Unidad I - TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

El enfoque de sistemas; visión sistémica y reduccionista

La vida del hombre contemporáneo transcurre rodeada de una cantidad de elementos a los que trata
de organizar, de manera que su existencia tenga una cierta sensación de orden. La complejidad del hombre
mismo y de lo que lo rodea (sociedad, organizaciones), se manifiesta a través de la gran cantidad de
elementos que los sistemas contienen, de sus características, de la interrelación entre los elementos y sus
atributos, y del orden relativo que ellos, momentáneamente, pueden asumir.
El enfoque de sistemas es un esfuerzo por generar una visión amplia, comprensiva y total del doble
fenómeno de la complejidad y la interrelación que los caracterizan, a través de una perspectiva que los
considere bajo una configuración total organizada, en función de los fines específicos que persiguen. En el
marco de este pensamiento, cuando se presenta un problema y debe solucionárselo, más que estudiar
obsesivamente sus partes especificas en forma aislada o los componentes en los que el problema se hace
manifiesto, debe enfocarse la solución a partir de la consideración del problema con un todo, desde un punto
de vista integral, global, con una configuración más amplia: desde la perspectiva de los sistemas.
El enfoque de sistemas tiene su origen en lo que se conoce como Teoría General de Sistemas (TGS),
o también Teoría General de los Sistemas. Esta teoría reconoce como una de sus principales fuentes los
trabajos que a partir de 1930 el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy comenzó a desarrollar. La TGS no
persigue solucionar problemas ni intenta obtener soluciones prácticas, sino que se ocupa del desarrollo de
un marco teórico-sistemático para la descripción de las relaciones generales de la realidad empírica,
produciendo formulaciones y teorías conceptuales que permitan crear las condiciones de aplicación en ese
mundo empírico.
Ludwig von Bertalanffy comprobó que en la forma independiente habían surgido problemas y
concepciones similares en campos científicos muy distintos, y que existían grandes similitudes en la
construcción teórica de varias disciplinas muy diferentes entre si, donde muchos de los principios y
conclusiones desarrollados por una disciplina eran validos para otras disciplinadas, en especial cuando se
refieren a objetos que pueden ser considerado sistemas, ya sean estos químicos, sociales o biológicos, entre
otros.
Así, pueden encontrarse modelos, principios y leyes aplicables a sistemas generalizados o a sus
subclases, sin importar su particular genero, la naturaleza de sus elementos componentes y las relaciones o
'fuerzas' que imperen entre ellos. Esta circunstancia hizo pensar que más que una teoría de sistemas de clase
más o menos especial, se requería una que formulase principios universales aplicables a los sistemas en
general. Bertalanffy no estaba de acuerdo con la visión fragmentada que se tenia del mundo y que se
trasladaba a cada uno de los especializados campos del conocimiento, surgidos como consecuencia del
establecimiento de fronteras arbitrarias que dejaban muchas zonas indefinidas, a pesar de que la naturaleza
no esta dividida en ninguna de esas partes.
Este pensamiento se extendió sobre todos los sistemas, estableciendo entonces la TGS que las
propiedades de los sistemas no pueden definirse de manera significativa considerando en forma separada
sus elementos. El entendimiento y comprensión de los sistemas se produce cuando sobre ellos se aplica una
visión integral, considerando todas las interdependencias e interrelaciones de sus partes.
Por este razonamiento el enfoque de sistemas se diferencia del enfoque analítico, el que para analizar
un problema utiliza en primer término una partición del conjunto en sus partes más pequeñas para
comprender mejor el funcionamiento del todo. El enfoque de sistemas (sistémico) parte de una visión global,
integral, complementa al enfoque analítico en las metodologías de estudio.

Sistemas, nociones generales

Es un conjunto organizado de elementos interrelacionados que interactúan entre sí, entre sus
atributos y con su ambiente conformando una totalidad, persiguiendo un fin determinado, y teniendo una
actuación conjunta superior a la suma de las actuaciones individuales de sus elementos.
Cada sistema, de acuerdo con el interés o la posición del observador, podrá ser entendido como un sistema,
subsistema o suprasistema.
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Todo sistema se desenvuelve en un ambiente, y esta interrelacionado con este: el ambiente condiciona a los
sistemas, a la vez que estos influyen sobre su ambiente.

Componentes de un sistema
Los elementos son los componentes de los sistemas. A su vez, cada elemento puede ser un sistema
completo en sí mismo (subsistema). Pueden ser vivientes o no vivientes, y desde una visión estática se los
podría definir como las partes que conforman un sistema, siendo que esas partes podrían ser objetos,
conceptos o sujetos.
Los elementos se relacionan entre sí, interactuando dinámicamente; desde un punto de vista funcional, los
elementos pueden definirse como las funciones básicas que realizan cada uno de ellos.

Entradas
La interacción de un sistema con su ambiente se manifiesta por elementos de entrada y de salida.
Una entrada (input) es cualquier ingreso del ambiente al sistema: personas, energías, materias primas,
información.
Resulta importante determinar si las entradas están bajo dominio o son parte del ambiente ya que en el
primer caso serian parte del sistema en tanto que, de lo contrario, pertenecerían al ambiente.
Pueden ser entradas tangibles, como las materias primas, documentación, tecnología, personal, insumos,
etc. o pueden ser intangibles como una idea, una imagen, patentes, cultura, valores, rumores, información,
amenazas, oportunidades, etc.

Salidas
La consecuencia del proceso de transformación sobre las entradas son las salidas o resultados. Una
salida (output) es cualquier elemento que sale del sistema hacia el ambiente por un plan de acción. En un
sistema de información, los datos ingresan al sistema como entrada y egresan, luego de un proceso de
conversión como salidas bajo la forma de información.
Las salidas son el propósito o razón de ser para lo cual existe el sistema: productos, beneficios, etc. pero
también pueden ser aquellas que el sistema no esperaba, como los desechos.
También pueden ser finales o intermedias, dependiendo si se van a volver a utilizar o no.

Proceso
El proceso es la actividad que el sistema aplica sobre los elementos de entrada para transformarlos
en elementos de salida, es el que produce cambios.
A veces no se puede conocer cuáles son los procesos y actividades que se realizan dentro de un sistema.
Cuando ocurre esto, estudiando con gran detalle sus entradas y salidas se puede lograr un buen conocimiento
de los procesos internos del sistema, a este método de analizar únicamente sus entradas y salidas se lo
conoce como caja negra.

Límites
Los límites separan y demarcan un sistema respecto de su ambiente; un sistema existe dentro de sus
límites y todo lo que está fuera de esos límites y es relevante para el sistema, constituye su ambiente. Es
como la “línea” que encierra los elementos que comparten mayor intercambio.
La delimitación de un sistema no deja de ser nunca arbitraria y subjetiva. Esto permite que la persona que
estudia un sistema pueda explicar y conocer sólo aquellos elementos y relaciones que se encuentran dentro
de los límites fijados.
Al ser subjetivo y arbitrario, puede darse que si se asigna un límite muy amplio puede dificultar la tarea de
estudio. Si es muy restringido, pueden dejar de considerarse elementos e interrelaciones significativas entre
ellos.
Los límites tienen la particularidad de dejar pasar más o menos intercambio con el ambiente. La
permeabilidad de los límites definirá el grado de apertura del sistema respecto del ambiente.
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Frontera
Los sistemas abiertos dependen para su existencia del desarrollo de continuos intercambios entre los
productos y servicios elaborados en la organización y los sectores ubicados en el medio exterior. Los sectores
que cumplen tareas especializadas, tales como las funciones de compras, el manejo de finanzas y la
comercialización, presentan una vinculación directa con ciertos segmentos diferenciados del medio externo
y se distinguen como unidades orientadas hacia el exterior, como fronteras. Otros componentes
estructurales como los sectores de dirección del personal, ingeniería de fábrica, y el procesamiento de datos,
tienen sus relaciones de intercambio más importantes orientadas hacia las partes internas de la organización.
La frontera es parte del sistema y se encuentra cercano a sus límites.

Retroalimentación
La retroalimentación es la función del sistema que compara la o las salidas con un objeto o estándar
previamente establecido, obteniendo información sobre su funcionamiento, y con el fin de mantener al
sistema operando de acuerdo con los parámetros establecidos.
Consiste en la reintroducción de una parte de la salida de un sistema como entrada de ese mismo, de manera
que esta retroacción permita realizar, de ser necesario los ajustes que requieran, para orientar los objetivos.

Estos se miden por un mecanismo de control, que tiene como elementos esenciales:
- un objetivo establecido (meta, propósito, norma).
- un sensor que efectúa la medición de rendimiento.
- un comparador que determina las diferencias con relación al objetivo.
- un activante que corrige y ajuste.

En todo sistema debe conocerse el rendimiento esperado. Estos objetivos, metas o propósitos
brindan las características o condición que debe medirse. El proceso de control mide y provee los medios
para determinar si los procesos del sistema producen las salidas que logren esos objetivos.
Los sensores son los mecanismos que proporcionan información del objetivo a controlar: miden
valores incluidos o establecidos en los objetivos predeterminados.
Un dispositivo comparador luego realiza la comparación del funcionamiento real con respecto al
objetivo preestablecido; si en la verificación se detectan diferencias, están indican que el sistema está
operando con alguna dificultad. Es importante señalar hasta qué punto estas son tolerables, estableciendo
límites de control, tanto superiores como inferiores en relación a la respuesta esperada.
El activante es un elemento que, una vez evaluados los cursos de acción, debe tomar la decisión de
aplicar las medidas correctivas, generando una señal de entrada al proceso que permita realizar los ajustes
necesarios para disminuir o eliminar las variaciones detectadas.
Si bien el proceso de control por medio de la retroalimentación no juzga los objetivos, el sistema
puede decidir cambiar sus estándares como respuesta a la retroinformación producida por el proceso de
control. Además, las medidas correctivas pueden ir dirigidas a las entradas, al proceso y al mismo sistema de
control. Con relación a las entradas, pueden modificarse sus características y/o cantidad. Sobre los procesos
pueden modificarse las actividades, así como sus partes componentes. Y en el sistema de control puede
cambiarse la precisión del sensor y del comparador.

Existen dos tipos de retroalimentación:

* Retroalimentación Negativa: es el tipo correctivo y ayuda a mantener al sistema que retroalimenta,
dentro de los limistes de control, reduciendo las variaciones de rendimiento en relación con los objetivos o
estándares. Corresponde al esquema tratado hasta ahora, en el cual se busca la estabilidad del sistema.

* Retroalimentación Positiva: contrariamente a la negativa, la retroalimentación positiva refuerza la

operación de un sistema, tendiendo a que continúe con los mismos rendimientos y sin modificar sus
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actividades. La retroalimentación positiva confirma y refuerza la dirección en la cual el sistema se está
moviendo, haciendo que repita sus acciones.

Propiedades de los sistemas: Son las características que pueden reconocerse de los elementos y de sus
vinculaciones. Los hay cualitativos y cuantitativos, así como definidores y concomitantes.

Entropía:
Es un proceso que se verifica en el interior de algunos sistemas, por el cual estos entran en crisis y
tienden a su degeneración y deformación tanto estructural como funcional. La entropía es una fuerza que
lleva al sistema hacia un máximo desorden, hacia la falta de transformación de sus recursos empujándolo a
su desaparición.
Esta se relaciona con la variedad e incertidumbre del sistema, razón por la cual, si se aumenta la información,
disminuye la entropía. La información reduce la incertidumbre porque permite ampliar el campo posible de
alternativas que el sistema puede adoptar.
En un sistema cerrado la entropía siempre es positiva. Sin embargo, en los sistemas abiertos, la entropía
puede ser reducida o mejor aún transformarse en entropía negativa, es decir, un proceso de organización y
de capacidad para transformar los recursos.

Equilibrio:
La mantención del equilibrio en sistemas abiertos implica necesariamente la importación de recursos
provenientes del ambiente. Estos recursos pueden consistir en flujos energéticos, materiales o informativos.
Donde si el ambiente cambia y modifica las condiciones de equilibrio, el sistema adopta un nuevo equilibrio.

Equifinalidad:
En los sistemas mecánicos hay una relación directa de causa y efecto entre las condiciones iniciales y
el estado final al que pueden arribar. En cambio, el concepto de equifinalidad expresa que los objetivos finales
pueden ser conseguidos a partir de diferentes condiciones iniciales, a través de diferentes maneras y
utilizando medios o acciones distintos a los originalmente pensados. Así como pueden alcanzarse los mismos
objetivos a partir de entradas diversas y de procesos de conversión alternativos.
La flexibilidad y estabilidad de los sistemas se definen en función del direccionamiento al cumplimiento de un
objetivo utilizando medios complementarios o sustitutivos, lo que les otorga un margen amplio de equilibrio.

Multifinalidad:
Consiste en el proceso inverso a la equifinalidad. Puede ser que se parta de procesos, condiciones o
elementos similares que pueden llevar a estados finales diferentes.

Homeostasis:
O equilibrio dinámico es una propiedad de los sistemas que se expresa a través de su nivel de
respuesta y adaptabilidad a las fuerzas del entorno, en busca de su funcionamiento eficaz. Los estímulos
externos tienden a desestabilizar el funcionamiento interno de los sistemas, de manera que para asegurar su
supervivencia dinámica, deben lograr una adaptación permanente de sus componentes y estructuras. El
proceso tendiente a la búsqueda de ese equilibrio es posible por la información retroalimentada que el
sistema recibe. La base del equilibrio se encuentra, en consecuencia, en la comunicación.
El proceso homeostático es un dispositivo de control que permite mantener al sistema dentro de su
funcionamiento esperado y lo logra autorregulándose. Si no logra adaptarse dinámicamente a su contexto,
puede entrar en entropía.

Sinergia:
Una de las propiedades más importantes de los sistemas es la que está representada por la
circunstancia de que el funcionamiento del todo (el sistema), siempre es mayor que la suma individual del
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funcionamiento de sus partes. Por esto, la sinergia verifica que la actuación conjunta de los componentes del
sistema, es superior a la suma de las actuaciones individuales de sus partes componentes.
Todo sistema es sinérgico en tanto el examen de sus partes en forma aislada no puede explicar o predecir su
comportamiento. La sinergia es, consecuencia, un fenómeno que surge de las interacciones entre las partes
o componentes de un sistema (conglomerado).

Complejidad:
La complejidad es la condición que representa un sistema cuando se manifiesta al menos una de estas
cuatro situaciones: a) que este conformado por muchos elementos que interactúan de modo no simple; b)
que sus causas, efectos o estructura no sean conocidos; c) que necesite mucha energía, tiempo o información
para ser manejado; d) que produce efectos que son al mismo tiempo deseados o indeseados, o muy difíciles
de controlar.
La complejidad, como una propiedad de los sistemas, es un resultado combinado directamente proporcional
a la interacción que se produce entre cuatro elementos determinantes: a) el número de elementos que lo
componen; b) los atributos de esos elementos; c) la cantidad de vínculos e interacciones entre los elementos;
d) el nivel de organización implícita.

Permeabilidad:
Mide la interacción que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema
el mismo será más o menos abierto. Por el contrario, los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan
sistemas cerrados.

Adaptabilidad:
Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una
característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Para que un sistema pueda ser adaptable
debe tener fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla.

Sistemas, Subsistemas y Suprasistemas

Un sistema puede ser definido como un conjunto de elementos interrelacionados. Cuando un
componente de un sistema es en sí mismo, se lo llama subsistema. Cada sistema está compuesto por
subsistemas los cuales son a su vez, partes de otros subsistemas.
Cada subsistema dentro de un sistema interactúa con otros subsistemas para lograr un fin determinado, que
generalmente es producir una salida hacia otra parte del mismo sistema o hacia otro sistema. Esta
interrelación se expresa a través del suministro de salidas que constituyen entradas de otros subsistemas, y
por medio de la aceptación de entradas, que son salidas de otros subsistemas.
Lo que determina que un conjunto de elementos sea considerado un sistema y no un subsistema, es el punto
de vista de quien lo está definiendo, de quien lo está delimitando. Esto determina las jerarquías entre los
sistemas. Un sistema está integrado por subsistemas de menor orden y es también, parte de un suprasistema
que lo contiene. El número de niveles de esa jerarquía define la complejidad del sistema.

Clases de sistemas
Según su relación con el medio ambiente los sistemas se pueden clasificar en:
▪ Los sistemas abiertos: son aquellos que tienen ambiente y que con él intercambian regularmente
información, materiales y energía. Tienen la característica de adaptarse a los cambios que se
producen en su ambiente: se ajustan a sus modificaciones con el fin de preservar su existencia. Estos
sistemas poseen la capacidad de adaptarse a los cambios externos. Son sistemas que a partir del
mecanismo de respuesta y adaptación al medioambiente que se conoce como homeostasis

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 funcionan en un estado de equilibrio. Si el sistema pierda esta capacidad de adaptarse entraría en la
entropía, acabando con su existencia.
▪ Los sistemas cerrados: por el contrario, no tienen ambiente. Son herméticos a cualquier influencia
ambiental, autocontenidos, no interactúan con el medio ambiente por el cual no influyen ni son
influidos por él. Este sistema cerrado tiende hacia la entropía, ya que no existen entradas desde el
ambiente que fomenten la adaptación.
En las organizaciones existen sistemas relativamente aislados del medio ambiente, pero no puede decirse
que sean absolutamente cerrados. En estos casos, más apropiado que el concepto de sistemas abiertos y
cerrados resulta el de sistemas más o menos permeables, que reflejan el grado de relación entre el sistema y
el ambiente.
Según su naturaleza, se pueden clasificar en:
▪ Los sistemas concretos: son aquellos en el que por lo menos dos de sus elementos son objetos o
sujetos, pudiendo ser que estuvieran presentes sólo objetos, sólo sujetos o bien, objetos y sujetos.
Estos sistemas son más que construcciones conceptuales ya que exponen actividades o
comportamientos.
▪ Los sistemas abstractos: son aquellos en el que la totalidad de sus elementos son conceptos; los
sistemas abstractos son creaciones de la mente humana y consisten en una disposición conceptual y
ordenada de ideas: los sistemas religiosos, sociales y culturales son ejemplo de ellos. Son sistemas no
vivientes.
Según su origen, se clasifican en:
▪ Sistemas naturales: son los sistemas generados por la propia naturaleza, como ríos, mares, moléculas
de agua, plantas.
▪ Sistemas artificiales: son sistemas que surgen del producto de la actividad humana. Son concebidos
y producidos por el hombre. Como por ejemplo los trenes, aviones, computadoras, etc.
Según sus relaciones:
▪ Sistemas simples: son aquellos que tienen pocos elementos y relaciones componentes. Como por
ejemplo juego de billar, lapicera, etc.
▪ Sistemas complejos: sistema de numerosos elementos y relaciones entre ellos. como por ejemplo la
universidad, cámaras fotográficas, etc.
Según su cambio en el tiempo:
▪ Sistemas estáticos: sistema que no cambia en el tiempo. Como por ejemplo, piedra, vaso de plástico,
montaña, etc.
▪ Sistemas dinámicos: sistema que cambia con el tiempo. Como por ejemplo, universo, átomo, la tierra,
hongo, etc.
Según su grado de complejidad:
▪ Simple pero dinámico (una bicicleta en movimiento)
▪ Complejo pero descriptible (anatomía humana)
▪ No descriptible (algunas descripciones psíquicas).

El enfoque de sistemas aplicado al estudio de los sistemas de información

Un sistema crece compensando el desorden, mediante la incorporación de información desde el
ambiente hacia el exterior y la procesa continuamente. Esta información entra únicamente por el hombre,
siendo esta información activadores o disparadores de los mecanismos de autorregulación del sistema.

La organización como sistema

En la cotidianeidad de sus acciones y actos el hombre contemporáneo interactúa en forma
permanente con las organizaciones, estas son disimiles, desde el esparcimiento, educación, salud, seguridad
hasta la actividad económica.
Las organizaciones se consideran dentro del modelo de los sistemas sociales, ya que tienen sus propios
propósitos, y sus componentes también tienen propósitos propios.
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La evolución del concepto sobre las organizaciones responde en realidad, a diferentes enfoques o
conceptualizaciones que fueron elaborando perspectivas que la contemplaban de diversas maneras. Estas se
pueden categorizar den dos grupos: Sistemas cerrados y abiertos.

La organización como sistema cerrado

Considerar a las organizaciones como sistemas cerrados implica que en su manejo se utilizarán
modelos deterministas, los que las consideran como instrumentos diseñados para obtener objetivos
claramente definidos. Así, la actividad organizacional está dirigida hacia la consecución de los fines, y lo hace
de la manera más racional posible. Es decir, la meta es clara y explícita, entonces se elaboran los
procedimientos formales que permitan llegar a ella. Los trabajos totales de la organización se dividen en
segmentos definidos asignados a cada integrante, los que tienen una esfera limitada de actuación en función
de sus capacidades y de una serie de regulaciones inherentes al puesto: posibilidad de toma de decisiones;
autoridad sobre subordinados; responsabilidades sobre las tareas; atribuciones del cargo.
La lógica implícita en esta perspectiva es la de que una vez conocidos los fines, los recursos con que
cuenta la organización (los medios) se disponen de tal forma que el comportamiento y los resultados son
absolutamente predictibles. En un sistema predictible un cambio que se realice sobre una de sus variables,
producirá un efecto que resulta posible anticipar; este enfoque supone que la organización puede conocer y
controlar todas las variables que influyen en su comportamiento, razón por la cual existe una concentración
de reglas de funcionamiento interno que buscan llevar al máximo la racionalidad organizacional, diseñando
un enlace perfecto entre fines y medios. Para esto, es necesario conceptualizar a la organización como un
sistema cerrado, es decir, un sistema que se mantiene aislado de las influencias de las variables externas.
Además del conocimiento de las interrelaciones dinámicas entre la organización y su ambiente, esta
perspectiva considera que sus integrantes tienen un comportamiento acorde con los deseos
organizacionales, no contemplándose los valores y necesidades de las personas. Tampoco son estudiados los
subsistemas, sus vinculaciones y los cambios que en ellos se producen.

La organización como sistema abierto

El enfoque de sistemas abiertos, considera aquellos que tienen una permanente vinculación con su
ambiente. Justamente, uno de los aspectos que más caracteriza a las organizaciones es su permanente y
dinámica interacción con su ambiente, ya sea con sus clientes, proveedores, competidores, organismos
gubernamentales, entre otros. La organización es influida por su medio ambiente desde el momento en que
por sus límites permeables ingresa una gran cantidad de insumos (energía, materiales, personas). A su vez,
por medio de sus salidas, influyen en el ambiente.
Como consecuencia de esa constante interacción con su medio ambiente, la organización desarrolla
cierta capacidad adaptativa con respecto a los cambios que se producen en aquél, funcionando dentro de un
estado estable o de equilibrio dinámico, al tiempo que prosigue con su continuo flujo de entrada,
transformación y flujo de salida. La retroalimentación es, por lo tanto, fundamental para mantener al sistema
dentro de ese equilibrio dinámico. Actuar en esas condiciones significa que el sistema vive absorbiendo
elementos internos y del ambiente, pero funcionando dentro de los límites fijados por su estructura. Se dice
que el equilibrio es dinámico porque los cambios del ambiente modifican las condiciones de equilibrio del
sistema, llevándolo a una situación de un nuevo equilibrio.
Si la organización no tuviera la capacidad de adaptarse a los cambios del ambiente perdiendo su
estado estable, ingresaría en un proceso de entropía por el cual entraría en crisis, desorganizándose y
descomponiéndose hasta el punto de llegar a morir. Por el contrario, la organización como sistema abierto,
desarrolla una tendencia que la lleva a avanzar hacia una mayor diferenciación y complejidad, tratando de
arribar a un nivel más alto de organización estructural en sus elementos. Esta mayor complejidad crea una
mayor especialización y diferenciación entre sus subsistemas.
Las organizaciones consideradas como sistemas abiertos tienen otra característica particular que es
la equifinalidad, que significa que una organización puede lograr sus objetivos organizacionales de más de
una manera y partiendo de condiciones iniciales diferentes. En los sistemas mecánicos existe una relación
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directa de causa y efecto entre las condiciones de un estado inicial y un estado final. En las organizaciones al
no existir esta correspondencia, el administrador puede utilizar toda una gama de elementos para
transformarlos de las más diversas maneras a fin de obtener los resultados esperados.
Además de estos aspectos, las organizaciones como sistemas abiertos se caracterizan por estar
integradas por partes diferenciadas y relacionadas entre sí, que funcionan vinculándose e influyéndose unas
con otras, con la finalidad de alcanzar objetivos propios tanto de la organización, de sus integrantes, así como
del o los sistemas mayores en que la organización participa.

El ambiente del sistema organizacional

No se debe concebir el ambiente de una manera unitaria. Como puede ser multidimensional, no se
deben encarar la complejidad, la incertidumbre y el cambio atribuidos al mismo como si correspondieran a
una única trama. Si lo tenemos presente, es posible que podemos superar con facilidad muchos de los
obstáculos para una comprensión clara del ambiente organizativo.

La incertidumbre ambiental
La incertidumbre ambiental parece resultar de tres condiciones:
1) La falta de información acerca de los factores ambientales asociados a una situación de decisión dada;
2) La incapacidad de asignar probabilidades con cualquier grado de confianza a la forma en que los
factores ambientales afectaran el éxito o el fracaso asociados con una determinada unidad
organizativa de decisión;
3) La falta de información con respecto a los costos relacionados con una decisión o una acción
incorrectas.
El hecho de que diferentes decididores perciban el ambiente en forma diferente afecta obviamente a las
decisiones. Cuando los ejecutivos perciben de una manera incorrecta la información acerca del ambiente, o
cuando no logran recibir a tiempo la información para actuar sobre el mismo, o cuando no aplican una
estrategia apropiada por falta de competencia, sus decisiones pueden tener efectos negativos y perjudiciales.
Como la incertidumbre vuelve difícil la decisión y trastorna las operaciones normales, las organizaciones
dedicaran una energía cada vez mayor a reducir el nivel de incertidumbre del ambiente.

El cambio ambiental
El cambio abarca un cierto número de aspectos diferentes:
1) La frecuencia del cambio en las actividades ambientales pertinentes (tasa);
2) El grado de diferencia en cada cambio (variabilidad);
3) El grado de irregularidad en la pauta global de cambio (inestabilidad).
En consecuencia, el cambio se puede deber a una mayor tasa (o mayor ritmo), a la variabilidad o a la
inestabilidad de los elementos que componen el ambiente pertinente.
Un elevado ritmo de cambio requeriría que la organización reaccionara rápida y frecuentemente.
Cuando el ritmo de cambio es bajo y estable, la organización ejerce un buen control sobre sus resultados,
porque es capaz de anticipar el futuro y planificar para el mismo. Cuando el ritmo de cambio es bajo pero
inestable, la situación para la firma, es problemática, es decir, si bien se prevé el cambio, no se puede
determinar su oportunidad con algún grado de certidumbre. Altos ritmos de cambio y ambientes estables
permiten a la organización predecir el ritmo de cambio, pero requieren rápidos tiempos de respuesta. Es
posible que dichos cambios rápidos no permitan a la organización reestructurar sus actividades para alcanzar
sus objetivos; esto causa más bien una frecuente reestructuración de los objetivos. Es una situación de rápido
cambio en un ambiente inestable aparece una gran imprevisibilidad (incertidumbre). Ésta es la situación en
que la organización debe adaptar en forma rápida su estructura y sus procesos a la configuración ambiental,
si quiere sobrevivir.

La complejidad ambiental

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 Al aumentar la complejidad de un sistema con el agregado de diversos componentes, aumenta
también la complejidad ambiental, que es el grado hasta el cual los elementos del ambiente focal son a la vez,
numerosos y disímiles entre sí (heterogeneidad).
Se la puede concebir como la propiedad proveniente de la interacción de estos cuatro determinantes:
1) El número de elementos que participan,
2) Los atributos de dichos elementos,
3) El numero de interacciones entre los mismos,
4) El grado de organización de estos elementos.
Tal enumeración revelaría de nuevo que los tres determinantes principales de los ambientes, a saber,
complejidad, incertidumbre y cambio, están interrelacionados. Y a menos que el investigador los excluya, el
tratamiento resultara superficial.

Ambiente, Contexto o Entorno

Los sistemas no se encuentran en un vacio, sino que siempre está en función de un contexto o
ambiente. El contexto de una organización es el conjunto de los elementos externos que son pertinentes y
relevantes para su desempeño. Existiendo una interrelación e interdependencia entre ambos.
Para que lo externo sea considerado como ambiente para un sistema, deben presentarse en forma conjunta
dos circunstancias: a) que el sistema no pueda controlarlo; b) que afecte significativamente su desempeño.
Se puede dividir en:
● El contexto general (o no pertinente): es el que afecta de similar forma a todas las organizaciones de
una sociedad, y ejerce fuerzas indirectas, y que lo hacen en forma mediata. Entre ellas están:
o Aspectos socioculturales: incluye los valores a los que los gerentes deberán adaptar sus
prácticas administrativas a las cambiantes expectativas de la sociedad en la cual operan.
Siendo complejos procesos de transformación social. Además de las variables demográficas
que se vinculan con el perfil de la población (edad, sexo, educación, etc.) y el nivel educativo,
ya que esta variable es importantes porque a través de ella se toma importancia a la
tecnología y el conocimiento.
o Aspectos económicos: incluye los recursos naturales y sus condiciones de explotación, la
infraestructura de comunicaciones y transporte. Y los cambios en las condiciones económicas
como inflación, PIB, tasa de interés, etc.
o Aspectos internacionales: en la actualidad, la modalidad de intercambio entre países, los
emprendimientos de varios estados, adquieren particular relevancia y amplían su efecto, ya
que no solo incluyen aspectos económicos, sino también culturales y de política internacional.
o Aspectos tecnológicos: que aplica a los procesos de transformación de elementos tangibles,
intangibles y de personas, para obtener productos y servicios que satisfagan necesidades
sociales.
o Aspectos políticos-legales: los aspectos legales están relacionados con el marco normativo
que vincula las interrelaciones entre organizaciones y entre individuos y organizaciones.
Mientras que los aspectos políticos, a como está distribuido el poder en la sociedad y las
formas de participación de los individuos y organizaciones.
● El contexto específico (o pertinente): es el que incluye a los elementos relevantes para los procesos
de transformación de la organización y la afecta de un modo diferencial e inmediato. Siendo
directamente necesario para que la organización alcance sus metas. Y no existen dos organizaciones
con un contexto exactamente igual.
o Clientes: son los que adquieren los productos y servicios que elabora la organización. Influyen
forzando una baja de precios, calidad, incitando la competencia. La supervivencia de la
organización consiste en comprender las características de los potenciales clientes o usuarios
y otorgue esos atributos a sus productos o servicios.

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 o Los competidores: son competidores las organizaciones que comparten el interés de la
organización por las mismas fuentes de aprovisionamiento, o que tienen como objetivos los
mismos clientes o usuarios potenciales.
o Proveedores: incluyen a todas las organizaciones que producen los insumos que requiere la
organización. Estos insumos están representados por materia prima, tecnología, energía,
personal, comunicaciones, información y recursos financieros.
o Normas regularizadoras de la actividad: representan una extensión del sector político legal
del contexto general y se refieren a las normas especiales que determinan las restricciones
que la sociedad ha establecido para su desarrollo y se materializan a través de las relaciones
con organizaciones privadas.

Filmina. El estudio del Entorno: La Matriz FODA

Consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que están relacionadas con el ambiente interno de
una organización (recursos humanos, técnicos, financieros, tecnológicos) y las Oportunidades y Amenazas
que se refieren al entorno o ambiente externo de la misma.
El análisis FODA no puede ser hecho ‘en el vacío’, depende de quién lo está haciendo y para qué. Es
valioso si se consideran: la estrategia; la cultura; los recursos; los mercados; y la administración.

Modelos: su empleo para el análisis de los sistemas de información

El ser humano al resolver problemas actúa como un procesador de información. Su aptitud decisoria,
su creatividad e inteligencia dependen en consecuencia de los procesos que es capaz de ejecutar y de los
modelos que puede evocar.
Las organizaciones necesitan factorizar la complejidad de los problemas administrativos, que ofrece
el ambiente en subproblemas procesables por la limitada capacidad del intelecto humano. La racionalidad
del hombre consiste en adaptar la organización a su ambiente. Para ello, utiliza redes y modelos para resolver
problemas, siendo la cantidad de modelos lo que determinará la capacidad de la organización para
resolverlos.
Estos modelos son: ‘una representación simplificada de una realidad física o ideal, que se asemejara
más a la realidad de acuerdo a la cantidad de variables que se tomen para definir el modelo, con la que se
construyen teorías para tratar de explicar y predecir el comportamiento de cierta porción de la realidad’.
Utilidad: para predecir, comunicar, controlar, pensar, enseñar.
Necesidad del uso de modelos:
• Hacen posible el tratamiento racional de fenómenos complejos y permiten entender los problemas y
predecir su comportamiento.

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 • Para entender el funcionamiento de las organizaciones y trabajar sobre sus problemas es necesario
servirse de modelos adecuadamente descriptivos y representativos de la problemática
organizacional.

Ejemplos de modelos utilizados en administración de organizaciones son: los organigramas, proyectos,

estados contables, planes y manuales de cuentas, cursogramas, manuales, entrevistas y cuestionarios, matriz
FODA.

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 Introducción a la unidad II
Concepto de estructura
La estructura de una organización es un conjunto de cada una de las formas en las que su trabajo se
divide entre diferentes tareas, con asignación de responsabilidades por su eficaz ejecución (división de
trabajo) y el universo de cada una de las maneras a través de las cuales se pretende lograr la coordinación en
la realización de dichas tareas (coordinación del trabajo).
La necesidad es que por definición, la organización tiene objetivos por lograr y recursos. Como en toda
organización hay trabajo que realizar a través de grupos humanos, se divide el trabajo y se asignan
responsabilidades para su ejecución y es necesario coordinar todas estas tareas, que se logra a través de la
estructuración de las organizaciones.

