Comakership

Unidad didáctica 8
 Unidad: Comakership.

OBJETIVOS

Al finalizar esta unidad didáctica será capaz de:

Conocer en que consiste el Comakership, como se aplica y cuales son sus

ventajas.

CONTENIDOS

En esta unidad desarrollaremos los siguientes contenidos:

Relaciones Comakership.
Estudio de expectativas.
Ventajas.
Metodología.

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Comakership.

Introducción.

Hace menos de treinta años nos encontrábamos en un mercado de demanda. Con los felices 60
comenzaba en España la sociedad de consumo y los posibles clientes tenían bien claro que la
calidad de vida mejoraba con la adquisición de productos.

En la actualidad, sin embargo, hemos accedido a un mercado de oferta sin que parezca existir una
posibilidad de retorno a la situación anterior. Sobran productos. Sobra capacidad de producción. La
competencia se desarrolla a una escala inusitada y las empresas que fabrican bienes de consumo u
ofrecen prestaciones de servicios, se las ven y se las desean para permanecer en un mercado cada
vez más amplio y de mayor rivalidad.

Las empresas forman parte de una cadena de clientes y proveedores que se puede romper en
cualquier momento por el eslabón de menor resistencia. Estas procuran organizarse con poco
personal y han adelgazado con el tiempo y con la ayuda de la tecnología. De acuerdo con el conocido
principio de «zapatero a tus zapatos» limitan sus actividades a la línea principal de producto,
abandonando muchas elaboraciones auxiliares que están adquiriendo en el exterior con una mejor
calidad y a un precio más ajustado.
Las empresas dependen mucho más de sus
proveedores de lo que dependían hace unos
años y esta nueva relación convierte a todo
el conjunto de suministradores en una
preocupación fundamental para la empresa
cliente, ya que el éxito o fracaso de la
compañía va a estar, en una parte sustancial,
al arbitrio de actuaciones ajenas y decisiones
tomadas por personas no vinculadas a ella.

La política de gestión de empresa, protagonizada en conceptos tales como organización de la

producción, aseguramiento de la calidad, reducción de costes, formación y motivación del
personal, se ejerce únicamente de puertas adentro de la empresa sin considerar que más de la
mitad de la compañía se encuentra fuera del recinto de la misma.

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Una actitud equivocada agrava aún más el problema. Se ponen en manos del enemigo las tres
cuartas partes del valor de los ingresos, ya que los proveedores no son más que unos extraños a
quienes tenemos el deber de exprimir, dado que nuestro margen de explotación depende en gran
medida de los precios de compra, obtenidos a no importa qué precio, ni a costa de cuántos
sacrificios para nuestros proveedores.

Teniendo en cuenta la existencia de esas cadenas de proveedores y clientes denominadas «Cadenas

de valor», se puede pretender estar ubicado en una cadena potente para que los esfuerzos
desarrollados en favor de la propia calidad consigan verse afectados por el efecto multiplicador de
la cadena.

Pues bien, el Comakership (Colaboración en la fabricación), pretende establecer una nueva vía de
actuación mediante la definición de una original relación entre el proveedor y el cliente, de forma
que no se consideren antagonistas, sino partícipes de un mismo objetivo que no es otro que dar
satisfacción al cliente final.

Relaciones Comakership.

El Comakership suele establecer tres tipos de relaciones entre suministrador y cliente, que más que
relaciones podrían considerarse como las tres etapas de un camino a recorrer en el acercamiento y
participación de un mutuo beneficio.

Dado que se pretende establecer vínculos de colaboración o sociedad entre la empresa proveedor y
la empresa cliente, se podría iniciar el ejercicio preguntando cuales son las premisas para que ambas
compañías se consideren beneficiarias de un negocio mutuo.

