T Espe 030788

ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO
CARRERA: FINANZAS Y AUDITORÍA
AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA FÁBRICA “ATU ARTÍCULOS DE

ACERO S.A.”, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO, PROVINCIA
DE PICHINCHA"
ANDREA SILVANA CAMPAÑA CUAICAL
TRABAJO DE CONCLUSIÓN DE CARRERA PRESENTADO

COMO REQUISITO PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO EN:
INGENIERA EN FINANZAS, CONTADORA PÚBLICA –

AUDITORA
DIRECTORA: DRA. EUGENIA CAMACHO, MSC

CODIRECTOR: ING. CARLOS SIERRA, C.P.A
SANGOLQUÍ, 2011
i
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

DE COMERCIO
INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA
CERTIFICADO
DRA. EUGENIA CAMACHO, MSC

ING. CARLOS SIERRA, C.P.A
CERTIFICAN
Que el trabajo titulado “AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA FÁBRICA “ATU

ARTÍCULOS DE ACERO S.A.”, UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO,
PROVINCIA DE PICHINCHA”, realizado por la señorita Andrea Silvana
Campaña Cuaical, ha sido guiado y revisado periódicamente y cumple
normas estatutarias establecidas por la ESPE, en el Reglamento de
Estudiantes de la Escuela Politécnica del Ejército.
Debido a la importancia que, por su contenido representa la investigación se

recomienda su publicación.
El mencionado trabajo consta de un documento empastado y un disco

compacto, el cual contiene los archivos en formato portátil de Acrobat (pdf).
Autorizan a la señorita Andrea Silvana Campaña Cuaical que lo entregue al

Eco. Juan Lara, en su calidad de Director de la Carrera.
Sangolquí, Febrero 2011.
DRA. Eugenia Camacho, MSC Ing. Carlos Sierra, CPA
DIRECTORA CODIRECTOR
ii
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD
ANDREA SILVANA CAMPAÑA CUAICAL
DECLARO QUE:
La tesis de grado titulada “AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA FÁBRICA

“ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A”, UBICADA EN LA CIUDAD DE
QUITO, PROVINCIA DE PICHINCHA”, ha sido desarrollada con base a
una investigación exhaustiva, respetando derechos intelectuales de
terceros, conforme las citas que constan el pie de las páginas
correspondiente, cuyas fuentes se incorporan en la bibliografía.
Consecuentemente este trabajo es mi autoría.
En virtud de esta declaración, me responsabilizo del contenido, veracidad

y alcance científico de esta tesis de grado en mención.
Andrea Silvana Campaña Cuaical

iii
iv
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

DE COMERCIO
AUTORIZACIÓN
YO, ANDREA SILVANA CAMPAÑA CUAICAL
Autorizo a la Escuela Politécnica del Ejército, la publicación, en la

Biblioteca Virtual de la Institución del trabajo de “AUDITORÍA DE
GESTIÓN A LA FÁBRICA “ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A.”,
UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO, PROVINCIA DE PICHINCHA”,
cuyo contenido, ideas y criterio son de mi exclusiva responsabilidad y
autoría.

v
DEDICATORIA
Uno de los grandes regalos que me ha dado Dios al nacer, es tener la
dicha de compartir cada etapa de mi vida junto a mis padres, son ellos
quienes se merecen mi amor y admiración.
Por este motivo les dedico el presente trabajo investigativo, al ser las
personas que me han brindado su confianza y amor más sincero, han
sido mi guía por el buen camino y el ejemplo a seguir.

vi
AGRADECIMIENTO
Quiero expresar mi sincero agradecimiento a la Escuela Politécnica del

Ejército, por ser la Institución, que me ha ofrecido una excelente
enseñanza profesional y humana.
A mis directores del trabajo, la Dra. Eugenia Camacho e Ing. Sierra

quienes con su dedicación y conocimiento me han guiado en el desarrollo
de este proyecto.
A DIOS, quien me da vida cada día para cumplir mis metas y sueños.
A mis padres y hermanas quienes han contribuido con su apoyo y

esfuerzo para la realización del presente trabajo.
A mi abuelitos, tíos y prima que se han preocupado por mi bienestar y me

han brindado sabios consejos en momentos oportunos.
A mi amiga, por ser una gran compañera en mi vida universitaria y apoyo

en la realización del presente proyecto.
A todo el personal de la fábrica ATU ARTÍCULOS DE ACERO, por su

ayuda al facilitarme información requerida para desarrollar este proyecto.

vii
INDICE
CAPÍTULO 1 1
1. ASPECTOS GENERALES 1
1.1. Antecedentes 1
1.1.1. Base legal de la Institución 2
1.1.2. Objetivos de la institución 18
1.2. La Empresa 19
1.2.1. Reseña Histórica 22
1.2.2. Organigramas 26
1.2.2.1. Organigrama Estructural 27
1.2.2.2. Organigrama Funcional 27
1.2.2.3. Organigrama de Personal 27
CAPÍTULO 2 28
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 28
2.1. Misión 29
2.2. Visión 29
2.3. Objetivos 30
2.4. Políticas 31
2.5. Principios y Valores 31
CAPÍTULO 3 35
3. ANÁLISIS SITUACIONAL 35
3.1. Análisis Interno 35
3.1.1. Departamento de Producción 36
3.1.2. Departamento de Cobranzas 39
3.1.3. Departamento de Ventas 40
3.1.4. Departamento de Operaciones 43
3.2. Análisis Externo 47
3.3. Influencias Macroeconómicas 47
3.3.1. Factor Político 47
3.3.2. Factor Económico 57
3.3.3. Factor Social 71
3.3.4. Factor Tecnológico 78
viii
3.3.5. Factor Legal 82

3.4. Influencias Microeconómicas 84
3.4.1. Clientes 84
3.4.2. Proveedores 90
3.4.3. Competencia 94
3.4.4. Precios 99
CAPÍTULO 4 102
4. METODOLOGÍA PARA LA AUDITORÍA 102
4.1. Planificación Preliminar 103
4.2. Planificación Específica 120
4.3. Técnicas de Recolección 131
4.3.1. Investigación Documental 131
4.3.2. Observación Directa 133
4.3.3. Entrevista 134
4.3.4. Cédulas 135
4.3.5. Método Gráfico 143
4.3.6. Técnicas de Auditoría 145
4.4. Papeles de Trabajo 149
4.5. Evidencia 158
4.6. Tipos de Informe 160
4.6.1. Informe General 161
4.6.2. Informe Ejecutivo 165
4.6.3. Informe Aspectos Relevantes 168
4.7. Indicadores 170
4.7.1. Indicadores de Gestión 170
4.8. Comunicación de Resultados 183
4.9. Seguimiento y Monitoreo 189
CAPÍTULO 5 191
5. AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA FÁBRICA “ATU
ARTÍCULOS DE ACERO S.A.” UBICADA EN LA CIUDAD
DE QUITO, PROVINCIA DE PICHINCHA. 191
5.1. Planificación Preliminar 198
5.1.1. Programa Preliminar de Auditoría 204
5.1.1.1. Papeles de Trabajo 208
ix
5.1.1.2. Reporte Preliminar 306

5.2. Planificación Específica 313
5.2.1. Programa Específico de Auditoría 313
5.2.1.1. Departamento de Producción 313
5.2.1.2. Departamento de Cobranzas 313
5.2.1.3. Departamento de Ventas 313
5.2.1.4. Departamento de Operaciones 313
5.2.2. Papeles de Trabajo 317
5.2.3. Hojas de Hallazgos 317
5.3. Comunicación de Resultados 420
5.3.1. Supervisión del trabajo de Auditoría 431
5.3.2. Informe de Auditoría 433
5.3.3. Seguimiento y Monitoreo 460
5.4. Actuaciones del Auditor 468
5.5. Control de Auditoría 468
CAPÍTULO 6 469
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 469
6.1. Conclusiones 469
6.2. Recomendaciones 471
GLOSARIO DE TÉRMINO 473

BIBLIOGRAFÍA 476
x
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 3.1 Riesgo País (Noviembre 2010) 55

Cuadro 3.2 Inflación Anual (2010) 59
Cuadro 3.3 Tasa de Desempleo 73
Cuadro 3.4 Mercado Laboral (Trimestral) 73
Cuadro 3.5 Salida de Ecuatorianos por: Sexo, según motivo
de viaje (2009) 77
xi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1 Estructura General de la Fábrica ATU 36

Gráfico 3.2 Riesgo País (1999-2008) 53
Gráfico 3.3 Riesgo País (2009-2010) 54
Gráfico 3.4 Evolución de la Inflación Anual (2008-2010) 59
Gráfico 3.5 Composición de la canasta de bienes por grupo
de consumo 61
Gráfico 3.6 Tasas Activas (2008-2010) 64
Gráfico 3.7 Tasas Pasivas (2008-2010) 65
Gráfico 3.8 Balanza Comercial 66
Gráfico 3.9 Comercio Exterior 67
Gráfico 3.10 Producto Interno Bruto 68
Gráfico 3.11 Tasa de Crecimiento Sector Manufactura 70
Gráfico 3.12 Producto Interno Bruto - Sector Manufactura 70
Gráfico 3.13 Tasa de Desempleo 72
Gráfico 3.14 Tasa de Subempleo 73
Gráfico 3.15 Población Económicamente Activa 75
Gráfico 3.16 Principales Sectores de Demanda 89
Gráfico 3.17 Participación del Mercado Empresas de
Muebles 95
Gráfico 3.18 Factores de decisión en la adquisición de
muebles 99
Gráfico 3.19 Modelo de Diagrama de Ishikawa 143
Gráfico 3.20 Modelo de Histograma 144
Gráfico 3.21 Modelo de Diagrama de Sectores 145
xii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Evolución de la Inflación Anual (2005 – 2009) 58

Tabla 3.2 Tasas Activas 63
Tabla 3.3 Tasas Pasivas 64
Tabla 3.4 Población Económicamente Activa 75
Tabla 3.5 Maquinaria Especializada 78
Tabla 3.6 Clientes ATU (Línea Hogar) 85
Tabla 3.7 Clientes ATU (Línea Oficinas – Sector Público) 87
Tabla 3.8 Clientes de ATU (Línea Oficinas – Sector Privado) 88
Tabla 3.9 Proveedores de ATU 92
Tabla 3.10 Competidores de ATU 96
Tabla 3.11 Comparación características ATU y
Competidores 97
Tabla 3.12 Comparación en precios ATU y Competidores
(Línea Oficinas) 100
Tabla 3.13 Comparación de precios ATU y Competidor
(Línea Hogar) 100
Tabla 3.14 Condiciones en precios de ATU y competidores 101
Tabla 3.15 Tabla Elementos de la medición del riesgo 126
Tabla 3.16 Marcas de Auditoría 155
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A Organigrama Estructural 478
Anexo B Organigrama Funcional 479
Anexo C Organigrama Personal 480

xiv
RESUMEN
La Auditoría ha evolucionado a tal punto que ha llegado a constituirse en
una herramienta sólida a través de la cual se evalúa la gestión operativa y
su resultado, así como, la eficacia, eficiencia, economía, ecología y ética
de una empresa, mediante la aplicación de indicadores.
El examen de Auditoría de Gestión permite a las autoridades de una
empresa conocer el desempeño de sus áreas y contar con
recomendaciones, las cuales están enfocadas al cumplimiento de los
objetivos institucionales, así como también al aprovechamiento de
oportunidades de mejora.
La fábrica ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A., es una empresa que se
dedica a la producción y comercialización de muebles, los cuales son
utilizados por todas las personas ya sea en su trabajo u hogar.
La Auditoría de Gestión a la fábrica ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A. se
compone de seis capítulos, los mismos que permiten conocer a la
empresa y el desarrollo de sus actividades en el período 2010.
El capítulo 1 trata sobre aspectos generales de la fábrica ATU, que
permiten conocer la estructura, reseña histórica, los organismos de
control y leyes competentes que rigen su funcionamiento.

xv
En el capítulo 2 se expone el direccionamiento estratégico en el cual se
presenta la misión, visión, objetivos y cultura organizacional de la
empresa.
En el capítulo 3 se realiza un enfoque sobre la situación de la empresa a
través de un análisis interno de cada departamento, y un análisis externo
a través del estudio de influencias macroeconómicas como: el factor
político, económico, social, tecnológico, legal; e influencias
microeconómicas como: clientes, proveedores, competencia y precios.
Lo cual aportará a un mejor conocimiento de la fábrica.
En el capítulo 4 trata sobre la metodología de este tipo de auditoría la cual
abarca las fases de Planificación Preliminar, Planificación Específica,
Comunicación de Resultados, el Seguimiento y Monitoreo de
recomendaciones.
Fase I. Planificación Preliminar
Se realiza un acercamiento a la empresa, que permite conocer de manera
preliminar los problemas existentes en las diferentes áreas.

xvi
Fase II. Planificación Específica
En esta fase se plasma todo un enfoque detallado de los procedimientos
a realizarse en el trabajo, considerando la obtención de evidencias
suficientes y competentes que sustentarán los hallazgos encontrados por
el auditor, los cuales serán utilizados para la elaboración del informe.
FASE III. Comunicación de Resultados
A través de un informe de Auditoría se da a conocer a las autoridades de
la empresa los resultados del examen que representan los hallazgos
encontrados con la debida recomendación.
FASE IV. Seguimiento y Monitoreo
En esta fase se realiza un programa de aplicación de las
recomendaciones entregadas que involucre a las personas responsables
de su implantación. Posterior a ello se evalúa el cumplimiento de las
mismas con lo cual se elabora un nuevo informe
En el capítulo 5 se realiza el desarrollo práctico de la Auditoría de Gestión
a los departamentos de Producción, Cobranzas, Ventas y Operaciones de
la fábrica ATU ARTÍCULOS DE ACERO.

xvii
A través del examen se determina las áreas críticas para luego emitir las
conclusiones y recomendaciones destinadas al logro de objetivos, que
deben ser consideradas y aplicadas en la empresa.
El capítulo 6 trata sobre las conclusiones y recomendaciones que se
obtuvieron de la tesis.
xviii
SUMMARY
The audit has evolved to the point that has come to represent a solid tool
through which assesses the operational management and its outcome, as
well as the effectiveness, efficiency, economy, ecology and ethics of a
company, by application of indicators. Examination Management Audit
allows authorities of a company to know the performance of their areas
and make recommendations, which are focused on meeting the corporate
objectives, as well as the exploitation of opportunities for improvement.
ATU factory STEEL ITEMS SA is a company dedicated to the production
and marketing of furniture, which are used by all people whether at work
or home.
Management Auditing the factory, ATU STEEL ITEMS SA consists of six
chapters, which allows to know the company and developing its activities
in the period 2010.
Chapter 1 deals with general aspects of the ATU works that provide
insight into the structure, historical review, enforcement agencies and
relevant laws governing its operation.
Chapter 2 describes the strategic direction in which it presents the
mission, vision, objectives and organizational culture of the company.

xix
In Chapter 3 Focusing on the situation of the company through an internal
analysis of each department, and an external analysis through the study of
macroeconomic influences such as: political, economic, social,
technological, legal; and microeconomic influences such as clients,
suppliers, competitors and pricing.
Which contribute to a better understanding of the factory.
Chapter 4 deals with the methodology of this type of audit, which covers
the preliminary planning stages, Specific Planning, Communication,
Results, Tracking and Monitoring of recommendations.
Phase I. Preliminary planning is done closer to the company, allowing a
preliminary deal with problems in different areas.
Phase II. Specific planning is reflected in this phase focused primarily to
detail the procedures to perform on the job, considered obtaining sufficient
and competent evidence to sustain the findings by the auditor, which will
be used to prepare the report.
PHASE III. Communicating results through an audit report are made
known to the authorities of the company. Test results represent the
findings with appropriate recommendations.

xx
PHASE IV. Tracking and monitoring is done at this stage. A program for
implementing the recommendations is given involving those responsible
for its implementation. After this another evaluation is performed of the
same, thus producing a new report.
In chapter 5, the practical development of the Performance Audit is done
for departments such as production, collections, sales and factory
operations at ATU STEEL ARTICLES. By examining the critical areas
recommendations are made for the achievement of objectives, which
should be considered and applied in the company.
Chapter 6 discusses the conclusions and recommendations obtained from
the thesis.
1
CAPÍTULO 1
1. ASPECTOS GENERALES
1.1. Antecedentes
La industria metalmecánica y manufacturera que se dedica a la
producción de muebles modulares y estaciones de trabajo ofrece
productos que son utilizados por todas las personas ya sea en su trabajo
u hogar.
Los muebles son productos que deben satisfacer características de cada
cliente como calidad, diseño y precio por lo que la fábrica requiere de una
actualización e innovación constante.
Los fabricantes ecuatorianos de muebles de oficina y hogar han
fortalecido su trabajo apuntando su producción masiva mediante
convenios con las empresas constructoras, con lo cual han garantizado su
crecimiento.
A pesar de la crisis económica generalizada, las fábricas ecuatorianas de
muebles han buscado alianzas con contratistas del sector de la
construcción y de esta manera han logrado mantener sus niveles de
producción y cubrir la demanda de sus productos.

2
ATU es una fábrica que tiene gran acogida y reconocimiento dentro de
esta industria como fábrica de muebles de oficina y de hogar por grandes
empresas que aprecian sus productos y calidad.
La fábrica ATU ha mantenido una búsqueda constante en la mejora de
sus procesos, mantener altos niveles de producción y ventas, tratando de
cumplir con las expectativas de sus clientes.
Con el fin de evaluar el grado de la eficiencia, eficacia y economicidad en
el manejo de los recursos y en qué medida se están logrando los
objetivos planteados en la fábrica, se realiza una Auditoría de Gestión
utilizando técnicas específicas, con el propósito de emitir un informe
profesional que contribuya con recomendaciones en beneficio de la
fábrica aportando a sus deseos de innovación y mejoramiento continuo.
1.1.1. Base legal de la Institución
Es la normativa jurídica que debe cumplir sin excepción en calidad de
empresa, como son las Leyes, Estatutos, Reglamentos, Códigos, Normas
y Ordenanzas, para que pueda realizar sus actividades básicas, las
mismas que son realizadas y dictadas por gobiernos, instituciones,
cámaras y organizaciones del mismo sector industrial.

3
Ley de Seguridad Social
La Ley de Seguridad Social estipula las responsabilidades e imposiciones
sobre los aportes que deben realizar los patronos y empleados de las
empresas públicas y privadas.
Se afilia a los trabajadores y se realizan las aportaciones mensualmente.
En el rol de pagos se realiza el respectivo descuento del 9.35% de aporte
personal del trabajador y la fábrica cubre el 12.15% de aporte patronal.
Los fondos de reserva los trabajadores los pueden acumular o se les
paga el proporcional mensualmente con sus remuneraciones.
La afiliación del trabajador a la seguridad social va a cubrir riesgos como:
enfermedad, maternidad, riesgos del trabajo, vejez, muerte e invalidez
incluyendo alguna discapacidad y cesantía. Para la cual la fábrica cumple
con su responsabilidad en calidad de patrono para cubrir estos riesgos.
El personal de la fábrica ATU tiene altos riesgos derivados del trabajo. La
fabricación de muebles obliga a que se empleen maquinarias que
necesitan de mucho cuidado y experiencia de las personas que las
manejan. Esta maquinaria ayuda a la realización de diferentes actividades
como: corte, pintura, doblado, bonderizado, cosido a través de las cuales
se da el procesamiento a los materiales de acero, plásticos, textiles y

4
madera, por lo que necesita de un tratamiento especial para los usuarios
de estas con el fin de precautelar su seguridad, por este motivo la fábrica
provee a sus trabajadores de vestimenta especial para cada sección,
protectores de oído por el sonido de las máquinas, además de pequeños
transportadores por el peso del producto.
Cumpliendo con su responsabilidad patronal efectúa programas de
prevención y seguridad laboral. Posee servicio médico asistencial en la
fábrica en el cual se atienden a los trabajadores que se encuentran
enfermos para dar el respectivo pase al IESS en salud, así como también
los primeros auxilios en caso de accidentes dentro de la empresa.
ATU cumple con la responsabilidad patronal desde que el trabajador inicia
su relación de dependencia, ya que, la seguridad social es un derecho
irrenunciable para los trabajadores de acuerdo a lo estipulado en la
Constitución y el Código de Trabajo del Ecuador.
ATU considera que la situación mejorará, aun más luego del acuerdo
entre el IESS y el sector financiero para promover la entrega de créditos
hipotecarios. Ya que la gente tendrá mayor posibilidad de comprar casas,
oficinas y requerirán de muebles.

5
Ley de Compañías
La Ley de Compañías es el ordenamiento jurídico principal que regula a
las sociedades mercantiles y cuya normativa define a la compañía como
el “contrato mediante el cual dos o más personas unen sus capitales o
industrias para emprender en operaciones mercantiles y participar de sus
utilidades”.1
En el campo de la Ley es la encargada de la regulación, formación y
funcionamiento de compañías de orden público, a las leyes mercantiles y
a las buenas costumbres de las compañías que tengan un objeto real y
negociación lícita.
La fábrica ATU fue constituida bajo la denominación de Sociedad
Anónima por lo cual está cumpliendo con las disposiciones de esta Ley.
La administración de la compañía, cumple y hace cumplir sus derechos,
obligaciones y responsabilidades de los promotores, fundadores y
accionistas, su capital y acciones; ya que los accionistas esperan que las
estrategias que tenga la administración de la fábrica generen resultados
para recibir sus utilidades y el valor de la acción mejore.
1
Consultado el 19 de noviembre de 2010 en: http://www.derechoecuador.com
6
ATU emite sus estados financieros, para conocer la situación que
presenta la empresa de manera oportuna y la proporciona a la
Superintendencia de Compañías, quienes tienen la facultad de controlar a
la fábrica y de ser necesario realizar auditorías para verificar que los
datos de los estados son realmente confiables. Concomitantemente
necesita contratar a una empresa de Auditoría Externa, para que presente
el respectivo informe de auditoría financiera.
Ley de Régimen Tributario Interno
Es una normativa legal en el Ecuador, referente a las obligaciones
tributarias que deben cumplir todas las personas naturales o jurídicas. En
el país se ha puesto en vigencia la nueva Ley de Equidad Tributaria que
busca mantener el equilibrio en la declaración y pago de impuestos al
fisco mediante la administración tributaria encargada.
En lo que respecta a estas obligaciones la fábrica ATU cumple con el
pago mensual del Impuesto al Valor Agregado (IVA) que se genera por
las ventas y compras, importaciones que se realizan en la misma.
El impuesto a la renta, el cual la fábrica paga anualmente sobre los
ingresos que son producto de las ventas realizadas. Cumple con sus
obligaciones como agente de retención, ya que efectúa la retención a las

7
personas que corresponde, una vez que se hayan realizado ventas, así
como también realizan las retenciones por ingresos del trabajo en relación
de dependencia.
Ley del Consumidor
Es la base legal de orden público e interés social, en la cual se especifica
las obligaciones que tienen las empresas cuando comercializan sus
productos dentro del Ecuador.
Promueve que los consumidores de bienes o servicios conozcan y
protejan sus derechos al adquirir un producto, tratando que se mejoren
las relaciones entre proveedores y consumidores.
La fábrica ATU dentro de su proceso de comercialización al ofrecer sus
productos actúa bajo esta norma. ATU busca una atención personalizada
con los clientes que se enfoca en la equidad tanto para el mismo y para
la fábrica, a través del cual ellos conocerán la calidad del producto que
adquieren.
Una vez que se entregan los productos, los mismos incluyen instructivos
sobre el tratamiento que se los debe dar. En las condiciones de la compra
se encuentra presente la condición de devolución si los clientes reciben

8
un producto que no está de acuerdo a su solicitud en el tiempo
respectivo, al igual que el cliente debe cumplir con los pagos respectivos
cuando está de acuerdo con el producto.
De igual manera presenta en sus contratos el tratamiento de las garantías
si los productos llegan con fallas al cliente, por lo que la fábrica cumple
con la reparación o cambio del mismo.
De esta manera la fábrica busca que los consumidores conozcan
realmente la calidad de los productos y servicios que se les ofrece a un
precio justo, ya que es la política de la misma. Los clientes se sienten
respaldados y fieles a la empresa que cumple con las expectativas de los
mismos.
Estatutos de ATU ARTÍCULOS DE ACERO
Los estatutos de la empresa es una normativa interna, en la cual se
establece las reglas que tienen valor legal para la empresa.
Son documentos que contienen el inicio de las actividades de la empresa,
los nombres de las personas que la conforman, obligaciones, derechos y
deberes para los creadores, la razón social de la empresa y los fines para
los cuales se ha creado.

9
“ATU” Artículos de Acero S.A. suscribió sus estatutos en 1941 al haber
iniciado sus actividades, con el detalle de su objetivo inicial al constituirse
y las actividades a las cuales se va a dedicar.
Los Estatutos de la fábrica mencionan el objeto de la Sociedad, la cual se
dedica a la fabricación, importación, exportación, distribución, venta local
y representación de toda clase de artículos de acero, de material plástico
de madera o de cualquier otra clase de materiales.
Así como también el tratamiento del capital social y de las acciones de la
fábrica, del régimen y administración de la sociedad, de la Junta General
de Accionistas, Consejo de Administración, del ejercicio social, cuentas y
aplicación de resultados, disolución y liquidación de la sociedad. El
Estatuto va a regir durante toda la vida de la fábrica y se realizarán las
modificaciones debidas en el caso que la fábrica las realice.
Reglamento para la aplicación de la Ley de Régimen
Tributario Interno
Es la normativa en el campo tributario que describe de manera detallada
los artículos de la Ley de Régimen Tributario Interno, con el fin que el
usuario tenga una mejor comprensión y pueda responder ante la
autoridad tributaria.
10
El reglamento está por debajo de la Constitución, de las leyes y de las
normas con rango de Ley, el cual regula la aplicación de los lineamientos
generales de las contribuciones tributarias que deben cumplir los sujetos
pasivos en una manera equitativa y para el Servicio de Rentas Internas
mejora la recaudación tributaria. ATU al igual que da cumplimiento a la
Ley, cumple con el Reglamento con respecto a sus obligaciones
tributarias.
Reglamento de comprobantes de venta, retención y
documentos complementarios.
El Reglamento aporta con la normativa que deben cumplir las empresas
para el tratamiento de los comprobantes de venta, retención y
documentos complementarios los cuales deben emitir y recibir, que se los
utiliza como respaldo para la declaración de impuestos.
ATU está en la obligación de emitir comprobantes de venta como:
facturas, liquidaciones de compra de bienes y prestación de servicios,
notas de débito, notas de crédito y Guías de remisión, cumpliendo con las
características en cada caso.

11
Se entregan estos comprobantes para respaldar las ventas que realizan,
así como las retenciones efectuando las obligaciones como Agente de
Retención.
Código de Trabajo
El Código de Trabajo es una normativa que ayuda a la regulación de las
relaciones entre empleadores y trabajadores y se aplican a las diversas
modalidades y condiciones de trabajo.
Este Código establece las obligaciones, prohibiciones, derechos y
deberes de cada parte tanto empleador como empleados.
La fábrica ATU posee personal con contrato fijo, temporal y por jornadas o
contrato especial de acuerdo al nuevo mandato. Acatando lo establecido
en el Mandato 8, ATU eliminó la contratación a través de tercerización.
Los pagos de sueldos y salarios son cancelados quincenalmente a todos
los empleados de la fábrica los mismos que se encuentran sobre el
sueldo básico unificado de $240,00 USD, año 2010, de igual forma los
beneficios de Ley en las fechas establecidas como: se cancela sus horas
extras y suplementarias, décimo tercer y décimo cuarto sueldo, las

12
utilidades en el mes de abril, además en la fábrica se paga un bono de
alimentación y transporte.
Ofrece un lugar de trabajo adecuado con las prevenciones a riesgos que
puedan producirse durante las horas de trabajo y ha contratado personal
con capacidades diferentes, en puestos administrativos y de producción
de acuerdo a esta normativa.
Código Tributario
El Código Tributario es un documento legal a través del cual se establece
la regulación de las relaciones jurídicas provenientes de los tributos, entre
los sujetos activos y los contribuyentes o responsables de aquellos.
A través de este se regula la aplicación a todos los tributos: nacionales,
provinciales, municipales o locales o de otros entes acreedores de los
mismos, así como a las situaciones que se deriven o se relacionen con
ellos.
La fábrica ATU mantiene actividades de comercio y al ser una empresa
legalmente constituida tiene la obligación de cumplir con obligaciones
tributarias con el fisco.

13
Su aplicación está directamente ligada con las normas tributarias
establecidas en la Ley de Régimen Tributario en el cual se tiene una
explicación más detallada sobre las obligaciones, de igual manera en el
ámbito municipal cumple con los pagos de impuestos como el predial de
la planta.
La fábrica ATU realiza sus obligaciones tributarias y como tal en el 2008
la misma recibió un certificado por cumplimiento tributario luego de la
Auditoría Tributaria realizada.
Norma ISO 9001
Las normas ISO, buscan la manera de estandarizar la gestión de calidad
en una empresa, por lo que se presentan en un mismo lenguaje y la
metodología de aplicación. Son normas que establecen acuerdos
contractuales fijando los requisitos para la administración de sistemas de
gestión de calidad, para la cual la empresa debe demostrar: cómo prueba
sus productos, cómo capacita a sus empleados, cómo mantiene sus
archivos de documentación, cómo detecta y corrige errores.
Esta norma es de forma obligatoria a quienes certifican en ISO 9001,
como es el caso de la fábrica ATU que en el año 1999 obtuvo la
certificación y en la actualidad busca la renovación de la misma.

14
ATU ha adaptado esta norma a su fábrica, es decir a la producción de
muebles de oficina y de hogar. Tanto los procesos como los productos
que se realizan en la fábrica buscan cumplir con los principios de calidad,
la gerencia imparte charlas de motivación para que todos los empleados
se sientan parte de este proceso y realicen sus actividades enfocadas a
este fin.
Ordenanza 213 del Distrito Metropolitano de Quito
La ordenanza 213 es una disposición que trata sobre el Medio Ambiente,
habla sobre la prevención y control del Medio Ambiente, por lo que la
Municipalidad del Distrito Metropolitano de Quito dispone de los sistemas
de control necesarios para exigir el cumplimiento de la gestión ambiental.
ATU al ser una industria que se encuentra domiciliada en la ciudad de
Quito, cumple con esta Ordenanza realizando el respectivo tratamiento
de los desperdicios, así como también se llevan programas de control y
prevención para la protección ambiental.

15
Organismos de Control
“El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

Instituto Ecuatoriano es una entidad, cuya organización y
de Seguridad Social funcionamiento se fundamenta en los
(IESS) principios de solidaridad, obligatoriedad,
universalidad, equidad, eficiencia,
subsidiariedad y suficiencia. Se encarga de
aplicar el Sistema del Seguro General
Obligatorio que forma parte del sistema
nacional de Seguridad Social.”
La fábrica ATU se encuentra controlada por el

IESS, ya que tiene trabajadores bajo relación
de dependencia y por este motivo debe
cumplir con la afiliación y cuidado de riesgos
de cada uno.
“La Superintendencia de Compañías a través

de su Centro de Mediación, colabora con el fin
Superintendencia de de lograr un mejor futuro para las compañías,
Compañías socios o accionistas, empresarios e
inversionistas que acudan al Centro. Procura
el fortalecimiento empresarial y el desarrollo
del mercado de valores.”2
ATU fue constituida como sociedad anónima y

es una compañía que se rige a los controles
que realiza la Superintendencia de Compañías
y el respectivo cumplimiento de todas las
obligaciones solicitadas por la
Superintendencia de Compañías.
2
Consultada el 01 de noviembre de 2010 en: http://www.supercias.gov.ec/paginas_htm/societario/Marco%20Legal.htm
16
“El Servicio de Rentas Internas (SRI) es una

entidad técnica y autónoma que tiene la
responsabilidad de recaudar los tributos
Servicio de Rentas internos establecidos por Ley mediante la
aplicación de la normativa vigente. Su
Internas (SRI) finalidad es la de consolidar la cultura
tributaria en el país a efectos de incrementar
sostenidamente el cumplimiento voluntario de
las obligaciones tributarias por parte de los
contribuyentes.”3
La fábrica cumple con sus obligaciones

tributarias como las declaraciones mensuales
del Impuesto al Valor Agregado (IVA),
Retenciones respectivas, declaración anual
del Impuesto a la Renta además al ser
considerada como Contribuyente Especial
presenta el Anexo Transaccional Simplificado
(ATS).
Esta institución fue creada para la protección y

promoción de los derechos de las personas,
Defensoría del Pueblo comunidades, pueblos, nacionalidades y
colectivos que habitan en Ecuador; en el
exterior y de los derechos de la naturaleza,
para propiciar la vida digna y el buen vivir.
ATU presenta sus productos con todas las

características que poseen, además brinda un
servicio en el que se dan a conocer la
composición de estos con el fin que los
clientes se sientan respaldados por la fábrica y
no acuden a la defensoría del pueblo.
3
Consultado el 31 de Octubre de 2010 en: http://www.sri.gob.ec/web/gues
17
El Ministerio de Relaciones Laborales “ejerce

la rectoría en el diseño y ejecución de políticas
de desarrollo organizacional y relaciones
Ministerio de laborales para generar servicios de calidad,
contribuyendo a incrementar los niveles de
Relaciones Laborales competitividad, productividad, empleo y
satisfacción laboral del País.”4
La fábrica ATU se encuentra regida por este

Organismo ya que realiza contratación de
personal y mantiene trabajadores laborando
bajo relación de dependencia, por este motivo
está en la obligación de informar al Ministerio
el ingreso de un nuevo personal y de ser el
caso la salida del mismo.
“Organismo técnico nacional, eje principal del

Sistema Ecuatoriano de la Calidad en el país,
competente en Normalización,
Reglamentación Técnica, Metrología y
Certificación de la Conformidad; que
contribuye a garantizar el cumplimiento de los
derechos ciudadanos relacionados con la
Instituto Ecuatoriano seguridad, la protección de la vida y la salud
de Normalización humana, animal y vegetal, la preservación del
(INEN) medio ambiente, la protección del consumidor;
y, promueve la cultura de la calidad y el
mejoramiento de la competitividad en la
sociedad ecuatoriana.”5
La fábrica ATU cumplió los requisitos y

obtuvo el certificado otorgado por esta
institución, que en el Ecuador regula el
cumplimiento de esta normativa. Al obtener la
certificación la fábrica se rige a las
disposiciones del INEN, ya que desde 1999 ha
mantenido la certificación de ISO 9001.
4
Consultado el 31 de octubre de 2010 en: http://www.mintrab.gov.ec/index.php
5
Consultada el 01 de noviembre del 2010 en: http://www.inen.gov.ec/images/pdf/plan_estrategico_octubre2014.pdf
18
El Concejo Metropolitano del Ilustre Municipio

de Quito se dedica a cumplir con la
Ilustre Municipio de aprobación de ordenanzas, resoluciones y
Quito acuerdos en el Distrito Metropolitano de Quito
que buscan el beneficio de los ciudadanos.
Regula el cumplimiento de la ordenanza 213

que habla sobre el control y prevención del
medio ambiente. La fábrica debe cumplir esta
normativa legal, con el fin de contribuir al
cuidado del medio ambiente dando el
tratamiento adecuado a los desechos y
evitando contaminación.
1.1.2. Objetivos de la institución
Producir y comercializar muebles de oficina y hogar dirigido
especialmente a un mercado de empresas Públicas y Privadas.
Crear diseños de muebles de oficina y hogar, innovadores y creativos
cumpliendo los requerimientos de los clientes.
Exportar muebles con estándares de calidad para llegar a ser una
empresa preferida y reconocida a nivel internacional al satisfacer las
necesidades de amueblamiento de la oficina y el hogar.

19
1.2. La Empresa
Se realiza una descripción y definición de empresa junto a su respectiva
clasificación, con el fin de tener un preámbulo general de actividades y
características de las empresas, para de esta manera poder enmarcar
datos específicos referentes a la fábrica ATU.
Empresa
Se puede definir a la empresa como el ente económico orientado a
ofrecer, vender y producir bienes y servicios que satisfagan las
necesidades de la colectividad para conseguir utilidad.

20
Servicios: Son todas aquellas que prestan o venden servicios profesionales calificados a
cambio de un determinado valor.
De acuerdo a Comerciales: Persona jurídica que se dedica a la compra-venta de mercadería, la misma
la actividad que no realiza ninguna transformación en el producto, sino que lo comercializa a un precio
superior al de la compra, lo que constituye una utilidad
que cumple
Industriales: Son las empresas que están dedicadas a la transformación total o parcial de un
artículo destinado a la venta y para lo cual necesita de los medios de producción, a estos
costos es necesario agregar un margen de utilidad.
Públicas: Son entes contables constituidos por el aporte de capitales del Estado y que son
creadas sin finalidad de lucro.
De acuerdo al Privadas: Son entes contables constituidos legalmente con el aporte de capital de personas
sector al que naturales y/o jurídicas del sector privado en su totalidad y que básicamente persiguen
CLASIFICACIÓN pertenece finalidades de lucro.
DE LAS Mixtas: Son entes contables que para su conformación se requiere del aporte de capitales
EMPRESAS privados y públicos, su marco legal lo reglamentan los dos sectores.
Grandes
De acuerdo Para encasillar a una empresa como grande, mediana y pequeña
con el tamaño Medianas intervienen varios factores, entre los más destacados es el monto del capital,
número de personas que la integran, volumen de sus activos, espacio físico,
Pequeñas
volumen de ventas, etc.
Unipersonales: Son aquellas empresas que están formadas y son de propiedad de un solo
De acuerdo a la
dueño, es decir de una persona natural.
integración del
capital Sociedades o Compañías: Son las empresas que están formadas por su capital mediante la
aportación de varias personas. Se subdividen en
21
Compañía en Comandita Simple Existe bajo una razón social y se contrae entre uno o
varios socios solidarios e ilimitadamente responsables y otros suministradores de fondos,
llamados socios comanditarios cuya responsabilidad se limita al monto de sus aportes.
Sociedades
de Personas
Compañía en Nombre Colectivo: Este tipo de compañía se contrae entre dos o más
personas que hacen del comercio bajo una razón social; esta es la fórmula enunciativa de
los nombres de todos los socios o de alguno de ellos, con la agregación de las palabras “y
Cía.”, solamente los nombre de los socios pueden formar parte de la razón social
Compañía o Sociedad Anónima: Es una sociedad cuyo capital está formado por las
CLASIFICACIÓN aportaciones de los accionistas que responden únicamente por monto de sus acciones, las
DE LAS sociedades o compañías civiles anónimas están sujetas a todas la reglas de las
SOCIEDADES O sociedades o compañías mercantiles anónimas.
COMPAÑIAS
Compañías de Responsabilidad Limitada: Es la sociedad que se contrae con un mínimo
Sociedades de tres personas o más, hacen del comercio bajo una razón social o denominación
objetivo, a la que se añadirá la palabra “Compañía Limitada” o su abreviatura “Cía. Ltda.”,
de Capital
si se utiliza una denominación objetiva será una que no pueda confundirse con la de una
compañía pre existente.
Compañía de Economía Mixta: En este tipo de compañías podrán participar, el Estado,
las Municipalidades, Concejos Provinciales y las entidades u organismos del sector
público, conjuntamente con el capital privado, en el capital y en la gestión social de estas
compañías.
22
La fábrica ATU pertenece al sector industrial privado, ya que se dedica a
la fabricación de muebles y su capital fue conformado por aportaciones de
personas naturales con fines lucrativos a través de la actividad que esta
genera.
ATU es una Sociedad Anónima que pertenece a las sociedades de capital
la misma que se constituyó bajo escritura pública. El capital de la fábrica
es propio y se encuentra dividido en acciones negociables, formado por
las aportaciones de los accionistas, ATU tiene tres accionistas que
responden únicamente por el monto de sus acciones.
Por este motivo los accionistas participan en los beneficios sociales en
proporción al valor pagado por sus acciones, así como también
responden ante los acreedores de la compañía en la medida de que
hubieren percibido pagos. Como sociedad anónima tiene la obligación de
presentar anualmente sus Estados Financiero y ATU está obligada a
presentar un informe de auditoría externa de Estados Financieros.
1.2.1. Reseña Histórica
La compañía ATU ARTÍCULOS DE
ACERO S.A., se constituyó como
compañía anónima mediante escritura
pública otorgada por el Dr. Daniel Belisario

23
Hidalgo Notario Cuarto del Cantón Quito el 11 de diciembre de 1940,
legalmente inscrita en el Registro Mercantil del Cantón Quito el 4 de enero
de 1941, bajo la denominación de THE ROTHSCHILD METAL WORKS.
Cambió su denominación a la de ATU ARTICULOS DE ACERO S.A.,
mediante escritura pública otorgada en Quito el 26 de Julio de 1948,
inscrita en el Registro Mercantil de Quito, el 5 de octubre de 1948. El
capital se constituye por Hans Rothschild, su fundador, y Gandara
Guignabaudet Juan Pedro con un capital suscrito de 4,80 USD y su
capital autorizado por el mismo valor.
ATU una compañía de origen Europeo fundada en Ecuador en 1940 por
Hans Rothschild, como The Rothschild Metal Works (RMW).
Primera Fábrica, 1940
En principio se dedicaba a la
fabricación de recipientes metálicos
como ollas y envases para leche, luego
bicicletas.
Desde hace más de 40 años se ha encaminado al diseño, fabricación y
comercialización de mobiliario de oficina, logrando en corto tiempo
posicionarse en los primeros lugares como proveedor de estos productos
a nivel nacional.
24
En 1992 aparece en el mercado internacional llegando a México, Puerto
Rico, Costa Rica, Honduras, Nicaragua, Guatemala, Venezuela, Perú,
Bolivia y Chile. En estos países, ATU compite en posiciones estelares con
su refinado diseño, calidad y servicio.
Fábrica Actual
ATU se ha mantenido con tecnología
de punta tanto en sus procesos
productivos como administrativos,
amparados por las mejores normas
técnicas y desde 1999 por la
Certificación de la Norma ISO 9001 –
2000.
“Este despunte tecnológico y organizativo ha hecho a ATU merecedor de
varias distinciones que incluyen entre otras la condecoración a la Mejor
Empresa Exportadora del Ecuador por la Cámara de Industriales de
Pichincha en el Año 2002.”6
En el 2004, ATU incursiona en el mercado de muebles modulares para el
hogar. Con soluciones innovadoras para cocinas, closets y baños, ATU
ingresa a un segmento complementario con la calidad que le hizo famoso
en muebles de oficina. Esta línea de producción se une en el 2007 a los
productos de exportación que oferta la fábrica.
6
Fuente: Diario “El Comercio”, 15 de Marzo del 2002
25
En el año 2009 incursiona en la producción de una nueva línea RTA
(ready to assamble), que son muebles listos para armar, los cuales se
entregan en piezas y se proporciona el respectivo instructivo para que se
los arme. También realiza la venta de aliados estratégicos de seguridad y
decorativos para el hogar.
En la actualidad la Empresa opera una planta de 20.000 metros
cuadrados en Quito y tiene más de 450 colaboradores que le ayudan a
diseñar, producir e instalar productos con la más alta calidad. ATU fabrica
bajo estrictas normas de la American National Standars Institute (ANSI) y
utiliza maquinaria de última generación para asegurar la calidad de sus
productos.
Su capital está conformado por:
CAPITAL El valor de cada acción es de un

Capital Autorizado
5`000.000,00 1,00 USD
Capital Suscrito
2’875.000,00
Tres accionistas conforman el cuadro
accionario de la fábrica quienes
aportan y son responsables de los
siguientes porcentajes:
26
Después de 70 años de innovación, su familia continúa impulsando la
empresa, manteniéndola como la primera productora de muebles del
Ecuador y entre las empresas de muebles más fuertes del Pacífico Sur.
1.2.2. Organigramas
Los organigramas ayudan a conocer de una manera gráfica la estructura
orgánica de la empresa, la forma en que se encuentran establecidos los
niveles jerárquicos y las relaciones que se mantienen entre cada área
trazándose las respectivas líneas de autoridad y asesoría.
ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A

Organigrama General – Estructural
Año 2009
Fuente: Fábrica ATU

Elaborado por: Departamento de Control de Calidad
27
1.2.2.1. Organigrama Estructural
El organigrama estructural representa la estructura lineal jerárquica y de
responsabilidad, en la cual se indica la denominación de cada unidad de
mando. (Ver Anexo A).
1.2.2.2. Organigrama Funcional
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las
unidades y sus interrelaciones. Tienen por objeto indicar, en el cuerpo de
la gráfica, además de las unidades y sus relaciones, las principales
funciones o labores de los órganos representados. Este tipo de
organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la
organización en forma general. (Ver Anexo B).
1.2.2.3. Organigrama Personal
Es la representación gráfica de la estructura organizativa en el cual se
indica el número de personas que laboran en cada área. Indican las
necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas existentes o
necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas. (Ver Anexo C).
28
CAPÍTULO 2
2. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Ninguna organización podría funcionar adecuadamente si las distintas
unidades que la conforman estén actuando de manera independiente y
aislada, sin mantener una relación con el resto de la organización.
Se desarrolla sobre la base de la planificación estratégica a través de la
cual se busca que todas las áreas de la empresa aprendan a interactuar y
trabajar en equipo como un todo para lograr los objetivos y resultados
previstos.
La dirección estratégica va a ser una herramienta indispensable en las
empresas ya que parte de la situación actual para realizar una
proyección a futuro de lo que se espera cumplir con la empresa, a través
del planteamiento de una misión, valores organizacionales, objetivos y
metas.
La empresa se ha mantenido en un proceso constante de actualización en
lo referente a las técnicas de administración, dentro de este contexto se
han determinado la Misión y Visión que se muestran a continuación:

29
2.1. Misión
Es la definición actual de lo que realiza la empresa, su razón de ser, es
decir el fin principal para la cual fue creada.
MISIÓN DE ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A.7
“Construir nuestro futuro produciendo y comercializando muebles de oficina y

hogar de óptima calidad, dedicando nuestros esfuerzos a conseguir el deleite
de los clientes, el desarrollo del personal y la satisfacción de los accionistas
sobre la base de una cultura de compromiso de los empleados y
colaboradores, haciendo de la innovación y la eficiencia una tarea diaria
manteniendo nuestra responsabilidad hacia la comunidad y la protección del
ambiente es nuestra misión.”
2.2. Visión
“Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la
organización”8 El planteamiento de la visión, es fijar un horizonte y saber
hacia dónde quiere llegar la organización.
VISIÓN DE ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A (Año 2014).9
“Ser una empresa reconocida, distinguida, renombrada y demandante,

preferida a nivel Nacional e Internacional al satisfacer las necesidades de
amoblamiento de la oficina y el hogar, enfocada en la innovación, creatividad y
distinción adquirida por la excelente calidad de nuestros productos.”
7
Consultado el 02 de noviembre de 2010 en: www.atu.com.ec
8
Consultado el 03 de noviembre de 2010 en: http://www.trabajo.com.mx/vision _de_una_empres.htm
9
Consultado el 02 de noviembre de 2010 en: www.atu.com.ec
30
2.3. Objetivos Estratégicos
Ampliar la cartera de clientes nacionales e internacionales,
incursionando en nuevos mercados potenciales a través de la
innovación y comodidad de sus productos satisfaciendo las
necesidades de los demandantes.
Maximizar los niveles de producción y ventas, reduciendo el nivel de
costos y gastos de la fábrica
Reducir el número de garantías por fallas del producto de manera
mensual.
Incrementar el margen de ganancias por ventas para asegurar altos
niveles de rentabilidad de los accionistas.
Reducir los tiempos de producción e instalación del producto a fin de
alcanzar un período óptimo hasta la entrega al cliente.
Mantener la política de ofrecer productos con precios competitivos
para aumentar el número de clientes que recompren los productos

31
2.4. Políticas
ATU mantiene lineamientos bajo un Sistema de Calidad los cuales se
enfocan al logro de las siguientes políticas:
Suministrar muebles de oficina y Obtener una posición de liderazgo en

hogar de óptima calidad que el mercado ecuatoriano y externo
satisfagan las necesidades del cliente basados en la calidad y excelencia
al más alto grado. del servicio al cliente.
Involucrar a todo el personal en la

“mejora continua” de la calidad, Trabajar por el desarrollo integral de
enfatizando en la prevención más que los empleados
en la detección de defectos.
Convertir a los proveedores en

Proteger al medio ambiente
aliados estratégicos
2.5. Principios y Valores
El estudio de los principios y valores aplicables a la vida económica y
empresarial hace referencia a cuerpos normativos voluntarios o

32
procedimientos estandarizados de gestión basados en principios y valores
éticos.
En la fábrica ATU se mantiene la buena práctica ética por los miembros, y
cumplen con los siguientes principios y valores:
Principios
Confianza
La confianza dentro de la fábrica sobre todo entre compañeros de
trabajo está estrechamente enlazada a fiabilidad, credibilidad y
seguridad; además los clientes confían en la calidad de los productos que
se ofertan.
Compromiso
Se habla de compromiso como uno de los conceptos imprescindibles en
todos los miembros de la fábrica que unen sus esfuerzos al cumplimiento
de su visión y concepto empresarial.
Profesionalidad
Es importante que dentro de la empresa se conserve este principio sobre
formación, experiencia y conocimientos específicos con los que deben
actuar los empleados.

33
Innovación
La innovación está siempre presente en cada área de la empresa,
buscando que se ofrezca gran variedad de productos.
Trabajo en Equipo
Buscar que todos los miembros de la fábrica realicen sus actividades
bajo el concepto de que el trabajo de cada uno va a permitir el trabajo de
sus compañeros para cumplir de manera solidaria los fines planteados.
Cuidado del Medio Ambiente
Todas las actividades y la normativa que cumplen a favor del medio
ambiente evitan la destrucción del ecosistema. ATU es una empresa que
se encuentra comprometida con el cuidado del medio ambiente, lo que se
ha impartido en cada uno de los miembros.
Valores
Respeto
La fábrica mantiene un ambiente de respeto entre todas las personas y
siguen un correcto accionar.

34
Honestidad
La honestidad está entendida en la fábrica como la defensa de los bienes
de la empresa y de su patrimonio, en todas las actuaciones, de manera
transparente y demostrable
Calidad
Búsqueda constante por hacer las cosas bien para satisfacer desde un
principio las necesidades del cliente.
Responsabilidad
La responsabilidad que se practica en ATU va enfocada al cumplimiento
de las acciones realizadas en cada área.
Comportamiento Ético
En el cual cada miembro de la fábrica actúe bajo aspectos morales.
Compromiso ante la sociedad
ATU conoce los problemas sociales por lo que brinda su apoya a través
de acciones y proyectos que reduzcan los problemas y necesidades
sociales de una forma transparente. Actualmente aporta a la operación
sonrisa, solidarizándose con los pacientes que tienen malformaciones
congénitas participando en el cambio de vidas.

35
CAPÍTULO 3
3. ANÁLISIS SITUACIONAL
El análisis situacional se lo realiza para identificar un conjunto de factores
internos y externos que inciden en el desarrollo del negocio, para
determinar las áreas críticas que expliquen los problemas de las
empresas.
La fábrica ATU es una empresa reconocida dentro del sector productivo
de muebles de oficina y hogar con 70 años de trayectoria en el mercado
satisfaciendo las necesidades de amueblamiento con productos
innovadores y de calidad que ofrece. Varios factores tanto positivos como
negativos son los que interfieren en el desempeño de la fábrica ATU, los
cuales se deben reconocer para tomar acciones para mejorar y minimizar
riesgos que puedan afectar a la misma.
3.1. Análisis Interno
El análisis interno va a dar a conocer el estado actual de la empresa en
aspectos internos de la misma, que ayuda a reconocer las fortalezas y
debilidades que posee, para buscar estrategias de mantener las
fortalezas y eliminar las debilidades.

36
Se esquematiza los departamentos de la fábrica a través de la siguiente
ilustración:
Gráfico 3.1 Estructura General de la Fábrica ATU

ÁREA PRODUCTIVA ÁREA COMERCIAL
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE PLANTA GERENCIA DE VENTAS

P ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Y
R RRHH RRHH
C
O PLANIFICACIÓN VENTAS
L
V COORDINACIÓN VENTAS
I
E Documentos Documentos
de compra DISEÑO DE DISEÑO PROYECTOS de Venta E
E Insumos y PRODUCTOS DE AMOBLAMIENTO Muebles y N
D Materiales ADQUISICIONES FACTURACIÓN Y servicio T
O PRODUCCIÓN COBRANZAS E
R BODEGAS ATENCIÓN AL CLIENTE
S
E CONTROL DE CALIDAD INSTALACIONES
S EXPORTACIONES
FINANZAS Y CONTABILIDAD
SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Elaborado por: Dante Burbano
3.1.1. Departamento de Producción
El área productiva de la fábrica es la responsable del diseño y fabricación
de los productos, es decir la razón de ser de ATU.
En este departamento se realiza la coordinación de las áreas de ATU
(Artículos de Acero) y Laminati (Artículos de Madera).
El proceso de producción se realiza bajo el control del sistema informático
BAAN, el cual mantiene la información de los inventarios, las órdenes de
compra y de fabricación que se generan. Una vez que se realizó la visita a
este departamento se puede mencionar que se realizan los siguientes
procedimientos:
37
Carga y Producción de Partes y Armados
En este procedimiento se inicia con la recepción de la materia prima, una
vez que se ha seleccionado la misma ingresa al proceso de producción,
se activan en el sistema las órdenes de cortes de artículos de acero
indicando el número de piezas que ingresarán a la sección de máquinas y
sueldas, así como también el recorte del textil. De igual manera se trabaja
con la activación de cortes de tableros, que una vez registrado en el
sistema se inicia con el corte de los mismos.
Es decir en ambos casos se realiza el trazado que se va a necesitar para
la producción de los muebles a través del sistema informático, en el cual
se programa a las máquinas y se realiza el corte de los mismos.
Una vez que ya se tiene los cortes, se arman las piezas para que
ingresen a la sección de pintura del acero o el pegado de melamina en
las maderas para colocar el color que se ha solicitado en el pedido.
Ensamblaje
En esta sección una vez que ya se tienen las partes armadas se ingresan
estos productos al área de ensamble, en el cual se encuentra la tapicería
en los casos que sea necesario para coser el textil y proceder al

38
ensamblaje de los muebles en los cuales se va armando cada uno de
acuerdo a las especificaciones del mismo.
En esta etapa se realiza el montaje de los muebles por obreros para luego
realizar los acabados del producto para protegerlo y preservarlo, dándole
los efectos ornamentales.
Empaque
Una vez que ya se ha terminado el proceso de producción hasta el
ensamble en el cual ya se tienen los muebles fabricados, se transporta a
la sección de empaque. La cual dependiendo del producto son
empaquetados en cartón, espuma flex, y plástico de embalaje para evitar
el daño del producto. Y se los transporta a la Bodega de Producto
Terminado en donde finaliza el proceso productivo.
Una vez realizada la visita previa se observó la siguiente debilidad:
En el proceso productivo de la fábrica no se realiza una supervisión
por control de calidad en cada fase y el producto llega al cliente con
fallas o incompleto provocando insatisfacción del mismo, esto se debe
a la falta de aplicación del manual de supervisión y control del
producto final, ya que se está manteniendo la confianza en cada
etapa para el cumplimiento del procedimiento de acuerdo a los
requerimientos del producto ocasionando la generación de pedidos en

39
garantía, para reprocesar el mueble o nuevamente fabricarlo,
incurriendo en recursos económicos, humanos y de espacio por la
fábrica.
3.1.2. Departamento de Cobranzas
En esta área también se coordina a través del sistema ERP, BANN,
siendo una herramienta vital en los procesos de facturación y cobranza;
además el sistema integra la información de la producción con la
información comercial y financiera.
El departamento de Cobranzas está conformado por 4 personas: el Jefe
de Cobranzas, un facturador y dos personas recaudadoras.
Este proceso inicia a partir de la generación de pedidos, es decir una
venta, con lo que se inicia el proceso de cobro ya que los clientes deben
realizar un pago anticipado del 60% del valor de la compra, este proceso
se maneja bajo un plan de ventas. Se inicia la facturación de acuerdo al
plan de cobros, en el que se estipula el contrato de pago en efectivo o
crédito, una vez que el sistema activa las facturas pendientes de cobro se
inicia con la gestión, esto se lo realiza cuando el pedido este entregado
totalmente al cliente y el mismo se encuentre satisfecho.

40
En el caso que se tenga novedades con los productos en cuanto a fallas y
retrasos en la entrega ocasiona que no se pueda gestionar el cobro.
El proceso de cobranzas oscila entre 3 y 5 meses, y su personal no se
dedica a gestionar los cobros de cuentas representativas, debido a
que el departamento de cobranzas depende de actividades de cierre
de pedidos que se realizan en el área de servicio al cliente, esto se
debe a que no cuenta con un reglamento interno de cobranzas, ya que
las autoridades no han realizado reuniones de mejora. Por lo que el
volumen de cartera vencida es demasiado alto afectando a la liquidez
de la fábrica e incluso considerándose cuentas incobrables.
3.1.3. Departamento de Ventas
Área de ventas
El departamento de Ventas está dirigido bajo la Gerencia de Ventas y en
esta área laboran alrededor de 20 ejecutivos de ventas, la mayoría de
ellos dedicados a la venta de muebles de oficina (15 personas) y las
personas que se encargan de las ventas de la línea de hogar (5
personas), además que existen 2 coordinadores de ventas para cada
línea de producción. De acuerdo a la visita realizada la coordinación de

41
ventas supo indicar que el proceso de ventas se comprende en tres
pasos:
El Levantamiento de la obra civil
En este paso los ejecutivos de ventas una vez que se les notifica de las
llamadas de clientes, se comunican con ellos y realizan una visita para
conocer el lugar donde se va a instalar, sea en los casos de oficinas ya
construidas o en proyectos de construcción con lo que revisan los planos
para conocer las dimensiones del lugar.
Amueblamiento con los productos de ATU
Las oficinas de ventas de ATU en Guayaquil y Quito, están modeladas
como Show Rooms en los cuales se exhibe los productos que se ofrecen
de esta manera se da a conocer previamente los muebles que se les está
ofreciendo a los clientes y se les envía una proforma con los costos de los
productos. Cuando el cliente acepta, se realiza un modelado en el
sistema de la ubicación de los muebles tanto para estaciones de trabajo
como para amueblamiento de hogar, se les indica la gama de textiles,
colores y materiales.
42
Una vez que se recogen todas las necesidades de los clientes se
imprimen los planos de instalación y se comunica al cliente. Para
proceder a la siguiente etapa:
Revisión y aprobación con el cliente
El cliente revisa los planos de instalación de los productos y una vez que
el cliente está de acuerdo con la propuesta se genera un pedido desde la
herramienta de diseño hacia el sistema, luego de cumplir algunas
formalidades como la firma de contratos y el pago anticipado de un
porcentaje de la venta, el pedido se transfiere del departamento de ventas
al departamento de producción.
Actualmente los ejecutivos de ventas, se ven obligados a realizar
contratos a menor plazo para asegurar una venta y acuerdan con los
directivos la aprobación de estos pedidos y así poder cumplir con los
objetivos de venta, esto se debe a la falta de aplicación del instructivo
para la generación de pedidos, debido a que los ejecutivos presentan
poco interés con el cumplimiento del mismo y no se sienten
identificados con la fábrica, ocasionando que la fábrica se vea
afectada en su capacidad pronosticada y disminuya sus
rentabilidades.
43
3.1.4. Departamento de Operaciones
Este Departamento es conocido como el área de control en la fábrica,
está conformado por 3 áreas: Adquisiciones, Planificación y Servicio al
Cliente e Instalaciones.
Adquisiciones
En esta área laboran 5 personas: la Jefa de Adquisiciones, 4 asistentes
que realizan las compras de las diferentes materias primas e insumos.
Esta área es fundamental en el procedo de fabricación de muebles, ya
que se dedica a la compra de materias primas.
Previo a la realización de las compras conjuntamente con personal del
departamento de control de calidad se realiza una selección de
proveedores considerando aspectos como calidad, precio y tiempos de
pago.
Este departamento utiliza el plan de compras para realizar la adquisición
de las mismas y gestionar una disminución en los precios así como
también en los tiempos de entrega.

44
Se realizan reportes que permiten llevar un control en cuanto al monto de
compra, pago a proveedores, control de suministros de oficina, montos
por aliados, compra de subcontratistas, etc.
Planificación
En esta área laboran 6 personas: el Jefe de Planificación, 2 se encargan
de la producción línea hogar, 2 personas a la producción de la línea
oficinas y 1 persona que es la encargado de las garantías.
Esta área es la encargada de activar los productos para que se inicie el
proceso de producción, todas las actividades que realizan se encuentran
sistematizadas, a través del cual se conocen las necesidades de cada
pedido y las insuficiencias de materiales y de ser el caso la modificación
de fechas de entrega del producto.
No se está evaluando la capacidad de personal y maquinaria
disponible que posee la fábrica, para lo cual, al tratar de cumplir con
los pedidos la misma se ve en la necesidad de realizar dos turnos de
trabajo en horarios de 7:00 a 18:00 y de 19:00 a 6:00 del siguiente
día, esto se debe a la falta de aplicación del manual de
procedimientos, ya que no se ha capacitado al personal sobre el
reglamento internos, políticas y manuales del área. Como

45
consecuencia, existe gran cantidad de pedidos atrasados con las
fechas de entrega fábrica y las fechas de entrega al cliente,
incumpliendo con contrato de entrega.
Servicio al Cliente e Instalaciones
Esta área es la que se encarga de coordinar las ventas y la producción,
para comunicar los imprevistos que suceden en cada área, la aprobación
de tiempos especiales.
Coordinación de despacho e instalación del Producto: Una vez que
se tienen los productos en la bodega de producto terminado de acuerdo a
lo que se refleja en el sistema financiero, se coordina con los clientes las
fechas de entrega del producto y la fecha de instalación, realizando una
previa planificación de la capacidad de los camiones para optimizar las
entregas y los grupo que se asignarán para la instalación. En la actualidad
se maquila el servicio instalación con personal calificado en cada línea.
Una vez que se ha completado la instalación, el supervisor de obra
notifica al cliente para que se revise toda la instalación y se procede a la
firma del acta entrega – recepción del producto.

46
Se envían estos documentos a la fábrica para que el coordinador de
instalaciones ingrese la fecha de finalización de la obra a través del cual
el sistema activa las cuentas por cobrar.
Coordinación de Novedades y Encuestas: Se maneja y direcciona las
novedades generadas por fallas de productos que han llegado a los
clientes, creación de pedidos para dar solución a faltantes que se
encuentran en las obras de instalación, lo que se busca es dar una
solución inmediata a cada novedad.
Posterior a la instalación o entrega del producto se realiza el proceso de
encuestas de satisfacción para conocer la opinión del cliente en temas
como: tiempo de producción, calidad del producto, servicio de entrega e
instalación.
Actualmente el proceso de servicio al cliente se lo realiza de una
manera empírica ya que el personal no está capacitado para brindar
una correcta atención al cliente, esto se debe a la inexistencia de un
instructivo donde se establezca estrategias de atención al cliente, por
lo que la fábrica ha perdido clientes ocasionando que las ventas bajen
y disminuyan las utilidades.

47
3.2. Análisis Externo
“Un análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y
tendencias que suceden en el entorno de una empresa, que están más
allá de su control y que podrían beneficiar o perjudicarla
significativamente.
La razón de hacer un análisis externo es la de detectar oportunidades y
amenazas, de manera que se puedan formular estrategias para
aprovechar las oportunidades, y estrategias para eludir las amenazas o
en todo caso, reducir sus consecuencias.”10
3.3. Influencias Macroeconómicas
Son los factores externos que no se los pueden controlar por la empresa
por lo que se realiza un análisis de factores políticos, económicos,
sociales, tecnológicos y legales que afectan directa e indirectamente de
manera positiva o negativa a la fábrica.
3.3.1. Factor Político
El aspecto político se ha vivido de una manera muy agitada en el país ya
que en los últimos ochenta y un años la democracia ha sido quebrantada
10
Consultado el 8 de noviembre de 2010 en: www.crecenegocios.com/analisis-externo-oportunidades-y-amenazas/
48
innumerables veces con golpes de Estado y cuartelazos dando paso a
gobiernos de facto.
Gobernabilidad
La inestabilidad política se ha venido manteniendo desde el año 2000 una
vez que se anuncia la dolarización del país, en la cual la divisa llegó a un
valor de 25 mil sucres.
Durante este tiempo a través de la dolarización las empresas, como la
fábrica ATU tuvieron que modificar sus datos financieros y replantear
algunos aspectos como costos, precios de los productos, pago de
sueldos, etc.
Luego de la dolarización se han realizado algunos cambios con las
decisiones políticas que han afectado tanto a las empresas como a la
ciudadanía.
En el año 2005 asume la presidencia el Ing. Lucio Gutiérrez Borbua.
Durante todo su período, el fisco ecuatoriano ha contado con una
bonanza de ingresos, provenientes de los altos precios internacionales del
petróleo. Esto hizo que no tuviera que recurrir a la subida del precio de la
gasolina, gas, luz, agua, transporte y otros servicios básicos, lo cual

49
ayudó a la fábrica ATU ya que pudo mantener sus precios y poder ser
competitivo tanto nacional e internacionalmente.
De igual manera la disminución de la pobreza de muchas familias fue
gracias a los recursos de los emigrantes, lo cual estaba incentivando la
construcción y por ende el amueblamiento de los hogares con lo que se
mejoró la demanda de los productos de ATU, fortaleciendo relaciones
comerciales entre estos sectores.
Apoyó a los grupos tradicionales del poder económico y a Estados unidos,
dispuso de mandos militares incondicionales al Presidente de la
República, neutralizó el movimiento indígena y del MPD.
Estas decisiones fueron las causantes de que los indígenas dejen de
apoyarlo y se inicien las manifestaciones a través de las cuales se decretó
estado de emergencia, y las Fuerzas Armadas apoyaron la decisión del
Parlamento por la destitución del Presidente con lo que Lucio Gutiérrez se
ve obligado a abandonar el país.
Nuevamente se vivió un ambiente de inestabilidad e inconformidad y
nuevas expectativas para las empresas como ATU.
En el año 2007, tras la destitución de Lucio Gutiérrez, de acuerdo al Art.
168 de la Constitución asume el poder el vicepresidente Alfredo Palacio.

