Guía Distrital: para El Diseño, Análisis y Simpli Cación de Procesos

Guía Distrital
para el diseño, análisis y

simplicación de procesos
Publicación de la
Dirección Distrital de
Desarrollo Institucional - DDDI
Secretaría General,
Alcaldía Mayor de Bogotá
Secretario General
Raúl José Buitrago Arias
Subsecretaria Técnica
Cristina Aristizábal Caballero
Director Técnico - DDDI

César Ocampo Caro
Subdirector Técnico-DDDI
Nancy Milena Pineda Jaimes
Equipo de Implementación
Alexandra Quitian Álvarez
Johanna Patricia Murillo Castro
Marysol Vargas Fernández
Fátima Rodríguez Obando
Rocío del Pilar Morales Cano
Luisa María Bernal Lozano
Jonnathan Andrés Lara Herrera
Documento elaborado por

Jonnathan Andrés Lara Herrera
Fotografía
Cristian Joaqui Tapia Serie MIPG
2019
Bogotá D.C., Junio 2019
Guía Distrital Para el Diseño, Análisis y Simplicación de Procesos
Contenido
i. Introducción
ii. Objetivos
iii. Antecedentes
1. Generalidades de la gestión por procesos

1.1 ¿Que es la Gestión por procesos?
1.2 ¿Cómo se desarrolla la gestión por procesos en el estado colombiano?
1.3 ¿Cuál es el marco normativo aplicable a la gestión por procesos?
2. Marco conceptual
2.1 Procesos
2.2 Conceptos relacionados con los procesos
2.3 Procedimientos
2.4 Conceptos relacionados con los procedimientos
3. Diseño, estandarización y Mejoramiento de procesos

3.1 ¿Cómo se da el Diseño y estandarización de procesos en la entidad?
3.1.1 Técnicas de diseño y estandarización de procesos y procedimientos
3.2 Mejoramiento de procesos y procedimientos
4. Contacto
5. Bibliografía
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Secretaría General
Dirección Distrital de Desarrollo Institucional
i. Introducción
La política de gestión “Fortalecimiento organizacional y simplicación de
procesos” busca brindar herramientas para denir la dinámica de las entidades y
establecer escenarios de mejora, basados en la estandarización y la
optimización de las actividades a desarrollar para la generación de productos o
la prestación de los servicios de acuerdo con la capacidad institucional de las
entidades públicas. Por su parte, el diseño, análisis y simplicación de procesos,
constituye en esencia la calidad de la operación de la entidad en el marco del
Modelo Integrado de Planeación y Gestión que destaca qué “Uno de los pilares
de los modelos de gestión de calidad es el trabajo por procesos”.
Adicional a lo anterior, la Carta Iberoamericana de la Calidad (CLAD: 2008),

establece que “la adopción de una gestión por procesos permite la mejora de las
actividades de la administración pública orientada al servicio público y para
resultados. Los procesos, entendidos como la secuencia ordenada de
actividades, interrelacionadas, para crear valor, deben tener en cuenta que el
ciudadano es el eje fundamental de la gestión pública” (CLAD: 2008). De aquí
radica la importancia de la generación de instrumentos que brinden a las
entidades y organismos distritales los elementos conceptuales y prácticos, que
permitan el diseño, la estandarización y el mejoramiento de procesos, con el n
de aportar a la generación de valor desde el ejercicio público.
Dado el anterior contexto se diseña este documento cuyo objetivo es hacer un

recorrido conceptual en la terminología de los procesos y plantea una
perspectiva para el diseño y mejoramiento institucional basada en herramientas
aplicables a la gestión por procesos en las entidades públicas. Aborda la
identicación de áreas de oportunidad para su posterior manejo de forma que se
posibilite el incremento de la productividad y la generación de valor público.
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Secretaría General
ii. Objetivos
Presentar la línea general aplicable en las entidades distritales para la
optimización de sus procesos, el incremento de la productividad y la generación
del valor público.
Identicar la dinámica organizacional y brindar recursos que posibiliten el diseño

de escenarios de mejora basados en la estandarización y la optimización de las
actividades para la generación de productos de acuerdo a la capacidad
institucional de las entidades públicas.
Presentar a las entidades un modelo para el diseño de procesos que facilite la

operación alineada al Direccionamiento Estratégico y Planeación de la entidad.
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Secretaría General
iii. Antecedentes
Para el desarrollo de esta temática es importante recordar que actualmente se
encuentran disponibles algunos documentos relacionados con la materia
aplicable a la gestión pública. El marco general presenta los siguientes
documentos:
Guía Distrital de Procesos y Procedimientos (Secretaría General, 2008).

Aborda el esquema general para la documentación de los manuales de
procesos y sus respectivos procedimientos. Presenta la estructura graca
recomendable para acompañar un procedimiento documentado y propone
una estructura del formato para la organización de la información del
procedimiento.
Contiene el desglose de algunas herramientas administrativas que aportan a la

gestión por procesos, el análisis y la mejora.
Planicación operativa (Secretaría General,2014)

Contiene la estructura para la caracterización de los bienes y servicios de una
entidad y delimita las condiciones operativas necesarias para el desarrollo de las
actividades de transformación de productos o prestación de servicios.
En su estructura presenta un esquema para la planicación de los procesos

operativos considerando la capacidad instalada de las entidades.
Referenciación Competitiva (Secretaría General,2015)

Esquema similar al desarrollo de la herramienta de Benchmarking aplicado a la
gestión pública. Su planteamiento principal es la réplica de las buenas prácticas
administrativas en los procesos de la administración pública.
Tiempos en Procedimientos (Secretaría General, 2015)

Plantea la inclusión de tiempos a los procedimientos denidos medidos a partir del
seguimiento de cada actividad y la toma de tiempos. Este establecimiento de
tiempos se da dentro del marco legal aplicable. Utiliza el marco de medición para
la determinación de un “tiempo estándar por operación”.
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Secretaría General
1. Generalidades de la gestión
por procesos
1.1. ¿Qué es la Gestión por procesos?
La gestión por procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar

las funciones y propósitos de la organización, basando su operación en una
estructura de procesos, siendo denidos estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar valor sobre unos elementos de entrada para
conseguir un resultado que a su vez satisfaga los requerimientos de los grupos de
valor.
Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con más eciencia

cuando las actividades y los recursos relacionados están caracterizados y se
gestionan como un proceso.
Existe la premisa que determina qué “Las organizaciones son tan ecientes como
su estructura de procesos”, por lo anterior, las entidades que han capitalizado la
importancia de este planteamiento han reaccionado ante la ineciencia que
representa la operación bajo estructuras y modelos de gobierno autoritarios y de
improvisación, potenciando el concepto del proceso y la estandarización.
Es común ver que algunas organizaciones tienen establecida una gestión

funcional o por áreas, con una estructura jerárquica y una orientación hacia los
resultados de cada persona o área funcional. Al adoptar un enfoque de gestión
por procesos, no se elimina la estructura de la organización, sino que se centra la
atención en el resultado de los procesos y en la manera en que éstos aportan
valor a los usuarios.
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Secretaría General
1.2. ¿Cómo se desarrolla la gestión por procesos en el

estado colombiano?
El marco de referencia en términos de gestión institucional aplicable al estado

Colombiano en la actualidad es el Modelo Integrado de Planeación y Gestión -
MIPG, que desarrolla la temática a través de la dimensión “Gestión con valores
para resultados” en la política “Fortalecimiento organizacional y simplicación
de procesos”.
De acuerdo al manual MIPG, en la estructura de la política referente, la

simplicación de los procesos conlleva los siguientes componentes:
Entender la situación.
Diseñar o rediseñar lo necesario.
Trabajar por procesos.
Gestionar recursos físicos y servicios internos.
El despliegue de cada uno de estos componentes aporta al fortalecimiento del

esquema de operación institucional de la siguiente forma:
Entender la situación.
Plantea el análisis de la capacidad y el reconocimiento del entorno para el
desarrollo del Direccionamiento Estratégico y la Planeación. Es necesaria
para la identicación de la capacidad o no, para el cumplimiento en la
entrega de los productos o servicios que presta la entidad.
Diseñar o rediseñar lo necesario.

