Diseño, Construcción y Puesta en Marcha de una Planta para la Fabricación y

Comercialización de Fertilizantes con Micronutrientes del Portafolio YaraVita Teprosyn NP+Zn

en Yara Cartagena
 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLIVAR
(UTB)

DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA

FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON
MICRONUTRIENTES, DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN
YARA CARTAGENA

PAULA ANDREA ECHEVERRY GIRALDO

KELLY ZUÑIGA VEGA
JOHN OSMA CAMPO
CARLOS FERIA MORALES

BUSINESS CASE

Cartagena de Indias, Colombia

Marzo del 2020
 ÍNDICE DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 10
2. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y EL PROYECTO .......................................................... 13
2.1 Análisis externo .......................................................................................................... 13
Oportunidades .............................................................................................................. 14
Misión & Visión ............................................................................................................. 15
Fortalezas...................................................................................................................... 15
Red de conocimientos .................................................................................................. 16
Escala Global ................................................................................................................. 16
Gente Apasionada ........................................................................................................ 16
Negocios Responsables ................................................................................................ 16
2.2 Valores corporativos .............................................................................................. 16
Ambición ....................................................................................................................... 17
Curiosidad ..................................................................................................................... 17
Colaboración ................................................................................................................. 17
Responsabilidad ............................................................................................................ 17
2.3 Implementación de la estrategia ........................................................................... 17
2.3.1 Prioridades estratégicas ...................................................................................... 17
2.4 Objetivos estratégicos ........................................................................................... 18
3. ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD / PRE-VIABILIDAD ...................................................... 22
3.1 ESTUDIO DE MERCADO .............................................................................................. 22
3.1.1 Segmentación del mercado ................................................................................. 22
3.1.2 Macroentorno ..................................................................................................... 24
3.1.3 Microentorno ...................................................................................................... 31
3.2 ESTUDIO DE TAMAÑO ................................................................................................ 35
3.2.1Análisis de la demanda ......................................................................................... 35
3.2.2 Análisis de la oferta ............................................................................................. 38
3.2.3 Precio del producto ............................................................................................. 39
3.3 ESTUDIO DE LOCALIZACIÓN........................................................................................ 41
3.3.1 Factores analizados: ............................................................................................ 41
3.3.2 Tamaño y capacidad de la planta ........................................................................ 45
3.4 ESTUDIO DE INGENIERIA ............................................................................................ 46
3.4.1 Plan de compras de insumos y maquinaría ......................................................... 53
 3.4.2 Requerimientos De Infraestructura..................................................................... 54
3.5 ESTUDIO ORGANIZACIONAL/LEGAL ........................................................................... 55
3.6 EVALUACIÓN AMBIENTAL .......................................................................................... 55
3.6.1 Identificación de impactos .................................................................................. 56
3.6.2 Aspectos susceptibles a producir impacto .......................................................... 57
3.6.3 Plan de mitigación durante la construcción y operación del proyecto ............... 59
3.7 EVALUACIÓN ECONÓMICA-SOCIAL ............................................................................ 63
3.7.1 Análisis de la situación con y sin proyecto .......................................................... 63
3.7.2 Impactos del proyecto ......................................................................................... 64
3.7.3 Valoración de los impactos del proyecto ............................................................ 66
3.7.4 Producto del proyecto ......................................................................................... 69
3.7.5 Flujo económico .................................................................................................. 70
3.8 EVALUACIÓN FINANCIERA .......................................................................................... 71
3.8.1 Inversión inicial del proyecto............................................................................... 71
3.8.2 Indicadores financieros ....................................................................................... 74
4. EL BUSINESS CASE EJECUTIVO ...................................................................................... 75
4.1 OBJETIVOS DEL NEGOCIO ........................................................................................... 75
4.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO .............................................................................. 75
4.3 ANTECEDENTES & OPORTUNIDAD DEL NEGOCIO ................................................. 76
4.4 BENEFICIOS ............................................................................................................ 79
4.5 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO ........................................................ 80
4.6 SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS ............................................................................... 81
4.7 INDICADORES.............................................................................................................. 82
4.8 RIESGOS & SUPUESTOS .......................................................................................... 82
4.9 RECOMENDACIONES .............................................................................................. 84
5. PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................ 85
5.1 Acta de Constitución................................................................................................... 85
5.2 Plan de Gestión del Alcance ....................................................................................... 89
5.3 Plan de Gestión de Integración .................................................................................. 91
5.4 Matriz RACI de Integración ......................................................................................... 93
5.5 Plan de Gestión del Cronograma ................................................................................ 94
5.5.1 Estructura de Desglose de Trabajo ...................................................................... 97
5.6 Plan de Gestión de Costos .......................................................................................... 98
 5.7 Plan de Gestión de Calidad ....................................................................................... 100
5.8 Plan de Gestión de Recursos .................................................................................. 111
5.9 Plan de Gestión de las Comunicaciones ................................................................... 114
5.10 Plan de Gestión de los Riesgos ............................................................................... 117
5.11 Plan de Gestión de las Adquisiciones ..................................................................... 121
5.12 Plan de Gestión de los Interesados ........................................................................ 123
5.13 Líneas Bases ............................................................................................................ 125
✓ Línea Base de Alcance ...................................................................................... 125
✓ Línea Base de Cronograma ............................................................................... 128
✓ Línea base de Costos ........................................................................................ 129
6. CONCLUSIONES........................................................................................................... 130
6.1 Comercial .................................................................................................................. 130
6.2 Técnica ...................................................................................................................... 130
6.3 Ambiental ................................................................................................................. 131
6.4 Económica/social ...................................................................................................... 131
6.5 Financiera ................................................................................................................. 131
7. RECOMENDACIONES .................................................................................................. 132
8. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 133
9. ANEXOS ....................................................................................................................... 136
 INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Materia Prima. Fuente: Autores del proyecto.......................................................... 32

Tabla 2 Calculo de Muestra .................................................................................................. 36
Tabla 3 Calculo de la Demanda............................................................................................ 38
Tabla 4 Valor Final del Producto ......................................................................................... 40
Tabla 5 Alternativas de Localización por Regiones ............................................................. 42
Tabla 6 Alternativas de Localización Región Caribe. .......................................................... 43
Tabla 7 Alternativas de Localización Cartagena. ................................................................. 44
Tabla 8 Materia Prima YaraVita Teprosyn .......................................................................... 46
Tabla 9 Lista de Equipos Alternativa N°1 ............................................................................ 47
Tabla 10 Lista de Equipos Alternativa N°2 .......................................................................... 48
Tabla 11 Tabal de Programas. .............................................................................................. 62
Tabla 12 Materia Prima ........................................................................................................ 64
Tabla 13 Servicios ................................................................................................................ 65
Tabla 14 Obras de Infraestructura ........................................................................................ 65
Tabla 15 Precio producto final ............................................................................................. 65
Tabla 16 Entradas y Salidas.................................................................................................. 66
Tabla 17 Edificación. ............................................................................................................ 67
Tabla 18 Agua Cruda............................................................................................................ 67
Tabla 19 Energía Eléctrica ................................................................................................... 68
Tabla 20 Gas ......................................................................................................................... 68
Tabla 21 Aceites Vegetales .................................................................................................. 69
Tabla 22 Flujo Económico ................................................................................................... 70
Tabla 23 Inversión Fija ......................................................................................................... 72
Tabla 24 Inversión Pre operativa .......................................................................................... 73
Tabla 25 Inversión de Capital de Trabajo ............................................................................ 73
Tabla 26 Inversión Total....................................................................................................... 74
 INDICE DE FIGURAS

Figuras 1 Modelo de gestión estratégica de Yara, Fuente autores del proyecto ................. 11
Figuras 2 Fortalezas. ........................................................................................................... 15
Figuras 3 Fuente: DANE - FEDEARROZ. Encuesta Nacional de Arroz Mecanizado -
ENAM. ................................................................................................................................. 24
Figuras 4 Fuente: Autores del proyecto ............................................................................... 34
Figuras 5 Fórmula para realizar el cálculo de la muestra ................................................... 36
Figuras 6 Nota: Planta Sur, Yara Cartagena, Fuente: Google Maps ................................... 45
Figuras 7 Diagrama de procesos zona húmeda Alternativa N°1 ......................................... 49
Figuras 8 Diagrama de procesos complejos NPZn Alternativa No 1 .................................. 50
Figuras 9 Diagrama de procesos Zona Húmeda Alternativa N°2 ....................................... 50
Figuras 10 Diagrama de procesos Complejos NP+Zn Alternativa N°2 .............................. 51
Figuras 11 Mapa Conceptual de Dependencias ................................................................... 55
Figuras 12 Diagrama de flujo de proceso – Zona húmeda ................................................. 56
Figuras 13 Diagrama de flujo de proceso – Complejo NP+Zn .......................................... 56
Figuras 14 Valoración de Impacto 1.................................................................................... 67
Figuras 15 Valoración de Impacto 2.................................................................................... 68
Figuras 16 Producto del Proyecto ....................................................................................... 69
Figuras 17 Hectáreas Cultivadas Colombia ........................................................................ 77
Figuras 18 Importación de Arroz a Colombia ..................................................................... 77
Figuras 19 Plan de implementación del proyecto ................................................................ 80
Figuras 20 Proyección ventas .............................................................................................. 81
Figuras 21 Inversión/Demanda/Precio ................................................................................ 81
Figuras 22 Indicadores ........................................................................................................ 82
 RESUMEN EJECUTIVO

En Colombia, la agroindustria es un elemento determinante que le puede permitir al país

progresar integral y competitivamente, construyendo cadenas productivas que generen
oportunidades para la economía, según datos de la Organización de las Naciones Unidas para
la Agricultura y la alimentación, el porcentaje de tierras agrícolas con relación a la tierra total
ha disminuido del 39,07 % en 1991 a 37,43 % en 2016, y con la escases de recursos surge la
necesidad de mejorar las características de la tierra para los cultivos y proporcionar a las
plantas los nutrientes para su desarrollo de manera que puedan crecer más sanas, en menor
tiempo y con mayor rendimiento generando cultivos más productivos.
Colombia es uno de los países con mayor diversidad en recursos naturales a nivel mundial,
cuenta diferentes climas y amplias tierras fértiles que posibilitan establecer una producción
constante en todos los meses del año; sin embargo, es necesario fortalecer los suelos en donde
el país realiza las actividades de sus diferentes cultivos, con el objetivo de que se establezcan
óptimas condiciones para las plantas, garantizando un crecimiento sano, rápido, duradero y
mucho más productivo.
Dentro del portafolio de Nutrición Vegetal de Yara Colombia se encuentran una amplia gama
de productos; YaraBela, YaraLiva, YaraMila, YaraRega, YataVera y YaraVita; el 66 % de
este portafolio es importado desde las diferentes plantas de YARA en el mundo para luego
ser comercializados en el mercado nacional.1
El portafolio de línea YaraVita comprende un grupo de nueve productos que son importados
desde el Reino Unido para suplir la demanda local de fertilizantes con micronutrientes, de
esta línea el Teprosyn NP+Zn es el fertilizante con mayor versatilidad y adaptación para la
comercialización en Colombia.
Al ser importados, los precios de los productos de la línea YaraVita se encuentran
relacionados directamente con las divisas y al riesgo de volatilidad de las mismas, razón por
la cual, en el mercado local se encuentra intención de compra, pero esta no se hace efectiva
debido al alto costo que puede representar en comparación con productos sustitutos que, pese
a no ser de la misma calidad, le generan al agricultor un apalancamiento para sus cultivos.
Yara ingresó al país desde hace 27 años con el objetivo de ofertar productos que protejan el
medio ambiente y la seguridad industrial; la empresa se especializa en programas de
fertilización basados en la nutrición vegetal, razón por la cual se ha posicionado como una
compañía líder en el mercado, que fideliza a los agricultores a través de la estrategia de costo-
beneficio y en donde se reflejan resultados de rendimiento y calidad, generando confianza y
respeto en la economía.
Yara Colombia actualmente cuenta con una planta de producción de fertilizantes basados en
NPK (Nitrato, Fosforo y Potasio) y NICA (Nitrato de Calcio) y dos centros de Mezcla y
distribución de productos importados (Cartagena y Yotoco) con los cuales abastece el
mercado local y latinoamericano.
La planta de producción está posicionada estratégicamente en la ciudad de Cartagena
contando con una robusta infraestructura instalada y facilidades que permiten la recepción y
distribución de materias primas y productos terminados.
“Colombia cuenta con grandes ventajas en el sector agroindustrial, la ventaja más
importante es el territorio para poder practicar la agroindustria, pues cuenta con más de 40
millones de hectáreas disponibles para actividades productivas. Actualmente solo se utiliza

1
Yara Colombia, Nutrición Vegetal, Colombia, Disponible en: https://www.yara.com.co/nutricion-vegetal/
el 19% de éstas, por lo que el país tiene la oportunidad y el potencial para aprovechar cerca
de 32 millones de hectáreas y tecnificar la producción con valor agregado”2.
Teniendo en cuenta los objetivos estratégicos de Yara y el potencial que Colombia tiene
como país, junto con la ubicación de la planta de Yara Cartagena; se identificó la oportunidad
de construir una planta para la fabricación y comercialización de fertilizantes con
micronutrientes de la línea YaraVita Teprosyn NP+Zn que permita tener mayor presencia en
el mercado e incrementar los indicadores de rentabilidad al disminuir costos directos, en este
caso uno de los más importantes, el de importación del producto.
YaraVita Teprosyn NP+Zn está diseñado específicamente para el tratamiento de semillas a
fin de asegurar que los cultivos tengan un excelente arranque. Las semillas en estado de
germinación tienen requerimientos de elevados de Zinc y Fósforo, en especial las que están
plantadas en áreas deficientes en Zn y P, por lo tanto, esta formulación se adecúa a las
necesidades de muchas semillas para ayudarlas durante el período de establecimiento
temprano.
Realizados los estudios de prefactibilidad, se evidenció una demanda creciente en el mercado
de los fertilizantes, la cual, según la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura
y la Alimentación, el consumo de fertilizante por hectárea de tierra cultivables ha aumentado
de 107 kg/ha en 2002 a 140 kg/ha en 2016.
Los estudios se realizaron tomando como mercado objetivo el sector arrocero colombiano,
sin embargo, este producto puede aplicarse en todos los cultivos de cereales, razón por la
cual se determinó una notable intención de compra cuando al producto se le realizan algunas
adaptaciones tales como la presentación pasando de líquido a granulado y en las diferentes
presentaciones para la comercialización.
La planta de YaraVita Teprosyn NP+Zn producirá 15500 Toneladas en el primer año de
operación, con lo cual será capaz de satisfacer un 75% de la demanda insatisfecha del
mercado en 5 años desde su arranque. El resultado del ejercicio de la evaluación económica
y social arrojó 71.743.028.365 en beneficios de bienestar económico para la sociedad como
captación del ahorro de las divisas generadas por la disminución en las importaciones y el
incremento en la demanda anual del producto, que junto con los indicadores de financieros
VPN de $3.599.532.193 COP, relación Beneficio/Costo 1,37, Tasa interna de retorno
19,17%, y un periodo de recuperación de la inversión de 7,5 años, el proyecto es
financieramente viable, generando una rentabilidad suficiente para pagar su financiación y
retribuir dividendos adicionales al inversionista, hacen de este un proyecto atractivo ante los
estándares de inversión de Yara.

2
Procolombia, Ventajas de invertir en sector agroindustrial en Colombia. Bogotá: 2019, Disponible en:
https://www.inviertaencolombia.com.co/noticias/1227-ventajas-de-invertir-en-sector-agroindustrial-en-
colombia.html
 1. INTRODUCCIÓN

Yara International ASA es una empresa internacional Noruega de la industria química cuya
actividad principal es la conversión de la energía, los minerales y el nitrógeno del aire en
productos agrícolas y soluciones para la industria; su principal aplicación son
los fertilizantes, además de productos industriales y soluciones medioambientales para
prevenir la contaminación del aire, mejorar la calidad del agua y controlar las emisiones de
gases, con sede principal en Oslo y oficinas en más de 60 países.
En Colombia, Yara se constituyó con la visión de trabajar con fertilizantes diferenciados que
mejoren la calidad de las plantas y los frutos y facilitarán la obtención de buenas cosechas
para los agricultores locales.
En el año 2018 se modernizó la planta de Nitrato de Calcio permitiendo producir Nitrato de
Calcio con Micronutrientes en la planta de Cartagena y se inauguraron dos plantas para el
almacenamiento, mezcla y despacho de fertilizantes Premium en Cartagena y Yotoco, esta
última es la planta más grande y moderna de la región latinoamericana con capacidad de
almacenamiento de 66.000 toneladas de fertilizantes a granel y 15.000 toneladas de
almacenamiento para productos en bolsas, además de un sistema de mezclas con capacidad
de 200 toneladas por hora que establecen procesos más eficientes para la compañía y
optimiza los niveles de seguridad industrial y ocupacional.3
A lo largo de la historia Yara Colombia se ha especializado en programas de fertilización
basados en la nutrición vegetal, razón por la cual se ha posicionado como una compañía líder
en el mercado, que fideliza a los agricultores a través de la estrategia de costo-beneficio y en
donde se reflejan resultados de rendimiento y calidad, generando confianza y respeto en la
economía.
Yara tiene la misión de alimentar responsablemente al mundo y proteger el planeta, razón
por la cual está incursionado con sus productos en tres líneas de negocio del sector
agroindustrial del país: nutrición vegetal, soluciones químicas industriales y nutrición animal

3
González Ximena, Yara Colombia inauguró su planta más grande de Latinoamérica en Yotoco. Colombia:
Periódico La República, 13 de Junio del 2018, Disponible en: https://www.larepublica.co/empresas/yara-
colombia-inauguro-su-planta-mas-grande-de-latinoamerica-en-yotoco-valle-2748817
10
para pruebas, en donde se ha especializado en brindar soluciones innovadoras y que generen
valor a sus clientes.
Para el año 2025 Yara Colombia tiene como visión ser la empresa líder en nutrición de
cultivos para el desarrollo industrial a nivel mundial, desarrollando prácticas agrícolas
sostenibles y centrándose en la excelencia con formas nuevas e innovadoras de monetizar los
conocimientos para potenciar a los agricultores y clientes industriales; continuando con la
misión de alimentar responsablemente al mundo y proteger al planeta.

Modelo de gestión estratégica Corporativa de Yara

Figuras 1 Modelo de gestión estratégica de Yara, Fuente autores del proyecto

Los objetivos estrategicos de Yara en America Latina se enfocan en desarrollar un
crecimiento orgánico y enfocado en soluciones de alta calidad, desarrollando nuevos
proyectos basados en la innovación a largo plazo, la investigación y la creación de nuevos
negocios que contribuyan a la misión de Yara.
Yara Colombia a lo largo de su historia ha desarrollado investigaciones y avances
tecnológicos para aumentar la capacidad instalada e incursionar al mercado con nuevos
productos facilitando el acceso de los agricultores a nuevas tecnologías de nutrición vegetal,
razón por la cual se identificó la oportunidad de diseñar y construir una planta para la
fabricación y comercialización de fertilizantes con micronutrientes de la linea YaraVita
Teprosyn NP+Zn, teniendo en cuenta el potencial que tiene este producto en el mercado
colombiano y latinoamericano.

11
Como resultado de la implantación de este proyecto, Yara busca obtener mayor porcentaje
de participación en el mercado de fertilizantes colombiano, fomentar la productividad y
construir relaciones comerciales que le permitan desarrollar negocios rentables con el sector
agroindustrial teniendo en cuenta la importancia de este sector para el país, a través de la
dinamización de la economía basados en la construcción de una planta que produzca mínimo
54ton/día, el producto se comercializará en una presentación de sacos de 50kg, para obtener
unas ventas totales en el primer año de operación de 17.343MM cop, relación costo beneficio
del 1,37 y una TIRF del 19,17%.
El proyecto de diseño y construcción de una planta para la fabricación y comercialización de
fertilizantes con micronutrientes de la línea YaraVita Teprosyn NP+Zn fue seleccionado por
cumplir con los criterios establecidos en la formulación del proyecto, los cuales son:
productividad, personal para realizar el proyecto, costo del proyecto, automatización y
complejidad técnica; adicional a tener herramientas innovadoras para expandir el mercado
de fertilizantes en Colombia y de esta manera continuar velando por el posicionamiento de
Yara en el mercado.
Por lo tanto, el objetivo general de este proyecto es diseñar y construir una planta para la
fabricación y comercialización de fertilizantes con micronutrientes de la línea YaraVita
Teprosyn NP+Zn en Yara Cartagena.

12
 2. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Y EL PROYECTO

Los objetivos del proyecto se alinean con la estrategia corporativa de Yara Colombia desde
la perspectiva de los fundamentos del ciclo de mejoramiento continuo, la iniciativa de crear
un proyecto que además de suplir y aumentar la demanda nacional de fertilizantes con
micronutrientes de la línea de YaraVita Teprosyn NP+Zn elimine las importaciones, se
orienta desde sus prioridades estratégica de Impulsar el crecimiento innovador con una planta
diseñada para lograr resultados de eficiencia energía y excelencia operativa.

2.1 Análisis externo

Yara tiene una sólida estrategia corporativa, la cual se forma analizando las tendencias que
se dan a nivel mundial con relación a:

• Tendencias de demandas y ofertas de productos agrícolas en el mundo

• Capacidad de suministro de la industria de fabricación y comercialización de
fertilizantes
• Precios de los fertilizantes a nivel mundial
• Costo de la materia prima para la fabricación de productos agrícolas a nivel mundial
• Precio del gas a nivel mundial
• Crecimiento de la demanda de fertilizantes nitrogenados
• Aumento de la población y la demanda de calorías, frutas y vegetales
• Demanda de químicos y productos de aplicación minera
• Comportamiento de la actividad minera a nivel mundial
• Precio de la Urea marcado por las exportaciones de China
• El stock mundial de productos dependientes de los nutrientes para la agricultura
• Consumo y exportación de productos chinos
• La capacidad mundial de Amoniaco y la reserva de gas
• La competencia en Latinoamérica de productos Rusos y la participación de Yara en
el mercado local.

13
Este análisis le permite a Yara priorizar sus objetivos y determinar las estrategias necesarias
para contrarrestar las amenazas y buscar la captación de las oportunidades.

Oportunidades

Yara identifica las oportunidades que existen alrededor del mundo considerando los factores
externos y las tendencias que de estos se despliegan.

Una de las oportunidades que Yara a visualizado es que, dado que la agricultura representa
una cuarta parte de las emisiones de gases de efecto invernadero del mundo, se espera un
mayor conocimiento de las prácticas agrícolas sostenibles, y existe una creciente presión
sobre la sostenibilidad por parte de los gobiernos y las regulaciones a nivel mundial, esto
denota una gran oportunidad para Yara de potenciar sus productos en el mercado.

Por otra parte, la degradación del suelo, la escasez de agua y la contaminación, la pérdida de
biodiversidad y la contaminación por nutrientes son problemas en los que la agricultura debe
desempeñar un papel en la solución, esto representa una gran oportunidad para hacer fuerte
los productos de Yara que solucionan esta problemática.

La construcción de una nueva planta la fabricación y comercialización de fertilizantes con

micronutrientes del portafolio YaraVita Teprosyn NP+Zn, en Yara Cartagena representa una
gran oportunidad de negocio que además de eliminar las importaciones es atractiva y viable
en el escenario del mercado de acuerdo a los datos de demanda, oferta y los precios actuales
en el mercado. La nueva planta se basa en una tecnología de punta, que proyecta suplir las
necesidades del mercado actual y permite además aumentar cobertura; los costos de
producción del producto permiten ser altamente competitivos en el mercado, dando a YARA
la capacidad de incluso de aumentar los márgenes de utilidad del producto.

14
Misión & Visión

La Misión de Yara “Alimentar responsablemente al mundo y proteger el planeta”

impulsa el propósito de la empresa y su papel en el mundo, sirve además como punto central
para que los empleados se identifiquen con el propósito y la dirección de la empresa, es una
de las entradas más importantes para el establecimiento de objetivos y valores corporativos,
de la cual se derivan la responsabilidad, la preservación de la salud y la protección del medio
ambiente.

La Visión de Yara “Una sociedad colaborativa; un mundo sin hambre; un planeta

respetado” se enfoca en el apoyo a los agricultores y la protección del planeta con el esfuerzo
de un equipo que supera barreras culturales, ambientales y económicas, fomentando la
inclusión y biodiversidad para crear y comercializar productos agrícolas que contribuyen al
enfoque de la organización.

Fortalezas

Figuras 2 Fortalezas.
Yara define cuatro fortalezas únicas; Red de conocimientos, Escala global, Gente apasionada
y Negocios responsables, en las cuales se apoya para marcar la diferencia ante sus
competidores, para ello orienta valores y objetivos que contribuyen a hacer más dinámicas
estas fortalezas. Yara precisa en cada una de sus fortalezas los siguientes aspectos:

15
Red de conocimientos

El crecimiento constante del conocimiento es un elemento diferenciador entre Yara y las

otras compañías, la comprensión de la nutrición de los cultivos, la agricultura y los mercados
industriales permiten a Yara crear y vender productos y soluciones de primera calidad. Esta
fortaleza es impulsada a través del fomento del valor de la curiosidad y la ambición en cada
uno de sus empleados.

Escala Global

Yara se encuentra presentes con compañías y empleados en más de 60 países y venden a 160
países en el mundo, esto significa que Yara tiene una presencia global que permite optimizar
la distribución en distintas geografías para igualar las condiciones del mercado. Esta fortaleza
es impulsada a través del fomento del valor la ambición en cada uno de sus empleados.

Gente Apasionada

Yara concentra sus esfuerzos en motivar a sus empleados al logro de los objetivos con pasión,
por lo cual fomenta el pensamiento innovador y apoya ideas de mejora a través de sus
programas de mejoramiento continuo. Esta fortaleza es impulsada a través del fomento del
valor de la curiosidad y la colaboración en cada uno de sus empleados.

Negocios Responsables

Yara establece políticas de compromisos HESQ y establece reglamentos de ética y

cumplimiento para brindar a sus empleados, clientes, socios y reguladores una razón para
creer y confiar en los negocios concertados. Esta fortaleza es impulsada a través del fomento
del valor de la responsabilidad en cada uno de sus empleados.

2.2 Valores corporativos

Yara define cuatro valores: Ambición, Curiosidad, Colaboración y Responsabilidad, con el

objetivo de contribuir a su misión y hacer potentes sus fortalezas. Los aspectos fundamentales
de cada uno de los valores son los siguientes:

16
Ambición

Yara incentiva a sus empleados a exceder las expectativas, tomar la iniciativa y trabajar
constantemente en consonancia con las ambiciones de Yara y las metas personales. Esto
conduce a Yara al crecimiento del conocimiento y a expandirse a nivel global.

Curiosidad

Yara motiva arduamente a la curiosidad e incentiva a través de este valor a sus empleados a
hacer preguntas audaces y valientes, ya que para ella es lo que genera el conocimiento y el
poder de la investigación es lo que condujo a los tres notables fundadores de Yara a prevenir
una hambruna inminente a comienzos del siglo XX

Colaboración

Yara impulsa a sus empleados a trabajar juntos con respeto mutuo, colaboración y
reconocimiento de todas las perspectivas y enfoques. Este valor contribuye a ampliar el
conocimiento colectivo lo cual influye notablemente en una de sus fortalezas principales.

