Control del ciclo logístico

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 TABLA DE CONTENIDO

INDICADORES DE CONTROL O KPI'S .............................................................................................. 3

1. Nivel de servicio .................................................................................................................. 3
................................................................................................................................................. 4
2. Coste unitario ...................................................................................................................... 5
3. Otros indicadores ................................................................................................................ 6

CUADRO DE MANDO DE INTEGRAL ................................................................................................ 9

GESTIÓN DE ALMACENAMIENTO .................................................................................................. 12

1. Logística de almacenamiento ........................................................................................... 13
2. Tipología de almacenes .................................................................................................... 15
3. Diseño de almacenes ........................................................................................................ 17

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Indicadores de control o KPI's

La Logística es un sistema en el que entran materiales, se transforman y dan lugar a otros

que se entregan al cliente.

Es un sistema regulable y controlable. Tiene una salida –nivel de servicio– y dos

condiciones: coste unitario y ausencia de todo tipo de errores o defectos.

Para que los indicadores sirvan para poder ejercer el control es necesario:

Compararlos con una referencia u objetivo. Las diferencias sólo dicen si se está donde se
quiere estar.

Ver su evolución en el tiempo. La evolución refleja las mejoras de las actuaciones

realizadas y su intensidad: fuerte o débil.

Un indicador responde a algo que sucedió en un momento. Es conveniente que los valores de
los indicadores:

Correspondan al pasado reciente.

Se den a conocer inmediatamente después de obtener su valor.

Las actuaciones se realicen con prontitud.

Cuanto más tiempo pase entre lo sucedido en la realidad y la actuación realizada menores son
la utilidad y la efectividad del control. La situación que manifiestan los indicadores ha podido
cambiar sustancialmente en el tiempo transcurrido desde que se tomaron hasta que se actuó.

1. Nivel de servicio

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El indicador admite variantes, en función de otra variable que la empresa considere más
representativa para su negocio. Algunos ejemplos de variables son:

Unidades.

Referencias de los pedidos.

Valor en dinero.

Otras.

La construcción del indicador con estas variables es idéntica a la de la ratio presentado. En el

numerador figurarán las cantidades que correspondan a los pedidos entregados a satisfacción
del cliente. Para medir una misma realidad el valor que toma la ratio cambia con la variable con
la que se calcula.

El rigor del indicador disminuye si en el numerador de la ratio figuran las cantidades entregadas
a satisfacción del cliente –unidades, referencias, valor de los productos– aunque pertenezcan a
pedidos que no satisfacen al cliente.

Los motivos por los que un cliente no queda satisfecho pueden tener orígenes diferentes:
defectos de fabricación, errores de manipulación en almacenes o fallos en el transporte. De ahí
que también se puedan definir indicadores de calidad de servicio para las actividades de
fabricación, almacenaje y transporte.

La suma de los valores de cada uno de estos indicadores siempre es igual o superior al valor del
indicador del conjunto. Es el caso de productos que se fabrican más tarde del tiempo
establecido y que llegan al cliente a tiempo. El retraso en fabricación se compensa con

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adelantos en almacén y transporte.

El concepto de nivel de servicio también lo aplican los departamentos de compras a las

mercancías que recibe la empresa. Lo pueden obtener para el conjunto, por proveedor o por
tipo de producto o servicio. Es una de las principales herramientas utilizadas en la valoración de
proveedores.

Niveles de servicio superiores al 96 % se pueden considerar aceptables, en general. Valores

comprendidos entre el 90 y el 96 % requieren un esfuerzo de mejora. Niveles inferiores al 90 %
son inaceptables y precisan un replanteamiento del sistema en profundidad.

2. Coste unitario

Este indicador parece sencillo y es válido cuando el perfil de los clientes, la localización de
puntos de entrega, el tamaño de los pedidos y las cantidades demandadas permanecen
estables en el tiempo. Sin embargo, sufre fuertes oscilaciones y plantea serios problemas de
interpretación en cuanto cualquiera de los factores anteriores cambia.