Partes de una estructura

La cumbre estratégica
Aquí se encuentran aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización.
La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva,
y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que de otra forma tengan poder sobre
la organización.
Los gerentes de la cumbre estratégica desarrollan una comprensión de su ambiente tratando de
mantener un ritmo de cambio que responda al ambiente sin quebrantar la organización. En general, la
cumbre estratégica toma la más amplia perspectiva de la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza
generalmente por un mínimo de repetición y estandarización.

La tecnoestructura
En la tecnoestructura encontramos a los analistas que sirven a la organización afectando el trabajo
de otros estando fuera de la corriente de trabajo operacional. Aquellos que centran su atención directamente
en el diseño y funcionamiento de la estructura. Los analistas de
control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas
formas de estandarización en la organización. Cuanto más
estandarizada este una organización, más confía en su
tecnoestructura.
Se pueden distinguir tres tipos de analistas de control que
corresponden a las formas de estandarización:
- Analistas de estudio de trabajo: quienes estandarizan los
procesos de trabajo
- Analistas de planeamiento y control: quienes estandarizan
las producciones
- Analistas de personal: quienes estandarizan destrezas
En una organización totalmente desarrollada, la tecnoestructura
puede desempeñarse en todos los niveles de la jerarquía

El staff de apoyo
Está formado por una gran cantidad de unidades, todas especializadas, que existen para suministrar
apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional donde ninguna de las unidades es parte
del núcleo operativo, es decir, ninguno interviene en la enseñanza o investigación. Sin embargo cada uno
existe para suministrar apoyo indirecto a estas misiones básicas.
Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios niveles de jerarquía, dependiendo de los receptores
de este servicio. Sin embargo muchas de las unidades de apoyo son altamente especializadas y dependen del
personal profesional, la estandarización de destreza puede ser el mecanismo coordinador más importante.

12
Línea media
La cumbre estratégica unida al núcleo operativo por la cadena de gerentes de línea media con
autoridad formal. Está formado por los supervisores de contacto quienes tienen autoridad directa sobre los
operarios, y abarca el mecanismo coordinador. En esta jerarquía, el gerente de línea media ejecuta una
cantidad de tareas en la corriente de la supervisión directa por encima y por debajo de él. Recoge información
‘retroalimentada’ en el desempeño de su propia unidad y pasa una parte de esta a los gerentes por encima
de él.
El gerente de línea media se encarga de formular la estrategia de su unidad, aunque esta estrategia es,
significativamente afectada por la estrategia de la organización total.

El núcleo operativo
El núcleo operativo de la organización abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico
relacionado directamente con la producción de productos y servicios. Los operadores realizan cuatro
funciones principales: 1) Asegurar insumos a la producción; 2) Transforman los insumos en producción; 3)
Distribuyen los productos; y 4) Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y
producción.
El núcleo operacional es el corazón de toda organización, la parte que produce la producción esencial que la
mantiene viva. Pero excepto las muy pequeñas, las organizaciones también necesitan componentes
administrativos.

Mecanismos de control: Explican las maneras fundamentales en que las organizaciones coordinan las
diferentes tareas en que se divide un trabajo.

Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. A causa de
que es un mecanismo coordinador tan simple, el ajuste mutuo es naturalmente usado en las organizaciones
más simples, aunque paradójicamente también es usado en las más complejas.

Supervisión directa: a medida que una organización sobrepasa su estado más simple, tiene a recurrir a este
mecanismo de coordinación. Esta logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por
el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.

Estandarización de procesos: se da cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados.

Estandarización de destrezas (conocimientos): se da cuando esta especificado el tipo de capacitación que se

requiere para efectuar el trabajo. Comúnmente el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la
organización.

13
 Estandarización de resultados: las producciones están estandarizadas cuando el
resultado del trabajo está especificado.

Descentralización
1. Primero está la dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. En principio, tal
poder es conferido en primera instancia al director general en la cumbre estratégica. Aquí puede
permanecer, o el director general puede elegir dispersarlo -delegar es un sinónimo común de este
tipo de descentralización- hacia abajo a niveles inferiores en la jerarquía vertical. La dispersión del
poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de línea será llamada descentralización vertical.
2. El poder de decisión –en este caso, primitivamente informal- puede permanecer con los gerentes de
línea en el sistema de autoridad formal, o puede pasar a gente fuera de la estructura de línea- a
analistas, especialistas de apoyo, y operadores. La descentralización horizontal se referirá al punto
en que quienes son gerentes controlan los procesos de decisión.

Descentralización en cinco

Tipo A: centralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí está concentrado en manos de un solo
individuo, el gerente en la cima de la línea jerárquica –es decir, el director general. El poder se abulta en la
cumbre estratégica. El director general retiene tanto el poder formal como el informal, tomando él mismo
todas las decisiones importantes y coordinando su ejecución por la supervisión directa.

Tipo B: descentralización horizontal limitada (selectiva). En este tipo encontramos la organización

burocrática con tareas no calificadas que confía para la coordinación en la estandarización de procesos de
trabajo.

Tipo C: descentralización vertical limitada (paralela). Aquí encontramos la organización que está dividida en
unidades de mercado, o divisiones, en cuyos gerentes está delegada (en paralelo) una gran cantidad del
poder formal para tomar las decisiones concernientes a sus mercados.

Tipo D: descentralización vertical y horizontal selectiva. Aquí vemos juntos nuestros

descubrimientos acerca de la descentralización selectiva en las dos dimensiones. En la
dimensión vertical, el poder para distintos tipos de decisiones es delegado a
constelaciones de trabajo en varios niveles de la jerarquía. Y en la dimensión horizontal,
estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff, según cuán técnicas
sean las decisiones que deben tomar. La coordinación tanto dentro, cómo entre
constelaciones es efectuado principalmente a través del ajuste mutuo.

14
Tipo E: descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí está concentrado en su mayor parte
en el núcleo operativo porque sus miembros son profesionales, cuyo trabajo está
coordinado en su mayor parte por la estandarización de destrezas.

Configuración Mecanismo de
Estructura Parte Central Descentralización
Estructural coordinación
ESTRUCTURA Centralización
Orgánica Cumbre Estratégica Supervisión directa
SIMPLE vertical y horizontal
Estandarización de descentralización
BUROCRACIA
Burocrática Tecnoestructura Procesos (de horizontal limitada
MECÁNICA
trabajo) (selectiva)
descentralización
Orgánica
ADHOCRACIA Staff de Apoyo Ajuste Mutuo vertical y horizontal
selectiva
descentralización
ESTRUCTURA Estandarización de
Burocrática Línea Media vertical limitada
DIVISIONAL la producción
(paralela)
BUROCRACIA Estandarización de descentralización
Burocrática Núcleo Operativo
PROFESIONAL Destrezas vertical y horizontal

Jerarquía
Surge como consecuencia directa de la asignación de autoridad (dimensión vertical) y corresponde
al grado de autoridad y responsabilidad, desde la autoridad superior a los niveles inferiores de supervisión. El
grado de autoridad decrece a medida que se desciendo por los niveles jerárquicos. Se diferencian tres niveles:
- Nivel superior o Estratégico: se encarga de que la organización se mantenga en condiciones de
supervivencia y crecimiento dentro de los límites de la organización. Su actividad se concreta en la
adopción de decisiones estratégicas y el desarrollo de planes estratégicos.
- Nivel medio o Gerencial: adopta decisiones sobre distribución y asignación de recursos. Le
comprende también comunicar e informar a los niveles estratégico y operativo.
- Nivel inferior u Operativo: es el encargado de la ejecución de las actividades de producción de bienes
y prestación de servicios a los clientes o usuarios. Su funcionamiento depende de las actividades de
los demás niveles.

Complejidad
La complejidad de la estructura hace referencia a:
- La asignación de funciones y tareas con sus niveles de autoridad y responsabilidad
- Al establecimiento de relaciones jerárquicas y de dependencia
- A la concentración geográfica o espacial de las gerencias, plantas o áreas como medio para prestar
los fines organizaciones e intentar lograr sus objetivos.
Los tres elementos de la complejidad comúnmente identificados son: diferenciación horizontal, diferencial
vertical y dispersión espacial.

15
 La diferenciación horizontal referida a la creación de los departamentos o áreas en que se divide el
trabajo. Tiende a la especialización máxima de las tareas. Mayor productividad al lograr mayor destreza para
realizar la tarea. Se ahorra tiempo que normalmente se pierde al cambiar de actividad.
En cambio, la diferenciación vertical está relacionada con la amplitud o con la estrechez del control
que se le asigna a cada actividad, por medio del aumento del control y la participación activa del trabajador
en las tareas que cumple. Cuando se amplía un puesto de trabajo verticalmente, la persona que lo desempeña
tiene más control sobre su quehacer, sobre las decisiones y sobre la planificación de las tareas que realiza.

Unidad II - LA ESTRUCTURA EN LAS ORGANIZACIONES

Diseño de puestos de trabajo
Es el primer paso en el proceso de formalización de la estructura organizacional (modelo de
funcionamiento). Consiste en realizar el agrupamiento de las tareas que se desarrollan en la organización,
siguiendo diversos criterios de división y especialización del trabajo.
El objetivo buscado es satisfacer las necesidades de la organización optimizando el uso de la tecnología,
logrando mayor eficiencia en la utilización de los recursos humanos disponibles y teniendo en cuenta las
aptitudes y requerimiento de las personas para desempeñar una tarea determinada.

Utilidad que aporta el diseño de los puestos

⁻ Es el punto de partida para el proceso de reclutamiento y selección del personal
⁻ Permite establecer un adecuado sistema de remuneraciones
⁻ Contribuye al establecimiento de un sistema continuo y planeado de capacitación del capital
humano
⁻ Es una base fundamental para la evaluación de desempeño del personal

Pautas para el diseño

✓ ¿Qué debe hacerse? La definición de qué tareas deben realizarse. Responsabilidades, incumbencias.
Ubicación del puesto en el proceso o actividad global de la organización.
✓ ¿Cómo debe hacerse? De qué manera deben llevarse adelante esas tareas
✓ ¿Quién debe hacerlo? Requisitos de la persona que deberá cubrir el puesto. Educación, capacidad,
personalidad, requisitos físicos.
✓ ¿Dónde y Cuándo debe hacerlo? Espacios, lugares, sucursales, sedes; además de horarios y
permanencias.
Al diseñar un puesto de trabajo, dos dimensiones pueden ser tomadas para su definición: la especialización
horizontal y la vertical; ambas están estrechamente relacionadas y su adopción implica una serie de ventajas
y desventajas.

Agrupación de unidades
Es un proceso serial de sucesivas uniones, desde las posiciones individuales, hasta formar un grupo
final contenedor de toda la organización. El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo
en las organizaciones que puede tener efectos:
⁻ El agrupamiento establece un sistema de supervisión común
⁻ El agrupamiento requiere que las unidades compartan recursos comunes
⁻ El agrupamiento crea medidas comunes de desempeño (los objetivos de cada unidad), facilitando la
medición de los resultados
⁻ Facilita la coordinación dentro de una unidad
Pero este agrupamiento puede producir efectos negativos como la coordinación entre unidades, ya que aísla
los miembros de las distintas unidades.

Departamentalización
16
 Los gerentes suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En
un organigrama, los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales llamadas
departamentos.
La departamentalización es resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a qué actividades
laborales, una vez que han sido divididas en tareas, actividades o funciones, se pueden relacionar en grupos
‘parecidos’. Es usar un atributo para diferenciar actividades en subconjuntos homogéneos, para así lograr
que la organización quede estructurada en subsistemas menores especializados (departamentos) aptos para
operar con eficiencia dentro de su especialidad y sujetos a un mecanismo de coordinación que permita la
correcta integración del conjunto.

¿Por qué departamentalizar? Criterios de agrupación

❖ Por funciones: El agrupamiento por función son las agrupaciones basadas por conocimientos,
destrezas, procesos de trabajo o función de trabajo. Agrupando sobre una base funcional, la
organización puede unir recursos humanos y materiales a través de diferentes corrientes de trabajo.
La estructura funcional también alienta la especialización.
✓ Conocimientos y destreza: las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo a los
conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo.
✓ Procesos o grupos de trabajo: las unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad
usados por el trabajador. El trabajo también se puede agrupar de acuerdo con su función
básica en la organización.
✓ Tiempo o turnos de trabajo: los grupos pueden también formarse de acuerdo a cuando es
hecho el trabajo. Diferentes unidades hacen el mismo trabajo de la misma forma pero en
distinto tiempo, como en el caso de diferentes equipos en una fábrica.
❖ Por mercado: tiende a identificarse con las unidades que desempeñan todas las funciones para un
grupo dado de producción, clientes, o lugares.
✓ Tipo de clientes: los grupos también pueden formarse para tratar con distintos tipos de
clientes.
✓ Producto o servicio: una gran empresa manufacturera puede tener divisiones separadas para
cada una de sus líneas de producto.
✓ Zonas o áreas geográficas: los grupos pueden ser formados de acuerdo con las regiones
geográficas en que opera la organización.
❖ Matricial: necesidad de la atención simultánea de varios proyectos. Combinación de
departamentalización funcional y por productos. Se presenta de modo bidimensional. Las funciones
son permanentes y atienden varios proyectos. Los administradores de proyectos y de las funciones
son igualmente responsables de los resultados finales.
Ventajas de estructura matricial: permite el seguimiento de diversos proyectos. Facilita la
concentración, coordinación y especialización de las tareas vinculadas con un producto o servicio
específico. Asigna apoyo logístico y servicios de staff sin cambios permanentes en la estructura.
Desventajas de la estructura matricial: dificultad para delimitar responsabilidades. Mayor
complejidad necesaria en sistema de comunicación e información.
❖ Mixta o combinada: se utiliza una agrupación funcional, y dentro de ella, se pueden utilizar en un área
o sector específico o como parámetro para la organización. Ya sea por clientes, zona geográfica,
producto, turnos, etc.

Delegación
Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal, recursos y la responsabilidad para desempeñar
actividades específicas y responder por ello ante el delegante, quien lo hace ante terceros. Se delega para
que la organización funcione con eficiencia.

17
Cuando lo que se delega son decisiones, estamos frente a una descentralización. En cambio, cuando se
delega tareas, estamos frente a departamentalización.

Centralización y descentralización en la distribución del poder

Descentralización
Implica la difusión de poder para la toma de decisiones a través de la organización y hacia afuera de
la cumbre estratégica de la organización. Puede darse en dos modalidades:
▪ Descentralización Vertical: se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo
por la cadena de autoridad, a través de la estructura de línea de la organización. Esta surge a medida
que el empresario requiera crear niveles intermedios de autoridad para coordinar la tarea de los
subordinados.
▪ Descentralización Horizontal: tiene lugar cuando el control de los procesos de decisión se extiende
hacia fuera de la estructura de línea de la organización, es decir, hacia el staff de apoyo y
tecnoestructura. Este surge porque en principio, una persona retenía para sí las varias de las
funciones y sólo delegaba algunas. Frente al crecimiento de la organización, se verá obligado a
diferencias y asignar nuevas funciones más especializadas.

La centralización en cambio, es el grado de concentración decisorio y cuando esta alcanza un nivel máximo
significa que no existe dispersión del nivel de decisiones a lo largo de la estructura. Concentra las decisiones
en una persona, mientras todos los subordinados se limitan a ejecutar los programas y acciones
preestablecidas.
▪ La descentralización es una delegación amplia
▪ Se requiere capacitación para las personas que asumirán las nuevas responsabilidades
▪ Se consigue mayor participación del personal en la fijación de objetivos
▪ No se descentraliza el control y el planeamiento
▪ El nivel superior debe ser capaz de delegar la autoridad
▪ Los niveles inferiores deben tener interés en desarrollar sus capacidades y asumir la toma de
decisiones.

Los factores de contingencia en el diseño

Son los estados o condiciones organizativas que están asociados al uso de ciertos parámetros de
diseño. Para Mintzberg son:
Ambiente (entorno)
La organización se desarrolla en un medio ambiente determinado con el cual mantiene una relación
dinámica permanente que afecta y es afectada por el medio en mayor o menor grado, según sea su
naturaleza. Cuando se consideran los diferentes factores del entorno, hay que tener en cuenta los aspectos
locales, regionales y también internacionales del sector, porque los sucesos del nivel mundial actualmente
las afectan.
El entorno presenta tanto oportunidades como amenazas. Las oportunidades se encuentran en los
mercados, recursos y otras condiciones externas que la organización puede explotar para crecer y prosperar.
Las amenazas son factores del entorno que pueden poner en peligro el crecimiento y la eficacia de la
organización, incluso su propia supervivencia.
El ambiente determina la incertidumbre y las restricciones de las organizaciones; la complejidad y el cambio
contribuyen a la incertidumbre, mientras que la hostilidad y diversidad constituyen restricciones.
El ambiente tiene cuatro dimensiones:
▪ Complejidad: Simple es cuando posee pocos factores relacionados entre sí y el trabajo no
necesita ser calificado. Es complejo cuando las organizaciones interactúan con diversos
factores ambientes en el sector.
▪ Volatilidad: es estable cuando los cambios son predecibles, los cambios existen en forma
continua y se convierten en una constante. En cambio, es dinámico cuando los cambios no se
18
 pueden predecir, que varían rápidamente y no se sabe cuál será el próximo cambio porque se
producen inesperadamente. Estas condiciones cambiantes producen mayor influencia en las
estructuras que las condiciones estables.
Cuando el ambiente tiene capacidad de mantener y apoyar a la organización, nos referimos a
la munificencia del entorno.
▪ Diversidad: Es integrado cuando el producto o servicio es único, o la zona geográfica en que
se comercializan es una sola; o es diversificado cuando la empresa atiende a una amplia gama
de clientes con productos o servicios diferentes o lo distribuyen en zonas geográficas
diversas.
▪ Hostilidad: cuando el ambiente tiene la capacidad de mantener y apoyar a la organización,
nos referimos a la munificencia del entorno, es favorable. La estabilidad y la munificencia
contribuyen a tener mayor conocimiento previo respecto del trabajo que se va a realizar en
la organización. En cambio, es hostil cuando la situación no favorece a la organización. Esta
hostilidad del entorno afecta de manera considerable la mayor o menor velocidad que
requiere una organización para reaccionar.
Tecnología
El factor tecnológico comprende tanto a los conocimientos y a las habilidades, como al sistema
técnico y a las capacidades que se utilizan en una organización.
Las organizaciones han comenzado a introducir cambios en la estructura, para acomodarse al impacto de las
nuevas tecnologías basadas en el uso de las computadoras; empiezan a achatar las tradicionales pirámides.
Las organizaciones deben tener una estructura que permita aprovechar de la mejor manera posible el sistema
técnico y que se pueda desarrollar el conocimiento de las mismas.
Es relevante la tecnología porque las organizaciones tienen que incorporar las innovaciones que aparecen en
el entorno para poder ser competitivas, ya sea mejorando los procesos productivos, los canales de
distribución, los productos o la forma de presentación existentes o bien incorporando nuevas tecnologías
que mejoren las relaciones de los empleados para realizar su trabajo en actividades de grupo.
El personal tiene que estar altamente capacitado tanto para detectar la oportunidad de cambio como para
implementar en la organización de manera efectiva.

Poder
El poder definido como la capacidad (potencial o actual) de imponer a los demás la propia voluntad
es la aptitud que tiene una persona para influir de la manera deseada en la conducta de otro.
Entre los que tienen poder externo menciona a los accionistas; los proveedores; los clientes; las asociaciones
de empleados; el público en general; y los directores de la organización.
Los factores de poder interno están representados por los altos directivos; los operarios; los directivos de
línea media; los analistas de la tecnoestructura; el personal de staff y la ideología de la organización.
Mintzberg sostiene que cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y
formalizada resulta su estructura. Con respecto al ámbito interno, sostiene que las necesidades de poder de
los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. Y, por último, los factores de poder
parecen alcanzar a todos los niveles de la estructura, pero únicamente de forma selectiva.

Estrategia
De qué manera voy a avanzar hacia el cumplimiento de las metas. Estrategias de crecimiento;
estrategia competitiva; juegos políticos (de poder); cultura organizacional establecida.

Edad y tamaño
El tamaño de la organización puede medirse en función de muchos factores, pero todos concuerdan
en que se puede medir por el número de empleados y de la cantidad de ventas, de acuerdo a las leyes como
la ley de PyMEs. Este criterio debería ser investigado en sentido de que la incorporación de nuevas
tecnologías repercute en la disminución de personal.
19
En el diseño estructural también es importante tener en cuenta la etapa de vida en que se encuentra la
organización, no es lo mismo una organización que recién se inicia, una que ya tiene alguna trayectoria, o que
es antigua y está siendo sometida a una reestructuración; en cada caso, los factores situacionales las
afectaran de manera diferente.
Los factores de edad y del tamaño, si bien afectan a todos los niveles de la organización, parecen ser más
pronunciados en la parte intermedia de la estructura, donde producen una extensa elaboración estructural
al crear cambios en el mecanismo de coordinación de supervisión directa.

Configuraciones estructurales
Las organizaciones que confían principalmente en la formalización del comportamiento para lograr
la coordinación son generalmente llamadas burócratas. Se puede definir este tipo de estructura hasta el
punto en que su comportamiento es predeterminado o predecible, en consecuencia estandarizado, ya sea
por procesos de trabajos, producciones, o destrezas, y ya sea o no centralizado.
Pero no todas las organizaciones enfatizan la estandarización. Estas se caracterizan por arreglos flexibles de
trabajo, basando su coordinación en el ajuste mutuo o la supervisión directa. De este modo definiremos la
estructura orgánica por la ausencia de estandarización en la organización.

Algunos tipos de estructuras orgánicas

Estructura simple

El poder sobre todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en manos del director general.
Así la cumbre estratégica emerge como la parte clave de la estructura; en realidad, la estructura a menudo
consiste en poco más que una cumbre estratégica de una persona y un núcleo operativo orgánico y flexible,
siendo las tareas del núcleo operativo realmente no especializados e intercambiables.
El ambiente de la estructura simple tiende a ser a la vez simple y dinámico. Un ambiente simple puede ser
comprendido por un solo individuo, y así permite que la decisión sea controlada por ese individuo. Un
ambiente dinámico significa una estructura orgánica ya que a causa de no poder predecirse su estado futuro,
la organización no puede efectuar la coordinación por estandarización.
Una organización nueva tiende a adoptar la estructura simple, no importa cuál sea su ambiente porque no
ha tenido tiempo de elaborar una estructura administrativa, entonces se ve obligada a confiar en la dirección
para hacer caminar las cosas. También aparece cuando fuerzas extremas obligan a una organización a
centralizar, no importa cuál sea su estructura habitual. La necesidad de respuesta rápida y coordinada pone
el poder en manos del director general. Y otro factor que alienta el uso de la estructura simple es la dirección
por el propietario, ya que esto impide control exterior. En este tipo de estructura, las decisiones
concernientes a estrategias y operaciones están centralizadas juntas en la oficina del director general.

La forma adhocrática1
La innovación requiere una estructura muy diferente. Donde el staff de apoyo juega un rol importante, de
hecho es la parte clave de este tipo de estructura porque allí es donde
esta configuración aloja la mayoría de los expertos de quienes tanto
depende. Mucho del staff de apoyo no está diferenciado agudamente de
otras partes de la organización. Como resultado, se obtiene que los
miembros del staff de apoyo emerjan como miembros poderosos de la
organización, utilizando poder que desciende desde la cumbre
estratégica, que asciende desde el núcleo operativo, y más allá desde la
línea media.
Ya que la adhocracia no confía en la estandarización para la coordinación, poca
formalización de comportamientos, etc. Es una estructura altamente orgánica. Y

1
ad hoc: ‘para esto’; Que es apropiado, adecuado o especialmente dispuesto para un determinado fin
20
una confianza en los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, siendo este el mecanismo de
coordinación clave en estos equipos.
La innovación tiene lugar en ambientes que no son fáciles de comprender. Estando la adhocracia en un
ambiente que es a la vez dinámico y complejo. Un ambiente dinámico pide una estructura organiza y uno
complejo pide una estructura descentralizada. Definitivamente el trabajo innovador, siendo imprevisible,
está asociado con un ambiente dinámico, y el hecho que la innovación debe ser sofisticada significa que es
difícil de comprender, estando asociada a un ambiente complejo.
Presentan una estructura matriz: la composiciones de grupos de trabajo se establece a partir de dos criterios:
funcional y la demanda a atender, esto hace que se pierda la unidad de mando y los miembros dependen del
director funcional o del proyecto.

Algunos tipos de estructuras burocráticas

La burocracia mecánica o funcional
Dentro de la burocracia mecánica, la tecnoestructura debe ser altamente elaborada. Como la burocracia
mecánica depende principalmente de la estandarización de sus procesos de trabajo operativo para
coordinación, la tecnoestructura, que comprende a los analistas que hacen la estandarización, emerge como
la parte clave de la estructura, por lo tanto, sin los estandarizadores, la estructura simplemente no podría
funcionar ya que ellos estandarizan el trabajo de todos los demás.
El núcleo operativo realiza tareas que son simples y repetitivas, requiriendo generalmente un mínimo de
destrezas y poca capacitación. Esto conduce a una clara división de trabajo en el núcleo operativo y a un
énfasis sobre la estandarización de procesos de trabajo para la coordinación. Es una estructura burocrática
porque su mecanismo de coordinación es una normalización.
La corriente de trabajo de la burocracia mecánica es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y
repetitivas. Trabajo burocráticamente mecánico se encuentra sobre todo, en ambientes que son simples y
estables. El trabajo de ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples, y el de ambientes
dinámicos no puede predecirse, hacerlo repetitivo y así estandarizado.
En la burocracia mecánica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre estratégica, compartiendo
su rol con los analistas de la tecnoestructura, en virtud de que se encargan de
estandarizar el trabajo de todos los demás. Por lo tanto, los gerentes de la
cumbre estratégica de estas organizaciones se encargan de afinar sus
máquinas burocráticas ya que estas son ‘organizaciones de desempeño’.

La burocracia profesional
La parte clave de este tipo de estructura es el núcleo operativo, ya que estos
son contratados debidamente especializados y capacitados y luego se les da
considerable control sobre su propio trabajo.
Las organizaciones recurren al mecanismo coordinador que permite estandarización y especialización al
mismo tiempo, es decir, la estandarización de destrezas. Todas las organizaciones que tienen esta estructura
confían en las destrezas y el conocimiento de sus profesionales operativos para funcionar, todos producen
productos o servicios estándar.
La estructura de estas organizaciones es esencialmente burócrata, su coordinación lograda por diseño, por
normas que predeterminan lo que debe hacerse. Mientras que la burocracia mecánica genera sus propias
normas, la burocracia profesional se origina generalmente fuera de su propia estructura, ya que se
incorporan a la organización capacitados.
Esta tercera configuración aparece siempre que el núcleo operativo es
dominado por trabajadores profesionales que usan procedimientos
difíciles de aprender, y sin embargo bien definidos. Esto significa un
ambiente complejo y estable, lo suficientemente complejo para requerir
el uso de procedimientos difíciles que pueden ser aprendidos solo en

21
extensos programas de capacitación formal, y sin embargo lo suficientemente estable para permitir que
estas destrezas se vuelvan bien definidas.

La forma divisional
Las unidades de la línea media se llaman generalmente divisiones, donde cada uno puede operar como una
entidad casi autónoma, libre de coordinar con las otras. El éxito de la forma divisional depende de la
competencia de los gerentes de cada una de estas divisiones, a quien le es delegado mucho poder de
decisión, por eso es que la línea media emerge como la parte clave de esta estructura.
En general, la cumbre estratégica concede a las divisiones una
autonomía casi total para tomar sus propias decisiones, y luego
controlan los resultados de estas decisiones. Este control es realizado
ex post facto. Al mecanismo coordinador principal en la forma divisional
es la estandarización de productos, y un parámetro de diseño es el
sistema de control de desempeño.
Un factor situacional por encima de todos conduce a la organización a la forma divisional, la diversidad de
mercados, en particular, la división de productos que pueden ser estandarizados. Los ambientes complejos
conducen a productos que no pueden ser medidos o estandarizados. La forma divisional trabaja mejor en
ambientes que no son ni muy complejos ni muy dinámicos; de hecho, los mismos ambientes que prefieren la
burocracia mecánica, es decir, simples y estables agregando la diversificación en los productos.

La estructura matricial
Consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal
a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la
organización con un objetivo en común: el proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función, quien es la cabeza de la función, es
decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de proyectos
que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de
proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinación y
comunicación entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es necesario tener en
cuenta las siguientes condiciones:
- Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información
- Se necesita contar con buen capital
- Se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio
Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se dé una jerarquía muy reducida y halla
mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos
Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitación de
sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.

22
La información basada en las necesidades de los distintos niveles
La información puede caracterizarse de diversas formas; para un problema de decisión o para el
desarrollo de una actividad, cierta clase de información puede resultar más adecuada que otra. Esto se pone
en evidencia cuando se observa la marcada diferencia y contraste entre las características necesarias de la
información para el planeamiento estratégico, para el control administrativo y para el control operacional.
En tanto el planeamiento estratégico demanda una información mayormente basada en fuente externa
(análisis de mercados y sus tendencias, desarrollos tecnológicos, relocalización fabril), los otros dos niveles
utilizan, mayormente, información generada por la propia organización. Otra característica de la información
que utiliza el planeamiento estratégico, es que en gran parte resulta muy amplia, menos exacta que la
utilizada por el control administrativo. A su vez, el control operacional utiliza información específica para la
operación, debiendo ser por eso exacta y en tiempo real.

Los tres niveles de las actividades administrativas se diferencian, básicamente, por las distintas
decisiones asociadas a cada uno de ellos. Esta distinción se establece en función de que muchas actividades
administrativas culminan, finalmente, en decisiones significativas de los administradores, y éstas son muy
diferentes en su naturaleza, ya sea que se tomen en un nivel superior o inferior de la organización.
La decisión es un proceso por el cual se elige una entre varias alternativas disponibles y posibles. Esto
supone un comportamiento intencionado, orientado hacia la consecución de metas u objetivos. En la decisión
se realiza un proceso mental, voluntario, delibrado, conforme a un método, a través del raciocinio, con el fin
de elegir un curso de acción (y sólo uno) entre un conjunto de cursos de acción alternativos.
En la decisión, el hombre intenta accionar sobre la realidad que lo rodea para modificarla cuando no le resulta
conveniente para el logro de sus propias finalidades.

23
 En las organizaciones se toman diferentes decisiones que corresponden a situaciones con
características heterogéneas:
Decisiones programadas, se producen en los niveles inferiores de la estructura, son repetitivas y
susceptibles de parametrizar. Los reglamentos, manuales de procedimientos y políticas contienen una
especificación de cómo operar ante decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.
Decisiones No Programadas: involucran situaciones imprevistas o importantes que requieren una
solución específica. Se reservan a personal de un nivel superior.

La existencia de una escala jerárquica ha llevado a representar tradicionalmente a las organizaciones con
una pirámide. Simon describe una organización como una torta de tres pisos. En el piso inferior están los procesos
de trabajo, en el piso medio se encuentran los procesos de toma de decisiones programadas, y en el piso
superior, los procesos que se requieren para diseñar todo el sistema, establecer los objetivos y supervisar el
desempeño.
Se han identificado los niveles político, administrativo y técnico asociados a la naturaleza de las decisiones que
se toman en cada uno de ellos. Drucker distingue cuatro características que identifican la naturaleza de las
decisiones empresariales:
● Futuridad de la decisión: Cuanto más lejos en el tiempo una decisión compromete a la organización, más
estratégica será.
● Influencia: El grado de influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, áreas o sobre la totalidad
de la empresa determina el carácter de estratégica o no que posee la misma.
● Factores cualitativos: Las decisiones que requieren consideraciones de valor como principios básicos de
conducta, creencias sociales y políticas son de orden superior respecto de aquellas en las que
predominan factores cuantitativos.
● Recurrencia: Esta característica pretende identificar a las decisiones recurrentes como operativas, ya
que las mismas pueden formar parte de un procedimiento o regla.
Veamos ahora cada uno de los niveles:
Nivel político: Asegura que la actividad de la organización se desarrolle dentro de los límites de aceptación del
ambiente y se mantengan las condiciones de supervivencia y crecimiento. Su actividad se concreta en la adopción
de decisiones estratégicas, la definición de políticas y el desarrollo de planes estratégicos.
Nivel administrativo: adopta decisiones sobre distribución y asignación de recursos, control de las operaciones
y diseño de acciones correctivas. Le compete también comunicar e informar a los niveles estratégico y operativo.
Nivel técnico: es el responsable de la ejecución de las actividades de producción de bienes y la prestación de
servicios a los clientes o usuarios. Su funcionamiento se encuentra protegido por la actividad de los otros niveles.

Los sistemas de información y la estructura de las organización

tal como lo definió Mintzberg (1991) ¨cada actividad humana organizada –desde la fabricación de
cacharros hasta poner un hombre en la luna- da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la
división del trabajo entre varias tareas a desempeñar, y la coordinación de estas tareas para consumar la
actividad. La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma total de las formas
en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre estas tareas”.
Luego de definida la estrctura de una orgnaizacion, cada uno de sus integrantes sabe qué es lo que
debe hacer pero no cuándo ni cómo hacerlo. Muchas de las respuestas sobre cuándo y cómo hacer las tareas
se obtienen, especialmente en el nivel de operaciones, a través del sistema de información, el que tambien
define las actuaciones de varias tares de los niveles superiores.
En ocaciones, los sistemas de información van a poder combinar perfectamente con la estructura
original de la organización, considerando que para diseñar adecuados sistemas de onformacion se debe tener
una idea cabal de la estructura en la que ellos se asientan; pero en otras oportunidades, el factor tecnológico
y los cambios en ciertas tareas van a forzar cambios en la estructura, especialmente en los niveles más bajos
de la organización. Un precepto de diseño organizacional dice que cuando se modifica la tecnología de

24
operaciones, el rediseño sigue un proceso de abajo hacia arriba, es decir, desde los nvieles inferiores hacia
los superiores.