Responsabilidad

Yara orienta a sus empleados a ser confiables, asumir responsabilidades y tener siempre en
consideración los intereses de la organización y de la sociedad a la hora de enfrentar
decisiones difíciles. Este valor contribuye a generar confianza entre empleados, clientes y
proveedores y las partes interesadas.

2.3 Implementación de la estrategia

2.3.1 Prioridades estratégicas

Yara ha plasmado en tres prioridades estrategias un enfoque particular para implementar

el cómo va a trabajar para lograr los objetivos, las cuales se despliegan en: Fomentar la
excelencia operacional, Impulsar el crecimiento innovador y Crear soluciones escalables.

17
Desde esta perspectiva Yara orienta sus prioridades y las establece en todos los niveles
funcionales de la organización, impulsando el compromiso y la participación en las
actividades para lograr el éxito, de esta forma las prioridades estratégicas hacen énfasis en:

Fomentar la Excelencia Operacional

Yara Trabaja de manera amplia en todas las funciones de excelencia operativa, para ello
implementa el Programa de Mejoras de Yara, orientado hacia la eficiencia y mejoras de
procesos, el desarrollo de sistemas y herramientas de mejores prácticas y la digitalización
como una fuente importante de mejoras en la mayoría de las partes de Yara.

Para Yara las prioridades clave en el futuro serán evaluar activamente su cartera de
negocios, revisar y optimizar sus modelos operativos globales, incluida la remodelación de
Brasil para mejorar los rendimientos de forma sostenible. Los empleados son la clave por eso
se plantea fortalecer la diversidad y la inclusión.

Crear Soluciones escalables

Yara emplea renovar continuamente sus ofertas para proporcionar mejores soluciones antes
de la competencia, además establece promover los beneficios de las soluciones, que incluyen
el desarrollo de prácticas agrícolas más sostenibles, formas de mejorar la eficiencia del uso
de nutrientes y la promoción de los beneficios de los productos a base de nitrato.

Impulsar el crecimiento Innovador

El crecimiento rentable seguirá siendo una prioridad para Yara, tanto dentro de las áreas
comerciales nuevas como existentes es por ello se implementa el desarrollo de nuevas
tecnologías y soluciones, con Yara Birkeland y demostrar que el amoníaco verde sirve como
dos ejemplos.

2.4 Objetivos estratégicos

• Expandir el Programa de Mejora de Yara.

18
El Programa de mejora de Yara es un programa en toda la empresa para mejorar
continuamente sus operaciones, mejorar sus actividades de ventas y mercadotecnia, y
posicionar a Yara para un crecimiento futuro sostenible.
• Garantizar la Rentabilidad Sostenible en Brasil.

Para mejorar las operaciones en Brasil, Yara incluirá la venta de más productos de producción
propia, se centrará en los productos de mayor margen de mayor cuota en el mercado. Tiene
como objetivo Optimizar su enfoque comercial, la cadena de suministro y las operaciones de
logística para mejorar los márgenes y defender su posición contra los competidores.
• Gestionar la Cartera de Forma Activa.

Yara decide evaluar las opciones estratégicas para los activos conexos o las empresas donde
otros propietarios pueden crear más valor que Yara. En algunos casos, esto puede conducir a
la venta de activos.

• Mejorar la Productividad del Carbono

Yara instaura la Utilización de su posición de liderazgo para moldear las normas de la

industria y construir prácticas más sostenibles de nutrición de cultivos en sus productos de
nitrato respaldan, para ello prioriza trabajar activamente en el desarrollo de objetivos de
emisión para la industria de fertilizantes. Asimismo, planea ejecutar trabajos para reducir las
emisiones de la producción y operaciones.

• Fortalecer Diversidad e Inclusión.

El fortalecimiento de la diversidad y la inclusión es una prioridad fundamental para que

Yara, aunque su presencia mundial hace que Yara sea una empresa bastante diversa en varias
dimensiones, se clasificó por debajo de las normas mundiales para la diversidad en la
Encuesta sobre el compromiso de los empleados del 2017.
Su objetivo es que, para el 2020, Yara tenga un 20 % de mujeres en puestos directivos
superiores, lo que supera las normas mundiales sobre la diversidad, y sea reconocido
externamente como un empleador atractivo y diverso.
• Promover Soluciones de Cultivos Sostenibles y Productos Basados en Nitrato.

19
 Los nitratos son el pilar de nuestras soluciones de nutrición de cultivos, que permiten a
los agricultores alimentar a una población creciente y evitan la deforestación mediante la
maximización de la productividad de las tierras agrícolas.
Los nitratos contribuyen a la sostenibilidad aumentando la eficiencia del uso de nitrógeno,
reduciendo las emisiones de gases de efecto invernadero y reduciendo los riesgos para la
salud de la volatilización de amoníaco.
Yara tomará una posición más fuerte para promover los beneficios de los productos
basados en nitrato hacia los gobiernos, los agricultores, la cadena alimentaria y los
consumidores. Continuaremos desarrollando soluciones de cultivos para la agricultura
sostenible.
• Fortalecer la Colaboración de la Cadena Alimentaria.

Yara desarrollara fuertes relaciones con la industria alimentaria y trabajara para traducir
la creciente demanda de los consumidores de productos alimentarios sostenibles en las
opciones de nutrición de cultivos responsables. Las colaboraciones exitosas con los jugadores
en la industria del café indican el potencial sin explotar de este enfoque.
• Ampliar la Agricultura Digital

Yara desarrollara nuevas herramientas para interactuar directamente con los agricultores
y encontrar nuevas formas de crear valor a partir de su conocimiento, para fines del año 2019,
su meta es aumentar el número de usuarios activos de las soluciones digitales de Yara a 5
millones de acres (en los mercados profesionales) y 125 000 agricultores en los pequeños
mercados.
• Proporcionar Soluciones Industriales

Mediante su negocio, pasar de las ventas de productos básicos hacia las ofertas de
soluciones de mayor margen es una prioridad fundamental para Yara. Se seguirá la línea
desarrollado con Nitratos industriales, que ofrecen un equipamiento y servicios además del
producto, utilizando su conocimiento y tecnología patentada.
• Aumentar de Forma Proactiva por Medio de Fusiones y Adquisiciones, y
Nuevas Construcciones

20
 Yara Utilizara activamente nuevas construcciones, fusiones y adquisiciones para
desarrollar posiciones de productos de alta calidad, posiciones de costos más atractivas y un
suministro más seguro de materias primas críticas.
Yara ha definido tres prioridades de crecimiento: Fortalecer su posición destacada,
disminuir la curva de costos y asegurar el acceso sostenible y competitivo a roca fosfórica de
primer nivel, para cumplir con estas prioridades de crecimiento, Yara plantea un enfoque
proactivo y equilibrará con los nuevos proyectos de construcción y las expansiones y
reconfiguraciones de plantas existentes.
• Desarrollar Nuevos Negocios e Innovación.

Para conducir esta nueva creación de negocio, Yara fomentara las actividades iniciales en el
sector industrial, lo que les ofrece la capacidad de crecer independiente de sus operaciones.
Yara priorizara la innovación a largo plazo, la investigación y la creación de nuevos
negocios que contribuyan a la misión de Yara.

21
 3. ESTUDIO DE PRE-FACTIBILIDAD / PRE-VIABILIDAD

3.1 ESTUDIO DE MERCADO

El desarrollo del estudio de mercado permitirá identificar y establecer las oportunidades y

posibles amenazas e inconvenientes a los que el proyecto pueda enfrentarse, diseñando y
evaluando estrategias que permitan realizar una efectiva promoción y venta de TEPROSYN
NP+Zn manufacturado en Colombia, con el propósito de mejorar la relación existente entre
YARA COLOMBIA SA con sus clientes y proveedores.

3.1.1 Segmentación del mercado

YaraVita Teprosyn NP+Zn esta formulado principalmente para los cultivos de: arroz, maíz,
papa, algodón, sorgo y soya.

De acuerdo con la Encuesta Nacional Agropecuaria (ENA) de 2016, en términos de

participación de los diferentes cultivos transitorios, la superficie cultivada para arroz ocupó
el primer lugar con el 33,7% (513.307 hectáreas), seguido por los cultivos de maíz con el
33,5% (510.112 hectáreas), y en tercer lugar por los cultivos de papa con el 11,2% (170.987
hectáreas).

En 2016, el 46% (1.509 hectáreas) el cultivo de arroz tradicional reportó la aplicación de

fertilizantes químicos, mientras el 45,8% (1.503 hectáreas) del área encuestada afirmó que
no aplicaba fertilizantes ni químicos, ni orgánicos. El fertilizante orgánico sólo fue empleado
de acuerdo con la Encuesta Nacional Agropecuaria de 2016, en 120 hectáreas lo cual
representó sólo un 4%.

En el segundo semestre de 2017, se evidenció un crecimiento en las áreas cultivadas con

181.315 hectáreas nuevas y se logró un incremento de 1,8% en comparación con el año
anterior. Sin embargo, 2016 fue el año de mayor producción de arroz en el país, cuando se
superó los 2’200.000 toneladas. La productividad promedio en Colombia alcanza las 5.6
toneladas por cada hectárea cosechada.

22
Según la Federación Nacional de Arroceros, el cultivo del arroz que es el principal generador
de empleo en 211 municipios del país, entre los cuales se encuentran 14 del Tolima, cuya
economía gira en torno a la siembra, recolección y venta de la cosecha del cereal.

Teniendo en cuenta la información anteriormente referenciada se segmentará el estudio de

mercado hacia el cultivo del arroz, basados en la mayor participación de hectáreas cultivadas
en el porcentaje del total de hectáreas del país, y debido a que el 45% del total de hectáreas
cultivadas actualmente no usa fertilizantes en sus procesos productivos, representa un
mercado con un alto potencial de crecimiento.

3.1.1.1 Productores de arroz

Según IV CENSO NACIONAL ARROCERO 2016 realizado por FEDEARROZ en
Colombia existen 16.378 productores de arroz, que suman un total de 570.082 hectáreas
cultivadas.

Los principales departamentos productores de arroz son: Casanare, Tolima, Meta, Norte de
Santander, Sucre, Huila y Bolívar que en conjunto suman más de 85% del total de hectáreas
cultivadas en el país y en conjunto suman más 13.000 productores de arroz.

3.1.1.2 Estacionalidad del arroz

Como se definió anteriormente el mercado objetivo del Teprosyn NP+Zn son los cultivadores
de arroz, la demanda del producto está ligada a la siembra del arroz, desde la etapa de siembra
hasta la cosecha del arroz pueden transcurrir en promedio 120 días; sin embargo, debido a
las diferentes condiciones geográficas y climáticas del país los periodos de siembra están
ligados a la región geográfica donde se ubiquen los cultivadores, lo cual permite afirmar que
los picos de demanda del producto está afectada por las particularidades de cada región donde
se siembra el arroz.

De acuerdo a la federación nacional del arroz FEDEARROZ los periodos de febrero a mayo,
julio y octubre se presentan los mayores porcentajes de siembra del total de las hectáreas
disponibles, por lo tanto, son los meses de mayor demanda del producto. Por el contrario, el

23
periodo comprendido entre noviembre y enero son las de menor porcentaje de siembra donde
se prevé que la demanda disminuya a los niveles mínimos.

Figuras 3 Fuente: DANE - FEDEARROZ. Encuesta Nacional de Arroz Mecanizado - ENAM.

3.1.2 Macroentorno

3.1.2.1 Entorno demográfico

Colombia es un país con grandes oportunidades, tiene una gran riqueza en recursos naturales,
una ubicación estratégica en el continente, variedad de suelos y climas que permiten el cultivo
de diferentes productos y especies para la diversificación de la cadena agroindustrial.

Según la FAO4, Colombia es uno de los países con mayor disponibilidad de tierras para uso
agrícola a nivel mundial, no obstante, solo uno de cuatro agricultores tiene conocimiento y

4
Siglas de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura

24
aplica los paquetes de tecnología en sus cultivos, lo que arroja un indicador de productividad
muy bajo para el país.5

El sector arrocero ocupa una participación mayor al 30% en las actividades agropecuarias
colombianas, el área sembrada de este cereal según el DANE para el año 2018 fue de 333.778
hectáreas, que se concentran en los departamentos de Casanare, Tolima, Meta y Huila con
253.095 ha y 80.683 ha en los departamentos de Antioquia, Arauca, Atlántico, Bolívar,
Caquetá, Cauca, Cesar, Chocó, Córdoba, Cundinamarca, la Guajira, Guaviare, Magdalena,
Nariño, Norte de Santander, Sucre, Vichada y Valle del cauca.

La fertilización en el sector arrocero es una práctica agraria insustituible que tiene como
objetivo primordial mantener la fertilidad del suelo, sin limitarse a la restitución de los
elementos extraídos por la cosecha y enfocándose en aquellos elementos que los suelos
pierden por lavado, retrogradación y erosión.

Yara tiene el 40% de presencia en el mercado de fertilizantes Colombiano, registrando ventas

anuales en promedio de 800.000 toneladas6; sin embargo, proyecta que en un plazo no mayor
a cinco años la cobertura del mercado sea mayor debido a la implementación de uno de los
puntos más importantes del modelo operativo de la empresa, que hace referencia al desarrollo
de nuevos negocios para impulsar el crecimiento y la capacidad de generar nuevas ideas que
contribuyan al éxito organizacional.

Yara Colombia SA en su política corporativa ha implementado estrategias de cooperación

directa con los productores para mejorar los procesos y el nivel de competitividad de estos,
brindando asesorías para el plan de manejo agronómico que se base en el aumento de la
producción de este cereal teniendo plantas más verdes, más homogéneas y con mejor calidad
del grano.

5
González Ximena, Yara Ha Invertido Us$170 Millones En Colombia Durante Los Últimos Cuatro Años.
Colombia: AgroNegocios, 19 de octubre del 2018. Disponible en: https://www.agronegocios.co/agricultura/la-
multinacional-yara-ha-invertido-us170-millones-en-colombia-en-los-ultimos-cuatro-anos-2783450
6
Ibíd., P. 1
25
3.1.2.2 Entorno económico
La agroindustria representa el “10% del PIB nacional con US$28.325 millones (equivale a
un PIB en pesos corrientes de $86,5 Billones) de los cuales 65% corresponden a la
producción agropecuaria y el 35% a actividades de la industria manufacturera”7. Con los
alimentos del campo, Colombia ha ido conquistando mercados a nivel mundial, entre 2010 y
2017 consiguió 35 nuevos mercados con acceso preferencial arancelario, esto quiere decir
que tiene 60 países con esta condición y 1.400 millones de habitantes que pueden proveer de
alimentos.

Respecto al sector arrocero, el arroz, es el cereal que más se consume diariamente a nivel
mundial; en Colombia, según la encuesta de calidad de vida (ECV) del año 2017, en los
hogares colombianos, el consumo promedio semanal fue de 5,2 libras por hogar (total de
hogares de 14.968.700) y 1,6 libras por persona.8

En el año 2017, el área sembrada de arroz en Colombia fue de 595.374 ha, generó una
producción de 3.048.994 ton de arroz. Teniendo en cuenta la crisis que enfrentó el sector en
el 2017, FEDEARROZ y el consejo nacional de arroz, han implementado políticas para que
los productores actúen con responsabilidad en las siembras de arroz, especialmente en las
zonas de los Llanos orientales y el Bajo Cauca que han tenido mayor transformación y
crecimiento en los últimos años debido a la frontera agrícola en expansión.

Se están incentivando políticas en donde se busca reducir las áreas de siembra del arroz,
evitando el cultivo del cereal en zonas marginales de poca productividad y difícil acceso, que
generan costos altos y granos de mala calidad, e incentivan el cultivo responsable para que
se mejore la calidad del grano y en áreas de mayor productividad, en donde se hace necesario
el acompañamiento de expertos para el correcto uso de fertilizantes y tecnologías que

7
Asociación Nacional de Empresarios de Colombia ANDI, Estrategia Para Una Nueva Industrialización II.
Colombia, Un País De Oportunidades. Bogotá: Nomos Impresores, 2017, p. 154 disponible en:
http://proyectos.andi.com.co/Libro2/Paginas/assets/docs/estrategia-para-una-nueva-industrializacion-ii.pdf
8
DANE & FEDEARROZ, Encuesta Nacional de Arroz Mecanizado (ENAM). Bogotá: DANE, 08 de febrero
del 2019, Disponible en:
http://fedearroz.com.co/new/documentos/2019/encuesta_nacional_arroz_mecanizado.pdf
26
conlleven a la producción de un arroz de categoría Premium que cumpla con las condiciones
del mercado global y de esta manera expandir el mercado.

3.1.2.3 Entorno cultural y social

Colombia ha sido un país que a lo largo de la historia ha basado el desarrollo de su economía
en la agroindustria, sin embargo, tras la aparición de fenómenos mundiales como la
globalización, la creación de cadenas de valor integradas, constantes innovaciones
tecnológicas, escasez de los recursos naturales y el aumento de la demanda de productos
naturales con excelente calidad y factores diferenciadores, ha provocado que en especial la
agricultura vuelva a tomar un papel fundamental tanto en la agenda de desarrollo mundial
como en la política económica nacional.

A través del desarrollo de diferentes productos agrícolas, se ha contribuido a la

transformación productiva del suelo que a su vez ha generado oportunidades significativas
para la formalización laboral y el desarrollo social que contribuyen al mejoramiento de las
condiciones de vida de las personas y los hogares que laboran directamente en este sector.

Actualmente el gobierno está implementando estrategias para promover el desarrollo y la

sostenibilidad ambiental, disminución de indicadores de pobreza y mayores niveles de
igualdad y acceso a oportunidades en toda la población, estas variables están entrelazadas
con el papel que desempeña el sector agricultor en Colombia, puesto que no solo contribuye
a la producción de alimentos y materias primas, realiza un gran aporte a la nutrición, a la
salud de las personas y crea una dinámica económica teniendo en cuenta el aprovechamiento
de la riqueza de recursos naturales con los que cuenta el país.

3.1.2.4. Entorno legal y político

A partir de la década del noventa hubo cambios de políticas que tuvieron un impacto sobre
las importaciones de arroz. Por un lado, a partir de 1994, las importaciones de arroz han
estado sujetas a un régimen de absorción doméstica de cosechas. Este instrumento de
protección requería que los importadores demostraran haber adquirido previamente la

27
producción nacional o comprometerse a adquirirla para que pudieran realizar sus operaciones
de importación de bienes básicos.

En 1994 se creó el Sistema Andino de Franjas de Precios (SAFP) que cubría al arroz. “Este
sistema fue creado con el objetivo de disminuir la volatilidad de los precios de un grupo de
productos agrícolas básicos frente a los precios internacionales. En 2002 se suspendió la
aplicación de este mecanismo y se adoptó un arancel fijo de 80%”9.

La entrada en vigencia del TLC con Estados Unidos en mayo de 2012 “significó el inició de
un período de desgravación de 19 años para las importaciones provenientes de este país, a
partir del arancel del 80%. Al mismo tiempo entró en funcionamiento un mecanismo de
contingentes arancelarios previsto en el Tratado, mediante el cual se puede importar una
cantidad determinada del producto libre de arancel al año. Para el primer año de vigencia del
tratado el contingente de arroz que se puede importar libre de arancel fue de 79.000 toneladas,
cantidad que se incrementa 4.5% por año. Durante los primeros seis años de la entrada en
vigencia del tratado el arancel para el arroz que supere el contingente será de 80% y se
empezará a desgravar a partir del año 7 (2019) hasta llegar a 0% en el año 19 (2031)”10. Este
mecanismo de administración de subastas ha traído la entrada de nuevos jugadores
estadounidenses al mercado colombiano, que, al no comprar materia prima colombiana, no
tienen que promediar inventarios de manera que su llegada ha representado una presión
competitiva adicional sobre los molinos colombianos.11

En Colombia las políticas, leyes, decretos y demás normas por las que se encuentran regidas
la Agricultura, específicamente el sector Arrocero, están administradas por el Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural, despacho que fue creado por la ley 25 del 8 de octubre de

9
Fedesarrollo, “Política Comercial para el Arroz” Reporte Final. Bogotá: 28 de junio del 2013 P. 30. Disponible
en:
https://www.repository.fedesarrollo.org.co/bitstream/handle/11445/208/Politica%20Comercial%20para%20el
%20Arroz%20-%20Reporte%20Final.pdf?sequence=2&isAllowed=y
10
Ibíd., P. 30
11
Ibíd., P. 30
28
1913 como "Ministerio de Agricultura y Comercio"12. El año de 1947 nace la Federación
Nacional de Arroceros FEDEARROZ.

La Federación Nacional de Arroceros es una Asociación de carácter gremial y nacional,

compuesta por productores de arroz afiliados a ella, para ellos estableció una cuota voluntaria
para el Fomento del Arrocero, cuya base no sobrepaso el diez por ciento (10%) de la
producción total, se percibió hasta 1.964. Posteriormente el Congreso de la República expidió
la ley 101 de 1.963, por medio de la cual creó, con carácter parafiscal y de obligatorio
cumplimiento para todos los agricultores de arroz, la Cuota de Fomento Arrocero y facultó a
la Federación Nacional de Arroceros para percibirla directamente de las entidades que
compraran o beneficiaran del grano.13

Mediante el contrato No. 198 de 199614 de Administración de la Cuota de Fomento Arrocero

celebrado entre Fedearroz y el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural se encomienda

a la Federación Nacional de Arroceros la labor de administrar los recursos parafiscales para

el desarrollo de planes y programas de Investigación y transferencia de tecnología en

beneficio del desarrollo y sostenibilidad del sector arrocero en Colombia.

3.1.2.5 Entorno tecnológico

Actualmente existen grandes diferencias entre los productores, en donde se pueden presentar
diferencias de 2 toneladas en la misma zona. dentro de las razones que produce estas
diferencias se encuentran los efectos ocasionados por el cambio climático, y las deficiencias
en el manejo integrado de cultivo, así, se hace necesario realizar transformaciones en el
modelo de producción en las diferentes regiones arroceras, con el propósito de mejorar
aspectos como: planificación, manejo agronómico, uso adecuado de la tecnología e

12
Bernal Carlos, Tovar Samuel Y Sandoval Carlos, Caso Molinos Roa S.A. Historia Empresarial. Neiva:
Universidad EAN, 2013. P. 15. Disponible en:
https://repository.ean.edu.co/bitstream/handle/10882/4471/TovarSamuel2013.pdf;jsessionid=D88F8DA6D76
4A8F2ECB6B24454639B14?sequence=2
13
FEDEARROZ, Fondo Nacional Del Arroz. Plan Estratégico: 2011 – 2020. Bogotá: Fedearroz, 2017, p. 4
disponible en: http://www.fedearroz.com.co/fna/documentos/Plan_Estrategico_2011-2020_v3.pdf
14
Ibíd. P. 4
29
implementación de nuevas prácticas que conlleven a mejorar la productividad, la rentabilidad
y la competitividad de los productores.

Todo esto sugiere que el cultivo del arroz en Colombia tiene el potencial para mejorar su
competitividad con base en los conocimientos acumulados por la investigación y la
experiencia adquirida en el proceso de transferencia de tecnología.

3.1.2.6 Medioambiente y entorno natural

El cambio climático ha tenido repercusiones que impactan directamente el agro en el país,

los cambios en clima que se han presentado en todo el país han ocasionado la resurgencia de
plagas, obligando a todo el sistema productivo e investigativo cambiar las estrategias de
manejo. Estas condiciones climáticas permitieron la aparición de enfermedades y plagas con
efectos económicos negativos para el sector. Las temperaturas altas, bajas precipitaciones y
humedades relativas bajas, ocasionan un desbalance hídrico en los cultivos, lo que afecta
directamente la producción al ocasionar altos vaneamientos por bajas precipitaciones, lo cual
reduce los rendimientos y en algunos casos hace imposible el cultivo. Los impactos más
representativos que se ha reportado por efectos del cambio climático son:

● Pérdida progresiva de la fertilidad de los suelos.

● La alta humedad ambiental de la zona tropical que aumenta la incidencia de

enfermedades y el consiguiente uso de agroquímicos.

● La disminución del caudal de los ríos que surten las zonas de riego por

deforestación de las cuencas lo cual limita las épocas de siembra.

Una de las principales problemáticas ambientales en Colombia es la degradación de los

suelos, causada por la sobreutilización con el uso de herramientas no aptas como el arado de
disco, el rastrillo y el arado rotativo, 38 que llevan a la pérdida de la textura y estructura del
suelo y por ende causan la erosión. Según el Instituto Geográfico Agustín Codazzi-IGAC
(2002), 17. 216.000 hectáreas se encontraban afectadas por erosión severa, muy severa y en
grado moderado. Esto ha ocasionado que las tierras no sean productivas y no se obtengan los

30
mismos rendimientos que antes, haciendo que sea necesaria la aplicación de agroquímicos
para la obtención de buenos productos. Otra de las problemáticas ha sido la degradación de
las zonas de reserva forestal, especialmente en la región andina, causando escasez de agua y
perjudicando el proceso productivo normal. Debido a los cultivos ilegales de coca y amapola,
han aumentado las áreas con problemas ambientales por la tala de bosques y el uso excesivo
de agroquímicos, esto a la vez lleva a que la tierra pueda ser adquirida por los pequeños
productores a un menor costo y de más baja calidad.

3.1.3 Microentorno

3.1.3.1 Materia prima

De acuerdo a la información obtenida de fuentes primaria de Yara Colombia, para producir
fertilizante de la línea YaraVita con micronutrientes (Teprosyn NP+ZN), se requiere la
transformación de varias materias primas e insumos por medio de un proceso productivo. A
continuación, se listan las principales materias primas:

• Ácido nítrico
Materia prima para la obtener Nitrógeno. Se obtiene directamente de las plantas de Yara
Cartagena (Planta Norte)

• Roca Fosfórica:
La roca fosfórica es la materia prima principal para la producción de fertilizantes basados
en base a fósforo. Proveedor reconocido en Colombia Mosaic Fertilizantes.
• Óxido de Zinc:
Materia prima para la obtención de Zinc, para la adición especial de micronutriente a las
mezclas NP (Nitrógeno y Fósforo). Proveedor reconocido en Colombia
• Aceites vegetales:
Materia prima para lubricación y facilitador (Aceite de palma – girasol). Proveedor
reconocido en Colombia.
• MAP

31
El Fosfato Mono-amónico (MAP) es un fertilizante complejo granulado, ideal en suelos

calcáreos o alcalinos.

• Amoniaco

El amoníaco (NH₃) es la base de producción de Yara, por tanto el principal producto desde

hace más de cien años. El amoníaco es una molécula esencial para la producción de químicos

derivados del nitrógeno. Hoy en día, se produce principalmente a partir de nitrógeno

atmosférico, vapor de agua y gas natural.

• Silicato de magnesio

Al incorporar silicato de magnesio en suelos con problemas de acidez ocurre disociación

del compuesto y se libera el ácido ortosilícico, el cual corrige la acidez y a su vez aumenta la

concentración de iones Mg en la solución del suelo, que pueden ser absorbidos por las plantas

para realizar diversas funciones metabólicas.