El valor que toma la ratio depende de demasiados factores, muchos de los cuales no son
predecibles ni controlables. La ratio se puede hacer más manejable si se introducen
correcciones en los conceptos que intervienen en él.

Las empresas disponen de una gama de productos cuyo tratamiento y consumo de recursos
varía de unos a otros. Cualquier alteración en las proporciones de unidades entregadas se
transmite al valor de la ratio, el cual nace distorsionado. La distorsión se corrige mediante la
definición de las unidades equivalentes entregadas, que se usarán en el cálculo de la ratio.

Las unidades equivalentes se obtienen a partir de una unidad de un producto considerado como

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patrón, que suele ser el más vendido. Para todos los productos se pueden calcular sus costes
logísticos estándar. La relación entre el coste estándar de un producto y el del producto patrón
es el número por el que hay que multiplicar la cantidad de unidades de un producto para
convertirlas en unidades equivalentes del producto patrón.

El efecto de los cambios en otros factores sobre los costes resulta de muy difícil valoración. Para
conocerlo la empresa necesitaría de un potente sistema de contabilidad de costes, al alcance de
muy pocos. En la práctica, el efecto de otros factores se ve con la ayuda de otros indicadores
que midan las variaciones de las cantidades demandadas, del tamaño medio del pedido del
cliente o de la proporción de la demanda por zona geográfica.

Disponer de un sistema de asignación de costes logísticos facilita la obtención de costes

unitarios por producto, zona geográfica, tipo de cliente, canal de distribución o cualquier otro
criterio que se estime oportuno.

Desde el punto de vista de las actividades logísticas se pueden obtener costes unitarios para
cada una de las actividades, comenzando por la planificación de la demanda y terminando con
la atención al cliente.

3. Otros indicadores

Se pueden construir infinidad de indicadores en cualquier área de la empresa. La gestión no

es mejor por muchos indicadores que se tengan. Basta con pocos pero selectos. Algunos de
los más importantes dentro de la Logística Comercial son los siguientes:

La meta del gestor debe ser el logro de costes unitarios menores a lo largo del tiempo.

En ausencia de datos anuales se puede obtener dividiendo la salida mensual por la existencia
media del mes. El cociente obtenido se multiplica por 12 y se obtiene la rotación.

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El valor inverso de la rotación es la cobertura. Representa el tiempo en el que se agotaría la
mercancía almacenada si solo hubiera salida de mercancía. Normalmente se expresa en meses.

Se buscará siempre la máxima rotación sin que el nivel de servicio al cliente se resienta. A
mayor rotación menores existencias en almacén y menor necesidad de capital corriente.

Es la mejor medida de la calidad del trabajo realizado y tiene una clara influencia sobre la
productividad de los almacenes. El indicador admite variantes, en función del uso –operativo o
contable– que se le desee dar en la empresa.

A efectos operativos, el numerador del ratio contiene la suma de sobrantes y faltantes, ya que
considera que unos y otros son errores. Las variables con las que se puede construir el ratio son:
unidades, referencias almacenadas –la más exigente– y valor de lo almacenado.

A efectos contables, el indicador se construye en base a las existencias valoradas. El numerador

contiene la diferencia entre sobrantes y faltantes.

Valores comprendidos entre el 99,5 y el 99,9 % se consideran aceptables. Valores inferiores al

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99,5 % son inaceptables.

Los obsoletos son una carga para la empresa, pues debe amortizarlos. Además, incrementan los
costes de almacén y empeoran su productividad. Conviene deshacerse de ellos cuanto antes de
la manera menos perjudicial.

Las variables con las que se puede construir el ratio son: unidades, referencias almacenadas -la
más exigente y valor de lo almacenado. Las dos primeras se utilizan con propósito operativo. El
valor de las existencias se usa con fines contables.

El objetivo del gestor debe ser mantener la obsolescencia en niveles irrelevantes, tanto en
unidades como en valor.

Se puede obtener un indicador similar para el transporte. En el numerador aparecerán las

unidades desaparecidas y en el denominador las transportadas. La meta es conseguir que sean
las mínimas posibles.

