atractivo el sector para invertir mayores niveles de capital y generó, así, mayores
volúmenes de producción (Torres Cuzcano, 2014). Este buen momento de la minería en el
Perú también hizo posible que el país tuviese un crecimiento económico tal que le permitió
reducir la tasa de desempleo, llegando incluso a niveles históricos como el 4% en el año
2013. También fue posible incrementar el empleo formal desde un 20.1% hasta un 26.3%,
entre los años 2007 y 2012 (Chacaltana, 2016).
En contraste, bajos niveles de precios acarrean problemas severos en la industria. La
crisis financiera del 2008 tuvo repercusiones profundas en el sector minero a nivel mundial.
La brusca caída del precio de los metales tuvo efectos negativos en los principales países
importadores tales como China, el más importante comprador de minerales del Perú. En el
plano nacional, la primera reacción de las empresas mineras fue postergar algunos proyectos
de inversión y/o clausurar operaciones mineras que se encontraban en actividad, decisión que
fue acompañada por una política de incrementar la productividad y reducir costos operativos.
Parte de la política de reducción de costos implicó el recorte de personal, por ejemplo. Más
que el nivel de ventas de las empresas mineras, la caída más acentuada y generalizada fue en
términos de utilidades netas, las cuales se contrajeron en 43.6%. Como es posible notar, esta
reducción en el nivel de precios tuvo el mismo efecto que tienen los conflictos sociales: (a)
postergación en la construcción de proyectos mineros, y (b) cierre de operaciones mineras en
pleno funcionamiento y, a veces, de manera permanente (Torres Cuzcano, 2014).
Según el estudio realizado por Torres Cuzcano (2014), hasta el año 2010 se tenían
identificados 25 grupos económicos en la minería metálica en el Perú. De este total, 12
estaban bajo control de familias peruanas y 13 bajo control del capital extranjero. La
participación de este último grupo era preponderante, pues controla el 64.1% de los ingresos
11
y 63.9% de las utilidades del sector. En la Tabla 1 se puede observar los ingresos y utilidades
tanto de los grupos nacionales como del capital extranjero.
Tabla 1
Grupos económicos en minería metálica, según ingresos y utilidades, Perú 2010

Ingresos Utilidades Ingresos Utilidades Utilidades
Orden Grupo económico País
(miles de nuevos soles) (miles de dólares) (% distribución)
1 Grupo México México 8,911,887 3,413,720 3,153,534 1,207,969 18.4%
2 Buenaventura Perú 6,458,707 3,354,263 2,285,459 1,186,929 18.1%
3 Xstrata Suiza 4,657,699 1,996,701 1,648,159 706,547 10.8%
4 Barrick Canadá 3,391,104 1,755,842 1,199,966 621,317 9.5%
5 Freeport Estados Unidos 3,585,714 1,595,981 1,268,830 564,749 8.6%
6 Brescia Perú 2,609,834 1,136,906 923,508 402,302 6.1%
7 Newmont Mining Estados Unidos 3,029,186 969,635 1,071,899 343,112 5.2%
8 Shougang China 1,949,587 818,483 689,875 289,626 4.4%
9 Volcan Perú 2,771,176 716,148 980,600 253,414 3.9%
10 Hochschild Perú 1,437,108 528,714 508,531 187,089 2.9%
11 Gold Fields Ltd. Sudáfrica 1,234,243 404,320 436,746 143,072 2.2%
12 Milpo (ahora Votorantim) Brasil 1,586,205 404,290 561,290 143,061 2.2%
13 Guido del Castillo (MDH) Perú 1,004,927 254,789 355,600 90,159 1.4%
14 Navarro Grau Perú 704,423 234,172 249,265 82,863 1.3%
15 Sánchez Paredes Perú 947,644 169,673 335,331 60,040 0.9%
16 Glencore Suiza 569,704 138,493 335,331 60,040 0.9%
17 Trafigura Holanda 811,315 132,557 287,090 46,906 0.7%
18 Marsano Perú 472,893 94,873 167,337 33,571 0.5%
19 Gubbins Granger Perú 406,460 91,767 143,829 32,472 0.5%
20 Pan American Silver Canadá 618,688 89,496 218,927 31,669 0.5%
21 Fortuna Silver Canadá 209,187 65,766 74,022 23,272 0.4%
22 Gubbins Cox Perú 459,370 45,937 162,550 16,255 0.2%
23 Arias Dávila Perú 319,164 34,405 112,939 12,174 0.2%
24 Mitsui Japón 261,629 21,906 92,579 7,752 0.1%
25 Raffo Perú 122,467 3,643 43,336 1,289 0.0%
Total 48,530,321 18,472,480 17,306,533 6,547,649 100.0%
Resumen
Grupos extranjeros 30,816,148 11,807,190 11,038,248 4,189,092 64.0%
Grupos nacionales 17,714,173 6,665,290 6,268,285 2,358,557 36.0%
Nota. Adaptado de “Grupos económicos y bonanza minera en el Perú” por V. Torres Cuzcano, 2014, p. 185-186. Lima:
Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico.
Los grupos nacionales explicaron, respectivamente, el 35.9% y 36.1% de los ingresos
y utilidades registrados ese año. El capital extranjero, después de verse debilitado por los
gobiernos militares del pasado, tuvo un fortalecido reingreso en el gobierno de Alberto
Fujimori y, así, volvió a tener una participación preponderante en la minería nacional durante
la primera década del siglo XXI. Al mismo tiempo, cinco grupos económicos liderados por
familias peruanas eran los más importantes grupos mineros nacionales en términos de
ingresos y utilidades, con una participación relativa conjunta de 30.9% y 33.2% del total,
12
respectivamente, durante el año 2010. Teniendo en cuenta los grupos mineros nacionales,
estos cinco grupos económicos explican más del 80% de los ingresos y 92% de las utilidades.
Estos cinco grupos familiares son los siguientes: (a) Buenaventura, (b) Brescia, (c) Volcan,
(d) Hochschild y (e) Milpo.
Habiendo culminado el año 2015, el Perú se mostraba como uno de los líderes
mundiales en la producción de cobre, plata, plomo, zinc, oro, hierro y molibdeno. La
producción de cobre y zinc se incrementó considerablemente desde que se puso en marcha el
proyecto Antamina a fines del año 2001. Desde entonces, Antamina ha liderado el repunte en
las exportaciones mineras desde su apertura, además de ser un generador clave de inversiones
extranjeras directas. El país también es un productor clave de oro, hierro y molibdeno (IHS
Inc., 2016). Mirando hacia el futuro, el sector minero tiene aún mucho por crecer. Este sector
seguirá siendo el principal impulsor del crecimiento económico del Perú. Solo en los últimos
12 meses del 2016, el sector se ha expandido en promedio un 20%. La producción en
crecimiento del sector será la base del crecimiento de las exportaciones, los cuales crecieron
7.8% en el primer cuarto del 2016, mejorando la dinámica de las exportaciones del país (BMI
Research, 2016).
Como ya se mencionó anteriormente, las principales actividades del rubro minero son
las siguientes: (a) Exploración, (b) Desarrollo, y (c) Producción. El avance en la tecnología
permitió a los mineros poder evolucionar en sus formas de trabajo para ser más eficientes, y
lograr así mayores volúmenes de producción. La minería artesanal en socavón evolucionó
hacia una minería en donde los mineros utilizaban máquinas manuales para desmoronar la
roca, colocar los explosivos, luego remover los escombros, hacer el sostenimiento de la roca
con mallas y pernos, y finalmente obtener el mineral que luego debía ser procesado para
conseguir el concentrado (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).

13
Las empresas mineras tienen la opción de vender el concentrado o refinarlo para
vender los lingotes a las fundiciones. Con el fin de incrementar la producción aún más y
mejorar la seguridad del minero en interior mina, se empezó a “mecanizar” las minas
subterráneas más grandes del Perú. El concepto “mecanizar” significa que todas las labores
anteriormente mencionadas ahora se llevan a cabo con máquinas móviles de mayor
capacidad, las cuales el minero ahora solo debe operar para realizar las mismas labores que
antes hacía manualmente. Existen empresas multinacionales, especialmente de origen sueco,
canadiense, australiano y sudafricano, que diseñan, fabrican y comercializan este tipo de
máquinas para minería subterránea.
Actualmente, los productos que ofrece la empresa son los siguientes: (a) Jumbos
frontoneros (TROIDON), (b) Jumbos de producción taladros largos (RAPTOR), (c)
Empernadores (BOLTER). Por otro lado, en la Figura 1 se muestran los logos de los
principales clientes de Resemin alrededor del mundo.
Figura 1. Principales clientes del Grupo Resemin en el mundo. Tomado de “La mejor
alternativa de jumbos de perforación para minería subterránea” por Resemin, 2015,
(www.Resemin.com/pe/es/)
14
Resemin cuenta también con las siguientes sucursales:
✓ Resemin México
✓ Resemin Perú
✓ Resemin Bolivia
✓ Reliant Congo
✓ Reliant Drilling Limited – Zambia
✓ Reliant Drilling Limited – India
✓ JMC Minería S.A. – Argentina
Adicionalmente, la empresa se encuentra trabajando en los siguientes proyectos
internos:
✓ Reestructuración de la compañía contratando personal nuevo en posiciones clave
Gerencia General, Recursos Humanos, Post Venta, Ensamble. Profesionales que antes
trabajaron en Atlas Copco
✓ Ampliación de la red de distribución internacional y en todos los continentes
✓ Enfoque en los procesos para hacerlos más eficientes
✓ Implementación del sistema ERP
✓ Trabajar en la cultura y en los valores de la compañía
✓ Fabricación de nuevos modelos en función de las demandas del mercado
✓ Inversión en infraestructura y capacitación de su personal
1.2 Identificación de factores claves de éxito
✓ Flexibilidad a la hora de ofrecer una máquina. Las máquinas se fabrican "a la medida"
del requerimiento del cliente
✓ Rapidez en la reacción ante las emergencias que puedan tener los clientes
✓ Equipos de bajo costo, sencillos y robustos, fabricados con los mismos componentes
que usa Atlas Copco (principal competidor)

15
✓ Certificación de procedimientos a nivel nacional
✓ Línea de carrera para el personal
1.3 Conclusiones
El sector minero en el Perú se presenta como un mercado muy atractivo para los
proveedores mineros en general. Además del Perú, países líderes en minería tales como
Chile, México, Canadá y Australia representan mercados potenciales para exportar equipos
para minería. Resemin ya está vendiendo equipos a estos países mineros, además de contar
con negocios en Rusia y en países africanos como El Congo, Zambia, y Sudáfrica. Por otro
lado, Resemin tiene la amenaza de los conflictos sociales relacionados a la minería que
intimida con paralizar proyectos y operaciones minería. La oscilación de los precios de los
metales es otro factor de riesgo que depende de la coyuntura de la economía mundial.
A pesar de que Resemin aún no posee el liderazgo en Perú o a nivel mundial, la
empresa está bien encaminada a tomar el liderazgo mundial en la fabricación de equipos para
minería subterránea, con metas claramente definidas y una estrategia basada en costos bajos,
flexibilidad, innovación, respuestas rápidas y plazos de entrega relativamente cortos. Esto
permite que Resemin tenga un enorme potencial de crecimiento en el largo plazo, tanto en el
Perú como en los cinco continentes.

16
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética de Resemin
En el presente capítulo se hizo un estudio de los antecedentes de la empresa, así como
de las necesidades actuales y planes futuros. También se propuso mejoras en la visión y
misión actuales de la empresa. También se detallaron los valores, y el código de ética que
tiene actualmente la compañía, y se finalizó con las conclusiones.
2.1 Antecedentes
Resemin se desenvuelve como una empresa dedicada a la fabricación y
comercialización de máquinas de perforación para minería subterránea en el Perú y en el
mundo. Inició sus operaciones en enero de 1989, cuando un grupo de profesionales, técnicos
y operarios liderados por el Ing. James Valenzuela Murillo decidieron formar la empresa para
brindar servicios de diseño, fabricación, mantenimiento, reparación y venta de repuestos de
máquinas para minería subterránea. Actualmente, la empresa desarrolla sus actividades en un
área de 15,000 m2 en el distrito de Ate, cerca al Puente Santa Anita, en Lima, Perú. El
espacio está destinado para el almacenamiento, fabricación, trabajos de reparación, y oficinas
administrativas (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
Debido al crecimiento que ha tenido y tendrá la compañía, Resemin requerirá de áreas
de operación más grandes. Por esta razón, en el largo plazo, las operaciones se trasladarán a
un nuevo local con un área de aproximadamente 40,000 m2 . Las zonas probables para la
nueva planta son Chilca y Huachipa, en Lima. La mudanza se llevaría a cabo, debido a que en
la actual ubicación ya no existe posibilidad de expandirse y la infraestructura actual ya no se
da abasto para poder atender la demanda actual, ya que es importante recalcar que Resemin
atiende al mercado mundial desde esa planta (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de
agosto de 2017). En la Tabla 2, se puede observar el crecimiento sostenible que tienen las
ventas de la compañía a nivel global desde el año 2011 hasta el año 2016.
17
Tabla 2
Crecimiento de las ventas anuales a nivel mundial de Resemin durante el periodo 2011-2016
(en millones de USD$)
GANANCIAS Y PERDIDAS 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Proy 2017
Ventas Netas 61.65 80.00 79.05 81.69 96.38 136.67 183.29
Costo de Ventas 43.01 53.03 52.81 57.36 67.82 91.69 124.33
Utilidad Bruta 18.64 26.96 26.24 24.33 28.56 44.98 58.96
% Utilidad Bruta 30% 34% 33% 30% 30% 33% 32%
Crecimiento de Ventas 30% -1% 3% 18% 42% 34%
Gastos de Operación:
Gastos de Administración 2.72 3.94 4.58 5.29 7.24 8.41 10.94
Gastos de Ventas 4.09 4.99 7.76 7.93 11.80 16.43 22.83
Utilidad Pre Operativa (EBIT) 11.82 18.04 13.91 11.11 9.52 20.14 25.19
% Utilidad Pre Operativa 19% 23% 18% 14% 10% 15% 14%
Ganancia por Venta de Activos

Perdida por Venta de Activos
Otros ingresos 1.39 1.47 0.81 0.99 0.42 0.45 0.32
Otros egresos 0.95 0.62 - - 0.38 - 0.08
Utilidad Operativa (EBT) 12.27 18.88 14.72 12.10 9.57 20.59 25.44
% Utilidad Operativa 20% 24% 19% 15% 10% 15% 14%

Nota. Tomado de “Resemin” por H. Chung, 2018. Lima: Departamento de Finanzas
La Tabla 3 muestra el detalle de las exportaciones de Resemin a lo largo del periodo
2011-2016, y muestra todos los países a los que ha ido exportando sus productos. Los
mercados de Chile, México, Argentina y Sudáfrica, concentran casi el 70% de las
exportaciones de la empresa, lo que demuestra que las exportaciones han tenido un
crecimiento importante año a año, llegando a cifras de crecimiento del 90% en el año 2012 y
40% en el 2015. Este crecimiento se proyecta como sostenible para el año 2017 tal como lo
indica la Tabla 2.
18
Tabla 3
Exportaciones de Resemin en el periodo 2011-2016 (en millones de USD$)
Destinos 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Total por país Porcentaje
Chile 1.25 5.19 3.39 1.83 1.04 2.61 15.31 22.17%
México 0.96 2.92 3.12 1.49 1.98 1.75 12.24 17.73%
Argentina 2.79 1.29 2.28 1.73 1.02 1.40 10.51 15.23%
Sudáfrica - 0.49 1.23 0.66 5.51 1.01 8.91 12.90%
Bolivia 0.52 0.62 1.50 1.42 0.15 1.02 5.22 7.55%
Nicaragua 0.44 0.84 0.64 0.77 0.32 1.07 4.08 5.90%
Zambia 0.09 0.64 1.05 0.65 0.18 1.07 3.68 5.33%
Estados Unidos - - - - - 1.59 1.59 2.30%
India - - - - 1.37 0.08 1.45 2.11%
Brasil 0.47 0.02 0.25 0.07 - 0.40 1.21 1.76%
Canadá - - - 0.51 0.58 - 1.09 1.57%
Guatemala - - - 0.59 0.41 0.02 1.03 1.49%
Tanzania - 0.43 0.55 - - - 0.98 1.42%
Namibia - - - - 0.63 - 0.63 0.91%
Australia - - - - - 0.45 0.45 0.65%
Colombia - - - 0.00 0.30 0.08 0.38 0.55%
Francia - 0.02 - - 0.09 0.09 0.20 0.29%
Congo - - 0.03 0.01 0.03 - 0.07 0.10%
Finlandia 0.02 - - - - - 0.02 0.02%
Guam - - - - 0.01 - 0.01 0.02%
Italia - - - 0.00 - - 0.00 0.00%
Suecia - - - - 0.00 - 0.00 0.00%
Total por año 6.53 12.45 14.05 9.75 13.61 12.65 69.04 100.00%
-
Crecimiento 90.78% 12.80% -30.59% 39.59% 7.04%
Nota. Tomado de “Resemin” por H. Chung, 2018. Lima: Departamento de Finanzas.
19
Con la información de la Tabla 3 se elaboró la Figura 2 en donde se muestra la
participación de los países destino a donde Resemin exporta sus máquinas y repuestos. Se
puede ver que los principales mercados extranjeros son: (a) Chile, (b) México, (c) Argentina,
y (d) Sudáfrica.
0.55% 0.29%
1.49%
0.10% 0.02% Chile
0.65%
0.02% Mexico
1.57% 1.42%
2.11% 0.00%
1.76% 0.91% Argentina
0.00%
5.33% 2.30% Sudáfrica
22.17%
5.90% Bolivia
17.73% Nicaragua
12.90%
15.23%
Zambia
7.55%
Estados Unidos
India
Brazil
Canadá
Guatemala
Tanzania
Figura 2. Participación de los destinos de exportación de Resemin (2011-2016)
La misma información de la Tabla 3 se utilizó para elaborar la Figura 3, en donde se
muestra la tendencia creciente de las exportaciones que tiene Resemin desde el año 2011,
impulsado básicamente por los cuatro principales mercados extranjeros mencionados
anteriormente. Estos tienen un sector minero dinámico y en constante crecimiento y, por esa
razón, han comprado más máquinas y repuestos para sus diversas operaciones.
Actualmente, Resemin es la única empresa en Latinoamérica que fabrica máquinas de
este tipo. Por ello, los productos que ofrece la compañía son lo suficientemente atractivos en
términos de costo-beneficio, y empresas mineras de otros países los requieren fuertemente.
Como se puede ver en la Tabla 3, la demanda hoy en día viene no solo de otros países de
Latinoamérica como Chile, Colombia y México, sino también de países altamente

20
desarrollados en el sector minero tales como Canadá, Australia, y Sudáfrica. Además de ello,
Resemin tiene negocios en la India, Kazajistán, y Zambia. La meta de Resemin es llegar a ser
un fabricante de equipos para minería subterránea en general, incluyendo equipos de acarreo
de material, para así llegar a ser reconocidos a nivel mundial (J. Portocarrero, comunicación
personal, 3 de agosto de 2017).
16.00
14.00
12.00
10.00
8.00
6.00
4.00
2.00
-
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Figura 3. Tendencia creciente de las exportaciones de Resemin en el periodo 2011-2016
2.2 Visión
Desde sus inicios, Resemin se ha caracterizado por ser una alternativa más económica
para sus clientes, ofreciéndoles productividad y ahorro en costos. Después de algunos años, la
empresa se posicionó como el único fabricante peruano de este tipo de máquinas. Es por ello
que la visión de la empresa es la de llegar a ser un fabricante de máquinas reconocido a nivel
internacional, que ofrezca ahorro en costos operativos. Por tal motivo, se propuso una mejora
a la visión de la empresa siguiendo los nueve criterios de evaluación indicados por D’Alessio
(2015). La visión replanteada sería la siguiente: “Hacia el año 2022, Resemin será reconocido
21
en el mercado peruano como el fabricante número uno de máquinas móviles para minería
subterránea, al desarrollar tecnología de punta, a precios competitivos, con marca propia y
exportando dicho modelo de negocio a los continentes en donde la empresa tiene
operaciones, así como a aquellos países a donde aún no ha llegado. Contará, además, con
procesos de gestión certificados y capital humano competente y comprometido con prácticas
sustentadas en la honestidad, puntualidad, eficiencia y responsabilidad que inspiran a nuestra
organización.” Esto contribuirá no solamente a la generación de empleos, sino también a la
promoción de la industrialización y desarrollo tecnológico del país, por lo que será
reconocida mundialmente. Se desarrollará en el rubro minero, principalmente, suministrando
equipos cuyo valor agregado son la robustez a un bajo costo operativo, adaptable y contando
además con un excelente servicio post-venta basado en respuestas rápidas y flexibles
(Resemin, 2015).
2.3 Misión
Una vez planteada la nueva visión de la empresa, también se propuso replantear la
misión de la compañía con el fin de mostrar de manera clara lo que es Resemin como
empresa y cuál es su negocio en el Perú y en el mundo. Se hace hincapié en los bajos costos
operativos, la adecuación de sus productos, rapidez de respuesta, y la creación de tecnología
en el Perú. Además de ello, se mostró en la misión cómo aspira la empresa a servir a la
comunidad vinculada, y como logrará llegar a la visión planteada en el punto anterior. La
misión de Resemin se evaluó de acuerdo a los nueve criterios indicados por D’Alessio
(2015). La misión replanteada sería la siguiente:
“Ser una alternativa global de provisión de maquinaria con bajos costos operativos,
sencillas de operar, mantener y reparar, lo que genera ahorro y satisfacción a nuestros clientes
al resolver problemas críticos generados en el sector de la minería subterránea. Este
posicionamiento es posible gracias a un personal altamente comprometido y calificado, así

22
como a un eficiente servicio de diseño, fabricación, mantenimiento, reparación y venta de
maquinaria y repuestos, cumpliendo con estándares de calidad y de emisiones, por lo que se
promueve así el adecuado cuidado del medio ambiente.” Debido al crecimiento sostenible
desde sus inicios, Resemin es ahora lo suficientemente atractivo para atraer inversión privada
y nuevos accionistas que permitan el desarrollo tecnológico, innovación, industrialización,
investigación y desarrollo en el Perú, lo cual mejoraría también el nivel de educación de los
peruanos. Esto tendrá como fin último que la empresa pueda destacarse en el ámbito peruano
y mundial, al ofrecer equipos con altos estándares de calidad, plazos de entrega relativamente
cortos, un excelente servicio post-venta, con respuestas rápidas, brindando soluciones
flexibles y entregando diseños innovadores de acuerdo a las necesidades específicas de los
clientes, lo cual solucionaría los problemas más críticos en labores subterráneas. Esto también
fortalecerá el servicio de perforación de rocas, que está mejorando continuamente, con el fin
de lograr el mismo nivel de satisfacción del cliente. Los clientes de Resemin se encontrarán
en el Perú y en todos los países del mundo en donde existan labores subterráneas tales como
la exploración mediante el desarrollo de galerías, la producción para el diseño de túneles o la
extracción de minerales (Resemin, 2015).
2.4 Valores
Los siguientes se consideran los principios morales y éticos que regulan la gestión de
la organización, constituyendo la filosofía institucional y el soporte de la cultura de toda la
organización. Estos valores son un referente para la toma de decisiones, por lo que brindan
autonomía a la organización para decidir qué se debe o qué no se debe hacer dentro de la
misma (D’Alessio, 2015). Los valores son los siguientes: honestidad, puntualidad, eficiencia
y responsabilidad.
La Política de Calidad de Resemin está indicada en el Apéndice A, el cual desarrolla
las bases de excelencia para la completa satisfacción de sus clientes.

23
2.5 Código de Ética
El código empresarial de conducta es un documento que describe los derechos y
estándares básicos que Resemin se compromete a cumplir en relación a sus colaboradores, la
comunidad y el medio ambiente (Portocarrero, 2016). Se espera que todos los empleados y
directivos de las compañías del Grupo, así como los socios comerciales, se adhieran a estas
políticas.
En el Apéndice B se encuentra el documento completo sobre el código de ética, el
cual se centra en el compromiso de encontrar la mejor solución que se pueda ofrecer de
acuerdo al análisis del requerimiento de los clientes en cada uno de los países a donde la
empresa exporta las máquinas. Además de ello, la empresa también se centra en el
compromiso hacia su gente, ofreciendo una línea de carrera, mediante la atracción, desarrollo,
y retención de las personas capacitadas y motivadas, para que alcancen sus metas personales
y profesionales. Se hace hincapié también en el espíritu innovador que ha sido la identidad de
Resemin desde sus inicios. La empresa también se compromete a ser un aliado de todos sus
stakeholders, así como de los accionistas, convirtiéndose en una empresa en la que todos
quieren invertir. Asimismo, se valora mucho la transparencia, y la integridad empresarial.
2.6 Conclusiones
La visión, misión, valores, política de calidad y código de ética son el principal
instrumento para lograr el crecimiento constante que viene teniendo Resemin. Debido a estos
lineamientos, la empresa tiene un crecimiento sostenible en el tiempo y, por ello, se ha
mantenido en el mercado minero en el Perú. Estos lineamientos también han permitido a la
empresa exportar sus máquinas a importantes mercados mineros como Canadá, Australia,
Chile y México. Además, se tienen los mercados de Rusia, El Congo, Zambia y Sudáfrica, en
donde la empresa tiene sucursales operando.

24
Capítulo III: El Contexto Global y la Evaluación Externa
El contexto global y la evaluación externa se concentran principalmente en la
exploración del entorno y el análisis de la industria (D’Alessio, 2015). En este capítulo, se
desarrolló la evaluación externa de Resemin, para la cual se desplegó el siguiente
análisis: (a) el análisis tridimensional de las naciones, (b) el análisis de la competitividad
nacional de Porter, y (c) el análisis PESTE. Con los resultados obtenidos, se elaboró la Matriz
de Evaluación de Factores Externos (MEFE) y la Matriz del Perfil Competitivo (MPC), las
cuales son piezas fundamentales del proceso estratégico (D’Alessio, 2015).
3.1 Análisis Tridimensional de Hartmann
De acuerdo con Hartmann en su obra The relations of nations, se puede considerar
tres aspectos relacionados al proceso estratégico: (a) Intereses nacionales, (b) Factores del
potencial nacional, y (c) Principios cardinales (D’Alessio, 2015).
3.1.1 Intereses Nacionales
Los intereses nacionales son aquellos buscados por un Estado para conseguir algo o
protegerse frente a los demás (Hartmann, 1978). Nuechterlein (1973) clasificó estos intereses
en cuatro niveles: supervivencia, vitales, mayores y periféricos (D’Alessio, 2015).
De acuerdo al Plan Bicentenario elaborado por CEPLAN (2011), la visión del Perú al
2021 es la siguiente:
Somos una sociedad democrática en la que prevalece el Estado de derecho y en la que
todos los habitantes tienen una alta calidad de vida e iguales oportunidades para
desarrollar su máximo potencial como seres humanos. Tenemos un Estado moderno,
descentralizado, eficiente, transparente, participativo y ético al servicio de la
ciudadanía. Nuestra economía es dinámica, diversificada, de alto nivel tecnológico y
equilibrada regionalmente, con pleno empleo y alta productividad del trabajo. El país
favorece la inversión privada y la innovación, e invierte en educación y tecnología

25
para aprovechar competitivamente las oportunidades de la economía mundial. La
pobreza y la pobreza extrema han sido erradicadas, existen mecanismos
redistributivos para propiciar la equidad social y los recursos naturales se aprovechan
en forma sostenible, manteniendo una buena calidad ambiental (p.10).
Para conseguir esa visión, existen seis ejes estratégicos: (a) derechos fundamentales y
dignidad de las personas, (b) oportunidades y acceso a los servicios, (c) el Estado y la
gobernabilidad, (d) economía, (e) competitividad y empleo, (f) recursos naturales y el
ambiente.
En la Tabla 4, se presentó la Matriz de Intereses Nacionales del Perú en la que
consolidamos el análisis realizado y en el que se identificó los intereses comunes u opuestos
que se tienen con otros países.
Tabla 4
Matriz de Intereses Nacionales
Intensidad del interés

Interés Nacional Supervivencia Vital Importante Periférico
(crítico) (peligroso) (serio) (molesto)
1. Derechos fundamentales y dignidad de las Estados

personas Unidos, Canadá
Estados Unidos,
2. Oportunidades y acceso a los servicios
Canadá, China
3. Estado y Gobernabilidad Chile*
4. Economía México,
Estados Unidos, Colombia,
China, Canadá, Brazil, Chile
México,
5. Competitividad y Empleo Estados Unidos, Colombia,
China, Canadá Brazil, Chile
6. Recursos Naturales y Ambiente

Estados Unidos,
China, Chile*,
Canadá, Brazil Bolivia*
Nota. *Interés Opuesto
26
3.1.2 Factores del Potencial Nacional
Según Hartmann, existen siete elementos de poder nacional: (a) demográfico, (b)
geográfico, (c) económico, (d) tecnológico-científico, (e) histórico-psicológico-sociológico,
(f) organizacional-administrativo, y (g) militar (D’Alessio, 2015).
Demográfico. De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI,
2017) el Perú cuenta con aproximadamente 31 millones de personas. De estas, 16 millones
forman parte de la Población Económicamente Activa (PEA). Es decir, más de la mitad de la
población se encuentra en capacidad de trabajar. En ese mismo sentido, más del 50% de esta
población tiene entre 25 y 44 años, lo cual significa que existe una fortaleza en la fuerza de
trabajo al ser esta joven y con baja intensidad poblacional.
Geográfico. Una fortaleza adicional del Perú es su territorio y ubicación. De acuerdo
al INEI (2017), el territorio peruano cuenta con 1’285,215.60 km2. Además, es el tercer país
más grande de Sudamérica y es el número 19 en tamaño en el mundo. El Perú se encuentra
ubicado en la parte central y occidental de América del Sur, por lo que cuenta con una
ubicación estratégica para ser puente de conexión entre los mercados de América del Sur,
Asia y Estados Unidos. Se encuentra distribuido en tres regiones: (a) región costeña, (b)
región andina y (c) región amazónica. Según la Central Intelligence Agency (CIA, 2017), las
principales riquezas naturales que tiene Perú son el cobre, el oro, la plata, el petróleo, la
madera, los peces, el carbón, los fosfatos, el potasio, los recursos hidro-energéticos y el gas
natural.
Económico. Según el Reporte de Inflación emitido por el Banco Central de Reserva
(2017), una de las principales fortalezas del Perú es la economía en crecimiento. A pesar de
que en el primer trimestre del 2017 se registró una contracción de este crecimiento por el
impacto negativo que tuvieron el Fenómeno de El Niño Costero y los casos de corrupción, se
espera que el segundo semestre y el 2018 exista una recuperación de la inversión pública y
27
privada. En ese sentido, se espera que el PBI crezca en 4,2% para el 2018. Esto difiere de la
proyección de marzo del 2017, donde se esperaba un crecimiento del 4,1%. En la Figura 4 se
puede observar la evolución del PBI.
Figura 4. Resumen de las Proyecciones del PBI Peruano. Tomado del “Reporte de Inflación
– Junio: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2017-2018”, Banco Central de
Reservas del Perú, 2017.
Por otro lado, la Figura 5 muestra la proyección de crecimiento del PBI para los
siguientes años.
Figura 5. Crecimiento del PBI. Tomado del “Reporte de Inflación – Junio: Panorama actual y
proyecciones macroeconómicas 2017-2018”, Banco Central de Reservas del Perú, 2017.
Tecnológico y científico. De acuerdo con el INEI (2017), solo el 28.9% de la
población tiene educación superior. Adicionalmente, el 40.9% de la población por encima de

28
seis años tiene acceso a internet. De acuerdo con La República (2016), el monto asignado a
Educación es 3.85% con respecto del PBI. Ello refleja un porcentaje bastante bajo comparado
con otras naciones de Latinoamérica.
Histórico, psicológico y sociológico. El Perú es un país con mucha riqueza histórica y
cultural. Su pasado se remonta a culturas precolombinas e incaicas. Es reconocido
mundialmente por su gran legado histórico y cultural (Promperu, 2013).
Desde el punto de vista sociológico, según el INEI, existe una gran desigualdad
económica-social. En el 2016, la tasa de pobreza fue del 20,7%. Sin embargo, esta se viene
reduciendo. En el último año, se redujo en 1,1 puntos porcentuales.
Organizacional y administrativo. El Estado Peruano está organizado en tres poderes
independientes: (a) Poder Ejecutivo, (b) Poder Legislativo y (c) Poder Judicial. Además,
cuenta con organismos autónomos y niveles de gobierno regionales y locales (Instituto para
la Democracia y la Asistencia Electoral, 2008). Uno de los principales problemas de la
administración pública es la lucha contra la corrupción, la cual ha venido siendo un objetivo
sin éxito en el cumplimiento (CEPLAN, 2011).
Militar. El aspecto militar está concentrado en el Ministerio de Defensa Nacional del
Perú, el cual está dividido en tres fuerzas militares: (a) Ejército del Perú, (b) Marina de
Guerra del Perú y (c) Fuerza Área del Perú. De acuerdo al Banco Mundial (2016), el gasto
militar del Perú es del 1.3% del PBI, lo cual lo ubica en el tercer puesto en Latinoamérica
junto con Brasil y Paraguay y después de Colombia (3.4% del PBI) y Chile (1.9% del PBI).
3.1.3 Principios Cardinales
De acuerdo a Hartmann (1957/1983), los principios cardinales nacionales son la base
de la “política exterior”. Es decir, es lo que debe hacer una nación para alcanzar sus
objetivos. (D’Alessio, 2015). Por ello, es importante analizar las oportunidades y amenazas
29
que surgen de los cuatros principios: influencia de terceras partes, lazos pasados, presentes y
futuros, contrabalance de intereses, y la conservación de los enemigos.
Influencia de terceras partes. Perú se encuentra dentro de un contexto globalizado.
En los últimos años, se han firmado tratados de libre comercio (TLC), los cuales afianzan las
relaciones con los países de la región. Ejemplo de estos son los TLCs firmados con EEUU,
Canadá, China, Singapur y Tailandia (MEF, 2017). Otro ejemplo es la Alianza del Pacífico,
la cual tiene como objetivo común favorecer el desarrollo de las economías de los países que
lo integran.
Lazos pasados, presentes y futuros. Los problemas fronterizos con Chile y Ecuador
son los principales lazos del pasado en temas fronterizos con países vecinos. El último
problema limítrofe con Chile finalizó en enero del 2014, con la última sentencia de la Corte
Internacional de la Haya. En ella, se dictaminan los nuevos límites marítimos entre Perú y
Chile. Actualmente, la Alianza del Pacífico une México, Chile, Colombia y Perú con el
objetivo de lograr la libre circulación de bienes, servicios, capitales y personas (Alianza del
Pacífico, 2017).
Contrabalance de intereses. El Perú tiene diversas ventajas comparativas, como su
ubicación y riquezas naturales. Actualmente, se encuentra en búsqueda de encontrar aliados y
mercados para sus principales productos.
Conservación de los enemigos. De acuerdo a la teoría, es necesario conservar a los
enemigos, ya que ellos exigen innovar y crear nuevos productos con valor agregado. Los
países de Latinoamérica compiten por la inversión extranjera y seguirán compitiendo por
capturar mayores inversiones. Chile es uno de los países con el que competimos en aspectos
sociales, económicos y geográficos, como es el caso de la exportación de minerales, donde
prima su predominio sobre el cobre.