Una vez se reconoce la situación inicial se cuenta con información para la
toma de decisiones relacionada con el rediseño o mejoras a los procesos que
realmente requieran ser efectuados en la entidad, de forma que tras su
optimización se logre incrementar la eciencia, ecacia, productividad y por
ende, generar valor público.
Trabajar por procesos

De acuerdo a lo establecido en el Manual Operativo del MIPG, la adopción
de una gestión por procesos permite la mejora de las actividades de la
administración pública orientada al servicio público y para resultados.
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Secretaría General
El enfoque de operación por procesos se fundamenta en:
Ÿ La estructuración de la organización fundamentada en procesos orientados a

generar resultados con valor para los grupos de valor.
Ÿ El cambio del paradigma de la organización que opera bajo la estructura

organizacional.
Ÿ La obsolescencia de los departamentos funcionales y la creación de grupos

multidisciplinarios trabajando sobre los procesos para el logro de los objetivos.
Ÿ El nivel directivo actuando con liderazgo empoderando a su equipo

asignando la responsabilidad frente al desempeño de los procesos.
Ÿ El uso de la tecnología para la optimización de las actividades.
Dado el contexto anterior es importante recalcar que el enfoque de procesos

necesita de un acompañamiento técnico y metodológico, que posibilite la
gestión de la organización a partir del estudio del ujo de recursos e información,
desde los proveedores hasta la satisfacción real de las necesidades, derechos o
problemas identicados en los grupos de valor. Este enfoque integral hace parte
de la gestión por procesos.
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Secretaría General
Gestionar recursos físicos y servicios internos

Hace referencia a la identicación de los bienes muebles e inmuebles necesarios
para el desarrollo de los procesos de la entidad. Incluye su administración,
preservación, manejo y disposición. Plantea la identicación de la capacidad
instalada para la prestación de los servicios o la generación de los productos. Los
servicios internos son aquellos servicios de apoyo a la gestión que garantizan que
se cuenta con un entorno adecuado para el desarrollo de las actividades
programadas y que deben ser gestionados ecientemente para el desarrollo de
los procesos.
Como elementos complementarios a los anteriores componentes, desde la

estructura del MIPG se plantean unos requerimientos mínimos que optimicen la
estructuración de las actividades con una secuencia lógica, de forma que faciliten
el ujo de la cadena de valor, estos son:
Estructura orgánica y funcional.

En el desarrollo de las acciones para el fortalecimiento organizacional es
necesario tener clara la estructura con que cuenta la entidad para el desarrollo
de sus actividades. Para esto es necesaria la estructuración de organigramas,
manuales de funciones, la denición de cargas operativas, entre otros. La
identicación de Trámites, servicios y OPAS y los grupos de valor a los que se
atiende determina la cantidad necesaria de personal para el cumplimiento de la
misionalidad de la entidad.
Esquema de negocio (Promesa de valor).

La denición adecuada de una promesa de valor incluye la identicación de los
grupos de valor, los canales de comunicación con estos grupos, los servicios
diferenciales que se van a ofertar y la medición de esta estrategia, entre otros,
aportan al desarrollo de mejores procesos para la atención de los requerimientos
de competencia de la entidad.
Cadena de valor.
Es importante la identicación de la interacción entre los insumos y demás
recursos que demanda la operación, los procesos internos, los controles y los
resultados de la organización para iniciar el proceso de mejoramiento. El punto
de partida del fortalecimiento organizacional es el reconocimiento de los
factores necesarios para el desarrollo de las mejoras.
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Secretaría General
1.3. ¿Cuál es el marco normativo aplicable a la gestión por

procesos?
La gestión por procesos no cuenta con un fuerte desglose en el marco normativo

colombiano, sin embargo se apoya en la estructura del fortalecimiento
organizacional y la mejora institucional, pues esta determina en gran medida el
desarrollo de las acciones de acuerdo a la capacidad instalada disponible
(Considera recursos necesario para el cumplimiento de los nes esenciales del
estado). Alguna de la jurisprudencia relacionada con la temática es:
Ley 1955 del 25 de mayo de 2019, "Por el cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo
2018-2022 'Pacto por Colombia, Pacto por la Equidad ''', que otorga facultades
extraordinarias al presidente de la República para simplicar, suprimir o reformar
trámites, procesos y procedimientos innecesarios en la administración pública.
Ley 617 de 2000 Austeridad, Dicta normas para la racionalización del gasto público
nacional.
Ley 489 de 1998, Por la cual se dictan normas sobre la organización y funcionamiento
de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios y reglas
generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16 del
artículo 189 de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones.
Decreto 019 de 2012, Por el cual se dictan normas para suprimir o reformar
regulaciones, procedimientos y trámites innecesarios existentes en la Administración
Pública.
Decreto 1083 de 2015, Decreto Único Reglamentario del Sector de Función Pública.
Establece el marco general para el desarrollo del MIPG cuya implementación aporta
directamente al Fortalecimiento Organizacional.
Decreto 254 de 2000, Por el cual se expide el régimen para la liquidación de las
entidades públicas del orden nacional. Contempla el desarrollo de las acciones
para la disolución o supresión de las entidades públicas del orden nacional como
herramienta para la optimización de la gestión.
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Secretaría General
Decreto Distrital 591 de 2018, Por medio del cual se adopta el Modelo Integrado de
Planeación y Gestión Nacional y se dictan otras disposiciones Dene la estructura de
implementación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión para el Distrito
Capital.
Decreto Distrital 058 de 2018, Ordena la racionalización, simplicación,

automatización y virtualización, de los trámites vinculados de la cadena de
Urbanismo y Construcción en Bogotá D.C.
Decreto Distrital 425 de 2016, Por medio del cual se modica la Estructura
Organizacional de la Secretaría General de la Alcaldía Mayor de Bogotá D. C.
Establece entre las funciones de la Secretaría General de la Alcaldía Mayor de
Bogotá, D.C. la de formular, adoptar, orientar y coordinar las políticas para
e/fortalecimiento de la función administrativa distrital y su modernización.
Circular 009 de 2019 - Alta Consejería Distrital de TIC, Obligatoriedad de inscripción

de trámites en el SUIT
Circular 024 de 2019 - Secretaría General, Alcaldía Mayor de Bogotá, Lineamientos

distritales para el cumplimiento de la Directiva Presidencial 07 de 2019 9 (Artículo 333
de Ley 1955 de 2019).
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Secretaría General
2. Marco conceptual
2.1. Procesos
Recordemos que un proceso hace referencia a un conjunto de actividades que

mediante su interacción transforman una serie de recursos e información en
productos o servicios.
La gestión por procesos lleva implícita un planteamiento de organización basada

en unidades productivas interrelacionadas. Para su óptimo funcionamiento es
necesario identicar la cadena de valor con todos sus componentes (mapeo,
caracterización, documentación, Identicación de controles y mediciones).
La cadena de valor se concibe cómo la secuencia de actividades de una

organización para agregar valor a un producto o servicio.
2.2. Conceptos relacionados con los procesos