50
En su mandato intentó llevar a cabo algunas políticas como: realizar una
consulta popular para la reforma constitucional, recoger las sugerencias
de los ciudadanos, continuo con los trámites del Tratado de Libre
Comercio con Estados Unidos, y detuvo el proyecto de inclusión del
Ecuador en el Plan Colombia.
El TLC era una calle de dos vías. Tanto las importaciones como las
exportaciones se la realizan sin ningún tipo de aranceles. Este hecho hizo
que tanto la CONAIE y las cámaras de comercio se encuentren en
oposición a esta medida.
Este tratado iba a apoyar a las empresas, en el caso de ATU en temas
como la importación de materia prima más barata, pero iba a disminuir la
competitividad de la empresa ya que la importación de productos
norteamericanos iban a ser más baratos por el subsidio que otorga el
gobierno. Una vez que terminó su período se elige al Dr. Rafael Correa
Delgado.
El Dr. Rafael Correa “es un político de ideología de Izquierda, nacionalista
y bolivariana, en la línea del denominado Socialismo del siglo XXI que
aplican sus homólogos venezolano, Hugo Chávez y boliviano, Evo
Morales. Se define a sí mismo como neo desarrollista y humanista;
cristiano de izquierda”11, protege una convicción de Revolución
11
Consultado el 9 de noviembre de 2010 en: http://es.wikipedia.org/wiki/Rafael_Correa
51
Ciudadana y realiza una reforma al Estado ecuatoriano, por lo que en su
gobierno ha llegado a tomar decisiones que han hecho cambios radicales
y enfocados al cumplimiento de las leyes.
Se mantiene el proceso de dolarización la inversión social ha
incrementado en el 15% para apoya al bono solidario y al bono de la
vivienda, se detuvo la negociación del Tratado de Libre Comercio con
Estados Unidos, se limita el proceso de deuda externa, por lo que está
motivando la producción nacional de las empresas. ATU se ha visto
afectada por las nuevas decisiones del gobierno, ya que se han
implementado aranceles a las importaciones y la fábrica dependía de
varios productos internacionales que obligaron a elevar los costos.
En ATU se han controlado los precios ya que el gobierno motiva a la
producción de pequeños empresarios, incrementando competencia
directa e indirecta a la fábrica por lo cual ha tenido que compartir su
mercado con otras empresas. A partir del 2008 las decisiones gerenciales
en la fábrica han sido de ir disminuyendo el personal, y cambiar las
personas con salarios altos por personal nuevo a una menor
remuneración. A demás se han tomado medidas de ahorro de recursos a
través de reciclar el papel, evitar el gasto servicios básicos en lo más
posible.
52
El Estado ha buscado tener mayor participación en las rentas generadas
por el petróleo, sin necesidad de subir estos rubros tanto en la gasolina,
como servicios básicos fundamentales para seguir desarrollando las
actividades productivas de ATU con costos.
Dentro de las reformas que se realizaron se encuentran la eliminación de
la tercerización, con lo que se pasó a mantener contratos fijos con los
empleados y asumir las obligaciones como Patrono. Mientras que por
otro lado sus trabajadores se sienten más respaldados al estar bajo un
contrato laboral directamente con la fábrica y perciben cumplidamente sus
beneficios sociales.
Además del análisis de las decisiones políticas, gobernabilidad de los
Presidentes y las diferentes circunstancias de inestabilidad, que se han
vivido durante este período provoca que los indicadores del país se vean
afectados directamente. En el ámbito político se debe analizar el Riesgo
País que se ha venido teniendo, ya que repercute en las actividades
comerciales e industriales por lo que amerita que se realice un estudio del
mismo.
Riesgo País
El Riesgo País es un índice que representa el riesgo para los inversores
que quisieran invertir en un país, como se mencionó uno de los factores

53
que se analiza es la inestabilidad política. A continuación se presenta las
tablas del Riesgo País del período 2010.
Gráfico 3.2 Riesgo País (1999-2008)
RIESGO PAÍS EMBI ECUADOR

5000
4731
4500
4000
3500 3327
3000
2500
2000
1426 1801
1500 Va...
1233 690 920
1000 779 655
500 614
0
DIC -1999
DIC -2000
DIC -2001
DIC -2002
DIC -2003
DIC -2004
DIC -2005
DIC -2006
DIC -2007
DIC -2008
Fuente: BCE, CCQ, CAN
Elaborado por: Andrea Campaña
Análisis
De acuerdo al gráfico se observa que en el año de 1999 en el mes de
diciembre el riesgo país se encontraba en 3327 puntos, siendo un índice
alto como consecuencia de la inestabilidad política y económica que vivió
el país con los cambios que se realizaban como consecuencia de la
dolarización.
Entre el período del 2000 al 2007 este indicador oscilaba entre 1420 y 614
puntos, en los cuales se mantuvo una tendencia a la baja. Mientras que
en el año 2009 con el inicio de la Gobernación del Presidente Rafael
Correa a través de sus políticas y el inicio de la crisis mundial se refleja
también en el país ya que asciende a 4731 puntos.

54
Gráfico 3.3 Riesgo País (2009-2010)
Fuente: BCE, JP Morgan, Flar

Elaborado por: Cámara de Comercio de Quito
Análisis
Al iniciar el año 2009 este indicador mantiene un alto puntaje hasta junio,
en el que comienza a descender hasta ubicarse en el mes de agosto con
418 puntos, durante el resto del año se mantiene con esa tendencia.
En el año 2010 de igual forma se mantuvo un puntaje relativamente bajo
en comparación a lo que se venía viviendo, esto debido a la estabilidad
que se tuvo en el país, considerándolo hasta el mes de junio del 2010.
Mientras que en el período de julio a noviembre 2010 este indicador
nuevamente ha vendido ascendiendo y se ha mantenido entre un rango
de 1226 y 997 puntos.
“El riesgo país promedio del Ecuador se ubicó en 1037 puntos hasta
agosto 2010 con un incremento de 2,4% con el mes anterior. Si se
contrasta con el promedio de América Latina (386 puntos), se observa

55
que el riesgo está muy por encima por 651 puntos al promedio de la
región”12
De acuerdo a los datos que se presenta a continuación se observa que al
terminar el mes de septiembre se llega al puntaje más alto, ya que el país
vivió un gran acontecimiento, que fue la sublevación de la policía y la
incertidumbre que se vivió por el hecho de que nuevamente se ocasione
un golpe de estado y se destituya al Presidente.
Cuadro 3.1 Riesgo País (Noviembre 2010)
Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaborado por: Banco Central del Ecuador
Análisis
El riesgo país tan alto que se ha venido manteniendo, sobre todo con el
reciente acontecimiento político ha provocado una mala imagen de la
seguridad que ofrece el país.
12
Consultado el 9 de noviembre de 2010 en: http://www.lacamaradequito.com
56
Los inversionistas extranjeros no se sienten motivados en realizar
inversiones en el país lo que afecta a las industrias en cada sector de
diferente manera.
En el caso de la fábrica ATU que mantiene relaciones comerciales con
países extranjeros tanto de importación y exportación, venían
fortaleciendo sus negociaciones hasta el mes de Agosto ya que se
mantenía una confianza empresarial debido a los acercamientos que
anunció el Presidente con el país vecino, Colombia, la renovación del
proyecto Coca Codo Sinclair bajo financiamiento del Banco Estatal de
China y consideradas como una de las inversiones más altas de este
banco en Latinoamérica, cabe indicar que la fábrica ATU realizó la
instalación del mobiliario para iniciar el funcionamiento de este proyecto;
además se firma el tratado de protección de inversiones, lo que
significaba que se estaba alcanzando una estabilidad en la confianza
empresarial..
Desde el mes de Septiembre, nuevamente se presentan hechos que
afectan al riesgo y seguridad del país así como también a la fábrica,
quienes se vieron afectados en su producción por el Estado de
Emergencia que se vivió, y no se podía continuar con las actividades al
tratar de mantener la seguridad de los trabajadores y en sí de la empresa.

57
3.3.2. Factor Económico
La dimensión económica que se analiza es: “Dentro de los factores
generales del entorno de la empresa, se encuentra la forma en que la
sociedad en que se inserta la misma organiza la producción y distribución
de los bienes y servicios.”13
Se realizará el análisis de variables económicas como: Inflación, Tasas de
Interés Activa, Tasa de Interés Pasiva, Balanza Comercial, PIB.
Inflación
La inflación representa en qué medida han crecido de manera continua y
generalizada los precios de los bienes, servicios y factores productivos
de una economía a lo largo del tiempo. La inflación es un indicador
económico que se mide de manera estadística a través del Índice de
Precios al Consumidor del Área Urbana (IPCU). Se realiza una encuesta
a los hogares con la cual se busca obtener información sobre una
canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de
estratos medios y bajos.
La mayoría de veces, si los precios administrados como son: los
productos como el combustible o los servicios básicos, tienen alto impacto
13
Consultado el 9 de noviembre de 2010 en: www.uhu.es/asuncion.gravalos/docencia/asignatura- 01/archivos/Tema%204%20alumnos.pdf
58
en la inflación aunque estos no aumenten considerablemente, ya que es
necesario realizar ajustes de costos.
En los últimos diez años, el Ecuador luego de tomar un nuevo régimen
cambiario, la economía ha venido acoplándose a las nuevas condiciones
a través de las cuales debería encontrar su equilibrio, tanto en los precios
como en la estructura de producción. Anterior al proceso de la
dolarización en el período 1999 - 2000 el sucre sufrió una devaluación
aproximadamente del 400%, por lo que se llegó a enfrentar la mayor crisis
financiera y económica, llegando al punto de haber pasado un feriado
bancario y el anuncio de la dolarización.
Una vez que el país inicia con la dolarización el incremento de los precios
fue en más del 200% teniendo que ajustar la información financiera de las
empresas y las capacidades adquisitivas de la población con el cambio y
la inflación alta que se había mantenido en los precios. Una vez que se
dolariza la economía se llega a estabilizar el alza de los precios logrando
que la inflación comience a reducir.
Tabla 3.1 Evolución de la Inflación Anual (2005 – 2009)

NACIONAL QUITO
Año
Inflación Anual Inflación Mensual Inflación Anual Inflación Mensual
2005 2,12 0,26 2,26 0,28
2006 3,3 0,24 3,35 0,25
2007 2,28 0,27 2,16 0,27
2008 8,39 0,71 7,98 0,63
2009 5,91 0,31 5,44 0,3
Fuente: INEC
59
Gráfico 3.4 Evolución de la Inflación Anual (2008-2010)
Fuente: INEC
Análisis
Con lo que en los últimos cinco años hasta el 2009 se ha presentado
inflación de un dígito ya que se llegó a controlar el alza de los precios.
Realizando un enfoque de los dos últimos años se nota una tendencia a
la baja de la inflación ya que en diciembre del 2009 inicia con 9.13% y en
octubre 2010 se presenta con 3.21%.
Cuadro 3.2 Inflación Anual (2010)

60
Se resalta que al primer trimestre de 2010 las tasas de inflación volvieron
a presentar una tendencia a la baja, luego de la ligera alza vista en el
último trimestre de 2009, y manteniendo esta tendencia en enero del 2010
que la inflación estaba en 4.44%.
Una de las causas pudo ser que en el mes de enero se anunció el alza
de los salarios lo que pudo tener como consecuencia el alza de los
precios, al menos en el primer mes del año, además que se alza el salario
básico en USD 240 mensuales para todas las ramas de la economía,
donde se incluyen a los hogares con servicio doméstico.
La política del actual gobierno, ha buscado mantener los precios
administrados estables y ha concentrado esfuerzos en su reducción como
en los casos de energía eléctrica y telefonía fija.
En cuanto a los bienes con precios de mercado que se rigen a las
tendencias y condiciones de la oferta y demanda, durante el primer
trimestre del año su comportamiento fue descendente.
Si se compara la inflación anual del Ecuador (3,35%) con la inflación
anual Internacional (4,24%) y la anual de Estados Unidos (2,3%), se
puede observar mantienen una correlación con la inflación anual al
interior del país.

61
En Ecuador se viene arrastrando la tasa de inflación general desde
finales de 2007. En lo que se refiere a Latinoamérica se ha tenido la
misma tendencia a la baja y Ecuador ha mantenido una inflación menor a
la del promedio de la región de 5,7%. La mayoría de los países han
logrado tener una inflación de un dígito excepto Venezuela que tiene una
inflación del (26,2%) tendiendo a la baja.
Para al sector industrial al que pertenece la fábrica ATU se presenta la
siguiente composición de participación en la inflación.
Gráfico 3.5 Composición de la canasta de bienes por grupo de

consumo
Fuente: INEC
Como se observa en el gráfico los muebles han tenido 6,1% de
participación en la inflación general manteniendo un promedio de los
demás sectores, como se mencionó anteriormente la estabilidad de los
precios en los últimos 2 años se ha generalizado en el sector del mueble
dentro de la ciudad de Quito. Además que ha contribuido a la política de
la empresa que busca mantener precios competitivos en el mercado.

62
Tasas de Interés
“El dinero, como cualquier mercancía, tiene un precio. Sin embargo,
cuando se compra o se vende esta mercancía, el precio se refiere, más
que al dinero en sí mismo, al derecho de utilizarlo por un período
determinado. La tasa de interés es el precio que se paga al dueño del
dinero por el derecho de usar este recurso. ”14
En las tasas de interés se tiene dos tipos.
Tasa Activa
Es la tasa a la cual los intermediarios financieros colocan los préstamos a
quienes quieren realizarlo. Esta tasa es la que recibe el intermediario
financiero por el préstamo que ha otorgado.
Tasa Pasiva:
Es la tasa que paga el intermediario financiero por que los usuarios
mantengan su dinero en la institución. También se le denomina tasa de
captación.
14
Consultado el 10 de noviembre de 2010: en: www.hoy.com.ec/noticias-ecuador/que-son-las-tasas-de-interes-182312-182312.html
63
Margen de Intermediación
Siempre la Tasa Activa es mayor a la Tasa Pasiva con lo cual el
intermediario cubre sus costos administrativos y obtiene un porcentaje de
ganancia. Las empresas mantienen sus pasivos apalancados con deuda
bancaria con lo que buscan tener liquidez y tratar de cubrir las
obligaciones que tienen para el funcionamiento de las mismas. Por esta
razón las variaciones de las tasas de interés repercuten enormemente en
las empresas.
En Ecuador se mantienen tasas entre 8% y 10% (nov. 2010 - 8,94%) que
en promedio con los países de la Comunidad Andina están en porcentajes
similares como se puede mencionar Bolivia a septiembre de 2010 tenía
8,16%, Colombia 9,36%; mientras que en Estados Unidos se mantienen
tasas hasta del 4%.
Tasa Activa
A continuación se presenta las variaciones que se ha tenido en la tasa
activa en el Ecuador desde diciembre de 2005 a noviembre de 2010:
Tabla 3.2 Tasas Activas

FECHA DIC - 2005 DIC - 2006 DIC - 2007 DIC - 2008 DIC - 2009 NOV - 2010
% TASA ACTIVA 8,60 10,37 10,72 9,14 9,19 8,94

64
Gráfico 3.6 Tasas Activas (2008-2010)

En el año 2007 se alcanza la tasa más alta durante este tiempo que es
de 10,72% de manera referencial establecidas por la Banca Central del
País para que establezca cada institución bancaria, en relación a esta ha
venido disminuyendo la actual tasa es de 8,94%.
Es un porcentaje alto, lo cual limita a las empresas a adquirir préstamos
para realizar inversiones. La fábrica ATU ha tenido que realizar préstamos
bancarios para el funcionamiento de su negocio y ha buscado alianzas
con las instituciones bancarias para que se le otorgue los préstamos
solicitados, pero es una amenaza, ya que incurre en costos altos para la
obtención de recursos económicos.
Tasa Pasiva
Tabla 3.3 Tasas Pasivas
FECHA DIC - 2005 DIC - 2006 DIC - 2007 DIC - 2008 DIC - 2009 NOV - 2010
% TASA PASIVA 4,30 4,92 5,64 5,09 5,24 4,30
65
Gráfico 3.7 Tasas Pasivas (2008-2010)

Análisis
De acuerdo a los datos históricos de las tasas pasivas en estos períodos
se ha venido incrementado, ya que en el 2004 la tasa se encontraba en
3.92%, como la más baja, mientras que en el 2007 se llega al porcentaje
más alto de 5,64%, con relación a este año los porcentajes han bajado
en pequeñas fluctuaciones, ya que la tasa actualizada a noviembre 2010
se ubica en 4,30%.
Para las empresas una tasa pasiva baja que le ofrece un intermediario
bancario, promueve que se busque otras maneras de inversión en
diferentes actividades productivas en los cuales puede obtener mayores
rendimientos.
Balanza Comercial
Según Porfirio Jiménez (2008,9.331) define a la Balanza Comercial
como: “es una parte de la Balanza de Pagos de un país, en donde se
contabilizan las exportaciones y las importaciones de mercancías que
realiza una nación..."

66
La balanza comercial se equilibra con las exportaciones e importaciones,
en los casos que se presenten las Exportaciones mayores a las
importaciones se va a tener un superávit. Si por el contrario las
Importaciones superan a las Exportaciones se tiene un déficit y menor
ingreso de dinero por esta actividad.
A continuación se presenta la tendencia que ha tenido la Balanza
Comercial del Ecuador desde Enero 2006 hasta Agosto del 2009:
Gráfico 3.8 Balanza Comercial

Análisis
De acuerdo al gráfico a partir de medio año en el 2008 las variaciones que
presenta la Balanza Comercial mantienen una tendencia ascendente,
mientras que a partir de septiembre del mismo año, se comienza a
registrar valores negativos.

67
En este período las importaciones superaron a las exportaciones que se
realizaron, uno de los factores que afectaron las exportaciones es la crisis
económica que se está viviendo, lo cual ha provocado que las empresas
internacionales que compraban productos en Ecuador tengan un menor
poder adquisitivo.
En lo que respecta al sector externo del Ecuador considerando un
período de enero - agosto del 2010 presentó un déficit manteniendo la
tendencia desde el 2009.
Gráfico 3.9 Comercio Exterior

Comparando el período de enero - agosto entre los años 2009 y 2010, en
los dos se tiene déficit en el año 2009 fue de USD 312,99 millones y para
el año 2010 se encuentra en USD 862,99 millones. El sector petrolero se
ha venido recuperando con un valor hasta agosto del 2010 de USD 3.919
millones.
El sector no petrolero, al cual pertenece la fábrica de muebles, creció
entre este mismo período 14% (2009 al 2010), en las importaciones han
68
crecido en 29,5% (2009 al 2010), siendo una tasa superior ya que las
empresas ecuatorianas han incrementado la compra de productos en el
exterior y no se han fortalecido las exportaciones.
PIB
El Banco Central del Ecuador define al PIB como: “El Producto Interno
Bruto (PIB) es el valor de los bienes y servicios de uso final generados por
los agentes económicos durante un período. Su cálculo -en términos
globales y por ramas de actividad- se deriva de la construcción de la
Matriz Insumo-Producto, que describe los flujos de bienes y servicios en
el aparato productivo, desde la óptica de los productores y de los
utilizadores finales…”
Gráfico 3.10 Producto Interno Bruto

En el tiempo que se presenta en la gráfica el PIB ha mantenido una
tendencia creciente. El crecimiento del país en el segundo trimestre del
2010 con respecto al trimestre anterior fue de 1,87%, mientras el

69
registrado en relación al segundo trimestre del 2009 fue de 2,74%, cifra
muy superior al 0,65% registrado en el primer trimestre del año 2010.
Según datos del Banco Central del Ecuador este crecimiento fue producto
de la mejora en casi todos los sectores de la economía real; así, en el
sector de electricidad y agua (6,07%), intermediación financiera (4,19%),
manufacturas (2,95%) y comercio (2,94%), construcción (0,93%).
La crisis financiera internacional también repercutió en el PIB así como en
los demás indicadores económicos, ya que según el Centro de Estudios y
Análisis (CEA) y el Fondo Monetario Internacional (FMI) el país en 2009
tuvo un decrecimiento del -2%.
Para la empresa ATU según la clasificación de los sectores que se
presentan en el Banco Central del Ecuador pertenece al sector de
Manufactura en la fabricación de muebles.
De acuerdo al índice del volumen industrial el sector de Fabricación de
muebles; industrias manufactureras (-7.44 %), que indica la tendencia de
producción del sector manufacturero.
El crecimiento del PIB en el sector de manufactura, se lo puede observar
en el siguiente gráfico:
70
Gráfico 3.11 Tasa de Crecimiento Sector Manufactura

Los productos de madera dentro del sector crecieron 2.35%; según un
análisis trimestral. El PIB por el sector de manufactura al año 2008 fue el
siguiente:
Gráfico 3.12 Producto Interno Bruto - Sector Manufactura

En los últimos años el sector de fabricación de los muebles ha venido
incrementando su participación en el PIB nacional. De acuerdo a las
diferentes industrias, el incremento de este sector obedeció a las
producciones de aglomerados, tableros y productos complementarios.

71
Cabe señalar, que el crecimiento de esta industria va de la mano con el
incremento de la construcción.
Para la fábrica ATU es una oportunidad que se presenta en un sector que
mantiene crecimiento, y fortalecer sus alianzas que ha mantenido con el
sector inmobiliario.
3.3.3. Factor Social
Se analiza las influencias sociales y culturales en cuanto a las variaciones
que se ha tenido y afectan al desempeño de la empresa. Entre los
factores que se puede mencionar está:
Mercado Laboral
Desempleo: Se refiere a la tasa que representa el valor de la población
que no está trabajando actualmente.
Subempleo: La población que se encuentra laborando, pero ha tenido
que desarrollar actividades diferentes a las de su preparación profesional.
Incluso llegando a trabajar de manera informal.
Ocupación Plena: Se refiere a las personas que trabajan y reciben una
remuneración sobre el salario unificado y no desea realizar horas extras

72
Es uno de los factores sociales que influyen en el país, llevando un control
de tasas como: el desempleo, subempleo y las personas que tienen
ocupación plena.
El Gobierno actual ha encaminado proyectos para reducir las tasas de
desempleo a través de capacitaciones para la creación de nuevas
empresas, vacantes para ser ocupadas en el sector público y la creación
de nuevos puestos con el fin que el servicio de la entidad sea de calidad
para los clientes. Uno de los factores más importantes que se analiza es
el desempleo, ya que la fábrica ATU en los últimos 3 años ha venido
tomando decisiones para disminuir el personal.
Por lo cual se presenta las tasas de desempleo desde junio del 2008 a
junio del 2010, a través del siguiente gráfico:
Gráfico 3.13 Tasa de Desempleo

73
Cuadro 3.3 Tasa de Desempleo

En el primer trimestre del año 2010 se incrementó el porcentaje
desempleo, el cual ha sido el mayor valor durante este tiempo. Es decir,
que la Población Económicamente Activa urbana disminuyó.
Gráfico 3.14 Tasa de Subempleo

Cuadro 3.4 Mercado Laboral (Trimestral)

Fecha Desempleo Ocupación Plena Subempleo
jun-09 8,3 38,4 51,6
sep-09 9,1 37,1 51,7
dic -09 7,9 38,8 50,5
mar-10 9,1 37,6 51,3
jun-10 7,7 40,3 50,4
sep-10 7,4 41,9 49,6
Elaborado por: INEC – Ecuador en Cifras
74
Como se observa en la tabla a partir de junio a septiembre del 2010 se ha
incrementado el valor en ocupación plena de la población, y se refleja en
la disminución del desempleo, mientras que el subempleo a mantenido
una tendencia negativa pero no significativamente.
La fábrica ATU, cuando realiza la contratación contribuye a la disminución
de la tasa de desempleo del país y a través de contratación de personal
capacitado ocupe sus vacantes va a colaborar en la mejora de la
empresa. Una de las decisiones que se ha establecido en la fábrica a
partir del 2008 es ir innovando el personal con personas jóvenes, que se
encuentren dispuestas a trabajar.
Se ha disminuido el personal que tenía más de 15 años de laborar en la
fábrica y se ha estado contratando gente nueva con salarios más bajos,
además no se ha considerado el perfil profesional para cubrir algunos
puestos.
Población Económicamente Activa
La población Económicamente Activa, es el número de personas que
tienen la capacidad de trabajar y tiene la voluntad de trabajar, se
constituye por la cantidad de ocupados y desocupados. En general en
todo el país la Población Económicamente Activa ha sido:

75
Gráfico 3.15 Población Económicamente Activa
Fuente: INEC
Elaborado por: Ecuador en Cifras
Tabla 3.4 Población Económicamente Activa

POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE
Trimestre ACTIVA Ámbito: Nacional (En
valores absolutos)
2009-II 4.582.176,81
2009-III 4.445.659,48
2009-IV 4.431.196,42
2010-I 4.601.164,88
2010-II 4.450.300,22
2010-III 4.509.076,30
Fuente: INEC
Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), al menos
131 mil empleos se incrementaron en el País en el tercer trimestre del
2010, lo que permitió una reducción de 1,7 puntos en el Índice de
Desempleo, registrado entre julio y septiembre, que llegó al 7,4% frente al
9,1% alcanzado en igual período del 2009.
El último Informe difundido, agrega también que los sectores productivos
que más puestos de trabajo generaron, según la rama de actividad, son el
Comercio (107 mil empleos) y la Manufactura al cual pertenece la fábrica
ATU (33 mil). En el segmento Cuenta Propia (alquiler, inmobiliarios) se
crearon 25 mil plazas laborales y en Enseñanza 21.000.

76
En el transcurso de estos dos años analizados ha venido variando en
alzas y bajas la cantidad de personas que se encuentran dentro de la
Población Económicamente Activa. Pero en el caso de disminución de la
PEA se provoca una reducción de clientes para las empresas así como la
baja del nivel de ventas.
Migración
Los movimientos de entradas y Salidas de ecuatorianos y extranjeros es
una investigación orientada a cuantificar el movimiento internacional
ocurrido en el país, según las vías de transporte utilizadas.
Varios ecuatorianos han decidido migrar a otros países para buscar
mejores oportunidades de vida, es un fenómeno socioeconómico y
político que consiste en el abandono voluntario de un individuo de su
territorio para irse a establecer en otro estado.
La crisis económica se desata con mayor fuerza en el país a partir de
1999.
Esta situación aceleró el proceso migratorio de la región Sur, diversificó el
perfil de las personas que migran y se extendió al resto del país, sobre
todo a las zonas urbanas, en una magnitud sin precedentes.

77
Cuadro 3.5 Salida de Ecuatorianos por: Sexo, según motivo de viaje

(2009)
Fuente: INEC
Elaborado por: INEC
Análisis
La toma de decisiones para emigrar, en grupo o individualmente, se
encuentra en factores estructurales. Redes personales, de intermediarios
y las facilidades de comunicación, disminuyen los costos y riesgos e
incrementan los resultados esperados.
La migración ha sido un factor económico social con resultados positivos
en los ingresos económicos de las familias y por ende para el país; pero
en el caso social se han separado las familias sobretodo padres e hijos
quienes se ven afectados y muchas veces no se desarrollan con buenas
costumbres y formas de vida.
En el caso de ATU se ha visto beneficiado, debido a que las remesas de
los migrantes se han destinado al sector de la construcción, y por ende
amueblamiento de sus casas u oficinas. ATU ha mantenido alianzas con
empresas dedicadas a la construcción, con lo que la empresa cubre esta
demanda con la comercialización de sus muebles aprovechando que a
través de las remesas, las personas tienen un mejor poder adquisitivo.

78
3.3.4. Factor Tecnológico
El factor tecnológico es un elemento muy importante para cualquier tipo
de negocio como fábricas, bancos, talleres, empresas de servicios,
manufactureras o comerciales, los cuales necesitan ir innovando en este
sentido ya que se ven afectados por los cambios tecnológicos. Este factor
puede ayudar a la eficiencia de la empresa.
Dependiendo del tipo de industria y, por lo tanto, del tipo de negocio, los
avances tecnológicos tienen mayor o menor impacto en este último. Es
necesario estar enterado de estos cambios y evaluar la posibilidad de
introducirlos al negocio.
Maquinaria
En lo que se refiere a la maquinaria que se usa en las actividades de la
fábrica se puede encontrar en el mercado ecuatoriano, así como también
existe la importación si se requiere de una maquinaria especializada.
Tabla 3.5 Maquinaria Especializada
PRENSA DOBLADORA
79
PRENSA DE COSTADO RECTO
MANDRINADORA
TALADRO RADIAL
TORNO PARALELO
Fuente: ATU
La fábrica ATU adquiere maquinaria nacional e internacional, como se
observa en la anterior tabla que presenta parte de la maquinaria en la
sección de ATU que maneja artículos de acero. Las máquinas que posee
la empresa de mayor tecnología que han colaborado a la reducción de
desperdicios y efectividad en la fábrica se puede mencionar:
La Giben que se trajo desde Brasil,
es una seccionadora que realiza los
cortes de madera.
80
La Giben Smart SPT es una versión con mesa elevadora para carga
automática y empujador con pinzas. Es la única máquina del mercado que
garantiza altas velocidades de ejecución del ciclo.
Para el mantenimiento y actualización de la máquina necesariamente se
requiere asesoramiento de la empresa Giben de Brasil que envía personal
capacitado.
Se utiliza un software para la programación de los cortes y en la máquina
se coloca el material para que se inicie el corte.
La Strippit Titan es la maquinaria
que se utiliza en los cortes y
perforaciones del material de
acero para la línea de oficinas,
esta máquina se la compró en el
Ecuador pero sus repuestos se los encuentra en Estados Unidos. De
igual manera es programado a base de un software para realizar las
actividades que se necesiten.
ATU mantiene maquinaria actualizada que ha mejorado los procesos
productivos al igual son manejados a través de sistemas informáticos, los
cuales programan a las máquinas para que realicen las diferentes
actividades en la planta.
81
Sistemas de Información
En el sistema informático, ATU ha adquirido un ERP, (Planificador de
Recursos Empresariales), BAAN, es un software que facilita la
planificación de todos los recursos de la fábrica, en el cual se automatizan
la mayoría de los procesos y trabaja en línea.
Este sistema proporciona un soporte en los complejos requerimientos de
compañías de fabricación, para ATU ha sido una solución completamente
integrada que ofrece modelado de procesos de negocio multiplanta y
visibilidad de información para quienes toman decisiones, toda la
información de la fábrica se encuentra centralizada en el sistema.
Este sistema ha sido una solución a varios procesos en la empresa, pero
en el área de planificación es dependiente de otros procesos que deben
estar completamente terminados, para que sea visible la información la
cual se requiere para iniciar el proceso, en los casos que la información
que se sube al sistema es incompleta no se refleja en las cargas de
producción y provoca algunos retrasos e inconvenientes en el mismo.
En el año 2009 la fábrica implanta un CRM (Customer Relationship
Management) que es un modelo de gestión de toda la organización que
está administrada en base a la relación con los clientes.

82
Este software ha facilitado las actividades de las personas que tienen
mayor contacto con los clientes como son: personal de atención al cliente,
servicio post venta, ejecutivos de venta, control de calidad con el fin de
mantener información necesaria en estas áreas y prestar una atención a
los clientes más personalizada y dando soluciones inmediatas.
Es una estrategia que se ha llevado a cabo para satisfacer a los clientes y
de igual forma efectivizar el manejo de las novedades en la fábrica con
respecto a las fallas del producto ya que automatizan el control de la
relación con el cliente.
3.3.5. Factor Legal
Este factor constituye la legislación vigente, las que rige y auxilia,
imponiéndonos normas que permiten participar y competir sanamente en
el medio, ayudando y restringiendo.
La fábrica por el hecho de producir, generar ventas nacionales e
internacionales, mantener su planta dentro de la ciudad de Quito,
responde a varios aspectos legales como: tributarios, laborales, medio
ambiente, entre otros.
La Ley de Régimen Tributario Interno, es fundamental en el aspecto legal
de las obligaciones de ATU ya que la transferencia de bienes (ventas)

83
nacionales e importaciones internacionales generan el pago de
impuestos.
La fábrica al importar materia prima cumple con algunos requisitos legales
como son el pago de impuestos en la Aduana del Ecuador e impuestos
establecidos por el SRI.
La base de cálculo se lo realiza sobre el precio FOB, Flete y Seguro, es
decir sobre la base imponible, en las importaciones, ese resultado es el
valor CIF sobre el cual se aplican los impuestos, aranceles, tasas,
derechos, recargos y otros gastos que figuren en la declaración de
importación y en los demás documentos pertinentes.
El caso de la salida de divisas se aplica el 1% sobre el CIF + Ajustes de
valor así como el 12% del IVA en los materiales que importa la fábrica.
El trámite que se realiza es la fase de pre-embarque y post embarque a
través de la Aduana del Ecuador.
ATU cumpliendo lo establecido en el Mandato 8, eliminó la tercerización
laboral; y asume directamente la contratación fija con los empleados
como empleador: con el pago de sueldos y salarios, beneficios de ley,
responsabilidades en calidad de patrono con la seguridad social.

84
3.4. Influencias Microeconómicas
Son los factores que permiten el desarrollo de una empresa los cuales
son contralados por la misma y constituyen fortalezas o debilidades,
teniendo que aprovecharlas o desecharlas respectivamente.
3.4.1. Clientes
El cliente es la persona más importante de la empresa, quien realiza las
compras de los productos que se ofrecen en las empresas.
Para ATU los clientes, son la razón de ser de la fábrica; ya que de ellos
depende que esta siga funcionando. La fábrica busca satisfacer sus
necesidades y requerimientos a través de lo cual obtiene sus ventas,
dentro de su propuesta de calidad busca fidelizar y mantener buenas
relaciones con sus clientes por lo que cuenta con una cartera aproximada
de 2000 clientes. Posee clientes frecuentes en la línea hogar y de oficinas
que son el sustento de los ingresos de la fábrica, quienes aportan a las
utilidades de la misma.
El perfil del cliente ATU hace referencia a las personas que requieren y
tienen la expectativa de adquirir muebles o adecuaciones de oficinas y
hogar, con el fin de mejorar la comodidad en el trabajo, hogar, lugar de
educación o estudio.
85
ATU está dispuesta a cubrir todo tipo de gustos, colores, necesidades y
preferencias que tienen los clientes a quienes ofrece un servicio
personalizado a través de la asesoría de los ejecutivos de ventas. En el
caso que el cliente solicite productos especiales que no están en el
catálogo de productos normales, el departamento técnico se encarga de
diseñarlos, la producción de fabricarlos y realizar las pruebas debidas.
Línea Hogar
A continuación se presenta un cuadro con los clientes de la línea hogar,
que adquieren muebles de la fábrica ATU:
Tabla 3.6 Clientes ATU (Línea Hogar)

FRECUENCIA
ATU OFRECE EMPRESA
DE COMPRA
Promopinto es una empresa integral en el desarrollo
PROMOPINTO inmobiliario con 25 años de experiencia.
INMOBILIARIA Los servicios que ofrece:
• Planificación de proyectos entre los que se encuentran:
Villa Sorrento en 18 residencias y 21 departamentos.
Villa Toscana en 17 residencias.
En esta línea ATU cubre con la 5 veces al año
Villa del Sol en 13 residencias.
entrega e instalación de muebles Villa Romana en 17 residencias.
como: modulares, mesones de • Decoración de interiores.
granito y mármol; para la decoración • Venta de inmuebles.
de : • Remodelaciones y decoración.
• Cocinas
• Baños Es una empresa constructora con 15 años de
MULTIHABITAT
• Closets experiencia, en el mercado inmobiliario, que busca
satisfacer las necesidades de vivienda. 3 veces al año
en los departamentos y casas que En Quito mantiene el Proyecto de Terrazas del Moral con
construyen las inmobiliarias que son 8 Bloques de 20 departamentos.
clientes de ATU entre las que se
encuentran:
ROMERO Y PAZMIÑO Romero & Pazmiño Ingeniería Inmobiliaria es una grande
empresa que contribuye al desarrollo inmobiliaria en el
Ecuador.
Realiza la construcción de casas y departamentos, entre 3 veces al año
sus proyectos están:
• Alcázar de Toledo con 46 casas.
• Altos de la Moya con 57 casas.

86
Como se observa en la tabla las empresas que son clientes frecuentes de
ATU de la línea hogar se dedican a la construcción inmobiliaria, los
mismos que mantienen convenios con la fábrica para realizar la
decoración de las áreas que se mencionan.
La inmobiliaria presenta los proyectos que se van a construir como son:
casas, departamentos y locales comerciales; con o sin muebles.
En los casos que los clientes de estas empresas decidan comprar uno de
estos bienes amoblados, se realiza el contrato con la fábrica ATU para la
instalación de los mismos, de acuerdo a los requerimientos que cada
cliente solicita.
Con estas empresas se mantienen contratos grandes, la tabla indica la
frecuencia de compra la cual oscila entre 3 y 5 veces durante el año.
Estas compras implican varios pedidos para la fabricación de muebles
que serán instalados en los departamentos y casas específicas que la
inmobiliaria va requiriendo para que se pueda entregar a quienes van
habitar los inmuebles.

87
Línea Oficinas
Tabla 3.7 Clientes ATU (Línea Oficinas – Sector Público)

FRECUENCIA
ATU OFRECE EMPRESAS
DE COMPRA
Las siguientes empresas son PETROECUADOR Es una empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador
instituciones públicas que adquieren que gestiona el sector hidrocarburífero mediante la
los siguientes productos: 4 veces al año
exploración, explotación, transporte, almacenamiento,
• Escritorios industrialización y comercialización de hidrocarburos.
• Sillas
SRI
• Sillones Es una entidad que promueve y exige el cumplimiento 3 veces al año
• Mesas de Reuniones de las obligaciones tributarias.
• Archivadores IESS
• Counters de Recepción y Se encarga de aplicar el Sistema del Seguro General 2 veces al año
Bienvenida Obligatorio.
• Panelería y divisiones de espacio ESPE Es una institución que brinda servicios educativos a
2 veces al año
para las estaciones de trabajo. nivel superior para formar profesionales.
Las empresas públicas que requieren de asignación presupuestaria por
parte del Gobierno, según la tendencia de compra están entre dos y
cuatro veces al año para la adecuación de las agencias en las diferentes
provincias.
En este sector la fábrica ingresa a un concurso de contratación pública,
en donde se miden factores como: precios, calidad, tiempo de entrega,
capacidad de producción. ATU ofrece grandes propuestas en este sentido
por lo que en varias instituciones posee sus muebles.

88
Tabla 3.8 Clientes de ATU (Línea Oficinas – Sector Privado)
FRECUENCIA
ATU OFRECE EMPRESAS PRIVADAS
DE COMPRA
INDUSTRIAS ALES Es una corporación ecuatoriana que se dedica a la
La fábrica ATU ofrece a la línea de
fabricación y comercialización de productos comestibles
oficinas varios productos para que las 5 veces al año
y de limpieza, derivados de las grasas vegetales como
empresas puedan contar con
aceites, jabones y soluciones grasas industriales.
ambientes de trabajo confortables,
entre los muebles que se entregan e BANCO PICHINCHA
Es una institución bancaria que brinda servicios para
instalan estan: cubrir las necesidades financieras de las personas, de 4 veces al año
sus instituciones y de sus empresas.
• Escritorios CONFITECA Es una empresa que ofrece productos de consumo
• Sillas masivo en confites como: caramelos, chocolates,
• Sillones 4 veces al año
chupetes, gomas de mascar, novelties y productos sin
• Mesas de Reuniones azúcar
• Archivadores ROCHE Ofrece productos farmaceúticos para la detección
• Counters de Recepción y
temprana, prevención, diagnóstico y tratamiento de
Bienvenida 4 veces al año
enfermedades, contribuyendo, en varios frentes, para
• Panelería y divisiones de espacio
mejorar la salud y la calidad de vida de las personas.
para las estaciones de trabajo.
ECUADOR BOTTLING COMPANY
Empresa que produce y comercializa bebidas gaseosas
Así como también muebles de la línea como: Coca Cola, Fanta, Sprite, Fiorvanti; así como
3 veces al año
hogar en cocinas para la decoración bebidas energizantes, agua con y sin gas, jugos de
de sus cafeterías. frutas.
Entre los clientes principales que METROPOLITAN TOURING
Corporación de Viajes que brinda servicios turísticos a
tienden a comprar estos productos se 3 veces al año
personas que deseen viajar a través de tours en
encuentran:
América Latina.
La mayor parte de los clientes de ATU son corporativos; en la tabla se
presentan algunos de ellos por su frecuencia de compras, quienes en
promedio adquieren muebles entre dos y tres veces al año, muebles para
sus oficinas, y representan altos ingresos para la fábrica. Estos clientes
son empresas reconocidas nacionalmente, se dedican a diversas
actividades y buscan en ATU una fábrica que les brinda la entrega e
instalación de los muebles para decorar sus oficinas.

89
Este tipo de clientes de mayor frecuencia al ser entidades tanto del sector
público como privado mantienen ingresos altos, lo que representa una
garantía para que puedan cubrir los costos de los muebles ATU y
cumplan las condiciones de pago del contrato en su totalidad. Con los
clientes ATU ha ganado varios concursos para la provisión de muebles en
los dos sectores principales Empresas Privadas y Públicas.
Como se observa en el siguiente gráfico la mayor concentración de
compras están las empresas privadas con el 70%, y entre clientes como
instituciones públicas y privadas representan el 85% de ventas. Entre los
mayores compradores de ATU están los bancos, instituciones educativas,
concesionarias de vehículos e instituciones públicas y petroleras.
Gráfico 3.16 Principales Sectores de Demanda

Personas
Particulares
15%
Empresas
Públicas
15%
Empresas
Privadas
70%
Fuente: ATU
Los gustos y preferencias de los clientes están determinados por
necesidad de implementar sistemas modulares en sus diversas áreas
como sus oficinas de trabajo, en sus hogares, cuartos de estudio, baños,
cocinas, en los consultorios, etc.

90
La mayor cantidad de ingresos por volumen de ventas son los clientes de
Quito y Guayaquil a nivel nacional y países como Puerto Rico, Venezuela
y Costa Rica en las ventas a nivel internacional.
3.4.2. Proveedores
Es la persona o empresa que provee o abastece a otra de lo necesario o
conveniente para un fin determinado.
Los proveedores son una de las partes de interés dentro de la fábrica
ATU, ya que de ellos depende que se adquieran los materiales necesarios
para la fabricación de los muebles.
El departamento de adquisiciones y control de calidad son los encargados
de realizar la selección de los proveedores a través de parámetros como:
calidad, volumen, precio, tiempo de entrega que ofrecen y plazo de
pago.
ATU busca mantener buenas relaciones con sus proveedores para
fortalecer las negociones entre las dos partes que beneficien a cada una.
La fábrica posee un portafolio aproximado de 200 proveedores, quienes
ofrecen diversos productos para las diferentes actividades que se realizan

91
en ATU tanto para el proceso productivo como son las materias primas y
para el área administrativa los insumos de oficina.
ATU trabaja con proveedores del exterior como: Estados Unidos, China,
Brasil, Colombia, Italia, Bélgica, Alemania; a quienes se les debe realizar
el pago anticipado para que puedan enviar la mercadería.
Entre los productos que se importa están los textiles, sillonería,
cerraduras, es decir que aproximadamente el 30% de la materia prima es
importada. El 8% de los productos semielaborados son tercerizados.
A continuación se presenta una tabla que muestra los productos que
ofrecen los principales proveedores de la fábrica con quienes se ha
mantenido relaciones de negocios durante varios años, además se detalla
los materiales que adquiere ATU, los cuales son muy necesarios para las
distintas etapas de producción de los muebles:

92
Tabla 3.9 Proveedores de ATU
ATU COMPRA
PROVEEDOR
DURANTE PRODUCTOS
EDIMCA La fábrica adquiere de esta empresa los

• Abrasivos y Adhesivos
tableros de madera de diferentes tipos
• Bordos
como son:
• Chapa de Madera, Lacas y Selladores
Edimca provee soluciones a los sectores de la • Cerraduras, herrajes para muebles y puertas
construcción, decoración, industria de la madera y • Laminado de Alta Presión 8 años • Tableros de Aglomerado Duraplac.
público en general. •Contrachapado Triplex
• Molduras
Entre los productos que ofrece están: •Tablero Fibra
• Organizadores de cocina y pisos
• Tablero OSB
• Puertas y tableros de madera
TOPESA A esta empresa adquiere todo tipo de :

• Tornillos
• Tuercas • Tornillos
• Pernos 10 años • Tuercas
Es una empresa que se dedica a la fabricación de : • Rodelas
• Pernos
• Herrajes y accesorios para carpintería.
• Rodelas
IEPESA A esta empresa adquiere todo tipo de :

• Alimenticia
• Línea Blanca • Niveladores
• Muebles de oficina y modulares
Se dedica a la fabricación de productos finales y 16 años • Pasacables
componentes plásticos para diversos sectores • Textil • Apoyabrazos
industriales, entre sus líneas de fabricación están: • Ferretería • Garruchas
• Accesorios para baños • Mecanismos
FAIRIS • Vidrio Templado, laminado, insulado Esta empresa provee a la fábrica de:
• Vidrios que se utilizan en línea blanca
• Lavabos • Vidrio Templado
Es una empresa que fabrica e importa vidrios y 8 años • Vidrio Laminado
• Pizarrones
espejos, entre los productos que ofrece son: • Cortinas de baño • Puertas de vidrio
• Accesorios de Vidrio y Mármol
FERROTORRE • Perfilería
• Planchas / bobinas Se compra:
• Flejes
Empresa ecuatoriana que procesa y comercializa • Planchas de Tol Galvanizado
• Tubos 3 años
productos de acero, para la industria y construcción, • Planchas de Tol Laminadas en Frío
• Vigas
con estricto apego a las normas de calidad y • Planchas de Tol Laminadas en Caliente
• Varrilla Corrugada
ambientales. Los productos que ofrece son:
• Laminados
CEDAL • Ventanas corredizas y proyectables

• Mamparas La fábrica compra:
• Puertas corredizas y batientes
• Cortinas de baño y divisiones de interiores • Perfilería de Aluminio en varios
Es la primera y única Planta Extrusora de Aluminio en • Fachadas flotantes 10 años acabados
el Ecuador. • Piel de vidrio • Tubos: redondos, cuadrados,
Entre los principales productos que comercializa: • Perfiles estructurales rectangulares, estriados.
• Tubos y barras sólidas
• Ventilación integral
93
TEXTICOM
• Línea blanca; Dispensadores, Ice makers, Manijas de
puertas Esta empresa provee a la fábrica de:
• Línea Policial: Hebilla de cinturón, chaleco antibalas,
linterna. • Telas
Es una empresa que se dedica a la fabricación de 6 años
• Línea del hogar: Respiradores de colchones, artículos • Hilos
productos técnicos: para baño.
• Línea Farmaceútica: Vasos dosificadores, Tapas petri. de varios colores
• Línea Textil: Conos para hilos, Telas
PARAISO • Bolsas Plásiticas

A esta empresa adquiere todo tipo de :
• Empaques especiales en rollos
Los productos paraiso son parte importante de un • Cojines para asientos y espaldares 20 años
grupo de empresas especializadas en el sector del • Esponjas • Cojines: para asientos y espaldares
tratamiento transformación del plástico y esponjas. • Colchones y almohadas • Esponjas
CUERTIEMBRE RENACIENTE Se adquiere:

Empresa en el mercado ecuatoriano que se dedica • Cueros para tapicería automotriz 11 años
a la producción de cuero para tapicería automotriz y • Cueros y cuerina para tapicería de muebles. • Cueros y cuerina para tapicería de
de mueble. muebles en diversos colores y calidad.
CARTONERA PICHINCHA • Cajas para archivo pasivo

• Cajas para Pizza y alimentos Esta empresa provee a la fábrica de:
La empresa produce y comercializa productos de • Cajas Troqueladas y regulares
15 años
embalaje en colores kraft y blanco con y sin • Cajas para repuestos y bodega • Cartón de diversos tamaño para el
impresión. Entre sus productos están: • Cajas Navideñas empaque de los muebles.
• Cartón corrugado.
Fuente: ATU
Como se observa en la tabla las relaciones con los proveedores han sido
duraderas mayor a los 5 años de negociaciones comerciales, con ellos se
mantiene una negociación que busca beneficios para ambas partes.
Estas empresas proveen a ATU de materia prima indispensable para la
producción de los muebles como se observa.
El tiempo del plazo de pago con la mayoría de los proveedores se
encuentra en 45 días. El tiempo de entrega está entre 15 y 30 días
dependiendo del producto y la magnitud del pedido que se realiza en la
fábrica.
94
3.4.3. Competencia
La competencia se refiere a la empresa que ofrece un producto servicio
similar o que tiene el mismo proveedor.
“Un estudio de mercado del amueblamiento de oficinas de enero del 2006
contratado por ATU mostraba que la empresa tenía el 23% de
participación en el segmento del mercado objetivo a nivel nacional, lo que
la ubicaba como la empresa líder en amueblamiento de oficinas en el
Ecuador.”15
Según la publicación de Pulso Ecuador, la división de ATU para muebles
de oficina tiene un 22,3% de recordación entre los consumidores de las
15 principales ciudades del país. Actualmente existen varios competidores
en el mercado nacional e internacional. Para el análisis se lo realizará la
competencia en la ciudad de Quito,
Entre los pequeños productores en que cubren el 3% del mercado entre
los que se puede mencionar son: Dismaqmetal, Accesorios y divisiones,
Lavoro, Ardecor Diseño Interior Cía. Ltda. Ecuamueble, La galería del
mueble, entre otras. Quienes ofrecen diversos tipos de muebles para
líneas de hogar y oficinas pero en menor cantidad y variedad.
15
Estudio de mercado contratado a la empresa C3 CONTACT CENTER CONSULTING, Posicionamiento de la empresa en el mercado
nacional, Enero del 2006
95
Sus procesos productivos en algunos casos son artesanales, y no poseen
de maquinaria especializada para realizar grandes cargas de producción.
Los costos de los productos son más baratos por factores como: mano de
obra, costos de fabricación, materia prima.
Los competidores potenciales para ATU son las grandes empresas que
cubren la demanda no satisfecha por la fábrica.
En un estudio realizado por la fábrica se detalla el porcentaje de
participación que tienen las principales empresas que se dedican a la
fabricación de muebles considerando a ATU y sus competidores.
Gráfico 3.17 Participación del Mercado Empresas de Muebles
ATU CARVAJAL MEGA OTROS
4% 3%
50%
43%
Fuente: ATU
El 50% del mercado en la ciudad de Quito con proyección nacional
prefiere adquirir muebles a la fábrica ATU, seguido con el 43% por
Carvajal, considerando preferencias de muebles en la línea de oficinas.

96
En el siguiente cuadro se presenta un listado de los productos que
ofrecen las empresas competidoras con relación a ATU:
Tabla 3.10 Competidores de ATU

LÍNEAS CARVAJAL MUEBLES MEGA DOMIZIL ATU HOGAR 2000
Sistemas Modulares para Sistemas Modulares para Sistemas Modulares para

Muebles para Presidencia
Oficinas Oficinas Oficinas
Panelería Móvil Muebles para Gerencia Muebles para Presidencia Panelería Móvil
Muebles para Presidencia Muebles para Ejecutivos Muebles para Gerencia Muebles para Presidencia
Muebles para Gerencia Muebles para Operativos Muebles para Ejecutivos Muebles para Gerencia
Muebles para Ejecutivos Muebles para Archivación Muebles para Operativos Muebles para Ejecutivos
Muebles para Visitantes de
Muebles para Operativos Muebles para Archivación Muebles para Operativos
Oficinas
Counters y stands de
Muebles para Archivación Muebles para Archivación
Recepción
LÍNEA
Muebles para Visitantes de Muebles para Visitantes de
Mesas de Reuniones
Oficinas Oficinas No Ofrece
OFICINAS
Muebles para Salas de Muebles para Salas de
Espera Espera
Muebles para Cajeros de Muebles para Cajeros de
Banco Banco
Sillonería Importada Counters de Recepción
Mesas de Reuniones y
Mesas de Reuniones
Tecnología
Sillonería Importada
Cajas Fuertes
Accesorios: Alfombras,
Piso Flotante, Cortinas.
Muebles para dormitorios Muebles para Cocinas Muebles para Cocinas
Armarios Muebles para Baños Muebles para Baños

Muebles de salones de
Closets Closets
LÍNEA HOGAR No ofrece Hogar No ofrece
Complementario:
Alfombras, Piso Flotante, Artefactos
Cortinas.
Muebles RTA para Hogar Puertas
Pupitres Pupitres Pupitres
Muebles para Bibliotecas Muebles para Bibliotecas Muebles para Bibliotecas
Tableros Móviles Tableros Móviles Mesas de Reuniones

LÍNEA
Estanterías para No Ofrece No Ofrece
EDUCACIÓN Muebles para Cafeterías
almacenamiento
Mesas abiertas para
ambientes de trabajo en Butacas para Auditorios
equipo
Lockers
Fuente: Carvajal Muebles Mega, Domizil, ATU, Hogar 2000

Estas grandes empresas poseen una oferta similar a los productos que
fabrica ATU como se observa en el cuadro, sobre todo en la línea de
oficinas que tienen mayor variedad de productos tanto Carvajal, Domizil,

97
Muebles Mega y ATU ofrecen: sillas y escritorios para oficinas en los
diferentes puestos de trabajos así como también muebles de archivación.
Solamente Carvajal y ATU ofrecen además de su producción nacional,
sillonería importada para oficinas o uso personal.
ATU a diferencia de las otras empresas cubre con muebles para la línea
de oficinas, hogar y educativa con mayor diversidad de productos,
mientras que sus competidores no cubren todas estos ambientes.
Así como también ofrece productos complementarios como son:
alfombras, cortinas, piso flotantes, cajas fuertes, Muebles de Armado
Rápido (RTA); lo que le distingue de las empresas competidoras. En la
siguiente tabla con características que posee cada empresa:
Tabla 3.11 Comparación características ATU y Competidores
FACTOR CARVAJAL DOMIZIL MEGA ATU HOGAR 2000
TIEMPO DE ENTREGA (DÍAS

31 22 31 45 25
LABORABLES)
TIEMPO EN EL MERCADO (AÑOS) 14 20 20 70 33
PRODUCTOS OFRECIDOS EXCELENTE MUY BUENO EXCELENTE EXCELENTE EXCELENTE
CERTIFICACIONES ISO 9001 NO NO ISO 9001 NO
EXPORTACIONES SI NO NO SI NO
RECONOCIMIENTO POR EL MERCADO EXCELENTE MUY BUENA MUY BUENA EXCELENTE EXCELENTE
Fuente: ATU
98
Una de las fortalezas que tiene ATU es su trayectoria de 70 años en el
mercado nacional con que se ha ganado el reconocimiento del mismo, y
sus competidores tienen menos años de trayectoria en el mercado.
Los clientes deciden comprar muebles ATU porque desean adquirir
productos de calidad, durabilidad, y diseño además que conocen la
marca, el producto y la empresa.
La certificación ISO 9001 es una acreditación que los productos y
procesos que ofrece ATU, al igual que Carvajal, diferenciándolas a las
demás empresas nacionales que no las poseen.
En comparación a sus competidores, ATU realiza exportaciones con lo
que llega a ser una empresa reconocida internacionalmente, lo que
genera confianza de los clientes nacionales e internacionales en la
misma. Una de las debilidades que tiene ATU, es que el precio de entrega
del producto es más extenso que las otras empresas.
En el mercado de hogar sus principales competidores son Madeval y
Hogar 2000, presentándose en la tabla a Hogar 2000 como el más fuerte
competidor que posee muebles similares y además extiende su oferta con
muebles de dormitorios, salas y artefactos eléctricos.

99
3.4.4. Precios
Precio se define como el monto de dinero que debe ser dado a cambio de
un bien o servicio.
A continuación se presenta un gráfico con los principales factores de
decisión al momento de adquirir muebles que realizó la fábrica:
Gráfico 3.18 Factores de decisión en la adquisición de muebles
18% Precio
25%
Calidad del producto
Atención al Cliente
14% Tiempo de Entrega

Tiempo de Instalación
21% Diseño del Mueble

4% 7% Durabilidad
11%
Fuente: ATU
Elaborado por: Departamento de Marketing
Como se observa en el gráfico el primer factor que consideran los clientes
y es muy determinante en función de su capacidad de pago, es el precio.
Los siguientes factores son la calidad y durabilidad del producto.
Con el objeto de comparar los precios que mantiene ATU y las empresas
competidoras, a continuación se presenta una muestra de muebles con
características similares que se ofrece en todas las empresas con sus
respectivos precios:
100
Tabla 3.12 Comparación Precios ATU y Competidores (Línea

Oficinas)
DIFERENCIA DIFERENCIA MUEBLES DIFERENCIA

PRODUCTO ATU CARVAJAL DOZIMIL
ATU - CARVAJAL ATU - DOZIMIL MEGA ATU - MEGA
Mesa Ovalada de Madera Mediana 788,00 591,00 197,00 545,86 242,14 472,80 315,20
Mesa Redonda de Madera Pequeña 423,00 317,25 105,75 293,02 129,98 253,80 169,20
Mesa Rectangular de Laminado Pequeña 232,00 162,40 69,60 160,71 71,29 139,20 92,80
Sillón Presidente 530,00 477,00 53,00 450,50 79,50 405,45 124,55
Sillón Gerente 411,00 369,90 41,10 349,35 61,65 314,42 96,59
Sillón Ejecutivo 310,00 279,00 31,00 263,50 46,50 237,15 72,85
Sillón Operativo Secretaria 220,00 198,00 22,00 187,00 33,00 168,30 51,70
Archivador Lateral 2 Gavetas 540,00 594,00 - 54,00 459,00 81,00 504,90 35,10
Archivador Lateral 4 Gavetas 1.030,00 1.133,00 - 103,00 875,50 154,50 963,05 66,95
Fuente: ATU
Tabla 3.13 Comparación Precios ATU y Competidor (Línea Hogar)

DIFERENCIA
PRODUCTO ATU HOGAR 2000
ATU - HOGAR 2000
Muebles Altos 800,00 840,00 - 40,00
Cocinas Muebles Bajos 423,00 444,15 - 21,15
Pre Mesones 232,00 243,60 - 11,60
Clósets 2.500,00 2.250,00 250,00
Baños 3.000,00 2.700,00 300,00
Fuente: ATU
De acuerdo a las tablas se observa que los precios que tiene la fábrica
ATU en relación a sus competidores en general son superiores, ya que la

101
fábrica realiza su proceso de producción con materiales importados y de
gran calidad, esta diferencia de precios puede ser un factor de decisión
de compra a la competencia para muchas personas que no puedan cubrir
estos costos.
A través de la siguiente tabla se presenta un resumen de las condiciones
en cuanto a descuentos, garantías y formas de pago que influyen en el
valor del producto de cada empresa para sus clientes:
Tabla 3.14 Condiciones en precios de ATU y competidores
FACTOR CARVAJAL DOMIZIL MEGA ATU HOGAR 2000

30% con el 80%
de pago
20% (si se
anticipado
Descuento Final 23% 25% 20% entrega el
35% con el 90%
100%)
de pago
anticipado
Garantía (años) 3 2 2 5 2
Anticipo 70 60 70 60 70
Forma de Pago:
Final 30 40 30 40 30
Fuente: ATU
Así como los precios de la fábrica ATU son más elevados, la garantía que
ofrece tiene mayor cobertura en tiempo por sus productos. En los casos
que el producto presente fallas de fabricación e instalación se realiza
inmediatamente los cambios respectivos, lo que no ocurre con otras
empresas. De igual manera es mayor porcentaje de descuento que
otorga a sus clientes, dependiendo de las condiciones de pago anticipado
que pueda cubrir.

102
CAPÍTULO 4
4. METODOLOGÍA PARA LA AUDITORÍA
La metodología para el desarrollo de la Auditoría es el detalle de las
actividades que serán aplicadas en el trabajo práctico.
La metodología en una Auditoría de Gestión es la guía programada y
sistemática de las acciones que se van a realizar en cada etapa. El
auditor tendrá los respectivos lineamientos de manera ordenada con lo
que delimitará la profundidad de la evaluación, que le haga obtener los
mejores resultados en el período más breve posible.
La Auditoría se va a desarrollar en etapas, iniciando por la planificación
preliminar en la cual se visitará a la empresa y se recopilará toda la
información sobre la misma para determinar si merece realizar el trabajo.
Una vez que se ha conocido a la empresa y amerita realizar la Auditoría
se desarrolla la Planificación específica, en la cual se plasma todo el
programa detallado de los procedimientos a realizarse en el trabajo
durante la ejecución del mismo tomando como base para la generación
de los resultados.
103
La comunicación de resultados es la siguiente etapa en la cual se
presentará el informe final de Auditoría con los hallazgos encontrados y
las respectivas recomendaciones que deberán ser aplicadas por la
empresa.
En el plazo que se considere pertinente se dará el seguimiento y
monitoreo a la empresa para conocer si la misma está aplicando las
recomendaciones.
4.1. Planificación Preliminar
La planificación preliminar de Auditoría es la fase en la que se realiza un
reconocimiento preliminar de la empresa y se debe obtener información
sobre el asunto que es el objeto de estudio.
El objetivo de realizar una planificación preliminar es el de recopilar la
información que va a permitir generar una visión general de la empresa.
El auditor va a planificar una visita previa a la empresa a ser auditada, en
la cual se realizarán las siguientes actividades:
Conocer cómo se maneja la normativa interna y externa de la
empresa.
104
Realizar una entrevista a los Ejecutivos o Directivos.
Observar los procesos y revisar de manera preliminar los controles
que se manejan en la empresa.
Identificar las posibles áreas críticas, con lo que se determinará el
Riesgo Inherente de acuerdo a la naturaleza del negocio.
Conocer con quien se va a coordinar la Auditoría, para dirigir y
supervisar el trabajo.
Se determina los recursos: humanos, financieros y materiales.
Sobre toda esta base de información preliminar se genera un Plan Global
de Auditoría y se presenta una propuesta técnica por el valor que debe
pagar la empresa por el servicio de Auditoría. Con el fin de garantizar la
calidad de la Auditoría, a través de la aplicación de una estrategia que
ayuda al diseño del enfoque correcto y apropiado de la Auditoría.
Carta Convenio, Convenio o contrato de Auditoría
La carta convenio, el convenio o el contrato de Auditoría; son
documentos que confirmarán la prestación del servicio de Auditoría, los
objetivos y alcance que va a tener, las responsabilidades y los tipos de

105
informes que se generarán, se establecerá los términos del servicio y se
obtendrá la aprobación del cliente.
Para la realización del presente trabajo, a continuación se presenta el
modelo del Convenio de Auditoría a utilizarse.
Modelo de convenio para confirmar la prestación de servicios de

Auditoría
"AUDIT GER" CÍA. LTDA.

AUDITORES INDEPENDIENTES
CONVENIO DE SERVICIOS PROFESIONALES
CONVENIO realizado el 23 de diciembre de 2010, entre Audit Ger Cía. Ltda. a

quien en adelante se denominará el AUDITOR, y ATU ARTÍCULOS DE ACERO
S.A, a quien en lo sucesivo se denominará el CLIENTE.
Objetivo del Convenio
El objetivo de este convenio es estipular los términos y condiciones bajo los

cuales el AUDITOR proveerá el servicio de auditoría administrativa al CLIENTE.
Servicios que se proporcionarán
El AUDITOR proveerá los siguientes servicios programados al CLIENTE:
Evaluar la eficiencia, eficacia y economía con la que se maneja los

recursos de entidad a través de la Auditoría de Gestión.
Evaluar el control interno de los Departamentos de Producción,
Cobranzas, Ventas y Operaciones para evitar abusos de confianza.
Evaluación del nivel de cumplimiento de los objetivos.
Colaborar a una organización mejor de la empresa.
106
Presentar un informe final presentando todos los hallazgos encontrados,

conclusiones y respectivas recomendaciones para el negocio basados en
su realidad.
Tiempo de realización
La fecha que ambos acordaron para el inicio del trabajo es el 3 de enero de 2011
y terminará con la entrega del informe de Auditoría al CLIENTE el 25 de febrero
de 2011.
Propiedad del CLIENTE
Todos los diagnósticos de auditoría, los procedimientos por escrito y cualquier

otro sistema de apoyo utilizado en el trabajo por el AUDITOR pasará a ser
propiedad del CLIENTE, el que debe dar a cambio la compensación debida por
los servicios incluidos en su elaboración.
Resguardo del material de trabajo
Si los papeles de trabajo, software, cintas magnéticas y cualquier material

relacionado con el trabajo del AUDITOR son salvaguardados por la organización
auditada, es bajo responsabilidad del CLIENTE, el AUDITOR no asume
obligación o responsabilidad alguna en relación con esos materiales.
Confidencialidad
Todos los datos estadísticos, financieros y personales relacionados con el

negocio del CLIENTE, considerados confidenciales, deben ser mantenidos en
estricta reserva por el AUDITOR y sus colaboradores.
Sin embargo, la obligación antes mencionada no se aplica a ningún dato que

esté disponible para el público o que se pueda obtener de terceras partes. El
AUDITOR se obliga a mantener la confidencialidad de los conceptos o técnicas
relacionadas con el procesamiento de datos desarrollados por él o en conjunto
con el CLIENTE, en los términos del presente convenio.
107
Responsabilidad del AUDITOR
El AUDITOR tendrá el cuidado debido en el manejo del trabajo del CLIENTE; y

será responsable de corregir cualquier error o falla sin cargo adicional. La
responsabilidad del AUDITOR respecto de lo anterior, no será limitada a la
compensación total por los servicios prestados bajo este convenio y no incluirá
ninguna responsabilidad contingente.
Honorarios
Por el servicio profesional EL AUDITOR percibirá en concepto de honorarios la

suma de Cuatro mil doscientos Dólares ($4.200.) más I.V.A o la que resulte de
la aplicación de la ley, pagaderos y facturados mensualmente.
El importe indicado precedentemente no incluye las sumas por gastos de

traslado y estadía por tareas que pudieran tener que efectuarse en lugares
distintos al domicilio del CLIENTE los que deberán ser compensados al
AUDITOR en tanto fueran imprescindibles para el cumplimiento del objeto de
este contrato, circunstancia que se comunicará al CLIENTE.
Período del examen
Este convenio será por el período de 40 días; iniciándose el 3 enero 2011, que
establece el examen desde el 1 de enero de 2010 al 31 de diciembre de 2010 y
abarca todas las actividades que se realizaron en ese período en los
Departamentos de Producción, Cobranzas, Ventas y Operaciones.
Retribución: Condiciones
La retribución monetaria por este trabajo y las fechas estimadas para

completarlo están basados en las especificaciones acoradas entre el CLIENTE y
el AUDITOR. Cualquier cambio de especificaciones por parte del CLIENTE
resultará en un ajuste en la retribución y en la fecha de terminación del trabajo
del AUDITOR.
108
No interferencia con los auditores
El CLIENTE reconoce que todo el personal que colabora con el AUDITOR se

integró a través de un proceso de selección. Por lo tanto, el CLIENTE no puede
contratar a ningún otro auditor para realizar las tareas objeto de este contrato.
Honorarios y costos de abogado
Si se considera necesario interponer alguna acción legal para interpretar el

presente convenio, la parte solicitante tendrá derecho a la retribución y costos de
un abogado y a cualquier otro gasto que de aquello se derive.
Legislación, totalidad del convenio, invalidación parcial
Este acuerdo se regirá por la Constitución Política de la República del Ecuador y

normatividad que se sujeta la Auditoría de Gestión. Constituye la totalidad del
convenio entre las partes que están sujetas al mismo. Si alguna disposición del
convenio se trata de invalidar en un tribunal o no se puede cumplir, las
disposiciones restantes deberán continuar en vigor.
Enteradas las partes del contenido y alcance legal de este contrato, lo rubrican y
firman de conformidad en original y dos copias. Favor firmar el original y
devolverlo a esta oficina en el sobre adjunto.
Realizado en Quito Distrito Metropolitano, 23 de diciembre de 2010.
Ing. Nombre y Apellido Ing. Nombre y Apellido

DIRECTORA GENERAL PRESIDENTE EJECUTIVO
AUDIT GER CÍA. LTDA. ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A.
109
Orden de Trabajo
Es el documento emitido por el director general de la empresa auditora
en el cual se da a conocer el equipo de Auditoría con las funciones
asignadas, los objetivos que se espera alcanzar al desarrollar el examen y
los entregables al finalizarlo.
Modelo de Orden de Trabajo

ORDEN DE TRABAJO No. 001
Quito, 24 de diciembre de 2010
Señorita
Ing. Andrea Campaña
JEFE DE EQUIPO DE AUDITORÍA
Presente.-
De mi consideración:
De conformidad con la facultad establecida en la Asamblea realizada por la

Junta General de Accionistas, autorizo a usted para que en calidad de Jefe de
Equipo, efectúe la AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA FÁBRICA ATU ARTÍCULOS
DE ACERO S.A. EN LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN
COBRANZAS, VENTAS Y OPERACIONES, por el período comprendido entre el
1 de enero de 2010 al 31 de diciembre de 2010.
110
La auditoría cumplirá los siguientes objetivos:
Realizar la planificación preliminar para determinar los riesgos preliminares.