30
3.1.4 Aplicación del Análisis Tridimensional en la Organización
Lo mencionado anteriormente debe ser analizado para encontrar la influencia que
tengan en la organización (D’Alessio, 2015). En ese sentido, las oportunidades para Resemin
son numerosas en cuanto al crecimiento de la economía peruana, la creación de mayores
tratados de libre comercio y el potencial de las riquezas naturales del Perú en cuanto a
minerales, los cuales pueden ser traducidos en mayores proyectos mineros que promuevan el
uso de más máquinas como las que Resemin produce y comercializa.
3.2 Análisis Competitivo del País: El Diamante de Competitividad de Porter
3.2.1 Condiciones de los Factores
En este punto se destacaron los principales factores para llevar a cabo un análisis
competitivo del Perú. Estos factores son los siguientes: (a) Condiciones de los factores, (b)
Condiciones de la demanda, (c) Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas, (d)
Sectores relacionados y de apoyo, (e) Azar, y (f) Gobierno. Estos factores se interrelacionan
entre sí como se muestra en la siguiente Figura 6.
Figura 6. Los determinantes de la ventaja nacional: Competitividad de las naciones-modelo

del Diamante. Tomado de “The competitive advantage of nations: With a new introduction”,
por M.E. Porter, 1998a, p. 157, New York, NY: The Free Press
La aplicación de este modelo de interrelación de factores se detalló a continuación:

31
Condiciones de los factores
Recursos naturales. El Perú tiene abundantes recursos naturales, tales como los
metales e hidrocarburos, así como existencia de peces en sus mares. La puesta en marcha de
proyectos como Antamina y Camisea permite que el país sea uno de los líderes en producción
de metales y de gas en el mundo, respectivamente. Así mismo, el Perú es el más grande
productor de alimentos derivados del pescado, principalmente de anchovetas. Sin embargo, la
industria de la pesca en el país es vulnerable frente a los fenómenos climáticos como El Niño.
Los sectores claves en el país son (a) Minería, (b) Agricultura, (c) Pesca y (d) Manufactura
(IHS Inc., 2016). La Tabla 5 muestra el ranking de sectores en el Perú. En ella se puede ver
claramente que la minería de metales es el recurso que mayor valor agregado genera, además
de tener una participación importante en el PBI.
Tabla 5
Perú: Ranking de sectores Top-10 por valor agregado
Nota. Adaptado de “Country Reports – Peru. IHS Economics and Country Risk” por IHS Inc., p. 17.
Ubicación geográfica del Perú. Por otro lado, la ubicación geográfica del Perú en el
cuadrante suroriental, el cual está conformado además por Ecuador y Chile, hace que tenga
una posición expectante y la posibilidad de ser la puerta del hemisferio sur a la cuenca del
pacífico. Esta cuenca incluso es considerada por muchos como una solución para una serie de
32
problemas de los países latinoamericanos (D’Alessio, 2015). La ubicación estratégica del
Perú permite que el comercio exterior se haga más sencillo, ya que puede exportar sin mucha
dificultad a sus cinco principales socios comerciales. Así mismo, la importación de bienes y
servicios de dichos países se hace más sencillo en términos logísticos. Esto se ve favorecido
aún más por los numerosos tratados de Libre Comercio con diversos países firmados en los
últimos años con el Perú, gracias a su política de libre mercado y apertura a la inversión
extranjera (BMI Research, 2016). En la Figura 7 se muestra las rutas de comercio a las que el
Perú tiene acceso para importar y/o exportar.
Figura 7. Numerosos Tratados de Libre Comercio facilitando el comercio con los más
grandes mercados para la exportación. Tomado de Peru (2016). Peru Country Risk Report
por BMI Research, p. 33.
Las rutas comerciales que tiene el Perú favorecen enormemente a uno de sus sectores
clave: la minería. En el Perú, la minería ha sido una actividad que se ha desarrollado desde la
época del Incanato, y ha generado grandes beneficios para el país hasta contribuir de manera
importante al PBI. Esto se debe a la ventaja comparativa que tiene el país por su riqueza y
diversidad de minerales existentes. Esta realidad se ve reflejada en el Índice de Potencial

33
Minero de la encuesta Fraser del año 2014, según el cual ocupamos la posición 46 de 122.
Sin embargo, el factor de tener una riqueza mineral abundante es solo el primer elemento
para tomar en cuenta, ya que no es suficiente solo tener dicha riqueza. Es necesario que se
trabaje sobre dichas riquezas para no depender únicamente de los proyectos mineros de gran
envergadura (Cueva Chauca & Hostia Cardeña, 2016).
Capital. El gobierno peruano a veces no brinda la estabilidad y seguridad jurídica que
garantice la presencia y continuidad de las inversiones mineras. Por otro lado, en el Perú
siguen existiendo conflictos sociales que estancan el desarrollo de esta actividad. A pesar de
estos dos obstáculos, se ha podido ver que los conflictos sociales se han resuelto mediante el
diálogo y negociaciones con las comunidades. Adicionalmente, el Perú ha mantenido una
política abierta para las inversiones extranjeras. Las compañías e inversionistas mineros se
fijan en la tributación, el marco laboral, la estabilidad política y la predictibilidad, la solidez
de las instituciones, la seguridad, entre otros. Por esta razón es que, actualmente, en el Perú,
se encuentran presentes los capitales más importantes del mundo tales como BHP Billiton,
Rio Tinto, Barrick, Mitsui, entre otros. La importante cartera de proyectos mineros en el
Perú, según cifras del Ministerio de Energía y Minas (MEM), está conformada por 54
proyectos que suman en total USD$63,928 millones, de los cuales el 39% se encuentra en
etapa de exploración y el 45% tiene un Estudio de Impacto Ambiental (EIA) aprobado
(Cueva Chauca & Hostia Cardeña, 2016).
Disponibilidad de mano de obra y de profesionales calificados. En lo concerniente a
la disponibilidad de mano de obra y personal calificado, el Perú también se ve favorecido
debido a las cifras elevadas de empleo, densa población económicamente activa en las áreas
urbanas, y una fuerte política en favor a la igualdad de género. Sin embargo, los
inversionistas deben saber las restricciones que existen a las afueras de las ciudades urbanas.
En zonas rurales, existe escasez de trabajadores, en especial, de personal calificado. Riesgos

34
adicionales incluyen la cantidad limitada de inmigrantes y una población que viene
envejeciendo, dos factores que pueden degradar la edad para trabajar de los peruanos en el
mediano o largo plazo. A pesar de esta situación, el Perú tiene un sistema de salud
relativamente bien equipado que protege a la mayoría de sus ciudadanos, en particular a
aquellos que viven en zonas urbanas. En líneas generales, el país tiene un buen desempeño en
este factor de acuerdo con el índice de riesgo del mercado laboral del BMI, el cual coloca al
Perú tercero dentro de 42 países en América Latina con un puntaje de 62.3 de un máximo de
100 (BMI Research, 2016).
Por otro lado, el Perú ofrece una población grande de personas que pueden trabajar,
aproximadamente 20 millones, con una participación femenina de casi el 70%. Esto coloca al
Perú en segundo lugar en América Latina en lo que concierne a la participación de mujeres en
el mercado laboral. Adicionalmente, los trabajadores peruanos han ganado experiencia
práctica, lo cual hace que la productividad se relativamente elevada (BMI Research, 2016).
En la Figura 8 se muestra la población en edad para trabajar – América Latina.
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Domenican Republic
Bolivia
Trinidad & Tobago
Antigua and Barbuda

Costa Rica
Saint Lucia
Colombia
Chile
Anguilla
Puerto Rico
Sanit Kitts and Nevis

Sint Maarten
US Virgin Islands
Argentina
Venezuela
Ecuador
Guyana
Honduras
Cayma Islands
Saint Vincent
El Salvador
Mexico
Paraguay
Uruguay
Montserrat
Panama
Suriname
Aruba
Grenada
Brazil
Haiti
Barbados
Guatemala
Cuba
Nicaragua
Jamaica
Belize
Bermuda
Curacao
Perú
Bahamas
Figura 8. Población en edad para trabajar – América Latina. Tomado de Perú

(2016). Peru Country Risk Report por BMI Research, p. 37.
35
Conocimiento, innovación científica y tecnológica, calidad y especialización. Es
importante también analizar el sistema educativo del Perú, ya que de ahí vienen los
profesionales altamente calificados disponibles para entrar al mercado laboral en los diversos
sectores. A excepción de los colegios y universidades ubicadas en las ciudades altamente
urbanizadas, el sistema educativo en general se encuentra desfasado y ofrece una baja calidad
de enseñanza a los estudiantes. Este problema se acentúa aún más en zonas rurales y alejadas
de la capital, y, sobre todo, en las comunidades aledañas a proyectos mineros y de
hidrocarburos (Rojas Huerta, 2016). Por otro lado, en lo que se refiere a la educación
universitaria, si bien es cierto que el Perú cuenta con importantes universidades privadas y
estatales, reconocidas a nivel de Sudamérica, y que han estado produciendo profesionales de
alta calidad, aún existe una importante brecha entre las competencias de los trabajadores
peruanos y las que demanda el sector productivo, lo cual dificulta el acceso a empleos
formales y de calidad, situación que se agrava más por la informalidad. La baja calidad y
reputación del sistema de formación profesional también ha sido un asunto acusado, según un
informe de OECD del 2016 (Sevillano, 2016).
Como se mencionó previamente, existen profesionales muy especializados que
podrían desempeñarse en los diversos sectores del país. Muchos de ellos son de alta calidad,
sin embargo, es necesario que la infraestructura en general mejore. Según el informe del Perú
(2016) la debilidad más resaltante del país es la infraestructura subdesarrollada que tiene en
todos los sectores, incluyendo la educación. Esto causa descontento social. Dicha situación
impide que el Perú desarrolle proyectos científicos o realice innovaciones tecnológicas en los
sectores claves del país. Mucho depende de innovaciones que vienen del extranjero, y eso
explicaría también por qué la mayoría de los proyectos se llevan a cabo con capital extranjero
(Torres Cuzcano, 2014).

36
3.2.2 Condiciones de la Demanda
Los sectores claves en el Perú son (a) Minería, (b) Agricultura, (c) Pesca y (d)
Manufactura (IHS Inc., 2016). La minería es el sector más importante del país y es el sector
en el cual se centrará el presente trabajo de Planeamiento Estratégico, ya que es la industria
en donde Resemin desarrolla actualmente sus actividades. En líneas generales, las empresas
mineras, principales clientes en este sector, son compradores muy bien informados, son
exigentes y existen segmentos muy especializados, de acuerdo a los requerimientos de cada
mina y de cada área operacional dentro de una sola mina.
Composición o naturaleza de las necesidades de los compradores. Las necesidades
de las empresas mineras se traducen simplemente en el objetivo de incrementar la producción
de minerales con la mayor eficiencia posible. Un aumento de producción equivalente al 2%
implica un incremento en los ingresos de la empresa minera realmente significativos. Por
otro lado, reducciones de costos del mismo orden significan un mayor margen para
comercializar los metales, permitiendo soportar posibles reducciones en el precio de los
metales. Para esto, las operaciones mineras necesitan contar con equipos confiables y de alto
desempeño, que aseguren su producción dentro de la mina, y que dichos equipos cuenten con
una rápida respuesta en lo que se refiere al servicio post-venta.
Por esta razón, las empresas mineras en más de una ocasión no escatiman en invertir
en equipos y servicios que tienen un precio inicial mayor que otros competidores, sin
embargo, tienen un costo de operación y/o mantenimiento, o costo de propiedad más bajo en
el mediano o largo plazo. El costo por no asegurar la continuidad de la producción en las
operaciones mineras bordea los USD$20,000 por hora perdida en la mediana y gran minería.
Este costo que el comprador tendría que asumir por no contar con equipos altamente
confiables se incrementa con el hecho de que tendría que reemplazar el equipo defectuoso por
un equipo nuevo más confiable que el anterior, perjudicando también el costo unitario por
37
onza o libra, dependiendo del metal que se esté produciendo en una determinada empresa
minera.
El tamaño y patrón del crecimiento de la demanda interna. El tamaño de la
demanda de productos ofrecidos por los diversos proveedores mineros está determinado por
el tamaño de la mina en términos de producción de metales. Un proveedor minero podrá
vender más producto a una mina que tenga una producción mayor. Por otro lado, el
crecimiento de la demanda estará determinado por dos factores: (a) Proyectos Brown Field
(incremento de la capacidad instalada de la mina) y (b) Proyectos Green Field (construcción
de un nuevo proyecto minero). Cuando una empresa minera ejecuta una ampliación de
capacidad, requiere de más materiales, equipos, accesorios, y suministros. Para ello, los
proveedores mineros ven un aumento en la demanda que les permitirá incrementar sus ventas.
Se podría decir que este es una oportunidad de incrementar las ventas en el corto y mediano
plazo. Por otro lado, cuando se sabe que un nuevo proyecto será construido, también es una
oportunidad para que los proveedores mineros incrementen sus ventas en el largo plazo. La
construcción de una nueva mina significa que los proveedores mineros tendrán una nueva
fuente de ingresos por las ventas que lleguen a realizar una vez la mina entre en operación (J.
Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
Existen otros dos factores que influyen en el crecimiento o estancamiento de la
demanda: (a) Conflictos socio ambientales y (b) Nivel de precios de los metales (Torres
Cuzcano, 2014). Ya sea que existan conflictos socio ambientales en zonas aledañas a una
operación minera o proyecto, o que los precios de los metales empiecen a bajar, pueden
ocurrir cualquiera de estas dos consecuencias, si no son ambas: (a) postergación en la
construcción de proyectos mineros y (b) cierre de operaciones mineras en pleno
funcionamiento, y a veces de manera permanente (Torres Cuzcano, 2014).

38
A lo largo del siglo XX, se ha podido apreciar que, en líneas generales, el precio de
los metales se ha incrementado aceleradamente en los últimos 20 años (primeras dos décadas
del siglo XXI). Como se puede ver en los siguientes gráficos, el precio de los principales
metales se ha incrementado de manera más pronunciada a partir del año 2000. En las Figuras
7, 8, 9, 10, 11, y 12 se muestra la cotización internacional de los principales metales que se
explotan en el Perú. El crecimiento pronunciado obedece al periodo de bonanza que se inició
a inicios del siglo XXI, debido al incremento de la oferta. Las empresas mineras empezaron a
invertir en tecnologías para lograr economías de escala, lo cual les permitió aumentar sus
niveles de producción.
Es importante resaltar que este comportamiento fue prácticamente el mismo en todos
los metales, incluyendo los metales preciosos, los cuales se desenvuelven en un mercado
totalmente distinto al cobre, zinc, o estaño. Sin embargo, se puede apreciar que en metales
que no son preciosos, tales como el cobre, plomo, zinc, y estaño, han seguido teniendo
fluctuaciones constantes, un comportamiento que se ha mantenido desde la época anterior a la
bonanza.
De igual manera, el comportamiento de precios relativamente estable del oro y la
plata también se ha mantenido desde antes de la bonanza. No obstante, cabe resaltar que estos
dos metales tienen alzas y caídas mucho más significativas y abruptas que la de los otros
metales.
La Figura 9 muestra la evolución del precio del oro, que pasa de USD$310 por onza
en el 2000 hasta llegar a USD$1,670 por onza en el 2011. Un incremento de casi el 440% en
11 años, lo cual significa un crecimiento promedio anual del 40%. Una de las razones que
respaldan el crecimiento antes mencionado, es el incremento de la demanda del oro como
resultado de un mayor interés de los países de adquirir dicho metal como reserva para
situaciones potenciales de crisis.

39
Figura 9. Cotización internacional del oro, 1963-2013 (en dólares por onza). Adaptado de
“Grupos económicos y bonanza minera en el Perú” por V. Torres Cuzcano, 2014, p. 180.
Lima: Centro de Investigación de la Universidad del Pacífico.
La Figura 10 muestra la evolución de otro metal precioso como es la plata, el cual
paso de tener un precio de USD$5 la onza en el año 2000 a un precio de USD$35 la onza en
el 2009, un incremento del 600% en 10 años, con un crecimiento anual promedio del 66% en
nueve años. El precio de este metal se ha incrementado aún más que el del oro.
Figura 10. Cotización internacional de la plata, 1958-2013 (en dólares por onza). Adaptado
de “Grupos económicos y bonanza minera en el Perú” por V. Torres Cuzcano, 2014, p. 181.
40
En la Figura 11, se puede observar el comportamiento del precio del cobre que se ha
incrementado desde unos USD$71 la libra en el año 2000 hasta llegar incluso a USD$400 por
libra en el año 2012. Esto significó un incremento de 463% en doce años, o un incremento
promedio anual del 38%. Se puede observar también que este metal ha tenido un
comportamiento más fluctuante que el oro y la plata.
Figura 11. Cotización internacional del cobre, 1958-2013 (en dólares por libra). Adaptado de
En la cotización del zinc se puede observar, en la Figura 12, que ha tenido un
crecimiento acelerado en aproximadamente 8 años, con un incremento del 325%, es decir, un
incremento anual promedio del 40%. El precio se incrementó desde USD$35 la libra en el
año 2000 hasta llegar a USD$149 la onza en el 2008. Sin embargo, se puede ver una caída
pronunciada a partir de ese mismo año, con una reducción del 50% aproximadamente en solo
tres años hasta llegar a un precio de USD$75 la onza en el 2011.
En lo que se refiere al plomo, la Figura 13 muestra que este se ha incrementado desde
un precio de USD$21 la libra en el año 2001 hasta USD$117 la libra en el 2009. Esto
significa un incremento del 457% en solo 8 años, con un crecimiento anual promedio del
57%. Se puede ver también que el precio de este metal ha caído y se ha recuperado
41
abruptamente, en ambos casos, después del año 2010. Esto muestra un comportamiento
inestable en los precios de este metal.
Figura 12. Cotización internacional del zinc, 1958-2013 (en dólares por libra). Adaptado de
Figura 13. Cotización internacional del plomo, 1958-2013 (en dólares por libra). Adaptado
Finalmente, la Figura 14 muestra la cotización internacional del estaño, el cual tiene
un comportamiento bastante fluctuante. El precio se ha incrementado desde un nivel de
USD$184 la libra en el año 2001 hasta llegar a los USD$1,184 la libra en el año 2012. Ha
42
tenido un incremento de 541% en 11 años, aproximadamente un 49% como crecimiento
promedio anual.
Figura 14. Cotización internacional del estaño, 1958-2013 (en dólares por libra). Adaptado
Medios por el cual las preferencias domésticas de una nación son transmitidas a los
mercados extranjeros. Las preferencias internas del Perú en el sector minero están
determinadas por las especificaciones de cada operación minera. Muchas de estas
especificaciones mineras en realidad han venido hace muchos años del extranjero. Empresas
mineras multinacionales que vinieron al Perú desde hace muchos años dejaron aquí el
estándar bajo el cual se construye un proyecto minero y cómo se lleva a cabo la operación
minera. Por otro lado, también hay algunas ideas sobre cómo se resuelven conflictos socio
ambientales, así como nuevas maneras de reducir costos en las operaciones mineras y nuevos
canales de distribución de los diversos proveedores mineros. Los medios por los cuales se
transmiten estas preferencias internas del sector son principalmente las conferencias, ferias
mineras, viajes internacionales y las noticias sobre la economía mundial (J. Portocarrero,
comunicación personal, 3 de agosto de 2017).

43
3.2.3 Estrategia, Estructura y Rivalidad entre Empresas
El Perú actualmente tiene políticas de apertura económica e incentivos para promover
la inversión privada para llevar a cabo proyectos mineros y en otros sectores. Esta estructura
de la economía permite que siempre existan demandas de maquinarias para las operaciones
mineras, lo cual vuelve atractivo para las empresas proveedoras tener un amplio mercado que
servir. La estrategia de los proveedores mineros es la de poder conocer la operación con el fin
de verificar las necesidades de los usuarios de la mina en lo que concierne a las labores en
interior mina. El amplio mercado hace que la rivalidad entre empresas proveedoras de la
minería sea fuerte. Resemin, así como muchos proveedores mineros, al saber que existen
otras empresas que están ofreciendo lo mismo que ella, se siente incentivada a mejorar sus
procesos, sus estrategias, e implementar programas de mejora continua. Esto a su vez genera
ventajas competitivas en todos los proveedores mineros, incluyendo a Resemin. Por otro
lado, al ser las empresas mineras muy exigentes con sus requerimientos, se incentiva a los
distintos proveedores mineros a brindar un producto de calidad y a mostrar lo mejor de sí en
cada transacción (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
3.2.4 Sectores Relacionados y de Apoyo
En el Perú, la minería es el sector más fuerte de la economía. En el país aún no existen
otros sectores relacionados que sean igual de competitivos que la minería. Otros sectores
como el de hidrocarburos, gas, construcción y minería no metálica comparten los mismos
proveedores. Estos sectores compiten entre sí por ser más competitivos, sin embargo,
ninguno de ellos puede llegar al nivel de la minería, ya que el Perú no es un país
industrialmente desarrollado. El sector minero se ha hecho competitivo debido al amplio
mercado que significa y por el potencial crecimiento que tiene (J. Portocarrero, comunicación

44
Existen otros dos factores que pueden influir en la competitividad de un país:
(a) Azar y (b) Gobierno. El azar es simplemente la ocurrencia de ciertos eventos que podrían
cambiar el curso de los sectores claves en el Perú. Como ya se mencionó anteriormente,
incidentes como innovaciones tecnológicas, crisis en los precios de los metales, crisis
financieras a nivel mundial, cambios abruptos en el tipo de cambio, surgimiento de demandas
regionales, decisiones políticas locales y de países extranjeros. El factor gobierno puede
influenciar de manera positiva o negativa, con acciones tales como subsidios, políticas en los
mercados de capitales, en la educación, regulaciones y mandatos (D’Alessio, 2015).
3.2.5 Influencia del Análisis en Resemin
El análisis efectuado sobre el contexto global y la evaluación externa nos arroja a un
país como el Perú que dentro de los aspectos positivos tiene la capacidad de haber superado
una profunda crisis económica que se produjo en la década del 80. Una vez superada la crisis,
el país ha sabido mantener buenas relaciones con sus países vecinos, salvo algunos intereses
opuestos con países como Chile y Bolivia. Sin embargo, con Chile también existen intereses
comunes, así como con otros países estratégicos como Estados Unidos, Canadá, China,
Brasil, México, y Colombia. El Perú comparte con estos países muchos aspectos en común,
los cuales facilitan las relaciones bilaterales. Por esta razón, ha sido posible firmar diversos
tratados de libre comercio que han contribuido con el desarrollo económico y beneficio
común. En temas competitivos, se tiene a Chile como principal competidor en asuntos
sociales, económicos y geográficos.
Por otro lado, internamente, el Perú tiene una población joven, tiene una ubicación
geográfica estratégica, ya que sirve de conexión entre América del sur, Asia y Estados
Unidos. En su vasto territorio (el tercer país más grande de Sudamérica), se pueden encontrar
como principales riquezas el cobre, oro, plata, petróleo, madera, peces, carbón, fosfatos,
potasio, recursos hidro-energéticos y el gas natural.

45
Además de ello, a pesar de que el crecimiento de la región Sudamérica se ha
deteriorado, el Perú sigue teniendo un crecimiento sostenible, aunque este se ha desacelerado
en los últimos años. Se proyecta que el país tendrá un crecimiento de alrededor del 4%, cifra
menor al promedio que tenía el país y que estaba entre 6% y un 10%.
No obstante, existen aspectos negativos que, aparentemente tomarán más tiempo en
solucionarse. Por ejemplo, solo 28.9% de la población tiene educación superior y se invierte
solo el 3.85% del PBI, porcentaje bajo incluso en la región Sudamérica. La desigualdad de
ingresos, la enorme brecha entre ricos y pobres, una precaria clase media, la desconfianza en
las autoridades por la corrupción y por sucesos históricos son aspectos que desfavorecen el
progreso económico del país, lo cual significa que este dependa mayormente de las
exportaciones del sector minero.
Otro aspecto negativo es la escasez de personal calificado afuera de la capital debido a
la baja calidad de la educación. Esto favorece en parte el hecho de tener un bajo costo en la
mano de obra, sin embargo, también genera un problema, el de no poder satisfacer las
exigencias de un sector productivo como el minero, el cual demanda, en ciertas posiciones,
personal altamente calificado. Sumado a la mala calidad de la educación, sigue la pobre
infraestructura en el país en todos los sectores, lo cual frena los incentivos para la innovación,
y obliga a que los talentos migren al extranjero.
A pesar de estos aspectos negativos, el balance sigue siendo positivo para el sector
minero en el Perú, el principal impulsor del PBI, y este es el contexto donde opera Resemin.
Dicho sector aún sigue siendo afectado por los conflictos socioambientales. Sin embargo, a
través de negociaciones, los problemas se resuelven y, finalmente, los proyectos mineros se
implementan. La oscilación del precio de los metales afecta directamente el desempeño de la
minería en el país. En el Perú, los proyectos Greenfield y Brownfield finalmente se lleven a
cabo, sin comprometer peligro para la sociedad y contribuyendo con el crecimiento del país.
46
Debido a la economía abierta a la inversión extranjera que mantiene el Perú,
numerosas empresas mineras del extranjero han explotado los diferentes metales en el país
desde hace muchos años. Es por ello por lo que dichas empresas mineras se convierten en
compradores bien informados sobre máquinas y servicios para las actividades mineras, ya
que necesitan soluciones confiables para incrementar su productividad y no comprometer
dicha producción mediante paradas de planta inesperadas, que las hacen perder miles de
dólares por hora.
Con esto se concluye que la tendencia de la minería global, la estabilización del
precio de los metales, y, por otro lado, la relativa fortaleza de la económica peruana
finalmente favorecerá las actividades de Resemin, aunque tendrá muchas dificultades y
obstáculos que vencer. Esto hará que la empresa pueda tener un crecimiento vegetativo en el
mediano plazo.
3.3 Análisis PESTE
A continuación, se realizará un análisis de aquellos factores (a) Políticos,
gubernamentales y legales; (b) Económicos y financieros; (c) Sociales, culturales y
demográficos; (d) Tecnológicos y científicos; y (e) Ecológicos y ambientales que no pueden
ser controlados y de los cuales se desprenden oportunidades y amenazas que condicionan el
entorno en el que se desenvuelve la organización, así como la situación de los competidores
en el sector.
3.3.1 Factores Políticos, Gubernamentales y Legales (P)
Los factores políticos han condicionado la inversión en diversos sectores del país, en
particular aquellos escenarios convulsionados correspondientes a las últimas décadas del
siglo pasado, con elevados índices de inflación, bajo crecimiento económico, subversión y la
salida de capital humano hacia el extranjero, todo lo cual tenía un efecto desalentador en la
inversión privada en general.

47
Controladas las situaciones a las que nos referimos en el párrafo anterior, gobiernos
de décadas más recientes han comprendido la importancia de fomentar reglas claras de
inversión, no obstante lo cual han existido elementos de corrupción que han generado
inestabilidad política y un elevado ruido mediático a nivel nacional e internacional. Sin
embargo, la mayoría de los analistas coinciden en señalar que la economía – y por ende los
niveles de inversión – no se han visto afectados. Como señala Diego Macera, Gerente
General del Instituto Peruano de Economía, citado por BBC Mundo “los mercados habían
anticipado lo que iba a ocurrir y por eso esta crisis no ha tenido efectos económicos negativos
en el corto plazo”. Ello, teniendo en cuenta que la estrategia de crecimiento abierta al
mercado y el respeto por compromisos ya asumidos constituyen pilares que permanecen más
allá de cualquier coyuntura política, por lo que no se prevée su modificación ni, por ende,
riesgo alguno a la inversión existente o por existir. Más aún, la disminución de la tensión
política producida tras la asunción al mando del nuevo Jefe de Estado, constituye un
elemento de reducción de las dudas que hubieran podido generarse en los participantes en la
economía nacional y en el sector minero en particular.
Por otro lado, y en relación al marco normativo aplicable a la minería, debe señalarse
que éste fue modificado a inicios de los años 90 con la finalidad de impulsar la inversión
extranjera al sector. Los principales documentos son el Texto Único Ordenado de la Ley
General de Minería aprobado por el Decreto Supremo N° 014-92-EM, la Ley de Promoción
de Inversiones en el Sector Minero aprobado por Decreto Legislativo No 708; la Ley No
27343, Ley que regula los Contratos de Estabilidad Jurídica con el Estado; y el Decreto
Supremo No 162-92-EF, Reglamento de los Regímenes de Estabilidad Jurídica.
Por su parte, el sistema de gestión ambiental está conformado por cinco sistemas:
(a) Sistema de Evaluación de Impacto Ambiental, (b) Sistema Nacional de Evaluación y
Fiscalización ambiental, (c) Sistema Nacional de Gestión de Recursos Hídricos, (d) Sistema
48
Nacional de Áreas Naturales Protegidas y (e) Sistema Nacional de Información Ambiental.
En relación a lo anterior, el Ministerio del Ambiente se constituye como el ente rector del
SEIA y, en tal sentido, promueve el uso de instrumentos de gestión ambiental y los criterios
transectoriales para la operación de dichos instrumentos a fin de asegurar el cumplimiento de
la Política Nacional del Ambiente. Por tanto, de acuerdo a las disposiciones contenidas en la
Ley Nº 27446, Ley del Sistema Nacional de Evaluación del Impacto Ambiental, no podrá
iniciarse la ejecución de proyectos de inversión pública o privada sin la Certificación
Ambiental respectiva.
3.3.2 Factores Económicos y Financieros (E)
De acuerdo con el reporte del Banco Mundial: Perú Panorama General (2017), la
economía peruana ha sido una de las de más rápido crecimiento en la región, con una tasa de
crecimiento promedio de 5.9% en un contexto de baja inflación (2.9% en promedio). La
pobreza moderada (US$ 4 por día según Paridad de Poder Adquisitivo del 2005) cayó de
45.5% en el 2005 al 19.3 % en el 2015, lo que equivale a decir que 6,500,000 de personas
salieron de la pobreza durante dicho periodo. Por su parte, la pobreza extrema (US$ 2.5 por
día según Paridad de Poder Adquisitivo del 2005) disminuyó de 27.6% a 9% en el mismo
rango de tiempo.
Por su parte, y según la misma fuente, el crecimiento del Producto Bruto Interno
siguió acelerándose en el 2016, principalmente en razón de grandes volúmenes de
exportación minera resultantes de proyectos mineros de gran envergadura que ingresaron a su
fase de producción o alcanzaron su capacidad total, como por ejemplo Las Bambas y la
ampliación de Cerro Verde. En ese orden de ideas, se estima que la economía creció por
encima de su potencial a 3.9% en el 2016, aunque se atenuó la potencialidad de un mayor
crecimiento sustentado en volúmenes de exportación minera, en tanto el gasto público
retrocedió y la inversión en el sector siguió disminuyendo.

49
Por otro lado, y siguiendo con las proyecciones del Banco Mundial, el déficit por
cuenta corriente disminuyó de 4.9% a 2.8% del PIB en 2016 debido al aumento en el
crecimiento de las exportaciones y a la disminución de las importaciones. Las reservas
internacionales netas se mantuvieron en un nivel estable de 32% del Producto Bruto Interno a
febrero de 2017. La inflación general promedio llegó a un 3.6% en 2016, debido a que los
impactos del lado de la oferta sobre los precios de los alimentos compensaron la débil
demanda doméstica. Finalmente, el Perú enfrentó un déficit fiscal moderado de 2.6% en el
2016, y provino el mayor déficit de una disminución en los ingresos producto de la
desaceleración económica y la reforma fiscal de 2014. A pesar de ello, con 23.8% del
Producto Bruto Interno, la deuda pública bruta del Perú sigue siendo una de las más bajas de
la región.
La proyección del Banco Mundial para el año 2017 estima que el Producto Bruto
Interno se desacelere ligeramente debido a la estabilización en el sector minero y una todavía
débil inversión privada, afectada por las condiciones globales adversas y la incertidumbre
relacionada con escándalos de corrupción. En relación a las proyecciones de crecimiento,
éstas continúan siendo vulnerables a los impactos externos en relación a precios de productor
(commodities), una mayor desaceleración del crecimiento de China, la volatilidad de los
mercados de capital, la velocidad del ajuste de la política monetaria en los Estados Unidos,
debiendo destacarse que la economía está además expuesta a riesgos naturales, incluyendo
fenómenos climáticos recurrentes como El Niño. Así, para incrementar el crecimiento,
resultan necesarias reformas estructurales y fiscales que liberen la productividad, reduzcan la
informalidad, y mejoren la eficiencia de los servicios públicos.
Por otro lado y en relación a la postura de las fuentes de financiamiento disponibles
para el sector, éstas plantean una serie de requisitos básicos para la inversión, de conformidad
con el Estudio preparado por el BBVA Banco Continental (2017). Así, éstos requieren, entre
50
otros, la reducción de procedimientos administrativos, de preferencia centralizados en una
única entidad estatal; desarrollar un marco legal único que incluya todas las etapas del sector,
desde aspectos previos a la operación de la mina hasta su eventual cierre, incluyendo
protección laboral, ambiental, aspectos de seguridad ocupacional y asuntos tributarios;
canalizar los permisos y autorizaciones a través de una única entidad calificada; establecer
plazos estándares para la revisión y aprobación de documentos a ser presentados por
inversionistas en el sector, entre otros.
3.3.3 Factores Sociales, Culturales y Demográficos (S)
De acuerdo al reporte de Análisis Económico Sectorial de la Minería 2016 emitido
por el Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería – OSINERGMIN, una
variable importante a tomar en cuenta es la disconformidad o contradicción entre los
intereses, objetivos o necesidades que se dan entre la sociedad, el Estado y/o las empresas.
De acuerdo al Reporte sobre Análisis Económico Sectorial del Sector Minería:
Mercado Mundial, Nacional, Efectos Derivados y Visión de Minería (OSINERGMIN 2016),
con respecto a la evolución de los conflictos sociales del sector minero para el periodo del
2011 al 2015, se observa que estos han disminuido desde el año 2012 y, para el año 2016, las
regiones que presentaron mayor incidencia de conflictos sociales activos fueron Áncash,
Puno, Apurímac y Cajamarca. No obstante, es importante notar que el número de conflictos
podriá estar generando un entorno menos atractivo de la inversión minera, toda vez que ésta
podría optar por trasladar su interés hacia localidades menos conflictivas.
En línea con lo anterior y de conformidad con el Estudio preparado por el BBVA
Banco Continental (2017), importantes proyectos mineros se han visto postergados como
resultado de conflictos sociales, principalmente en localidades ubicadas en Piura, Cajamarca,
Arequipa y Puno, por un total de US$ 12,000’000,000. Dichos conflictos, basados
principalmente en acuerdos previos no cumplidos por las empresas mineras o por cuestiones
51
ambientales, son más proclives de existir en localidades con mayores niveles de pobreza y
desigualdad, además de en aquellas con una fuerza laboral agrícola importante, según
identificado por el referido análisis.
Por otro lado, la minería tiene una importante presencia en el mercado de trabajo
peruano. Al respecto, según un estudio de Ángeles, Palomino, Pastor y Pérez (2012), por
cada empleo generado en la minería, se crean nueve empleos adicionales en el resto de la
economía. De esta forma, se puede observar que para el 2013 se alcanzó un máximo de 2084
mil empleos (13.39% de la PEA ocupada), de los cuales 208 mil fueron directos y 1875 mil,
indirectos; y para el 2014 se llegó a un valor mínimo de 1945 mil empleos (12.49%), de los
cuales 195 mil fueron directos y 1758 mil, indirectos.
3.3.4 Factores Tecnológicos y Científicos (T)
Atendiendo a la importancia de la actividad minera para el Perú, resulta vital adoptar
procesos que, haciendo uso de las nuevas tecnologías disponibles en el mercado, conduzcan a
mejoras que permitan la integración de la información y, de esta manera, vuelvan más
eficiente la cadena de suministros y contribuyan a la reducción de costos y a la apertura a
nuevos mercados.
En ese orden de ideas y siguiendo la opinión de Deloitte recogida por Gestión (2016),
las tecnologiá s de información relevantes para mejoras en la cadena de valor son aquellas que
integran los sistemas técnicos, las operaciones de campo, los trámites administrativos y la
integración de datos, lo que conduce a las empresas mineras a lograr un mejoramiento de
procesos, reducción de costos y el incremento de las ganancias. De este modo, el software de
gestión colabora con cada una de las actividades importantes del negocio minero, sea la
extracción del material, el procesamiento y el reparto de la materia prima, como el
equipamiento de la mina, el mantenimiento de los equipos, la mejora en los volúmenes de
producción y hasta un mejor manejo del personal.