Proceso:
Secuencia ordenada de actividades interrelacionadas para crear valor.
Subprocesos:
Es una fase más detallada dentro de un proceso. Su identicación puede resultar útil
para delimitar problemas y posibilitar su tratamiento dentro de un mismo proceso.
Sistema de gestión:
Estructura organizada, basada en instrumentos como procedimientos, procesos y
recursos entre otros, para el logro de un objetivo. Normalmente se basan en algún
estándar como herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
Proyecto:
Suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo
con un principio y nal claramente denidos. Su característica principal es que se
trata de un esfuerzo temporal y que normalmente no contempla ciclos en su
desarrollo.
Indicador:
Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución
de un proceso o de una actividad.
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Secretaría General
2.3. Procedimientos
Los procedimientos son el conjunto de especicaciones, relaciones y

ordenamiento de tareas necesarias para apoyar el logro de los objetivos de un
proceso.
En su diseño se establecen métodos muy detallados para realizar las tareas.

Aborda también la designación de responsables y niveles de autoridad en la
ejecución de las actividades.
Los procedimientos constituyen una herramienta de gestión del conocimiento al

interior de las entidades, dado que explicitan la forma de hacer algunas labores
especícas.
2.4. Conceptos relacionados con los procedimientos

Procedimiento:
Forma especíca de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo
de aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo;
cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y
documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse.
Actividad:
Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar
su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Las actividades deben redactarse principalmente
mediante el uso de verbos en innitivo, de tal forma que siempre se denote una
acción a desarrollar.
Control:
Es un mecanismo preventivo o correctivo que permite la oportuna detección y
corrección de desviaciones, ineciencias o incongruencias en el curso de la
formulación, instrumentación, ejecución y evaluación de las acciones, con el
propósito de procurar el cumplimiento de la normatividad que las rige, y las
estrategias, políticas, objetivos, metas y asignación de recursos.
Trazabilidad
Capacidad de seguir la historia, la aplicación o localización de todo aquello que
está bajo consideración del marco de los procesos.
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Secretaría General
2.5. Otros conceptos
Valor Público:
“El concepto de valor público se encuentra referido al valor creado por el Estado
a través de la calidad de los servicios que presta a la ciudadanía, las regulaciones
que gestiona para el bienestar de toda la sociedad y el ejercicio de creación de
políticas públicas que buscan satisfacer necesidades propias de la población.
El Estado debe buscar la entera satisfacción de sus ciudadanos, siempre a través

de políticas de buen gobierno como la trasparencia, los ejercicios de rendición
de cuentas y un oportuno y eciente servicio al ciudadano.
De esta forma, una eciente gestión pública debe estar coordinada y alineada
para cumplir grandes objetivos de Estado, por lo cual es vital para las entidades
conocer a sus públicos objetivo, tenerlos categorizados e identicados de
manera oportuna. Esta interacción con los grupos de interés es importante, ya
que es a través de su participación que se dan a conocer sus intereses,
preferencias y necesidades reales de la población objetivo en la cual está
enfocada la política pública.”1
Lean (Metodología):
Hace referencia a un enfoque de gestión de procesos cuyo objetivo es eliminar,
sustituir o mejorar aquellas actividades que no aportan valor, optimizando la
generación de resultados y la percepción de calidad para el usuario.
1. Tomado de https://www.funcionpublica.gov.co/eva/red/publicaciones/la-importancia-de-
generar-valor-publico-en-las-sociedades-del-siglo-xxi
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Secretaría General
3. Diseño, estandarización y
Mejoramiento de procesos
Para el desarrollo de esta temática es necesario tener claro el concepto de
proceso.
El Manual del MIPG dene al proceso como la “secuencia ordenada de

actividades, interrelacionadas, para crear valor”2. La concepción básica del
término “proceso” habla de una serie de actividades organizadas
secuencialmente, que mediante su interacción transforman elementos de
entrada, concebidos como insumos, materias primas, información, entre otros,
en productos o servicios. A continuación se presenta la estructura gráca que se
vincula con la denición de proceso:
Elementos de Entrada
Actividades
Interrelacionadas
Elementos de Salida
Fuente: elaboración propia, Secretaría General, Alcaldía Mayor de Bogotá
A partir de esta estructura vamos a abordar cada componente de los procesos,

de tal forma que esta segmentación permita el reconocimiento de los factores a
tener en cuenta en el diseño, estandarización y mejoramiento de procesos.
2. Manual Modelo Integrado de Planeación y Gestión
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Secretaría General
Elementos de entrada.
Las entradas son tipicadas como los insumos o recursos que sufrirán una serie de
cambios para la generación del producto o servicio. Someramente se concibe a
las entradas como la materia prima o la información para generar productos y
servicios, sin embargo, existen muchos elementos a considerarse en la etapa de
diseño de un proceso como elementos de entrada, estos son:
Información
Una de las posibles deniciones del término información es “conjunto organizado
de datos procesados”. Se constituye un elemento de entrada cuando a esta
información se le agrega valor generando un servicio o un resultado.
Insumos
Se denomina insumo a un bien que se emplea o se consume en la transformación
de otros bienes más complejos o elaborados. Por ejemplo, en la producción de un
mueble de madera, un insumo pueden ser los clavos o el pegamento. En la
prestación de un servicio, un insumo pueden ser las hojas en las que se imprimen
soportes o información necesarios para la prestación de dicho servicio.
Materias primas
Su denición básica es “sustancia natural o articial que se transforma para crear
un producto”3. Hay que tener en cuenta que existen múltiples deniciones para
este concepto, sin embargo para la temática del presente documento esta
denición es suciente, dado que en la mayoría de los procesos de la gestión
pública, estas entradas no son aplicables.
Recursos
Cuando nos referimos al término recursos englobamos el total de elementos
adicionales que son necesarios para la generación de los productos o servicios.
Entre estos encontramos:
Financieros
Abarca los recursos económicos necesarios para el desarrollo de las
actividades del proceso. Los recursos nancieros se ven representados al nal
del proceso en los elementos necesarios para el desarrollo de las actividades
del mismo.
3. Tomado de: Introducción al estudio del trabajo, George Kanawati, 4ta edición
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Secretaría General
De personal
Da cuenta del equipo de apoyo, técnico, profesional o de otras
denominaciones que aportarán desde su perl para la generación de los
productos o servicios. En la etapa de diseño de procesos es necesario
identicar el total de recursos de personal necesarios y la carga laboral de
cada uno de estos, de tal forma que se cuente con el personal necesario para
el logro del objetivo del proceso.
Tecnológicos
La mayoría de procesos cuentan con elementos tecnológicos que aportan al
desarrollo de sus actividades. En muchos casos, estos recursos se constituyen
como elementos de control. En el diseño de procesos se debe tener en cuenta
aspectos de costo y aplicabilidad de las herramientas tecnológicas para su
implementación.
De Infraestructura
Hace referencia al espacio físico y los servicios de soporte necesarios para el
desarrollo de las acciones del proceso (energía, conectividad, agua,
seguridad, accesibilidad, entre otros).
Herramientas
Son todos los elementos que facilitan las labores del proceso. Las herramientas
pueden ser el software o aplicaciones, metodologías de trabajo (protocolos,
lineamientos, estándares, entre otros) o equipo para el desarrollo de tareas.
Servicios
Se reere al desarrollo de acciones mediante la tercerización de distintas
fases del proceso. Entre las más comunes del sector público se encuentran las
labores de logística, temas de formación, mensajería, auditoría bajo
estándares internacionales, entre otros.
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Secretaría General
Actividades Interrelacionadas.
Cabe recordar que la denición de proceso incluye la frase “serie de actividades