• Anticompactatnte

Sustancia capaz de evitar la formación de aglutinamientos en las substancias existentes en

una disolución.

Materia Prima

Requerido por Produccion Anual

Ítem Materia Prima Unidad Cantidad x ton
Tonelada Tonelada
1 Acido Nítrico Ton 0,200 15523 3105
2 Roca Fosfórica Ton 0,350 15523 5433
3 Oxido de Zinc Ton 0,075 15523 1164
4 Aceites Vegetales Ton 0,090 15523 1397
5 MAP Ton 0,050 15523 776
6 Amoniaco Ton 0,090 15523 1397
7 Silicato de Magnesio Ton 0,050 15523 776
8 Anticompactante Ton 0,065 15523 1009
9 Embalaje Und 20 15523 310460

Tabla 1 Materia Prima. Fuente: Autores del proyecto

32
 Para la contratación de los proveedores debe cumplir con todos los estándares de calidad
que aseguren la idoneidad de la materia prima, como se denota a continuación

● HNO3 EC0010
Se regula las condiciones o requisitos para el Ácido Nítrico a nivel al grado
industrial para su utilización para producir NPK

● NTC 101
Norma técnica colombiana de cloruro de potasio (KCL), donde se describen las
características generales y determinación de propiedades.

● KCL EC004.
Se describe las propiedades físicas, químicas, empaque, transporte y de
almacenamiento para compra del KCL.15

3.1.3.2 La competencia
El principal competidor de Yara Colombia, es Monómeros Colombo Venezolanos S.A,
también productor de fertilizantes químicos en la industria. Monómeros tiene tres líneas de
negocios que son nutrición vegetal, nutrición animal y productos industriales. La línea de
nutrición vegetal opera bajo las marcas de NUTRIMON, NUTRIMON Plus y ECOFÉRTIL.

El instituto colombiano agropecuario (ICA) lleva un registro de las empresas productoras de

fertilizantes y los producto que ofrece cada una de ellas, en el informe de productos
fertilizantes registrados en el ICA a corte de Noviembre 2018, se encuentran registrados a
nombre de Abonos Colombianos (nombre que tenía la compañía antes de ser comprada por
Yara Colombia), un total de 106 productos, valor sobrepasado por Monómeros Colombo
Venezolanos por un total de 119, lo cual lo afirma como el principal competidor, no solo por

15
La informaron procedente de la materia prima que se utiliza en la empresa se pudo encontré y así mismo
obtener de la página web corporativa de la empresa YARA, la cual brinda toda la información necesaria para
la realización del proyecto. la página web de dicha empresa es: https://www.yara.com.co/

33
ser fabricantes al igual que Yara Cartagena, sino por la amplia gama de productos que
ofrece.

3.1.3.3 Matriz DOFA

De acuerdo al análisis de los componentes del macro entorno y micro entorno se logró
precisar las fortalezas y debilidades de la organización, relacionadas con sus oportunidades
y amenazas en el mercado.

Figuras 4 Fuente: Autores del proyecto

3.1.3.4 Caracterización del producto

YaraVita Teprosyn NP+Zn está diseñado específicamente para el tratamiento de semillas a
fin de asegurar que los cultivos tengan un excelente arranque. Las semillas en estado de
germinación tienen requerimientos de elevados de Zinc y Fósforo, en especial las que están
plantadas en áreas deficientes en Zn y P, por lo tanto, esta formulación se adecúa a las
necesidades de muchas semillas para ayudarlas durante el período de establecimiento
temprano.

Debido a su alto contenido de nutrientes, se aplica en dosis bajas a fin de evitar que la semilla
se humedezca por demás y lograr, al mismo tiempo, hacer un aporte de nutrientes eficaz. Las
principales ventajas de usar YaraVita Teprosyn NP+Zn son; distribución uniforme, efectiva

34
resistencia al estrés, tiene buena adhesión a la semilla, evitando perdida del producto luego
de la aplicación,

El Zinc (Zn) es un micronutriente esencial, ligeramente móvil en la planta, con funciones

diversas y críticas. Es constituyente estructural y funcional de muchas enzimas. Participa en
la síntesis y acción de proteínas. También ayuda al mantenimiento e integridad de las
membranas celulares y aporta tolerancia a las plantas ante patógenos, especialmente los del
suelo.

El maíz es el cultivo más sensible a las deficiencias de Zinc y también son altamente sensibles
otros cereales como el arroz y trigo, y es particularmente importante en una gran cantidad de
frutales como nogal, durazno, aguacate, manzano y otros.

La aplicación de fertilizante con un recubrimiento de micronutrientes garantiza una

aplicación precisa del micronutriente y reduce la distribución desigual en todo el campo. El
recubrimiento garantiza que cada planta reciba micronutrientes adecuados, lo que garantiza
una eficiencia óptima de la planta.

Las raíces de las plantas necesitan alcanzar los micronutrientes disponibles. El recubrimiento
de micronutrientes mejora la disponibilidad de la planta y se requieren concentraciones más
bajas para cubrir las necesidades de la planta. Una mejor eficiencia de captación conduce a
un mayor rendimiento.

3.2 ESTUDIO DE TAMAÑO

3.2.1Análisis de la demanda

El análisis de la demanda se realizó teniendo en cuenta el tipo de fertilizantes que usan los
productores de arroz, la cantidad y la frecuencia de compra, los lugares en donde se compran
los fertilizantes, el valor agregado o servicio que tienen al comprar dichos productos y la
intensión de compra para un fertilizante con composición NP+Zn.

35
Para el estudio se utilizaron fuentes primarias de información, en donde se elaboraron
encuestas dirigidas a los usuarios finales, y fuentes secundarías, usando datos estadísticos del
IV Censo Nacional Arrocero del 2016 e información estadística propia de Yara Colombia.

Para el análisis de las fuentes primarias, se utilizó la metodología del cálculo de la muestra
teniendo en cuenta un margen de error del 5% y un nivel de confianza del 95%, con el
objetivo de realizar cierto número de encuestas que permitan obtener de manera oportunidad
y práctica la información.

Fórmula para realizar el cálculo de la muestra:

[ ( )]

Figuras 5 Fórmula para realizar el cálculo de la muestra

Teniendo en cuenta la información recopilada, la población universo de este estudio es de 22

productores de arroz, quienes representan a cada municipio productor del país y basado en la
fórmula para el cálculo de la muestra, se obtiene un valor aproximado de 21.

Calculo de la muestra (n)

Constante K: 1,96

Poblacion N: 22

Error muestral e: 0,05 20,860

Proporcion
p: 0,5
caracteritica
Proporcion No
q: 0,5
caracteritica

Tabla 2 Calculo de Muestra

36
3.2.1.1 Análisis de los resultados de la encuesta
La encuesta fue realizada al número total indicado en el cálculo de la muestra, los resultados
y las conclusiones se interpretan a continuación:

El 55% de los encuestados utilizan Fertilizantes NPK, 20% utilizan fertilizantes con
micronutrientes al igual que mezcla de fertilizantes NPK + micronutrientes y tan solo el 5%
utilizan abonos orgánicos

El 43% de los encuestados perciben como valor agregado el servicio de garantía post-venta
al momento de comprar fertilizantes, al igual que el 24% que aprecian la asesoría técnica
como un servicio fundamental al momento de la compra, el 14% recibe los fertilizantes sin
incurrir en costos por transporte mientras que otro 14% no recibe ningún valor agregado o
servicio por la compra de fertilizantes y tan solo un 5% tienen visitas en sus cultivos.

El 43% de los encuestados compran fertilizantes trimestralmente, el 33% realizan compras

mensuales, el 14% compran semestralmente y el 10% de los encuestados compran una vez
al año fertilizante.

El 33% de los encuestados consideran el rendimiento como factor principal al momento de

realizar la compra de fertilizantes, el 29% se fija en el aporte nutritivo, el 24% toma la
decisión de compra teniendo en cuenta la facilidad de aplicación y el 14% revisa sí el
fertilizante ayuda a la conservación del suelo.

El 67% de los encuestados estarían dispuestos a comprar un fertilizante con composición

NP+Zn, el 24% no estarían dispuestos a realizar la compra y el 10% de los encuestados no
está seguro

El 52% de los encuestados estarían dispuestos a pagar entre $ 30.000 COP y $ 60.000 COP
por una presentación de fertilizante en 50 kg, el 38% estarían dispuestos a pagar menos de $
30.000 COP y tan solo el 10% de los encuestados estarían dispuestos a pagar más de 60.000
COP.

37
3.2.1.2 Cálculo de la demanda
El cálculo de la demanda se realizó a partir de los resultados obtenidos en la encuesta, en
donde se tomaron como referencia las siguientes variables:

Tabla 3 Calculo de la Demanda

Fuente: Autores del proyecto

El total de la demanda anual del fertilizante Teprosyn NP+Zn para el primer año de operación
de la nueva planta de producción es de 15.523 toneladas, en donde se analizó el consumo
mensual de los 21 productores encuestados.

3.2.2 Análisis de la oferta

Teniendo en cuenta que los fertilizantes cumplen un papel fundamental para el desarrollo de
la agroindustria nacional, considerando que los suelos del país tienen deficiencias de
nutrientes, de acuerdo a los datos estadístico del Banco Mundial Colombia consume una
cantidad de 670Kg de fertilizante por hectárea cultivada, con un mayor consumo de los
fertilizantes del tipo NPK (Nitrógeno, potasio y fósforo) y sus diferentes combinaciones.

38
La competencia principal del proyecto hace referencia a la empresa Nutrimon (representación
de Monomeros) que ofrece un producto que se llama MicroEssentials SZ similar al nuestro
producto Tetrapozyn NP+ZN, las demás empresas ofrecen productos complementarios.

3.2.2.1 Productos sustitutos

Los productos sustitutos son aquellos que se pueden utilizar de la misma forma y con los que

se obtiene el mismo resultado y que satisfacen las necesidades del consumidor entre ellos

están:

Fertilizantes orgánicos: es la mezcla de materiales que se obtienen de la degradación y

mineralización de residuos orgánicos de origen animal (estiércoles), vegetal (restos de

cosechas)16

Bioestimulantes: aportan más nutrientes que los fertilizantes orgánicos. Estos nutrientes

principales son cantidades concentradas de nitrógeno, potasio y fósforo

Minerales por concentración: adiciones sin proporción de elementos como azufre, cal,

urea, estos mejoran algunas propiedades químicas del suelo, pero son aportes de nutrientes.

3.2.3 Precio del producto

Para establecer el precio del producto se tendrán en cuenta todos los costos asociados a la
producción; materias primas, mano de obra directa e indirecta, costos de operación, la
utilidad esperada, así como la demanda obtenida mediante el estudio de mercado, y el valor
que los potenciales clientes estarían dispuestos por el producto.

De acuerdo la información primaria obtenida por medio de las encuetas, la demanda estimada
del producto para el primer año es de 15.523 toneladas anuales. Este valor será usado como
punto de partida para calcular los costos de operación y producción de la nueva planta. Así
como el dimensionamiento de la nueva planta de producción

16
Nutriagros, Abonos Orgánicos, Bogotá; Nutriagros S.A.S., Disponible en:
https://www.nutriagrosas.com/abonos-organicos/
39
 Tabla 4 Valor Final del Producto

Fuente: Autores del proyecto

3.2.3.1 Canales de distribución y estrategias de comercialización

Es importante definir la estrategia de distribución y comercialización con el objeto de cumplir
con las necesidades de los agricultores, el canal de distribución se hará de forma directa a las
asociaciones para este caso FedeArroz, para lograr esto Yara se hará cargo del transporte con
el fin de velar la calidad, embalaje y seguridad del producto, tratando de cubrir la mayor
población de productores de arroz de esa manera de lograr llegar a los agricultores de menor
escala.

Para logar lo anterior, se implementarán campañas de impulsión de producto y ventas por

parte del personal deberá enfocarse en resalta los atributos del producto fertilizante Teprosyn
NP+ Zn, de las ventajas que tiene el producto para sus cultivos, acompañado de asesorías,
capacitación y plataforma interactiva donde el agricultor puede hacer consulta y simulaciones
de aplicación a los diferentes productos.

Yara tiene amplias estrategias de marketing de sus productos, para el caso de Teprosyn NP+
Zn, su comercialización se apoyará de la ventaja única con sus más de 100 años de

40
experiencia y conocimientos, además de las diversas herramientas de marketing digital para
la captación de nuevos clientes y la garantía de mantener los actuales.

3.3 ESTUDIO DE LOCALIZACIÓN

En primera instancia se determinó la ubicación idónea y tamaño óptimo para la construcción

de la planta analizando las diversas alternativas de localización a nivel macro y micro. El
análisis fue centrado en priorizar localizaciones bajo diferentes criterios orientados a permitir
la minimización de los costos asociados al proyecto; construcción y operación con el fin de
obtener la mayor rentabilidad posible.

3.3.1 Factores analizados:

- Localización de la Materia Prima y demás insumos: es prioridad tener cercanía a

toda la materia prima necesaria para la producción del fertilizante, en este caso, dos
importantes elementos como el Amoníaco y el Ácido Nítrico se producen dentro de
Cartagena, la región caribe obtiene mayor puntaje al producirse en Yara. Además,
que la logística de la seguridad del transporte es extenuante para considerar el traslado
de estas.
- Mano de obra capacitada: El personal de todas las zonas consideradas tienen alto
potencial para considerar la mano de obra capacitada para manejar la planta. Según
el boletín del DANE en el 2016 se considera que Bolívar obtuvo el mayor crecimiento
en las matrículas para la educación formal, a diferencia de departamentos como por
ejemplo Antioquia o Nariño que tuvieron variaciones negativas.
- Vías de acceso: La movilidad es uno de los factores a considerar para el transporte
de materia prima y producto terminado. En cuanto a estas infraestructuras, la región
andina posee mejores vías que la región caribe.
- Cercanía a puertos: Se espera que el producto este lo más cercano a puertos
marítimos que permitan el trasporte tanto de materias primas como del producto final
a los diferentes destinos, en la región caribe, tenemos varios puertos que puede suplir
esta necesidad, sin embargo, se ha indispensable la cercanía a puertos teniendo que

41
 dos materias primas (MAP y Anticompactante) son importadas y utilizadas en los
procesos productivos de Yara.
- Infraestructura de servicios públicos: Los servicios públicos que se consideran
como primordiales para el funcionamiento esta, el agua, energía eléctrica,
alcantarillado, teléfono e internet y todas las regiones cuenta con estos servicios.
- Disponibilidad de terreno apto para construcción industrial: se consideran
espacios aptos para las construcciones industriales de acuerdo con el POT, facilidad
para cargue de materia prima y descargue de producto terminado.

ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN

Costa caribe Llanos orientales Región andina

Criterio Ponderación
Calificación Calificación Calificación
Calificación Calificación Calificación
Ponderada ponderada Ponderada

Vías de acceso 0,2 10 2 8 1,6 9 1,8

Localización de materia prima y

0,1 8 0,8 7 0,7 8 0,8
demás insumos

Cercanía a puertos 0,1 10 1 4 0,4 6 0,6

Mano de obra capacitada 0,2 10 2 6 1,2 9 1,8

Infraestructura de servicios
0,1 9 0,9 8 0,8 10 1
públicos
Disponibilidad de terreno apto
0,3 10 3 3 0,9 7 2,1
para construcción industrial

Total 1 9,7 5,6 8,1

Tabla 5 Alternativas de Localización por Regiones

Fuente: Elaboración propia del equipo

De acuerdo con la matriz de alternativas de localización por regiones y una vez ponderados
todos los criterios, se obtiene que la región Caribe es la mejor opción para la localización del
proyecto. Fundamentados en los resultados anteriores se escogieron las tres principales
ciudades de la Región Caribe, con el fin de evaluaras individualmente y establecer bajo los
criterios antes establecidos la mejor alternativa.

42
 ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN

Barranquilla Cartagena Santa Marta

Criterio Ponderación
Calificación Calificación Calificación
Calificación Calificación Calificación
Ponderada ponderada Ponderada

Vías de acceso 0,2 10 2 9 1,8 8 1,6

Localización de materia prima y

0,1 7 0,7 10 1 4 0,4
demás insumos

Cercanía a puertos 0,1 8 0,8 10 1 10 1

Mano de obra capacitada 0,2 8 1,6 10 2 8 1,6

Infraestructura de servicios
0,1 9 0,9 9 0,9 8 0,8
públicos
Disponibilidad de terreno apto
0,3 4 1,2 10 3 3 0,9
para construcción industrial

Total 1 7,2 9,7 6,3

Tabla 6 Alternativas de Localización Región Caribe.

Fuente: Elaboración propia del equipo

Con base en los resultados obtenidos al realizar la matriz de evaluación, se determinó que la
localización que obtuvo la mayor ponderación fue la ciudad de Cartagena, con el valor
agregado que actualmente Yara cuenta con una planta de producción de fertilizantes
químicos y mezclas físicas, y cuenta con disponibilidad de terrenos adyacentes al complejo
existente y facilidades de acceso a infraestructuras.

La ciudad de Cartagena cuenta con una excelente ubicación geográfica y una economía
basada en la industria y el turismo, con puertos para el comercio nacional e internacional,
tiene rutas terrestres que permiten la comunicación con el centro y occidente del país
facilitando la negociación, obtención y comercialización de las materias primas y del
producto final YaraVita Teprosyn NP+Zn.

Teniendo en cuenta factores como la cercanía de la planta NPK, la localización de la nueva

planta de fertilizantes YaraVita Teprosyn NP+Zn, estará ubicada al sur de la planta principal
de NPK, adicional estará cerca de las bodegas de almacenamiento de materias primas y del
puerto Buenavista teniendo en cuenta que algunas de las materias primas son importadas,
esta localización cuenta con vías construidas que facilitaran la movilidad y disminuyen los
costos del proyecto, el área disponible para la localización de la planta de fertilizantes
YaraVita es de 3.500 M2.

43
Partiendo específicamente del análisis de los valores de calificación valorados en la matriz
de selección de las alternativas de localización, se puede notar que los datos evaluados para
el criterio de “Puerto” tienen un impacto notable en la calificación final, este factor tiene una
gran incidencia en la determinación del sitio donde se localizará la nueva planta para
fabricación de YaraVita Teprosyn, dado que Yara actualmente dispone de las operaciones
del puerto Buenavista para la entrada de materia prima hacia a la planta Sur de Yara
Cartagena.

Actualmente la planta de Yara ubicada en zona industrial de Mamonal – Cartagena cuenta

además con terrenos disponibles para la ampliación de la planta, la localización de la nueva
planta en el sector escogido facilitará las operaciones de fabricación ya que gran parte de las
materias primas se desarrollan en la planta norte de Yara Cartagena.

ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN
Zona Industral Zona Industrial Zona Industrial
Mamonal Ternera Bosque
Criterio Ponderación
Calificación Calificación Calificación
Calificación Calificación Calificación
Ponderada ponderada Ponderada

Vías de acceso 0,2 10 2 9 1,8 8 1,6

Puerto 0,3 10 3 1 0,3 9 2,7

Costo de servicios Públicos 0,1 9 0,9 6 0,6 6 0,6

Disponibilidad de terreno apto

0,3 8 2,4 10 3 8 2,4
para construcción industrial

Permisos Ambientales 0,1 9 0,9 9 0,9 6 0,6

Total 1 9,2 6,6 7,9

Tabla 7 Alternativas de Localización Cartagena.

Fuente: Elaboración propia del equipo

44
Figuras 6 Nota: Planta Sur, Yara Cartagena, Fuente: Google Maps

3.3.2 Tamaño y capacidad de la planta

Con relación al tamaño y capacidad de la planta, y teniendo en cuenta que uno de los
principales objetivos es cubrir el 75% del mercado colombiano, la capacidad estimada de
producción para el primer año de operación será de 15500 de YaraVita Teprosyn NP+Zn.

Los s requerimientos de materia prima para la capacidad instalada de la nueva planta serán
las siguientes:

45
 Materia Prima

Requerido por Valor Total x

Ítem Materia Prima Unidad Valor Unitario
Tonelada Tonelada
1 Acido Nítrico Ton 0,20 $ 540.000 $ 108.000
2 Roca Fosfórica Ton 0,35 $ 285.000 $ 99.750
3 Oxido de Zinc Ton 0,08 $ 1.140.000 $ 85.500
4 Aceites Vegetales Ton 0,09 $ 870.000 $ 78.300
5 MAP Ton 0,05 $ 1.350.000 $ 67.500
6 Amoniaco Ton 0,09 $ 810.000 $ 72.900
7 Silicato de Magnesio Ton 0,05 $ 960.000 $ 48.000
8 Anticompactante Ton 0,07 $ 1.350.000 $ 87.750
9 Embalaje gb 1,00 $ 24.749 $ 24.749
10 Agua m3 0,50 $ 2.900 $ 1.450
11 Energía kwh 150,00 $ 275 $ 41.250
12 Gas MBTU 0,90 $ 16.000 $ 14.400
Valor x Tonelada $ 729.549
Valor x Kilogramo $ 730
VALOR TOTAL DE MATERIA PRIMA ANUAL $ 11.324.789.127

Tabla 8 Materia Prima YaraVita Teprosyn

Fuente: Autores del proyecto.

En síntesis, la capacidad estimada de producción de la planta para cumplir el objetivo del

75% del mercado colombiano, será de 54 toneladas por día de YaraVita Teprosyn NP+Zn.

3.4 ESTUDIO DE INGENIERIA

Para la fabricación y comercialización de fertilizantes con micronutrientes, del portafolio

YaraVita Teprosyn NP+Zn se evaluaron dos alternativas de proceso diseñadas teniendo en
cuenta las etapas de transformación y producción, la tecnología a implementar y la capacidad
optima de la planta. Los criterios a evaluar para la seleccionar la alternativa técnicamente
viable; son la infraestructura, mantenibilidad, operación, eficiencia, seguridad de procesos e
inversión.
Alternativa N°1 se encuentra conformada por 35 equipos distribuidos en dos áreas; zona
húmeda y complejos NP+Zn, las cuales a su vez se encuentra subdivididas en áreas de
Acidulación, Reacción, Slurry, Granulado, Secado y Producto terminado Ver diagrama de
procesos N°1. La planta física se encuentra constituida por dos niveles donde la materia

46
prima y los fertilizantes de proceso son transportados a través de Bandas, Elevadores y
Bombas-Tuberías.

Tabla 9 Lista de Equipos Alternativa N°1

Fuente: autores del proyecto

Alternativa N°2 se encuentra conformada por 37 equipos distribuidos en dos áreas; zona
húmeda y complejos NP+Zn, las cuales a su vez se encuentra subdivididas en áreas de
Acidulación, Reacción, Slurry, Granulado, Secado y Producto terminado Ver diagrama de
47
procesos N°2. La planta física se encuentra constituida para operación en línea donde la
materia prima y los fertilizantes de proceso son transportados a través de Tuberías de
procesos y Bombas.

Tabla 10 Lista de Equipos Alternativa N°2

Fuente: autores del proyecto

48
Diagrama de procesos No1:

Figuras 7 Diagrama de procesos zona húmeda Alternativa N°1

Fuente: autores del proyecto

49
Figuras 8 Diagrama de procesos complejos NPZn Alternativa No 1

Fuente: autores del proyecto

Diagrama de procesos No 2:

Figuras 9 Diagrama de procesos Zona Húmeda Alternativa N°2

Fuente: autores del proyecto

50
Figuras 10 Diagrama de procesos Complejos NP+Zn Alternativa N°2

Fuente: autores del proyecto

De acuerdo con la evaluación realizada a dos alternativas se logró determinar que la
alternativa viable técnicamente en infraestructura, mantenibilidad, operación, eficiencia,
seguridad de procesos e inversión para la producción de fertilizantes con micronutrientes
YaraVita Teprosyn NP+Zn es la alternativa número uno (1), la cual está conformada por 35
equipos distribuidos en dos áreas; zona húmeda y complejos NP+Zn y subdivididas en áreas
de Acidulación, Reacción, Slurry, Granulado, Secado y Producto terminado (Ver diagrama
de procesos N°1); está a su vez contara con una planta física constituida por dos niveles
donde la materia prima y los fertilizantes de proceso son transportados a través de Bandas,
Elevadores y Bombas-Tuberías.

Para el proceso productivo de fertilizantes con micronutrientes YaraVita Teprosyn NP+Zn

se requieren equipos confiables que trabajen bajo estándares de calidad y seguridad acorde a
las normativas vigentes y al diseño operacional de la planta; el proceso será controlado y
monitoreado por un operador de producción quien realizará inspección en la planta y cuarto
de control con el fin de asegurar que los parámetros críticos en los procesos se garanticen
tales como la temperatura, PH y humedad.

51
 La secuencia de operación se realizará desde la recepción de las materias primas liquidas

y sólidas, las cuales serán introducidas al proceso en equipos especializados, como reactores,

tanque o tolvas, granulador, secador, acondicionador y empaque:

• Reacción de materias primas: las materias primas solidas son recibidas en

bodegas, las cuales son introducidas al proceso mediante tolva y banda hasta los
reactores.
• Reactores: en este equipo llegan las materias primas sólidas y liquidas que sus
mezclas producen mezcla acidulada, donde el ácido nítrico entra en contacto con
la roca fosfórica para disolverla, esta mezcla para hacia otro reactor donde se hace
una neutralización de PH, en este punto las materias primas solidas pasan a a ser
liquidas y se almacenan en un Tanque.
• Granulador: las materias primas disuelta con adición de materias primas solidas
ingresan a un tambor rotativo granulador donde la mezcla de estos dos
componentes forma un grano de consistencia pastosa
• Secador: El producto granular ingresa a este tambor el cual tiene un calentador
de tiro forzado que introduce calor de esta manera el grano pierde humedad y
mejora su consistencia.
• Tamizaje: El producto granular que sale del secador es transportado por medio
de bandas hasta unas zarandas donde se hace una clasificación del grano de
acuerdo a los tamaños establecidos, los granos de mayor y menor tamaño son
conducidos a un triturador y se introducen nuevamente al proceso en el
granulador, los granos que tiene el tamaño conforme continúan el proceso para
enfriamiento.
• Enfriamiento: el grano de tamaño conforme pasa a un proceso de enfriamiento a
través de una banda transportadora donde se le suministra aire bajo condiciones
controladas de temperatura y humedad.
• Acondicionamiento: en esta fase al producto frio se la adiciona una seria de
compuesto llamados anticompactantes para que el producto no se pegue al
momento de ser empacado

52
 Empaque: El producto final es empacado en bolsas de acuerdo a lo requerido por ventas.

3.4.1 Plan de compras de insumos y maquinaría

Con el objetivo de poder garantizar el adecuado desarrollo del proceso productivo del
fertilizante YaraVita Teprosyn NP+Zn, para este proyecto se realizará un plan de compras
teniendo en cuenta los principios de economía, imparcialidad, eficiencia y calidad.
De esta manera, este plan se realizará teniendo en cuenta:
• Identificación de necesidades y su programación
• Adquisición razonable de maquinaria y equipos
• Recepción y almacenamiento adecuado de material e insumos
• Control de uso

Compra de matérias primas e insumos:

Las materias primas e insumos necesarias para el proceso productivo, como lo es el Ácido
Nítrico y Amoniaco, es generado por Yara Colombia. La roca fósforo, aceites vegetales y
óxido de zinc entre otros, se comprarán principalmente en el mercado local. Como alternativa
se tiene el mercado centroamericano, siendo ésta más costosa, por eso no se tiene como
principal fuente de acceso a los insumos requeridos. Se manejará un stock en bodega para
dos meses de producción. Esta medida se determinó porque permitirá manejar economía de
escala, enfrentar mejor las situaciones de crisis (en caso de que se presenten) y se incurrirá
en menores costos administrativos.
Compra de equipos y materiales:
Por la naturaleza de la tecnología que se empleará en el proceso productivo, nuestros equipos
y demás materiales serán comprados en el exterior, especialmente España y EE.UU., ya que
ahí se encuentran los principales fabricantes de estos equipos y se pueden conseguir mejores
precios. Estas compras se realizarán en dólares, en caso de ser necesario se contratará una
empresa especializada trámites aduaneros de esta naturaleza para poder realizar la
importación.