52
En el Perú, a lo largo de los años 70, las principales aplicaciones de software se
encontraban relacionadas a modelos de roca mineralizada, reservas de mineral, planes de
largo plazo y análisis de flujos de efectivo. Durante los años 90, se pasó al manejo de los
datos de levantamiento las bases de datos de barreno - es decir de agujeros realizados en la
roca con el propósito de hacerla volar -, y al empleo de tecnología GPS.
En la actualidad, resulta vital una tecnología que interconecte digitalmente una
variedad de equipos a internet, es decir que servidores, computadores personales, móviles y
sensores se incorporan a la red para emitir datos sobre el estado de las operaciones. Para ello,
la adopción de plataformas de tecnologías de la información integradas en la nube es
imperativa a fin de facilitar la colaboración entre la industria minera y sus proveedores.
Adicionalmente, el uso de máquinas inteligentes significa contar con equipos autónomos y
automatizados con capacidad de realizar actividades que permitan la reducción de costos de
mano de obra y, por ende, mejoren la productividad. Tampoco se debe dejar de lado las
soluciones genómicas que implican el uso de bacterias para la extracción de minerales y
enzimas naturales para la generación de procesos biológicos, como la descontaminación de
suelos, la mejora del drenaje en las minas y la mitigación de amenazas a la biodiversidad
mediante el monitoreo biológico. Finalmente, el uso de prendas tecnológicas por parte del
personal de mina (sombreros, lentes, guantes, relojes, etc.) supone ventajas importantes en
materia de seguridad y, por ende, de reducción de costos al mediano y largo plazo.
Lo anterior resulta de vital importancia para Resemin en tanto una mejora en la
productividad del sector minero como resultado de la aplicación de avances de naturaleza
tecnológica y científica traerá consigo, por ende, un incremento en la demanda de los
productos ofrecidos por la compañía en el mercado. Evidentemente el análisis macro de los
párrafos anteriores resulta también de aplicación a la oferta de Resemin, en donde la
inversión en recursos tecnológicos y científicos resulta de prioritaria atención, como veremos

53
más adelante. Así, los objetivos de largo plazo y corto plazo trazados para la empresa
incluyen el incremento del presupuesto asignado a investigación y desarrollo, lo que
repercutirá en el mejoramiento de la maquinaria existente y permitirá incrementar la
innovación en los productos integrantes de su cartera.
3.3.5 Factores Ecológicos y Ambientales (E)
Sin perjuicio de reconocer la importancia de la minería en la economía del país, es
importante tener en cuenta el daño que su aplicación indiscriminada supone para el medio
ambiente, lo que ocurre ante la alteración de ríos, lagos y zonas marino-costeras, así como del
aire y suelos por el vertimiento o emisiones de residuos minerales y gases con alto contenido
de metales tóxicos.
Es vital, en consecuencia, aproximarse a lo anterior a la luz de la Constitución Política
del Perú, la cual reconoce el derecho fundamental de todo ciudadano a gozar de un ambiente
equilibrado y adecuado para el desarrollo de su vida. Para ello, el Estado se encuentra en la
obligación de ejecutar políticas públicas que supongan acciones de prevención y
conservación de los recursos naturales, la diversidad biológica y las áreas naturales
protegidas, así como de evaluación del impacto ambiental de las actividades económicas en el
medio ambiente.
Es en razón de lo anterior que las empresas involucradas en la explotación minera
deben asumir la responsabilidad por los potenciales impactos de sus actividades en el
ambiente, para lo que resulta primordial una fiscalización apropiada por parte del Estado que
evite la generación de externalidades en perjuicio de la sociedad, o una evaluación costo –
beneficio a la inversa que motive al eventual infractor a realizar actos contrarios al medio
ambiente, dado que la sanción que pudiera recibir del Estado resulte poco probable o de poco
impacto financiero o, incluso, a nivel de responsabilidad penal.

54
Así, y tomando en consideración lo mencionado en párrafos precedentes, resulta vital
identificar, evaluar y remediar los daños ambientales más críticos que la actividad minera
genere a efectos de mitigar su impacto en la integridad de los ecosistemas y en la salud
humana, para lo que resultará necesario adecuar los aspectos legales y normativos sobre el
control y fiscalización de la actividad minera, así como de reparación de daños ambientales.
3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
El análisis de factores externos tiene como objetivo identificar los aspectos que
pueden influir en la minería en el Perú e identificar las oportunidades y amenazas, ya sea para
aprovecharlas en beneficio de la organización o, de lo contrario, para disminuir sus
consecuencias. La Matriz MEFE del sector se detalla a continuación:
Tabla 6
Matriz MEFE
Factores Determinantes de Éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
1. Demanda de Productos Minerales 0.11 3 0.33
2. Apertura a Mercado Externos 0.10 3 0.30
3. Crecimiento Económico 0.10 2 0.20
4. Seguridad a la Inversión Extranjera 0.06 3 0.18
5. Normativa de Impulso 0.05 2 0.10
6. Desarrollo de Tecnología 0.08 3 0.24
Subtotal 0.50 1.35
Amenazas
1. Competencia agresiva de competidores 0.09 3 0.27
2. Caída abrupta del precio de los metales en los últimos
años 0.08 2 0.16
3. Conflictos socio ambientales 0.05 2 0.10
4. Minería ilegal 0.05 2 0.10
5. Migración de ejecutivos clave 0.07 3 0.21
6. Aparición de Nuevas Tecnologías 0.06 2 0.12
7. Integración vertical hacia adelante de socios estratégicos 0.05 2 0.10
8. Existencia de proveedores únicos 0.05 2 0.10
Subtotal 0.50 1.16
Total 1.00 2.51
Nota: Tomado del Análisis PESTE
55
Tal como se muestra en la Tabla 6, las oportunidades más importantes para el Perú
son la demanda de productos minerales, la apertura a mercados externos y el desarrollo de
tecnología, mientras que las amenazas más importantes son la competencia agresiva de los
competidores, la migración de ejecutivos clave y la caída abrupta del precio de los metales.
El valor total obtenido es de 2.51, por lo que se puede afirmar que el Perú está ligeramente
por encima del promedio en los actos desarrollados para aprovechar las oportunidades y
neutralizar las amenazas del entorno.
3.5 Resemin y sus Competidores
3.5.1 Poder de Negociación de los Proveedores
Resemin, al ser una empresa que fabrica localmente el chasis de las máquinas, tiene
una gama de proveedores locales. Estos fabricantes locales suministran, básicamente, las
planchas de acero que conforman el chasis. Suministran también los accesorios que hacen
posible el funcionamiento de los equipos. Por otro lado, se tienen las multinacionales que
Resemin representa en el Perú y que suministran los equipos y/o know-how para poder ser
comercializado en el Perú (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
En el caso de los proveedores locales, estos tienen bajo poder de negociación, ya que
para estos suministros existen alternativas de similar calidad y costo. Adicionalmente, el
costo por cambiar de proveedor, en la mayoría de los casos, es muy bajo. Resemin por otra
parte, puede imponer las formas de pago que mejor le convenga a su flujo de caja, y a los
proveedores solo les queda aceptar. Estos proveedores solo pueden competir por precio.
Resemin podría optar por cambiar de proveedor si ve que hay un proveedor alternativo que le
ofrece el mismo producto a un precio menor (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de
agosto de 2017).
Por otro lado, el poder de negociación de los socios estratégicos extranjeros
(multinacionales proveedoras de tecnología de punta) es muy alto. Estos proveedores

56
extranjeros tienen productos tecnológicamente avanzados, algunos de ellos con patentes, y
altamente diferenciados. No hay alternativas a nivel mundial. En caso existiesen alternativas,
el costo por cambiar de proveedor es elevado, lo cual disuade a Resemin de hacerlo. Estas
multinacionales hacen las veces de supervisores de Resemin, ya que imponen cuotas de
ventas al año, además de exigir niveles de stock mínimo de repuestos. Ellos también imponen
sus términos de pago y Resemin debe adaptarse a ello. Así mismo, estas multinacionales son
poseedoras de un know-how difícil de copiar. Llevan a cabo entrenamientos del personal de
ventas de Resemin, así como de su personal técnico. Finalmente, existe el riesgo de que
multinacionales como Montabert decidan integrarse verticalmente hacia adelante, optando
por fabricar ellos mismos máquinas de perforación (J. Portocarrero, comunicación personal, 3
de agosto de 2017).
En la Tabla 7, se listan los principales socios estratégicos con los que Resemin
trabaja. Estos socios estratégicos proveen accesorios con tecnología de punta que son
instalados en las máquinas que fabrica Resemin.
Tabla 7
Principales socios estratégicos de Resemin

COMPANY Country System
Montabert France Drifters
Poclain France, U.S.A. Transmissions, Wheel Motors
DANA Italy, Hungary, Belgium Transmissions, Power Shift and Axles
Deutz Germany Diesel Engines
Parker U.S.A., U.K. and Sweden Cylinders and Hydraulics components
Helac U.S.A. Rotary Actuators
Sauer Danfoss U.S.A. Hydrostatic Pumps
Bosch (Rexroth) Germany, U.S.A. Hydraulic Pumps, Hydrostatics,
ABB U.S.A. Electric Motors
Allen Bradley U.S.A. Electrics, Power Supplies
Sun Hydraulics U.S.A. Hydraulic Valves
Transtronic Sweden Digital Inclinometers
SKF Sweden Lubricators
Alcoa USA Feed Beams
Nota. Tomado de “Entrevista al Gerente General Resemin” por Julio Portocarrero, 2017, 3 de agosto.
La misma información, pero en logos de cada uno de los socios estratégicos
representados en Perú se muestra en la Figura 15.

57
Figura 15. Relación de las representadas de Resemin. Tomado de “La mejor alternativa de
jumbos de perforación para minería subterránea” por Resemin, 2015
(www.Resemin.com/pe/es/)
3.5.2 Poder de negociación de los compradores
El perfil de los compradores de los equipos de Resemin es una empresa minera,
específicamente, las minas de socavón o minas subterráneas. Otros clientes son los
contratistas mineros que ejecutan trabajos de perforación y sostenimiento en la mina, y
quienes llevan sus máquinas, operadores y mecánicos. En términos de producción o toneladas
por día, las minas más grandes en el Perú son las de tajo abierto. Sin embargo, las minas
subterráneas producen lo suficiente como para sustentar el mecanizado de las labores de
exploración y desarrollo de las galerías mediante máquinas móviles. La producción
actualmente se lleva a cabo en la planta concentradora, en donde se utilizan molinos y
espesadores. No obstante, esta parte del proceso ya no es el alcance que tiene Resemin (J.
Actualmente las empresas mineras llevan a cabo sus labores de desquinchado,
sostenimiento y acarreo de escombros mediante la adquisición directa de estas máquinas o el
empleo de un contratista que lleve a cabo dichas labores en la mina con una flota de estos
equipos y personal calificado para operar las máquinas. El ciclo de producción en una mina
para llevar a cabo las labores de exploración y desarrollo de las galerías es un punto crítico,
ya que toda la mina depende de que estas labores se lleven a cabo de manera continua para
poder cumplir con sus cuotas de producción. Por esta razón es que todas las minas invierten
58
la mayor cantidad de dinero en los procesos continuos como este y, para ello, requieren de
máquinas especializadas de perforación, sostenimiento, desquinchado y acarreo de escombros
(J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
Dado que, por lo general, las empresas mineras mantienen un flujo de caja solvente,
disponen del efectivo o el financiamiento necesario para poder adquirir y/o contratar servicios
especializados en estas labores con el fin de obtener la mayor cantidad de producción posible.
Por esta razón, no escatiman en costos con tal de asegurar la producción día por día. Sin
embargo, también pueden optar por cambiar de alternativas si ven que la productividad del
equipo es la misma o mayor la de otro equipo con un valor de inversión menor. Los
compradores tienen un poder de negociación elevado porque ellos pueden determinar los
plazos de pago a sus proveedores, y debido a los elevados volúmenes de compra, los
proveedores aceptan sin refutar las nuevas condiciones de venta. Además, el costo por
cambiar de proveedor es muy bajo en la mayoría de los casos (J. Portocarrero, comunicación
3.5.3 Rivalidad entre Competidores
Actualmente existe una intensa rivalidad entre los dos principales proveedores de
equipos para minería subterránea: Atlas Copco y Sandvik, dos multinacionales mundialmente
reconocidas por su prestigio, trayectoria y la buena calidad de sus equipos, además de contar
con soporte técnico. Ellos compiten directamente con Resemin, ya que ofrecen todo el
paquete de equipos para el ciclo completo de producción en mina subterránea. Existen otros
fabricantes de máquinas para minería subterránea que ofrecen alguno de los equipos para
minería subterránea: (a) MacLean Engineering y (b) BTI, ambos de origen canadiense. En
este contexto, Resemin se posiciona como una alternativa de bajo valor de inversión y bajo
costo operativo (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).

59
La meta de la empresa es poder ofrecer todo el paquete de equipos que se utiliza en el
ciclo de producción en minería subterránea. Todos estos participantes ofrecen equipos
relativamente similares, de la misma calidad, y básicamente con el mismo soporte técnico.
Sin embargo, una ventaja competitiva que está ofreciendo Resemin es la de tener equipos con
valores menores al de sus competidores y con plazos de entrega mucho menores a los de su
competencia, quienes, además de fabricar los equipos en sus respectivas plantas de
fabricación alrededor del mundo, deben importar los equipos al Perú. Por otro lado, a
Resemin se le haría más sencillo también tener repuestos en stock en Lima, con el fin de
poder atender emergencias con algunos de los equipos (J. Portocarrero, comunicación
3.5.4 Ingreso Potencial de Nuevos Competidores
Existen altas barreras de entrada para nuevos competidores. La inversión necesaria
para poder fabricar este tipo de máquinas es relativamente elevada. Además de ello, es
necesario contar con infraestructura que permita brindar un soporte técnico postventa, además
de contar con repuestos en stock para entregas inmediatas.
3.5.5 Ingreso Potencial de Productos Sustitutos
Así como en el pasado estas máquinas para minería subterránea fueron el sustituto
para las antiguas labores de exploración y desarrollo de galerías, siempre existe el potencial
de que, en el futuro, se desarrollen nuevas tecnologías que permitan llevar a cabo las mismas
labores de manera más segura, para quizás lograr tener cero fatalidades, y, por otro lado,
lograr avances más rápidos. Incluso hoy, ya existen sustitutos para los scalers en general.
Actualmente, existen equipos de desquinchado de roca que utilizan uñas para desmoronar la
roca, como el desarrollado por Atlas Copco. Por otro lado, MacLean Engineering desarrolló
el water scaler, que consiste en desmoronar roca con un chorro de agua a presión. Con esto, el
Scalemin de Resemin, así como los scalers de BTI, Atlas Copco y Sandvik, podría verse
60
desplazado, puesto que las nuevas tecnologías actúan como productos sustitutos (J.
3.6 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
El objetivo de esta herramienta es identificar a los principales competidores de una
empresa. Con ello, las fortalezas y debilidades se determinarán para la empresa y sus
respectivos competidores, lo cual permitirá que la empresa pueda inferir sus estrategias. Se
consideraron los lineamientos establecidos por DÁlessio (2015).
Los competidores principales de Resemin son Atlas Copco y Sandvik. Se
determinaron 10 factores de éxito. Con respecto al primer factor, Resemin cuenta con un
estándar mínimo de calidad, pero aún debe continuar trabajando en este aspecto para llegar al
nivel de sus principales competidores. En relación al segundo factor, la empresa tiene mayor
fortaleza por temas de costo-beneficio, facilidad de uso y retorno de inversión rápido. El
tercer factor favorece a la empresa, pues Resemin tiene alta velocidad de respuesta a
problemas técnicos en la mina. El cuarto factor es una gran fortaleza de la empresa, ya que se
enfocan en customizar las máquinas según el cliente. Esta es una de las principales ventajas
competitivas que tiene Resemin, pues aprovechó esta oportunidad no contemplada por sus
competidores. El quinto factor, se refiere a que, en cuanto a costos, los equipos de Resemin
cuestan menos al igual que sus repuestos en comparación con su competencia (J.
En relación al sexto factor, variedad de productos, Atlas Copco y Sandvik ofrecen una
gama completa de equipos en minería subterránea mientras que Resemin está aún en proceso
de desarrollo de este aspecto. La capacidad de producción de la empresa no es ineficiente
pero todavía no está a nivel mundial como sus competidores. En cuanto a inversión en
tecnología e innovación, Atlas Copco y Sandvik invierten en diseño de productos, pero toman
tiempo prolongado, mientras que Resemin utiliza un método de innovación diferente porque
61
tienen una unidad de negocio llamada “Operación Mina”, la cual recaba información de
operaciones y retroalimentación de los clientes para poder diseñar o mejorar los equipos (J.
La participación de mercado de Atlas Copco y Sandvik suma 85% mientras que
dentro del 15% restante, Resemin tiene 4%. Finalmente, en cuanto a experiencia de la
industria, Atlas Copco empezó en 1873, Sandvik en 1862 y Resemin en 1989. Por lo tanto, es
notable los años de diferencia entre Resemin y sus competidores. Sin embargo, se debe
resaltar que, a pesar del poco tiempo que Resemin se encuentra en el mercado, ha sabido
aprovechar las debilidades de sus competidores para convertirlas en sus fortalezas (J.
Tabla 8
Matriz de Perfil Competitivo
RESEMIN ATLAS COPCO SANDVIK

Factores clave de éxito Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1. Estándar de calidad - equipos
heavy duty 0,12 3 0,36 4 0,48 4 0,48
2. Valor agregado de productos 0,08 4 0,32 3 0,24 3 0,24
3. Rapidez de reacción - soporte
post-venta 0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36
4. Flexibilidad de adaptación de
productos 0,10 4 0,40 2 0,20 1 0,10
5. Competitividad en costos 0,10 4 0,40 3 0,30 3 0,30
6. Variedad de productos 0,10 3 0,30 4 0,40 4 0,40
7. Capacidad de producción 0,10 2 0,20 4 0,40 4 0,40
8. Inversión en tecnología e
innovación 0,08 2 0,16 4 0,32 4 0,32
9. Participación de mercado 0,08 2 0,16 4 0,32 4 0,32
10. Experiencia en la industria 0,12 2 0,24 4 0,48 4 0,48
Total 1,00 3,02 3,50 3,40
Nota. Tomado de la entrevista personal realizada al Ing. Julio Portocarrero Miranda, Gerente General
Resemin S.A., 2017
3.7 Matriz del Perfil Referencial (MPR)
La Matriz del Perfil Referencial (MPR) considera los mismos 10 factores de éxito
revisados anteriormente en la MPC. El objetivo de esta herramienta es hacer un
benchmarking con las mejores prácticas en el sector global. Como se puede observar en la
62
Tabla 9, se puede tener como referencia a las empresas Fucheng, Komatsu y Caterpillar.
Fucheng, empresa china se consideró en la matriz debido a que China es el único país que
tendría el potencial de fabricar todo el paquete completo de máquinas que poseen Atlas
Copco, Sandvik y Resemin. Komatsu posee bastante reconocimiento en el mercado pero falta
mayor enfoque de rapidez en soporte post-venta, competitividad en costos y flexibilidad de
adaptación de productos. Para el caso de Caterpillar, la única debilidad es la competividad en
costos. Además, la empresa debe seguir mejorando en su soporte post-venta y variedad de
productos.
Tabla 9
Matriz de Perfil Referencial
RESEMIN FUCHENG KOMATSU CATERPILLAR

Factores clave de éxito Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
1. Estándar de calidad - equipos
heavy duty 0,12 3 0,36 3 0,36 4 0,48 4 0,48
2. Valor agregado de productos 0,08 4 0,32 3 0,24 4 0,32 4 0,32
3. Rapidez de reacción -
soporte post-venta 0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36 3 0,36
4. Flexibilidad de adaptación de
productos 0,10 4 0,40 3 0,30 2 0,2 4 0,4
5. Competitividad en costos 0,10 4 0,40 4 0,40 2 0,2 2 0,2
6. Variedad de productos 0,10 3 0,30 3 0,30 3 0,3 3 0,3
7. Capacidad de producción 0,10 2 0,20 4 0,40 4 0,4 4 0,4
8. Inversión en Tecnología e
innovación 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32 4 0,32
9. Participación de mercado 0,08 2 0,16 2 0,16 4 0,32 4 0,32
10. Experiencia en la industria 0,12 2 0,24 3 0,36 4 0,48 4 0,48
Total 1,00 3,02 3,12 3,38 3,58
Nota. Tomado de la entrevista personal realizada al Ing. Julio Portocarrero Miranda, Gerente General Resemin S.A., 2017
3.8 Conclusiones
Resemin es una empresa con 28 años en el mercado. Sin embargo, a pesar de su corto
tiempo ha sabido hacer frente a sus competidores principales (Atlas Copco y Sandvik)
sacando provecho de su principal ventaja competitiva, que es la de brindarle al cliente lo que

63
necesita, adaptando sus máquinas y servicios, y otorgar valor agregado a sus productos y
rapidez de reacción, sobre todo en el servicio post-venta.

64
Capítulo IV: La evaluación interna de Resemin
La evaluación interna consiste primeramente en identificar los males, los síntomas, y
las causas existentes en la organización. Posteriormente se muestra el análisis AMOFHIT
presentado por D’Alessio (2015), y consiste en auditar los principales aspectos de la empresa
dentro de todas sus áreas. Resemin actualmente opera con las siguientes áreas: (a) Almacén,
(b) Comercio exterior, (c) Contabilidad, (d) Control de calidad, (e) Costos, (f) DMR, (g)
Fabricación, (h) Finanzas, (i) Gerencia general, (j) Ingeniería, (k) Ingeniería técnica, (l)
Logística, (m) Mantenimiento, (n) Operaciones, (o) Planeamiento, (p) Postventa, (q)
Recursos humanos, (r) SIG, (s) Sistemas, (t) Tesorería y (u) Vigilancia. El análisis de los
males endémicos, síntomas, causas y el análisis AMOFHIT abarcarán todas estas áreas
mencionadas. Junto con la evaluación externa, los objetivos de largo plazo (OLP) y el análisis
AMOFHIT, se determinará el proceso estratégico a seguir (J. Portocarrero, comunicación
Resemin actualmente cuenta con personal calificado en todas sus áreas. Este el
resultado de haber optado por incorporar a personal de Atlas Copco desde la Gerencia
General hasta pasar por diversas áreas como Operaciones, Recursos Humanos, y el Área
Comercial. Sin embargo, si bien es cierto que la organización ha mejorado enormemente
debido a la nueva Gerencia General, es necesario aún eliminar principalmente cuatro males
endémicos predominantes en la empresa: (a) Falta de difusión de la visión, misión y de los
objetivos estratégicos, (b) Falta de trabajo en equipo, (c) Falta de un plan de capacitación
anual para todo el personal y (d) Cultura organizacional débil (J. Portocarrero, comunicación
Se encontró que el primer mal endémico es la falta de difusión de la visión, misión, y
de los objetivos estratégicos. En todos los niveles de la organización, el personal no tiene
claro hacia dónde se dirige la empresa, o tiene un concepto distorsionado, el cual difiere entre
65
las áreas funcionales. Esto ha generado que cada área, y en algunos casos, cada empleado
lleve a cabo sus labores de manera individual, sin empatía hacia otros trabajadores u otras
áreas. Ello ha generado que algunos procedimientos se vean entrampados debido a que cada
área busca solo su propio beneficio y que son incapaces de negociar para llegar a un acuerdo.
Esto, además de generar demoras en la ejecución de las operaciones diarias, también pone en
peligro el logro de los objetivos que tiene Resemin en el largo plazo. El personal solo tiene
una visión cortoplacista, que busca únicamente resultados visibles en cifras sin proyectar la
organización a futuro. Es necesario que la organización empiece a creer en el planeamiento
estratégico (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
El segundo mal es la falta de trabajo en equipo. Puesto que cada área funcional en la
empresa solo busca su propio beneficio, ven a otras áreas como amenazas para el progreso de
sus funciones. Además se generan los problemas expuestos en el mal anterior. Esto también
ha generado conflictos interpersonales, los cuales ha generado un mal clima laboral. Por ello,
se produce una barrera en la comunicación, la cual genera incluso egoísmo y envidia. Esto
también podría motivar que la retención de los empleados se reduzca drásticamente, lo que
causaría un daño enorme a la organización, teniendo en cuenta que este había tenido ya una
mejora sustancial desde el año 2015. La falta de trabajo en equipo también impide que toda la
organización sea consciente de su verdadero potencial y que lo desarrolle a plenitud (J.
El tercer mal es la falta de un plan de capacitación anual para todo el personal. Todo
el personal debe ser capacitado y comunicado sobre la visión, la misión y los objetivos
estratégicos de la compañía, algo que no se está haciendo, según el primer mal endémico
descrito inicialmente. Sin embargo, todo el personal también debe ser capacitado para
mejorar el desempeño de las diversas funciones que desempeñan, además de llevar a cabo un
plan de capacitación sobre los valores de la empresa. La falta de capacitación desmotiva a

66
todo el personal, lo cual puede estar generando también la falta de trabajo en equipo.
Adicionalmente, la falta de capacitación del recurso humano deteriora la calidad de la
organización y afecta negativamente sus resultados (J. Portocarrero, comunicación personal,
3 de agosto de 2017).
Finalmente, el cuarto y último mal es la cultura organizacional débil. La falta de
comunicación de la visión, misión, objetivos estratégicos, valores, así como la falta de
capacitación a todo el personal, ha generado que no exista el trabajo en equipo, lo cual deriva
en una cultura organizacional débil. Los empleados aún no se sienten del todo identificados
con la empresa. Esta situación podría generar también que los empleados busquen otra
empresa en la cual trabajen en mejores condiciones y con mayores motivaciones (J.
Los males descritos con anterioridad generan los siguientes síntomas: (a) poca
motivación y moral del personal, (b) duplicidad de tareas, (c) falta de sinergia (d)
subutilización de recursos y (e) lentitud administrativa y burocracia. A continuación, se
describirán brevemente cada uno de estos síntomas actuales en la compañía (J. Portocarrero,
En primer lugar, es evidente que la falta de comunicación y capacitación genera
desmotivación en los empleados. Esto pone en peligro los planes a largo plazo de la empresa,
ya que funcionarios claves podrían optar por irse de la organización. Segundo, el tener cada
área sus propios valores institucionales, y diferentes y distorsionados conceptos de la visión y
misión, hace que se dupliquen las tareas, lo cual trae consigo ineficiencia y pérdidas de horas
productivas. Tercero, la duplicidad de tareas también genera una falta de sinergia entre las
diferentes áreas. Tanto los recursos humanos como los activos de la empresa se están
subutilizando, por lo que no llegan a su máximo potencial. La duplicidad de tareas también

67
está generando lentitud en los procedimientos administrativos (J. Portocarrero, comunicación
En el caso de Resemin, se encontró que las causas de estos males endémicos no son
por una gerencia deficiente sino más bien de una mejora y crecimiento relativamente lento.
Esto se debe a que, antes del año 2015, la organización estaba en condiciones mucho peores.
Con la llegada del Ing. Julio Portocarrero, las mejoras fueron significativas y, gracias a eso, el
crecimiento de las ventas, que ya eran sostenibles, se empezó a acelerar. Logrando eliminar
los males identificados, el crecimiento de la empresa podría ser más acelerado aún. La
empresa podría mejorar mucho más rápido, las ventas podrían tener un crecimiento más
acelerado aún, y la participación de mercado podría crecer más, si es que estos males se
eliminasen en el mediano plazo (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de
2017).
La gerencia general tiene un desafío: encontrar la manera de retener a sus
funcionarios claves y que no migren a la competencia. Es necesario, también, implementar un
sistema de monitoreo integral y de análisis de cambios en el entorno. La gerencia general
necesita también implementar un sistema que mejore la eficiencia en los procedimientos y
elimina la burocracia, tales como un Enterprise Resource Planning (ERP). Finalmente, el
esfuerzo comercial debe ser doblegado, con recursos humanos y sistemas que les permitan
mejorar la eficiencia comercial, tales como el Customer Relationship Management (CRM) (J.
4.1 La Evaluación Interna y el Ciclo Operativo
Una vez analizado los males, síntomas y sus respectivas causas, es ahora menester
hacer el análisis AMOFHIT, el cual también abarca una auditoría de todas las áreas de la
empresa en mención.
68
4.1.1 Administración y Gerencia (A)
Resemin, desde sus inicios hasta el año 2015, ha tenido como gerente general al
fundador y dueño de la compañía. Si bien es cierto la empresa ha tenido un crecimiento
sostenible durante todo este tiempo, el crecimiento se ha acelerado en los últimos dos años
debido, no solamente al repunte del precio de los metales en el sector minero, sino también a
la acertada decisión del Sr. James Valenzuela de delegar el cargo de Gerente General al Ing.
Julio Portocarrero, quien trabajó en Atlas Copco durante casi 20 años. Además de ello, el Ing.
Julio Portocarrero ya ha tenido durante varios años cargos gerenciales en Atlas Copco y su
incorporación ha mejorado significativamente la imagen de la compañía (J. Portocarrero,
El Gerente General optó por seguir la política de traer a Resemin personal de Atlas
Copco para trabajar en las diversas áreas, incluyendo el departamento de Recursos Humanos,
quienes se encargaron de formalizar los perfiles de cada puesto de trabajo. La llegada del
personal de Atlas Copco permitió agilizar el proceso de mejora de la empresa. Incluso se
detectaron algunas irregularidades y malas prácticas que el actual Gerente General eliminó
inmediatamente. El trabajo en equipo del personal de Atlas Copco también ha incrementado
la confianza de los clientes y ha mejorado la imagen de la compañía en frente de ellos.
Finalmente, es importante mencionar que esto ha levantado enormemente la reputación de la
alta dirección y sus gerentes (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
Hasta antes del año 2015 la empresa no disponía de un sistema de toma de decisiones,
ni tampoco existía un control gerencial efectivo. Si bien es cierto que las decisiones las
tomaba el fundador de la compañía, el Sr. James Valenzuela, era necesario, también, tener un
sistema estándar para tomar las decisiones y ejercer un control gerencial efectivo. Con el
ingreso del Ing. Julio Portocarrero, se ha venido implementando de manera progresiva
algunas prácticas corporativas que tenía en Atlas Copco. Actualmente, Resemin lleva a cabo
69
una evaluación del cliente, del proyecto minero en donde se desenvolverá el cliente,
evaluación de la competencia, e identificación del servicio que requiere el cliente (J.
Resemin tampoco contaba con prácticas de gobierno corporativo transparente.
Existían muchas actividades que la alta gerencia desconocía, lo cual generaba pérdidas
económicas o mermas en los procesos de fabricación. Por otro lado, si bien la empresa no
cuenta con un sistema de Responsabilidad Social Corporativo, el funcionamiento de la planta
de fabricación está generando empleo para muchos obreros. Además de ello, esta iniciativa es
una manera de incentivar el desarrollo de la industrialización que necesita el Perú (J.
En lo que se refiere a la calidad y la experiencia del equipo directivo, Resemin ahora
cuenta con una plana gerencial de primer nivel, ya que muchos de ellos han venido de Atlas
Copco. Ellos, incluyendo al Gerente General, tienen una vasta experiencia en el sector que les
permite hacer frente periodos de recesión y de precios bajos de los metales en la minería (J.
Los proveedores mineros, en general, no realizan un planeamiento estratégico formal.
Sin embargo, se puede apreciar que empresas grandes tales como Atlas Copco y Sandvik, y
otras empresas de similar envergadura dentro del sector, sí realizan un planeamiento
estratégico para poder crecer interna y externamente. En el caso de Resemin, hasta antes del
año 2015, no existía un planeamiento estratégico integral. Ciertos lineamientos fueron traídos
desde Atlas Copco, para poder elaborar un planeamiento estratégico, sin embargo, este
Planeamiento Estratégico Asignado también será de utilidad a la empresa como una
herramienta para elaborar un planeamiento estratégico para la empresa en el largo plazo (J.

70
En referencia a la red de contactos, incluso desde sus comienzos, Resemin siempre
tuvo una fuerte red de contactos entre los clientes mineros. Esto gracias a que el Sr. James
Valenzuela tenía antecedentes de haber trabajado con los mismos clientes en otras empresas,
proveyendo materiales y equipos a la minería. Existe una excelente relación comercial con
los clientes, y se ha venido fortaleciendo con los años. A partir del 2015, esta relación se ha
posicionado de manera diferente con los clientes, ya que las empresas mineras siempre
habían confiado en la seriedad de los profesionales de Atlas Copco que ahora trabajan en
Resemin (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
Resemin comenzó a operar en la minería del Perú como una alternativa para reparar
máquinas manuales para minería subterránea a bajo costo. Además, nació como,
prácticamente, la única alternativa para suministrar repuestos, ya que, a finales de la década
de los 80s y comienzos de los 90s, era muy difícil establecer negocios e importar repuestos
del extranjero debido al terrorismo que existía en ese entonces. Con el tiempo, Resemin se
fue posicionando como una alternativa económica para muchas empresas mineras que
necesitaban reparar máquinas a bajo costo y en un plazo de entrega corto (J. Portocarrero,
En el año 2002 deciden fabricar su primera máquina con materiales locales. En sus
inicios sus máquinas no tenían una buena performance, lo cual hizo que la imagen de
Resemin se vea deteriorada. Sin embargo, James Valenzuela se las ingenió para ir mejorando
el desempeño y la calidad de las máquinas para sus clientes. Con la llegada del Ing. Julio
Portocarrero, la imagen de la empresa ha cambiado totalmente, y ahora los clientes tienen
mayor confianza en los equipos que la empresa puede fabricar, además de un fuerte y
organizado servicio postventa, algo que no existía anteriormente (J. Portocarrero,

71
4.1.2 Marketing y Ventas & Investigación de Mercado (M)
En lo que se refiere a la promoción de los productos de Resemin, la empresa utiliza
las revistas relacionadas al sector minero. A su vez, realiza una intensa exhibición en las
redes sociales. Asimismo, hace muchos esfuerzos e invierte una buena cantidad de dinero
para participar en las diversas ferias mineras que se llevan a cabo en el Perú, así como en los
países en donde la empresa tiene operaciones, y en eventos relacionados al sector y que son
difundidos a nivel mundial (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
Por otro lado, para el área de ventas, se piensa implementar un sistema CRM, el cual
incluye el ERP dynamics versión AXP3CU11. Paralelamente, se tiene pensado contratar a
ejecutivos de venta y Key Accounts Managers como fuerza de ventas, con el fin de
consolidar la expansión de la empresa. Hoy en día, existen dos personas, además del Ing.
Julio Portocarrero y el Sr. James Valenzuela, quienes llevan a cabo la labor de ventas en la
empresa (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
Actualmente, existe una alta concentración de ventas por productos específicos. Las
máquinas de perforación se venden únicamente a empresas mineras de socavón y solo al área
de mina. El mix de productos de la empresa aún no completa el ciclo de trabajo en una mina
subterránea, sin embargo, la fortaleza que tiene es el costo-beneficio. Aún no existe una
política de precios formal y los descuentos son brindados debido a la excelente relación y
amistad que tienen el Sr. James Valenzuela y el Ing. Julio Portocarrero con los clientes a
quienes conocen desde hace varios años. La participación de mercado actualmente se
encuentra en un 4% a nivel mundial y en el mercado peruano en un 30%, en ambos casos por
detrás de Atlas Copco y Sandvik. Otra fortaleza que tienen los productos de Resemin
actualmente es que pueden ser fabricados de manera customizada, adaptados específicamente
a las necesidades de cada cliente. Esto ha incrementado la lealtad de la marca en los últimos
años (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).

72
4.1.3 Operaciones & Logística e Infraestructura (O)
La auditoría del área de operaciones productivas, servicios y logística comenzó,
primero, con la identificación del mapa de procesos, el cual se muestra a continuación. En la
Figura 16 se muestra el mapa de procesos de Resemin con la certificación ISO 9001:2008.
Figura 16. Mapa de procesos ISO 9001:2008. Tomado de “Manejo de residuos sólidos 2017.
Plan. Código: O 03-SIG REVISIÓN: 01.” por L. Valenzuela, 2017, Resemin, p. 10.
Por otro lado, se desarrollaron las siguientes variables concernientes a este punto:
Costos de fabricación en relación a la industria y los competidores. Los costos de
fabricación de las máquinas de Resemin son mucho más bajos que los de sus principales
competidores. Esto se debe, principalmente, a dos factores. Por un lado, se tiene que la mano
de obra en el Perú tiene un menor costo y, aun así, es lo suficientemente calificada para poder
llevar a cabo trabajos en una fábrica, así como también llevar a cabo trabajos de reparación
de estos equipos. Por otro lado, Resemin tiene la ventaja de poder adquirir materiales directos
e indirectos localmente, y evita así costos de importación. Solo la perforadora se importa
desde Francia. Adicionalmente, la empresa utiliza el método Pareto y ABC para el control de
73
inventarios. En lo que se refiere a tercerización, la empresa opta por servicios de
mantenimiento de motores diesel y el personal requerido para ello cuando es necesario (J.
Facilidades de ubicación y diseño de la planta. La planta de fabricación se encuentra
en el mismo edificio en donde están las oficinas y casa matriz. La planta está ubicada en el
distrito de Ate, y consta de un terreno de 15,000 m2. Este espacio es para la planta, almacenes
y oficinas administrativas. La ubicación de la planta resulta estratégica en todos los sentidos,
ya que se ubica cerca al Puente Santa Anita, el cual conecta la Panamericana Norte con la
Panamericana Sur y la Carretera Central. Al momento de ir a vender los equipos o atender las
necesidades postventa de los equipos, es muy sencillo acceder desde la planta hacia las vías
principales de acceso. Resemin puede llegar fácilmente a las minas del norte, sur y centro
desde su ubicación estratégica. Por otro lado, esta misma ubicación le permite fácil acceso a
los transportistas que se encargan de recoger los equipos y repuestos que se despachan desde
este punto, lo que facilita el tráfico de materiales hacia el cliente (J. Portocarrero,
No obstante lo anterior, y como se analizará en detalle más importante, es importante
señalar que Resemin no cuenta con puntos de distribución y de mantenimiento en las
cercanías de centro mineros, razón por la cual resultaría importantes implementar sucursales
para mejorar así su alcance con clientes que requieran de su servicio post-venta.
Anteriormente, no existía un sistema de control de calidad en los procesos. Desde el
2015, se ha venido implementando controles de calidad en cada uno de los procesos con el
fin de asegurar la calidad de los equipos una vez terminados. Por otro lado, Resemin tiene
implementado el ISO 9001 y, con ello, la empresa asegura la calidad de sus productos. De
esta manera, Resemin podrá ofrecer equipos de mejor calidad y mejorará la disponibilidad de
los mismos en mina (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).