Evaluar el control interno de la fábrica y medir riesgos,determinando puntos
críticos.
Establecer la naturaleza, alcance y profundidad de la Auditoría de acuerdo a
las debilidades encontradas.
Evaluar el grado de eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología de las
actividades de los departamentos: Producción, Cobranzas, Ventas,
Operaciones mediante el uso de indicadores.
Emitir el informe correspondiente con las conclusiones y recomendaciones
pertinentes.
Para la conformación del Equipo de Trabajo se contará con la colaboración de

Ing. Fernando Ayala como Supervisor y la Ing. Estefany Caicedo como Auditora
Operativa, la duración del examen es de 40 días, el inicio es el 3 de enero de
2011 y se finaliza el 25 de febrero de 2011.
Para la elaboración del presente examen se lo realizará en las instalaciones de

la fábrica ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A. Al finalizar el examen se
entregará: Planificaciones, Borrador de Informe, Memorándum de Antecedentes
y Síntesis de borrador de informe.
Atentamente,
Ing. Nombre y Apellido

DIRECTORA GENERAL AUDIT GER CÍA. LTDA.
111
Circular de Convocatoria a Inicio de Examen
Es el documento emitido por la empresa Auditora como notificación del
inicio de examen de Auditoría, se emite a la alta dirección y las jefaturas
de los departamentos a ser evaluados, a través del cual se da a conocer
el equipo de auditoría que realizará el trabajo.
Modelo de Circular de Convocatoria a Inicio de Examen

OFICIO No. XX-XX-XXXX

COMUNICACIÓN DE INICIO DE EXAMEN
Quito, 28 de diciembre 2010
Ingeniero
Esteban Ánker
PRESIDENTE EJECUTIVO
ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A.
Presente.-
De conformidad con lo dispuesto en la ORDEN DE TRABAJO NO. 001 del

23 de diciembre de 2010, notifico a usted, que AUDIT GER AUDITORES
INDEPENDIENTES CÍA. LTDA. iniciará la Auditoría de Gestión el 03 de
enero de 2010 a los Departamentos de: PRODUCCIÓN, COBRANZAS,
VENTAS Y OPERACIONES, en la fábrica ATU ARTÍCULOS DE ACERO
112
S.A. , por el período comprendido entre 1 de enero de 2010 al 31 de

diciembre de 2010.
Los objetivos generales del examen son:
Mediante la planificación preliminar determinar riesgos preliminares.

Evaluar el control interno de la institución y calificar el riesgo.
Evaluar el grado de eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología de
las actividades de los departamentos: mediante el uso de indicadores.
Emitir el informe correspondiente con las conclusiones y
recomendaciones pertinentes.
Para esta acción de control de equipo de auditores estará conformado por

los señores: Ing. Fernando Ayala, Supervisor, Ing. Andrea Campaña Jefe
de Equipo y la Ing. Estefany Caicedo, Auditora Operativa; por lo que
agradeceré disponer se preste la colaboración necesaria para la ejecución
del trabajo indicado.
Atentamente,
Nombre y Apellido
SUPERVISOR
AUDIT GER AUDITORES INDEPENDIENTES
113
Modelo de Guía de Distribución de Circular

GUÍA DE DISTRIBUCIÓN DE CIRCULAR No…..DEL (FECHA)
NOMBRES Y
NRO. CARGO FECHA FIRMA OBSERVACIONES
APELLIDOS
1
2
3
4
5
6
7
Atentamente,
Nombre y Apellido
SUPERVISOR
Programa de Auditoría Preliminar
Es un documento muy importante en el cual se va a detallar los trabajos
que se debe realizar a las unidades administrativas y actividades a ser
auditadas.
En el programa se detalla las personas responsables de cada actividad
por realizarse y el tiempo global de la Auditoría, con las respectivas
observaciones que el auditor considera pertinente informar y presentar
una aclaración.
114
Modelo de Programa Preliminar de Auditoria
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. Ref.


PROGRAMA PRELIMINAR DE AUDITORÍA
ÁREAS: Departamento de Producción, Cobranzas, Ventas y Operaciones

PERÍODO: Del …… al ……
OBJETIVO: …………………………………
REF
Nro. PROCEDIMIENTO P/T FECHA RESP. OBSERVACIONES
Departamento de
Producción
Departamento de
Cobranzas
Departamento de
Ventas
Departamento de
Operaciones
ELABORADO POR: FECHA:

REVISADO POR: FECHA:
115
Plan Global de Auditoría
Una vez que se conoce a la empresa va a facilitar el desarrollo del plan
global de Auditoría, el cual considera las condiciones del trabajo de la
Auditoría, responsabilidades legales de los auditores, naturaleza,
calendario de las actividades y comunicaciones al cliente.
Modelo de Plan Global de Auditoría


PLAN DE AUDITORÍA
La Auditoría de Gestión a los Departamentos de Producción, Cobranzas, Ventas

y Operaciones, se realizará de acuerdo al OFICIO No. XX-XX-XXXX del 28 de
diciembre de 2010, suscrita por el Presidente Ejecutivo, cubrirá el período
desde el 1 de enero de 2010 al 31 de diciembre de 2010 en un tiempo estimado
de 320 horas hábiles, durante el 03 de enero al 25 de febrero del 2011.
DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO Y TIEMPO ESTIMADO
Se detallan los tiempos estimados y se identifica al personal responsable del

mismo.
Equipo de trabajo
Para el desarrollo de este examen, el equipo de Auditoría estará conformado por

el siguiente personal.
116
Cargo Nombre Iniciales
Supervisor Fernando Ayala F.A.
Jefe de Equipo Andrea Campaña A.C.
Auditora Operativa Estefany Caicedo E.C.
AUDIT GER Cía. Ltda., estimó 320 horas hábiles (8 horas días por 5 días) para
el desarrollo del examen que se encuentran distribuidas de la siguiente manera:
Distribución del Tiempo
FASES HORAS RESPONSABLE
Planificación Preliminar 96 A.C.
Planificación Específica y Ejecución del

EQUIPO DE
Trabajo: desarrollo de hallazgos de áreas 160
AUDITORÍA
críticas mediante aplicación de procedimientos
Comunicación de Resultados 64 A.C., F.A., E.C.
TOTAL 320
REQUERIMIENTO DE PERSONAL TÉCNICO
Los miembros del equipo de trabajo poseen conocimientos pertinentes en

Procesos y Auditoría de Gestión y tienen experiencia en el campo de diseño e
implementación de Procesos en varias instituciones, por lo que no es necesario
la contratación de recursos para el desarrollo de la auditoría.
EQUIPOS Y MATERIALES
Para la Auditoría de Gestión a realizarse se va a requerir que ATU nos provea

de los siguientes equipos y materiales:
Equipo de Cómputo
117
Impresora
Suministros de Oficina
Servicio de Fotocopiado
Muebles de Oficina: Escritorio y sillas
METODOLOGÍA DEL TRABAJO
El Jefe y el Supervisor realizarán la planificación y la programación de

trabajo.
El Auditora Operativa se encargará de la realización de la evaluación del

control interno.
Una vez culminada la evaluación del control interno el Auditor Jefe y el

Supervisor, determinarán el riesgo de auditoría y la cantidad de pruebas
sustantivas y de cumplimiento a aplicarse para la obtención de hallazgos.
El Auditor Jefe validará que la información que contengan las hojas de

trabajo de auditoría sea suficiente y competente para la elaboración del
Informe.
Atentamente,
Fernando Ayala
SUPERVISOR
118
Matriz Preliminar de Riesgos
En función de la información recopilada de la empresa y la observación
que realizó el auditor, durante el conocimiento previo de la empresa es
importante para que el auditor evalúe riesgo de manera preliminar.
Modelo de Matriz Preliminar de Riesgos

Ref.

MATRIZ PRELIMINAR DE RIESGOS

PERÍODO: …………………………
Riesgo Riesgo de Enfoque de
Nro. Componente Inherente Control Auditoría
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Se detalla los Se plantea
puntos más procedimientos
importantes de preliminares a
cada realizar
departamento
Departamento
de Producción
Departamento
de Cobranzas
Departamento
de Ventas
Departamento
de Operaciones

119
Reporte de Planificación Preliminar
Este reporte se utilizará para informar las debilidades encontradas
durante las actividades que se realizan en la planificación preliminar.
Modelo Reporte de Planificación Preliminar

AUDITORES INDEPENDIENTES Ref.

REPORTE DE PLANIFICACIÓN PRELIMINAR

PERÍODO: …………………………
Una vez realizada la Planificación Preliminar se obtuvo las siguientes

debilidades:
DEBILIDAD
Se realiza el detalle de la debilidad o problema encontrado en cada

departamento.
Conclusión
El auditor emite una conclusión luego de cada debilidad encontrada.
Recomendación
De igual manera el auditor expone la respectiva recomendación que

considere conveniente para la empresa.
120
4.2. Planificación Específica
La planificación específica presenta un enfoque o estrategia detallada, a
seguir en el trabajo en el cual el auditor debe establecer las áreas críticas
que serán objeto de examen, en función de la información que recopiló
durante la planificación preliminar.
El objetivo de la planificación específica es implementar procedimientos y
alternativas de acción que permita una organización de trabajo apropiada
para la ejecución, lo cual permitirá determinar el alcance que van a tener
los procedimientos.
Se utilizan herramientas para evaluar el control interno a través de la
determinación de pruebas de cumplimiento con lo que se podrá
determinar las fortalezas y debilidades del control de la empresa; así
como la materialidad que puede generar. Sobre la base de evaluar el
control interno se determina el Riesgo de Control y los niveles de
confianza.
Evaluación de Control Interno
La evaluación del control interno es un proceso en el cual se llega a
conocer y determinar en qué medida se aplican controles en las
actividades que realizan en la empresa, si se están cumpliendo los

121
controles establecidos, si son los correctos para la consecución de sus
objetivos, si posee los controles necesarios estableciendo las fortalezas y
debilidades.
Para el desarrollo de esta fase es necesario conocer el control interno de
las áreas que son objeto de estudio en la empresa. Para el desarrollo se
aplican herramientas o técnicas de evaluación del control interno como:
Cuestionarios
Narrativas o descriptivas
Flujogramas con las responsabilidades y aplicación de controles.
A continuación se presentan los tipos de controles internos en base al
enfoque con que se realizan y según el momento en que se ejecuta:
Según el enfoque:
Control Interno Operacional.- Se establece un sistema que ayuda al
control de la gestión de la empresa, orientados al cumplimiento de los
objetivos de la misma.
Control Interno Contable.- Es el establecimiento de controles para
que la información contable sea fiable y razonable.

122
Verificación Interna.- Se establece controles como verificaciones
físicas y procedimientos contables para el cuidado de los activos de la
empresa.
Según el momento:
Control Interno Previo.- Es el tipo de control en el cual se establece
procedimientos antes de la realización de las operaciones o previo a
que los actos surtan efectos. Con este control se verificará el
cumplimiento de las normas, veracidad, conformidad y participación de
las operaciones.
Control Interno Concurrente.- Es el tipo de control que busca
obtener resultados eficaces y eficientes, ya que se lo realiza en el
momento en que se ejecutan las operaciones a través de verificación y
evaluación.
Control Interno Posterior.- Es el examen que se realiza posterior a la
ejecución de las operaciones en el cual se evalúa los controles
internos que fueron aplicados. Se lo puede realizar mediante
auditorías internas o externas.
Los métodos para evaluar el control interno son: COSO I, COSO II, MICIL,
CORRE los cuales miden el cumplimiento en los siguientes componentes:

123
Componentes del Sistema de Control Interno
COSO II COSO I MICIL CORRE
• Ambiente Interno • Entorno o ambiente de • Ambiente de control y • Ambiente interno de

• Establecimiento de control trabajo. control
objetivos • Evaluación de riesgos • Evaluación de riesgos. • Establecimiento de
objetivos
• Identificación de • Actividades de control • Actividades de control.
eventos • Información y • Información y • Identificación de
eventos
• Evaluación de riesgos comunicación comunicación.
• Evaluación de riesgos
• Respuesta a los • Supervisión • Supervisión.
riesgos • Respuesta a los
riesgos
• Actividades de control
• Actividades de control
• Información y
Comunicación • Información y
• Supervisión comunicación
• Supervisión
Evaluación de Riesgos
Riesgo.- Es la probabilidad que ocurra o no un evento, y como
consecuencia de este riesgo se vean afectados los objetivos de la
organización. Para la Auditoría es el riesgo de que ocurra o no un error.
Los riesgos que se determinan en Auditoría son:
Riesgo Inherente.- Es la probabilidad que exista un error por factores
como: la naturaleza del negocio, el tipo de operaciones que realiza y el
riesgo propio de esas operaciones, la situación económica y financiera
del ente.
124
Riesgo de Control.- Es el error propio de la empresa y del control
interno. Está determinado por la probabilidad de que un error material
que de hecho existe no sea detectado, ni corregido por los
mecanismos y/o actividades del control interno de la organización.
Riesgo de Detección.- Está definido por la posibilidad que un error
que de hecho existe no sea detectado por los procedimientos de
Auditoría que son desarrollados y aplicados por el auditor. Los factores
que determinan este riesgo son la deficiencia, problemas en la
definición, en el alcance y la mala aplicación de los procedimientos de
Auditoría.
Riesgo de Auditoría.- Existe la probabilidad que el auditor emita un
juicio de Auditoría incorrecto, ya que no ha percibido irregularidades y
errores en los procesos evaluados. La fórmula para calcular el riesgo
de Auditoría es:
R.A = R.I x R.C x R.D
Donde:
R.A = Riesgo de Auditoría
R.I = Riesgo Inherente
R.C = Riesgo de Control
R.D = Riesgo de Detección

125
Determinación del Nivel de Riesgo.- Una vez que se estudia la
existencia e intensidad de los factores de riesgo, se va a determinar el
nivel de riesgo presente, con el fin de buscar maneras de reducirlo a
niveles aceptables.
La medición que se realiza es en forma subjetiva, por lo que se requiere
que el personal de Auditoría que realice esta actividad tenga experiencia y
criterio suficiente respecto al tema.
Se utiliza la siguiente matriz para poder ubicar el nivel de confianza de
control que se obtiene y de manera implícita el riesgo:
Matriz de medición del nivel de confianza del control
Confianza Mínimo Máximo

ALTO
Alto 88,89 99,99
Medio 77,78 88,88
Bajo 66,67 77,77
MEDIO
Alto 55,56 66,66
Medio 44,45 55,55
Bajo 33,34 44,44
BAJO
Alto 22,23 33,33
Medio 11,12 22,22
Bajo 0,01 11,11
Riesgo de Control = Puntaje Óptimo - Puntaje Obtenido

126
El análisis de los siguientes elementos que son utilizados para medir el
riesgo, va a permitir ubicarlo al mismo en un nivel adecuado como se lo
indica en la siguiente tabla:
Significatividad del Componente.
La inexistencia de factores de riesgo y su importancia relativa.
La probabilidad de ocurrencia de errores o irregularidades
básicamente obtenida del conocimiento y la experiencia anterior de
ese hecho.
Tabla 3.15 Tabla Elementos de la medición del riesgo
Probabilidad de
Factores de
Nivel de Riesgo Significatividad ocurrencia de
Riesgo
errores
Mínimo No significativo No existen Remota
Existen algunos
Bajo Significativo pero poco Improbable
importantes
Medio Muy Significativo Existen algunos Posible
Existen varios y
Alto Muy Significativo Probable
son importantes
Fuente: MALDONADO Milton, “Auditoría de Gestión”

127
Programa Específico de Auditoría
La programación de las actividades se desarrolla en cada auditoría para
alcanzar los objetivos previstos por los auditores durante el desarrollo del
trabajo de Auditoría.
A manera de una guía para ser aplicada por el equipo de Auditoría se
elabora el programa específico de Auditoría, que es un documento que
contiene los procedimientos y técnicas que se van aplicar durante el
examen para obtener evidencia, determinar hallazgos y poder emitir el
informe.
El programa de Auditoria es un enunciado, lógicamente ordenado y
clasificado, de los procedimientos de Auditoria que han de emplearse y en
qué oportunidad se aplicaran.
Se lo utiliza como un conjunto de instrucciones a desarrollarse por los
auditores y servirá para controlar y registrar adecuadamente la ejecución
de las actividades.
Los procedimientos que se plantean en el programa se fundamentan en la
información que se obtiene en la planificación preliminar, la evaluación del
control interno y la calificación de los factores de riesgo por cada

128
componente de la auditoría; lo cual permitirá al auditor que determine la
extensión de las pruebas.
Modelo de Programa Específico de Auditoría


PROGRAMA ESPECÍFICO DE AUDITORÍA

OBJETIVO: …………………………………
REF
Nro. PROCEDIMIENTO P/T FECHA RESPONSABLE OBSERVACIONES
Departamento de
Producción
Departamento de
Cobranzas
Departamento de
Ventas
Departamento de
Operaciones

129
Cuestionario de Control Interno
El cuestionario es una herramienta que ha sido preparado para asistir al
personal de auditoría en la evaluación del control interno de la empresa.
Una vez que se aplique permitirá determinar las fortalezas y debilidades
de los controles que tiene la empresa
Modelo de Cuestionario de Control Interno

Ref.

CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO

CALIFICACIÓN PUNTAJE
Nro. PREGUNTA SI NO N/A OBTENIDA TOTAL OBSERVACIONES
(CO) (PT)
Departamento
de producción
Departamento
de Cobranzas
Departamento
de Ventas
Departamento
de
Operaciones

130
Tabla de Ponderación
A continuación se indica la tabla de ponderación de cada componente,
objeto de estudio de la Auditoría para determinar el riesgo de control de
la empresa.
Modelo de Tabla de Ponderación


TABLA DE PONDERACIÓN

PONDERACIÓN CALIFICACIÓN
Nro. COMPONENTE OBSERVACIONES
TOTAL (PT) TOTAL (CT)
Departamento de
Producción
Departamento de
Cobranzas
Departamento de
Ventas
Departamento de
Operaciones

NC = (CT/PT) X 100
NC = Nivel de Confianza
CT = Calificación Total
PT = Ponderación Total
131
4.3. Técnicas de Recolección
Las técnicas de recolección son los métodos prácticos a través de los
cuales se llegará a obtener la información requerida en forma ágil y
ordenada para lograr los objetivos del estudio.
El planteamiento de una propuesta de una Auditoría De Gestión requiere
la aplicación del método inductivo, ya que se recopilará información
basada en actividades particulares hacia las generales.
Se analizará cada actividad hasta evaluar todo el departamento para
establecer su relación con los demás departamentos dentro de la
organización, así se podrá determinar que procedimientos no se cumplen
y tratar de recomendar para mejorarlos.
4.3.1. Investigación Documental
Es una técnica que se utiliza en Auditoría, en la cual se recaba y realiza el
estudio de documentación que puede aportar con elementos de juicio al
auditor.
Las fuentes documentales primordiales que deberá analizar el auditor,
para conocer las directrices generales de la empresa son:

132
Normativa
Se refiere a los documentos que hacen referencia al marco legal que
regulan las acciones de la empresa. La cual comprende:
Normatividad Interna.- Se refiere a los documentos que son propiedad
de la empresa como son: Estatutos, Manuales de Procesos, Reglamento
Interno, Escritura de Constitución.
Normatividad Externa.- Son todas las Leyes, Reglamentos, Normas,
Ordenanzas que son emitidas y reguladas por los organismos de Control,
con los que debe cumplir la empresa.
Documentación Administrativa
La documentación que permita conocer la estructura de la empresa en
cuanto al desempeño de sus funciones para lo cual se requiere obtener:
Organigramas.- A través de los cuales se representa de manera gráfica
las áreas de trabajo de la empresa y la manera en que se relacionan entre
sí.
Plantillas de personal.- Para conocer una descripción general de los
perfiles de cada puesto.

133
Indicadores de Gestión.- Que van a presentar en qué medida se están
cumpliendo los objetivos de la empresa.
4.3.2. Observación Directa
Es la técnica en la que el auditor recoge información a través de la
revisión u observación que hace personalmente, en la cual mantiene un
contacto directo con la empresa.
Modelo de cédula narrativa de visita a las instalaciones


NARRATIVA

PERÍODO: Del…… al…….
Descripción de lo observado
Comentario:
Recomendación:

134
4.3.3. Entrevista
La entrevista es una técnica en la que se mantiene un diálogo entre dos o
varias personas para cumplir un fin determinado, el auditor mantiene un
contacto con la persona que está directamente relacionada con la
empresa quien proporcionará la información precisa que requiere el
auditor. La entrevista se la realiza en base a un formulario o guía que
debe ser estructurado previamente, focalizándose en obtener la
información necesaria de la persona que va a ser entrevistada en los
temas que interesan al auditor.
Modelo de Entrevista al Presidente


ENTREVISTA

Nombre del Entrevistado:………………….

Cargo del Entrevistado: ………………
Fecha: ……………….
1. ¿A qué se dedica la empresa?

2. ¿Cuántos trabajadores actualmente laboran?
Comentario:
Recomendación:

135
4.3.4. Cédulas
Es un método de recolección de información en base a formularios
diseñados con casillas, bloques y columnas, ordenado y agrupados de tal
manera que facilite la revisión y análisis del mismo.
Este método busca ampliar el rango de captación de información
relacionada al objeto y alcance de la Auditoría, posibilitando el análisis de
las variables de los departamentos a ser evaluados.
Es muy importante definir el objetivo que tiene la cédula para determinar
la estructura de la misma.
Clasificación
Herramientas de diagnóstico
Este tipo de cédulas se las utiliza para conocer el funcionamiento de la
organización.
136
Modelo de Cédulas

Ref.

CÉDULA DE ANÁLISIS DOCUMENTAL
PERÍODO:
ÁREA EVALUADA:
RESPONSABLE ETAPA:
DOCUMENTO RESULTADO DE ANÁLISIS PROPUESTA
Especificaciones del
nombre del
documento, datos Anotar las observaciones de
básicos, contenido, los puntos revisados
responsable de su siguiendo las señales del Anotar los criterios
elaboración y fuente documento a jerarquía de y recomendaciones
de consulta los puntos críticos que se formulen
OBSERVACIONES:

137


CÉDULA PARA LA DETECCIÓN Y REGISTRO DE HALLAZGOS Y
EVIDENCIAS
PERÍODO:
ÁREA
EVALUADA:
RESPONSABLE ETAPA:
ASPECTOS
ASPECTOS
NRO HALLAZGO EVIDENCIAS PARA
SÓLIDOS
MEJORAR
Anotar el Relación de las Relación de las

comportamiento Anotar el funciones, actividades u
de un rubro nombre del actividades u operaciones
específico en documento y operaciones de que puedan ser
relación con el fuente de un desempeño objeto de
indicador información. adecuado. mejora.
OBSERVACIONES:

138


CÉDULA PARA EL REGISTRO DE ASPECTOS RELEVANTES
PERÍODO:
ÁREA
EVALUADA:
RESPONSABLE ETAPA:
DOCUMENTO RESULTADO DE ANÁLISIS PROPUESTA
Anotar los hechos que Anotar aquellos

tienen importancia especial, comentarios,
Anotar el rubro o muestran aspectos fuera de observaciones,
aspecto revisado contexto o pueden quejas, sugerencias
ocasionar consecuencias o propuestas
serias para la organización recibidas
OBSERVACIONES:

139


CÉDULA PARA LA CAPTACIÓN Y TRATAMIENTO DE CAUSAS Y
EFECTOS
PERÍODO:
ÁREA
EVALUADA:
RESPONSABLE ETAPA:
DETECCIÓN
Anotar los elementos detectados que influyen de manera sustantiva en la

forma de operar de la organización
CAUSAS:
Indicar la fuente u origen del comportamiento organizacional
EFECTOS:
Indicar las consecuencias del comportamiento organizacional
RECOMENDACIÓN: BENEFICIO ESPERADO:

Formular las recomendaciones que se Especificar las mejoras o bondades que se
estimen pertinentes para buscar el desean obtener
equilibrio organizacional.
OBSERVACIONES:

140


CÉDULA PARA LA CAPTACIÓN Y ATENCIÓN DE FALLAS
PERÍODO:
ÁREA
EVALUADA:
RESPONSABLE ETAPA:
NRO FALLA PROPUESTA SEGUIMIENTO
Especificar los Anotar la posible Anotar las acciones

elementos que solución o forma de para el seguimiento
impactan en el atención de las de las alternativas de
funcionamiento de la fallas. solución
organización
OBSERVACIONES:

141
Herramientas de evaluación
Se utilizan este tipo de cédulas para analizar el comportamiento de
variables que intervienen en un hecho que se está revisando para
conocer el desempeño de las acciones que realizan y poder
representarlos a través de indicadores para proporcionar alternativas de
solución a ciertos aspectos críticos que se encuentren.
Modelo de Cédulas


CÉDULA PARA DETERMINAR CRITERIOS DE EVALUACIÓN
PERÍODO:
ÁREA
EVALUADA:
RESPONSABLE ETAPA:
DOCUMENTO O ALTERNATIVA
FACTOR INDICADORES
REGISTRO DE ATENCIÓN
Indicar el elemento Especificar el o Precisar la Especificar las
bajo análisis los índices evidencia opciones para
seleccionados documental que evaluar los
para guiar el sustenta la factores
desempeño de las evaluación.
acciones

142

Ref.

CÉDULA PARA EVALUAR EL IMPACTO EN LA RESOLUCIÓN DE
ASPECTOS CRÍTICOS
PERÍODO:
ÁREA
EVALUADA:
RESPONSABLE ETAPA:
ASPECTO ESTRATEGIA E IMPACTO

RECOMENDACIÓN
CRÍTICO IMPLEMENTACIÓN ESPERADO
Indicar los Anotar los criterios Especificar las Indicar las

aspectos o de fondo para estrategias clave. expectativas
supuestos resolver la o resultados
fundamentale problemática de la posibles.
s detectados. organización.
OBSERVACIONES:

143
4.3.5. Método Gráfico
El método gráfico consiste en una imagen o dibujo que presenten
información relacionada a la empresa para el trabajo de la Auditoría. La
representación gráfica facilita la comprensión de la información. A
continuación se presentan algunos métodos:
Ishikawa
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto o
diagrama de espina de pescado debido a su estructura.
Se dibuja el diagrama y se escribe de forma concisa el problema o efecto,
las categorías que se considere apropiadas al problema, y las posibles
causas relacionadas a las categorías. Este método facilita al auditor la
presentación de un determinado tema, para que pueda explicarlo de una
manera clara, como sería en el caso del análisis de un problema en los
procesos que se realizan en la empresa.
Gráfico 3.19 Modelo de Diagrama de Ishikawa
Fuente: Andrea Campaña

144
Histograma
Un histograma es un método gráfico que presenta a una variable en forma
de barras, que permite tener una idea objetiva sobre la calidad de un
producto, el desempeño de un proceso o el impacto de una acción de
mejora, o permite la comparación de los resultados de un proceso. Por lo
cual se podrá utilizar en el trabajo de Auditoría para la presentación de los
análisis que se realicen por medio de este método.
Gráfico 3.20 Modelo de Histograma

Diagrama de Sectores
Esta representación gráfica se denomina diagrama de sectores o
diagrama de pastel, que es usado para presentar la agrupación en clases
de datos cuantitativos en el cual cada clase represente un sector. Es una
manera a través de la cual se puede presentar resultados que
visualmente va a facilitar la comprensión de los mismos.

145
Gráfico 3.21 Modelo de Diagrama de Sectores

4.3.6. Técnicas de Auditoría
Son métodos básicos de investigación y prueba utilizados por el auditor,
los cuales se utilizan para recopilar información, es decir obtener la
evidencia que fundamente la opinión del auditor. Son herramientas del
auditor y su empleo se basa en su criterio o juicio, según las
circunstancias.
A continuación se presenta la clasificación de las técnicas de Auditoría,
agrupadas de la siguiente forma:
Técnicas de Verificación Ocular
Comparación.- Es la técnica en la cual se llega a determinar la
similitud o diferencia de dos o más conceptos. Se utilizará esta técnica
para realizar la comparación de las operaciones realizadas por ATU,

146
o los resultados de la auditoria con criterios normativos, técnicos y
prácticas establecidas, mediante lo cual se puede evaluar y emitir un
informe al respecto.
Observación.- Realizar una presencia física para apreciar y evaluar la
forma en que se realizan ciertas operaciones. Por ejemplo: el auditor
observa el flujo de trabajo, documentos, materiales, etc.
Rastreo.- Es una técnica que se basa en la búsqueda de información
mediante el seguimiento de operaciones dentro de las actividades del
procedimiento.
Se aplicará esta técnica para dar seguimiento del control de una
operación, como el proceso productivo de ATU para conocer y
evaluar su ejecución.
Técnica de Verificación Verbal
Indagación.- Es el proceso de interrogar a los empleados a cerca de
la operación. Se aplicará esta técnica a través de conversaciones o
averiguaciones sobre los procesos, con los funcionarios de las áreas
que serán evaluadas u otras personas que se relacionen con este.

147
Técnica de Verificación Escrita
Análisis.- Clasificación y/o agrupación de los elementos que forman
una operación, transacción, actividad o procesos de manera crítica,
objetiva y minuciosa, para establecer que se encuentren conforme a
normatividad y técnicas. Por ejemplo, se realizará un análisis de
documentos internos y externos de ATU y determinar qué efectos
tienen en la misma.
Conciliación.- A través de esta técnica se establece la relación exacta
entre dos conceptos que se encuentran interrelacionados, es decir
buscar una manera en la que concuerden estos conceptos. En la
aplicación se analizará la información que se produce de las áreas
evaluadas, para conciliarlas entre sí y determinar si los resultados
obtenidos son veraces.
Confirmación.- Es obtener una comunicación escrita e independiente,
que puede ser positiva si se recibe la respuesta requerida, por parte
de personal interno de la empresa o fuentes externas de la entidad
que se audita, para comprobar que los registros o documentos sujetos
de examen son auténticos y válidos. Por ejemplo al realizar una
confirmación a los clientes de la empresa sobre la venta de un
producto y si se ha cumplido los servicios que se le ofreció.

148
Técnicas de Verificación Documental
Comprobación.- Es una inspección detallada de los documentos que
respaldan una operación. Se aplica esta técnica para verificar la
existencia, legalidad y legitimidad de las operaciones que se van a
revisar en la empresa examinando la documentación justificaría o de
respaldo.
Técnicas de Verificación Física
Inspección.- Esta técnica implica realizar un examen físico y ocular
de: documentos, activos, valores, obras, etc., para constatar la
existencia y autenticidad.
Para la aplicación de la Auditoría se inspeccionará la planta de la
fábrica y otros servicios, para evaluar las condiciones físicas, y
determinar si existen problemas en las áreas.
Revisión.- Es una técnica similar a la inspección pero supone un tipo
más casual. Se realizará revisiones y evaluación de las políticas de la
empresa, a sus Controles administrativos; con el fin de determinar su
existencia y cumplimiento.
149
4.4. Papeles de Trabajo
Los papeles de trabajo son los registros o documentos preparados por el
auditor en los que se describen las técnicas y procedimientos aplicados,
las pruebas realizadas, la información obtenida y las conclusiones
alcanzadas, los cuales se van guardando como pruebas evidentes de lo
realizado para demostrar en cualquier momento su existencia.
Entre los papeles que se van obteniendo en el desarrollo de la Auditoría
están: programas de trabajo, documentos internos o de terceros, cartas
de confirmaciones del cliente o proveedores. En función de la fuente que
proceden los papeles de trabajo a generarse en la Auditoría se podría
agrupar en 3 categorías:
Preparados por la entidad auditada.- Es la información que proporciona
la empresa para que el auditor pueda realizar su trabajo como: escritura,
contratos, acuerdos.
Confirmaciones de terceros.- Documentos que se obtiene de terceros
relacionados a las operaciones que se van a evaluar como:
confirmaciones recibidas de clientes, proveedores, u otra persona que
proporcione información de la situación a auditar.

150
Preparados por el auditor.- Toda la documentación que ha elaborado el
auditor durante su trabajo como: programas, cuestionarios, cédulas, hojas
de hallazgos, descripciones o detalle de las operaciones.
Características
Los papeles de trabajo deben ser completos y detallados para que
sirvan de soporte de las conclusiones que se obtuvo.
Se debe redactar la información de manera clara y precisa, sin
enmendaduras para soportar del trabajo realizado y los juicios
emitidos.
Se los realiza al momento de ejecutar el trabajo escribiendo los datos
que sean necesarios y aprovechando la información que se ha
obtenido del área.
Son propiedad única del auditor con su respectiva firma, y por este
motivo los tiene que custodiar y guardar su confidencialidad.
Se supervisa la formulación y el contenido para evitar la repetición de
los papeles de trabajo.

151
Estructura
Los papeles de trabajo se van diseñando en función de los requerimientos
y necesidades del auditor, pero deben en general deben incluir:
Identificación de la empresa que realiza la Auditoría.
Nombre, razón social del cliente
Definición del papel que se elabora
Áreas o departamentos, objeto de estudio
Período a revisar
Fecha
Objeto de los mismos
Cuestionario, cédula o resumen del trabajo realizado
Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicación de la
Auditoría
Observación acerca del desarrollo de su trabajo
Anotaciones sobre la información relevante e irregularidades
Explicación de la marca, cuando la utiliza
Archivos de Auditoría
El auditor tiene la obligación de conservar la información de cada
auditoría en dos grupos o archivos, que son complemento necesario a los
papeles de trabajo ya que es su archivo de trabajo.

152
Los archivos se irán formando de todos los documentos que se han
utilizado en la Auditoría y otros que se considere de interés en el presente
y a futuro para otras actividades. Existen dos tipos de archivos:
Archivo Permanente.- Son aquellos que no varían de un año a otro,
contiene información relevante que es útil para exámenes posteriores,
está integrado por toda la información básica sobre el cliente y facilita la
comprensión de su sistema. Está conformado por:
Escritura de sociedad y estatuto
Base legal
Manuales de procedimientos y funciones
Acuerdos del consejo importantes
Direcciones de la sede social, fábricas, filiales
Reglamentos
Contratos a largo plazo
Organigramas estructurales y funcionales
Estados Financieros y Nota Aclaratorias
Informes de Auditoría
Nombres y apellidos de las personas autorizadas para aprobar pagos
y firma con autoridad en los bancos.
Archivo Corriente.- Incluye la documentación del trabajo que ha
realizado el auditor durante el curso del examen. Está conformado por:

153
Documentación de la Planeación
Programa de Auditoría
Cuestionario de control interno
Todos los papeles de trabajo que se aplica las pruebas y técnicas de
Auditoría.
Referencias
Se emplean los índices en Auditoría para la distinción o clasificación de
los papeles de trabajo, a manera de clave escrita se coloca en todos
estos documentos en el ángulo superior derecho de preferencia deben
señalarse con color rojo. La codificación para el archivo corriente se lo
realizará con índices alfabéticos y alfanuméricos. A través de los índices
se distinguirá cada cédula y se los agrupará en una categoría homogénea
para poder ubicarla fácilmente. A continuación se presenta un modelo de
índice que ayudará a la organización de los papeles de trabajo:
REFERENCIAS DE PAPELES DE TRABAJO
Planificación Preliminar PP.

Planificación Específica PE.
Departamentos
Departamento Producción DP.
Departamento de Cobranzas DC.
Departamento de Ventas DV.
Departamento de Operaciones DO.
Comunicación de Resultados CR.

Seguimiento y Monitoreo SM.
154
La referenciación es utilizada en Auditoría para la identificación de los
papeles de trabajo que se han utilizado, son el enlace de información a
través de códigos para seguir el flujo del trabajo que surgen en las
diferentes cédulas.
Se anotan para cruzar los datos e indicar la dirección del flujo y por este
motivo deberá estar referenciado en ambas direcciones.
Marcas
Las marcas de Auditoría son símbolos que son conocidos y utilizados por
el personal de Auditoría a través de las cuales se plasman para constatar
la aplicación de pruebas o investigaciones realizadas.
Los propósitos de las marcas son: dejar constancia del trabajo que se ha
realizado, optimizar el trabajo y el espacio de la cédula evitando la
descripción detallada de la actividad, facilitar y agilizar la supervisión ya
que cada marca tiene un significado específico.
Es necesario identificar que marcas van a ser utilizadas y el significado de
las mismas por lo que a continuación se presenta una tabla con las
marcas y significado:
155
Tabla 3.16 Marcas de Auditoría
MARCA SIGNIFICADO
√ Comprobado contra documentos originales

presentados por el cliente de respaldo de
las operaciones y está correcto.
Х Documento no conforme, no cumple con

requisitos obligatorios.
Θ Comprobantes sin
correspondientes.
firmas autorizadas
∑ Comprobado sumas.
I Inspección física para verificar resultados de

operaciones.
= Conciliado entre documentos de respaldo.
∆ Tomado de los registros del cliente.
Ø Operación sin comprobante de respaldo.

Fuente: http://www.slideshare.net/Uro26/procesos-de-auditora-5758893
Hoja de Hallazgos
Un hallazgo es una situación relevante que se determina por medio de la
aplicación de procedimientos y técnicas de auditoría en áreas
consideradas como críticas.
Los hallazgos se estructuran de acuerdo a los siguientes atributos:

156
Condición.- La situación tal como encuentra el auditor. Refleja el grado
en que los criterios o estándares están siendo logrados o aplicados.
Constituye la situación encontrada por el auditor en el desarrollo del
examen respecto a una transacción, actividad u operación.
Criterio.- Cómo debía estar la situación, de acuerdo a normas, leyes,
reglamentos, buenas prácticas. Es el estándar con el cual el auditor mide
la condición, son las metas u objetivos que la actividad examinada está
tratando de lograr o los estándares relacionados con su logro. Constituyen
las unidades de medida que permita la evaluación de la condición.
Causa.- Es la razón fundamental por los cuales se presentó la condición,
o el motivo por el que no se cumplió el criterio. Las recomendaciones
deben estar efectuadas directamente con las causas que se hayan
identificado.
Efecto.- Resulta de comparar la condición y el criterio que debió ser
aplicado. Debe definirse en lo posible en términos cuantitativos como
moneda, tiempo, unidades de producción o número de transacciones.
La hoja de hallazgos es una cédula en la que consten los atributos
mencionados añadiendo la conclusión y recomendación que se realiza.
Constituye uno de los papeles más importantes ya que en ellos se plasma
el mensaje que el auditor comunicará a su cliente.

157
Conclusión.- Es la conclusión que llega el auditor sobre el hallazgo
incluyendo sus comentarios que están relacionados con las
observaciones que ha realizado.
Recomendación.- Se plasma las recomendaciones como acciones
correctivas para mejorar las operaciones
Modelo de Hoja de Hallazgos


HOJA DE HALLAZGO

HALLAZGO
CONDICIÓN:
CRITERIO:
CAUSA:
EFECTO:
CONCLUSIÓN:
RECOMENDACIÓN:

158
4.5. Evidencia
Se habla de evidencia en Auditoría a toda la información que se utiliza a
través de la cual el auditor llega a concluir y emitir su juicio. Representa la
comprobación fehaciente de los hallazgos durante el ejercicio de la
Auditoría como resultado de las técnicas aplicadas por los auditores
dejando constancia a través de papeles de trabajo.
Clasificación
Física.- Mediante inspección u observación directa de las actividades,
bienes o procesos. Como ejemplos de este tipo de evidencia están: notas,
fotografías, gráficos, cuadros, mapas o muestras materiales. En la
empresa se obtendrá este tipo de evidencia a través de la observación o
examen físico de la planta y equipo.
Documental.- Es el tipo de evidencia que abarca varios registros que dan
soporte al negocio de la compañía. Entre la evidencia documental que se
obtendrá será a través del análisis de: cartas, contratos, registros, actas,
escrituras, recibos, facturas, toda documentación producto del trabajo.
Testimonial.- Es el tipo de evidencia que se consigue de toda persona
que realiza declaraciones durante la auditoría, como declaraciones de los
funcionarios, clientes, proveedores, abogados, especialistas.

159
Analítica.- Es la evidencia que se obtiene a través de cálculos,
comparaciones, razonamientos, desagregación de la información por
áreas.
Características
La evidencia debe cumplir con las siguientes características para que sea
válida y útil.
Suficiente.- Hace referencia a la cantidad, la cual es necesaria para
sustentar los hallazgos, conclusiones y recomendaciones.
Competente.- Es la medida de la calidad de evidencia de la Auditoría, la
evidencia que cumple con ser consistente, convincente, confiable y que
ha sido válida. Una evidencia basada en hechos aportará con mayor
confiabilidad.
Relevante.- La evidencia que aporta elementos de juicio para demostrar o
refutar un hecho en forma lógica, es decir la evidencia es relevante
cuando ayuda al auditor a llegar a una conclusión respecto a los objetivos
planteados para la Auditoría.

160
Pertinente.- Cuando existe congruencia entre los comentarios,
conclusiones y recomendaciones, es decir que la evidencia corresponda a
la situación que se está revisando.
4.6. Tipos de Informe
El informe de Auditoría es el producto final en el trabajo realizado. Una
vez que se termina el examen realizado a la empresa se prepara el
informe detallando los resultados de la Auditoría y se va a plasmar de una
manera clara las áreas auditadas, el objeto de la revisión, la duración,
alcance, recursos y métodos que se utilizaron.
No existe un formato específico para el informe de Auditoría de Gestión
pero es indispensable que se señalen los hallazgos, conclusiones y
recomendaciones de la auditoría, los mismos que deben estar planteados
de manera objetiva, oportuna, clara, útil, con calidad y de una manera
lógica.
Un informe de Auditoría de Gestión resalta los logros de la administración,
así como las limitaciones bajo las cuales la organización ha estado
funcionando para las cuales se plantean las debidas recomendaciones
con el fin de corregir las deficiencias detectas. Se emitirán los siguientes
informes
161
4.6.1. Informe General
El informe general o extenso se lo presenta con mayor grado de
desagregación. Se presentan los resultados de manera detallada los
cuales son obtenidos en las tareas de auditoría planificadas.
Estructura del Informe General
Responsable.- Se indica la persona o el grupo de personas que son los
encargados de preparar el informe.
Introducción.- Descripción breve del por qué se realiza la auditoría y el
alcance que tuvo respecto a los departamentos evaluados, el propósito y
de manera general el contenido.
Antecedentes.- Se realiza la descripción de la empresa auditada, con la
información relevante de los sucesos que influyeron para que se tome la
decisión de realizar una Auditoría.
Técnicas empleadas.- Se efectuará una descripción general de la
metodología o instrumentos utilizados para realizar el examen.

162
Diagnóstico.- Se presenta las causas de los problemas detectados, la
evidencia recolectada, pruebas desarrolladas, comentarios resultantes y
conclusiones alcanzadas.
Propuesta.- Se presenta las alternativas de acción, ventajas y
desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios y
resultados que se esperan.
Estrategia de Implementación.- Se explica la manera a través de la cual
se puede implantar las propuestas que se han planteado para la empresa,
se incluye la autoridad y personal inmerso en el trabajo.
Seguimiento.- Se informa al cliente sobre las medidas que aplicarán para
evaluar el cumplimiento de las recomendaciones hechas.
Conclusiones.- Se deberá exponer el efecto de las ineficiencias y
deficiencias, que incidieron el grado de incumplimiento de eficiencia,
eficacia, economía, ecología.
Recomendaciones.- Es la presentación de las soluciones o sugerencias
de forma constructiva para que la empresa pueda lograr sus objetivos.

163
Apéndices y anexos.- Es la información auxiliar que se utiliza para dar
aclaración a una información que incluirá antecedentes más detallados
del estudio, cuadros estadísticos y gráficos.
Modelo de Informe General
INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

A LA FÁBRICA “ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A.”
CAPÍTULO I
INFORMACIÓN INTRODUCTORIA
Motivo del examen
La Auditoría de Gestión se realizó a los departamentos de: Producción,

Cobranzas, Ventas y Operaciones, en cumplimiento al convenio firmado
el 23 de diciembre de 2010, y de conformidad con la ORDEN DE
TRABAJO No. 001
Objetivos del examen
Se indicarán los objetivos generales incluidos en la orden de trabajo, que

estarán en relación directa con la naturaleza del examen y los específicos
establecidos en la planificación del examen.
Alcance del examen
La Auditoría de Gestión en la fábrica ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A.,

a los departamentos de: Producción, Cobranzas, Ventas y Operaciones
por el período comprendido desde el 1 de enero al 31 de diciembre de
2010.
164
Base Legal
Indicar la normativa que rige a la empresa auditada.
Estructura Orgánica
Se señalará la estructura orgánica vigente de los departamentos

examinados, según corresponda, con el propósito de ubicar al lector en el
campo de acción del examen
Objetivos de la entidad
Se revelarán los que constan en la base legal de creación o en el plan

estratégico, a fin de divulgar los objetivos que la entidad pretende
alcanzar a través de sus unidades, áreas o actividades.
CAPÍTULO II
RESULTADOS DEL EXAMEN
En este capítulo se desarrollarán los comentarios sobre cada uno de los

departamentos examinados, bajo un título que identifique la naturaleza de
los hallazgos y guarde concordancia con los asuntos tratados.
Los comentarios contendrán los cuatro atributos del hallazgo: condición,

criterio, causa y efecto, serán redactados con claridad y objetividad, sin
revelar procedimientos de auditoría
Atentamente,
Nombre y Apellido
JEFE DE EQUIPO
165
4.6.2. Informe Ejecutivo
Es un informe sintético de los principales resultados de la auditoría, el
cual contiene sólo los puntos básicos del informe extenso.
Estructura de Informe Ejecutivo
Responsable.- Se menciona la persona o el grupo de personas que se
encargan de la preparación del informe.
Período de Revisión.- Lapso que comprendió la Auditoría.
Objetivos.- El propósito que pretende obtener el trabajo de Auditoría.
Alcance.- Se detalla el alcance o profundidad de las actividades
revisadas.
Metodología.- En esta sección se describe los instrumentos como:
técnicas y procedimientos que se utilizaron para realizar el examen.
Síntesis.- Se confecciona un resumen, el cual releja los hallazgos más
relevantes de forma concisa, precisa y amena que motive su lectura.

166
Conclusiones.- Se presenta una síntesis de aspectos prioritarios,
acciones realizadas y propuestas de actuación. Se la debe formular de
manera explícita de fácil comprensión para sus lectores.
Modelo del Informe Ejecutivo
INFORME EJECUTIVO DE AUDITORÍA DE LOS DEPARTAMENTOS:

PRODUCCIÓN, COBRANZAS, VENTAS Y OPERACIONES
PRESENTACIÓN

TRABAJO No. 001
ALCANCE DE LA AUDITORÍA

2010.
METODOLOGÍA
Se describe las fases y los resultados obtenidos en el trabajo de la

Auditoría
167
RESUMEN DE LOS RESULTADOS DE LA AUDITORÍA
Se desarrollarán los comentarios del examen realizado los cuales

contendrán los cuatro atributos del hallazgo: condición, criterio, causa y
efecto, serán redactados con claridad y objetividad, sin revelar
procedimientos de auditoría
CONCLUSIONES
Las conclusiones resumen el resultado del trabajo realizado. Son juicios

profesionales del auditor basados en los hallazgos; se estructurarán
considerando la condición, causa y efecto del mismo.
Nombre y apellido
Jefe de Equipo de Auditoría
168
4.6.3. Informe Aspectos Relevantes
Los Aspectos relevantes son los datos que se han identificado y se
consideran de importancia y que por su misma característica requieren
ser tratados de manera especial como hechos que reflejen:
Obstáculos
Deficiencias
Desviaciones
Que se encontraron durante el examen de Auditoría, los cuales están
afectando a la empresa.
En este informe se indica el cumplimiento total del proceso de Auditoría:
Presentación de las observaciones relevantes.
Si se reprograma una Auditoría, las horas por hombre reales que se
utilizó,
Los fundamentos de las observaciones así como sus causas y efectos,
explicación de las consecuencias que pueden suscitar de acuerdo a
las observaciones presentadas, para que esta información se pueda
analizar y evaluar.
169
Modelo de Informe de Aspectos Relevantes
INFORME DE ASPECTOS RELEVANTES
Terminada la labor del equipo auditor en la organización seleccionada, se

ha preparado el informe final de dicha actividad. Se ha buscado al
máximo evitar que algunas áreas hayan quedado sin analizar de manera
que el resultado sea significativo y coherente con la labor realizada.
Aspectos relevantes de la auditoria:
El proceso de aplicación de la auditoria se realizo sin contratiempos y

sin problemas.
Las recomendaciones se hicieron de manera oportuna y con

tendencias a mejorar los hallazgos.
Existen faltantes significativos que es necesario recuperarlos a la

brevedad.
Las carencias de realizarse elevara la calidad del trabajo entre los

integrantes de la organización.
Las expectativas de los clientes son satisfactorias de acuerdo a lo

observado durante la auditoria.
Se recomienda implementar en la organización una cultura de mejora

y de comunicación además de motivación que satisfaga primero a los
trabajadores y luego se proyecte este entusiasmo al cliente a través de
su trabajo.
Sin otro particular, le saludo atentamente
ELABORADO POR CLIENTE

170
4.7. Indicadores
Un indicador es la relación numérica entre dos o más variables, es un
instrumento de medida que se utiliza para evaluar el desempeño,
resultados o éxito de una organización. Todo lo que se puede medir se
puede mejorar, por lo que los indicadores son necesarios para controlar,
gestionar y mejorar, además constituyen un referente para la toma de
decisiones.
Características
Para que los indicadores representen una herramienta confiable de
acuerdo a la naturaleza de la operación que se está midiendo deben
tener las siguientes características: simplicidad, adecuado, válido en el
tiempo, participación de los usuarios para motivar su cumplimiento y
mejorar su desempeño, utilidad, oportuno, aceptado por la organización,
verificable, fácil de interpretar, susceptible de medición
4.7.1. Indicadores de Gestión
Un indicador de gestión es una herramienta de control, expresada de
manera cuantitativa sobre el comportamiento y desempeño de un
proceso, es decir, es una medida de la condición de un proceso o evento en
un momento determinado.
171
A continuación se presentan varios indicadores que se aplican en
diferentes áreas etapas en una organización como:
PLANEACIÓN
Visión
Indicadores Cualitativos Indicadores Cuantitativos

Nivel en que enmarca el
logro de las aspiraciones
Empleados que la conocen
comunes. Visión
Total de empleados
Forma en que fomenta el

nivel de compromiso. Empleados que la comparten
Visión
Manera en que eleva la

moral y el espíritu de
equipo.
Misión
Indicadores
Indicadores Cuantitativos
Cualitativos
Misión
Medida en que Total de empleados
enlaza lo deseable
con lo posible.
Empleados que participan en su definición
Misión
Total empleados
Manera en que
conforma el marco
de referencia de las Empleados de confianza que participan en su definición
acciones. Misión
Total empleados
Grado en el que se
constituye como una Empleados temporales que participan en su definición
Misión
guía de actuación. Total empleados
172
Objetivos
Objetivos alcanzados
Medida en que imprimen Objetivos
dirección a los esfuerzos. Objetivos definidos
Objetivos corporativos alcanzados

Objetivos
Objetivos definidos
Grado en que orientan las
acciones. Objetivos globales alcanzados
Objetivos
Objetivos definidos
Objetivos de negocio alcanzados

Modo en que se traduce Objetivos
Objetivos definidos
el objeto de la
organización en
propósitos concretos. Objetivos funcionales alcanzados
Objetivos
Objetivos definidos
Procesos
Nivel en que ordenan e Insumos

Procesos
imprimen cohesión a las Productos
acciones de la
organización. Insumos
Procesos
Servicios
Modo en que transforman

Procesos productivos
insumos en productos y Procesos
servicios de calidad. Total de procesos
Procesos administra tivos

Procesos
Grado en que imprimen Total de procesos
valor a los productos o
servicios. Procesos logísticos
Procesos
Total de procesos
Medida en que ordenan
los recursos para cumplir Procesos de control
Procesos
los objetivos establecidos. Total de procesos
173
Políticas
Políticas aplicadas
Grado en el que las Políticas
políticas de la organización Políticas establecidas
regulan la gestión.
Políticas cumplidas
Políticas
Políticas establecidas
Total de políticas
Forma en que apoyan las Políticas
acciones Total de procesos
Total de políticas
Políticas
Total de procedimie ntos
Medida en que orientan el
pensamiento del personal Total de políticas
Políticas
hacia los propósitos de la Total de sistemas
organización.
ORGANIZACIÓN
Estructura organizacional

Precisión con que se Áreas sustantivas
Organización
determinan los niveles de Total de áreas
autoridad y
responsabilidad. Áreas adjetivas
Organización
Total de áreas
Manera en que se traduce
el objeto de la Áreas desconcentradas
Organizaci ón
organización en un Total de áreas
mecanismo de trabajo.
Áreas descentralizadas
Organizaci ón
Total de áreas
Modo en que la
infraestructura se Unidades de línea
constituye en una ventaja Organizaci ón
Total de unidades
competitiva
Unidades asesoras
Organizaci ón
Total de unidades
División y distribución de funciones

174
Indicadores
Cualitativos
Empleados
Forma en que delimitan Distribución de funciones
las áreas de influencia. Número de áreas
Funciones definidas
Distribución de funciones
Grado en que determinan Total de áreas
las cargas de trabajo.
Tareas realizadas
Distribución de funciones
Total de áreas
Nivel en que posibilitan la
delegación específica de Horas hombre
autoridad y Distribución de funciones
Tareas realizadas
responsabilidad.
Cultura organizacional

Nivel en que define el perfil
de la organización. Áreas con mejoras
Total de áreas
Forma en que muestra el Cultura organizacional

nivel de conciencia, los Personas que participan en mejoras
valores, las actitudes, los Total de personal
hábitos y los supuestos
que prevalecen. Cultura organizacional
Análisis de la cultura organizaci onal
Modo en que representa Análisis administra tivos realizados
los símbolos, rituales,
mitos y prácticas que dan
razón de ser a la
organización. Análisis de cultura realizados
Estrategias implementa das
Recursos humanos
Indicadores
Cualitativos
Precisión con que Análisis de puestos

R.Humanos
determina el sistema Total de personal
formal de gestión del
talento.
175
Valuación de puestos
R.Humanos
Grado en que se Total de paersonal
consideran tales
recursos como el capital Personal de nivel directivo
R.Humanos
intelectual. Total de personal
Personal de mandos medios

Capacidad para R.Humanos
constituirlos en un Total de personal
factor de aprendizaje
para el cambio. Personal de nivel operativo
R.Humanos
Total de personal
Procedimie ntos para el manejo de personal

R.Humanos
Total de procedimie ntos
Personal capacitado
R.Humanos
Cursos de capacitación
Métodos de evaluación de desempeño

R.Humanos
Total de métodos utilizados
DIRECCIÓN
Liderazgo

Forma en la que el
liderazgo constituye una
Estilos de liderazgo actual
conducta que guía y Liderazgo
provee el soporte Total de estilos empleados
necesario a la
organización. Estilos de liderazgo empleados
Liderazgo
Estilos propuestos
Dimensión en que el líder Personal que identifica el estilo

ejerce su poder de Liderazgo
Total de personal
influencia en las
personas.
Personal que acepta el estilo
Liderazgo
Total de personal
Capacidad para lograr
que las acciones se
implementen de la mejor
manera posible.
Comunicación
176
Medida en que constituye Canales de comunicaci ón utilizados

un medio para transmitir Comunicaci ón
Canales de comunicaci ón establecidos
información con un
significado comprensible. Canales de comunicaci ón
Comunicaci ón
Total de áreas
Dimensión en que posee
capacidad para Canales empleados
Comunicaci ón
intercambiar Medios establecidos
conocimientos,
experiencias e impresiones Recursos tecnológicos utilizados
Comunicaci ón
por diferentes vías y Recursos disponibles
canales.
Motivación
Indicadores
Cualitativos
Grado en que la
motivación que ofrece la
Insumos internos para mejorar el desempeño
organización representa Motivación
la facultad para transmitir Total de insumos
energía para sostener y
dar sentido al esfuerzo Personal que recibe incentivos
Motivación
del personal. Total de personal
Incentivos utilizados
Nivel en que posibilita la Motivación
Total de incentivos
generación de conductas
y hechos positivos para
las personas y la
organización.
Grupos y equipos de trabajo
Indicadores
Cualitativos
Total del personal
Equipos de Trabajo
Grupos de trabajo
Forma en que la
organización ha logrado
Total de personal
establecer núcleos de Equipos de Trabajo
trabajo productivos. Esquipos de trabajo
177
Manera en que integran Grupos de trabajo

capacidades y Equipos de Trabajo
Áreas de la organización
conocimientos que
atienden un fin común.
Equipos de trabajo
Equipos de Trabajo
Áreas de la organización
Personal del grupo nivel jerárquico

Equipos de Trabajo
Total del personal
Manejo del estrés, el conflicto y la crisis

Personal con estrés
Grado de atención que Estrés
ofrece la organización a Total de personal
las actitudes y conductas
que influyen en el Conflictos
Estrés
comportamiento y en el Áreas de la organización
nivel de desempeño del
personal de la
Conflictos
organización. Estrés
Causas
Capacidad de resolución Conflictos

Estrés
de situaciones cuyas Efectos
causas generan
consecuencias que afectan Conflictos
Estrés
el clima organizacional. Soluciones
CONTROL
Naturaleza

Controles preventivos
Grado en que la Naturaleza
organización regula Total de controles
adecuadamente sus
actividades. Controles concurrentes
Naturaleza
Total de controles
Nivel de prevención, Controles de retroalimentación

Naturaleza
seguimiento y corrección Total de controles
que tiene para establecer
las normas físicas, de Modelos de control implementa dos
costos, capital, ingresos, Naturaleza
Modelos de control diseñados
planes y programas.
Proceso
178
Nivel en que la organización Normas aprobadas

establece normas de Proceso
Normas propuestas
actuación.
Acciones realizadas basadas en las normas
Proceso
Forma en que aprecia y Total de acciones
mide el desempeño
Acciones correctivas
Proceso
Total de acciones
Capacidad para corregir
desviaciones y mantener el Proceso
curso de acción establecido. Acciones correctivas
Acciones realizadas basadas en las normas
Calidad
Indicadores
Cualitativos
Manera en que la Sistemas de gestión de la calidad

Calidad
organización propicia el Total de sistemas
impulso sistemático de la
participación de todos Procesos enfocados en la calidad
los integrantes para el Calidad
Total de procesos
logro de procesos,
productos y servicios de
calidad. Sistemas para la gestión de la calidad
Calidad
Total de sistemas
Capacidad para Personal destinado a la gestión de la calidad

Calidad
establecer estándares Total de personal
para evaluar la calidad
de productos y servicios. Certificados de calidad obtenidos
Calidad
Certificado de calidad requeridos
Modo en que contribuye
a hacer de la mejora Productos defectuosos
Calidad
continua un hábito. Total de productos
ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN EL PROCESO

179
SERVICIO A CLIENTES

Grado que permite el
Procesos de servicios al cliente
conocimiento de las S.Cliente
necesidades u expectativas Total de procesos
de los clientes.
S.Cliente
Personal responsable de la atención a clientes
Modo en que se convierte en Total de personal
una fuente de recursos.
S.Cliente
Personal capacitado en trato a clientes
Personal responsable de la atención a clientes
EFICACIA
Definición Indicador
Metas alcanzadas
Eficacia Programáti ca
Eficacia es cumplir el Metas programadas
propósito planteado, este
indicador mide el grado de Presupuesto ejercido
acierto en la consecución Eficacia Presupuestal
Presupuesto asignado
de tareas o trabajos.
EFICIENCIA
Denominación Indicador
Este indicador mide el grado Eficacia programática

Eficiencia
de la capacidad para Eficacia presupuestal
culminar un trabajo con el
mínimo gasto de recursos.
PRODUCTIVIDAD
Denominación Indicador
Productividad
Este indicador mide la
capacidad que tiene la Volumen de producción
empresa para elaborar sus ´Nro de trabajadores que intervinieron en la producción
productos con cierta
cantidad de recursos Horas de servicio por día
Productividad
empleados. Nro. de trabajadores
180
Índices Financieros
Un índice financiero es una relación de datos o cifras de los estados
financieros e informes que reflejan la situación de la empresa y permite
analizar el comportamiento que tiene la empresa o el desempeño de toda
una organización o una de sus partes. Los resultados de los índices
permitirán tomar decisiones adecuadas a las necesidades de la empresa.
LIQUIDEZ
Este indicador Capital de Trabajo Activo Circulante - Pasivo Circulante
representa la capacidad Activo Circulante
Razón Corriente
que tiene la fábrica para Pasivo Circulante
cumplir con sus
obligaciones en el corto (Activo Circulante - Inventario s)
Prueba Ácida
plazo. Pasivo Circulante
APALANCAMIENTO
Total Pasivo
Razón de Endeudamie nto
Este indicador mide el Total Activo
grado en que los activos
han sido financiados, sea Endeudamie nto (CP) o (LP)
Total Pasivo (CP) o (LP)
a través de Total Activo
endeudamiento con Apalancami ento Externo
Total Pasivo
tercero o con la Total Patrimonio
contribución de los
propietarios. Apalancami ento Interno
Total Patrimonio
Total Pasivo
ACTIVIDAD
181
Costo de Ventas
Rotación de Inventario s
Promedio de Inventario s
360
Plazo medio de Inventario s
Rotación de Inventario s
Ventas anuales a crédito

Rotación de Ctas. por Cobrar
Este indicador evalúa Promedio Cta. por Cobrar
la utilización de los
recursos que dispone 360
la fábrica. Plazo medio de cobros
Promedio de Ctas. por Pagar
Compras anuales a crédito

Rotación de Ctas. por pagar
Promedio de Ctas. por Pagar
360
Plazo medio de pagos
´Rotación de Ctas. por Pagar
RENTABILIDAD
Utilidad Neta
Margen Neto de Utilidad x100
Ventas Netas
Utilidad Neta
Rentabilidad sobre Activos x100
Activo Total
Utilidad neta
Rentabilidad sobre el Patrimonio x100
Patrimonio
Este índice mide la
capacidad que tiene la Utilidad neta
fábrica para generar Utilidad por acción
Nro de acciones en circularización
utilidades.
Dividendos pagados
Dividendo por acción
´Nro de acciones en circularización
Utilidad Neta Ventas Netas

Sistema Dupont x
Ventas Netas Activo Total
Utilidad en operación
Cobertura de Intereses
Gastos Financieros
Modelo de Cédula
182


CRITERIOS DE PUNTUACIÓN PARA LA EVALUACIÓN FINAL

OBSERVACIONES:
PROCESO PUNTOS MÁXIMOS

PORCENTAJE
ADMINISTRATIVO ESTABLECIDOS OBTENIDOS
1.0 PLANEACIÓN
1.1 Visión
1.2 Misión
1.3 Objetivos
1.4 Metas
1.5 Estrategias / tácticas
1.6 Procesos
1.7 Políticas
1.8 Procedimientos
1.9 Programas
1.10 Enfoques
1.11 Niveles
1.12 Horizontes
2.0 ORGANIZACIÓN
2.1 Estructura organizacional
2.2 División y distribución de funciones
2.3 Cultura organizacional
2.4 Recursos Humanos
2.5 Cambio organizacional
2.6 Estudios administrativos
2.7 Instrumentos técnicos de apoyo
3.0 DIRECCIÓN
3.1 Liderazgo
3.2 Comunicación
3.3 Motivación
3.4 Grupos y equipos de trabajo
3.5 Manejo del estrés, el conflicto y la crisis
3.6 Tecnología de la información
3.7 Toma de decisiones
3.8 Creatividad e innovación
4.0 CONTROL
4.1 Naturaleza
4.2 Sistemas
4.3 Niveles
4.4 Proceso
4.5 Área de aplicación
4.6 Herramientas
4.7 Calidad

4.8. Comunicación de Resultados
183
La comunicación de resultados es dar a conocer oportunamente a los
directivos de la empresa auditada sobre los resultados obtenidos en el
desarrollo de un examen de Auditoría y las recomendaciones pertinentes,
que buscan apoyar al fortalecimiento de los controles y para la aplicación
de medidas correctivas, cuando sea procedente.
Se lo efectúa de la siguiente manera:
Se realiza el programa para comunicar resultados y redacción del
informe, lo que representa una planificación estructurada de los
procedimientos a realizarse para la comunicación de resultados de la
Auditoría.
Se elabora el borrador del informe de los resultados obtenidos a
terminar el trabajo de Auditoría, este documento es provisional y por
consiguiente no constituye un pronunciamiento definitivo. El borrador
del informe incluirá los comentarios, conclusiones y recomendaciones,
estará respaldado por los papeles de trabajo, documentos que
respaldan el análisis realizado por el auditor, los cuales, serán
comunicados en la conferencia final por los auditores frente a los
representantes de las entidades auditadas y las personas vinculadas
con el examen.
184
El jefe de equipo convoca a la lectura final del informe a través de una
notificación escrita por lo menos con 48 horas de anticipación, en la
cual se indica el lugar, día y hora, la cual estará dirigida por el jefe de
equipo de Auditoría.
Las personas que deben asistir a la comunicación de resultados son:
la máxima autoridad de la entidad auditada o su delegado, los
servidores o ex-servidores y quienes por sus funciones o actividades
están vinculados a la materia objeto del examen, el máximo directivo
de la unidad de auditoría responsable del examen, el supervisor que
actuó como tal en la auditoría, el jefe de equipo de la auditoría, el
auditor interno de la entidad examinada, si lo hubiere; y, los
profesionales que colaboraron con el equipo que hizo el examen.
Se elabora un Acta de Conferencia Final por el jefe de equipo en la
que se presenta toda la información necesaria y las firmas de todos los
participantes, como constancia de esta actividad.
Una vez revisado el borrador, se realiza el producto final del trabajo
del auditor que es el informe de Auditoría, el cual debe ser preparado y
presentado de manera comprensible a los usuarios además que
contribuya a que se apliquen las recomendaciones emitidas.

185
El informe presenta las observaciones, conclusiones y
recomendaciones sobre los hallazgos encontrados.
Modelo de Programa de Comunicación de Resultados


PROGRAMA DE COMUNICACIÓN DE RESULTADOS DE AUDITORIA

OBJETIVO: …………………………………
REF
Nro. PROCEDIMIENTO P/T FECHA RESPONSABLE OBSERVACIONES

186
Modelo de Convocatoria a la Conferencia Final
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. CR.

OFICIO No. 04-CC-2011

CONVOCATORIA A CONFERENCIA FINAL
Quito, 18 de febrero de 2011
Ingeniera
Esteban Ánker
GERENTE GENERAL
Presente.-
De conformidad con lo dispuesto en el convenio de servicios

profesionales, convoco a usted a la conferencia final de comunicación de
resultados mediante lectura del borrador del informe de Auditoría de
gestión a los Departamentos: Producción, Cobranzas, Ventas y
Operaciones, por el período comprendido entre el 1 de enero de 2010 y el
31 de diciembre del 2010, realizado por AUDIT GER AUDITORES
INDEPENDIENTES CÍA. LTDA., mediante ORDEN DE TRABAJO NO.
001 del 23 de diciembre de 2010
Dicho acto se llevará a cabo en la Sala de Reuniones de la fábrica ATU

ARTÍCULOS DE ACERO S.A., ubicado en la Calle Francisco Barba 376 y
5 de Junio , el día 23 de febrero de 2011 a las 15h00.
En caso de no poder asistir personalmente, agradeceré notificar por

escrito, indicando el nombre, apellido y cargo del a persona que lo hará
en su representación.
Atentamente,
Nombre y Apellido
SUPERVISOR
187
Modelo de Guía de Distribución de Convocatoria de Comunicación
de Resultados

GUÍA DE DISTRIBUCIÓN DE CIRCULAR No…..DEL (FECHA)
NOMBRES Y
NRO. CARGO FECHA FIRMA OBSERVACIONES
APELLIDOS
Atentamente,
Nombre y Apellido
SUPERVISOR
188
Modelo de Acta de Conferencia Final de Comunicación de

Resultados
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. CR.