Parte Práctica:
ORGANIGRAMAS: TIPOS Y CARACTERÍSTICAS. NORMAS PARA EL DISEÑO DE ORGANIGRAMAS – Saroka
El organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una
organización. Es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes. El
uso de los diagramas de estructura atiende a dos aspectos importantes de la estructura: comunicación y análisis.
Los organigramas revelan:
• La división de funciones
• Los niveles jerárquicos
• Las líneas de autoridad y responsabilidad
• Los canales formales de comunicación
• La naturaleza lineal o staff del departamento
• Los jefes de cada grupo
• Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la organización y en cada departamento o sección
Criterios para su diagramación:
PRECISIÓN: es importante respetar las normas generales de diseño y reflejar la realidad de la estructura que se
diseña
SENCILLEZ: que la gráfica no sea recargada con información no pertinente
UNIFORMIDAD: utilizar mismos criterios en tamaños, bordes, líneas, información, tipos de fuente, entre otros.
Guardar uniformidad también entre diferentes áreas o sectores de la organización.
PRESENTACIÓN: lo más limpio y claro posible.
VIGENCIA: debe actualizarse y siempre llevar la fecha de elaboración.

Utilidad como medio de información:

• Muestran una visión del funcionamiento de una organización, el modo en que se relacionan las partes;
• La posición de sus miembros y la delimitación de sus áreas de trabajo y de responsabilidad;
• Facilitan la orientación de los recién llegados a la organización, permitiendo comprensión de su papel
como nuevo integrante;
• Suministran a las personas ajenas a la organización una visión general de su forma de funcionamiento.
• Revela posibles anomalías de una organización (defectos, desequilibrios e imperfecciones de
funcionamiento);
• Permite explicar fallas de control interno y desequilibrios estructurales de funcionamiento;
25
 • Muestra ausencia de unidad de mando;
• Permite una visión global de diferentes tipos de información, como presupuestos, dotación del personal,
etc.

Limitaciones de los organigramas:

· Pueden generar descontento entre personas por cuestiones de “status”;
· Pueden ser favorecedores de cierta rigidez, y generar comportamientos estancos;
· Tienen una funcion parcial pues no puede describir de manera detallada las misiones y funciones de unidades
organizativas y puestos de trabajo;
· Se vuelven obsoletos continuamente por lo que requieren una actualización permanente.

Tipos y características
Las formas de representación de diagramas de estructuras más usuales son:
▪ Representación vertical
▪ Representación horizontal
▪ Representación circular
▪ Representación semicircular
▪ Representación escalar
▪ Representación mixta

Según la información a suministrar, los diagramas de estructura son diseñados de forma tal que evidencien
determinados aspectos de ésta. En este sentido, es común observar diagramas cuya finalidad principal reside en
enfatizar algunos de los siguientes puntos:
▪ Jerarquía de cargos: El objetivo de este tipo de diagrama es el poner de manifiesto la jerarquía que los
cargos tienen dentro de la estructura de la organización. El rectángulo contiene la denominación del
cargo.
▪ Categoría de los empleados: El objetivo es poner de manifiesto la categoría que tienen los empleados
que están ocupando los cargos. Es común observar que no siempre existe una correlación absoluta entre
la categoría del cargo y la categoría escalafonaria que tiene el empleado que la ocupa. El rectángulo
contiene la designación del cargo y la línea vertical fraccionada representa la categoría escalafonaria de
los empleados.
▪ Nombre del personal: Este diagrama pretende mostrar el nombre de las personas que ocupan los cargos
de la estructura y su disposición gráfica se realiza respetando las relaciones de dependencia,
independientemente de la categoría del cargo y del empleado.
▪ Funciones: La asignación de funciones está determinada por la naturaleza específica de las funciones y
por la cantidad y calidad de los recursos humanos con que cuenta la organización. En consecuencia, a los
efectos de analizar la asignación de tareas, el grado de especialización y la separación de funciones en
vista al control interno, es de suma utilidad la confección del diagrama de estructura tipo funciones
asignadas a los cargos.
▪ Funcional: Este diagrama cumple objetivos similares a los descriptos en el diagrama de funciones.
Además de incluir información sobre el nombre del cargo y/o nombre del empleado incluye una
descripción relativamente detallada de las funciones que se cumplen en dicha posición.
▪ Categoría de sueldos: Su uso más común es utilizarlo con alguna combinación de los diagramas tipo ya
mencionados, en especial con el diagrama de jerarquía de cargos. Cada sección representa la categoría
de sueldo que está asignada al cargo.
▪ Cuenta presupuestaria asignada al cargo: A raíz del uso cada vez más amplio del presupuesto como
herramienta de planeamiento y control, se considera de gran importancia manifestar la relación
existente entre el cargo y la cuenta presupuestaria y/o centro de costos que desde el mismo se controla.
En este sentido es que se crea el diagrama tipo cuenta presupuestaria asignada al cargo, indicando el

26
 correspondiente número o números de la cuenta presupuestaria y/o centro de costos dentro de los
rectángulos representativos de cargos, o funciones y/o personas.
▪ Cantidad de puestos que dependen del cargo-dotación de personal: Como instrumento de análisis es
importante visualizar la cantidad total de personas que dependen de cada posición de la estructura.
▪ Combinaciones de los puntos anteriores: Normalmente la información que es necesaria representar
mediante el diseño de los organigramas es lo suficientemente compleja como para determinar la
necesidad de efectuar combinaciones entre los diagramas tipo de forma tal de lograr un equilibrio entre
la información que se presenta, la simplicidad de lectura del diagrama y el propósito de su
representación. En tal sentido se pueden presentar diferentes combinaciones, como por ejemplo,
diagrama de jerarquía de cargo, código de cargo y número de personas que dependen del cargo;
diagrama de categoría y nombre de los empleados.
En todos ellos la simbología a utilizar es la misma y la unión entre los rectángulos significa en todos los casos
relaciones de autoridad y dependencia.

NORMAS PARA EL DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS

Simbología: Se utilizan dos elementos básicos, los rectángulos y las líneas. Los primeros se utilizan para
representar cargos, funciones, categorías y/o personas; se dibujan en posición horizontal con trazo fino y su
tamaño está en relación directa con la importancia relativa de la posición que representa. Las líneas indicarán la
relación de autoridad existente entre los rectángulos, siendo de trazo completo aquellas que reflejen relaciones
de autoridad lineal o jerárquica, mientras que las de trazo partido reflejaran relaciones de staff. Las líneas
deben partir del punto medio del lado inferior del rectángulo de mayor nivel y arribar al punto medio del lado
izquierdo, derecho o superior del rectángulo de menor nivel. Las líneas de conexión son de mayor grosor que las
líneas del rectángulo.
Distribución de los rectángulos: Las relaciones de autoridad existente entre los conceptos que son representados
por los rectángulos son indicadas por su distribución espacial. En lo que hace a la distribución horizontal se debe
dibujar a igual nivel todas aquellas posiciones que tengan igualdad de jerarquía en la estructura.
Contenido de los rectángulos: Los diagramas de estructura pueden ser clasificados en dos tipos principales, por
un lado, los diagramas que indican en sus rectángulos el nombre de los cargos o funciones y/o personas y, por el
otro, los diagramas que además del contenido antes señalado presentan en los rectángulos información sobre
el código del cargo, el número de cuenta presupuestaria o los centros de costos que se maneja desde el cargo y
número de personas que del mismo dependen.
Tamaño de los rectángulos: El tamaño de los rectángulos representa en forma clara los distintos niveles de la
estructura de la organización, es por ello, que a medida que se desciende en la estructura jerárquica los
rectángulos deben ir disminuyendo su tamaño. Para representar las posiciones de staff se utilizarán rectángulos
iguales a los que corresponden al nivel inmediato inferior de la posición a la cual asesora.
Distancia entre los rectángulos: La separación vertical que debe existir entre rectángulos de niveles inmediatos
está dada por el alto del rectángulo superior. Respecto de la separación horizontal, no puede determinarse con
precisión la distancia a ser respetada. En términos generales se sugiere que la separación no sea menor a la mitad
del ancho de los rectángulos correspondientes a ese nivel.

DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO – Gilli

Mintzberg, para el diseño del puesto, considera la formalización del comportamiento como un parámetro a tener
en cuenta; de esta forma, la organización, limita la libertad de acción y permite formalizar sus procesos de
trabajo. Establece tres modos diferentes de formalizar el comportamiento: por la corriente de trabajo, por la
descripción del puesto y por las reglas generales.
La formalización del puesto se realiza mediante la descripción del puesto; al individuo se le indica cuál es su
misión en concordancia con la misión de la organización, cuáles son las relaciones de autoridad, según aparecen
en el organigrama; cuáles son las tareas a realizar, sus responsabilidades y la información que tiene que brindar
a efectos de que se pueda ejercer el control sobre su tarea, y cuáles son los requisitos para ocupar el puesto.
27
 MANUALES DE FUNCIONES – Gilli
Una vez que se ha diseñado la estructura, es necesario comunicar a cada individuo lo que tiene que realizar: cuál
será su área de autoridad; cuáles, sus responsabilidades. Todo esto quedará expresado en los manuales de
organización que guiarán a los individuos en su trabajo.
En los manuales, se indica quién puede dar empleo y quién puede despedir a quién; quién dará órdenes y a
quién; quién es el responsable de determinado trabajo y qué firma deberá llevar una determinada decisión. En
el manual de organización, se encuentra el organigrama y las descripciones de los puestos de trabajo.

28
 UNIDAD III – Sistemas de información administrativa
Datos, información y comunicación; conceptos
“Los datos son un conjunto de símbolos que representan formalmente a objetos y acontecimientos,
así como a sus correspondientes atributos y características”.
En el ámbito organizacional, los objetos pueden estar representados por materias primas,
maquinarias, personas e inmuebles, entre otros. Cada uno de ellos presenta cualidades o propiedades
(atributos) así como rasgos distintivos (características) que pueden ser especificados, determinados y
reasentados formalmente.
Los datos surgen como producto de la observación, tanto de personas como de maquinas e
instrumentos, y se caracterizan por ser un conjunto de hechos discretos y objetivos sobre objetos y
acontecimientos.
En las organizaciones los datos fluyen abundantemente, puesto que se generan como subproducto
de cualquier transacción o acontecimiento. Así, en el contexto organizaciones, los datos pueden ser definidos
más precisamente como registros estructurados de transacciones.
Para que esos datos tengan alguna utilidad, en alguna instancia de decisión, deberán ser procesados
de alguna manera, se los deberá dotar de importancia y propósito.
Al describir simbólicamente los hechos y acontecimientos sucedidos, por si mismos, los datos no
tienen ningún significado si es que no son preparados en alguna forma aprovechable dentro de un entorno
valorativo. No poseen interpretación ni opinión, por lo que no pueden utilizarse sólidamente para la toma de
decisiones. Además, aunque en ciertas decisiones los datos formen parte de ese entorno valorativo, nada
dicen sobre su propia relevancia e importancia, así como tampoco con indicativos de los cursos de acción a
tomar.
Sin embargo, no debe menospreciarse la importancia vital que los datos tienen para las
organizaciones, puesto que representan la materia prima fundamental para la creación y el desarrollo de la
información.

Conocimiento
El conocimiento representa información con mayor valía, y se caracteriza por ser más vasto, amplio
y profundo que la información y más aún que los datos. En el conocimiento, alguien ha volcado su
experiencia, ha reflexionado, ha agregado su propia sabiduría y entendimiento, y ha sabido contextualizar
debidamente información, incorporándole significatividad e interpretación propia.
“El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e
internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e
información. Se origina y se aplica en la mente de los conocedores. En las organización, con frecuencia no sólo
queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, practicas y normas
institucionales”.

Comunicación
Puede ser definida como “aquella acción en la cual se produce un intercambio de información y se
transmiten significados por medio del uso de símbolos”.
En su composición más elemental un sistema de comunicación tienen cuatro elementos: un emisor,
un canal de comunicación, un mensaje y un receptor.

29
 La comunicación se inicia cuando el emisor, ante la necesidad de transmitir una idea o información,
selecciona y emite un mensaje, que por medio del canal de comunicación le llega al receptor. El primer paso
en toda comunicación consiste en el desarrollo de la idea que el emisor desea transmitir, este paso es
fundamental, ya que si el mensaje carece de valor, los pasos siguientes resultaran inútiles.
La emisión del mensaje se produce a través de un codificador que transforma el mensaje en una señal
que puede ser enviada a través del canal de comunicación hasta el receptor. La codificación es la formulación
del mensaje original en un código preestablecido de símbolos que expresan el propósito del emisor: las
palabras se convierten en símbolos o graficas, de acuerdo al medio elegido para comunicar. La codificación
tiene como función brindar una manera por medio de la cual las ideas y los propósitos puedan ser expresados
como un mensaje.
Se debe destacar, además, que cuando se decide transmitir la totalidad del mensaje a través del
método seleccionado, también se debe elegir el canal de comunicación y la oportunidad de su emisión.
Cuando el mensaje llega a destino, el receptor debe decodificarlo para convertir nuevamente en señal
en un mensaje que pueda ser entendido, para ese fin, el receptor debe sintonizarse en forma acorde con la
recepción del mensaje.
La decodificación es un proceso por medio del cual el receptor interpreta el mensaje en función de
sus expectativas y sus propios marcos de referencia. Cuanto más cercana este la decodificación al sentido e
intención que el emisor intento darle a su mensaje, más efectiva será la comunicación.
Pero no siempre las comunicaciones fluyen tan fácilmente. Puede suceder que el canal de
comunicación elegido no resulta el apropiado con relación a las características del mensaje que se intenta
transmitir.
En otras ocasiones, pueden surgir problemas porque el canal de comunicación puede no ser un
perfecto conductor para los mensajes codificados a raíz de la distorsión o ruido que pueda tener. A mayor
cantidad de interferencia en la transmisión, menor será la posibilidad de que el receptor reciba el mensaje tal
como fue emitido. Si la situación se agrava, el receptor puede no recibir en absoluto el mensaje.
Tanto para controlar errores como para bloquear los efectos del ruido y asegurarse que la
información que se emitió se recibió en forma completa, se produce la repetición de parte o de todo un
mensaje. La acción de enviar más códigos que los específicamente requeridos para transmitir el mensaje
provoca una baja en la eficiencia de la transmisión, pero a la vez aumenta la eficacia, vale decir, que aumenta
su costo pero se asegura que la comunicación se haya realizado. Una alta redundancia no es buena, pero si es
útil cuando resalta los resultados o aspectos importantes en la comunicación.
A los efectos de disminuir la redundancia, el sistema de comunicación debe diseñarse como un
proceso bidireccional, de manera que permita la retroalimentación. Para que ésta se verifique, el sistema
debe permitir que el emisor tenga una respuesta concreta sobre si el receptor recibió el mensaje en forma
completa y si, además, se produjo la respuesta deseada.

Información

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 Una manera contemporánea de entender la información es describirla como un mensaje, con un
emisor y un receptor, el que a través de ese mensaje recibido (información), puede modificar la forma de
percibir una situación, cambiar su criterio y/o conducta. Desde esta visión, sólo el receptor es el que está en
condiciones de definir si lo que recibió es información o no. Consecuentemente ‘la información es un
conjunto de datos que se han colocado en un contexto significativo y útil, y que se presentan en forma
inteligible al receptor, que la utiliza para tomar decisiones. La información no solo influye en el receptor de
alguna manera, sino que también presenta una determinada organización en función de un propósito
definido’.
En el marco de estas observaciones, la información “son datos procesados en forma significativa para
el receptor, con valor real y perceptible para decisiones presentes y futuras”. Esta definición evidencia que los
datos deben ser procesados de alguna forma para producir información, ya que esta es más que simples
datos. Posee un valor real perceptible para el usuario y que se agrega a lo que ya se conocía sobre un
acontecimiento o área de interés.
El receptor debe encontrar en ella algo que no le era conocido con anterioridad o que no podría ser
pronosticado, de modo que se agregue a su conocimiento y reduzca su incertidumbre. Si la información es
relevante para lo que se va a aplicar, reduce la incertidumbre, esto tiene valor en el proceso de toma de
decisiones ya que en la etapa de detección de un problema o de una oportunidad, una vez identificada la
problemática, la búsqueda de información permite el diseño de las mejores alternativas que posibiliten una
correcta decisión.
Debe tenerse en cuenta que un gran volumen de datos no es información, pero que esos datos sí
representan su materia prima. Para que estos datos se conviertan en información deben ser procesados de
alguna forma, deben estar organizados para una tarea, dirigidos hacia una acción específica, identificados
con una decisión. Efectivamente, la relación que existe entre los datos y la información pasa por una etapa
intermedia de transformación que procesa los datos, agregándole a estos utilidad, finalidad y significado,
para convertirlos en información.
La información se valora de manera importante dentro de un proceso de toma de decisiones, puesto
que el mayor valor de la información reside en la forma en que puede afectar una acción o una decisión que
se vaya a tomar. Los datos se transforman en información cuando se los procesa con el fin de obtener un
producto significativo, así, la información está organizada para algún motivo especifico o para un problema
en particular, para una persona especifica, en un momento determinado y con un propósito definido.
Nada por sí mismo puede ser considerado información, porque lo que puede ser información para
una persona, es una determinada situación, puede no serlo para otra o, incluso, para una persona, es una
determinada situación o en un momento diferente. Asimismo, lo que para una persona puede ser información
para otra puede ser dato.
Para monitorear la actuación de los vendedores, el nivel de supervisión necesita conocer los datos
sobre las ventas de un periodo, pero desglosadas por cada vendedor. Sin embargo, esa información no es
significativa para el gerente de comercialización en ocasión de evaluar las ventas totales en relación con los
presupuestado, pues en este caso necesita un listado con el total de unidades vendidas, independiente de
quien las haya vendido.
Un aspecto importante para distinguir entre datos e información es la relevancia que tienen para una
situación determinada. Hay datos que pueden tenerla en un momento específico, y algunos que pueden no
ser relevantes nunca con relación a un suceso. El gerente de comercialización que debe presupuestar las
ventas del año venidero, encontrara como relevante saber que una línea de producción deberá estar
detenida tres meses por la realización de trabajos de adecuación a tecnología automatizada. En tanto,
conocer que será cambiado de lugar el comedor del personal administrativo, carece de importancia para el
mismo gerente, dentro del mismo marco decisorio establecido.
Finalmente, puede sintetizarse el concepto de la información diciendo que se refiere a “datos
estructurados: datos que han sido seleccionados y estructurados en relación con un problema, un usuario en
particular, un momento y un lugar”.

31
 Como los datos carecen de valor propio, se ha de generar un proceso de transformación que los convierta
en información a través del agregado de significado. Algunos de los métodos utilizados para este fin son:
▪ Contextualización: se recopilan los datos sabiendo el propósito
▪ Categorización: se conocen las unidades de análisis o componentes clave de los datos
▪ Calculación: los datos pueden analizarse matemática o estadísticamente
▪ Corrección: eliminación de los errores de los datos
▪ Condensación: resumen de datos

Aun cuando la creciente tecnificación del procesamiento de la información puede ayudar a transformar
los datos en información, lo cierto es que no siempre las computadoras son efectivas al momento de
contextualizar, y en muchas ocasiones, es el hombre el que debe colaborar en la categorización, el cálculo y
la condensación, esto debe servir de advertencia a los usuarios de los sistemas organizacionales, para que
eviten caer en la confusión entre la información y la tecnología que la proporciona. La información, el mensaje
que se transmite, es más importante que el medio por el cual es transmitido, si bien el medio puede afectar
sensiblemente el mensaje.
La función básica del sistema de información de la organización es procesar los datos para que se
conviertan en información, la creciente utilización de computadoras en estos sistemas ha generado una
sobreabundancia de datos, lo que no siempre son convertidos convenientemente en información. Además,
esa creciente tecnificación creo la ilusión de que solo basta con las salidas de las computadoras para tener la
información necesaria para el manejo de un negocio, siendo que cada vez más se requiere de la intervención
del hombre para transformar efectivamente esa gran cantidad de datos en información significativa.
Aun cuando es posible a través del procesamiento electrónico de datos transformar en unos pocos
instantes las entradas de producción anual que figuran en una hoja de cálculo en un grafico de barras es más
fácil entendimiento, alguien definió desde un primer momento como debían ser representados esos datos.
El hombre, con su actuación, es el que convierte los datos en información.

Requisitos y características de la información.

▪ Utilidad: que pueda efectivamente ser usada en la toma de decisiones de los usuarios. Calidad de
adecuar la información al propósito del usuario. La utilidad se presenta en función de su contenido
informativo y de su oportunidad.
▪ Significación: mide la capacidad que tiene la información para representar simbólicamente con
palabras y cantidades una realidad.
▪ Relevancia: cualidad de seleccionar los elementos de la información que mejor permitan al usuario
captar el mensaje y operar sobre ella para lograr sus fines particulares.
▪ Veracidad: que incluya eventos realmente sucedidos con su correcta medición o cuantificación.
▪ Comparabilidad: cotejable y confrontable en el tiempo y en el espacio.
▪ Oportunidad: que este en el momento indicado, que llegue a mano del usuario cuando pueda usarla
para tomar decisiones a tiempo.
▪ Confiabilidad: que el usuario la acepte y la utilice para tomar decisiones.

Características de la información:
Dimensión tiempo
Oportunidad: cuando la información está disponible en el momento en que se la necesita y no está
desactualizada, se dice que es oportuna.
Periodo: la información puede orientarse hacia situaciones pasadas (histórica), o hacia el futuro
(predictiva).
Frecuencia: la cantidad de veces que se solicita, se busca o se prepara, determina la frecuencia de la
información.
Contenido

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 Relevancia: se manifiesta cuando resulta necesaria para una acción o decisión en particular. El
carácter de relevante viene dado por la importancia que adquiere en función de su aplicabilidad a una
situación determinada.
Precisión: se vincula con la calidad de la información. Se encuentra el problema de su mayor o menor
costo: se puede obtener una precisión tan alta como se desee, pero la contrapartida es el costo que
hay que pagar por ella.
Alcance: define de alguna manera su campo de acción. Permite inferir que el uso que se hace de la
información define el alcance necesario.
Singularidad: dado que habitualmente se asocia la posesión de información con el poder, la
singularidad determina la diferencia en el valor que existe entre diferentes elementos informativos.
Forma
Presentación: la forma es la manera como se estructura y presenta la información. La presentación
puede variar en función de la propia naturaleza de la información y frente a cada situación en
particular.
Detalle: la información detallada es la que muestra la totalidad de los elementos reunidos, en tanto
la información resumida presenta un agrupamiento de esos mismos detalles o datos.
Medio: el medio de presentación puede ser impreso o visual.
Atracción: la información tiene que llamar la atención del potencial usuario para que resulte
verdaderamente útil.
Accesibilidad: por un lado, se refiere a la dificultad o al tiempo requerido en la obtención de la
información. Por otro lado, también existe una manifestación de accesibilidad que considera el
aspecto cognitivo: la información debe estar estructurada de manera tal que pueda ser entendida.

Concepto de un Sistema Administrativo

Puede definirse al sistema administrativo como “aquella función que por medio de un conjunto
integrado de procedimientos que prescriben tareas y que incluyen información y decisión, hace posible la
obtención de los objetivos de la organización”.
Cuando se habla de un conjunto integrado de procedimientos debe entenderse, en consecuencia, que
para que se cumplan los propósitos de la organización, es necesario un eslabonamiento de procedimientos
que permitan que las materias primas se encuentren disponibles cuando sea necesario fabricar productos y
que estos, una vez elaborados, sean entregados a los clientes, cobrándose la cantidad de dinero y en las
condiciones que correspondan, utilizando luego esos fondos para abonar insumos, personas y gastos de la
organización.
Cuando en los sistemas administrativos se habla de procedimientos, debe entenderse como tales a
la secuencia de tareas que se realizan en los distintos puestos de trabajo destinados a una misma finalidad
específica última, como, por ejemplo, cuando se debe realizar un proceso de producción. En este caso puede
definirse que el procedimiento se inicia con la llegada de un pedido específico de un cliente o un
requerimiento del sistema de inventario si el producto es para cubrir existencias. El procedimiento continúa
con la verificación, por parte de la producción, de las
disponibilidades de materias primas, materiales y tiempos
de máquina, las que una vez contemplados originarían la
emisión de las órdenes de trabajo. Concluida la fabricación
de los productos, éstos junto a una orden de traslado, son
entregados al departamento de productos terminados,
concluyendo el procedimiento.
Los procedimientos están formados por tareas, y
éstas son los trabajos que se ejecutan en un puesto, dentro
de un procedimiento determinado, son ejemplo de tareas
las verificaciones de existencias, las compras de materias
primas, etc. A su vez, las tareas están formadas por
33
operaciones, que son trabajos individuales completos en sí mismos y que en su conjunto integran una tarea
como, por ejemplo: llenar fichas de existencia por cada producto, confeccionar órdenes de producción, emitir
partes de producción.

El sistema administrativo de una organización debe entenderse como un sistema que a través del
procesamiento de todos los elementos administrativos que surgen de la realización de las tareas
organizacionales, produce la información necesaria para todos los niveles de la organización y, además,
provee los archivos y registros necesarios para generar información.
El sistema administrativo es el medio donde las políticas adoptadas por el nivel superior de las
organizaciones se traducen en múltiples decisiones que resuelven problemas específicos cotidianos que
conforman, en conjunto, la actividad de la organización. A través de él se registran, conservan y transmiten
los soportes informativos de las decisiones adoptadas, además de captar, elabora y trasmitir datos a los
centros decisorios para poder, de esa manera, realizar el control y cerrar el circuito de actividades.

Componentes del sistema administrativo

▪ Conjunto de procedimientos: este conjunto integrado de procedimientos está compuesto por una
secuencia de tareas que se realizan en los distintos puestos de trabajo destinados a una misma
finalidad específica última.
▪ Personas: estas son las que con su actividad llevan adelante la mayoría de las labores administrativas.
ubicadas en los diferentes niveles de la organización y desarrollando diversas funciones, ejecutan
tareas, tomaran decisiones, capturaran datos, convertirán esos datos en información y ésta en
conocimiento, y almacenaran y transmitirán datos, información y conocimiento al resto de los
participantes de la organización.
▪ Sistema de información: las transacciones rutinarias necesitan información operativa para ser
ejecutadas, y de ellas surgen datos e información que realimentan el sistema de información
permitiendo el funcionamiento operativo del sistema administrativo.
▪ Recursos: posiblemente el recurso más asociado sea la computadora, cada vez menos las
organizaciones que pueden mantenerse al margen de contar con tecnologías electrónicas de
procesamiento de datos.
Otros elementos
▪ Equipos: medios para captar, procesar, almacenar dicha información.
▪ Soportes: como formularios, registros, planillas, libros.
▪ Red de canales: vincula a las personas y por donde fluyen los soportes. Ejemplo, el campus.

Funciones de los sistemas administrativos

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 El sistema administrativo transmite, registra y conserva los soportes de la información por medio de
los cuales las operaciones realizadas y las decisiones tomadas se comunican documentadamente a fin de
impulsar el acto físico de realización de los trabajos. Concomitantemente, el sistema realiza la captación,
elaboración y transmisión de información hacia los centros decisorios, de manera de que éstos puedan actuar
en la medida en que se esté operando fuera de los límites de control aplicando, en consecuencia, las medidas
correctivas pertinentes.
Las funciones del sistema administrativo se amplían para permitir el desarrollo de ella, de sus
participantes y de quienes tienen con ella vinculaciones o intereses.
El crecimiento se relaciona con un aspecto cuantitativo; tiene que ver con un aumento en tamaño o
número. El crecimiento es característico de los organismos que no tiene propósitos propios, y se manifiesta
por el incremento que éstos sufren tanto en número como en tamaño. Mientras que el desarrollo se entiende
como una aptitud cualitativa, relacionándoselo más con la calidad que con la cantidad, razón por la cual se lo
considera ilimitado, entendiendo que, de existir alguna limitación, ésta surgirá de la propia organización. En
cambio, los límites del crecimiento, normalmente, provienen del exterior de la organización
El sistema administrativo posee otras tres funciones: 1) identificar las oportunidades y amenazas del
ambiente; 2) tomar las decisiones que sean necesarias; 3) mantener y mejorar el desempeño de la
organización bajo condiciones estables o cambiantes.
Estas funciones obligan al sistema administrativo a expandir su actividad por fuera de los límites
organizacionales.

Sistemas administrativos eficientes

El sistema administrativo debe ser eficaz, es decir, debe obtener los resultados previstos, debe
alcanzar los objetivos planeados. Un sistema administrativo que no es eficaz pone en peligro la supervivencia
de la organización misma (EFICACIA).
Una vez alcanzada la eficacia, el sistema administrativo debe ser eficiente, es decir, obtener los
propósitos planeados, pero contemplando que cumple con los mejores aspectos referidos a su costo de
operación, velocidad, seguridad, comunicación, entre otros. (EFICIENCIA).
Estos deben:
1. Posibilitar la realización de las tareas y actos administrativos dentro de los plazos que se
consideran adecuados para su ejecución, con un costo compatible con la naturaleza de los
trabajo, y con un alto margen de seguridad.
2. Obtener una estructura de datos resumida periódicamente, de manera de proveer a toda la
organización de información que posibilite el desarrollo de las actividades y la toma de decisiones.
3. Promover y alentar por medio de mecanismos adecuados, los objetivos últimos de la
organización, los de sus integrantes y los de su ambiente.

Parámetros para evaluar la eficiencia

● Capacidad: velocidad de procesamiento; volumen de trabajo; seguridad en la captación de datos;
recuperación de la información.
● Comunicación: transmisión de información de un lugar a otro; coordinación entre sectores.
● Costos: relación beneficio-costo; conocimiento de los costos.
● Competitividad: buscar y mantener clientes; mejorar acuerdo con los proveedores; apoyar el
desarrollo de nuevos productos; alejar competidores (diferenciándose).
● Control interno: buscando satisfacer los objetivos de proveer adecuada protección de los activos;
generación de información confiable/contable y promover la eficiencia operativa.

Los procedimientos administrativos

Un procedimiento define qué tarea o tareas deben ser efectuadas, quienes son los que deben
efectuarlas y cuando deben hacerlo, atendiendo al orden sucesivo en que se presentan y al momento
estipulado de su realización. De esta manera se constituyen en el medio que se utilizan para realizar el
35
ordenamiento de las actividades repetitivas de la organización, asegurándose su rápida y consistente
ejecución.
El diseño de los procedimientos administrativos en su esencia contiene mecanismos que permiten
dar inicio a las actividades repetitivas de la organización, al mismo tiempo que introduce dispositivos que
permiten verificar su correcto cumplimiento. Representan la manera de lograr en un mismo momento, acción
y control.
Lo importante de un buen diseño de los procedimientos administrativos es que ellos son importantes
para que puedan lograrse los propósitos organizacionales. Los procedimientos administrativos representan,
detalladamente, el medio que se utiliza para la agregación de los resultados obtenidos en cada uno de ellos,
signifique la obtención de los objetivos organizacionales.
Por otro lado, que los niveles superiores puedan controlar el cumplimiento efectivo de los objetivos,
deben contar con información que se origina, precisamente, durante la realización de los procedimientos.

El sistema administrativo y las nuevas tecnologías de la información2

El impacto de la tecnología y el trabajo organizacional modificó profundamente el diseño tradicional
del sistema administrativo, marcando tendencias irreversibles sobre la forma de concebirlos y entenderlos:
1. Impacto sobre los procedimientos: las nuevas tecnologías permiten eliminar tareas que antes se
realizaban en un procedimiento, así como introducir otras nuevas cambiando su secuencia y
estructura. La base del reemplazo de tareas se encuentra en la sustitución e integración de funciones
que anteriormente se llevaba a cabo por otros medios, en especial el lenguaje escrito y oral. La
capacidad de los equipos electrónicos para procesar y transportar datos permite reducir, reorientar
y rediseñar procedimientos.
A su vez, permiten desarrollar procedimientos basados en nuevos tipos de relaciones con los clientes y
proveedores, diluyendo las convencionales y tradicionales limites organizacionales.
Modifican las posibilidades de supervisión y control en los procedimientos, permitiendo supervisiones
remotas, controles automáticos, mayor acceso a las tareas realizadas por los subordinados, e
integraciones de los sistemas de control, entre otros aspectos.
2. Impacto sobre las personas: surge un incremento de las necesidades de aprendizaje continuo como
parte inseparable de trabajos enriquecidos que permiten mayor autonomía y discreción por parte del
trabajador, incidiendo en el grado de control sobre el trabajo y en los estándares y evaluaciones de
desempeño.
Se modifica el entorno de trabajo, tanto el social como el físico, las relaciones sociales se ven alteradas, ya
que se modifican las frecuencias de los contactos, el tipo de interacción y los canales por los cuales
se produce la comunicación.
3. Impacto sobre el sistema de información: las nuevas tecnológicas de la información permiten que los
sistemas de información puedan procesar mayor cantidad de datos y de mayor complejidad, además
de potenciar comunicaciones más eficientes al reducir las limitaciones espaciales y geográficas. La
cantidad de comunicaciones y vinculaciones aumenta, permitiendo que mayor cantidad de
información esté accesible para una mayor cantidad de personas en la organización.

Evolución de los sistemas de información.

Antes cuando no existían las computadoras, las operaciones se realizan anualmente con el apoyo de
sencillas máquinas de oficina. Posteriormente el desarrollo de la informática y las telecomunicaciones
permitieron incrementar la eficacia en la realización de las tareas, ahorrar tiempo en el desarrollo de las
actividades y almacenar la mayor cantidad de información en el menor espacio posible, lo cual aumento en
las organizaciones el interés en los sistemas de información.

