UNIDAD VII: CONFLICTO, CAMBIO Y TRANSFORMACIONES

ORGANIZACIONALES
(Mario Krieger – Capítulo X)

Teoría preliminar del conflicto

Entender la problemática de la negociación implica reconocer un conflicto y

para el surgimiento de un conflicto es esencial que se produzca un choque de
intereses.
Esto nos exige construir una teoría que debería ayudarnos a dar sentido y a
explicar las situaciones de conflicto que a menudo suceden entre actores que
tienen distintas visiones de un solo mundo de interés común.
Toda decisión envuelve dos clases de elementos que llamaremos hechos y
valores. Esta distinción resulta ser fundamental, porque los hechos son
enunciados acerca del mundo percibido mientras que los valores expresan
nuestras motivaciones hacia ese mundo.
Los valores no son verdaderos ni falsos. Pueden expresar cualquier actitud
posible de nuestra personalidad, por ejemplo: religión, ética, estética, sexo, o
lo que sea. Los valores expresan nuestras voluntades.
La motivación, entonces, es un impulso individual, ya que guía nuestra
voluntad libre para seleccionar valores, mientras la racionalidad es nuestro
sistema para diseñar situaciones.
Los valores le dan sentido a las situaciones, y las situaciones ponen en acción
los valores.
Pero debatimos por los valores, no por situaciones. Sin valores, el mundo no
tiene sentido. Los significados diferentes que surgen de atribuir valores
diferentes que surgen de atribuir valores diferentes al mismo mundo generan
conflicto. Entonces, veremos diferentes conflictos en la misma situación
según los valores que atribuyamos.
Atribuir diferentes valores a una misma situación es tener diferentes
intereses.
Cuando nos vemos en una nueva situación, lo primero es dar sentido a los
objetos, los signos y los sujetos que la componen. Primero tenemos que
atribuir valores a los hechos, esto es, adosar rótulos a las cosas, las ideas y
las personas, a fin de identificarlas como buenas o malas.
Para poder darle sentido a una situación, tenemos que interpretar los hechos
en términos de valores.
Esto simplemente significa definir nuestros intereses en términos de medios y
fines.
Pensamos construir el conflicto como el significado estratégico de una
situación. El conflicto debe construirse como la estructura de medios – fines
que resulta de asignar valores a las situaciones, para todos los interesados.

El conflicto organizacional

Desde el punto de vista sociológico, existen dos tipos de conflictos

organizacionales: aquel que versa sobre el sistema social, organizacional o
grupal, y el que se desenvuelve dentro de las normas generadas por el
sistema. Al primero podría denominárselo abierto, sin reglas, cuestionador de
todo un sistema y sus presupuestos básicos. El segundo está normado,
reglado, tiene límites pues las partes acuerdan sobre un procedimiento que
regla los términos de dicho conflicto.

Existen distintas concepciones sociológicas acerca del conflicto en las

organizaciones. Examinaremos sus puntos más significativos:

1. Punto de vista tradicional: afirma que debe evitarse el conflicto porque

indica un mal funcionamiento del sistema social, organizacional o
grupal. Puesto que se debe evitar todo conflicto, se adopta un enfoque
autoritario o dictatorial que impida la pluralidad de enfoques o
perspectivas que lleven a un disenso.

2. Punto de vista clasista: se refiere a la desigual distribución de la

autoridad o de la legítima disponibilidad de poder dentro de la sociedad
capitalista. Según ello pueden distinguirse dos clases: los que tienen
poder y los que carecen de él. Para el enfoque clasista, las
organizaciones no son solo colectividades sociales, en las que se
produce un significado compartido, sino sitios de lucha en que distintos
grupos compiten por modelar la realidad social de la organización de
modo que sirva a sus propios intereses de clase.