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La ratio se puede obtener por pedidos, unidades o valor. Se puede descomponer en dos; uno
que afecte a los almacenes y otro relativo al transporte.

Cuadro de mando de integral

Es una herramienta de control que pretende dar una visión de conjunto de la Logística
desde las perspectivas:

financiera

del cliente

productiva

del aprendizaje

Emplea un número reducido de indicadores críticos, que están en sintonía con la estrategia de
la empresa a largo plazo:

La perspectiva financiera da una idea del valor que crea el área. Se traduce en indicadores
que miden costes unitarios.

La perspectiva del cliente mide su grado de satisfacción con los productos y/o servicios
prestados. Se refleja en indicadores de calidad de servicio.

La perspectiva productiva pone de manifiesto la eficiencia y calidad en la ejecución de los

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 productos y/o servicios.

La perspectiva de aprendizaje evalúa la capacidad de innovación, mejora continua,

motivación de los empleados y su fidelidad a la empresa.

Un cuadro de mando sólo debe ocupar una hoja. Puede ir acompañado de hojas adicionales en
las que aparezcan otros indicadores de menor nivel, que expliquen los valores obtenidos en el
cuadro de mando.

Cada perspectiva del cuadro se organiza en forma de tabla, en la que se indican:

Objetivo. Expresa de forma resumida lo que se quiere conseguir

Criterio. Formula un indicador que está en sintonía con el objetivo. Un objetivo puede
necesitar varios criterios para medirlo correctamente.

Meta. Es el valor mínimo que debe alcanzar el indicador para que el objetivo se considere
cumplido.

Real. Es el valor que ha alcanzado el indicador en el periodo de medida.

Desviación. Diferencia entre el valor real del indicador y la meta.

Iniciativas. Descripción resumida de las acciones a poner en marcha para mantener o

superar la meta.

El cuadro de mando integral:

Aporta una visión de conjunto desde varios enfoques, que se contrarrestan entre sí.

Mide los progresos de un área con un número reducido de indicadores.

Empuja a todas las actividades de un área al logro de objetivos comunes, coherentes con
los objetivos de la empresa.

No existen dos sistemas de control idénticos, puesto que tampoco existen dos empresas
idénticas. La empresa decide cuál es el sistema de control idóneo para su negocio.

El cuadro de mando integral que sigue es un ejemplo de posible aplicación a la Logística de la

empresa. Recoge las cuatro perspectivas. Para cada una de ellas selecciona un número

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reducido de objetivos, que en una empresa concreta, pueden ser distintos a los aquí planteados.

Un objetivo puede estar bien representado por un criterio pero hay algunos que necesitan dos o
más para obtener conclusiones acertadas.

Los criterios se definen como más conviene. Pueden ser valores absolutos -dinero, un número,
etc.ratios de todo tipo, índices o resultados de encuestas.

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Las metas son valores que están alineados con los objetivos de la empresa. No se deciden al
azar sino que derivan de los presupuestos de la empresa para el ejercicio en curso.

Cada vez que se emite un cuadro de mando aparecen los valores reales obtenidos para los
criterios y las desviaciones frente a la meta. A la vista de las desviaciones se plantean iniciativas
para corregir las que son desfavorables.

Resulta evidente que el último cuadro de mando emitido debe invitar a la reflexión y a
preguntarse por las causas de las desviaciones y los efectos de las iniciativas decididas en
cuadros de mando previos.

Gestión de almacenamiento

Los almacenes de materias primas y materiales son el último eslabón de la cadena

productiva previo a la propia fabricación, que interviene en la medida suficiente como para
que se haya convertido en un punto fundamental dentro de la gestión de los materiales.

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El control de los precios de compra es casi siempre de difícil manejo y está sujeto a
fluctuaciones que, de no ser evaluadas y controladas debidamente, pueden disparar los costes
de explotación, así como neutralizar o deteriorar negativamente los posibles beneficios de la
venta de los productos acabados.