2
Relación sistema administrativo y nuevas tecnologías: es importante, porque no hay errores, ya que el sistema hace todo
automático.
36
Con el transcurrir del tiempo las empresas fueron observando cómo las tecnologías y sistemas de
información permitían a la empresa obtener mejores resultados que sus competidores, constituyéndose por
sí mismas como una fuente de ventaja competitiva y una poderosa arma que permitía diferenciarse de sus
competidores y obtener mejores resultados que estos. Según avanza la tecnología las computadoras se
volvieron parte esencial en el procesamiento de la información, producto del potencial que representan su
velocidad y la capacidad de trabajo y debido también, a su volumen creciente de datos a ser procesados por
las organizaciones.
Los sistemas de información no necesitan estar basados en computadoras, aunque la tendencia así lo está
determinando.
A la hora de analizar el progreso de los sistemas de información, uno de los trabajos fundamentales fue el
propuesto por Gibson Y Nolan (1974). Ellos describieron la evolución de los sistemas de información
basándose en la evolución de las tecnologías de información. En la medida en que se desarrollaron los
equipos informáticos, el software, e hardware, las bases de datos y las telecomunicaciones, los sistemas de
información fueron adquirieron una mayor relevancia en las organizaciones, empezándose a considerar
como un elemento más del proceso de planificación.
1. Iniciación: introducción de la informática en la empresa. Escaso gasto en informática y escasa
formación del personal.
2. Contagio: difusión de las tecnologías de información en todas las áreas de la empresa. Aumenta la
cualificación de la persona. Existe gran descoordinación y poca planificación en el desarrollo de los
sistemas de información.
3. Control: la alta dirección de la organización se preocupa de los sistemas de información como
consecuencia del alto costo en ellos. Centralización de los proyectos de inversión en tecnologías de
información.
4. Integración: se controla el incremento del gasto. Se produce la integración de los sistemas de
información existentes en las distintas áreas de la empresa. Mejora y perfeccionan los sistemas de
información.
5. Administración de la información: el sistema de información adquiere una dimensión estrategia en la
empresa.
6. Madurez: desarrollo de los sistemas de información en los niveles superiores de la organización
apareciendo los sistemas estratégicos de información. Adquiere gran importancia la creatividad y la
innovación.

El sistema de información se define como “el sistema formal de personas, equipos y procedimientos, que
en forma integrada y coordinada, y operando sobre un conjunto de datos estructurados acorde con las
necesidades organizacionales, capturan los datos, los transforman en información, los almacenan y los
distribuyen, a fin de apoyar las actividades de las organizaciones tales como las operaciones, el control, la
administración y la toma de decisiones, necesarias para desarrollar la estrategia y lograr los objetivos
planteados”:

Funciones3 de los sistemas de información.

Los sistemas de información de diferentes organizaciones presentan características muy diferentes
entre sí, diferenciándose en sus entradas, salidas, en sus procesos de transformación y en la disposición de
sus componentes. Sin embargo es posible identificar en ellos un conjunto común de funciones básicas.
a) Entrada de los recursos de los datos: los datos sobre los acontecimientos que incumben a la
organización, tales como los que surgen de las transacciones de las operaciones rutinarias, deben
capturarse, registrarse y prepararse para ser procesados, por parte de la actividad de entrada del
sistema de información. Dentro de esta actividad se encuentra la función de recolección de datos.

3
En la edición anterior del libro, las funciones son: 1) Procesar transacciones; 2) Crear y mantener archivos; 3) Producir
informes; y 4) Procesar preguntas
37
 a. Recolección de datos: la función de recolección de datos es la encargada de captar aquellos
que se relacionen con acontecimientos o hechos que incumben a la organización y a su
ambiente. Se vinculan tres aspectos relevantes:
i. Métodos de captación
ii. Registro
iii. Volumen de datos recolectados
b) Almacenamiento de los recursos de datos: una función especial es la creación y mantenimiento de
archivos, los que permiten resguardar la memoria de la organización, de manera que en función al
conocimiento que se tiene de los acontecimientos pasados y sus consecuencias, puedan generarse
procesos de aprendizaje y adaptación. Las funciones básicas que se desarrollan dentro de esta
actividad son:
a. Archivo de datos: los datos recolectados deben sistematizarse a fin de que puedan ser
utilizables por la organización.
b. Clasificación de datos: cuando se registra una transacción, se debe efectuar sobre esta una
clasificación en base de algún o algunos atributos.
c. Recuperación: el objetivo de esta función es el de facilitar el acceso a la información que se
encuentra en la base de datos. Se destacan algunos aspectos relevantes.
i. Consultas específicas
ii. Interacción con modelos
c) Procesamiento de datos en información: la función de procesamiento en un sistema de información
incluye todos los procesos que transforman los datos de entrada en salidas de información. Esta
función analiza, relaciona, calcula, clasifica, agrega, organiza y, en general, manipula los datos
convirtiéndolos, en información para los usuarios finales.
d) Salida de los productos de información: toda la salida de un sistema de información debe alcanzar
uno o más de los siguientes objetivos:
o Expresar información relacionada con actividades pasadas, estado actual o proyecciones para
el futuro.
o Señalar eventos importantes, oportunidades, problemas o advertencias.
o Iniciar una acción
o Confirmar una acción
Las salidas pueden adoptar la forma de informes, documentos o mensajes, y estos pueden desplegarse en
una pantalla o presentarse impresos en papel. Las funciones de los sistemas de información que se
realizan dentro de la salida de los productos de información son:
a. Comprensión de datos
b. Transmisión de datos
c. Exposición de datos
e) Control de desempeño del sistema: representa una actividad importante para mantenerlo dentro de
un funcionamiento eficiente. El sistema de información debe generar información retroalimentada
sobre actividades de entrada, procesamiento, salida y almacenamiento, de manera de supervisar y
evaluar si el sistema respeta los estandartes de desempeño establecidos, y si sus funciones básicas
se están ejecutando correctamente.

Clasificación de los sistemas de información4:

1- Sistemas de Procesamiento de Transacciones (SPT)
2- Sistemas de Apoyo a la toma de Decisiones (SAD)
3- Sistemas Estratégicos: Sistemas de Información Ejecutiva o Sistemas de Apoyo a los ejecutivos.
4- Sistemas Integrados: Sistema de Planificación de los recursos de la empresa (ERP).
Filmina 39 - Saroka:

4
En la nueva edición del libro, los nombra: 1)Estratégicos; 2)Ejecutivos; y 3)Operativos
38
Sistemas de Procesamiento de Transacciones (SPT):
Los sistemas de información transaccionales están destinados a satisfacer las necesidades del nivel operativo:
explotan la capacidad y velocidad de las computadoras para almacenar y procesar grandes volúmenes de datos;
realizan operaciones repetitivas y relativamente sencillas; y contribuyen a
- automatizar las tareas más rutinarias y tediosas,
- eliminar el “papeleo”,
- acelerar los trámites,
- disminuir la cantidad de mano de obra,
- minimizar los errores,
- facilitar la registración y recuperación de datos desagregados y
- en general, a reducir o aligerar las actividades que desarrollan los empleados u operarios de las
organizaciones.
Los sistemas transaccionales son conocidos también con las siglas TPS (Transaction Processing Systems), y
cuando el procesamiento se realiza en tiempo real (es decir, cuando el procesamiento de los datos es simultáneo
a los hechos) se los conoce como OLTP (On Line Transaction Processing).

Filmina 40 - Saroka:
Históricamente, los sistemas de información transaccionales fueron los primeros (y, durante muchos años, casi
los únicos) en ser incorporados al procesamiento computadorizado.
En este tipo de sistemas, se encuentran los que son prácticamente comunes a todas las organizaciones, tales
como los de Contabilidad, Facturación, Inventarios, Ventas, Proveedores, Cuentas Corrientes, Cobranzas, Caja,
Bancos, Sueldos, Finanzas, Compras, Planeamiento y Control de la Producción, etc. También pertenecen a esta
clase muchos otros sistemas (llamados “sistemas para mercados verticales”) que resultan más específicos de una
rama de actividad, como, por ejemplo, Administración de Obras Sociales, Administración de Sistemas de
Medicina Prepaga, Administración de AFJP, Servicios Financieros, Reserva de Pasajes, Administración
Hospitalaria, Administración Hotelera, Administración de Propiedades, Administración de Instituciones
Educativas, Producción de Seguros, etc. Si no para todos, para la mayoría de estos sistemas existe una variada
oferta de paquetes de programas estandarizados. Los más numerosos son los diseñados para las organizaciones
más pequeñas, y su costo, su grado de estandarización y su sencillez de manejo los hacen muy accesibles, así
como aptos para su empleo con los más económicos modelos de computadoras personales. En el otro extremo,
se encuentran las versiones más potentes y costosas, las que suelen tener mayores exigencias de implantación;
generalmente, requieren personal especialmente entrenado, recursos de computación relativamente caros y
sofisticados, y la adaptación de los programas a las necesidades particulares de la organización. Sobre todo, en
el caso de esta categoría superior de paquetes, se plantea la alternativa estratégica de optar por estas soluciones
de terceros o encarar el desarrollo de sistemas “a medida”, es decir, especialmente diseñados y construidos para
la organización en que serán utilizados.

La cátedra:
- Automatizan tareas operativas y buscan mejorar la eficacia y la eficiencia de las actividades rutinarias.
- Permiten logar ahorros significativos de mano de obra.
- Son comúnmente el primer tipo de sistema de información que se implanta.
- Intensivos en entradas y salidas de información.
- Sus cálculos y procesos suelen ser simples y poco sofisticados.
- Son recolectores de información, pues a través de ellos se cargan las grandes bases de datos.

Filmina 41 - Saroka:
En el contexto de los sistemas de información, una transacción es un intercambio entre un usuario que opera
una terminal y un sistema de procesamiento de datos, en el que se concreta un determinado resultado. Implica
la captura y validación de los datos ingresados por el usuario, la consulta y/o actualización de archivos, y una

39
salida o respuesta. Esta definición connota en la transacción su carácter de operación individual, relativamente
breve e indivisible, repetitiva, rutinaria y sencilla.

Filmina 42 - La cátedra:
Los Sistema de Procesamiento de Transacciones más comunes:
➢ Sistema de Facturación
➢ Sistema de Cobranzas
➢ Sistema de Ingreso de pacientes
➢ Sistema de Admisión de Alumnos
➢ Sistema de Control de mercaderías (Inventarios)
➢ Sistema de Liquidación de sueldos
➢ Sistema de Reconocimiento de personas
➢ Sistema de Orientación y/o guía turística

Filmina 45 - Saroka:
Sistema de Apoyo a la toma de Decisiones (SAD):
Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, o para mayor sencillez, Sistemas de Apoyo a la Decisión (SAD),
son sistemas computadorizados, casi siempre interactivos, que están diseñados para asistir a un ejecutivo en la
toma de decisiones. Los SAD (también conocidos como DSS, del inglés, Decision Support Systems) incorporan
datos y modelos para ayudar a resolver un problema que no está totalmente estructurado. Los datos suelen
provenir de los sistemas transaccionales o de un repositorio de datos, y/ o de alguna fuente o base de datos
externa. Un modelo puede ser desde un sencillo análisis de rentabilidad realizado con nuestra familiar planilla
de cálculo, en el cual se calcula un probable resultado (beneficio o pérdida), hasta un modelo complejo de
optimización de carga de máquinas de una línea de producción que requiere un complejo programa de base
matemática.
Los SAD son útiles en los problemas en los cuales hay suficiente estructura como para construir un modelo
matemático o estadístico que permita su resolución por medio de la computadora, pero que finalmente requiere
del juicio del ejecutivo

Filmina 46 - Saroka:
La modelización es la función fundamental de todo SAD, ya que permite crear modelos y escenarios que
representen situaciones reales. Esos escenarios ayudan al gerente a explorar alternativas y examinar las
consecuencias de su decisión, antes de ponerla realmente en práctica. En resumen, en general los SAD tienen las
siguientes características:
▪ Se enfocan en procesos de decisión y no en procesamiento de transacciones.
▪ Se implantan y modifican rápidamente.
▪ Suelen ser construidos por los propios usuarios utilizando herramientas muy difundidas, como son las
planillas electrónicas (Excel, Lotus).
▪ Aportan información útil para la toma de decisiones, pero ésta finalmente es responsabilidad del ejecutivo.

La cátedra:
- Se introducen después de haber implementado los SPT, pues los datos suelen provenir de éstos o de una
base de datos (conocida como data werehouse. Un data warehouse es un repositorio de información
extraída de otros sistemas de la compañía (ya sean los sistemas transaccionales, las bases de datos
departamentales, la Intranet, o bases de datos externas, tales como datos macroeconómicos, indicadores
del mercado, etc.) y que es accesible a los usuarios de negocios).
- La información sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta administración.
- Suelen ser intensivos en cálculos y escasos en entradas y salidas de información.
- Son en general interactivos y amigables, con altos estándares de diseño gráfico y visual.
40
Filmina 47 - La cátedra:
Sistemas de Apoyo a las Decisiones más comunes:
o Sistemas para la gestión remota de stock (JIT).
o Sistemas de presupuestación.
o Sistemas de Simulación de negocios.
o Sistemas de Evaluación de proyectos.
o Sistemas de Análisis de Costos.
o Sistemas para la optimización de carga de máquinas de una línea de producción.
o Sistemas para el análisis de la rentabilidad de líneas de negocios.

Filmina 49 - Saroka:
Sistemas Estratégicos:
Se denominan también Sistema de Informacion Ejecutiva [Executive Information Systems (EIS)] o Sistemas de
Soporte a los Ejecutivos [Executive Support Systems (ESS)].
Un sistema EIS/ESS es un sistema de información computadorizado diseñado para proveer a los gerentes acceso
a la información relevante para sus actividades de gestión. Un sistema EIS/ESS soporta actividades estratégicas
tales como la definición de políticas, planeamiento o preparación de presupuestos.
El objetivo de estos sistemas es el de recolectar, analizar e integrar los datos internos y externos en indicadores.
Un sistema EIS/ESS permite planificar, monitorear las operaciones e incrementar la velocidad y precisión del
proceso de toma de decisiones. Estos sistemas permiten tomar decisiones para planificar las actividades del
futuro en la compañía. A pesar de que los EIS/ESS difieren en el número de características, la más común de ellas
es el acceso inmediato a una base de datos única donde se pueden encontrar los datos financieros y
operacionales. La diferencia con los sistemas SAD o DSS estriba básicamente en que los sistemas EIS/ESS están
dirigidos al nivel ejecutivo. En dicho nivel se requiere otro tipo de información, y esa información, además, es
tratada en forma diferente que en los niveles más bajos. Los sistemas EIS/ESS deben poner un énfasis especial
en el uso de interfaces fáciles de utilizar y fáciles de entender. Además, deben incorporar herramientas de
automatización de oficinas como correo electrónico, calendarios de reuniones y planificación, y conferencias por
computadora.

Filmina 50 - Saroka:
Características de un sistema EIS/ESS:
❖ Un EIS abarca varias aplicaciones, incluyendo varios sistemas SAD y automatización de oficinas.
❖ Requieren una base de datos mayor, debido a que se necesita monitorear la performance en muchas áreas
críticas del negocio.
❖ Proveen acceso a datos externos de la industria, competidores y clientes.
❖ Hacen más énfasis en la interfaz de usuario.
❖ Tienen más impacto dentro de la organización.

La cátedra:
- Gestionan la información de manera diferente a los otros niveles.
- Priorizan el logro de ventajas competitivas (ventajas en costos y servicios diferenciados).
- Posicionan a la empresa en un nivel de liderazgo dentro del mercado, ayudan a marcar tendencia, son
innovadores.
- Apoyan el proceso de innovación de productos y procesos.

Filmina 51 - La cátedra:
Sistemas Estratégicos más comunes:
✓ Sistemas creados por las líneas aéreas.
41
✓ Sistemas de Comunicación con el cliente.
✓ Sistemas de transacciones on-line de bancos.
✓ Sistemas de Logística.
✓ Sistemas de Trazabilidad.
✓ Sistemas de monitoreo y control de tecnología (industria- medicina- entre otros)

Las distintas clases de sistemas de información surgen de la satisfacción de diferentes necesidades- (Saroka)
Si el sistema de información satisface los requerimientos del sistema-organización, las distintas clases de
subsistemas de información habrán de responder a las necesidades de distintos subsistemas de la organización.
Las organizaciones se pueden estructurar en 4 niveles:
- el nivel operativo, constituido por los procesos físicos de producción y distribución;
- el nivel de control operativo,
- el nivel de las decisiones tácticas,
- el nivel de las decisiones estratégicas.
Las decisiones son estructuradas, semiestructuradas o no estructuradas, según el nivel (a medida que subimos
en la pirámide, las decisiones son cada vez menos estructuradas). Por lo tanto, la información que concierne a la
toma de decisiones difiere en los distintos niveles, lo que requiere la existencia de diferentes tipos de sistemas
que provean dicha información.

Relación entre el sistema administrativo y el sistema de información

El sistema administrativo, a través de su sistema de información, procesa la información de toda la
organización, la que una parte importante surge de esas operaciones rutinarias, pero otra porción
significativa proviene del entorno organizacional. La información que circula por la organización bajo
modelos y esquemas definidos, afecta todas las actividades y procesos, no sólo permitiendo la ejecución de
las rutinas, sino también el desarrollo de sus procesos de formación de estrategia.
A las tareas que conforman las rutinas operativas básicas que involucran tanto a los componentes
organizacionales exclusivamente, como a los de la organización con los del ambiente (clientes, proveedores,
entes gubernamentales), se las denomina transacciones. Junto con el desarrollo de estas actividades que
afectan de alguna manera a la organización, se produce su registración con el fin de, en primer lugar,
coordinar la secuencia de tareas, y en segundo lugar, obtener una base de información que permita
desarrollar los procesos de toma de decisiones necesarios para llevar a cabo la actividad organizacional en
general.
En consecuencia, existe una clase de información relacionada a las transacciones rutinarias que se
producen en la organización, que resulta necesaria para el funcionamiento operativo del sistema
administrativo. Cualquier sistema administrativo depende de esa información operativa que constituye una
necesidad: cada tarea que se realice necesita nueva información operativa.

Parte práctica
FORMULARIOS
Es una pieza de papel (también puede ser on-line) que contiene datos y espacios en blanco
para registrar información variable, el cual tendrá diferente utilización según el área funcional a la cual
pertenezca. Puede considerarse también como un instrumento de trabajo cuyo objetivo es trasportar
información para simplificar y facilitar el desarrollo de los procedimientos administrativos. En ellos se
imprime información constante y que tiene una serie de espacios para asentar información variable. Es
todo papel que contenga información, texto, epígrafes, impresos o en blanco para rellenarlos
posteriormente

42
PARTES DEL FORMULARIO.
Extremo superior o cabeza:
Se utiliza para los datos iniciales del formulario, como identificación del organismo, título o
denominación de la forma y otros. Representa la introducción respecto a la acción que se va a
desarrollar en el cuerpo del formulario.
Cuerpo del formulario:
Contiene el mayor grupo de datos del formulario, que son los que generan la acción implícita
los cuales se determinan, de acuerdo con la información que se desea obtener, mediante la utilización
de la forma. Se analizan las decisiones acerca de los datos y la distribución siguiendo una secuencia
lógica de colocación.
Extremo inferior o pie:
Contiene los datos de cierre o conclusión del formulario, firmas y sellos para aprobar o conformar
la información registrada en el cuerpo del mismo, y también se asienta el código de registro
Objetivo:
Llenar las necesidades que las oficinas demandan, son aquellos medios para alcanzar un fin.
Objetivos específicos,
Facilitar el flujo de información y el procesamiento de datos, imprimir uniformidad en los
procedimientos, sintetizar y relacionar información y por último, dar valor legal a determinadas
transacciones.
Importancia:
Su importancia radica en que sirven de soporte a las transacciones y los empleados trabajan
guiándose por los formularios, además cualquier acto administrativo se refleja en un formulario.
Uso de los formularios.
Se utilizan para garantizar la uniformidad de información, dar precisión y para eliminar la
necesidad de copiar a mano.

(cátedra) Formularios
Toda información que se utiliza dentro o fuera (si se produce adentro) debe usar como soporte
‘formularios’. A los efectos de recoger información, archivarla, que agrupen la información de manera
homogénea.
Internos: generados por la organización, que se pueden usar interna o externamente.
Externos: generados por otras organizaciones, utilizados en nuestra organización. (no vamos a incidir en el
diseño).
Diseño: solo diseñamos los que son de la propia organización. Depende quien va a ser el destinatario de
ese formulario, quien lo va a completar. Tener en cuenta la información que queremos obtener, agrupada en
forma homogénea. Tratar de que el diseño sea armónico, aprovechar espacios.

Se pueden diferenciar tres partes:

43
 Cabeza:
Debe tener pre impreso:
Datos fijos, referidos a la org, logo de la organización
Sector de la org que lo emite
Nombre del formulario, tipo de formulario
Número de formulario (debe ser correlativo, consecutivo)

Cuerpo:
Tiene los datos de la operación

Pie:
Firmas de quien lo hace y del cliente
Tipo de ejemplar

Unidad IV – SISTEMA DE CONTROL INTERNO

Concepto
Es un conjunto de métodos, practicas y políticas generadas desde la dirección de la empresa
destinados a planificar, organizar, administrar y controlar en forma eficaz y oportuna todas las operaciones
y procedimientos que abarca la organización, evitar errores y fraudes, proteger sus activos y generar
información útil para la toma de decisiones.

Características
− Es un proceso cotidiano en toda la organización
− Es efectuado por el personal en todos los niveles
− Proporciona una seguridad razonable sobre las tareas y procedimientos
− Esta dirigido al logro de los objetivos organizacionales
− El control interno es el medio que las instituciones aplican para asegurar de manera razonable que se
cumplan las metas y objetivos
− Es un frente en el combate a la corrupción
− Aporta una estructura adecuada para la rendición de cuentas y fomenta la transparencia
− Promueve la eficiencia, eficacia y economía en el manejo y aplicación de recursos
− Es factible de ser aplicado también en pequeñas estructuras organizacionales

Objetivos del Control Interno

✓ Su objetivo principal es la adecuada protección de activos, es decir los valores y bienes involucrados
en las operaciones de una empresa, tanto tangible como intangible contra cualquier situación que
podría afectarlos, especialmente los referidos a errores e irregularidades. Los errores son fallas no
intencionadas que se producen normalmente omitir efectuar algún control, equivocar la operación a
realizar. Las irregularidades son los actos tendientes a ejecutar un fraude o alguna otra actividad ilícita
contra los bienes de la organización.
✓ Promover información confiable considera el control sobre la exactitud, velocidad y confiabilidad de
los datos que se procesan a fin de obtener información confiable tanto para la toma de decisiones
como para la ejecución del resto de actividades.
✓ Promover la eficiencia operativa, es un concepto muy amplio, puede ir desde evitar que todas las
fases de una operación queden en manos de una misma persona, además de la acción, provea el

44
 control necesario para determinar que el trabajo anterior ejecutado por otra persona fue realizado
correctamente.

Principios del Control Interno

▪ Segregación de funciones: operación (inicio), custodia y registro posterior de la misma.
▪ Dualidad de personas en cada operación: cuando menos deben intervenir dos personas en cada
operación.
▪ Asignación de responsabilidades: debe establecerse claramente las responsabilidades de las personas que
participan en cada proceso.
▪ Costo/beneficio: el costo del control debe relacionarse con el beneficio esperado.
▪ Independencia de funciones: los controles no deben depender entre sí.
▪ Individualidad: el control interno es parte integral de todos los sistemas, no es área individualizada y
especializada.
▪ Documentación probatoria: representa el respaldo de toda operación, constituyendo su evidencia.

Tipos básicos de Control Interno

• Controles de Existencias: permiten asegurar que las transacciones registradas existan y sean válidas.
• Controles de Exactitud: permiten registrar operaciones por los montos que reflejan los documentos
originales.
• Controles de Autorización: están orientados a permitir operaciones que son validas desde el punto de
vista interno.
• Controles de Custodia: sirven para asegurar que los activos estén resguardados del riesgo de robo y
pérdida.

Normas generales de Control Interno

❖ Separación de funciones: según esta norma, una operación que se realiza con la intervención de
varios sectores, establece un control por oposición de intereses y constituye uno de los pilares del
sistema de control interno.
❖ Asignación de responsabilidades: las funciones de las distintas áreas y puestos de la organización, así
como sus atribuciones, deben estar claramente establecidas.
❖ Niveles de autorización: es fundamental que las funciones se asignen a personas con la capacidad
para llevarlas a cabo. Debe estar claramente establecido quien puede autorizar una operación según
su tipo y su monto.
❖ Seguridad en el manejo de activos: la centralización del manejo en un sola persona o sector, el
acortamiento de los pasos y traslados en los cuales los bienes pueden estar expuestos a deterioro,
sustracción, etc. Y la documentación de los traslados de donde surja de manera clara quien es el
depositario, son medidas para limitar los riesgos de pérdida.
❖ Diseño de formularios, archivos y registros: los soportes de información tienen que ser diseñados de
modo tal que presenten toda la información necesaria de manera clara y precisa y también la
constancia del responsable interviniente.
❖ Control de formularios y comprobantes: la prenumeración de los formularios y comprobantes
permite su identificación precisa, facilita el control de los emitidos y los anulados.
❖ Integridad de la información: uno de los objetivos del establecimiento de un sistema de control
interno es asegurar la confiabilidad de la información, para ello se utilizan diferentes medios, como la
informática, que aseguren la captación inmediata del dato, y agilicen su procesamiento.

Problemas que afectan a los Sistemas Administrativos

45
 − Se duplican las tareas administrativas (más de un sector hace lo mismo)
− Se realizan trabajos que no agregan valor
− Las personas desarrollan el trabajo a su manera
− Se genera información que nadie usa
− No se asientan procesos clave
− Se dificulta medir el tiempo que insumen las tareas (improductividades)
− Las personas se resisten a modificar la forma de trabajar y los procesos y sistemas vigentes.

Elementos (normas) del control interno

a) Personal: se refieren a las pautas que se utilizan para selección y manejo en general, y de la dotación
afectada a la custodia de bienes en particular. Las normas de tipo general tienden a actuar en el plano
preventivo, buscando no incorporar a personas cuya situación las haga proclives a problemas pecuniarios
y manteniendo una red de vigilancia que informe sobre posibles cambios en la situación del empleado que
no condigan con su ubicación en la organización.
a. Selección del personal: todo empleado que se incorpore a la organización debe ser
investigado en sus antecedentes personales.
b. Renovación de antecedentes: renovar periódicamente y formar un legajo con los
antecedentes del personal que ocupa cargos relacionados con el movimiento de fondos y
bienes.
c. Promoción de personal: toda promoción de personal que implique transferir al ascendido a
una posición en donde existan funciones relacionadas con el manejo de fondos y bienes, debe
motivar una nueva recopilación de antecedentes.
d. Fianzas y garantías: la incorporación o promoción de personal a determinados puestos de
responsabilidad, puede ir acompañada de la exigencia de fianzas y/o garantías personales o
reales que avalen el desempeño de la persona en la función.
e. Seguros de fidelidad: para la cobertura de riesgos de malversación, por parte de los
empleados, existe la posibilidad de tomar seguros.
f. Rotación del personal: se debe prever la rotación del personal que se ocupa del manejo de
bienes. Se entiende como tal al intercambio de roles entre los diferentes empleados, por
periodos de tiempos cíclicos.
g. Vacaciones anuales: el personal con funciones vinculadas a la custodia y manejo de bienes y
fondos debe tomar obligatoriamente sus vacaciones anuales. Los reemplazos deben ser
cubiertos por personas ajenas al sector y que no tengan amistad o subordinación directa con
el reemplazado.
b) Bienes: son aquellas que tienden a resguardar la tenencia en sí, así como los movimientos de ingreso y
egreso y los movimientos internos dentro de la organización misma.
a. Requerimientos físicos de seguridad: el control de cualquier tipo de bienes requiere de locales
y medios donde conservarlos a resguardo de posibles depredadores. En el caso de
mercaderías hay que adecuar un depósito convenientemente cerrado, donde alojarlas; en el
caso de fondos, es conveniente la existencia de caja fuerte y/o medio alternativo.
b. Recepción de bienes: los bienes que se reciben deberán ser objeto de control centralizado de
ingreso por sectores que tengan la responsabilidad del control cuantitativo y cualitativo.
c. Identificación de bienes: deben estar adecuadamente identificado, no solo caracterización
del tipo o clase de bien, sino también localización dentro de los depósitos o sectores donde
estén alojados.
d. Registro de bienes y deudas: debe contar con todas las especificaciones que permitan su
identificación, ubicación y control.
e. Asignación de bienes: en cuanto a su custodia y disposición, deben encontrarse asignados a
responsables específicamente designados.

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 f. Movimiento de bienes: todo movimiento de bienes, ya sea dentro de la organización, ya en
vinculaciones de entrada-salida con el exterior, debe encontrarse documentado y autorizado
por persona responsable.
g. Seguros: control respecto de bienes y riesgos para que se determinen la conveniencia o no
de asegurarlos, y una vez aprobado dicho análisis, que se lleve registro ordenado de
coberturas, para evitar decaimientos por vencimiento de plazos y/o desactualización de
montos asegurados.
c) Documentos: se vinculan con la forma en que se registran los hechos que afecten al patrimonio de la
organización. Todo el proceso en las grandes organizaciones se basa en la generación de comunicados
entre sectores o personas integrantes de ellas.
a. Numeración: los formularios que trascienden externamente y obligan a la organización hacia
terceros, y aquellos que sin salir del marco de la misma son comprobantes que avalan el
movimiento de bienes, deberán ser numerados correlativamente en forma preimpresa en
todos sus ejemplares.
b. Custodia: los formularios se conservaran bajo la custodia de persona responsable. Dicha
persona deberá recibir y controlar los impresos en blanco que ingresan. Deberá conservar los
formularios bajo llave y los entregara estrictamente bajo recibo, con detalle del tipo de
formulario y la numeración pertinente.
c. Anulación de formularios: cuando sea necesario anular un formulario con numeración
preimpresa no se destruirá ninguna de sus copias. Se indicara el ruteo que corresponde dar a
cada copia, con la inscripción de ‘ANULADO’.
d. Control de correlatividad: siempre que se establezcan series numéricas para control de
formularios, en el manual de procedimientos se deben incluir normas que verifique las series
en uso y, en caso de existir números faltantes, activen un procedimiento de excepción para
localizarlas.
e. Transferencia intersectorial: la transferencia de documentación entre sectores deberá
hacerse, en lo posible, respetando series numéricas en bloque.
f. Diseño: todo formulario debe tener previsto un pie donde se habilitaran casilleros para que
cada sector interviniente deje constancia, mediante firma, del proceso realizado.
g. Archivo: todo formulario prenumerado debe tener un ejemplar que se archive en forma
correlativa y que permita efectuar el seguimiento de los emitidos.
h. Legajo: las operaciones que tienen trascendencia económica serán autorizadas contra la
presentación, al funcionario responsable, de un legajo con antecedentes aportados por cada
uno de los sectores intervinientes. Estructuralmente se dividirán las funciones de forma tal
que la actuación combinada promueva el control por oposición de intereses.
i. Intervención: la documentación que sirve de base a operaciones que impliquen la entrega de
bienes deberá ser anulada una vez que dicha operación se haya concretado.
d) Estructura: son aquellas que se incluyen en el Manual de Organización y que tienden a precisar las
responsabilidades de cada integrante del ente en cuanto a la custodia de los bienes que se le han asignado
y la facultad de autorizar gastos que afectan el patrimonio de la organización.
a. Separación de funciones: las funciones operativas deberán estar separadas de las de
registración.
b. División de funciones: la división atiende a no concentrar en un único responsable
atribuciones cuyo ejercicio sin freno puede resultar perjudicial para la organización.
c. Asignación de funciones: posibilita a cada individuo conocer con precisión qué es lo que debe
desarrollar, sin dejar zonas conflictivas y, a la vez, permite posteriormente establecer
responsabilidades por el incumplimiento. Cumple una finalidad preventiva y represiva.
d. Definición de atribuciones: cada puesto dispone de un margen de disposición con relación a
los recursos que puede insumir en su cometido.

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 e. Niveles de autorización: las funciones que se cumplen en una organización sufren un doble
proceso de división, agrupamiento y asignación.
f. Creación de sectores específicos: es una variante del proceso de división de funciones, se
atribuyen las funciones a sectores cuya creación y razón de ser se encuentran únicamente en
lograr un adecuado grado de control interno. Aparece sectores ‘filtro’ cuya función es evitar
que departamentos o personas estratégicas de la organización tengan relaciones con el
contexto.
e) Procedimientos (ordenamiento del trabajo): se vinculan con la forma en que se ordena el trabajo
operativo para lograra que todo el conjunto de personas administre los bienes, usando documentación y
cumpliendo las funciones establecidas en el manual de organización.
a. Oposición de intereses: hay que prever que los diversos sectores que intervienen tengan
intereses contrapuestos. De esa forma, cualquier sector que pretenda actuar en provecho
propio perjudicara a otro, el que al no admitirlo está sentando las bases del control interno.
b. Registro por área de responsabilidad: cuando se establecen pautas de control algunas son
realmente efectivas y otras resultan aparentes o falaces. Tal situación se presenta cuando se
instrumentan controles por oposición de intereses en el trámite, pero luego no se instauran
registros que individualicen la tenencia de cada responsable, en función de la documentación
de descargo que se origina con cada transferencia.
c. Registros contables: la registración de operaciones valorizadas debe estar basada en los
principios contables. Los sistemas extracontables o estadísticos, al no tener base de conexión
entre los datos, permiten la manipulación y, consecuentemente, facilitan fraudes o llevan a
cometerse errores.
d. Control por sistema: debe incluir pautas que tiendan a promover el control por sistema. Se
entiende por tal a aquel que se produce naturalmente, como consecuencia de la labor
coordinada de diversos sectores, y como consecuencia del cumplimiento por cada uno de
ellos de tareas que le han sido convenientemente programadas.
e. Cadena de actividades: existen ciertas actividades a las cuales no les llega ninguna de las
formas establecidas de ordenamiento del trabajo que aseguren el control interno deseado.
Para ellas no queda otra alternativa que contemplar el control por repetición. El manual de
procedimientos precisara quien será el responsable de ejecutarlas y quien el de revisar
totalmente lo realizado y aprobar el curso del trámite.
f. Control de relaciones con el contexto: las organizaciones mantienen relaciones con terceros,
como consecuencia se establecen posiciones de crédito y deuda, de diferente carácter según
cuál sea la naturaleza jurídica de la relación.