3. Punto de vista funcionalista: argumenta que el conflicto es un

resultado natural e inevitable de cualquier tipo de sistema social u
organizacional, y que no necesariamente tiene que ser malo, sino que
más bien tiene el potencial para ser una fuerza positiva que determine
el desempeño del sistema. Esta postura plantea la existencia de
 conflictos funcionales y disfuncionales. El criterio que los diferencia es
el desempeño del equipo o de la organización. Puesto que los equipos y
las organizaciones existen para alcanzar una o varias metas, lo que
determina su funcionalidad es el impacto que el conflicto tiene sobre el
desempeño colectivo, en lugar de que lo haga sobre algún miembro
individual. Es irrelevante el que un miembro individual de un equipo o
de la organización perciba un conflicto como perturbador o positivo en
lo personal.
Algunas de las formas que este enfoque utiliza para la resolución de los
conflictos consisten en principio, realizar un movimiento unilateral,
donde una de las partes se tranquiliza o se retira del conflicto, lo cual
haría que seguramente la otra parte también se retire, pero este
mecanismo puede llegar a ser peligroso ya que el oponente podría no
llegar a tranquilizarse.
Otro mecanismo sería aplacar a las partes mediante un pago
compensatorio (monetario o no monetario).
También puede ser resuelto mediante un intermediario, llamado
generalmente, mediador, mediante una estrategia donde todos cedan
algo y todos ganen algo (negociación – arbitraje – mediación). Otro
mecanismo es la resolución por medio de la autoridad de la
organización. Implica el uso del poder.
Por último, otro mecanismo resulta de cuando las partes se someten a
reglas en forma voluntaria (normas pactadas – convenios – contratos –
estatutos) u obligatoriamente (derecho – jurisprudencia – tribunales).

4. Punto de vista interaccionista: este enfoque propone no solo que el

conflicto puede ser una fuerza positiva en un equipo sino que plantea
de manera explícita que cierto nivel de conflicto es absolutamente
necesario para que un equipo se desempeñe con eficiencia.
Este punto de vista estimula el conflicto sobre la base de que un equipo
armonioso, apacible y cooperador está propenso a volverse estático,
apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de
innovación.
Esta visión funcional consiste en alentar a los líderes de equipos y
organizaciones a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto, lo
suficiente como para mantener el equipo viable, con autocracia y
creatividad.
 Según ésta postura, es inapropiado e ingenuo considerar que el
conflicto es completamente bueno o completamente malo.

Las organizaciones, en la práctica cotidiana, tienen múltiples objetivos y viven

en conflicto. Los objetivos pueden ser centrípetos y convergentes, o
centrífugos y divergentes. Constituyen restricciones respeto a la toma de
decisiones.
Las decisiones alrededor de objetivos están directamente relacionadas con la
visión que tienen diferentes grupos, equipos, individuos, coaliciones
dominantes y participantes menores de la misión de la organización o de la
interpretación que de ellas hacen y cómo operativizan dichos objetivos.
Las coaliciones de poder son factores fundamentales en todo proceso
decisorio. Qué objetivos privilegiar y cuáles descartar son las decisiones
típicas. De este mapa de fuerzas en conflicto y negociación permanente surge
una resultante, que es hacia dónde se dirige efectivamente la organización. El
equilibrio se encuentra dado en términos de poder y negociación.

En las organizaciones se producen conflictos de roles. Individuos, grupos y

equipos desempeñan distintos roles, cuando éstos no se encuentran bien
asignados, ya sea porque hay duplicidad de funciones en una estructura,
porque su delimitación es ambigua o porque un elemento intenta avanzar
sobre la órbita de rol del otro, esto genera en la organización conflictos
interpersonales, intergrupales e interáreas que solo pueden dirimirse por el
ejercicio de roles de poder, por el liderazgo, o por la negociación y la
mediación.

Kenneth Thomas generó un modelo el cual describe cómo surgen los conflictos
en las organizaciones mediante un diagrama del proceso básico del conflicto.

1. En una primera etapa, un conflicto se origina cuando un individuo o

grupo sienten frustración por no poder alcanzar ciertas metas
importantes.