secuenciales”, es por eso que en esta etapa se aborda la estructuración de las
actividades para la generación de los productos o servicios como resultado del
proceso. Es importante aclarar que cuando se hace referencia a “secuenciales”
no solamente incluye actividades o fases del proceso que preceden o
anteceden a otras, sino que es aplicable también a actividades paralelas que
pueden estar ubicadas dentro de una secuencia lógica de tareas.
Las actividades descritas de forma secuencial para la estructura de un proceso

denen el marco de operación para el logro de un resultado, es decir, con la
documentación de un proceso se plantea la estandarización y la secuencia de
una serie de acciones para lograr los resultados esperados por dicho proceso.
En el ámbito de la gestión pública, un proceso documentado y aprobado por la

instancia correspondiente (Comité Institucional de Gestión y Desempeño) se
constituye como un elemento de control mediante su aplicación efectiva. Esto se
logra a través del seguimiento y la vericación de la forma en la que se hacen las
actividades documentadas.
Cada serie documentada de proceso debe contar con un alcance (Determinar

inicio y n del mismo), denir un objetivo (claro, medible, alcanzable, acorde con
los resultados esperados y alineado con la plataforma estratégica de la
organización) y tener claros los criterios tanto de los elementos de entrada como
de los resultados o elementos de salida.
Dada la complejidad de algunos procesos o la necesidad para el detalle de sus

fases, estos suelen subdividirse en procedimientos. Los procedimientos son
instrumentos con un nivel de detalle descriptivo de las actividades mayor al de la
estructura de un proceso. Normalmente los procedimientos denotan un paso a
paso de cada fase del proceso, teniendo en cuenta los responsables y los
controles o elementos de soporte. Así mismo cabe aclarar que no todas las
actividades o fases del proceso, deben ser documentadas mediante
procedimientos, esta documentación es preferiblemente para actividades que
son críticas o prioritarias en el entorno de la gestión.
19
Secretaría General
En el diseño y la documentación de los procesos deben establecerse los

elementos de control necesarios para la validación, vericación y soporte del
desarrollo se las actividades, dado que estos instrumentos son auditables por las
Unidades de Control Interno y por procesos de auditoría basados en otros
estándares aplicables.
Cadena de Valor
Un concepto importante a manejar en este apartado es el de “Cadena de Valor”;

este se dene en el Manual del MIPG como “la cadena de entrega adecuada
para generar los resultados previstos en el direccionamiento estratégico y
planeación” (DAFP, 2018). El establecimiento del conjunto de procesos
estratégicos, de apoyo y de evaluación, sumados con los que conforman la
cadena de valor de la entidad, es lo que se conoce como el “Mapa de procesos”.
.
Procesos estratégicos.
Aborda los temas relacionados con la denición de objetivos, políticas y
estrategias. Desarrolla temas de la línea gerencial y administrativa. La gestión
de riesgos es una tarea que debe desarrollarse desde el enfoque estratégico.
Procesos de apoyo.
Procesos que se encargan de la provisión de los recursos y servicios
necesarios (Elementos de entrada) para el normal desarrollo de las demás
actividades de la cadena de valor.
Procesos de seguimiento y evaluación.

Comprende los procesos necesarios para el ejercicio de medición,
seguimiento y el análisis del desempeño y la gestión de la institucional. Con el
resultado de estos procesos se promueve la mejora integral en la
organización.
Procesos misionales
Son aquellos que se encargan de aportar directamente al cumplimiento del
objetivo o los nes esenciales de la entidad (misionalidad).
La estructura más común para la documentación de los procesos, es la

caracterización. Este instrumento provee un reconocimiento general de los
elementos contenidos en un proceso.
20
Secretaría General
3.1. ¿Cómo se da el Diseño y estandarización de procesos en la entidad?
El diseño de los procesos es una actividad constructiva que integra a los tomadores de decisión, los responsables del
desarrollo de las actividades que quedarán estandarizadas bajo la estructura del proceso y profesionales
encargados del apoyo metodológico para la documentación de procesos (Ocina de planeación), quienes deben
aportar desde su conocimiento y experiencia para el diseño de las actividades contenidas, teniendo en cuenta
requisitos legales, del grupo de valor y la capacidad operativa propia de la entidad. A continuación se presenta un
esquema con algunos de los elementos a considerar durante el diseño de procesos.
Consideraciones previas para el diseño de procesos
Elementos de Entrada Actividades interrelacionadas Elementos de Salida

Es necesario identicar quienes (personas, Uno de los puntos iniciales para el diseño de La caracterización de los grupos de valor, o
organizaciones u otros procesos) proveen las actividades secuenciales es el en su defecto, la denición concreta de los
los elementos de entrada y conocer su reconocimiento de la capacidad instalada usuarios del resultado del proceso es un
capacidad y restricciones para el para la ejecución de las actividades. Esto elemento a considerar para su diseño. Con
cumplimiento de los requisitos de nuestro implica la mezcla de los recursos humanos, el reconocimiento de las necesidades de los
proceso. técnicos, nancieros y de infraestructura usuarios de los resultados se puede trabajar
dispuestos para el proceso. en la idea de producto y la estructura del
Cada elemento de entrada debe contener proceso, satisfaciendo las expectativas
una caracterización, es decir, se debe En la denición de la secuencia de planteadas sobre este.
identicar que características son actividades es necesario tener claro el
necesarias para tipicar cada entrada panorama legal de las actividades que se El diseño o la idea del producto suele ser el
como un elemento válido para el proceso, van a incluir dentro del proceso, esto punto de partida para el diseño de
de tal forma que, en los casos que sea garantiza el cumplimiento de los requisitos procesos. Aunque existen diversas
posible, se pueda negociar que el elemento legales aplicables a la gestión institucional metodologías, este es el mejor inicio:
de entrada cumpla con las condiciones (política defensa jurídica). conocer lo que se espera obtener para el
planteadas para su procesamiento despliegue de las acciones para su logro.
(ejemplo: Diseñar un instrumento que Para el diseño de procesos se debe tener en
recopile todos los datos necesarios para cuenta el aporte de este a los objetivos Para el diseño de muchos procesos es
brindar la atención requerida a un denidos por la organización, de tal forma igualmente útil la caracterización de
ciudadano). que se garantice su aplicabilidad. productos o servicios de las entidades.
22
Secretaría General
Elementos de salida
Las salidas de un proceso son básicamente los productos o servicio obtenidos

mediante la interacción de las actividades de dicho proceso, sin embargo
existen elementos resultantes adicionales. Es necesario dimensionar que cada
elemento, idea o insumo que ingresa a un proceso sufre alguna transformación y
que estos no necesariamente hacen parte del producto, por lo anterior, los
resultados de los procesos también implican algunos residuos u otros elementos
de soporte como información y documentación.
Estos últimos (residuos o elementos de soporte) deben acogerse a las

metodologías aplicables para su adecuada disposición, ya sea nal, de
transformación o como elemento de consulta posterior.
Caracterización de los usuarios nales de los resultados de los procesos