1. Logística de almacenamiento

La recepción de materiales se inicia con la comprobación de la cantidad y estado de llegada

de las mercancías de acuerdo a los albaranes de entrega y el plan de recepciones previstas,
su descarga y aceptación provisional a la espera del dictamen del departamento de control
de calidad.

Las mercancías recibidas pasarán a ser inspeccionadas de acuerdo con los criterios de muestreo
que el control de calidad tenga establecidos, permaneciendo en un lugar asignado a este fin
hasta el dictamen final de ese departamento.

Debe tenerse en cuenta que una mercancía no debe pasar a formar parte del activo de una
empresa y, por tanto, seguir siendo propiedad del suministrador, en tanto no sea considerada
apta para su consumo. Es por esto que muchos almacenes no las incorporan a su lugar
definitivo de ubicación hasta no haberse confirmado este hecho, evitando así manipulaciones y
costes innecesarios.

La formación y experiencia de los recursos humanos que trabajan en los almacenes puede
aportar mucha eficacia a la gestión de control y aceptación, pues no se debe olvidar que en la
mayoría de las ocasiones el control de la calidad se efectúa mediante muestreos al azar, de
manera que la observación directa del conjunto de bultos, palés o cajas que compone un envío
proporciona a un trabajador experto una idea clara del estado real de las mercancías.

La aprobación de los artículos comprados les integra definitivamente a los inventarios de

materia primas y a la gestión almacenera propiamente dicha, tarea que no abandonarán en
tanto no cedan el elemento a la cadena de fabricación.

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Hasta la llegada de ese momento, el almacén de materias primas y materiales es responsable
de llevar a cabo las siguientes misiones:

Definición de las necesidades de mano de obra, elementos de manutención y transporte,

diseño y “Lay-Out” de almacenes, S.R.P. y S.R.P. II, es decir, “Stocks Requeriment Planing”
y “Stocks Resource Planing” o Planificación de las Necesidades de Almacenamiento y
Planificación de los Recursos de Almacenamiento que no son sino aplicaciones al “stock”
de las técnicas de M.R.P.

Control de los inventarios, entradas y salidas, a través de conteos fijos o conteos rotativos
de las mercancías.

Supervisión del estado físico y grado de utilidad de las mercancías almacenadas.

Custodia de las mercancías evitando su depredación, rotura u obsolescencia.

Confección de sistemas de identificación de las mercancías, de manera que se le puedan

aplicar criterios de mecanización.

Supervisión, control y mantenimiento de áreas de almacenamiento con humedad,

temperatura o presión controlada, así como de cualquier otro requerimiento o exigencia
que las mercancías precisen, tales como esterilidad, estanqueidad, fluidez, etc.

Preparación, acondicionamiento y transporte de las mercancías a entregar a fábrica.

Las posibilidades de llevar a cabo gestiones que redunden en la reducción de los costes que se
adivinan de estas misiones son muy variadas, a lo que se suma que cualquier reducción de
costes asociados a inventarios se traduce en un aumento de los beneficios finales a través de la:

Racionalización de la mano de obra.

Reducción de espacios necesarios de almacenamiento, lo que supone menores costes de

inversión, alquileres, energías, transporte, climatización, mantenimiento y manutención.

Disminución del tiempo de búsqueda y preparación de los pedidos a fábrica.

Actualización de las mercancías realmente en uso.

Evitación de robos internos y externos de mercancía, cuidado y preservación del estado

de uso, disminución de las roturas de manipulación y transporte.

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 Racionalización del material del embalaje de los materiales con destino a fábrica.

Mecanización de los medios de transporte. Baste recordar que el movimiento de un

artículo de un lugar a otro no añade un solo euro a su valor y sólo le añade costo, por lo
que éste ha de ser racionalizado, eliminado cuando no sea preciso y, en la medida de lo
posible, mecanizarse. Una máquina no aporta ideas y realiza aquellas labores que deben
ser descargadas de los trabajadores de manera que su labor sea más eficiente y
económica.