2. La segunda etapa es la conceptualización, en donde las partes tratan

de entender sus problemas, sus propios objetivos, los objetivos de los
oponentes y las diversas estrategias que cada uno de los bandos puede
adoptar para tratar de resolver el conflicto. Thomas identifica cinco
maneras de resolver un conflicto:
 ▪ Competir
▪ Colaborar
▪ Llegar a un acuerdo
▪ Evitarlo
▪ Amoldarse a las circunstancias

3. La tercera etapa es la conducta que realmente presentan las partes y,

como resultado del proceso, ambas partes tratan de impulsar su manera
de resolver el conflicto. Finalmente ambas partes determinan hasta qué
punto puede lograrse un resultado satisfactorio. Cuando una de las
partes está insatisfecha o solo parcialmente satisfecha, se siembra la
semilla para futuros conflictos, porque un conflicto no resuelto puede
fácilmente provocar un segundo episodio.

Negociación

La negociación es una de las formas de resolver los conflictos, tal vez la

menos traumática de ellas, pues parte del presupuesto que cada una de las
partes a la vez cede algo y obtiene una recompensa a cambio. Su alternativa
es el uso del poder, la autoridad, la fuerza, o el desarrollo del conflicto hasta la
victoria de una de las partes, con el consiguiente desgaste que estas
resoluciones presuponen.
Negociar es una forma de obtener lo que se quiere de los otros. Es
comunicación de ida y vuelta diseñada para lograr un acuerdo cuando
una o la otra parte tienen intereses en común u opuestos. Sin embargo, no
es una tarea sencilla. Se necesita creatividad, imaginación y un perfecto
dominio de uno mismo, para lograr que el acuerdo final con la otra parte
satisfaga nuestros intereses. Para desarrollarla es importante tener objetivos
claros, ser amistoso y persuasivo.

Algunos principios que orientan el proceso de negociación

Primero. Al inicio del proceso, es esencial tener en cuenta las diferencias

culturales y valorativas. Luego se deben establecer las bases comunicativas
para la negociación. Es imposible negociar a menos que la comunicación sea
posible. Un elemento clave a tener en cuenta es cuál es la relación entre las
partes. Se puede negociar mejor si ambas partes consideran que enfrentan
diferencias que significan una preocupación común. Si no están claras estas
bases, es conveniente recurrir a un mediador para que logre establecerlas.
Segundo. Hay que analizar cuáles son las partes reales y las potenciales
involucradas y las posibles alternativas para resolver las diferencias.

Tercero. Los intereses propios de las partes. Negociando es esencial que

trate de descubrir cuáles son los intereses de la otra parte, qué es lo que a
ellos realmente les importa, porque para llegar a un acuerdo tengo que
producir algo que satisfaga sus intereses sin perjudicar los míos. Negociar es
la búsqueda de opciones, de encontrar la o las alternativas que satisfagan
total o parcialmente los intereses de ambas partes.

Cuarto. Para negociar es necesario generar una visión compartida del

problema: en vez de una disputa, tener un problema compartido que hay que
resolver. Este problema compartido es crear, asignar y sostener el valor de lo
que se va a negociar a través del tiempo. Toda negociación consiste en la
resolución de problemas en forma conjunta: cada parte trata de acomodar sus
intereses al trato antes que dejar de llegar a un acuerdo, y la parte esencial
del proceso es cómo llegar a esa solución.

Quinto. Convencer a la otra parte de que el trato que está recibiendo es justo.

Sexto. Antes de llegar a un acuerdo, saber cuáles son las alternativas que me
quedan. Si no llegamos a un acuerdo, ¿qué otras posibilidades hay?

Sobre estos seis principios es posible construir un acuerdo superador de

cualquier conflicto planteado.