Normas particulares de Control Interno

Subsistemas Compras
✓ Separación de funciones: la función de compras debe estar separada del manejo físico de los bienes y de
la registración de los mismos. Compras, por lo tanto debe estar separada de los sectores de almacenes,
recepción, cuentas a pagar, contabilidad.
En empresas pequeñas, sin embargo, razones de economía hacen que, a veces, las funciones de recepción y el
almacenamiento de los materiales dependan del departamento de compras.
✓ Iniciación del trámite de compra: la operación de compra debe iniciarse con el respaldo de un pedido
formal por parte de un funcionario responsable. Adicionalmente, es conveniente que, como mínimo, los
materiales que entran a formar parte del producto terminado se adquieran en virtud de especificaciones
o muestras.
En las especificaciones, que deben ser claras, concisas, concretas y completas, se describe exactamente el
material y sus propiedades para ayudar a la persona responsable de las compras a conocer detalles de
lo que compra y posibilita la inspección efectiva de la cantidad de los materiales recibidos. Usualmente,

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 las especificaciones pueden mencionar catálogos, muestras, características físicas del producto, planos
y descripción del método de producción.
✓ Obtención de un número determinado de cotizaciones: para todas las compras superiores a un
determinado monto deben pedirse varias cotizaciones (mínimo 3), evitando de esta manera la
discrecionalidad del responsable del sector. Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito, pero
cuando no se llega al monto establecido, las consultas pueden realizarse por teléfono.
✓ Autorización de la compra: la decisión de cerrar el contrato se debe tomar en función de las ofertas
recibidas. Esta decisión debe ser tomada por un funcionario responsable. Es conveniente la fijación de
atribución entre funcionarios de distintos niveles. Una vez tomada la decisión de compra, quien la tomo
debe intervenir con su firma la cotización del proveedor o la orden de compra.
✓ Punto de pedido y lote de compra: es recomendable que la cantidad de productos que se soliciten sean
acordes con las necesidades de consumo. Para ello, las empresas suelen fijar puntos de pedido, esto es,
la cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un artículo. Se establece como
stock mínimo más un margen se seguridad, teniendo en cuenta el daño que la falta podría causar.
Una vez determinados los niveles de inventario racionalmente más adecuados corresponde establecer,
considerando los costos asociados, el lote optimo de compra. Determinados factores como el carácter
perecedero, la incertidumbre acerca de la demanda futura, la falta de espacio para el almacenamiento,
etc., pueden hacer que no se tenga en cuenta el lote más económico. No obstante, es conveniente su
cálculo, al menos para las materias primas más importantes.
✓ Control de la mercadería recibida: es importante el control de la cantidad y calidad de los productos
recibidos y la confección de reportes escritos con esta información. Si el control de calidad requiere de
conocimientos técnicos, la función suele estar separada de almacenes, que en el momento de la
recepción solo da la conformidad por la cantidad.
✓ Constitución de seguros sobre mercadería en tránsito: se recomienda la contratación de seguros para
cubrir el riesgo de traslado de los productos que viajan por cuenta y riesgo de la empresa.
✓ Pre-numeración de formularios: los formularios que trascienden a terceros, obligando a la organización,
así como aquellos que sin salir de la misma avalan el movimiento de bienes, deben ser numerados
correlativamente y en forma preimpresa. Adicionalmente, es importante remarcar la necesidad de que
exista un control sobre la correlatividad de los formularios utilizados y que el mismo no sea una mera
rutina burocrática.

Subsistema Produccion

✓ Existencia de inventario permanente o registros contables apropiados: Es recomendable que el control

de las existencias de bienes de cambio se realice mediante el registro permanente de las mismas. Esto
permite tener actualizado el valor y volumen de las existencias permanentemente.
✓ Realización de recuentos físicos periódicos: Es importante que se efectúen recuentos periódicos de las
existencias con la finalidad de ajustar o conciliar, a un momento dado, los registros contables y ficheros
extracontables con los resultados obtenidos en esas tomas de inventario.
Para que los inventarios físicos sean eficaces es conveniente que los mismos sean sorpresivos y
realizados por personas ajenas a quienes registran los movimientos pertinentes a los stocks o detentan
la custodia física de los mismos.
El inventario contribuye a controlar y ajustar el resultado de los movimientos físicos en un período de
tiempo, evaluar la eficiencia operativa en el manejo de las existencias y sus registraciones, constatar la
existencia física y controlar la imputación y valuación contable.
Es importante también considerar el costo de la tarea de inventarios, así como aquellos que se originan
por permanecer inmóvil operativamente durante el inventario.
Respecto del alcance, es decir los rubros que se deben inventariar, si la organización lleva inventario
permanente es posible que los recuentos sean parciales, esto es comprendan determinados ítems.
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 Si no se llevaran inventarios permanentes se deberá efectuar un inventario físico total a fin de año.
✓ Ajustes de inventario: Los ajustes por diferencias de inventario deberán estar válidamente justificados,
analizados y autorizados por un funcionario responsable que sea ajeno a la custodia de bienes.
✓ Custodia de existencias: La responsabilidad por el control y la custodia de los bienes en existencia debe
recaer sobre una sola persona a quien se le deberán asegurar todas las facilidades de control. El local
destinado al depósito debe permitir una protección física adecuada de los bienes.
Asimismo, es importante que condiciones del local como humedad, temperatura y ventilación garanticen
que no se produzcan deterioros en los productos.
✓ Documentación de todo movimiento de existencias: Todo movimiento de los bienes de Almacenes debe
estar amparado por un comprobante.
En el caso de las entrada, Almacenes recibe de Recepción el duplicado del informe de recepción, si se
trata de materias primas o materiales o el duplicado del parte de producción para el caso de productos
elaborados.
Las salidas, en cambio, deberán estar amparadas por un vale de salida de almacenes o parte de pedido
de materiales, el que deberá estar firmado por un responsable con atribuciones para realizar pedidos.
✓ Fijación de stocks mínimos y lote óptimo: Se recomienda la fijación de stocks mínimos o punto óptimo
de reposición, así como la determinación del lote optimo que se debe producir.

✓ Contratación de seguros eficientes: Es aconsejable una adecuada cobertura de posibles siniestros

mediante la contratación de seguros para los bienes de cambio (en proceso y terminados).

Subsistema Ventas
✓ Separación de funciones: la persona que vende no tenga acceso a los registros de stock y de cuentas de
los clientes, pues esto evita que quien realiza la operación de ventas intervenga también en el circuito
de control.
La venta debe separarse de la concesión del crédito, para que no se otorguen créditos a clientes que puedan ser
insolventes o resultar morosos.
Ventas tiene que estar separada de facturación, para poder controlar los precios que ventas coloca en la nota
de pedido y aplicar los precios oficiales al confeccionar la factura, esto es fácilmente alcanzable con la
informática.
✓ Aprobación de la venta: tienen que fijarse políticas (por escrito) referentes a condiciones de venta,
otorgamiento de créditos, determinación de precios. La aprobación tiene que estar a cargo de un
funcionario responsable de créditos que conocerá el saldo de la deuda del cliente, las notas de pedido
ya aprobadas pero no registradas y el importe de la nota de pedido.
✓ Bonificaciones: tienen que estar autorizadas por un funcionario que tenga las atribuciones necesarias
según el nivel jerárquico. Se puede autorizar al vendedor a aplicar directamente un porcentaje de
bonificación, según montos preestablecidos, y si lo excede tendrá que recurrir a la autorización del jefe
de ventas.
✓ Movimientos de bienes: la circulación de las mercaderías tendrá que estar respaldada por comprobante
firmado por el responsable del sector que recibe. Es decir que cuando despacho recibe mercaderías de
almacenes, debe firmar el remito correspondiente para que le quede como constancia a almacenes. De
la misma manera, el repartidor le firmara a despacho, y el cliente conformara el remito repartidor.
✓ Documentación: las notas de pedidos, remitos y facturas estarán prenumeradas, se archivaran por orden
numérico, y en caso de que se anulen, se conservaran todos los ejemplares del documento juntos. Se
designara a una responsable para el control de la correlatividad de la documentación.
✓ Control de la facturación: es conveniente que un sector ajena a almacenes y a facturación efectué un
control cruzado, correlacionando remitos y facturas y asimismo, realice comprobaciones selectivas
sobre cálculos y precios. Contaduría seria el sector más apropiado.

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 Subsistema stock
✓ Todo movimiento de ingreso y egreso de mercaderías deben quedar documentadas con la firma de los
responsables de la autorización.
✓ Debe instaurarse sistema de registro de Inventario permanente
✓ La nómina de productos debe estar aprobada y las características y condiciones de entrega, actualizadas
periódicamente.

Normas de control interno ‘generales’ para el movimiento de fondos (Tesorería)

✓ Separación de funciones
El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registración. No es
conveniente que el cajero realice la registración contable de donde surge el saldo por el cual es responsable,
aunque es posible que para su control y para confeccionar las rendiciones que eleva al área contable tenga
que efectuar algunas anotaciones.
En el caso particular de los Pagos, la liquidación y autorización debe ser analizada por una persona
responsable ajena a Tesorería.

✓ Concentración de la responsabilidad
Una sola persona será la responsable de la custodia y del manejo de fondos (tanto de los valores
como de las chequeras y talonarios de recibos en blanco). Esa persona suele ser el tesorero. El clarificar la
responsabilidad impulsa al empleado a realizar la tarea con mayor celo, pero se debe complementar con otras
medidas que ayuden al responsable a manejar y controlar los bienes confiados a su custodia.

✓ Separación total de los fondos

Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas están
separados de los destinatarios a pagos. Por lo tanto, los valores que tienen origen en las cobranzas se
depositaran en su totalidad en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuarán mediante cheques
emitidos contra esa cuenta bancaria. Para los pagos menores que se realizarán en efectivo se puede crear un
fondo fijo o caja chica.

✓ Rotación del personal

Es conveniente que el personal que maneja fondos rote periódicamente, de manera que se puedan
detectar posibles errores en el sistema. Además, es aconsejable que este personal tome sus vacaciones
anuales y que otra persona de la organización esté capacitada para realizar su reemplazo, como así también
en casos de enfermedad o egreso del personal. Los reemplazos se realizarán –preferentemente– con
personal ajeno al sector y que no tengan amistad o subordinación directa con el reemplazado.

✓ Contabilización de las operaciones

Las operaciones relacionadas con el movimiento de fondos se registraran contablemente de manera
que permitan el control de las mismas y la consistencia con la información de otros sectores, por ejemplo,
total de débitos o créditos en cuentas de terceros. La registración estará respaldada por la documentación
correspondiente.

✓ Arqueos sorpresivos
Se realizan para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la registración
contable. El arqueo debe ser sorpresivo y realizado por persona ajena a Tesorería.

✓ Conciliación bancaria
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 En un elemento de control muy efectivo, tanto para la organización como para el banco, teniendo en
cuenta que las cobranzas tienen que ser depositadas en su totalidad y que los pagos deben efectuarse con
cheques contra la misma cuenta.
En este caso, también es conveniente que la conciliación la practique personal ajeno al sector.

Normas de control interno ‘específicas’ del subsistema de cobros

✓ Control de los recibos

El recibo es la constancia otorgada por los valores percibidos y es aconsejable tomas los siguientes
recaudos:
- Los recibos, provisorios o definitivos, deben estar encuadernados en talonarios, prenumerados,
utilizarse en forma correlativa y quedar una copia adherida al talonario. Los recibos también están
sujetos a las disposiciones de la DGI.
- Al concluirse la utilización de un talonario, debe verificarse la correlatividad de los recibos o constatar
la misma automáticamente al registrar las cobranzas recibidas. Cabe aclarar que, de existir recibos
anulados, todas sus copias deben quedar adheridas a talonario de modo de evitar la utilización de
alguna de ellas indebidamente.
- También es importante el control de los talonarios recibidos de la imprenta y que se encuentren bajo
custodia de un responsable, que podría ser el Tesorero. Toda entrega de talonarios a quienes los
utilizan debe hacerse mediante constancia escrita con el objeto de deslindar responsabilidades y toda
vez que se demuestre que el talonario en uso se encuentra próximo a concluir.

✓ Rendición diaria de la cobranza

Cuando las cobranzas son realizadas mediante una gestión externa, esta norma tiene por objeto
evitar que los valores recaudados sean utilizados para fines ajenos a los de la empresa, y además, permitir la
pronta disponibilidad de los fondos.
De esta forma, los cobradores deben rendir diariamente sus cobranzas o, en su defecto, depositar
directamente en la cuenta bancaria de la empresa el producto de las mismas. Esto último se utiliza,
básicamente, cuando el cobrador debe gestionar la cobranza en lugares muy distantes de la empresa.

✓ Apertura de la correspondencia
La correspondencia, por la seguridad de los valores e información recibida, debe ser abierta por un
funcionario responsable o su secretaria.
En el caso de que se utilice esta modalidad de cobranza, quien concentra la responsabilidad de recepción y
distribución de la correspondencia confeccionará una planilla con el detalle de los valores recibidos, y la
emisión del recibo quedará a cargo de Tesorería.
De esta manera, Tesorería recibe los valores acompañados de una planilla de cobranza, como en el caso de
la cobranza efectuada por un cobrador.

✓ Control sobre los valores recibidos

- Para evitar que alguien puede apoderarse de un cheque, es importante que, al momento de su
recepción, se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilización, tal como ‘únicamente para
depositar en la de cuenta de (nombre de la empresa)’.
- Si bien la norma aconseja no recibir valores postdatados, en ciertas actividades es una práctica
común. En estos casos es conveniente que se organice un adecuado registro y seguimiento sobre los
mismos. Además, cabe aclarar que el uso de cheque de pago diferido, sustituye esta modalidad.
- Las transferencias de dinero o valores deben respaldarse mediante un comprobante que permita
deslindar responsabilidades con respecto a su custodia y, además, debe realizarse entre la menor
cantidad de sectores posibles para facilitar el seguimiento.

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 - Para tener un mejor control de las cobranzas y de los fondos ingresados, resulta imprescindible
depositar diariamente los valores recibidos.

✓ Concesión de descuentos por pronto pago

Con el objetivo de evitar posibles fraudes que pudieran cometerse mediante el ingreso a la empresa
de importes inferiores a los realmente cobrados, justificando la diferencia con un descuento concedido, la
concesión de este tipo de descuentos debe estar autorizada por un funcionario que pueda hacer uso de esta
atribución.
En caso de que la cobranza sea realizada fuera de la empresa, se puede autorizar al cobrador a aplicar y
calcular los descuentos correspondientes, siempre que ello esté debidamente documentado (podrá estar
estipulado en la factura o bien establecido en una norma de cobranzas).

Normas de control interno ‘específicas’ del subsistema de pagos

✓ Uso del cheque

- Todos los pagos deben efectuarse mediante la emisión de cheque, pudiendo ser una excepción el
pago de gastos menores.
Esta medida permite, por un lado, disminuir el riesgo que implica la tenencia de dinero en efectivo en la
organización y, por otro lado, ejercer un mejor control sobre los pagos debido a que se podrán conciliar
con el resumen bancario todas las operaciones inherentes al movimiento de fondos.
- Formas de emisión del cheque. Deben tomarse en cuentas las distintas modalidades que permite la
legislación vigente; si bien todas son validas, difieren en cuanto al grado de seguridad y a la
oportunidad de su uso.
- Los cheques deben ser firmados, por lo menos, por dos responsables de la organización.
Con esta norma se persiguen dos finalidades. En primer lugar, que exista un control recíproco entre los
firmantes y de esta manera detectar errores antes de que el pago se haga efectivo. Esto implica que los
dos responsables que firman el cheque efectúen una revisión de la documentación respaldatoria y la
inicialicen, puesto que de lo contrario esta norma no tendría sentido.
En segundo lugar, se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado de los fondos,
con el consecuente riesgo que ello implica.
- Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheques o, en su defecto,
destruirse el ángulo inferior derecho donde el cheque se firma o en la parte donde figura su
numeración.

✓ Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulación de los mismos

En el momento de confeccionarse el cheque, la persona responsable tendrá a la vista la
documentación respaldatoria que le da origen (factura, remito conformado, orden de compra, etc.) y se le
colocará el sello de ‘Pagado’ y el numero del cheque con el que se efectuó el pago con el objeto de que no
vuelva a ser presentada para justificar o respaldar otro pago. Quienes firmen el cheque deberán controlar
que se cumpla con estos aspectos.

✓ Existencia de fondo fijo o caja chica

Tendrá un monto estipulado previamente para realizar los pagos menores en efectivo, estará a cargo
de una persona responsable y su reposición se efectuara periódicamente mediante la emisión de un cheque
previa presentación de los comprobantes que respalden los pagos efectuados.

✓ Pagos de sueldos y jornales

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 Cuando se trate del pago de los sueldos de la empresa es importante que exista una separación de tareas
entre quien controla la asistencia, quien prepara la liquidación de los haberes y quién efectúa el pago.
En este caso, es de especial interés la seguridad del movimiento de fondos para el pago (seguros de dinero
en tránsito, traslado por empresas especializadas, etc.).
El pago al empleado se realiza previa identificación y contra la entrega del recibo firmado.

Diseño de normas y del sistema de control interno

Todo buen sistema debe sustentarse en un amplio conocimiento de la estructura empresarial y sus
operaciones. Relevar todos los datos necesarios a veces conlleva bastante tiempo (pero es fundamental que
este relevamiento sea lo más completo y eficiente posible).

Pasos para elaborar las Normas y Sistemas de Control Interno

1. Desarrollar el organigrama de la empresa y determinar:
● ¿Qué áreas existen?
● ¿Cuál es su función?
● ¿quiénes son sus responsables?
● ¿Qué tareas desarrollan?
● ¿Qué información generan?
2. A partir de allí, se puede comenzar con el relevamiento de cada área (operaciones, documentación,
personas involucradas, organizaciones).
3. Una vez reunida toda la información, ya tendremos una idea de que operaciones se realizan en forma
correcta, cuales hay que corregir y cuales desechar.

Técnicas de diagramación
Los diagramas representan esquemáticamente por medio de un conjunto de símbolos
convencionales y de reglas de construcción, las principales características de los sistemas reales, con una
simplificación que, no obstante esta, permite realizar sobre aquellos el análisis que lleva a concluir sobre su
funcionamiento, detectando errores o fallas que afecten su efectividad o eficiencia.
Los diagramas, al ser modelos de una realidad que intentan representar, expresan de ésta sus principales
características, pero desarrollándolas con la mayor simplicidad posible, sin que esto signifique la pérdida de
su correspondencia con el sistema real.

Diagramas de bloque
Por medio de los diagramas de bloque es posible tener una visión sintética de un sistema y de la
manera en que funciona. Estos diagramas se diseñan mostrando los elementos que componen el sistema
pero sin profundizar en las particularidades que se relacionan con la ejecución de los trabajos; es decir, sólo
se describen sus partes básicas que relatan las entradas de información, los procesos que se realizan sobre
esas entradas, los archivos que se utilizan y las salidas que tienen.

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Diagramas de encadenamiento sectorial
Por medio de estos diagramas se pueden representar circuitos o rutinas administrativas, con distinto
grado de extensión y análisis, pero siempre bajo una forma sintética en relación con lo que representarían
los cursogramas; su aplicación puede ser útil en aquellos casos en que se necesita una exposición resumida
de procedimientos, poniendo de manifiesto sus elementos más representativos, pero sin profundizar en las
particularidades de ejecución de las operaciones. Es por ese motivo que pueden utilizarse para tener una
visión global, en bloque, general, del sistema bajo estudio cuando se inicia un estudio de sistemas, así como
representan una primera aproximación del diseño del nuevo sistema.
Este diagrama se construye estableciendo tantas columnas como departamentos, secciones o áreas de la
organización se quieren representar: cada columna representa un área diferente.

Diagramas de procesos (Cursogramas)

Los cursogramas administrativos, también llamados circuitos administrativos o flujogramas, son la
representación grafica de las rutinas o procedimientos administrativos; es decir, representan sintéticamente
en forma analógica, la secuencia de acciones que se efectúan para satisfacer las distintas finalidades de la
organización. Además, en ellos se muestran los sectores, los soportes de información, y un detalle de cada
proceso lo suficientemente amplio como para lograr una cabal interpretación del sistema que se está
representando.
En estos diagramas se utiliza una cantidad mayor de símbolos que en los diagramas de encadenamiento
sectorial, de manera que es posible indicar por medio de ellos, cuantos formularios se emiten cada vez, cómo
55
se ordenan los archivos y de qué tipo son, cómo se distribuyen los formularios y hacia dónde se dirigen. De
esta forma, el hombre de sistemas puede verificar si la descripción del procedimiento es completa, y de ser
así, qué fallas o errores encuentra de modo de subsanarlos y lograr procedimientos más eficientes y
efectivos. Los cursogramas administrativos permiten observar en forma integrada, la secuencia de cada
procedimiento y de los procedimientos vinculados; de esta manera surgen con claridad omisiones,
reiteraciones o superposiciones, además de la utilización de cada soporte de información así como también
las operaciones y controles realizados.
En conclusión, los cursogramas administrativos permiten que el hombre de sistemas pueda evaluar, a través
del análisis, qué deficiencias tiene el procedimiento, qué errores, qué falta de controles y, en especial, dónde
existen problemas que afectan al control interno de la organización.

Los Cursogramas permiten mostrar: cuántos formularios se emiten cada vez, cómo se ordenan los
archivos y de qué tipo son, cómo se distribuyen los formularios y hacia dónde se dirigen, qué
operaciones se llevan a cabo, qué controles se realizan en los procedimientos, qué decisiones se toman
como consecuencia de los controles, etc.

TÉCNICAS PARA LA DIAGRAMACIÓN

Las normas IRAM 34502 (1985) se encarga de establecer estas técnicas que a continuación se
desarrollan.
1. Dirección del diseño: el desplazamiento de las operaciones de un cursograma se deberá realizar
en forma descendente y en forma horizontal. Se hará en forma descendente cuando las
operaciones se realizan dentro de una misma columna que represente una unidad funcional. El
sentido horizontal se producirá cuando la información se traspase de una unidad funcional a
otra.
La norma establece que podrá usarse el sentido ascendente para reflejar retrocesos en el
procedimiento y cuando cambie de sector, siempre que lo motive la economía de espacio en el
diseño. Pero el sentido normal de diseño que debe respetarse es de arriba hacia abajo y de
izquierda a derecha.
2. Ubicación de símbolos: Los símbolos se ubicarán dentro de columnas que representan, cada
una, una unidad funcional (sector, departamento, gerencia). Las columnas se separan por rayas
y, los símbolos tratarán de ubicarse de manera que queden centrados en cada columna donde
se desarrollen las actividades.
3. Líneas de traslado o de toma de información: se dibujan utilizando líneas rectas, continuas o
punteados (también de trazos) respectivamente, indicándose su sentido con una flecha. La
Norma IRAM exime dibujar la flecha para las líneas descendentes y para aquellas que se dirigen
de izquierda a derecha, aunque en este último caso, es común que se dibujen.
Es recomendable que la flecha indicativa del sentido no se dibuje en contacto con los símbolos unidos
por la línea a la que corresponde, sino que se la dibuje en la mitad del recorrido entre dichos
símbolos. Cuando la línea atraviesa unidades funcionales se colocará una flecha centrada en
cada una de ellas, pues esto ayuda a la claridad del cursograma.
4. Cruce de líneas: en lo posible debe evitarse que las líneas de secuencias verticales y horizontales
se crucen; para esto, si es necesario, se reubicarán tanto las columnas como los símbolos con el
fin de minimizar los cruces. Cuando los cruces sean inevitables, se utilizarán puentes en forma

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 de media circunferencia. La media circunferencia se dibujará sobre la línea que cruza a otra ya
dibujada de manera que la concavidad tenga el mismo sentido de la línea a la que corta
5. Uniones de líneas de secuencia: estas uniones, tanto de traslado como de toma de información,
siempre se efectúan formando ángulo recto, tanto en el caso de líneas que continúan cuando
cambian de dirección como en el caso de unión de varias líneas que convergen en un símbolo.

6. Entrada y salida de líneas a los símbolos: la norma general dispone que la entrada de líneas a
los símbolos podrá efectuarse por la parte superior o lateral, y su salida por parte inferior o
lateral. De acuerdo con el sentido de diagramación la llegada lateral a un símbolo se hará por su
parte izquierda y la salida lateral se hará por su parte derecha.

La única excepción que la norma indica se refiere al símbolo de alternativa, en el cual la línea de entrada
únicamente llegará por el vértice superior, siendo sus salidas por
los restantes tres vértices.

A cualquiera de los símbolos sólo puede entrar una línea de traslado y sólo puede salir una, salvo
excepción hecha en el símbolo de alternativa. Cuando a un mismo símbolo lleguen varias líneas
de traslado, éstas se unen antes de su ingreso.
En función de sus entradas y salidas, los símbolos se pueden clasificar en:
a) Símbolo inicial: como son el punto de partida ninguna línea de traslado llega a ellos, en tanto
sí pueden salir una o más líneas.
b) Símbolo medio: es aquel al que llega una línea de traslado y
del cual parten una o más líneas.
c) Símbolo final: es aquel al que llega una línea de entrada
pero no presenta salida.

7. Emisión de formularios: se representará con el símbolo de operación,

consignándose a continuación la designación del formulario.

8. Formularios con varios ejemplares: estas se dibujarán superpuestas y desplazadas tantas

figuras como ejemplares intervengan en la acción. La norma recomienda que la superposición
se realice preferentemente hacia abajo y hacia la derecha, pero cuando las necesidades de
diseño así lo justifiquen, se admite el uso de direcciones restantes.

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9. Identificación de varios ejemplares de un mismo formulario: la norma indica que se identificará
cada uno de los ejemplares mediante un número, una letra, un color u otro símbolo. Sin
embargo, la práctica profesional ha determinado la utilización de números, ya sea comenzando
por 0 o por 1.

10. Distribución de los ejemplares: para mostrar la distribución de ejemplares, es decir, el traslado
desde el sector en que se encuentran hasta otro sector o sectores del cursograma, la Norma
IRAM establece que se dibujarán las líneas de salida partiendo de cada uno de los ejemplares o
de cada grupo de ellos si tienen igual destino. Esto significa que cuando dos o más ejemplares
sigan un mismo curso de acción, se unirán sus respectivos vértices con una línea diagonal, de
cuyo centro partirá la línea de traslado. Como excepción y a los fines de ganar claridad (evitando
de esta manera cruces de líneas) puede alterarse el orden natural de los ejemplares.

11. Operación sobre un ejemplar de un formulario: cuando sobre uno o más de los ejemplares que
siguen un mismo curso de acción se efectúa algún control u operación, se dibujará el símbolo
de la acción correspondiente sobre la línea de secuencia del ejemplar o ejemplares afectados,
uniéndose luego la línea con las del resto.

12. Fraccionamiento de un ejemplar: cuando sobre un ejemplar de un formulario deba realizarse

un fraccionamiento, éste se consignará con líneas de secuencias divergentes, que partiendo del
símbolo de operación muestren luego los documentos separados. Es deseable identificar cada
una de las partes o fracciones del formulario con un código de manera que
se individualicen en todo momento.

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13. Operación y control simultáneos: cuando se produzca una operación simultáneamente con un
control, se representan ambos símbolos en forma superpuesta.

14. Indicación de las descripciones: La norma IRAM establece dos alternativas para efectuar las
descripciones aclaratorias de los símbolos de un cursograma:
a) Dentro del mismo diagrama y cerca de los símbolos.
b) En una columna marginal donde se detallen las aclaraciones.
15. Identificación del símbolo conector: cada vez que sea necesario interrumpir el diseño de un
curso de acción para volver a retomarlo en otro lugar, es necesario recurrir a un símbolo
conector. Cada conector deberá ser identificado con un código: la indicación del código se hará
de manera que su ubicación en el cursograma sea sencilla.
16. Distancia de los símbolos entre sí y de los símbolos y los traslados: la norma establece una
17. distancia mínima de 5mm., excepto en los casos de símbolos de ejemplares superpuestos.

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Manuales de procedimiento
En un conjunto de normas, reunidas en un cuerpo orgánico, que explican el desarrollo de los procesos
administrativos. La redacción está dirigida a precisar: a) cómo se efectúan los procesos y controles; b)
quiénes son los encargados de efectuarlos; c) cuándo deben ser realizados; d) los soportes de información
que intervienen y cómo deben ser completados; e) qué tipo de información y cómo y dónde se conserva para
ser utilizada por los miembros de la organización.

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Funciones:
a) Transmiten a los responsables las normas establecidas;
b) Sirven de guía para poder explicar a los responsables los lineamientos del procedimiento a
implementar;
c) Constituyen una fuente de consulta para resolver situaciones específicas;
d) Permiten una mayor flexibilidad en la distribución del personal, es posible la rotación basada en el
conocimiento que brindan los manuales:
e) Facilitan la capacitación del personal que se incorpora, al que se le proporcionará el manual como
medio de introducción a su período de entrenamiento;
f) Constituyen un elemento de referencia que proporciona la versión oficial de la compañía. ello evita
controversias, clarifica responsabilidades, facilita la delegación y establece las bases para eliminar la
improvisación y el error;
g) Sientan las bases para la solución uniforme de situaciones similares, evitando la incoherencia;
h) Establecen una versión escrita que sirve para conocimiento de la evolución de los procedimientos
en la organización.
Limitaciones:
Dos son las principales críticas que se le hacen a los manuales: que no son utilizados en la práctica por
el personal; y que, por su rigidez, usualmente están siempre desactualizados.

Auditoría Operativa
Es la revisión de operaciones de una organización con el propósito de a) establecer si se han desarrollado
cumpliendo las pautas de control interno estatuidas y b) según una escala de mérito fijada por la Dirección,
se encuadran dentro del concepto de convenientes para la empresa.
Se dirige a verificar el cumplimiento formal de todas las normas de procedimiento como primer objetivo.
Además, al analizar cada operación efectuando el control de mérito, simultáneamente con el formal,
pretende coadyuvar con la Dirección aportándole datos relativos a operaciones específicas y las decisiones
que los niveles medios e inferiores han adoptado en esos casos.
Aquí se menciona la auditoria operativa como un elemento de control interno. Podría parecer que existe una
contradicción entre la postura genérica y la existencia de este sector.
Sin embargo, puede clarificarse la idea general. El control interno se logra por la actuación coordinada de los
sectores operativos; la auditoría no se dedica como rutina a revisar todas y cada una de las operaciones que
desarrolla la organización. Solamente interviene en forma muestral para determinar si cada sector está
cumpliendo las pautas de procedimiento y las funciones que se le han asignado estructuralmente.

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 UNIDAD 5 - SUBSISTEMA DE COMPRAS (ABASTECIMIENTO)

El subsistema de Compras se encarga de la obtención de los recursos (bienes y servicios) necesarios

para el desenvolvimiento normal de la empresa en los mejores términos; esto es, al mínimo costo, en la
calidad adecuada y en el momento oportuno.

Alcance
El subsistema de Compras se pone en funcionamiento cuando se detecta la necesidad de
aprovisionamiento, pudiéndose fijar la recepción y contabilización provisoria de los bienes como límite
superior.
En el caso de los bienes, es el sector de Almacenes quien detecta la falta de un producto o material, mientras
que el sector de Ingeniería establece las especificaciones técnicas cuando corresponda.
Si se tratara de servicios, el pedido puede originarse en distintos sectores de la empresa y el requirente debe
acompañar las especificaciones del servicio solicitado.
El departamento de Compras es quien debe procurar la mejor cotización del proveedor debido a su contacto
directo y permanente con este y asegurar que las mercaderías o el servicio sean recibidos en el momento
oportuno de tal manera que no se genere una interrupción en los programas de actividades.

Modalidades
• Compras menores: se refieren a bienes o servicios de escaso valor y cuya necesidad puede ser
circunstancial, es decir, que se detecta sobre la marcha, lo que hace que este tipo de adquisiciones no sean
previsibles.
Estas compras generalmente son abonadas en efectivo mediante la utilización de un fondo fijo.
Resulta práctico que no se centralicen en un departamento, sino que los responsables de los sectores que
necesitan un bien o servicios de las mencionadas características puedan decidir y autorizar la adquisición.
Otras razones de índole práctica, como demoras en la entrega para utilización del bien y pérdida de tiempo
administrativa, hacen que los bienes comprados no pasen por Almacenes.
• Compras de bienes de uso: se refieren a bienes que no requieren una reposición permanente como
rodados, maquinarias, motores, herramientas, instalaciones, inmuebles, etc.
Debido a la significación que tienen estas inversiones requieren la autorización de los niveles de decisión más
altos de las organizaciones.
• Compras normales: se refieren a compras de bienes de consumo repetitivo y necesarios para el
desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el área de producción, comercialización o
administración y que, por estar vinculados con la futura producción y comercialización, son susceptibles de
presupuestación.
En general son bienes sobre los que se conoce el punto de pedido, stocks mínimos y máximos.
Finalmente, este tipo de adquisiciones suelen centralizarse en un departamento específico.
• Importaciones: son aquellas compras a un proveedor extranjero, lo que hace necesario considerar
una serie de particularidades como seguros de cambio, transporte, procedimientos especiales para el
despacho de la mercadería a plaza, derechos de importación, etc.
Debido a las reglamentaciones vigentes en el comercio internacional, suelen ser necesarias autorizaciones
oficiales para realizar la importación.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que el proveedor normalmente exige la apertura de un crédito
documentario irrevocable, lo que requiere la intermediación de una institución bancaria.
Normas específicas de Control Interno

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 ✓ Separación de funciones
La función de compras debe estar separada del manejo físico de los bienes y de la registración de los
mismos. Compras, por lo tanto debe estar separada de los sectores de Almacenes, Recepción, Cuentas a
Pagar y Contabilidad.
En empresas pequeñas, sin embargo, razones de economía hacen que, a veces, las funciones de recepción y
el almacenamiento de los materiales dependan del departamento de compras.
En la gran empresa se observa la separación de funciones arriba mencionada, no sólo por razones de control
interno, sino también por las funciones especializadas que implica la provisión de determinados productos
para la producción, su inspección, almacenaje y manipulación.