ACTA DE CONFERENCIA FINAL DE

COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
CONTENIDOS EN EL BORRADOR DEL
INFORME DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
A LA FÁBRICA ATU, POR EL PERÍODO
COMPRENDIDO ENTRE EL 1 DE ENERO DE
2010 Y EL 31 DE DICIEMBRE DE 2010.
En la ciudad de Quito, provincia de Pichincha, a los veinte y tres días del

mes de febrero del año 2011, a las quince horas, los (as) suscritos (as):
Ing. Esteban Ánker, Ing. Fernando Ayala, Supervisor e Ing. Andrea
Campaña, Jefe de equipo, se constituyen en constancia de la
Comunicación de Resultados de la Auditoría de gestión a los
Departamentos: Producción, Cobranzas, Ventas y Operaciones, por el
período comprendido entre el 1 de enero de 2010 y el 31 de diciembre del
2010, realizada de conformidad a la ORDEN DE TRABAJO NO. 001 del
23 de diciembre de 2010
Al efecto en presencia de los abajo firmantes se precedió a la lectura del

borrador del informe, se analizaron y discutieron los resultados del
examen constantes en los comentarios, conclusiones y recomendaciones.
Para constancia de lo actuado, las personas asistentes suscriben la

presente acta en dos ejemplares de igual tenor.
NOMBRE Y APELLIDO CARGO FIRMA Y C.I

189
4.9. Seguimiento y Monitoreo
El seguimiento es una fase posterior a la finalización de la auditoría, una
vez que se han informado las recomendaciones a la empresa auditada es
necesario generar una guía de trabajo para la implantación de las mismas
y el respectivo seguimiento cuyo objetivo es el de verificar que la entidad
auditada haya cumplido con la implementación de las recomendaciones
de acuerdo con los plazos acordados, y, que haya elevado sus niveles de
eficiencia, efectividad y economía a raíz de esa implementación.
El proceso de seguimiento permite conocer al auditor hasta qué punto la
administración fue receptiva sobre los hallazgos mostrados y las
recomendaciones dadas.
Esta fase aporta con elementos de valor al crecimiento de la empresa ya
que se verifica las acciones propuestas para corregir y evitar recurrencia
de fallas, así como también orienta la toma de decisiones de los directivos
de la empresa.
Una vez que se hayan implementado las recomendaciones en la
empresa, se realiza una revisión para emitir un nuevo informe en
referencia al informe original sobre los resultados del seguimiento con las
nuevas conclusiones y recomendaciones.

190
Modelo de Cédula


CÉDULA DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO

Fecha Fecha
Nro. Recomendación Responsable Cargo Observaciones
Inicial Final

191
CAPÍTULO 5
5. AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA FÁBRICA “ATU
ARTÍCULOS DE ACERO S.A.”, PERÍODO DEL 1 DE
ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010, UBICADA EN
LA CIUDAD DE QUITO, PROVINCIA DE PICHINCHA.
En este capítulo se desarrolla el trabajo de Auditoría de Gestión,
obteniendo los datos procesados de la fábrica hasta llegar a la obtención
del borrador del informe.
5.1. Planificación Preliminar
En esta fase de la Auditoría se establece en forma preliminar la estrategia
a seguir en el trabajo, se basa en el conocimiento y la recopilación de
información de la fábrica.
A través de la planificación preliminar se va a desarrollar una matriz de
riesgos preliminares y un reporte de Planificación Preliminar la misma que
es comunicada a la Alta Gerencia de la empresa en donde constarán las
recomendaciones para la aplicación inmediata y logro de los objetivos de
la empresa.
192

CARTA DE PRESENTACIÓN
Quito, 17 de Diciembre del 2010
Señor
Ing. ESTEBAN ÁNKER
Presente.-
Para AUDIT GER CIA. LTDA. es una satisfacción entregar la presentación de

nuestra empresa en calidad de Auditores Independientes.
A través de la carta se pone a su consideración la propuesta de servicios

profesionales de Auditoría de Gestión aportando a sus deseos de innovación y
mejoramiento continuo.
Debido a nuestra experiencia y capacidad consideramos que estamos calificados

para proveer un servicio integral con calidad profesional dedicado a:
 Ejecutar las auditorias para que sean razonablemente económicas y

hacer recomendaciones para que sean implantadas.
 Orientar el trabajo a través de un entendimiento y conocimiento de los

aspectos más importantes de la empresa, en particular de las áreas
que son esenciales para el éxito y el logro de objetivos.
Estamos seguros de poder cumplir con las expectativas de ATU ARTÍCULOS

DE ACERO S.A., por usted, sustentados en una filosofía de trabajo orientada a
la generación de valor agregado.
Agradecemos la oportunidad que nos brinda para demostrarles la calidad de

nuestros servicios, manifestando nuestra disposición para aclarar o ampliar
cualquier aspecto que sobre el particular sea de su interés.
Atentamente,
Ing. María Concepción del Alto

DIRECTORA GENERAL
AUDIT GER CIA. LTDA.
193

CONVENIO DE SERVICIOS PROFESIONALES
CONVENIO realizado el 23 de diciembre de 2010, entre AUDIT GER CÍA.

LTDA., a quien en adelante se denominará el AUDITOR, y ATU ARTÍCULOS DE
ACERO S.A, a quien en lo sucesivo se denominará el CLIENTE.
Objetivo del Convenio
El objetivo de este convenio es estipular los términos y condiciones bajo los

cuales el AUDITOR proveerá el servicio de Auditoría de Gestión al CLIENTE.
Servicios que se proporcionarán
El AUDITOR proveerá los siguientes servicios programados al CLIENTE:
Evaluar la eficiencia, eficacia, ecología, ética y economía con la que se

maneja los recursos de la entidad a través de la Auditoría de Gestión.
Evaluar el control interno de los Departamentos de Producción,
Cobranzas, Ventas y Operaciones para evitar abusos de confianza.
Evaluación del nivel de cumplimiento de los objetivos.
Colaborar a una mejor organización de la empresa.
Presentar un informe final presentando todos los hallazgos encontrados,
conclusiones y respectivas recomendaciones para el negocio basados en
su realidad.
Tiempo de realización
La fecha que ambos acordaron para el inicio del trabajo es el 3 de enero de 2011
y terminará con la entrega del informe de Auditoría al CLIENTE el 25 de febrero
de 2011.
Propiedad del CLIENTE
Todos los diagnósticos de auditoría, los procedimientos por escrito y cualquier

otro sistema de apoyo utilizado en el trabajo por el AUDITOR, pasará a ser
propiedad del CLIENTE, el que debe dar a cambio la compensación debida por
los servicios incluidos en su elaboración.
Resguardo del material de trabajo
Los papeles de trabajo, software, cintas magnéticas y cualquier material

relacionado con el trabajo del AUDITOR son salvaguardados por la organización
auditada, es bajo responsabilidad del CLIENTE. El AUDITOR no asume
obligación o responsabilidad alguna en relación con esos materiales.
194

Confidencialidad
Todos los datos estadísticos, financieros y personales relacionados con el

negocio del CLIENTE, considerados confidenciales, deben ser mantenidos en
estricta reserva por el AUDITOR y sus colaboradores. Sin embargo, la
obligación antes mencionada no se aplica a ningún dato que esté disponible
para el público o que se pueda obtener de terceras partes. El AUDITOR se
obliga a mantener la confidencialidad de los conceptos o técnicas relacionadas
con el procesamiento de datos desarrollados por él o en conjunto con el
CLIENTE, en los términos del presente convenio.
Responsabilidad del AUDITOR
El AUDITOR tendrá el cuidado debido en el manejo del trabajo del CLIENTE; y

será responsable de corregir cualquier error o falla sin cargo adicional. La
responsabilidad del AUDITOR respecto de lo anterior, no será limitada a la
compensación total por los servicios prestados bajo este convenio y no incluirá
ninguna responsabilidad contingente.
Honorarios
Por el servicio profesional EL AUDITOR percibirá en concepto de honorarios la

suma de Cuatro mil doscientos Dólares ($4.200.) más I.V.A o la que resulte de
la aplicación de la ley, pagaderos y facturados mensualmente.
El importe indicado precedentemente no incluye las sumas por gastos de

traslado y estadía por tareas que pudieran tener que efectuarse en lugares
distintos al domicilio del CLIENTE los que deberán ser compensados al
AUDITOR en tanto fueran imprescindibles para el cumplimiento del objeto de
este contrato, circunstancia que se comunicará al CLIENTE.
Período del examen
Este convenio será por el período de 40 días; iniciándose el 3 enero 2011, que
establece el período de examen desde el 1 de enero de 2010 al 31 de
diciembre de 2010 y abarca todas las actividades que se realizaron en ese
período en los Departamentos de Producción, Cobranzas, Ventas y
Operaciones.
Retribución: Condiciones
La retribución monetaria por este trabajo y las fechas estimadas para

completarlo están basados en las especificaciones acoradas entre el CLIENTE y
el AUDITOR. Cualquier cambio de especificaciones por parte del CLIENTE
resultará en un ajuste en la retribución y en la fecha de terminación del trabajo
del AUDITOR.
195

No interferencia con los auditores
El CLIENTE reconoce que todo el personal que colabora con el AUDITOR se

integró a través de un proceso de selección. Por lo tanto, el CLIENTE no puede
contratar a ningún otro auditor para realizar las tareas objeto de este contrato.
Honorarios y costos de abogado
Si se considera necesario interponer alguna acción legal para interpretar el

presente convenio, la parte solicitante tendrá derecho a la retribución y costos de
un abogado y a cualquier otro gasto que de aquello se derive.
Legislación, totalidad del convenio, invalidación parcial
Este acuerdo se regirá por la Constitución Política de la República del Ecuador y

normatividad que se sujeta la Auditoría de Gestión. Constituye la totalidad del
convenio entre las partes que están sujetas al mismo. Si alguna disposición del
convenio se trata de invalidar en un tribunal o no se puede cumplir, las
disposiciones restantes deberán continuar en vigor.
Enteradas las partes del contenido y alcance legal de este contrato, lo rubrican y
firman de conformidad en original y dos copias. Favor firmar el original y
devolverlo a esta oficina en el sobre adjunto.
Realizado en Quito Distrito Metropolitano, 23 de diciembre de 2010.
Ing. María Concepción del Alto Ing. Esteban Ánker

DIRECTORA GENERAL PRESIDENTE EJECUTIVO
AUDIT GER CÍA. LTDA. ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A.
196

Señor
Ing. Fernando Ayala
SUPERVISOR DE AUDITORÍA
Presente.-

Junta General de Accionistas, autorizo a usted para que en calidad de
Supervisor del equipo de trabajo, efectúe la AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA
FÁBRICA ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A. EN LOS DEPARTAMENTOS DE
PRODUCCIÓN COBRANZAS, VENTAS Y OPERACIONES, por el período
comprendido entre el 1 de enero de 2010 al 31 de diciembre de 2010.

Evaluar el control interno de la fábrica y medir riesgos, determinando puntos
críticos.
actividades de los departamentos: Producción, Cobranzas, Ventas y
pertinentes.

Ing. Andrea Campaña como Jefe de Equipo, y la Ing. Estefany Caicedo como
Auditora Operativa, la duración del examen es de 40 días, el inicio es el 3 de
enero de 2011 y se finaliza el 25 de febrero de 2011.

Atentamente,

DIRECTORA GENERAL
AUDIT GER CÍA. LTDA.
197

Señorita
Ing. Andrea Campaña
Presente.-

Junta General de Accionistas, autorizo a usted para que en calidad de Jefe de
Equipo, efectúe la AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA FÁBRICA ATU ARTÍCULOS
DE ACERO S.A. EN LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN

críticos.
pertinentes.


Atentamente,

DIRECTORA GENERAL
198

Señorita
Ing. Estefany Caicedo
AUDITORA OPERATIVA
Presente.-

Junta General de Accionistas, autorizo a usted para que en calidad de Auditora
Operativa, efectúe la AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA FÁBRICA ATU
ARTÍCULOS DE ACERO S.A. EN LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN

críticos.
pertinentes.


Atentamente,

DIRECTORA GENERAL
199


COMUNICACIÓN DE INICIO DE EXAMEN
Quito, 28 de diciembre 2010
Señor
Ing. Esteban Ánker
Presente.-
De conformidad con lo dispuesto en la ORDEN DE TRABAJO NO. 001 del

23 de diciembre de 2010, notifico a usted, que AUDIT GER AUDITORES
INDEPENDIENTES CÍA. LTDA. iniciará la Auditoría de Gestión el 03 de
enero de 2010 a los Departamentos de: PRODUCCIÓN, COBRANZAS,
VENTAS Y OPERACIONES, en la fábrica ATU ARTÍCULOS DE ACERO
S.A. , por el período comprendido entre 1 de enero de 2010 al 31 de
diciembre de 2010.
Los objetivos generales del examen son:
Mediante la planificación preliminar determinar riesgos preliminares.

Evaluar el control interno de la institución y calificar el riesgo.
Evaluar el grado de eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología de
las actividades de los departamentos: mediante el uso de indicadores.
Emitir el informe correspondiente con las conclusiones y
Para esta acción de control de equipo de auditores estará conformado por

los señores: Ing. Fernando Ayala, Supervisor, Ing. Andrea Campaña Jefe
de Equipo y la Ing. Estefany Caicedo, Auditora Operativa; por lo que
agradeceré disponer se preste la colaboración necesaria para la ejecución
del trabajo indicado.
Atentamente,
Fernando Ayala
SUPERVISOR
200

GUÍA DE DISTRIBUCIÓN DE OFICIO No. 02-CC-2010 DE COMUNICACIÓN DE INICIO DE EXAMEN

DEL 28 DE DICIEMBRE 2010
Nro. NOMBRE Y APELLIDO CARGO FECHA FIRMA OBSERVACIONES
1 Ing. Esteban Ánker Presidente Ejecutivo 28/12/2010
2 Ing. Vicente Yépez Gerente de Planta 28/12/2010
3 Ing. Ricardo Cornejo Gerente de Ventas 28/12/2010
4 Ing. Paola Cueva Jefe de Producción 28/12/2010
5 Ing. Roberto Rivera Jefe de Cobranzas 28/12/2010
6 Ing. Mayra Vaca Jefe de Ventas 28/12/2010
7 Ing. Dante Burbano Jefe de Operaciones 28/12/2010
Atentamente,
Fernando Ayala
SUPERVISOR
201

CONFIRMACIÓN DE INICIO DEL EXAMEN
Srta. Ing.
Andrea Campaña
Presente.-
En respuesta a la CIRCULAR No. 02-CC-2010 COMUNICACIÓN DE INICIO

DE EXAMEN DE AUDITORÍA, le confirmo que el personal de la empresa ATU
ARTÍCULOS DE ACERO S.A., y mi persona hemos recibido la comunicación y
estamos dispuestos a entregar toda la información y documentación necesaria
para realizar la Auditoría de Gestión.
Estaremos siempre a sus órdenes para que pueda cumplir con su trabajo de la
mejor manera posible.
Atentamente,
Ing. Esteban Ánker

202


PLAN DE AUDITORÍA
La Auditoría de Gestión a los Departamentos de Producción, Cobranzas, Ventas

y Operaciones, se realizará de acuerdo al OFICIO No. 02-CC-2010 del 28 de
diciembre de 2010, suscrita por el Presidente Ejecutivo, cubrirá el período
desde el 1 de enero de 2010 al 31 de diciembre de 2010 en un tiempo estimado
de 320 horas hábiles, durante el 03 de enero al 25 de febrero del 2011.
DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO Y TIEMPO ESTIMADO
Se detallan los tiempos estimados y se identifica al personal responsable del

mismo.
Equipo de trabajo
Para el desarrollo de este examen, el equipo de Auditoría estará conformado por

el siguiente personal.
Cargo Nombre Iniciales
Supervisor Fernando Ayala F.A.
Jefe de Equipo Andrea Campaña A.C.
Auditora Operativa Estefany Caicedo E.C.
AUDIT GER Cía. Ltda., estimó 320 horas hábiles (8 horas días por 5 días) para
el desarrollo del examen que se encuentran distribuidas de la siguiente manera:
Distribución del Tiempo
FASES HORAS RESPONSABLE
Planificación Preliminar 96 A.C.
Planificación Específica y Ejecución del

EQUIPO DE
Trabajo: desarrollo de hallazgos de áreas 160
AUDITORÍA
críticas mediante aplicación de procedimientos
Comunicación de Resultados 64 A.C., F.A., E.C.
TOTAL 320
203

REQUERIMIENTO DE PERSONAL TÉCNICO
Los miembros del equipo de trabajo poseen conocimientos pertinentes en

Procesos y Auditoría de Gestión y tienen experiencia en el campo de diseño e
implementación de Procesos en varias instituciones, por lo que no es necesario
la contratación de recursos para el desarrollo de la auditoría.
EQUIPOS Y MATERIALES
Para la Auditoría de Gestión a realizarse se va a requerir que ATU nos provea de

los siguientes equipos y materiales:
Equipo de Cómputo
Impresora
Suministros de Oficina
Servicio de Fotocopiado
Muebles de Oficina: Escritorio y sillas
METODOLOGÍA DEL TRABAJO
El Jefe y el Supervisor realizarán la planificación y la programación de

trabajo.
El Auditora Operativa se encargará de la realización de la evaluación del

control interno.
Una vez culminada la evaluación del control interno el Auditor Jefe y el

Supervisor, determinarán el riesgo de auditoría y la cantidad de pruebas
sustantivas y de cumplimiento a aplicarse para la obtención de hallazgos.
El Auditor Jefe validará que la información que contengan las hojas de

trabajo de auditoría sea suficiente y competente para la elaboración del
Informe.
Atentamente,
Fernando Ayala
SUPERVISOR
204
5.1.1. Programa Preliminar de Auditoría
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. PP.1 1/4


PROGRAMA PRELIMINAR DE AUDITORÍA

PERÍODO: Del 1 de enero de 2010 al 31 de diciembre de 2010
OBJETIVO: Comprender de manera global el funcionamiento de la empresa a
través de recopilación de información y conocimiento de la misma, con el fin de
determinar riesgos de forma preliminar y emitir un reporte de las debilidades
encontradas en esta fase.
Nro. PROCEDIMIENTO REF P/T FECHA RESP. OBSERVACIONES
1 Entrevístese con el PP.2 1/2

Presidente Ejecutivo Gerente
PP.3 1/4 04/01/11 A.C
de planta, Gerente de Ventas
y Jefes departamentales. PP.4 1/8
2 Solicite la base legal de la PP.5 1/10 04/01/11 A.C

fábrica.
3 Solicite los organigramas:

estructural, funcional y de PP.6 1/3 04/01/11 A.C
personal de la empresa.
4 Solicite la planificación PP.7 1/5 04/01/11 A.C

estratégica de la empresa.
DEPARTAMENTO DE
DP
PRODUCCIÓN
5 Obtenga el manual de
funciones del departamento de DP.1 1/4 05/01/11 A.C
producción.
6 Obtenga el instructivo de 05/01/11

DP.2 1/3 A.C
inspección del producto final.
7 Obtener un reporte de
garantías generadas por fallas
en las secciones de 05/01/11
DP.3 1/3 A.C
producción, en el período: 1
de enero al 31 de diciembre
de 2010.
205

8 Solicite un reporte de
productos fabricados donde
conste los que fueron
entregados en las fechas DP.4 1/7 05/01/11 A.C
planificadas, del período: 1 de
enero al 31 de diciembre de
2010.
9 Solicite un listado de personal

que ocupe cargos de
supervisión en el
departamento, en donde
conste: Nombres y apellidos, DP.5 1/2 05/01/11 A.C
Cargo, Fecha de Ingreso,
Fecha de Salida, Título
obtenido, Forma de ingreso al
puesto.
10 Obtenga los indicadores de Aplicación

gestión que se aplican al DP.6 1/1 05/01/11 A.C parcial.
Departamento.
DEPARTAMENTO DE
DC
COBRANZAS
11 Solicite el manual de funciones No se ha

del departamento de 06/01/11 A.C elaborado un
Cobranzas. manual.
12 Solicite el flujograma sobre el

proceso de cobranzas de DC.1 1/2 06/01/11 A.C
cuentas pendientes de pago.
13 Solicite el instructivo donde 06/01/11

DC.2 1/2 A.C
consten las políticas de cobro.
14 Solicite un reporte de cartera

vencida dentro del período a DC.3 1/2 06/01/11 A.C
auditar.
15 Solicite el plan de cobros

donde conste la cantidad de
pedidos cobrados que
cumplieron las fechas DC.4 1/2 06/01/11 A.C
planificadas, en el período: 1
de enero al 31 de diciembre de
2010.

del departamento en donde
conste: Nombres y apellidos,
Cargo, Fecha de Ingreso, DC.5 1/2 06/01/11 A.C
puesto.
206

17 Obtenga los indicadores de No se aplica

gestión que se aplican al 06/01/11 A.C indicadores.
Departamento.
DEPARTAMENTO DE
VENTAS DV
18 Solicite el manual de
funciones del departamento de DV.1 1/4 07/01/11 A.C
ventas.
19 Solicite el instructivo de
ventas, donde consten las
políticas de tiempos para la DV.2 1/2 07/01/11 A.C
generación y cancelación de
pedidos.
20 Solicite un reporte de los

pedidos generados, en el DV.3 1/3 07.01-11 A.C
período: 1 de enero al 31 de
diciembre de 2010.
21 Solicite un reporte donde

consten los pedidos
cancelados, en el período: 1 DV.4 1/2 07.01-11 A.C
de enero al 31 de diciembre
de 2010.

del departamento en donde
conste: Nombres y apellidos,
Cargo, Fecha de Ingreso, DV.5 1/2 07.01-11 A.C
puesto.

gestión que se aplican al DV.6 1/1 07.01-11 A.C parcial.
Departamento.
DEPARTAMENTO DE DO
OPERACIONES
24 Solicite el manual de
funciones del departamento DO.1 1/5 10/01/11 A.C
de operaciones.
25 Obtenga reportes que se

generan en el departamento, DO.2 1/8 10/01/11 A.C
dentro del período: 1 de enero
al 31 de diciembre de 2010.
26 Obtenga información sobre el

proceso de selección y DO.3 1/2 10/01/11 A.C
contratación de personal.
207

27 Solicite un listado de
personal del departamento
en donde conste: Nombres y
apellidos, Cargo, Fecha de DO. 4 1/2 11/01/11 A.C
Ingreso, Fecha de Salida,
Título obtenido, Forma de
ingreso al puesto.

gestión que se aplican al DO.5 1/2 11/01/11 A.C parcial.
Departamento.
39 Elabore la matriz preliminar PP.8 1/3 13/01/11 A.C

de riesgos
30 Prepare el reporte de PP.9 1/6 17/01/11 A.C

Planificación Preliminar
31 y demás papeles de trabajo

que creyere conveniente.
ELABORADO POR: A.C FECHA: 03/01/11

REVISADO POR: F.A FECHA: 04/01/11
208
5.1.1.1. Papeles de Trabajo

PP.2 1/2

ENTREVISTA AL PRESIDENTE EJECUTIVO

Nombre del Entrevistado: Ing. Esteban Ánker

Cargo del Entrevistado: Presidente Ejecutivo
Fecha: 03 enero 2011
3. ¿A qué se dedica la empresa?
ATU se dedica a la producción e instalación, comercialización y

exportación de muebles de oficina, hogar, RTA y complementos.
4. ¿Cuántos trabajadores actualmente laboran?
En la empresa laboran alrededor de 420 personas entre administrativos y

obreros, en Quito 360 personas y Guayaquil 60.
5. ¿Cuáles son los principales productos que ofrece?
Los productos que tienen mayor demanda son los muebles de oficina,
seguido por los muebles de hogar, los cuales ocupan la mayor capacidad
de producción y ventas de la empresa.
6. ¿Cuán importante considera usted el tener un buen ambiente de

trabajo para los empleados?
Definitivamente el ambiente de trabajo es un factor primordial en las

labores de una persona, ya que mientras mejor se sienta el empleado en
su lugar de trabajo tendrá un mejor rendimiento en sus actividades
diarias.
7. ¿Se aplica algún tipo de estrategia para motivar al personal?
En el área de ventas existe una comisión a los vendedores sobre las

ventas, es una condición dentro del contrato de trabajo. A parte de la
comisión, no se ha planteado ninguna estrategia para motivar al personal.
209

8. ¿Se ha realizado una difusión de la planificación estratégica de la

fábrica entre todos los empleados?
Se ha realizado una difusión parcial. En cada área se da a conocer los

objetivos anuales.
9. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la fábrica?
Fortalezas
La materia prima, los procesos y la maquinaria permite que se

fabriquen muebles de calidad.
El área técnica de la empresa constantemente está innovando el
producto.
La trayectoria y reconocimiento por parte de los clientes.
Debilidades
El tiempo de producción es alto.

Incumplimiento en las fechas de entrega de los muebles.
Conclusión
El personal en la fábrica no recibe ningún tipo de motivación, ya que la

dirección de la fábrica no se ha preocupado por elaborar estrategias para
motivar al personal. Solamente se entrega una comisión de ventas a los
ejecutivos y se realiza un agasajo al departamento cuando se cumple los
objetivos. No se está realizando motivaciones a todo el personal,
considerando que es una clave de éxito para las empresas.
Recomendación
Al Presidente Ejecutivo
Disponer a los Gerentes el análisis y diseño sobre una propuesta de

estrategias de motivación y desarrollo personal y profesional, para que
sean aplicadas a todo el personal. Con el fin de incentivar la
capacidad y productividad de los empleados

210

AUDITORES INDEPENDIENTES PP.3 1/4

ENTREVISTA AL GERENTE DE PLANTA

Nombre del Entrevistado: Ing. Vicente Yépez

Cargo del Entrevistado: Gerente de Planta
1. ¿Qué departamentos están bajo su dirección?
Departamento de Producción, Operaciones, Técnico y a nivel de apoyo

Control de Calidad.
2. ¿Los equipos utilizados satisfacen las necesidades de cada

departamento?
Si, existen equipos actualizados con tecnología de punta que ayuda a las
actividades del personal y se ha buscado que contribuya al mejoramiento
del proceso productivo.
3. ¿Se realizan capacitaciones a los empleados?
Si. Capacitación del sistema BAAN de acuerdo a las actividades de cada

puesto y sobre el producto, según los requerimientos del puesto.
4. ¿Cree que existe un buen ambiente de trabajo?
Se busca que el ambiente de trabajo sea cómodo para el personal, tanto

la infraestructura como el compañerismo y confianza. El problema que
existe es la falta de comunicación oportuna entre los departamentos.
5. ¿Cuál es su opinión respecto al cumplimiento de objetivos de los

departamentos?
Existen variaciones en el cumplimiento de objetivos planteados, ya que la

demanda del producto no es constante y se refleja en los departamentos
que participan en el proceso productivo, además se han tomado medidas
de reducción de personal en la planta durante el 2009 que afectaron el
cumplimiento de objetivos.
211

6. ¿Existen evaluaciones de desempeño periódicas?
El desempeño de las funciones del personal se refleja en los indicadores

de gestión que se manejan en la empresa, pero no existe algún
procedimiento que evalúe periódicamente el desempeño a cada persona.
Conclusión
Las evaluaciones de personal en la fábrica se las está realizando a través

del cumplimiento de los objetivos planteados en cada departamento, pero
no se han implementado un procedimiento ni registro, en el cual se evalúe
el trabajo individualmente a cada empleado para medir el desempeño que
tiene en el cargo asignado.
Recomendación
Al Gerente de Planta
Disponer a los Jefes departamentales que mediante reuniones se

analice y propongan un instructivo para la evaluación de personal,
estableciéndose parámetros de acuerdo a la labor que realiza y al área
que pertenece. Con el fin de que se obtengan resultados que permitan
retroalimentar las actividades de cada empleado.

212


ENTREVISTA AL GERENTE DE VENTAS

Nombre del Entrevistado: Ing. Ricardo Cornejo

Cargo del Entrevistado: Gerente de Ventas
1. ¿Qué departamentos están bajo su dirección?
Departamento de Ventas, Cobranzas, Publicidad y Marketing.
2. ¿Los equipos utilizados satisfacen las necesidades de cada

departamento?
Si. El equipo tecnológico, es un requerimiento fundamental el cual posee

el software necesario en cada departamento para las actividades del
personal.
3. ¿Se realizan capacitaciones a los empleados?
De hecho son capacitaciones periódicas, referente al producto, ya que el

personal debe conocer perfectamente al producto para realizar las ventas,
además de atención al cliente a todos los departamentos ya que su
trabajo mantiene contacto directo con los clientes.
4. ¿Cree que existe un buen ambiente de trabajo?
Si, se exige al personal que actúe bajo una conducta de ética, valores y
se lo practica desde gerencia y áreas subalternas.
5. ¿Se ha considerado el perfil profesional para los puestos de

trabajo?
Si la contratación de personal debe cumplir con requerimientos

profesionales en cada área.
213

6. ¿Cuál es su opinión respecto al cumplimiento de objetivos de los

departamentos?
Se han conseguido contratos grandes con empresas tanto privadas como

públicas para mantener los niveles de ventas y cumplir los objetivos.
7. ¿Existen evaluaciones de desempeño periódicas?
Las evaluaciones se las realiza según el control de los indicadores de

gestión que se manejan en cada departamento.
Conclusión
Los ejecutivos no aplican el procedimiento establecido para transmitir la

información y la comunican a la persona a quien ellos consideran
apropiada para dar la solución o directamente la transmiten a gerencia sin
respetar la jerarquía establecida.
Recomendación
Al Gerente de Ventas
Mediante reuniones de trabajo periódicas proponer cursos sobre

motivaciones al personal para que se respeten los canales de
comunicación ascendente y descendente que contribuyan a mejorar
las relaciones entre los departamentos.
La conexión entre el área de ventas y producción se la debe realizar a

través del Jefe de Servicio al Cliente de la planta a fin de que se
centralice toda la información y él a su vez distribuya a las personas a
quienes les corresponde dar una solución.

214


ENTREVISTA AL JEFE DE PRODUCCIÓN

Nombre del Entrevistado: Ing. Paola Cueva

Cargo del Entrevistado: Jefe de Producción
1. ¿Qué tiempo trabaja en la empresa y en el cargo actual?
2 años como Jefa de Producción.
2. ¿Cuál es su nivel de instrucción y título obtenido?
Ingeniera Mecánica.
3. ¿Cuántas personas están bajo su responsabilidad?
4 personas administrativas que se encargan de la supervisión de la

producción y personal operativo 97 personas.
4. ¿Qué actividades realiza en el departamento?
Como jefa de producción soy la encargada de la administración del

departamento cumpliendo las órdenes específicas del Presidente. Trabajo
con los Supervisores y planificadores para el control de la producción.
Dirijo los comités de mejoramiento para el área productiva y busco

soluciones cuando se presentan inconvenientes en la producción.
Mantengo charlas de motivación con el personal del departamento y
diariamente recorro la planta para observar la producción.
5. ¿Existe coordinación en la planificación del trabajo con los

procesos del departamento?
Efectivamente, se realiza una planificación de todo el proceso productivo

de acuerdo a todos los pedidos generados.
215

6. ¿Cuál es su opinión sobre el ambiente laboral en su

departamento?
En el departamento y en general en la empresa se mantiene un ambiente

de respeto, compañerismo, y apoyo para el desarrollo de las actividades.
7. ¿Existe controles de calidad al producto terminado antes de

proceder con la entrega a los clientes?
La empresa se maneja con auto controles en cada fase, según el manual

de control de producto final el supervisor de ensamblaje debe verificar el
cumplimiento de las especificaciones en los productos, previo al despacho
del producto, pero a pesar de ello existen fallas que llegan al cliente y se
deben generar garantías.
8. ¿Los recursos que posee el departamento son los necesarios

para el desarrollo de las actividades?
Considero que la maquinaria y recurso tecnológico para el desarrollo de la

producción es apropiado a las actividades que se realizan, pero se
debería analizar el recurso humano ya que últimamente se ha despedido
personal y las actividades se están duplicando para cada persona
retrasando el proceso productivo.
Conclusión
El producto llega con fallas al cliente debido a que no se detectan en la

planta las inconformidades del producto. Existe la normativa de
inspección de producto pero no se da cumplimiento, ya que el personal lo
desconoce
Recomendación
Al Jefe de Producción
Proponer reuniones con los supervisores y a la vez con el personal

operativo para que se propongan alternativas de mejoramiento para el
control de producto y el autocontrol en cada etapa, con el fin de que el
producto llegue sin fallas al cliente.

216


ENTREVISTA AL JEFE DE COBRANZAS

Nombre del Entrevistado: Ing. Roberto Rivera

Cargo del Entrevistado: Jefe de Cobranzas
En la empresa trabajo 7 años y en el actual cargo fui ascendido hace un

año.
Nivel superior, mi título es Ingeniero Comercial
3 personas: 1 facturador y 2 recaudadores
Principalmente se realiza la facturación y la gestión de cobros, yo me

encargo de controlar que se vaya realizando estas actividades en las
fechas correspondientes y coordinar con la persona que activa las
órdenes de venta una vez culminada totalmente la entrega del producto
para proceder al cobro del porcentaje pendiente.
5. ¿La coordinación establecida en la planificación del trabajo

contribuye con la ejecución de los cobros?
Se realiza un plan de cobros pero el proceso depende de la terminación

total en la entrega, instalación y solución de novedades de los pedidos y
mientras no se culmine este trabajo, no se puede efectuar el cobro del
valor pendiente de pago.
217


departamento?
Estoy integrándome al grupo recientemente pero pienso que se está

trabajando bajo valores con cada uno, y exigencia en las labores.
Conclusión
El proceso de recuperación de cuentas por cobrar, se lo inicia cuando se

ha entregado totalmente el producto al cliente. Por lo que cualquier
inconveniente como retraso en la entrega o fallas en el producto, afectan
a la gestión de cobro.
Recomendación
Mediante consenso con los Jefes de Cobranzas, Producción y

Operaciones analizar y realizar una propuesta para el rediseño de
procedimientos a fin de agilizar la gestión de cobro y obtener
resultados oportunos.

218


ENTREVISTA AL JEFE DE VENTAS

Nombre del Entrevistado: Ing. Mayra Vaca

Cargo del Entrevistado: Jefe de Producción
7 años en la empresa, y como jefa de ventas 3 años.
Hace un año obtuve mi título como Ingeniera Comercial
20 personas
La coordinación de ventas entre los ejecutivos de ventas y el personal de

producción. Activación de las órdenes de venta con las fechas de
producción para cada producto. Coordinar comités de mejoramiento con
el personal de ventas y asistir a los comités de mejoramiento de producto
y novedades.
5. ¿Qué tan eficientes y eficaces considera los procesos de su

departamento?
Considero que estos indicadores vienen a ser el resultado del trabajo de

los vendedores y son realmente positivos se les exige a que cumplan con
los plazos establecidos para la entrega de los planos, la solución de
problemas y la gestión de ventas con los clientes. De ser necesario con
el fin de dar cumplimiento con los objetivos del departamento se han
tenido que ingresar pedidos a menor plazo.
219

Se posee arquitectos calificados para este trabajo que tienen varios años
de experiencia y saben realizar su trabajo de la mejor manera.
6. ¿Ha tenido algún tipo de inconvenientes con presidencia por

inconformidad de las actividades del departamento?
No, ningún tipo de inconveniente en los dos últimos años más bien se ha
tenido reconocimientos a los vendedores ya que se ha venido cumpliendo
con los objetivos de venta.

departamento?
Es bueno, pero los ejecutivos de venta pasan la mayor parte del tiempo
fuera de la oficina y mientras están en la oficina se mantiene una buena
comunicación entre los compañeros. Algunas veces por el hecho de
buscar cumplir con los objetivos de venta se ha tenido inconvenientes con
el personal de producción.
Conclusión
El ingreso de los pedidos son procesados a criterio personal de las

personas responsables, ya que un número significativo de los mismos son
ingresados a menor plazo sin cumplir con el instructivo
Recomendación
Mediante reuniones de motivación hacer un llamado participativo a los

ejecutivos de ventas que mediante propuestas de políticas para
mejorar los procedimientos, ayuden a los objetivos de la empresa y
por ende a la obtención de incentivos económicos para los mismos.

220


ENTREVISTA AL JEFE DE OPERACIONES

Nombre del Entrevistado: Ing. Dante Burbano

Cargo del Entrevistado: Jefe de Operaciones
En la empresa llevo trabajando 10 años y en el cargo 3 años desde la

creación del departamento.
4to nivel soy Ingeniero en Sistemas
15 personas
Soy el responsable de las actividades de la parte de logística de la

empresa, coordino y controlo las actividades de adquisiciones,
planificación, instalación y servicio al cliente.
Participo en comités de producción, de adquisiciones, de planificación y
novedades.
5. ¿Existe coordinación en la planificación del trabajo entre los

procesos del departamento?
Si, las áreas del departamento están coordinadas ya que tienen procesos
dependientes de los otros. Pero en ocasiones existen fallas en la
comunicación o retrasos en las actividades de cada área que provoca el
incumplimiento de la planificación del trabajo
221

6. ¿Quién realiza la selección del personal, se lo realiza de acuerdo

a requerimientos profesionales de cada puesto?
La selección de personal de nuevo ingreso la realizo yo y la aprobación el

Gerente de Planta pero no se toman pruebas de conocimiento y aptitudes
para cada puesto.

departamento?
Considero que debería mantenerse una comunicación oportuna entre

cada área, ya que si una de ellas no cumple con su proceso genera
demora en las otras áreas ocasionando disgustos entre ellas.
Conclusión
La selección de personal en el departamento se lo realiza de acuerdo al

criterio del Jefe de Operaciones y el Gerente de Planta, sin considerar si
el aspirante cubre las necesidades del puesto a cubrir debido a que no
existe una persona profesional que realice este proceso ni procedimientos
formales de selección
Recomendación
Se analice la contratación de un profesional en Recursos Humanos

para que el proceso de selección sea formal y que el personal
contratado sea el idóneo para el puesto.

222


BASE LEGAL

ESTATUTOS
CAPÍTULO I
DENOMINACIÓN, ESPECIE, NACIONALIDAD, DOMICILIO Y DURACIÓN DE LA COMPAÑÍA.
ARTÍCULO 1. DENOMINACIÓN. ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A., es una sociedad anónima, la

cual se constituyó como compañía anónima mediante escritura pública otorgada por el Dr.
Daniel Belisario Hidalgo Notario Cuarto del Cantón Quito el 11 de diciembre de 1940,
legalmente inscrita en el Registro Mercantil del Cantón Quito el 4 de enero de 1941. Luego ha
sido reformado por varias escrituras y cuyo funcionamiento y existencia se rigen por las
normas legales pertinentes, por los presentes estatutos y en su defecto por las costumbres
sobre la materia.
ARTÍCULO 2. ESPECIE, NACIONALIDAD Y DOMICILIO. ATU, es una sociedad mercantil anónima
de nacionalidad ecuatoriana, que tiene su domicilio en la calle Francisco Barba 376 y 5 de Junio
en la ciudad de Quito, Provincia de Pichincha, República de Ecuador.
ARTÍCULO 3. DURACIÓN. La Compañía durará hasta el 31 de diciembre del año dos mil
cincuenta (2.050).
CAPÍTULO II
OBJETO SOCIAL
√
ARTÍCULO 4. OBJETO. Fabricación, importación, exportación, distribución, venta local y
representación de toda clase de artículos de acero, de material plástico de madera o de
cualquier otra clase de materiales.
PARÁGRAFO. PROHIBICIONES. Prohíbase a ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A.
a) Garantizar, caucionar o avalar obligaciones de terceros, sin autorización previa de la
Junta Directiva.
b) Constituirse garante de obligaciones del personal de la Compañía.
c) Hacer nombramientos por aclamaciones, con excepción de los que se hagan por
unanimidad.
CAPÍTULO III
CAPITAL
ARTÍCULO 5. CAPITAL AUTORIZADO. El Capital autorizado de la Compañía es de CINCO

MILLONES DE DÓLARES AMERICANOS ($5.000.000,00) y está dividido en CINCO MILLONES
($5.000.000,00) de acciones ordinarias nominativas, de valor nominal de UN DÓLAR
AMERICANO ($1.00) cada una.
ARTICULO 6. CAPITALIZACIÓN DE RESERVAS Y DE UTILIDADES. La Asamblea General de
Accionistas puede convertir en capital social, mediante la emisión de nuevas acciones o el
aumento del valor inicial de las ya emitidas, cualquier fondo especial de reserva, el producto
de primas obtenidas en la colocación de acciones liberadas, o cualquiera otra clase de
utilidades libremente disponibles, en armonía con las normas legales vigentes al respecto.
CAPÍTULO IV
ACCIONES Y ACCIONISTAS
ARTÍCULO 7. ACCIONES. Las acciones de la Compañía son nominativas e indivisibles, y estarán

autorizadas por el Presidente y Secretario de la Sociedad, observándose las demás
formalidades que determine el Consejo de Administración
√ Información Entregada por el Cliente

223

ARTÍCULO 8. DIVIDENDOS. Las acciones legalmente poseídas confieren a su dueño el derecho

a percibir l dividendo o dividendos activos que lo correspondan cada año, según el balance
liquidación que se practique.
ARTÍCULO 9. EMISIÓN DE TÍTULOS. Los títulos representativos de las acciones, que pueden
comprender una o varias de ellas, y los certificados serán emitidos de conformidad con la Ley
de Compañías y deberán estar firmados por el Presidente Ejecutivo.
La Compañía no podrá emitir acciones por un precio inferior a su valor nominal ni por un
monto que exceda del capital pagado. La emisión que viole esta norma será nula.
ARTÍCULO 10. TRANSFERENCIA DE ACCIONES. La transferencia de acciones deberá realizarse
de conformidad con lo prescrito por la Ley de Compañías, debiendo notificarse de la misma al
Representante Legal de la Compañía para que proceda a su inscripción en el Libro de Acciones
y Accionistas.
ARTÍCULO 11. RESPONSABILIDAD DE ACCIONISTAS. Los accionistas son responsables
solamente hasta el monto del valor nominal de sus acciones.
El accionista es personalmente responsable del pago integro de las acciones que haya suscrito.
Cuando existan varios propietarios de una acción, estos nombrarán un representante común y
responderán solidariamente ante la Compañía por las obligaciones que se deriven de su
condición de accionistas.
ARTÍCULO 12. ÓRGANOS DE GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN. La Compañía será gobernada
por la Junta General de Accionistas y administrada por el Directorio, el Presidente del √
Directorio y el Presidente Ejecutivo, quienes tendrán las atribuciones, derechos y obligaciones
que les competen según la Ley y el presente Estatuto.
ARTÍCULO 13. REPRESENTACIÓN. La representación legal de la Compañía, tanto judicial como
extrajudicial le corresponde al Presidente Ejecutivo, quien tendrá los más amplios poderes a
fin de que actúe a nombre de la Compañía en todos los asuntos relacionados con su giro, con
las limitaciones señaladas en este Estatuto, sin perjuicio de lo establecido en el Art. 12 de la
Ley de Compañías.
CAPÍTULO V
DE LA JUNTA GENERAL
ARTÍCULO 14. ATRIBUCIONES DE LA JUNTA GENERAL. La Junta General, formada por los
accionistas legalmente convocados y reunidos, es el órgano supremo de la Compañía y tendrá
las siguientes atribuciones:
Designar Y Remover al Director de conformidad;
Designar y remover al Presidente Ejecutivo y fijar su retribución;
Nombrar y remover al Comisario Principal y a su Suplente;
Seleccionar al auditor externo.
Conocer y aprobar los informes, cuentas y balances que presente el Presidente Ejecutivo;
Conocer y aprobar los informes del Comisario;
Conocer el informe del Auditor Externo;
Resolver acerca de la distribución de utilidades;
Resolver acerca de la amortización de las acciones y de la emisión de obligaciones;
Decidir acerca del aumento o disminución del capital social y de las reformas del Estatuto;
Decidir sobre la transformación, fusión o escisión de la Compañía;
Resolver acerca de la prórroga y la disolución anticipada de la Compañía;
Autorizar al Presidente Ejecutivo el otorgamiento de poderes generales y de factor;
Fijar los montos de atribución del Presidente Ejecutivo;
Nombrar liquidadores, fijar el procedimiento para la liquidación, la retribución de
liquidadores y considerar las cuentas de liquidación.

224

ARTÍCULO 15. CLASES DE JUNTAS. Las Juntas Generales son ordinarias y extraordinarias y se
reunirán en el domicilio principal de la Compañía, previa convocatoria.
Las Juntas Ordinarias de Accionistas se reunirán por lo menos una vez al año, dentro de los tres
(3) meses posteriores a la finalización del ejercicio económico de la Compañía; las
extraordinarias en cualquier época en que fueren convocadas.
En las Juntas Generales de Accionistas sólo podrán tratarse los asuntos puntualizados en la
convocatoria, bajo pena de nulidad.
ARTÍCULO 16. REPRESENTACIÓN EN LAS JUNTAS. A las Juntas Generales de Accionistas
concurrirán los accionistas personalmente o por medio de representantes, en cuyo caso la
representación se conferirá por carta poder y con carácter especial para cada Junta General, a
no ser que el representante ostente poder general, legalmente conferido.
ARTÍCULO 17. DERECHO DE INFORMACIÓN. Cuando el objeto de la junta sea el conocimiento
y aprobación del balance general, del estado de pérdidas y ganancias, la memoria de los
administradores y el informe del comisario, estos documentos estarán a disposición de los
accionistas para su conocimiento y estudio por lo menos quince días antes de la fecha de la
reunión de la junta.
Los accionistas tendrán derecho a que se les confiera copia certificada de los balances
generales, del estado de pérdidas y ganancias, de las memorias e informes de los
administradores y comisarios, y de las actas de las juntas generales una vez que tales
documentos hayan sido debidamente aprobados.
ARTÍCULO 18. DERECHO A VOTO. En las Juntas Generales de Accionistas cada acción ordinaria
otorga a su titular derecho a voto en proporción a su valor pagado. √
ARTÍCULO 19. QUORUM DECISORIO. Las decisiones de la Junta General se tomarán por
mayoría simple de votos del capital pagado concurrente. Los votos en blanco y las
abstenciones se sumarán a la mayoría para efectos de votación.
CAPÍTULO VI
DEL PRESIDENTE EJECUTIVO
ARTÍCULO 20. PRESIDENTE EJECUTIVO. El Presidente Ejecutivo ejercerá sus funciones por el
período de dos años, pudiendo ser reelegido indefinidamente, y continuará en el ejercicio de
sus funciones aún cuando haya vencido su período, hasta ser legalmente reemplazado, salvo el
caso de remoción o destitución, y sin perjuicio de lo previsto en la Ley de Compañías.
ARTÍCULO 21. REPRESENTACIÓN LEGAL. El Presidente Ejecutivo es el representante legal de la
Compañía y el responsable de la gestión económica, administrativa y técnica.
ARTÍCULO 22. DEBERES Y ATRIBUCIONES DEL PRESIDENTE EJECUTIVO.
Son deberes y atribuciones del Presidente Ejecutivo:
Representar legal, judicial y extrajudicialmente a la Compañía;
Convocar a las sesiones de Junta General de Accionistas;
Actuar como Secretario de la Junta General de Accionistas y del Directorio;
Llevar y mantener bajo su custodia los libros sociales de la compañía bajo su
responsabilidad personal;
Formular planes y programas que debe cumplir la Compañía y someterlos a aprobación de
la Junta;
Elaborar los Reglamentos y manuales de procedimiento que sean necesarios para el buen
funcionamiento de la Compañía;
Dirigir y coordinar las actividades de la Compañía y velar por la correcta y eficiente marcha
de la misma;
Elaborar dentro del último trimestre de cada año y someter a consideración del Directorio
y a resolución de la Junta de Accionistas la proforma presupuestaria anual y el flujo de
fondos para el próximo ejercicio económico;

225

Aprobar los procedimientos de trabajo requeridos para la eficiente gestión administrativa;

Aprobar las garantías que la Compañía debe dar y recibir de terceras personas, dentro del
límite de la cuantía de su competencia; y,
Realizar actos y contratos y autorizar egresos hasta el monto establecido por la Junta
General de Accionistas para este nivel. Para actos, contratos y egresos superiores a tal
cuantía requerirá autorización previa del Directorio. No podrá fraccionar una operación
para evadir la limitación aquí establecida;
Llevar a conocimiento y resolución de los organismos competentes, según la cuantía, las
bases y especificaciones técnicas de los concursos para la provisión de equipos y
materiales; construcción y servicios, así como el análisis de las ofertas para la adjudicación
de contratos;
Contratar y remover a los funcionarios, empleados y trabajadores de la compañía cuya
designación no sea atribución de la Junta General o del Directorio, de acuerdo a lo
establecido en el Código de Trabajo Contrato Colectivo y Reglamento Interno de Trabajo;
El Presidente Ejecutivo tendrá todas las facultades y atribuciones necesarias para la
√
administración de la compañía, salvo las facultades y atribuciones reservadas para otros
órganos, según la Ley y el presente Estatuto.
CAPÍTULO VII
DE LA FISCALIZACIÓN
ARTÍCULO 23. DEL COMISARIO. La Junta de Accionistas designará un Comisario Principal y un

Suplente, quienes pueden ser personas naturales o jurídicas, y durarán un año en sus
funciones.
ARTÍCULO 24. DEBERES Y ATRIBUCIONES DEL COMISARIO. Las atribuciones y obligaciones del
Comisario son las determinadas en la Ley de Compañías. Presentarán a la Junta General un
informe escrito, con el análisis de la situación económica, financiera y administrativa de la
Compañía y las observaciones sugerentes que estimen convenientes.
ARTÍCULO 25. INFORME DEL COMISARIO. Dentro del plazo fijado por la Ley de Compañías, el
Presidente Ejecutivo entregará al Comisario, para su estudio y elaboración del informe
correspondiente, la Memoria Administrativa, el Balance General, el Estado de la Cuenta de
Pérdidas y Ganancias y la Liquidación del Presupuesto del ejercicio económico anterior. Con el
informe que emitiere el Comisario, someterá la antedicha documentación a conocimiento del
Directorio y resolución de la Junta General de Accionistas.
CAPITULO VIII
DISOLUCIÓN DE LA COMPAÑÍA
ARTÍCULO 26. CAUSAS Y LIQUIDADORES. Son causas de disolución las determinadas en la

Ley de Compañías y el procedimiento de liquidación será el señalado en la misma.
En caso de disolución voluntaria, la Junta General designará un liquidador principal y un
suplente.

226
PP.5 5/10
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

FÁBRICA ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
Capítulo 1
Disposiciones Generales
Articulo 1. El personal administrativo y operativo de ATU Artículos de Acero, está integrado

por todas aquellas personas físicas que prestan sus servicios de forma personal y subordinada
a la fábrica en la realización de las diferentes actividades de cada departamento.
Capítulo 2
Derechos Y Obligaciones De Los Trabajadores
Articulo 2. En ningún caso los derechos de los trabajadores serán inferiores a los que concede
las normas de la fábrica, en lo que conduce:
A. Desempeñar las funciones específicas o que sean inherentes al puesto que ocupan y ser
consultados para el desempeño de otras funciones o actividades que estén capacitados para
realizar y la fábrica requiera.
√
B. Disfrutar del descanso y las vacaciones que se le otorguen.
C. Asistir a los cursos de capacitación que promueva la fábrica cuando sea designado para ello,
dentro de su horario normal de labores.
D. Recibir de sus superiores el respeto y consideración debido en sus relaciones de trabajo.
E. Que le sean proporcionados los materiales, herramientas, útiles y equipos necesarios para el
desempeño de su trabajo.
F. Asistir a las reuniones del personal siempre que se hayan solicitado previamente.
Articulo 3. Son obligaciones de los empleados:
A. Desempeñar las labores asignadas al puesto bajo la dirección del jefe a quien está
subordinado en todo lo concerniente al trabajo contratado.
B. Ejecutar el trabajo con la intensidad y esmero apropiado, cuidado, forma, tiempo, lugar
convenidos, así como no perturbar el trabajo de los demás.
C. Comunicar al representante de la fábrica dentro de su área de adscripción las deficiencias

que con motivo de su trabajo o en relación a este advierta, a fin de evitar daños y perjuicios a
los intereses y vidas de sus compañeros de trabajo, o de la fábrica.
D. Asistir puntualmente a sus labores, exceptuando los casos justificados.

227

E. Dar aviso al jefe inmediato, salvo caso fortuito o de fuerza mayor, de las causas justificadas
que le impidan acudir a su trabajo.
F. Restituir a la fábrica los materiales no usados y conservar un buen estado el equipo

instrumentos y útiles que se le hayan dado para el trabajo, no siendo responsables por el
deterioro que origine el uso de estos objetos, ni el ocasionado por caso fortuito fuerza mayor o
mala calidad defectuosa construcción.
G. Guardar escrupulosamente los secretos técnicos y de realización de los productos a cuya

elaboración concurran directa o indirectamente, o de los cuales tengan conocimientos por
razón del trabajo que desempeñan así como los asuntos administrativos reservados cuya
divulgación puede causar perjuicios a la fábrica.
H. Cuando por cualquier causa se termine su relación de trabajo, entregar previamente a su

superior jerárquico, los expedientes, documentos, fondos, valores o de cuya atención,
administración o custodia estén a su cuidado de conformidad con lo que disponga las leyes
jurídicas aplicables.
I. Comunicar inmediatamente a su superior cuando sufran accidentes de trabajo o de los que

sufran sus compañeros.
J. Estar dispuesto a laborar el siguiente turno en caso de que la fábrica tenga carga de √
producción alta, y recibir pago de horas extras y suplementarias.
Capítulo 3
Derechos Y Obligaciones de la Fábrica ATU
Articulo 4. La fábrica seleccionará y contratará libremente a su personal general, procurando

el mejor desarrollo y servicio.
Articulo 5. La fábrica tendrá que cumplir las siguientes obligaciones:
A. Evaluar a cada empleado antes de entrar a formar parte de la fábrica, para conocer sus
habilidades y emplearlo en el departamento correspondiente de acuerdo a sus conocimientos,
luego continuar con capacitaciones continuas y motivarlos a través de remuneraciones y
premios por los logros alcanzados en su desempeño de lograr el objetivo colectivo “La
satisfacción del cliente”.
B. Poner a disposición de los empleados, salvo estipulaciones en contrario, los instrumentos

adecuados y las materias primas necesarias para la realización de las labores.
C. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidentes o enfermedad.
D. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador y sus creencias y

sentimientos.
E. Cumplir este reglamento y mantener el orden, la moralidad y respeto.
F. Promover activamente la continua comunicación entre empleados y jefes.

228

Capítulo 4
Horarios de trabajo
Articulo 6. Para los efectos del presente reglamento, se entiende por jornada de trabajo el
tiempo diario que el empleado está a disposición de la fábrica para prestar su servicio.
Articulo 7. La jornada de trabajo dentro de la fábrica es diurna y nocturna de acuerdo a los

requerimientos de la producción el personal específico en estas funciones.
Articulo 8. La jornada diurna normal está comprendida:
Personal Administrativo con horario de 7h00 a 16h00, con una hora de almuerzo de 12:30 a
13:30
Personal Operativo con horario de 7h00 a 15:30, con media hora de almuerzo de 12:30 a
13:00.
Artículo 9. La jornada nocturna (horario continuo) está comprendida entre las 6:00 pm y las
6:00 am.
Articulo 10. Los trabajadores prestaran sus servicios de lunes a viernes en horario normal,
cuando las características del puesto así lo determinen, la fábrica y el empleado acordaran en
forma transitoria o definitiva, cualquier otro horario que cubran las necesidades de la función. √
Articulo 11. Los empleados registraran también su hora de salida y esta no podrá ser antes de
la hora que concluya su jornada.
Capítulo 5
Sueldos
Artículo 12. A todo trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia
también iguales, corresponderá un sueldo igual, que no podrá ser reducido ni modificado por
razones de edad o sexo.
Articulo 13. El sueldo se pagara quincenalmente, fijándose como fecha límite los días 15 y 30
de cada mes.
Articulo 14. Si la fecha coincide con fin de semana o día festivo, se pagara igual.
Articulo 15. Solo podrán hacerse retenciones, descuentos o deducciones del salario de los
trabajadores en los siguientes casos:
Articulo 16. Cuando el empleado contraiga deudas con la fábrica por cualquier concepto.
Articulo 17. Para cubrir las cantidades que por error hayan sido pagadas en exceso.
Articulo 18. Por concepto del impuesto sobre el producto del trabajo.
Articulo 19. Para cubrir cualquier aportación que el empleado, voluntariamente y por escrito
acceda realizar a favor de terceros.

229


NORMAS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
1. El orden y la vigilancia dan seguridad al trabajo. Colabora en conseguirlo.

2. Corrige o da aviso de las condiciones peligrosas e inseguras.
3. No uses máquinas o vehículos sin estar autorizado para ello.
4. Usa las herramientas apropiadas y cuida de su conservación. Al terminar el trabajo
déjalas en el sitio adecuado.
5. Utiliza, en cada paso, las prendas de protección establecidas. Mantenlas en buen estado.
6. No quites sin autorización ninguna protección de seguridad o señal de peligro. Piensa
siempre en los demás.
7. Todas las heridas requieren atención. Acude al servicio médico o botiquín
8. No gastes bromas en el trabajo. Si quieres que te respeten respeta a los demás
9. No improvises, sigue las instrucciones y cumple las normas. Si no las conoces, pregunta
10. Presta atención al trabajo que estás realizando. Atención a los minutos finales. La prisa
es el mejor aliado del accidente.
ORDEN Y LIMPIEZA
1. Mantén limpio y ordenado tu puesto de trabajo

2. No dejes materiales alrededor de las máquinas. Colócalos en lugar seguro y donde
no estorben el paso.
√
3. Recoge las tablas con clavos, recortes de chapas y cualquier otro objeto que pueda
causar un accidente
4. Guarda ordenadamente los materiales y herramientas. No los dejes en lugares inseguros
5. No obstruyas los pasillos, escaleras, puertas o salidas de emergencia
EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL
1. Utiliza el equipo de seguridad que la empresa pone a tu disposición

2. Si observas alguna deficiencia en él, ponlo enseguida en conocimiento de tu superior
3. Mantén tu equipo de seguridad en perfecto estado de conservación y cuando esté
deteriorado pide que sea cambiado por otro
4. Lleva ajustadas las ropas de trabajo; es peligroso llevar partes desgarradas, sueltas o que
cuelguen.
5. En trabajos con riesgos de lesiones en la cabeza, utiliza el casco.
6. Si ejecutas o presencias trabajos con proyecciones, salpicaduras, deslumbramientos, etc.
utiliza gafas de seguridad.
7. Si hay riesgos de lesiones para tus pies, no dejes de usar calzado de seguridad.
8. Cuando trabajes en alturas colócate el cinturón de seguridad.
9. Tus vías respiratorias y oídos también pueden ser protegidos: infórmate.
Herramientas manuales
1. Utiliza las herramientas manuales sólo para sus fines específicos. Inspecciónalas
periódicamente
2. Las herramientas defectuosas deben ser retiradas de uso
3. No lleves herramientas en los bolsillos salvo que estén adaptados para ello.

230

4. Cuando no la utilices deja las herramientas en lugares que no puedan producir

accidentes
Escaleras de mano
1. Antes de utilizar una escalera comprueba que se encuentre en perfecto estado.

2. No utilices nunca escaleras empalmadas una con otra, salvo que estén preparadas
para ello.
3. Atención si tienes que situar una escalera en las proximidades de instalaciones con
tensión. Provéelo antes y toma precauciones.
4. La escalera debe estar siempre bien asentada. Cerciórate de que no se pueda deslizar.
5. Al subir o bajar, da siempre la cara a la escalera.
Electricidad
1. Toda instalación debe considerarse bajo tensión mientras no se compruebe lo

contrario con los aparatos adecuados.
2. No realices nunca reparaciones en instalaciones o equipos con tensión. Asegúrate y √
pregunta
3. Si trabajas con máquinas o herramientas alimentadas por tensión eléctrica, aíslate.
Utiliza prendas y equipos de seguridad.
4. Si observas alguna anomalía en la instalación eléctrica, comunícala. No trates de arreglar
lo que no sabes.
5. Si los cables están gastados o pelados, o los enchufes rotos se corre un grave peligro, por
lo que deben ser reparados de forma inmediata.
6. Al menor chispazo desconecta el aparato o máquina
7. Presta atención a los calentamientos anormales en motores, cables, armarios...notifícalo.
8. Si notas cosquilleo al utilizar un aparato, no esperes más: desconéctalo. Notifícalo
9. Presta especial atención a la electricidad si trabajas.
Riesgos químicos
1. Si trabajas con líquidos químicos, piensa que tus ojos serían los más perjudicados ante
cualquier salpicadura
2. También otras partes del cuerpo pueden ser afectados. Utiliza el equipo adecuado.
3. Si mezclas ácido con agua, hazlo así: ácido sobre agua, nunca al revés; podría provocar
una proyección sumamente peligrosa.
4. No remuevas ácidos con objetos metálicos; puede provocar proyecciones.
5. Si te salpica ácido a los ojos, lávate inmediatamente con abundante agua fría y acude
siempre al servicio médico.
6. Si manipulas productos corrosivos toma precauciones para evitar su derrame; si este se
produce actúa con rapidez según las normas de seguridad.
7. Si trabajas con productos químicos extrema tu limpieza personal, particularmente antes
de las comidas y al abandonar el trabajo.
8. Los riesgos para tu organismo pueden llegar por distintas vías: respiratoria, oral, por
contacto.etc.
Todas ellas requieren atención
231

El riesgo de incendios
1. Conoce las causas que pueden provocar un incendio en tu área de trabajo y las medidas
preventivas necesarias.
2. Recuerda que el buen orden y limpieza son los principios más importantes de prevención
de incendios.
3. No fumes en lugares prohibidos, ni tires las colillas o cigarros sin apagar.
4. Controla las chispas de cualquier origen ya que pueden ser causa de muchos incendios.
5. Ante un caso de incendio conoce tu posible acción y cometido.
6. Los extintores son fáciles de utilizar, pero sólo se se conocen; entérate de cómo
funcionan.
7. Si manejas productos inflamables, presta mucha atención y respeta las normas de
seguridad.
Emergencias
1. Preocúpate por conocer el plan de emergencia. Conoce las instrucciones de la empresa al

respecto.
2. Sigue las instrucciones que se te indiquen, y en particular, de quien tenga la √
responsabilidad en esos momentos.
3. No corras ni empujes a los demás; si estás en un lugar cerrado busca la salida más
cercana sin atropellamientos.
4. Usa las salidas de emergencia, nunca los ascensores o montacargas.
5. Presta atención a la señalización. te ayudará a localizar las salidas de emergencia.
6. Tu ayuda es inestimable para todos. Colabora.
Accidentes
1. Mantén la calma pero actúa con rapidez. Tu tranquilidad dará confianza al lesionado y a
los demás.
2. Piensa antes de actuar. Asegúrate de que no hay más peligros.
3. Asegúrate quien necesita más tu ayuda y atiende al herido o heridos con cuidado y
precaución.
4. No hagas más de lo indispensable; recuerda que tu misión no es reemplazar al médico.
5. No des jamás de beber a una persona sin conocimiento; puedes ahogarla con el líquido.
6. Avisa inmediatamente por los medios que puedas al médico o servicio de socorro.
Conclusión
La mayor parte de la base legal es cumplida dentro de la empresa, pero se

encuentra que algunos artículos son aplicados parcialmente y no a todos los
departamentos.
Recomendación
Mediante reuniones con los Gerentes, analizar lo establecido en la base legal

con el fin de que se propongan alternativas para que sea aplicada totalmente
en todos los niveles en beneficio de toda la fábrica.

232


ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
ÁREAS: Departamento de Producción, Cobranzas, Ventas y

Operaciones

Organigrama General – Estructural
Año 2009


233


ORGANIGRAMA FUNCIONAL

Operaciones
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Departamento de: Producción, Cobranzas, Ventas y Operaciones


234


ORGANIGRAMA PERSONAL

Operaciones
ORGANIGRAMA PERSONAL
Departamento de: Producción, Cobranzas, Ventas y Operaciones

Conclusión:
Los organigramas fueron formalmente aprobados por la Gerencia de

Planta, Ventas y el Presidente Ejecutivo en el 2009.

235


PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

MISIÓN
Construir nuestro futuro produciendo y comercializando muebles de oficina y

hogar de óptima calidad, dedicando nuestros esfuerzos a conseguir el deleite de
los clientes, el desarrollo del personal y la satisfacción de los accionistas sobre la
base de una cultura de compromiso de los empleados y colaboradores,
haciendo de la innovación y la eficiencia una tarea diaria manteniendo nuestra
responsabilidad hacia la comunidad y la protección del ambiente es nuestra
misión.
VISIÓN
“Ser una empresa reconocida, distinguida, renombrada y demandante, preferida

a nivel Nacional e Internacional al satisfacer las necesidades de amoblamiento
de la oficina y el hogar, enfocada en la innovación, creatividad y distinción
adquirida por la excelente calidad de nuestros productos.”
OBJETIVO INSTITUCIONAL
Mejorar y fortalecer a ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A. como una empresa

líder en la producción y comercialización de muebles de oficina a nivel nacional y
retadora a nivel internacional, dirigido especialmente a empresas públicas y
privadas, a fin de satisfacer las necesidades de sus clientes, brindando una
atención personalizada con un personal altamente capacitado, manteniendo
precios competitivos que permitan alcanzar objetivos financieros y contribuir al
crecimiento y desarrollo de sus proveedores y accionistas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Largo Plazo
Ampliar la cartera de clientes nacionales e internacionales, incursionando en

nuevos mercados potenciales a través de la innovación y comodidad de sus
productos satisfaciendo las necesidades de los demandantes.
Maximizar los niveles de producción y ventas, reduciendo el nivel de costos

y gastos de la fábrica.
236

AUDITORES INDEPENDIENTES PP.7 2/5
Mediano Plazo
Reducir el nivel de costos y gastos de la organización.
Incrementar el margen de ganancias por ventas para asegurar altos niveles

de rentabilidad de los accionistas.
Incrementar el nivel de Productividad
Reducir los tiempos de producción e instalación del producto a fin de

alcanzar un período óptimo hasta la entrega al cliente.
Corto Plazo
Mantener la política de ofrecer productos con precios competitivos para

aumentar el número de clientes que recompren los productos.
Disminuir el tiempo en el proceso de comercialización y ventas.
Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Mantener a ATU “Artículos de Acero” S.A. como una empresa líder a nivel
nacional como retadora en América Latina, en la Fabricación y comercialización
de muebles de oficina y de hogar de calidad en base a productividad, reduciendo
los costos para ser más competitivos en el mercado, buscando la satisfacción de
los clientes.
Estrategias a Largo Plazo
Elaborar un plan de Marketing que le permita ampliar la cartera de clientes,

incrementar el nivel de ventas e incursionar en nuevos mercados.
Plan de compra de nuevo software para automatización de procesos.
Estrategias a Mediano Plazo
Implementar un sistema de costos ABC
Incrementar la producción, teniendo un stock adecuado en bodega para

cumplir con los pedidos de los clientes en el tiempo indicado.
237

Realizar alianzas estratégicas con proveedores para optimizar los tiempos de

entrega de materias primas.
Adquirir nueva maquinaria para reemplazar el recurso tecnológico obsoleto

que posee la empresa.
Estrategias a Corto Plazo
Plan de reducción de los precios de venta.
Implementar el sistema CRM de gestión de clientes.
Difundir el modelo de gestión estratégica para mejorar todas las áreas de la

empresa.
POLÍTICAS
ATU mantiene lineamientos bajo un Sistema de Calidad los cuales se enfocan al

logro de las siguientes políticas:
Suministrar muebles de oficina y hogar de óptima calidad que satisfagan las

necesidades del cliente al más alto grado.
Obtener una posición de liderazgo en el mercado ecuatoriano y externo

basados en la calidad y excelencia del servicio al cliente.
Involucrar a todo el personal en la “mejora continua” de la calidad,

enfatizando en la prevención más que en la detección de defectos.
Trabajar por el desarrollo integral de los empleados
Convertir a los proveedores en aliados estratégicos
Proteger al medio ambiente
PRINCIPIOS
Confianza
Compromiso
Profesionalidad
Eficiencia
Eficacia
238

Innovación
Trabajo en Equipo
Cuidado del Medio Ambiente
VALORES
Respeto
Honestidad
Calidad
Responsabilidad
Comportamiento Ético
Compromiso ante la sociedad
ANÁLISIS FODA
Oportunidades Amenazas
Capacidad de expansión en América Ingreso al mercado europeo limitado.