74
Adicionalmente, Resemin tiene implementado un plan de contingencia, el cual
planifica y organiza las actividades a desarrollar antes, durante y después de una situación de
riesgo. Para ello, existe un director, coordinador general, comité de seguridad de respuestas
ante emergencias, una brigada de lucha contra incendios, brigada de comunicaciones y
seguridad, y la brigada de evacuación y rescate. La empresa cuenta con toda una estrategia de
respuestas en caso de incendios o derrames (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de
agosto de 2017). En la Tabla 10 se mostraron los posibles riesgos en las instalaciones de
Resemin.
Tabla 10
Evaluación de riesgos
DESCRIPCIÓN
Área de Riesgo
Peligro Riesgos Parte Afectada
GRANALLADO Partículas de granalla Exposición a granalla - Infraestructura -
Personal de la Empresa
CORTE CNC Lodo y escorias de mesa Derrame de lodos y - Suelo- Personal de la
de corte escorias Empresa
DMR, PINTURA Derrame de pintura y Intoxicación - Personal de la Empresa
thinner e hidrocarburo
DMR, PINTURA Incendio por Incendio - Infraestructura - Personal
acumulación de material de la Empresa
inflamable
DMR Fuga de aceite
hidráulico
Nota. Tomado de “Manejo de residuos sólidos 2017. Plan. Código: O 03-SIG REVISIÓN: 01” por L. Valenzuela, 2017,
Resemin, p. 42.
4.1.4 Finanzas & Contabilidad (F)
En lo que se refiere a este punto, a continuación, se analizarán los siguientes aspectos:
(a) rentabilidad, (b) liquidez, (c) apalancamiento, (d) actividad y (e) crecimiento. Si bien
Resemin tiene un volumen importante de operaciones en diversos países, es importante
recalcar que el presente estudio se enfocó únicamente en los estados financieros relacionados
a la operación de Perú. En la Tabla 11, se puede apreciar el estado de ganancias y pérdidas de
Resemin para el periodo 2011-2016.

75
Tabla 11
Estado de ganancias y pérdidas 2011-2016 en millones de USD$ de Resemin en el territorio

peruano
GANANCIAS Y PERDIDAS 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Proy 2017
Ventas Netas 55.13 67.54 65.00 71.94 82.77 124.02 167.43
Costo de Ventas 38.46 44.77 43.42 50.51 58.24 83.20 112.32
Utilidad Bruta 16.67 22.77 21.58 21.43 24.53 40.82 55.11

% Utilidad Bruta 30% 34% 33% 30% 30% 33% 33%
Crecimiento de Ventas 23% -4% 11% 15% 50% 35%
Gastos de Operación:
Gastos de Administración 1.63 2.36 2.75 3.17 4.34 5.04 6.56
Gastos de Ventas 3.66 3.46 3.37 3.61 3.52 3.71 5.20

Utilidad Pre Operativa
(EBIT) 11.37 16.95 15.47 14.65 16.67 32.06 43.35
% Utilidad Pre Operativa 21% 25% 24% 20% 20% 26% 26%
Ganancia por Venta de Activos - - - - - 0.19 0.21
Perdida por Venta de Activos - - - - - - 0.66
Otros ingresos 1.39 1.47 0.81 0.99 0.42 0.45 0.32
Otros egresos 0.95 0.62 - - 0.38 - 0.08
Utilidad Operativa (EBT) 11.82 17.79 16.28 15.64 16.71 32.70 43.15
% Utilidad Operativa 21% 26% 25% 22% 20% 26% 26%
Por otro lado, en la Tabla 12, referida a la evolución financiera y contable de
Resemin, se puede apreciar la evolución de diversos indicadores y ratios de la empresa a lo
largo del periodo 2011 – 2016, los mismos que se encuentran relacionados al territorio
peruano.
Con respecto a la rentabilidad, se observó que los ratios analizados se redujeron
después del año 2011. Esto se debió, principalmente, a un descenso en las ventas causado por
la reducción del precio de los metales. Se debe sumar el incremento de inversión que
Resemin tuvo que hacer para poder abrir nuevas sucursales en otros países. Estos ratios
tuvieron una pequeña mejora a partir del año 2015, impulsados sobre todo por el incremento
76
en las exportaciones más que por el aumento en las ventas en el Perú (J. Portocarrero,
Tabla 12
Evolución financiera y contable de Resemin (2011-2016)
Rentabilidad 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Utilidad bruta 30% 34% 33% 30% 30% 33%
Utilidad neta 15% 18% 18% 15% 14% 18%
Utilidad operativa (ROS) 21% 25% 24% 20% 20% 26%
Rotación de activos (ROA) 0.2 0.2 0.1 0.1 0.1 0.1
Rotación del patrimonio (ROE) 0.6 0.5 0.3 0.2 0.2 0.4
Retorno de la inversión (ROI) 0.3 0.3 0.2 0.1 0.1 0.2
Liquidez 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Prueba corriente 1.2 1.3 1.3 1.1 1.1 1.2
Prueba ácida 1.0 1.0 0.9 0.8 0.8 0.9
Inventarios con relación al capital neto de trabajo 0.3 0.4 0.9 0.9 0.8 0.6
Apalancamiento 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Cociente deuda al activo 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6
Cociente deuda al patrimonio 1.7 1.7 1.4 1.6 1.7 1.4
Cociente deuda a largo plazo al patrimonio 0.1 0.2 0.3 0.2 0.2 0.1
Número de veces de intereses ganados 12.0 27.2 44.0
Actividad 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Rotación de inventarios 14.8 10.5 6.5 5.8 6.1 8.1
Rotación de activos fijos 5.7 3.5 1.6 1.4 1.5 2.2
Rotación de activos totales 1.5 1.1 0.7 0.6 0.6 0.8
Periodo medio de la cobranza 27.4 30.4 42.6 76.0 54.8 39.5
Crecimiento 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Ventas en millones de USD$ 55.13 67.54 65.00 71.94 82.77 124.02
% Incremento de las ventas 23% -4% 11% 15% 50%
Utilidad neta en millones de USD$ 8.27 12.45 11.39 10.95 11.70 22.89
% Incremento de las utilidades netas 51% -9% -4% 7% 96%
En lo que se refiere a la liquidez, se observó que, en el corto plazo, la empresa no
enfrenta problemas de liquidez en líneas generales a lo largo del periodo 2011-2016. Sin
embargo, es posible identificar que, desde el año 2013, Resemin ha tenido problemas en
pagar sus obligaciones, y ha dependido mucho de vender lo que tiene en inventario, para
poder tener liquidez y pagar dichas cuentas. Por otro lado, se puede ver que Resemin cada
77
vez más invierte su capital de trabajo en tener inventario (J. Portocarrero, comunicación
En referencia a los ratios de apalancamiento, se observó que la empresa mantiene su
pasivo menor a sus activos, teniendo un respaldo para pagar sus deudas. Sin embargo, estas
deudas son mayores al patrimonio neto, lo cual resulta en un apalancamiento elevado durante
este periodo. Este apalancamiento está relacionado mayormente con deudas a corto plazo, lo
cual significa que la empresa tiene limitaciones en la liquidez. En lo concerniente a los ratios
de actividad, se puede ver que existe una decreciente eficiencia en el uso de los activos de la
empresa para generar ventas. Más aún, la rotación de inventarios está cayendo de igual
manera. Sin embargo, se pudo ver una mejora en el periodo promedio de cobranza, debido a
que las empresas mineras han resuelto algunos problemas financieros por la reducción del
precio de los metales desde el año 2013. Finalmente, a pesar de que las exportaciones están
creciendo a un ritmo exponencial, las ventas en el Perú también han tenido un crecimiento
pronunciado para el año 2016, resultado de la recuperación de la minería en el país. La
utilidad ha tenido fluctuaciones, las reducciones se debieron principalmente al incremento de
la inversión en activos y recursos para solventar el crecimiento en la empresa. Estas
inversiones estuvieron justificadas al tener incremento en ventas y utilidades significativas
para el año 2016 (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
Al comparar a Resemin a nivel global con sus mas cercanos competidores, se puede
observar que la empresa se encuentra a la par con Atlas Copco el cual también tiene un ROA
de 0.10, mientras que Sandvik solo llega a la mitad, con un indicador de 0.05.
Aparentemente los activos de Resemin y Atlas Copco producen un mejor retorno que
Sandvik. Por otro lado, Sandvik también tiene el ROE mas bajo de las tres empresas
analizadas con un nivel de 0.15, mientras que Atlas Copco tiene 0.25, y Resemin lleva el
liderazgo con un ROE de 0.40. Esto refleja que el patrimonio de los accionistas en Resemin
78
tiene un mejor rendimiento que sus mas cercanos competidores (J. Portocarrero,
Se puede observar también que Resemin tiene una utilidad operativa superior a sus
competidores, ya que el 26% registrado por la empresa en el 2016 supera el 19% reportado
por Atlas Copco, y el 15% reportado por Sandvik. Adicionalmente, la rotación de activos
totales es mayor en Resemin con un ratio de 1.50, mientras que Atlas Copco y Sandvik están
alrededor del 0.20. Esto refleja la rapidez con la que Resemin entrega un equipo fabricado.
Los activos de Resemin tienen un nivel de rotación superior ya que los materiales y recursos
se utilizan de manera más eficiente para entregar un equipo fabricado, a diferencia de las
empresas suecas, las cuales toman mas tiempo por sus extensos plazos de entrega. Es
importante resaltar también que los activos, y patrimonio de Atlas Copco y Sandvik son
mucho mas elevados que los de Resemin, y a pesar de que las ventas de las empresas suecas
son mayores, no contribuyen a tener un buen ratio en la rotación de activos (J. Portocarrero,
4.1.5 Recursos Humanos & Cultura (H)
En esta investigación se encontró que Resemin utiliza como herramienta de
evaluación de personal el test DISC. Este permite medir comportamientos y emociones
basados en 4 dimensiones de personalidad: (1) decisión, (2) influencia, (3) serenidad y (4)
cumplimiento. Los colaboradores reciben capacitaciones constantes durante el año y
retroalimentación de sus respectivos jefes. En el caso de los técnicos, se tienen 5 niveles (1 es
el nivel más bajo y 5 es el nivel más alto, según el nivel de experiencia) (J. Portocarrero,
El clima laboral de la empresa no es el mejor. No obstante, se mantiene motivado al
personal para que crezca dentro de la empresa. En el caso de que algún jefe identifique bajo
desempeño en sus colaboradores, se inicia una conversación y se evalúa la opción de

79
transferirlo a otra área. Esto ocurre con el fin de lograr mayor productividad. Con respecto a
la cultura organizacional, el Ing. Julio Portocarrero aún está evaluando cómo continuar
mejorando en este aspecto. Se tienen las ideas, pero se están evaluando costos y el nivel de
impacto en los resultados (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
A futuro, se piensa implementar un sistema que permita retener al personal con el fin
de que el talento humano no se vaya a otras empresas. Se tiene pensada una encuesta de
satisfacción que generará el plan de acción para retener el talento y la difusión de la cultura
Resemin (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
4.1.6 Sistema de Información & Comunicaciones (I)
Se está implementando un ERP Dynamics versión AXP3CU11, que permitirá a la
empresa tener un mejor control de qué máquina se debe entregar a cada cliente y cuándo,
niveles de stock y, en general, todos los datos para poder realizar correcta y oportunamente
las entregas. Esta herramienta permitirá integrar a todas las áreas. El módulo de CRM, por
ejemplo, permitirá analizar con más detalle a los clientes, las visitas realizadas, ventas y
preferencias. Se tendrán reportes que ayudarán a medir a los vendedores y el comportamiento
de los clientes en cuanto a frecuencia de compra y qué tan satisfechos se encuentran con el
producto y/o servicio (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017).
4.1.7 Tecnología & Investigación y Desarrollo (T)
Se tiene pensado innovar con el proceso de ventas. Los vendedores llevarán sus
presentaciones en tablets, podrán revisar el seguimiento de ventas, estado de cotizaciones, si
es que ha habido quejas de clientes, etc. Se está trabajando en la política de distribuidores, los
lineamientos, roles. Los distribuidores serán calificados del uno al tres y dependiendo de ello,
se les otorgará mayor descuento.
Responsabilidad Social y Ecológica. En lo que se refiere al tema de ecología, se
encontró que Resemin coopera activamente con el cuidado del medio ambiente. Mediante su
80
plan de capacitación anual en el manejo de residuos sólidos, la empresa asegura que todos sus
residuos son manejados de la mejor manera posible. Se reutiliza, se recicla o se reduce lo más
que se puede con el fin de minimizar el impacto de los residuos en el medio ambiente. Por
otro lado, se tiene un sistema de clasificación de residuos, cuya disposición final tiene un
impacto mínimo en el medio ambiente. Las fotos de la clasificación de residuos se muestran
en la Figura 17.
Figura 17. Botes de basura con colores para la clasificación de residuos sólidos. Tomado de
“Manejo de residuos sólidos 2017. Plan. Código: O 03-SIG REVISIÓN: 01.” por L.
Valenzuela, 2017, Resemin, p. 69.
Por otro lado, Resemin no cuenta con un plan de responsabilidad social corporativa
por el momento. Sin embargo, actualmente está generando puestos de trabajo a un número
cada vez más grande de personas, no solo en el Perú, sino también en los países donde la
empresa tiene sucursales. Además, las operaciones actuales de la empresa contribuyen a la
industrialización del país, ya que las actividades de manufactura en el Perú cada vez son más
importantes. En el largo plazo, la empresa tiene pensado desarrollar centros de servicio
técnico en el Perú y en otros países, en donde personal calificado de Resemin se encargará de
capacitar a las personas de la zona con el fin de que puedan ellos mismos llevar a cabo
labores de operación de las máquinas, así como mantenimiento y reparación de estos (J.
Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017). La Tabla 13 muestra los residuos

81
sólidos típicos, la actividad que las genera y las técnicas de minimización utilizados en cada
caso.
Tabla 13
Técnicas de Minimización
Residuos Sólidos Actividad Generadora Técnica de Minimización
Tóner y cartuchos de tinta para impresión. Impresión de documentos. Implementación de tinta continúa para las
impresoras.
Bolsas Plásticas Almacén de Materias Re uso, para empacar residuos de
Primas, Empaque de producción.
Productos terminados
Trapos contaminados con solventes. Limpieza de máquinas y equipos. Cortar los trapos industriales para
minimizar su uso.
Carpetas compartidas en la red para evitar
imprimir.
Se Reutilizará el documento impreso en
ambas caras luego se comercializará para su
Papel Impresión de documentos reproceso.
Generación Facturas electrónicas a
algunos proveedores.
Latas de pintura Preparado de pintura Se reutiliza el envase hasta 2 veces para el
mezclado de pintura base y amarillo.
Equipos de protección personal que aún Etapas de producción Reutilización de epps de personal cesado
pueden ser para personal en evaluación (casacas de
utilizados soldar, mandil, mangas, casco de
seguridad).
Activos que ya no se usaran en las Trabajos administrativos El área de responsable del activo evalúa la
actividades administrativas (muebles, posibilidad de recuperarlo reparándolo o
escritorios, sillas, etc.) reubicarla a otra área que lo necesite.
Se reutilizará en la planta como tacos o base
Embalaje y recepción de componentes
Maderas y parihuelas. para la colocación de piezas metálicas,
en Almacén.
puede ser reparada y usada.
Nota. Adaptado de “Manejo de residuos sólidos 2017, Código: O 03-SIG REVISIÓN: 01”
4.2 La Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
La matriz MEFI permite hacer la evaluación de las fortalezas y debilidades de la
empresa. Como se puede observar en la Tabla 14, las fortalezas de Resemin son la
flexibilidad de diseños, el bajo costo en comparación al mercado, se tiene un buen personal
en el equipo y se tienen las certificaciones para poder ser competitivo en el mercado, además
de línea de carrera para el personal. Por otro lado, entre las debilidades, se encuentran el
hecho de no tener una organización interna tan definida, se tiene infraestructura limitada, la
imagen institucional no está tan definida aún, el personal debe mejorar en cuanto a
identificación de valores con la empresa y, por último, carecen de sistemas de información
para la toma adecuada de decisiones. Resemin está trabajando en mejorar estas debilidades y
82
tener mejor branding (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de 2017). En la
Tabla 14 se muestra la matriz MEFI que se elaboró para Resemin.
Tabla 14
Matriz MEFI de Resemin
Factores Determinantes de Exito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1. Fabricación de maquinaria a la medida del cliente 0.15 4 0.60
2. Equipos sencillos y de bajo costo 0.10 4 0.40
3. Personal operativo capacitado para atender con 0.10 3 0.30
rapidez necesidades y emergencias de los clientes
4. Certificación de procedimientos a nivel nacional 0.06 3 0.18
5. Línea de carrera para el personal 0.09 3 0.27
Subtotal 0.50 1.75
Debilidades
1. Organización interna no definida 0.12 1 0.12
2. Infraestructura limitada 0.12 1 0.12
3. Imagen institucional no definida 0.08 2 0.16
4. Falta de identificación del personal con los valores 0.08 2 0.16
de la empresa
5. Falta de sistemas de información para la toma de
decisiones 0.10 1 0.10
Subtotal 0.50 0.66
Total 1.00 2.41
Nota. Tomado de "Entrevista al Gerente General Resemin" por Julio Portocarrero, 2017, 3 de agosto.
4.3 Conclusiones
En general, Resemin tiene como principal fortaleza la flexibilidad para diseñar
máquinas a la medida de las necesidades del cliente, además de tener bajos costos operativos
en comparación al mercado. Por otro lado, cuenta con personal calificado en planilla para
atender apropiada y rápidamente las necesidades de sus clientes. Sin embargo, aún es
necesario desarrollar la infraestructura, cultura organizacional y desarrollar sistemas de
información acorde para la toma de decisiones. El Gerente General se encuentra 100%
comprometido a mejorar, sobretodo, en el tema de branding y retención de personal.

83
Capítulo V: Intereses de Resemin y Objetivos de Largo Plazo
En este capítulo se plantean los intereses y objetivos de largo plazo de Resemin. La
información analizada en los capítulos anteriores será utilizada como input para generar los
objetivos de largo plazo, así como las estrategias a seguir por Resemin.
5.1 Intereses Organizacionales de Resemin
Hartmann (1957/1983) define a los intereses organizacionales como los aspectos que
a una organización le interesa fundamentalmente, y que trata de alcanzarlos a cualquier costo
(D’Alessio, 2015). Los intereses organizacionales de Resemin (J. Portocarrero, comunicación
personal, 3 de agosto de 2017) son los siguientes:
Mayor presencia en el extranjero. Resemin es una empresa peruana con sucursales
en Argentina, México, Bolivia, Zambia, República del Congo e India, y con distribuidores en
Guatemala, Brasil, Canadá, Colombia, Australia, Turquía, Chile, Sudáfrica, Rusia, República
Checa y Kazajistán. Uno de sus mayores intereses es consolidar su presencia en cada uno de
los mercados mencionados, así como seguir expandiéndose a otros países. Uno de los
principales retos de Resemin es el de tener una fuerte presencia en los cinco continentes.
Fabricar máquinas complementarias a las de perforación. El rubro de
especialización de las máquinas de Resemin son las perforadoras (jumbos), necesarias para
los procesos con el mismo nombre. Sin embargo, este solo es uno de los procesos de la
minería subterránea. Resemin apunta a tener el portafolio completo de máquinas necesarias
para una operación completa de minería subterránea. Uno de los siguientes procesos con
mayor interés de Resemin es el “acarreo”, con lo que esperan incurrir en las máquinas de
acarreo de bajo perfil.
Crecimiento sostenido. En los últimos tres años, Resemin ha duplicado su facturación
y tamaño de operación. Uno de sus principales intereses es que este crecimiento se mantenga
84
durante los años venideros como parte de una estrategia sólida de innovación y de escuchar
los requerimientos de los clientes de la minería subterránea.
Incrementar ingresos. Como parte de la expansión proyectada, es de sumo interés
para la organización incrementar sus ingresos y márgenes de operación. Cada sucursal debe
ser capaz de demostrar rentabilidad para subsistir por sí sola sin ayuda de la matriz.
Mejora continua. El cada vez más difícil acceso a los minerales motiva que las
empresas mineras encuentren maneras innovadoras de acceder y tratar el material sin generar
desperdicio. Esto exige a Resemin estar en una constante mejora continua y hace que sus
productos se adapten a las necesidades específicas de la industria del momento.
Satisfacción del cliente. El mayor interés organizacional de Resemin es la
satisfacción plena de sus clientes. Resemin entiende que el acercamiento directo con las
necesidades de sus clientes es la clave de su éxito y que necesita mantenerlo para permanecer
competitivo en el mercado de maquinaria para minería subterránea.
5.2 Potencial Organizacional de Resemin
De acuerdo a Hartmann (1957/1983), el potencial organizacional debe determinar los
factores de fortaleza y debilidad distintivos de la organización. D’Alessio (2015) listó las
siete áreas funcionales clásicas en las se establecen estos factores.
Administración y gerencia. Una de las fortalezas de Resemin es el liderazgo y
empuje generado por su fundador James Valenzuela. A esto lo acompaña el liderazgo
ejercido por Julio Portocarrero, quien, además, tiene mucha experiencia en la industria. Una
de las debilidades es que existen algunas gerencias que no se encuentran comprometidas al
100%.
Marketing y ventas & investigación de mercado. Una de las áreas con más
capacidades por desarrollar es el área de marketing y ventas. Actualmente, Resemin cuenta
con vendedores que realizan visitas a los principales clientes y realizan análisis de los
85
proyectos mineros en los que deberían incursionar. Sin embargo, no se cuenta con toda la
información a la mano para tomar decisiones informadas de evaluación de clientes, base
instalada e historia de estos.
Operaciones, Logística e infraestructura. Los costos de logística, mano de obra e
infraestructura son una de las fortalezas de Resemin. Esto es debido a que, en el Perú, la
mano de obra tiene un menor costo, al igual que los materiales directos e indirectos utilizados
en la fabricación de las máquinas. La infraestructura también ha sido optimizada para
responder a la gran demanda de máquinas que la empresa ha tenido a nivel mundial.
Finanzas y contabilidad. En los últimos años, Resemin ha duplicado su tamaño
gracias a su crecimiento en ventas. Ello ha permitido que se puedan realizar nuevas
inversiones en infraestructura y planta. El manejo contable y financiero es una de las
fortalezas de Resemin, pues se efectúan estudios de evaluación de proyectos de manera que
cada uno de estos tenga un retorno considerable para la empresa, a la vez que permitan tener
ratios de crecimiento sostenible.
En la Tabla 15, se puede observar el análisis de ratios financieros de Resemin solo
para la sucursal en Perú en el periodo 2011-2016. Este análisis está a nivel rentabilidad,
liquidez, apalancamiento, actividad y crecimiento. A nivel utilidad bruta, el ratio se ha
mantenido estable alrededor de 30%. Por otro lado, en el rubro liquidez, la tabla muestra el
detalle de inventarios con relación al capital neto de trabajo, el cual se ha ido incrementando
teniendo como base en el 2011 un ratio de 0.3 y 0.6 en el 2016.
La rotación de inventarios también ha variado notablemente desde el 2011 hasta el
2016 con 11.6 y 4.0 respectivamente. Esto es un factor favorable para la empresa, pues ha
optimizado sus procesos a lo largo de los años. A nivel ventas, hay un importante crecimiento
de 43 a 61 millones de dólares americanos, es decir, un incremento de 30%. Finalmente, en el
2016, se tuvo un incremento de 107% en utilidades netas.

86
Tabla 15
Análisis de ratios financieros de Resemin, sucursal del Perú, periodo 2011-2016
Rentabilidad 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Utilidad bruta 30% 34% 33% 30% 30% 33%
Utilidad neta 15% 17% 14% 11% 6% 10%
Utilidad operativa (ROS) 20% 23% 18% 13% 8% 13%
Rotación de activos (ROA) 0.2 0.1 0.1 0.0 0.0 0.0
Rotación del patrimonio (ROE) 0.5 0.4 0.2 0.1 0.1 0.1
Retorno de la inversión (ROI) 0.2 0.2 0.1 0.0 0.0 0.1
Liquidez 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Prueba corriente 1.2 1.3 1.3 1.1 1.1 1.2
Prueba ácida 1.0 1.0 0.9 0.8 0.8 0.9
Inventarios con relación al capital neto de trabajo 0.3 0.4 0.9 0.9 0.8 0.6
Apalancamiento 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Cociente deuda al activo 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.6
Cociente deuda al patrimonio 1.7 1.7 1.4 1.6 1.7 1.4
Cociente deuda a largo plazo al patrimonio 0.1 0.2 0.3 0.2 0.2 0.1
Número de veces de intereses ganados 9.0 19.1 10.7
Actividad
Rotación de inventarios 11.6 8.1 4.8 3.6 3.5 4.0
Rotación de activos fijos 4.4 2.7 1.1 0.9 0.9 1.1
Rotación de activos totales 1.2 0.8 0.5 0.4 0.4 0.4
Periodo medio de la cobranza 27.4 30.4 42.6 76.0 54.8 39.5
Crecimiento
Ventas en millones de dólares americanos 43 51 47 44 48 61
% Incremento de las ventas 20% -9% -5% 7% 28%
Utilidad neta en millones de dólares americanos 6 8 6 4 2 5
% Incremento de las utilidades netas 42% -28% -25% -40% 107%
Recursos Humanos y cultura. En los últimos años, Resemin se ha enfocado en
construir una cultura enfocada en gestionar y retener a sus mejores talentos. La base de su
cultura es la confianza y la lealtad hacia la compañía. Este enfoque aún está siendo
implantado en los trabajadores, por lo que necesita ser reforzado a través de entrenamientos
en todos los niveles.
Sistemas de información y comunicaciones. Actualmente, Resemin se encuentra por
implementar un sistema ERP y CRM que acompañe su estrategia de crecimiento y expansión.

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Mientras este sistema no se encuentre funcionando de manera integrada con los principales
procesos de la compañía, se puede considerar que es una de las principales dolencias el no
tener la información en el tiempo correcto e idóneo para tomar las decisiones.
Tecnología, investigación y desarrollo. La tecnología de Resemin utilizada para la
fabricación de sus máquinas es de última generación. Esto ha permitido tener optimización de
costos de producción y estar alineados con la agilidad que requieren sus clientes. En cuanto al
desarrollo de nuevas innovaciones de producto, Resemin utiliza la Ingeniería Inversa, a través
de máquinas de Atlas Copco. La diferencia de las máquinas de Resemin es que estas están
diseñadas para resistir los ambientes más extremos de la minería subterránea: altas
temperaturas, ausencia de agua, excesiva humedad y gran altura. Adicionalmente, estas
pueden ser customizadas al gusto de los clientes (no solo ofrecen los modelos estándares).
5.3 Principios Cardinales Organizacionales de Resemin
Hartmann (1957/1983) indica que los principios cardinales hacen posible reconocer
las oportunidades y amenazas de una organización en su entorno (D’Alessio, 2015). Los
cuatros principios cardinales son: (a) influencia de terceras partes, (b) lazos pasados y
presentes, (c) contrabalances de intereses, y (d) conservación de los enemigos.
Influencia de terceras partes. Resemin tiene influencias marcadas por la empresa
Atlas Copco. Este se debe, no solo porque parte de su personal son ex empleados de esta
organización, sino también a que, desde su concepción, Resemin tomó las máquinas de esta
empresa como modelo para realizar ingeniería inversa y construir sus propias máquinas.
Lazos pasados y presentes. Resemin empezó sus operaciones en el año 1989 como el
único proveedor en Perú de repuestos especializados en minería subterránea. Desde ese
entonces, competidores como Sandvik y Atlas Copco, no vieron con buenas luces la
aparición de este competidor. Debido al arraigo con lo productos de Atlas Copco, esta
compañía permanece como un lazo hasta el presente.

88
Contrabalance de intereses. Una de las ventajas comparativas de Resemin son los
costos de producción de las máquinas. Estas pueden ser construidas a un costo menor que las
de los principales competidores como Atlas Copco y Sandvik. Ello permite que los intereses
de expansión de estos competidores, los cuales tienen tecnología más avanzada y mayor
presupuesto de investigación y desarrollo, entren en contrabalance con la ventaja de Resemin.
Conservación de enemigos. A pesar de que Atlas Copco es uno de los principales
competidores de Resemin y al no existir competidores similares en Perú, conservarlo
significa seguir trayendo más competencia y a su vez más innovaciones a los productos de
Resemin.
5.4 Matriz de Intereses Organizacionales de Resemin (MIO)
De acuerdo con los puntos revisados anteriormente, elaboraremos la Matriz de
Intereses Organizacionales (MIO), identificando el nivel de intensidad (vital, importante o
periférico) de cada uno de los competidores de la industria donde Resemin opera. En la Tabla
16 se muestra la matriz IO de Resemin.
Tabla 16
Matriz de Intereses Organizacionales (MIO)
Intensidad del interés

Interés Organizacional
Supervivencia Importante Periférico
1.Mayor presencia en el extranjero Sandvik* Fucheng*

2. Fabricar máquinas
complementarias a las de Atlas Copco Sandvik Caterpillar
perforación
3. Crecimiento sostenido Sandvik* Fucheng*
4. Incrementar ingresos Sandvik* Fucheng*
5. Mejora Continua Atlas Copco Sandvik Caterpillar
6. Satisfacción al cliente Atlas Copco Sandvik Caterpillar
Nota. *Interés Opuesto
En esta tabla se muestra que para la organización es importante la empresa Atlas
Copco, pues muchas de las innovaciones de Resemin se realizan con Ingeniería Inversa de las
máquinas de Atlas Copco. La diferencia es que las máquinas de Resemin pueden ser
89
customizadas por los clientes. Por otro lado, están las empresas Sandvik y Fucheng, quienes
tienen intereses opuestos, pues en gran parte de los territorios compiten con Resemin.
Caterpillar es mayormente periférico, ya que solo tiene un tipo de máquina que Resemin
comercializa y no está especializada en el rubro de minería subterránea.
5.5 Objetivos de Largo Plazo
En este punto se señalaron los Objetivos de Largo Plazo (OLP) para el Plan
Estratégico de Resemin, teniendo en consideración su visión y misión, y los intereses
organizacionales. Siguiendo a D’Alessio (2015), la sumatoria de los OLP debe llevar a la
organización a hacer realidad su visión. Así, y de acuerdo a lo señalado (J. Portocarrero,
comunicación personal, 3 de agosto de 2017), los OLP que harán posible esta visión para el
caso de Resemin son los siguientes:
Tabla 17
Objetivos de Largo Plazo de Resemin
N° Descripción
Incrementar la participación de mercado en el Perú a 40%. En el 2017, la
OLP1
participación de mercado fue del 30%.
Incrementar la satisfacción del cliente al 90 %. En el 2017, el índice de satisfacción
OLP2
del cliente era del 60%.
Duplicar la capacidad de la planta y, con ello, de la producción. La capacidad actual
OLP3
es de 6 máquinas por mes.
Duplicar las exportaciones incrementando la presencia de la empresa en Chile,
OLP4 México, Argentina y Sudáfrica. En el 2016, las exportaciones fueron (en millones de
USD$): 15.31, 12.24, 10.51 y 8.91 respectivamente.
OLP5 Evaluar los índices de satisfacción del personal, fomentando que éstos alcancen
índices no menores al 85%.
Trabajar en los índices de medición de calidad, buscando alcanzar niveles
OLP6 equivalentes a los contenidos en el Certificado ISO 9001:2015. A la fecha, la
empresa cuenta con el ISO 9001:2008.
Incrementar el ROA a través de mayor inversión en investigación y desarrollo. Dicho
OLP7
incremento deberá ser un porcentaje no menor al 30%. Actualmente, el ROA es de 0.10.
Incrementar el ROE a través de mayor inversión en tecnologías de información.
OLP8 Dicho incremento deberá ser un porcentaje no menor al 15%. A la fecha, el ROE de
Resemin es de 0.40.
90
5.6 Conclusiones
Los Objetivos de Largo Plazo de Resemin incluyen las pautas que la empresa deberá
alcanzar al año 2022 con el objeto de mantener su posición frente a competidores extranjeros
y con mayor presencia en el mercado, cumpliendo así con la visión planteada. Así, adoptará
medidas que le permitan incrementar su oferta a efectos de que esta incluya el espectro total
de labores mineras subterráneas, velará por la satisfacción global de sus clientes locales y
extranjeros en un ambiente interno de desarrollo profesional, observará el cumplimiento de
políticas internacionales de calidad y fomentará la adhesión a nuevas tecnologías y a la
innovación constante de sus equipo. Finalmente, posicionará a la empresa en un lugar
expectante de cara al futuro.