✓ Iniciación del trámite de compra

La operación de compra debe iniciarse con el respaldo de un pedido formal por parte de un
funcionario responsable. Adicionalmente, es conveniente que, como mínimo, los materiales que entran a
formar parte del producto terminado se adquieran en virtud de especificaciones o muestras. En las
especificaciones, que deben ser claras, concisas, concretas y completas, se describe exactamente el material
y sus propiedades para ayudar a la persona responsable de las compras a conocer detalles de lo que compra
y posibilita la inspección efectiva de la cantidad de los materiales recibidos.
Las especificaciones, adicionalmente, deben ser flexibles y susceptibles de verificación, esto es, deben
permitir la consecución de mejoras en el producto que se comprará.
Usualmente, las especificaciones pueden mencionar catálogos, muestras, características físicas del producto,
planos y descripción del método de producción.
Si por falta de un bien o servicio en el mercado es necesario realizar modificaciones en las especificaciones
originales, estas deben ser autorizadas por el usuario de ese bien o servicio.

✓ Obtención de un número determinado de cotizaciones

Para todas las compras superiores a un determinado monto deben pedirse varias cotizaciones (mínimo
3), evitando de esta manera la discrecionalidad del responsable del sector.
Los pedidos y las cotizaciones se realizan por escrito, pero cuando no se llega al monto establecido, las
consultas pueden realizarse por teléfono. En el caso de compras menores podría efectuarse la compra en
forma directa.

✓ Autorización de la compra
La decisión de cerrar el contrato se debe tomar en función de las ofertas recibidas. Esta decisión debe
ser tomada por un funcionario responsable. Es conveniente la fijación de atribución entre funcionarios de
distintos niveles.
Una vez tomada la decisión de compra, quien la tomo debe intervenir con su firma la cotización del proveedor
o la orden de compra.

✓ Punto de pedido y lote de compra

Es recomendable que la cantidad de productos que se soliciten sean acordes con las necesidades de
consumo. Para ello, las empresas suelen fijar puntos de pedido, esto es, la cantidad en existencia a partir de
la cual se debe solicitar la compra de un artículo. Se establece como stock mínimo más un margen se
seguridad, teniendo en cuenta el daño que la falta podría causar.
Una vez determinados los niveles de inventario racionalmente más adecuados corresponde establecer,
considerando los costos asociados, el lote optimo de compra.
Determinados factores como el carácter perecedero, la incertidumbre acerca de la demanda futura, la falta
de espacio para el almacenamiento, etc., pueden hacer que no se tenga en cuenta el lote más económico. No
obstante, es conveniente su cálculo, al menos para las materias primas más importantes. En dicho cálculo se
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consideran dos tipos de gastos: los de gestión (necesarios para la colocación de la orden de compra) y los
vinculados con el mantenimiento de los bienes en existencia.

✓ Control de la mercadería recibida

Es importante el control de la cantidad y calidad de los productos recibidos y la confección de reportes
escritos con esta información.
Si el control de calidad requiere de conocimientos técnicos, la función suele estar separada de almacenes,
que en el momento de la recepción solo da la conformidad por la cantidad.

✓ Constitución de seguros sobre mercadería en tránsito

Se recomienda la contratación de seguros para cubrir el riesgo de traslado de los productos que viajan
por cuenta y riesgo de la empresa.

✓ Pre-numeración de formularios
Los formularios que trascienden a terceros, obligando a la organización, así como aquellos que sin salir
de la misma avalan el movimiento de bienes, deben ser numerados correlativamente y en forma preimpresa.
En este circuito es conveniente la prenumeración de las solicitudes de compras, órdenes de compra, informes
de recepción y de control de calidad.
Adicionalmente, es importante remarcar la necesidad de que exista un control sobre la correlatividad de los
formularios utilizados y que el mismo no sea una mera rutina burocrática.

Información gerencial
Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registros y
archivos (subdiario de compras, stock de materias primas y materiales, cuentas a pagar, solicitudes de
compra, etc) constituyen la base de la información que se prepara para uso de la gerencia y entre la que
podemos mencionar, a título de ejemplo:
- Tiempo promedio de la gestión de compra
- Solicitudes de compras de más de … días
- Órdenes de compra pendientes vencidas
- Inmovilización de artículos en stock
- Ingreso de materiales en stock por tipo de producto
- Monto de compras real vs. presupuestado
- Monto de compras comparativo de los últimos 12 meses
- Cinco principales proveedores por monto de compra
- Cuentas a pagar por mercaderías recibidas
- Proyección de deuda por OC colocadas y pendientes de recepción
Salvo especificación en contrario, estos informes se refieren a periodos, semanales o mensuales, según los
requerimientos de la gerencia.

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Descripción de los módulos
1. Detección de la necesidad de compra
Normalmente, si se trata de la necesidad de la compra de materias primas, materiales o útiles de consumo
repetitivo, tiene lugar cuando el responsable de Almacenes despacha un pedido (vale de materiales) y
determina que ha llegado al punto de pedido o stock mínimo. En ese momento confecciona la solicitud de
compras y la envía al departamento respectivo.
Este módulo implica una decisión previa de determinación de punto de pedido y lote óptimo de compra sobre
cuya base el responsable de Almacenes decido cuándo solicitar al sector de Compras la reposición de la
materia prima o el material y la cantidad a reponer y confecciona la Solicitud de Compras (SC).
Este formulario consiste en el pedido de compra de bienes o servicios efectuada por una persona autorizada
al departamento de Compras.
Es recomendable emitirlo por duplicado. El original se envía a Compras mientras que el duplicado es
mantenido en Almacenes en un archivo de pendientes para realizar el seguimiento de la gestión de compras
y efectuar los reclamos en caso de demoras.

2. Selección de proveedores y pedido de cotización

Tiene lugar cuando Compras, luego de recibir la SC, verifica las firmas autorizadas y consulta el registro de
proveedores a fin de seleccionar aquellos más afines al pedido y solicitarles cotización.
Las decisiones asociadas con este módulo incluyen el establecimiento de modalidades de compra y la
selección de proveedores que se consultaran de acuerdo con las características del producto solicitado, pero
también es aconsejable tener en cuenta el comportamiento anterior del proveedor, que debe constar en el
registro o archivo respectivo.
Es recomendable el pedido de cotizaciones a un determinado número de proveedores (mínimo 3).
El Pedido de Cotización (PC) consiste en la solicitud por escrito y en forma simultánea de cotización de precios
y demás condiciones a varios proveedores potenciales. Esto evita que la elección del proveedor quede librada
al criterio personal del encargado de Compras. No obstante, algunas circunstancias, como las mencionadas
a continuación, pueden hacer que no resulte necesario la emisión del PC:
▪ Compras de escasa significación
▪ Cuando se tiene información actualizada sobre precios recibida con anterioridad de proveedores
▪ Cuando los bienes se adquieren a través de una orden de compra global que implique un
aprovisionamiento permanente
▪ Cuando las adquisiciones se realicen a compañías afiliadas
▪ Cuando situaciones de extrema urgencia justifiquen pedidos telefónicos
▪ Cuando se trata de compras muy significativas (equipos, construcciones, etc.) donde la compra se
organiza bajo la forma de concursos privados (o públicos) y donde existe un pliego de condiciones
emitidos por la empresa y las ofertas se reciben en sobre cerrado

3. Adjudicación
La selección de ofertas no es una tarea sencilla; es aconsejable tener en cuenta no sólo los precios cotizados,
sino otra calidad ofrecida, financiación, plazo de entrega, etc.
Además, es conveniente considerar las referencias del proveedor, conocer su responsabilidad, solvencia,
continuidad de suministros, calidad de producción, respecto de la fecha de entrega, etc.
Este módulo requiere del establecimiento de los parámetros para la evaluación de las ofertas, o designación
de la persona que cumplirá tal función.
Para la selección de la mejor oferta suele resultar conveniente confeccionar una planilla de análisis de
cotizaciones. La tabulación de los datos en una planilla permite tener un resumen útil de las cotizaciones
presentadas por los proveedores. Algunas empresas optan por la utilización de un ejemplar de la SC para
efectuar el seguimiento en lugar de la planilla mencionada.
En la misma planilla, o por separado, se indicara la adjudicación, con la firma del funcionario responsable.
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 4. Colocación de la Orden de Compra
La adjudicación se formaliza mediante la emisión de la Orden de Compra (OC). Este comprobante representa
la demanda efectuada a un proveedor para que suministre los materiales especificados en la misma.
El número de copias que se emitan puede variar dependiendo de las características de la organización de que
se trate, pero es aconsejable notificar a los sectores que efectuaran la recepción y la liquidación para el pago.
Como ejemplo, en una gran empresa puede emitirse la OC por cuadriplicado con el siguente destino:
▪ Original: para el proveedor
▪ Duplicado: para Compras
▪ Triplicado: para Recepción
▪ Cuadriplicado: para Cuentas a Pagar
El sector de Compras, tomando como base al duplicado de la OC, efectúa su requerimiento y evalúa el
cumplimiento del proveedor.
Contratos: en ciertas circunstancias, la operación de compra se puede formalizar mediante la firma de un
contrato. Es importante que la redacción de sus clausulas sea clara, especialmente aquellas referidas al
precio, la cantidad, las condiciones de pago, el plazo de entrega, las indemnizaciones por incumplimiento y
las garantías.

5. Recepción
En este momento la acción pasa al sector de Recepción, donde se produce el ingreso de la mercadería
acompañada por el original y copia del remito del proveedor. La copia se devuelve conformada.
En la Recepción se decide aceptar o rechazar los efectos recibidos, luego de efectuar los controles de
cantidad y calidad, y se emite el Informe de Recepción (IR). Este formulario permite que el sector de
Contabilidad de la empresa tenga la certeza de que la mercadería ingresó, conozca la cantidad de unidades
recibidas y cuente con la aprobación de calidad.
Este documento se suele confeccionar por cuadruplicado, y se distribuye de la siguiente manera:
▪ Original: para Almacenes
▪ Duplicado: para Compras
▪ Triplicado: para Contaduría
▪ Cuadriplicado: para Recepción
Al recibir Almacenes las mercaderías con el IR controla ambos elementos y devuelve a Recepción una copia
del informe con su conforme. Compras, por su parte, con la copia del IR da por cumplida su gestión; y
Contaduría integra la copia junto con el remito del proveedor al legajo de compra.
En el caso de servicios la conformidad debe prestarla por escrito el sector o departamento usuario y remitirla
al sector que autorizará el pago.

6. Contabilización
La contabilización dependerá del sistema contable que tenga la organización. En general, puede afirmarse
que Contabilidad debe realizar la registración en el momento del ingreso de la mercadería, reflejando el
aumento del inventario en una cuenta de activo y acreditando una cuenta de pasivo. Obtiene los datos del
IR, que valoriza según la OC.
Un asiento tipo podría ser:
‘Materias Primas o Materiales’
a ‘Cuentas a Pagar por Compras’
El importe es el de la orden de compra, excluido el IVA, luego, al recibir la factura del proveedor se cancela
Cuentas a Pagar, debitando además la cuenta del IVA contra la cuenta Proveedores por el monto total de la
factura.

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 Módulo del sistema Entradas Archivos Procesos Salidas
1. Detección de la necesidad - Vale de pedido de - Stock de materias - Verificación de - Solicitud de Compra
de compra materiales primas y materiales existencias
- Requerimiento de - Requerimiento
sectores varios a compras

2. Selección de proveedores y - Solicitud de Compra - Registro de - Selección proveedores - Pedidos de Cotización

Pedido de cotización proveedores - Emisión de pedidos
- Catálogos, guías, etc.

3. Adjudicación - Cotizaciones de - Solicitudes de - Selección entre ofertas - Planillas análisis de

proveedores Compra pendientes recibidas cotizaciones
- Informe de
Adjudicación

4. Colocación de la Orden de - Informe de - Registro de - Emisión Orden de - Orden de Compra o

compra Adjudicación proveedores Compra o contrato contrato
- Antecedentes
de adjudicación

5. Recepción - Remito del - Órdenes de Compra - Control de cantidad - Informe de Recepción

proveedor o contratos y calidad
pendientes - Remisión a Almacenes

6. Registración - Informe de - Órdenes de Compra - Valorización - Asiento de cuentas a

Recepción pendientes bienes recibido pagar
- Registración provisoria

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 UNIDAD 5 – SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN (TRANSFORMACIÓN)

El subsistema de Producción se encarga del desarrollo e implementación de métodos y planes para

la fabricación de productos, y del conjunto de trabajos necesarios para concretar la elaboración de un bien
nuevo a partir de los insumos.

Alcance
El subsistema de Producción abarca desde el planeamiento hasta la obtención del producto
terminado y su entrega a Almacenes y su contabilización.

Modalidades
• Producción continua: el producto terminado es el resultado de una sucesión de operaciones sobre
un material original y homogéneo. El producto final no está constituido por un conjunto de partes, sino que
es la resultante de un solo material o de un conjunto de productos provenientes de una única materia prima.
En general, este tipo de proceso tiende a ser muy automatizado, a producir productos estandarizados, y el
personal que trabaja en él es poco calificado.
La distribución de los sectores y equipos se realiza en forma secuencial en función del proceso productivo y
el manejo de los materiales está integrado dentro de la línea de producción.
La industria continua, en general, produce para inventario grandes volúmenes de artículos altamente
estandarizados.
Dentro de esta clasificación se encuentran, entre otros, los molinos harineros, las refinerías de petróleo, las
fábricas de papel y la industria cervecera.

• Producción por montaje: a diferencia del anterior, el producto terminado está constituido por una
cantidad de partes que se ensamblan para lograr el artículo. Es la industria del “armado”. Cada una de las
partes que forman el producto tiene un proceso productivo particular que puede afectar a distintos
departamentos (estampado, teñido, fresado, etc.).
El producto se ensambla en las distintas etapas que convergen en la línea de montaje final.
Dentro de este tipo se encuentran la industria de electrodomésticos, automóviles, motores, etc.

• Producción intermitente o por órdenes: en esta clasificación se incluyen aquellas industrias en las
que la producción se lleva a cabo cuando existe un pedido específico del cliente. Este tipo de producción es,
por lo general, llevada a cabo en talleres y se caracteriza por actividades de corta duración, bajo volumen y
producto a medida. El equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipos similares de
habilidades. Se utilizan equipos diseñados para fines generales y la mano de obra es altamente calificada.
Son ejemplos, la fabricación de herramientas y matrices, la imprenta, servicios de salud, catering, etc.

• Producción por proyectos: un proyecto consiste en un conjunto de actividades que, en general, tiene
una identidad propia, se trata de obras de considerable magnitud, confecciona una red compleja de tareas
vinculadas entre sí a través de múltiples interrelaciones de precedencia y su duración suele prolongarse en el
tiempo. Un problema significativo en la administración de proyectos se refiere a la planificación, secuencia y
control de las tareas necesarias para la conclusión del proyecto.
Son ejemplos de este tipo de producción las obras de arte, un concierto, un edificio y una película.

Normas específicas de control interno

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 ✓ Existencia de inventario permanente o registros contables apropiados
Es recomendable que el control de las existencias de bienes de cambio se realice mediante el registro
permanente de las mismas. Esto permite tener actualizado el valor y volumen de las existencias
permanentemente.

✓ Realización de recuentos físicos periódicos

Es importante que se efectúen recuentos periódicos de las existencias con la finalidad de ajustar o
conciliar, a un momento dado, los registros contables y ficheros extracontables con los resultados obtenidos
en esas tomas de inventario.
Para que los inventarios físicos sean eficaces es conveniente que los mismos sean sorpresivos y realizados
por personas ajenas a quienes registran los movimientos pertinentes a los stocks o detentan la custodia física
de los mismos.
El inventario contribuye a controlar y ajustar el resultado de los movimientos físicos en un período de tiempo,
evaluar la eficiencia operativa en el manejo de las existencias y sus registraciones, constatar la existencia
física y controlar la imputación y valuación contable.
Es importante también considerar el costo de la tarea de inventarios, así como aquellos que se originan por
permanecer inmóvil operativamente durante el inventario.
Respecto del alcance, es decir los rubros que se deben inventariar, si la organización lleva inventario
permanente es posible que los recuentos sean parciales, esto es comprendan determinados ítems.
Si no se llevaran inventarios permanentes se deberá efectuar un inventario físico total a fin de año.

✓ Ajustes de inventario
Los ajustes por diferencias de inventario deberán estar válidamente justificados, analizados y
autorizados por un funcionario responsable que sea ajeno a la custodia de bienes.

✓ Custodia de existencias
La responsabilidad por el control y la custodia de los bienes en existencia debe recaer sobre una sola
persona a quien se le deberán asegurar todas las facilidades de control. El local destinado al depósito debe
permitir una protección física adecuada de los bienes.
Asimismo, es importante que condiciones del local como humedad, temperatura y ventilación garanticen que
no se produzcan deterioros en los productos.

✓ Documentación de todo movimiento de existencias

Todo movimiento de los bienes de Almacenes debe estar amparado por un comprobante.
En el caso de las entrada, Almacenes recibe de Recepción el duplicado del informe de recepción, si se trata
de materias primas o materiales o el duplicado del parte de producción para el caso de productos elaborados.
Las salidas, en cambio, deberán estar amparadas por un vale de salida de almacenes o parte de pedido de
materiales, el que deberá estar firmado por un responsable con atribuciones para realizar pedidos.

✓ Fijación de stocks mínimos y lote óptimo

Se recomienda la fijación de stocks mínimos o punto óptimo de reposición, así como la determinación
del lote optimo que se debe producir.

✓ Contratación de seguros eficientes

Es aconsejable una adecuada cobertura de posibles siniestros mediante la contratación de seguros
para los bienes de cambio (en proceso y terminados).

Información gerencial
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 Los datos referidos a las operaciones de producción que se encuentran disponibles en registros y
archivos constituyen la base de la información que se prepara para uso de la gerencia. Como ejemplo de la
misma, podemos mencionar:
- Producción en unidades por tipo de producto
- Informe de calidad (% de productos rechazados)
- Horas trabajadas por centros de costos
- Horas de mantenimiento reales vs programadas
- Costos reales vs costos estándares
- Valuación a costo total histórico de la producción del periodo
- Rotación de inventarios
- Consumo reales de insumos vs consumos presupuestados

Descripción de un subsistema de Producción

1. Planeamiento y programación de la producción
La actividad de planeamiento se realiza con el objetivo de optimizar la mezcla producto-mercado. La programación,
en cambio, se centra en la asignación de recursos y la sincronización (secuencia y cronología) de las
operaciones. Generalmente, el programa abarca de uno a tres meses y se suele detallar por semana. En esta
actividad se tiene en cuenta la información proveniente del plan de producción, las especificaciones de
productos proveniente del plan de producción, las especificaciones de productos, de tiempos y movimientos.
El plan de producción debe contemplar:
- El máximo que pueda obtenerse en ese periodo, sin utilizar más que la cantidad disponible de
recursos.
- La lista de productos que se han de fabricar para obtener la máxima contribución.
- La cantidad de cada uno de los productos que se han de fabricar durante ese periodo.
A partir de la información mencionada, el departamento de Planeamiento y Control de la Producción emite
la Orden de Producción (OP). Este formulario indica la discriminación de la materia prima que se utilizara según
figura en el presupuesto y en los distintos procesos por los que debe circular. Los sectores productivos deben
anotar las cantidades realmente utilizadas y las horas trabajadas. Es conveniente el armado de dispositivos
de registro idóneos para lograr que a medida que una orden pasa de un sector a otro se vayan anotando los
consumos.
Suele emitirse por triplicado y distribuirse así:
▪ Original: para Fabricación
▪ Duplicado: para Planeamiento y Control de la Producción
▪ Triplicado: para Costos.

2. Fabricación
Dependerá del tipo de producto, del tipo de proceso y del tipo de industria que se considere (continua,
intermitente o por montaje).
Los distintos sectores productivos, luego de analizar las necesidades de materias primas, solicitan los
materiales necesarios a través del Pedido de Materiales (PM).
Suele emitirse por cuadruplicado, en cuyo caso se distribuye:
▪ Original: para Costos
▪ Duplicado: para Almacenes
▪ Triplicado: Contabilidad almacenes
▪ Cuadruplicado: para el sector que realiza el pedido.

3. Seguimiento

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Comprende el control cuantitativo de la producción, es decir, el control del avance de las actividades
productivas.
Se emite el Parte diario de producción donde constan las características y las cantidades de los productos
terminados. Puede realizarse por sector, al concluir el proceso productivo, o en ambas instancias.
Este comprobante suele emitirse por cuadriplicado y distribuirse de la siguiente manera:
▪ Original: para Costos
▪ Duplicado: para Almacenes
▪ Triplicado: para Contabilidad
▪ Cuadriplicado: para Fábrica

4. Control de calidad
Comprende el control cualitativo de la producción, esto es, el control del cumplimiento de las
especificaciones de calidad de diseño del producto elaborado. En este modulo se hace referencia a la función
judicial asociada con la calidad: aquella realizada por el departamento de Control de Calidad. Dicha función
no invalida otras de carácter legislativo desempeñada por Ingeniería de Producto y de carácter ejecutivo a
cargo de Fabricación.
Aunque en algunas organizaciones se emite el Parte de control de calidad, este comprobante puede obviarse
cuando el parte diario de producción prevé un espacio para registrar la conformidad de Control de Calidad.

5. Entrega de productos terminados a Almacenes

Finalizando el proceso de control de calidad, la mercadería se remite a Almacenes junto con el duplicado del
parte de producción donde se actualiza el stock y se lo archiva en forma definitiva.
El triplicado, con el conforme de Almacenes, se remite a Contaduría para que valorice la producción y lo
registre contablemente.

Módulo del sistema Entradas Archivos Procesos Salidas

1. Programación de la - Plan de producción - Stock de productos - Elaboración del - Programa de
producción terminados y en Programa de producción
proceso Producción - Orden de producción
- Capacidad de producción
2. Fabricación - Orden de - Stock Materias Primas y - Emite pedido de - Pedido de materiales
producción materiales materiales y Parte - Parte diario de
diario de Producción Producción
3. Seguimiento - Parte diario de - Programa de Producción - Control de avance de - Parte diario de
producción la producción Producción
respecto de lo
programado
4. Control de calidad - Parte diario de - Especificaciones técnicas - Control de calidad - Parte diario de
producción del Producto - Completar parte Producción con OK de
calidad
5. Entrega de productos - Parte diario de - Stock productos - Recepción - Parte diario de
terminados producción terminados de productos Producción con OK
- Actualización stock Recepción en
Almacenes

71
 UNIDAD 6 – SUBSISTEMA DE VENTAS
El subsistema de Ventas comprende una serie de operaciones mediante las cuales la empresa llega a
sus compradores, consumidores finales o sus canales de distribución para colocar sus productos y servicios.

Alcance
El subsistema de Ventas abarca desde la solicitud del cliente y recepción del pedido, hasta la entrega
del bien o la prestación del servicio y la registración en los libros de la empresa, pasando previamente por el
control de pedidos y del crédito, así como la facturación.

Modalidades
Las ventas pueden asumir distintas formas y en cada caso las variaciones se reflejaran en el diseño
del subsistema. A continuación mencionaremos las formas más comunes.

● Según las características del cliente: podemos distinguir entre ventas locales y exportaciones. Las
primeras, a su vez, podrán tomar alguna de las modalidades que veremos, pero el caso de las exportaciones
tiene características propias por estar sujetas a las reglamentaciones especificas, intermediación bancaria,
derechos de exportaciones, despacho aduanero, etc.
También, atendiendo a la condición del cliente, podríamos distinguir ventas mayoristas de minoristas, según
se trate de la venta a una empresa que actuara como intermediaria o distribuidora o de venta al público en
general. En ambos casos habrá diferencias en cuanto a las cantidades mínimas que se compraran y a las
condiciones de venta y tipo de crédito disponible.

● Según la recepción del pedido: aquí podemos distinguir:

Ventas en salón, cuando el vendedor atiende a los clientes en su local de ventas, donde generalmente expone
sus productos o muestras de ellos. Esta modalidad puede aplicarse tanto a las ventas mayoristas como a los
minoristas.
Ventas por corredores, aquí, vendedores de la empresa visitan directamente al cliente o a potenciales
adquirentes; ofrecen el producto o servicio y de concretarse la venta toman el pedido.
Ventas por teléfono o correo, en este caso el comprador se dirige directamente al vendedor para solicitarle
precios y condiciones y luego concretar la operación. Esta modalidad es usual entre empresas y en la
actualidad puede utilizar medio como el fax y el modem, y en algunos casos (por ejemplo las droguerías)
integrar redes informáticas.

● Según las condiciones de pago convenidas: tenemos ventas al contado (en efectivo, cheque o tarjeta
de crédito o compra) y ventas a crédito.
En este último caso, el crédito puede asumir a su vez distintas modalidades, por ejemplo cuenta corriente,
cuotas con garantía o sin ella, con pagares, con tarjeta de crédito o compra (en cuotas), debito automático
en cuenta bancaria, etc.

● Otras modalidades: seguramente podremos encontrar otras modalidades; por ejemplo en cuanto a
la entrega del producto hay entrega directa del producto o el servicio de la organización al cliente o con
intermediarios ya sean transportistas, concesionarios, etc.
Si nos atenemos al pedido de cotización podría existir o no, y así enumerar otras clasificación. Lo importante
es advertir la variedad de modalidades que existen y las que podrían crearse y tener en cuenta, además, que
no son excluyentes entre sí.

72
Normas específicas de Control Interno

✓ Separación de funciones
Es un recaudo básico que la persona que vende no tenga acceso a los registros de stock y de cuentas
de los clientes, pues esto evita que quien realiza la operación de ventas intervenga también en el circuito de
control.
La venta debe separarse de la concesión del crédito, para que no se otorguen créditos a clientes que puedan
ser insolventes o resultar morosos.
Ventas tiene que estar separada de facturación, para poder controlar los precios que ventas coloca en la nota
de pedido y aplicar los precios oficiales al confeccionar la factura, esto es fácilmente alcanzable con la
informática.

✓ Aprobación de la venta
Tienen que fijarse políticas (por escrito) referentes a condiciones de venta, otorgamiento de créditos,
determinación de precios.
La aprobación tiene que estar a cargo de un funcionario responsable de créditos que conocerá el saldo de la
deuda del cliente, las notas de pedido ya aprobadas pero no registradas y el importe de la nota de pedido.

✓ Bonificaciones
Tienen que estar autorizadas por un funcionario que tenga las atribuciones necesarias según el nivel
jerárquico. Se puede autorizar al vendedor a aplicar directamente un porcentaje de bonificación, según
montos preestablecidos, y si lo excede tendrá que recurrir a la autorización del jefe de ventas.

✓ Movimientos de bienes
La circulación de las mercaderías tendrá que estar respaldada por comprobante firmado por el
responsable del sector que recibe.
Es decir que cuando Despacho recibe mercaderías de almacenes, debe firmar el remito correspondiente para
que le quede como constancia a Almacenes. De la misma manera, el repartidor le firmara a Despacho, y el
cliente conformara el remito repartidor.
En el remito constará el detalle de cantidad y calidad de las mercaderías entregadas.
Otro aspecto para considerar es la cobertura por el riesgo de traslado de la mercadería fuera de la empresa,
salvo que la condición de la operación sea que esta viaja ‘por cuenta y riesgo del comprador’.

✓ Documentación
Las notas de pedidos, remitos y facturas estarán prenumeradas, se archivaran por orden numérico, y
en caso de que se anulen, se conservarán todos los ejemplares del documento juntos. Se designará a un
responsable para el control de la correlatividad de la documentación.

✓ Control de la facturación
Es conveniente que un sector ajena a Almacenes y a Facturación efectué un control cruzado,
correlacionando remitos y facturas y, asimismo, realice comprobaciones selectivas sobre cálculos y precios.
Contaduría seria el sector más apropiado.

Información gerencial

73
 Los datos referidos a las operaciones de ventas se encuentran en los registros y archivos (subdiario
de ventas, de cuentas a cobrar y en las fichas de clientes u otros) y son la base de la información que se
prepara para uso de la gerencia.
Esta es quien establece los periodos que abarcará la información (semanas, meses, trimestres, etc.) y lo
referido a la forma de presentación (diagramas de barras, estadísticas, cuadros comparativos, gráficos).
Como ejemplos de informes pueden citarse:
- Monto de ventas real vs presupuestado
- Monto de ventas comparativo de los últimos 12 meses
- Los cinco principales clientes por monto facturado
- Totales de venta del mes por tipo de producto
- Totales vendidos y comisiones pagadas por vendedor
- Lista de los clientes con saldos vencidos en cuenta corriente
- Listado de los clientes habituales y que no han comprado en el último mes
- Listado de los diez créditos más importantes y condiciones en que fueron otorgados
- Tiempo promedio de demora entre el pedido y la entrega
- Notas de pedido pendientes de entrega

Módulo del sistema Entradas Archivos Procesos Salidas

1. Recepción del pedido - Pedido del cliente - Fichas de stock - Consulta ficha de stock - Nota de Pedido
- Lista de precios - Emisión Nota de Pedido valorizada
- Condiciones de venta - Control Nota de Pedido
2. Aprobación del - Nota de Pedido - Cuenta corriente Clientes - Control Cta Cte, NP - Nota de Pedido
Crédito valorizada - Límite crédito aprobadas y no facturadas y autorizada
- Registro NP aprobadas y límite de crédito
aún no facturadas - Autorización del Pedido
- Actualización registro NP
pendientes de facturación
3. Preparación - Nota de Pedido - Fichas stock de artículos - Control de stock - Nota de Pedido
del Pedido autorizada - Emisión de Remito - Remito
- Actualización stock - Parte faltantes
- Envío de mercaderías a de mercaderías
Expedición
4. Despacho - Remito - Control de mercadería con - Hoja de Ruta
Remitos - Remito
- Emisión Hoja de Ruta
- Entrega al cliente

5. Facturación - Remito - Lista de precios - Control de NP autorizada - Factura

conformado - Nota de Pedido autorizada y aprobada con Remito - Remito
y aprobada - Emisión Factura
6. Registración - Factura - Subdiario de Ventas - Contabilización Factura - Aº Diario. Resumen
- Remito - Facturas - Actualización Ctas Ctes
- Remitos - Descarga Fichas Stock
- Cta Cte cliente - Confección Aº Dº
- Stock

Descripción de los módulos

74
 1. Recepción del pedido
Tiene lugar toda vez que existe un requerimiento de los productos o servicios comercializados por la
organización. Este requerimiento es captado por el vendedor mediante una Nota de Pedido (NP) y que luego
será valorizado en Administración de Ventas (si no lo hizo el vendedor), con las condiciones de venta
vigentes.
Este módulo implica varias decisiones previas para establecer las condiciones de venta, los requisitos
necesarios para el otorgamiento de bonificaciones y descuentos y la determinación de los plazos de entrega.
Nota de pedido o de venta (NP): es el comprobante que emite la parte vendedora al recibir los pedidos o
encargos verbales de calidad, cantidad y precio de mercaderías o servicios solicitados por el cliente, con sus
correspondientes condiciones de pago.
Es usual que se emita por cuadruplicado. El original se entrega al cliente y el duplicado y triplicado quedan en
la empresa; el vendedor puede archivar el cuadruplicado para su control. Todo esto sujeto a las conveniencias
y necesidades de cada empresa.

2. Aprobación del crédito

Tiene lugar cuando el departamento Créditos recibe la Nota de pedido, con el objeto de determinar el
otorgamiento o no del crédito al cliente.
Las decisiones previas que deberán tomarse serán la determinación del límite de créditos a otorgar a los
clientes y la fijación de los parámetros para concederlos, por ejemplo, informes bancarios, último balance,
etc. El límite fijado debe ser revisado periódicamente.
Para determinar el crédito disponible, debe compararse el límite de crédito asignado contra:
Saldo impagos a la fecha
+ pedidos pendientes de facturación
− Cobranzas recibidas pendientes de registración

3. Preparación del pedido

En el departamento Almacenes reciben la nota de pedido del módulo anterior, con el objeto de controlar si
hay existencia para preparar las mercaderías y los remitos que enviarán a Expedición.
Si no hay existencia, se solicitará a producción la reposición de los artículos, y si son mercaderías de reventa
se efectuará el pedido a compras.
El Remito (R) es el comprobante que emite la parte vendedora para entregar lo vendido en el domicilio
indicado por el comprador. Se lo utiliza para detallar y acompañar las mercaderías y para comprobar su
entrega (ya que debe ser firmado de conformidad por quien recibe el envío).
El remito es importante para las dos partes que intervienen en la venta, a la parte vendedora le permite
controlar las salidas de mercaderías de almacén, al encargado del transporte le permite organizar y controlar
las entregas y, una vez conformado, es la prueba de haber entregado lo vendido y del derecho de cobrarlo,
mediante la emisión de la factura.
El comprador puede controlar lo recibido con la nota de pedido o con su orden de compra y con la factura
que luego recibirá.
Es usual que el remito sea emitido con varias copias. El original y el duplicado se entregan a la persona
encargada del transporte. Esta persona debe entregar las mercaderías y el original del remito, hacer firmar
el duplicado como constancia y que darse con él para devolverlo en el departamento Expedición. Otra copia
del documento permitirá la facturación de lo vendido.
A partir del remito, también se efectúa la baja en las fichas de stock.

4. Despacho

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Tiene lugar cuando el departamento de Expedición recibe las mercaderías pendientes de entrega junto con
el remito correspondiente y procede a efectuar las entregas de las mercaderías a los clientes.
Tendrá que decidir el recorrido y el medio de transporte que se utilizara en las entregas.
Se utiliza un formulario denominado Hoja de Ruta (HR).

5. Facturación
Tiene lugar cuando el sector Facturación, o directamente Contaduría, a partir de la copia del remito, procede
a confeccionar las facturas.
La Factura (FC) es el comprobante de la venta, que emite la parte vendedora cuando la entrega las
mercaderías o luego de su envió con el correspondiente remito. Sirve como detalle de lo vendido, para
notificar o comunicar la deuda y el plazo en que debe pagarse, según lo pactado previamente. Cuando la
venta es al contado inmediato se puede entregar un simple ‘ticket’ de la caja registradora.
La factura sirve de base para registrar contablemente la venta y, en el caso de ser a crédito, para actualizar la
ficha de cuenta corriente del cliente.