Latina, ya que no existen grandes
exportadores de muebles. Alto riesgo país genera incertidumbre
de la industria internacional para
Disminución de materia prima y como negociaciones con las empresas del
consecuencia del producto. sector.
Crecimiento del sector industrial del El mercado prefiere precio y no

mueble. calidad.
Mayor plazo de pago de cartera para Retraso en la provisión de ciertos

cumplir con las obligaciones. insumos.
Mayor aceptación en el mercado de los

diseños de ATU.
Baja calidad de los productos de la

competencia
239

Fortalezas Debilidades
Trayectoria y experiencia de 70 años. Falta de apoyo, indecisión y cambios

rápidos del rumbo empresarial por
Tecnología y software de punta para parte de gerencia.
reducir tiempos y costos de
producción. La carencia de una planificación
estratégica
Bajo nivel de inconvenientes con la
entrega final del producto. No existe un proceso de reclutamiento
selección de personal.
Contar con una amplia zona de
producción que ha permitido una Falta de comunicación entre
buena distribución de maquinaria y departamentos.
personal
No se capacita formalmente al
personal.
Conclusión
Para dar a conocer la planificación estratégica se han colocado letreros con la

misión y visión de ATU en las instalaciones de la fábrica, pero un gran número
del personal desconoce la existencia de la misma, debido a que no se ha
realizado una difusión formal a todo el personal.
Recomendación
Disponer a los Gerentes y Jefes departamentales que difundan la

Planificación Estratégica que se ha desarrollado para la fábrica a todo el
personal para que conozcan y se comprometan al cumplimiento.

240
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. DP.1 1/4


MANUAL DE PRODUCCIÓN

NORMA:
ATU FECHA DE
HOJA No. 1
REALIZADO POR: ACTUALIZACIÓN:
04/01/2002
DE 4 HOJAS
Gerencia de FUNCIONES
Producción
INTRODUCCIÓN
El Departamento de Producción en ATU Artículos de Acero S.A. constituye una área

formal cuya misión es la de producir muebles y sistemas de oficina, con la máxima
calidad, cumpliendo los plazos de entrega al 100%, al menor costo y teniendo siempre
presente a las relaciones laborales y a la Productividad como objetivos muy
importantes.
Parte fundamental del departamento de Producción es el Departamento de

Productividad y Procesos, el cual es el encargado de optimizar los procesos, métodos y
sistemas con la finalidad de conseguir el mejoramiento de la productividad.
Además, tiene al Departamento de Mantenimiento como su principal apoyo, pues es el

encargado de mantener la maquinaria, equipos e instalaciones en óptimas condiciones
de funcionamiento, con el fin de evitar toda clase de problemas productivos.
El Departamento de Producción realiza además, en algunas áreas, el autocontrol de la √

calidad, ayudándose para el efecto en los grupos de autogestión.
Este manual será revisado anualmente por parte de la Gerencia de Producción con la
finalidad de mantenerlo vigente y actualizado.
La administración operativa del Manual de Producción es responsabilidad del

Gerente de Producción, quien será el encargado de las modificaciones en los
procedimientos y de su aprobación.
La Gerencia de Producción será responsable de la distribución del presente Manual y

de las copias adicionales que se hagan para propósitos de auditorías externas o
solicitudes de clientes, previa autorización de la Gerencia General.
ALCANCE
El presente Manual de Producción tiene que ser utilizado por todos quienes tienen la
responsabilidad de la producción y a la vez por quienes tienen la responsabilidad de
asegurar y garantizar la Calidad de los productos de la Empresa ATU Artículos de Acero
S.A., en lo referente a la producción propiamente dicha, en los métodos y procesos y
en el mantenimiento de la maquinaria, equipos e instalaciones.

241

NORMA:
ATU FECHA DE
HOJA No. 2
04/01/2002
DE 4 HOJAS
Producción
ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDADES
A continuación se indican detalladamente, las descripciones de la funciones de los

principales cargos del personal del departamento:
JEFE DE PRODUCCION
La gerencia de producción tiene por misión utilizar de manera óptima los recursos
humanos, físicos y técnicos de que le ha provisto la Empresa, a fin de cumplir en los
plazos establecidos y con la mejor calidad posible, los programas de producción
establecidos por el departamento de Planificación.
Se encarga del análisis y estudio permanente de los métodos y procesos de

fabricación, de mantener información actualizada de todos los métodos modernos de
fabricación y aplicar estas nuevas técnicas en donde sean necesarias.
Se encarga además de dirigir el área de Mantenimiento tendiendo a evitar las paras de

máquinas con el fin de aumentar la productividad. √
SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN
La misión del Supervisor de Producción consiste en organizar el trabajo y dotar del

personal necesario, para cumplir a cabalidad con las necesidades de producción
solicitadas por el departamento de Planificación, en cada una de las áreas productivas,
con la máxima calidad, para que el cliente ATU se sienta plenamente satisfecho.
Controlará la producción para obtener la máxima eficiencia, medida a través de la

productividad y de las entregas en el plazo indicado y velará por mantener la
seguridad y la disciplina del personal, en todos los lugares de trabajo.
INSPECTOR DEL DESPACHO
La misión del Inspector del Despacho es vigilar el buen desenvolvimiento del personal a
su cargo, de los métodos y del sistema, utilizados, para el envío y embalaje de los
muebles a la Bodega de Producto Terminado.

242

NORMA: MANUAL DE FECHA

ATU PRODUCCIÓN DE HOJA
REALIZADO ACTUALI No. 3
POR: ZACIÓN: DE 4
FUNCIONES 04/01/2
Gerencia de HOJAS
Producción 002
RESPONSABLE DE SECCIÓN
La misión del Jefe de Sección consiste en organizar el trabajo diario y disponer

en cada sitio del personal idóneo, para cumplir a cabalidad con las necesidades
de producción solicitadas por el departamento de Planificación, con la máxima
calidad y en el menor tiempo posible.
Controlará la producción para obtener la máxima eficiencia, y velará por

mantener la seguridad y disciplina del personal a su cargo.
DEFINICIONES
LINEA DE PRODUCCIÓN: Grupo de procesos similares y consecuentes utilizados en

la elaboración de una parte, armado o producto terminado. √
PARTE: Pieza individual que forma parte de un armado o de un producto
terminado.
ARMADO: Conjunto de partes unidas mediante uno o varios procesos. El armado

puede ser pintado.
PRODUCTO TERMINADO: Conjunto de partes y armados pintados que conforman

un mueble.
MUEBLE ESPECIAL: Muebles diferentes a aquellos de producción normal. La

diferencia radica en el diseño, color de acabado, color y tipo de textil y color de
laminado.
PAPELOGRAFO: Grupos de autogestión, conformado por el personal de las

secciones y su Supervisor, y que se reúnen en fechas preestablecidas, con el fin de
solucionar problemas y buscar maneras para lograr objetivos impuestos.
SECCIÓN: Grupo de obreros que realizan un conjunto de procesos afines.

243

NORMA:
ATU FECHA DE
HOJA No. 4
04/01/2002
DE 4 HOJAS
Producción
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO
Conclusión
El manual de producción se encuentra desactualizado desde el 2002, esto ha

permitido que parte de los procedimientos no se apliquen por el personal.
Recomendación
Al Gerente de Planta y Jefe de Producción
Convocar a una reunión con el personal que ocupa los principales cargos en
el departamento para realizar la actualización del manual.

244


INSTRUCTIVOS DE INSPECCIÓN DE PRODUCTO FINAL

NORMA:
INSTRUCTIVO
ATU FECHA DE
HOJA No. 1
04/01/2002
DE 3 HOJAS
Gerencia de INSPECCIÓN FINAL
Producción
NOMBRE DEL PROCESO:

Ensamblaje de producto final
OBJETO
Esta Norma debe servir de guía para realizar el Control de Calidad de los Ensamblajes sillas,
sillones y sofás, ya que proporciona el detalle de las características a inspeccionar, el método,
el responsable de hacerlo, el plan de control estadístico, la forma de reportar los resultados y
las acciones a seguirse.
ALCANCE
La presente Norma abarca la inspección de sillas, sillones y sofás y se aplica
independientemente del color del plastificado o del tipo y/o color del tapiz.
CONTENIDO
FUNCIONALIDAD:
Rigidez estructural: El responsable de sección deberá comprobar la rigidez estructural tratando

de descubrir si existe algún defecto que atente contra la seguridad personal del ocupante √
inclusive luego de un cierto tiempo de uso. Esta prueba también debe permitir detectar otros
problemas como: tornillería incompleta o mal ajustada, errores de remachado, cordones de
soldadura incompletos o defectuosos, ruidos, cabeceos (nivelación defectuosa de las patas o
soportes), maderas rotas, etc.
Método de Encargado Plan de
Procedimiento
Inspección Inspección Muestreo
Apilación: En los productos en los que se
aplique, el jefe de sección deberá
comprobar que el producto se apile correcta
mente sin causar daños a ninguna de las dos Jefe de
Sensorial 100%
sillas tales como: rayaduras, despintados, Sección
manchas del tapiz, deformaciones
temporales o permanentes tanto de la
estructura como del tapiz.
APARIENCIA: Las características de
apariencia que deben revisarse son:
Limpieza: El producto en general debe estar

perfectamente limpio al revisarse, esto es, Jefe de
Visual 100%
libre de polvo, cemento de contacto, aceite, Sección
grasa, manchas como: disolventes, agua,
manipuleo, detergente, tiza, etc. Así mismo
deberá revisarse que los tornillos no
presenten oxidación.

245

AUDITORES INDEPENDIENTES DP.2 2/3
NORMA:
INSTRUCTIVO
ATU FECHA DE
HOJA No. 2
04/01/2002
DE 3 HOJAS
Producción
Procedimiento
Estética general: El producto deberá

cumplir con los requisitos estéticos del
respectivo patrón o definidos en los
prototipos. Deberán revisarse así mismo la Jefe de
Visual 100%
calidad de las uniones. Se inspeccionará que Sección
las partes conformadas en la Planta no
tengan arrugas, rayaduras, golpes, marcas,
etc.
Tapizado: Se debe revisar que el tapizado

encaje bien en la estructura de tal manera
que no se produzcan líneas de luz entre
estructura y tapizado, etc. También deberá
revisarse que no existan fallas como
Jefe de
arrugas, fruncidos, falla de templado, que Visual 100%
Sección
no contemplen los patrones aprobados.
Otro tipo de defectos que se deberán
inspeccionar son rasgaduras, cortes,
agujeros, fallas del tejido, costuras corridas, √
etc., que pudieron haberse pasado por alto.
Recubrimiento: Las partes pintadas,

cromadas o pavonadas deberán
inspeccionarse a fin de que su acabado sea
el apropiado, esto es, que no se presenten
Jefe de
rayaduras, áreas desprovistas del Visual 100%
Sección
recubrimiento apropiado, ampollamientos,
chorreados, diferencias de tono, oxidación,
grumos, suciedad que torna granuloso el
recubrimiento.
Etiqueta del producto: El jefe de sección

debe asegurarse que el producto salga con Jefe de
Visual 100%
la respectiva etiqueta de identificación y/o Sección
mantenimiento.
Alineación de costuras y detalles: En los

productos que se aplique se deberá revisar
que las costuras y otros detalles estén Visual Jefe de
alineados si es del caso o se encuentren en 100%
Flexómetro Sección
el mismo punto, a la misma altura, en el
mismo lugar, etc. Se aceptará desfases de
máximo 6 mm.

246

NORMA:
INSTRUCTIVO
ATU FECHA DE
HOJA No. 3
04/01/2002
DE 3 HOJAS
Producción
Procedimiento
Uniones de perfiles plásticos: El jefe de

sección verificará que las uniones de los
perfiles plásticos de mesas, tableros,
superficies de trabajo, estén bien realizadas
y será causa de rechazo una unión que
presente separaciones, que esté en el lugar Jefe de
Visual 100%
incorrecto o desnivelada. Por otro lado, de Sección
así ser la naturaleza del producto, se
revisará que las piezas plásticas de unión
entre perfil y perfil estén correctamente
ubicadas, que no estén flojas, que no √
puedan causar lastimaduras, etc.
Colores y adornos: El jefe de sección

verificará que el producto sea del color que
consta en el pedido y que los adornos que
lleva correspondan en cuanto a su color y
material a los solicitados en la orden de
fabricación respectiva. De no coincidir Jefe de
Visual 100%
alguno de los detalles antes mencionados, Sección
el inspector deberá rechazar
inmediatamente el producto, comunicar del
particular al Jefe de Sección respectivo y
vigilar que se implementen las correcciones
del caso.
Conclusión
Se ha disminuido al personal de la planta por lo que se ha dado prioridad a los

procesos que intervienen en la transformación del producto, sin considerar la
supervisión del producto final según lo establecido en el instructivo que exige
inspeccionar al 100% de los productos, lo que ha ocasionado que se despachen
productos con fallas.
Recomendación
A la Jefa de Producción
Mantener una reunión con los supervisores y jefes de sección de planta para
hacer un llamado de cumplimiento a la normativa interna, mediante la
propuesta de políticas que permitan mejorar los procedimientos y eliminar las
fallas de los productos.

247


REPORTE DE GARANTÍAS GENERADAS

GARANTÍAS GENERADAS POR FALLAS EN LAS SECCIONES DE PRODUCCIÓN 2010
Mes ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
Responsable OFICINAS HOGAR OFICINAS HOGAR OFICINAS HOGAR OFICINAS HOGAR OFICINAS HOGAR OFICINAS HOGAR
COSTO 248,67 - 185,91 - 10,42 - 832,52 - 40,30 - 40,94 -

ENSAMBLAJE ATU
CANTIDAD 5 0 3 0 1 0 3 0 2 0 3 0
COSTO 25,47 - 59,18 19,28 10,22 104,94 185,18 176,84 - - 95,67 -
ENSAMBLAJE LAMINATI
CANTIDAD 5 0 4 2 1 3 4 1 0 0 3 0
∆
COSTO - - - - - - - - - - 1,94 -
PRODUCCIÓN ATU
CANTIDAD 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
COSTO 278,73 120,00 4,67 15,86 84,09 475,35 124,95 123,20 - 30,98 86,48 162,73
PRODUCCIÓN LAMINATI
CANTIDAD 5 4 1 1 2 1 1 4 0 2 2 4
COSTO - - 23,07 - 84,49 11,05 92,05 5,67 173,84 187,46 - 189,66

CONTROL DE CALIDAD
CANTIDAD 0 0 3 0 2 2 2 1 2 6 0 5
COSTO 552,87 120,00 272,83 35,14 189,22 591,34 1.234,70 305,71 214,14 218,44 225,03 352,39
TOTAL
CANTIDAD 15 4 11 3 6 6 10 6 4 8 9 9
∆ Tomado de los registros del cliente
248

Mes JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

TOTAL
Responsable OFICINAS HOGAR OFICINAS HOGAR OFICINAS HOGAR OFICINAS HOGAR OFICINAS HOGAR OFICINAS HOGAR
COSTO 43,60 20,00 - - 33,94 - 40,30 - 30,68 - 147,02 - 1.674,30

ENSAMBLAJE ATU
CANTIDAD 3 1 0 0 3 0 0 0 1 0 2 0 27
COSTO 20,34 197,42 40,00 217,27 91,13 - - - 29,26 20,00 14,77 0,61 1.307,57
ENSAMBLAJE LAMINATI
CANTIDAD 2 3 2 3 2 0 2 1 2 1 1 1 43
COSTO 11,68 - - 2,78 - - - - - - - - 16,40 ∆
PRODUCCIÓN ATU
CANTIDAD 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3
COSTO 124,37 93,61 - - 35,69 23,40 - 30,98 - 1,05 48,67 - 1.864,81
PRODUCCIÓN LAMINATI
CANTIDAD 1 2 0 0 1 2 1 1 0 1 0 0
36
COSTO 34,31 12,62 - - - - 173,84 187,46 20,00 31,23 - - 1.226,75
CONTROL DE CALIDAD
CANTIDAD 1 1 0 0 0 0 2 2 1 1 0 0 31
COSTO 234,30 323,65 40,00 220,05 160,76 23,40 214,14 218,44 79,94 52,28 210,46 0,61 6.089,83
TOTAL
CANTIDAD 8 7 2 4 6 2 5 4 4 3 3 1 140

249

Conclusión
El producto final llega con fallas a los clientes, debido a que no se realiza la
supervisión al 100% de los mismos ocasionando que se realicen garantías para
fabricarlos nuevamente o reprocesarlos sin existir un control para disminuir estas
fallas.
Recomendación
Mantener una reunión con los Jefes de Producción y Control de Calidad,

para analizar propuestas que mejoren los procedimientos de supervisión y se
motive al cumplimiento del instructivo de inspección final, para que se
disminuya la generación de garantías y los recursos que se utilizan al
producirlas.

250


REPORTE DE PRODUCCIÓN

REPORTE DE PRODUCTOS FABRICADOS EN EL 2010
TOTAL DE PRODUCCIÓN A
NRO PRODUCTO RETRASOS
PRODUCCIÓN TIEMPO
1 ADORNO TERMINAL 1000 VIVENDI 34 15 19
2 ADORNO TERMINAL 1296 VIVENDI 923 756 167
3 ADORNO TERMINAL CRECIENTE 384 VIVEN 17 12 5
4 AJUSTE 200-H720 242 188 54
5 ANAQUEL VIVENDI 1200 13 7 6
6 ANAQUEL VIVENDI 600 17 9 8
7 ARCHIVADOR LATERAL 720 (900 X 500 X 20 14 6
8 ARCHIVADOR LATERAL 720 (900 X 500 X 50 45 5
9 ARCHIVADOR LATERAL DE 4 GAVETAS AN. 11 11 -
10 ARMARIO DERECHO SIMPLE 720 (450 X 5 17 9 8
11 ARMARIO DOBLE 720 (900 X 500 X 725H 330 298 32
12 BANDEJA MULTIPLE CUBIT 10 8 2
13 BANDEJA UNION ELECTRIFICADA TEAM WO 116 75 41
14 BASE REGULABLE SIMPLE (450 X 460 X 54 49 5
15 BASE ZOCALO 1000-580-H140 CON NIVEL 55 28 27
16 BASE ZOCALO 700-580-H140 CON NIVELA 49 47 2
17 BASE ZOCALO 900-580-H140 CON NIVELA 21 21 -
18 BASURERO 126 84 42
19 BASURERO VIVENDI 334 266 68
20 BIBLIOTECA LATERAL MIXTA 1385 X 180 2 1 1
21 BIBLIOTECA MIXTA 2045 X 900 (900 X 68 63 5 ∆
22 BIBLIOTECA VIDRIO 1660 X 2100 (2100 3 3 -
23 BUTACA EUFORIA UNIPERSONAL RODANTE 6 5 1
24 CAJA ELECTRIFICADA AUXILIAR 300 24 24 -
25 CAJA TOMACORRIENTES DOBLE CUBIT 38 38 -
26 CANALETA ELECTRIFICADA 1500 DERECHA 87 76 11
27 CARRIER FIJO 900-320 27 25 2
28 CONECTOR 45 GRADOS PANEL-PISO XXI/F 10 10 -
29 CONECTOR PARED/ESTRUCTURA VIVENDI 208 164 44
30 CORNISA RECTA HORIZONTAL ( UNIDAD D 225 179 46
31 COUNTER CHIETI 1500 6 3 3
32 CREDENZA CHIETI MIXTA 1800 22 20 2
33 CREDENZA CHIETI MODULO DERECHO 1800 24 14 10
34 CREDENZA GERENCIAL 725 X 1800 LACAD 7 6 1
35 CUERPO MODULO BAJO 2 PUERTAS 1100 P 13 9 4
36 CUERPO MODULO BAJO 2 PUERTAS 800 PR 10 10 -
37 DECK 1200 SAM 21 21 -
38 DECK 1500 SAM 6 4 2
39 DECK 900 SAM 42 42 -
40 DECK FRONTAL SAM 154 132 22
41 ESCRITORIO PEDESTAL DERECHO 1200-60 71 45 26
42 ESCRITORIO PRESIDENTE FORMICA 2000- 10 8 2
43 ESCRITORIO RECTO 1200-600 CHIETI 8 8 -
44 ESCRITORIO SEMIREDONDO ADAGIO 1900- 10 10 -
45 ESCUADRA DERECHA 120 GRADOS CUBIT 20 20 -

251

PRODUCCIÓN TIEMPO
46 ESTRUCTURA 1000 - 1200 VIVENDI/SIN 6 6 -
47 ESTRUCTURA 1000 - 600 VIVENDI/SIN B 31 31 -
48 ESTRUCTURA CRECIENTE 480-900 VIVEND 92 87 5
49 ESTRUCTURA ESTANTERIA FRONTAL MOVIL 109 97 12
50 ESTRUCTURA ESTANTERIA INTERMEDIA MO 53 36 17
51 FALDON METALICO 1130 CUBIT 722 626 96
52 FALDON METALICO 830 CUBIT 202 148 54
53 FALDON METALICO CURVO 1800 CUBIT 66 61 5
54 GAVETA LAPICERO 23 23 -
55 GAVETA LATERAL 1200 SAM 8 6 2
56 GAVETA LATERAL 900 SAM 399 273 126
57 LAMINADOS 10 5 5
58 LATERAL VISTO 2210 X 600 91 86 5
59 LATERAL VISTO 710 X 310 206 196 10
60 LATERAL VISTO 720 X 370 16 16 -
61 LATERAL VISTO 720 X 570 25 21 4
62 LATERAL VISTO 860 X 620 56 51 5
63 LATERAL VISTO MODULO BAJO SUSPENDID 268 199 69
64 LOUVER PARA ESPEJO (MT. LINEAL) H1 19 16 3
65 MADERA DIVISION 750 SAM 13 13 -
66 MADERA DIVISION 900 SAM 121 111 10
∆
67 MESA CENTRAL 1200-670 ZEN 6 6 -
68 MESA CENTRAL 680-680 VIDRIO-LACADA 18 11 7
69 MESA CENTRAL TANGO 600-600 9 5 4
70 MESA CENTRAL VIDRIO DESPLAZADA 460- 6 6 -
71 MESA DE OFICINA REDONDA 900-H725 BA 11 7 4
72 MESA DE REUNIONES TERRA 3000-1500 F 12 10 2
73 MESA DE REUNIONES TERRA 3600-1500 6 5 1
74 MESA OVALADA ADAGIO 1980-1080 ELECT 6 3 3
75 MESA OVALADA ADAGIO 3680-1280 6 5 1
76 MESA REDONDA ADAGIO 1280 9 8 1
77 MESA REDONDA CAFETERIA 750-1040H BA 8 8 -
78 MESA REDONDA EVOLUTION 1080 30 15 15
79 MESA SEMIREDONDA ADAGIO 2200-900 7 6 1
80 MESA SEMIREDONDA ADAGIO EN L. IZQUI 6 5 1
81 MESA TERRA 2100-1200 CON TOMAS ELEC 9 7 2
82 MESA TRAPEZOIDAL EVOLUTION 1200-600 103 65 38
83 MESON CANTO RECTO 600-40 MM ESPESOR 27 23 4
84 MESON CANTO RECTO PLANTILLA 40 MM E 10 10 -
85 MODULO 4 GAVETAS 450-H790 PARA CLOS 6 5 1
86 MODULO ALTO 2 PUERTAS 700 8 8 -
87 MODULO ALTO 2 PUERTAS REFRIGERADOR 12 12 -
88 MODULO ALTO 2 PUERTAS VIDRIO 600 (H 6 6 -
89 MODULO ALTO ABIERTO 800 6 6 -
90 MODULO ALTO ABIERTO DOS LADOS CORCH 22 18 4

252

PRODUCCIÓN TIEMPO
91 MODULO ALTO BOTIQUIN REPISERO 330-H 10 10 -
92 MODULO ALTO ISLA 2 PUERTAS VIDRIO 9 6 4 2
93 MODULO ALTO PUERTA VIDRIO ABATIBLE 25 25 -
94 MODULO BAJO 1 PUERTA IZQUIERDA 450 6 6 -
95 MODULO BAJO 2 GAVETAS 900 6 5 1
96 MODULO BAJO 2 PUERTAS 900 6 6 -
97 MODULO BAJO 300 DE 4 GAVETAS 6 5 1
98 MODULO BAJO 450 DE 4 GAVETAS 13 13 -
99 MODULO BAJO FIJO DOBLE 1GAVETA MULT 10 10 -
100 MODULO BAJO FREGADERO 2 PUERTAS 100 6 6 -
101 MODULO DOBLE 1600 (900 X 460 X 1600 15 15 -
102 MODULO DOBLE 1980 (900 X 460 X 1980 17 10 7
103 MODULO DOBLE 660 (900 X 460 X 660H) 127 113 14
104 MODULO DOBLE 830 (900 X 460 X 830H) 41 41 -
105 MODULO PEDESTAL 1 MULTIPLE FRENTES 36 32 4
106 MODULO SIMPLE 900-450 11 11 -
107 MODULO SOPORTE TABLERO CUBIT 380 UN 187 144 43
108 MODULO-FALDON SUSPENDIDO 800 63 58 5
109 MODULO-FALDON SUSPENDIDO 900 10 10 -
110 NIVELADOR ZOCALO H140 11926 11811 115
111 ORDENADOR DE CABLES 700 CUBIT 47 47 - ∆
112 PANTALLA CURVA 1200 19 8 11
113 PANTALLA VIDRIO 900 SRI. 18 6 12
114 PAPELERA DOBLE ADAGIO 133 133 -
115 PERFIL CARGADOR - HOGAR ( MT. LINEA 105 105 -
116 PERFIL RANURADO DOBLE CRECIENTE HPT 466 420 46
117 PLAFON 192-1200 VIVENDI 62 57 5
118 PLAFON 192-750 VIVENDI 94 89 5
119 PLAFON 2016-1200 FASTVENDI 987 890 97
120 PLAFON 2016-900 FASTVENDI 725 638 87
121 PLAFON 768-900 VIVENDI 420 245 175
122 PLAFON 896-1200 CUBIT 21 21 -
123 PLAFON CRECIENTE 900 HPT> 2570 FAST 298 233 65
124 PLAFON CRECIENTE PUERTA 900 HPT> 25 139 139 -
125 PLAFON ELECTRICO 384-1200 6 5 1
126 PLAFON PIZARRON 1248-900 XXI 16 16 -
127 PLAFON PIZARRON 768-900 CUBIT 6 6 -
128 PLAFON VENTANILLA 1248-1200 FASTVEN 14 14 -
129 PLAFON VIDRIO 1248-1200 FASTVENDI 223 176 47
130 PLAFON VIDRIO 2400-1200 FASTVENDI 10 10 -
131 PLAFON VIDRIO 384 PUERTA 900 FASTVE 9 9 -
132 PLAFON VIDRIO 384-600 VIVENDI 872 776 96
133 PLAFON VIDRIO 384-900 VIVENDI 1169 997 172
134 PORTA ACCESORIOS CRESCENTE 8 4 4
135 PORTA CPU DE CORREAS 66 61 5

253

PRODUCCIÓN TIEMPO
136 POSTE 1280 CUBIT 7 4 3
137 POSTE 45 GRADOS 2144 FASTVENDI 176 112 64
138 POSTE 896 CUBIT 28 28 -
139 POSTE CONDUCTOR DE CABLES INFERIOR 70 65 5
140 POSTE CUATRO VIAS 1680 VIVENDI TEXT 40 40 -
141 POSTE DOS VIAS 1600 VIVENDI PINTADO 145 87 58
142 POSTE DOS VIAS 2000 VIVENDI PINTADO 8 4 4
143 POSTE DOS VIAS 90 GRADOS CRECIENTE 57 25 32
144 POSTE DOS VIAS CUADRADO LINEAL 2160 17 17 -
145 POSTE DOS VIAS CURVO 90 GRADOS CREC 93 45 48
146 POSTE TRES VIAS CRECIENTE FASTVENDI 175 133 42
147 POSTE TRES VIAS CUADRADO 1296 VIVEN 38 38 -
148 POSTE UNA VIA CUADRADO 2160 VIVENDI 9 8 1
149 PUERTA DERECHA 660 (450 X 20 X 660H 162 101 61
150 PUERTA DERECHA 900 FORMICA PISO TEC 40 40 -
151 PUERTA DERECHA INFERIOR 1320 (450 X 39 35 4
152 PUERTA DERECHA INFERIOR VIDRIO 1320 26 26 -
153 PUERTA DERECHA INFERIOR VIDRIO 1600 7 7 -
154 PUERTA DERECHA VIDRIO 900 PISO TECH 161 102 59
155 PUERTA IZQUIERDA 660 (450 X 20 X 66 128 95 33
156 PUERTA IZQUIERDA 830 (450 X 20 X 83 23 23 -
157 PUERTA IZQUIERDA 900 FORMICA PISO T 41 33 8 ∆
158 PUERTA IZQUIERDA INFERIOR VIDRIO 16 7 7 -
159 PUERTA IZQUIERDA VIDRIO 900 PISO TE 174 97 77
160 PUERTA MODULO 300 H600 14 10 4
161 PUERTA MODULO 350 H2070 105 97 8
162 PUERTA MODULO 350 H600 9 8 1
163 PUERTA MODULO 350 H710 22 18 4
164 PUERTA MODULO 400 H2070 81 54 27
165 PUERTA MODULO 400 H710 95 55 40
166 PUERTA MODULO 600 H710 68 54 14
167 REFUERZO PORTA CABLES 1500 58 53 5
168 REFUERZO PORTA CABLES 900 630 534 96
169 REFUERZO TABLERO 1500 78 66 12
170 REFUERZO TABLERO 600 410 303 107
171 REPISA 1350-320 SAM 25 17 8
172 REPISA COUNTER CURVO 1200 CUBIT FOR 6 4 2
173 REPISA DECORATIVA 310-400 CON HERRA 14 5 9
174 REPISA DECORATIVA 310-600 CON HERRA 32 17 15
175 REPISA MALETERO 1200 24 20 4
176 REPISA MALETERO 600 70 55 15
177 REPISA MARCO 450-600 69 33 36
178 REPISA MARCO 450-900 210 195 15
179 REPISA MODULO BAJO 320-1000 25 21 4
180 REPISA MODULO BAJO 320-550 9 9 -

254

PRODUCCIÓN TIEMPO
184 REPISA SUPERIOR FIJA 900-320 SAM V2 71 66 5
185 SEPARADOR DE SILLAS PULL 6 6 -
186 SILLA AVANTI PUPITRE ABATIBLE DEREC 325 300 25
187 SILLA AVANTI SIN BRAZOS 557 490 67
188 SILLA GABY CON BRAZOS 68 32 36
189 SILLA GABY SIN BRAZOS 141 77 64
190 SILLA GEMMA 71 36 35
191 SILLA GRAFFITTI ESPALDAR LACADO TIP 830 689 141
192 SILLA ICON SIN BRAZOS 27 21 6
193 SILLA LITE 159 95 64
194 SILLA MARTIN CON BRAZOS TEXTIL 8 8 -
195 SILLA PLASTICA PULL FIJA 4 PATAS 9 9 -
196 SILLA PLASTICA PULL TRINEO 544 448 96
197 SILLA SWING SIN BRAZOS 53 48 5
198 SILLA VISITANTE MAGISTRAL 153 153 -
199 SILLA VISITANTE MAGISTRAL RODANTE 545 482 63
200 SILLON ASISTENTE CONTORNO BRAZOS RE 28 22 6
201 SILLON ASISTENTE CONTORNO REGULACIO 363 324 39
202 SILLON EJECUTIVO MAGISTRAL REGULACI 194 194 - ∆
203 SILLON EJECUTIVO SWING BRAZOS REGUL 221 187 34
204 SILLON GERENTE CONTORNO BRAZOS REGU 8 8 -
205 SILLON GERENTE CONTORNO REGULACION 72 44 28
206 SILLON GERENTE EUFORIA REGULACION G 118 86 32
207 SILLON GERENTE SIDIZ 36 36 -
208 SILLON GRAFFITTI REGULACION GAS 75 70 5
209 SILLON MULTITASK MAGISTRAL REGULACI 81 76 5
210 SILLON OPERACIONAL CONTORNO ALTO RE 89 84 5
211 SILLON OPERATIVO MAGISTRAL REGULACI 61 56 5
212 SILLON OPERATIVO SWING REGULACION G 121 121 -
213 SILLON PRESIDENTE CONTORNO REGULACI 62 39 23
214 SILLON PRESIDENTE EUFORIA REGULACIO 47 39 8
215 SILLON SECRETARIA CONTORNO REGULACI 298 288 10
216 SILLON SECRETARIA REGULACION GAS CO 642 542 100
217 SILLON VISITANTE CONTORNO REGULACIO 143 89 54
218 SOFA BIPERSONAL TANGO CON APOYABRAZ 12 12 -
219 SOFA BIPERSONAL ZEN 38 26 12
220 SOFA TRIPERSONAL ARISTA 25 15 10
221 SOFA TRIPERSONAL CONTORNO 27 11 16
222 SOFA TRIPERSONAL EXCELLENCE TELA 14 13 1
223 SOFA UNIPERSONAL CONTORNO 17 15 2
224 SOFA UNIPERSONAL EXCELLENCE CUERO B 9 9 -
225 SOFA UNIPERSONAL TANGO CON APOYABRA 11 11 -

255

PRODUCCIÓN TIEMPO
226 SOPORTE CILINDRICO CRESCENTE 2976 2861 115
227 SOPORTE CONDUCTOR DE CABLES TERMINA 15 15 -
228 SOPORTE ELIPTICO 10 10 -
229 SOPORTE LAPIZ 1791 1654 137
230 SOPORTE LATERAL DE MESON VISTO 860 4 4 -
231 SOPORTE METALICO DERECHO 420 1255 956 299
232 SOPORTE PANTALLA DOBLE TEAM WORK 326 253 73
233 SOPORTE TABLEROS CUBIT 96 76 20
234 SOPORTE TEAM WORK ARCO 750 83 78 5
235 TABLERO 450 (450 X 500 X 25H) 24 17 7
236 TABLERO 900 (900 X 500 X 25H) 52 38 14
237 TABLERO ANGULAR 1200 120 GRADOS CUB 22 22 -
238 TABLERO DE TRABAJO RECTO 1200-600 637 332 305
241 TABLERO EN D. 1500-600 VIVENDI 8 4 4 ∆
242 TABLERO SOPORTE 1200-900 CON PASACA 50 45 5
243 TABURETE ALTO LOFT 11 11 -
244 TANDEM GRAFFITTI TRIPERSONAL 124 56 68
245 TAPA 2200-335 52 44 8
246 TAPA BARREDERA 1200 FASTVENDI 2263 2138 125
247 TAPA BARREDERA COMODIN FASTVENDI 989 741 248
248 TAPA BARREDERA PARA ELECTRIFICAR 12 996 900 96
249 TAPA BARREDERA PARA ELECTRIFICAR 75 80 67 13
250 TAPA ESPALDA 1200 SAM 10 10 -
251 TAPA ESPALDA 750 SAM 8 7 1
252 TAPA TERMINAL 2144 FASTVENDI 152 111 41
253 TAPA TERMINAL 2200-1200 SAM 6 6 -
254 TIRADERA CURVA D1236 (CODIGO PROVEE 67 62 5
255 TOPE FINAL SAM 35 12 23
256 TUBO ROPERO CLOSET 1200 MT. ( UNIDA 1177 1062 115
257 TUBO SOPORTE H140 CROMADO 6 6 -
258 ZOCALO 140 ( UNIDAD DE 1.20 MT.) 204 174 30
259 ZOCALO 140 ( UNIDAD DE 2.44 MT.) 955 868 87
260 METROS LINEALES DE RIEL 302 257 45
261 MODULO CONDIMENTERO 200 7 5 2
262 MODULO SUSPENDIDO 500 DE UNA GAVETA 8 8 -
263 MARCO 1 PUERTA IZQUIERDA 550 - H450 1 1 -
264 TOTAL GENERAL 50170 43981 4395

256

Conclusión
Parte de los productos que fueron fabricados, no cumplieron las fechas

planificadas existiendo retrasos en la entrega de fábrica, esto se debe a que un
número significativo de pedidos son fabricados de manera urgente, por lo que la
producción se dedica a cumplir con estos pedidos y se retrasa la planificación
elaborada.
Recomendación
Al Gerente de Planta y Jefa de Producción
Mediante reuniones analizar propuestas que permitan mejorar la capacidad

de producción para cumplir con todos los pedidos en las fechas planificadas
y ayuden al logro de objetivos de la empresa.

257


LISTADO DE PERSONAL

LISTADO DE PERSONAL QUE OCUPA PRINCIPALES CARGOS EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Fecha de Fecha de Forma de

Nro Nombre y Apellido Cargo Título Obtenido
Ingreso Salida Contrato Nombramiento
1 Sra. Paola Cueva Jefe de Producción 04/02/1990 16/08/2010 x Ing. Mecánico
2 Sr. Rafael Catagña Supervisor de Producción 09/06/1994 x Bachiller
3 Sr. Gerardo Espinoza Supervisor de Producción 14/08/1987 24/08/2009 x Bachiller
4 Sr. Edwin Trujillo Supervisor de Producción 16/03/1997 x Ing. Químico ∆
5 Sr. Fernando Catagña Supervisor de Producción 24/09/2007 x Ing. Mecánico
6 Sr. Arsenio Monar Inspector 04/02/1990 x Bachiller
7 Sr. Ulvio Rosero Inspector 03/11/2004 x Ing. Mecánico
8 Sr. Julio Vera Jefe de Sección 17/09/2007 16/08/2010 x Bachiller
9 Sr. Rodrigo Catagña Jefe de Sección 26/08/1998 x Bachiller

258


10 Sr. Juan Toscano Jefe de Sección 17/09/2009 24/08/2009 x Bachiller
11 Sr. Miguel Ortega Jefe de Sección 13/05/2004 x Bachiller
12 Sr. Patricio Avendaño Jefe de Sección 02/10/2003 24/08/2009 x Bachiller
Conclusión
De acuerdo al listado del personal se encontró que las personas que laboran en principales cargos del departamento no cumplen con los
requerimientos profesionales, ya que cargos de supervisores lo desempeñan bachilleres.
Recomendación
Al Gerente de Planta y Jefe de Producción
Establecer perfiles profesionales de cada puesto, para que sea cumplido al momento de realizar ascensos o reclutamiento de
personal y mejoren su desempeño.

259


INDICADORES QUE SE APLICAN A PRODUCCIÓN

INDICADORES DE PRODUCCION
PRODUCCIÓN DE ENSAMBLAJE EN PUNTOS FIJOS: La producción que

realmente se cumplió, los muebles que fueron terminados totalmente y son
entregados en la bodega de producto terminada.
Producción Total 1.840 puntos

Producción Total = ATU + LAMINATI
EFICIENCIA ENTREGA FÁBRICA OFICINAS Y HOGAR: Este indicador

mide la eficiencia en las fechas de entrega. La cantidad de muebles que se
fabricaron sobre la carga total de muebles que se debía fabricar.
∆
EFICIENCIA= (Total de producción que cumple fechas de entrega/ Total de
producción planeada)*100
∆ Tomado de los documentos del cliente
Conclusión
Los indicadores están incompletos, debido a que no se aplica a todos los

procedimientos. Existen cuatro líneas de producción y los indicadores evalúan
solamente a dos líneas Oficinas y Hogar.
Recomendación
Realizar una reunión con la Jefa de Producción para actualizar los

indicadores y establecer a todos los procedimientos del departamento para
realizar un mejor seguimiento y logro de objetivos propuestos.

260
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. DC.1 1/2


FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COBRO DE CARTERA VENCIDA

Proceso de cobranzas de saldos pendientes de pago
Cobranzas Servicio al Cliente
Inicio
Generar reporte
de cuentas por
cobrar Consultar si el
pedido fue
entregado
NO
Está el acta
Entrega Recepción
totalmente y sin
novedad por Ø
firmada por el solucionar
cliente?
SI
SI
Obra
Llamada finalizada?
Telefónica
NO
NO Despachar y
Confirmación solucionar
de Pago novedades al
SI
menor tiempo
posible
Cancelación de
la Deuda Notificación
Escrita Confirmar que
se entregó
Comprobante totalmente el
de Pago y producto
Factura
Visita
Domiciliaria
SI
Fin
Negociación
del Pago
NO
Procedimiento
Legal
Ø Operación sin Comprobante de Respaldo

261

Conclusión
El proceso de cobro de los clientes que mantienen saldos pendientes con

la fábrica, depende de operaciones que se realizan en el área de servicio
al cliente y no existe un respaldo que permita llevar un control de las
confirmaciones realizadas con esta área sobre los pedidos entregados.
Recomendación
Al Jefe de Cobranzas y Jefe de Servicio al Cliente
A través de una reunión analicen una propuesta de establecer un

procedimiento para que el personal de servicio al cliente envíe un
reporte para confirmar la entrega total de los pedidos, el cual facilitaría
al personal de Cobranzas en la gestión oportuna de cobro.

262


INSTRUCTIVO DE COBRO DE CARTERA VENCIDA

POLÍTICAS DE COBRO
A parte del sistema informático (BAAN ERP) que utiliza la

fábrica, donde se almacena la información de todos los clientes
en general. Se debe abrir un archivo donde se detalle la
información de cada CUENTA POR COBRAR que mantiene
ATU.
Revisar mensualmente los archivos donde se detalla la

información de las cuentas antes mencionada, las fechas de
vencimiento de dichas cuentas y su evolución
Realizar las gestiones necesarias para su recuperación.
Θ
POLITICAS DE CRÉDITO
La siguiente tabla indica los montos que establecidos para las

formas de pago de los clientes:
FORMA DE PAGO
100% contra entrega
60% anticipado
30% entrega
10% firma de acta entrega
recepción
La política de crédito establecida se maneja de la siguiente manera:
Luego de la firma del contrato el cliente cancelará el 60% del valor

total del monto facturado; el saldo restante se recaudará a la
entrega del producto, en un plazo promedio de 15 días o hasta el
plazo máximo de crédito de 30 días.
Excepto. Las instituciones y empresas del sector público que se
manejan por sus propios trámites y desembolso.
Θ Comprobante sin Firmas Autorizadas

263

Conclusión
El documento proporcionado por el Jefe de Cobranzas no se encuentra

formalmente autorizado, solamente están aprobadas las formas de pago.
El cobro se lo realiza únicamente cuando se haya entregado

completamente el pedido, sin realizar una gestión de cobro oportuna.
Recomendación
Analizar el instructivo que se ha desarrollado por el personal de

cobranzas, emitir las correcciones para que se mejore la gestión de
cobro. Una vez depurado el instructivo solicitar al Presidente Ejecutivo
la aprobación formal del instructivo de cobro, con el fin de que la
gestión de este proceso sea óptima para la liquidez de la fábrica.

264


REPORTE DE CARTERA VENCIDA

REPORTE DE CARTERA VENCIDA HASTA 2010
ULTIMA ENTREGA TOTAL PENDIENTE POR

NRO PARTNER LINEA
CLIENTE FACTURADO COBRAR
TOTAL 4.516.939 2.214.755
1 BANALCAR OFICINAS 23/10/2008 40.515 18.317
2 NORMAN CEVALLOS GUILLEN HOGAR 19/10/2009 8.831 5.441
3 MYC PROYECTOS OFICINAS 26/10/2009 362.256 65.747
4 MAQUINARIAS Y VEHÍCULOS S.A. OFICINAS 04/12/2009 455.778 123.607
5 MULTIHABITAT S.A. HOGAR 12/05/2010 634.915 233.455
6 GENERAL MOTORS OFICINAS 12/06/2010 34.046 19.800
7 NELSON MUÑOZ OFICINAS 15/06/2010 34.893 34.893
8 PERSEO S.A. OFICINAS 19/08/2010 457.458 232.899
9 TECNOREPS OFICINAS 22/09/2010 176.510 85.658
10 PROMOTORA INMOBILIARIA PINTO HOGAR 23/09/2010 173.490 170.199
11 ALBERTO ANDINO Y SOCIADOS CÍA. LTDA. HOGAR 24/09/2010 516.287 262.434
12 ALMACENES FABIAN CARVALLO OFICINAS 28/09/2010 227.571 71.191 ∆
13 CONSTITUCIÓN C.A. COMPAÑÍA DE SEGUROS OFICINAS 01/10/2010 248.189 98.189
14 MACOSER S.A. OFICINAS 01/10/2010 33.303 33.303
15 CONSTRUCTORA GALVEZ HOGAR 08/10/2010 17.598 6.784
16 EDICIONES MÉDICAS ECUATORIANAS OFICINAS 08/10/2010 143.305 134.087
17 KARINA ESPINOSA HOGAR 13/10/2010 157.300 57.300
18 FILESTORAGE OFICINAS 13/10/2010 255.883 95.253
19 EDIFALVA OFICINAS 02/11/2010 55.955 49.996
20 COMERCIAL KIWI S.A. HOGAR 05/11/2010 38.731 38.731
21 UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULA DE LOJA OFICINAS 11/11/2010 86.154 44.008
22 JOSE SOLINES AGUAYO HOGAR 15/11/2010 5.550 3.920
23 EMPRESA METROPOLITANA QUITO DE TURISMO OFICINAS 18/11/2010 81.012 81.012
24 CORPORACIÓN EL ROSADO S.A. HOGAR 25/11/2010 55.157 55.157
25 NETLAB S.A OFICINAS 11/12/2010 216.252 193.374

265

Conclusión
Existen cuentas pendientes de cobro desde el año 2008, sin que sus valores
hayan sido recuperados en las fechas establecidas en el contrato. Debido a la
inexistencia de procedimientos que permitan mejorar el desempeño del personal
de cobranzas.
Recomendación
A través de una reunión con el personal de Cobranzas, analizar la

implementación de procedimientos que mejoren las actividades del personal
en la gestión de cuentas incobrables.

266


REPORTE DE PLAN DE COBROS

PLAN DE COBROS POR CANTIDAD DE PEDIDOS QUE SE COBRÓ EN LAS FECHAS

PLANIFICADAS
PERÍODO: 2010
PENDIENTE DE
COBROS CUMPLIMIENTO A LA
MES MONTO PLANEADO COBRO AL
PLANEADOS FECHA DE COBRO
04/01/2011
Enero 493.227,00 60 54
Febrero 522.099,00 82 82
Marzo 588.834,00 92 92
Abril 488.141,00 75 68
Mayo 315.955,00 65 62 233.899,00

∆
Junio 575.873,00 90 90 54.693,00
Julio 740.131,00 103 103
Agosto 1.051.456,00 108 97 232.899,00
Septiembre 1.661.296,00 115 104 589.482,00
Octubre 1.971.295,00 125 113 424.916,00
Noviembre 1.477.263,00 101 91 272.824,00
Diciembre 1.381.115,00 105 95 193.374,00
TOTAL 11.266.685,00 1121 1049 2.002.087,00

267

Conclusión
El personal de cobranzas inicia el proceso de cobro una vez que se haya

entregado totalmente el producto y a satisfacción del cliente, por este
motivo no se evalúa su desempeño.
La inexistencia de procedimientos para evaluar el desempeño del

personal en la recuperación de cartera ocasiona que el desempeño sea
ineficaz.
Recomendación
A través de comités de mejoramiento con el personal de Cobranzas

incentivar al cumplimiento de los cobros en las fechas establecidas y
analizar la propuesta de establecer políticas para evaluar la gestión de
cobros e implementar objetivos al departamento que comprometan a
los empleados a su cumplimiento en beneficio de toda la fábrica.

268


LISTADO DE PERSONALDE COBRANZAS

LISTADO DE PERSONAL QUE TRABAJA EN EL DEPARTAMENTO DE COBRANZAS

1 María Teresa Samaniego Jefe de Cobranzas 14/05/2005 16/08/2010 x Lic. Adm. de Empresas
2 Roberto Rivera Jefe de Cobranzas 04/03/2000 x Ing. Comercial ∆
3 Juan Carlos Tenemasa Asistente 05/06/2003 x Bachiller
4 Carlos Hidrobo Recaudador 12/04/2008 x Ing. Comercial
5 Hernán Morocho Recaudador 11/07/2007 x Bachiller

269

Conclusión
La selección del personal ha sido realizada por el Gerente de Ventas de

acuerdo a su criterio, sin considerar los perfiles profesionales requeridos
para los puestos. La falta de un manual de procedimientos para realizar
una contratación formal del personal ha ocasionado que las personas que
laboran en el departamento no cumplan con los requerimientos
profesionales para los puestos.
Recomendación
Al Gerente de Ventas y Jefe de Cobranzas
Mediante reuniones analizar la propuesta de establecer un

procedimiento para realizar una selección formal del personal, para
que el personal cumpla con el perfil profesional para cada puesto.
Al personal que se encuentra laborando en el Departamento que

tienen título de bachiller, exigir y apoyar que realicen estudios de
tercer nivel en carreras afines a los puestos con el fin de que realicen
un mejor desempeño y gestión de cobro.

270
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. DV.1 1/4


MANUAL DE VENTAS

NORMA:
MANUAL DE VENTAS FECHA DE
ATU HOJA No. 1
ACTUALIZACIÓN:
REALIZADO POR: 04/01/2002
DE 4 HOJAS
REGISTRO DE PEDIDOS
Gerencia de Ventas
INTRODUCCION
Los pedidos se receptan en el Departamento de coordinación de cada ciudad y, se
envían a Coordinación de Ventas Quito, donde se preparan para su transmisión al
S.G.I. Con la recepción oportuna y eficaz se garantiza la entrega del producto en el
plazo establecido. Los pedidos son transmitidos en cualquier momento del horario
laborable.
La producción bajo pedido conlleva la especificación de plazos de entrega, los cuales

no pueden ser negociados en particular para cada uno de los pedidos que el Almacén
firme con los usuarios finales de los muebles, sino que son definidos bajo esquemas
generales que se establecen cada cierto tiempo. Sólo para pedidos que de alguna
manera son especialmente importantes para ATU o para aquellos que incluyen √
productos especiales se impone una negociación particular de plazos. Es posible
también que condiciones específicas de capacidad subutilizada de Fábrica o de
transporte al exterior exijan plazos especiales.
OBJETO
Este procedimiento describe la transmisión, registro de los pedidos y establece los
plazos de entrega de los pedidos
ALCANCE
El presente procedimiento normaliza la transmisión y registro de los pedidos tanto a
nivel nacional como para exportaciones. Por otra parte, el contrato se refiere
exclusivamente a especificaciones de plazos de entrega y no a precios, calidades o
especificaciones técnicas.

271

AUDITORES INDEPENDIENTES DV.1 2/4
NORMA:
ATU HOJA No. 2
ACTUALIZACIÓN:
DE 4 HOJAS
REGISTRO DE PEDIDOS
Gerencia de Ventas
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE EJECUTIVOS DE VENTAS
El perfil del puesto es el documento básico para realizar el reclutamiento del nuevo
personal del departamento de ventas. El nivel de supervisión que requiera el puesto
también determinará las cualidades mínimas del solicitante.
ACOGIDA DE NUEVOS VENDEDORES

Incorporación a la cultura de la empresa.
Socialización del nuevo vendedor en los distintos departamentos de la fábrica y con
el resto de los ejecutivos de ventas en oficina y en las obras.
Orientación sobre el ámbito de responsabilidad en cuanto al conocimiento del
producto y servicios que se ofrece.
√
FORMACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Conocimientos: La venta requiere formación.
Actitud: Disposición al proceso de formación por parte del vendedor. Esta etapa
depende del vendedor y su motivación.
Sistema: Método de trabajo para llevar a cabo las ventas a través de la utilización del
Baan para la generación de pedidos y sistema de generación de planos.
Hábito: Aplicación, realización y repetición sistemática del método de trabajo

establecido.
GENERACIÓN DE PEDIDOS
Los plazos de los contratos se elaborarán siguiendo las siguientes consideraciones:

272

NORMA:
ATU HOJA No. 3
ACTUALIZACIÓN:
DE 4 HOJAS
REGISTRO DE PEDIDOS
Gerencia de Ventas
Los plazos de entrega se establecen por montos de compra y sin considerar los
tipos de muebles que contiene el pedido, excepto:
o Para sofás complicados y muebles lacados.
o Cuando la capacidad productiva de Fábrica esté subutilizada

consistentemente debido a situaciones tales como mejoras tecnológicas
que la amplíen significativamente, a disminuciones sostenidas de la Venta u
otras.
√
o Cuando las condiciones del mercado determinen imperativamente una baja
de los plazos de entrega.
Cuando por motivos de fuerza mayor, la capacidad productiva de Fábrica se vea

seriamente afectada.
Requisitos:
El vendedor debe verificar que se han registrado todos los ítems necesarios en el
sistema, para que se inicie la producción.
Coordinación de ventas se encargará de activar las órdenes de pedidos, y revisar que

los campos de generación de pedidos estén completamente llenos.

273

NORMA:
ATU HOJA No. 4
ACTUALIZACIÓN:
DE 4 HOJAS
REGISTRO DE PEDIDOS
Gerencia de Ventas
CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE VENTAS
Conclusión
La última actualización realizada al manual fue en el año 2002, ocasionando que

el manual no sea conocido por personal de nuevo ingreso y no se realice una
inducción óptima al puesto de trabajo.
Recomendación
Al Gerente de Ventas y Jefe de Ventas
A través de reuniones con el personal del departamento elaborar un manual

actualizado estableciendo las funciones y procedimientos de ventas, para
que se difunda al personal y se motive al cumplimiento de la normativa que
permitirá un mejoramiento en los procesos.

274


INSTRUCTIVO DE TIEMPOS DE INGRESO DE PEDIDOS

INGRESO DE PEDIDOS
VIGENCIA: 26 MARZO 2008

CLIENTE
MONTO PVP FABRICA PEDIDOS SIN INSTALACIÓN PEDIDOS CON INSTALACIÓN
PLAZOS DE ENTREGA (DÍAS LABORABLES)
PRODUCTOS ENTREGA INMEDIATA STOCK 5 5
DE 0 A 5000 11 13 14
DE 5001 A 20000 14 16 19
DE 20001 A 40000 18 21 26
DE 40001 A 80000 20 23 28
DE 80001 EN ADELANTE Consultar a fábrica
EXCEPTO MUEBLES ESPECIALES, CROMADOS Y VIDRIOS

PEDIDOS EN GARANTÍA MUEBLES CON ACABADOS LACADO
PLAZO DE ENTREGA (DÍAS LABORABLES) PLAZO DE ENTREGA (DÍAS LABORABLES)
FABRICA CLIENTE FABRICA CLIENTE
14 10 21 24
√
MUEBLES CON ACABADOS CROMADO VIDRIOS TEMPLADOS Y ESMERILADOS
PLAZO DE ENTREGA (DÍAS LABORABLES) PLAZO DE ENTREGA (DÍAS LABORABLES)
FABRICA CLIENTE FABRICA CLIENTE
21 24 21 24
RODARCHIVOS (SAM)
PLAZO DE ENTREGA (DÍAS LABORABLES)
FABRICA CLIENTE
20 25
NOTA:
Estos tiempos dependerán de la capacidad de producción fábrica, es decir

si aumenta, inmediatamente tendrían que ser revisadas.
No se puede dividir los pedidos, únicamente para conseguir plazos
menores. Se controlará en fábrica.

275

CANCELACIÓN DE PEDIDOS
Se prohíbe la cancelación de pedidos y se restringe al personal del

departamento de ventas la opción de cancelación de pedidos del sistema.
En caso de extrema necesidad por errores en el ingreso del pedido se enviará

una solicitud al jefe de servicio al cliente para que autorice y realice la
cancelación del pedido, en el caso que no se haya iniciado el proceso
productivo.
√
NOTA:
Estas políticas entran en vigencia a partir del 26 de marzo del 2008, pero
dependerá de la capacidad de producción fábrica.
ING. VICENTE YEPEZ SR. RICARDO CORNEJO
GERENTE PLANTA Y LOGISTICA GERENTE VENTAS
Conclusión
El instructivo revisado está vigente y autorizado formalmente por Gerencia, pero

el mismo es aplicado parcialmente por el personal del departamento ya que
existen pedidos ingresados a menor tiempo.
Recomendación
Convocar al personal del departamento a una reunión en la cual se haga un

llamado de atención para que se de cumplimiento a la normativa existente
que contribuya al logro de objetivos de la fábrica.

276


REPORTE DE VENTAS 2010

VENTAS INGRESADAS EN EL 2010 DE ACUERDO AL MONTO
FECHAS DE INGRESO
PERÍODO MONTO NRO DE PEDIDOS
CUMPLIERON FECHAS NO CUMPLIERON FECHAS
O A 5000 50 45 5
5.001 A 20.000 22 20 2
ENERO 20.001 A 40.000 5 4 1
40.001 A 80.000 2 2 -
80.001 EN ADELANTE 0 0 -
Total Vendido 595.876,00 79 71 8
O A 5000 65 65 -
5.001 A 20.000 12 10 2
FEBRERO 20.001 A 40.000 10 10 -
40.001 A 80.000 14 12 2
80.001 EN ADELANTE 2 1 1
Total Vendido 985.678,00 103 98 5
O A 5000 90 85 5 ∆
5.001 A 20.000 44 38 6
MARZO 20.001 A 40.000 12 12 -
40.001 A 80.000 4 4 -
Total Vendido 876.514,00 150 139 11
O A 5000 65 64 1
5.001 A 20.000 54 54 -
ABRIL 20.001 A 40.000 43 43 -
40.001 A 80.000 22 22 -
Total Vendido 976.234,00 185 183 2
O A 5000 122 115 7
5.001 A 20.000 76 63 13
MAYO 20.001 A 40.000 40 40 -
40.001 A 80.000 15 15 -
Total Vendido 1.234.598,00 258 237 21
O A 5000 44 44 -
5.001 A 20.000 38 38 -
JUNIO 20.001 A 40.000 15 10 5
40.001 A 80.000 6 4 2
Total Vendido 1.002.139,00 106 97 9
∆ Tomado de los Registros del Cliente

277

FECHAS DE INGRESO
PERÍODO MONTO NRO DE PEDIDOS
CUMPLIERON FECHAS NO CUMPLIERON FECHAS
O A 5000 57 35 22
5.001 A 20.000 34 30 4
JULIO 20.001 A 40.000 22 22 -
40.001 A 80.000 12 10 2
Total Vendido 1.122.301,00 129 101 28
O A 5000 104 76 28
5.001 A 20.000 87 87 -
AGOSTO 20.001 A 40.000 69 55 14
40.001 A 80.000 35 28 7
Total Vendido 1.324.675,00 297 248 49
O A 5000 94 88 6
5.001 A 20.000 65 56 9
SEPTIEMBRE 20.001 A 40.000 55 52 3
∆
40.001 A 80.000 22 21 1
TOTAL 1.205.678,00 243 221 22
O A 5000 66 54 12
5.001 A 20.000 36 36 -
OCTUBRE 20.001 A 40.000 10 8 2
40.001 A 80.000 20 17 3
TOTAL 1.000.456,00 137 118 19
O A 5000 56 45 11
5.001 A 20.000 45 44 1
NOVIEMBRE 20.001 A 40.000 50 32 18
40.001 A 80.000 25 20 5
TOTAL 987.213,00 178 142 36
O A 5000 55 38 17
5.001 A 20.000 33 22 11
DICIEMBRE 20.001 A 40.000 12 9 3
40.001 A 80.000 45 32 13
TOTAL 1.089.987,00 150 105 45
TOTAL GENERAL 12.401.349,00 2015 1760 255

278

Conclusión
Existe el ingreso de pedidos a menor tiempo bajo autorización de

Gerencia para cumplir con los objetivos de ventas sin consultar la
capacidad de fábrica. No se está cumpliendo con las políticas para
ingresar los pedidos, ocasionando el retraso en la entrega al cliente de
otros pedidos.
Recomendación
Al Gerente de Ventas y Gerente de Planta
A través de una reunión con el personal de cada departamento motivar

al cumplimiento de los procedimientos establecidos para el ingreso de
pedidos respetando las fechas establecidas, con el fin de evitar
retrasos en la producción y que se realicen cambios en la
planificación.

279


REPORTE DE PEDIDOS CANCELADOS 2010

MONTOS MENSUALES DE PEDIDOS CANCELADOS POR EJECUTIVO (2010)
Nro EJECUTIVO DE VENTAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBREOCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
1 Ana Gabriela Vergara 780,00 1.243,00
2 Gabriel Villagomez 5.432,00
3 Horacio de Alencar
4 Janeth Portilla 6.789,00 2.528,00
5 Jorge Cervantes 6.233,00
6 Marcelo Jácome 100,00 ∆
7 Mesias Cordero 2.345,00 8.900,00
8 Omar Larrea 1.452,00 433,00
9 Patricia Benitez 3.211,00 3.200,00
10 Santiago Hervas 5.800,00
11 Silvia Espinosa 3.455,00 367,00
12 Silvana Jibaja 5.321,00
13 Simón Arroyave 7.890,00
14 Valeria Cartagena 2.176,00 1.851,00
15 Víctor Muñoz 124,00
280
DV.4 2/2
“AUDIT GER" CÍA. LTDA.
Nro EJECUTIVO DE VENTAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBREOCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
16 Adrian Ludeña 6.973,00
17 Patricia Maldonado 566,00
18 Rolando Charvet 555,00 ∆
19 Santiago Buendía 978,00
20 Tania Malouf 1.090,00 792,00
TOTAL 13.363,00 17.497,00 7.013,00 15.296,00 978,00 6.990,00 566,00 2.528,00 10.751,00 1.243,00 3.567,00 792,00
Conclusión
Existen altos montos de cancelación de pedidos debido a la falta de coordinación para cancelarlos, entre el departamento de ventas y servicio al
cliente.
Recomendación
Al Jefe de Ventas y Jefe de Servicio al Cliente
Difundir la política de cancelación de pedidos a todo el personal, y revisar que las cuentas de acceso al sistema de los ejecutivos esté bloqueada la
opción de cancelar los pedidos.
Establecer la coordinación de cancelación de pedidos únicamente con el Jefe de servicio al cliente, para que se centralice las solicitudes de
cancelación solamente con su autorización

281


LISTADO DE PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Fecha de Fecha de Forma de Ingreso

Nro Nombre y Apellido Línea Cargo Titulo
1 Mayra Vaca Jefe de Ventas 04/07/2005 x Ing. Comercial
2 Johana Castillo Asistente 12/02/2006 x Bachiller Contable
3 Ana Gabriela Vergara Oficinas Ejecutivo de Ventas 01/03/2007 x Arquitecta
4 Amanda Cárdenas Oficinas Ejecutivo de Ventas 16/05/2004 28/08/2009 x Arquitecta
5 Raque Jácome Oficinas Ejecutivo de Ventas 01/02/2006 09/05/2008 x Arquitecta
6 Gabriel Villagomez Oficinas Ejecutivo de Ventas 01/05/1997 x Arquitecto ∆

7 Horacio de Alencar Oficinas Ejecutivo de Ventas 02/09/2005 x Arquitecto
8 Janeth Portilla Oficinas Ejecutivo de Ventas 02/06/1998 x Arquitecta
9 Jorge Cervantes Oficinas Ejecutivo de Ventas 01/02/1996 x Arquitecto
10 Marcelo Jácome Oficinas Ejecutivo de Ventas 01/08/2006 x Arquitecto
11 Mesias Cordero Oficinas Ejecutivo de Ventas 01/01/1992 x Arquitecto
12 Omar Larrea Oficinas Ejecutivo de Ventas 01/04/2009 x Arquitecto

282

Fecha de Fecha de Forma de Ingreso

Nro Nombre y Apellido Línea Cargo Titulo
13 Patricia Benitez Oficinas Ejecutivo de Ventas 01/04/2009 x Arquitecta
14 Santiago Hervas Oficinas Ejecutivo de Ventas 01/07/2002 x Arquitecto
15 Silvia Espinosa Oficinas Ejecutivo de Ventas 01/10/2000 x Arquitecta
16 Silvana Jibaja Oficinas Ejecutivo de Ventas 12/01/2006 x Arquitecta
17 Simón Arroyave Oficinas Ejecutivo de Ventas 06/11/1998 x Arquitecto
18 Valeria Cartagena Oficinas Ejecutivo de Ventas 10/04/2009 x Arquitecta
19 Víctor Muñoz Oficinas Ejecutivo de Ventas 01/08/1999 x Arquitecto

Arquitecto
∆
20 Adrian Ludeña Hogar Ejecutivo de Ventas 01/04/2009 x
21 Patricia Maldonado Hogar Ejecutivo de Ventas 08/09/2004 x Arquitecta
22 Rolando Charvet Hogar Ejecutivo de Ventas 07/03/2005 x Arquitecto
23 Santiago Buendía Hogar Ejecutivo de Ventas 15/04/2000 x Arquitecto
24 Tania Malouf Hogar Ejecutivo de Ventas 11/05/2003 x Arquitecta
Comentario
El personal posee el perfil profesional de acuerdo al puesto que ocupa en el departamento, ya que para ser ejecutivo de ventas se
realiza una selección formal exclusivamente considerando arquitectos para la elaboración de los planos y manejo de paquetes
automatizados específicos para el departamento.

283


INDICADORES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS

El indicador que se maneja en el departamento de ventas está
relacionado con el objetivo de ventas mensual planteado para el 2010.
Con lo que se mide la eficacia de los ejecutivos de venta según los

montos vendidos, sobre el monto que se debía vender de acuerdo al
objetivo.
VENTAS
Alcanzar ventas mensuales de:
Eficacia = (Monto Vendido / Monto Objetivo de Ventas) * 100

∆ Tomado de los documentos del cliente
Conclusión
Los indicadores que se manejan en el departamento están incompletos, ya que

solamente se ha planteado a la eficacia de las ventas según el objetivo
propuesto para el año, pero no se ha considerado la medición de los demás
procedimientos.
Recomendación
Mantener reuniones con el personal del departamento para establecer

indicadores que permitan medir resultados obtenidos de los
procedimientos de ventas que permitan plantear acciones de mejora.