En algunos casos, el resultado de un proceso se constituye como un insumo para
el proceso siguiente, en otros, puede ser un producto que aporte al cumplimiento
misional de una entidad. En ambas situaciones es indispensable el
reconocimiento de las características de los usuarios de estos resultados, sus
necesidades y el uso que se le va a dar a la salida del proceso.
Productos o servicios
Cada producto o servicio diseñado en una entidad pública debe responder a
una problemática, derecho o necesidad real del grupo de valor al que atiende
esta organización. Adicional a esto, debe verse reejado en algún instrumento
normativo que determine que dicha entidad debe proveer este producto o
servicio o de atender una necesidad del grupo de valor.
Para la mejor atención de las necesidades de los grupos de valor es indispensable

la denición detallada de las mismas; este reconocimiento de sus necesidades
será un insumo indispensable en la caracterización de productos o servicios de
cada entidad. Las salidas de los procesos deben atender las necesidades
planteadas en la estructura del resultado, por tanto debe existir una alineación
entre las entradas, el procesamiento y el resultado nal.
La satisfacción de las necesidades o el cumplimiento de los requisitos están

inmersos en el objetivo del proceso. En las salidas deben garantizarse los medios
que logren evidenciar que el resultado del proceso cubre dichas necesidades y
que estos productos o servicios cumplen su uso previsto.Una vez comprendida la
estructura del proceso en sus diferentes fases desarrollaremos la etapa de diseño.
21
Secretaría General
El diseño comprende la ideación (enlace de ideas relacionadas al proceso), construcción (Estructuración y

documentación), anamiento y estandarización de los procesos (Fase de mejora de procesos). Esto signica que el
diseño de un proceso es progresivo y requiere ser revisado y ajustado hasta lograr un resultado óptimo. Si alguno de los
elementos del proceso no aporta eciente y efectivamente para el logro de los resultados, este debe mejorarse.
Diseño del proceso.

23
Secretaría General
Elementos de Entrada Actividades Interrelacionadas Elementos de Salida
Listar los proveedores o procesos que Denir objetivo, alcance y responsables. Caracterizar el producto o servicio resultado
suministran los elementos de entrada, del proceso.
incluyendo información real acerca de las Es importante recordar que el objetivo debe
capacidades de suministro de este recurso, ser claro, medible, alcanzable, acorde con Denir todas las variables y atributos del
los resultados esperados y alineado con la producto o servicio a obtener de tal forma
Ejemplo: plataforma estratégica de la organización. que con esta caracterización se puedan
Se proyecta que una de las actividades del Por su parte, el alcance determina cuáles anar las actividades para lograr el
proceso de planeación es la consolidación acciones incluye en su gestión y cuáles no. resultado esperado.
del PAC (Plan Anual Mensualizado de Caja) Los responsables de los procesos son Una vez se han denido los criterios de
para cada proyecto de inversión y los aquellos que desde su rol deben garantizar calidad, esto servirá para el planteamiento
responsables de hacer esta tarea tardan en el cumplimiento del logro planteado. Así de los controles de estas variables.
su estructuración una semana, por lo mismo deben dar cuenta de la efectividad Los controles en los procesos están
anterior los actores que suministran la de los resultados y de la gestión de los riesgos asignados entre otros a la vericación de
información son los responsables de los del proceso. criterios de calidad, de cumplimiento legal y
proyectos de inversión y el periodo de cumplimiento de acuerdos establecidos
esperado para su entrega es de una con los usuarios nales.
semana. Denir las actividades a desarrollar de
acuerdo al alcance del proceso.
Caracterizar usuarios o grupos de valor.
Determinar en qué condiciones son El equipo multidisciplinar conformado para
recibidas las entradas y gestionar que estas el diseño del proceso debe denir las La denición de los usuarios de los productos
se reciban de acuerdo a cómo se requiere. actividades que harán parte del mismo. Uno o servicios generados y/o de los grupos de
de las recomendaciones iniciales es hacer valor a quienes estos van dirigidos, permite
Ejemplo: una recopilación de las posibles actividades identicar la problemática o la necesidad
En la entrega de los PAC de cada proceso que puedan verse en el proceso, sin que pretende satisfacer cada producto o
se debe diseñar un formato que contenga determinar su orden especíco, de tal forma servicio, por eso, si se cuenta con
la información necesaria para su que exista una gran base de selección de información detallada del usuario nal y su
consolidación, si esta información no está información de la cual se identiquen las requerimiento, necesidad o derecho
estandarizada será más complejo obtener actividades que agregan valor y adquirido, será más fácil lograr identicar los
un resultado satisfactorio y dentro de los posteriormente hagan parte del proceso de atributos de calidad de los productos o
tiempos establecidos. una forma ordenada y secuencial. servicios a generar.
24
Secretaría General
3.1.1 Técnica para el diseño y estandarización de

procesos
Para el diseño de procesos no existe una única metodología avalada, dado que
pueden utilizarse diversas herramientas que apunten a la estandarización y
articulación de las operaciones para la generación de valor, sin embargo, sea
cual sea la metodología a utilizar es importante recordar las pautas
anteriormente descritas. A continuación presentamos una alternativa efectiva y
de aplicación sencilla que puede ser usada para el diseño de los procesos en su
entidad.
Metodología de diseño inversa.

Se basa inicialmente en denir concretamente la idea de producto o servicio y
partir de ahí para llegar hasta la denición de las entradas, pasando por la
denición de las actividades y su interacción.
En este esquema se parte de un producto o servicio que será dividido en sus partes
(explosión de materiales), para identicar las características y subprocesos que
lleva para su transformación. De esta forma regresa al inicio identicando para
cada una de sus partes sus condiciones especiales y sus principales proveedores.
Un ejemplo de este tipo de esquema puede ser:

Ayudas económicas para población vulnerable bajo una condición especíca.
El producto será asignado a una persona o familia que cumplan con una
condición especica determinada, por lo tanto, puede ser necesaria la
caracterización de esas personas o grupos de personas en un inventario en el que
se puedan identicar criterios de aplicabilidad para la entrega de la ayuda. La
estructuración de esta base puede surgir de una etapa de acercamiento a la
comunidad y un censo de la población de la que se pueda identicar la
condición especíca a manejar desde la ayuda.
Flujo del Proceso

Censo de población
Estructuración de
bajo una condición
base de población
especíca
Necesidad especíca Entrega de

del grupo objetivo ayuda económica
Denición de criterios
ayuda económica
Flujo de Diseño
Fuente: elaboración propia, Secretaría General, Alcaldía Mayor de Bogotá 25
Secretaría General
Etapa del proceso