53
Lo anterior, nos permitirá poder contar con toda la maquinaria y materiales requeridos de
acuerdo al cronograma establecido, permitiendo ayudar a conseguir los objetivos de la
empresa.
Por último, los equipos de cómputo, inmobiliarios y demás equipos y/o materiales
adicionales necesarios, serán adquiridos en el mercado nacional, buscando siempre ser
efectivos en el manejo de los recursos asignados.

3.4.2 Requerimientos De Infraestructura

Para la operación y funcionamiento de la nueva planta de fertilizantes YaraVita Teprosyn NP

+ Zn, se requieren obras de infraestructura, las cuales implican la construcción de una
edificación que permita albergar todo los procesos productivos y administrativos para el
funcionamiento de la planta.
Se proyecta una nueva edificación de dos niveles con el fin de ajustarse a los requerimientos
del proceso productivo y al dimensionamiento de los equipos a instalar. La edificación se
construirá cumpliendo con las normas y códigos locales e internacionales vigentes, usando
el sistema de resistencia sísmica compuesta por pórticos, mezclando el uso de concreto
reforzado y perfiles en estructura metálica.
La edificación contara con facilidad de acceso para la recepción de las materias primas e
insumos requeridos para la operación, así como facilidades para la salida y envió del producto
terminado hacia la línea de empaque, la cual está ubicada dentro del complejo industrial de
Yara Cartagena.
Para el dimensionamiento de la nueva planta se establecieron áreas destinadas a los
siguientes usos:
• Área Operativa
• Recibo de materia prima
• Almacenamiento de materia prima
• Almacenamiento temporal de producto terminado
• Subestación eléctrica
• Cuarto de control
• Baños

54
 • Comedor

3.5 ESTUDIO ORGANIZACIONAL/LEGAL

DIRECTOR DE
PRODUCCION

JEFE DE TURNO

SUPERVISOR DE OPERADOR DE OPERADOR DE

TURNO PRODUCCION EMPAQUE

Figuras 11 Mapa Conceptual de Dependencias

La estructura organizacional para la operación del proyecto se establece en jerarquías

liderada por el director de producción, apoyado en la gestión administrativa, comercial, legal
y logística ya establecidas en la estructura corporativa de Yara Colombia SA.
El proyecto se realizará dentro de las instalaciones de Yara Cartagena por lo que no se
requerirá la constitución de una nueva empresa y la gestión administrativa, comercial, legal
y logística se realizará directamente por las áreas ya establecidas en Yara.
Teniendo en cuenta que Yara es una organización multinacional con un gran respaldo
económico el análisis técnico incluido el presupuesto evaluado reflejan resultados de
viabilidad para la ejecución del proyecto YaraVita Teprosyn NP+Zn.

3.6 EVALUACIÓN AMBIENTAL

La escases de los recursos naturales genera la necesidad de buscar alternativas amigables

con el medio ambiente para la generación de fertilizantes, los cuales son material
fundamental para el mejoramiento del terreno y de la producción agrícola, teniendo en cuenta
la demanda de un mercado y la sustitución de importación de fertilizantes de la línea YaraVita
se hace necesario la construcción de una planta para producir fertilizantes YaraVita Teprosyn
NP+Zn que tendrá una capacidad de 1.310 toneladas mes, teniendo en cuenta los estudio de
55
ambientales pertinentes del proyecto que tendrán como fin definir e identificar los impactos
ambientales que se generaran durante el proceso de construcción y funcionamiento del
proyecto donde se analizarán en términos de medio biótico, abiótico y socioeconómico.
La mayoría de los procesos productivos o de construcción de este tipo de empresas de
fertilizantes producen impactos significativos sobre el ambiente por consiguiente la
importancia de regular y controla el uso de los recursos a fin de garantizar la sostenibilidad
ambiental.
3.6.1 Identificación de impactos
Mediante un diagrama de flujo de proceso podemos relacionar la causal que hay entre el
proceso productivo y el medio afectado en cada una de las etapas del proceso productivo y
establecer las medidas requeridas para cada medio afectado

Figuras 12 Diagrama de flujo de proceso – Zona húmeda

Fuentes: Autores del proyecto

Figuras 13 Diagrama de flujo de proceso – Complejo NP+Zn

56
 Fuentes: Autores del proyecto

3.6.2 Aspectos susceptibles a producir impacto

3.6.2.1 Medio biótico

Afectación de la fauna: Proliferación o desaparición de especies ya sea por acción directa

(caza o captura) o por cambios en las condiciones ambientales que limiten el crecimiento y
reproducción. Migraciones anormales. Pérdida de hábitat para especies animales. Muerte de
individuos de especies consideradas venenosas.
Afectación de la flora: Modificaciones en las coberturas vegetales y la flora, ya sea por
tala o por cambios en las condiciones ambientales que limitan el crecimiento y la
reproducción. Afectación del hábitat de la flora por cambios en nivel freático y en el sustrato.
Afectación de la vegetación: Las acciones típicas de la construcción desencadenan
efectos negativos y casi irreversibles por pérdida de especies vegetales. En general, la primera
acción es retirar la vegetación del sitio seleccionado.

57
3.6.2.2 Medio abiótico
Alteración del paisaje: Durante la construcción, cambios en el paisaje natural
debidos a instalación de campamentos, remoción de vegetación, adecuación de
caminos y a la obra civil como tal.
Alteración del patrón de drenaje del suelo: La disposición del suelo removido y la
construcción de obras, modifican drásticamente el patrón de drenaje de la zona,
generando condiciones de concentración de la escorrentía superficial y acelerando los
procesos de pérdida de suelo por lavado
Aumento de la concentración de gases: La utilización de maquinaria y equipo
pesado en las actividades de construcción del proyecto, aumentarán las emisiones de
óxidos de azufre, óxidos de nitrógeno y dióxido de carbono. Se disminuye la calidad
del aire.
Aumento de la concentración de material particulado: La preparación y
adecuación del terreno, así como la construcción de las obras requeridas para el
proyecto, contribuirán directamente al aumento de la concentración de material
particulado del área.
Aumento del nivel de ruido: La operación de maquinaria, la soldadura, manejo de
metales y procesos de montaje de la infraestructura generarán un aumento notable de
los niveles de ruido.
Compactación de suelos: Debido a la movilización de personal, utilización de
maquinaria y asentamiento de equipos y materiales, el suelo donde sufrirá procesos
acelerados de compactación, modificando sus propiedades físicas y restringiendo sus
posibilidades de utilización futura.
Contaminación por derrames: Existe riesgo de contaminación de cuerpos de agua
por posibles derrames de combustibles, grasas y aceites provenientes del equipo y del
mantenimiento de la maquinaria utilizada en las labores de construcción.

3.6.2.3 Medio socioeconómico

Generación de molestias: El diseño, construcción y operación de los proyectos
genera molestias a las comunidades en el área de influencia de las obras, debido a los
daños que se puedan causar en la infraestructura, congestión o interrupción temporal

58
 de accesos, aparición o incremento de tráfico vehicular, ruido, polvo y tensión por la
presencia de personal ajeno a la zona con lo cual se altera la cotidianidad de las
comunidades. Se generan gases y olores. Alteración de la tranquilidad por
maquinaria.
Generación de Residuos: Durante la construcción y operación de la infraestructura
se generan residuos que pueden alterar la calidad del agua, los suelos y el aire,
deteriorar el paisaje y generar molestias a las comunidades vecinas. Los residuos
sólidos más comunes son: Biodegradables (material orgánico, madera, cartón y papel
y residuos domésticos); No biodegradables (clavos, varillas, tubos, plásticos, vidrio,
aceites de los vehículos, etc.); y Material inerte (rocas, mezclas de concreto, desechos
de bloques, ladrillos, tejas, etc.).
Incremento riesgo de accidentalidad: Se pueden incrementar los accidentes sobre
la población local y animales. Esto debido al incremento de tráfico vehicular,
construcción de obras civiles, caída de material, mal aislamiento de la zona,
curiosidad de la comunidad, entre otros.
Incremento riesgo de incendios: Durante la construcción debido a presencia de
sustancias inflamables.
Migraciones temporales: La construcción de un proyecto de infraestructura puede
motivar migraciones de tipo rotacional. El anuncio de inicio de un proyecto puede
provocar migraciones en búsqueda de empleo.
Obstrucción del tráfico vehicular: Se puede presentar en vías aledañas al sitio de
construcción debido al descargue de materiales, presencia de vehículos y de personal.

3.6.3 Plan de mitigación durante la construcción y operación del proyecto

Residuos Sólidos Ordinarios y Reciclables

• Minimizar la generación de residuos sólidos en la obra.
• Mejorar la manipulación de residuos sólidos generados en la obra.
• Definir los criterios para separar los residuos y optimizar su recuperación.
Manejo de Residuos de Construcción y Demolición
• Manejar los residuos RCD de manera adecuada.

59
 • Separar los residuos en la fuente y depositarlos de manera adecuada.
Manejo de Residuos Peligrosos
• Manejar adecuadamente de Residuos Peligrosos
• Prevenir accidentes.
• Evitar contingencias
Manejo Y Control De Emisiones Atmosféricas
Implementar medidas de mitigación necesaria para el control y reducción de los impactos
causados por la emisión de contaminantes atmosféricos provenientes de la operación de:
Maquinaria y equipo de construcción, vehículos de transporte de materiales.

• Controlar la generación de polvo.

• Disminuir afectaciones a la salud.
• Mitigar la alteración de la calidad del aire.
• Controlar la generación de ruido

Uso Y Almacenamiento Adecuado De Materiales De Construcción (Comunes Y

Especiales).
• Optimizar el uso de los materiales y evitar pérdidas en cantidad, como en calidad.
• Evitar cualquier tipo de contingencia que se puede presentar por la inadecuada
manipulación de los materiales.
• Controlar vertimientos de productos químicos (pinturas, cemento, asfalto) al
alcantarillado o al suelo.

Manejo De Maquinaria Y Equipo.

• Implementar las medidas para mitigar y controlar los impactos y riesgos generados
por la operación de maquinaria, equipos y vehículos.

• Garantizar la seguridad de los usuarios del parque y de los trabajadores en frentes

de obra y campamentos.
• Controlar la maquinaria y equipo.
• Evitar derrames de líquidos de maquinaria y otros.
60
 • Evitar accidentes y afectaciones al tráfico vehicular.
• Hacer un control óptimo de las herramientas.

Prevención Sobre La Contaminación De Vertimientos En Cuerpos De Agua

• Implementar las medidas de manejo para minimizar los impactos causados en
cuerpos hídricos superficiales y subterráneos por las labores de construcción.

Manejo Adecuado De La Vegetación Y El Paisaje

• Garantizar el mínimo impacto al componente arbóreo y vegetal.
• Controlar los impactos a la avifauna.
• Establecer los procedimientos para realizar el manejo de la vegetación herbácea,
arbustiva y arbórea que se encuentra en el área del proyecto.

Tala de arboles
• Establecer las medidas de manejo ambiental para realizar la actividad de tala o
eliminación de árboles y arbustos localizados en el tramo a intervenir, así como el
adecuado transporte y disposición final de los residuos producto de este programa

Manejo De Transito Y Señalización.

• Implementar las medidas requeridas para garantizar la seguridad e integridad en el
proyecto y de las personas que trabajan en el lugar donde se realiza la obra y los
peatones.
• Definir estrategias para el manejo del tráfico con el fin de evitar accidentes del
parque automotor y peatones.
• Facilitar y garantizar la movilidad segura.
• Informar a la comunidad de la ejecución de la obra.
• Evitar accidentes.

Orden Y Aseo En La Obra

61
Establecer las medidas apropiadas para el desmonte del campamento y el orden y aseo de la
obra una vez finalizada la etapa constructiva.

A continuación, se presenta la tabla de programas elaborada para este proyecto:

MEDIO ASPECTO DESCRIPCION ASPI PROGRAMA

Proliferación o desapación de especies ya sea por acción directa (caza o Programa de manejo adecuado
Afectacion de la fana captura) o por cambio en la condiciones ambientales que limiten el crecimiento y de la vegentación y paisaje
repoducción. Migraciones anormale, perdida de habitat para especies animales.
Muerte de individuos de especies consideradas venenosas

BIÓTICO Modificación de la cobertura vegetal y lora. Ya sea por tala o por cambios en las
Programa de manejo adecuado
Afectacion de la flora condiciones ambientales que limitan el crecimiento y la repordicción. Afectación
de la vegetación y el paisaje
del habitat de la flora por cambio en el nuvel freatico y en el sustrato

Las acciones tipicas de la construcción desencadena efectos negativos y casi

Programa de manejo adecuado
Afectación de la vegetación ireversible por perdida de especies vegetales. En gerenal, la promera acción es
de la vegetación y el paisaje
retirar la vegetación del sitip selecionado
Durante la construccion, cambios en el paisaje natural debido a instalaciones de
Programa de manejo adecuado
Alteración del paisaje campamentos, remocion de vegetacion, adecuacion de caminos y a la obra civil
de la vegetación y el paisaje
como tal
La disposicion del selo removido y la construccion de obra, modifican
Alteracion del patron de drenaje drasticamente el patrón de crenaje de la zona, ganerandocondiciones de Programa de manejo y control de
del suelo concrentracion de la escorrentia superficial y aceleraando los procesos de emisiones atmosfericas
perdida de suelo por lavado
La utilizacion de maquinaria y equipo pesado en la actividades de construcción
Aumento de la concentracion de Programa de manejo y control de
del proyevto, aumentarán las emisiones de oxido de azufre, oxido de nitrgeno y
gases emisiones atmosfericas
dioxido de carbono. Se disminuye la calidad del aire
La preparación y adecuación del terreno, asi como la construcción de las obras
Aumento de la concentración de Programa de manejo y control de
requeridas para el proyecto, contribuiran directamente al aumento de la
A BIÓTICO material particulado emisiones atmosfericas
concretración de material particulado del área
La operación con maqinaria, la soldadura, manejo de metales y procesos de Programa de manejo de
Aumento del nivel de ruido
montaje de la infraestructura generán un aumento notable de los niveles de ruido maquinaria y equipo

Debido a la movilización de personas, utilización de maquinaria y asentamiento

de equipos y materiales, el suelo sufren procesos acelerados de compactación, Programa de manejo de
Compactación de suelo
modificando sus propiedades fisicas y restingiendo sus posibilidades de maquinaria y equipo
utilización futura
Existe riesgo de contaminación de cuerpo de agua por posible derrame de Prograna de prevencion sobre la
combustible, grasas y aceites proviniente del quipo del manteimiento de la contaminacion de vertimiento en
Contaminación por derrames
maquinaria utilizada en las labores de contrucción y derrame por perdida de cuerpo de aguas. Programa de
contención de producto manejo de residuos peligrosos
Diseño, construcción y operación de los proyectos genera molestias a las
comunidades en el area de influencia de las obras, debidioa los daños que se
puedan causaren la infraestructur, congestióno interrupcion tempoal de acceso,
Generación de molestias aparición o incremento de trafico veicular, ruido, polvo y tension por la presencia Programa de gestión social
de perosnal ajenoa la zona con lo cual se altera la cotidianidadde las
comunidades. se generan gases olores. Alteración de la tranqilidad por
maquinaria.
Programa de manejo de residuos
Durante la construcción y operación de la planta se generan residuos que pueden solidosorganicos y reciclables,
alterar la calidad de agua, los suelos y el aire, deteriorar el paisaje y generar programa de manejo de residuos
molestias a las comunidades vecinas. Los residuos solidos mas comunes son: de construcción y demolicion
Generacion de residuos
Biodegradables (materiales organicos, madera, carton, paple, entre otros); no programada para el uso de
SOCIO ECONÓMICO biodegadable (clavos, varillas, tubos, plasticos) y materiales inertes (roca, almacenamiento adecuado de
mezclas de concreto,desechos de bloques, ladrillos entre otros materiales de contricción y
material de producción

Se puede incrementar los accidentes sobre la población local y animales. Esto

Incremento de riesgo de
debido al increento de trafico vehicular, construcción de lbras civiles, ciada de Programa de gestión social
accidentalidad
material, mal aislamiento de la zona, curiosida de la comunidad, entre otros
Programa de manejo de residuos
Incremento de riesgo de incendio Durante la construccion debido a la presencia de sustancias inflamables
peligrosos
La construccion de proyecto de instraestructura puede motivar migraciones de
Migración temporal tipo rotacional. El anuncio de inicio de un proyecto puede provocar migracion en Programa de gestión social
busqueda de empleo
Se puede presentar en vías aledañas al siti de construcción debdio al descarge de Programa de manejo del transito
Construcción de trafico vehicular
materiales, presencia de vehículos y del personal y señalizacón
Tabla 11 Tabla de Programas.

Fuentes: Autores del proyecto

62
3.7 EVALUACIÓN ECONÓMICA-SOCIAL

Como parte del Estudio de Pre-factibilidad de este proyecto se realizó la Evaluación

Económica y Social, con el cual se pretende analizó el impacto del nuevo fertilizante de la
línea YaraVita Teprosyn NP+Zn, desde los Inputs, los Outputs, los cuales sirvieron para
determinar el precio cuenta del producto final, como también el Costo Marginal Económico;
que, a su vez, fueron útiles para determinar los beneficios y costos para el proyecto, la
sociedad y el país.
Esta evaluación busca el bienestar colectivo y la eficiencia o mejor aprovechamiento de los
recursos, a través de ella podemos identificar que gana la sociedad en este caso el país con y
sin el proyecto, determinando la rentabilidad económica del proyecto desde el punto de vista
de la sociedad.
Se identificaron los impactos que el proyecto generará principalmente sobre la colectividad
nacional y se clasificaron como impactos positivos (Mayor consumo y liberación de recursos)
e impactos negativos (Reducción del consumo y sacrificio del producto), luego se realizó la
valoración económica de tales impactos, y, finalmente, un análisis de la rentabilidad
económica del proyecto.

3.7.1 Análisis de la situación con y sin proyecto

Situación sin proyecto:

• El consumidor del producto incurre en un mayor valor pagado por tonelada de
producto debido a los costos de importación (Aranceles de importación, transporte
marítimo) Sacrificio de recursos por importación

• La oferta del producto está limitada a las cuotas de importación Sacrificio de

recursos por importación

• Sacrificio de recursos debido a las divisas requeridas para la importación del

producto Sacrificio de recursos por importación.

63
Situación con proyecto:
• Aumento en la oferta y demanda debido a que no existen limitaciones de
importación Liberación de recursos & aumento de consumo

• Ahorro de recursos principalmente de divisas por la disminución en las

importaciones Liberación de recursos

• Sacrificio de recursos debido a la demanda el proyecto (Materias primas para

la fabricación del producto y consumos de energía eléctrica, agua y gas) Sacrificio de
recursos.

3.7.2 Impactos del proyecto

Selección De Los Impactos A Evaluar Económicamente

A continuación, se listan la totalidad de los insumos requeridos por el proyecto para el primer

año de operación, compuestos por materias primas para la fabricación del producto final, y

los servicios públicos básicos requeridos para la operación y producción de la nueva planta

de YaraVita Teprosyn NP + Zn.

Tabla 12 Materia Prima

64
 Servicios

Ítem Servicio Und Cantidad Vr. Unitario Anual Mensual

1 Agua m3 7762 $ 2.900 $ 22.508.350 $ 1.875.696

2 Energía Eléctrica KWh 2328450 $ 275 $ 640.323.750 $ 53.360.313
3 Gas MBTU 13971 $ 16.000 $ 223.531.200 $ 18.627.600
4 Internet y Telefonía und 1 $ 1.500.000 $ 1.500.000 $ 125.000
Total $ 887.863.300 $ 73.988.608
Tabla 13 Servicios

Edificación - Obras de Infraestructura

Ítem Especialidad Unidad Valor

1 Civil gb $ 5.500.000.000
2 Metalmecánica gb $ 1.200.000.000
3 Electricidad gb $ 900.000.000
4 Instrumentación gb $ 650.000.000
5 Contraincendios gb $ 100.000.000
Total $ 8.350.000.000
Tabla 14 Obras de Infraestructura

Para el cálculo del precio se usaron los datos obtenidos del estudio Técnico del Proyecto

Tabla 15 Precio producto final

65
Del total de los insumos antes listados y por efectos del ejercicio del presente trabajo se

seleccionaron cinco para su valoración económica: agua, energía, gas, aceites vegetales y los

costos asociados a la construcción e infraestructura requerida para la nueva planta, a su vez

se evaluará el impacto en el producto como tal.

De lo anterior elaboramos la siguiente tabla con la clasificación de las entradas y salidas del

proyecto que consideramos para su evaluación económica.

Entradas y Salidas

Consumo Anual
Año Impacto Clase Insumo Unidad
Cantidad Valor Unitario Valor Total
0 (-) Interno No Comerciado Edificación - Infraestructura Gb 1 $ 8.424.315.000 $ 8.424.315.000
1 (-) Interno No Comerciado Energía Eléctrica Kw/hora 85376500 $ 10 $ 853.765.000
1 (-) Interno No Comerciado Agua m3 7762 $ 2.900 $ 22.508.350
1 (-) Interno No Comerciado Gas Mbtu/hora 13971 $ 16.000 $ 223.531.200
1 (-) Comerciado Exportado Aceites Vegetales Ton 1397 $ 870.000 $ 1.215.450.900
0 (-) Comerciado Importado Equipos Gb 1 $ 4.472.000.000 $ 4.472.000.000
Producto Unidad Cantidad Valor Unitario Valor Total
1 ( +) Comerciado Importado YaraVita Teprosyn Zn + NP Ton 15523 $ 1.123.969 $ 17.447.367.577

Tabla 16 Entradas y Salidas

3.7.3 Valoración de los impactos del proyecto

• AGUA – ENERGÍA – GAS – EDIFICACIÓN (INSUMO NO COMERCIADO)

66
 Figuras 14 Valoración de Impacto 1

En este caso el mercado se ajusta por medio de las cantidades, es decir; toda la demanda de
los insumos (agua, energía eléctrica, gas, y edificación) se satisface a través del incremento
de la producción nacional, lo que equivale a un sacrificio de recursos. Estos impactos serán
medidos a través del CMgE.

A continuación, se valoró individuamente cada uno de los insumos con el fin de obtener su
precio, para ello se implementaron los RPC calculados por el Departamento Nacional de
Planeación.

Edificación - (Interno No Comerciado)

% $ RPC Precio Cuenta

Materiales/Insumos de construcción 58% $ 4.886.102.700 0,91 $ 4.446.353.457
Mano de obra Calificada 5% $ 421.215.750 1,00 $ 421.215.750
Mano de obra No Calificada 15% $ 1.263.647.250 0,60 $ 758.188.350
Impuestos 10% $ 842.431.500 0,00 $ -
Precio Productor $ 7.413.397.200 $ 5.625.757.557
RPC = Precio Cuenta / Precio mercado 0,76

Comercialización interna 7% $ 589.702.050 0,90 $ 530.731.845

Transporte Interno 5% $ 421.215.750 0,80 $ 336.972.600
Precio Usuario $ 8.424.315.000 $ 6.493.462.002
RPC = Precio Cuenta / Precio mercado 0,77

Tabla 17 Edificación.

Agua Cruda - (Interno No Comerciado)

% $ RPC Precio Cuenta

Precio de Mercado = $ 2900/m3 100% $ 22.508.350 2,65 $ 59.647.128
Precio Usuario $ 22.508.350 $ 59.647.128
RPC = Precio Cuenta / Precio mercado 2,65

Tabla 18 Agua Cruda

Energía Eléctrica - (Interno No Comerciado)

% $ RPC Precio Cuenta

Precio de Mercado = $ 10 Kw/h 100% $ 853.765.000 0,90 $ 768.388.500
Precio Usuario $ 853.765.000 $ 768.388.500
RPC = Precio Cuenta / Precio mercado 0,90

67
 Tabla 19 Energía Eléctrica

Gas - (Interno No Comerciado)

% $ RPC Precio Cuenta

Precio de Mercado = $ 1600 Mbtu/h 100% $ 223.531.200 0,87 $ 194.472.144
Precio Usuario $ 223.531.200 $ 194.472.144
RPC = Precio Cuenta / Precio mercado 0,87

Tabla 20 Gas

• ACEITES VEGETALES (INSUMO COMERCIADO EXPORTADO)

Figuras 15 Valoración de Impacto 2

La demanda nacional de los aceites vegetales (aceite de palma y de palmiste) del proyecto
conlleva a que se reduzcan las exportaciones de este insumo, lo que produce que se incurra
en un sacrificio de recursos (divisas). Estos impactos serán medidos a través del CMgE.

Se realizó el análisis individual de cada uno de los insumos con el fin de obtener su precio
cuenta, para ello se implementaron los RPC calculados por el Departamento Nacional de
Planeación.

68
 Aceites Vegetales - (Comerciado Exportado)

% $ RPC Precio Cuenta

+ Precio $ 1.215.450.900 1,18 $ 1.434.232.062
- Arancel 30% $ 364.635.270 0,00 $ -
- Costos Portuarios 10% $ 121.545.090 0,90 $ 109.390.581
- Distribución 10% $ 121.545.090 0,80 $ 97.236.072
- Comercialización 30% $ 364.635.270 0,70 $ 255.244.689
Subtotal $ 243.090.180 $ 972.360.720
+ Transporte Interno 20% $ 48.618.036 0,80 $ 38.894.429
Precio Usuario $ 291.708.216 $ 1.011.255.149
RPC = Precio Cuenta / Precio mercado 3,47
Tabla 21 Aceites Vegetales

Fuente: autores del proyecto

3.7.4 Producto del proyecto

• TEPROSYN NP+Zn (PRODUCTO COMERCIADO IMPORTADO)

Figuras 16 Producto del Proyecto

Como resultado del proyecto de construcción de una planta para producción y

comercialización de YaraVita Teprosyn Zn + NP se reducen las importaciones de este
producto, generando un ahorro de recursos (divisas).