91
Capítulo VI: El Procedimiento Estratégico
Desde el capítulo 1 hasta el capítulo 5 se ha descrito la primera fase de la primera
etapa del proceso estratégico, que consiste en la formulación, y tiene como punto final la
elección de las estrategias (D’Alessio, 2015). El capítulo 6 se ha construido con información
previa recabada en los capítulos anteriores, la cual permitió formular los Objetivos de Largo
Plazo (OLP) y la visión de la compañía. Este capítulo contiene una serie de matrices para
analizar las estrategias, las cuales se contrastarán con las OLP para confirmar que,
efectivamente, dichas estrategias permitirán el logro de los objetivos de la organización.
6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA)
Para comenzar la fase 2 de este estudio, se utilizó la matriz FODA (SWOT por sus
siglas en inglés), la cual lista todas las fortalezas y debilidades que tiene una empresa
internamente, así como las oportunidades y amenazas externas que tiene la misma de acuerdo
con su entorno. La información para construir la matriz FODA se extrajo de los resultados
obtenidos en las matrices EFE y EFI que se utilizaron parte el análisis externo e interno
respectivamente. La matriz FODA permitirá establecer las estrategias para aprovechar al
máximo las fortalezas de la organización y las oportunidades externas, así como minimizar
los efectos de las debilidades y las amenazas externas.
En la Tabla 18, se puede apreciar claramente todas las estrategias resultantes del
análisis FODA, las cuales están dividas en cuatro cuadrantes. Cada cuadrante está orientado a
un tipo de estrategia específico que tiene que ver con la combinación entre factores internos y
externos. D’Alessio (2015) indica que dichos cuadrantes son los siguientes: (a) Estrategias
FO (explote), (b) Estrategias DO (busque), (c) Estrategias FA (confronte) y (d) Estrategias
DA (evite).
92
Tabla 18
Matriz de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA) de Resemin
Fortalezas Debilidades
1. Flexibilidad en los diseños 1. Organización interna no definida
2. Bajo precio de equipos y repuestos. Bajo costo operativo. 2. Infraestructura limitada
3. Personal operativo competente y con know-how 3. Imagen institucional no definida
4. Falta de identificación del personal con los valores de la empresa
4. Certificación de sus procedimientos a nivel nacional
5. Falta de sistemas de información para la toma de decisiones
5. Línea de carrera para el personal
Oportunidades FO. Explote DO. Busque
1. Demanda de productos minerales (auge de la minería FO1: Penetrar el mercado peruano ofreciendo principalmente a empresas mineras y contratistas DO1: Reorganización interna en base a habilidades y competencias
1
a nivel mundial en el siglo 21) mineros los diversos equipos que la empresa fabrica. (F1, F2, O1, O2, O3, O5) (D1, O1, O3)
DO2: Adquirir un nuevo local para la ampliación de la capacidad de
2. Apertura a mercados externos planta, así como invertir en nuevas máquinas para la fabricación de los
FO2: Capacitar al capital humano en nuevas técnicas de fabricación (F3, F5, O1, O2, O3, O4, O5)
equipos (D2, O2, O3, O4, O5, O6)
FO3: Desarrollar nuevos equipos o mejorar equipos existentes, con ideas generadas del personal DO3: Definir y fortalecer la imagen institucional para incrementar los
3. Crecimiento económico
calificado (F1, F3, F5, O6) índices de satisfacción del personal (D3, O2, O3)
DO4: Implementar programas de identificación de talentos claves (D4,
4. Seguridad a la inversión extranjera FO4: Mejorar los procesos de producción incorporando tecnologías de vanguardia (F1, F4, O6) O3)
DO5: Implementar sistemas de información que ayuden a la toma de

5. Normativa del impulso FO5: Desarrollar mercados alternativos para la exportación de maquinaria (F5, O3)
decisiones y generen eficiencias (D5, O2, O3, O6)
6. Desarrollo de tecnología
Amenazas FA. Confronte DA. Evite

FA1: Penetrar mercados existentes y desarrollar nuevos mercados en el Perú ofreciendo equipos DA1: Incorporar nuevas tecnologías de información y fabricación de
1. Competencia agresiva de Atlas Copco y Sandvik
adaptados a las necesidades de los clientes (F1, F2, F3, F5, A1) máquinas que integren eficiencias en los procesos (D5, A1, A2, A7)
FA2: Desarrollo de nuevos socios estratégicos que provean equipos y/o accesorios de alta calidad, así
2. Caída abrupta del precio de los metales en los DA2: Ejecutar la ampliación de la planta para incrementar la capacidad
como también nuevas tecnologías, tecnologías alternativas que sean productos substitutos de los
últimos años de producción (D2, A1, A2, A3, A4, A5)
actuales (F3, A7, A8, A9)
FA3: Rediseñar la propuesta laboral y los planes de compensación del personal (F3, A1, A3, A4, A7, DA3: Ejecutar programas de retención de talento clave que ayuden a
13. Conflictos socio ambientales
A8, A9) evitar la rotación de personal voluntaria (D3, A6, A9)
4. Minería ilegal FA4: Mejorar los procesos de producción con el fin de generar eficiencias (F2, F4, A1, A2, A3, A4) DA4: Formalizar y fortalecer la estructura organizacional (D1, D3, A1,
A5)
5. Migración de ejecutivos clave a la competencia o FA5: Implemetar programas de responsabilidad social que cooperen con la resolución de los conflictos
1
para empezar proyectos de emprendimiento sociambientales (F2, F3, A3, A4)
6. Aparición de nuevas tecnologías
7. Integración vertical hacia delante de socios
1
estratégicos como Montabert
8. Proveedores únicos, no hay alternativas iguales en
1
caso se deje una representación
93
Las estrategias resultantes del análisis FODA se describirán brevemente a
continuación, diferenciando entre estrategias FO, FA, DO, y DA para una mejor comprensión
de sus alcances y de los objetivos asociados a cada una de ellas:
Estrategias FO (explote):
✓ FO1: Penetrar el mercado peruano ofreciendo principalmente a empresas mineras
y contratistas mineros los diversos equipos que la empresa fabrica. (F1, F2, O1,
O2, O3, O5).
✓ FO2: Capacitar al capital humano en nuevas técnicas de fabricación (F3, F5, O1,
O2, O3, O4, O5).
✓ FO3: Desarrollar nuevos equipos o mejorar equipos existentes, con ideas
generadas del personal calificado (F1, F3, F5, O6).
✓ FO4: Mejorar los procesos de producción incorporando tecnologías de vanguardia
(F4, F4, O6).
✓ FO5: Desarrollar mercados alternativos para la exportación de maquinaria (F5,
O3).
Estrategias FA (confronte):
✓ FA1: Penetrar mercados existentes y desarrollar nuevos mercados en el Perú
ofreciendo equipos adaptados a las necesidades de los clientes (F1, F2, F3, F5,
A1).
✓ FA2: Desarrollo de nuevos socios estratégicos que provean equipos y/o accesorios
de alta calidad, así como también nuevas tecnologías, tecnologías alternativas que
sean productos substitutos de los actuales (F3, A7, A8, A9).
✓ FA3: Rediseñar la propuesta laboral y los planes de compensación del personal
(F3, A1, A3, A4, A7, A8, A9).

94
✓ FA4: Mejorar los procesos de producción con el fin de generar eficiencias (F2, F4,
A1, A2, A3, A4).
✓ FA5: Implemetar programas de responsabilidad social que cooperen con la
resolución de los conflictos sociambientales (F2, F3, A3, A4).
Estrategias DO (busque):
✓ DO1: Reorganización interna en base a habilidades y competencias (D1, O1, O3).
✓ DO2: Adquirir un nuevo local para la ampliación de la capacidad de planta, así
como invertir en nuevas máquinas para la fabricación de los equipos (D2, O2, O3,
O4, O5, O6).
✓ DO3: Definir y fortalecer la imagen institucional para incrementar los índices de
satisfacción del personal (D3, O2, O3).
✓ DO4: Implementar programas de identificación de talentos claves (D4, O3).
✓ DO5: Implementar sistemas de información que ayuden a la toma de decisiones y
generen eficiencias (D5, O2, O3, O6).
Estrategias DA (evite):
✓ DA1: Incorporar nuevas tecnologías de información y fabricación de máquinas
que integren eficiencias en los procesos (D5, A1, A2, A7).
✓ DA2: Ejecutar la ampliación de la planta para incrementar la capacidad de
producción (D2, A1, A2, A3, A4, A5).
✓ DA3: Ejecutar programas de retención de talento clave que ayuden a evitar la
rotación de personal voluntaria (D3, A6, A9).
✓ DA4: Formalizar y fortalecer la estructura organizacional (D1, D3, A1, A5).
6.2 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
En esta sección se elaboró la matriz MPEYEA (SPACE por sus siglas en inglés) con
el fin de determinar la posición estratégica más adecuada para Resemin. Esta matriz combina
95
por un lado los factores relativos a la fortaleza de la industria y estabilidad del entorno y, por
otro lado, la fortaleza financiera y la ventaja competitiva de la organización. Este análisis
resulta en una postura estratégica para la organización que puede ser cualquiera de las
siguientes cuatro: (a) Agresiva, (b) Conservadora, (c) Defensiva o (d) Competitiva. El
resultado del uso de la MPEYEA indica la postura estratégica más apropiada para la
organización. Más aún, los resultados de esta matriz proporcionan estrategias genéricas
competitivas que ayudan a los gerentes a definir el foco adecuado para el negocio: (a)
Liderazgo en costos (FF), (b) Diferenciación (VC), o (c) Enfoque (D’Alessio, 2015).
La Tabla 19 nos muestra la calificación de los factores determinantes de la posición
estratégica de Resemin, tanto en el ámbito externo como interno. Sin embargo, es necesario
conocer la interpretación de dichos puntajes con el fin de tener una idea más clara de estas
calificaciones. Por ejemplo, en lo concerniente a factores determinantes de la fortaleza
financiera se evalúan aspectos como el retorno de la inversión, apalancamiento, liquidez,
diferencia entre capital necesario y capital disponible, etc. Los factores determinantes de la
ventaja competitiva contemplan aspectos como la participación de mercado, calidad del
producto, ciclo de vida del producto, integración vertical, etc. Por otro lado, aspectos tales
como tasa de inflación, cambios tecnológicos, variabilidad de la demanda, barreras de entrada
al mercado, etc., son factores determinantes de la estabilidad del entorno. Finalmente, los
factores determinantes de la fortaleza de la industria son el potencial de crecimiento, que en
el caso de la minería en el país, es relativamente alto a nivel regional. Esto resulta muy
atractivo para proveedores del sector minero debido a que el potencial de utilidades es
relativamente elevado comparado con otros sectores. Tanto empresas mineras como
proveedores mineros del extranjero siguen muy interesados en invertir en el país debido a su
potencial en el mediano y largo plazo (J. Portocarrero, comunicación personal, 3 de agosto de
2017).
96
Tabla 19
Calificación de los factores determinantes de la posición estratégica externa e interna
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
Factores determinantes Puntaje Factores determinantes Puntaje

1. Retorno de la Inversión 0123456 1. Participación en el mercado 0123456
2. Apalancamiento 0123456 2. Calidad del producto 0123456
3. Liquidez 0123456 3. Ciclo de vida del producto 0123456
Diferencia entre capital
4. necesario y capital 0123456 4. Ciclo de reemplazo del producto 0123456
disponible
5. Flujo de caja 0123456 5. Lealtad del consumidor 0123456
Facilidad de salida del Utilización de la capacidad de los
6. 0123456 6. 0123456
mercado competidores
Riesgo involucrado en
7. 0123456 7. Conocimiento tecnológico 0123456
el negocio
8. Rotación de inventarios 0123456 8. Integración vertical 0123456
Economías de escala y Velocidad de introducción de nuevos
9. 0123456 9. 0123456
experiencia productos
3.67 -2.55
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)

1. Cambios tecnológicos 0123456 1. Potencial de crecimiento 0123456
2. Tasa de inflación 0123456 2. Potencial de utilidades 0123456
Variabilidad de la
3. 0123456 3. Estabilidad financiera 0123456
demanda
Rango de precios de
4. 0123456 4. Conocimiento tecnológico 0123456
productos competitivos
Barreras de entrada al
5. 0123456 5. Utilización de recursos 0123456
mercado
Rivalidad/Presión
6. 0123456 6. Intensidad de capital 0123456
competitiva
Elasticidad de precios
7. 0123456 7. Facilidad de entrada al mercado 0123456
de la demanda
Presión de los Productividad/Utilización de la
8. 0123456 8. 0123456
productos sustitutos capacidad
Poder de negociación de los
9. 0123456
productores
-3.00 4.11
Un puntaje cercano a cinco significa que el factor tiene mayor efecto en cada uno de
los cuatro factores estudiados. Se puede observar que en líneas generales existe una buena
fortaleza financiera en Resemin, asi como también una ventaja competitiva bien definida. En
lo que se refiere a la estabilidad del entorno, se puede apreciar que existen ciertos factores
que son muy determinantes y otros que no lo son en absoluto. Finalmente, se puede observar
97
que la mayoría de los factores son determinantes en la fortaleza de la industria. La Tabla 20
muestra la interpretación de cada uno de los rangos de puntajes mostrados en la Tabla 19.
Tabla 20
Interpretación de los puntajes al calificar los factores determinantes de la posición

estratégica externa e interna
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)

Pequeña-
1. Retorno de la Inversión Bajo-Alto 1. Participación en el mercado
Grande
Desbalanceado- Inferior-
2. Apalancamiento 2. Calidad del producto
Balanceado Superior
Desbalanceada- Avanzado-
3. Liquidez 3. Ciclo de vida del producto
Sólida Temprano
Capital requerido
4. versus capital Alto-Bajo 4. Ciclo de reemplazo del producto Variable-Fijo
disponible
5. Flujo de caja Bajo-Alto 5. Lealtad del consumidor Baja-Alta
Facilidad de salida del Utilización de la capacidad de los
6. Difícil-Fácil 6. Baja-Alta
mercado competidores
Riesgo involucrado en
7. Alto-Bajo 7. Conocimiento tecnológico Bajo-Alto
el negocio
8. Rotación de inventarios Lento-Rápido 8. Integración vertical Baja-Alta
Economías de escala y Velocidad de introducción de
9. Bajas-Altas 9. Lenta-Rápida
experiencia nuevos productos
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)

Muchos-
1. Cambios tecnológicos 1. Potencial de crecimiento Bajo-Alto
Pocos
Alta-
2. Tasa de inflación 2. Potencial de utilidades Bajo-Alto
Baja
Variabilidad de la Grande-
3. 3. Estabilidad financiera Baja-Alta
demanda Pequeña
Rango de precios de Amplio- Simple-
4. 4. Conocimiento tecnológico
productos competitivos Estrecho Complejo
Barreras de entrada al Pocas- Ineficiente-

5. 5. Utilización de recursos
mercado Muchas Eficiente
Rivalidad/Presión Alta-
6. 6. Intensidad de capital Baja-Alta
competitiva Baja
Elasticidad de precios Elástica- Fácil-

7. 7. Facilidad de entrada al mercado
de la demanda Inelástica Difícil
Presión de los Alta- Productividad/Utilización de la

8. 8. Baja-Alta
productos sustitutos Baja capacidad
Poder de negociación de los
9. Bajo-Alto
productores
98
La matriz PEYEA señala, como resultado, que Resemin se ubica en el cuadrante de
postura estratégica agresiva el cual representa una alta fortaleza financiera y una alta fortaleza
de la industria. Esto también refleja que Resemin lleva una adecuada ventaja competitiva y
una aceptable estabilidad del entorno. Es importante recalcar que existe homogeneidad entre
los cuatro factores analizados en la matriz. Sin embargo, el vector restante muestra que la
empresa ya se encuentra en el cuadrante de postura estratégica agresiva. Las estrategias de
una empresa ubicada en este cuadrante deben estar orientadas a explotar su posición
favorable básicamente de la siguiente manera: (a) diversificación concéntrica, (b) integración
vertical, y (c) liderazgo en costos (D’Alessio, 2015).
En lo concerniente a la diversificación concéntrica, en el caso de Resemin, la gerencia
podría pensar en agregar nuevos productos a la flota de equipos que ofrece con el fin de
presentar un paquete completo que abarque todo el ciclo de producción que se lleva a cabo en
minería subterránea. Esto podría incluso incrementar las ventas, debido a que muchos clientes
prefieren trabajar el paquete completo de equipos con un solo proveedor.
Con la información de la Tabla 19 se construyó la matriz PEYEA para la empresa
Resemin, la cual se muestra a continuación en la Figura 18. Se puede observar que la
empresa se encuentra en el cuadrante considerado como agresivo. En este cuadrante las
organizaciones como Resemin deben explotar su posición favorable mediante estrategias
tales como la integración vertical hacia atrás, adquiriendo algún proveedor local estratégico,
en particular alguno que suministre materia prima clave para la producción de las maquinas
en la empresa. No podría adquirirse un proveedor extranjero ya que la empresa no cuenta con
la capacidad financiera para llevar a cabo este tipo de operaciones. La gerencia podría pensar
en adquirir un proveedor local de planchas y estructuras de fierro con el fin de asegurar la
materia prima para fabricar el chasis de las máquinas que se producen.

99
Figura 18. Matriz PEYEA de Resemin
Resemin también podría integrarse verticalmente hacia adelante si adquiere, no un
cliente como una empresa minera, ya que la envergadura de la adquisición es muy elevada,
sino distribuidores locales o centros de servicios ubicados en ciudades estratégicas como
Cerro de Pasco o Arequipa, ciudades que están cerca de clústeres mineros. El objetivo es que
la empresa pueda tener sucursales para poder mejorar su alcance con los clientes en lo que se
refiere al servicio postventa. Resemin podría también adquirir contratistas mineros que hagan
labores de sostenimiento y avance en minería subterránea con el fin de vender equipos a
dichos contratistas, conocer los cambios del mercado rápidamente y tener la oportunidad de
obtener información del mercado con el fin de mejorar los productos o diseñar nuevos
equipos. Esta estrategia bien podría aplicarse también en los otros países donde opera
Resemin.
Finalmente, la gerencia debería concentrarse en convertirse en un líder en costos.
Resemin debe encontrar un nuevo local en donde se pueda construir una instalación eficiente
100
en sus procesos productivos. Debe minimizar los costos, los gastos en I&D, ventas y
marketing. El objetivo es mantener el bajo costo operativo de los equipos, así como también
mantener un valor de adquisición de estos equipos relativamente bajo.
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
En esta sección se elaboró la matriz diseñada por el Boston Consulting Group (BCG),
cuya base se centra en la relación estrecha entre la participación del mercado relativa en la
industria y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y
el uso de efectivo (D’Alessio, 2015). Esta matriz puede ser utilizada para evaluar lo siguiente:
(a) en forma general, a la organización con la competencia; (b) comparativamente, las
divisiones dentro de una corporación; (c) la competencia en la industria, o los productos en
un sector y subsector industrial; y (d) la competencia de los productos, o líneas en una
organización o en la industria (D’Alessio, 2015).
El fin de esta matriz es poder ayudar a formular estrategias en empresas
multidivisionales o con varias líneas de negocio. Cada división o producto puede competir en
mercados totalmente distintos y se requiere en cada caso una estrategia particular. Esta matriz
provee una foto global de la empresa en un momento dado, ya que se puede observar las
diferencias entre divisiones. Asimismo, ayuda a determinar la posición competitiva de cada
una de las divisiones o producto en la organización con respecto a su participación relativa
del mercado y del crecimiento de las ventas de la industria. También, ayuda a establecer una
estrategia global para todas las divisiones y productos en su conjunto, así como la posición
competitiva en el mercado al facilitar el manejo de las líneas de negocio. Con esta visión
panorámica de la empresa, se facilita el manejo del negocio tomando en cuenta que una
división o producto puede influenciar en el éxito de otras divisiones o productos, y de la
organización en general (D’Alessio, 2015).

101
La matriz BCG tiene dos ejes. Por un lado, el eje X corresponde a la comparación de
la participación relativa del mercado de un producto o división en una industria en particular
con relación a la participación del mercado del rival más grande en dicha industria. Este eje
tiene relación con la generación de efectivo (flujo de caja): cuanto mayor sea la participación
de mercado de la organización, mayor será la generación de efectivo de la división o
producto. Por otro lado, el eje Y corresponde a la tasa de crecimiento de las ventas en
porcentajes. Este eje está estrechamente relacionado con el uso del efectivo: a mayor tasa de
crecimiento de las ventas en la industria, la división o producto requerirá mayor apoyo
económico de la organización, ya que necesita de efectivo para continuar desarrollando
productos para incrementar las ventas y no perder participación de mercado frente a los
competidores (D’Alessio, 2015).
En el caso de Resemin, existen básicamente 4 líneas de negocio: (a) venta de
máquinas, (b) venta de repuestos, (c) venta de servicios de reparación y mantenimiento, y
(d) servicios de perforación y arriendos. Todas estas líneas están relacionadas entre sí y, por
ende, compiten en el mismo mercado. Así, lo que suceda en una de las líneas de negocio,
afectará a la otra. Por ejemplo, si un cliente está alquilando una máquina y luego decide
comprarla, entonces, la venta de servicios habrá conseguido una venta, lo cual favorecerá
también la línea de venta de máquinas. Una vez vendida la máquina, este favorecerá la venta
de repuestos en el futuro, y, también, la venta de servicios de mantenimiento o reparación,
aunque es posible que se deje de generar facturación en la línea de servicios de perforación y
arriendos.
En la Tabla 21, se puede apreciar las cifras de las ventas de la empresa que vendió
más en el año 2016 en el Perú, que en este caso fue Resemin y superó al líder mundial, Atlas
Copco. Este liderazgo se debe principalmente a que Resemin fue capaz de vender una mayor
cantidad de máquinas para galerías angostas.

102
Tabla 21
Ventas anuales de Resemin y de la empresa que vendió más en Perú

A. Ventas 2016 de la D. Ventas
B. Ventas 2015 de C. Ventas 2016 de
empresa que más 2016 de
Línea de producto RESEMIN (millones RESEMIN (millones
vendió (millones de RESEMIN
de USD$) de USD$)
USD$) (%)
Máquinas (M) 87.4 64.8 104.5 84.27
Repuestos (R) 5.6 3.4 8.2 6.60
Servicio reparación
y mantenimiento 5.4 13.1 10.8 8.70
(SRM)
Servicio de
perforación y -- 1.5 0.5 0.4
arriendos (SPA)
Total 98.3 82.8 124.0 100.00
También, se muestra las ventas de Resemin en el Perú, tanto en el año 2015 como en
el 2016. En todos los casos, las ventas están segmentadas por las líneas de negocio
mencionadas en el párrafo anterior. De esta forma, se puede apreciar claramente que la
competencia no brinda servicios de avance y sostenimiento de túneles, ni tampoco arrienda
directamente las máquinas a sus clientes.
Por otro lado, la Tabla 22 muestra las utilidades de Resemin, tanto en monto absoluto
en USD$ así como en proporción al total. Además, se muestra también la participación
relativa de mercado, así como la tasa de crecimiento, para cada una de las líneas de negocio.
Para este análisis se han disgregado las ventas en las siguientes líneas de negocio: (a) venta
de máquinas, (b) venta de repuestos, (c) venta de servicios de reparación y mantenimiento, y
(d) servicios de perforación y arriendos.
Como información adicional, es importante resaltar que el precio de una máquina de
Resemin oscila entre los USD$250,000 y los USD$500,000 cada una, mientras que, para el
caso de Atlas Copco, el precio de una maquina bordea los USD$800,000, llegando incluso a
USD$1.5 millones para unidades mas sofisticadas. En líneas generales, es importante
destacar que las máquinas suecas están fabricadas para galerías amplias, mientras que las de
Resemin para galerías angostas.

103
Tabla 22
Utilidades de Resemin, participación relativa de mercado, y tasa de crecimiento
E. Utilidades
Participación Tasa de
2016 de Resemin F. Utilidades 2016
Línea de producto relativa de crecimiento
(millones de de Resemin (%)
mercado (C/A) ([C-B]/B)
USD$)
Máquinas (M) 24.0 58.82 119.5% 61.27%
Repuestos (R) 4.3 10.54 146.4% 141.17%
Servicio de reparación y
6.1 14.95 200.00% -17.56%
mantenimiento (SRM)
Servicio de perforación y
6.4 15.69 -- -66.67%
arriendo (SPA)
Total 40.8 100.00
Nota. Tomado de “Resemin” por H. Chung, 2018. Lima: Departamento de Finanzas.
Con esta información se trabajó la matriz BCG para Resemin, la cual se puede
apreciar a continuación en la Figura 19. En ella, se nota claramente que las líneas de negocio
de máquinas (M) y repuestos (R) se encuentran en el cuadrante I que se trata del signo de
interrogación, pero están muy cerca del cuadrante II. Esto significa que estas dos líneas de
negocio están en la transición de ser productos con baja participación relativa del mercado a
productos estrella que compitan en un mercado de mucho potencial, como el sector minero.
Teniendo como antecedente la historia de Resemin, podemos concluir que, como
parte del ciclo de vida del producto, estas líneas de negocio están en plena transición de ser
productos interrogantes a productos estrellas. La participación de mercado en el parque de
máquinas en el Perú de Resemin ha ido incrementándose, sobre todo en los últimos dos años,
y seguirá creciendo en los próximos, para obtener así una posición de la participación de
mercado relativa en la industria cada vez más alta. Sin embargo, requieren inversión
substancial para mantener y consolidar su posición dominante.
Gracias a los proyectos Greenfield y Brownfield en el Perú, el mercado para los
contratistas mineros para brindar servicios de avance y sostenimiento se incrementa, lo cual
hace más probable que dichos contratistas compren las máquinas a Resemin. Asimismo, el
104
mercado para arrendar estas máquinas o para brindar el servicio de perforación también se
incrementa por la misma razón.
Matriz BCG para RESEMIN

200.00%
150.00%
R
100.00%
M
50.00%
0.00%
SRM
-50.00%
-100.00%
20.00 2.00 0.20 0.02
Figura 19. Matriz Boston Consulting Group (BCG) de Resemin
En la Figura 19 se puede observar que tanto para la línea M como para la línea de
servicios de reparación y mantenimiento (SRM), es necesario comprar el material para
fabricar el chasis de las máquinas, así como adquirir los componentes de alta tecnología de
los proveedores extranjeros. Esto, a su vez, requiere mucha liquidez debido a la planilla
elevada de trabajadores que se encargan de las labores de fabricación, reparación y
mantenimiento de las máquinas. Por otro lado, se requiere una elevada inversión para
mantener repuestos en stock con el fin de atender emergencias de los clientes y poder
suministrar constantemente repuestos para que posean un stock de seguridad. Sin embargo,
105
estas líneas sí representan oportunidades de largo plazo para crecimiento y rentabilidad muy
buenas. Por ello, es aplicable las estrategias de integración, intensivas y aventuras conjuntas.
Finalmente, la línea de servicio de perforación y arriendos (SPA) tiene baja
participación de mercado, y bajo crecimiento o descenso en las ventas. Es preciso indicar que
esta línea de negocio cuenta con altas necesidades de efectivo, ya que se requiere un
mantenimiento de la máquina que se va a operar o arrendar. Además, es necesario pagar el
salario del operador, aunque, a veces, el cliente solo necesita que le arrienden la máquina,
porque ya tiene al operador calificado. Esta línea de negocio genera un flujo de efectivo
considerable debido a su alto margen; sin embargo, como se mencionó anteriormente,
Resemin, solo en el Perú, mantendrá esta línea vigente con el fin de obtener información
valiosa del mercado con respecto a preferencias del producto y nuevas tendencias. Por ello,
estas dos líneas de negocios son más un instrumento de estudio de mercado para la empresa.
No se pretende crecer en esta línea de negocio, ya que se generaría un conflicto con los
mismos clientes, quienes son contratistas mineros que adquieren estas máquinas para brindar
los mismos servicios.
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
Esta también es una matriz de portafolio, porque en ella se grafican cada una de las
divisiones o cada uno de los productos de la organización colocándolos en una de las nueve
celdas que esta contiene. Dichas celdas han sido formadas sobre la base de los puntajes
totales ponderados de las matrices EFE y EFI. Asimismo, la MIE permite visualizar el
puntaje ponderado resultante de dichas matrices, pero para cada división o producto. Esta
matriz se considera derivada de la matriz de crecimiento de la BCG, y se puede utilizar tanto
para una sola unidad de negocio o para todo el portafolio (D’Alessio, 2015).
A diferencia de la matriz BCG, la MIE tiene como ejes a los rangos de puntaje
ponderados de las matrices EFE (eje Y) y EFI (eje X), con lo cual se ofrece un panorama más
106
amplio para evaluar las complejidades de los negocios de una empresa con varias divisiones o
productos, ya que fueron múltiples los factores internos y externos determinantes del éxito
que se evaluaron para obtener esos puntajes. Esta calificación tiene tres rangos: (a) alto, (b)
medio y (c) bajo. Además, contiene nueve celdas en lugar de cuatro con el fin de tener una
mayor distinción de las posiciones que pueden tener las unidades de negocio. Del mismo
modo, la MIE contiene tres regiones que sugieren estrategias distintas para las divisiones
posicionadas en cada una de las celdas. La región 1 sugiere invertir para construir y luego
crecer; la región 2 sugiere invertir selectivamente y gerenciar las utilidades reteniendo y
manteniendo; y la región 3 sugiere cosechar o desinvertir recursos. Así, se podría calificar a
un negocio como exitoso si logra tener su portafolio alrededor de la región 1 (D’Alessio,
2015). En la Figura 20 se muestra la matriz MIE para Resemin.
Total ponderado de MEFI

4.0 3.0 2.41 2.0 1.0
II
I III
Invertir selectivamente y
Invertir intensivamente Desarrollarse para
construir
para crecer mejorar
3.0
Total ponderado de MEFE
Región 1 Región 2
V
IV
Desarrollarse VI
2.51 Invertir selectivamente y
selectivamente para Cosechar o desinvertir
construir
mejorar
2.0
VII
Desarrollarse Región 3
VIII
selectivamente y IX
Cosechar
construir con sus Desinvertir
1.0 fortalezas
Figura 20. Matriz Interna Externa (MIE) para Resemin
Podemos ver claramente que Resemin se encuentra en la región 2, cuadrante V. Esto
significa que la empresa debe desarrollarse selectivamente para mejorar. Por ello, es
necesario que la gerencia considere seleccionar, entre su portafolio de productos, en dónde va

107
a invertir más dinero para poder mejorar sus fortalezas. Las estrategias que se sugieren en
esta región son la de penetración del mercado y desarrollo de productos. Es decir, Resemin
debe desarrollar el mercado actual minero con el fin de incrementar su participación de
mercado aún más a través de nuevas máquinas, las cuales lograrán diversificar su portafolio y
no depender de un solo producto.
Es importante resaltar que no se ha efectuado las matrices EFE y EFI para cada una de
las líneas de negocio de la empresa, y por ello, la MIE solo indica un solo punto. La razón es
que la línea de servicios de operaciones y arriendos no están diseñadas para tener un
crecimiento sostenible sino más bien tienen como fin último recabar información del mercado
y del producto, con el fin de poder diseñar nuevos equipos y mejorar los actuales, además de
obtener un feedback de los clientes sobre sus preferencias y las tendencias existentes.
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
La situación de una empresa se define en términos del crecimiento del mercado en
donde opera, el cual puede ser rápido o lento, y la posición competitiva de la empresa en
dicho mercado, el cual puede ser fuerte o débil. Sobre esta base la matriz MGC categoriza el
negocio en cuatro cuadrantes: (a) Cuadrante I, la empresa tiene una posición competitiva
fuerte en un mercado de crecimiento rápido, (b) Cuadrante II, posición competitiva débil en
un mercado de crecimiento rápido, (c) Cuadrante III, posición competitiva débil en un
mercado de crecimiento lento, y finalmente (d) Cuadrante IV, posición competitiva fuerte en
un mercado de crecimiento lento (D’Alessio, 2015).
Según hemos podido ver en los resultados de las matrices FODA y PEYEA, Resemin
se encuentra en postura estratégica agresiva debido a su solidez como organización. Por ello
es necesario que la empresa penetre en los mercados que opera actualmente, no solo
mejorando el servicio a sus actuales clientes, sino también encontrando nuevos clientes en el
mismo sector. Es necesario también que la empresa pueda desarrollar las máquinas que vende
108
actualmente, así como desarrollar nuevas máquinas que sean mejores que diseños anteriores
y/o que complementen los equipos actuales con el fin de diversificarse concéntricamente,
ofreciendo un paquete completo de equipos. Esta diversificación concéntrica puede reducir el
riesgo asociado con concentrarse únicamente a una línea de productos estrecha, como lo es
actualmente la venta del Raptor.
En el mediano plazo la empresa podría integrarse verticalmente hacia adelante o hacia
atrás. Como se mencionó anteriormente, para integrarse verticalmente hacia atrás, Resemin
bien podría asegurarse materia prima adquiriendo un proveedor local de planchas de acero y
otros materiales que se utilizan en la fabricación del chasis de las máquinas. Esto ayudará a
tener materia prima disponible para poder asegurar plazos de fabricación corto a los clientes.
Dado que los proveedores de planchas son pequeñas y medianas empresas, Resemin bien
podría negociar con su proveedor mas importante de esta materia prima para poder
fusionarse, recalcando los beneficios mutuos del resultado de la fusión. Podrían llegar a un
acuerdo para la financiación de la adquisición de la empresa para que pase a formar parte del
Grupo Resemin, y así concretar la transacción. Esto además sería una oportunidad para el
proveedor de planchas de expandir su negocio e ingresar a nuevos mercados a los que antes
no tenía acceso.
Por otro lado, la empresa también podría integrarse verticalmente hacia adelante,
adquiriendo distribuidores o centros de servicio en el Perú y/o en los países en donde la
empresa tiene operaciones. La empresa podría comprar o asociarse con un contratista minero
o de construcción, con el fin de poder asegurar ventas de máquinas, repuestos, y servicios.
Esto también incrementaría el alcance de Resemin brindando servicios de avance y
sostenimiento de túneles, incrementando las ventas. A su vez, esto sirve para que Resemin
gane experiencia en servicios y pueda mejorar o añadir nuevas máquinas al portafolio,
obteniendo información de primera mano del mercado, clientes, y operadores. Esto es algo
109
que la empresa ya viene haciendo en menor escala. Al igual que los proveedores de planchas
de fierro, los contratistas mineros por lo general son empresas pequeñas y medianas, las que
pueden ser el objetivo de Resemin para una posible adquisición o fusión. Se pueden negociar
términos para el ofrecimiento de servicios de perforación en determinada mina, de modo tal
que el contratista haga el servicio utilizando equipos de Resemin, o bien la mina termine
decidiendo comprar un equipo nuevo para uso propio, pero optando por comprar las
máquinas de Resemin.
Sin embargo, otra opción sería la integración horizontal, lo cual significaría adquirir o
asociarse con empresas que actualmente vendan y brinden servicios a otros sectores en donde
se utilizan los mismos equipos. Es posible que Resemin conozca cómo fabricar estos equipos,
además de sus bondades; sin embargo, es posible que no conozca bien cómo funciona el
sector construcción. La empresa ha estado intentando desarrollar el mercado de la
construcción, pero las ventas no despegan aún. Quizá adquiriendo o asociándose con una
empresa que ya se desenvuelva exitosamente en el sector se pueda tener un crecimiento
acelerado. Finalmente, la empresa está en una posición en la que puede asumir riesgos
agresivamente cuando sea necesario, con el fin de sacar provecho de las oportunidades
existentes como el crecimiento económico y la creciente demanda de minerales. Con toda la
información expuesta en los párrafos anteriores se concluye que Resemin se encuentra en el
cuadrante I de la matriz MGE como se muestra en la Figura 21.
Según D’Alessio (2015) las estrategias que se sugieren para las empresas que se
encuentren en el cuadrante I son las siguientes: (a) Desarrollo de mercados, (b) Penetración
en el mercado, (c) Desarrollo de productos, (d) Integración vertical hacia adelante, (e)
Integración vertical hacia atrás, (f) Integración horizontal, (g) Diversificación concéntrica.
Muchas de estas estrategias se han mencionado también en secciones anteriores.