2. Tipología de almacenes

Los sistemas de almacenamiento se pueden clasificar en tres categorías que básicamente

engloban a la mayoría de sus variantes y que responden a las siguientes denominaciones y
características:

Las mercancías recibidas pasarán a ser inspeccionadas de acuerdo con los criterios de muestreo
que el control de calidad tenga establecidos, permaneciendo en un lugar asignado a este fin
hasta el dictamen final de ese departam

Almacenes cerrados.

Almacenes abiertos.

Almacenes de configuración variable o al azar.

Almacenes cerrados. Este tipo de almacenes persigue la máxima seguridad interna en la

conservación de las mercancías, así como un estricto control de las entradas y salidas de las
mismas. Nadie, excepto el personal asignado al almacén, tiene acceso al mismo, y mucho
menos a la manipulación de los artículos almacenados. Cualquier acto de entrega o entrada
debe estar amparado por documentos acreditativos.

Responde a la configuración típica y a la filosofía que considera al almacén custodio de los

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activos más valiosos de la empresa, aunque a veces, y cuando los sistemas documentales no
están bien estructurados, adolecen de falta de flexibilidad ante las eventuales necesidades de
fábrica.

El almacenamiento se lleva a cabo de acuerdo a las directrices de cada cosa en su sitio y cada
lugar para una cosa y se exige a los proveedores una concordancia en la presentación de sus
suministros con las posibilidades de almacenamiento de los artículos, asignando a cada
mercancía un lugar fijo y específico del almacén.

El orden y el control de los “stocks” así gestionados es muy sencillo y permite el empleo de
sistemas tradicionales de tratamiento de mercancías, pero requiere de mucho más espacio de
almacenamiento que la mayoría de los otros sistemas, puesto que condiciona el espacio del
almacén a la dimensión y cantidad de producto almacenado por cada referencia, esté o no
ocupando ese lugar de almacenaje.

El éxito de gestión de este tipo de almacenes, con independencia de su eventual flexibilidad

ante las necesidades de producción, radica precisamente en la rigidez del sistema físico y
administrativo del tratamiento de la mercancía. Cuando se alcanza un equilibrio operativo entre
las necesidades puntuales de manufactura y el control riguroso de la mercancía, se obtienen
beneficios difícilmente alcanzables por otros sistemas de almacenamiento.

Almacenes abiertos. No es un sistema completo de almacenamiento sino un segundo

escalón de cualquier sistema primario de fabricación en cadena, en el que los productos,
materiales y materias primas se sitúan directamente en posición de disponible en el punto
de la línea en que van a ser usados.

Generalmente tienen la cantidad suficiente como para amparar, si el tamaño físico de los
materiales lo permite, una orden completa, un ciclo o un turno de fabricación, de tal manera
que los operarios de la cadena de fabricación o de montaje toman directamente de ese depósito
cuantas mercancías necesitan para llevar a cabo la manufactura.

Almacenes de configuración variable. Se desarrolla como una variante del

almacenamiento bajo el sistema cerrado, intentando dar más flexibilidad operativa y

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 aprovechar las posibilidades que la informática logística puede ofrecer en el campo del
almacenaje.

La diferencia esencial consiste en que no asigna un lugar específico ni fijo a las mercancías, sino
que a su llegada éstas ocupan el primer lugar libre del almacén, quedando controladas por el
sistema informático que registra ese lugar, lo contabiliza y usa de la mercancía almacenada tan
pronto como es precisada.

Con posterioridad a la implantación del sistema variable, se ha introducido una modificación al

mismo que se está mostrando más eficaz y operativa, consistente en racionalizar el almacén
por áreas de productos que requieran sistemas similares de almacenamiento.

Con esta modificación, los almacenes se dividen en diferentes áreas de configuración y diseño
adaptado a las distintas formas de embalado de productos, tales como áreas de contenedores
sobre palé europeo, palé americano, contenedores apilables, cajas autoportantes, graneles
sólidos, graneles líquidos, bidones, etc., de manera que los distintos artículos tienen un área de
almacenamiento predefinida, ocupando dentro de ella el primer lugar libre disponible.