69
3.7.5 Flujo económico
El flujo económico que se desarrolló para el proyecto se mueve en un horizonte de cinco
años, donde se tuvieron en cuenta cinco impactos; cuatro en costos por sacrificio de recursos
derivados de las entradas- insumos y uno en beneficios económicos por el ahorro de divisas
derivado de las salidas-producto, gracias a este último “producto YaraVita Teprosyn NP+Zn”
comercializado importado como resultado del proyecto el país disminuiría las importaciones
generando un ahorro en de divisas, además del ahorro en divisas generado por el aumento en
la demanda proyectada. Como se demuestra en los siguientes resultados:

Tabla 22 Flujo Económico

Teniendo en cuenta los impactos evaluados como resultado del proyecto en un horizonte de
cinco años con una tasa de social de descuento TSD 12% se determinó que el resultado del
ejercicio arroja 71.743.028.365 en beneficios de bienestar económico para la sociedad como
captación del ahorro de las divisas generadas por la disminución en la importaciones y el
incremento en la demanda anual del producto Teprosyn NP+Zn, teniendo en cuenta aun los
costos generados por los impactos de sacrificio de recursos en energía, gas y agua, además
del sacrifico de recursos debido al insumo comercializado exportado de aceite vegetal el cual
debido al proyecto disminuiría su exportación; cabe destacar que el proyecto refleja un flujo
económico con una compensación potencial donde los ahorros en divisa compensan
notablemente los costos debido al sacrificio de recursos en divisas y aún queda un beneficio
en bienestar económico amplio para la sociedad.

70
3.8 EVALUACIÓN FINANCIERA

Por medio de la evaluación financiera del proyecto se realizó un análisis profundo sobre el
retorno financiero, verificando su propósito de maximizar el valor invertido de los diferentes
involucrados que participaran en la financiación, midiendo hasta donde se proyecto es capaz
de cubrir con los costos de manera oportuna y medir la rentabilidad de la inversión.

El proyecto se evaluó teniendo en cuenta el plazo en años que fue de 10, con un WACC
(costo promedio ponderado de capital) de 12,85% EA, donde la financiación de los
inversionistas es del 60% y la financiación de los bancos es del 40% y una prima de riesgo
para el inversionista de 1 punto adicional.

3.8.1 Inversión inicial del proyecto

Es la sumatoria de la Inversión fija, Inversión Pre operativa y la Inversión de Capital de

trabajo.

3.8.1.1 Inversión fija

La inversión fija del presente proyecto se determina de acuerdo con los resultados arrojados
por el estudio técnico, donde la mayor inversión se encuentra en la maquinaria y equipos, la
inversión fija da un total de $14.684.903.523 cop, relacionados en el siguiente cuadro:

71
Tabla 23 Inversión Fija

72
3.8.1.2 Inversión preoperativa
La inversión pre operativa del presente proyecto se determina de acuerdo con los
resultados arrojados por el estudio de mercado y el estudio técnico, en total es de
$158.252.500 cop.
Concepto Valor
1. Estudios 98.552.500
Mercados 34.905.833
Técnico 31.998.333
Económico 14.730.000
Ambiental 16.918.333
2. Permisos, licencias y franquicias (según plazo pactado) 34.000.000
3. Capacitación previa al personal 10.200.000
4. Publicidad previa del proyecto 11.000.000
5. Gastos legales de constitución de la sociedad 4.500.000
6. Mejoras en propiedad arrendada
Total Inversión preoperativa 158.252.500

Tabla 24 Inversión Pre operativa

3.8.1.3 Inversión de capital de trabajo

Mediante el método de déficit acumulado se realiza el cálculo del capital de trabajo, con base
en datos suministrados por estudio técnico y de mercado. El mayor monto requerido se da en
el tercer mes por un valor de $ - 3.556.881.608 cop.

INVERSIÓN CAPITAL DE TRABAJO (6) Mayor valor - 3.556.881.608

Concepto ene-20 feb-20 mar-20 abr-20 may-20 jun-20 jul-20 ago-20

1. Entradas de efectivo
Facturación 693.735.374 1.387.470.748 2.081.206.122 3.121.809.183 2.428.073.809 1.387.470.748 1.040.603.061 1.387.470.748
Recaudo de ventas - - 693.735.374 1.387.470.748 2.081.206.122 3.121.809.183 2.428.073.809 1.387.470.748
% 4% 8% 12% 18% 14% 8% 6% 8%
2. Salidas de efectivo
Pago de salarios 20.150.000 20.150.000 20.150.000 20.150.000 20.150.000 20.150.000 20.150.000 20.150.000
Pago de seguridad social 10.150.000 10.150.000 10.150.000 10.150.000 10.150.000 10.150.000 10.150.000 10.150.000
Pago de aportes parafiscales - - - - - - - -
Pago de arriendos
Pago de servicios públicos 35.454.532 70.909.064 106.363.596 159.545.394 124.090.862 70.909.064 53.181.798 70.909.064
Pago a proveedores 437.645.527 875.291.055 1.312.936.582 1.969.404.873 1.531.759.345 875.291.055 656.468.291 875.291.055
Pago de seguros 9.583.333 9.583.333 9.583.333 9.583.333 9.583.333 9.583.333 9.583.333 9.583.333
Pago de aseo y vigilancia 30.789.000 30.789.000 30.789.000 30.789.000 30.789.000 30.789.000 30.789.000 30.789.000
Pago de intereses y capital bancos 341.800.000 341.800.000
Pago de papelería y gastos de oficina 1.800.000 1.800.000 1.800.000 1.800.000 1.800.000 1.800.000 1.800.000 1.800.000
Pago de comisiones a vendedores 3.468.677 6.937.354 10.406.031 15.609.046 12.140.369 6.937.354 5.203.015 6.937.354
Pago de dotación a empleados 606.667 606.667 606.667 606.667 606.667 606.667 606.667 606.667
Total salidas de efectivo 549.647.736 1.026.216.472 1.844.585.208 2.217.638.313 1.741.069.577 1.368.016.472 787.932.104 1.026.216.472

Diferencia mes - 549.647.736 - 1.026.216.472 - 1.150.849.835 - 830.167.565 340.136.545 1.753.792.710 1.640.141.705 361.254.276

Diferencia acumulada - 549.647.736 - 1.575.864.208 - 2.726.714.043 - 3.556.881.608 - 3.216.745.062 - 1.462.952.352 177.189.352 538.443.628

Tabla 25 Inversión de Capital de Trabajo

73
 Teniendo los valores estimados para la inversión fija, pre operativa y de capital de trabajo,
se obtiene el total de la inversión inicial del proyecto que corresponde un valor de
$18.400.037.631 cop.

INVERSIÓN TOTAL Io

Concepto Enero 1° de 2020

1. Inversión fija 14.684.903.523
2. Inversión preoperativa 158.252.500
3. Inversión en capital de trabajo 3.556.881.608
Total Inversión del proyecto (Io) 18.400.037.631

Tabla 26 Inversión Total.

3.8.2 Indicadores financieros

Tras realizar el análisis financiero del proyecto, podemos establecer los siguientes
indicadores financieros:
- Valor presente neto: 3.599.532.193.
- Relación costo/beneficio: 1,37
- Tasa interna de retorno financiera (TIRF): 19,17%
- Tasa interna de retorno modificada (TIRM): 13,24%
- Tasa de reinversión: 5%
- Tiempo de recuperación de la inversión (Payback):7,5 años

74
 4. EL BUSINESS CASE EJECUTIVO

4.1 OBJETIVOS DEL NEGOCIO

Cubrir la demanda local de fertilizantes con micronutrientes de la línea Teprosyn NP+Zn,

producidos y comercializados por una planta construida en Yara Cartagena-Colombia, con
una capacidad instalada 30.000 Ton/Año.

Aumentar la demanda de fertilizantes de la línea YaraVita a través de precios altamente

competitivos en relación con los productos importados, minimizando los costos mediante la
fabricación y comercialización del fertilizante Teprosyn NP+Zn localmente.

Contribuir en conjunto con los agricultores a suplir alimentos a una población creciente y
evitar la deforestación mediante la maximización de la productividad de las tierras agrícolas,
con la fabricación de un fertilizante Premium Teprosyn NP+Zn granular que aporte
soluciones de nutrición a los cultivos.

Apalancar las relaciones comerciales con los agricultores del sector del Arroz y el Maíz, a
través de la construcción de una nueva planta de fabricación y comercialización de
fertilizantes que desarrolle posiciones de productos de alta calidad, posiciones de costos más
atractivas y un suministro más seguro de materias primas críticas.

Aumentar el número de agricultores fidelizados a través de la estrategia de costo-beneficio

donde se reflejan resultados de rendimiento y calidad del fertilizante fabricado y
comercializado localmente, generando interacción comercial, confianza y respeto entre las
partes.

4.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

La importancia de crear un fertilizante Premium granular NP+Zn adaptado a las necesidades

del cultivador y con una gran variedad de aplicaciones, contando además con los valores
comerciales asequibles tiene un potencial de éxito y contribuye al desarrollo industrial y la

75
interacción comercial, es decir que el aporte en beneficios del proyecto impacta
positivamente a la economía local.

Es importante para Yara desarrollar nuevos negocios e innovación, que les ofrece la
capacidad de crecer independiente de sus operaciones y la opción de minimizar los costos de
importación a través de un proyecto que impulse la fabricación y comercialización de un
producto Premium en una planta localmente el cual en la actualidad se produce e importa de
la planta de Inglaterra es relevante para la estrategia de mejoramiento continuo.

De acuerdo con la tendencia del mercado Yara espera duplicar el volumen de despachos en
un periodo de 3 a 4 años, proyectando que para el 2022 se superen los 80 millones de unidades
despachadas y aumente los ingresos que alcanzaron en el último año por USD 80 millones.
El agro colombiano tiene un alto potencial de crecimiento, de acuerdo a la Encuesta Nacional
Agropecuaria (ENA) hoy existen 5 millones de hectáreas cultivadas y se estima una frontera
agrícola de 40 millones de hectáreas, lo que representa una enorme oportunidad para el
crecimiento del negocio de Yara, por lo cual se hace necesario desarrollar nuevas estrategias
de comercialización y desarrollo innovador en el negocio, el proyecto de instalar la planta
para la fabricación y comercialización de fertilizantes Teprosyn NP+Zn contribuye a esta
estrategia.

4.3 ANTECEDENTES & OPORTUNIDAD DEL NEGOCIO

Colombia es uno de los países con mayor diversidad en recursos naturales a nivel mundial,
cuenta diferentes climas y amplias tierras fértiles que posibilitan establecer una producción
constante en todos los meses del año; sin embargo, es necesario fortalecer los suelos en donde
el país realiza las actividades de sus diferentes cultivos, con el objetivo de que se establezcan
óptimas condiciones para las plantas, garantizando un crecimiento sano, rápido, duradero y
mucho más productivo.
Colombia cuenta con grandes ventajas en el sector agroindustrial, la ventaja más importante
es el territorio para poder practicar la agroindustria, pues cuenta con más de 40 millones de
hectáreas disponibles para actividades productivas. Actualmente solo se utiliza el 19% de

76
éstas, por lo que el país tiene la oportunidad y el potencial para aprovechar cerca de 32
millones de hectáreas y tecnificar la producción con valor agregado.

Figuras 17 Hectáreas Cultivadas Colombia

Según IV CENSO NACIONAL ARROCERO17 2016 realizado por FEDEARROZ en

Colombia existen 16.378 productores de arroz, que suman un total de 570.082 hectáreas
cultivadas.

El rendimiento promedio del país es de 5.7 t/ha de arroz. Actualmente existen grandes
diferencias entre los productores, en donde se pueden presentar diferencias de 2 toneladas en
la misma zona, en países desarrollados el rendimiento puede alcanzar hasta las 10 t/ha.

Figuras 18 Importación de Arroz a Colombia

17
Federación Nacional De Arroceros Fondo Nacional Del Arroz, IV Censo Nacional Arrocero. Bogotá: División
de Investigaciones Económicas, mayo de 2017. Disponible en:
http://www.fedearroz.com.co/doc_economia/Libro%20Censo%20General.pdf

77
Dentro de las razones que produce estas diferencias se encuentran principalmente las
deficiencias en el manejo integrado de cultivo, la poca tecnificación de los agricultores, poco
acceso a tecnologías y desconocimiento del uso adecuado de fertilizantes. Se hace necesario
realizar transformaciones en el modelo de producción en las diferentes regiones arroceras,
con el propósito de implementar nuevas prácticas que conlleven a mejorar la productividad,
la rentabilidad y la competitividad de los productores. Todo esto sugiere que el cultivo del
arroz en Colombia tiene el potencial para mejorar su competitividad.

Actualmente el 100% de la demanda del portafolio YaraVita en el mercado colombiano es

cubierta por importaciones realizadas desde la planta de Yara en Pocklington Inglaterra,
siendo la línea Teprosyn NP+Zn el fertilizante con micronutriente de mayor demanda y
comercialización en el país.

Yara tomará una posición más fuerte para promover los beneficios de los productos basados
en nitrato hacia los gobiernos, los agricultores, la cadena alimentaria y los consumidores.
Continuaremos desarrollando soluciones de cultivos para la agricultura sostenible.

A lo largo de la historia YARA COLOMBIA se ha especializado en programas de

fertilización basados en la nutrición vegetal, razón por la cual se ha posicionado como una
compañía líder en el mercado, que fideliza a los agricultores a través de la estrategia de costo-
beneficio y en donde se reflejan resultados de rendimiento y calidad, generando confianza y
respeto en la economía.

Para el año 2025 YARA COLOMBIA tiene como visión ser la empresa líder en nutrición de
cultivos para el desarrollo industrial a nivel mundial, desarrollando prácticas agrícolas
sostenibles y centrándose en la excelencia con formas nuevas e innovadoras de monetizar los
conocimientos para potenciar a los agricultores y clientes industriales; continuando con la
misión de alimentar responsablemente al mundo y proteger al planeta.

78
 4.4 BENEFICIOS

El diseño, montaje y puesta en servicio de una planta para la fabricación y comercialización

de fertilizantes con micronutrientes, del portafolio YaraVita Teprosyn NP+Zn, en Yara
Cartagena, está orientada hacia los objetivos estratégicos de la organización, de tal forma que
agrega valor al negocio, tomando en cuenta que 66 % del portafolio de productos Premium
es importado desde las diferentes plantas de YARA en el mundo para luego ser
comercializados en el mercado nacional y que este a su vez cubre las necesidades del sector
de los cereales/arroz, el cual tiene una tendencia potencial hacia el crecimiento teniendo un
45% de agricultores que aún no han adoptado mecanismos para aplicación de fertilizantes,
con un panorama en este sector del 87% de área cultivable disponible sin cultivar en
Colombia y con los mecanismos de garantía que ha venido implementado el gobierno,
pronostican un alto crecimiento de este sector. En este escenario la fabricación del fertilizante
YaraVita Teprosyn es pertinente, importante y necesario ya que cuenta con mayor
versatilidad y adaptación para la comercialización en Colombia y está especialmente
formulado para los cereales/arroz.
Los nitratos son el pilar de nuestras soluciones de nutrición de cultivos, que permiten a los
agricultores alimentar a una población creciente y evitan la deforestación mediante la
maximización de la productividad de las tierras agrícolas.
Los nitratos contribuyen a la sostenibilidad aumentando la eficiencia del uso de nitrógeno,
reduciendo las emisiones de gases de efecto invernadero y reduciendo los riesgos para la
salud de la volatilización de amoníaco.
El negocio permitirá a Yara tomar una posición más fuerte para promover los beneficios de
los productos basados en nitrato hacia los gobiernos, los agricultores, la cadena alimentaria
y los consumidores. Continuaremos desarrollando soluciones de cultivos para la agricultura
sostenible.
Los objetivos del proyecto contribuyen a Fortalecer la Colaboración de la Cadena
Alimentaria, lo cual permitirá a Yara desarrollar fuertes relaciones con la industria
alimentaria y trabajar para traducir la creciente demanda de los consumidores de productos
alimentarios sostenibles en las opciones de nutrición de cultivos responsables.

79
Proporcionar Soluciones Industriales, mediante el negocio, se podrá pasar de las ventas de
productos básicos hacia las ofertas de soluciones de mayor margen, lo cual es una prioridad
fundamental para Yara.
Aumentar de Forma Proactiva por medio de la innovación mediante la construcción de la
nueva planta, permitirá Yara utilizar activamente nuevas relaciones comerciales y
adquisiciones para desarrollar posiciones de productos de alta calidad, posiciones de costos
más atractivas y un suministro más seguro de materias primas críticas.

Yara ha definido tres prioridades de crecimiento: Fortalecer su posición destacada, disminuir

la curva de costos y asegurar el acceso sostenible y competitivo a roca fosfórica de primer
nivel, para cumplir con estas prioridades de crecimiento, Yara plantea un enfoque proactivo
y equilibrará con los nuevos proyectos de construcción y las expansiones y reconfiguraciones
de plantas existentes, por lo cual las características del proyecto y los resultados proyectados
se orienta a dar cumplimiento a lo anterior y los beneficios derivados tendrán un impacto
positivo en la continuidad del negocio de Yara Colombia.

4.5 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO

El proyecto comprende el diseño y montaje en las especialidades civil, mecánica, eléctrica e

instrumentación, y la puesta en servicio de la planta para fabricación y comercialización de
fertilizantes Teprosyn NP+Zn.

Ingenieria de Pre
Diseño Montaje Comisionamiento
Detalles Comisionamiento

Figuras 19 Plan de implementación del proyecto

Se tiene presupuestada una inversión requerida de $ 14.843.156.023 para la ejecución del

proyecto, las ventas para el primer año serán de $ 17.343.384.348 con una demanda de 15.523
Ton/año de producción, el pronóstico será que las ventas aumentaran llegando a ingresos de
$ 31.239.936.824 para el año 2025, la planta alcanzara su producción máxima en el año 2029
llegando a una producción de 29.000 Ton/año.

80
 Figuras 20 Proyección ventas

Figuras 21 Inversión/Demanda/Precio

4.6 SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

Para la fabricación y comercialización de fertilizantes con micronutrientes, del portafolio

YaraVita Teprosyn NP+Zn se evaluaron dos alternativas de proceso diseñadas teniendo en
cuenta las etapas de transformación y producción, la tecnología a implementar y la capacidad
optima de la planta. Los criterios a evaluar para la seleccionar la alternativa técnicamente
viable; son la infraestructura, mantenibilidad, operación, eficiencia, seguridad de procesos e
inversión.
Alternativa N°1 se encuentra conformada por 35 equipos distribuidos en dos áreas; zona
húmeda y complejos NP+Zn, las cuales a su vez se encuentra subdivididas en áreas de
Acidulación, Reacción, Slurry, Granulado, Secado y Producto terminado Ver diagrama de
procesos N°1. La planta física se encuentra constituida por dos niveles donde la materia prima
y los fertilizantes de proceso son transportados a través de Bandas, Elevadores y Bombas-
Tuberías.

81
Alternativa N°2 se encuentra conformada por 37 equipos distribuidos en dos áreas; zona
húmeda y complejos NPZn, las cuales a su vez se encuentra subdivididas en áreas de
Acidulación, Reacción, Slurry, Granulado, Secado y Producto terminado Ver diagrama de
procesos N°1. La planta física se encuentra constituida para operación en línea donde la
materia prima y los fertilizantes de proceso son transportados a través de Tuberías de
procesos y Bombas.

De acuerdo con la evaluación realizada a las dos alternativas se logró determinar que la
alternativa N°1 es la más viable técnicamente en infraestructura, mantenibilidad, operación,
eficiencia, seguridad de procesos e inversión para la producción de fertilizantes con
micronutrientes YaraVita Teprosyn NP+Zn.

4.7 INDICADORES

Figuras 22 Indicadores

Los indicadores financieros del proyecto arrojan que este es financieramente viable para el
inversionista ya que genera una rentabilidad suficiente para pagar su financiación y retribuir
dividendos adicionales al inversionista.

4.8 RIESGOS & SUPUESTOS

Los riesgos asociados al negocio están influenciados en gran medida por tendencias que se
dan a nivel mundial con relación a:
Tendencias de demandas y ofertas de productos agrícolas en el mundo, capacidad de
suministro de la industria de fabricación y comercialización de fertilizantes, precios de los
fertilizantes a nivel mundial, costo de la materia prima para la fabricación de productos
0agrícolas a nivel mundial, precio del gas a nivel mundial, crecimiento de la demanda de
82
fertilizantes nitrogenados, aumento de la población y la demanda de calorías, frutas y
vegetales, demanda de químicos y productos de aplicación minera, comportamiento de la
actividad minera a nivel mundial, precio de la Urea marcado por las exportaciones de China,
el stock mundial de productos dependientes de los nutrientes para la agricultura, consumo y
exportación de productos chinos, la capacidad mundial de Amoniaco y la reserva de gas, la
competencia en Latinoamérica de productos Rusos y la participación de Yara en el mercado
local.
En este contexto los factores mencionados permiten a Yara evaluar de forma transversal con
los objetivos, los riesgos asociados al proyecto y determinar las estrategias necesarias para
contrarrestar las amenazas y buscar la captación de las oportunidades.
Bajo estas condiciones los riesgos identificados son los siguientes:

• Aumento en los costos directos debido al alza en el precio del gas

• Disminución en la producción debido a la disponibilidad de gas por los escases de
reservas
• Resistencia al cambio de los agricultores en referencia a la aplicación del producto
• Poca demanda del producto debido a la entrada potencial de productos chinos y rusos
en el mercado
• Aumento de la demanda de productos sustitutos ofrecidos a un menor precio
• Cierre de la planta por la Implementación de ley que regule la emisión de gases de
efecto invernadero y prohíban los niveles generados por la planta

Ante estos riesgos el negocio se blinda y toma las medidas necesarias para asegurar el éxito,
alineado con la sólida estrategia corporativa, todos los controles empleados se orientan al
logro de los objetivos estratégicos, las condiciones para la implementación del proyecto tiene
en cuenta los lineamientos del programa de mejora continua de Yara, de tal forma que la
planta se fundamenta su filosofía a la eficiencia operativa , mejorar la productividad y las
actividades de ventas y mercadotecnia, para posicionar a Yara en el crecimiento futuro
sostenible.

83
Los supuestos asociados al negocio siguen el siguiente orden:
• Permanecen las garantías de áreas seguras para el cultivo por parte del gobierno
• No se den regulaciones que prohíban la aplicación de fertilizantes para el cultivo
• No se dan fluctuaciones mayores al 10% TRM Dólar

4.9 RECOMENDACIONES

Teniendo en cuanta la viabilidad del proyecto y tomando como base los resultados positivos
en cada estudio, donde se puede notar que los indicadores reflejan un futuro exitoso, bajo
estos argumentos se recomienda la aprobación del proyecto.

84
 5. PLAN DE DIRECCIÓN DEL PROYECTO

5.1 Acta de Constitución

PROJECT CHARTER

PROYECTO
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON MICRONUTRIENTES,
DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN YARA CARTAGENA
NUMERO DE
PATROCINADOR DIRECTOR DEL PROYECTO
PROYECTO
YARA_COL_01_19 YARA COLOMBIA John Osma Campo
EQUIPO DEL FECHA DE INICIO DEL FECHA DE FINAL DEL
PROYECTO PROYECTO PROYECTO
Kelly Zúñiga Vega
Paula Andrea Echeverry
1/10/2019 26/04/2021
Giraldo
Carlos Feria Morales

PROPÓSITO
Diseñar y construir una nueva planta para la fabricación y comercialización de fertilizantes con
micronutrientes, del portafolio YaraVita Teprosyn NP+Zn, en YARA Cartagena

JUSTIFICACIÓN
Eliminar la dependencia de importaciones del fertilizante con micronutrientes Teprosyn NP+Zn de la
1
línea YaraVita.
2 Producir localmente fertilizante con micronutrientes a precios atractivos para el agricultor local.
3 Suplir la demanda actual y futura del mercado local de YaraVita Teprosyn NP+Zn.
4 Incentivar y fomentar el uso de fertilizantes con micronutrientes en los agricultores nacionales.
El proyecto es financieramente rentable para los inversionistas; TIR 19,17%, VPN $ 3.599.532.193
5
COP

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar, construir, y poner en marcha una nueva planta para la fabricación y comercialización de
fertilizantes con micronutrientes, del portafolio YaraVita Teprosyn NP+Zn, en YARA Cartagena
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1 Implementar tecnología de punta para la automatización de la operación y los procesos de producción.

Realizar la ingeniería de detalle para la construcción y puesta en marcha de una planta de fertilizantes
2 con micronutrientes de la línea YaraVita Teprosyn NP+Zn, con capacidad de producción de 29000
toneladas anuales.

85
 Realizar las compras y construcción de la nueva planta de fertilizantes con micronutrientes de la línea
3
YaraVita Teprosyn NP+Zn.

Realizar las pruebas, puesta en marcha y entrega a operación de la nueva planta de fertilizantes con
4
micronutrientes de la línea YaraVita Teprosyn NP+Zn.

EXCLUSIONES
1 No incluye la operación y mantenimiento de la nueva línea de producción.
No incluye modificaciones a los servicios existentes de la planta de Servicios Industriales (vapor,
2
agua, gas)
3 No incluye modificaciones a la subestación eléctrica de NPK1
4 No incluye las capacitaciones a los empleados y operarios de la planta de YaraVita
5 No incluye la construcción de facilidades para el empaque y distribución del producto.
6 No incluye el proceso de contratación de RRHH para el proyecto
7 No incluye la construcción y mantenimiento de infraestructura vial
8 No incluye mejoras o reparaciones a la infraestructura de las edificaciones aledañas (Planta NPK)
No incluye el acompañamiento y/o asesorías posteriores a la tiempo establecido para la puesta en
9
marcha
10 No incluye la gestión de nacionalización de las adquisiciones internacionales
SUPUESTOS
1 La ingeniería conceptual y básica ya se encuentra desarrollada.
El proceso productivo de la nueva planta se encuentra definido y será aplicado de acuerdo a los
2
estándares de Pocklington.
3 La mano de obra disponible para ejecución del proyecto es calificada y con experiencia.
El departamento de compras cumplirá con los tiempos establecidos en el procedimiento de
4
adquisiciones de Yara.
5 La licencia de construcción será gestionada y cumplirá con los tiempos establecidos por la ley.
6 Las proyecciones comerciales corresponden al mercado actual y garantizan la viabilidad proyecto.
7 La TRM no superará los 3.600 COP.
Las condiciones climáticas se mantendrán de acuerdo a los registros históricos de los últimos cinco
8
años.
9 El proyecto cuenta con los recursos disponibles de acuerdo al flujo de caja estimado.
10 En el proyecto se garantizará el cumplimiento de los estándares de seguridad de Yara.
El departamento de recursos humanos garantizará la contratación ágil y oportuna del equipo de
11
gerencia de proyectos.
RESTRICCIONES
1 El proyecto contara con máximo 18 meses para su ejecución, por requerimientos comerciales.
Durante la ejecución del proyecto no se podrán restringir o detener los procesos productivos de las
2
otras plantas de Yara Cartagena.
El horario laboral para la ejecución del proyecto deberá ajustarse a la normatividad interna de Yara
3
(12hrs al día por turno).
4 Los costos del proyecto no deberán superar los $12.785.193.750 COP
5 La capacidad instalada de la nueva planta no deberá ser inferior a 29.000 Toneladas por año
6 El espacio físico disponible para la construcción de la nueva planta será 3.500 m2

86
 7 Que el gobierno autorice cambios en la cuota de importación del arroz, trigo, maíz y otros cereales
Que los equipos requeridos para la nueva planta tengan la disponibilidad y nivel de calidad para la
8
ejecutar las compras dentro de los tiempos requeridos
9 El proyecto no debe superar un número mayor a 5 No Conformidades
Las actividades del proyecto no podrá presentar un riesgo superior a 0,4 de acuerdo al Risk Score del
10
proyecto

RIESGOS DE ALTO NIVEL

1 Volatilidad de la tasa de cambio (TRM) puede afectar el presupuesto del proyecto
2 Retraso en la ejecución del proyecto debido a la llegada tardía de equipos o tecnologías importadas.
3 Retraso por condiciones climáticas adversas durante la etapa de construcción y montaje.