110
Rápido crecimiento del mercado
Cuadrante II Cuadrante I
RESEMIN
Posición Posición
competitiva competitiva
débil fuerte
Cuadrante III Cuadrante IV
Lento crecimiento del mercado
Figura 21. Matriz de la Gran Estrategia (GE) de Resemin
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Con la matriz de decisión estratégica se da comienzo a la fase 3 de este estudio. Este
análisis consiste en agrupar las estrategias y observar las repeticiones de cada una de ellas. Se
suman las repeticiones de cada estrategia y se retienen o priorizan aquellas que más se
repiten, de acuerdo a las necesidades de la empresa. El primer paso es enlistar todas las
estrategias específicas que se encontraron en la MFODA. Posteriormente se verificará las
repeticiones de todas las estrategias en las matrices estudiadas en la fase 2 (D’Alessio, 2015).
La Tabla 23 muestra claramente que las estrategias retenidas por la matriz de decisión
estratégica de Resemin son las siguientes: FO1, FO3, FO4, FA1, FA2, FA3, y FA4. Éstas
últimas fueron resultado del análisis efectuado en la MDE y, como podrá apreciarse a
continuación, son las que mayor puntaje obtuvieron en la revisión realizada para tal efecto.
111
Tabla 23
Matriz de decisión estratégica de Resemin
Estrategias alternativas Estrategias específicas FODA PEYEA BCG IE GE Total

Penetrar el mercado peruano ofreciendo
FPenetración en principalmente a empresas mineras y
FO1 X X X X 4
el mercado contratistas mineros los diversos equipos que
la empresa fabrica.
F Capacitar al capital humano en nuevas técnicas
FO2
Interna X 1
de fabricación.
Desarrollar nuevos equipos o mejorar equipos
F
FO3
Interna existentes, con ideas generadas del personal X X X X X 5
calificado.
F Mejorar los procesos de producción
FO4
Interna X X X X 4
incorporando tecnologías de vanguardia.
F Desarrollar mercados alternativos para la
FO5
Interna X 1
exportación de maquinaria.
Penetrar mercados existentes y desarrollar
FPenetración en nuevos mercados en el Perú ofreciendo
FA1 X X X X X 5
el mercado equipos adaptados a las necesidades de los
clientes.
Desarrollo de nuevos socios estratégicos que
provean equipos y/o accesorios de alta calidad,
FDesarrollo de
FA2 así como también nuevas tecnologías, X X X X X 5
mercados
tecnologías alternativas que sean productos
substitutos de los actuales.
FDesarrollo de Rediseñar la propuesta laboral y los planes de
FA3
X X X X X 5
mercados compensación del personal.
F Mejorar los procesos de producción con el fin
FA4
Interno X X X X 4
de generar eficiencias.
Implemetar programas de responsabilidad
D
FA5
Interna social que cooperen con la resolución de los X 1
conflictos sociambientales.
D Reorganización interna en base a habilidades y
DO1 Interna X X 2
competencias.
Adquirir un nuevo local para la ampliación de
D la capacidad de planta, así como invertir en
DO2
Interna X X 2
nuevas máquinas para la fabricación de los
equipos.
Definir y fortalecer la imagen institucional
D
DO3
Interna para incrementar los índices de satisfacción del X 1
personal.
D Implementar programas de identificación de
DO4
Interna X 1
talentos claves.
Implementar sistemas de información que
D
DO5 Interna ayuden a la toma de decisiones y generen X 1
eficiencias.
Incorporar nuevas tecnologías de información
D
DA1
Interna y fabricación de máquinas que integren X 1
eficiencias en los procesos.
D Ejecutar la ampliación de la planta para
DA2 Interna X 1
incrementar la capacidad de producción.
Ejecutar programas de retención de talento
D
DA3
Interna clave que ayuden a evitar la rotación de X 1
personal voluntaria.
D Formalizar y fortalecer la estructura
DA4
Interna X 1
organizacional.
DDesarrollo de Integración vertical hacia adelante y/o hacia
PEYEA
X X X 3
mercados atrás.
BAventuras Integración vertical u horizontal mediante
BCG
X X 2
conjuntas inversiones compartidas.
112
Es importante señalar que, dado que las demás estrategias también son importantes
para el caso de Resemin, no se dejarán de lado, sino, más bien tendrán prioridad más baja que
las estrategias seleccionadas en la implementación de las mismas. Por otro lado, aspectos
importantes como el capacitar al capital humano en nuevas técnicas de fabricación,
desarrollar mercados alternativos para la exportación de maquinaria, implementar programas
de responsabilidad social, programas de identificación de talentos claves, sistemas de
información que ayuden a la toma de decisiones, ejecutar programas de retención del talento,
y mejorar el clima laboral, son claves para que la empresa ahorre costos y para que no se
creen más competidores en el mediano o largo plazo. Por otro lado, la integración vertical
hacia adelante y/o hacia atrás, así como también la integración horizontal son puntos que
tampoco se deberían dejar de lado en el largo plazo.
El fin último de no descartar ninguna de las estrategias es evitar que Resemin sea
adquirida por algún socio estratégico con el que la empresa trabaja actualmente. Gigantes
como Montabert podrían optar por integrarse verticalmente hacia atrás y adquirir Resemin,
para que ellos mismos fabriquen sus jumbos. Otra amenaza es que Schopf, en el largo plazo,
opte por fabricar scoops en Alemania e importarlos el Perú, y descarte a Resemin como su
fabricante. Adicionalmente, el enfoque de James Valenzuela plantea que Resemin mantenga
solo capitales peruanos. Esto tiene el fin de resaltar la imagen del Perú como fabricante de
máquinas para minería subterránea. Es importante mencionar que Resemin es la primera
empresa exportadora en la categoría metalmecánico y siderometalúrgico del Perú.
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
Con la MDE se logró priorizar las estrategias resultantes hasta el momento. Sin
embargo, existe solo una técnica para determinar el atractivo relativo de las estrategias
alternativas viables. Se trata de la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)
y forma parte de la formulación de estrategias (fase 3) del presente estudio. Aquí se

113
determina de manera objetiva cuáles de todas las estrategias son las mejores. Se utilizará
como entrada el resultado de los análisis efectuados en la fase 1 y 2. El fin es evaluar la
atractividad de cada estrategia en relación con la oportunidad, amenaza, fortaleza, y debilidad
(D’Alessio, 2015).
En las columnas de la izquierda de la MCPE se listan los factores claves de éxito y
sus respectivos pesos obtenidos de las matrices EFE y EFI. La fila superior contiene las
estrategias específicas que se generaron con las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, y
que fueron priorizadas con la MDE. La MCPE determina el atractivo reactivo o puntaje de
atractividad de las diversas estrategias específicas. El puntaje se asigna según el grado y la
prioridad en que se puedan capitalizar o utilizar para alcanzar los objetivos estratégicos de la
empresa mediante los factores clave del éxito, tanto externos como internos (D’Alessio,
2015).
La Tabla 24 muestra el total de puntajes de atractividad (TPA) para cada una de las
estrategias específicas seleccionadas con la MDE teniendo en cuenta cada uno de los factores
claves del éxito. Se puede ver que hay dos estrategias que han obtenido el máximo puntaje y
que son la estrategia FO1, y FA1, con un puntaje cercano a 5. Por otro lado, tenemos a las
estrategias FO3, FO4, FA2, y FA4, las cuales tienen un puntaje más bien cercano a cuatro.
Finalmente, la estratega FA3 obtuvo un puntaje menor a cuatro. Con estos resultados
podemos concluir que Resemin debe dar prioridad a fortalecer sus relaciones con sus actuales
clientes, además de desarrollar y penetrar el mercado de manera agresiva con el fin de
encontrar nuevos clientes, tanto a nivel nacional como en el extranjero; esto a efectos de
duplicar las exportaciones y fortalecer su posicionamiento en los mercados de Chile, México,
Argentina, y Sudáfrica. Además, Resemin debe concentrarse en realizar esta labor en
segmentos en donde competidores como Atlas Copco y Sandvik están perdiendo
participación de mercado.
114
Tabla 24
Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico de Resemin
FO1 FO3 FO4 FA1 FA2 FA3 FA4

Factores clave del éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Fortalezas
1. Flexibilidad en los diseños 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 2 0.30 3 0.45 3 0.45
2. Bajo costo en comparación al mercado 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30 4 0.40 2 0.20 2 0.20 4 0.40
3. Personal operativo competente 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40
4. Certificados a nivel nacional 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40
Debilidades 0.45
1. Organización interna no definida 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10
2. Infraestructura limitada 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10
3. Imagen institucional no definida 0.20 1 0.20 1 0.20 1 0.20 1 0.20 1 0.20 1 0.20 1 0.20
4. Falta de identificación del personal con los valores de la empresa 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15
Oportunidades 0.55
1. Demanda de productos minerales 0.14 4 0.56 2 0.28 2 0.28 4 0.56 3 0.42 2 0.28 3 0.42
2. Apertura a mercados externos 0.12 4 0.48 2 0.24 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 0.36
3. Crecimiento económico 0.12 4 0.48 2 0.24 3 0.36 4 0.48 3 0.36 2 0.24 3 0.36
4. Seguridad a la inversión extranjera 0.01 3 0.03 2 0.02 3 0.03 3 0.03 4 0.04 2 0.02 2 0.02
5. Normativa de impulso 0.03 4 0.12 2 0.06 3 0.09 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3 0.09
6. Desarrollo de tecnología 0.08 3 0.24 4 0.32 4 0.32 2 0.16 4 0.32 4 0.32 4 0.32
Amenazas 0.50
1. Factores ambientales 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12 1 0.12
2. Oposición comunidades aledañas 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13 1 0.13
3. Minería ilegal 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06
4. Déficit en infraestructura 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04
5. Baja en precios de los metales 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
6. Aparición de nuevas tecnologías 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28 2 0.14 4 0.28 4 0.28 4 0.28
0.50
Total 2.00 4.90 4.02 4.40 4.72 4.27 3.99 4.48
115
Las estrategias que obtuvieron un puntaje cercano a cuatro no deberían ser
descartadas, sino más bien deberían tener prioridad menor a las anteriores. Resemin necesita
encontrar la manera de producir constantemente nuevos diseños de máquinas, aprovechar el
conocimiento de su personal y la flexibilidad de la empresa para producir máquinas a medida,
y sacar provecho del desarrollo tecnológico. Por otro lado, la empresa también deberá
concentrarse en estandarizar procesos de producción y aprovechar las mismas virtudes que ya
tiene la empresa. Además, debería utilizar a su favor la certificación de procesos que ya
posee. Esto también está estrechamente ligado a la optimización y reducción de costos
operativos que se debe efectuar en la planta con el fin de mejorar la competitividad con
respecto al producto ofrecido.
Finalmente, es importante que Resemin trabaje de manera continua en la búsqueda y
desarrollo de alianzas con nuevos socios estratégicos que provean equipos y/o accesorios
alternativos de alta calidad. Esto es para anticiparse a la eventualidad de que alguno de los
actuales socios estratégicos desestime a Resemin como representante o decida integrarse
verticalmente hacia adelante, y adquiera a la empresa, pasando de representante a sucursal.
Existe la posibilidad de que se forme una aventura conjunta con alguno de los socios
estratégicos. Por otro lado, esta formación de alianzas estratégicas también debe orientarse a
encontrar nuevas tecnologías o tecnologías sustitutas a las que tiene Resemin actualmente.
Con esto, se pretende neutralizar la amenaza latente de que nuevas tecnologías sustituyan las
que tiene la empresa actualmente, con el ingreso de nuevos competidores. La idea es que
Resemin pueda sustituirse así mismo con dichas tecnologías. Con el fin de anticiparse, es
necesario realizar estudios de mercado de manera constante. Si bien esta es la estrategia que
obtuvo el menor puntaje de todos, esta tarea se debe fortalecer en Resemin para tener mejor
claridad sobre la situación del mercado.

116
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
Continuando con la fase tres del presente estudio, es importante evaluar las estrategias
retenidas con la MCPE con dos filtros adicionales: los criterios de Rumelt y los aspectos
éticos que podrían ser violados cuando se implementan las estrategias. En la Tabla 25 se
mostró la Matriz de Rumelt (MR), en la que se colocó los siguientes cuatro criterios
planteados por Richard P. Rumelt para evaluar las estrategias específicas retenidas
(a) consistencia, la cual exige que la estrategia no debe presentar objetivos ni políticas
mutuamente inconsistentes; (b) consonancia, que exige que la estrategia debe presentar una
respuesta adaptativa al entorno externo y a los cambios críticos que en este ocurra;
(c) ventaja, ya que la estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas
competitivas en áreas específicas de la actividad; y (d) Factibilidad, ya que dicha estrategia
no debe generar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear problemas que luego no
tengan solución (D’Alessio, 2015).
Tabla 25
Matriz de Rumelt de Resemin
Estrategias específicas Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta
FO1 principalmente a empresas mineras y contratistas Sí Sí Sí Sí Sí
mineros los diversos equipos que la empresa fabrica.
FO3 existentes, con ideas generadas del personal Sí Sí Sí Sí Sí
calificado.
Mejorar los procesos de producción incorporando
FO4 Sí Sí Sí Sí Sí
tecnologías de vanguardia.
Penetrar mercados existentes y desarrollar nuevos
FA1 mercados en el Perú ofreciendo equipos adaptados a Sí Sí Sí Sí Sí
las necesidades de los clientes.
Desarrollo de nuevos socios estratégicos que provean
equipos y/o accesorios de alta calidad, así como
FA2 Sí Sí Sí Sí Sí
también nuevas tecnologías, tecnologías alternativas
que sean productos substitutos de los actuales.
Rediseñar la propuesta laboral y los planes de
compensación del personal.
Mejorar los procesos de producción con el fin de
generar eficiencias.
117
6.9 Matriz de Ética (ME)
El último filtro en esta fase tres del presente estudio es la auditoría de la ética. La
intención es verificar que las estrategias específicas escogidas no violen aspectos
relacionados con los derechos y la justicia. Esta auditoría ética de la estrategia busca evaluar
básicamente tres aspectos bajo la estructura que se muestra en la Figura 20. Como se puede
observar, el foco en el aspecto de derechos tiene mucho que ver con el impacto positivo,
negativo o neutral a los derechos de los stakeholders en cada uno de los diferentes 7 asuntos
descritos brevemente en la Figura 22. En segundo lugar, está el aspecto justicia, que tiene que
ver con el posible impacto positivo justo, neutro, o injusto, a los stakeholders en términos de
distribución de beneficios, claridad de las reglas, y posibles compensaciones en caso de que
existiese alguna injusticia. Finalmente, el aspecto del utilitarismo tiene que ver con el alcance
de los beneficios que se pretende lograr con las estrategias y con los medios para lograrlos,
los cuales deben ser de los más eficientes para alcanzar los más grandes beneficios
(D’Alessio, 2015).
Figura 22. Auditoría ética de la estrategia. Adaptado de El Proceso Estratégico. Un enfoque

de Gerencia (3a ed. Rev., p. 306), por F.A. D’Alessio, 2015, Lima: Pearson
118
Es entonces que en la Tabla 26, se puede observar la auditoría ética de cada una de las
estrategias retenidas en la MDE para Resemin. Los criterios utilizados para calificar la matriz
de ética se encuentran en una nota al pie de la Tabla 26. Para el caso de los derechos, el
impacto puede ser calificado como un promotor, neutral o neutralizador de los derechos de
las partes interesadas. En lo que se refiere a la justicia, el impacto puede ser justo, neutro o
injusto. Finalmente, en lo concerniente al utilitarismo, el impacto puede ser excelente,
neutral, o perjudicial. Esta auditoria es muy importante al momento de decidir las estrategias
a implementar debido a que es posible que una estrategia tenga un impacto negativo,
perjudicial o injusto, pero que no tenga ningún efecto en el corto plazo una vez que se haya
implementado el proyecto. Sin embargo, en el mediano o largo plazo este efecto puede ser
tan evidente que termine por perjudicar a ambas partes (proyecto y partes interesadas),
comenzando por multas y protestas y culminando en el cierre del proyecto o en daños
irreversibles a alguno de los stakeholders.
Todas las estrategias específicas seleccionadas para Resemin fueron aceptadas e,
incluso en lo concerniente a derechos, la empresa los promueve con sus estrategias. Lo
mismo sucede para el aspecto de la justicia, en donde se considera como justo las propuestas
estratégicas de la organización. Finalmente, considerando la coyuntura de la empresa y el
crecimiento que viene teniendo en los últimos años, los fines y resultados estratégicos, así
como los medios para lograr dichas metas, son las más eficientes para alcanzar los más
grandes beneficios y, por ello, son excelentes. Desde sus inicios, Resemin ha optado por tener
prácticas de negocios que no perjudiquen a las partes interesadas. El fundador de la compañía
ha optado por no dañar los intereses de sus clientes, proveedores y colaboradores, lo que le ha
permitido tener un crecimiento sostenible por mas de 28 años hasta la actualidad,
conservando así una buena reputación en prácticas empresariales.

119
Tabla 26
Matriz de ética de Resemin

Se
Derechos Justicia Utilitario acepta
Impacto en el derecho a la libertad de conciencia

Impacto en el derecho al libre pensamiento
Impacto en el derecho a hablar libremente
Impacto en el derecho al debido proceso

Impacto en el derecho a la privacidad
Impacto en el derecho a la propiedad
Impacto en el derecho a la vida
Medios estratégicos empleados

Fines y resultados estratégicos
Equidad en la administración
Impacto en la distribución
Normas de compensación
Estrategias específicas
Penetrar el mercado peruano ofreciendo principalmente a empresas mineras y contratistas mineros los
FO1 N N P N N P N N N J E E SI
diversos equipos que la empresa fabrica.
FO3 Desarrollar nuevos equipos o mejorar equipos existentes, con ideas generadas del personal calificado. N N P N N P N N N J E E SI
FO4 Mejorar los procesos de producción incorporando tecnologías de vanguardia. N N P N N P N J J J E E SI
Penetrar mercados existentes y desarrollar nuevos mercados en el Perú ofreciendo equipos adaptados
FA1 N P P N N P N N J J E E SI
a las necesidades de los clientes.
Desarrollo de nuevos socios estratégicos que provean equipos y/o accesorios de alta calidad, así como
FA2 N P P P N P N J J J E E SI
también nuevas tecnologías, tecnologías alternativas que sean productos substitutos de los actuales.
FA3 Rediseñar la propuesta laboral y los planes de compensación del personal. N N P P N P N J J N E E SI
FA4 Mejorar los procesos de producción con el fin de generar eficiencias. N N P N N P N J J J E E SI
Nota. Derechos = (P) promueve, (N) neutral, (V) viola; Justicia = (J) justo, (N) neutro, (I) injusto; Utilitarismo = (E) excelente, (N) neutro, (P) perjudicial.
120
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
En este punto se pretende agrupar en la Matriz de Estrategias Retenidas y de
Contingencia (MERC) tanto las estrategias retenidas como aquellas que pasaron el último
filtro con la MR. Por otro lado, las estrategias que no aparecieron tres o más veces en la MDE
constituyen el tercer grupo de contingencia. Aquellas estrategias que no hubieran alcanzado
un valor mínimo en la MCPE constituyen el segundo grupo de contingencia y las estrategias
que no pasaron algunas de las pruebas de la MR conforman el primer grupo de contingencia.
Si hubiere alguna estrategia que no aprobó la auditoría ética, es descartada por sí sola, a
menos que dicha estrategia se modifique para que sea éticamente viable. En el momento de la
implementación de las estrategias, si hubiera alguna dificultad con alguna de las estrategias
retenidas, se debería optar por implementar las estrategias de contingencia, previa
modificación y evaluación por las matrices faltantes para analizar la factibilidad de su
aceptación. Este proceso estratégico iterativo, que permite hacer cambios y correcciones en
cualquier momento, permite maximizar el éxito de la organización (D’Alessio, 2015).
En la Tabla 27, se pueden visualizar todas las estrategias retenidas y las de
contingencia. Como se mencionó anteriormente, las estrategias de contingencia tendrán una
menor prioridad que las retenidas, ya que es importante para Resemin que las implemente de
igual manera. James Valenzuela está enfocado en que Resemin mantenga capitales peruanos,
creando una imagen corporativa y transnacional con una casa matriz en Lima, Perú. Es por
ello que será importante para la empresa mejorar aspectos tales como clima laboral, línea de
carrera de los empleados, capacitaciones, motivación a los empleados e imagen institucional.
Esto solo lo podrá lograr implementando las estrategias agrupadas en el tercer grupo, ya que
están directamente relacionadas con estos aspectos importantes de la organización. Si en la
empresa se tiene una rotación de personal muy elevada, esto afecta negativamente en la
productividad de la empresa y, por ende, su crecimiento se desacelerará.

121
Tabla 27
Estrategias retenidas y de contingencia para Resemin
Estrategias retenidas
Penetrar el mercado peruano ofreciendo principalmente a empresas mineras y
FO1
contratistas mineros los diversos equipos que la empresa fabrica.
Desarrollar nuevos equipos o mejorar equipos existentes, con ideas generadas
FO3
del personal calificado.
FO4 Mejorar los procesos de producción incorporando tecnologías de vanguardia.
Penetrar mercados existentes y desarrollar nuevos mercados en el Perú
FA1
ofreciendo equipos adaptados a las necesidades de los clientes.
Desarrollo de nuevos socios estratégicos que provean equipos y/o accesorios
FA2 de alta calidad, así como también nuevas tecnologías, tecnologías alternativas
que sean productos substitutos de los actuales.
FA3 Rediseñar la propuesta laboral y los planes de compensación del personal.
FA4 Mejorar los procesos de producción con el fin de generar eficiencias.
Estrategias de contingencia
Primer grupo
Ninguno
Segundo grupo
Ninguno
Tercer grupo
FO5 Desarrollar mercados alternativos para la exportación de maquinaria.
Implementar programas de responsabilidad social que cooperen con la
FA5
resolución de los conflictos sociambientales.
Diseñar planes remunerativos similares a la de las empresas multinacionales
FA6
suecas y obtener índices de satisfacción del personal no menores al 85%.
DO1 Reorganización interna en base a habilidades y competencias.
Adquirir un nuevo local para la ampliación de la capacidad de planta, así como
DO2
invertir en nuevas máquinas para la fabricación de los equipos.
Definir y fortalecer la imagen institucional para incrementar los índices de
DO3
satisfacción del personal.
DO4 Implementar programas de identificación de talentos claves.
Incorporar nuevas tecnologías de información y fabricación de máquinas que
DA1
integren eficiencias en los procesos.
Ejecutar la ampliación de la planta para incrementar la capacidad de
DA2
producción de 6 máquinas por mes al doble.
Ejecutar programas de retención de talento clave que ayuden a evitar la
DA3
rotación de personal voluntaria.
DA4 Formalizar y fortalecer la estructura organizacional.
PEYEA Integración vertical hacia adelante y/o hacia atrás.
BCG Integración vertical u horizontal mediante inversiones compartidas.
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
Una vez que ya se tiene el conjunto de estrategias retenidas y de contingencia, es
necesario verificar si estas se encuentran alineadas con los OLP, con el fin de determinar qué
122
OLPs se alcanzarán con las estrategias específicas finalmente retenidas. Para ello, la Tabla 28
muestra la Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP), que es una
herramienta para poder ver que las estrategias retenidas sirven para lograr los objetivos a
largo plazo planteados por la empresa (D’Alessio, 2015).
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
En este punto, es imprescindible confrontar las estrategias retenidas y las posibles
reacciones de los competidores. Es necesario hacer un buen análisis de los competidores
actuales, sustitutos y entrantes, si es que fuese el caso. Toda esta información se coloca en la
Matriz de las Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) con el fin de llevar a
cabo un análisis cuidadoso de estas posibilidades y así poder proponer una mejor
implementación de cada una de las estrategias (D’Alessio, 2015).
En la Tabla 29, se puede observar las posibles reacciones de cada uno de los
competidores, sustitutos, entrantes y aliados. Todas estas pueden suceder en el largo plazo,
quizás en 10 o 20 años, la próxima semana o en diferentes épocas, años, etc. Las
adquisiciones de empresas, fusiones, así como el desarrollo de nuevas tecnologías sucede hoy
tan rápido que es necesario que la empresa esté prevenida, sepa cómo responder y cómo
actuar cuando cualquiera de estas posibilidades se vuelva una realidad.
Finalmente, en la Tabla 30, se pueden ver las respuestas que tendría que dar Resemin
ante cada uno de ellos. Todo se resume en que la empresa debe actuar rápido y llegar antes
que sus competidores a los mercados objetivo y/o acuerdos con socios estratégicos. Resemin
debe realizar una intensa labor comercial, fortalecer las relaciones con los clientes y resaltar
los elementos diferenciadores que actualmente tiene la compañía y que viene mejorando en
los últimos años. Esto mejorará aún más con las estrategias planteadas a su favor, como lo
son la innovación, flexibilidad, bajo costo operativo y rapidez en la respuesta a sus clientes.
123
Tabla 28
Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo de Resemin
Visión
Hacia el año 2022, Resemin será reconocido en el mercado peruano como el fabricante número uno de máquinas móviles para minería subterránea al desarrollar tecnología de punta, con marca propia, y exportándola a todos los continentes en donde la empresa tiene operaciones, y en otros
países a donde aún no ha llegado. Contará, además, con procesos de gestión certificados y capital humano competente y comprometido.
Intereses organizacionales OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 OLP 6 OLP 7 OLP 8
1 Mayor presencia en el extranjero Trabajar en los índices de

Duplicar la Duplicar las exportaciones Evaluar los índices Incrementar el ROA a través Incrementar el ROE a través de
Incrementar la Incrementar la medición de calidad,
capacidad de la incrementando la presencia de la de satisfacción del de mayor inversión en mayor inversión en tecnologías
participación de satisfacción del buscando alcanzar niveles
Fabricar máquinas complementarias a las de planta y, con ello, empresa en Chile, México, personal, investigación y desarrollo. de información. Dicho
2 mercado en el Perú a cliente al 90 %. En el equivalentes a los contenidos
perforación de la producción. Argentina y Sudáfrica. En el 2016, fomentando que Dicho incremento deberá ser incremento deberá ser un
40%. En el 2017, la 2017, el índice de en el Certificado ISO
La capacidad actual las exportaciones fueron (en éstos alcancen un porcentaje no menor al porcentaje no menor al 15%. A
3 Crecimiento sostenido participación de satisfacción del 9001:2015. A la fecha, la
es de 6 máquinas millones de USD$): 15.31, 12.24, índices no menores 30%. Actualmente, el ROA la fecha, el ROE de Resemin es
4 Incrementar ingresos mercado fue del 30%. cliente era del 60%. empresa cuenta con el ISO
por mes. 10.51 y 8.91 respectivamente. al 85%. es de 0.10. de 0.40.
5 Mejora Continua 9001:2008.
6 Satisfacción al cliente
Estrategias específicas
FO1 principalmente a empresas mineras y contratistas X X X X X
mineros los diversos equipos que la empresa fabrica
FO3 existentes, con ideas generadas del personal X X X
calificado
FO4 X X X X X X
tecnologías de vanguardia
FA1 mercados en el Perú ofreciendo equipos adaptados a X X X X X X
las necesidades de los clientes
provean equipos y/o accesorios de alta calidad, así
FA2 como también nuevas tecnologías, tecnologías X X X X
alternativas que sean productos substitutos de los
actuales

FA3 X X X X X X X X
compensación del personal

FA4 X X X X X X X
generar eficiencias
124
Tabla 29
Matriz de Posibilidades de los Competidores de Resemin

Posibilidades de los competidores Posibilidades de los sustitutos Posibilidades de los entrantes Posibilidades de los aliados/socios
Proveedores de Proveedores de
Empresas del Actuales socios
Estrategias retenidas Atlas Copco Sandvik equipos nuevas Ex-empleados Directorio Clientes Proveedores
rubro estratégicos
manuales tecnologías
Reforzar su Reforzar su
Penetrar el mercado peruano Su conocimiento Tener mejor
estrategia de estrategia de Brindará
ofreciendo principalmente a Penetrar el del mercado les llegada que Contribuirán Contribuirán Contribuirán
penetración de penetración de Penetrar minas la
FO1 empresas mineras y contratistas mercado por si permitiría Resemin en los con el con el con el
mercado con una mercado con una pequeñas inversión
mineros los diversos equipos solos. encontrar clientes mercados crecimiento crecimiento. crecimiento.
mayor fuerza de mayor fuerza de necesaria
que la empresa fabrica rápidamente objetivo.
ventas ventas
Incrementar su Incrementar su
Desarrollar nuevos equipos o Crear máquinas y Producir Crear secuencia Brindará
inversión en I&D inversión en I&D Tomar diseños Contribuirán Contribuirán Contribuirán
mejorar equipos existentes, con herramientas tecnologías de innovación la
FO3 para crear equipos para crear equipos actuales de con con con
ideas generadas del personal manuales alternas de para producir inversión
similares a los de similares a los de Resemin innovaciones innovaciones innovaciones
calificado flexibles sostenimiento diseños nuevos. necesaria
Resemin Resemin
Las máquinas Estandarizar Estandarizar su
Crear una línea de Crear una línea de Utilizar esta Brindará Contribuirán
Mejorar los procesos de manuales sus procesos fábrica para Contribuirán Contribuirán
negocio para negocio para certificación para la con la
FO4 producción incorporando resultan más para producir las con la con la
equipos de bajo equipos de bajo fabricar inversión estandarización
tecnologías de vanguardia baratas pero no tecnologías mismas estandarización. estandarización.
costo costo máquinas necesaria .
tan productivas alternas máquinas.
Penetrar mercados existentes y Desequilibrar el Desarrollar el Tener mejor
Desarrollar la Migrar a una Brindará
desarrollar nuevos mercados en desempeño de mercado llegada que Contribuirán Contribuirán Contribuirán
tecnología que tiene tecnología similar a Seguir la misma la
FA1 el Perú ofreciendo equipos Atlas Copco, Peruano y/o Resemin en los con el con el con el
Resemin Atlas Copco o estrategia inversión
adaptados a las necesidades de Sandvik, y extranjero por mercados crecimiento crecimiento crecimiento
rápidamente Resemin necesaria
los clientes Resemin si solos objetivo.
Desarrollo de nuevos socios
Convencer a los
estratégicos que provean Integrarse vertical u
Integrarse vertical clientes que la Crear alianzas Desarrollar Brindará
equipos y/o accesorios de alta horizontalmente Cuestionarán Contribuirán
u horizontalmente, tecnología con otras Seguir la misma acuerdos con la
FA2 calidad, así como también con uno de estos alianzas con Indiferente. con
o negociar una manual empresas estrategia estos socios inversión
nuevas tecnologías, tecnologías posibles socios otras empresas innovaciones
aventura conjunta. tradicional es peruanas. estratégicos. necesaria
alternativas que sean productos estratégicos.
suficiente.
substitutos de los actuales
Mejoras en la Mejoras en la Mejorar Brindará Obtendrán
Rediseñar la propuesta laboral Copiar nuevas Ofrecer actuales Ofrecer actuales Copiar buenas Intentar copiar
propuesta laboral y propuesta laboral y propuestas la mejor
FA3 y los planes de compensación propuestas planes de planes de prácticas con el planes de
planes de planes de laborales inversión sservicio al
del personal laborales. compensación. compensación. personal compensación.
compensación. compensación. actuales. necesaria cliente
Las máquinas Crear Filtrar el know- Optimizar su
Crear una línea de Crear una línea de Brindará
Mejorar los procesos de manuales tecnologías how de Resemin fábrica para Contribuirán Contribuirán Contribuirán
negocio para negocio para la
FA4 producción con el fin de resultan más alternas con para fabricar producir las con la con la con la
equipos de bajo equipos de bajo inversión
generar eficiencias baratas pero no mejor costo- máquinas mismas optimización. optimización. optimización.
costo costo necesaria
tan productivas beneficio. similares máquinas.
125
Tabla 30
Matriz de Respuestas a los Competidores de Resemin

Posibilidades de los competidores Posibilidades de los sustitutos Posibilidades de los entrantes Posibilidades de los aliados/socios
Proveedores de Actuales
Proveedores de Empresas del
Estrategias retenidas Atlas Copco Sandvik nuevas Ex-empleados Directorio socios Clientes Proveedores
equipos manuales rubro
tecnologías estratégicos
Penetrar el mercado peruano Resaltar beneficios de
ofreciendo principalmente a empresas Rapidez y Rapidez y tener máquinas Mostrar Mostrar
Llegar antes Historial y Historial y Soluciones Reafirmar
FO1 mineras y contratistas mineros los capacidad de capacidad de mecanizadas flexibles resultados de resultados de
que ellos recursos recursos innovadoras confianza
diversos equipos que la empresa reacción reacción y de bajo costo crecimiento crecimiento
fabrica operativo
Resaltar beneficios de
Desarrollar nuevos equipos o mejorar tener máquinas Mostrar Mostrar
Rapidez y Rapidez y Estrategias de Patentar marca Know-how Soluciones Reafirmar
FO3 equipos existentes, con ideas mecanizadas flexibles nuevos nuevos
flexibilidad flexibilidad innovación Resemin Resemin innovadoras confianza
generadas del personal calificado y de bajo costo productos productos
operativo
Mostrar
Mejorar los procesos de producción tener máquinas Mostrar
Rapidez y Rapidez y Estrategias de Patentar marca Historial y procesos Soluciones Reafirmar
FO4 incorporando tecnologías de mecanizadas flexibles procesos
flexibilidad flexibilidad innovación Resemin recursos estandariz innovadoras confianza
vanguardia y de bajo costo estandarizados
ados
operativo
Penetrar mercados existentes y Rapidez, Rapidez, Mostrar
tener máquinas Mostrar
desarrollar nuevos mercados en el flexibilidad, y flexibilidad, y Llegar antes Llegar antes Historial y resultados Soluciones Reafirmar
FA1 mecanizadas flexibles resultados de
Perú ofreciendo equipos adaptados a bajo costo bajo costo que ellos que ellos recursos de innovadoras confianza
y de bajo costo crecimiento
las necesidades de los clientes operativo operativo crecimiento
operativo
Desarrollo de nuevos socios
estratégicos que provean equipos y/o
Rapidez y Rapidez y Historial, Historial, Mostrar
accesorios de alta calidad, así como Llegar antes Llegar antes Credibilidad y Soluciones Reafirmar
FA2 capacidad de capacidad de credibilidad, y credibilidad, y nuevos
también nuevas tecnologías, que ellos que ellos confianza innovadoras confianza
reacción reacción confianza. confianza acuerdos
tecnologías alternativas que sean
productos substitutos de los actuales
Utilizar
Complementar Complementar Complementar con Complementar Complementar Complementar Complementar Identificar Complementar
Rediseñar la propuesta laboral y los recursos
FA3 con estrategias con estrategias estrategias con estrategias con estrategias con estrategias con estrategias oportunidade con estrategias
planes de compensación del personal de manera
adicionales adicionales adicionales adicionales adicionales adicionales adicionales s de mejora adicionales
eficiente
tener máquinas Mostrar Mostrar
Mejorar los procesos de producción Rapidez y Rapidez y Estrategias de Patentar marca Historial y Soluciones Reafirmar
FA4 mecanizadas flexibles reducción resultados de
con el fin de generar eficiencias flexibilidad flexibilidad innovación Resemin recursos innovadoras confianza
y de bajo costo de costos crecimiento
operativo
126
6.13 Conclusiones
Se concluye, en este capítulo, que Resemin debe priorizar la implementación de las
estrategias retenidas, ya que con ellas se lograrán los objetivos planteados a largo plazo. Estas
consisten, principalmente, en una intensa labor comercial para fortalecer los lazos con el
cliente y poder posicionar la marca Resemin con sus principales virtudes: rapidez en la
atención, capacidad de respuesta, flexibilidad, innovación, bajo costo operativo y
confiabilidad. Esto le permitirá a la empresa poder penetrar en los mercados actuales y
encontrar nuevos clientes en el camino. Asimismo, el estar más cerca del cliente posibilitará
un estudio de mercado para la recolección de información de primera mano y, así, mejorar
sus actuales diseños, innovar y crear nuevas máquinas, lo que incrementará su portafolio de
negocios. Esto también le permitirá a la empresa adquirir una ventaja competitiva frente a
Atlas Copco, Sandvik, entrantes como ex-empleados e incluso sustitutos. El modelo de
negocio de Resemin será difícil de copiar.
Paralelamente a esto, la empresa deberá implementar el plan de estandarización y
eficiencia en costos de su planta de fabricación con el fin de poder entregar al cliente
máquinas con estándares mundiales, confiables y con bajo costo operativo. Asimismo, estar
más cerca del cliente le permitirá a Resemin innovar en nuevos productos de manera más
precisa. Esto también otorgará mayor credibilidad al momento de buscar nuevos socios
estratégicos de productos similares o de tecnologías alternas que sustituyan las que tiene la
empresa actualmente. Así también, una mejor información del mercado, así como también el
historial, los recursos y la credibilidad que ha logrado en estos años darán mayor poder de
negociación a Resemin para lograr acuerdos con estos socios estratégicos. Sin embargo, la
gerencia debe saber que deben ser rápidos en actuar al implementar estas estrategias, ya que
la competencia tiene los recursos y el know-how para poder hacer lo mismo.
Finalmente, las estrategias de contingencia deben ser implementadas de igual manera
como segunda prioridad. Es necesario crear un buen ambiente laboral. También, se necesita
127
encontrar la mejor manera de comunicar los valores, misión, visión, identidad de la empresa e
imagen constitucional, y lograr que los empleados se identifiquen con estos. En relación a
esto, es importante capacitarlos y motivarlos para poder retener personal talentoso con
valioso know-how y evitar que luego se conviertan en amenazas para Resemin. Por otro lado,
la ejecución de la ampliación de la capacidad de producción de Resemin se debe cristalizar en
el mediano plazo con el fin de poder atender la demanda actual en Perú y en las sucursales de
la empresa. Integrarse verticalmente hacia atrás y/o adelante podría ayudar con este
propósito, ya que aseguraría el suministro de materiales y/o la mejora del alcance de la
empresa para con los clientes. Asimismo, la integración horizontal podría ayudar a Resemin a
ingresar a nuevos mercados, como el sector construcción, en donde también se utilizan estos
equipos y en donde podría crear nuevos productos específicos.