El arte de la negociación racional

Negociamos desde que el mundo es mundo, pero sólo recientemente la

negociación ha adquirido su carácter de disciplina sistémica. La negociación
era un proceso intuitivo en el que sólo los naturalmente dotados obtenían
mejores resultados.
Pero la negociación no es un conjunto de trucos ni esquemas, sino que tiene
sistematicidad y una tecnología (tecnología entendida como un conjunto de
conocimientos y medios técnicos aplicados al desarrollo de una actividad) que,
aplicada, contribuyen al desarrollo de procesos racionales que generan valor genuino.
Valor no sólo es riqueza material, sino valores psicológicos (emocionales,
políticos, creencias y otros).
La negociación es el medio que tienen los participantes al dialogar, para:

▪ Influir sobre otros.

▪ Obtener algo que satisfaga necesidades.
▪ Producir intercambio.
▪ Minimizar el sacrificio requerido.

Si se pueden controlar las emociones y realizar un intercambio basado en

criterios objetivos, con razonable sistematicidad y tecnología, se estará
negociando racionalmente.

Para que sea un proceso racional es menester que:

▪ Exista generación de valor.

▪ Se aplique apropiadamente la información.
▪ Se utilice tecnología de negociación y disciplinas afines.
▪ Se produzca un adecuado manejo de emociones.
▪ Se logren un ambiente y acuerdos objetivos.
▪ Se satisfagan las necesidades de los participantes.
▪ Se realicen sacrificios mínimos, sin afectar la satisfacción.

Requisitos para que haya negociación:

Para concretar la negociación debe existir:

▪ Predisposición al acuerdo.
▪ Necesidades que pueden mutuamente ser satisfechas por otro.
▪ Sacrificio adecuado a satisfacción.
▪ Contacto con el otro, intercomunicación.
▪ Integración, forzada o voluntaria.
▪ Ambigüedad en la forma de resolver la cuestión.
▪ Interés en conflicto.

Bases fundamentales de la negociación:

La negociación está basada en los pilares:

1. El poder en la negociación: el concepto de poder es diferente del que

se usa en el ámbito organizacional. El poder es más amplio, y consiste
en la capacidad de hacer que los otros cumplan nuestros deseos.
Implica influir sobre los demás, en forma sutil y ganando su voluntad.
 Todos tenemos poder, y suele ser más importante de lo que creemos.
Todos suponen que la contraparte tiene mayor poder que el que posee,
y por el contrario creemos tener un poder menor del que nos asigna la
otra parte. Esa percepción de poder disminuido en nosotros y
aumentado en los otros nos hace perder oportunidades de mejorar para
ambos.
El poder es la capacidad de que se hagan las cosas, de ejercer control
sobre la gente, los acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo.
El poder que se tiene es mayor que el que se cree tener, y debe
pensarse que, si no se poseyera algún poder, el otro no estaría
dialogando, pues no necesitaría nada de uno. Es decir, no habría
negociación si no necesitara algo del otro.
El poder no es aplicado con el objeto de derrotar al otro, sino con el fin
de lograr satisfacción propia, y esto se logra si el otro también obtiene
satisfacción.

2. La información en la negociación: la información aplicada puede ser

clave del éxito y de una sólida argumentación, dado que:

▪ Refuerza el poder, al dar más opciones, precisión y

argumentación.
▪ Permite aplicar, pues de otra forma no resultaría útil: uso del
tiempo, preparación y forma colaborativa.
▪ Mejora las decisiones para ambos.

La información es el meollo en la negociación y afecta la evaluación de

la realidad y las decisiones que tomamos. Pocas veces anticipamos que
necesitamos información hasta que nos encontramos ante una crisis
focal que crea un sinnúmero de consecuencias.

3. El tiempo en la negociación: cuando se ha dedicado apreciable tiempo

a una cuestión (puede ser un conflicto), existe predisposición o
compromiso para resolverla, en especial para justificar la labor
realizada.
El vencimiento es clave y, si no existe más plazo, debe darse por
terminada la negociación y sólo puede acordarse lo tratado hasta allí.
Por ello cerca del vencimiento del plazo existe una predisposición a
acordar. Se usa para obtener concesiones de último momento.
 Para obtener ventajas en el plazo, lo importante es disponer más,
aunque este sea breve, pues es suficiente para que el otro esté
apremiado.
El tiempo es utilizado en forma dual. Al principio no estamos dispuestos
a ceder, pero desde que tenemos noción de que resta poco tiempo para
el acuerdo, comenzamos a bajar el nivel de resistencia para hacer
concesiones.