Salidas del Proceso
Técnica de Diseño
Caracterización de los productos o servicios.
Inicialmente se puede partir de la estructura del producto o servicio que
entregará la entidad como cumplimiento de su misionalidad o del requerimiento
de otro proceso para el logro de sus objetivos, dado que no todos los procesos van
de cara a los grupos de valor sino que algunos son proceso intermedios.
La caracterización debe contar con una denición concreta de los atributos de

calidad, los requisitos legales que debe cubrir el producto o servicio y las demás
necesidades, problemáticas o derechos adquiridos identicados para el mismo.
A partir de la caracterización de estas salidas se procede a la fragmentación en

las unidades básicas que conforman el producto, para que de esta forma se
pueda comenzar a listar parte de las actividades que serán necesarias para la
generación de este producto.
Primer acercamiento a criterios de control

Con la estructuración de los criterios de calidad y de los demás requisitos
identicados para los productos o servicios, se pueden denir los primeros
aspectos a controlar en la operación del proceso, de tal forma que mediante su
atención permanente se aporte al logro del objetivo.
Valor Público
Tras la actualización del MIPG este concepto cobra una mayor relevancia
exigiendo a las entidades públicas a pensar en que sus resultados deben reejar la
generación de valor público, evidenciada en la mejora de sus productos y
servicios ofrecidos a sus grupos de valor.
26
Secretaría General
Etapa del proceso

Actividades interrelacionadas
Técnica de Diseño
Identicación de actividades clave
A partir de las unidades básicas de la estructura de los productos o servicios que
prestará el proceso, se debe hacer la denición de las actividades clave para
obtener estos resultados. Estas actividades pueden ser obtenidas mediante una
mesa de trabajo con el equipo multidisciplinar conformado para el diseño del
proceso.
Para el logro de este resultado se pueden usar múltiples herramientas, siendo la

más común de todas la “ lluvia de ideas ”. En este apartado se resalta la
importancia de recibir inicialmente todas las ideas de actividades necesarias
provenientes del equipo de trabajo, de tal forma que se posibilite tener más
elementos de los necesarios.
En una etapa posterior se deben valorar la pertinencia o la vinculación al proceso

de las actividades propuestas por el equipo multidisciplinar, de tal forma que se
determine cuales de estas agregan valor y cuales denitivamente dejan de ser
necesarias en una versión inicial del proceso.
Una vez depurada la lista de actividades se procede con la identicación de las

actividades que anteceden y preceden a otras, así mismo las actividades de
ejecución paralela. Esto se realiza para lograr identicar un ujo normal y una
secuencia de proceso.
Después de realizados estos pasos debería contarse con un esquema inicial del
proceso. A partir de esta secuencia de actividades se comienza con la denición
concreta de las actividades y la vinculación de los puntos de control.
Estandarización de actividades
En la denición de procesos se asignan responsables directos para cada fase o
actividad contenida, también es posible que se determinen tiempos estándares
de operación. Cada uno de estos criterios debe ser aplicado por las entidades
públicas del distrito capital de acuerdo a su criterio y exibilidad de operación. En
este punto es válido recordar que los procesos documentados y aprobados por la
instancia correspondiente constituyen un documento ocial de la operación de
la entidad y puede ser objeto de auditoría.
27
Secretaría General
Identicación de controles
Los controles son actividades que buscan validar un criterio preestablecido,
comprobar el cumplimiento de un criterio de calidad o una necesidad maniesta
o vericar el desarrollo de una acción. La idea principal del establecimiento de un
control es detectar las posibles desviaciones al ujo normal de los procesos para
que estas sean corregidas y se garantice el logro de los objetivos.
Algunos de los criterios que deben cumplir los controles son:

Oportuno. Deben ser aplicados en el momento preciso del tiempo del proceso,
de tal forma que posibilite la corrección de la situación anómala que ayudó a
detectar.
Trazable. Debe poder realizarse la vericación de la aplicación del control. Es
importante contar los registros y los soportes de la aplicación de los controles,
esto puede aportar a la denición de acciones para la mejora.
Concreto. Debe contar en su estructura con la denición de un responsable, una
metodología y una frecuencia de aplicación, de tal forma que se garantice su
uso a través del tiempo. Así mismo, los controles deben surtir etapas de
depuración, para reducir los desperdicios en los procesos por exceso de control.
Identicación de riesgos
Cada proceso debe contar con la identicación, análisis, valoración y manejo de
sus riesgos. Esta es una actividad que va muy de la mano con la aplicación de los
controles, dado que está enfocada en el grado de afectación de la
incertidumbre frente al logro de los objetivos. Para la gestión del riesgo en los
procesos se recomienda seguir lo establecido en la “Guía para la administración
del riesgo y el diseño de controles en entidades públicas”, del Departamento
Administrativo de la Función Pública - DAFP.
Procedimientos
Recordemos que los procedimientos se conciben como el conjunto de
especicaciones para el desarrollo de las tareas necesarias para cumplir las
actividades de un proceso. Abordan las fases del proceso con un nivel de detalle
mayor. La razón de su existencia radica en la necesidad de instrumentos más
descriptivos para el desarrollo de las tareas planteadas en los procesos.
El desarrollo de un procedimiento básicamente es la estructuración de una

secuencia ordinal paso a paso de una tarea especíca.
Herramientas de simulación
Actualmente existen diversas herramientas para la simulación de procesos. Se
basan en estructuras grácas de diagramas de ujo, la determinación de tiempos
y las capacidades por unidades productivas, de tal forma que cuando se simule
el proceso, se puedan detectar puntos críticos, como rupturas del ujo, cuellos de
botella, tiempos muertos, entre otros.
28
Secretaría General
Etapa del proceso

Entradas del Proceso
Técnica de Diseño
Denición de elementos de entrada
Con base en la segregación del producto o servicio en unidades básicas y la
identicación de los requerimientos mínimos para la generación de dichos
productos o servicios, se denen los recursos a solicitar para el desarrollo del
proceso. Estos requerimientos se constituyen como entradas del proceso, ya
sean, información necesaria para comenzar con la prestación de un servicio o los
recursos mínimos para la generación de un producto.
Una vez denido lo que se necesita para procesar, se puede gestionar que estos
insumos cuenten con la estructura óptima que se amolde al proceso diseñado, o
pensar en las modicaciones del proceso de acuerdo a la estructura del
suministro, de tal forma que facilite el desarrollo de la actividad.
Es importante tener identicados los proveedores y su capacidad de respuesta,

para que el proceso tenga presente las restricciones aplicables.
29
Secretaría General
3.2 Mejoramiento de procesos y procedimientos
Una vez se cuenta con una estructura de procesos, se debe aplicar el principio
que dicta que todo proceso o actividad es susceptible a la mejora.
La mejora de un proceso puede asociarse a la depuración de sus actividades, la

reducción de los costos, el incremento de la productividad o una mezcla de estos
componentes. Esta consiste en el análisis de la estructura del proceso para la
identicación de las áreas de oportunidad (ineciencias o desperdicios) y la
atención de las mismas en términos de optimización en el ujo de las actividades,
la depuración de los controles y la interacción con otros procesos, de forma que
se contribuya signicativamente con la generación de valor.
Para el desarrollo de esta etapa traeremos algunos temas manejados

conceptualmente desde la metodología de mejoramiento de procesos “Lean”.
30
Secretaría General
Identicar el proceso a Intervenir