RESUMEN DEL CRONOGRAMA DE HITOS

1 Hito 1: Entrega de la ingeniería de detalle (13/12/2019)
2 Hito 2: Finalización de la construcción (05/02/2021)
3 Hito 3: Entrega a operaciones del Proyecto (21/04/2021)

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

$ 12.785.193.750 COP
60 % financiación de los inversionistas
40 % financiación de los bancos

REQUISITOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO

Alcance: La ingeniería detallada debe contar con las facilidades necesarias para el mantenimiento de toda la
infraestructura y equipos de procesos.

Costos: Desviación no mayor al 10% del valor aprobado del proyecto

Tiempo: Ejecución del proyecto en un plazo no mayor a 18 meses, con una desviación máxima del 10%

REGISTRO DE INTERESADOS
• YARA COLOMBIA
Equipo de Proyecto (John Osma campo, Paula Andrea Echeverry Giraldo, Kelly Zúñiga Vega, Carlos
•
Enrique Feria Morales)
• Comunidad de Pasacaballos
• Proveedores de materia prima
• Contratistas
• FedeArroz, Agricultores y Campesinos
• Proveedores de maquinaria
Entidades Gubernamentales (Curaduría Urbana, Entidades regionales ambientales, Alcaldía de
•
Cartagena)

87
 DIRECTOR DEL PROYECTO

Se asigna como Director de proyecto al Ingeniero John Osma Campo, el cual tendrá dedicación exclusiva
para el proyecto, con autonomía y poder de decisión sobre los recursos, presupuesto, aspectos técnicos, y
solución de conflictos del proyecto.

APROBACIÓN DEL ACTA

1 John Osma Director de Proyecto

2 Kelly Zúñiga Equipo de Proyecto

3 Paula Echeverry Equipo de Proyecto

4 Carlos Feria Equipo de Proyecto

88
5.2 Plan de Gestión del Alcance

PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

DATOS GENERALES
PROYECTO
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON MICRONUTRIENTES,
DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN YARA CARTAGENA
DIRECTOR DEL
NUMERO DE PROYECTO PATROCINADOR
PROYECTO
YARA_COL_01_19 YARA COLOMBIA John Osma Campo
FECHA DE INICIO DEL FECHA DE FINAL
EQUIPO DEL PROYECTO
PROYECTO DEL PROYECTO
Kelly Zúñiga Vega
Paula Andrea Echeverry Giraldo 1/10/2019 26/04/2021
Carlos Feria Morales

PROPÓSITO
Presentar el plan de gestión del alcance con el objetivo de establecer de una manera clara que incluye y que
no se incluye en el proyecto a realizar, definiendo los procesos necesarios para garantizar que el plan
incluya todas aquellas actividades y documentos que conlleven a culminar el proyecto con éxito.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE

En este proceso se elaborará de manera ordenada y clara el plan de gestión del alcance, en donde se
explicará cómo serán definidos, validados y controlados tanto el alcance del proyecto como del producto;
este documento será la guía de todo el equipo del proyecto para saber cómo gestionar el alcance a lo largo
del proyecto. Este documento deberá describir cómo será́ definido, desarrollado, monitoreado, controlado y
validado el alcance.
RECOPILAR REQUISITOS
El equipo de trabajo del proyecto YaraVita Teprosyn NP+ZN deberá determinar, documentar y gestionar
las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto, razón por la
cual realizará encuestas y entrevistas con los principales interesados para indagar de manera efectiva sobre
sus expectativas, estableciendo Los requisitos, las necesidades y expectativas cualitativas y cuantitativas de
todas las partes; el equipo deberá realizar reuniones para recopilar, analizar y documentar con claridad la
información, de manera que permita incluirlos en la línea base del alcance y medirlos una vez que se inicie
el proyecto.
Se debe construir una matriz de trazabilidad de requisitos, en donde se establezcan los atributos asociados
con cada requisito, esto ayudará a definir información específica y muy importante a tener en cuenta.

DEFINIR EL ALCANCE

89
El equipo de trabajo del proyecto YaraVita Teprosyn NP+Zn será el encargado de desarrollar documento
que contenga una descripción detallada del proyecto, en donde se mencionen los limites, los criterios de
aceptación del producto y las exclusiones del proyecto.
Se determinará el enunciado del alcance con el objetivo de presentar la descripción del alcance, de los
entregables principales, de los supuestos y de las restricciones del proyecto.
CREAR LA EDT
El equipo de trabajo del proyecto YaraVita Teprosyn NP+Zn establecerá sesiones de trabajo para subdividir
de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y
más fáciles de manejar, construyendo de tal manera la EDT, el nivel de detalle a desarrollar será
determinado por el director de proyecto al momento de realizar la primera reunión con el equipo.
El equipo utilizará el software "Lucidchart" para realizar el diagrama de la EDT.
VALIDAR EL ALCANCE
Se establecerán de manera detallada las pautas de aceptación de los entregables, de tal manera que se
puedan formalizar los entregables del proyecto una vez hayan finalizado, es importante anotar que de tener
algún hallazgo, el equipo debe velar por la corrección de este.
Los entregables que cumplan con los criterios de aceptación serán formalmente firmados y aprobados por el
cliente o el patrocinador.
Se realizará la actualización a los documentos del proyecto que tengan lugar en este proceso, haciendo
énfasis en: Registro de lecciones aprendidas, documentación de requisitos y en la matriz de trazabilidad de
requisitos.
CONTROLAR EL ALCANCE
El equipo de trabajo deberá realizar constante monitoreo del estado del alcance del proyecto y del producto,
en caso de tener hallazgos debe gestionar los cambios a la línea base del alcance. Este proceso se lleva a
cabo a lo largo de todo el proyecto y debe tener asignado una persona para que le realice especial
seguimiento.
El personal a cargo de este proceso debe asegurar que todos los cambios solicitados o las acciones
preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso "Realizar el Control Integrado de
Cambios" teniendo en cuenta que el proceso "Controlar el Alcance" también se utiliza para gestionar los
cambios reales cuando suceden y se integra con los otros procesos de control.
PLAN DE APROBACIÓN

NOMBRE CARGO O ROL FIRMA

John Osma Director de proyecto

90
5.3 Plan de Gestión de Integración

PLAN DE GESTIÓN DE INTEGRACIÓN

DATOS GENERALES
PROYECTO
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON MICRONUTRIENTES,
DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN YARA CARTAGENA
DIRECTOR DEL
NUMERO DE PROYECTO PATROCINADOR
PROYECTO
YARA_COL_01_19 YARA COLOMBIA John Osma Campo
FECHA DE INICIO DEL FECHA DE FINAL
EQUIPO DEL PROYECTO
PROYECTO DEL PROYECTO
Kelly Zúñiga Vega
Paula Andrea Echeverry Giraldo 1/10/2019 26/04/2021
Carlos Feria Morales

PROPÓSITO
Presentar el plan de gestión de la integración en donde se determinen los procesos y listas de actividades
que permitan establecer de manera coordinada la ejecución de proyecto dentro del marco de desarrollo de
los grupos de procesos, garantizando que se realicen las actividades y se generen los entregables
correspondientes tales como el Project chárter, el registro de supuestos, el plan para la dirección del
proyecto, los datos de desempeño del trabajo, el registro de incidentes, solicitudes de cambio, documento de
lecciones aprendidas y realización de actualizaciones a los documentos del proyecto, a los activos de los
procesos de la organización y al plan para la dirección del proyecto como tal.

PROJECT CHARTER

Se desarrollará el acta de constitución del proyecto en donde se establezcan los objetivos generales y
específicos del proyecto, se determinen las exclusiones, los requisitos de aprobación, el presupuesto y se
designe el director del proyecto; en este documento se debe evidenciar un vínculo directo entre el proyecto
y los objetivos estratégicos de Yara Colombia.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se definirá la estructura organizacional con la cual se trabajará en el proyecto, definiendo claramente los
roles y relaciones entre los colaboradores en donde se identifique a quienes deben reportar el trabajo y los
niveles de atribución de cada cargo.
DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Se construirá la matriz RACI de integración del proyecto en donde se deben asignar las responsabilidades
de cada participante con el objetivo de asegura que los recursos sean asignados de manera satisfactoria y
equitativa.
Se creará una plantilla en Excel para el almacenamiento y posterior análisis de los datos de desempeño del
trabajo
Se creará una plantilla en Excel para el registro y control de incidentes

91
Se debe presentar al equipo el documento de solicitudes de cambio para implementación durante el ciclo de
vida del proyecto
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO DEL PROYECTO

Se creará una plantilla en Excel para realizar registro de las lecciones aprendidas del proyecto

MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Las actividades desarrolladas y los hallazgos deberán quedar documentados, toda solicitud de cambio debe
ser presentada bajo el formato establecido y cumplir con los requisitos para a estudio y posterior aprobación
o negación.
REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
Las solicitudes de cambio que impactan las líneas base del proyecto normalmente deberían incluir
información sobre el costo de implementar el cambio, las modificaciones de las fechas programadas, los
requisitos de recursos y los riesgos.
Se realizarán reuniones para revisar las solicitudes de cambio, en dichas reuniones se debe evaluar el
impacto de los cambios y determinar si es viable o en caso tal, estudiar alternativas que puedan dar mejores
resultados, una vez finalizada la reunión debe informarse la decisión al dueño de la solicitud de cambio.
CERRAR EL PROYECTO O FASE
Se deberá realizar las actualizaciones a los documentos del proyecto y a los activos de los procesos de la
organización.
Se presentará el informe final del proyecto, dicho informe debe contener toda la información relevante
respecto a los avances, demoras, hallazgos y cumplimientos establecidos al inicio del proyecto.

PLAN DE APROBACIÓN

NOMBRE CARGO O ROL FIRMA

John Osma Director de proyecto
Kelly Zúñiga Equipo de proyecto
Paula Echeverry Equipo de proyecto
Carlos Ferias Equipo de proyecto

92
5.4 Matriz RACI de Integración

MATRIZ RACI DE INTEGRACIÓN

PROYECTO
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON MICRONUTRIENTES,
DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN YARA CARTAGENA
PATROCIN
NUMERO DE PROYECTO DIRECTOR DEL PROYECTO
ADOR
YARA
YARA_COL_01_19 John Osma Campo
COLOMBIA
FECHA DE
INICIO
EQUIPO DEL PROYECTO FECHA DE FINAL DEL PROYECTO
DEL
PROYECTO
Kelly Zúñiga Vega
Paula Andrea Echeverry Giraldo 4/10/2019 21/04/2021
Carlos Feria Morales

MATRIZ RACI DE INTEGRACIÓN

ROLES
PROCESOS
YARA JOHN O. KELLY Z. CARLOS F. PAULA E.
Desarrollar el acta de constitución
del proyecto A R C C I
Desarrollar el plan para la dirección
del proyecto A R C I I
Dirigir y gestionar el trabajo del
proyecto I A,R R R R
Gestionar el conocimiento del
proyecto I A R C I
Monitorear y controlar el trabajo del
proyecto I A,R I C R
Realizar el control integrado de
cambios I A R R C
Cerrar el proyecto o fase A R C I I

Responsable R
Rinde cuentas - Aprobador A
Consultado C
Informado I

93
5.5 Plan de Gestión del Cronograma

PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

DATOS GENERALES
PROYECTO
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON MICRONUTRIENTES,
DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN YARA CARTAGENA
DIRECTOR DEL
> PATROCINADOR
PROYECTO
YARA_COL_01_19 YARA COLOMBIA John Osma Campo
FECHA DE INICIO DEL FECHA DE FINAL DEL
EQUIPO DEL PROYECTO
PROYECTO PROYECTO
Kelly Zúñiga Vega
Paula Andrea Echeverry Giraldo 1/10/2019 26/04/2021
Carlos Feria Morales

INTRODUCCIÓN
El objetivo del plan de gestión del cronograma es establecer los procedimientos, y la documentación para
planear, desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto “Construcción, montaje y puesta en
marcha de una planta para la fabricación y comercialización de fertilizantes con micronutrientes, del
portafolio YaraVita Teprosyn NP+Zn, en Yara Cartagena”. Las principales técnicas implementadas son:
Juicio de Expertos y reuniones

DEFINIR LAS ACTIVIDADES

El equipo de trabajo del proyecto YaraVita Teprosyn NP+Zn será el encargado de definir las entradas al
proceso. El equipo tomará el acta de constitución del proyecto, el plan para la dirección del proyecto,
factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la organización, para tener en cuenta todos
los recursos generados antes de la iniciación del proyecto y los recursos que la compañía ofrece.

El equipo de proyecto con el plan de la dirección del proyecto, identifica y registra cada una de las acciones
a realizar para obtener los entregables del proyecto. Con base en la Estructura de Desglose Trabajo (EDT)
del proyecto que está compuesta por paquetes de trabajo que a su vez se desglosan en componentes más
pequeños, que vienen a ser las actividades del cronograma las cuales nos ayudan a planear, desarrollar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Entre las técnicas y herramientas utilizadas, las principales son el Juicio de Expertos, que ayudan con la
descomposición, planificación gradual en las reuniones planificadas, que dan como entregables principales
una lista de actividades y sus atributos; con los cuales ya se han definido las actividades, lista de hitos a
cumplir para la entrega a tiempo del proyecto, las solicitudes de cambio y respectivas actualizaciones.

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

94
Las entradas tomadas para el proyecto YaraVita Teprosyn NP+Zn, son el plan de la dirección del proyecto y
los activos de los procesos de la organización. Los integrantes del equipo del proyecto identifican y
registran las relaciones lógicas entre cada una de las actividades del cronograma. Las Técnicas
implementadas son: Método de diagramación por precedencia (PDM) y determinación de dependencias, al
igual que la técnica de atrasados y adelantos utilizando el software: Microsoft Project y la metodología de
programación es diagrama de Gantt o ruta crítica (Criticar Paht Method). El entregable principal es la
representación del plan de las actividades del cronograma del proyecto y de sus dependencias; como
también la actualización de los documentos del proyecto que apliquen (atributos de las actividades, lista de
actividades, registro de supuestos y lista de hitos).

ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Estimar la duración de las actividades es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de
trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El beneficio clave
de este proceso es establecer la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades que
ya se establecieron el proceso de definir las actividades. Como entrada principal se tomará el plan de la
dirección del proyecto, documentos del proyecto, tales como lista de actividades, el registro de supuestos
que afectarían el proceso si llegan a cambiar, y el registro de lecciones aprendidas para aplicar los casos de
éxito y evitar los riesgos. A través de la técnica de juicio de expertos y estimación análoga los miembros del
equipo de proyecto definen el número de períodos de trabajo necesarios y la cantidad de recursos a utilizar
por actividad; de esta manera, como salida de este proceso se tiene la estimación de duración de El equipo
de proyectos al desarrollar el cronograma analiza las secuencias de las actividades, sus duraciones requisitos
de recursos y las restricciones para crear un modelo de programación para la ejecución, junto con el
monitoreo y el control del proyecto.

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

95
Como entrada se tiene el plan de la dirección del proyecto, listas de actividades, con sus registros de
supuestos y acuerdos pactados.
Ahora, teniendo la lista de actividades, su secuencia, estimados de duración y los recursos definidos el
equipo del proyecto mediante la metodología utilizada es el método de la ruta crítica CPM y la retrospectiva
de lecciones aprendidas en proyectos anteriores. La herramienta de programación utilizada es Microsoft
Project; Resultando como salida principal el Cronograma del proyecto y su línea base.

• Para identificar las actividades se tiene una enumeración ascendente (Es decir del # 1 incrementándose
hasta el # 10).
• El calendario de trabajo del proyecto es un calendario estándar.
• Los días de trabajo de la semana serán 6: de lunes a sábado.
• Las horas de trabajo a la semana están definidas de la siguiente manera: De lunes a viernes el horario es de
7:00 A.M a 12:00 P.M y de 1:00 PM a 5 P.M; Y los sábados el horario es de 8 a 12 P.M.
• La fecha de inicio del proyecto: 4/10/2019
• La fecha de finalización del proyecto: 21/04/2021
• La duración del proyecto es 19 meses, contados a partir de la fecha de inicio del proyecto e incluyendo la
contingencia en caso de materialización de los riesgos; Se usara el juicio de expertos o la retrospectiva de
lecciones aprendidas en proyectos anteriores, con ejecución de actividades en paralelo asignando una
duración de manera más rápida y directa en el software.
• Se utilizan las siguientes unidades de medida para tiempo: Días, Semanas
• Se utiliza el $ COP como unidad de medida de costo
• La actualización del cronograma de actividades se llevará a cabo cada semana después de las reuniones de
avance convocadas por el gerente del proyecto. Al termino de las reuniones y según sea el caso se aplicarán
técnicas de aceleración tipo (fast track).
• Para la gestión de cambios, el interesado en gestionar el mismo (Miembro del equipo de trabajo) deberá
diligenciar el formato de acuerdo a los criterios estipulados, lo expondrá ante el director de proyectos quien
lo evaluará y llevará a consejo directivo para que este se autorice.
• Entregables: Información de desempeño del trabajo, proyecciones, solicitudes de cambio. El Control de
cambios se realiza según se indica en el Plan de Gestión de Calidad.

Con el presente documento se entrega además el cronograma de actividades en Microsoft Project junto con
su ruta crítica.

PLAN DE APROBACIÓN

NOMBRE CARGO O ROL FIRMA

John Osma Director de proyecto

96
5.5.1 Estructura de Desglose de Trabajo

Figura 56 Estructura de desglose de trabajo

97
5.6 Plan de Gestión de Costos

PLAN DE GESTIÓN DE LOS COSTOS

DATOS GENERALES
PROYECTO
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON MICRONUTRIENTES,
DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN YARA CARTAGENA
DIRECTOR DEL
NUMERO DE PROYECTO PATROCINADOR
PROYECTO
YARA_COL_01_19 YARA COLOMBIA John Osma Campo
FECHA DE INICIO DEL FECHA DE FINAL DEL
EQUIPO DEL PROYECTO
PROYECTO PROYECTO
Kelly Zúñiga Vega
Paula Andrea Echeverry Giraldo 4/10/2019 21/04/2021
Carlos Feria Morales

INTRODUCCIÓN
El plan de gestión de costos permite establecer políticas, procedimientos y documentación necesaria para
planificar, gestionar, ejecutar los gastos y controlar los costos del proyecto. Este proceso proporciona una
guía y dirección sobre cómo serán gestionados los costos del proyecto.

En la gestión de los costos se tendrán como entradas: el acta de constitución del proyecto, el plan de gestión
del cronograma y plan de gestión de los riesgos, como también, los activos de los procesos de la
organización tales como procedimientos y base de datos que, en conjunto con el juicio de expertos, análisis
de datos y reuniones.

ESTIMAR LOS COSTOS

Con el fin de obtener una estimación de los costos asociados a la ejecución del proyecto, estos se estimaran
en el tercer nivel de la estructura de desglose del trabajo (EDT).

El plan de la dirección de proyectos para iniciar en este proceso debe contar con: Plan de Gestión de los
Costos, Plan de Gestión de la Calidad y Línea Base del Alcance. El equipo de proyecto también requerirá
como insumo el cronograma del proyecto.

Se utilizará el juicio de expertos, la estimación análoga, el análisis de datos y de alternativas para generar la
estimación de los costos del proyecto y su base de estimaciones.

DETERMINAR EL PRESUPUESTO

98
Para determinar el presupuesto se tomarán el plan de gestión de los costos y de recursos, bases de
estimaciones de costos y acuerdos (contratos). Esta información será sometida a juicio de expertos en
proyectos similares, en concordancia con la agregación de costos en donde los costos se suman por paquetes
de trabajo, de acuerdo con la EDT/WBS y su respectivo análisis de datos.

El presupuesto debe estar previamente aprobado y revisado por el sponsor, segregara de acuerdo con los
paquetes de trabajo del proyecto y sus respectivas contingencias.

El entregable principal entregado será la línea base de los costos, que será la versión aprobada del
presupuesto del proyecto con las fases del tiempo y actualizaciones respectivas a los documentos del
proyecto que apliquen.

CONTROLAR LOS COSTOS

El principal responsable de controlar los costos será el director de proyecto, verificando el cumplimiento de
la línea base de los costos.

Se usaran como herramientas y técnicas fundamentales el juicio de expertos, donde el equipo comparará la
línea base para la medición del desempeño con respecto al desempeño real del cronograma y del costo,
tomará uso en esta herramienta del valor planificado (PV), del valor ganado (EV) y del costo real (AC),
todo esto para realizar un análisis de variación y de tendencias. El sistema de información utilizado será
SAP para determinar los costos del proyecto a medida que se generen por diversas entradas de servicios o
materiales en el sistema, los costos reales serán ingresados en Microsoft Project para determinar tendencias.

Como entregable principal se genera la información sobre el desempeño del trabajo en comparación con la
línea base de costos, las variaciones del trabajo realizado y del costo de los mismos. También se realiza un
pronóstico de costos incluyendo solicitudes de cambio para mantener la línea base del proceso y las
actualizaciones pertinentes.

CONSIDERACIONES ADICIONALES
1, Se programarán reuniones uno o dos días de la tercera semana de cada mes con el patrocinador del
proyecto para presentar y revisar si se presentan variaciones en el costo del proyecto. El rendimiento se
medirá utilizando la metodología del Valor Ganado.
2. El equipo del proyecto es responsable de registrar las desviaciones de costos y de presentar al Director
del Proyecto las opciones que considere pertinentes para que los costos reales del proyecto retornen a lo
presupuestado y que luego estas consideraciones sean presentadas al Patrocinador.
3. Los ajustes que se deban hacer al presupuesto se presentarán ante el Comité de cambios para su
aprobación

Formato de presentación de informes

Los informes para la gestión de costos se incluirán en el informe general del proyecto con el nombre de
“Gestión de Costos”. Este informe debe incluir toda la información de indicadores de variación y
desempeño, y también incluirá las solicitudes de cambios correspondientes con los costos.

Proceso de control de cambio de costos

El Director del Proyectos será el encargado de evaluar los posibles cambios e informarlos al patrocinador y
al Comité de cambios para su aceptación y aprobación.

Toda solicitud de cambio que no afecte en más de +/- 2% del presupuesto del proyecto, podrá ser aprobada
por el Director del Proyectos, pero los cambios deberán ser informados en la reunión con el patrocinador
que esté programada inmediatamente después. Si por el contrario existe una solicitud para un cambio que
afecte en más de +/-2% del presupuesto, deberá ser consultada exclusivamente al patrocinador para luego
ser llevada al Comité de cambios.

99
 PLAN DE APROBACIÓN

NOMBRE CARGO O ROL FIRMA

John Osma Director de proyecto

5.7 Plan de Gestión de Calidad

PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

DATOS GENERALES
PROYECTO
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON MICRONUTRIENTES,
DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN YARA CARTAGENA
PATROCINADO DIRECTOR DEL
NUMERO DE PROYECTO
R PROYECTO
YARA
YARA_COL_01_19 John Osma Campo
COLOMBIA
FECHA DE
FECHA DE FINAL
EQUIPO DEL PROYECTO INICIO DEL
DEL PROYECTO
PROYECTO
Kelly Zúñiga Vega
Paula Andrea Echeverry Giraldo 4/10/2019 21/04/2021
Carlos Feria Morales

PROPÓSITO

Establecer cómo se implementarán las políticas, procedimientos, las pautas aplicables para alcanzar los
objetivos de calidad y las actividades y recursos necesarios para que el equipo de dirección del proyecto
alcance los objetivos de calidad establecidos para el proyecto.

REFERENCIAS NORMATIVAS

1. ISO 9000:2015 Sistemas de Gestión de Calidad. Fundamentos y vocabulario.

2. ISO 9001:2015 Sistema de Gestión de Calidad. Requisitos.

3. ISO 19011:2015 Sistema de Gestión de Calidad. Directrices para la Auditoría de Sistemas de Gestión.

100
4. ISO 10005:2018 Sistema de Gestión de Calidad. Directrices para los Planes de Calidad

5. ISO 31000:2018 Gestión del Riesgo. Principios y Directrices

6. ISO 55001:2014 Sistema de Gestión de Activos.

7. API Q1 Ed. 9° 2016 Especificaciones para Sistemas de Gestión de Calidad, requerimientos para las
Empresas de Construcción para la Industria del Petróleo y Gas Natural
ACTIVIDAD DE
ÍTEM DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
CONTROL
El alcance comprende el Diseño y construcción de
una planta para la fabricación y comercialización de
fertilizantes con micronutrientes, del portafolio
YaraVita Teprosyn NP+Zn, en Yara Cartagena, se
desglosa de la siguiente manera, y sin limitarse a:

1. Ingeniería de detalle de Procesos 1. PATROCINADOR

2. Ingeniería de detalle Civil
3. Ingeniería de detalle de Mecánica 2. DIRECTOR DEL
1 ALCANCE 4. Ingeniería de detalle Eléctrica PROYECTO
5. Ingeniería de detalle de Instrumentación y
Control 3. EQUIPO DEL
6. Procura PROYECTO
7. Construcción Civil
8. Construcción Mecánica
9. Construcción Eléctrica
10. Construcción de Instrumentación y Control
11. Puesta en Marcha (Precomisionamiento,
Comisionamiento, Entrega a Operaciones)

Las entradas del plan de gestión de la calidad para la

ejecución del proyecto son:

1. Acta de constitución del proyecto

1.PATROCINADOR
2. Plan de gestión de los requisitos
ENTRADAS DEL 3. Plan de gestión de los riesgos
2.DIRECTOR DEL
PLAN DE 4. Plan de gestión de los interesados
2 PROYECTO
GESTIÓN DE LA 5. Línea Base del Alcance
CALIDAD 6. Especificaciones Técnicas y estándares aplicables
3.EQUIPO DEL
7. Cronograma del proyecto
PROYECTO
8. Códigos ASME Aplicables
9. Información documentada del SIG HSEQ
10. ASTM. American Society of Testing Materials.
11. AWS D1.1 Structural Welding Code.