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¿Qué pide el cliente al proveedor? ¿Qué pide el proveedor al cliente?

o Mínimo precio ○ Máximo precio

o Máxima calidad ○ Máximas compras
o Entrega ágil y en lotes pequeños ○ Programación
o Innovación ○ Fidelidad
o Seguridad ○ Seguridad
o Buen trato
○ Buen trato

Habrá que intentar equilibrar las expectativas de cada uno que resulten contrarias entre sí y
coordinar aquéllas que puedan ser coincidentes.

Estudio de expectativas.

La primera expectativa contradictoria es la que se refiere al precio. El cliente quiere que le den
los suministros al menor precio y el proveedor, al mayor precio posible. La mayor parte de las
veces ambos centran sus esfuerzos en combatirse en una auténtica guerra de precios, hasta que la
ley de la oferta y la demanda señala el nivel de equilibrio.

El Comakership da otra solución al problema. En primer lugar, es engañoso que a ambos les
suponga el precio un parámetro fundamental. Al cliente le interesa más bien el coste y en concreto:

» si es un repuesto o un bien de consumo no perecedero, el coste neto por hora de vida.

» si es una materia prima, el coste en relación con el margen del producto final.

» si es un servicio, o un bien que proporciona unas ciertas prestaciones, el coste en relación con el
nivel de satisfacción.

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Al proveedor, sin embargo, le interesa más bien el margen, ya que al precio puede tener que restarle
el coste del transporte, el de financiación del stock para poder servir al cliente cuando éste lo
solicite y el causado por tener paradas las máquinas más tiempo del debido, al haberle hecho el
cliente un pedido que no coincide con su lote económico.

Como se puede observar, no debe simplificarse la cuestión y hablar solamente de precio, pues se
mezclan también otras expectativas, como pueden ser la calidad o la programación de las entregas.

Surge entonces la evidencia de que para optimizar las relaciones comerciales es preciso plantearlas
de una forma distinta a como se venía haciendo. Que nada se gana considerando al proveedor
como un enemigo, ni al cliente como un adversario, sino que la colaboración entre ambos puede
dar unos frutos apreciables. Esto es, justamente, lo que debe constituir un objetivo prioritario en las
relaciones suministrador-cliente. Si existe un contacto permanente, si las relaciones se plantean
desde el punto de vista de una colaboración sincera, ambos serán capaces de establecer una
vinculación en la que se considere primordial optimizar la satisfacción de las expectativas del
cliente, sin menoscabo del beneficio oportuno para el vendedor.

Ventajas del comakership.

− Identificación rápida de problemas.

− Desarrollo de productos que pueden producirse y montarse.
− Menos modificaciones.
− Tiempo de introducción más rápido.
− Precios más bajos.

El Comakership nos conduce a:

− Fiabilidad en la calidad.
− Fiabilidad en la entrega.
− Mayor flexibilidad.
− Plazos de producción más cortos.
− Precios más bajos

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Metodología.

Seleccionar los suministros considerados como claves por su importancia económica y por su
responsabilidad técnica. Pueden tratarse de las materias primas para la elaboración de los productos
o de otros abastecimientos importantes, de forma que se pueda reunir sobre el 75% del importe total
de las adquisiciones. Sobre estos suministros se han de centrar las acciones principales.

Primeramente deben ser seleccionados los mejores proveedores de los suministros clave. Es una
operación que conviene hacerla bien, dado que se trata de mantener una relación permanente y de
establecer unos lazos robustos, de difícil sustitución en el futuro. Esta selección deberá tener en
cuenta los siguientes parámetros:

» Datos históricos referentes a calidad y servicio

» Solidez técnica y económica

» Evaluación por auditoría de sus sistemas de calidad

» Capacidad tecnológica y de innovación

» Conformidad manifiesta a prestar un suministro garantizado

» Deseos explícitos de desarrollo conjunto

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Con los proveedores seleccionados en esta primera fase se establecerán objetivos crecientes de:

» aumento de calidad

» reducción de plazos

» reducción costes

» agilidad en las entregas según programación

Se modificará el esquema de la recepción de productos, los cuales se entregarán directamente a las

plantas en lotes más reducidos y frecuentes, en sustitución de los grandes envíos que anteriormente se
realizaban.