6. Registración
La tarea de Registración, a cargo de Contaduría, comprende dos procesos: uno diario de pase de las
operaciones al subdiario de Ventas (con el detalle exigido por la legislación vigente) y de actualización de la
Cuenta Corriente del Cliente; y otro, mensual, consiste en el asiento resumen de ventas, según el siguiente
esquema:
Deudores por ventas
a Ventas
a IVA – Débito Fiscal

76
 UNIDAD 6 – SUBSISTEMA DE COBRANZAS

En el subsistema de Cobranzas se integran todas las acciones necesarias para la percepción efectiva
de los derechos adquiridos por la empresa. Estos derechos tienen su origen en las ventas efectuadas y están
representados por una cuenta o documento a cobrar, según se trate de una venta en cuenta corriente.

Alcance
El subsistema de Cobranzas comprende desde el momento en que se detecta que un crédito está en
condiciones de ser cobrado y hasta que los valores percibidos ingresan en la empresa, por los cuales se
entrega al cliente el comprobante respectivo. Luego se efectúa la contabilización correspondiente.
El sector Cobranzas es quien detecta que un crédito se encuentra en condiciones de ser cobrado a partir del
vencimiento de la factura o del documento.
El sector Tesorería, que custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es quien recibe los
valores percibidos producto de la gestión de cobro y es su responsabilidad la custodia de los mismos y su
depósito es una cuenta bancaria.

Modalidades

• Cobranza en Caja: el cliente se traslada para realizar el pago de su deuda. Esta modalidad es común
en los comercios minoristas donde el cliente puede cancelar su deuda con dinero en efectivo, cheque o bien
con tarjeta de crédito.
Especialmente cuando se reciben cheques o efectivo, es conveniente que la empresa cuente con seguros
para la cobertura de posibles riesgos sobre los fondos. El seguro es contratado por el monto de riesgo
estimado por la empresa y que podría estar dado por la totalidad de fondos confiados a la custodia de
Tesorería.

• Cobranza por cobradores: un empleado de la empresa efectúa el cobro directamente en el domicilio

del cliente. Este recibe los valores (dinero, cheques, pagarés) y extiende un recibo, provisorio o definitivo,
según la modalidad del procedimiento.
En este caso, es conveniente la cobertura del dinero en tránsito; el monto del seguro estará determinado por
el máximo que se estima recaudar entre dos periodos de rendición.

• Cobranza por repartidores o prestadores del servicio: de acuerdo con las características del
producto vendido o del servicio prestado, puede ser el mismo repartidos o prestador del servicio quien
efectúa la cobranza en el momento de entregar las mercaderías o prestar el servicio. Esta modalidad es una
variante de la cobranza por cobradores.

• Cobranza por correspondencia: el cliente envía por correo un cheque para aplicar al saldo de su
cuenta y a vuelta de correo le envían el recibo correspondiente.
En este caso la empresa deberá tomar los recaudos necesarios para el control de la recepción de los valores
y la confección de los comprobantes respectivos.

• Cobranza a través de un banco: en la cuenta bancaria de la empresa se recauda el importe adeudado.

El deudor deposita y le queda una copia o talón de la boleta como constancia de haber efectuado el pago.

77
Esta modalidad, que es usual para recaudar impuestos o para el cobro de servicios públicos, también se ha
extendido a otras empresas, especialmente para el cobro de cuotas o mensualidades.
El banco, por su parte, también remitirá a su cliente una copia o talón de la boleta de depósito para que se
pueda notificar de la correspondiente cobranza.
Otra alternativa consiste en que el banco se ocupe de la cobranza de pagares que su cliente puede entregar
para el cobro, y una vez realizado el mismo se le acredita el importe directamente en cuenta corriente. En
caso de no cobrarlo, el banco se puede ocupar del protesto del mismo.

• Descuento de documentos: si bien esta operación tiene características que la diferencian claramente
de la operación de cobranza, puede considerársela como tal ya que permite a la empresa transferir el crédito
a un tercero (banco) y, de esta manera, disponer anticipadamente de dinero a cobrar, excepto por los
intereses y gastos que debe abonar al banco por el servicio que está prestando.

• Cobro de exportaciones: en el caso de exportaciones también participa una entidad bancaria donde
el comprador efectúa la apertura de un crédito documentario a favor del vendedor y que oportunamente
será cancelado a través del banco.

Normas de control interno ‘generales’ para el movimiento de fondos

✓ Separación de funciones
El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registración. No es
conveniente que el cajero realice la registración contable de donde surge el saldo por el cual es responsable,
aunque es posible que para su control y para confeccionar las rendiciones que eleva al área contable tenga
que efectuar algunas anotaciones.
En el caso particular de los Pagos, la liquidación y autorización debe ser analizada por una persona
responsable ajena a Tesorería.

✓ Concentración de la responsabilidad
Una sola persona será la responsable de la custodia y del manejo de fondos (tanto de los valores
como de las chequeras y talonarios de recibos en blanco). Esa persona suele ser el tesorero. El clarificar la
responsabilidad impulsa al empleado a realizar la tarea con mayor celo, pero se debe complementar con otras
medidas que ayuden al responsable a manejar y controlar los bienes confiados a su custodia.

✓ Separación total de los fondos

Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas están
separados de los destinatarios a pagos. Por lo tanto, los valores que tienen origen en las cobranzas se
depositaran en su totalidad en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuarán mediante cheques
emitidos contra esa cuenta bancaria. Para los pagos menores que se realizarán en efectivo se puede crear un
fondo fijo o caja chica.

✓ Rotación del personal

Es conveniente que el personal que maneja fondos rote periódicamente, de manera que se puedan
detectar posibles errores en el sistema. Además, es aconsejable que este personal tome sus vacaciones
anuales y que otra persona de la organización esté capacitada para realizar su reemplazo, como así también
en casos de enfermedad o egreso del personal. Los reemplazos se realizarán –preferentemente– con
personal ajeno al sector y que no tengan amistad o subordinación directa con el reemplazado.

78
 ✓ Contabilización de las operaciones
Las operaciones relacionadas con el movimiento de fondos se registraran contablemente de manera
que permitan el control de las mismas y la consistencia con la información de otros sectores, por ejemplo,
total de débitos o créditos en cuentas de terceros. La registración estará respaldada por la documentación
correspondiente.

✓ Arqueos sorpresivos
Se realizan para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la registración
contable. El arqueo debe ser sorpresivo y realizado por persona ajena a Tesorería.

✓ Conciliación bancaria
En un elemento de control muy efectivo, tanto para la organización como para el banco, teniendo en
cuenta que las cobranzas tienen que ser depositadas en su totalidad y que los pagos deben efectuarse con
cheques contra la misma cuenta.
En este caso, también es conveniente que la conciliación la practique personal ajeno al sector.

Normas de control interno ‘específicas’ del subsistema de cobranzas

✓ Control de los recibos

El recibo es la constancia otorgada por los valores percibidos y es aconsejable tomas los siguientes
recaudos:
- Los recibos, provisorios o definitivos, deben estar encuadernados en talonarios, prenumerados,
utilizarse en forma correlativa y quedar una copia adherida al talonario. Los recibos también están
sujetos a las disposiciones de la DGI.
- Al concluirse la utilización de un talonario, debe verificarse la correlatividad de los recibos o constatar
la misma automáticamente al registrar las cobranzas recibidas. Cabe aclarar que, de existir recibos
anulados, todas sus copias deben quedar adheridas a talonario de modo de evitar la utilización de
alguna de ellas indebidamente.
- También es importante el control de los talonarios recibidos de la imprenta y que se encuentren bajo
custodia de un responsable, que podría ser el Tesorero. Toda entrega de talonarios a quienes los
utilizan debe hacerse mediante constancia escrita con el objeto de deslindar responsabilidades y toda
vez que se demuestre que el talonario en uso se encuentra próximo a concluir.

✓ Rendición diaria de la cobranza

Cuando las cobranzas son realizadas mediante una gestión externa, esta norma tiene por objeto
evitar que los valores recaudados sean utilizados para fines ajenos a los de la empresa, y además, permitir la
pronta disponibilidad de los fondos.
De esta forma, los cobradores deben rendir diariamente sus cobranzas o, en su defecto, depositar
directamente en la cuenta bancaria de la empresa el producto de las mismas. Esto último se utiliza,
básicamente, cuando el cobrador debe gestionar la cobranza en lugares muy distantes de la empresa.

✓ Apertura de la correspondencia
La correspondencia, por la seguridad de los valores e información recibida, debe ser abierta por un
funcionario responsable o su secretaria.
En el caso de que se utilice esta modalidad de cobranza, quien concentra la responsabilidad de recepción y
distribución de la correspondencia confeccionará una planilla con el detalle de los valores recibidos, y la
emisión del recibo quedará a cargo de Tesorería.
De esta manera, Tesorería recibe los valores acompañados de una planilla de cobranza, como en el caso de
la cobranza efectuada por un cobrador.
79
 ✓ Control sobre los valores recibidos
- Para evitar que alguien puede apoderarse de un cheque, es importante que, al momento de su
recepción, se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilización, tal como ‘únicamente para
depositar en la de cuenta de (nombre de la empresa)’.
- Si bien la norma aconseja no recibir valores postdatados, en ciertas actividades es una práctica
común. En estos casos es conveniente que se organice un adecuado registro y seguimiento sobre los
mismos. Además, cabe aclarar que el uso de cheque de pago diferido, sustituye esta modalidad.
- Las transferencias de dinero o valores deben respaldarse mediante un comprobante que permita
deslindar responsabilidades con respecto a su custodia y, además, debe realizarse entre la menor
cantidad de sectores posibles para facilitar el seguimiento.
- Para tener un mejor control de las cobranzas y de los fondos ingresados, resulta imprescindible
depositar diariamente los valores recibidos.

✓ Concesión de descuentos por pronto pago

Con el objetivo de evitar posibles fraudes que pudieran cometerse mediante el ingreso a la empresa
de importes inferiores a los realmente cobrados, justificando la diferencia con un descuento concedido, la
concesión de este tipo de descuentos debe estar autorizada por un funcionario que pueda hacer uso de esta
atribución.
En caso de que la cobranza sea realizada fuera de la empresa, se puede autorizar al cobrador a aplicar y
calcular los descuentos correspondientes, siempre que ello esté debidamente documentado (podrá estar
estipulado en la factura o bien establecido en una norma de cobranzas).

Información gerencial
Los registros de cobranzas y los archivos respectivos constituyen la base de la información de
Cobranzas que se eleva al nivel gerencial. Como ejemplo podemos mencionar:
- Resumen del total de cobranzas realizadas, detallando efectivo, cheques a 24 y 48 hs, documentos,
etc.
- Listado de los principales deudores con sus saldos
- Cuadro comparativo de cobranzas reales vs presupuestadas
- Cuadro comparativo entre totales de ventas y de cobranzas
- Listado de cuentas a cobrar vencidas con fundamentación de las mismas
- Totales de descuentos concedidos
- Cuadro de evolución de cobranzas
- Totales de documentos en cartera y descontados
De acuerdo con las particularidades de cada empresa, esta información puede desagregarse por línea de
producto o servicio, por cobrador, por zona geográfica, por tipo de cliente, etc.

Descripción de los módulos

80
 1. Organización de la cobranza
Tiene lugar cuando el departamento Cobranzas realiza, diariamente, el control de vencimientos de las
facturas pendientes de cobro y de los documentos a cobrar, o recibe un detalle de los vencimientos del día
siguiente.
Sobre la base de esta información procede a clasificar las facturas y documentos en situación de cobro por
cobrador y emite el/los listado/s de cobranzas pertinentes.
Listado de Cobranzas (LC): es el formulario en el cual el departamento de Cobranzas detalla a los cobradores
las cobranzas que deben gestionar. Su emisión es diaria y su contenido básico, comprende:
· Datos cumplimentados por el departamento de Cobranzas:
- Datos del cliente (nombre, domicilio, TE)
- Nro. de la/s factura/s y/o documento/s a cobrar
- Importe
- Descuentos concedidos
- Importe neto a cobrar
· Datos a cumplimentar por el cobrador:
- Descripción de los valores recibidos
- Numero de recibo emitido
- Observaciones (en este punto el cobrador podrá señalar aquellos aspectos que considere
relevantes de su gestión e indicará, por ejemplo, las circunstancias por las cuales el cobro no
se hizo efectivo).
El número de copias en que se emite debe contemplar:
- Original: para el cobrador. Se le entrega junto con las facturas y documentos en él detallados.
- Duplicado: para el departamento de Cobranzas. Se mantiene archivado transitoriamente a la
espera de la rendición del cobrador. Esta copia es firmada por el cobrador como constancia
de haberse notificado de la gestión que debe realizar y de la documentación recibida
(facturas, documentos a cobrar).

2. Cobro
Tiene lugar cuando el cobrador visita a los clientes para gestionar el cobro de las facturas y/o documentos.
En caso de que el cliente no abone, el cobrador deberá asentar tal circunstancia en el listado de cobranzas
en el espacio reservado a tal efecto. Si el cliente abona, el cobrador procederá a emitir el recibo, efectuando,
de corresponder, el cálculo del descuento concedido.
Si se trata de la cobranza de un documento no es necesaria la emisión del recibo puesto que el propio
documento es entregado al cliente como constancia de su pago, pero también es usual, para mayor control,
entregar el recibo y luego de acreditados los valores recibidos remitir el documento.
Estos hechos, cobranza de facturas y/o documentos, también se consignaran en el listado de cobranzas,
indicando en cada caso los valores recibidos.
El Recibo (Rbo) es el comprobante mediante el cual se deja constancia de la cobranza realizada. En algunas
organizaciones se utilizan dos tipos de recibos, provisorios y definitivos. El recibo provisorio es el que utiliza
el cobrador y, posteriormente, el departamento de Cobranzas emite el recibo definitivo. En realidad, se trata
de un trámite innecesario puesto que el recibo provisorio tiene la misma validez que un recibo definitivo.
En este formulario el cobrador consignará el concepto cancelado por el cliente, el descuento efectuado, si lo
hubiera, y los valores recibidos junto con la mención de las retenciones impositivas realizadas por el cliente.
Si se trata de un pago parcial el cobrador deberá consignar que se trata de un pago ‘A cuenta’.
El número de copias en que se emite puede variar de acuerdo con las características de cada empresa pero,
básicamente, debe contemplar el número de copias que se detalla a continuación con el objeto de satisfacer
los siguientes destinos:
▪ Original: para el Cliente
▪ Duplicado: para Tesorería
▪ Triplicado: para Cobranzas
81
 ▪ Cuadruplicado: queda adherido en el talonario del cobrador. Una vez terminado el talonario será
entregado al departamento de Cobranzas.

3. Rendición de la cobranza
Comprende básicamente los pasos siguientes:
1) Finalizada su gestión de cobro, el cobrador asentará en el listado de cobranzas:
⁻ Si el cobro se hizo efectivo: los valores y/o documentos recibidos, junto con las retenciones
impositivas que pudo haber efectuado el cliente y el numero de recibo emitido.
⁻ Si el cobro se hizo efectivo en forma parcial: los valores y/o documentos recibidos junto con
las retenciones impositivas que pudo haber efectuado el cliente, los motivos por los cuales el
cobro es parcial y el numero de recibo emitido
⁻ Si el cobro no se hizo efectivo: los motivos por los cuales el cliente no abonó
2) Cumplimentando el paso anterior, el cobrador entregará los alores recibidos en Tesorería junto con
el duplicado de los recibos y el listado de cobranzas.
En Tesorería, un cajero procederá a verificar que los valores entregados por el cobrador coincidan con lo
asentado en el listado de cobranzas y que el total de dichos valores concuerde con el total de los
recibidos.
Si todo esta correcto, el cajero firma y sella el listado de cobranzas como constancia de la recepción de
los valores y lo devuelve al cobrador.
En Tesorería se confeccionara posteriormente una planilla de ingresos o de caja donde se asentarán los
ingresos habidos y se procederá a depositar los mismos en la cuenta bancaria. Los duplicados de los
recibos se archivan en el sector como constancia de los ingresos y una copia de la planilla de ingresos se
remite a Contaduría.
3) Con el listado de cobranzas firmada y sellado por Tesorería, el cobrador deberá rendir su gestión ante
el departamento de Cobranzas. A tal efecto, entregará el listado de cobranzas, las facturas cobradas
y no cobradas, las retenciones impositivas practicadas por los clientes y el triplicado de los recibos.
Como todo ello, el departamento de Cobranzas procederá a verificar la documentación recibida,
debiendo contemplar los siguientes aspectos:
- Que el listado de cobranzas esté firmado y sellado por Tesorería.
- Que los valores entregados a Tesorería, más las facturas y documentos no cobrados, más las
retenciones impositivas practicadas por los clientes coincidan con el total del listado de
cobranzas.
- Que los triplicados de los recibos tengan numeración correlativa. En caso de que exista algún
recibo anulado verificará en el talonario del cobrador que se encuentren todas las copias
adheridas y anuladas. Además, verificará la correlatividad con el último recibo de la rendición
anterior efectuada por el cobrador.
Si todo esta correcto, entrega al cobrador el duplicado del listado de cobranzas firmado por él y que
mantenía archivado transitoriamente, como constancia de la rendición efectuada por el cobrador.
El departamento de Cobranzas procederá a:
- Archivar las facturas cobradas junto con el listado de cobranzas.
- Archivar las facturas no cobradas para seguir reclamando su pago o determinar su derivación
al departamento legal.
- Remitir los triplicados de los recibos a Contaduría para actualizar las cuentas de los clientes.
(En el caso de cobranzas de documentos y que no se haya emitido recibo, deberá emitir un
comprobante para que se puedan efectuar los descargos pertinentes).
82
 - Remitir los comprobantes de retenciones impositivas a Contaduría.

4. Registración y Control
Sobre la base del triplicado del recibo, Contaduría acredita el importe de la cuenta corriente del cliente.
Asimismo, con el comprobante remitido por el departamento de Cobranzas por los documentos cobrados
acredita el importe en la cuenta de documentos a cobrar del cliente.
La contabilización de las operaciones llevadas a cabo en este subsistema dependerá del sistema contable que
posea cada empresa.
No obstante, ello un asiento tipo podría ser:
Al actualizar las cunetas de los clientes:
Cobranzas
Retenciones Impositivas
a deudores por Ventas
Al registrar las planillas de ingreso o caja:
Valores a Depositar
a Cobranzas

Finalmente, Contaduría controlará que el saldo de su cuenta cobranzas sea cero y efectivizará el seguimiento
de los depósitos contra la cuenta valores a depositar.

Módulo del sistema Entrada Archivos Proceso Salid

s s as
1. - Facturas y - Datos de clientes - Clasificación de las - Listado de cobranzas
Organiza documentos en - Datos de facturas y documentos - Facturas y documentos
ción de la situación de cobro cobradores por cobrador a cobrar
cobranza - Emisión listado
2. Cobro - Listado de cobranzas - Gestión de cobro - Valores y documentos
- Facturas y - Emisión del recibo - Recibos
documentos a cobrar - Comprobantes de
retenciones
impositivas
- Listado de cobranzas
- Facturas y documentos
no cobrados
3. Rendición - Valores y documentos - Registro de - Registro de la gestión de - Facturas y
de la - Recibos vencimientos cobro en el listado de documentos no
cobranza - Comprobantes de de cobranzas cobrados
retenciones documentos - Control de valores, - Facturas cobrados
impositivas recibos y listado de - Listado de cobranza
- Listado de cobranzas cobranzas - Recibos
- Facturas y - Confección planilla - Planilla de ingresos
documentos no ingresos o caja o caja
cobrados - Depósitos de valores - Boletas de depósito
en la cuenta bancaria - Comprobantes
retenciones impositivas
4. - Recibos - Cuentas corrientes - Actualización de Ctas Ctes - Subdiarios de cobranzas
Registra - Comprobantes de - Documentos - Actualización de y de Bancos
ción y retenciones a cobrar documentos a cobrar
control impositivas (cuentas) (cuentas)
- Planilla de - Cuentas bancarias - Actualización cuentas
ingresos o caja bancarias
- Boletas de depósito

83
84
 UNIDAD 6 – SUBSISTEMA DE PAGOS

En el subsistema de Pagos se encarga de la cancelación de las obligaciones contraídas por la empresa.

Estas obligaciones tienen su origen en una compra efectuada a un proveedor, ya sea de bienes o servicios,
en los sueldos y jornales del personal, impuestos, obligaciones financieras, etc.

Alcance
Este subsistema, que empalma con el de Compras, comprende desde el momento en que se controla
la obligación pendiente de cancelación hasta que el pago se hace efectivo mediante la entrega de los valores
al acreedor, se recibe la constancia del pago y se efectúa la contabilización correspondiente.
El sector Cuentas a Pagar (llamado también Pago a Proveedores o Liquidaciones) es quien reúne la
documentación referida a las compras u otras obligaciones de la empresa, la contrala y conforma para su
pago en término.
El sector Tesorería, que custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es quien confecciona
el instrumento de pago y efectúa la cancelación.

Modalidades

• Pago en sede del acreedor

El pago se efectúa directamente en el domicilio del acreedor y en el mismo momento se obtiene el
recibo correspondiente. En estos casos es conveniente que la empresa cuente con un seguro de valores en
tránsito para la cobertura de posibles riesgos por el traslado de fondos por parte de los empleados.

• Pago a un cobrador
En este caso se avisa al acreedor cuando está el cheque disponible y se lo retiene en Tesorería.
El acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del deudor, recibe los valores (dinero, cheques,
pagarés) y le extiende un recibo provisorio o uno definitivo de acuerdo con la modalidad de su empresa.

• Pago a repartidores
Es una variante de la modalidad anterior. Cuando se reciben los productos, es el mismo repartidor en
que efectúa la cobranza y confecciona el recibo. Esta modalidad es común en las empresas que se dedican a
la venta de productos alimenticios.

• Pago por correspondencia

El deudor envía por correo un cheque para que se aplique a la cancelación de su deuda y a vuelta de
correo le envían el recibo correspondiente. Es una de las formas más usuales de pago a proveedores.
El deudor tendrá que tomar los recaudos pertinentes para que el cheque llegue a quien realmente es el
destinatario, debiendo atender las normas de control interno que se refieren a la emisión de cheques.

• Pago a través de un banco

El deudor deposita en la cuenta del acreedor el importe adeudado y le queda una copia de la boleta
de depósito como constancia de haber efectuado el pago. Esta modalidad es utilizada principalmente por
empresas que prestan servicios públicos y por organismos fiscales y previsionales.
Este servicio puede ser contratado por el acreedor para organizar su recaudación, pero también el deudor
puede contratar en un banco el servicio de pago a proveedores. En este caso el acreedor es quien concurre
al banco para cobrar.
Cuando se trata de importaciones también participa una entidad bancaria puesto que el proveedor,
normalmente, exige la apertura de un crédito documentario irrevocable, a su favor.

85
 • Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica
Cuando se trata de compras menores, los pagos podrán efectuarse en efectivo mediante la utilización
de un fondo fijo. El fondo fijo mantiene siempre un mismo monto que estará conformado por comprobantes
y dinero en efectivo.

• Pago de sueldos y jornales

El pago de sueldos y jornales constituye una modalidad particular del pago que requiere normas de
control y procedimiento específicas.
El pago de sueldos y jornales puede efectuarse en efectivo, previa extracción de fondos del banco o a través
del banco, ya sea mediante la entrega del cheque al personal para que lo haga efectivo en la entidad bancaria
o mediante la apertura en una cuenta bancaria a cada empleado donde se le deposita el importe del sueldo.
Luego este extrae el dinero de la cuenta mediante boletas habilitadas por el banco a tal efecto o mediante
tarjetas para operar en cajeros automáticos.
El pago de sueldos y jornales, además de las modalidades expuestas más arriba, puede ser complementado
con la entrega de tickets para compra de comestibles, carga de combustible, etc. que son comercializados
por distintas empresas que operan en el mercado.

Normas de control interno ‘generales’ para el movimiento de fondos

✓ Separación de funciones
El manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registración. No es
conveniente que el cajero realice la registración contable de donde surge el saldo por el cual es responsable,
aunque es posible que para su control y para confeccionar las rendiciones que eleva al área contable tenga
que efectuar algunas anotaciones.
En el caso particular de los Pagos, la liquidación y autorización debe ser analizada por una persona
responsable ajena a Tesorería.

✓ Concentración de la responsabilidad
Una sola persona será la responsable de la custodia y del manejo de fondos (tanto de los valores
como de las chequeras y talonarios de recibos en blanco). Esa persona suele ser el tesorero. El clarificar la
responsabilidad impulsa al empleado a realizar la tarea con mayor celo, pero se debe complementar con otras
medidas que ayuden al responsable a manejar y controlar los bienes confiados a su custodia.

✓ Separación total de los fondos

Para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas están
separados de los destinatarios a pagos. Por lo tanto, los valores que tienen origen en las cobranzas se
depositaran en su totalidad en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuarán mediante cheques
emitidos contra esa cuenta bancaria. Para los pagos menores que se realizarán en efectivo se puede crear un
fondo fijo o caja chica.

✓ Rotación del personal

Es conveniente que el personal que maneja fondos rote periódicamente, de manera que se puedan
detectar posibles errores en el sistema. Además, es aconsejable que este personal tome sus vacaciones
anuales y que otra persona de la organización esté capacitada para realizar su reemplazo, como así también
en casos de enfermedad o egreso del personal. Los reemplazos se realizarán –preferentemente– con
personal ajeno al sector y que no tengan amistad o subordinación directa con el reemplazado.

✓ Contabilización de las operaciones

86
 Las operaciones relacionadas con el movimiento de fondos se registraran contablemente de manera
que permitan el control de las mismas y la consistencia con la información de otros sectores, por ejemplo,
total de débitos o créditos en cuentas de terceros. La registración estará respaldada por la documentación
correspondiente.

✓ Arqueos sorpresivos
Se realizan para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la registración
contable. El arqueo debe ser sorpresivo y realizado por persona ajena a Tesorería.

✓ Conciliación bancaria
En un elemento de control muy efectivo, tanto para la organización como para el banco, teniendo en
cuenta que las cobranzas tienen que ser depositadas en su totalidad y que los pagos deben efectuarse con
cheques contra la misma cuenta.
En este caso, también es conveniente que la conciliación la practique personal ajeno al sector.

Normas de control interno ‘específicas’ del subsistema de pagos

✓ Uso del cheque

- Todos los pagos deben efectuarse mediante la emisión de cheque, pudiendo ser una excepción el
pago de gastos menores.
Esta medida permite, por un lado, disminuir el riesgo que implica la tenencia de dinero en efectivo en la
organización y, por otro lado, ejercer un mejor control sobre los pagos debido a que se podrán conciliar
con el resumen bancario todas las operaciones inherentes al movimiento de fondos.
- Formas de emisión del cheque. Deben tomarse en cuentas las distintas modalidades que permite la
legislación vigente; si bien todas son validas, difieren en cuanto al grado de seguridad y a la
oportunidad de su uso.
- Los cheques deben ser firmados, por lo menos, por dos responsables de la organización.
Con esta norma se persiguen dos finalidades. En primer lugar, que exista un control recíproco entre los
firmantes y de esta manera detectar errores antes de que el pago se haga efectivo. Esto implica que los
dos responsables que firman el cheque efectúen una revisión de la documentación respaldatoria y la
inicialicen, puesto que de lo contrario esta norma no tendría sentido.
En segundo lugar, se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado de los fondos,
con el consecuente riesgo que ello implica.
- Los cheques que se anulen deben quedar adheridos a la libreta de cheques o, en su defecto,
destruirse el ángulo inferior derecho donde el cheque se firma o en la parte donde figura su
numeración.

✓ Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulación de los mismos

En el momento de confeccionarse el cheque, la persona responsable tendrá a la vista la
documentación respaldatoria que le da origen (factura, remito conformado, orden de compra, etc.) y se le
colocará el sello de ‘Pagado’ y el numero del cheque con el que se efectuó el pago con el objeto de que no
vuelva a ser presentada para justificar o respaldar otro pago. Quienes firmen el cheque deberán controlar
que se cumpla con estos aspectos.

✓ Existencia de fondo fijo o caja chica

Tendrá un monto estipulado previamente para realizar los pagos menores en efectivo, estará a cargo
de una persona responsable y su reposición se efectuara periódicamente mediante la emisión de un cheque
previa presentación de los comprobantes que respalden los pagos efectuados.

87
 ✓ Pagos de sueldos y jornales
Cuando se trate del pago de los sueldos de la empresa es importante que exista una separación de tareas
entre quien controla la asistencia, quien prepara la liquidación de los haberes y quién efectúa el pago.
En este caso, es de especial interés la seguridad del movimiento de fondos para el pago (seguros de dinero
en tránsito, traslado por empresas especializadas, etc.).
El pago al empleado se realiza previa identificación y contra la entrega del recibo firmado.

Información gerencial
Los registros y archivos utilizados en el subsistema de Pagos (cuentas a pagar, saldos de bancos,
órdenes de pago, etc.) contienen los datos referidos a la operación de pagos y constituyen la base de la
información que se prepara para uso gerencial. A título de ejemplo podemos mencionar los siguientes
informes:
- Resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer
- Detalle de los diez principales acreedores
- Proyección de pagos de la próxima semana
- Saldos disponibles en bancos
- Monto de cheques emitidos y no entregados
- Monto pagado vs. Presupuestado
- Totales de intereses pagados por pago fuera de termino
- Totales de descuentos obtenidos
- Saldo descubierto en banco no utilizado
- Índice de liquidez (Disponibilidades vs deuda a corto plazo)

Descripción de los módulos

1. Recepción de la factura del proveedor
Tiene lugar cuando el sector de Cuentas a Pagar recibe la factura del proveedor y procede a su verificación
mediante la comparación de la misma con el remito, el informe de recepción, la orden de compra,
documentación esta última disponible en archivo.
El control debe contemplar los siguientes aspectos:
- Que las mercaderías o servicios facturados respondan a los requeridos por la empresa
- Que el remito se encuentre conformado por Recepción en cuanto a la cantidad de mercaderías
recibidas, y por Control de Calidad en cuanto a las características de dicha mercadería. En el caso de
tratarse de la prestación de servicios, también debe existir un remito u otro formulario que dé
conformidad a la misma.
- Que los precios facturados coincidan con los cotizados previamente por el proveedor
- Que la factura contemple los descuentos y/o bonificaciones comprometidos por el proveedor en su
cotización
- Que las condiciones de pago respondan a las previamente pactadas
- Que los totales y los impuestos pertinentes estén bien calculados.
En el caso de que del control efectuado surjan diferencias, Cuentas a Pagar debe decidir el trámite a seguir
pidiendo requerir, por ejemplo, la emisión de notas de crédito y/o débito, según corresponda.
Una vez efectuado el control, se registra la factura (y la nota de crédito o débito correspondiente) en la
cuenta del proveedor, así como el crédito por IVA, cancelando la registración provisoria efectuada al ingresar
la mercadería:
Cuentas a Pagar
Crédito fiscal IVA
a Proveedor XX
88
 2. Liquidación del pago
Tiene lugar cuando el sector Cuentas a Pagar, en oportunidad del vencimiento de las facturas de los
proveedores, procede a emitir la orden de pago y, de corresponder, a efectuar las retenciones impositivas
pertinentes.
Orden de Pago (OP): es el comprobante mediante el cual se comunica al departamento Tesorería que prepare
el pago correspondiente de la/s factura/s del proveedor. El número de copias en que se emite puede variar
de acuerdo con las características de cada organización pero, básicamente, debe contemplar el número de
copias que se detalla a continuación con el objeto de satisfacer con los siguientes destinos:
▪ Original: para Contaduría. Se archiva definitivamente junto con la documentación respaldatoria
previo paso por Tesorería.
▪ Duplicado: para Tesorería. Se remite junto al original la documentación respaldatoria (factura, remito
conformado, orden de compra, informe de recepción, etc.)
▪ Triplicado: para Cuentas a Pagar. Se mantiene archivado transitoriamente a la espera de que el pago
se concrete.
En este módulo es importante tener en cuenta que no obstante el vencimiento que contengan las facturas,
pueden establecerse distintas prioridades de pagos, teniendo en cuenta aspectos de índole financiero. Por
lo tanto, la orden de pago debe pasar a autorización del nivel correspondiente.

3. Emisión del cheque

Tiene lugar cuando el departamento Tesorería, en función de la orden de pago autorizada y la documentación
respaldatoria, procede a emitir el cheque correspondiente. El cheque debe ser emitido respetando las
normas vigentes.
Tesorería debe indicar en la orden de pago, en el espacio reservado a tal efecto, el número de cheque, el
nombre del banco, la fecha en que es librado el cheque y el importe por el cual se emite.
Tesorería colocará la primera firma al cheque y luego lo entregará junto con toda la documentación (previa
anulación de la misma con el sello de ‘Pagado’) y los comprobantes de retención de impuestos, al funcionario
responsable que controlará y firmará el cheque en segunda instancia.
Cumplido ello, toda la documentación junto con el cheque vuelve a Tesorería.

4. Pago
Tiene lugar cuando el departamento Tesorería entrega o remite los valores al proveedor y, de corresponder,
los comprobantes de retención de impuestos. Contra ello, el proveedor emite y entrega el recibo de pago
pertinente.
Tesorería procede a archivar el duplicado de la orden de pago y entrega el original junto con la
documentación respaldatoria y el recibo a Contaduría.

5. Registración
Sobre la base de la orden de pago, Contaduría debita el pago de la cuenta del proveedor y acredita la cuenta
de banco y retención de impuestos si corresponde, según el siguiente esquema contable:
Proveedor XX
a Bco YY Cta Cte
a Retenciones Impuestos

Nota sobre el pago de sueldos y jornales:

Cuando en el punto 2 se comentaron las distintas modalidades de pago, se mencionaron para el pago
de sueldos ciertas tareas previas a la liquidación del pago propiamente dicha: el control de asistencia y la
liquidación de los haberes. Se describen a continuación:
· Control de asistencia
89
 El departamento de Personal es quien realiza esta tarea. Para ello es necesario que cada sector remita
diaria, quincenal o mensualmente, la información referida a ausencias, permisos especiales, horas extras
autorizadas, etc. asimismo, debe existir algún medio de control que permita confrontar dicha información tal
como las tarjetas reloj o planillas donde el personal ficha su horario de ingreso y egreso a la organización.
· Liquidación de haberes
Efectuado el control anterior, las tarjetas o planillas de firma se remiten al sector Liquidaciones para
que, sobre la base de la información contenida en esos elementos y en los registros y novedades que dispone
el sector referidos al sueldo de cada empleado, asignaciones familiares, descuentos, etc., se efectúe la
liquidación correspondiente.
Para llevar a cabo esta tarea, normalmente se cuenta con software de aplicación que realiza los cálculos
pertinentes e imprime la liquidación.
Como producto de las operaciones desarrolladas en este módulo, se obtiene:
- Planilla de liquidaciones
- Recibos
- Sobres de los haberes
- Libro de sueldos y jornales
- Planilla de cargas sociales
- Estadísticas referidas a ausentismo, horas extras, etc.
Las planillas de liquidación y de cargas sociales que resultan del proceso anterior, previo control y
autorización del jefe de personal, pasan al sector Cuentas a Pagar, para que confeccione la orden de pago. A
partir de allí, los módulos liquidación de pago, emisión del cheque, pago y registración son básicamente
similares a los descriptos para pago a proveedores.