El desarrollo de la etapa de mejoramiento parte de la priorización. Las
organizaciones deben priorizar el área de atención a la que van a enfocar sus
esfuerzos. Esta priorización puede darse por diferentes factores (proceso
problemático, producto estrella, proceso estrella, costos, tiempos de
procesamiento o cuellos de botella, entre otros).
Si no se tiene claridad de la denición del proceso a priorizar, es recomendable el

uso de herramientas de priorización como el Diagrama de Pareto, el diagrama
causa-efecto u otras disponibles en la Guía Distrital de Procesos y Procedimientos
(Secretaría General, 2008).
A partir de la delimitación del proceso a mejorar se debe identicar el objetivo de

la mejora del proceso, es decir, si la mejora responde al cumplimiento de un
requisito ya sea normativo o de los grupos de valor su atención será más directa
sobre este requerimiento, obviando el desarrollo de otras etapas de la
identicación de áreas de oportunidad. Por otro lado, si se plantea desarrollar el
ciclo completo de mejora para el proceso, el primer paso es la conformación de
un equipo multidisciplinario que pueda aportar a la mejora desde su
conocimiento y experiencia.
Las personas que conforman este equipo de trabajo deben tener una vinculación
con el proceso, ya sea porque son responsables del desarrollo de una o varias
etapas del proceso o porque se ven afectados o afectan los resultados del mismo.
Así mismo es necesario el acompañamiento para el desarrollo metodológico de
la herramienta por parte de las ocinas asesoras de planeación..
31
Secretaría General
Identicar elementos a mejorar en el proceso

Para la identicación de las condiciones a mejorar y su posterior análisis, se
propone tener en cuenta que los procesos normalmente contienen los siguientes
tipos de desperdicios:
Tiempo
Hace referencia al tiempo de espera que no genera valor (daños de
software para registrar actividades, espera para recibir información, entre
otros).
Movimientos
Todo tipo de desplazamiento por condiciones de distribución de planta
inadecuada o por validaciones adicionales.
Transportes
Son movimientos prologados atribuibles al desarrollo del producto o la
prestación del servicio, da cuenta de la distribución geográca de las sedes
de las entidades o las interacciones a realizarse con los proveedores o los
grupos de valor.
Procesamiento excesivo
Son las actividades adicionales dentro de un proceso que no agregan
valor. Son los desperdicios más difíciles de detectar debido a que quien
realiza la operación normalmente no nota una actividad de
procesamiento excesivo como un desperdicio sino como u requisito del
proceso (hacer algo por si acaso).
Producción excesiva (inventario)

Es de los menos visibles en la gestión pública. Responde a los costos
adicionales por mantenimiento de inventarios de generación de
productos.
Productos no conformes
x Resultados de los procesos que no están acorde con los criterios de calidad.
Demoras
Pérdida de tiempo atribuible a condiciones especiales de los procesos
como tener que esperar una autorización o una validación de otra entidad.
Habilidades subutilizadas
Los servidores públicos poseen conocimientos que suelen ser subutilizados
dado que no es el alcance de sus funciones o el rol correspondiente..
32
Secretaría General
Analizar condiciones del proceso a intervenir

Una vez identicados los diferentes tipos de desperdicios presentes en los
procesos de las entidades públicas, se procede a analizar la conveniencia del
manejo para cada uno de estos elementos.
Desde la política de gestión y desempeño “Racionalización de trámites” se

propone que para la mejora de los procesos y la consecución de los resultados los
posibles manejos que se le pueden dar a situaciones problemáticas vinculadas
con los trámites son la “racionalización normativa”, la “racionalización
administrativa” y la “racionalización tecnológica”.
Racionalización normativa
Modicar o suprimir las normas que respaldan el trámite ampliando vigencias,
reduciendo plazos, tiempos, costos o requisitos, o eliminando el trámite.
Racionalización administrativa
Simplicar y mejorar procesos internos, horarios de atención, puntos de atención,
tiempos de ejecución, costos asociados al trámite para el usuario, costos internos
para la entidad, requisitos asociados al trámite, formularios, formatos y medios de
pago.
Racionalización tecnológica
Implementar mecanismos tecnológicos de interoperabilidad entre sistemas de
información, consultas automáticas a bases de datos de otras entidades,
automatización de trámites y consultas en línea, que faciliten al usuario llevar a
cabo el trámite y reduzcan o eliminen los desplazamientos hacia las entidades.
Aunque estas opciones de manejo están direccionadas enfáticamente a los

trámites y servicios, es posible homologarlas a los procesos internos y brindar
alternativas que posibiliten la mejora de las situaciones problemáticas
identicadas, mediante la mejora administrativa, el uso de herramientas
tecnológicas para la optimización u otras alternativas más de fondo como la
mejora normativa.
El análisis del proceso a intervenir también considera limitantes para las acciones
tales como los recursos disponibles para la intervención, el alcance de dichas
modicaciones y la conveniencia jurídica y técnica de su realización, es decir,
validar que sea viable jurídica y técnicamente la intervención en las situaciones
encontradas.
33
Secretaría General
Diseñar Opciones para el manejo

Para el diseño de opciones para el manejo se tiene que tener en cuenta que las
opciones pueden ser múltiples dependiendo del tipo de desperdicio identicado
en el proceso. Cada entidad y proceso puede manejar sus desperdicios de
acuerdo a las particularidades del mismo, sin embargo a continuación se
presentan algunas alternativas a considerar entre las opciones de manejo.
Tiempo
Entre las opciones más comunes para el manejo de la pérdida de tiempo están las
acciones de mantenimiento preventivo, los sistemas de back ups o el uso de
esquemas de priorizaciones de acciones (similar al triage en la atención médica).
Transportes
Dado que hace referencia al desplazamiento prolongado por la ubicación
geográca de la organización, sus grupos de valor y/o sus proveedores, en este
tipo de desperdicio se debe considerar la implementación de acciones
relacionadas con la virtualización, el uso de medios digitales para el desarrollo de
las actividades o bien la reorganización geográca de las unidades que
intervienen en los procesos.
Movimientos
Al igual que en los desperdicios relacionados con los transportes se debe
considerar la implementación de acciones relacionadas con la virtualización o el
diseño de una adecuada distribución interna (diseño de planta).
Procesamiento excesivo
El manejo del procesamiento excesivo en los procesos, consiste en el rediseño del
esquema de operación (creación, modicación o actualización del proceso). El
diseño de acciones para el manejo para este tipo de desperdicios requiere de
una perspectiva limpia, objetiva y ajena al proceso. Cuando se identica que un
proceso contiene más actividades de las que debería, es necesario considerar
que las personas que realizan cotidianamente las acciones del proceso pueden
no evidenciar que exista un procesamiento excesivo por estar acostumbrado al
desarrollo de estas operaciones. Sin embargo, para las acciones de mejora es
prioritario tener claro el marco legal aplicable, pues es posible que existan
restricciones legales para la modicación o eliminación de tareas y es en este
punto que se apela a la mejora normativa.
34
Secretaría General
Productos no conformes
Las acciones relacionadas con el manejo de la generación de productos o la
prestación de servicios fuera de las especicaciones denidas normalmente se
con vincula con el diseño y optimización de los controles necesarios,
acompañado de la aplicación efectiva de los mismos.
Demoras
Las acciones relacionadas con las demoras pueden tener un manejo
relacionado con las negociaciones de los acuerdos de niveles de servicio, la
optimización de los procesos para la reducción de los tiempos de operación o el
desarrollo de herramientas digitales que mejores los tiempos de procesamiento.
Habilidades subutilizadas
Como mecanismo primordial para el manejo de este tipo de desperdicio se
recomienda la construcción de mapas de conocimiento que identiquen las
competencias disponibles en los equipos de trabajo.
Se resalta que las acciones que se determinen para el manejo de las áreas de
oportunidad dependen de cada organización y proceso, sin embargo, se deben
estructurar de forma similar a como se denen las acciones de mejora.
En la denición de las acciones se debe dar manejo de forma similar a un