Segunda fase de evaluación y selección, manteniendo una inspección de calidad residual, pero
incrementando los controles en las plantas de producción donde son utilizados los productos, de
forma que se establezcan canales fluidos de información con los responsables de las compras.

Las auditorías pasan de ser un elemento de control a suponer un instrumento de mejora. Se utilizan
cuestionarios muy detallados y participan en ellas representantes de los usuarios del producto y no
solamente personal de Compras o de la organización de Calidad. Se afrontan en las mismas,
mejoras de productividad y reducciones de costes, de forma que supongan auténticas búsquedas
creativas en casa del proveedor, a fin de conseguir la optimización del suministro. Se tendrá en
cuenta, preferentemente, la actitud positiva para la mejora, el elevado nivel tecnológico y la
capacidad de adaptación de los procesos de producción y servicios.

Los contratos de suministro dejarán de ser pedidos únicos para transformarse en pedidos abiertos a
largo plazo, con posibilidad de transformación de todos sus conceptos a medida que se vayan
alcanzando las sucesivas mejoras en precios, plazos, lotes y calidad de suministros.

La fase siguiente es la que en Japón se denomina «Keiretsu Kaisha» o compañías asociadas,

caracterizada por la compatibilidad entre las estrategias del proveedor y las del cliente. Se establece
una política de calidad a nivel de grupo, se busca el proveedor único para cada familia de sumi -
nistros, se afronta conjuntamente el desarrollo tecnológico y se establece una activa colaboración en
los siguientes campos:

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 Colaboración en el diseño. Estudios de fabricabilidad

 Colaboración en la fabricación. Agilidad en las entregas. JIT

 Colaboración en la calidad. Autocontrol. Aseguramiento de la calidad

 Colaboración en la mejora. Innovación. Aumento de productividad

 Colaboración en la gestión. Conexión de redes informáticas. Documentos.

 Colaboración en el negocio. Acuerdos a largo plazo. Beneficios repartibles.

Existen intereses compartidos y se toman decisiones conjuntas que, como es lógico, tienen en
cuenta las necesidades de las dos partes y no las de una sola.

Al final del proceso se encuentra el fenómeno que la industria japonesa denomina como «Kankei
Kaisha», o compañías afiliadas. En la competencia de calidad y productividad no se lucha empresa
contra empresa, sino grupo contra grupo. Cada grupo está liderado por una gran compañía y
compuesto por todos los suministradores que tienen relaciones muy afines con la primera,
compartiendo muchas veces el mismo accionariado.

La metodología aplicada a los proveedores de los suministros clave puede ir extendiéndose al resto
de más pequeños, aunque la lógica establecerá cual es el límite de los abastecedores que merece la
pena considerar como asociados. Por lo general, interesa atraer a esta situación a todos los pro-
veedores habituales.

Solamente en el caso de suministros que se necesiten muy esporádicamente, puede el departamento

de Compras permitirse volver a los sistemas tradicionales de petición de ofertas y adjudicación al
más barato de entre los que cumplan las condiciones del pedido.

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EJEMPLO ILUSTRATIVO.

Xerox que redujo el número de sus proveedores, desde 5.000 que tenía en 1980 a 300 que
contabilizaba en 1989 y continuaba reduciendo.

Whirpool Internacional gracias al intercambio electrónico de datos ha reducido el plazo de entrega de

las órdenes de compra en el 50%, con un ahorro de costes del 40% o Hewlett-Packard en Inglaterra,
que ahorró más de 1.500 millones de pesetas en inventario.

Conclusión.

Las relaciones entre proveedor y cliente están cambiando rápida y profundamente, es necesaria una
colaboración sincera entre el cliente y el proveedor para que ambos consigan sus objetivos.

El comakership viene a sintetizar el desarrollo conjunto y sistemático entre la logística y la mejora

continua de los procesos y actividades organizacionales.

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