Módulo del sistema Entradas Archivos Procesos Salidas

1. Recepción de - Factura - Cuentas a Pagar - Control de la Factura, - Factura y Legajo
la Factura del - Órdenes de Remito, Informe de - Notas crédito o débito
Proveedor Compra, Remito e Recepción, y la Orden de - Subdiarios proveedores
Informe de Recepción Compra
(Legajo de - Registración definitiva
Compra)
2. Liquidación del Pago - Factura y Legajo - Resoluciones DGI - Emisión Orden de Pago - Orden de Pago
controlados - Cálculo de las - Documentación
Retenciones de Impuestos de respaldo
- Autorización del Pago - Comprobantes
retenciones impositivas
3. Emisión del Cheque - Orden de Pago - Saldos Cuentas Bancarias - Control de la - Cheque firmado
- Documentación documentación - Comprobantes
de respaldo - Emisión y firma del cheque retenciones
- Comprobantes - Anulación con impositivas
retenciones sello PAGADO de la - OP y documentación de
impositivas documentación respaldatoria respaldo
4. Pago - OP - Entrega Cheque - OP
- Cheque - Recepción del Recibo - Cheque
- Comprobantes de Pago - Comprobantes
retenciones retenciones
impositivas impositivas
5. Registración - Recibos - Cuentas - Actualización Cuentas - Subdiarios
- Orden de Pago Corrientes Corrientes Proveedores y Bancos
Proveedores - Actualización Cuentas - Asiento de retenciones
- Cuentas Bancarias Bancarias impositivas

90
91
 Unidad VI – SISTEMA DE INFORMACIÓN CONTABLE
Sistema de Información Contable
La contabilidad es un sistema de información que forma parte del sistema de información general de
la empresa. Es decir, es un subsistema del sistema de información de la empresa.

“La contabilidad es un disciplina técnica que, a partir del procesamiento de datos sobre: la composición y
evolución del ente, los bienes de propiedad de terceros en su poder, y ciertas contingencias; produce
información (expresada principalmente en moneda), para la toma de decisiones de administradores y
terceros interesados, y la vigilancia sobre los recursos y obligaciones del ente”. Fowler Newton.

Objetivo de los estados contables

El objetivo de los estados contables es proveer información sobre el patrimonio del ente emisor a una
fecha y su evolución económica y financier5a en el período que abarcan, para facilitar la toma de decisiones
económicas.
La situación y evolución patrimonial de un ente interesa a diversas personas que tienen necesidades de
información no totalmente coincidentes. Entre ellas, puede citarse a:
a) los inversores actuales y potenciales, interesados en el riesgo inherente a su inversión, en la
probabilidad de que la empresa pague dividendos y en otros datos necesarios para tomar decisiones
de comprar, retener o vender sus participaciones;
b) los empleados, interesados en evaluar la estabilidad y rentabilidad de sus empleadores, así como su
capacidad para afrontar sus obligaciones laborales y previsionales;
c) los acreedores actuales y potenciales, interesados en evaluar si el ente podrá pagar sus obligaciones
cuando ellas venzan;
d) los clientes, especialmente cuando tienen algún tipo de dependencia comercial del ente, en cuyo caso
tienen interés en evaluar su estabilidad y rentabilidad;
e) el Estado, tanto en lo que se refiere a sus necesidades de información para determinar los tributos,
para fines de política fiscal y social como para la preparación de estadísticas globales sobre el
funcionamiento de la economía.
Siendo imposible que los estados contables satisfagan cada uno de los requerimientos informativos de todos
sus posibles usuarios, en este marco conceptual se considerarán como usuarios tipo:
a) cualquiera fuere el ente emisor, a sus inversores y acreedores, incluyendo tanto a los actuales como
a los potenciales;
b) adicionalmente:
1) en los casos de entidades sin fines de lucro no gubernamentales, a quienes les proveen o podrían
suministrar recursos (por ejemplo, los socios de una asociación civil);
2) en los casos de entidades gubernamentales, a los correspondientes cuerpos legislativos y de
fiscalización.
Sobre la base del criterio adoptado, se considera que la información a ser brindada en los estados contables
debe referirse –como mínimo– a los siguientes aspectos del ente emisor:
a) su situación patrimonial a la fecha de dichos estados;
b) la evolución de su patrimonio durante el período, incluyendo un resumen de las causas del resultado
asignable a ese lapso;
c) la evolución de su situación financiera por el mismo período, expuesta de modo que permita conocer
los efectos de las actividades operativas, de inversión y financiación que hubieren tenido lugar;
d) otros hechos que ayuden a evaluar los montos, momentos e incertidumbres de los futuros flujos de
fondos que los inversores y acreedores recibirán del ente por distintos conceptos (por ejemplo:

5
Diferencia entre económico (por lo devengado) y financiero (por lo percibido): La situación financiera de una persona
hace referencia al efectivo que dispone en lo inmediato (liquidez) mientras que la situación económica se refiere al
conjunto de bienes que integran su patrimonio (solvencia).
92
 dividendos, intereses).

Adicionalmente, los organismos gubernamentales y entes sin fines de lucro, en su caso, deberían
suministrar información que les permita demostrar que sus recursos fueron obtenidos y empleados de
acuerdo con los presupuestos aprobados.
En cualquier caso, los emisores de los estados contables deberían incluir explicaciones e interpretaciones
que ayuden a la mejor comprensión de la información que éstos incluyen.

Estructura del Sistema Contable

Presenta dos partes, o subsistemas:
▪ Subsistema Integrador: es aquel a través del cual se obtiene la información operativa, legal y gerencial
resumida y que se manifiesta por medio del Plan de Cuentas, el Diario, Los Mayores, y los Informes
Contables.
▪ Subsistemas Analíticos: reflejan las operaciones que se llevan a cabo en el ámbito empresarial, volcando
cada uno de ellos esta información de manera resumida y sintética en el subsistema integrador. Dentro
de los analíticos encontramos:
o Subsistema de proveedores: se controlan y registran los comprobantes relacionados con las
operaciones efectuadas con los proveedores. Comienza cuando se recibe la factura y se la
ingresa al sistema y controlando las cantidades, calidades, precios, impuestos y condiciones
de pago. De la misma manera se ingresan las notas de debito y las notas de créditos emitidas
por los proveedores. Con el ingreso de estos documentos el sistema genera el Subdiario IVA-
Compras. Estos subdiarios son mensuales y sus datos son volcados por razones legales en el
libro IVA-Compras. Con esta información se genera el asiento resumen, mensual de compras.
Este asiento es automáticamente cargado al registro Diario del sistema integrado.
Otro proceso que se lleva a cabo dentro de este subsistema es la gestión de las Cuentas a Pagar, en
función de las fechas de vencimiento se van obteniendo las respectivas órdenes de pago que
serán remitidas a tesorería para quien haga efectivo el mismo. El sistema genera en forma
automática el asiento de pagos.
o Subsistema de Clientes: la información básica de este subsistema es tomado de las facturas
de venta que emite la empresa. En función de la registración de las ventas mediante las cargas
de las facturas, ND y NC emitidas por la empresa el sistema actualiza la cuenta corriente de
cada cliente. Además de dicha información va generando el Subdiario IVA-Ventas. En relación
con las cobranzas, Tesorería emite los recibos por las cobranzas realizadas. Con los
movimientos se puede obtener los estados de las cuentas corrientes de cada cliente y el
resumen de movimientos.
o Subsistema de Movimiento de Fondos: la función es determinar los movimientos de las
cuentas bancarias y las recaudaciones a depositar. Cada vez que se realiza una cobranza,
tesorería emite un recibo, que debe estar prenumerado, que luego servirá para que el
subsistema de clientes realice las registraciones correspondientes. Tesorería es el sector
encargado tanto de depositar las cobranzas como de emitir los cheques para realizar los
pagos. En relación con los pagos al sector se le remiten las distintas órdenes de pago y con
estos documentos, luego de verificar su origen, autoriza y emite los cheques
correspondientes y actualiza el Subdiario Bancos.
o Subsistema de Stock: es el encargado de las existencias que tiene la empresa. En esa tarea lo
que hace es registrar sus movimientos de entrada y salida. Para esto se tiene el archivo de
stock donde se registran los datos de los artículos como ser: código, existencias, ubicación
física, stock mínimo, descripción, calidad, etc. La información necesaria surge de las empresas
y ventas, y en función de ellas se administran los movimientos de stock, también pueden
surgir de registraciones de los ajustes por realización de inventarios físicos, roturas, mermas,
93
 etc. Generalmente se lleva para cada producto una ficha de stock donde se registran todos
sus movimientos.
Evolución de la contabilidad
En un primer momento la registración contable se hacía mediante el método de la partida simple.
Este es un método no balanceante que opera solo con cuentas patrimoniales. El resultado se obtenía de
comparar el patrimonio neto al inicio con el final del ejercicio, restándoles los aportes y sumándoles los retiros
efectuados durante ese mismo periodo. Su ventaja es la aparente simplicidad y sencillez, aunque esta
desaparece cuando se tratan de reflejar hechos de mayor complejidad. Sus inconvenientes más notorios son
la ausencia total de coordinación de las partidas registradas, la carencia de control y la utilización de una única
serie de operaciones.
En el siglo XV nace la partida doble (Luca Pacioli -1494), su postulado principal es ‘no hay deudor sin
acreedor, ni acreedor sin deudor’. Esto significa que, considerando la totalidad de los elementos
patrimoniales de la empresa, si un elemento disminuye es porque otro aumenta, o, lo que es lo mismo, si se
produce una entrada en un elemento es porque hay una salida de otro elemento y, por lo tanto, hacer un
cargo en una cuenta (o cuentas) supone siempre tener que hacer un abono en otra (u otras).
Siguiendo este sistema de partida doble, en cada operación que realiza una empresa hay que buscar
siempre una doble modificación en los elementos patrimoniales de la misma. El registro contable se realiza
anotando dos veces la cantidad de la operación: al Debe de una cuenta y al Haber de otra.
Cuando ocurrieron las primeras catástrofes financieras se hice evidente la necesidad de regular las
registraciones contables, en defensa del orden público, se empieza a considerar al patrimonio como prenda
común de los acreedores diferenciando el Activo del Pasivo. Al mismo tiempo las empresas aumentan sus
expectativas y se debe adecuar la contabilidad al concepto de empresa en marcha. Se reemplaza la
determinación estática de resultados por la ecuación dinámica (R = I + G – P – C – G).
En la Revolución Industrial (s. XVIII) se empieza a producir en forma masiva. En la contabilidad se hace
necesario nociones de cantidades producidas, cantidades vendidas, etc.
Con Taylor quien busca organizar la actividad de la empresa sobre bases más exactas (nace la
administración científica) comienza a trabajar sobre las causas y no solo sobre los efectos, para analizar los
resultados desde el punto de vista de la productividad. Surge la Contabilidad de Costos que es utilizada para
fijar de antemano las metas esperadas por la dirección y se establecen controles mediante estandartes, que
luego se comparan con la realidad. Al aplicar los estándares, es necesario prever por lo que surge el
planeamiento. Luego para obtener optimización se usan estrategias de investigación operativas.
En la actualidad, hay un gran desarrollo técnico con las computadoras que abren perspectivas
increíbles a la contabilidad. Se produce una automatización del procesamiento de datos.

Atributos (características) de la Información Contable (RT 16)

1. Pertinencia (atingencia)
La información debe ser apta para satisfacer las necesidades de los usuarios tipo. En general, esto ocurre con
la información que:
a. permite a los usuarios confirmar o corregir evaluaciones realizadas anteriormente (tiene
un valor confirmatorio) o bien;
b. ayuda a los usuarios a aumentar la probabilidad de pronosticar correctamente las
consecuencias futuras de los hechos pasados o presentes (tiene un valor predictivo).
2. Confiabilidad (credibilidad)
La información debe ser creíble para sus usuarios, de manera que estos la acepten para tomar sus
decisiones.
Para que la información sea confiable, debe reunir los requisitos de aproximación a la realidad y
verificabilidad.
3. Aproximación a la realidad

94
 Para ser creíbles, los estados contables deben presentar descripciones y mediciones que guarden una
correspondencia razonable con los fenómenos que pretenden describir, por lo cual no deben estar
afectados por errores u omisiones importantes ni por deformaciones dirigidas a beneficiar los
intereses particulares del emisor o de otras personas.
Aunque la búsqueda de aproximación a la realidad es imperativa, es normal que la información
contable sea inexacta. Esto se debe a que:
a. la identificación de las operaciones y otros hechos que los sistemas contables deben
medir no está exenta de dificultades;
b. un número importante de acontecimientos y circunstancias (como la cobrabilidad de los
créditos, la vida útil probable de los bienes de uso o el costo de satisfacer reclamos por
garantías posventa) involucran incertidumbres sobre hechos futuros, las cuales obligan a
efectuar estimaciones que, en algunos casos, se refieren a:
I. el grado de probabilidad de que, como consecuencia de un hecho determinado,
el ente vaya a recibir o se vea obligado a entregar bienes o servicios;
II. las mediciones contables a asignar a esos bienes o servicios a recibir o entregar.
Al practicar las estimaciones recién referidas, los emisores de estados contables deberán actuar con
prudencia, pero sin caer en el conservadurismo. No es aceptable que los activos, ganancias o ingresos
se midan en exceso, o que los pasivos, pérdidas o gastos se midan en defecto, pero tampoco lo es la
aplicación de criterios contables que conduzcan a la medición en defecto de activos, ganancias o
ingresos o a la medición en exceso de pasivos o gastos.
Para que la información se aproxime a la realidad, debe cumplir con los requisitos de esencialidad,
neutralidad e integridad.
4. Esencialidad (sustancia sobre forma)
Para que la información contable se aproxime a la realidad, las operaciones y hechos deben
contabilizarse y exponerse basándose en su sustancia y realidad económica.
Cuando los aspectos instrumentales o las formas legales no reflejen adecuadamente los efectos
económicos de los hechos o transacciones, se debe dar preeminencia a su esencia económica, sin
perjuicio de la información, en los estados contables, de los elementos jurídicos correspondientes.
5. Neutralidad (objetividad o ausencia de sesgos):
Para que la información contable se aproxime a la realidad, no debe estar sesgada, deformada para favorecer
al ente emisor o para influir la conducta de los usuarios hacia alguna dirección en particular. Los
estados contables no son neutrales si, a través de la selección o presentación de información, influyen
en la toma de una decisión o en la formación de un juicio con el propósito de obtener un resultado o
desenlace predeterminado.

Para que los estados contables sean neutrales, sus preparadores deben actuar con objetividad. Se
considera que una medición de un fenómeno es objetiva cuando varios observadores que tienen
similar independencia de criterio y que aplican diligentemente las mismas normas contables, arriban
a medidas que difieren poco o nada entre sí.
El objetivo de lograr mediciones contables objetivas, no ha podido ser alcanzado en relación con
ciertos hechos. En consecuencia, los estados contables no brindan informaciones cuantitativas sobre
algunos activos y pasivos, como por ejemplo:
i. ciertos intangibles (inseparables del negocio) que algunas empresas generan (como el
valor llave y sus componentes);
ii. las sumas a desembolsar con motivo de fallos judiciales adversos y altamente probables,
cuando su importe se desconoce y no existen bases confiables para su determinación.
6. Integridad
La información contenida en los estados contables debe ser completa.
La omisión de información pertinente y significativa puede convertir a la información presentada en
falsa o conducente a error y, por lo tanto, no confiable.
95
 7. Verificabilidad
Para que la información contable sea confiable, su representatividad debería ser susceptible de
comprobación por cualquier persona con pericia suficiente.

8. Sistematicidad
La información contable suministrada debe estar orgánicamente ordenada, con base en las reglas
contenidas en las normas contables profesionales.
9. Comparabilidad
La información contenida en los estados contables de un ente debe ser susceptible de comparación
con otras informaciones:
a. del mismo ente a la misma fecha o período;
b. del mismo ente a otras fechas o períodos;
c. de otros entes.
Para que los datos informados por un ente en un juego de estados contables sean comparables entre
sí se requiere:
a. que todos ellos estén expresados en la misma unidad de medida;
b. que los criterios usados para cuantificar datos relacionados sean coherentes (por
ejemplo: que el criterio de medición contable de las existencias de bienes para la venta se
utilice también para determinar el costo de las mercaderías vendidas);
c. que, cuando los estados contables incluyan información a más de una fecha o período,
todos sus datos estén preparados sobre las mismas bases.
La máxima comparabilidad entre los datos contenidos en sucesivos juegos de estados contables del
mismo emisor se lograría si:
a. se mantuviese la utilización de las mismas reglas (uniformidad o consecuencia);
b. los períodos comparados fuesen de igual duración;
c. dichos períodos no estuvieran afectados por las consecuencias de operaciones
estacionales; y
d. no existiesen otras circunstancias que afecten las comparaciones, como la incorporación
de nuevos negocios, la discontinuación de una actividad o una línea de producción o la
ocurrencia de un siniestro que haya afectado las operaciones.
Sin embargo, las tres últimas condiciones podrían no alcanzarse por razones fácticas y la primera
debe dejarse de lado cuando se ponen en vigencia nuevas normas contables profesionales. En todos
estos casos, los estados contables deberían contener información que atenúe los defectos de
comparabilidad referidos.
Al comparar estados contables de diversos entes se debe prestar atención a las normas contables
aplicadas por cada uno de ellos, ya que la comparabilidad se vería dificultada si ellas difiriesen.
10. Claridad (comprensibilidad)
La información debe prepararse utilizando un lenguaje preciso, que evite las ambigüedades, y que
sea inteligible y fácil de comprender por los usuarios que estén dispuestos a estudiarla diligentemente
y que tengan un conocimiento razonable de las actividades económicas, del mundo de los negocios
y de la terminología propia de los estados contables.
Los estados contables no deben excluir información pertinente a las necesidades de sus usuarios tipo
por el mero hecho de que su complejidad la haga de difícil comprensión para alguno o algunos de
ellos.
Restricciones que condicionan el logro de los requisitos
11. Oportunidad
La información debe suministrarse en tiempo conveniente para los usuarios, de modo tal que tenga
la posibilidad de influir en la toma de decisiones. Un retraso indebido en la presentación de la
información puede hacerle perder su pertinencia.
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 Es necesario balancear los beneficios relativos de la presentación oportuna y de la confiabilidad de la
información contable. Hay casos en que, para que no pierda su utilidad, la información sobre una
transacción o hecho debe ser presentada antes de que todos los aspectos relacionados sean
conocidos, lo que deteriora su confiabilidad. Si, en el mismo caso, la presentación se demorase hasta
que todos esos aspectos se conociesen, la información suministrada sería altamente confiable, pero
de poca utilidad para los usuarios que hubiesen tenido que tomar decisiones en el intervalo.
Para la búsqueda del equilibrio entre relevancia y confiabilidad, debería considerarse cómo se
satisfacen mejor las necesidades de toma de decisiones económicas por parte de los usuarios tipo.
12. Equilibrio entre costos y beneficios
Desde un punto de vista social, los beneficios derivados de la disponibilidad de información deberían
exceder a los costos de proporcionarla.
La aplicación concreta de una prueba de costo-beneficio a cada caso particular no es sencilla porque
los costos de preparar estados contables no recaen sobre los usuarios tipo definidos en este marco
(excepto los propietarios del ente).
Las normas contables profesionales no podrán dejar de aplicarse por razones de costo, pero estas
podrán ser consideradas cuando dichas normas acepten que, por dicha razón, se apliquen
determinados procedimientos alternativos. En tales casos, son los emisores de los estados contables
quienes deben demostrar que dichas razones de costo efectivamente existen.
13. Impracticabilidad
La aplicación de una norma o criterio contable será impracticable cuando el ente no pueda aplicarlo
tras efectuar todos los esfuerzos razonables para hacerlo.
Sobre el criterio de impracticabilidad se proporcionarán exenciones específicas en las Resoluciones
Técnicas e Interpretaciones al aplicar requerimientos particulares.

Cuentas
Es el instrumento por el cual se basa la contabilidad para expresar las variaciones patrimoniales de
los actos administrativos, hechos ciertos y eventuales, cuantitativa y cualitativamente considerados. Además,
en ella se agrupan todas las partidas o anotaciones que son de la misma naturaleza, respondiendo a un
mismo concepto o característica y finalidades similares.
Elementos componentes de las cuentas: las cuentas deben tener una estructura estándar
internalizada por todos los que intervienen en el proceso contable y por los usuarios de la información a los
efectos de que sea uniforme su interpretación.
Tienen las siguientes partes:
a) Denominación, titulo o designación: representa el nombre de la cuenta. El mismo debe ser lo más
claro, preciso y racional posible para poder incluir en ella todos los elementos homogéneos que se
quiere representar. También debe ser uniforme su denominación a través de los distintos ejercicios
económicos.
b) Parte descriptiva: es la parte de la cuenta donde se vuelcan todos los datos relativos a los hechos
económicos que se quiere representar, como ser: fecha de la operación, detalle y documentación que
la respalda, folios de otros registros contables vinculados.
c) Parte numérica: es una de las partes más importantes de la estructura de la cuenta, en ella se registran
los movimientos en valores o importes monetarios de las operaciones. Se divide en columnas,
generalmente de tres, donde la primera es el DEBE, la segunda el HABER y la tercera el SALDO. El
saldo es la diferencia entre los importes del debe y del haber.

Clasificación de la Cuentas (Grados o Niveles)

1. Según su naturaleza (el objeto representado)
a) Patrimoniales: son las que representan el Patrimonio del ente (Activo, Pasivo y Patrimonio
Neto). Estas a su vez se dividen en:
i. Patrimoniales del Activo: representan los bienes materiales e inmateriales y a
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 los derechos contra terceros que pertenecen al ente.
ii. Patrimoniales del Pasivo: representan a las obligaciones, ciertas y
contingentes, que tiene el ente con terceros.
iii. Patrimoniales del Patrimonio Neto: son representativas de la participación
que tienen los propietarios del ente sobre el patrimonio (Capital, Reservas y
Resultados).
También se pueden agrupar en:
i. Elementales o Integrales: son las que conforman el Activo y Pasivo, y reflejan
por lo tanto los bienes, derechos y obligaciones del ente.
ii. Diferenciales: son las que representan al Patrimonio Neto y reflejan las
variaciones que se producen en el mismo. reflejan las diferencias que se
operan en el Patrimonio Neto.
b) Cuentas de Resultados: son las que registran los ingresos, costos, gastos, ganancias y
pérdidas que constituyen el resultado del periodo. Estas a su vez se dividen en:
i. De Resultados Positivos: representan a los aumentos del Patrimonio Neto
ocasionados por los ingresos y por las ganancias.
ii. De Resultados Negativos: representan las disminuciones del Patrimonio Neto
producto de los costos incurridos, los gastos y las perdidas.
c) Cuentas Regularizadoras: son las que registran partidas de ajuste a la valuación de activos y
pasivos usada con la finalidad de mostrar la realidad. Pueden ajustar el activo, el pasivo o el
patrimonio neto, actuando como elementos que disminuyen o aumentan la cuenta o rubro
que regularizan. Estas a su vez se dividen en:
i. Regularizadoras de Activo: surgen de la necesidad de reflejar el efecto de ciertos
hechos, como es el caso del desgaste de los bienes que son usados en la explotación
del giro principal del ente.
ii. Regularizadoras de Pasivo: se utilizan con la necesidad de expresar adecuadamente
los montos de las obligaciones efectivamente devengadas en un momento
determinado del periodo administrativo.
d) Cuentas de Orden: no representan variaciones patrimoniales, se utilizan con la finalidad de
informar, a los usuarios internos y externos, los efectos que podría tener sobre el patrimonio
determinados hechos eventuales o contingentes. Pueden estar vinculadas a:
i. Compromisos eventuales: representan la posibilidad de asumir obligaciones cuando
un tercero no cumple con su compromiso.
ii. Tenencia de bienes de terceros: la tenencia de bienes de propiedad de terceros
expone al ante a la posibilidad de tener que afrontar eventuales contingencias
derivadas de la destrucción o roturas que los mismos sufran.
e) De control o movimiento: se utilizan para registrar y acumular datos con fines estadísticos.
2. Según su extensión
a) Simples, analíticas o Individuales: representan a elementos patrimoniales de carácter
indivisibles.
b) Colectivas o sintéticas: se refieren a conjuntos de elementos homogéneos de las cuentas
simples, del Activo, del Pasivo, del PN (capital) o agrupación de ingresos y gastos.
3. Según el agrupamiento
a) Compuestas: unión de cuentas que tienen características análogas. Se asimilan a los rubros
del Estado Patrimonial y de Resultados.
b) Recompuestas: agrupamientos de rubros del Estado Patrimonial y de Resultados.
4. Según el significado de su saldo
a) Acumulativas: son aquellas cuentas cuyos saldos resultan de la acumulación de importes que
representan hechos económicos producidos a lo largo de ciertos periodos.
b) Residuales: son aquellas cuyos saldos se conforman por la suma algebraica de débitos y
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 créditos.

Plan de cuentas
Es un ordenamiento sistemático de todas las cuentas del que se sirve el sistema de procesamiento
contable para lograr sus fines.
Constituye el diagrama completo y detallado del sistema de cuentas que un ente ha adoptado para
estructurar su sistema contable
Objetivos: la finalidad de un plan de cuentas es:
a. Servir de estructura para diseñar el sistema contable
b. Facilitar y unificar la utilización de las cuentas en las registraciones
c. Servir de base para efectuar análisis y comparaciones.
d. Ser útiles para la confección de informes contables destinados a diferentes usuarios
e. Facilitar las tareas de control
Para que cumpla con esta finalidad el Plan de Cuentas debe reunir las siguientes condiciones:
1. Ordenamiento sistematizado, es decir que este ordenado en forma coherente.
2. Flexibilidad: que permita la incorporación de cunetas adicionales cuando en el momento de su
elaboración no se había previsto su uso o por razones coyunturales y ajenas al ente se hace necesaria
su utilización.
3. Homogéneo: que los agrupamientos del mismo permitan la preparación de los Estados Contables.
4. Claridad: en la terminología utilizada.

Manual de cuentas
Es el conjunto de normas escritas del Plan de Cuentas, indicando el contenido de cada una de ellas y
su forma de utilización.
Se utilizan manuales de cuentas para complementar al Plan de Cuentas aportando una mayor información
que la que provee el mismo para organizar más eficientemente el trabajo y unificar el manejo de las cuentas.
Contenido del Manual de Cuentas
a) Indicaciones precisas sobre la operatividad de cada cuenta.
b) Una guía clara y precisa con explicaciones e instrucciones para el uso adecuado y racional del Plan de
Cuentas.

Registros contables
1. Según las exigencias legales:
a. Obligatorios: establecidos por ley. El Código Civil y Comercial, establece como libros
obligatorios: el Libro Diario y el Libro de Inventario y Balances.
b. No obligatorios: no requeridos especialmente por ley (Libro Mayor, Sub-diario de bancos,
etc.). El Código establece que se deberán llevar a cabo todos aquellos libros que
corresponden a una adecuada integración de un sistema de contabilidad y que exige la
importancia y la naturaleza de las actividades a desarrollar.
c. Especiales: existen otros registros cuyo objetivo no forma parte del proceso contable, pero
son obligatorios en función de disposiciones legales, impositivas, de organismos de contralor,
etc. (Libros de IVA, Actas de Asamblea, etc.)
2. Según la información que requieren:
a. Principales: son aquellos registros llevados en forma sintética o global (Diario, Inventarios y
Balances, Mayor).
b. Auxiliares: son registros detallados o analísticos (Sub-diario de Ventas, etc.)
3. Según como se ordena la información:
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 a. Cronológicos: se ordenan por fecha (Diario)
b. Sistemáticos: se ordenan por cuentas y dentro de cada una de ellas en forma cronológica.
(Mayor)

4. Según sus características físicas:

a. Encuadernados: todos los libros deben ser encuadernados, y las hojas numeradas y
autenticadas o rubricados previamente por la autoridad de contralor. Los libros que sean
indispensables u obligatorios serán encuadernados y foliados.
b. Hojas móviles: comúnmente llamadas fichas.
5. Según la fuente de las registraciones:
a. De primera entrada: son aquellos registros contables donde se hace la registración
directamente de la documentación respaldatoria del hecho económico.
b. De segunda entrada: son aquellos registros donde la anotación se realiza a partir de un
registro anterior asentado en otro libro.

Usuarios de la información contable. Requerimientos.

Se denomina usuarios de la información contable, aquellas personas a quienes está destinada y que
necesitan de la misma a los fines de tomar alguna decisión respecto a la hacienda. Los usuarios son múltiples
porque múltiple es la utilidad y finalidad de la información contable. Cada usuario tiene un requerimiento
específico acorde a la interacción que tiene o desee realizar con el ente.
Usuarios internos: son las personas que integran el ente sujeto de la hacienda, aquellos que cumplen
alguna función en los órganos de administración, ya sean órganos volitivos, directivos o ejecutivos).
Los integrantes de los órganos de administración utilizan a diario información contable, de mayor o
menos complejidad, con la finalidad de llevar a cabo su función.
Usuarios externos: todas aquellas personas físicas y/o jurídicas que interactúan con el ente. También
se consideran a todos aquellos que tienen posibilidad de interactuar en el futuro con el ente, es decir,
potenciales usuarios de la información contable. Los usuarios externos más importantes son:
a. El Estado en sus tres niveles, Nacional, Provincial y Municipal, en su rol de imponer al ente el pago
de impuestos, contribuciones, tasas, y para ello, en la generalidad de los casos, requieren de la
información contable. El Estado también utiliza la información contable como órgano de
contralor jurídico e impositivo o para información estadística a efectos de planificación
económica nacional o provincial.
b. Proveedores y/o acreedores actuales o potenciales para conocer el grado de solvencia del ente y
la evolución patrimonial, financiera y económica del mismo. pueden ser proveedores que estén
interactuando en la actualidad con la hacienda, como aquellos que potencialmente pueden y
deseen interactuar, por iniciativa propia o de la misma hacienda por medio de sus representantes.
Hay que tener presente que el sólo hecho de querer realizarle una compra a una empresa, no
necesariamente financiada, requerirá algún tipo de información respecto del ente adquirente. Si
la compra es a plazo, mayor será el requerimiento de información.
c. Entidades bancarias para analizar la situación del ente antes de decidir el otorgamiento de
préstamos, la apertura de cuentas corrientes y cajas de ahorro, etc.
d. Los socios y/o accionistas actuales para analizar la marcha del ente y conocer el rendimiento de
su inversión. Será muy útil para éstos conocer la evolución patrimonial y la generación de
resultados, que será la base de la renta que ellos tienen la posibilidad de recibir, como así también
la situación financiera en cuanto al destino de los fondos y a la disponibilidad de los fondos en
tiempo para poder cumplir los compromisos.
e. Inversionistas potenciales para analizar la capacidad del ente de generar recursos previamente a
decidir su inversión.
f. Clientes actuales y potenciales para conocer si la empresa es sustentable como proveedor. Los
clientes necesitan informarse en todo momento, si el ente está en condiciones de cumplir con la
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 entrega de aquellos productos y/o servicios que ofrecen, en las condiciones y en el tiempo que
ellos lo requieren, como así información del saldo de su cuenta.

g. Asociaciones empresariales, cámaras sindicales, fundaciones, para analizar la marcha y gestión

particular de los entes asociados y en general, la situación del sector en que están involucrados.

Normas que regulan la información contable

Son las reglas para la tarea de preparar información contable. Las normas contables son
indispensables para el funcionamiento adecuado del sistema contable. Otra razón tiene que ver con la
necesidad de que el público obtenga información confiable y creíble. Para limitar la adulteración los estados
contables deben ser certificados por peritos contables, con propósito de aumentar la confiabilidad y
credibilidad de los mismos.
Se clasifican según:
Los temas regulados:
➢ Normas de Valuación: regulan la medición del patrimonio y su evolución. Estas normas deben
incluir definiciones sobre el PN a mantener, los criterios de valuación de las diversas partidas,
la unidad de medida para aplicar los criterios de valuación.
➢ Normas de Exposición: son las que establecen el contenido y la forma de los Estados
Contables.
Su alcance:
➢ Normas Contables Profesionales: son emitidas o sancionadas por el correspondiente Consejo
de Profesionales de Ciencias Económicas. Estas normas sirven de punto de referencia para
los informes de auditoría de Estados Contables.
➢ Normas Contables Legales: emanadas del Estado Nacional, y Provincial a través de decretos,
leyes y resoluciones. Son las que obligatoriamente deben aplicar los emisores de Estados
Contables.
° Código Civil y Comercial (Ley 26.994)
° Ley de Sociedades Comerciales (Ley 19550)
° Resoluciones Técnicas
➢ Normas contables propias del cada ente: son aquellas normas dictadas internamente por
cada ente. Deben ser admitidas por las NCP y NCL. Cada ente puede definir reglas propias
para el funcionamiento de su sistema contable.
Los sujetos alcanzados directamente por las normas contables son los emisores de estados contables y
quienes los auditan. Los emisores de estados contables deben aplicar las NCL por obligación y las NCP para
evitar informes de auditoría incorrectos.
Y quienes auditan dichos estados deben considerar las NCP y las NCL porque constituyen el punto de
referencia para la emisión de sus informes, deben estar al tanto de las modificaciones de dichas normas.

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