proyecto, delimitando los recursos, el alcance, los responsables, los productos y
los indicadores que den cuenta del logro del objetivo de la acción. Así mismo se
tienen que delimitar los plazos y entregables claramente de modo que se pueda
hacer un seguimiento a la gestión de la mejora.
Las acciones para la mejora denotan un compromiso del gerente público, líder
de proceso, responsable del proyecto o supervisor del contrato en relación con la
mejora, por esto, la tarea del seguimiento de las acciones también hace parte de
su responsabilidad.
35
Secretaría General
Validar la aplicabilidad de las mejoras para el proceso

Es la etapa en la que se verica que la acción desarrollada cumpla con el objetivo
de mejora. Como se mencionó anteriormente hace parte de la responsabilidad
del gerente público, líder de proceso, responsable del proyecto o supervisor del
contrato hacer un monitoreo permanente al cumplimiento de los plazos
establecidos, los productos pactados y la pertinencia de los resultados.
Cuando las acciones para la optimización de procesos responden a algún tipo de

hallazgo de una unidad de control interno o algún ente de control, la ocina de
control interno debe hacer seguimiento a estas acciones dentro del ejercicio de
seguimiento a los procesos de acuerdo a lo programado en el plan anual de
auditoría. En este seguimiento se puede evidenciar desde una perspectiva
objetiva e independiente el logro o no de las metas planteadas.
Las evidencias del seguimiento deben ser almacenadas de tal forma que
posibiliten la trazabilidad de la mejora y en este punto el fortalecimiento
organizacional se vincula al desarrollo de la política “Gestión del conocimiento y
la innovación” para replica de soluciones innovadoras a los hallazgos
evidenciados en el proceso o para documentar las lecciones aprendidas de los
procesos.
Se plantea que tras la eliminación de los elementos identicados como

desperdicios, el ujo del proceso mejore e impacte la generación de productos
con calidad para los grupos de valor identicados.
36
Secretaría General
4. Contacto
En caso de requerir ampliación de los temas desarrollados en el presente lineamiento
puede comunicarse con el Líder de Política de Gestión en el Distrito Capital, que para
este caso es la Dirección Distrital de Desarrollo Institucional de la Secretaría General
de la Alcaldía Mayor de Bogotá.
Teléfono: PBX +57 1 3813000
Correo electrónico: [email protected].
5. Bibliografía
Departamento Administrativo de la Función Pública (2018), Guía Para la
Administración del Riesgo de Gestión, Corrupción y Seguridad Digital y el Diseño de
Controles en Entidades Públicas.
Departamento Administrativo de la Función Pública (2018), Manual Operativo

Sistema de Gestión (Modelo Integrado de Planeación y Gestión) Versión 2.
Organización Internacional del Trabajo – OIT, George Kanawati (1998) Introducción
al estudio del trabajo, 4ta edición
Donna Summers (2011), Lean Six Sigma Process Improvement Tools and Techniques,
Primera versión.
37
Secretaría General

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Guía Distrital

para el diseño, análisis y

Director Técnico - DDDI

Documento elaborado por

1. Generalidades de la gestión por procesos

3. Diseño, estandarización y Mejoramiento de procesos

Adicional a lo anterior, la Carta Iberoamericana de la Calidad (CLAD: 2008),

Dado el anterior contexto se diseña este documento cuyo objetivo es hacer un

Identicar la dinámica organizacional y brindar recursos que posibiliten el diseño

Presentar a las entidades un modelo para el diseño de procesos que facilite la

Guía Distrital de Procesos y Procedimientos (Secretaría General, 2008).

Contiene el desglose de algunas herramientas administrativas que aportan a la

Planicación operativa (Secretaría General,2014)

En su estructura presenta un esquema para la planicación de los procesos

Referenciación Competitiva (Secretaría General,2015)

Tiempos en Procedimientos (Secretaría General, 2015)

1.1. ¿Qué es la Gestión por procesos?

La gestión por procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar

Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con más eciencia

Es común ver que algunas organizaciones tienen establecida una gestión

1.2. ¿Cómo se desarrolla la gestión por procesos en el

El marco de referencia en términos de gestión institucional aplicable al estado

De acuerdo al manual MIPG, en la estructura de la política referente, la

El despliegue de cada uno de estos componentes aporta al fortalecimiento del

Diseñar o rediseñar lo necesario.

Trabajar por procesos

El enfoque de operación por procesos se fundamenta en:

Ÿ La estructuración de la organización fundamentada en procesos orientados a

Ÿ El cambio del paradigma de la organización que opera bajo la estructura

Ÿ La obsolescencia de los departamentos funcionales y la creación de grupos

Ÿ El nivel directivo actuando con liderazgo empoderando a su equipo

Ÿ El uso de la tecnología para la optimización de las actividades.

Dado el contexto anterior es importante recalcar que el enfoque de procesos

Gestionar recursos físicos y servicios internos

Como elementos complementarios a los anteriores componentes, desde la

Estructura orgánica y funcional.

Esquema de negocio (Promesa de valor).

1.3. ¿Cuál es el marco normativo aplicable a la gestión por

La gestión por procesos no cuenta con un fuerte desglose en el marco normativo

Decreto Distrital 058 de 2018, Ordena la racionalización, simplicación,

Circular 009 de 2019 - Alta Consejería Distrital de TIC, Obligatoriedad de inscripción

Circular 024 de 2019 - Secretaría General, Alcaldía Mayor de Bogotá, Lineamientos

Recordemos que un proceso hace referencia a un conjunto de actividades que

La gestión por procesos lleva implícita un planteamiento de organización basada

La cadena de valor se concibe cómo la secuencia de actividades de una

2.2. Conceptos relacionados con los procesos

Los procedimientos son el conjunto de especicaciones, relaciones y

En su diseño se establecen métodos muy detallados para realizar las tareas.

Los procedimientos constituyen una herramienta de gestión del conocimiento al

2.4. Conceptos relacionados con los procedimientos

2.5. Otros conceptos

El Estado debe buscar la entera satisfacción de sus ciudadanos, siempre a través

El Manual del MIPG dene al proceso como la “secuencia ordenada de

A partir de esta estructura vamos a abordar cada componente de los procesos,

2. Manual Modelo Integrado de Planeación y Gestión

Cabe recordar que la denición de proceso incluye la frase “serie de actividades

Las actividades descritas de forma secuencial para la estructura de un proceso

En el ámbito de la gestión pública, un proceso documentado y aprobado por la

Cada serie documentada de proceso debe contar con un alcance (Determinar