Las ventajas de este proceder no sólo pasan por dotar a los almacenes de una gran flexibilidad
sin perder por ello el concepto de ordenamiento, sino que permiten la automatización y
robotización de los mismos a costes muy razonables.

3. Diseño de almacenes

Las necesidades logísticas de las empresas competitivas determinan un máximo

aprovechamiento de los espacios de almacenamiento y un tratamiento de las mercancías
acorde con su coste y disponibilidad en el momento de uso en fábrica.

Ya no es posible plantearse la adquisición o alquiler de un almacén de la misma manera a como

tradicionalmente se ha venido haciendo, en la que cualquier nave o lugar más o menos cubierto
se consideraba útil y suficiente para cumplir con esta misión.

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Ni los costes de las materias primas, ni los de mano de obra, operación, manipulación,
desperdicio y deterioro o la incapacidad de controlar y actualizar los inventarios permiten
continuar con esta manera de proceder.

El diseño o “Lay-Out” de los almacenes debe responder a los criterios de funcionalidad,

idoneidad, racionalización y flexibilidad. Al igual que a cualquier otra instalación industrial, se
les pueden aplicar las técnicas clásicas de distribución según módulos tipo nido de abeja, en la
que se sitúa en la posición central el elemento de almacenamiento con más número de
relaciones y a su alrededor y de forma secuencial decreciente, los inmediatamente siguientes
en este número.

No obstante, la forma tradicional y base de diseño es aquélla con disposición lineal, puesto
que la línea recta es la distancia más corta para unir dos puntos y de eso se trata, de
reducir al máximo el trasiego, número de movimientos y distancia a recorrer por un artículo
desde que entra en el almacén hasta que es expedido para su utilización en fábrica.

Bajo este criterio, de forma conceptual, el diseño lineal situaría en cabecera de línea los muelles
de descarga de mercancías, a continuación el área de recepción, el almacén de cuarentena si
ello fuera exigido por la naturaleza del producto, el área de almacenamiento y la zona de
expedición.

Si este almacén estuviera alejado físicamente o se tratara de un almacén de producto

terminado, acabaría en una zona de muelles de carga.

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Una tercera posibilidad es disponer los almacenes de forma circunvalar alrededor de la línea de
“picking” o paralela a ésta, disponiendo la mercancía en las estanterías de manera secuencial e
igual a como se va sacando de éstas para su utilización, de manera que un contenedor que siga
esta línea puede ir incluyendo los materiales en la misma forma y disposición en que luego
serán usados, facilitando con ello la identificación y el ordenamiento.

Existen fábricas que incluso disponen el almacén de materiales de manera paralela o

circunvalar a la línea de fabricación o de montaje, de tal manera que los materiales son
tomados de la estantería situada en las proximidades justo en el momento de su utilización, con
lo que los trasiegos y movimientos de las mercancías quedan reducidos al mínimo.

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Cualquiera de estas opciones de diseño ha de posibilitar la seguridad del producto, tanto para
preservarle de daño en la conservación y manipulación como para evitar los robos de las
mercancías, y, lo que es más importante, la capacidad de introducir en su gestión elementos de
tratamiento informático, el uso de transpalés automáticos, vehículos filoguiados, robot, etc., que
no sólo proporcionan costes de operación más bajos, sino también la disminución o eliminación
de errores y la manipulación uniforme y sistematizada de las mercancías a las que tratan de
manera adecuada y sin dañarlas.

Esquemáticamente, la distribución base y típica de concepción de almacenes centralizados

responde a dos alternativas que se representan en los dos gráficos siguientes:

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De estas dos configuraciones básicas de almacén centralizado se derivan la mayor parte de las
que generalmente se aplican en las distintas empresas, si bien es preciso señalar que estos
esquemas se refieren al entorno de las compañías de manufactura y que los almacenes de
aquéllas otras, con enfoque estrictamente comercial, la distribución en planta debe responder a
un “Lay-Out” diferente.

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