128
Capítulo VII: La Puesta en Marcha Estratégica
El presente capítulo tiene por objetivo plasmar el traspaso de la formulación de un
plan estratégico hacia la puesta en marcha de los lineamientos estratégicos identificados en
dicho plan, lo que afrontará, como resultado de ello, los resultados de su implementación.
7.1 Objetivos de Corto Plazo
En el Capítulo V se detallaron los Objetivos a Largo Plazo (OLP), los cuales
establecen resultados finales. Para poder alcanzarlos, es necesario tener claro los objetivos
específicos de corto plazo. Según DÁlessio (2015), estos son hitos que permiten alcanzar los
de largo plazo. En la Tabla 31 se puede observar el detalle de estos dos tipos de objetivos y su
relación.
Tabla 31
Objetivos de Corto Plazo
N° de N° de
Objetivos de Largo Plazo Objetivos de Corto Plazo
OLP OCP
Para el 2019, incorporar la máquina scoop al portafolio,
Incrementar la participación de para completar el ciclo completo de máquinas
mercado en el Perú a 40%. En el OCP1.1
necesarias para la minería subterránea y que ésta a su
OLP1 2017, la participación de vez incremente la participación de mercado en un 5%.
mercado fue del 30%.
Para el periodo 2020-2022, incrementar la participación
OCP1.2
de mercado en un 5%.
Para el 2018, crear e implementar el plan de
OCP2.1 mejoramiento de satisfacción de clientes que logrará
Incrementar la satisfacción del índice de satisfacción al cliente de 70%.
cliente al 90%. En el 2017, el
OLP2 En el periodo 2019-2020, incrementar la satisfacción del
índice de satisfacción del cliente OCP2.2
cliente al 75%.
era del 60%.
En el periodo 2021-2022, incrementar la satisfacción del
OCP2.3
cliente al 90%.
Para el periodo 2018-2020, obtener 6 millones de USD
para adquirir una nueva planta con mayor capacidad.
OCP3.1
Dicho capital provendrá utilidades acumuladas y de
financiamiento bancario.
Para el 2018, mejorar la disposición de planta para
OCP3.2
incrementar la capacidad de planta en 35%.
Para el periodo 2018-2020, contratar y capacitar al
Duplicar la capacidad de la talento humano necesario que permita cubrir la
planta y, con ello, de la OCP3.3
OLP3 demanda vinculada al mejoramiento de la disposición
producción. La capacidad actual de planta.
es de 6 máquinas por mes. Para el 2020, adquirir un nuevo local en Lurín,
Huachipa, Chilca o Pucusana para incrementar la
OCP3.4
capacidad de planta en 50% más en comparación al año
anterior.
Para el periodo 2020-2022, contratar y capacitar al
talento humano necesario que permita cubrir la
OCP3.5
demanda de la nueva planta e incrementar la capacidad
de planta.
129
Tabla 31
Objetivos de Corto Plazo (Continuación)
N° de N° de
OLP OCP
Duplicar las exportaciones Para el 2020, consolidar las exportaciones en Chile y
incrementando la presencia de la OCP4.1 México, logrando (en millones de USD$) 30.62 y 24.48
empresa en Chile, México, respectivamente.
Argentina y Sudáfrica. En el
OLP4
2016, las exportaciones fueron
Para el 2022, consolidar las exportaciones en Argentina
(en millones de USD$): 15.31,
OCP4.2 y Sudáfrica, logrando (en millones de USD$) 21.02 y
12.24, 10.51 y 8.91
17.82 respectivamente.
respectivamente.
Para el 2018, implementar programas de capacitación

laboral basados en la identificación de necesidades
clave para el desarrollo profesional de la plana media y
directiva, lo que repercutirá en las habilidades
OCP5.1
desplegadas en el centro de trabajo y en incrementar la
fidelización de personal relevante en un 50% para este
primer período, según encuestas a ser realizadas entre el
personal.
Evaluar los índices de
satisfacción del personal, Para el 2018, establecer bandas salariales de acuerdo a
OLP5
fomentando que éstos alcancen las competencias de los colaboradores, así como
índices no menores al 85% OCP5.2
implementar políticas de incentivos por objetivos
cumplidos.
Para el 2022, alcanzar los índices de satisfacción del
personal esperados, equivalentes al 85% y basados en
encuestas anuales aplicadas a los colaboradores de la
OCP5.3
empresa, manteniendo una evaluación constante de la
adecuación de los programas de capacitación a las
expectativas y necesidades del personal.
Para el periodo 2018-2020, planificar y desarrollar el
Trabajar en los índices de OCP6.1 nuevo sistema de gestión de calidad, considerando el
medición de calidad, buscando crecimiento de Resemin hacia una nueva planta.
alcanzar niveles equivalentes a Para el 2021, certificar los nuevos procesos de calidad
OLP6 los contenidos en el Certificado OCP6.2 con un Auditor Externo para conseguir el Certificado
ISO 9001:2015. A la fecha, la ISO 9001:2015.
empresa cuenta con el ISO Para el 2022, establecer mediciones periódicas regulares
9001:2008 OCP6.3 que permitan incorporar mejoras en los procesos de
calidad de Resemin.
Para el 2018, rediseñar la gerencia de ingeniería y
técnico-ingeniería, y convertirla en la gerencia de
innovación para que se dedique a la búsqueda y
OCP7.1
aplicación de innovaciones del mercado, además de la
Incrementar el ROA a través de realización de mejoras. El objetivo es tener 1 producto
mayor inversión en investigación nuevo cada 6 meses.
y desarrollo. Dicho incremento
OLP7 debererá ser un porcentaje no Para el periodo 2019-2020, producir dos versiones
menor al 30%. Actualmente, el OCP7.2 mejoradas compatibles de producto al año;
ROA es de 0.10. incrementando el ROA en un 15%.
Para el periodo 2021-2020, ser capaz de producir cuatro

OCP7.3 versiones mejoradas compatibles y dos productos
nuevos al año; incrementando el ROA en un 15%.
130
Tabla 31
Objetivos de Corto Plazo (Continuación)
N° de N° de
OLP OCP
Para el periodo 2018-2019, actualizar el sistema ERP,
OCP8.1 reduciendo los costos de inventarios e incrementando el
ROE en 10%.
Incrementar el ROE a través de
mayor inversión en tecnologías
Para el periodo 2020-2021, implementar el sistema de
de información. Dicho
Gestión de Relacionamiento con Clientes (CRM, por
incremento deberá ser un OCP8.2
OLP8 sus siglas en inglés) incrementando las ventas anuales y
porcentaje no menor al 15%. A la el ROE en un 5%.
fecha, el ROE de Resemin es de
0.40.
Para el 2022, implementar el sistema de Gestión de
Capital Humano que permita reducir los costos
OCP8.3
operativos de recursos humanos e incrementar el ROE
en un 3%.
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
La realización de Objetivos de Corto Plazo (OCP) requiere de recursos. Según
DÁlessio (2015), estos son insumos que facilitarán la ejecución de las estrategias
seleccionadas. La correcta asignación de recursos permite la realización de la estrategia, así
como determinación del plan a seguir. La Tabla 32 detalla los recursos necesarios para cada
uno de los objetivos de corto plazo, entre ellos (1) financieros, (2) físicos, (3) tecnológicos y
(4) humanos.
Para alcanzar los Objetivos de Corto Plazo es importante destacar, sin embargo, que
los recursos humanos constituyen la base de su implementación. Entre ellos la identificación
de personal y/o contratación de capital humano adecuado que le permita a la compañía
introducir sus nuevas capacidades en términos de innovación y calidad, lo que se traducirá en
maquinaria de vanguardia y acorde a las necesidades de sus clientes. De igual manera, le
permitirá cubrir los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos planteados referidos a
la capacidad de planta y por ende a la mayor penetración en mercados extranjeros y al
desarrollo de nuevas plazas.

131
Tabla 32
Recursos Asignados a los OCP de Resemin
N° de Objetivos de Largo N° de
Objetivos de Corto Plazo Recursos
OLP Plazo OCP
Para el 2019, incorporar la máquina Recursos Humanos:
scoop al portafolio, para completar Ingenieros, Técnicos,
el ciclo completo de máquinas Vendedores
Incrementar la OCP1.1 necesarias para la minería Recursos Tecnológicos:
participación de mercado subterránea y que ésta a su vez Sistemas de información
en el Perú a 40%. En el incremente la participación de Recursos Financieros:
OLP1 mercado en un 5%. Capital
2017, la participación de
mercado fue del 30%. Recursos Humanos:
Para el periodo 2020-2022,
Ingenieros, Técnicos,
incrementar la participación de
OCP1.2 Vendedores
mercado en un 5%.
Recursos Financieros:
Capital
Recursos Humanos:
Para el 2018, crear e implementar el
Ingenieros, Técnicos, Post-
plan de mejoramiento de satisfacción
OCP2.1 venta, Vendedores
de clientes que logrará índice de
satisfacción al cliente de 70%.
Capital
Incrementar la satisfacción Recursos Humanos:
del cliente al 90%. En el En el periodo 2019-2020, Ingenieros, Técnicos,
OLP2 2017, el índice de OCP2.2 incrementar la satisfacción del Vendedores
satisfacción del cliente era cliente al 75%. Recursos Financieros:
del 60%. Capital
Recursos Humanos:
En el periodo 2021-2022, Ingenieros, Técnicos,
OCP2.3 incrementar la satisfacción del Vendedores
cliente al 90%. Recursos Financieros:
Capital
Para el periodo 2018-2020, obtener 6
millones de USD para adquirir una Recursos Humanos:
nueva planta con mayor capacidad. Gerentes, Ejecutivos
OCP3.1
Dicho capital provendrá utilidades Recursos Financieros:
acumuladas y de financiamiento Capital
bancario.
Para el 2018, mejorar la disposición
Recursos Humanos:
OCP3.2 de planta para incrementar la
Gerentes, Ejecutivos, Jefes
capacidad de planta en 35%.
Para el periodo 2018-2020, contratar

Recursos Humanos:
Duplicar la capacidad de y capacitar al talento humano
la planta y, con ello, de la OCP3.3 necesario que permita cubrir la
OLP3 producción. La capacidad demanda vinculada al mejoramiento
Capital
actual es de 6 máquinas de la disposición de planta.
por mes.
Para el 2020, adquirir un nuevo local
Recursos Humanos:
en Lurín, Huachipa, Chilca o
Gerentes, Ejecutivos
OCP3.4 Pucusana para incrementar la
capacidad de planta en 50% más en
Capital
comparación al año anterior.
Para el periodo 2020-2022, contratar

Recursos Humanos:
y capacitar al talento humano
OCP3.5 necesario que permita cubrir la
demanda de la nueva planta e
Capital
incrementar la capacidad de planta.
132
Tabla 32
Recursos Asignados a los OCP de Resemin (Continuación)
OLP Plazo OCP
Para el 2020, consolidar las
Duplicar las exportaciones Recursos Humanos: Gerentes
exportaciones en Chile y México,
incrementando la OCP4.1 Recursos Financieros:
presencia de la empresa en logrando (en millones de USD$)
Capital
30.62 y 24.48 respectivamente.
Chile, México, Argentina
OLP4 y Sudáfrica. En el 2016,
Para el 2022, consolidar las
las exportaciones fueron
exportaciones en Argentina y Recursos Humanos: Gerentes
(en millones de USD$):
OCP4.2 Sudáfrica, logrando (en millones de Recursos Financieros:
15.31, 12.24, 10.51 y 8.91
USD$) 21.02 y 17.82 Capital
respectivamente.
respectivamente.
Para el 2018, implementar

programas de capacitación laboral
basados en la identificación de
necesidades clave para el desarrollo
profesional de la plana media y Recursos Humanos:
directiva, lo que repercutirá en las Gerentes, Ejecutivos, Jefes
OCP5.1
habilidades desplegadas en el centro Recursos Financieros:
de trabajo y en incrementar la Capital
fidelización de personal relevante en
un 50% para este primer período,
según encuestas a ser realizadas
entre el personal.
Evaluar los índices de
satisfacción del personal, Para el 2018, establecer bandas
Recursos Humanos:
OLP5 fomentando que éstos salariales de acuerdo a las
alcancen índices no OCP5.2 competencias de los colaboradores,
menores al 85% así como implementar políticas de
Capital
incentivos por objetivos cumplidos.
Para el 2022, alcanzar los índices de

satisfacción del personal esperados,
equivalentes al 85% y basados en
encuestas anuales aplicadas a los Recursos Humanos:
colaboradores de la empresa, Gerentes, Ejecutivos, Jefes
OCP5.3
manteniendo una evaluación Recursos Financieros:
constante de la adecuación de los Capital
programas de capacitación a las
expectativas y necesidades del
personal.

Recursos Humanos:
planificar y desarrollar el nuevo
OCP6.1 sistema de gestión de calidad,
Trabajar en los índices de Recursos Financieros:
considerando el crecimiento de
medición de calidad, Capital
Resemin hacia una nueva planta.
buscando alcanzar niveles
equivalentes a los Para el 2021, certificar los nuevos Recursos Humanos:
OLP6 contenidos en el procesos de calidad con un Auditor Gerentes, Ejecutivos
Certificado ISO OCP6.2
Externo para conseguir el Recursos Financieros:
9001:2015. A la fecha, la Certificado ISO 9001:2015. Capital
empresa cuenta con el ISO
9001:2008 Para el 2022, establecer mediciones Recursos Humanos:
periódicas regulares que permitan Gerentes, Ejecutivos
OCP6.3
incoporar mejoras en los procesos de Recursos Financieros:
calidad de Resemin. Capital
133
Tabla 32
Recursos Asignados a los OCP de Resemin (Continuación)
OLP Plazo OCP
Para el 2018, rediseñar la gerencia

de ingeniería y técnico-ingeniería, y
convertirla en la gerencia de
Recursos Humanos:
innovación para que se dedique a la
OCP7.1 búsqueda y aplicación de
innovaciones del mercado, además
Capital
de la realización de mejoras. El
objetivo es tener 1 producto nuevo
Incrementar el ROA a
cada 6 meses.
través de mayor inversión
en investigación y
desarrollo. Dicho Para el periodo 2019-2020, producir
OLP7 incremento deberá ser un Recursos Humanos:
dos versiones mejoradas compatibles
porcentaje no menor al Gerentes, Ejecutivos
OCP7.2 de producto al año; incrementando el
30%. Actualmente, el Recursos Financieros:
ROA en un 15%.
ROA es de 0.10. Capital
Para el periodo 2021-2020, ser capaz

de producir cuatro versiones Recursos Humanos:
mejoradas compatibles y dos Gerentes, Ejecutivos
OCP7.3
productos nuevos al año; Recursos Financieros:
incrementando el ROA en un 15%. Capital

Recursos Humanos:
actualizar el sistema ERP,
OCP8.1 reduciendo los costos de inventarios
e incrementando el ROE en 10%.
Capital
Incrementar el ROE a
través de mayor inversión Para el periodo 2020-2021,
en tecnologías de implementar el sistema de Gestión
Recursos Humanos:
información. Dicho de Relacionamiento con Clientes
OLP8 incremento deberá ser un OCP8.2 (CRM, por sus siglas en inglés)
porcentaje no menor al incrementando las ventas anuales y
Capital
15%. A la fecha, el ROE el ROE en un 5%.
de Resemin es de 0.40.
Para el 2022, implementar el sistema

de Gestión de Capital Humano que Recursos Humanos:
permita reducir los costos operativos Gerentes, Ejecutivos
OCP8.3
de recursos humanos e incrementar Recursos Financieros:
el ROE en un 3%. Capital
134
7.3 Políticas de cada estrategia
Según DÁlessio (2015), las políticas son los límites que permiten implementar cada
estrategia. Estas incluyen directrices, reglas, métodos, formas prácticas y procedimientos para
apoyar el logro de los objetivos. La Tabla 33 muestra la asociación de políticas de cada
estrategia de Resemin.
Tabla 33
Políticas de cada estrategia de Resemin
Políticas
Coberturar Garantía
Satisfacer demanda
Seguridad, Salud y
Proveer calidad a
Medio Ambiente
Brindar Calidad
Salvaguardar
competitivos
equipos
precios
N° Estrategias

principalmente a empresas mineras y contratistas
FO1 X X X
mineros los diversos equipos que la empresa
fabrica.
FO3 existentes, con ideas generadas del personal X X X X X
calificado.
FO4 X X X X X
tecnologías de vanguardia.
FA1 mercados en el Perú ofreciendo equipos adaptados X X X X X
a las necesidades de los clientes.
provean equipos y/o accesorios de alta calidad, así
FA2 como también nuevas tecnologías, tecnologías X X X X X
alternativas que sean productos substitutos de los
actuales.
FA3 X X X X X
FA4 X X X X X
generar eficiencias.
Política 1: Brindar productos y servicios de calidad y bajo costo operativo que
cumplan con los estándares acordados y los tiempos de entrega prometidos
Política 2: Salvaguardar la seguridad y salud de las personas y el cuidado del medio
ambiente
135
Política 3: Cubrir los equipos de perforación y sostenimiento con garantía de 1000
horas de percusión (por uso) o 12 meses (por tiempo), lo que ocurra primero
Política 4: Satisfacer de manera proactiva la demanda de equipos con ofertas
personalizadas a la medida de las necesidades del cliente
Política 5: Proveer de manera oportuna productos de calidad a precios competitivos
7.4 Estructura de Resemin
La actual estructura organizativa de Resemin tiene director ejecutivo, gerente general
y administrador general. Además, se existen siete gerentes: (a) gerente de ingeniería, (b)
gerente técnico de ingeniería, (c) gerente de finanzas, (d) gerente de operaciones mina, (e)
gerente de ventas, (f) gerente de post venta y (g) gerente de recursos humanos. La Figura 23
muestra la estructura actual de Resemin.
Figura 23. Estructura actual de Resemin
Para poder tener éxito en las estrategias de implementación, es necesario renombrar la
gerencia de ingeniería y llamarla gerencia de innovación. El motivo de este cambio es porque
Resemin necesita de un área que se enfoque en la búsqueda y aplicación de innovaciones del
mercado. Además, dicha área también apoyará en la realización de mejoras y optimización de
procesos. La Figura 24 presenta el cambio antes descrito.

136
Figura 24. Estructura propuesta para Resemin
7.5 La función del Recurso Humano: Motivación
Una vez definida la estructura de la organización que coadyuve a una puesta en
marcha exitosa de los lineamientos estratégicos identificados, resulta necesario establecer las
posiciones clave en la misma, las que deben servir como núcleos no solo para la toma de
decisiones eficientes, sino, adicionalmente, para conducir al personal hacia el cumplimiento
de las metas planteadas. Dicha conducción debe realizarse en un entorno que propicie
reacomodos y ajustes continuos en concordancia con los resultados que se vienen obteniendo
en la implementación de los lineamientos estratégicos, y cuidando de minimizar la resistencia
normal al cambio a través de estrategias educativas y racionales que incluyan prácticas de
motivación al personal, que, conjuntamente con las ya mencionadas posiciones clave,
constituyen los motores para el cumplimiento de la misión y visión de la organización.
Así, de la verificación de la estructura de la organización, se han identificado dos
posiciones como las más importantes: el director ejecutivo y el gerente general. Según el
perfil del puesto elaborado por Resemin, el director ejecutivo tiene como objetivo “dirigir la
compañía generando un valor agregado en la organización a través de su liderazgo y
experiencia profesional para participar en decisiones estratégicas que contribuyan a mejorar
la operación y rentabilidad de la organización”. Entre las principales funciones de cargo
asociadas a este cargo, se encuentran las siguientes:

137
✓ Dirigir a los gerentes de la compañía
✓ Realizar estrategias de desarrollo de la compañía
✓ Reunirse con el equipo de apoyo para elaborar el plan de desarrollo
✓ Tomar decisiones para la fabricación de productos
✓ Autorizar y analizar solicitudes relacionadas al giro del negocio
✓ Liderar y lograr un clima adecuado en la compañía
Por su parte, según el perfil del puesto elaborado por Resemin, el gerente general tiene
como objetivo “velar por el cumplimiento de la misión y visión de la empresa”. Entre sus
labores principales, se encuentran las siguientes:
✓ Detectar nuevas oportunidades de negocio acorde al rubro de la compañía
✓ Toma de decisiones y liderazgo
✓ Evaluar y aprobar presupuestos e inversiones
✓ Gestionar indicadores de eficiencia y productividad
✓ Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a mediano y corto
plazo
✓ Realizar revisiones por encargo de la Alta Dirección
Por otro lado, resulta importante mencionar que Resemin cuenta con políticas
establecidas de motivación e integración, cuyos objetivos son promover la identidad,
integración, confraternidad y trabajo en equipo entre sus colaboradores. Así, el Área de
Bienestar Social, dependiente de la Gerencia de Recursos Humanos, es responsable de
mantener dichas políticas actualizadas y que las mismas sean de amplio conocimiento por
parte del personal basando su puesta en práctica en un presupuesto anual sometido a
consideración y aprobado por la Gerencia General.
De acuerdo a la Política de Motivación e Integración de Resemin, las actividades a
desarrollarse incluyen las siguientes:

138
✓ Celebración de cumpleaños mensual con la participación del personal de
Recursos Humanos
✓ Asesoría legal en asuntos de familia, la misma que incluye orientación en
casos de alimentos, patria potestad, régimen de visitas y violencia familiar. Lo
anterior responde al interés de mejorar el entorno y calidad de vida del
personal, lo que debe repercutir en su rendimiento regular en el trabajo.
✓ Actividades deportivas y culturales, incluyendo campeonatos y eventos de
danza con la premiación respectiva de los equipos ganadores. Es importante
señalar que, en ocasiones, Resemin adquiere los implementos deportivos para
la realización de dichas actividades, los que son obsequiados al personal
participante.
✓ Obsequio para los hijos de los colaboradores a su nacimiento
✓ Atenciones en días especiales como el Día de la Madre, Día del Padre, Día de
la Secretaria, Día del Vendedor, Día del Trabajo o celebraciones similares
✓ Fiestas patrias, ocasión en la cual Resemin organiza un almuerzo que incluya
un show típico para todo el personal, el mismo que se lleva a cabo dentro o
fuera de las instalaciones de la empresa
✓ Fiestas navideñas, ocasión en la cual se entrega una canasta de productos y un
vale de pavo al personal. Otras actividades incluyen un brindis de fin de año y
un show navideño infantil para los hijos menores de 12 años de los
colaboradores.
✓ Actividades con clientes, las que incluyen almuerzos y obsequios al personal
destacado en campamentos mineros que participe de campeonatos deportivos
o cualquier otra actividad que la empresa o unidad minera decida

139
7.6 La Gestión del Cambio
La gestión del cambio se refiere a la puesta en práctica de políticas claras que
coadyuven a los ajustes continuos en la materialización de los objetivos de la organización en
concordancia con los resultados que se vienen obteniendo como consecuencia de la
implementación de los lineamientos estratégicos. Así, en tanto el cambio a gestionar es la
implementación del plan estratégico, lo que de por sí implica cambios estructurados, la Alta
Dirección debe trabajar en el planeamiento de acciones tendientes a eliminar percepciones
negativas entre los colaboradores. Asimismo, debe mantener un canal fluido de comunicación
a través del uso adecuado de tecnologías de la información y generar prácticas de motivación
en beneficio del personal. Resulta importante destacar que el grupo de trabajo a cargo de la
gestión de cambio debe conocer los aspectos internos y de influencia externa de la
organización, además de tener una buena imagen y reputación, ser buenos negociadores e
interiorizar que los procesos de cambio generan retos para todos en mayor o menor medida.
Debido a que Resemin no cuenta en su organigrama con un área funcional específica
para este tipo de gestión, se sugiere que este forme parte de las funciones de la Gerencia de
Recursos Humanos, la que podría impulsarlo como complemento a las funciones ya
asignadas al cargo relativas al diseño de planes de beneficios y al aseguramiento de un clima
laboral positivo al interior de la organización.
7.7 Responsabilidad Social y Manejo del Medio Ambiente y Ecología
Resemin ha elaborado un esquema de trabajo con políticas de responsabilidad social y
de manejo adecuado del medio ambiente, el que planea poner en práctica, por primera vez, a
lo largo del año 2018. Atendiendo a que se trata de una iniciativa nueva, su puesta en práctica
partirá de un período de planeamiento y programación para pasar luego a su ejecución final,
todo bajo la supervisión de la jefatura del Sistema Integrado de Gestión (SIG).

140
En ese orden de ideas, las actividades relacionadas a una adecuada conservación del
medio ambiente son las siguientes:
✓ Monitoreo de agentes ambientales
✓ Reciclaje y disposición de residuos sólidos
✓ Capacitación en temas de medio ambiente
✓ Monitoreo de aguas residuales no domésticas
✓ Actualización de los lineamientos para la identificación de peligros,
evaluación y control de riesgos (IPERC)
✓ Mantenimiento de orden y limpieza
Por otro lado, y en relación a políticas específicas de responsabilidad social, Resemin
realiza los siguientes actos:
✓ Donación de materiales y apoyo a centros de salud cercanos a los
campamentos mineros
✓ Apoyo a programas de segregación de residuos
7.8 Despliegue de Estrategias por Áreas Funcionales
Según D’Alessio (2015), “se requiere plasmar un plan para abordar cada parte del
ciclo operativo de la organización”, lo que, para en el caso de Resemin, se demuestra en la
Figura 25.
Figura 25. Planes operacionales Resemin

141
Resulta importante no perder de vista que, independientemente del planeamiento
estratégico pensado para la organización, existen funciones regulares que no deben ser
dejadas de lado por cuanto suponen la base de la permanencia de la empresa en el mercado.
Los planes operacionales: financieros, operaciones, recursos humanos, ventas y marketing
deben estar alineados al plan estratégico.
7.9 Conclusiones
Se concluye del presente capítulo que Resemin debe implementar los lineamientos
estratégicos identificados recurriendo a posiciones estratégicas que, acompañados de la plana
gerencial, actúe mediante la toma de decisiones oportunas y asumiendo un liderazgo efectivo
que permita a la organización apuntar hacia una posición relevante en el mercado. Para ello,
es imprescindible identificar las operaciones que resultan adecuadas a la fecha, propiciar
ajustes en el camino como resultado de las actividades de la empresa, y cuidar y mantener los
niveles de comunicación y motivación apropiados con sus colaboradores para minimizar
cualquier reacción negativa a los cambios por instaurarse.

142
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
En el presente capítulo se detalla la tercera etapa del planeamiento estratégico:
evaluación y control. Este proceso cumple dos características: (a) es interactivo, es decir, con
interrelación entre varias áreas; y (b) es iterativo: con retroalimentación constante durante
toda la ejecución de las estrategias (D’Alessio, 2015).
8.1 Perspectivas de Control
A continuación, se presentan las cuatro perspectivas de la evaluación estratégica: (a)
aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera. En cada una de ellas se explica
los objetivos de corto plazo identificados en la perspectiva, en qué consisten, los indicadores
que se han considerado y sus responsables.
8.1.1 Aprendizaje interno
Para Resemin, es muy importante el mantener colaboradores comprometidos y
motivados con el desarrollo de la compañía, debido a que es cada vez más complejo contratar
y fidelizar mano de obra calificada para los procesos de producción de la empresa. Es por ello
que uno de los puntos de control importantes será el mejorar aspectos como el clima laboral,
la línea de carrera, las capacitaciones, las políticas de incentivos, la motivación a los
trabajadores y la imagen institucional. Para ello, se definirán actividades que permitan
desarrollar este objetivo. Asimismo, la medición se realizará a través de la encuesta de
satisfacción de empleados y será de responsabilidad de la Gerencia de Recursos Humanos, la
cual velará por todo el ciclo de vida del trabajador, desde su reclutamiento hasta su retiro.
8.1.2 Procesos
Resemin es reconocida por fabricar maquinaria de buena calidad a nivel mundial. Es
por ello que es sumamente importante poner énfasis en el control, seguimiento y evaluación
de los procesos, lo que le permitirá mantener la calidad de sus productos y velar, además, por
el cumplimiento de índices internacionales de medición de calidad.

143
En ese orden de ideas, para seguir atendiendo las necesidades de sus clientes de
manera adecuada, es necesario, en una primera etapa, mejorar la disposición de la planta para
incrementar su capacidad e incorporar, así, nuevos procesos de producción que le permitan
asimilar la fabricación futura de las máquinas scoops. Es por ello que los indicadores de
procesos de Resemin comprenden aspectos como el incremento de ingresos y tiempos de
respuesta de los procesos, los que serán responsabilidad de la Gerencia de Producción.
Por otro lado, y en relación a la atención y cumplimiento de estándares de calidad,
Resemin debe optar por planificar y desarrollar un nuevo sistema de gestión de calidad
considerando su proyección, incluso, a una nueva planta. Dicho sistema debe ser sujeto a
mediciones periódicas y auditorías supervisadas por la Gerencia de Gestión de Calidad.
Finalmente, y en línea con el objetivo de contínuo crecimiento e inversión en nuevos
productos, se plantea como objetivo de corto plazo la creación de una Gerencia de
Innovación a cargo de la búsqueda y aplicación de innovaciones del mercado, además de la
realización de mejoras a los productos ya existentes.
8.1.3 Clientes
Los clientes son un factor crítico de éxito para Resemin. Es importante que estos
sigan siendo atendidos de manera satisfactoria, no solo a nivel de entrega de maquinaria
confiable y de alta duración, sino, también, a través de los tiempos de respuesta del servicio
post venta. Es por ello que los principales indicadores de este factor están asociados al
crecimiento de participación del mercado vinculado al incremento de locales que permitan
manejar el servicio post venta de Resemin de manera adecuada. El área responsable de estas
iniciativas será la Gerencia de Servicio al Cliente.
8.1.4 Financiera
Dentro de las herramientas de control, es necesario incluir el monitoreo de
indicadores financieros, tales como los ingresos, la estructura de costos, la utilidad y el

144
rendimiento. En esta perspectiva se hará seguimiento a la utilidad neta generada por la venta
de nuevos scoops en el mercado, así como la disminución de los costos como resultado de la
estandarización y optimización de los procesos de planta.
Es importante destacar, por otro lado, que el planeamiento estratégico incluye
incrementar la participación de mercado de Resemin en un 2% al 2022, lo que será
monitoreado por la Gerencia Comercial, que será también responsable de consolidar las
exportaciones de la empresa a Chile, Argentina, México y Sudáfrica.
Finalmente, la Gerencia Financiera se encontrará a cargo de velar por el incremento
del presupuesto para investigación y desarrollo, y para tecnologías de la información, para,
por un lado, mantener a Resemin en una situación expectante de aporte de productos
innovadores al mercado y, por otro lado, propiciar el incremento de ventas y la reducción de
costos vinculados a la producción.
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
A continuación, se presenta el tablero de control balanceado para el plan estratégico
de Resemin. En este se hará seguimiento a los objetivos de corto plazo, desarrollado en la
Tabla 32, donde se incluye un indicador para cada objetivo, la perspectiva a la cual pertenece
y la unidad responsable dentro de la organización. Se logra apreciar así que todas las
perspectivas que han sido descritas previamente se encuentran debidamente cubiertas.
Es importante destacar que además de re-organizar las gerencias actuales y las áreas
dependientes de cada una de ellas, se ha considerado la inclusión de una gerencia de
Innovación, la misma que se deriva de la gerencia anteriormente denominada gerencia de
ingeniería y técnico-ingeniería. Dicha inclusión implicará una mejora en la entrega de nuevas
y mejoradas versiones de máquinas, los cuáles impactarán sobre varios Objetivos de Corto
Plazo, entre ellos el completar el set de equipos para la minería subterránea, así como el
mejoramiento del ROA, al utilizar eficientemente los recursos.

145
Tabla 34
Tablero de Control Balanceado de Resemin
Perspective OCP Indicador Unidad Responsable

Para el periodo 2018-2020, contratar y capacitar al talento Porcentaje de empleados Gerente de
Aprendizaje Recursos
OCP3.3 humano necesario que permita cubrir la demanda vinculada al necesarios para cubrir la Porcentaje
interno Humanos
mejoramiento de la disposición de planta. demanda de la mejora
Para el periodo 2020-2022, contratar y capacitar al talento Porcentaje de empleados Gerente de
Aprendizaje
OCP3.5 humano necesario que permita cubrir la demanda de la nueva necesarios para cubrir la Porcentaje Recursos
interno
planta e incrementar la capacidad de planta. demanda de la mejora Humanos
Para el 2018, implementar programas de capacitación laboral
basados en la identificación de necesidades clave para el Gerente de
desarrollo profesional de la plana media y directiva, lo que Recursos
Aprendizaje Índice de satisfacción de
OCP5.1 repercutirá en las habilidades desplegadas en el centro de trabajo Porcentaje Humanos
interno empleados
y en incrementar la fidelización de personal relevante en un 50%
para este primer período, según encuestas a ser realizadas entre el
personal.
Para el 2022, alcanzar los índices de satisfacción del personal Gerente de
esperados, equivalentes al 85% y basados en encuestas anuales Recursos
Aprendizaje Índice de satisfacción de
OCP5.3 aplicadas a los colaboradores de la empresa, manteniendo una Porcentaje Humanos
interno empleados
evaluación constante de la adecuación de los programas de
capacitación a las expectativas y necesidades del personal.
Para el 2018, crear e implementar el plan de mejoramiento de Gerente de
Índice de satisfacción al Servicio al
Cliente OCP2.1 satisfacción de clientes que logrará índice de satisfacción al Porcentaje
cliente
cliente de 70%. Cliente
Gerente de
En el periodo 2019-2020, incrementar la satisfacción del cliente Índice de satisfacción al
Cliente OCP2.2 Porcentaje Servicio al
al 75%. cliente
Cliente
Gerente de
En el periodo 2021-2022, incrementar la satisfacción del cliente Índice de satisfacción al
Cliente OCP2.3 Porcentaje Servicio al
al 90%. cliente
Cliente
Gerente de
Para el 2018, mejorar la disposición de planta para incrementar la
Procesos OCP3.2 Capacidad de Planta Unidades Producción
capacidad de planta en 35%.
146
Tabla 34
Tablero de Control Balanceado de Resemin (Continuación)
Perspectiva OCP Indicador Unidad Responsable

Porcentaje de Gerente de
Para el periodo 2018-2020, planificar y desarrollar el nuevo cumplimiento del Gestión de
Procesos OCP6.1 sistema de gestión de calidad, considerando el crecimiento de despliegue del Nuevo Porcentaje Calidad
Resemin hacia una nueva planta. sistema de gestión de
calidad
Gerente de
Para el 2021, certificar los nuevos procesos de calidad con un
Procesos OCP6.2 Certificación Unidad Gestión de
Auditor Externo para conseguir el Certificado ISO 9001:2015
Calidad
Para el 2022, establecer mediciones periódicas regulares que
Establecimiento de Gerente de
Procesos OCP6.3 permitan incorporar mejoras en los procesos de calidad de Unidad
mediciones Gestión de
Resemin
Calidad
Para el 2018, rediseñar la gerencia de ingeniera y técnico-
ingeniería, y convertirla en la gerencia de innovación para que se Gerencia de
Número de productos
Procesos OCP7.1 dedique a la búsqueda y aplicación de innovaciones del mercado, Unidad Innovación
nuevos
además de la realización de mejoras. El objetivo es tener 1
producto nuevo cada 6 meses.
Para el 2019, incoporar la máquina scoop al portafolio, para
completar el ciclo completo de máquinas necesarias para la Gerente de
Financiera OCP1.1 Participación de mercado Porcentaje
minería subterránea y que ésta a su vez incremente la Innovación
participación de mercado en un 5%
Para el periodo 2020-2022, incrementar la participación de Gerente
Financiera OCP1.2 Participación de mercado Porcentaje Comercial
mercado en un 5%
Para el periodo 2018-2020, obtener 6 millones de USD para
Financiera OCP3.1 adquirir una nueva planta con mayor capacidad. Dicho capital Capital de Trabajo Dólares Gerente
provendrá utilidades acumuladas y de financiamiento bancario. Financiero
Para el 2020, adquirir un nuevo local en Lurín, Huachipa, Chilca Gerente de
Financiera OCP3.4 o Pucusana para incrementar la capacidad de planta en 50% más Adquisición de Local Unidad General
en comparación al año anterior
147
Tabla 34
Tablero de Control Balanceado de Resemin (Continuación)
Perspectiva OCP Indicador Unidad Responsable

Gerente
Para el 2020, consolidar las exportaciones en Chile y México, Comercial
Financiera OCP4.1 Monto de exportaciones Dólares
logrando (en millones de USD$) 30.62 y 24.48 respectivamente.
Para el 2022, consolidar las exportaciones en Argentina y Sudáfrica, Gerente
Financiera OCP4.2 Monto de exportaciones Dólares
logrando (en millones de USD$) 21.02 y 17.82 respectivamente. Comercial
Para el 2018, establecer bandas salariales de acuerdo a las
Establecimiento de bandas Gerente
Financiera OCP5.2 competencias de los colaboradores, así como implementar políticas Unidad
y políticas Comercial
de incentivos por objetivos cumplidos.
Para el periodo 2019-2020, producir dos versiones mejoradas Gerente de

Financiera OCP7.2 ROA Porcentaje Innovación
compatibles de producto al año; incrementando el ROA en un 15%.
Para el periodo 2021-2020, ser capaz de producir cuatro versiones Gerente de

Financiera OCP7.3 mejoradas compatibles y dos productos nuevos al año; ROA Porcentaje Innovación
incrementando el ROA en un 15%.
Gerente
Para el periodo 2018-2019, actualizar el sistema ERP, reduciendo Financiero
Financiera OCP8.1 ROE Porcentaje
los costos de inventarios e incrementando el ROE en 10%.
Para el periodo 2020-2021, implementar el sistema de Gestión de Gerente

Financiera OCP8.2 Relacionamiento con Clientes (CRM, por sus siglas en inglés) ROE Porcentaje Comercial
incrementando las ventas anuales y el ROE en un 5%.
Para el 2022, implementar el sistema de Gestión de Capital Humano Gerente de
que permita reducir los costos operativos de recursos humanos e Recursos
Financiera OCP8.3 ROE Porcentaje
incrementar el ROE en un 3%. Humanos
148
8.3 Conclusiones
El tablero de control balanceado es una herramienta eficaz para la evaluación y
control de la implementación de las estrategias con el cual se puede tomar ventaja de las
distintas interacciones con las diferentes áreas responsables, así como de las iteraciones a
través del seguimiento continuo. Con esto se asegura que Resemin alcance sus objetivos de
corto plazo y, cuando se detecten discrepancias, se pueda reaccionar debidamente, y
establecer nuevas estrategias o ajustar las ya planteadas.