284
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. DO.1 1/5


MANUAL DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

NORMA:
MANUAL DE OPERACIONES FECHA DE
ATU HOJA No. 1
ACTUALIZACIÓN:
REALIZADO POR: DE 5 HOJAS
PLANIFICACIÓN 16/06/2000
Gerencia de Producción
INTRODUCCIÓN
El presente comprende básicamente las actividades generales que se desarrollan en el

área de planificación, la cual está incluida en el Departamento de Operaciones.
El Departamento de Planificación debe responder por el cumplimiento de los pedidos

que le son enviados desde el Departamento de Ventas. El objetivo principal del
Departamento de Planificación puede definirse como ¨La organización y utilización de
los recursos con que cuenta la Fábrica para conseguir que las entregas a los clientes se
cumplan en los plazos establecidos, pero de manera que las gestiones productiva y de
aprovisionamiento de insumos se realicen de manera óptima, es decir al mínimo costo
para la empresa¨.
PRINCIPALES FUNCIONES
JEFE DE OPERACIONES √
La misión de la Gerencia de Operaciones es coordinar la gestión de los Departamentos
de Planificación, Adquisiciones, de forma que la provisión y uso de insumos internos y
externos sea realizada de manera óptima en cuanto a oportunidad, costo, y que el
cumplimiento de los términos contractuales firmados con los clientes de fabrica este
dentro los parámetros establecidos en los objetivos del área. Adicionalmente, debe
participar activamente en el desempeño de cada jefe de área a fin de ayudarles en la
mejora continua de su gestión.
SUPERVISOR DE PLANIFICACION
La misión del Supervisor de Planificación consiste en realizar todas las gestiones
internas y externas, necesarias para que los pedidos procedentes de las ventas se
cumplan en los plazos y condiciones estipuladas en la lista de pedidos, y con calidad
óptima, de manera que el cliente de ATU se sienta satisfecho de su compra. El
Supervisor de Planificación debe aspirar a tener un 100% de eficiencia en el
cumplimiento de los pedidos a su cargo. El porcentaje de la eficiencia en las entregas
es el único parámetro válido de medición del desempeño de este cargo, pero
ponderado además por el nivel de mínimo costo posible en el proceso productivo.
CONTENIDO
ATU Artículos de Acero S.A. mantiene un esquema de producción bajo pedido. Sólo se
ensamblan los productos vendidos, aunque internamente puedan producirse algunos
componentes bajo el criterio de stocks mínimos.
El Departamento de Planificación realiza una serie de procesos que aseguran la llegada

confiable y oportuna de los pedidos a la fábrica:

285

NORMA:
MANUAL DE OPERACIONES FECHA DE
ATU HOJA No. 2
ACTUALIZACIÓN:
REALIZADO POR: DE 5 HOJAS
PLANIFICACIÓN 16/06/2000
Gerencia de Producción
1.- Se consultan en pantalla los pedidos que han sido cargados por la coordinación de
ventas.
2.- Se asignan a los pedidos los muebles que se encuentren disponibles en bodega de
producto terminado.
3.- Los pedidos así trabajados son transferidos al S.G.I., el mismo que los separa por
líneas de producción.
4.- Los pedidos se imprimen y se entregan a los supervisores de Planificación

responsables de las diferentes líneas.
5.- Los supervisores revisan si los plazos de los pedidos transmitidos desde
coordinación cumplen las estipulaciones establecidas.
Los reportes de pedidos son revisados por el supervisor de la línea correspondiente,

firmados y archivados por Planificación, durante un año. √
Tanto para la estimación de la capacidad productiva de las líneas de ATU (y de la
Fábrica en general), así como para el establecimiento de los plazos de entrega por
niveles de contratación se utilizan los Puntos Fijos, que son valores constantes en el
tiempo que califican la dificultad de la fabricación de cada producto de ATU.
Revisión del Contrato: El contrato tendrá vigencia de un año, y a la finalización de este

plazo será revisado. Podrá revisarse en todo ó en parte, además, en las siguientes
circunstancias:
Cuando la capacidad productiva de Fábrica esté subutilizada consistentemente

debido a situaciones tales como mejoras tecnológicas que la amplíen
significativamente, a disminuciones sostenidas de la Venta u otras.
Cuando las condiciones del mercado determinen imperativamente una baja de los
plazos de entrega.
Cuando por motivos de fuerza mayor, la capacidad productiva de Fábrica se vea

seriamente afectada.

286

AUDITORES INDEPENDIENTES DO.1 3/5
NORMA:
MANUAL DE OPERACIONES
ATU FECHA DE
HOJA No. 3
DE 5 HOJAS
Gerencia de COMPRAS 16/06/2000
Producción
INTRODUCCIÓN
El MANUAL DE COMPRAS presenta las actividades que se realizan en el Departamento

de Adquisiciones, para asegurar la calidad y el cumplimiento en el abastecimiento por
parte de los subcontratistas. Este manual debe ser mantenido y actualizado en sus
procedimientos en un plazo de hasta 30 días desde que se produce un cambio en la
forma en que se ha estado realizando alguna actividad.
ALCANCE
El manual establece procedimientos que son realizados por el personal del área de
Compras especialmente en el abastecimiento de los productos, mientras que los
procedimientos de revisión de materiales y evaluación de proveedores planteados son
de competencia al Departamento de Control de Calidad quienes son los encargados de
los registros y toma de decisiones.
FUNCIONES
JEFATURA DE COMPRAS NACIONALES.- √

La Jefatura de Compras es la encargada del abastecimiento de la materia prima y
materiales que se originan en el país. Es también una jefatura que apoya a los otros
departamentos de ATU en la búsqueda de nuevos subcontratistas y productos. Se
encarga también de negociar precios y de controlar los incrementos de los mismos.
JEFATURA DE TERCEROS.-
La jefatura de Terceros es la encargada de asegurar la prestación de servicios por parte

de las empresas y terceros que trabajan con ATU. Es también una jefatura que apoya
a los otros departamentos de ATU en la búsqueda de nuevos subcontratistas, y
servicios alternativos. Se encarga también de negociar precios y de controlar los
incrementos de los mismos.
CONTENIDO
El presente Manual establece los procedimientos que deben ser observados por el
Departamento de Adquisiciones para asegurar la calidad del abastecimiento.
Los procedimientos presentados están de acuerdo a lo especificado en la norma ISO

9001-1994, Capítulo VII y corresponde a los siguientes puntos:
7.1 GENERALIDADES: Conformidad entre los productos y los requisitos especificados.

287

DO.1 4/5
NORMA:
ATU FECHA DE
HOJA No. 4
DE 5 HOJAS
Producción
7.2 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE SUBCONTRATISTAS

7.3 DATOS SOBRE COMPRAS: Revisión de los documentos de compras.
7.4 VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS ADQUIRIDOS: Verificación donde los
subcontratistas.
7.5 CONTROL DE LOS PRODUCTOS SUMINISTRADOS POR EL CLIENTE.
7.6 IDENTIFICACION Y TRAZABILIDAD DE LOS PRODUCTOS
En el desarrollo de los procedimientos indicados, se hace referencia a procedimientos

del Departamento de Calidad; quien es el responsable y encargado del manejo de los
registros y acciones correctivas.
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES
La evaluación de los proveedores permite identificar dentro de las diferentes áreas √

que conforman una empresa (calidad, procesos y fabricación, técnica,
abastecimientos y suministro, y servicio) el grado de confianza que se puede tener
hacia dichos proveedores.
Por otro lado, la evaluación de los proveedores orienta la relación comercial;

fortaleciéndola con aquellos que tienen una alta evaluación o guiándola y dirigiéndola
con aquellos que se crea pueden ponerse a los niveles de calidad requeridos por ATU
ARTÍCULOS DE ACERO.
La selección de proveedores, basada en la evaluación de los mismos, permite definir

qué proveedores pueden trabajar con ATU ARTÍCULOS DE ACERO, cuáles no están
calificados para hacerlo y cuáles deben mejorar sus procedimientos.
REVISIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS PARA LA COMPRA
Los requerimientos de abastecimiento de los ítems que ingresan a la bodega provienen

de dos fuentes:

288

NORMA:
ATU FECHA DE
HOJA No. 5
DE 5 HOJAS
Producción
Las solicitudes de compra y el análisis de los cuadros de Compras.
Las solicitudes de compra, son un respaldo suficiente para proceder a emitir el

documento de compra. √
Cuando el requerimiento de abastecimiento surge como resultado del análisis de los
cuadros de Compras, se realiza un análisis acorde a lo detallado a continuación:
Para la emisión del documento de compra se toma en cuenta lo siguiente: tipo de

servicio, tiempo entrega, puntualidad del proveedor y precio. La cantidad se la fija
procurando que exista un stock que asegure los requerimientos de la producción,
manteniendo los niveles de inventarios racionales que favorezcan a la empresa.
Conclusión
Los manuales proporcionados por el cliente no han sido difundidos al

personal ya que no se ha realizado la actualización de los manuales. El
personal desarrolla los procedimientos de acuerdo a la capacitación
cuando ingresa al puesto, la misma que es impartida por el empleado que
se retira del puesto.
Al Jefe de Operaciones y Jefes de Áreas
A través de reuniones con el personal de cada área, realizar la

actualización del manual, incluyendo las funciones y procedimientos
de las tres áreas que pertenecen al departamento: planificación,
compras y servicio al cliente e instalaciones. Para mejorar el
desempeño del personal y mejorar la gestión de los procesos.

289


REPORTES DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

SEGUIMIENTO DE ÓRDENES DE COMPRA DEL 2010
Total
1era Semana 2da Semana 3era Semana 4ta Semana OBJETIVO
MES 2010
ENERO 62.601,15 146.069,35 83.468,20 125.202,30 417.341,00 335.164,00

FEBRERO 43.225,95 100.860,55 57.634,60 86.451,90 288.173,00 344.623,00
MARZO 48.025,95 112.060,55 64.034,60 96.051,90 320.173,00 375.242,00 ∆
ABRIL 52.136,25 121.651,25 69.515,00 104.272,50 347.575,00 267.697,00
MAYO 49.174,20 114.739,80 65.565,60 98.348,40 327.828,00 246.886,00
JUNIO 76.612,35 178.762,15 102.149,80 153.224,70 510.749,00 390.130,00
JULIO 80.585,40 188.032,60 107.447,20 161.170,80 537.236,00 431.823,00

290

Total
1era Semana 2da Semana 3era Semana 4ta Semana OBJETIVO
MES 2010
AGOSTO 108.458,40 253.069,60 144.611,20 216.916,80 723.056,00 558.412,00
SEPTIEMBRE 115.827,60 270.264,40 154.436,80 231.655,20 772.184,00 648.631,00

OCTUBRE 107.497,65 250.827,85 143.330,20 214.995,30 716.651,00 736.087,00 ∆
NOVIEMBRE 108.048,60 252.113,40 144.064,80 216.097,20 720.324,00 734.382,00

DICIEMBRE 19.582,50 45.692,50 26.110,00 39.165,00 130.550,00 57.338,00
PROMEDIO MENSUAL 72.648,00 169.512,00 96.864,00 145.296,00 484.320,00 427.201,25
TOTAL 871.776,00 2.034.144,00 1.162.368,00 1.743.552,00 5.811.840,00 5.126.415,00

291

SEGUIMIENTO DE PUNTOS ACTIVOS PARA PRODUCCIÓN DEL 2010
Carga de producción: Cortes Activos
OBJETIVO
MES 1era Semana 2da Semana 3era Semana 4ta Semana TOTAL
MENSUAL
ENERO 75.600 176.400 90.720 161.280 504.000 840.000
FEBRERO 37.800 88.200 45.360 80.640 252.000 840.000
MARZO 126.195 294.455 151.434 269.216 841.300 840.000
ABRIL 124.740 291.060 149.688 266.112 831.600 840.000
MAYO 50.400 117.600 60.480 107.520 336.000 840.000
JUNIO 88.200 205.800 105.840 188.160 588.000 840.000
∆
JULIO 40.320 94.080 48.384 86.016 268.800 840.000
AGOSTO 123.480 288.120 148.176 263.424 823.200 840.000
SEPTIEMBRE 142.500 332.500 171.000 304.000 950.000 840.000
OCTUBRE 119.700 279.300 143.640 255.360 798.000 840.000
NOVIEMBRE 94.500 220.500 113.400 201.600 630.000 840.000
DICIEMBRE 112.140 261.660 134.568 239.232 747.600 840.000
TOTAL 1.135.575 2.649.675 1.362.690 2.422.560 7.570.500 10.080.000

292

Carga de producción: Armados Activos
OBJETIVO
MENSUAL
ENERO 16.200 37.800 19.440 34.560 108.000 180.000
FEBRERO 8.100 18.900 9.720 17.280 54.000 180.000
MARZO 13.500 31.500 16.200 28.800 90.000 180.000
ABRIL 16.200 37.800 19.440 34.560 108.000 180.000
MAYO 10.800 25.200 12.960 23.040 72.000 180.000
JUNIO 18.900 44.100 22.680 40.320 126.000 180.000
JULIO 26.946 62.874 32.335 57.485 179.640 180.000 ∆
AGOSTO 26.460 61.740 31.752 56.448 176.400 180.000
SEPTIEMBRE 23.490 54.810 28.188 50.112 156.600 180.000
OCTUBRE 28.645 66.838 34.374 61.109 190.965 180.000
NOVIEMBRE 26.730 62.370 32.076 57.024 178.200 180.000
DICIEMBRE 24.030 56.070 28.836 51.264 160.200 180.000
TOTAL 240.001 560.002 288.001 512.002 1.600.005 2.160.000

293

Carga de producción: Cortes de Tableros Activos
OBJETIVO
MENSUAL
ENERO 1.620 3.780 1.944 3.456 10.800 9.000
FEBRERO 1.485 3.465 1.782 3.168 9.900 9.000
MARZO 1.418 3.308 1.701 3.024 9.450 9.000
ABRIL 1.458 3.402 1.750 3.110 9.720 9.000
MAYO 1.755 4.095 2.106 3.744 11.700 9.000 ∆
JUNIO 1.215 2.835 1.458 2.592 8.100 9.000
JULIO 1.634 3.812 1.960 3.485 10.890 9.000
AGOSTO 1.526 3.560 1.831 3.254 10.170 9.000
SEPTIEMBRE 1.553 3.623 1.863 3.312 10.350 9.000
OCTUBRE 1.661 3.875 1.993 3.542 11.070 9.000
NOVIEMBRE 1.334 3.112 1.601 2.845 8.892 9.000
DICIEMBRE 1.391 3.245 1.669 2.966 9.270 9.000
TOTAL 18.047 42.109 21.656 38.500 120.312 108.000

294

REPORTE DE INSTALACIONES REALIZADAS EN EL 2010
MES 1era Semana 2da Semana 3era Semana 4ta Semana TOTAL PROYECCIÓN
ENERO 1422 3318 1706 3034 9480 10200
FEBRERO 1473 3437 1768 3142 9820 12766
MARZO 905 2111 1085 1930 6030 4221
ABRIL 1106 2580 1327 2358 7370 8107
MAYO 387 903 464 826 2580 1935
JUNIO 438 1022 526 934 2920 2044 ∆
JULIO 1602 3738 1922 3418 10680 13884
AGOSTO 1242 2898 1490 2649 8279 5795
SEPTIEMBRE 1422 3318 1707 3034 9481 10903
OCTUBRE 1061 2477 1274 2264 7076 4246
NOVIEMBRE 1082 2524 1298 2308 7211 9374
DICIEMBRE 700 1632 840 1492 4664 6063
TOTAL 12839 29957 15406 27389 85591 89539

295

ENCUESTAS REALIZADAS EN EL 2010
MES EXCELENTE MUY BUENO BUENO REGULAR MALO TOTAL PLANIFICADO

ENERO 1 3 3 2 13 22 25
FEBRERO 2 5 4 4 10 25 25
MARZO 13 5 7 1 1 27 30
ABRIL 6 16 0 6 2 30 30
MAYO 3 18 2 1 0 24 24
JUNIO 2 20 3 1 1 27 27 ∆
JULIO 7 20 6 1 2 36 36
AGOSTO 2 17 1 0 1 21 25
SEPTIEMBRE 5 17 8 0 2 32 32
OCTUBRE 1 13 4 0 2 20 24
NOVIEMBRE 7 18 6 0 2 33 33
DICIEMBRE 17 19 6 7 1 50 50
TOTAL 66 171 50 23 37 347 361

296

Conclusión
Se han tomado decisiones para el departamento como cambios de

puestos, disminución de personal y asignación de más funciones a los
empleados, sin realizar una evaluación previa de la carga laboral que
tienen.
No se han realizado suficientes capacitaciones al personal del

departamento, para que conozcan todos los procedimientos a desarrollar
en cada puesto.
Recomendación
Al Jefe de Operaciones
Mediante reuniones con los jefes de cada área, analizar propuestas

para realizar capacitaciones al personal y realizar una mejor
distribución de funciones para los empleados, de tal manera que el
personal conozca los procedimientos que deben cumplir que
contribuyan al logro de los objetivos de la empresa en beneficio de
todos.

297


FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN
DE PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL
JEFE DE ÁREA GERENTE DE PLANTA
iNICIO
Requerimiento de
Aprobación de No
Personal Fin
Requerimientos
Ø Si
Determinación de
perfil
Anuncio en el
periódico y solicita
currículums
Selecciona las
mejores carpetas que
cumplan con el perfil
Aplicación de pruebas
de acuerdo al área
Entrevista a los No
aspirantes
Entrevista y
Elige a la personal
aprueba al
idónea
aspirante
Si
Firma de Contrato
FIN
Ø Operación sin comprobante de respaldo

298

Conclusión
La selección de personal se la realiza de acuerdo a los criterios del Jefe

de Operaciones y el Gerente de Planta sin evaluar si el perfil del aspirante
cumple con los requerimientos, esto se debe a que no existe un manual
de procedimientos para seleccionar formalmente al personal en el cual se
detalle los perfiles para cada puesto.
Recomendación
Mediante reuniones con los Gerentes, establecer un procedimiento

formal para la selección y contratación de personal para la fábrica
estableciendo métodos actuales de evaluación para que el personal
contratado sea el idóneo para el puesto.
A l Jefe de Operaciones
Conjuntamente con el personal de cada área establecer las funciones

que realizan los empleados con el fin de tener un documento en el
cual se detallen los perfiles y requerimientos necesarios para el puesto
de trabajo, que faciliten la contratación e inducción del empleado de
nuevo ingreso al puesto de trabajo.

299
DO.4 1/2

LISTADO DE PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

Nro. Fecha de Fecha de Forma de Ingreso
Nombre y apellido Cargo Título obtenido
10 Ingreso Salida Contrato Nombramiento
Jefe del departamento de x

1 Dante Burbano Operaciones 03/02/2000 Egresado Ing. Sistemas
x
2 Paulina Vallejo Jefe de Compras 08/05/1998 Bachiller Contable
x
3 Patricio Landeta Asistente de Compras 10/04/1987 07/03/20101 Lic. Adm. de empresas
x
4 Elizabeth Andrade Asistente de Compras 03/07/2006 3er año Ing. Sistemas
x
5 Lucía Cueva Asistente de Compras 15/02/2008 Ingeniería Comercial
6 Lorena Maldonado Asistente de Compras 13/02/2002

x
Ingeniería Comercial ∆
x
7 Juan Ortiz Jefe de Planificación 08/01/1994 Tecnólogo en Sistemas
x
8 Cristian Artieda Asistente de Planificación 03/10/2004 4to año Ing. Comercial
x 3er año Lic. en Adm. de

9 Adriana Pallo Asistente de Planificación 06/12/2002 empresas
x
10 Diana Villegas Asistente de Planificación 14/02/2003 4to año Ing. Comercial
x
11 Anabelle Gaibor Asistente de Planificación 17/05/1998 Ing. en Sistemas
Jefe de Instalaciones y x Bachiller Físico
12 Alberto Monar Servicio al cliente 03/02/1995 Matemático

300
DO.4 2/2
“AUDIT GER" CÍA. LTDA.
Nro. Fecha de Fecha de Forma de Ingreso

Nombre y apellido Cargo Título obtenido
13 Ingreso Salida Contrato Nombramiento
Coordinadora de x
13 Jimena Barros Despachos 03/06/2007 Lic. en Adm. de empresas
Coordinador de x Bachiller Físico
14 Juan Carlos Morocho Instalaciones 05/07/2000 Matemático ∆
x
15 Luis Almeida Supervisor de Obra 06/03/2000 Arquitecto
Coordinadora de
x
16 Marieta Maldonado Novedades 03/02/2010 Ing. Comercio Exterior
Conclusión
No se ha realizado una correcta asignación de puestos a los profesionales que laboran en el departamento, ya que no existen perfiles
profesionales definidos para cada puesto.
Recomendación
Mantener reuniones con los jefes de cada área para que se analice una asignación de puestos de acuerdo al perfil profesional y
capacidades que tiene el empleado, con el fin de que exista una rotación de personal que mejore su desempeño.

301


INDICADORES DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

ÁREA DE PLANIFICACIÓN
CARGA Y PRODUCCIÓN DE PARTES Y ARMADOS EN UNIDADES
El término Activos se refiere a que el estado de la parte o armado se

encuentra lanzado solamente activado en el sistema pero no ha ingresado a
producción.
HHT, horas hombre trabajadas tanto en partes y armados.
CARGA DE ENSAMBLAJE EN PUNTOS FIJOS
Este indicador se refiere a todas las partes y armados que pasan a la sección
de ensamblaje.
ÁREA DE COMPRAS
PAGO A PROVEEDORES
CONCEPTO OBJETIVO
Días de Pago 80
∆
INSUFICIENCIAS ACUMULADAS
CONCEPTO OBJETIVO
Número de Insuficiencias 40
∆ Tomado de Documentos del Cliente

302

ÁREA DE SERVICIO AL CLIENTE E INSTALACIONES
ENCUESTAS
Encuestar al 100% de los clientes a quienes se ha entregado totalmente el

pedido.
CUMPLIMIENTO DE ENTREGA AL CLIENTE

∆
CONCEPTO OBJETIVO
OFICINAS 90%
HOGAR 90%
∆ Tomado de Documentos del Cliente
Conclusión
Los indicadores realizados para el departamento no son aplicados para

todos los procedimientos. Únicamente se actualizó al 2010 los indicadores
del área de producción y compras, los indicadores del área de servicio al
cliente e instalaciones no han sido actualizados.
Recomendación
Realizar reuniones con personal del área de planificación, compras,

servicio al cliente e instalaciones para desarrollar los indicadores que
sean necesarios que permitan evaluar el desempeño del personal del
departamento.

303


MATRIZ PRELIMINAR DE RIESGOS

Riesgo Inherente Riesgo de Control

Nro. Componente Enfoque de Auditoría
Prueba de Cumplimiento
Falta difusión de la Planificación estratégica entre
1 X X
todos los empleados.
Solicitar la Planificación Estratégica.
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
El manual de funciones del departamento de
2 X X
producción se encuentra desactualizado. Obtener el manual de funciones del
departamento de producción.
No se ha considerado los requerimientos
3 X X
profesionales en la selección de personal. Solicitar un listado del personal con
requerimientos de puesto.
Los indicadores que aplican están incompletos, ya
4 X X
que no miden todos los procedimientos.
Solicitar los indicadores de gestión.
304


DEPARTAMENTO DE COBRANZAS
No existe un manual de funciones del departamento
5 de cobranzas y la normativa vigente no está X X Obtener el manual de funciones e
formalmente autorizada. instructivo del departamento de
cobranzas.
6 X X
Prueba Sustantiva
7 No se aplican indicadores. X X
DEPARTAMENTO DE VENTAS
El manual de funciones del departamento de ventas
8 X X
se encuentra desactualizado. Obtener el manual de funciones del
departamento de ventas.
Incumplimiento del instructivo de ingreso, fallas en la Prueba de Cumplimiento
9 coordinación para la cancelación de pedidos y X X
comunicación entre departamentos Solicitar los indicadores de gestión.
305


10 X X
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES
Manual desactualizado e incompletos para las áreas
11 X X
del departamento. Obtener el manual de funciones de
operaciones.
12 X X
13 X X

306


REPORTE PRELIMINAR DE AUDITORÍA
Quito, 18 de enero de 2011
Señor
Ing. Esteban Ánker
PRESIDENTE EJECUTIVO DE “ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A.”
Presente.-
De mi consideración,
De conformidad con la ORDEN DE TRABAJO No. 001 del 24 de

diciembre de 2010, se confirmo que el inicio al examen de AUDITORÍA
DE GESTIÓN el 3 de enero de 2011, a los departamentos de Producción,
Cobranzas, Ventas y Operaciones, obteniéndose hasta la fecha
información relevante de los respectivos departamentos.
Mediante la información obtenida se ha determinado de forma preliminar

los puntos de interés, en donde se presenta las respectivas conclusiones
y recomendaciones para la aplicación correspondiente.
Aprovecho la oportunidad para solicitarle disponga a los funcionarios de la

fábrica para que den cumplimiento con las recomendaciones propuestas y
se disminuya el riesgo de los departamentos que están siendo
examinados.
Por constancia de lo antes mencionado adjuntamos el reporte preliminar

de auditoría.
Atentamente,
Fernando Ayala
SUPERVISOR
Anexo. Reporte de Planificación Preliminar

307
5.1.1.2. Reporte Preliminar


REPORTE DE PLANIFICACIÓN PRELIMINAR

Una vez realizada la Planificación Preliminar se obtuvo las siguientes

debilidades:
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA NO ES DIFUNDIDA
En la fábrica se realiza la planificación estratégica, pero la misma no es conocida

por todo el personal, únicamente se coloca la misión y visión en las instalaciones
para que los empleados la conozcan.
La falta de difusión de la planificación estratégica se debe a que no se ha

desarrollado una política de comunicación de la misma para ser impartida por
Gerentes y Jefes Departamentales hacia el personal subalterno.
La Presidencia y Gerencias quienes son los responsables de la elaboración de la

planificación estratégica se han despreocupado de impartir esta información y de
plantear una política para que se comunique oportunamente este documento
que es de gran importancia.
Esta debilidad ocasiona que el cumplimiento de la planificación estratégica sea

parcial y no se logre los objetivos planteados.
Conclusión
Las medidas utilizadas para dar a conocer la planificación estratégica se han

limitado a colocar letreros con la misión y visión en las instalaciones de la
fábrica, pero no existe una difusión formal de la misma ocasionando
desconocimiento por parte del personal.
Recomendación
Disponer a los Gerentes y Jefes departamentales que difundan la

personal para que la conozcan y se comprometan con su cumplimiento.
308

FALTA DE LEGALIDAD DE MANUALES E INSTRUCTIVOS
Los manuales de funciones de los departamentos de producción, ventas y

operaciones están desactualizados desde el 2002. El departamento de
cobranzas no cuenta con un manual de funciones y el instructivo no está
formalmente autorizado.
Esto se debe al incumplimiento de la normativa que exige, la elaboración

de manuales, reglamentos necesarios para el buen funcionamiento de la
empresa los mismos que deben estar actualizados y legalmente
autorizados.
Esta debilidad se presenta debido a que las autoridades de la fábrica no

han realizado un seguimiento sobre el cumplimiento de la normativa que
se destina a la elaboración y actualización de manuales, reglamento
interno e instructivo.
Esto ha ocasionado que se los aplique parcialmente, e incluso no se

difundan al personal.
Conclusión
Los manuales se encuentran desactualizados desde el 2002, esto ha

Recomendación
Disponer al Gerente de Planta y Ventas, realizar reuniones con el

personal que ocupa los principales cargos en los departamentos de
producción, ventas y operaciones para actualizar los manuales que
contribuyan con el mejoramiento de los procesos.
Disponer al Gerente de Ventas que a través de reuniones con el

personal de cobranzas se realice la elaboración de un manual para el
departamento que permita mejorar los procedimientos y funciones de
los mismos, que contribuyan a una gestión eficaz de cobro.
309

APLICACIÓN PARCIAL DE INDICADORES
La aplicación de indicadores de gestión se la realiza solamente en los

departamentos de producción, operaciones y ventas, pero los mismos
están incompletos porque no han sido diseñados para la medición de
todos los procedimientos, e inclusive en el departamento de cobranzas no
se aplican indicadores.
Esto se debe a la inexistencia de una política que exija el diseño y

aplicación de mediciones a través de indicadores que permitan llevar un
control del desempeño de cada departamento y tomar decisiones de
mejora.
Lo mencionado se debe a la falta de conocimiento del personal sobre la

generación de indicadores.
Lo que ocasiona que, no se mida el desempeño de todos los

procedimientos de la fábrica y las acciones correctivas tomadas no sean
las suficientes para mejorar el desempeño total.
Conclusión
La aplicación de indicadores en la fábrica se lo ha desarrollado de manera

parcial, ya que no cubre a todos los procedimientos de la fábrica.
Recomendación
A los Gerentes Departamentales
Realizar reuniones con los jefes de cada departamento para que se

actualicen y elaboren los indicadores necesarios para todos los
procedimientos que permitirán mantener un mejor seguimiento y
resultados de los mismos.
310

FALTA DE CANALES DE COMUNICACIÓN
Existen fallas en los canales de comunicación entre departamentos y

dentro de los mismos, ya que no se comunica oportunamente la
información a las personas apropiadas.
Esto se debe a que no se respeta y aplica el procedimiento en el cual se

exige que la transmisión de la información se la realice a través de las
personas designadas.
Este inconveniente se debe a que el personal desconoce la coordinación

para transmitir la información y en ocasiones es difícil contactar a las
personas competentes.
Esto ocasiona que la información no sea proporcionada de manera

oportuna a las personas autorizadas para la toma de decisiones en el
momento que se las requiere.
Conclusión
Existen debilidades en la comunicación entre los departamentos, debido a

que el personal no aplica el procedimiento establecido para transmitir la
información y la comunican a la persona a quien ellos consideran
apropiada para dar la solución, o directamente la transmiten a gerencia
sin respetar la jerarquía establecida.
Recomendación
Al Gerente de Planta y Ventas
Mediante reuniones de trabajo periódicas proponer cursos sobre

comunicación ascendente y descendente que contribuyan a mejorar
las relaciones entre los departamentos.
311

INCUMPLIMIENTO DE PERFILES PROFESIONALES
La selección del personal es realizada por cada jefe y Gerente del

departamento sin considerar los requerimientos profesionales para los
puestos.
Esto se debe a que no existe un manual ni una persona profesional para

realizar una selección formal e idónea del personal.
Esto es ocasionado por desconocimiento por parte de las autoridades

quienes no han dispuesto la creación del manual y un puesto que
gestione la selección del personal.
Lo cual ha ocasionado que parte del personal que labora en la fábrica no

cuente con los perfiles profesionales requeridos para los puestos que se
les contrató, afectando a la realización de procesos y cumplimiento de
objetivos.
Conclusión
No se realiza una selección formal de personal por lo que en puestos de

principales cargos existen bachilleres o personas que no cumplen con el
perfil profesional requerido.
Recomendación
Analizar la propuesta de contratar a una persona profesional en el

Recurso Humano que realice una selección técnica y formal del
personal, que contribuya a la contratación del personal idóneo para los
puestos.
Disponer a los Gerentes de la fábrica se realice un manual de

procedimientos para la selección, contratación y reclutamiento del
personal, en el cual se establezcan los lineamientos para estos
procesos, a fin de que el personal contratado cumpla con los
requerimientos necesarios para el puesto.
312

INEXISTENCIA DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN
No se ha desarrollado un plan de capacitación profesional, ni personal

para los empleados.
Esto se debe a la inexistencia de un procedimiento que exija la

elaboración de un plan de capacitación anual.
Las autoridades se han despreocupado en disponer la elaboración de un

plan de capacitación y la asignación de un rubro en el presupuesto para
que se ejecute.
Lo cual ha ocasionado que el personal no conozca toda la información

necesaria que le competen a sus funciones, afectando al logro de los
objetivos planteados para la fábrica.
Conclusión
La falta de capacitaciones ocasiona que los empleados desconozcan

procedimientos óptimos para la realización de sus actividades y lleguen a
cometer errores que dificultan el logro de objetivos.
Recomendación
Analizar una propuesta para que se asigne un rubro en el

presupuesto, para realizar capacitaciones necesarias al personal, con
el objetivo de que sus resultados sean positivos en las operaciones de
la fábrica
A los Gerentes de Planta y Ventas
Disponer a los Jefes Departamentales se realicen reuniones para que

se desarrolle conjuntamente una propuesta de un procedimiento para
realizar capacitaciones a los empleados, con el fin de que contribuya
al mejor desempeño de sus funciones y se logren los objetivos de la
empresa, la misma que debe ser aprobada por el Presidente Ejecutivo.
313
5.2. Planificación Específica
Una vez que se conoce preliminarmente a la empresa y los
departamentos a ser examinados, en la Planificación Específica mediante
un enfoque detallado se desarrollarán los procedimientos de auditoría
para obtener la evidencia suficiente y competente que sustenten los
hallazgos.
Se va a realizar la evaluación del control interno, medición de riesgos y
aplicación de indicadores que permitirán obtener resultados y determinar
eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología de la fábrica.
5.2.1. Programa Específico de Auditoría
5.2.1.1. Departamento de Producción
5.2.1.2. Departamento de Cobranzas
5.2.1.3. Departamento de Ventas
5.2.1.4. Departamento de Operaciones

314
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. PE.1 1/3


PROGRAMA ESPECÍFICO DE AUDITORÍA

OBJETIVO: Analizar la información recopilada y a través de procedimientos de
auditoría obtener evidencia suficiente y competente.
1 Prepare una cédula de

análisis documental de la
base legal con los puntos PE.2 1/2 19/01/11 A.C
significativos del Estatuto y
Reglamento Interno de la
fábrica.
DEPARTAMENTO DE
DP
PRODUCCIÓN
2 Indague si el personal del

departamento conoce la
existencia del manual de DP.1.1 1/2 19/01/11 A.C
funciones del departamento
de Producción.
3 Revise el instructivo de
inspección y observe si los DP.2.1 1/1 19/01/11 A.C
responsables cumplen con la
normativa.
4 Verifique la información del

reporte de garantías sobre la
producción total y determine DP.3.1 1/3 20/01/11 A.C
resultados sobre cuáles son
las fallas
5 Verifique los pedidos por

fechas planificadas con su DP.4.1 1/2 20/01/11 A.C
respectiva planificación.
6 Evalúe el control interno PE.3 1/4 21/01/11 A.C

mediante cuestionarios
7 Diseñe y aplique indicadores PE.4 1/11 24/01/11 A.C

de Gestión.
8 Prepare las hojas de HA.1 1/3 25/01/11 A.C

hallazgos.
315

DEPARTAMENTO DE
DC
COBRANZAS
9 Realice una propuesta sobre

una estructura de un manual PE.5 1/3 26/01/11 A.C
para el departamento.
10 Propuesta de un flujograma
del proceso de cobro de DC.1.1 1/2 26/01/11 A.C
cuentas pendientes de pago
11 Analice el monto de cartera

vencida en relación al total
facturado del pedido y la DC.3.1 1/2 27/01/11 A.C
antigüedad de las cuentas
por cobrar.
12 Analice el plan de cobros

para la determinación de
DC.4.1 1/2 27/01/11 A.C
resultados en cuento al
cumplimiento de las fechas.
13 Evalúe el control interno

PE.6 1/4 28/01/11 A.C
14 Diseñe y aplique indicadores

PE.7 1/11 01/02/11 A.C
de Gestión.
15 Prepare las hojas de

HA.2 1/2 02/02/11 A.C
hallazgos.
DEPARTAMENTO DE
VENTAS
16 Indague al personal sobre el

cumplimiento del manual e
DV.1.1 1/1 03/02/11 A.C
instructivo de ventas en la
generación de pedidos.
17 Analice el reporte de ventas

para la determinación de
DV.3.1 1/3 03/02/11 A.C
resultados en cuanto al
cumplimiento del instructivo.
18 Verifique la información del

reporte de pedidos
cancelados y determine
DV.4.1 1/2 04/02/11 A.C
resultados sobre los
ejecutivos que realizaron
más cancelaciones.

PE.8 1/4 04/02/11 A.C
316


PE.9 1/10 08/02/11 A.C
de Gestión.

HA.3 1/2 09/02/11 A.C
hallazgos.
DEPARTAMENTO DE
OPERACIONES
22 Analice las proyecciones

para determinar si justifica el DO.2.1 1/5 10/02/11 A.C
cumplimiento de objetivos
23 Realice una cédula para la

detección y atención de
DO.2.2 1/2 10/02/11 A.C
fallas sobre el reporte de
encuestas.
24 Realice una propuesta de DO.3.1 1/2

flujograma para la selección 11/02/11 A.C
de personal

PE.10 1/4 14/02/11 A.C

PE.11 1/11 14/02/11 A.C
de Gestión.

HA.4 1/2 15/02/11 A.C
hallazgos.
28 Y demás papeles de trabajo

que creyere conveniente.
ELABORADO POR: A.C FECHA:

REVISADO POR: F.A FECHA:
317
5.2.2. Papeles de Trabajo
Son documentos muy importantes en el desarrollo de una Auditoría, ya
que constituyen el soporte documental de la evidencia que será
recopilada en el trabajo, y que a través de los cuales se presentarán los
resultados de la ejecución de los procedimientos que se detalló en el
programa.
5.2.3. Hojas de Hallazgos
Las hojas de hallazgos se las elabora para detallar una situación
relevante encontrada en la ejecución de los procedimientos, por lo que a
continuación se elaborarán las hojas de hallazgos necesarias, en los
casos que se detecten aspectos críticos, las cuales contendrán la
condición, criterio, causa, efecto, además de la conclusión y
recomendación.
318


CÉDULA DE ANÁLISIS DOCUMENTAL DE LA BASE LEGAL

DOCUMENTO RESULTADOS DEL ANÁLISIS COMENTARIO
Capítulo I. Denominación,
Especie, Nacionalidad,
Domicilio y Duración de la
empresa.
Capítulo II. Objeto Social Dar cumplimiento al
Capítulo III. Capital Art 22. El Presidente
Estatutos de la Ejecutivo es el
Capítulo IV. Acciones y
fábrica ATU responsable de
Accionistas
ARTICULOS elaborar reglamentos y
DE ACERO Capítulo V. De la Junta manuales de
S.A. General procedimientos que
sean necesarios para el
Capítulo VI. Del Presidente buen funcionamiento de
Ejecutivo la compañía.
Capítulo VII. De la
Fiscalización
Capítulo VIII. De la
Disolución.
Capítulo 1. Disposiciones
Generales
Capítulo 2. Derechos y Respetar las
Obligaciones de los obligaciones de la
Trabajadores. fábrica en el:
Reglamento
Interno de Capítulo 3. Derechos y Art 5. Realizar una
Trabajo Obligaciones de la Fábrica selección formal,
ATU. brindar continuas
capacitaciones al
Capítulo 4. Horarios de personal.
Trabajo
Capítulo 5. Sueldos
319

DOCUMENTO RESULTADOS DEL ANÁLISIS COMENTARIO
Orden y Limpieza.
Equipos de Protección Individual
Herramientas de mano
Escaleras de mano
Normas de En la planta se cumple
Seguridad Electricidad con lo estipulado en
Industrial esta normativa.
Riesgos Químicos
Riesgos de Incendios
Emergencias
Accidentes
OBSERVACIONES:
En el Estatuto se indica que se debe elaborar reglamentos y manuales para

el buen funcionamiento de la fábrica, pero se encuentra que se ha dado un
cumplimiento parcial, ya que no existe la normativa necesaria para todos los
departamentos.
En el Reglamento Interno se exige la realización formal de selección y

capacitación continúa al personal de la fábrica, ya que las autoridades no se
han preocupado por disponer que se elaboren procedimientos para que se
cumpla con esta normativa.

320
DP.1.1 1/2

CÉDULA DE REGISTRO DE ASPECTOS RELEVANTES

DOCUMENTO MANUAL DE PRODUCCIÓN

Responsable de la elaboración: Ing. Paola Cueva
RESULTADOS El manual está formalmente emitido y aprobado

DEL ANÁLISIS en el año 2002, pero no se han realizado las
actualizaciones debidas.
Se preguntó al personal que pertenece al
departamento de producción si conoce la
existencia del manual, obteniendo los siguientes
resultados:
Total = 102 personas (Jefe 1, Supervisores 4,
Operativos 97)
Conocen la existencia del manual: 45 personas

Conocen
Desconocen
44%
56%
El 44% del personal que labora en el departamento

de producción conoce la existencia del manual.
El 56% que es la mayoría lo desconoce, esto se

debe a que los responsables no han considerado
necesaria la difusión, ya que las funciones actuales
que realizan están basadas en los procedimientos
del manual.
321
DP.1.1 2/2
PROPUESTA Mantener actualizado el manual y socializarlo al

personal que ocupa principales cargos en el
departamento, quienes a su vez difundirán a sus
subalternos los procedimientos que les compete
realizar en la sección que labora.
De esta manera se obtendrá personal capacitado y

un mejor desempeño de sus funciones que apoyan
al cumplimiento de los objetivos del departamento y
por ende a la empresa.
OBSERVACIONES:
Las personas responsables del manual de funciones del departamento

de producción, han descuidado de la actualización y socialización del
mismo, provocando desconocimiento e incumplimiento del mismo por
parte del personal.

322

DP.2.1 1/1


DOCUMENTO RESULTADOS DEL ANÁLISIS PROPUESTA
INSTRUCTIVO En el instructivo de inspección

Mediante reuniones con
DE de producto final se establecelos supervisores y jefes
INSPECCIÓN que los jefes de sección de sección hacer un
DE PRODUCTO encargados cumplirán al 100% llamado de atención
FINAL con los procedimientos para para que se de
realizar control de calidad. cumplimiento al
Responsable instructivo de inspección
de la Se observó en la planta a los final.
elaboración: jefes de sección y supervisores
Ing. Paola para determinar si se cumple Además analizar
Cueva con la normativa, pero se propuestas para asignar
Ing. Edwin detectó que las revisiones se más personal que
Trujillo las realizan de manera breve y realice control de
no se aplica al 100% de los calidad al 100% de los
productos. productos para evitar
que los mismos lleguen
El personal que se dedica a con fallas al cliente, y se
estas revisiones no es el cumpla con las políticas
suficiente para cumplir con el de calidad de la fábrica.
100% de inspecciones al
producto.
El trabajo que se realiza en la

planta es a presión para
cumplir con las entregas por lo
que se descuida la realización
de todos los procedimientos de
control.
OBSERVACIONES
No se da cumplimiento al instructivo de inspección de producto final, debido
a que no existe personal suficiente para realizar esta actividad y los
supervisores descuidan su aplicación.

323
DP.3.1 1/3

CÉDULA PARA LA DETECCIÓN Y ATENCIÓN DE FALLAS

ANÁLISIS DEL REPORTE DE GARANTÍAS SOBRE LA PRODUCCIÓN TOTAL
Se analiza la cantidad de pedidos que llegaron con fallas, sobre la

producción total de pedidos fabricados en el 2010, de lo cual se obtuvo:
Total de pedidos fabricados (2010) 1912

Total de pedidos con fallas de producción 140
140;
7%
Productos con
fallas
Productos de
calidad
1772; 93%
Interpretación
El 7% de la producción representan pedidos que llegaron al cliente con fallas

causadas por producción, por las cuales se generaron garantías para dar
solución. Las cuales tuvieron un costo de 6089,83 dólares, comprobado con
la legalidad de los registros del cliente.
FALLAS
Se presenta un detalle de las fallas que se presentaron en los productos:

NRO. FALLAS DE PRODUCCIÓN OFICINAS HOGAR TOTAL
1 Producto con fallas en la soldadura 3 - 3
2 Producto con fallas en la pintura 4 - 4
3 Envían producto con otro tono 5 3 8
4 Envían producto cambiado, mal etiquetado 6 4 10
5 Producto con fallas en el lacado 13 2 15 ∆
6 Puertas, tableros con bordes depegados 0 16 16
7 Producto con fallas en los mecanismos 9 10 19
8 Producto con fallas en las cerraduras 11 12 23
9 Envían producto incompleto 18 24 42
TOTAL 69 71 140

324
DP.3.1 2/3
Fallas de producción
Producto
incompleto
Cerraduras 30%
16%
Soldadura
2%
Pintura
Mecanismos 3%
14%
Tono diferente
6%
Bordes Producto
depegados cambiado
Lacado
11% 7%
11%
Interpretación
La principal causa es que se envía el producto incompleto, lo cual

representa el 30% de las fallas provocadas en el departamento de
producción. Entre las piezas que tienen mayor incidencia son: tornillería,
mecanismos, cerraduras.
El 16% de las causas son por fallas en las cerraduras y el 14% por fallas
en los mecanismos, los mismos que no han sido revisadas en la fábrica
antes de ser despachados al cliente y no funcionan al momento de
instalarlas.
El 11% se debe a problemas con el lacado, ya que no se considera los

reportes de control de calidad cuando los lacados presentan fallas, y por
dar cumplimiento al cliente se aprueba el envío de productos lacados con
fallas.
El 7% y 6% hace referencia a que se envía el producto cambiado y con

tono diferente, respectivamente, esto se debe a fallas en la sección de
empaquetado en la cual no se realiza la respectiva revisión de los
muebles de acuerdo al pedido, antes de empacarlos y etiquetarlos.
El 3% representan fallas en la pintura y el 2% en la soldadura, son causas

que tienen menor incidencia y que no han sido detectadas por las
inspecciones en la planta para reprocesarlas. Se debe a errores del
personal con el manejo de las máquinas pero son mínimos respecto a la
cantidad de productos que se fabrican en estas secciones.
325
DP.3.1 3/3
PROPUESTA
Existe normativa que debe ser cumplida por el personal de la fábrica para
evitar que existan fallas y disminuir al mínimo la generación de garantías.
Es importante que el personal que trabaja en este departamento sea

responsable de los productos que se le asigna, se comprometa al cuidado de
los mismos y reporte oportunamente los errores encontrados con el fin de
que sea efectivo el autocontrol que se maneja en la fábrica.
SEGUIMIENTO
Mantener reportes estadísticos mensuales en el cual se indique las

tendencias que tiene cada falla para que colabore en la toma de decisiones
para la disminución de estos errores.
Realizar reuniones para controlar si se implementan las acciones de mejora y

los resultados que se obtienen.
OBSERVACIONES
Parte de la productos llegan con fallas a los clientes, las mismas que no
son detectadas por lo supervisores debido a que no se realiza la
inspección al 100% de los muebles.
ELABORADO POR: FECHA: 20/01/11

REVISADO POR: FECHA: 21/01/11
326
DP.4.1 1/2


FACTOR Cumplimiento de la planificación de producción

DOCUMENTO Se analiza el reporte de productos fabricados
INDICADOR
Total de productos fabricados (2010) 50.177
Total de productos entregados a tiempo 46.204
Total de productos entregados a tiempo de fábrica

Producción a tiempo
Total de productos fabricados
46.204
Producción a tiempo 0,88 88%
50.177
12%
Producción a
Tiempo
Retrasos de
producción
88%
Interpretación
El 88% de la producción cumple con las fechas de entrega

fábrica y el 12% representan los retrasos que existieron en
el período examinado, por lo que no se llegó a cumplir con
los objetivos planteados para el departamento.
Durante el 2010 se tomaron medidas de disminución del

personal lo cual afectó en la capacidad productiva de la
fábrica, además existieron pedidos urgentes que obligaron
a cambiar la planificación elaborada para producción,
provocando el retraso en la fabricación de los pedidos.
327
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. DP.4.1 2/2

PROPUESTA Se debe cumplir la normativa que se maneja en la

fábrica para cumplir con los tiempos de ingreso de los
pedidos, que no afecten a la planificación de producción.
Además se debe analizar la capacidad de la planta y

realizar propuestas para que se pueda cumplir con la
producción en las fechas establecidas, considerando
escenarios en los que exista sobreproducción o
producción normal.
OBSERVACIONES
Existen retrasos en la producción, ocasionando el incumplimiento de la

planificación y de los objetivos planteados para el departamento, como
resultado de la toma de decisiones que afectaron a la capacidad de la
planta.

328


CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA EL DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN

PO = Ponderación Total
CO = Calificación Obtenida
Nro. DESCRIPCIÓN SI NO N/A (PT) (CO) OBSERVACIONES

¿Apoya la dirección a la
implementación de
1 X 10 10
proyectos que generen
valor al departamento?
¿Existen políticas
2 establecidas para el área X 10 10
de producción?
El organigrama
está actualizado al
¿Tiene un organigrama
2009 y no se han
3 actualizado del X 10 8
considerado los
departamento?
cambios en el
departamento
¿Se han identificado
4 riesgos laborales que X 10 10
puedan ocurrir en la planta?
¿Se cumple con medidas
5 de seguridad laboral para el X 10 10
personal de la planta?
Se aplica una parte
de los
¿Se aplica el manual de
procedimientos
6 procedimientos que posee X 10 5
establecidos en el
el departamento?
manual del
departamento.
Existe un
autocontrol en el
departamento por
¿Se supervisa todas las
lo que no se
7 actividades que realizan los X 10 5
realizan
empleados?
supervisiones a
todos los
trabajadores.
329


El 20% fue
despedido y afectó
al desarrollo de las
¿Se cumplió los objetivos
actividades del
8 planteados para el X 10 4
departamento y
departamento en el 2010?
dificultando el
cumplimiento de
los objetivos
¿Existe comunicación entre
9 los integrantes del X 10 10
departamento?
No existen
procedimientos
para
capacitaciones
¿Se brinda capacitaciones
10 X 10 5 periódicas,
al personal periódicamente?
solamente se
realizan
capacitaciones
médicas.
¿Se tiene una planificación
11 estructurada para la X 10 10
producción?
¿La documentación que se
maneja en el departamento
12 X 10 10
tiene formatos
preestablecidos?
¿El sistema informático de
la empresa cumple con los
13 X 10 10
requerimientos necesarios
para el departamento?
TOTAL 130 107

330


MEDICIÓN DE RIESGOS

OBJETIVO: Evaluar el control interno y medir riesgos
RIESGO DE CONTROL (RC)

Alto Medio Bajo
5% - 55% 56% - 75% 76% - 95%
Bajo Medio Alto
NIVEL DE CONFIANZA (NC)
NIVEL DE CONFIANZA
NC = (CO/PT) X 100 107

NC 100 0,82
130
CO = 107
PT = 130
NC = 82% NC 82%
RIESGO DE CONTROL
RC 100 82
RC= 100 - NC
RC 18%
RC = 18%
Interpretación: De acuerdo a la aplicación del cuestionario se obtiene un

nivel de confianza alto con 82%, mientras que el riesgo de control es bajo
con un 18%.
331

Riesgo Inherente: Es propio de la naturaleza de las operaciones, según

la evaluación realizada se obtuvo un riesgo inherente del 31%.
Riesgo de Detección: Es el riesgo que de hecho existe y que no sea

detectado por los procedimientos de auditoría, para lo cual se considera
un riesgo de detección del 15%
Riesgo de Auditoría:
Riesgo de Auditoría = Riesgo Inherente x Riesgo de Control x Riesgo de detección
Riesgo de Auditoría = 0,31 x 0,18 x 0,15=0,008

Riesgo de Auditoría = 0,8%
En calidad de auditores nos enfrentamos a un 0,8% de Riesgo de

Auditoría específicamente al Departamento de Producción, de que ha
ocurrido un error material; y éste ha evadido los controles del cliente y
podría no ser detectado por los procedimientos de los auditores.

332
PE.4 1/11

APLICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO
DE PRODUCCIÓN

INDICADOR CÁLCULOS OBSERVACIONES
PLANEACIÓN
Empleados que la conocen 25 El 75% de los
Visión 0,25 25%
Total de empleados 102 empleados no conoce
la visión de la fábrica
debido a la falta de
difusión de la misma.
Empleados que la comparten 17 El 32% de los
Visión 0,68 68%
Empleados que la conocen 25 empleados que
conocen la visión no
la comparten.
Misión 0,25 25%
la misión de la fábrica
Misión 15 El 85% de los
0,15 15%
Empleados que participan en su definición 102 empleados no
Total de empleados participan en el
cumplimiento de la
misión debido a la
falta de difusión de la
misma.
Objetivos alcanzados 2 No cumplen con el
Objetivos 0,5 50%
Objetivos definidos 4 50% de sus objetivos.
Estrategias implementadas 3 El 62% de las

Estrategias 0,38 38 %
Total de estrategias 8 estrategias no están
implementadas.
Políticas aplicadas 3 El 50% de las políticas
Políticas 0,5 50 %
Políticas establecidas 6 establecidas no se
aplican.
Total de políticas 6 El 74% de los
Políticas 0,26 26%
Total de procesos 23 procesos no está
apoyado por políticas.
ORGANIZACIÓN
Estructura Áreas de directivos 1 El 25% de las áreas
0,25 25%
Organizacional Total de áreas 4 corresponde a nivel
directivo en el
departamento.
Estructura Áreas de operación 3 El 75% de las áreas
0,75 75%
Organizacional Total de áreas 4 está integrada por
personal operativo.
333
PE.4 2/11

División de 40 El 61% del personal
0,39 39%
Funciones 102 no tiene una división
Personal con distribución clara de funciones clara de funciones.
Total de personal
15 El 85% del personal
0,15 15%
Cultura Organizaci onal 102 no participa en
Personas que participan en las mejoras mejoras, debido a que
estas acciones se las
Total de personal
designa al personal
responsable del
departamento.
Cultura Áreas con mejoras 3 No se ha definido
0,75 75%
Organizacional Total de áreas 4 mejoras en el 25% de
las áreas.
Recurso Valuación de puestos 5 En el 95% no se
0,05 5%
Humano Total de personal 102 realiza una valuación
de puestos.
Recurso Personal de base 102
1 100%
Humano Total de personal 102
Recurso Personal temporal 0 No existe personal

0 0%
Humano Total de personal 102 que trabaje
temporalmente.
Instrumentos Manuales elaborados 1
1 100%
técnicos de apoyo Manuales programado s 1
Instrumentos Manuales 1 Un manual cubre las 4

0,25 25%
técnicos de apoyo Áreas 4 áreas del
departamento.
DIRECCIÓN
Estilos de liderazgo actual 1 Se utiliza 1 de los
Liderazgo 0,5 50%
Total de estilos empleados 2 estilos empleados que
representa el 50%
Personal que acepta el estilo 65 El 36% del personal
Liderazgo 0,64 64%
Total de personal 102 no está de acuerdo
con el estilo de
liderazgo que se
aplica en el
departamento.
Comunicación 3 El 25% de los canales
0,75 75%
Canales de comunicación utilizados 4 establecidos no se los
Canales de comunicación establecidos utiliza, debido a que
no se aplican las
líneas jerárquicas
para transmitir
información.
Canales de comunicación 4
Comunicación 1 100%
Total de áreas 4
334
PE.4 3/11

Personal que recibe incentivos 5 El 95% del personal
Motivación 0,05 5%
Total de personal 102 no recibe incentivos
Incentivos utilizados 1 En el departamento se
Motivación 0,5 50%
Total de incentivos 2 utiliza uno de los
incentivos que se han
implementado en la
fábrica.
Personal con estrés 45 El 44% del personal
Manejo del estrés 0,44 44%
Total de personal 102 tiene problemas de
estrés debido al
trabajo.
CONTROL
Controles preventivo s 2 El 75% de los
Naturaleza 0,25 25%
Total de controles 8 controles no son
preventivos.
Controles concurrentes 5 El 37% de los
Naturaleza 0,625 63%
concurrentes.
Controles de retroalimentación 1 El 87% de los
Naturaleza 0,125 13%
destinados a
retroalimentación.
Controles automáticos 3 El 62% de los
Sistemas 0,375 38%
automatizados, los
mismos son
realizados
manualmente.
Normas aprobadas 3
Proceso 1 100%
Normas propuestas 3
Acciones correctivas 6 El 60% de las

Proceso 0,4 40%
Total de acciones 15 acciones no son
destinadas a corregir.
Calidad 8 El 92% del personal
0,08 8%
Personal destinado a la gestión de la calidad 102 no está destinado a la
Total de personal gestión de la calidad.
Sistemas de gestión de calidad 1 El 50% de los

Calidad 0,5 50%
Total de sistemas 2 sistemas no están
destinados a la
calidad
Procesos enfocados a la calidad 16 El 30% de los
Calidad 0,7 70%
Total de procesos 23 procesos no están
destinados a la
calidad.
335
PE.4 4/11


PUNTOS MÁXIMOS
PROCESO ADMINISTRATIVO PORCENTAJE
ESTABLECIDOS OBTENIDOS
1. PLANEACIÓN 800 297
1.1 Visión
1.1.1 Empleados que la conocen 100 25
1.1.2 Empleados que la comparten 100 68
1.2 Misión
1.2.2 Empleados que participan en 100 15
su definición
37%
1.3 Objetivos 100 50
1.4 Estrategias 100 38
1.5 Políticas
1.5.1 Aplicadas 100 50
1.5.2 Por procesos 100 26
2. ORGANIZACIÓN 1000 459
2.1.1 Directivos 100 25
2.1.2 Operativos 100 75
2.3 División de funciones 100 39
2..4.1 Personas que participan en 100 15
mejoras
2.4.2 Áreas con mejoras 100 75
46%
2.5 Recurso humano
2.5.1 Valuación de puestos 100 5
2.5.2 Personal de base 100 100
2.5.3 Personal temporal 100 0
2.6 Instrumentos técnicos de
apoyo
2.6.1 Manuales elaborados 100 100
2.6.2 Manuales por área 100 25
336
PE.4 5/11
PUNTOS MÁXIMOS
3. DIRECCIÓN 700 388
3.1 Liderazgo
3.1.1 Estilo actual 100 50
3.1.2 Personal que acepta el estilo 100 64
3.2 Comunicación
3.2.1 Canales utilizados 100 75
55%
3.2.2 Canales por área 100 100
3.3 Motivación
3.3.1 Personal que recibe incentivos 100 5
3.3.2 Incentivos utilizados 100 50
3.4 Manejo del estrés 100 44
4. CONTROL 900 407
4.1 Naturaleza
4.1.1 Controles preventivos 100 25
4.1.2 Controles concurrentes 100 63
4.1.3 Controles de retroalimentación 100 13
4.2 Sistemas 100 38
4.3 Proceso
4.3.1 Normas aprobadas 100 100
45%
4.3.2 Normas correctivas 100 40
4.4 Calidad
4.4.1 Personal destinado a la 100 8
gestión de la calidad
4.4.2 Sistemas de gestión de 100 50
calidad
4.4.3 Procesos enfocados a la 100 70
calidad
TOTAL 3400 1551 46%
337
PE.4 6/11
INDICADORES DE EFICACIA, EFICIENCIA, ECONOMÍA, ECOLOGÍA Y ÉTICA

EFICACIA
Metas alcanzadas 6 El 44% de
Eficacia Programática 0,67
Metas programada s 9 incumplimiento de las
67% metas.
Presupuesto ejercido 599 .206 Se ejecuta en el 98%,

Eficacia Presupuestaria 0,98
Presupuesto asignado 611.258 dentro del rubro
98% asignado en el
presupuesto.
EFICIENCIA
Eficacia programáti ca 0,67 Existe una deficiencia
Eficiencia 0,68
Eficacia presupuestaria 0,98 del 32%, con respecto
68% al uso del presupuesto
para lograr todas las
metas planeadas.
ECONOMÍA
Manejo de personal No se ha asignado
Gasto personal capacitado recursos financieros
Gasto total de capacitación para capacitaciones,
-
que se enfocan al
cumplimiento de
objetivos.
Recursos 5 El 33% de las acciones
0,33
Acciones destinadas a la economía de recursos 15 del departamento
Total de acciones 33% contribuyen con
economía en el uso de
recursos.
ECOLOGÍA
Ecología 1 Uno de los sistemas
0,5
Sistemas destinados a la gestión amibiental 2 existentes está
Total de sistemas 50% destinado al cuidado
ambiental.
Procesos de gestión ambiental 17 El 26% de los procesos
Ecología 0,74
Total de procesos 23 no están destinados al
74% cuidado ambiental.
ÉTICA
Ética No existen estudios
Estudios par concientizar acerca de valores - para concientizar los
Total de estudios realizados valores en la planta.
Ética No se han realizado

Propuestas para incentivar conducta ética propuestas para
-
Total de propuestas
incentivar una conducta
ética en la planta.
338
PE.4 7/11
INFORME EJECUTIVO
APLICACIÓN DE INDICADORES AL DEPARTAMENTO DE
PRODUCCIÓN
Quito, 24 de enero de 2011

Ingeniero
Esteban Ánker
ATU ARTÍCULOS DE ACERO
Presente.-
Reciba un cordial saludo de la Ing. Andrea Campaña, Jefe de Equipo de

Auditoría asignada para el presente examen.
Como parte de mis funciones realicé la aplicación de indicadores al

departamento de producción, los cuales han permitido evaluar la gestión
que ha tenido en el desarrollo de diferentes componentes como son: el
proceso administrativo, eficacia, eficiencia, economía, ecología y ética.
Del estudio realizado se presenta las siguientes situaciones que

constituyen debilidades importantes:
PLANEACIÓN
INCUMPLIMIENTO DE LA PLANEACIÓN
Un número significativo del personal de producción no participa en el

cumplimiento de la planificación elaborada para el departamento.
Esto se debe a que la misma no se ha dado a conocer a todo el personal

y se lo aplica parcialmente.
Provocado por la falta de interés por parte de los directivos en difundir la

planeación al personal subalterno.
Ha ocasionado que su trabajo no se enfoque al logro de objetivos del

departamento
339
PE.4 8/11
Conclusión
El personal reconoce que existe una planeación del departamento pero la

misma no es compartida a todo el personal, por lo que no toman
conciencia de su cumplimiento y no la consideran en su forma de operar.
Recomendación
Es conveniente que convoque al personal para hacer una

presentación de la planeación elaborada para el departamento a
manera de campaña a través de la cual se sensibilice y promueva a la
participación de todos los empleados en el cumplimiento de la misma.
ORGANIZACIÓN
NO EXISTE GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
Las funciones del personal no están claramente delimitadas.
Esto se debe a la inexistencia de un área responsable de la

administración del personal.
Provocado por el desconocimiento por parte de los directivos en la

creación de un área destinada a la gestión del recurso humano.
Lo cual repercute en el retraso, duplicidad de funciones, las mismas que

no son evaluadas y no contribuyen en la productividad del departamento.
Conclusión
No se ha realizado una delimitación clara de las funciones del personal,

debido a que no existe un departamento destinado a gestionar el recurso
humano por lo que sus funciones no son las adecuadas para contribuir al
logro de objetivos departamentales.
Recomendación
Es importante que se analice la propuesta de crear un área destinada

a gestionar el recurso humano, así como delegar un responsable de
administrar adecuadamente al personal.
340
PE.4 9/11
DIRECCIÓN
ESTRÉS LABORAL
Parte del personal menciona que la presión del trabajo le genera algún
tipo de estrés y falta de motivación personal.
Esto se debe a la inexistencia de un profesional y una buena práctica

laboral que permita motivar al personal y evitar el estrés en el trabajo.
Las autoridades no se han preocupado por el manejo de problemas como

el estrés del personal, así como la implementación de incentivos para
mejorar las funciones de los empleados.
Lo cual ocasiona que el personal se sienta tensionado con la realización

de funciones y su ejecución no sea la adecuada afectando la cultura
organizacional.
Conclusión
Parte de los empleados señalan que poseen problemas de estrés

generados por el trabajo y falta de motivación en la realización de sus
funciones.
Recomendación
Analizar la propuesta de implementar un área que se enfoque al

manejo del estrés y generar estrategias para incentivar el desempeño
laboral que permita enriquecer el compromiso de los empleados y
colabore a una cultura organizacional apropiada.
CONTROL
NO EXISTE SUFICIENTE PERSONAL PARA GESTIONAR LA

CALIDAD
El personal que se dedica a gestionar la calidad no es el suficiente para

realizar todos los procedimientos definidos en el sistema.
341
PE.4 10/11
Esto se debe a la falta de cumplimiento de la política en la cual exige que

se involucre a todo el personal en la gestión de calidad.
Provocado por la falta de promoción de la calidad y la organización a

través de la cual se integre a todo el personal en la gestión de la calidad.
Ha ocasionado que existan fallas en los controles que se reflejan en

productos defectuosos.
Conclusión
Debido a la falta de organización y promoción para involucrar a todo el

personal en la gestión de la calidad, por parte de los responsables ha
provocado aplicación parcial de los procedimientos definidos en el
sistema.
Recomendaciones
Disponer se convoque a una reunión con las personas destinadas a

gestionar la calidad, para que se realice una propuesta de estrategias
para involucrar a todo el personal en una cultura de calidad, para dar
cumplimiento a los procedimientos definidos en el sistema los cuales
enfocan a la disminución de errores.
INDICADORES DE EFICIENCIA, EFICACIA, ECONOMÍA, ECOLOGÍA Y

ÉTICA
NO EXISTE APLICACIÓN DE INDICADORES DE EFICACIA,

EFICIENCIA, ECONOMÍA, ECOLOGÍA Y ÉTICA
Se encontró que en el departamento de producción no se aplican

indicadores que permitan medir el buen uso de recursos en cuanto a
eficacia, eficiencia, economía, ecología y ética.
Debido a la inexistencia de procedimientos que estén destinados a la

evaluación del uso de recursos en los aspectos analizados.
Provocado por el desconocimiento y falta de interés por parte de las

autoridades en evaluar la gestión que se realiza en el departamento con
respecto al uso de recursos enfocados a eficacia, eficiencia, economía,
ecología y ética.
342
PE.4 11/11
Al no aplicar este tipo de indicadores, no se posee información óptima para

que se tomen acciones destinadas al uso adecuado de los recursos que
permitan el logro de objetivos.
Conclusión
No existen procedimientos destinados a gestionar la eficacia, eficiencia,

economía, ecología y ética en el departamento de producción, debido a que
las autoridades desconocen métodos para evaluar estos aspectos.
No poseen herramientas de apoyo en la toma de decisiones para alcanzar

objetivos a través del uso adecuado de recursos.
Recomendación
Disponer al Gerente de Planta se realicen reuniones con el personal de

principales cargos del departamento para que se elaboren indicadores de
eficiencia, eficacia, economía, ecología y ética, que permitan obtener
resultados de su gestión las mismas que están enfocados al logro de
objetivos de la fábrica.
Disponer a la Jefa de producción que a través de reuniones con el

personal del departamento se realicen propuestas de procedimientos que
permitan promover el uso adecuado de recursos y cultura organizacional
enfocados en eficacia, eficiencia, economía, ecología y ética; lo cual
permitirá el logro de objetivos bajo un apropiado ambiente laboral.
Esta apreciación se basa en la evaluación realizada, para lo cual se ha

presentado recomendaciones que deben ser analizadas para la aplicación
inmediata las mismas que están destinadas al logro de objetivos de la
fábrica.
Atentamente,
Andrea Campaña
JEFE DE EQUIPO

343
HA.1 1/3

HOJA DE HALLAZGOS 1

DESCONOCIMIENTO DEL MANUAL POR PARTE DEL PERSONAL DE

PRODUCCIÓN
El manual de funciones de producción no ha sido

CONDICIÓN difundido, ya que de 102 empleados del departamento
solamente 45 conocen la existencia del mismo.
No se cumplió con los procedimientos del manual de
calidad que exigen que se realice una actualización anual
CRITERIO de los manuales existentes, los mismos que debe conocer
y aplicar el personal para un mejor desarrollo de sus
funciones.
La falta de control y seguimiento a los procedimientos
establecidos para el manejo, actualización y difusión del
CAUSA
manual, por parte del Gerente de Planta y Jefa de
producción.
Al no contar con un manual actualizado ha provocado que
el personal lo aplique parcialmente y no contribuya con
EFECTO
información que mejoren las funciones de los empleados
debido a que no cubre todos los procedimientos.
El departamento no cuenta con manuales actualizados,
ocasionando una aplicación y conocimiento parcial del
CONCLUSIÓN
mismo, ya que no cubre todos los procedimientos que se
desarrollan en el departamento
Disponer a la Jefa de Producción que a través de

reuniones con el personal que ocupa los principales
cargos en el departamento, Jefe de Control de
RECOMENDACIÓN Calidad, Jefe de Operaciones y Jefe del Departamento
Técnico, se realice un análisis actual de los
procedimientos y cumpla con la actualización del
manual para que sea un instrumento que contribuya al
mejor desempeño del personal orientado al
cumplimiento de objetivos de la empresa.
344
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. HA.1 2/3


HOJA DE HALLAZGOS 2

INCUMPLIMIENTO DEL INSTRUCTIVO DE INSPECCIÓN DEL PRODUCTO
El 7% de la producción, llegó con fallas a los clientes por

CONDICIÓN
errores cometidos en el departamento de producción.
No se ha dado cumplimiento al instructivo de inspección
CRITERIO de producto final que exige que se realice revisiones al
100%¨de los productos.
La confianza de los supervisores en que todo el personal
CAUSA cumpla con el autocontrol en cada etapa de acuerdo a los
requerimientos del producto.
El incumplimiento del instructivo ocasionó la generación
de 140 pedidos en garantías entre reproceso y fabricación
EFECTO
total de productos incurriendo en recursos económicos,
humanos y de espacio por la fábrica
Existe incumplimiento del instructivo de inspección final y
falta de compromiso por parte del personal en el
autocontrol en cada etapa, lo que provoca que lleguen
CONCLUSIÓN productos con fallas a los clientes, para lo cual se da una
solución inmediata a través de la generación de pedidos
en garantía incurriendo en recursos económicos,
humanos y de espacio por la fábrica.
Convocar a una reunión a todo el personal del

departamento de producción, para hacer un llamado
participativo al cumplimiento del autocontrol en cada
etapa y difundir el contenido del instructivo para que
los responsables cumplan con sus procedimientos. De
RECOMENDACIÓN esta manera contribuyen con la disminución de los
pedidos en garantías y recursos que se utilizan en su
fabricación.
Disponer a la Jefa de Producción que se realicen

comités con el personal responsable de cada sección
de la planta, para analizar las fallas que se tienen en
los productos, y buscar soluciones que mejoren los
procedimientos, para que sean implementados.
345


HOJA DE HALLAZGOS 3

INCUMPLIMIENTO EN LAS FECHAS DE ENTREGA DE PRODUCCIÓN
El 88% de la producción de los muebles cumple con las

CONDICIÓN fechas de entrega de fábrica de acuerdo a la planificación,
por lo que existen retrasos en el 12% de la producción
Se está incumpliendo con el objetivo y políticas
departamentales que exigen el cumplimiento de entrega
CRITERIO
de fábrica en el 100%, de acuerdo a la planificación
elaborada.
El Gerente de Planta aprueba a los ejecutivos que se
CAUSA ingresen pedidos a menor plazo que afectan la capacidad
de la producción.
Ocasiona que se incurra en mayores jornadas de trabajo
EFECTO
y recursos para que se logre la producción planificada.
Existe un retraso en la producción, debido a que las
autoridades de la fábrica autorizan los pedidos a menor
plazo sin considerar la capacidad de la planta
CONCLUSIÓN
ocasionando incumplimiento de objetivos, además para
cumplir con las fechas de entrega de fábrica se incurra en
más recursos.
Para las autorizaciones de los pedidos a menor plazo

analizar la capacidad de la planta, sin que ellos afecten a
la planificación de otros productos, evitando retrasos en
la producción.
RECOMENDACIÓN
Mediante reuniones con los Jefes de Producción, Control
de Calidad, Operaciones, Departamento Técnico y
Ventas para analizar la capacidad general de la planta y
se realicen propuestas que mejoren los procesos, para
que se pueda cumplir con los requerimientos de los
clientes al disminuir los plazos de entrega de los
productos.