4. La unidad en la negociación: la unidad de acción es clave en la

cohesión y la coordinación de equipos, un equipo fallará por su eslabón
más débil.
Un equipo en el que los intereses no son comunes no funciona
apropiadamente, y ello se transferirá al resultado.
Debe haber una única representación, que lleve la voz cantante del
grupo y el control; la representación debe estar centralizada en un
miembro del grupo con autoridad sobre el resto de los integrantes.

5. La filosofía en la negociación: la filosofía para encarar la negociación

es sacar el máximo provecho, y la forma de lograrlo dependerá de las
circunstancias, la relevancia y la personalidad, los compañeros de
equipo y otros involucrados.
Algo para definir es el estilo para encarar el proceso (colaborativo /
competitivo). El estilo ideal para aplicar es el colaborativo, su idea
central es la generación del valor genuino, y existe un enriquecimiento
de las partes si ambas trabajan en pos de ello.
El estilo competitivo es un regateo, no genera valor, sino que puede
destruirlo.
La filosofía debe ser el éxito mutuo, y ambos pueden obtener un
balance apropiado entre la satisfacción de sus necesidades y sus
sacrificios.
La negociación no es una competencia en la que existen un ganador y
un perdedor participantes. La idea es que ambos ganen lo máximo
posible.
A los que negocian sin saber adónde van, les resultará difícil saber si su
gestión es exitosa.
Las negociaciones se mantienen entre personas, por ende, la emoción
es algo presente y no considerarla es un error estratégico. Por razones
 psicológicas, muchos buenos tratos terminan fracasando. El primero
que debe salir satisfecho es el negociador y luego el negocio
propiamente dicho, dado que el que debe llegar elegantemente al
acuerdo es la persona, incluso antes que la organización representada.
El éxito es lograr de la mejor manera lo que nos proponemos, o sea
nuestra satisfacción con el mínimo sacrificio posible, pero esto no debe
ser a costa del otro. Es menester un buen resultado para ambos, pues
la negociación no finaliza con el acuerdo sino con el cumplimiento.

6. La organización en la negociación: es aspecto más descuidado, ya

sea por desidia o por falta de tiempo.
Cuando la negociación es organizada, se emplea menos tiempo y se
logra una mayor satisfacción.
La organización suele tener varios aspectos a considerar:

▪ Estrategias de: planteos; forma y estilo de la negociación;

política a aplicar.
▪ Objetivos: definición y desarrollo; cumplimiento.
▪ Actualización de los responsables: tecnología y método;
conceptualización y fundamentación; hechos (informarse);
desarrollo de habilidades.

La organización y evaluación de los planteos que:

▪ Conviene presentar.
▪ Nos harán los otros.
▪ Producirá el otro como respuesta a los planteos que nosotros le
presentemos.

El cambio organizacional

¿Qué es el cambio?

1. Es el pasaje de una situación personal, grupal o social a otra.

2. Supone una modificación de valores, actitudes y conductas.
3. El cambio está protagonizado por sujetos, en un tiempo y en un espacio
determinado. Por lo tanto se encuentra contextuado.
4. Todo cambio implica desaprender y aprender.
Tipos de cambio

▪ Reactivos: son los cambios que se da en una organización como

respuesta a una coyuntura externa o interna determinada.
▪ Anticipatorios: buscan adelantarse a situaciones contextuales.
Pretenden ajustar la organización a escenarios futuros,
oportunidades y desafíos en lo externo y a superar las debilidades
en lo interno o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del
medio ambiente.

¿Cuándo existe la necesidad de un cambio organizacional?

Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden señalarse:

1. Existen señales del contexto que determinan como conveniente o

urgente un cambio. Existe una dinámica de los mercados o de la
competencia o de innovación que lo impulsa.
2. Necesitan cambiarse las relaciones individuales.
3. Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organización.
4. Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovación y
gestión del conocimiento.
5. Debe modificarse la estructura organizacional.
6. Desea modificarse la cultura, la ideología y los valores
organizacionales imperantes.
7. Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de
conducción de la organización.
8. Existen conflictos que requieren de una intervención para resolverlos.

No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para

desarrollar las técnicas más apropiadas a cada caso.

Los cambios pueden ser:

▪ Adaptativos: generalmente impulsados por fuerzas externas a la

organización.
▪ Evolutivos: son cambios estratégicos, de ajuste, de mejora, sirven
para mantener y reactivar el ciclo de vida de la organización.
▪ Revolucionarios: consisten en la modificación sustancial y
discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organización
 ▪ No cambio: también es una acción posible de la organización, pero
la lleva necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.

Modelo del proceso de cambio

Un proceso de cambio suele originarse a partir de un planeamiento

estratégico, detectando tanto amenazas como oportunidades en el medio
externo, o debilidades a subsanar o fortalezas a explotar en el medio interno.
Generalmente se opera en cuatro fases ante la necesidad de introducir un
cambio:

▪ Fase I: desarrollar una masa crítica de poder que haga viable el

cambio, para lo cual es necesario un consenso estratégico.
▪ Fase II: ajustar la estructura y las personas a la nueva relación de
poder estratégico.
▪ Fase III: liberar el poder mediante el liderazgo y la colaboración en
la implementación del cambio.
▪ Fase IV: institucionalizar las transformaciones y las relaciones de
poder que las sustentan a los efectos de mantener el cambio.

La modificación o el rechazo del cambio, en cualquiera de las etapas significa

que la innovación no ha tenido éxito, y el proceso se interrumpe. Cuando los
cambios no funcionan, la organización debe estar preparada para modificar o
rechazar el cambio y también debe darse una estrategia para salir de él mismo
con la menor pérdida posible.
Los responsables del manejo de las actividades de cambio en las
organizaciones son los agentes de cambio, y pueden ser tanto miembros
como consultores externos de la organización.

Resistencia al cambio

La palabra cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas

estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan la
adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización y así lograr
una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones.
Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad
e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio,
la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se puede definir como
aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente
tres aspectos:

▪ Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.

▪ Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
▪ Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los
efectos que presiente.

Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto
multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organización
para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. Sin
embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha habilidad para
cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá.
Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que
generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste
involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto
por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil de asimilar,
ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o en el futuro.
Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organización debe de
eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá afectada.
Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:

1. La conformidad con las normas: las normas sirven para regular y controlar la
conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es
necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo,
lo más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la
estabilidad.
2. Cultura en la organización: la cultura de un grupo y organización es lo que da
unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar
algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí
es donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia
entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la
resistencia.

La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo

desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de
ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de problemas y
temores.
Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar
cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el
presente como en el futuro. Es aquí donde entra el concepto de cultura organizacional,
para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de las culturas
organizacionales exitosas que se indica a continuación:

1. Visión: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la

organización y dicta hacia dónde va la empresa. Es importante que todos los
integrantes de una empresa conozcan la visión de la misma.
2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y
rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organización
responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la
consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia,
es decir cuando ya no agrega valor a la organización.
3. Participación: Es una medida de la facilidad con la que la información y las
ideas fluyen a través de la organización, aunque a veces una empresa no
puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el
ambiente y la libertad que incite la participación creativa y eficiente.
4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organización responde a sus
clientes externos y su disposición al cambio, es una medida de la flexibilidad de
la empresa.

Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se dice
que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.
Para lograr un cambio exitoso, los 4 factores de la cultura organizacional deben de
estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan deberán de
orientarse a lograr el mejor balance entre estas 4 dimensiones. Además se
recomienda tomar en cuenta que la resistencia al cambio no se da por capricho
necesariamente, sino como un proceso natural de reacción ante lo que se percibe
como una amenaza de probable pérdida o desajuste, de tal forma que se debe de
lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud
organizacional deseada.