Para el desarrollo del proyecto se han establecido los

siguientes OBJETIVOS DE CALIDAD: 1.PATROCINADOR

1. Cumplir con los requeriditos técnicos en cada 2.DIRECTOR DEL

OBJETIVOS DE
3 actividad desarrollada PROYECTO
CALIDAD
2. Cumplir con los tiempos establecidos en el
cronograma del proyecto 3.EQUIPO DEL
3. Mantener en el margen establecido los costos del PROYECTO
proyecto

101
 4. Realizar auditorías de calidad planeadas durante el
desarrollo del proyecto
5. Controlar los costos de la calidad del proyecto
6. Llevar a cabo un plan de gestión del riesgo durante
el proyecto manteniendo en control aquellos riesgos
que se identifiquen en el proyecto
7. Implementar las lecciones aprendidas que
contribuyan a la gestión del conocimiento del
proyecto
8. Promover la Formación y Entrenamiento del
personal
9. Implementar y mantener un Sistema de Gestión de
Calidad basado en la Norma ISO 9001:2015.
Para la planeación, ejecución, monitoreo, control y
cierre del proyecto se establecen las siguientes
responsabilidades para el personal Staff:

1. Gerente de Proyecto
2. Gerente Técnico
3. Director de Obra
4. Gerente de Construcción 1.JEFE DE
ROLES, 5. Ingeniero Residente Civil RECURSOS
RESPONSABILID 6. Profesional de Programación y Control de Obra HUMANOS
4
ADES Y 7. Ingeniero de Proyecto-Facturación
AUTORIDADES 8. Administrador de Obra 2.ADMINISTRADOR
9. Coordinador QAQC DE OBRA
10. Profesional PCA
11. Coordinador Logístico/Compras
12. Coordinador HSE
13. Supervisores Civil, Mecánico,
Eléctrico/Instrumentación
14. Inspectores QAQC/HSE
15. Gestor Documental

102
 La Información Documentada (Procedimientos,
Registros, Planes, instructivos, protocolos, entre
otros) se generan, revisan y Aprueban a manera
interna por las partes interesadas delegadas. Esta
1. COORDINADOR
información será resguardada en el Dossier de
DE CALIDAD
Construcción de manera física en su versión
CONTROL DE LA actualizada y original.
2.ADMINISTRADOR
5 INFORMACIÓN
DE OBRA
DOCUMENTADA Esta documentación será controlada bajo el formato
LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS, donde
3. GESTOR
se identifica el estado de las revisiones vigentes, y de
DOCUMENTAL
esta manera evitar el uso de Información
documentada OBSOLETA. Estos documentos
OBSOLETOS serán identificados a través de un sello
húmedo que declare la palabra OBSOLETO.

103
 1. RECURSO HUMANO: Teniendo en cuenta el
cada alcance definido en contratos y ordenes de
servicio para el desarrollo del proyecto se deberá
contar con la estructura organizacional adecuada
establecida en el Organigrama del Proyecto, y que se
resume con el personal descrito en el ítem 5. El
personal encargado de los END será a través de un
proveedor que cuente con el personal idóneo y
certificado de acuerdo a la RP ASNT-TC-1A. Esto
igualmente aplica para los Ensayos de Obra Civil que
se requieran (Ensayos de Compresión,
Granulometría, Proctor, Diseños de Mezcla, otros) se
realizará a través de un Laboratorio Certificado
(ONAC y/o ISO). Para la gestión QAQC se
conformará un equipo de Trabajo que encabeza el 1.GERENTE DEL
Gerente Técnico y de Calidad, soportado con los PROYECTO
Coordinadores QAQC y PCA, y estos a su vez con
los Inspectores de campo en las Disciplinas Civil (1), 2.COORDINADOR
6 RECURSOS
Mecánica (1) y Eléctrica & Instrumentación (1) DE CALIDAD

2. FÍSICO - INFRAESTRUCTURA: Para la 3.ADMINISTRADOR

ejecución del proyecto se contara con Oficinas; como DE OBRA
base para los procesos administrativos de y/o técnico-
administrativo.

3. EQUIPOS DE INSPECCIÓN Y ENSAYOS: El

proyecto contara con un banco de Equipos
debidamente calibrados para llevar a cabo Inspección
y medición en las distintas disciplinas, desde las
actividades de soldadura, vaciado de concreto,
instalación de Bombas, y elementos eléctricos e
instrumentación, Pruebas Hidrostáticas. Estos
equipos se encuentran listados y controlados con sus
fechas de calibración y/o verificación en el Listado
CONTROL DE EQUIPOS DE INSPECCIÒN,
MEDICION Y ENSAYOS.

Las Herramientas para implementar son: 1.

Capacitaciones y/o Charlas Diarias, 2. Reuniones 1.GERENTE DEL
Internas para recibir instrucciones de Trabajo, PROYECTO
COMUNICACIÓN comunicación de resultados, seguimiento al
ENTRE LAS desarrollo de las Actividades, entre otros, 3. 2.COORDINADOR
7
PARTES Carteleras, donde se divulgan las Políticas del SIG DE CALIDAD
INTERESADAS HSEQ, los Objetivos de Calidad, la Política de
Calidad, la Plataforma Estratégica, entre otros, 4. 3.ADMINISTRADOR
Memorandos con Asuntos Internos y 5. Correos DE OBRA
Electrónicos.

104
 El diseño desarrollo de la nueva planta para la
fabricación y comercialización de fertilizantes con
micronutrientes, del portafolio YaraVita Teprosyn
NP+Zn comprende:
1. Cálculos de Diseños Mecánicos, Civiles,
Instrumentación y Eléctricos
1. GERENTE DEL
2. Ingeniería de detalle de Procesos
PROYECTO
3. Ingeniería de detalle Civil
4. Ingeniería de detalle de Mecánica
DISEÑO Y 2. COORDINADOR
8 5. Ingeniería de detalle Eléctrica
DESARROLLO DE CALIDAD
6. Ingeniería de detalle de Instrumentación y Control
7. Filosofía de Operación y Mantenimiento
3. EQUIPO DEL
El aseguramiento de los resultados pertinentes al
PROYECTO
Diseño y Desarrollo del proyecto correrá desde la
ELABORACIÓN a cargo del personal competente
evaluado por el Equipo del proyecto, la REVISIÓN
auditable de los datos e información y la
VALIDACIÓN final por parte de los representantes
técnicos de YARA.

PROCESOS, Esta actividad cuenta con el apoyo del departamento 1. GERENTE DEL
PRODUCTOS Y de Procura de Yara Cartagena para los suministros a PROYECTO
SERVICIOS cargo del proyecto. Los materiales, equipos
PROPORCIONAD suministrados por el contratista deberán seguir los 2. COORDINADOR
9
OS requerimientos de compras establecidos por YARA DE CALIDAD
EXTERNAMENT en las políticas y especificaciones técnicas y deberán
E- seguir estrictamente los parámetros de calidad, marca 3. EQUIPO DEL
ADQUISICIONES y disponibilidad. PROYECTO

105
 Todas las actividades que se desarrollan en el
proyecto son planificadas y ejecutadas bajo las
siguientes premisas:
1. Disponibilidad de información que describe las
características de los trabajos a realizar: Plan de
Calidad, Plan de Inspección y Ensayo,
Procedimientos de Trabajo, PDT, otros documentos
contractuales como DPS, Planos, Especificaciones
técnicas, Normas y/o Códigos de ámbito Nacional e
Internacional con aplicación en el alcance de los
trabajos, entre otros.
2. La implementación del presente Plan de Calidad
para el Proyecto.
3. Asegurar que los requisitos de Diseño y los
1. GERENTE DEL
cambios relacionados estén a satisfacción de las
PROYECTO
partes interesadas
PRODUCCIÓN Y 4. La disponibilidad y uso de dispositivos de
2. COORDINADOR
10 PROVISIÓN DEL Medición y Ensayos. Estos equipos deben estar
DE CALIDAD
SERVICIO debidamente calibrados y validados por YARA y/o
su representante.
3. EQUIPO DEL
5. Los procesos para el Control de documentos.
PROYECTO
6. El uso del equipo apropiado: Las instalaciones,
máquinas y/o Equipos que se utilizan en procesos de
Medición y Ensayos, reciben un tratamiento especial
de comprobación, mantenimiento y control de
funcionamiento de acuerdo con métodos adecuados
7. Asignación de personal competente, incluyendo
Recurso Humano certificado de acuerdo con las
actividades a ejecutar. Estos son algunos por
mencionar: Soldadores 1A – Pintores -
Instrumentistas – Inspectores de END - Entre otros.
Igualmente se toman las siguientes acciones para el
control de los procesos de construcción y de la
ejecución de los demás trabajos que comprenden el
Alcance del proyecto en todas sus fases

106
 IDENTIFICACIÓN:
La identificación está dirigida hacia el control de los
productos finales del proceso, tales como:
1. Proceso de soldadura: Su sistema de identificación
está basado en los lineamientos definidos en los
requisitos de Alineación, Corte y Soldadura, y se
generaliza de manera que cada unión soldada
contenga datos como: Número de Junta, fecha de
realización, Estampe del soldador, otros.
2. Procesos de Recubrimientos: Fecha del proceso,
resultados de Ensayos (Pruebas de Adherencia), Tipo
de recubrimiento, Otros.
3. Procesos de Montaje e instalación de Equipos e
Instrumentos: Cada Equipo y/o instrumento instalado
y probado a satisfacción, será identificado teniendo
1. GERENTE DEL
en cuenta su aplicabilidad
PROYECTO
(Eléctrica/Instrumentación); y le será asignado el
IDENTIFICACIÓ código que el personal de YARA asigne
2. COORDINADOR
11 NY para llevar a cabo la identificación en el proceso de
DE CALIDAD
TRAZABILIDAD inspección de los materiales recibidos y/o estatus de
las pruebas durante todo el proceso de fabricación
3. EQUIPO DEL
donde aplique, que indique la Conformidad o No
PROYECTO
conformidad; estos lineamientos los tiene pautados
en los requisitos de RECEPCIÓN E INSPECCIÓN
DE MATERIALES y PLAN DE INSPECCIÓN Y
ENSAYOS.

TRAZABILIDAD:
Todos los materiales, elementos y accesorios de
carácter crítico, destinados a ser incorporados al
proyecto son verificados para su identificación de
origen y procedencia, con el fin de asegurar que son
de la calidad requerida y que cumplen con los
requisitos de Especificación de las Normas que
regulan su construcción o fabricación, de la orden de
compra y/o de la Ingeniería suministrada por YARA
(Piping Class).

107
 Se tienen las siguientes disposiciones para manejar y
salvaguardar estos bienes propiedad de YARA y/o de
Proveedores Externos:

1) Recepción y Verificación:
- Materiales suministrados por YARA para su
utilización en la construcción de la obra, son
inspeccionadas, verificadas, identificadas, protegidas
y salvaguardadas al arribar al sitio de la obra o lugar 1. GERENTE DEL
de suministro, en cumplimiento con los mismos PROYECTO
PROPIEDAD
requisitos
PERTENECIENT
- Elementos de propiedad intelectual de YARA, tales 2. COORDINADOR
12 E A YARA O A
como documentos de Diseño (Planos, Memorias de DE CALIDAD
PROVEEDORES
cálculos, Especificaciones, Catálogos técnicos, Datos
EXTERNOS
de construcción, entre otros.) en copia dura o 3. EQUIPO DEL
electrónica son recibidos, controlados y utilizados, PROYECTO
como también cada Líder de Disciplina tendrá una
COPIA NO CONTROLADA de dicha información,
para su seguimiento y consulta.
2) Preservación:
Las desviaciones que originen efectos de No
conformidad son documentadas de acuerdo con lo
descrito en el Procedimiento GESTIÓN DE NO
CONFORMIDADES Y TOMA DE ACCIONES
Solo entraran a proceso de LIBERACIÓN, única y
1. GERENTE DEL
exclusivamente aquellos productos que cumplan con
PROYECTO
LIBERACIÓN Y la totalidad de los Criterios y Especificaciones de
PRESERVACIÓN diseño y construcción establecidos contractualmente
2. COORDINADOR
13 DE LOS El NO cumplimento de dichos parámetros, se
DE CALIDAD
PRODUCTOS Y/O generará el respectivo reporte de Producto No
SERVICIOS Conforme de acuerdo al Procedimiento GESTIÓN
3. EQUIPO DEL
DE NO CONFORMIDADES Y TOMA DE
PROYECTO
ACCIONES.
El Procedimiento GESTIÓN DE NO
CONFORMIDADES Y TOMA DE ACCIONES,
describe los controles, responsabilidades y
autoridades relacionadas con el tratamiento de 1. GERENTE DEL
cualquier producto No conforme. Para el caso donde PROYECTO
los productos No conformes, desviaciones y/o
CONTROL DE
Hallazgos detectados por YARA y/o su 2. COORDINADOR
14 LAS SALIDAS
representante, se implementará el tratamiento DE CALIDAD
NO CONFORMES
estipulado en los formatos de REPORTE DE
HALLAZGOS Y NO CONFORMIDADES. 3. EQUIPO DEL
Se mantendrá un registro definido como Listado de PROYECTO
No Conformidad y Acciones actualizado con todas
las desviaciones y/o Hallazgos generados, o
Lecciones Aprendidas y por Aprender Internas.

108
 Estas actividades están sustentadas en la aplicación
de eficientes técnicas de inspección y ensayos, la
identificación absoluta en cualquier momento del
estado del Plan de Inspección y Ensayo de cada etapa
del proceso, el cual es la herramienta encargada de
verificar que se cumple con los requisitos
especificados para el producto.
INDICADORES DE GESTIÓN a aplicar:
1. CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE INSPECCIÓN
Y ENSAYOS (CPIE): Mide el avance de las
actividades de inspección planificadas. Se expresa
así:
CPIE= Actividades de QAQC realizadas/Actividades
de QAQC planeadas según PIE.
Meta: 100% de las actividades Contractuales.
1. GERENTE DEL
Frecuencia: Mensual.
PROYECTO
2. Avance Físico vs Avance Real (AVANCE): Este
es un indicador de cumplimiento del PDT. YARA,
SEGUIMIENTO Y 2. COORDINADOR
15 C.A. mide el avance de acuerdo con la facturación,
MEDICIÓN DE CALIDAD
en este sentido:
Avance= Avance Real Acumulado/Avance
3. EQUIPO DEL
programado PDT a la fecha de Corte.
PROYECTO
Meta: Variaciones no Mayores al 10%
Frecuencia: Mensual.
4. AUDITORIAS: Mide el cumplimiento del Plan de
Auditorías establecido para el proyecto. Se expresa:
A= Auditorías Ejecutadas / Auditorias Planeadas.
Frecuencia: Según Plan de Auditorías.
Frecuencia: Mensual.
5. CIERRE OPORTUNO DE NO
CONFORMIDADES (CNC): Este indicador mide la
gestión de YARA, C.A. para cerrar las causas raíces
que generen Hallazgos: Observaciones, No
Conformidades y/o Productos No Conformes, en los
procesos o en el Producto Final; en este sentido, en
un plazo máximo de 10 días hábiles después de
generarse un Reporte de No Conformidad,

109
 Para el cumplimiento de lo planeado en Auditorias,
se establecen los Criterios, el Alcance de esta, su
frecuencia y metodología en el procedimiento
Auditorías Internas. Se llevan a cabo a intervalos
planificados y registrados en el Programa de
Auditorías del Proyecto una serie de Auditorías
realizadas por personal debidamente formado y
certificado con el propósito de determinar si el SIG 1. GERENTE DEL
es efectivo al momento de: PROYECTO

a) monitorear la implementación y efectividad del 2. COORDINADOR

16 AUDITORIAS
Plan de Calidad. DE CALIDAD
b) monitorear y verificar la conformidad con los
requisitos especificados por YARA. 3. EQUIPO DEL
c) monitorear la Calidad de los proveedores externos PROYECTO
a YARA, C.A.
d) proporcionar una evaluación objetiva
independiente, cuando sea necesario, para satisfacer
las necesidades de YARA u otras partes interesadas.
Toda esta información quedará consignada en los
formatos GQ-F-10 LISTA DE VERIFICACIÓN y
GQ-F-11 INFORME DE AUDITORÍA INTERNA.

PLAN DE APROBACIÓN
NOMBRE CARGO O ROL FIRMA
John Osma Director de proyecto
Kelly Zúñiga Equipo de proyecto
Paula Echeverry Equipo de proyecto
Carlos Ferias Equipo de proyecto

110
5.8 Plan de Gestión de Recursos

PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS

DATOS GENERALES
PROYECTO
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON MICRONUTRIENTES,
DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN YARA CARTAGENA
DIRECTOR
PATROCIN
NUMERO DE PROYECTO DEL
ADOR
PROYECTO
YARA John Osma
YARA_COL_01_19
COLOMBIA Campo
FECHA DE
FECHA DE
INICIO
EQUIPO DEL PROYECTO FINAL DEL
DEL
PROYECTO
PROYECTO
Kelly Zúñiga Vega
Paula Andrea Echeverry Giraldo 4/10/2019 21/04/2021
Carlos Feria Morales

INTRODUCCIÓN
1. Planificar la Gestión de Recursos Humanos es el proceso de definir cómo estimar, gestionar y utilizar los
recursos físicos y del equipo.
2. El Plan de Gestión de los recursos incluye de forma interna los procesos que permiten determinar
seleccionar un personal calificado y garantizar el desempeño del mismo.
3. La empresa deberá capacitar y entrenar al personal que participa en el proyecto, según lo requiera éste.
Todo el personal de la empresa que participa del proyecto pasará por una
4. Evaluación de Desempeño al final del proyecto, y dicha evaluación se guardará en su carpeta personal.
5. El Gerente del Proyecto, el Sponsor y el equipo jugarán un papel clave en la gestión del alcance de este
proyecto. Como tal, el Sponsor del proyecto, el gerente y los miembros del equipo deben ser conscientes de
sus responsabilidades con el fin de garantizar que el trabajo realizado en el proyecto está dentro del alcance
establecido a lo largo de toda la duración del proyecto.

ROLES Y RESPONSABILIDADES
NOMBRE DEL
RESPONSABILIDADES AUTORIDAD COMPETENCIAS
ROL
Ejecutivo del proyecto y PMP o Gerente General.
Aprueba y aplica
aprobador de calidad de los Habilidades blandas:
los recursos
Sponsor entregables. Revisa, aprueba Liderazgo, Comunicación,
disponibles para el
y toma decisiones sobre Negociación, Motivación, y
proyecto.
calidad de los entregables. Solución de Conflictos.

111
 Gestionar ejecutivamente y
Operativamente el Proyecto.
Exigir
Es responsable por la PMP. Ing. Mecánico o Ing.
cumplimiento de
elaboración del plan de civil, o Ing. Electricista, o Ing.
los entregables del
ejecución del proyecto, su Electromecánico, con Tarjeta
proyecto al equipo
ejecución, integración, profesional vigente.
Gerente del Proyecto del proyecto. Posee
supervisión y control del Habilidades blandas:
un alto grado de
avance. Es el responsable Liderazgo, Comunicación,
independencia,
por el cumplimiento de los Negociación, Motivación, y
necesario para
objetivos del proyecto, Solución de Conflictos.
lograr los objetivos.
acorde con los planes y
objetivos de éste.
Posee un alto grado
Responsable ejecutivo y de independencia,
final por la Construcción y necesario para Ingeniero Civil con
Entrega del Proyecto. lograr los objetivos, experiencia mayor o igual a
Responsable de liderar los de acuerdo a los 10 años y Tarjeta profesional
procesos de ejecución y planes del Proyecto, vigente. PMP o Especialista
todas las actividades que este Cualquier cambio en Gerencia de proyectos en
incluya, Asegurar que las debe ser autorizado formación. Conocimientos en
Líder de obras civiles
actividades de construcción por el Gerente del Procesos de Construcción y
estén conforme a las proyecto. Exigir Plantas Industriales.
ingenierías diseñadas, cumplimiento de las Habilidades blandas:
Garantizar el cumplimiento Actividades y Liderazgo, Comunicación,
del alcance, tiempo y costo consecución de Negociación, Motivación, y
planeados vs las actividades entregables a nivel Solución de Conflictos.
de ejecución del proyecto. de Construcción y
Entrega.
Posee un alto grado
de independencia,
necesario para
Responsable ejecutivo y lograr los objetivos, PMP o Especialista en
final por la gestión de de acuerdo a los gerencia de proyectos.
Compras y Contratos del planes del Proyecto, Profesional en Administración
Proyecto. Responsable de Exigir de Empresas, Ingeniera
Administrar el plan de cumplimiento de las Industrial o carreras afines.
compras, Emite y mantiene Actividades a nivel Conocimientos en legislación
Líder de compras y el Procurement Status de Compras y laboral. Conocimientos en
contratos Report, Elabora los flujos de Contratos. Toma Liquidación de nómina / horas
caja y los histogramas y decisiones extras. Experiencia en manejo
actualiza los pronósticos de complejas de personal. Habilidades
manera mensual, Administra respaldadas en blandas: Liderazgo,
el expediting y la inspección políticas muy Comunicación, Negociación,
de equipos (Apoyado con específicas acordes Motivación, y Solución de
Ingeniería y Construcción). al plan y funciones Conflictos.
del Staff de apoyo
de compras y
contratos.

112
 Responsable ejecutivo y
final por la ingeniería y
apoyo a la ejecución del
Proyecto. En los temas de
ingeniería hace la interface
entre la administración y el
grupo de ingeniería para que
se cumplan los Posee un alto grado
PMP o Especialista en
requerimientos del cliente. de independencia,
Gerencia de Proyectos.
Revisa y Aprueba las necesario para
Conocimientos en Re-
actividades de ingeniería lograr los objetivos,
Ingeniería de Estructuras y
para que se cumpla el de acuerdo a los
Distribución de Plantas de
alcance y objetivos de planes del Proyecto,
Proceso. Ing. Mecánico o Ing.
calidad del proyecto. Cualquier cambio
Líder de ingeniería civil, o Ing. Electricista, o Ing.
Planeación de las labores de debe ser autorizado
general Electromecánico, o Ing. de
ingeniería mediante la por el director del
Sistemas, con Tarjeta
elaboración de los paquetes proyecto. Exigir
profesional vigente.
de trabajo, los cuales cumplimiento de las
Habilidades blandas:
detallan los procedimientos, Actividades y
Liderazgo, Comunicación,
materiales y recursos consecución de
Negociación, Motivación, y
necesarios, para que sean entregables a nivel
Solución de Conflictos.
trabajos de calidad, de Ingeniería
ejecutados de la manera más
segura, eficaz y
eficientemente posible,
procurando así la ejecución
de los documentos de
ingeniería en un corto
tiempo y a menor costo.

CONTROL DE LOS RECURSOS

• Todas las asignaciones al personal del proyecto tendrán un acuerdo formal de responsabilidades.
• En caso de cambios de un funcionario que haga parte del equipo mínimo, este será cambiado por alguien
con los mismos requerimientos establecidos en el contrato.
• Todos los trabajadores en las estaciones deberán conocer el plan de HSE del proyecto.
• Todas las contrataciones o compras deben ser autorizadas por el líder de compras y contrataciones.
• Todas las obras no civiles y actividades no financieras o de compras serán supervisadas, aprobadas o
rechazadas por el líder de ingenierías.

PLAN DE APROBACIÓN

NOMBRE CARGO O ROL FIRMA

John Osma Director de proyecto

Kelly Zúñiga Equipo de proyecto

Paula Echeverry Equipo de proyecto

Carlos Ferias Equipo de proyecto

YARA Colombia Sponsor

113
5.9 Plan de Gestión de las Comunicaciones

PLAN DE GESTIÓN LAS COMUNICACIONES

DATOS GENERALES
PROYECTO
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON MICRONUTRIENTES,
DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN YARA CARTAGENA
DIRECTOR DEL
NUMERO DE PROYECTO PATROCINADOR
PROYECTO
YARA_COL_01_19 YARA COLOMBIA John Osma Campo
FECHA DE INICIO DEL FECHA DE FINAL DEL
EQUIPO DEL PROYECTO
PROYECTO PROYECTO
Kelly Zúñiga Vega
Paula Andrea Echeverry Giraldo 4/10/2019 21/04/2021
Carlos Feria Morales

COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Objetivo: Especificar la matriz de comunicaciones del proyecto

METODOLOGIA PARA AJUSTAR DISCUSIONES O POLEMICAS

1. Identificar las discusiones través de la observación y conversación que se manifiesten en el desarrollo del
proyecto en los apuntes de reunión.
2. Las discusiones tendrán que ser documentadas en el registro de control de discusión en su revisión
vigente.
3. Se analizará el registro de discusiones durante cada una de las reuniones con el fin de:
a. Determinar el avance de la solución de las discusiones anteriores que debe estar anotadas en el registro de
control de discusiones, asignar, responsable, plazo de ejecución.
b. Validar que sean aplicadas las soluciones previstas en el registro de discusiones de no ser así tomar
acciones correctivas al respecto
En caso de que la discusión se convierta en un conflicto se seguirá la siguiente metodología para la solución
de conflicto:
a. Convocar a una reunión extraordinaria donde se tratará el problema.
b. Fijar acuerdos y fechas para el seguimiento a la solución
c. En el caso de que no se cumpla con los acuerdos dados se produce una sanción según lo establecido en
los apuntes de reunión extraordinaria, la cual será dada por el comité del proyecto

El plan de Gestión De Comunicaciones tendrá que ser revisado cada vez que:
1. Exista una solicitud de cambio aprobada que afecte la WBS del proyecto
2. Existen cambios de personas que hayan sido eliminadas de la lista de integrantes del proyecto
3. Se genere cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto
4. Exista una acción correctiva que afecte a las especificaciones dadas por el cliente
5. Existan quejas o reclamos de que las especificaciones del cliente no se estén cumpliendo a cabalidad

114
El plan de Gestión de Comunicaciones se tendrá que actualizarse siguiendo los pasos a continuación
1. Identificar y distribuir los involucrados en el proyecto.
2 Determinar los requerimientos de la información
3. Elaborar matriz de comunicación del proyecto
4. Actualizar la matriz de comunicación del proyecto
5. Actualizar plan de gestión de comunicación del proyecto
6. Divulgación a todos los interesados del proyecto de la actualización del Plan de Gestión de
Comunicaciones

PAUTAS PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN

Pautas para las Reuniones: Todas las reuniones tendrán que seguir las siguientes pautas
1. Fijarse una agenda con anticipación con el líder del proyecto
2. Se debe informar la fecha, hora y lugar de la reunión a todos los interesados requeridos mediante un
correo electrónico
4. Se deben fijar los objetivos de la reunión y los roles de cada participante
5. Se debe emitir un acta de reunión

PAUTAS PARA DOCUMENTAR DEL PROYECTO

Pautas para documentar: La documentación del proyecto consta de la siguiente nomenclatura: AAAA-EEE-
OOO-LLL
1. AAAA.- Código del proyecto, en este caso el código del proyecto es: 01_19
2. EEE.- Abreviatura del tipo de documento, ya sea WBS, GS, ORG, etc.
3. OOO.- Versión del documento
4. LLL.- Revisión del documento; En caso de que no exista se denota como: R0

PAUTAS PARA ALMACENAR, RECUPERAR Y REPARTIR LA DOCUMENTACIÓN

Para almacenar la documentación se llevarán a cabo los siguientes pasos:
1. El líder del proyecto tendrá toda la información del proyecto a su cargo en carpetas jerarquizadas.
2. El líder del proyecto tendrá un respaldo semanalmente de la documentación, para así ir eliminando los
respaldos anteriores y evitar la redundancia.
Para recuperar y repartir la información: El líder del proyecto es el responsable de enviar una copia de toda
la documentación a los integrantes del equipo de proyecto

PAUTAS PARA EL CONTROL DE VERSIONES

Todos los documentos de la gestión de proyectos están sujetos al control de versiones que deberán seguir el
siguiente rotulo:

115
 Cada vez que se emita una nueva versión del cualquier documento se llenará una fila en la
2 cabecera que corresponda a que versión es, quien lo realizó, quien lo revisó y aprobó, además
de la fecha en que se realizó la actualización y su respectivo motivo
Por otro lado, se debe actualizar la nomenclatura según corresponda según las pautas para
3
documentar el proyecto

PLAN DE APROBACIÓN
NOMBRE CARGO O ROL FIRMA
John Osma Director de proyecto
Kelly
Equipo de proyecto
Zúñiga
Paula
Equipo de proyecto
Echeverry
Carlos
Equipo de proyecto
Ferias

116
5.10 Plan de Gestión de los Riesgos

PLAN DE GESTIÓN DE LOS RIESGOS

DATOS GENERALES
PROYECTO
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON MICRONUTRIENTES,
DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN YARA CARTAGENA
GERENTE DE
NUMERO DE PROYECTO PATROCINADOR
PROYECTO
YARA_COL_01_19 YARA COLOMBIA John Osma Campo
FECHA DE INICIO DEL FECHA DE FINAL
EQUIPO DEL PROYECTO
PROYECTO DEL PROYECTO
Kelly Zúñiga Vega
Paula Andrea Echeverry Giraldo 4/10/2019 21/04/2021
Carlos Feria Morales

PROPÓSITO

Establecer cómo realizar las actividades de gestión de riesgos del proyecto, El objetivo clave de este
proceso es asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos son proporcionales tanto a los
riesgos como a la importancia del proyecto para la organización y otros interesados.

PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

117
La gestión de los riesgos en el proyecto se iniciará tan pronto se tenga el acta de constitución aprobada, en
principio la realizará el gerente del proyecto.
En la planificación de la gestión de los riesgos definiremos las acciones, los instrumentos, las técnicas y los
valores referenciales a ser utilizados durante la identificación y análisis de los riesgos.
Serán utilizados como mínimo, pero no limitado a, los siguientes instrumentos que se encuentran como
anexos en este documento:

a. Matriz de gestión de los Riesgos Anexo A.

b. Matriz Probabilidad Vs Impacto, Anexo B.
c. Registro de Riesgos, Anexo C.
d. Formato de identificación de riesgos, Anexo D.

Los Roles y Responsabilidades que se tendrán en el proyecto para el manejo de los riesgos son los
siguientes:
• Gerente de Gestión de los Riesgos / Gerente del Proyecto.
• Dueño del riesgo o responsable de la atención del mismo.
• Dueño de la acción de atención o responsable de llevar a cabo las actividades para la atención de los
riesgos.
• Equipo de gestión de riesgos / equipo de dirección del proyecto.
Dichos roles se aplicarán a criterio del gerente del proyecto.
El proyecto tendrá como presupuesto para la gestión de los riesgos de 3% a 5% de su presupuesto global.
Este presupuesto será utilizado para las actividades propias de la gestión de los riesgos y no será
considerado para cubrir los costos de las acciones de atención que se deriven, para tales acciones el
proyecto utilizará su presupuesto global.
Los conceptos como estudios técnicos, contrataciones, ensayos y pruebas, asesorías y actividades
adicionales, que sean identificados como consecuencia de la gestión de los riesgos, deben formar parte de la
estructura de costos del presupuesto del proyecto y deben considerarse en el mismo.
IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
Basados en el instrumento Matriz de Desagregación de los Riesgos (RBS), Anexo A, se realizará una
dinámica de Tormenta de ideas con el equipo del proyecto, colaboradores y otros interesados del proyecto.
Adicionalmente el equipo del proyecto podrá identificar riesgos por medio de la revisión de los siguientes
documentos:
Documentos de Gestión del proyecto:
• Acta de constitución del proyecto.
• Esquema de Control de solicitudes de Cambios y Control de la configuración.
• Registro de Premisas, Asunciones, Supuestos y Restricciones del proyecto.
• Lecciones Aprendidas de otros proyectos similares ejecutados o no por la empresa pero de alcance y
tecnología similar.
• Red de actividades, estimados de tiempo, premisas y cronograma.
• Esquema de control del cronograma y actualización del avance.
• Estructura de costos, estimados, premisas de los estimados, flujo de caja, esquema de financiamiento y
presupuesto global.
• Esquema de control de costos.
• Estructura desagregada de trabajo o WBS, diccionario de la WBS y Definición del alcance del proyecto.
• Esquema de Control del Alcance.
• Estándares y especificaciones de calidad.
• Esquema de Control de Calidad del proyecto.
• Plan de Comunicaciones y esquema de control de las mismas.
• Plan de adquisiciones, documentos de contratación, alcances de los contratos, tipos de contratos, procesos
de selección y perfil de los proveedores.
• Esquema de control de las adquisiciones.
• Plan de gestión de los interesados, Registro de interesados y esquema de control de los interesados.
• Plan para la Dirección el Proyecto.

118
Documentos Técnicos del proyecto:
• Documentos de ingeniería del proyecto y/o estudios relacionados con las tecnologías a utilizar en el
proyecto.
• Estudios de riesgos operativos, tales como: Hazop, ACR, Árbol de fallas, entre otros.
• Estudios de Índice del Grado de Definición de Proyectos (PDRI).
• Estudios de Factibilidad Económica del proyecto.
• Estudios de Impacto Social y Ambiental del proyecto.
• Estudios de Factibilidad Técnica del proyecto.
• Estudios organizacionales.
• Estudios del mercado laboral.
• Estudios climáticos y meteorológicos que apliquen.
• Estudios de las tecnologías aplicadas al proyecto
Posterior a la revisión anterior el equipo de proyecto y/o el gerente de riesgo, según decida el gerente de
proyecto, generará una lista de riesgos, contemplando una breve descripción, las causas, el impacto en los
objetivos del proyecto, la probabilidad de ocurrencia, la severidad, su ubicación en la RBS y los
disparadores. Los riesgos identificados quedarán debidamente registrados en el Registro de Riesgos (Anexo
C).
ANALISIS DE LOS RIESGOS
En una primera etapa TODOS los riesgos son valorados CUALITATIVAMENTE utilizando la metodología
RAM. La matriz de valoración de riesgos RAM, llamada así por sus iniciales en inglés (Risk Assesment
Matriz). Se trata de una herramienta de evaluación cualitativa del riesgo y da los criterios para identificar un
curso de acción apropiado para controlarlo.

Análisis de Probabilidad (Basada en nuestra experiencia y en nuestro análisis de Entorno):

Muy Baja: Remotamente Posible.

Baja: Ocasionalmente Posible.
Media: Le ha ocurrido a Otros pero no a Yara
Alta: Le ha Ocurrido a Yara en otros Proyectos.
Muy Alta: Es casi Seguro que ocurra, Siempre le pasa a Yara

Análisis de Impacto (Basado en el Impacto sobre las Líneas Base, Alcance, Calidad, Tiempo y Costos):

Después solo los riesgos de alto impacto a las líneas bases del Proyecto ó Riesgos R Rojos son analizados
CUANTITATIVAMENTE. Los riesgos de medio Impacto ó Riesgos Amarillos son supervisados
permanentemente, así de incrementarse su potencialidad serán susceptibles a análisis cuantitativo.

El ANÁLISIS CUANTITATIVO se resume en los siguientes diagramas y será incluido en la Matriz de

riesgos del Proyecto.

RESPUESTA A LOS RIESGOS

119
Con el objeto de mitigar y/o eliminar la probabilidad y/o severidad de materialización de los riesgos
identificados, una vez analizada la causa, se establece e implementa las acciones preventivas pertinentes.

Los planes de acción serán definidos en reuniones de la estructura organizacional mediante el aporte de
cada Responsable de área.

Los impactos positivos asociados a riesgos positivos se llaman oportunidades y su posible ocurrencia no
tiene un impacto negativo con la matriz de riegos que se identificó, estos planes de acción de estas
oportunidades se plasmarán en las actas de reunión de los comité de la Gestión de Riesgo.

Se debe analizar los riesgos resultantes tras ejecutar las acciones de tratamiento para mitigar o aprovechar
un riesgo, y verificar si siguen impactando significativamente los objetivos del contrato, para redefinir las
acciones de tratamiento.

Se debe dar cumplimiento a las acciones de tratamiento propuestas para mitigar o explotar el riesgo
identificado. El cierre de Riesgos se evidenciara en el formato Matriz de Gestión de Riesgos.

PLAN DE APROBACIÓN
NOMBRE CARGO O ROL FIRMA
John Osma Director de proyecto
Kelly Zúñiga Equipo de proyecto
Paula Echeverry Equipo de proyecto
Carlos Ferias Equipo de proyecto

120
5.11 Plan de Gestión de las Adquisiciones

PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

DATOS GENERALES
PROYECTO
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON MICRONUTRIENTES,
DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN YARA CARTAGENA
DIRECTOR DEL
NUMERO DE PROYECTO PATROCINADOR
PROYECTO
YARA_COL_01_19 YARA COLOMBIA John Osma Campo
FECHA DE INICIO DEL FECHA DE FINAL
EQUIPO DEL PROYECTO
PROYECTO DEL PROYECTO
Kelly Zúñiga Vega
Paula Andrea Echeverry Giraldo 4/10/2019 21/04/2021
Carlos Feria Morales

PROPÓSITO
Presentar el plan de gestión de las adquisiciones en donde se determinen los procesos para adquirir
productos, en este documento se deben detallar los procesos de gestión y de control necesarios para
desarrollar y administrar acuerdos tales como contratos y órdenes de compra, en este documento se deberá
velar por el cumplimiento de las leyes locales, nacionales e internacionales cuando fuese el caso. El objetivo
principal de este plan será ser guía y apoyo al equipo para tener la información clara sobre donde se
encuentran ubicados los vendedores, la complejidad de las adquisidores a realizar durante el proyecto y
realizar un análisis de disponibilidad de contratistas junto con las leyes que apliquen en cada caso.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS ADQUISIONES

El equipo de trabajo del proyecto YaraVita Teprosyn NP+Zn deberá documentar todas aquellas decisiones
de adquisiciones del proyecto, realizando un listado de los proveedores potenciales y especificando aquellos
ítems que cobran importancia en el proyecto como lo son tiempos de pago, ubicación, garantías, entre otros.

Se determinará si es preciso adquirir bienes y servicios fuera del proyecto, describiendo detalladamente qué
adquirir, de qué manera y cuando hacerlo, con el objetivo de cumplir con los tiempos establecidos para la
ejecución de las actividades.

Se deben definir los roles y responsabilidades del equipo encargado de realizar las adquisidores, el director
del proyecto velará para que dicho equipo se encuentre conformado por personal con experiencia en
compras y en normatividades.

EFECTUAR LAS ADQUISIONES

121
El director de proyecto asignará a un responsable para efectuar las Adquisiciones, en donde debe obtener
respuestas de los proveedores, seleccionarlos y adjudicarles un contrato, velando siempre a que se realice un
proceso de selección transparente, que el proveedor sea calificado e implemente el acuerdo legal para la
entrega.

El equipo de adquisiciones debe documentar todos los resultados de las negociaciones, detallando los
acuerdos logrados y sus especificaciones, este proceso se debe llevar a cabo periódicamente a lo largo del
proyecto y actualizar los documentos según sea necesario.
CONTROLAR LAS ADQUISIONES
El equipo de adquisidores deberá gestionar las relaciones de adquisiciones, realizando constante monitoreo
a la ejecución de los contratos y efectuando cambios y correcciones cuando sea el caso.

El equipo de adquisidores debe garantizar que el desempeño tanto del vendedor como del comprador
satisface los requisitos del proyecto de conformidad con los términos del acuerdo legal; este proceso se
lleva a cabo a lo largo del proyecto y se actualizan los documentos cuando sean necesarios.

Una vez culminados los contratos de adiciones, se debe realizar el documento formal de cierre o
finalización de los contratos.

PLAN DE APROBACIÓN

NOMBRE CARGO O ROL FIRMA

John Osma Director de proyecto
Kelly Zúñiga Equipo de proyecto
Paula Echeverry Equipo de proyecto
Carlos Ferias Equipo de proyecto

122
5.12 Plan de Gestión de los Interesados

PLAN DE GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

DATOS GENERALES
PROYECTO
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON MICRONUTRIENTES,
DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN YARA CARTAGENA
DIRECTOR
PATROCI
NUMERO DE PROYECTO DEL
NADOR
PROYECTO
YARA
John Osma
YARA_COL_01_19 COLOMBI
Campo
A
FECHA
DE
FECHA DE
INICIO
EQUIPO DEL PROYECTO FINAL DEL
DEL
PROYECTO
PROYECT
O
Kelly Zúñiga Vega
Paula Andrea Echeverry Giraldo 4/10/2019 21/04/2021
Carlos Feria Morales

PROPOSITO
Objetivo: Presentar el plan de gestión de interesados, el cual permitirá la identificación de los principales
interesados del proyecto. Así mismo, la clasificación de estos según su nivel de poder, interés o influencia.
Por otra parte, también será posible identificar sus principales necesidades y las fases en las que podrán
influir cada uno. Este plan permitirá mitigar el impacto (en caso de ser negativo) de los interesados hacia el
proyecto y favorecer o gestionar de la mejor forma, el impacto positivo.

LISTADO DE INTERESADOS

INTERESADO ORGANIZACIÓN ROL CONTACTO

YARA COLOMBIA Patrocinador Sponsor

Equipo de Proyecto (John Osma campo, Paula

Equipo de
Andrea Echeverry Giraldo, Kelly Zúñiga Vega,
Gerencia
Carlos Enrique Feria Morales)

Comunidad de Pasacaballos N/A N/A

Proveedor
Proveedores de materia prima Cliente
de insumos

123
Contratista de Obra Civil (Ingeniero residente,
Entidad Publica Operativo
Ejecutores de Obra, Ayudantes de Obra)

FedeArroz, Agricultores y Campesinos Clientes Consumidor

Proveedor
Proveedores de maquinaria Cliente
de insumos
Entidades Gubernamentales (Curaduría Urbana,
Control
Entidades regionales ambientales, Alcaldía de Entidades Publicas
Urbano
Cartagena)

NIVEL DE PARTICIPACION
( A = actual / D = deseado)
PONDERAC
INTEREAD INTERE DESCO SE NEUT
IÓN APOYA LIDERA
O S NOCE RESISTE RAL
(A,M,B)

YARA Está a
Alto AD AD
COLOMBIA favor

Equipo de Está a
Medio AD A
proyecto favor

Comunidad
de Bajo Neutral A
Pasacaballos
Proveedores
de materia Bajo Neutral A
prima
Contratistas
de Obra y Bajo Neutral A
Servicios
Fedearroz,
campesinos y Medio A favor AD
agricultores
Proveedores
de Bajo Neutral A
maquinaría
Entidades
Gubernament Medio Neutral A
ales

PLAN DE APROBACIÓN
NOMBRE CARGO O ROL FIRMA
John Osma Director de proyecto
Kelly Zúñiga Equipo de proyecto
Paula Echeverry Equipo de proyecto
Carlos Ferias Equipo de proyecto

124
5.13 Líneas Bases
✓ Línea Base de Alcance

ALCANCE
DISEÑO, CONSTRUCCIÓN, Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PARA LA
FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE FERTILIZANTES CON MICRONUTRIENTES,
DEL PORTAFOLIO YARAVITA TEPROSYN NP+ZN, EN YARA CARTAGENA

El proyecto consiste en diseñar y construir una la fabricación fertilizante con micronutrientes del portafolio
YaraVita Teprosyn NP+Zn en YARA Colombia, con una capacidad de 1890 Ton mensuales. Mediante los
siguientes alcances:
- Ingeniería detallada de las especialidades de procesos, civil, mecánica, eléctrica e instrumentación y
control
- Construcción de la infraestructura, equipos, líneas, sistema eléctrico y de instrumentación y control.
- Compra de equipos de cómputos necesario para la parte operativa
N° Entregables Criterios de Aceptación Exclusiones

2 Ingeniería de Detalle
• Filosofía de proceso, detallando equipos y
2.1 Procesos protecciones No aplica.
• Plano de cargas y líneas de procesos.
• Estudio de suelo con las características físicas y
capacidad portante del suelo.
• Levantamiento planímetro, altimétrico, curvas de • Estudios de cuencas
nivel y carteta topográfica referenciada por hídricas perimetrales
coordenadas, del terreno donde se realizara la • Estudios sismo
construcción del proyecto. resistente a
2.2 Civil
• Planos de detalle arquitectónicos e infraestructura, edificaciones
vista de corte y de perfil perimetrales
• Especificaciones técnicas de construcción y • No incluye permisos
procesos constructivos. ambientales
• Información se entregada en medio magnético,
AutoCAD e impresos.
• Planos de equipos con detalle de capacidad.
Planos de montaje mecánico y detalle de
conexiones.
2.3 Mecánica • Memorias de cálculo de capacidad de equipo
• Información de medio magnético, AutoCAD,
planos impresos.
• Especificaciones técnicas y detalle de materiales.
• Memorias de cálculo
• Planos deben contener Unifilares de MT y BT. de campos
• Impresos y en archivo AutoCAD. electromagnéticos.
• Planos deben contener planta, perfil y detalles. • Estudios
3 Eléctrica
• Memorias de Cálculo Eléctrico para red de MT, ambientales, sísmicos,
BT e Instalaciones Internas en medio físico y sonoros.
magnético. • Listado de
proveedores.

125
 • Diagramas de instrumentación y tuberías P&ID
• Impresos y en archivo AutoCAD.
Instrumentación y • Planos deben contener planta, perfil y detalles. • Elementos de
4
control • Diseños de lazos de control repuestos
• Diseños de sistemas de seguridad en medio físico
y magnético.

3 Compras
• Los únicos autorizados para realizar compras es el
departamento de Aprovisionamiento.
• Las solicitudes de compra se realizaran por el
programa de SAP.
• Las solicitudes de compra deben contar con
descripciones y detalle o características clara del
material o equipo.
• Se realizaran como mínimo tres cotizaciones para
cada uno de los equipos que van a hacer • Como restricción en
comprados, de esta forma la compañía asegura la el proyecto no se
Compras nacionales
3.1-3.2 igualdad de condiciones y de oportunidades de los aceptarán maquinarias
e internacionales
licitantes. y equipos originarios
• Como restricción en el proyecto no se aceptarán de la China.
maquinarias y equipos originarios de la China.
•Para el proyecto no serán seleccionados
proveedores nuevos, solo serán tenidos en cuenta
aquellos que por su experiencia en servicios
prestados con anterioridad a la compañía al igual
que en paradas anteriores puedan dar fe de la
integridad, eficiencia y alta experiencia para los
trabajos que serán requeridos
4 Construcción y montaje
• No se incluyen
• Movimiento de tierra de acuerdo a las cotas y
adecuaciones de
referencias topográficas.
jardinería en los
• Construcción de cimentaciones y súper estructura
alrededores de la
ubicación, tamaño calidad referenciada a plano de
4.1 Civil planta
detalle constructivos
• No se incluyen
• Pruebas y ensayos de calidad de materiales.
arreglos de
• Planos as built de obra civil
ornamentación
• Registro fotográfico y dossier
externos
• No incluye stock de
• Montaje de líneas de procesos.
repuesto de almacén.
• Hoja de datos de los equipos y especificaciones
• No se incluyen
de Tubería (Piping Class)
mantenimiento de
• Codificación de materiales en SAP
4.2 Mecánica equipos estos serán
• Planos As built de montaje mecánicos y
responsabilidad del
recorrido de tubería
Área de Producción
• Pruebas y ensayos de calidad de materiales.
• No se incluyen
• Registro fotográfico y dossier
cámaras.

126
 • Instalación y acometidas eléctricas de acuerdo a
planos de diseño.
• Certificado Retie de Distribución BT y
• Fotografías de
transformación emitido y aprobado por un
4.3 Eléctrica dinamómetro en la
organismo de inspección RETIE.
tensión de halado.
• Marquillado y etiquetado de tableros eléctricos.
• Registro fotográfico y dossier.
• Planos As built
• Instalación de instrumentación y equipo de Cámara de vigilancia
seguridad de proceso. dentro de los cuarto de
• Lógica de control de proceso y diagrama control
Instrumentación y computarizado • UPS de respaldo,
4.4
control • Acometida, cableado y sistema control de acceso estas deben ser
a los cuarto del servidor. asumida por
• Planos As built producción
• Registro fotográfico y dossier Monitores adicionales.
5 Puesta en marcha

• Revisión, verificación, documentación y

realización de las pruebas y ensayos para
comprobar que todos los sistemas y subsistemas
5.1 Precomisionamiento estén correctamente instalados.
• Recibir y revisar el dossier de construcción
• Verificación y certificación de cada una de las
pruebas previstas, antes de energizar los sistemas.

• Realizar las pruebas de funcionamiento y

comunicaciones bajo condiciones simuladas.
• Pruebas pre-arranque y las pruebas operacionales.
• simulación de lazos de control, prueba de los
5.2 Comisionamiento
sistemas de disparo, corrida de motores, bombas,
compresores, pruebas de fugas, secado e
energización de líneas y equipos.
• Listado de equipos y repuestos críticos

• Entrega de equipos y líneas de procesos con

• Acompañamiento de
número de identificación TAG.
especialista durante la
Entrega a • Equipos 100% operativos y funcionales de
5.3 producción.
operaciones acuerdo a planos y alcance.
• Equipos de respaldo
• Manuales de operación, planos de flujo de
de procesos
proceso y capacitación.

• Contiene como mínimo: objetivos, justificación,

listado de entregables, supuestos, restricciones,
6 Project chárter riesgos de alto nivel, Stakeholders. No aplica.
• Firmada por los representantes designados de las
partes.

127
 • Contiene como mínimo: nombre, posición, rol,
Registro de
7 datos de contacto, los requisitos, las expectativas, la • Encuestas.
interesados
influencia y la estrategia.

• Contiene como mínimo: plan del alcance, plan del

Plan de gestión del
8 cronograma, plan de costos, plan de riesgos y plan No aplica.
proyecto
de interesados.

• Realizado en un software especializado.

9 EDT • Nombres cortos. No aplica.
• Numerada.

• Realizado en software especializado.

• Las actividades están: secuenciadas, con
10 Cronograma No aplica.
duración, con recursos necesarios.
• La ruta crítica está identificada.
• Repuestos y
• Integrado en el archivo del cronograma suministros post
11 Presupuesto • Todos los valores en pesos colombianos aceptación.
• Variación aceptada: +/- 10% • Servicio técnico post
aceptación
• Contiene como mínimo: fecha de la lección, • Software para
Lecciones
12 proceso asociado, datos del funcionario que levantó administración de
aprendidas
la lección. lecciones aprendidas.

✓ Línea Base de Cronograma

Figura 57 Línea Base de cronograma

128
✓ Línea base de Costos

Figura 58 Línea Base de Costos

129
 6. CONCLUSIONES

6.1 Comercial
El estudio de mercado permite afirmar que el proyecto para el diseño y construcción de una
Planta para la Fabricación y Comercialización de Fertilizantes con Micronutrientes del
Portafolio YaraVita Teprosyn NP+Zn, en Yara Cartagena, es viable desde el punto de vista
de la demanda, oferta y precios actuales en el mercado.
De los cultivos transitorios en Colombia, el arroz representa alrededor del 33% del total de
hectáreas cultivadas y la demanda total de YaraVita Teprosyn en el sector arrocero es de
15523 Toneladas por año.
El 52% de los cultivadores están dispuestos a pagar entre $ 30.000 COP y $ 60.000 COP, por
una presentación de fertilizante en 50 kg; el precio calculado del producto para el consumidor
final será de $ 1.117 pesos por Kilogramo, lo que equivale a $ 58.750 COP por una
presentación de 50 Kg, lo cual está por debajo de lo que estarían dispuesto a pagar los
consumidores.
Los costos de producción del producto permiten ser altamente competitivos en el mercado,
dando a YARA la capacidad de incluso aumentar los márgenes de utilidad del producto.

6.2 Técnica

El proyecto se realizará dentro de las instalaciones de Yara Cartagena por lo que no se

requerirá la constitución de una nueva empresa y se la gestión administrativa, comercial,
legal y logística se realizará directamente por las áreas ya establecidas en Yara.
La planta de YaraVita Teprosyn NP+Zn será capaz de producir 29000 Toneladas anuales,
con lo cual será capaz de satisfacer un 75% de la demanda insatisfecha del mercado en 5 años
desde su arranque. Las ventas en el año 8 de operación con respecto al primer año, serán
dobladas.

130
La alternativa de proceso seleccionada es técnicamente viable en infraestructura,
mantenibilidad, operación, eficiencia, seguridad de procesos e inversión para la producción
de fertilizantes con micronutrientes YaraVita Teprosyn NP+Zn.

6.3 Ambiental

De acuerdo con el análisis y la evaluación de los impactos identificados durante el proceso

de diseño, construcción y operación de la planta de YaraVita Teprosyn NP+Zn, se determinó
que los medios que son impactados durante cada una de las etapas, son mitigadas y
compensadas mediante planes y programa, que controlan y disminuyen los impactos.

6.4 Económica/social

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos en el flujo económico, la ejecución de este

proyecto generará rentabilidad económica y social debido a que los beneficios son mayores
a los sacrificios (tanto en recursos como en consumo), lo que se traduce en mayor eficiencia
en el uso de los recursos de la sociedad con el proyecto.

6.5 Financiera

Bajo las condiciones evaluadas, el proyecto es financieramente viable para el inversionista,

obteniendo los siguientes indicadores: VPN de $3.599.532.193COP, relación
Beneficio/Costo 1,37, Tasa interna de retorno 19,17%, y un periodo de recuperación de la
inversión de 7,55 años. El proyecto genera una rentabilidad suficiente para pagar su
financiación y retribuir dividendos adicionales al inversionista.

131
 7. RECOMENDACIONES

En cuanto a las Gestión de las Adquisiciones del proyecto se recomienda accionar las
compras de suministros importados de forma oportuna, en las etapas tempranas del proyecto
de tal forma que esto no ocasione ningún impacto sobre el cronograma del proyecto,
repercutiendo en costos adicionales y mayor presupuesto para el proyecto.
En cuanto a la gestión de los riesgos del proyecto se recomienda implementar los controles
establecidos en el plan de gestión de los riesgos y realizar un monitoreo exhaustivo de estos
ya que juegan un papel fundamental en el éxito del proyecto.
Se recomienda asegurar la calidad durante la etapa de ejecución del proyecto, de tal manera
que el arranque de la planta se efectué bajo los parámetros de aseguramiento previos y se
garantice el logro de los KPIs establecidos para la evaluación del proyecto.
En cuanto a los aspectos financieros, se recomiendo adquirir financiación bancaria con tasas
de interés no mayores al 9,5 EA%, así no se verá un impacto negativo a los indicadores
financieros valorados.

132
 8. BIBLIOGRAFÍA

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135
9. ANEXOS

136