346


ESTRUCTURA DE UN MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA
LA COBRANZA

MANUAL DE COBRANZAS
1. Introducción
El presente manual tiene el propósito brindar información en forma clara y

precisa sobre los procesos internos del departamento de Cobranzas de la
fábrica ATU, que actualmente se realizan para llevar a cabo la facturación,
cobro oportuno, el control y registro de las cuentas con antigüedad de saldos
de cada uno de los clientes que nos solicitan impresos para el desarrollo
productivo.
El Manual de Cobranzas será revisado y aprobado anualmente por el

Comité Ejecutivo de Fábrica, con la finalidad de actualizarlo y mantenerlo
vigente.
El Comité Ejecutivo de Fábrica aprobará cualquier cambio o modificación de

este Manual y el Jefe de cobranzas se encargará de realizar las
actualizaciones necesarias.
2. Objetivos
Entregar oportunamente las facturas al cliente.

Tener un registro y control de los cobros de manera puntual.
Contribuir con una gestión eficiente de cobranzas de cuentas.
3. Alcance
El manual tiene un alcance en todas las funciones que se realizan en el

departamento de cobranzas, desde la facturación hasta la cobranza de las
cuentas de clientes.
347

4. Responsable
El responsable del manejo, actualización, control y aplicación del manual es

el Jefe de Cobranzas. Al 2011 la persona que ocupa este cargo es el Ing.
Roberto Rivera.
5. Políticas
Se procederá a facturar en base a los contratos, recibidos de la

coordinación de ventas.
Diariamente actualizar el plan de cobros.
Los recaudadores elaboran el programa de visitas semanal a clientes

y lo presentan para autorización y comentario al jefe de cobranzas.
Los recaudadores a su regreso de la ruta elaborarán un informe de

cobranzas realizadas, así como un detalle de los problemas
presentados por factura y por cliente.
Los recaudadores por seguridad depositarán los cheques cobrados

inmediatamente, anexando la constancia bancaria del depósito.
El Jefe de cobranzas informará semanalmente a la gerencia de

ventas los saldos de cuentas por cobrar a clientes y la situación que
guarda cada una.
Los cuentas por cobrar con vencimiento por más de 90 días serán
analizados en conjunto con la gerencia de ventas y finanzas a fin de
determinar las acciones a seguir y replantear las estrategias de
cobro.
6. Procedimientos para la cobranza
NRO RESPONSABLE ACTIVIDAD DOCUMENTO

1 COORDINACIÓN La coordinación de ventas envía los CONTRATOS
DE VENTAS contratos para proceder a la elaboración
de facturas de impresos efectuados y
entregados a los clientes.
2 COBRANZA Las facturas elaboradas con la FACTURAS
documentación soporte se entregan al
recaudador, para dar inicio a los trámites
de cobro oportuno.
348

NRO RESPONSABLE ACTIVIDAD DOCUMENTO

3 COBRANZA El recaudador elabora semanalmente el PLAN DE
Programa de visitas de los Clientes, el COBROS
cual lo entrega al jefe de cobranzas para
su autorización y comentario.
4 COBRANZA El área de cobranza verifica que la DOCUMENTO
documentación soporte este completa
para elaborar el reporte de visitas
semanal de ruta en base al plan.
5 COBRANZA El jefe de cobranzas elabora un reporte CARTERA
de cuentas por cobrar semanal, la cual
se distribuye internamente a la
coordinación de ventas y al Gerente de
ventas.
6 COBRANZA El jefe de cobranzas da seguimiento a DOCUMENTO
los tiempos de pagos especificados en
los Contratos.
7 COBRANZA Los recaudadores a su regreso de la INFORME
ruta elaboran un informe de cobranza
realizado diariamente en el cual se
indique las actividades efectuadas, los
problemas presentados por factura y
cliente, adjuntando el registro del cobro.
8 COBRANZA Los recaudadores reciben los pagos y PAGO
proceden a depositarlo diariamente.
Propuesta
Se realiza una propuesta de un manual para el departamento de cobranzas, el

cual debe ser revisado por el Gerente de Ventas a través de reuniones con el
personal del departamento para que se analice los procesos, la interacción de
los mismos, y se realice una propuesta con las modificaciones que consideren
necesarias para que el mismo sea autorizado por el Presidente Ejecutivo y se lo
implemente.
El manual es una herramienta técnica que permite a través de su cumplimiento

mejorar el desempeño del personal, con lo cual se participará en el logro de los

349
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. DC.1.1 1/2


PROPUESTA DE FLUJOGRAMA PARA EL PROCESO DE COBRO

Proceso de cobranzas de saldos pendientes de pago
Cobranzas Servicio al Cliente
Inicio
Enviar un reporte de los
pedidos entregados
totalmente y a
Generar plan de satisfacción del cliente y
cobros detallar los que tienen
problemas.
Revisar el Reporte de
servicio al cliente
Planificar los cobros a Dar una solución a

realizarse las novedades
Solicitar acta de
entrega -
Llamada Telefónica
recepción firmada
por el cliente
Confirmar que el
Confirmación de NO
problema fue
Pago solucionado
SI
Cancelación de la
Deuda
Notificación
Escrita
Comprobante de Pago
y Factura
Visita Domiciliaria
Fin
SI
Negociación
del Pago
NO
Procedimiento
Legal
350
DC.1.1 2/2
Propuesta
La propuesta que se plantea es definir un procedimiento en el

departamento de operaciones, para que se envíe directamente a
cobranzas un reporte de los pedidos que fueron entregados totalmente, el
mismo que facilitará al personal la elaboración del plan de cobros ya que
dispondrá de una información confiable y oportuna.
De esta manera el personal de cobranzas tendrá un documento de

constancia de que el producto ya fue entregado a los clientes lo cual
permitirá que se inicie el proceso de cobro, centralizando los
procedimientos en este departamento, sin depender de actividades de
otros departamentos que retrasen su gestión.

351
DC.3.1. 1/2


DOCUMENTO ANÁLISIS DE REPORTE DE CARTERA VENCIDA

RESULTADOS Se analizó el reporte de cartera vencida para conocer cuánto
DEL ANÁLISIS representa el monto pendiente de cobro sobre el total facturado que
debió ser cobrado obteniendo los siguientes resultados:
Total facturado 4’516.939

Monto pendiente de pago 2’214.755
Pendiente
49% de cobro
51% Cobrado
De los pedidos pendientes de cobro:
AÑO CANTIDAD DE PEDIDOS MONTO POR COBRAR

2008 1 18317
2009 3 194795 √
2010 21 2001643
TOTAL 25 2214755
√ Comprobado con la legalidad de las facturas de los clientes
Del total facturado a los clientes que mantienen cuentas pendientes

de pago con la fábrica, se ha logrado recuperar el 51% del monto,
mientras que la cartera vencida por cobrar representa el 49%.
Según las políticas de pago que se establecen en el contrato de

venta, el 40% del valor del pedido se lo concede a crédito hasta que
se entregue totalmente el producto, por lo que este valor tiende a
ser de difícil recuperación e inclusive incobrable a pesar que la
fábrica cumplió con la entrega de los muebles.
La mayoría de los pedidos pendientes de cobro son del 2010, con

21 pedidos, 3 pedidos del 2009 y 1 pedido del 2008. Los clientes
mantienen grandes proyectos con la fábrica para los cuales se
generan varios pedidos, los cuales son cancelados en su totalidad
cuando las obras queden concluidas. Por lo que el personal de
cobranzas espera la entrega total del producto para iniciar la
gestión de cobro.
352
DC.3.1 2/2
PROPUESTA Establecer con los clientes formas de pago, que permitan recuperar
el monto de los pedidos que fueron entregados para que el
personal de cobranzas gestione el cobro antes del vencimiento de
las cuentas; para que se recupere cartera y no se mantengan altos
montos pendientes de cobro por tanto tiempo.
OBSERVACIONES
Existen cuentas pendientes de cobro, sin que el personal del departamento,

gestione la recuperación de las cuentas periódicamente.
De acuerdo al reporte se mantienen cuentas desde el 2008, la misma que no ha

disminuido y no se han elaborado estrategias para gestionar el cobro.

353
DC.4.1 1/2


FACTOR Análisis de cumplimiento de los planes de cobro

DOCUMENTO Se analiza el reporte de cobros realizados
INDICADOR
De acuerdo al reporte del plan de cobros que se genera en el
departamento se obtuvo los siguientes resultados:
Total de pedidos planeados de cobro 1.121

Total de cobros realizados a la fecha 1.049
Total de cobros realizados
Cobros a tiempo
Total de cobros planeados
1.049
Cobros a tiempo 0,94 94%
1.121
6%
Cumplimiento
de cobro a la
fecha
Incumplimiento
de cobro a la
94% fecha
Interpretación
El 94% de los cobros se cumplió en las fechas planeadas,

mientras que el 6% de los pedidos no se cobró en las fechas
establecidas. Entre las causas que retrasan el cobro de los
pedidos están:
El retraso de la entrega del producto, retrasa el cobro de los

pedidos.
Incumplimiento del personal en la realización del cobro en

las fechas planeadas, ya que no se envían las facturas a
tiempo y demora en la gestión de cobro.
Esto se debe a la inexistencia de un reglamento interno para el

departamento en el que se establezcan políticas y
procedimientos para gestionar el cobro, que contribuya a
mejorar el desempeño del personal.
354
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. DC.4.1 2/2

PROPUESTA Realizar comités de mejoramiento para el proceso de

cobranzas en el cual se analice propuestas de políticas y
procedimientos que contribuyan con el mejoramiento en el
desempeño del personal para realizar una gestión de cobro
eficiente.
OBSERVACIONES
El 6% del total de los cobros no se realizaron en las fechas planeadas debido a

la falta de gestión y mala coordinación con el área de servicio al cliente con la
cual se mantiene una conexión para transmitir información sobre la entrega de
los pedidos.
Estos inconvenientes afectan el proceso de cobro y dificulta la recuperación de

las cuentas en las fechas que se planifica.

355


COBRANZAS


¿Apoya la dirección a la No se han
implementación de realizado proyectos
1 X 10 3
proyectos que generen para el
valor al departamento? departamento.
Se han planteado
¿Existen políticas
políticas pero no
2 establecidas para el área X 10 6
están aprobadas
de Cobranzas?
formalmente.
¿Tiene un organigrama
3 actualizado del X 10 8
departamento?
¿Considera que el ambiente
4 de trabajo es el adecuado X 10 10
para el personal?
¿Se han identificado riesgos
5 de incobrabilidad en las X 10 10
cuentas por cobrar?
Únicamente se
¿Se mide el desempeño del evalúa la
6 personal para gestionar el X 10 4 disminución de la
cobro de cuentas? cartera de manera
general.
La cobranza
depende de la
¿Se han establecido entrega total del
procedimientos para producto por lo que
7 X 10 4
disminuir el monto de no se ha
cartera por cobrar? gestionado
procedimientos de
cobro.
¿Se supervisa todas las
8 actividades que realizan los X 10 10
empleados?
356


departamento?
Solamente se
capacita al
¿Se brinda capacitaciones personal cuando
10 X 10 5
al personal periódicamente? existen cambios en
el sistema
informático.
Existe la
planificación pero
¿Se tiene una planificación
en ocasiones no se
11 estructurada para realizar X 10 6
la cumple, por
los cobros?
retrasos en
producción.
¿Existe emisión de facturas
12 numeradas X 10 10
automáticamente?
¿El sistema informático de
la empresa cumple con los
13 X 10 10
requerimientos necesarios
para el departamento?
TOTAL 130 96

357




Alto Medio Bajo
5% - 55% 56% - 75% 76% - 95%
Bajo Medio Alto
NIVEL DE CONFIANZA
96
NC = (CO/PT) X 100 NC 100 0,74
130
CO = 96 NC 74%
PT = 130
NC = 74%
RIESGO DE CONTROL
RC= 100 - NC RC 100 74
RC 26%
RC = 26%

nivel de confianza medio con 74%, mientras que el riesgo de control es
medio con un 26%
358



Riesgo de Auditoría = 0,31 x 0,26 x 0,15 = 0,0122


Auditoría específicamente al Departamento de Cobranzas, de que ha

359
PE.7 1/11

DE COBRANZAS


PLANEACIÓN
Empleados que la conocen 1 El 75% no conoce la
Visión 0,25 25%
Total de empleados 4 visión de la fábrica.

Visión 0,67 67%
la comparten.
Misión 0,25 25%
Total de empleados 4 visión de la fábrica.

0,25 25% empleados no
Empleados que participan en su definición 4
Total de empleados participa en la misión.

Objetivos 0,33 33%
Estrategias implementadas No se han elaborado

Estrategias
Total de estrategias - estrategias para el
departamento.
Políticas autorizadas 1 El 83% de las
Políticas 0,17 17%
Políticas propuestas 6 políticas establecidas
no están autorizadas.
Políticas 0,2 20%
apoyados por
políticas.
ORGANIZACIÓN
0,33 33%
directivo en el
departamento.
0,67 67%
personal operativo.
360
PE.7 2/11

0,5 50% considera que no
Funciones 4
Personal con distribución clara de funciones existe una división
Total de personal clara de funciones.
Cultura 1 El 75% del personal

0,25 25% no participa en
Organizacional 4
Total de personal
designa al personal
responsable del
departamento.
0,33 33%
las áreas.
Recurso Valuación de puestos 0 No se realiza
0 valuación de puestos.
1 100%
0 que trabaje
temporalmente.
Instrumentos Manuales elaborados 0 No se ha elaborado
0
técnicos de apoyo Manuales programado s 1 ningún tipo de manual
para el departamento.
Instrumentos Manuales 0 No existe un manual
0
técnicos de apoyo Áreas 3 para el departamento.
DIRECCIÓN
Liderazgo
0,5 50%
representa el 50%
Liderazgo
0,75 75% no acepta el estilo de
Total de personal 4
liderazgo.
0,67 67%
Canales de comunicación establecidos utiliza.
Comunicación 3
1 100%
Total de áreas
361
PE.7 3/11

Personal que recibe incentivos 0 No se realizan
Motivación 0
Total de personal 4 incentivos para el
personal.
Incentivos utilizados 0 No se emplean ningún
Motivación 0
Total de incentivos 2 tipo de incentivos.
estrés debido al
trabajo.
CONTROL
Controles preventivo s 0 No existen controles
Naturaleza 0
Total de controles 5 preventivos en el
departamento.
Naturaleza 0,8 80%
concurrentes.
Naturaleza 0,2 20%
destinados a
retroalimentación.
Sistemas 0,6 60%
automatizados, los
mismos son
realizados
manualmente.
Normas aprobadas 1 El 75% de la
Proceso 0,25 25%
Normas propuestas 4 normativa propuesta
no está aprobada.
Proceso 0,3 30%
Calidad 0 No existe personal
0 destinado a la gestión
Personal destinado a la gestión de la calidad 4
Total de personal de la calidad.
Sistemas de gestión de calidad En el departamento

Calidad
Total de sistemas no se ha
- implementado
Sistemas de gestión
de la calidad.
Procesos enfocados a la calidad No existen procesos
Calidad
Total de procesos - que se enfoquen a la
calidad.
362
PE.7 4/11


PUNTOS MÁXIMOS
1.1 Visión
1.2 Misión
su definición
27%
1.5 Políticas
mejoras
31%
2.5 Recurso humano
apoyo
363

PUNTOS MÁXIMOS
3.1 Liderazgo
3.2 Comunicación
52%
3.3 Motivación
4. CONTROL 900 215
4.1 Naturaleza
4.2 Sistemas 100 60
4.3 Proceso
24%
4.4 Calidad
calidad
calidad
TOTAL 3400 1102 32%
364
PE.7 6/11

EFICACIA
43% metas.
Presupuesto ejercido 187 ,234 Se ejecuta en el 80%,

Presupuesto asignado 234.567 dentro del rubro
80% asignado en el
presupuesto.
EFICIENCIA
Eficacia programáti ca 0,43 Existe una deficiencia
Eficiencia 0,54
Eficacia presupuestaria 0,80 del 46%.
54%
ECONOMÍA
-
que se enfocan al
cumplimiento de
objetivos.
0,5
recursos.
ECOLOGÍA
Ecología No existen sistemas de
Sistemas destinados a la gestión amibiental gestión ambiental para
-
Total de sistemas que se aplique por el
personal.
Procesos de gestión ambiental 0 No se han desarrollado
Ecología 0
Total de procesos 10 procesos en el
departamento para el
cuidado ambiental.
ÉTICA
Estudios par concientizar acerca de valores - para concientizar los
Total de estudios realizados valores en la planta.

-
Total de propuestas
365

INFORME EJECUTIVO
COBRANZAS

Ingeniero
Esteban Ánker
Presente.-


departamento de cobranzas, los cuales han permitido evaluar la gestión
que ha tenido en el desarrollo de diferentes componentes como son: el

PLANEACIÓN
LA PLANIFICACIÓN DEL DEPARTAMENTO ESTÁ INCOMPLETA
No se han establecido estrategias, objetivos ni políticas claras para las

funciones que se realizan en el departamento.
Esto se debe a la inexistencia de normativa en la que se exija la

realización de una planificación para el departamento, así como la
evaluación periódica de su cumplimiento.
Lo cual ha sido provocado por la falta de diligencia del personal de

cobranzas y directivos, para proponer una planificación para el
departamento.
Esto ha ocasionado que el personal se limite al cumplimiento de órdenes

por parte de la dirección, y la costumbre en la forma que lleva a cabo sus
funciones, sin motivarse en el logro de objetivos que beneficiarán a toda
la fábrica.
366
PE.7 8/11
Conclusión
Se encontró que no existe una planeación completa y clara para el

departamento, por lo que el personal no cuenta con estrategias ni
políticas para el logro de objetivos.
Recomendación
Disponer al Gerente de Ventas y personal de cobranzas la realización

de una planificación en la cual se plantee propósitos bien sustentados,
a través de objetivos, estrategias, políticas para el departamento que
mediante lineamientos técnicos soporten las acciones de manera
eficaz.
A través de reuniones con el Jefe de Cobranzas elaborar un

reglamento interno para el departamento, en el cual se definan
procedimientos enfocados a la elaboración y cumplimiento de una
planificación para el departamento.
ORGANIZACIÓN
INEXISTENCIA DE INSTRUMENTOS TÉCNICOS DE APOYO
Los procesos y funciones que se realizan en el departamento de

cobranzas no están claramente delimitados.
Esto se debe a la inexistencia de un manual de funciones para el

departamento.
Provocado por el descuido por parte de los directivos en la elaboración de

instrumentos técnicos que apoyen la gestión del departamento.
Lo cual repercute en el desarrollo de las tareas del personal, las mismas

que no son evaluadas y no contribuyen en la productividad del
departamento.
Conclusión
No existe un instrumento técnico de apoyo en el departamento, por lo que

no se ha definido las funciones y tareas específicas de cada puesto.
367
PE.7 9/11
Recomendación
Disponer al Gerente de Ventas la elaboración de un manual de

funciones para el departamento de Cobranzas, el cual apoye la
realización de las operaciones destinadas a un mejor desempeño.
DIRECCIÓN
El personal no recibe ningún tipo de incentivos, ni capacitaciones que

eleven su desempeño y consideran que tienen algún tipo de estrés por la
presión laboral de sus jefes.
Esto se debe a la inexistencia de un profesional y una buena práctica

laboral que permita motivar al personal y desarrollar su desempeño.
Las autoridades no se han preocupado por implementar incentivos para

mejorar las funciones de los empleados y disminuir problemas de estrés
laboral.
Lo cual ocasiona que el personal se sienta tensionado con la realización

de funciones y su ejecución no sea la adecuada para alcanzar resultados
óptimos en su gestión.
Conclusión
No existe un área destinada a la gestión del recurso humano, ni

procedimientos que se enfoquen a elevar el desempeño de los empleados
en la realización de sus funciones de una manera apropiada.
Recomendación
Analizar la propuesta de implementar un área de recursos humanos

que se enfoque a generar estrategias para incentivar el desempeño
laboral y manejo de estrés, que permita enriquecer el compromiso de
los empleados y colabore a una cultura organizacional apropiada.
368
PE.7 10/11
CONTROL
INEXISTENCIA DE GESTIÓN DE CALIDAD
No existen procedimientos destinados a gestionar la calidad del

departamento de cobranzas.
Esto se debe a la ausencia de estándares de calidad para el

departamento.
Provocado por la falta de liderazgo y organización enfocados a la calidad

en este departamento por parte de los niveles de decisión.
Ha ocasionado que las funciones no contribuyan a las políticas

institucionales que están enfocadas a la calidad.
Conclusión
La falta de organización y promoción para involucrar a todos las áreas de

la fábrica en la gestión de la calidad ha provocado que el departamento
de cobranzas no cuente con procedimientos, ni personal destinado a la
calidad.
Recomendaciones
Disponer se convoque a una reunión con las personas destinadas a

para involucrar a todas las áreas de la fábrica en una cultura de
calidad, para dar cumplimiento a los procedimientos definidos en el
sistema, los cuales enfocan a la disminución de errores.
INDICADORES DE EFICACIA, EFICIENCIA, ECONOMÍA, ECOLOGÍA Y

ÉTICA
NO EXISTE APLICACIÓN DE INDICADORES DE EFICACIA,

EFICIENCIA, ECONOMÍA, ECOLOGÍA Y ÉTICA
Se encontró que en el departamento de cobranzas no se aplican

indicadores que permitan medir el buen uso de recursos en cuanto a
eficacia, eficiencia, economía, ecología y ética.
369
PE.7 11/11

evaluación del uso de recursos en los aspectos analizados.

autoridades en evaluar la gestión que se realiza en el departamento con
respecto a la eficacia, eficiencia, economía, ecología y ética en sus
operaciones.
Al no aplicar este tipo de indicadores, no se posee información óptima

para que se tomen acciones destinadas al uso adecuado de los recursos
que permitan el logro de objetivos y mejor desempeño de sus
operaciones.
Conclusión

economía, ecología y ética en el departamento de producción, debido a
que las autoridades desconocen métodos para evaluar estos aspectos.
Recomendación
Disponer al Gerente de Ventas se realicen reuniones con el personal

de principales cargos del departamento para que se elaboren
indicadores de eficiencia, eficacia, economía, ecología y ética, que
permitan obtener resultados de su gestión las mismas que están
enfocados al logro de objetivos de la fábrica.

fábrica.
Atentamente,
Andrea Campaña
JEFE DE EQUIPO

370


HOJA DE HALLAZGOS 4

FALLAS EN LA GESTIÓN DE COBRO DE CARTERA VENCIDA
El personal no se dedica a realizar una gestión de cobro

CONDICIÓN
periódica de la cartera vencida.
Inexistencia de normativa en la cual se definan
parámetros para realizar la cobranza mediante una
CRITERIO
gestión continúa en la recuperación de cuentas por cobrar
para disminuir el valor de cartera vencida.
Las autoridades mantienen estrechas relaciones con los
CAUSA clientes por lo que les otorgan créditos especiales y
extensión en los pagos.
El 49% de la cartera vencida se encuentra pendiente de
EFECTO cobro, con cuentas desde el 2008, lo cual afecta a la
liquidez de la empresa.
El personal de cobranzas no realiza una gestión eficaz de
cobro, por lo que existen cuentas por cobrar desde el
CONCLUSIÓN
2008 sin que se logre recuperar totalmente el valor
facturado.
Disponer al Gerente de Ventas que a través de

reuniones con el Jefe de cobranzas y Jefa de ventas
se realice una propuesta de una política que mejore
las formas de pago y el cobro de las cuentas.
RECOMENDACIÓN
Gerente de ventas
Disponer al Jefe de cobranzas se elabore un reporte

periódico de cartera vencida que le permita controlar
la gestión del personal.
371


HOJA DE HALLAZGOS 5

INCUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE COBRO
En el 2010, se cumplió con el 94% de los cobros en las

CONDICIÓN fechas planeadas y existen retrasos en los demás
pedidos.
No existe un procedimiento para realizar un control de
CRITERIO
cumplimiento de los cobros en las fechas planeadas.
La debilidad se ocasiona por la demora en la entrega de
CAUSA
los pedidos y las facturas a los clientes oportunamente.
El personal no gestiona los cobros oportunamente y existe
EFECTO un incumplimiento del 6% de los cobros en las fechas
planeadas.
Existen pedidos que no se realiza el cobro en las fechas
planeadas debido a retrasos en la entrega del producto y
CONCLUSIÓN
en la entrega de las facturas, ya que no se realiza un
seguimiento del desempeño del personal.
A través de comités de mejoramiento con el personal

de Cobranzas incentivar al cumplimiento de los cobros
RECOMENDACIÓN en las fechas establecidas. Analizar la propuesta de
políticas para evaluar la gestión de cobros e
implementar objetivos al departamento que
comprometan a los empleados a su cumplimiento en
beneficio de toda la fábrica.

372
DV.1.1 1/1

MANUAL E INSTRUCTIVO DE VENTAS

DOCUMENTO RESULTADOS DEL PROPUESTA

ANÁLISIS
MANUAL E La normatividad existente A través de reuniones
INSTRUCTIVO para el departamento se la con los ejecutivos de
DE VENTAS elaboró con el objetivo de ventas, las autoridades
que se cumpla los tiempos de deben hacer un
Responsable ingreso de pedidos. llamado de atención y
de la motivar al personal al
elaboración: El 100% del personal conoce cumplimiento de las
políticas establecidas
Ing. Ricardo las políticas de tiempos para
la generación de pedidos, para el ingreso de los
Cornejo
pedidos.
Ing. Mayra pero no cumplen con la
Vaca aplicación del mismo, ya que
por motivo de cumplir con los
objetivos de ventas, los
ejecutivos ingresan los
pedidos a su criterio y no
respetan los procedimientos
establecidos.
Además que informan que

las autoridades aprueban las
solicitudes de pedidos a
menor plazo sin considerar la
capacidad de la fábrica.
OBSERVACIONES
A pesar de que el personal conoce la normativa establecida para sus

funciones, ingresan pedidos a menor plazo incumpliendo con la misma.

373
DV.3.1 1/3


ANÁLISIS DE CUMPLIMIENTO DE TIEMPOS DE INGRESOS DE PEDIDOS

DOCUMENTO Reporte de ventas
RESULTADO DEL ANÁLISIS
Se analizó el reporte de las ventas, para determinar en qué medida se da

cumplimiento a las políticas de tiempos de ingreso de pedidos, obteniendo los
siguientes resultados:
Total de pedidos ingresados 2.015

Total de pedidos que cumplen las políticas de ingreso 1.760
13%
Cumplen
políticas
Incumplen
políticas
87%
Interpretación
El 87% de los pedidos ingresados en el 2010 cumplen con los tiempos

establecidos según las políticas, y el 13% de los pedidos se los ingresa a menor
tiempo.
A continuación se presenta una tabla con la cantidad de pedidos ingresados a

menor plazo, de acuerdo a los montos analizados los mismos que han sido
establecidos en base a la política de ingreso de pedidos.
MONTO CANT. PEDIDOS

O A 5000 114
5.001 A 20.000 48
20.001 A 40.000 46
√
40.001 A 80.000 35
80.001 EN ADELANTE 12
TOTAL 255
√ Comprobado con la legalidad de los contratos de venta

374
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. DV.3.1 2/3

4%
14% O A 5000
45% 5.001 A 20.000
18% 20.001 A 40.000
40.001 A 80.000
19% 80.001 EN ADELANTE
Interpretación
El 45% de los pedidos que se ingresan a menor tiempo están dentro de un

rango de 0 a 5.000 dólares, el 19% entre 5.001 a 20.000 dólares, el 18% de
20.001 a 40.000 dólares, siendo los montos que más representan pedidos
ingresados a un plazo menor.
Se solicitó a la jefa de ventas información sobre los pedidos que no cumplieron

las políticas, para conocer por cada ejecutivo cuántos pedidos ingresa a menor
plazo, el cual se presenta a continuación:
CANT.
Nro EJECUTIVO DE VENTAS LINEA
PEDIDOS
1 Horacio de Alencar Oficinas 26
2 Janeth Portilla Oficinas 25
3 Santiago Hervas Oficinas 25
4 Silvia Espinosa Oficinas 21
5 Gabriel Villagomez Oficinas 20
6 Silvana Jibaja Oficinas 18
7 Marcelo Jácome Oficinas 16
8 Ana Gabriela Vergara Oficinas 15
9 Simón Arroyave Oficinas 14
10 Patricia Benitez Oficinas 13 =
11 Jorge Cervantes Oficinas 12
12 Mesias Cordero Oficinas 10
13 Valeria Cartagena Oficinas 8
14 Adrian Ludeña Hogar 7
15 Omar Larrea Oficinas 6
16 Víctor Muñoz Oficinas 6
17 Rolando Charvet Hogar 4
18 Santiago Buendía Hogar 3
19 Tania Malouf Hogar 3
20 Patricia Maldonado Hogar 3
TOTAL 255
= Conciliado con los registros del sistema de ventas

375
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. DV.3.1 3/3

Se encontró que todos los ejecutivos de ventas ingresan cierta cantidad de

pedidos a menor plazo.
La mayor incidencia de ingreso de pedidos a menor plazo es por parte de los

ejecutivos de venta de la línea oficinas, quienes cubren una mayor demanda de
productos principalmente de clientes que son empresas públicas o privadas, las
mismas que requieren que el producto sea entregado a menor tiempo.
PROPUESTA
Las autoridades de la fábrica deben analizar propuestas para controlar la

generación de pedidos a menor plazo, buscando alternativas que mejoren la
capacidad de la planta para cubrir con los requerimientos de la demanda.
OBSERVACIONES
Todo el personal incumple la normativa de tiempos de ingreso de pedidos,

debido a que los clientes solicitan que se les entregue los muebles en un
menor plazo.
Lo que ocasiona que los ejecutivos realicen una gestión para disminuir los
plazos de entrega sin cumplir con los procedimientos establecidos.

376
DV.4.1 1/2


ANÁLISIS DEL REPORTE DE CANCELACIÓN DE PEDIDOS
Se realizó un análisis de la cancelación de los pedidos y se

obtuvo el siguiente detalle de la cantidad de pedidos cancelados
por ejecutivo y el monto que representan las cancelaciones.
CANT. PEDIDOS MONTO
Nro EJECUTIVOS DE VENTAS
CANCELADOS CANCELADO
1 Mesias Cordero 4 11.245,00
2 Janeth Portilla 3 9.317,00
3 Jorge Cervantes 3 6.233,00
4 Patricia Benitez 3 6.411,00
5 Silvia Espinosa 3 3.822,00
6 Ana Gabriela Vergara 2 2.023,00
7 Gabriel Villagomez 2 5.432,00
Θ 8 Omar Larrea 2 1.885,00
9 Santiago Hervas 2 5.800,00
10 Silvana Jibaja 2 5.321,00
11 Simón Arroyave 2 7.890,00 =
12 Valeria Cartagena 2 4.027,00
13 Adrian Ludeña 2 6.973,00
14 Tania Malouf 2 1.882,00
Θ 15 Marcelo Jácome 1 100,00
Θ 16 Víctor Muñoz 1 124,00
RESULTADO 17 Patricia Maldonado 1 566,00
DEL 18 Rolando Charvet 1 555,00
ANÁLISIS 19 Santiago Buendía 1 978,00
20 Horacio de Alencar 0 -
TOTAL 39 80.584,00
Θ Registro sin autorización correspondiente
= Conciliado con el registro del sistema de ventas
El 95% de los ejecutivos realizan cancelaciones de pedidos, a

pesar que en el 2008 se implementó la política de no realizar
cancelaciones. 3 pedidos cancelados no poseen el respaldo de
la autorización correspondiente.
Entre los motivos por los cuales se cancelan los pedidos, están:
El cliente cancela el pedido porque no va a realizar la

compra.
Errores en la generación de los pedidos.
Cambio de los requerimientos del cliente
377
DV.4.1 2/2
Mejorar la coordinación para la cancelación de pedidos, a

través de un control total en el cumplimiento de medidas
que están destinadas a la restricción de este
procedimiento.
Para que de esta manera se realice cancelaciones

únicamente con autorización de gerencia y bajo una previa
revisión para determinar si el pedido no está fabricándose.
Mantener políticas claras con los clientes antes de generar

PROPUESTA
los pedidos para evitar cancelaciones.
Mantener estadísticas semanales de los montos

cancelados por cada ejecutivo y solicitar la constancia de
la autorización por parte de gerencia, para que se lo haya
realizado.
Verificar que se cumplan las políticas con los clientes y

controlar que los cambios se los realice en los tiempos
estipulados
OBSERVACIONES
La mayor parte de los ejecutivos realizan cancelaciones de los pedidos,

entre las principales causas es que existen errores al momento de
generarlos que no son detectados, cambios en los requerimientos del cliente
o el cliente no desea el producto.
Esto se debe a que no se han desarrollado políticas claras para que las
decisiones de los clientes no afecten a cambios en el producto y por ende
cancelaciones de los pedidos.

378

PE.8 1/4

VENTAS


implementación de
1 X 10 10
¿Considera que el ambiente
2 de trabajo es el adecuado X 10 10
para el personal?
Se ha establecido
¿Existen políticas parcialmente
3 establecidas para el área X 10 5 políticas solamente
de Ventas? para ventas a los
clientes.
¿Se realiza un análisis del
mercado en relación de los Se realiza análisis
4 precios, clientes, X 10 3 de proveedores y
proveedores y clientes solamente.
competidores?
¿Existe un plan de ventas
en el cual se coordinen
5 visitas personalizadas a X 10 10
posibles clientes
potenciales?
¿Existen manuales de
No está
procedimientos para el
6 X 10 5 actualizado y no se
personal que labora en el
lo aplica.
departamento?
¿Se supervisa las formas
de pago que acuerdan los
7 X 10 10
ejecutivos de ventas con los
clientes?
¿Se mantiene actualizada la
documentación para
8 participar en algún contrato X 10 10
ya sea con empresas
públicas y privadas?
379


Existe un buen
ambiente de
trabajo pero se
debería mejorar la
departamento?
comunicación con
otras áreas.
¿Se realiza un control de
los pedidos ingresados de No se realiza
10 que cumplan con los X 10 6 control a todos los
requerimientos pedidos.
establecidos?
¿Se brinda capacitaciones
11 X 10 10
al personal periódicamente?
Debido a que los
¿En el caso de que exista ejecutivos de
un inconveniente con un ventas no se
12 cliente sobre las ventas X 10 5 encuentran en la
realizadas se da una oficina y dificulta
solución inmediata? dar una solución
rápida.
Se tiene la política
de cero
¿Se controla todas las cancelaciones y se
13 cancelaciones de los X 10 5 ha controlado en
pedidos? un 80%, pero aún
se realizan
cancelaciones.
¿El sistema informático
apoya con los
14 requerimientos necesarios X 10 10
para el Departamento de
Ventas?
TOTAL 140 107

380




Alto Medio Bajo
5% - 55% 56% - 75% 76% - 95%
Bajo Medio Alto
NIVEL DE CONFIANZA
107
NC = (CO/PT) X 100 NC 100 0,76
140
CO = 107 NC 76%
PT = 140
NC = 76%
RIESGO DE CONTROL
RC= 100 - NC RC 100 76
RC 24%
RC = 24%

nivel de confianza alto con 76%, mientras que el riesgo de control es bajo
con un 24%.
381



Riesgo de Auditoría = 0,31 x 0,24 x 0,15=0,011


Auditoría específicamente al Departamento de Ventas, de que ha

382
PE.9 1/10

DE VENTAS


PLANEACIÓN
Visión 0,5 50% visión de la fábrica.
Total de empleados 24

Visión 0,42 42%
la comparten.
Misión 0,5 50% visión de la fábrica.
Total de empleados 24

0,42 42%
Objetivos alcanzados 3 No cumplen con el 25%

Objetivos 0,75 75%
Objetivos definidos 4 de sus objetivos.
Estrategias implementadas 3 No se implementaron

Estrategias 0,43 43%
Total de estrategias 7 el 57% de las
estrategias.
Políticas autorizadas 5 El 17% de las
Políticas 0,83 83%
Políticas propuestas 6 políticas establecidas
no están autorizadas.
Políticas 0, ,5 50%
apoyados por
políticas.
ORGANIZACIÓN
0,33 33%
directivo en el
departamento.
0,67 67%
personal operativo.
383
PE.9 2/10

División de 24
1 100%
Funciones 24
Personal con distribución clara de funciones
Total de personal

0,75 75%
Organizacional 24 no participa en
Personas que participan en las mejoras acciones de mejoras.
Total de personal

0,67 67%
las áreas.
Recurso Valuación de puestos 19 Al 21% no se realiza
0,79 79%
Humano Total de personal 24 valuación de puestos.

1 100%

0
temporalmente.
Instrumentos Manuales elaborados 1
1 100%
técnicos de apoyo Manuales programado s 1
Instrumentos Manuales 1 Existe un manual que

0,33 33%
técnicos de apoyo Áreas 3 cubre las 3 áreas del
departamento.
DIRECCIÓN
Liderazgo
0,5 50%
representa el 50%
Liderazgo Personal que acepta el estilo 22 El 8% del personal no

0,92 92%
Total de personal 24 acepta el estilo de
liderazgo.
0,67 67%
Comunicación 3
1 100%
Total de áreas
Personal que recibe incentivos 22 No se realizan

Motivación 0,92 92%
Total de personal 24 incentivos al 8% del
personal.
384
PE.9 3/10

Incentivos utilizados 1 Se utiliza uno de los
Motivación 0,5 50%
Total de incentivos 2 incentivos para el
personal.
estrés debido al
trabajo.
CONTROL
Controles preventivo s 2 El 60% no son
Naturaleza 0,4 40 %
Total de controles 5 controles preventivos
Naturaleza 0,4 40%
concurrentes.
Naturaleza 0,2 20%
destinados a
retroalimentación.
Sistemas 0,6 60%
automatizados, los
mismos son
realizados
manualmente.
Normas aprobadas 3
Proceso 1 100%
Normas propuestas 3

Proceso 0,4 40%
0,21 21%
Sistemas de gestión de calidad En el departamento

Calidad
Total de sistemas no se ha
- implementado
Sistemas de gestión
de la calidad.
Calidad 0,33 33%
Total de procesos 6 procesos no se
enfocan a la calidad.
385
PE.9 4/10


PUNTOS MÁXIMOS
1.1 Visión
1.2 Misión
su definición
54%
1.5 Políticas
mejoras
65%
2.5 Recurso humano
apoyo
386
PE.9 5/10
PUNTOS MÁXIMOS
3.1 Liderazgo
3.2 Comunicación
73%
3.3 Motivación
4. CONTROL 900 354
4.1 Naturaleza
4.2 Sistemas 100 60
4.3 Proceso
39%
4.4 Calidad
calidad
calidad
TOTAL 3400 1957 58%
387
PE.9 6/10

EFICACIA
75% metas.
Presupuesto ejercido 334 .500 Se ejecuta el 93% del
Presupuesto asignado 360.000 presupuesto, el cual se
93% encuentra dentro del
rubro asignado y no han
existido excesos del
mismo.
EFICIENCIA
Eficacia programáti ca 0,75 Existe una deficiencia del
Eficiencia 0,81
Eficacia presupuestaria 19%, debido al
0,93 incumplimiento de las
81% metas planteadas para el
departamento a pesar de
que se utilizó la mayor
parte del presupuesto.
ECONOMÍA
Gasto personal capacitado recursos financieros para
Gasto total de capacitación capacitaciones, las
- mismas que están
enfocadas al
cumplimiento de
objetivos.
0,33
33% contribuyen con
Total de acciones
recursos.
ECOLOGÍA
Ecología No existen sistemas de
Sistemas destinados a la gestión amibiental - gestión ambiental.
Total de sistemas
Procesos de gestión ambiental 0 No se han desarrollado
Ecología 0
Total de procesos 10 procesos en el
departamento para el
cuidado ambiental.
ÉTICA
Ética No existen estudios para
Estudios par concientizar acerca de valores - concientizar los valores
en la planta.
Total de estudios realizados
-
Total de propuestas
388
PE.9 7/10
INFORME EJECUTIVO
APLICACIÓN DE INDICADORES AL DEPARTAMENTO DE VENTAS

Ingeniero
Esteban Ánker
Presente.-


departamento de ventas, los cuales han permitido evaluar la gestión que
ha tenido en el desarrollo de diferentes componentes como son: el

PLANEACIÓN
INCUMPLIMIENTO DE LA PLANEACIÓN
Un número significativo del personal de ventas no participa en el

Esto se debe a que la misma no se ha dado a conocer a todo el personal

y se lo aplica parcialmente.


departamento
Conclusión

misma no es compartida a todo el personal, por lo que no toman
conciencia de su cumplimiento y no la consideran en su forma de operar.
389
PE.9 8/10
Recomendación
Al Gerente de Venta
Es conveniente que convoque al personal para hacer una

presentación de la planeación elaborada para el departamento a
manera de campaña a través de la cual se sensibilice y promueva a la
participación de todos los empleados en el cumplimiento de la misma.
ORGANIZACIÓN
Esto se debe a la inexistencia de un área responsable de la

administración del personal.
Provocado por el desconocimiento por parte de los directivos en la

creación de un área destinada a la gestión del recurso humano.
Lo cual repercute en el retraso, duplicidad de funciones, las mismas que

Conclusión

Recomendación
Es importante que se analice la propuesta de crear un área destinada

a gestionar el recurso humano, así como delegar un responsable de
390
PE.9 9/10
CONTROL
INEXISTENCIA DE UN SISTEMA DE CALIDAD
Se encontró que una mínima parte de sus procesos y empleados están

destinados a la calidad.
Esto se debe a la inexistencia de estándares e implementación de un sistema

de calidad para el departamento de ventas.
Provocado por la falta de diligencia por parte de los directivos para incluir a
todos los departamento en el sistema de calidad
Ha ocasionado que las operaciones que se realizan en el departamento de

ventas no estén enfocadas al cumplimiento de las políticas de calidad de la
fábrica.
Conclusión
Existe un mínimo de procedimientos destinados a la calidad los mismos que

están directamente relacionados con el sistema de calidad de producción ya
que no se ha elaborado un sistema específicamente para el departamento de
ventas.
Recomendaciones
Disponer que se convoque a una reunión con las personas destinadas a

gestionar la calidad, para que se realice una propuesta para elaborar un
sistema que permita la implementación de operaciones de calidad y
permita la certificación de todos los departamentos de la empresa en
normas internacionales ISO.

ÉTICA
NO EXISTE APLICACIÓN DE INDICADORES DE EFICACIA, EFICIENCIA,

ECONOMÍA, ECOLOGÍA Y ÉTICA
Se encontró que en el departamento de ventas no se aplican indicadores que

permitan medir el buen uso de recursos en cuanto a eficacia, eficiencia,
economía, ecología y ética.
391
PE.9 10/10

evaluación de la gestión que se realiza en las operaciones y uso de recursos
enfocados a los aspectos analizados.

autoridades en medir la eficacia, eficiencia, economía, ecología y ética de
sus operaciones.

Conclusión


Recomendación
Disponer al Gerente de Ventas se realicen reuniones con el personal de

principales cargos del departamento para que se elaboren indicadores de
eficiencia, eficacia, economía, ecología y ética, que permitan obtener
resultados de su gestión las mismas que están enfocados al logro de

fábrica.
Atentamente,
Andrea Campaña
JEFE DE EQUIPO

392


HOJA DE HALLAZGOS 6

INCUMPLIMIENTO DEL INSTRUCTIVO DE GENERACIÓN DE PEDIDOS
El 100% del personal conoce las políticas de tiempos para

CONDICIÓN la generación de pedidos, pero existen pedidos que fueron
generados a menor plazo.
Al ingresar pedidos a menor plazo los ejecutivos de

CRITERIO ventas no cumplen con los tiempos establecidos en el
instructivo.
Los gerentes aprueban las solicitudes que realizan los

CAUSA ejecutivos para el ingreso de pedidos a menor plazo, con
el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
Esto provoca que el 13% de los pedidos sean ingresados

a menor plazo sin considerar las políticas, los mismos que
EFECTO
afectan al logro de objetivos de la producción y retrasos
en la misma.
Todo el personal incumple la normativa de tiempos de

ingreso de pedidos, debido a que los clientes solicitan que
se les entregue los muebles en un menor plazo. Lo que
CONCLUSIÓN
ocasiona que los ejecutivos realicen una gestión para
disminuir los plazos de entrega sin cumplir con los
procedimientos establecidos.
Al Gerente de Ventas y Planta

Mediante reuniones con el personal de ventas se
RECOMENDACIÓN
analice propuestas para controlar la generación de
pedidos a menor plazo, buscando alternativas que
mejoren la capacidad de la planta para cubrir con los
requerimientos de la demanda.
393


HOJA DE HALLAZGOS 7

FALLAS EN LA COORDINACIÓN DE CANCELACIÓN DE PEDIDOS

El 95% de los ejecutivos realizaron cancelaciones de
CONDICIÓN pedidos durante el 2010, y una parte de ellos no posee la
autorización correspondiente.
Se implementó la política en el 2008 de no realizar
CRITERIO cancelaciones de pedidos, pero la misma no ha sido
cumplida por parte del personal.
Esta debilidad se provoca por que existen fallas en la
coordinación para cancelar los pedidos. Además se
CAUSA
aceptan cambios requeridos por los clientes, posterior a
la aprobación de los contratos de venta.
Esto ocasionó la cancelación de 39 pedidos, en los cuales
se incurrió en recursos innecesarios, los cuales podían
EFECTO
haber sido empleados en actividades destinados a la
generación y elaboración de otros pedidos.
La mayor parte de los ejecutivos realizan cancelaciones
de pedidos a pesar que existe una normativa que
CONCLUSIÓN
restringe la cancelación de los mismos, pero el personal
no ha dado cumplimiento a la política.
Gerente de Ventas y Planta
Mediante reuniones con el personal de operaciones y

ventas realizar propuestas para mejorar la
coordinación de cancelación de pedidos, y
autorización de los mismos únicamente si no inician el
proceso productivo.
RECOMENDACIÓN Gerente de Ventas
Convocar a una reunión a los ejecutivos de ventas

para hacer un llamado de atención debido a la falta de
cumplimiento de la política de cancelación de pedidos,
de igual manera para que al momento de las ventas
se recalque al cliente las estipulaciones para realizar
los cambios una vez que el pedido ha sido aprobado
y generado.

394
DO.2.1 1/5


ANÁLISIS DE CUMPLIMIENTO DE LAS PROYECCIONES DEL

DOCUMENTO: Reportes del área de operaciones
RESULTADOS DEL ANÁLISIS
Se realiza el análisis de cumplimiento de las proyecciones que se establecieron

para el departamento de operaciones obteniendo los siguientes resultados:
ÁREA DE COMPRAS
TOTAL
OBJETIVO
MES COMPRADO EVALUACIÓN
ENERO 417.341,00 335.164,00 INCUMPLE
FEBRERO 288.173,00 344.623,00 CUMPLE
MARZO 320.173,00 375.242,00 CUMPLE
ABRIL 347.575,00 267.697,00 INCUMPLE
MAYO 327.828,00 246.886,00 INCUMPLE
JUNIO 510.749,00 390.130,00 INCUMPLE
JULIO 537.236,00 431.823,00 INCUMPLE √
AGOSTO 723.056,00 558.412,00 INCUMPLE
SEPTIEMBRE 772.184,00 648.631,00 INCUMPLE
OCTUBRE 716.651,00 736.087,00 CUMPLE
NOVIEMBRE 720.324,00 734.382,00 CUMPLE
DICIEMBRE 130.550,00 57.338,00 CUMPLE
PROMEDIO MENSUAL 484.320,00 427.201,25 INCUMPLE
TOTAL GENERAL 5.811.840,00 5.126.415,00 INCUMPLE
√ Comprobado con la legalidad de los registros de compras
En el área se han planteado montos de compras como objetivos mensuales, los

mismos que están evaluados de acuerdo a la carga de producción planificada.
De acuerdo al análisis no se cumplió con estos objetivos, ya que existen meses

en los cuales las compras exceden a la proyección.
395
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. DO.2.1 2/5

ÁREA DE PLANIFICACIÓN
CORTES ACTIVOS (UNIDADES)
OBJETIVO
MES TOTAL EVALUACIÓN
MENSUAL
ENERO 504000 840000 INCUMPLE
FEBRERO 252000 840000 INCUMPLE
MARZO 841300 840000 CUMPLE
ABRIL 831600 840000 INCUMPLE
MAYO 336000 840000 INCUMPLE
JUNIO 588000 840000 INCUMPLE
JULIO 268800 840000 INCUMPLE √
AGOSTO 823200 840000 INCUMPLE
SEPTIEMBRE 950000 840000 CUMPLE
OCTUBRE 798000 840000 INCUMPLE
NOVIEMBRE 630000 840000 INCUMPLE
DICIEMBRE 747600 840000 INCUMPLE
PROMEDIO 630875 840000 INCUMPLE
TOTAL 7570500 10080000 INCUMPLE
√ Comprobado con la legalidad de los registros
El área de planificación que se encarga de activar las órdenes de cortes no

cumplió con la carga proyectada para el 2010.
ARMADOS ACTIVOS (UNIDADES)
OBJETIVO
MENSUAL
MARZO 90000 180000 INCUMPLE
MAYO 72000 180000 INCUMPLE
JUNIO 126000 180000 INCUMPLE √
JULIO 179640 180000 INCUMPLE
SEPTIEMBRE 156600 180000 INCUMPLE
OCTUBRE 190965 180000 CUMPLE
PROMEDIO 133334 180000 INCUMPLE
El área de planificación que se encarga de activar las órdenes de armados no

cumplió con la carga proyectada para el 2010.
396

CORTES DE TABLEROS ACTIVOS
OBJETIVO
MENSUAL
ENERO 10800 9000 CUMPLE
FEBRERO 9900 9000 CUMPLE
ABRIL 9720 9000 CUMPLE
MAYO 11700 9000 CUMPLE
JUNIO 8100 9000 INCUMPLE
√
JULIO 10890 9000 CUMPLE
AGOSTO 10170 9000 CUMPLE
DICIEMBRE 9270 9000 CUMPLE
PROMEDIO 10026 9000 CUMPLE
TOTAL 120312 108000 CUMPLE
El área de planificación que se encarga de activar las órdenes de corte de

tableros cumplió con la carga proyectada para el 2010.
El área de planificación se dedica a la activación de piezas, para cargar la

producción de la planta. De las tres secciones en dos de ella no se logró los
objetivos; principalmente la producción que está destinada a transformar los
metales.
Esto se debe a que existe nuevo personal en el área de planificación que

realiza estas funciones, quienes no conocen claramente el desarrollo de los
procedimientos y retrasan la activación de las órdenes.
Esto se debe a que no se realiza una inducción y capacitación apropiada

para que el personal conozca los procedimientos óptimos e información
necesaria para que su desempeño sea el adecuado.
397

ÁREA DE INSTALACIONES Y SERVICIO AL CLIENTE
INSTALACIONES: Para el área de Instalaciones se realizó una proyección que

representa el objetivo mensual de puntos a ser instalados, para lo cual se
considera a cada punto la cantidad de muebles a ser entregados.
MES TOTAL PROYECCIÓN EVALUACIÓN
MAYO 2580 1935 CUMPLE
JUNIO 2920 2044 CUMPLE
JULIO 10680 13884 INCUMPLE √
AGOSTO 8279 5795 CUMPLE
SEPTIEMBRE 9481 10903 INCUMPLE
PROMEDIO 2010 7133 7462 INCUMPLE
En la mayoría de los meses no se cumplió con la proyección de instalaciones

que planteó al área, 3948 puntos no fueron entregados en la fecha planificada,
ocasionando una sobrecarga en los siguientes meses.
ENCUESTAS
MES TOTAL PROYECCIÓN EVALUACIÓN
FEBRERO 25 25 CUMPLE
MARZO 27 30 INCUMPLE
ABRIL 30 30 CUMPLE
MAYO 24 24 CUMPLE
JUNIO 27 27 CUMPLE
JULIO 36 36 CUMPLE √
OCTUBRE 20 24 INCUMPLE
NOVIEMBRE 33 33 CUMPLE
DICIEMBRE 50 50 CUMPLE
La realización de encuestas a los clientes no se las ejecutó, totalmente a todos

los pedidos que se debía encuestar, ya que algunos de ellos tenían problemas
pendientes de solución. En la mayoría de los meses se cumplió con todas las
encuestas, pero al considerar el objetivo anual no se cumplió con 6 encuestas
planeadas.
398

PROPUESTA
Es importante que el personal que labore en estas áreas conozca y

aplique los manuales de funciones, con el fin de que mejore su
desempeño y las actividades que se realicen sean óptimas.
Se requiere que se realicen evaluaciones de desempeño del personal,

con el fin de obtener un compromiso para que se cumplan los objetivos
planteados.
Realizar un análisis de puestos y asignación de funciones a cada uno,

para que se realicen las actividades de una manera más organizada.
Mejorar la comunicación y apoyo entre las áreas, ya que cada una

depende del desarrollo de las otras.
OBSERVACIONES
Las funciones que se desarrollan en el departamento no son las

adecuadas en el cumplimiento de los objetivos planteados, debido a que
el personal no cuenta con las capacitaciones necesarias para realizar las
funciones.
No existen técnicas para evaluar al personal y realizar una segregación

de funciones óptima.

399
DO.2.2 1/2

CÉDULA DE DETECCIÓN Y ATENCIÓN DE FALLAS

ANÁLISIS DEL REPORTE DE ENCUESTAS
RESULTADOS DEL ANÁLISIS
Al realizar el análisis de los resultados de las encuestas que se realizaron en

el 2010 en la fábrica, se obtuvo:
23; 7% 37; 11%

66; 19%
EXCELENTE
MUY BUENO
50; 14% BUENO
REGULAR
MALO
171; 49%
Se solicita al cliente que emita una opinan sobre el servicio que ofrece ATU,
considerando la entrega e instalación del producto, calidad, tiempos de
producción y atención al cliente.
El 49% de los clientes opinan que es muy bueno.

El 19% de los clientes encuestados opinan que es excelente.
El 14% lo calificó como bueno.
El 11%, con 37 clientes opina que es malo.
El 7%, de los clientes opina que es regular.
FALLAS
Se obtuvo información sobre los pedidos que fueron calificados como malos
y regulares, y se concluyó que las razones principales emitidas por los
clientes para calificar con los más bajos parámetros están:
No se entrega los pedidos a tiempo.

El producto llega con fallas y no se soluciona inmediatamente.
Se debe mejorar la atención brindada por los ejecutivos.
Los tiempos de producción son demasiado largos.
400

PROPUESTA
Las autoridades de la empresa deben considerar las opiniones de los clientes

y utilizar los resultados de las encuestas como una herramienta para la toma
de decisiones, para que las mismas se enfoquen a la solución de estos
problemas.
Realizar un estudio que permita la aplicación técnica del proceso de

encuestas, la cual se enfoque a obtener resultados óptimos para el análisis.
SEGUIMIENTO
Realizar un seguimiento mensual de las opiniones desfavorables de los

clientes y determinar si se han tomado acciones para disminuirlas y el
impacto que tienen en disminución de estas fallas.
OBSERVACIONES
La persona que realiza las encuestas forma parte del área de

instalaciones por lo que se considera que existe una mala asignación de
funciones. Esta actividad debería ser realizada por un área de marketing
bajo un estudio previo para la realización de encuestas y que la persona
responsable no manipule la información obtenida de los clientes.
No se han tomado acciones para analizar los resultados de las

encuestas, para que se busque soluciones a los problemas que
consideran los clientes como fallas en la empresa.

401
DO.3.1 1/2

PROPUESTA DE FLUJOGRAMA PARA EL PROCESO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

Propuesta de selección y contratación de personal

Personal de
Jefe de Operaciones Gerente de Planta
Recursos Humanos
iNICIO
Requerimiento de Aprobación NO
Personal de Fin
Requerimientos
SI
Determinación Anuncio en el
de perfil periódico y
solicita
currículums
Selecciona las
mejores
carpetas que
cumplan con el
perfil
Aplicación de
pruebas de
acuerdo al área
Entrevista a los
aspirantes
Selección del
personal
Firma de
Contrato
FIN
402

AUDITORES INDEPENDIENTES DO.3.1 2/2
Propuesta
Es importante que exista un documento en el cual se detalle las funciones

de los puestos del departamento de manera que se establezca el perfil
requerido para cada puesto y la selección se enfoque a buscar aspirantes
que cumplan con los requerimientos profesionales.
A las autoridades analicen la propuesta de implementar un áreas de

Recursos Humanos con un profesional en el tema, que se encargue de
procesos de selección, contratación, reclutamiento del personal y de la
elaboración de un plan de capacitación, para que contribuya con el mejor
desempeño de los empleados y por ende en el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.

403


OPERACIONES


implementación de
1 X 10 10
El clima laboral es
bueno, pero el
¿Considera que el ambiente retraso en las
2 de trabajo es el adecuado X 10 6 funciones de cada
para el personal? área provoca
desconfianza en el
personal.
El departamento de
¿Se han elaborado servicio al cliente
3 manuales para todas las X 10 5 no tiene instructivo
áreas del departamento? de atención al
cliente.
¿Se han establecido planes
de contingencia en el caso
4 que ocurra eventos X 10 10
intempestivos en el
departamento?
¿Se cumplieron los No se cumplieron
5 objetivos planteados para el X 10 0 los objetivos de las
año 2010? áreas.
¿Existen incentivos y Cuando se
motivaciones para el cumplen los
6 desarrollo profesional y X 10 2 objetivos se realiza
personal de los una cena para todo
trabajadores? el departamento.
¿Existen lineamientos
definidos para el manejo del
7 proceso de toma de X 10 10
decisiones en el
departamento?
404


¿Son congruentes las áreas
que pertenecen al
8 X 10 10
Departamento de
Operaciones?
¿Se capacita No existe un plan
9 X 10 3
periódicamente al personal? de capacitación.
¿Se lleva un control del
desempeño del personal
10 X 10 10
que labora en el
departamento?
Se trata de
mantener una
¿Existe una coordinación
coordinación pero
11 eficaz entre las áreas del X 10 6
no es eficaz para el
departamento?
cumplimiento de
los objetivos
¿El personal cumple con los
Parte del personal
12 perfiles profesionales para X 10 6
no cumple.
el puesto de trabajo?
TOTAL 120 78

405




Alto Medio Bajo
5% - 55% 56% - 75% 76% - 95%
Bajo Medio Alto
NIVEL DE CONFIANZA
78
NC = CO/PT X 100 NC 100 0,65
120
CO = 78 NC 65%
PT = 120
NC = 65%
RIESGO DE CONTROL
RC= 100 - NC RC 100 65
RC 35%
RC = 35%

nivel de confianza medio con 65%, mientras que el riesgo de control es
medio con un 35%.
406



Riesgo de Auditoría = 0,31 x 0,35 x 0,15 = 0,0163


Auditoría específicamente al Departamento de Operaciones, de que ha

407
PE.11 1/11

DE OPERACIONES

PLANEACIÓN
Visión 0,56 56 %
la visión de la fábrica
Visión 0,56 56%
la comparten.
Misión 0,56 56%
la misión de la fábrica
0,31 31%

Objetivos 0,25 25%
Estrategias implementadas 6 El 33% de las

Estrategias 0,67 67%
Total de estrategias 9 estrategias no están
implementadas.
Políticas aplicadas 5 El 37% de las políticas
Políticas 0,63 63%
Políticas establecidas 8 establecidas no se
aplican.
Políticas 0,44 44%
Total de procesos 18 procesos no está
apoyado por políticas.
ORGANIZACIÓN
Estructura Áreas de directivos 4
1 100%
Organizacional Total de áreas 4

0,75 75%
personal operativo.
408
PE.11 2/11

0,31 31%
Funciones 16 considera que no
Personal con distribución clara de funciones existe una división
Total de personal clara de funciones
debido a que no se ha
realizado un análisis
de puestos.
0,81 81%
Organizacional 16 no participa en
Total de personal
designa al personal
responsable del
departamento.
0,75 75%
las áreas.
Recurso Valuación de puestos 8 En el 50% no se
0,5 50% realiza una valuación
de puestos.
1 100%

0 0%
temporalmente.
Instrumentos Manuales elaborados 2 El 50% de los
0,5 50%
técnicos de apoyo Manuales programado s 4 manuales
programados no han
sido elaborados.
Instrumentos Manuales 2 Falta que se elaboren
0,5 50%
técnicos de apoyo Áreas 4 manuales para todas
las áreas.
DIRECCIÓN
Liderazgo
0,5 50%
representa el 50%
Liderazgo
0,31 31%
Total de personal 16 no acepta el estilo de
liderazgo.
0,5 50%
Comunicación 4
1 100%
Total de áreas
409
PE.11 3/11

Personal que recibe incentivos 0 El personal no recibe
Motivación 0
Total de personal 16 incentivos.
Incentivos utilizados 0 No se emplean ningún

Motivación 0
Total de incentivos 2 tipo de incentivos.

estrés debido al
trabajo.
CONTROL
Controles preventivo s 3 El 75% de los
Naturaleza 0,25 25%
preventivos.
Naturaleza 0,5 50%
concurrentes.
Naturaleza 0,25 25%
destinados a
retroalimentación.
Sistemas 0,5 50%
automatizados, los
mismos son
realizados
manualmente.
Normas aprobadas 2 El 50% de la
Proceso 0,5 50%
Normas propuestas 4 normativa propuesta
no está aprobada.
Proceso 0,33 33%
0,75 75%
Sistemas de gestión de calidad 1 El 50% de los

Calidad 0,5 50%
Total de sistemas 2 sistemas no están
destinados a la
calidad
Calidad 0,67 67%
destinados a la
calidad.
410
PE.11 4/11


PUNTOS MÁXIMOS

1.1 Visión
1.2 Misión
su definición 50%
1.5 Políticas
mejoras
61%
2.5 Recurso humano
apoyo
411

PUNTOS MÁXIMOS
3.1 Liderazgo
3.2 Comunicación
39%
3.3 Motivación
4. CONTROL 900 425
4.1 Naturaleza
4.2 Sistemas 100 50
4.3 Proceso
47%
4.4 Calidad
calidad
calidad
TOTAL 3400 1710 50%
412
PE.11 6/11

EFICACIA
42% metas.
Presupuesto ejercido 5'566 .415 Se ejecuta en el 88%,

Eficacia Presupuestaria
Presupuesto asignado 6'291 .920 dentro del rubro
0,88 88% asignado en el
presupuesto.
EFICIENCIA
Eficacia programática 0,42 Existe una deficiencia
Eficiencia 0,48
Eficacia presupuestaria del 52%.
0,88
48%
ECONOMÍA
Manejo del personal No se ha asignado
-
que se enfocan al
cumplimiento de
objetivos.
0,39
recursos.
ECOLOGÍA
Ecología 1 Uno de los sistemas
0,5
Sistemas destinados a la gestión amibiental 2 existentes está
Total de sistemas 50% destinado al cuidado
ambiental.
Procesos de gestión ambiental 4 El 78% de los procesos
Ecología 0,22
Total de procesos 18 no están destinados al
22% cuidado ambiental.
ÉTICA
Estudios par concientizar acerca de valores para concientizar los
-
Total de estudios realizados valores en el
departamento.
-
Total de propuestas
ética.
413
PE.11 7/11
INFORME EJECUTIVO
OPERACIONES

Ingeniero
Esteban Ánker
Presente.-


departamento de operaciones, los cuales han permitido evaluar la gestión que
ha tenido en el desarrollo de diferentes componentes como son: el proceso
administrativo, eficacia, eficiencia, economía, ecología y ética.
Del estudio realizado se presenta las siguientes situaciones que constituyen

debilidades importantes:
PLANEACIÓN
INCUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN DEL DEPARTAMENTO
Se determinó que existe incumplimiento en los componentes analizados dentro

de la planeación del departamento.
Esto se debe a que no existe una difusión de la misma por parte de las
autoridades.
Los directivos no se han preocupado por dar a conocer la planeación elaborada

a todo el personal de la fábrica.
Esto provoca que la falta compromiso en el logro de la misión y visión e

incumplimiento de los objetivos.
Conclusión
El personal reconoce que existe una planeación del departamento pero la misma
no es compartida a todo el personal, por lo que no toman conciencia de su
cumplimiento y no la consideran en su forma de operar.
414

Recomendación
Es conveniente que convoque al personal para hacer una presentación

de la planeación elaborada para el departamento a manera de campaña a
través de la cual se sensibilice y promueva a la participación de todos los
empleados en el cumplimiento de la misma.
ORGANIZACIÓN
Esto se debe a la inexistencia de un área responsable de la administración

del personal.
Provocado por el desconocimiento por parte de los directivos en la creación

de un área destinada a la gestión del recurso humano.
Lo cual repercute en el retraso, duplicidad de funciones, las mismas que no

son evaluadas y no contribuyen en la productividad del departamento.
Conclusión

Recomendación
Es importante que se analice la propuesta de crear un área destinada a

gestionar el recurso humano, así como delegar un responsable de
415

DIRECCIÓN
FALLAS EN EL ESTILO DE LIDERAZGO
Se obtuvo como resultado que el 31% del personal acepta el estilo de

liderazgo aplicado en el departamento.
Esto se debe a la inexistencia y desconocimiento de un estilo definido de

liderazgo, que incentive al personal.
Debido a que no se han realizado capacitaciones a nivel directivo y la falta de

apoyo por parte de presidencia en la realización de cambios propuestos en la
manera de liderar.
Lo cual ocasiona que el personal no se sienta motivado en la realización de

funciones, y se genere un estrés laboral que dificulta el logro de objetivos.
Conclusión
Existe un estilo de liderazgo inadecuado el mismo que está destinado a

presionar al personal de operaciones, ocasionando estrés laboral y falta de
apoyo al cumplimiento de objetivos del departamento.
Recomendación
Analizar la propuesta de realizar capacitaciones a nivel directivo sobre las

formas de dirigir y motivar al personal, las mismas que se enfoquen al
incentivo y obtención de apoyo por parte de sus subalternos.
CONTROL
APLICACIÓN PARCIAL DE CONTROLES
Se encontró que no se han definido controles claros para los

procesos de servicio al cliente.
Esto se debe a que no cuentan con un manual de todas las

funciones que se realiza en el departamento en el que se definan
controles específicos a cada uno.
416

Ya que, únicamente se han diseñado a procesos de compras, planificación e

instalación. No se ha incorporado procedimientos y controles para el área de
servicio al cliente debido a que es una nueva área en el departamento.
Lo cual ha ocasionado que no se generen acciones de mejora, ni se realicen

evaluaciones de las tareas asignadas al personal.
Conclusión
Se han asignado controles y procesos que no son aplicados en todas las

áreas del departamento. Esto se debe a que solamente se han considerado
las operaciones de compras, planificación e instalación.
Recomendación
Disponer al jefe de operaciones que se realice un instructivo de servicio al

cliente y un manual de funciones para todas las áreas del departamento
de operaciones que incluya los procedimientos y controles necesarios
que se enfoquen al cumplimiento de objetivos.