149
Capítulo IX: Competitividad de Resemin
D’Alessio (2015) indicó que hasta el momento no existe una definición común sobre
competitividad; sin embargo, esta se podría medir por el nivel de productividad de la
organización medida en diversos factores. A continuación, revisaremos los factores de
competitividad de Resemin; sus ventajas competitivas en el entorno local, regional y global; y
el análisis de los clústeres a las cuales Resemin pertenece o podría pertenecer.
9.1 Análisis Competitivo de Resemin
Resemin puede construir su ventaja competitiva sobre los siguientes factores:
• Estándares de calidad usados en la fabricación de sus productos, no solo a nivel de
certificaciones ISO que pueda gestionar, sino a nivel de cumplimiento de sus
procesos, los que hacen que obtenga productos confiables y resistentes para
ofrecer al mercado.
• Competitividad en costos, ya que el entorno global al que Resemin se enfrenta
diariamente exige que los mismos procesos que generan máquinas de calidad
generen también máquinas competitivas en costo para el mercado.
• Flexibilidad en configuración de productos debido a la variedad de minas y de
accidentes geográficos en los que los clientes de Resemin desarrollan sus
actividades. Esto implica que no todas las configuraciones estándar de las
máquinas apliquen para todos los casos, por lo que Resemin debe enfatizar la
flexibilidad de sus productos como ventaja competitiva.
Sin embargo, Resemin aún tiene muchos puntos por trabajar como consecuencia de
distintos elementos, entre ellos se encuentra la falta de la gama completa de productos
necesarios para el ciclo completo de perforación en mina. Por ello, es necesario trabajar en
este proyecto desde ahora para completar la visión al 2022. Otros elementos a mejorar y que
llevarán a conseguir una ventaja competitiva son los siguientes:

150
• Capacidad de producción; actualmente la capacidad de producción de la Planta
ubicada en Santa Anita no responde a la demanda de Resemin a nivel mundial. A
pesar de las continuas ampliaciones y modificaciones en la disposición de planta,
este sigue siendo un factor limitante para crecer y ser más competitivos.
• Valor agregado de los productos; como se mencionó en capítulos anteriores, las
máquinas de Resemin se caracterizan por tener configuraciones básicas para su
funcionamiento y enfocarse más en paneles mecánicos sin presencia digital. Los
diseños de hoy de las empresas competidoras tienen énfasis en la facilidad de uso
para los operadores y en el uso de tecnología de punta que ayudan a su
operatividad.
• Inversión en innovación; el punto anterior requiere que exista alta inversión en
innovación y desarrollo de productos. Por eso, Resemin debería brindar más
énfasis en este factor, ya que, si no se adhieren a las tendencias de tecnología en el
diseño de sus productos, estos podrían afectar gravemente a la empresa.
• Rapidez del servicio post venta; uno de los principales puntos por mejorar es esta
clase de servicio. Las empresas que adquieren la maquinaria necesitan que sus
operaciones no se vean afectadas por fallas en las máquinas. Es por ello que se
requiere que Resemin realice inversión en este factor, ya que es de vital
importancia para su negocio.
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de Resemin
Las ventajas competitivas sobre las cuales debe trabajar Resemin para lograr la visión
de ser reconocida en el mercado peruano y mundial como el tercer fabricante de máquinas
móviles para minería subterránea de todo el mundo son estas:

151
• Capacidad de producción; es fundamental que se incremente la capacidad de
producción de la planta o adquirir una nueva para hacer frente a las demandas
actuales y futuras que se plantean con la visión.
• Flexibilidad en configuración de productos; este es el factor diferencial de
Resemin que tiene un alto impacto en el entorno global y regional, debido a que
tanto Atlas Copco como Sandvik presentan baja capacidad de configuración y
ofrecen a la mayoría de sus clientes productos estándares y pre-diseñados.
• Competitividad en costos; Resemin debería aprovechar mejor la ventaja
comparativa de fabricar los productos en Perú y afianzarse en la mejora continua
de los procesos con énfasis en el aumento de productividad.
• Servicio post venta; otro factor diferencial de Resemin sería su servicio post
venta. Si este es repotenciado para alcanzar altos niveles de satisfacción en sus
clientes, y además se considera su alta flexibilidad, será una ventaja competitiva
difícil de replicar por otros fabricantes en el corto y mediano plazo.
9.3 Creación de Potenciales Clústeres alrededor de Resemin
En relación a la conformación de clústeres alrededor de la oferta al mercado de
Resemin, es importante destacar que ello implicaría la generación de importantes beneficios
estratégicos y operativos para sus potenciales intervinientes, entre ellos, por ejemplo, los
referidos a la creación de sinergias, a evitar la concentración de mercado y/o el abuso de
posición dominante de un competidor en el mercado, al acceso a mejores y mayores fuentes
de inversión, a la generación de economías de escala, a la aproximación a habilidades y
conocimientos de terceros, etc.
En tal sentido, y atendiendo al mercado específico de Resemin, las entidades que
formarán parte del clúster son las siguientes:
• Ministerio de Energía y Minas

152
• Ministerio de Transportes y Comunicaciones
• Gobiernos regionales
• Gobiernos municipales
• Poder Legislativo
• Competidores nacionales
• Competidores extranjeros
• Proveedores de materia prima
• Proveedores de servicios de telecomunicaciones e información
• Proveedores de servicios tecnológicos
• Proveedores de servicios de educación especializada en la materia
• Entidades financieras
Son las entidades anteriormente mencionadas las que, trabajando de manera conjunta
y coordinada, pueden establecer pautas para el despegue del negocio, en particular a través
del establecimiento de reglas claras para la inversión inicial y su sostenimiento en el tiempo,
además de aquellos actos referidos a la uniformización de procesos para la obtención de
beneficios comunes. Entre estos últimos, pueden destacarse los actos destinados a reforzar e
impulsar la industria, de manera tal que sus integrantes se conviertan en sujetos atractivos
para la recepción de financiamientos importantes que, debidamente garantizados, respalden
su desarrollo en el mercado.
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres
Habiendo identificado los aspectos en los cuales debe concentrarse Resemin para el
desarrollo de su ventaja competitiva, resulta necesario mencionar los aportes tangibles que la
creación de clústeres puede generar para la consecución de dichos objetivos:
• Generación de normas claras para la inversión, en particular a través del fomento
de la inversión en minería que, a su vez, se traduzca en oportunidades de negocio

153
para empresas como Resemin. Adicionalmente, el interés de los órganos del sector
Ejecutivo y Legislativo en este extremo se traduce en la simplificación y
predictibilidad de los procedimientos administrativos necesarios para el
mantenimiento del negocio de provisión de maquinaria incluyendo los permisos
necesarios para el funcionamiento de nuevas instalaciones y de adquisición de esta
última. Con ello, se logra evitarla imposición de barreras de entrada y de
permanencia que no se correspondan con el fomento de la inversión. Es importante
notar en este extremo que son los gobiernos locales y regionales los que suelen
imponer barreras irracionales y, en muchos casos, ilegales a la inversión nacional y
extranjera, lo que genera como correlato el desincentivo del mercado y de la
economía en general.
• Infraestructura propicia para el desarrollo del negocio de la minería; en tanto el tipo
de negocio de Resemin se concentra en la provisión de maquinaria para labores de
minería subterránea, resulta evidente la necesidad de contar con infraestructura
local que impulse el desarrollo de sus principales contratistas. Así, carreteras
adecuadas y seguridad efectiva por parte de la Policía Nacional del Perú se
constituyen en elementos relevantes para el impulso del sector.
• Aumento de poder de mercado al beneficiarse de un entorno que favorece a la
industria y a la oferta particular de Resemin, lo que le permitirá mejorar su
posición y condiciones de compra y venta frente a proveedores y competidores.
• Mayor y mejor acceso a tecnología con la consecuente adquisición de habilidades y
conocimientos actualizados, lo que le permitirá afianzar no solo la calidad del
producto final, sino también de su servicio post venta.
• Acceso a nuevos mercados; considerando los beneficios estratégicos y operativos
para la consolidación del negocio como resultado de su inclusión en clústeres,

154
Resemin podrá concentrarse en la expansión de su modelo y oferta de negocio en
nuevos mercados en el entorno global.
• Acceso a una mayor y mejor oferta educativa relacionada a la oferta específica de
Resemin, de manera tal que inversionistas actuales y futuros consideren este
aspecto particular del mercado como uno suficientemente atractivo para efectuar
mayores inyecciones de capital.
9.5 Conclusiones
Los factores de competitividad de Resemin constituyen la base sobre la cual la
empresa puede sustentar su propuesta diferenciadora en el mercado, por lo que resulta vital su
identificación para su posterior desarrollo. Esto último, sumado a la creación de clústeres
específicos que coadyuven a la generación de importantes beneficios estratégicos y
operativos para la empresa, sentando reglas claras de inversión y generando sinergias que
reduzcan costos operativos y, adicionalmente, proyecten sus fortalezas, son elementos de
suma importancia para la permanencia y desarrollo de Resemin hacia el futuro.

155
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
El presente capítulo tiene como finalidad presentar el Plan Estratégico Integral, así
como las conclusiones finales de la investigación realizada y las sugerencias para el
sostenimiento y crecimiento de Resemin en el mercado.
10.1 Plan Estratégico Integral
El Plan Estratégico Integral (PEI) es un cuadro resumen que permite visualizar lo
más relevante del planeamiento realizado. Según DÁlessio (2015), el PEI cumple las
siguientes funciones: (a) ayuda a visualizar y sirve para el control del proceso estratégico,
(b) facilita la realización de los reajustes necesarios y (c) brinda un panorama holístico de
todo el proceso. Teniendo una visión integral, es posible tomar decisiones con mayor
facilidad. En la Figura 26, se muestra lo antes descrito para la empresa Resemin.
10.2 Conclusiones Finales
Se concluye lo siguiente:
1. El Perú ya cuenta con algunas empresas peruanas multinacionales exitosas. Sin
embargo, esta es la oportunidad para Resemin de convertirse en una empresa
igualmente exitosa, pero en un rubro en el que ninguna de ellas ha podido operar.
Por ello, es imprescindible que pueda implementar todas las estrategias retenidas
en el grupo 3.
2. La presente investigación evidenció que Resemin tiene aún mucho potencial por
explotar. Mientras que, en el Perú, la operación de la empresa se mantiene
principalmente con la venta de repuestos y servicios de reparación de máquinas,
esta experiencia le ha permitido ir mejorando su maquinaria, convirtiéndola cada
vez más en productos de mayor confianza. Dicha versatilidad de equipos le ha
permitido conquistar 22 mercados extranjeros; sin embargo, el mercado aún
sigue dominado por sus competidoras, Atlas Copco y Sandvik, quienes han
156
optado por mantener su posicionamiento en máquinas grandes y con un
prolongado tiempo de vida. Es la oportunidad de Resemin para posicionarse en
los 22 países a los cuales exporta su maquinaria como un proveedor de
soluciones económicas, confiables, versátiles, adaptables a las necesidades y de
respuestas rápidas.
3. Se encontró, en la presente investigación, que Resemin tiene la oportunidad de
convertirse en un referente único en desarrollo de tecnología de punta con origen
peruano para la fabricación de maquinaria para la industria minera. Esto puede
incentivar a futuras generaciones de empresarios a desarrollar tecnologías de
fabricación de máquinas para minería con origen en el Perú, y a trabajar en
máquinas y herramientas para minería de tajo abierto, lo cual permitiría explotar
las diferentes aplicaciones potenciales en este sector.
4. En relación al recurso humano, resulta vital establecer las posiciones clave que
sirvan como núcleo para conducir al personal hacia el cumplimiento de las metas
planteadas, lo que debe realizarse en un entorno que propicie reacomodos y
ajustes continuos en concordancia con los resultados que se vienen obteniendo
en la implementación de los lineamientos estratégicos.
5. A través del análisis interno, se identificaron las principales fortalezas y
debilidades de la organización. Esto sirvió como base para el análisis de la
competitividad de Resemin, en el cual se concluyó que una de las principales
ventajas de la empresa es la alta flexibilidad que posee para satisfacer las
necesidades de sus clientes. Esta debe ampliarse y desarrollarse aún más para
consolidar a Resemin como una empresa de altos estándares con foco en el
cliente.
157
6. Resemin cuenta con poca inversión en Investigación y Desarrollo, lo que limita
su competividad frente a otros competidores de clase mundial con los que la
empresa desea competir.
10.3 Recomendaciones Finales
Las recomendaciones para Resemin son las siguientes:
1. Se debe implementar el presente plan estratégico, el cual será entregado a James
Valenzuela, fundador de Resemin, como una oportunidad para esta última de
profesionalizarse, formalizarse y atraer fuentes de financiamiento externo. De esta
manera, se presentará como una empresa multinacional exitosa y podrá ser
comparada con otros casos de éxito de conocidas empresas transnacionales
provenientes del primer mundo. Esto le permitirá a la empresa ser auditada por
entidades de prestigio y, así, obtener financiamiento externo mediante la emisión
de bonos, portafolio de inversiones y compra de acciones con una participación
que no deje de lado a su fundador.
2. Se sugiere que Resemin se integre verticalmente hacia atrás con el fin de poder
asegurar el suministro y calidad de diversos componentes adquiridos en Perú, y
así mejore la calidad de sus equipos. Además, contribuirá a la optimización de los
procesos de adaptación de los mismos de acuerdo a las necesidades de los clientes.
3. En tanto Resemin no cuenta en su organigrama con un área funcional específica
para la gestión de cambio que coadyuve a los ajustes continuos en la
materialización de los objetivos de la organización, se sugiere que esta forme parte
de las funciones de la Gerencia de Recursos Humanos, la que podría impulsarlo
como complemento a las funciones ya asignadas al cargo relativas al diseño de
planes de beneficios y al aseguramiento de un clima laboral positivo al interior de
la organización.
158
4. Se debe adoptar la nueva estructura organizacional propuesta en este trabajo, ya
que renombrar la Gerencia de Ingeniería por Gerencia de Innovación permitirá
enfocarse en la búsqueda y aplicación de innovaciones del mercado, además de la
realización de mejoras.
5. Es importante utilizar el tablero de control balanceado como herramienta de
seguimiento de los indicadores, así como realizar iteraciones trimestrales a fin de
saber si Resemin está en camino de lograr los objetivos establecidos.
6. Resemin debe incrementar su inversión en investigación y desarrollo con el objeto
de incrementar su competitividad. Esto implica no solo realizar análisis
competitivos, sino crear nuevos productos que vayan a la vanguardia de las
necesidades del sector.

159
VISIÓN PRINCIPIOS CARDINALES

Hacia el año 2022, Resemin será reconocido en el mercado peruano como el fabricante número uno de máquinas móviles para minería subterránea, al desarrollar tecnología de punta, a precios competitivos, con marca propia y exportando dicho modelo de negocio a los continentes en donde la empresa tiene operaciones, así como a
aquellos países a donde aún no ha llegado. Contará, además, con procesos de gestión certificados y capital humano competente y comprometido con prácticas sustentadas en la honestidad, puntualidad, eficiencia y responsabilidad que inspiran a nuestra organización.
INTERESES ORGANIZACIONALES OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Ser una alternativa global de provisión de maquinaria con bajos costos operativos, sencillas de operar, mantener y reparar, lo que genera ahorro y satisfacción a nuestros clientes al resolver problemas críticos generados en el sector de la minería subterránea.
1 Mayor presencia en el extranjero OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 OLP 6 OLP 7 OLP 8
Este posicionamiento es posible gracias a un personal altamente comprometido y calificado, así como a un eficiente servicio de diseño, fabricación, mantenimiento, reparación y venta de maquinaria y repuestos, cumpliendo con estándares de calidad y de
1. Influencia de terceras partes
2 Fabricar máquinas complementarias a las de perforación Duplicar las exportaciones 2. Lazos pasados, presentes y futuros
incrementando la presencia Trabajar en los índices de Incrementar el ROA a través Incrementar el ROE a través 3. Contrabalance de intereses
Incrementar la participación Incrementar la satisfacción Duplicar la capacidad de la de la empresa en Chile, medición de calidad, buscando de mayor inversión en de mayor inversión en 4. Conservación de los enemigos
3 Crecimiento sostenido Evaluar los índices de satisfacción
de mercado en el Perú a del cliente al 90 %. En el planta y, con ello, de la México, Argentina y alcanzar niveles equivalentes a investigación y desarrollo. tecnologías de información.
del personal, fomentando que éstos
4 Incrementar ingresos 40%. En el 2017, la 2017, el índice de producción. La capacidad Sudáfrica. En el 2016, las los contenidos en el Dicho incremento deberá ser Dicho incremento deberá ser
alcancen índices no menores al
participación de mercado fue satisfacción del cliente era actual es de 6 máquinas por exportaciones fueron (en Certificado ISO 9001:2015. A un porcentaje no menor al un porcentaje no menor al
85%.
5 Mejora Continua del 30%. del 60%. mes. millones de USD$): 15.31, la fecha, la empresa cuenta con 30%. Actualmente, el ROA es 15%. A la fecha, el ROE de
12.24, 10.51 y 8.91 el ISO 9001:2008. de 0.10. Resemin es de 0.40.
● Responsabilidad
6 Satisfacción al cliente respectivamente.
● Puntualidad
● Honestidad
● Eficiencia
VALORES
ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS POLÍTICAS
Penetrar el mercado peruano ofreciendo principalmente a 1. Brindar productos y servicios de
FO1 empresas mineras y contratistas mineros los diversos X X X X X calidad y bajo costo operativo que
equipos que la empresa fabrica. cumplan con los estándares
Desarrollar nuevos equipos o mejorar equipos existentes, acordados y los tiempos de entrega
FO3 X X X
con ideas generadas del personal calificado. prometidos
Mejorar los procesos de producción incorporando 2. Salvaguardar la seguridad y salud
FO4 X X X X X X
tecnologías de vanguardia. de las personas y el cuidado del
Penetrar mercados existentes y desarrollar nuevos medio ambiente.
FA1 mercados en el Perú ofreciendo equipos adaptados a las X X X X X X 3. Coberturar los equipos de
necesidades de los clientes. perforación y sostenimiento con
Desarrollo de nuevos socios estratégicos que provean garantía de 1000 horas de percusión
equipos y/o accesorios de alta calidad, así como también (por uso) o 12 meses (por tiempo), lo
FA2 X X X X que ocurra primero
nuevas tecnologías, tecnologías alternativas que sean
productos substitutos de los actuales. 4. Satisfacer de manera proactiva la
Rediseñar la propuesta laboral y los planes de demanda de equipos con ofertas
FA3 X X X X X X X X 5. Proveer de manera oportuna
Mejorar los procesos de producción con el fin de generar productos de calidad a precios
emisiones, por lo que se promueve así el adecuado cuidado del medio ambiente.
FA4 X X X X X X X competitivos
eficiencias.
OCP1.1 OCP2.1 OCP3.1 OCP4.1 OCP5.1 OCP6.1 OCP7.1 OCP8.1
Para el 2018, implementar
Para el 2018, rediseñar la
programas de capacitación laboral
Para el 2019, incorporar la gerencia de ingeniería y
basados en la identificación de
máquina scoop al portafolio, Para el periodo 2018-2020, técnico-ingeniería, y
Para el 2018, crear e necesidades clave para el desarrollo Para el periodo 2018-2020,
para completar el ciclo obtener 6 millones de USD Para el 2020, consolidar las convertirla en la gerencia de Para el periodo 2018-2019,
implementar el plan de profesional de la plana media y planificar y desarrollar el
completo de máquinas para adquirir una nueva exportaciones en Chile y innovación para que se actualizar el sistema ERP,
mejoramiento de satisfacción directiva, lo que repercutirá en las nuevo sistema de gestión de
necesarias para la minería planta con mayor capacidad. México, logrando (en dedique a la búsqueda y reduciendo los costos de
de clientes que logrará índice habilidades desplegadas en el centro calidad, considerando el
subterránea y que ésta a su Dicho capital provendrá millones de USD$) 30.62 y aplicación de innovaciones inventarios e incrementando
de satisfacción al cliente de de trabajo y en incrementar la crecimiento de Resemin hacia
MISIÓN
vez incremente la utilidades acumuladas y de 24.48 respectivamente. del mercado, además de la el ROE en 10%.
70%. fidelización de personal relevante una nueva planta.
participación de mercado en financiamiento bancario. realización de mejoras. El
en un 50% para este primer período,
un 5%. objetivo es tener 1 producto
según encuestas a ser realizadas
nuevo cada 6 meses.
entre el personal.
OCP1.2 OCP2.2 OCP3.2 OCP4.2 OCP5.2 OCP6.2 OCP7.2 OCP8.2
Para el 2022, consolidar las Para el 2018, establecer bandas Para el 2021, certificar los implementar el sistema de
Para el 2018, mejorar la producir dos versiones
Para el periodo 2020-2022, En el periodo 2019-2020, exportaciones en Argentina y salariales de acuerdo a las nuevos procesos de calidad con Gestión de Relacionamiento
disposición de planta para mejoradas compatibles de
incrementar la participación incrementar la satisfacción Sudáfrica, logrando (en competencias de los colaboradores, un Auditor Externo para con Clientes (CRM, por sus
incrementar la capacidad de producto al año;
● Encontrar la mejor solución que podamos ofrecer como resultado del análisis del requerimiento del cliente
de mercado en un 5%. del cliente al 75%. millones de USD$) 21.02 y así como implementar políticas de conseguir el Certificado ISO siglas en inglés)
● Cumplir con los estándares de emisiones según la regulación de los países donde operarán estas máquinas
planta en 35%. incrementando el ROA en un
● Mejorar continuamente nuestros diseños en base a la respuesta del cliente y a nuestra propia experiencia
TABLERO DE CONTROL 17.82 respectivamente. incentivos por objetivos cumplidos. 9001:2015. incrementando las ventas TABLERO DE CONTROL
15%.
anuales y el ROE en un 5%.
OCP2.3 OCP3.3 OCP5.3 OCP6.3 OCP7.3 OCP8.3
CÓDIGO DE ÉTICA
Para el 2022, alcanzar los índices
PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS
de satisfacción del personal
Para el 2022, implementar el
Para el periodo 2018-2020, esperados, equivalentes al 85% y Para el 2022, establecer Para el periodo 2021-2020,
sistema de Gestión de Capital
contratar y capacitar al basados en encuentas anuales mediciones periódicas ser capaz de producir cuatro
● Aprendizaje interno En el periodo 2021-2022, Humano que permita reducir ● Aprendizaje interno
talento humano necesario que aplicadas a los colaboradores de la regulares que permitan versiones mejoradas
● Procesos incrementar la satisfacción los costos operativos de ● Procesos
permita cubrir la demanda empresa, manteniendo una incoporar mejoras en los compatibles y dos productos
● Clientes del cliente al 90%. recursos humanos e ● Clientes
vinculada al mejoramiento de evaluación constante de la procesos de calidad de nuevos al año; incrementando
● Financiera incrementar el ROE en un ● Financiera
la disposición de planta. adecuación de los programas de Resemin. el ROA en un 15%.
3%.
capacitación a las expectativas y
necesidades del personal.
OCP3.4
Para el 2020, adquirir un
nuevo local en Lurín,
Huachipa, Chilca o Pucusana
● Defender y respetar todos los derechos humanos

para incrementar la
capacidad de planta en 50%
más en comparación al año
● Respetar y proteger el medio ambiente

anterior.
● Cumplir los valores de la empresa

OCP3.5

contratar y capacitar al
talento humano necesario que
permita cubrir la demanda de
la nueva planta e incrementar
la capacidad de planta.
RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
Figura 26. Plan Estratégico Integral para Resemin

160
10.4 Futuro de Resemin
Con la estrategia propuesta en el presente estudio, se pretende conseguir que Resemin
sea la única empresa manufacturera de soluciones para minería subterránea, y llegue a ser el
tercer productor de este tipo de máquinas en el mundo al incrementar la productividad,
reducir costos operativos, y cumplir las necesidades de sus clientes. Gracias a su actividad
exitosa, Resemin dará más empleo, a más peruanos y personas en el mundo en los países
donde actualmente tiene operaciones y en donde los tendrá.
Resemin se comprometerá a brindar el mejor espacio de trabajo para sus
colaboradores en el Perú y en el mundo. Finalmente, la empresa será el punto de referencia
para que diversas instituciones educativas, tales como institutos técnicos, universidades, y
escuelas de negocio, estudien toda la trayectoria de la empresa y, mediante la investigación,
puedan crear nuevos conocimientos para los futuros empresarios en el país. Ellos conocerán
un excelente caso de éxito de una empresa peruana, en términos de desarrollo tecnológico
para el sector minero, así como el emprendimiento y gerencia exitosa de una empresa
multinacional de origen peruano.

161
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166
Apéndices
Apéndice A: Política de Calidad

167
Apéndice B: Código de Ética
El código empresarial de conducta es un documento que describe los derechos y
estándares básicos que Resemin se compromete a cumplir en relación a sus colaboradores, la
comunidad y el medio ambiente. Se espera que todos los empleados y directivos de las
compañías del Grupo, así como los socios comerciales, se adhieran a estas políticas.
Nuestro compromiso es la decisión de encontrar la mejor solución que podamos
ofrecer como resultado del análisis del requerimiento del cliente. Para Resemin, tan
importantes como nuestros propios objetivos y metas son el compromiso hacia nuestra gente
y el añadir valor a los negocios de nuestros clientes. Tratamos de tener siempre una solución
ante una emergencia o parada no programada.
Creemos que siempre existe una manera mejor de realizar el trabajo. Trabajamos
diariamente en la mejora continua de nuestros diseños sobre la base de la respuesta del cliente
y de nuestra propia experiencia. Este espíritu innovador es inherente a la identidad de
Resemin y, por lo tanto, constituye una parte vital de nuestro modo de gestionar los negocios.
Es, así mismo, la fuerza motora que nos ha convertido en líderes nacionales de nuestra
industria. La innovación, la calidad y nuestra flexibilidad son el principal motor del
crecimiento y de la rentabilidad a largo plazo.
Nuestros valores fundamentales como honestidad, lealtad y compromiso con nuestros
clientes; innovación y calidad de nuestros equipos y procesos; así como la flexibilidad dentro
y fuera de la compañía, se reflejan en la buena relación que tenemos con nuestros clientes. De
igual modo, se espera que la totalidad de las compañías, propias o externas, que integran el
grupo cumplan con las políticas relacionadas con la ética empresarial, así como con el
comportamiento social y medioambiental.
Como empresa, nos esforzamos en ser buenos y responsables ciudadanos, y
observamos el espíritu, además de la letra, de las leyes de los países en los que operamos.
168
Defendemos y respetamos todos los derechos humanos reconocidos internacionalmente en el
desarrollo de las actividades que realiza el grupo en todos los lugares donde exista la
presencia de las empresas del Grupo Resemin. Somos conscientes de que la búsqueda de
nuestro éxito financiero debe tener también en cuenta las repercusiones de nuestras
operaciones a nivel social, medioambiental y económico.
Resemin respeta y protege el medio ambiente en los mercados a los que
suministramos nuestros productos y servicios. En este marco, todos los productos y procesos
deben ser evaluados desde la perspectiva de la calidad, seguridad, salud y medio ambiente.
Para ello contamos, actualmente, con la Certificación de la ISO 9001 y tenemos como
objetivo incluir las certificaciones en las normas ISO 14004 y OHSA 18001.
Resemin fabrica y vende equipos que cumplen con los estándares de emisiones según
la regulación de los países donde operarán estas máquinas.
Los colaboradores
Nos esforzamos por ser la empresa peruana preferida tanto para nuestros actuales
colaboradores, como para los potenciales. Nuestro objetivo consiste en atraer, desarrollar y
mantener personas capacitadas y motivadas para que alcancen sus metas personales y
profesionales.
Buscamos ofrecer un ambiente laboral seguro y saludable en todas nuestras
actividades. Creemos en la igualdad de oportunidades, en la equidad y en la diversidad.
Contratamos y promocionamos al personal de acuerdo con los requisitos necesarios para
llevar a cabo un determinado trabajo, sin tener en cuenta la raza, religión, género, edad,
nacionalidad, discapacidad, orientación sexual u opinión política.
En ninguna circunstancia se empleará el trabajo forzoso o involuntario en nuestras
operaciones. Estamos absolutamente en contra del empleo de mano de obra infantil u otras
formas de explotación infantil. No contratamos a personas cuya edad sea inferior a 16 años y
169
nos adaptamos a las normas locales que especifiquen una edad superior. Se espera que cada
colaborador contribuya a alcanzar los objetivos del grupo y el buen rendimiento es
recompensado de forma justa. Las evaluaciones se realizan con carácter anual.
Ofrecemos continuamente a nuestros empleados formación y oportunidades de
desarrollo profesional para asegurar sus oportunidades de crecer en el grupo. El objetivo es
que cada empleado reciba la formación necesaria para obtener buenos resultados.
Los clientes
Nos esforzamos por consolidarnos dentro de las tres empresas líderes en el mundo del
rubro de jumbos de perforación subterránea y proveedor preferido para nuestros clientes y
usuarios finales, actuales y potenciales. Dentro de los equipos que comercializamos,
deberíamos captar la mayor participación posible, tanto en cada cliente, como de mercado.
Fomentamos un flujo de información sin barreras entre las áreas, entre empresas del
grupo, con el fin de obtener el máximo provecho de la experiencia y conocimientos que
disponemos.
Pretendemos ofrecer de forma continua productos sencillos y robustos, así como
también servicios de alta calidad que contribuyan positivamente a la prosperidad y
productividad de nuestros clientes.
Desarrollamos nuestros productos y servicios con el objetivo de satisfacer las
necesidades en materia de productividad, simplicidad, calidad, funcionalidad, seguridad y
medio ambiente de nuestros clientes.
Operamos a escala internacional con un compromiso a largo plazo con respecto a los
clientes de cada país y mercado que abastecemos y ponemos todo nuestro empeño para
desarrollar estrechas relaciones con nuestros clientes a fin de poder cumplir e, incluso,
superar sus expectativas.

170
Entrenamos a nuestros técnicos y operadores para que ayuden a nuestros clientes cada
vez que adquieren una máquina de nuestra marca.
Los Socios Empresariales
Nos proponemos ser el mejor aliado y la mejor opción de nuestros socios comerciales,
tales como clientes, proveedores, subcontratistas y distribuidores.
Accionistas
Ponemos todo nuestro interés en ser la compañía en la que los accionistas prefieran
invertir. De igual modo, tenemos como propósito crear e incrementar de forma constante el
valor para el accionista
Transparencia
En todas nuestras comunicaciones, tanto verbales como escritas, nos comprometemos
a ser abiertos, honestos y precisos, dentro de los límites de la confidencialidad comercial.
Proporcionamos, de manera regular y oportuna, información relevante y fidedigna sobre
nuestras actividades. Consideramos que la interacción es importante y, por consiguiente,
tenemos una actitud positiva en cuanto al mantenimiento de diálogos constructivos con todas
las partes interesadas.
Integridad empresarial
Allí donde operamos, nuestra reputación es nuestro activo más valioso y viene
determinada por la manera como actuamos. Evitaremos cualquier acción que pudiera poner
en peligro el prestigio del Grupo Resemin.
Disponemos de estándares de ética personal y empresarial exigentes, respetamos
nuestras políticas internas y, evidentemente, apoyamos la legislación vigente en los países en
los que operamos. Los sobornos no son aceptados.

171
Apoyamos y nos esforzamos para que exista una competencia justa y, por lo tanto,
rehusamos establecer negociaciones o acuerdos con los competidores en materia de fijación
de precios, cuota de mercado u otras actividades similares.
Los regalos de empresa y las atenciones sociales se ofrecen o aceptan solo cuando son
conformes a la legislación y las prácticas empresariales locales.
Respetamos y protegemos, contra pérdida, robo o uso incorrecto, todos los activos de
la compañía, tanto los tangibles como los intangibles.
Respetamos las diferentes posturas políticas. No utilizamos ni los fondos ni los
activos del grupo para respaldar campañas o a candidatos políticos que pudieran interferir con
el cumplimiento de los objetivos empresariales del Grupo Resemin.
Implementación y cumplimiento
Este Código de Práctica Empresarial resume políticas comunes a todas las compañías
del Grupo Resemin. Nuestro comportamiento se guía por nuestras políticas internas, lo que
nos ayuda a incrementar el valor del grupo. Es responsabilidad de cada colaborador
familiarizarse y cumplir con el contenido de este Código de Práctica Empresarial.

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Planeamiento Estratégico para la Empresa

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Mónica Isabel Del Águila Del Águila

Ayrton Novoa Cárdenas

Alejandro Silva Ríos

Miriam Elena Yep Ishisaka

Asesor: Fernando D´Alessio Ipinza

Surco, abril 2018

El sector minero es el sector más importante en el Perú. Esto se debe a su tradición

histórica, y también a las proyecciones de reservas de minerales para el futuro. Esto ha

minería existentes en el mundo: minería a tajo abierto, y minería subterránea.

de diseño, fabricación, mantenimiento, reparación y venta de repuestos de maquinaria para

minería subterránea. A la fecha, su giro de negocio se ha ampliado a la fabricación y

comercialización de máquinas de perforación a nivel nacional y global, exportando sus

productos y servicios a 22 países en los 5 continentes, principalmente Chile, México,

exportaciones de la empresa. Su visión es la de ser reconocida en el mercado nacional como

el fabricante número uno de máquinas móviles para minería subterránea, al desarrollar

tecnología de punta, a precios competitivos, con marca propia y exportando el mencionado

países a donde aún no ha llegado.

La presente Tesis fue desarrollada siguiendo la metodología de planeación estratégica

estrategias especialmente diseñadas para que Resemin alcance el cumplimiento de éstos.

Finalmente, se entregan recomendaciones y lineamientos para la correcta implementación de

manufacturer in Peru, developing state-of-the-art technology at a competitive sales price,

This thesis was developed following the methodology of Professor Fernando

goals through the Balanced Scorecard.

Lista de Tablas ............................................................................................................................. ix

Lista de Figuras ............................................................................................................................ xi

El Proceso Estratégico: Una Visión General ............................................................................ 1

Capítulo I: Situación General de Resemin ............................................................................... 6

1.1 Contexto General ................................................................................................. 6

1.2 Identificación de factores claves de éxito ........................................................ 14

1.3 Conclusiones ...................................................................................................... 15

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética de Resemin ................................. 16

2.1 Antecedentes ...................................................................................................... 16

2.2 Visión ................................................................................................................. 20

2.3 Misión ................................................................................................................. 21

2.4 Valores ............................................................................................................... 22

2.5 Código de Ética.................................................................................................. 23

2.6 Conclusiones ...................................................................................................... 23

Capítulo III: El Contexto Global y la Evaluación Externa .................................................. 24

3.1 Análisis Tridimensional de Hartmann.............................................................. 24

3.1.1 Intereses Nacionales .................................................................................... 24

3.1.2 Factores del Potencial Nacional .................................................................. 26

3.1.3 Principios Cardinales ................................................................................... 28

3.1.4 Aplicación del Análisis Tridimensional en la Organización .................... 30

3.2 Análisis Competitivo del País: El Diamante de Competitividad de Porter.... 30

3.2.1 Condiciones de los Factores ........................................................................ 30

3.2.2 Condiciones de la Demanda ........................................................................ 36

3.2.3 Estrategia, Estructura y Rivalidad entre Empresas .................................... 43

3.2.4 Sectores Relacionados y de Apoyo ............................................................ 43

3.2.5 Influencia del Análisis en Resemin… ........................................................ 44

3.3 Análisis PESTE ................................................................................................. 46

3.3.1 Factores Políticos, Gubernamentales y Legales (P) .................................. 46

3.3.2 Factores Económicos y Financieros (E) ..................................................... 48

3.3.3 Factores Sociales, Culturales y Demográficos (S) .................................... 50

3.3.4 Factores Tecnológicos y Científicos (T) .................................................... 51

3.3.5 Factores Ecológicos y Ambientales (E) ..................................................... 53