ÉTICA

Se encontró que en el departamento de operaciones no se aplican

indicadores que permitan medir el buen uso de recursos en cuanto a eficacia,
eficiencia, economía, ecología y ética.


sus operaciones.

417

Conclusión

economía, ecología y ética en el departamento de producción, debido a
que las autoridades desconocen métodos para evaluar estos aspectos.

Recomendación
Disponer al Gerente de Planta se realicen reuniones con el personal

de principales cargos del departamento para que se elaboren

fábrica.
Atentamente,
Andrea Campaña
JEFE DE EQUIPO

418
HA.4 1/2

HOJA DE HALLAZGOS 8

INCUMPLIMIENTO DE PROYECCIONES DEL DEPARTAMENTO DE

OPERACIONES
Ninguna de las áreas del departamento cumplió las

CONDICIÓN
proyecciones elaboradas para el 2010.
Esta debilidad se presenta ya que no existe una

normativa que exija la evaluación periódica del
CRITERIO
desempeño del personal en cumplimiento de las
proyecciones y objetivos planteados.
Debido al desconocimiento por parte del jefe de

CAUSA operaciones y Gerente de Planta acerca de técnicas
para realizar evaluaciones de desempeño al personal.
Ocasionó que el personal no se comprometa con las

EFECTO tareas que realizan y afecte el cumplimiento de
objetivos.
Las funciones que se desarrollan en el departamento

son deficientes en el cumplimiento de los objetivos
planteados, debido a que no se ha realizado una
CONCLUSIÓN
evaluación al desempeño del personal para determinar
si cuentan con las capacitaciones necesarias para
realizar las funciones asignadas.
Disponer que los jefes de área se capaciten en
temas relacionados con la gestión del talento
RECOMENDACIÓN humano para implementar técnicas evaluación al
desempeño del personal, para obtener
comprometimiento a logro de objetivos de la
empresa.
419
HA.4 2/2

HOJA DE HALLAZGOS 9

INEXISTENCIA DE ANÁLISIS DE PUESTOS
Existen funciones asignadas a personas, sin considerar

un análisis de puestos, ya que la realización de
CONDICIÓN
encuestas la ejecuta personal que trabaja en el área a
la cual se evalúa.
No existe un procedimiento para realizar una

CRITERIO
segregación y análisis de puestos idóneo.
Por disposición de las autoridades se asignan tareas

CAUSA sin considerar el área adecuada para la realización las
mismas.
Existen tareas asignadas que no contribuyen con

EFECTO resultados confiables para la toma de decisiones y el
personal que las realiza no es el adecuado.
La falta de análisis y segregación de puestos; ocasiona

CONCLUSIÓN que tareas que se realizan en el departamento no sean
ejecutadas por el personal adecuado.
RECOMENDACIÓN Disponer al jefe de operaciones que se realice un

análisis de puestos y se elabore una segregación de
funciones idónea, para que se mejore el desempeño
de los empleados y la información que reportan sea
confiable.

420
5.3. Comunicación de Resultados
El producto final de una Auditoría de gestión, es la comunicación de
resultados que se dan a conocer a los ejecutivos de la empresa auditada.
En esta fase se realiza la elaboración del informe, en el cual se plasmará
la información que se ha recabado en la ejecución del trabajo detallando
los hallazgos encontrados, las conclusiones y recomendaciones que se
enfocan a promover cambios y realizar una mejor gestión en la entidad.
El informe será una herramienta para que las autoridades de la fábrica
ATU, utilicen oportunamente para la aplicación de las recomendaciones
generadas.
421
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. CR.1 1/1


PROGRAMA DE COMUNICACIÓN DE RESULTADOS

OBJETIVO: Realizar la comunicación de resultados obtenidos durante la
ejecución del trabajo, mediante la elaboración de un informe con los respectivos
comentarios, conclusiones y recomendaciones
1 Elaborar la convocatoria a la
conferencia final mediante
notificación escrita, al CR.2 1/7 18/02/11 A.C
personal relacionado con el
examen en el período
auditado.
2 Realice una guía de CR.3 1/1 18/02/11 A.C

distribución
3 Elabore una Acta de

Conferencia Final de CR.4 1/1 18/02/11 A.C
resultados.
4 Redactar el Informe de 18/02/11 A.C

Auditoría.
5 Lectura del borrador del 23/02/11 A.C

Informe de Auditoría.
ELABORADO POR: A.C FECHA:16/02/11

422
"AUDIT GER" CÍA. LTDA.” CR.2 1/7


Ingeniero
Esteban Ánker
Presente.-



Atentamente,
Fernando Ayala
SUPERVISOR
AUDIT GER CIA. LTDA
423


Ing.
Vicente Yépez
GERENTE DE PLANTA
Presente.-



Atentamente,
Fernando Ayala
SUPERVISOR
AUDIT GER CIA. LTDA
424


Ing.
Ricardo Cornejo
GERENTE DE VENTAS
Presente.-



Atentamente,
Fernando Ayala
SUPERVISOR
AUDIT GER CIA. LTDA
425


Ingeniera
Paola Cueva
JEFE DE PRODUCCIÓN
Presente.-



Atentamente,
Fernando Ayala
SUPERVISOR
AUDIT GER CIA. LTDA
426


Ingeniero
Roberto Rivera
JEFE DE COBRANZAS
Presente.-



Atentamente,
Fernando Ayala
SUPERVISOR
AUDIT GER CIA. LTDA
427


Ingeniera
Mayra Vaca
JEFE DE VENTAS
Presente.-



Atentamente,
Fernando Ayala
SUPERVISOR
AUDIT GER CIA. LTDA
428


Ingeniero
Dante Burbano
JEFE DE OPERACIONES
Presente.-



Atentamente,
Fernando Ayala
SUPERVISOR
AUDIT GER CIA. LTDA
429

CR.3 1/1
GUÍA DE DISTRIBUCIÓN DE OFICIO No. 04-CC-2011 DE CONVOCATORIA A COMUNICACIÓN DE RESULTADOS

DEL 18 DE FEBRERO DE 2011
Nro. NOMBRE Y APELLIDO CARGO FECHA FIRMA OBSERVACIONES

1 Ing. Esteban Ánker Presidente Ejecutivo 18/02/2011
2 Ing. Vicente Yépez Gerente de Planta 18/02/2011
3 Ing. Ricardo Cornejo Gerente de Ventas 18/02/2011
4 Ing. Paola Cueva Jefe de Producción 18/02/2011
5 Ing. Roberto Rivera Jefe de Cobranzas 18/02/2011
6 Ing. Mayra Vaca Jefe de Ventas 18/02/2011
7 Ing. Dante Burbano Jefe de Operaciones 18/02/2011
Atentamente,
Fernando Ayala
SUPERVISOR
AUDIT GER CIA. LTDA
430

ACTA DE CONFERENCIA FINAL DE

COMUNICACIÓN DE RESULTADOS
CONTENIDOS EN EL BORRADOR DEL
INFORME DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
A LA FÁBRICA ATU, POR EL PERÍODO
COMPRENDIDO ENTRE EL 1 DE ENERO DE
2010 Y EL 31 DE DICIEMBRE DE 2010.
En la ciudad de Quito, provincia de Pichincha, a los veinte y tres días del

mes de febrero del año 2011, a las quince horas, los (as) suscritos (as):
Ing. Esteban Ánker, Ing. Fernando Ayala, Supervisor e Ing. Andrea
Campaña, Jefe de equipo, se constituyen en constancia de la
Comunicación de Resultados de la Auditoría de gestión a los
Departamentos: Producción, Cobranzas, Ventas y Operaciones, por el
período comprendido entre el 1 de enero de 2010 y el 31 de diciembre del
2010, realizada de conformidad a la ORDEN DE TRABAJO NO. 001 del
23 de diciembre de 2010
Al efecto en presencia de los abajo firmantes se precedió a la lectura del

borrador del informe, se analizaron y discutieron los resultados del
examen constantes en los comentarios, conclusiones y recomendaciones.
Para constancia de lo actuado, las personas asistentes suscriben la

presente acta en dos ejemplares de igual tenor.
NOMBRE Y APELLIDO CARGO FIRMA Y C.I

Ing. Esteban Ánker Presidente Ejecutivo
Ing. Vicente Yépez Gerente de Planta
Ing. Ricardo Cornejo Gerente de Ventas
Ing. Paola Cueva Jefe de Producción
Ing. Roberto Rivera Jefe de Cobranzas
Ing. Mayra Vaca Jefe de Ventas
Ing. Dante Burbano Jefe de Operaciones
431
5.3.1. Supervisión del trabajo de Auditoría
La supervisión del trabajo de Auditoría se asigna a un encargado, quien
debe realizar las revisiones necesarias durante el desarrollo del examen,
con lo cual garantizará la calidad del trabajo realizado.
Entre las actividades que realiza son:
Preparar y aplicar los programas de supervisión, en las principales
etapas del proceso de auditoría.
Difundir y revisar el plan global de auditoría en conjunto con el equipo
de trabajo, enfatizando los objetivos y el alcance a lograr.
Realizar la distribución de tiempo y los recursos necesarios para la
ejecución de los programas.
Control del tiempo utilizado conforme al tiempo estimado para las
actividades.
Enseñar al equipo de trabajo que supervisa, la manera de ejecutar los
procedimientos y objetivos.
432
Revisar los programas de auditoría, los cuales son elaborados por el
Jefe de Equipo.
Supervisar periódicamente las actividades del equipo de auditoría, de
acuerdo con la fase del proceso de la auditoría de gestión.
Revisar si los papeles de trabajo cuentan con el contenido requerido
para proporcionar la evidencia suficiente.
De ser conveniente realizar las correcciones necesarias.
Supervisión y control final del contenido de los papeles de trabajo,
cerciorándose de que cumplan con los objetivos planteados.
Revisar el borrador del informe de auditoría antes y después de la
comunicación de resultados.
Participar en la comunicación de resultados.

433
5.3.2. Informe de Auditoría

Señor
Esteban Ánker
Presente.-
Hemos efectuado la Auditoría de Gestión a los departamentos de:

Producción, Cobranzas, Ventas y Operaciones, por el período
comprendido entre el 1 de enero de 2010 y el 31 de diciembre de 2010.
Nuestra auditoría se realizó, en todo lo que fue aplicable, de acuerdo con

las Normas de Auditoría de General Aceptación (NAGAS`S) y las Normas
Internacionales de Auditoría y Aseguramiento (NIAA`S)
Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se

encuentran expresados en los comentarios, conclusiones y
recomendaciones que constan en el presente informe.
Las recomendaciones deben ser aplicadas de manera inmediata y con el

carácter de obligatorio.
Atentamente,
Andrea Campaña
JEFE DE EQUIPO
434

INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN A LOS

DEPARTAMENTOS DE: PRODUCCIÓN, COBRANZAS,
VENTAS Y OPERACIONES
INFORME AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010

435
ABREVIATURAS Y SIGLAS
ABREVIATURAS
P.P Planificación Preliminar
P.E Planificación Específica
H.A Hojas de Hallazgos
C.R Comunicación de Resultados
SIGLAS
NAGA’S Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas
NIAA’S Normas Internacionales de Auditoría y Aseguramiento

436
INDICE
INFORME QUE CONTENDRÁ
Capítulo 1
Motivo de la Auditoría 437
Objetivos de la Auditoría 437
Alcance de la Auditoría 438
Base Legal 438
Estructura Organizacional 439
Objetivos 439
Capítulo 2
Resultados del Examen 440

437
INFORME DE AUDITORÍA DE GESTIÓN

A LA FÁBRICA “ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A.”
CAPÍTULO I
Motivo del examen

TRABAJO No. 001
Objetivos del examen
Objetivo General
Realizar una Auditoría de Gestión a las áreas de: Producción, Cobranzas,

Ventas y Operaciones de la fábrica ATU ARTÍCULOS DE ACERO S.A.,
que permita identificar problemas y determinar oportunidades de mejora
existentes en la misma; a fin de generar y aplicar indicadores de gestión
que contribuyan con el mejor desempeño de las funciones asignadas a
cada una de las áreas.
Objetivos Específicos
 Evaluar el control interno de la fábrica y medir riesgos,

determinando puntos críticos.
 Evaluar el grado de eficiencia, eficacia, economía, ética y ecología

de las actividades de los departamentos: Producción, Cobranzas,
Ventas, Operaciones mediante el uso de indicadores.
 Emitir el informe correspondiente con las conclusiones y

438
Alcance del examen

2010.
Base Legal
La Fábrica ATU ARTICULOS DE ACERO S.A. se rige y cumple la

siguiente normativa:
Ley de Seguridad Social
Ley de Compañías
Ley de Régimen Tributario Interno
Ley del Consumidor
Reglamento para la aplicación de la Ley de Régimen Tributario Interno
Reglamento de comprobantes de venta, retención y documentos

complementarios.
Código de Trabajo
Código Tributario
439
Estructura Orgánica

Organigrama Estructural
Año 2009

Objetivos de la entidad
Producir y comercializar muebles de oficina y hogar dirigido

especialmente a un mercado de empresas Públicas y Privadas.
Crear diseños de muebles de oficina y hogar, innovadores y creativos

cumpliendo los requerimientos de los clientes.
Exportar muebles con estándares de calidad para llegar a ser una

empresa preferida y reconocida a nivel internacional al satisfacer las
necesidades de amueblamiento de la oficina y el hogar.
440
CAPÍTULO II
RESULTADOS DEL EXAMEN
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA NO ES DIFUNDIDA
En la fábrica se realiza la planificación estratégica, pero la misma no es

conocida por todo el personal, únicamente se coloca la misión y visión en las
instalaciones para que los empleados la conozcan.
La falta de difusión de la planificación estratégica se debe a que no se ha

desarrollado una política de comunicación de la misma para ser impartida
por Gerentes y Jefes Departamentales hacia el personal subalterno.
La Presidencia y Gerencias quienes son los responsables de la elaboración

de la planificación estratégica se han despreocupado de impartir esta
información y de plantear una política para que se comunique oportunamente
este documento que es de gran importancia.
Esta debilidad ocasiona que el cumplimiento de la planificación estratégica

sea parcial y no se logre los objetivos planteados.
Conclusión
Las medidas utilizadas para dar a conocer la planificación estratégica se han

limitado a colocar letreros con la misión y visión en las instalaciones de la
fábrica, pero no existe una difusión formal de la misma ocasionando
desconocimiento por parte del personal.
Recomendación
1. Disponer a los Gerentes y Jefes departamentales que difundan la

personal para que la conozcan y se comprometan con su cumplimiento.
FALTA DE LEGALIDAD DE MANUALES E INSTRUCTIVOS
Los manuales de funciones de los departamentos de producción, ventas y

operaciones están desactualizados desde el 2002. El departamento de
cobranzas no cuenta con un manual de funciones y el instructivo no está
formalmente autorizado.
Esto se debe al incumplimiento de la normativa que exige, la elaboración de

manuales, reglamentos necesarios para el buen funcionamiento de la
empresa los mismos que deben estar actualizados y legalmente autorizados.
Esta debilidad se presenta debido a que las autoridades de la fábrica no han

realizado un seguimiento sobre el cumplimiento de la normativa que se
441
destina a la elaboración y actualización de manuales, reglamento interno e

instructivo.
Esto ha ocasionado que se los aplique parcialmente, e incluso no se difundan

al personal.
Conclusión
Los manuales se encuentran desactualizados desde el 2002, esto ha

Recomendación
2. Disponer al Gerente de Planta y Ventas, realizar reuniones con el

personal que ocupa los principales cargos en los departamentos de
producción, ventas y operaciones para actualizar los manuales que
3. Disponer al Gerente de Ventas que a través de reuniones con el personal

de cobranzas se realice la elaboración de un manual para el
departamento que permita mejorar los procedimientos y funciones de los
mismos, que contribuyan a una gestión eficaz de cobro.
APLICACIÓN PARCIAL DE INDICADORES
La aplicación de indicadores de gestión se la realiza solamente en los

departamentos de producción, operaciones y ventas, pero los mismos están
incompletos porque no han sido diseñados para la medición de todos los
procedimientos, e inclusive en el departamento de cobranzas no se aplican
indicadores.
Esto se debe a la inexistencia de una política que exija el diseño y aplicación

de mediciones a través de indicadores que permitan llevar un control del
desempeño de cada departamento y tomar decisiones de mejora.
Lo mencionado se debe a la falta de conocimiento del personal sobre la

generación de indicadores.
Lo que ocasiona que no se mida el desempeño de todos los procedimientos

de la fábrica y las acciones correctivas tomadas no sean las suficientes para
mejorar el desempeño total.
Conclusión
La aplicación de indicadores en la fábrica se lo ha desarrollado de manera

parcial, ya que no cubre a todos los procedimientos de la fábrica.
442
Recomendación
A los Gerentes Departamentales
4. Realizar reuniones con los jefes de cada departamento para que se

actualicen y elaboren los indicadores necesarios para todos los
procedimientos que permitirán mantener un mejor seguimiento y
resultados de los mismos.
FALTA DE CANALES DE COMUNICACIÓN
Existen fallas en los canales de comunicación entre departamentos y dentro

de los mismos, ya que no se comunica oportunamente la información a las
personas apropiadas.
Esto se debe a que no se respeta y aplica el procedimiento en el cual se

exige que la transmisión de la información se la realice a través de las
personas designadas.
Este inconveniente se debe a que el personal desconoce la coordinación

para transmitir la información y en ocasiones es difícil contactar a las
personas competentes.
Esto ocasiona que la información no sea proporcionada de manera oportuna

a las personas autorizadas para la toma de decisiones en el momento que se
las requiere.
Conclusión
Existen debilidades en la comunicación entre los departamentos, debido a

que el personal no aplica el procedimiento establecido para transmitir la
información y la comunican a la persona a quien ellos consideran apropiada
para dar la solución, o directamente la transmiten a gerencia sin respetar la
jerarquía establecida.
Recomendación
Al Gerente de Planta y Ventas
5. Mediante reuniones de trabajo periódicas proponer cursos sobre

comunicación ascendente y descendente que contribuyan a mejorar las
relaciones entre los departamentos.
443
INCUMPLIMIENTO DE PERFILES PROFESIONALES
La selección del personal es realizada por cada Jefe y Gerente del

departamento sin considerar los requerimientos profesionales para los
puestos.
Esto se debe a que no existe un manual ni una persona profesional para

realizar una selección formal e idónea del personal.
Esto es ocasionado por desconocimiento por parte de las autoridades

quienes no han dispuesto la creación del manual y un puesto que gestione la
selección del personal.
Lo cual ha provocado que parte del personal que labora en la fábrica no

cuente con los perfiles profesionales requeridos para los puestos que se les
contrató, afectando a la realización de procesos y cumplimiento de objetivos.
Conclusión
No se realiza una selección formal de personal por lo que en puestos de

principales cargos existen bachilleres o personas que no cumplen con el
perfil profesional requerido.
Recomendación
6. Analizar la propuesta de contratar a una persona profesional en el

Recurso Humano que realice una selección técnica y formal del personal,
que contribuya a la contratación del personal idóneo para los puestos.
7. Disponer a los Gerentes de la fábrica se realice un manual de

procedimientos para la selección, contratación y reclutamiento del
personal, en el cual se establezcan los lineamientos para estos procesos,
a fin de que el personal contratado cumpla con los requerimientos
necesarios para el puesto.
INEXISTENCIA DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN
No se ha desarrollado un plan de capacitación profesional, ni personal para

los empleados.
Esto se debe a la inexistencia de un procedimiento que exija la elaboración

de un plan de capacitación anual.
Las autoridades se han despreocupado en disponer la elaboración de un

plan de capacitación y la asignación de un rubro en el presupuesto para que
se ejecute.
444
Lo cual ha ocasionado que el personal no conozca toda la información

necesaria que le competen a sus funciones, afectando al logro de los
objetivos planteados para la fábrica.
Conclusión
La falta de capacitaciones ocasiona que los empleados desconozcan

procedimientos óptimos para la realización de sus actividades y lleguen a
cometer errores que dificultan el logro de objetivos.
Recomendación
8. Analizar una propuesta para que se asigne un rubro en el presupuesto,

para realizar capacitaciones necesarias al personal, con el objetivo de
que sus resultados sean positivos en las operaciones de la fábrica
A los Gerentes de Planta y Ventas
9. Disponer a los Jefes Departamentales se realicen reuniones para que se

desarrolle conjuntamente una propuesta de un procedimiento para
realizar capacitaciones a los empleados, con el fin de que contribuya al
mejor desempeño de sus funciones y se logren los objetivos de la
empresa, la misma que debe ser aprobada por el Presidente Ejecutivo.
INCUMPLIMIENTO DE LA PLANEACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIÓN
Un número significativo del personal de producción no participa en el

Esto se debe a que la misma no se ha dado a conocer a todo el personal y

se lo aplica parcialmente.


departamento
Conclusión

misma no es compartida a todo el personal, por lo que no toman conciencia
de su cumplimiento y no la consideran en su forma de operar.
445
Recomendación
10. Es conveniente que convoque al personal para hacer una presentación

de la planeación elaborada para el departamento a manera de campaña,
a través de la cual se sensibilice y promueva a la participación de todos
los empleados en el cumplimiento de la misma.
ESTRÉS LABORAL EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Parte del personal menciona que la presión del trabajo le genera algún tipo
de estrés y falta de motivación personal.
Esto se debe a la inexistencia de un profesional y una buena práctica laboral

que permita motivar al personal y evitar el estrés en el trabajo.
Las autoridades no se han preocupado por el manejo de problemas como el

estrés del personal, así como la implementación de incentivos para mejorar
las funciones de los empleados.
Lo cual ocasiona que el personal se sienta tensionado con la realización de

funciones y su ejecución no sea la adecuada afectando la cultura
organizacional.
Conclusión
Parte de los empleados señalan que poseen problemas de estrés generados

por el trabajo y falta de motivación en la realización de sus funciones.
Recomendación
11. Analizar la propuesta de implementar un área que se enfoque al manejo

del estrés y generar estrategias para incentivar el desempeño laboral que
permita enriquecer el compromiso de los empleados y colabore a una
cultura organizacional apropiada.
NO EXISTE SUFICIENTE PERSONAL PARA GESTIONAR LA CALIDAD

EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
El personal que se dedica a gestionar la calidad no es el suficiente para

realizar todos los procedimientos definidos en el sistema.
Esto se debe a la falta de cumplimiento de la política en la cual exige que se

involucre a todo el personal en la gestión de calidad.
446
Provocado por la falta de organización y promoción de la calidad a través de

la cual se integre a todo el personal en esta gestión.
Ha ocasionado que existan fallas en los controles que se reflejan en

productos defectuosos.
Conclusión
Debido a la falta de organización y promoción para involucrar a todo el

personal en la gestión de la calidad, por parte de los responsables ha
provocado aplicación parcial de los procedimientos definidos en el sistema.
Recomendaciones
12. Disponer se convoque a una reunión con las personas destinadas a

para involucrar a todo el personal en una cultura de calidad, para dar
cumplimiento a los procedimientos definidos en el sistema los cuales
DESCONOCIMIENTO DEL MANUAL POR PARTE DEL PERSONAL DE

PRODUCCIÓN
El manual de funciones de producción no ha sido difundido, ya que de 102

empleados del departamento solamente 45 conocen la existencia del mismo.
No se cumplió con los procedimientos del manual de calidad que exigen que
se realice una actualización anual de los manuales existentes, los mismos
que debe conocer y aplicar el personal para un mejor desarrollo de sus
funciones.
Ocasionado por la falta de control y seguimiento a los procedimientos

establecidos para el manejo, actualización y difusión del manual, por parte
del Gerente de Planta y Jefa de producción.
Ha provocado que el personal lo aplique parcialmente y no contribuya con

información que mejoren las funciones de los empleados debido a que no
cubre todos los procedimientos.
Conclusión
El departamento no cuenta con manuales actualizados, ocasionando una

aplicación y conocimiento parcial del mismo, ya que no cubre todos los
procedimientos que se desarrollan en el departamento
447
Recomendación
13. Disponer a la Jefa de Producción que a través de reuniones con el

personal que ocupa los principales cargos en el departamento, Jefe de
Control de Calidad, Jefe de Operaciones y Jefe del Departamento
Técnico, se realice un análisis actual de los procedimientos y cumpla con
la actualización del manual para que sea un instrumento que contribuya al
mejor desempeño del personal orientado al cumplimiento de objetivos de
la empresa.
INCUMPLIMIENTO DEL INSTRUCTIVO DE INSPECCIÓN DEL PRODUCTO
El 7% de la producción, llegó con fallas a los clientes por errores cometidos

en el departamento de producción.
No se ha dado cumplimiento al instructivo de inspección de producto final

que exige que se realice revisiones al 100%¨de los productos.
Esto se debe a la confianza de los supervisores en que todo el personal

cumpla con el autocontrol en cada etapa de acuerdo a los requerimientos del
producto.
El incumplimiento del instructivo ocasionó la generación de 140 pedidos en

garantías entre reproceso y fabricación total de productos incurriendo en
recursos económicos, humanos y de espacio por la fábrica
Conclusión
Existe incumplimiento del instructivo de inspección final y falta de

compromiso por parte del personal en el autocontrol en cada etapa, lo que
provoca que lleguen productos con fallas a los clientes, para lo cual se da
una solución inmediata a través de la generación de pedidos en garantía
incurriendo en recursos económicos, humanos y de espacio por la fábrica.
Recomendación
14. Convocar a una reunión a todo el personal del departamento de

producción, para hacer un llamado participativo al cumplimiento del
autocontrol en cada etapa y difundir el contenido del instructivo para que
los responsables cumplan con sus procedimientos. De esta manera
contribuyen con la disminución de los pedidos en garantías y recursos
que se utilizan en su fabricación.
15. Disponer a la Jefa de Producción que se realicen comités con el personal

responsable de cada sección de la planta, para analizar las fallas que se
448
tienen en los productos, y buscar soluciones que mejoren los

procedimientos, para que sean implementados.
INCUMPLIMIENTO EN LAS FECHAS DE ENTREGA DE PRODUCCIÓN
El 88% de la producción de los muebles cumple con las fechas de entrega de

fábrica de acuerdo a la planificación, por lo que existen retrasos en el 12% de
la producción
Se está incumpliendo con el objetivo y políticas departamentales que exigen

el cumplimiento de entrega de fábrica en el 100%, de acuerdo a la
planificación elaborada.
Esto se debe a que el Gerente de Planta aprueba a los ejecutivos que se

ingresen pedidos a menor plazo que afectan la capacidad de la producción.
Ocasionando que se incurra en mayores jornadas de trabajo y recursos para

que se logre la producción planificada.
Conclusión
Existe un retraso en la producción, debido a que las autoridades de la fábrica

autorizan los pedidos a menor plazo sin considerar la capacidad de la planta
ocasionando incumplimiento de objetivos, además para cumplir con las
fechas de entrega de fábrica se incurre en más recursos.
Recomendación
16. Para las autorizaciones de los pedidos a menor plazo analizar la

capacidad de la planta, sin que ellos afecten a la planificación de otros
productos, evitando retrasos en la producción.
17. Mediante reuniones con los Jefes de Producción, Control de Calidad,

Operaciones, Departamento Técnico y Ventas analizar la capacidad
general de la planta y se realicen propuestas que mejoren los procesos,
para que se pueda cumplir con los requerimientos de los clientes al
disminuir los plazos de entrega de los productos.
LA PLANIFICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COBRANZAS ESTÁ

INCOMPLETA
No se han establecido estrategias, objetivos ni políticas claras para las

funciones que se realizan en el departamento.
449
Esto se debe a la inexistencia de normativa en la que se exija la realización

de una planificación para el departamento, así como la evaluación periódica
de su cumplimiento.
Lo cual ha sido provocado por la falta de diligencia del personal de cobranzas

y directivos, para proponer una planificación para el departamento.
Esto ha ocasionado que el personal se limite al cumplimiento de órdenes por

parte de la dirección, y la costumbre en la forma que lleva a cabo sus
funciones, sin motivarse en el logro de objetivos que beneficiarán a toda la
fábrica.
Conclusión
Se encontró que no existe una planeación completa para el departamento,

por lo que el personal no cuenta con estrategias, ni políticas para el logro de
objetivos.
Recomendación
18. Disponer al Gerente de Ventas y personal de cobranzas la realización de

una planificación en la cual se plantee propósitos bien sustentados, a
través de objetivos, estrategias, políticas para el departamento que
mediante lineamientos técnicos soporten las acciones de manera eficaz.
19. A través de reuniones con el Jefe de Cobranzas elaborar un reglamento

interno para el departamento, en el cual se definan procedimientos
enfocados a la elaboración y cumplimiento de una planificación para el
departamento.
INEXISTENCIA DE INSTRUMENTOS TÉCNICOS DE APOYO EN EL

DEPARTAMENTO DE COBRANZAS
Los procesos y funciones que se realizan en el departamento de cobranzas

no están claramente delimitados.
Esto se debe a la inexistencia de un manual de funciones para el

departamento.
Provocado por el descuido por parte de los directivos en la elaboración de

instrumentos técnicos que apoyen la gestión del departamento.
Lo cual repercute en el desarrollo de las tareas del personal, las mismas que
450
Conclusión
No existe un instrumento técnico de apoyo en el departamento, por lo que no

se ha definido las funciones y tareas específicas de cada puesto.
Recomendación
20. Disponer al Gerente de Ventas la elaboración de un manual de funciones

para el departamento de Cobranzas, el cual apoye la realización de las
operaciones destinadas a un mejor desempeño.
INEXISTENCIA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN EL DEPARTAMENTO DE

COBRANZAS
No existen procedimientos destinados a gestionar la calidad del

departamento de cobranzas.
Esto se debe a la ausencia de estándares de calidad para el departamento.
Provocado por la falta de liderazgo y organización enfocados a la calidad en

este departamento por parte de los niveles de decisión.
Ha ocasionado que las funciones no contribuyan a las políticas institucionales

que están enfocadas a la calidad.
Conclusión
La falta de organización y promoción para involucrar a todos las áreas de la

fábrica en la gestión de la calidad ha provocado que el departamento de
cobranzas no cuente con procedimientos, ni personal destinado a la calidad.
Recomendación
21. Disponer se convoque a una reunión con las personas destinadas a

para involucrar a todas las áreas de la fábrica en una cultura de calidad,
para dar cumplimiento a los procedimientos definidos en el sistema, los
cuales enfocan a la disminución de errores.
FALLAS EN LA GESTIÓN DE COBRO DE CARTERA VENCIDA
El personal no se dedica a realizar una gestión de cobro periódica de la

cartera vencida.
451
No existe normativa en la cual se definan parámetros para realizar la

cobranza mediante una gestión continua en la recuperación de cuentas por
cobrar para disminuir el valor de cartera vencida.
Esto se debe a que las autoridades mantienen estrechas relaciones con los
clientes por lo que les otorgan créditos especiales y extensión en los pagos.
Lo cual ha ocasionado que el 49% de la cartera vencida se encuentra

pendiente de cobro, con cuentas desde el 2008, lo cual afecta a la liquidez de
la empresa.
Conclusión
El personal de cobranzas no realiza una gestión eficaz de cobro, por lo que

existen cuentas por cobrar desde el 2008 sin que se logre recuperar
totalmente el valor facturado.
Recomendación
22. Disponer al Gerente de Ventas que a través de reuniones con el Jefe de

cobranzas y Jefa de ventas se realice una propuesta de una política que
mejore las formas de pago y el cobro de las cuentas.
Gerente de Ventas
23. Disponer al Jefe de cobranzas se elabore un reporte periódico de cartera

vencida que le permita controlar la gestión del personal.
INCUMPLIMIENTO DE LOS PLANES DE COBRO
En el 2010, se cumplió con el 94% de los cobros en las fechas planeadas y

existen retrasos en los demás pedidos.
No existe un procedimiento para realizar un control de cumplimiento de los

cobros en las fechas planeadas.
La debilidad se ocasiona por la demora en la entrega de los pedidos y las

facturas a los clientes oportunamente.
El personal no gestiona los cobros oportunamente y existe un incumplimiento

del 6% de los cobros en las fechas planeadas.
Conclusión
Existen pedidos que no se realiza el cobro en las fechas planeadas debido a

retrasos en la entrega del producto y en la entrega de las facturas, ya que no
se realiza un seguimiento del desempeño del personal.
452
Recomendación
24. A través de comités de mejoramiento con el personal de Cobranzas

incentivar al cumplimiento de los cobros en las fechas establecidas.
Analizar la propuesta de políticas para evaluar la gestión de cobros e
implementar objetivos al departamento que comprometan a los
empleados a su cumplimiento en beneficio de toda la fábrica.
INCUMPLIMIENTO DE LA PLANEACIÓN EN EL DEPARTAMENTO DE

VENTAS
Un número significativo del personal de ventas no participa en el

Esto se debe a que la misma no se ha dado a conocer a todo el personal y

se lo aplica parcialmente.


departamento
Conclusión

Recomendación
Al Gerente de Venta

INEXISTENCIA DE UN SISTEMA DE CALIDAD EN EL DEPARTAMENTO

DE VENTAS
Se encontró que una mínima parte de sus procesos y empleados están

destinados a la calidad.
Esto se debe a la inexistencia de estándares e implementación de un sistema

de calidad para el departamento de ventas.
453
Provocado por la falta de diligencia por parte de los directivos para incluir a
todos los departamento en el sistema de calidad
Ha ocasionado que las operaciones que se realizan en el departamento de

ventas no estén enfocadas al cumplimiento de las políticas de calidad de la
fábrica.
Conclusión
Existe un mínimo de procedimientos destinados a la calidad los mismos que

están directamente relacionados con el sistema de calidad de producción ya
que no se ha elaborado un sistema específicamente para el departamento de
ventas.
Recomendaciones
26. Disponer que se convoque a una reunión con las personas destinadas a
gestionar la calidad, para que se realice una propuesta para elaborar un
sistema que permita la implementación de operaciones de calidad y
permita la certificación de todos los departamentos de la empresa en
normas internacionales ISO.
INCUMPLIMIENTO DEL INSTRUCTIVO DE GENERACIÓN DE PEDIDOS
El 100% del personal conoce las políticas de tiempos para la generación de

pedidos, pero existen pedidos que fueron generados a menor plazo.
Al ingresar pedidos a menor plazo los ejecutivos de ventas no cumplen con

los tiempos establecidos en el instructivo.
Esto se debe a que los gerentes aprueban las solicitudes que realizan los
ejecutivos para el ingreso de pedidos a menor plazo, con el fin de satisfacer
los requerimientos de los clientes.
Esto provoca que el 13% de los pedidos sean ingresados a menor plazo sin
considerar las políticas, los mismos que afectan al logro de objetivos de la
producción y retrasos en la misma.
Conclusión
Todo el personal incumple la normativa de tiempos de ingreso de pedidos,

debido a que los clientes solicitan que se les entregue los muebles en un
menor plazo. Lo que ocasiona que los ejecutivos realicen una gestión para
disminuir los plazos de entrega sin cumplir con los procedimientos
establecidos.
454
Recomendación
Al Gerente de Ventas y Planta
27. Mediante reuniones con el personal de ventas se analice propuestas para

controlar la generación de pedidos a menor plazo, buscando alternativas
que mejoren la capacidad de la planta para cubrir con los requerimientos
de la demanda.
FALLAS EN LA COORDINACIÓN DE CANCELACIÓN DE PEDIDOS
El 95% de los ejecutivos realizaron cancelaciones de pedidos durante el

2010, y una parte de ellos no posee la autorización correspondiente.
Se implementó la política en el 2008 de no realizar cancelaciones de

pedidos, pero la misma no ha sido cumplida por parte del personal.
Esta debilidad se provoca por que existen fallas en la coordinación para

cancelar los pedidos. Además se aceptan cambios requeridos por los
clientes, posterior a la aprobación de los contratos de venta.
Esto ocasionó la cancelación de 39 pedidos, en los cuales se incurrió en

recursos innecesarios, los cuales podían haber sido empleados en
actividades destinadas a la generación y elaboración de otros pedidos.
Conclusión
La mayor parte de los ejecutivos realizan cancelaciones de pedidos a pesar

que existe una normativa que restringe la cancelación de los mismos, pero el
personal no ha dado cumplimiento a la política.
Recomendación
Gerente de Ventas y Planta
28. Mediante reuniones con el personal de operaciones y ventas realizar

propuestas para mejorar la coordinación de cancelación de pedidos, y
autorización de los mismos únicamente si no inician el proceso
productivo.
Gerente de Ventas
29. Convocar a una reunión a los ejecutivos de ventas para hacer un llamado
de atención debido a la falta de cumplimiento de la política de cancelación
de pedidos, de igual manera para que al momento de las ventas se
recalque al cliente las estipulaciones para realizar los cambios una vez
que el pedido ha sido aprobado y generado.
455
INCUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE

OPERACIONES
Se determinó que existe incumplimiento en los componentes analizados

dentro de la planeación del departamento.
Esto se debe a que no existe una difusión de la misma por parte de las
autoridades.
Los directivos no se han preocupado por dar a conocer la planeación

elaborada a todo el personal de la fábrica.
Esto provoca que la falta compromiso en el logro de la misión y visión e

incumplimiento de los objetivos.
Conclusión

Recomendación

FALLAS EN EL ESTILO DE LIDERAZGO
Se obtuvo como resultado que el 31% del personal acepta el estilo de

liderazgo aplicado en el departamento.
Esto se debe a la inexistencia y desconocimiento de un estilo definido de

liderazgo, que incentive al personal.
Debido a que no se han realizado capacitaciones a nivel directivo y la falta de

apoyo por parte de presidencia en la realización de cambios propuestos en la
manera de liderar.
Lo cual ocasiona que el personal no se sienta motivado en la realización de

funciones, y se genere un estrés laboral que dificulta el logro de objetivos.
456
Conclusión
Existe un estilo de liderazgo inadecuado el mismo que está destinado a

presionar al personal de operaciones, ocasionando estrés laboral y falta de
apoyo al cumplimiento de objetivos del departamento.
Recomendación
31. Analizar la propuesta de realizar capacitaciones a nivel directivo sobre las

formas de dirigir y motivar al personal, las mismas que se enfoquen al
incentivo y obtención de apoyo por parte de sus subalternos.
APLICACIÓN PARCIAL DE CONTROLES EN EL DEPARTAMENTO DE

OPERACIONES
Se encontró que no se han definido controles claros para los procesos de

servicio al cliente.
Esto se debe a que no cuentan con un manual de todas las funciones que se
realiza en el departamento en el que se definan controles específicos a cada
uno.
Ya que, únicamente se han diseñado a procesos de compras, planificación e

instalación. No se ha incorporado procedimientos y controles para el área de
servicio al cliente debido a que es una nueva área en el departamento.
Lo cual ha ocasionado que no se generen acciones de mejora, ni se realicen

evaluaciones de las tareas asignadas al personal.
Conclusión
Se han asignado controles y procesos que no son aplicados en todas las

áreas del departamento. Esto se debe a que solamente se han considerado
las operaciones de compras, planificación e instalación.
Recomendación
32. Disponer al jefe de operaciones que se realice un instructivo de servicio al

cliente y un manual de funciones para todas las áreas del departamento
de operaciones que incluya los procedimientos y controles necesarios
que se enfoquen al cumplimiento de objetivos.
457
INCUMPLIMIENTO DE PROYECCIONES Y OBJETIVOS DEL

Ninguna de las áreas del departamento cumplió las proyecciones elaboradas

para el 2010.
Esta debilidad se presenta ya que no existe una normativa que exija la

evaluación periódica del desempeño del personal en cumplimiento de las
proyecciones y objetivos planteados.
Debido al desconocimiento por parte del jefe de operaciones y Gerente de

Planta acerca de técnicas para realizar evaluaciones de desempeño al
personal.
Ocasionó que el personal no se comprometa con la realización de las tareas

y resulte afectado el cumplimiento de objetivos.
Conclusión
Las funciones que se desarrollan en el departamento son deficientes en el

cumplimiento de los objetivos planteados, debido a que no se ha realizado
una evaluación al desempeño del personal para determinar si cuentan con
las capacitaciones necesarias para realizar las funciones asignadas.
Recomendación
33. Disponer que los jefes de área se capaciten en temas relacionados con la
gestión del talento humano para implementar técnicas evaluación al
desempeño del personal, para obtener comprometimiento a logro de
objetivos de la empresa.
INEXISTENCIA DE ANÁLISIS DE PUESTOS
Existen funciones asignadas a personas, sin considerar un análisis de

puestos, ya que la realización de encuestas la ejecuta personal que trabaja
en el área a la cual se evalúa.
No existe un procedimiento para realizar una segregación y análisis de

puestos idóneo.
Por disposición de las autoridades se asignan tareas sin considerar el área

adecuada para la realización de las mismas.
Lo que ha provocado que existan tareas asignadas que no contribuyen con

resultados confiables para la toma de decisiones y el personal que las realiza
no es el adecuado.
458
Conclusión
La falta de análisis y segregación de puestos; ocasiona que tareas que se

realizan en el departamento no sean ejecutadas por el personal adecuado.
Recomendación
34. Disponer al jefe de operaciones que se realice un análisis de puestos y se

elabore una segregación de funciones idónea, para que se mejore el
desempeño de los empleados y la información que reportan sea
confiable.
Esto se debe a la inexistencia de un área responsable de la administración

del personal.
Provocado por el desconocimiento por parte de los directivos en la creación

de un área destinada a la gestión del recurso humano.
Lo cual repercute en el retraso, duplicidad de funciones, las mismas que no

son evaluadas y no contribuyen en la productividad del departamento.
Conclusión

Recomendación
35. Es importante que se analice la propuesta de crear un área destinada a

gestionar el recurso humano, así como delegar un responsable de

Se encontró que en los departamentos de producción, cobranzas, ventas y

operaciones, no se aplican indicadores que permitan medir el buen uso de
recursos en cuanto a eficacia, eficiencia, economía, ecología y ética.
459


sus operaciones.

Conclusión


Recomendación
36. Disponer al Gerente de Planta se realicen reuniones con el personal de

principales cargos de los departamentos, para que se elaboren
Como resultado del examen de Auditoría de Gestión a los departamentos: de

Producción, Cobranzas, Ventas y Operaciones por el período comprendido
entre el 1 de enero 2010 y el 31 de diciembre de 2010; de ATU ARTÍCULOS
DE ACERO S.A., se emitió el informe respectivo, de conformidad con el
convenio de servicios prestados.
Particular que pongo en su conocimiento, con el fin de que se apliquen las

recomendaciones de manera inmediata y obligatoria.
Atentamente,
Andrea Campaña
JEFE DE EQUIPO
AUDIT GER CÍA LTDA.
460
5.3.3. Seguimiento y Monitoreo
Resulta aconsejable que, se considere realizar el seguimiento de las
recomendaciones propuestas como parte del examen, para ir verificando
la aplicación de las mismas.
Lo cual permitirá conocer hasta qué punto las autoridades fueron
receptivas con los hallazgos mostrados y las recomendaciones dadas.
Para la ejecución de esta fase se elabora una cédula seguimiento y
monitoreo en la cual se detalla las recomendaciones con el respectivo
responsable de aplicarla, y las fechas planificadas para el inicio y final de
la aplicación; cuyos resultados se reflejarán en el desempeño de los
departamentos de: Producción, Cobranzas, Ventas y Operaciones de la
fábrica.
461
"AUDIT GER" CÍA. LTDA. SM.1 1/7


CÉDULA DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO

Nro. Recomendación Responsable Cargo Fecha Inicial Fecha Final Observaciones
1 Disponer a los Gerentes y Jefes departamentales Ing. Esteban Presidente 04/03/2011 11/03/2011
que difundan la Planificación Estratégica que se ha Ánker. Ejecutivo
desarrollado para la fábrica a todo el personal para
que la conozcan y se comprometan con su
cumplimiento.
2 Disponer al Gerente de Planta y Ventas, realizar Ing. Esteban Presidente 11/03/2011 29/04/2011
reuniones con el personal ocupa los principales Ánker. Ejecutivo
cargos en los departamentos de producción, ventas
y operaciones para actualizar los manuales que
3 Disponer al Gerente de Ventas que a través de Ing. Esteban Presidente 11/03/2011 31/05/2011
reuniones con el personal de cobranzas se realice Ánker. Ejecutivo
la elaboración de un manual para el departamento
que permita mejorar los procedimientos y funciones
de los mismos, que contribuyan a una gestión
eficaz de cobro.
4 Analizar la propuesta de contratar a una persona Ing. Esteban Presidente 07/03/2011 31/03/2011
profesional en el Recurso Humano que realice una Ánker. Ejecutivo
selección técnica y formal del personal, que
contribuya a la contratación del personal idóneo
para los puestos.
462


5 Disponer a los Gerentes de la fábrica se realice un Ing. Esteban Presidente 11/03/2011 31/05/2011
manual de procedimientos para la selección, Ánker. Ejecutivo
contratación y reclutamiento del personal, en el
cual se establezcan los lineamientos para estos
procesos, a fin de que el personal contratado
cumpla con los requerimientos necesarios para el
puesto.
6 Analizar una propuesta para que se asigne un Ing. Esteban Presidente 07/03/2011 31/03/2011
rubro en el presupuesto, para realizar Ánker. Ejecutivo
capacitaciones necesarias al personal, con el
objetivo de que sus resultados sean positivos en
las operaciones de la fábrica.
7 Analizar la propuesta de implementar un área que Ing. Esteban Presidente 07/03/2011 31/03/2011
se enfoque al manejo del estrés y generar Ánker. Ejecutivo
estrategias para incentivar el desempeño laboral
que permita enriquecer el compromiso de los
empleados y colabore a una cultura organizacional
apropiada.
8 Disponer al Gerente de Ventas y personal de Ing. Esteban Presidente 11/03/2011 31/05/2011
cobranzas la realización de una planificación en la Ánker. Ejecutivo
cual se plantee propósitos bien sustentados, a
través de objetivos, estrategias, políticas para el
departamento que mediante lineamientos técnicos
soporten las acciones de manera eficaz.
463


9 Disponer al Gerente de Ventas que a través de Ing. Esteban Presidente 11/03/2011 29/04/2011
reuniones con el Jefe de cobranzas y Jefa de Ánker. Ejecutivo
ventas se realice una propuesta de una política
que mejore las formas de pago y el cobro de las
cuentas.
10 Disponer al Gerente de Planta se realicen Ing. Esteban Presidente 11/03/2011 29/04/2011
reuniones con el personal de principales cargos de Ánker. Ejecutivo
los departamentos, para que se elaboren
indicadores de eficiencia, eficacia, economía,
ecología y ética, que permitan obtener resultados
de su gestión las mismas que están enfocados al
logro de objetivos de la fábrica.
11 Disponer que se convoque a una reunión con las Ing. Esteban Presidente 11/03/2011 31/05/2011
personas destinadas a gestionar la calidad, para Ánker. Ejecutivo
que se realice una propuesta para elaborar un
sistema que permita la implementación de
operaciones de calidad y permita la certificación de
todos los departamentos de la empresa en normas
internacionales ISO.
12 Analizar la propuesta de realizar capacitaciones a Ing. Esteban Presidente 11/03/2011 31/05/2011
nivel directivo sobre las formas de dirigir y motivar Ánker. Ejecutivo
al personal, las mismas que se enfoquen al
incentivo y obtención de apoyo por parte de sus
subalternos.
13 Realizar reuniones con los jefes departamentales Ing. Vicente Yépez Gerente de 11/03/2011 29/04/2011
para que se actualicen y elaboren los indicadores Planta
necesarios, que permitirán mantener un mejor Ing. Ricardo Gerente de
seguimiento y resultados de los mismos. Cornejo Ventas
464


14 Mediante reuniones de trabajo periódicas proponer Ing. Vicente Gerente de 01/04/2011 31/05/2011
cursos sobre motivaciones al personal para que se Yépez Planta
respeten los canales de comunicación ascendente
y descendente que contribuyan a mejorar las Ing. Ricardo Gerente de
relaciones entre los departamentos. Cornejo Ventas
15 Disponer a los Jefes Departamentales se realicen Ing. Vicente Gerente de 01/04/2011 31/05/2011
reuniones para que se desarrolle conjuntamente Yépez Planta
una propuesta de un procedimiento para realizar
capacitaciones a los empleados, con el fin de que Ing. Ricardo Gerente de
contribuya al mejor desempeño de sus funciones y Cornejo Ventas
se logren los objetivos de la empresa, la misma que
debe ser aprobada por el Presidente Ejecutivo.
16 Mediante reuniones con el personal de ventas se Ing. Vicente Gerente de 07/03/2011 31/03/2011
analice propuestas para controlar la generación de Yépez Planta
pedidos a menor plazo, buscando alternativas que
mejoren la capacidad de la planta para cubrir con Ing. Ricardo Gerente de
los requerimientos de la demanda. Cornejo Ventas
17 Mediante reuniones con el personal de operaciones Ing. Vicente Gerente de 07/03/2011 31/03/2011
y ventas realizar propuestas para mejorar la Yépez Planta
coordinación de cancelación de pedidos, y
autorización de los mismos únicamente si no inician Ing. Ricardo Gerente de
el proceso productivo. Cornejo Ventas
465


18 Convocar a una reunión a todo el personal del Ing. Vicente Gerente de 07/03/2011 31/03/2011
departamento de producción, para hacer un Yépez Planta
llamado participativo al cumplimiento del
autocontrol en cada etapa y difundir el contenido
del instructivo para que los responsables cumplan
con sus procedimientos.
19 Disponer a la Jefa de Producción que se realicen Ing. Vicente Gerente de 07/03/2011 Periódico
comités con el personal responsable de cada Yépez Planta
sección de la planta, para analizar las fallas que se
tienen en los productos, y buscar soluciones que
mejoren los procedimientos, para que sean
implementados.
20 Mediante reuniones con los Jefes de Producción, Ing. Vicente Gerente de 01/04/2011 31/05/2011
Control de Calidad, Operaciones, Departamento Yépez Planta
Técnico y Ventas para analizar la capacidad
general de la planta y se realicen propuestas que
mejoren los procesos, para que se pueda cumplir
con los requerimientos de los clientes al disminuir
los plazos de entrega de los productos.
21 Disponer se convoque a una reunión con las Ing. Vicente Gerente de 01/04/2011 31/05/2011
personas destinadas a gestionar la calidad, para Yépez Planta
que se realice una propuesta de estrategias para
involucrar a todo el personal en una cultura de
calidad, para dar cumplimiento a los
procedimientos definidos en el sistema los cuales
466


22 Disponer que los jefes de área se capaciten en Ing. Vicente Gerente de 07/03/2011 31/05/2011
temas relacionados con la gestión del talento Yépez Planta
humano para implementar técnicas evaluación al
desempeño del personal, para obtener
comprometimiento a logro de objetivos de la
empresa.
23 Disponer al jefe de operaciones que se realice un Ing. Vicente Gerente de 01/04/2011 31/05/2011
análisis de puestos y se elabore una segregación Yépez Planta
de funciones idónea, para que se mejore el
desempeño de los empleados y la información que
reportan sea confiable.
24 Disponer al jefe de operaciones que se realice un Ing. Vicente Gerente de 01/04/2011 31/07/2011
instructivo de servicio al cliente y un manual de Yépez Planta
funciones para todas las áreas del departamento
de operaciones que incluya los procedimientos y
controles necesarios que se enfoquen al
cumplimiento de objetivos.
25 Disponer al Jefe de cobranzas se elabore un Ing. Ricardo Gerente de 07/03/2011 Periódico
reporte periódico de cartera vencida que le permita Cornejo Ventas
controlar la gestión del personal.
26 A través de comités de mejoramiento con el Ing. Ricardo Gerente de 07/03/2011 29/04/2011
personal de Cobranzas incentivar al cumplimiento Cornejo Ventas
de los cobros en las fechas establecidas. Analizar
la propuesta de políticas para evaluar la gestión de
cobros e implementar objetivos al departamento
que comprometan a los empleados a su
cumplimiento en beneficio de toda la fábrica.
467


27 Convocar a una reunión a los ejecutivos de ventas Ing. Ricardo Gerente de 07/03/2011 29/04/2011
para hacer un llamado de atención debido a la falta Cornejo Ventas
de cumplimiento de la política de cancelación de
pedidos, de igual manera para que al momento de
las ventas se recalque al cliente las estipulaciones
para realizar los cambios una vez que el pedido ha
sido aprobado y generado.

468
5.4. Actuaciones del Auditor
El trabajo de un auditor se lo desarrolla de una manera profesional,
enmarcando sus actuaciones en códigos de ética y aplicación de normas
de Auditoría en la realización de sus actividades. El auditor debe
mantener su independencia, y confidencialidad durante todo el proceso de
la Auditoría y posterior a ello; limitándose a mantener actuaciones que se
enfoquen a la obtención de resultados de una manera objetiva.
5.5. Control de Auditoría
El control de la Auditoría se destina a realizar las verificaciones
pertinentes para que el trabajo sea desarrollado bajo parámetros de
calidad en todo el proceso. Se realiza una supervisión periódica del
equipo de trabajo, cuya responsabilidad se asigna al personal con mayor
experiencia para que realice evaluaciones sobre el cumplimiento de los
objetivos propuestos para la Auditoría.
En esta actividad se verificará el alcance de los programas elaborados y
la calidad de las pruebas y procedimientos que están destinados a la
obtención de resultados. Por lo que se resalta la importancia del control
de Auditoría, para brindar seguridad al cliente de que el trabajo se lo
realiza de acuerdo a los parámetros establecidos.

469
CAPÍTULO 6
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
1. Las empresas que se dedican a la producción de muebles, al no
contar con una Auditoría de Gestión desconocen su nivel de
desempeño, el cumplimiento de sus objetivos, así como el grado en
que se aplican los controles internos dentro de las mismas.
2. Las empresas de muebles al no difundir la Planificación Estratégica,
les dificulta la obtención de resultados eficientes y eficaces, ya que los
empleados no enfocan sus funciones al logro de las metas.
3. Existen fabricantes de muebles que no cuentan con una normativa
interna sólida en la cual se defina lineamientos óptimos para la
realización de tareas, que se enfoquen al logro de objetivos
institucionales.
4. La falta de aplicación de Indicadores de Gestión no permiten conocer
el nivel de Eficiencia, Eficacia, Economía, Ecología y Ética en las
operaciones de las fábricas que diseñan muebles como ATU
ARTÍCULOS DE ACERO.
470
5. Las grandes empresas que pertenecen al sector industrial del mueble,
como ATU ARTÍCULOS DE ACERO, no cuentan con una
administración adecuada de personal por lo que falta motivación en el
desarrollo de sus funciones.

471
6.2. Recomendaciones
1. Es importante la realización de Auditorías de Gestión, en las empresas
que se dedican a la fabricación de muebles, la misma que aportará
con recomendaciones oportunas destinadas al cumplimiento de
objetivos institucionales, así como al mejoramiento e innovación de
sus operaciones y por ende de sus productos.
2. La Planificación Estratégica de una empresa que se dedica a la
producción de muebles tiene vital importancia que debe ser difundida
a todo el personal, para que sus funciones se enfoquen al
cumplimiento de la misma.
3. Es necesario que cada empresa de la industria del mueble elabore su
normativa interna, la cual regule la gestión y apoye las acciones
orientadas hacia los propósitos de la misma.
4. Se debe implementar la aplicación de indicadores que permitan la
medición de eficacia, eficiencia, economía ecología y ética de la
gestión, en la fábrica ATU ARTÍCULOS DE ACERO y demás
empresas del mismo sector industrial; para que cuenten herramientas
confiables en la toma de decisiones.

472
5. La implementación de un área de recursos humanos que gestione una
cultura organizacional adecuada, así como la motivación del personal
en las empresas productoras de muebles como ATU ARTÍCULOS DE
ACERO, para obtener un compromiso por parte de los empleados
hacia el logro de los objetivos de la empresa.

473
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Auditor. Es un tercero independiente que se va a pronunciar sobre la

veracidad, razonabilidad de la información de las partes interesadas.
Auditoría de Gestión. El examen crítico, sistemático y detallado de

las áreas y Controles Operacionales de un ente, realizado con
independencia y utilizando técnicas específicas, con el propósito de
emitir un informe profesional sobre la eficacia eficiencia, economía,
ética y ecología en el manejo de los recursos, para la toma de
decisiones que permitan la mejora de la productividad del mismo.
Calidad. Grado en el que un conjunto de características de un bien o

servicio cumple con los requisitos.
Control Interno. Es un proceso que busca garantizar el cumplimiento

de objetivos de las organizaciones en cuanto se refiere a la eficacia y
eficiencia, fiabilidad de la información y el cumplimiento de normas. Es
un sistema integrado que tiene por objeto asegurar eficiencia,
seguridad y orden en la gestión financiera, contable y administrativa de
la empresa.
Comunicación de Resultados. Es la fase de la Auditoría en la cual, a

través de un informe final se da a conocer a las autoridades de la
empresa auditada los resultados del examen con las respectivas
conclusiones y recomendaciones.
Ecología. Está relacionado con las operaciones destinadas al cuidado

del medio ambiente.
Economía. Evalúa silos resultados se están obteniendo a los costos

alternativos más bajos.
Eficacia. El grado en el que se cumplen las metas propuestas.

474
Eficiencia. Es el uso racional de los recursos con que se cuenta para

alcanzar un objetivo planteado.
Ética. Referente a un comportamiento en base a principios y valores.
Evidencia. Representa la comprobación fehaciente de los hallazgos

durante el ejercicio de la auditoría.
Hallazgo de Auditoría. Aplicación relevante que se determina por

medio de la aplicación de procedimientos y técnicas de auditoría en
áreas consideradas como críticas. Los hallazgos se estructuran de
acuerdo a los siguientes atributos: condición, criterio, causa, efecto.
Indicador de Gestión. Es un instrumento que permite medir el

cumplimiento de los objetivos institucionales y conocer el
comportamiento de aspectos críticos o de importancia para el
desarrollo de las operaciones.
Manual de Procedimientos. Documento interno que contiene una

descripción precisa de cómo deben desarrollarse las actividad de cada
empresa.
Matriz de Riesgos. Es una herramienta que el Auditor utiliza para de

evaluar el riesgo existente en un estudio que se está realizando.
Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas. Son los principios

fundamentales de auditoría a los que deben enmarcarse su
desempeño los auditores durante el proceso de la auditoria. El
cumplimiento de estas normas garantiza la calidad del trabajo
profesional del auditor.
Papeles de Trabajo. En la auditoría de Gestión, son los registros en

los que se describen las técnicas y procedimientos aplicados, las
pruebas realizadas, la información obtenida y las conclusiones
alcanzadas.
475
Procedimientos de Auditoría. Es el conjunto de técnicas que se

utilizan en la revisión de un área específica sujeta a examen mediante
las cuales se obtiene las fases para obtener evidencias y fundamentar
una opinión.
Riesgo. Probabilidad que ocurra un evento o no. Y como

consecuencia de este riesgo se ve afectado los objetivos de la
organización. En Auditoría existe el riesgo de que ocurra o no un
error.
Riesgo Inherente. Error propio d la naturaleza del negocio o de la

naturaleza de las cuentas que afecta.
Riesgo de Control. Está determinado por la probabilidad de que un

error que de hecho existe no sea detectado, ni corregido por lo
mecanismos y/o actividades del control interno de la organización.
Riesgo de Detección. Está definido por la posibilidad que de hecho

existe no sea detectado por los procedimientos de auditoría que son
desarrollados y aplicados por el auditor.
Riesgo de Auditoría. Está dado por la posibilidad que el auditor no

modifique inadvertidamente su opinión; no obstante que los estados
financieros contienen errores materialmente significativos. Su fórmula
está dada por RA = RI x RC x RD.
476
BIBLIOGRAFÍA
ARENS Alvin & LOEBBECKE James, “Auditoría un Enfoque Integral”,

Edición: Décimoprimera, Editorial: Pretince Hall, México, 2007.
BADILLO, Jorge; Guía de Auditoría de Gestión de la Calidad, Abril

2007; CIUDAD: Quito, Ecuador.
FRANKLIN Benjamín, “Auditoría Administrativa”, Edición: Segunda,

Editorial: Mc Graw Hill, México, 2007.
GÓMEZ RONDON, Francisco; Auditoria Administrativa, 2007.
INFORMACIÓN PROPORCIONADA POR LA EMPRESA “ATU

ARTÍCULOS DE ACERO S.A.”
LARA ALVAREZ, Juan, “Administración Financiera”, Quito – 2004.
MALDONADO Milton, “Auditoría de Gestión”, Quito - Ecuador.
MANTILLA Samuel, “Control Interno”, Edición: Segunda, Editorial:

Ecoe, Colombia, 2005
MERCADO, Salvador H; Administración Aplicada, 2004; Segunda

Edición.
PERDOMO Abraham, “Fundamentos del Control Interno”, Edición:

Novena , Editorial: International Thomson Editores, México, 2004.
WHITTINGTON, O. Ray & PANY, Kurt, “Principios de auditoría”

Edición: Décimo Cuarta, Editorial: McGraw Hill Interamericana, México,
2005.
477
WILLIAM P. Leonard; Auditoría Administrativa.
www.atu.com.ec
www.blog.todocomercioexterior.com.ec.
www.bce.fin.ec
www.ccq.org.ec.
www.quito.gov.ec.
www.iess.gov.ec.
www.inec.gov.ec
www.sri.gov.ec
www.comunidadandina.org
www.supercias.gov.ec.
www.migranteecuatoriano.com
www.aduana.gov.ec
478
ANEXO A
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL VENTAS – PLANTA Y LOGÍSTICA
Año 2009

479
ANEXO B
ORGANIGRAMA FUNCIONAL VENTAS – PLANTA Y LOGÍSTICA
Año 2009

480
ANEXO C
ORGANIGRAMA PERSONAL VENTAS – PLANTA Y LOGÍSTICA
Año 2009


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ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

CARRERA: FINANZAS Y AUDITORÍA

AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA FÁBRICA “ATU ARTÍCULOS DE

ANDREA SILVANA CAMPAÑA CUAICAL

TRABAJO DE CONCLUSIÓN DE CARRERA PRESENTADO

INGENIERA EN FINANZAS, CONTADORA PÚBLICA –

DIRECTORA: DRA. EUGENIA CAMACHO, MSC

ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA

DRA. EUGENIA CAMACHO, MSC

Que el trabajo titulado “AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA FÁBRICA “ATU

Debido a la importancia que, por su contenido representa la investigación se

El mencionado trabajo consta de un documento empastado y un disco

Autorizan a la señorita Andrea Silvana Campaña Cuaical que lo entregue al

Sangolquí, Febrero 2011.

DRA. Eugenia Camacho, MSC Ing. Carlos Sierra, CPA

ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA

ANDREA SILVANA CAMPAÑA CUAICAL

La tesis de grado titulada “AUDITORÍA DE GESTIÓN A LA FÁBRICA

En virtud de esta declaración, me responsabilizo del contenido, veracidad

Sangolquí, Febrero 2011.

Andrea Silvana Campaña Cuaical

ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y

INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORÍA

YO, ANDREA SILVANA CAMPAÑA CUAICAL

Autorizo a la Escuela Politécnica del Ejército, la publicación, en la

Sangolquí, Febrero 2011.

Andrea Silvana Campaña Cuaical

Uno de los grandes regalos que me ha dado Dios al nacer, es tener la

quienes se merecen mi amor y admiración.

personas que me han brindado su confianza y amor más sincero, han

sido mi guía por el buen camino y el ejemplo a seguir.

Andrea Silvana Campaña Cuaical

Quiero expresar mi sincero agradecimiento a la Escuela Politécnica del

A mis directores del trabajo, la Dra. Eugenia Camacho e Ing. Sierra

A mis padres y hermanas quienes han contribuido con su apoyo y

A mi abuelitos, tíos y prima que se han preocupado por mi bienestar y me

A mi amiga, por ser una gran compañera en mi vida universitaria y apoyo

A todo el personal de la fábrica ATU ARTÍCULOS DE ACERO, por su

Andrea Silvana Campaña Cuaical

3.3.5. Factor Legal 82

5.1.1.2. Reporte Preliminar 306

GLOSARIO DE TÉRMINO 473

Cuadro 3.1 Riesgo País (Noviembre 2010) 55

Gráfico 3.1 Estructura General de la Fábrica ATU 36

Tabla 3.1 Evolución de la Inflación Anual (2005 – 2009) 58

Anexo A Organigrama Estructural 478

Anexo B Organigrama Funcional 479

Anexo C Organigrama Personal 480

La Auditoría ha evolucionado a tal punto que ha llegado a constituirse en

una herramienta sólida a través de la cual se evalúa la gestión operativa y

su resultado, así como, la eficacia, eficiencia, economía, ecología y ética

de una empresa, mediante la aplicación de indicadores.

El examen de Auditoría de Gestión permite a las autoridades de una