REPORTE DE INVESTIGACIÓN UNIDAD III

Sandoval García, Brian.

Instituto Tecnológico de La Paz.
Licenciatura en Administración.
Procesos de Dirección.
José Luis Martínez Mota.
Noviembre 13, 2019.
UNIDAD III
3. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS.................................................................................................................. 3

3.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA...........................................3

3.2 LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS POR ÁREAS FUNCIONALES................................................5

3.3 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y PRESUPUESTO PARA LA

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ÁREAS FUNCIONALES.................................................................6

PLANES............................................................................................................................................................6
PROGRAMAS................................................................................................................................................9
PROCEDIMIENTOS......................................................................................................................................11
PRESUPUESTOS..........................................................................................................................................12

3.4 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS...................................15

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE: ¿CUÁLES SON LAS CAUSAS DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO?...............................................16

3.5 LA IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS..................18

2
 Reporte de investigación.

3. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS.

3.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE

LA ESTRATEGIA.

Anteriormente, se estudió la formulación de la estrategia, en esta unidad el

enfoque general es el de implementar la estrategia, poner en acción el plan
mediante los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.

El planear y formular la estrategia exitosamente no implica necesariamente

el éxito de la implementación de la estrategia. Implementar la estrategia es un
proceso complicado, en el que lo planeado contrasta a la realidad, además del
riesgo latente de no lograr los objetivos prestablecidos.

Reforzando las afirmaciones anteriores, encontramos que (D'Alessio, 2008)

menciona “La implementación de la estrategia implica convertir los planes
estratégicos en acciones, y después en resultados. Por tanto, la implementación
será exitosa en la medida que la compañía logre sus objetivos estratégicos.”

Un plan imperfecto desde el punto de vista técnico que se implante bien

logrará más que el plan perfecto que nunca sale del papel en el que se planteó.
(Fred, 2003)

Para dar paso a la implementación, se necesitan ciertas características para

permear la estrategia en todos los aspectos organizacionales que están directa e
indirectamente influenciados por esta. En el libro de (Torres Hernández,
2014)encontramos lo siguiente:

Participación

Es indispensable que al menos los directivos y gerentes participen en

todo el proceso de la administración estratégica. Pasar de la etapa de

3
 planeación a la etapa de implantación implica, una transición del

pensamiento estratégico hacia la acción estratégica. Esto requiere una

transmisión de la responsabilidad de los planificadores a los gerentes de

división y funcionales, si a estos últimos las decisiones e instrucciones de

ejecución de la estrategia les llegan de manera sorpresiva, no tendrán la

motivación y posiblemente tampoco las habilidades y conocimientos para

ejecutar la estrategia.

Compromiso

Sensibilizar a todo el personal para que de manera voluntaria se

obligue a respaldar en forma activa y decidida todas las actividades que

conlleva la implantación. El compromiso será genuino si antes el proceso ha

sido participativo, todavía más, si el personal ha identificado que vale la

pena su trabajo porque contribuye a lograr metas superiores que

engrandecen a su empresa y a ellos los dignifica.

Comunicación

Establecer como un principio prioritario el intercambio de información

en cuanto emisor-receptor y receptor-emisor, tanto de arriba hacia abajo y

de abajo hacia arriba, como de manera lateral, para conseguir el apoyo de

todos los involucrados en la implantación.

En pocas palabras, es necesario contar con la participación de todos los

miembros de la organización para hacer efectiva la organización, además,
necesitamos que los participantes sientan el compromiso de cumplir con los

4
objetivos establecidos y por último, que la comunicación (canales, medios, etc.)
estén claramente definidos para apoyar al desarrollo de la estrategia.

3.2 LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS POR ÁREAS

FUNCIONALES.

La implantación de la estrategia afecta a una empresa desde los niveles

más altos hasta los más bajos, es decir, afecta todas las áreas funcionales y de
división de una empresa. (Fred, 2003)

Los mandos medios son necesarios para traducir las estrategias a planes
que puedan ser realizables por los operarios. Además, deben tener la capacidad
de motivar y coordinar los esfuerzos para realizar las actividades que apoyan al
cumplimiento de la estrategia.

Mandos medios se refiere a los niveles jerárquicos de las organizaciones

que se encargan de interpretar y concretar las disposiciones de la alta

dirección, con el fin de que se alcancen los resultados esperados que se

plantearon en la etapa de planeación; es decir, el nivel responsable de

administrar las operaciones y su labor se encuentra en relacionarse con el

nivel superior para conocer el horizonte institucional, y en relacionarse con

el nivel operativo para traducir los lineamientos institucionales en

actividades y tareas. (Torres Hernández, 2014)

5
3.3 DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS,
PROCEDIMIENTOS, Y PRESUPUESTO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ÁREAS
FUNCIONALES.

Es en esta etapa donde se emplean las herramientas necesarias para

transformar las estrategias en tácticas. Los planes, programas, procedimientos y
presupuestos nos permiten distribuir las estrategias dentro de las áreas
funcionales de forma que cada una de las áreas involucradas (finanzas,
producción, mercadotecnia, etc.) colaboren respectivamente al logro de los
objetivos y consecuentemente al cumplimiento de la estrategia.

PLANES.

El proceso de integración de los planes es comprendido y entendido como

un elemento clave para conseguir una correcta asignación de responsabilidades,
recursos, cronogramas, etc. y sobre todo, como una condición necesaria para
garantizar que la compañía está ejecutando acciones con base en los mismos
valores y cultura, y enfocados hacia el logro de su misión. (D'Alessio, 2008)

Para elaborar planes que estén orientados adecuadamente al cumplimiento

de las estrategias y los objetivos, se requiere de un factor crítico a considerar, es
decir, el indicador con los que será medida la eficacia del plan. Además, es
necesario identificar las decisiones que pueden requerir políticas para orientarse.

La función primordial de los planes funcionales o tácticos es traducir los

planes estratégicos a objetivos a corto plazo, fragmentar la estrategia para
realizarse de forma eficiente.

Entre los planes que se pueden desarrollar, (D'Alessio, 2008) propone los
siguientes:

6
PLANES DE OPERACIÓN Y PRODUCCIÓN.

El factor crítico está en dar prioridad a la gestión de las actividades primarias. Las
decisiones que puedan requerir de la aplicación de políticas son las siguientes:

 Ubicación y dimensionamiento de planta.

 Diseño de los productos, procesos, planta, y trabajo.
 Pronósticos, planeamiento agregado, y programación de las operaciones.
 Control de la cantidad, calidad, costos, y tiempo.
 Tecnologías en los sistemas productivos.
 Sistemas de mantenimiento.

PLAN DE MARKETING
Factores críticos a considerar:
 Segmentación del mercado.
 Posicionamiento del producto.
Las decisiones que pueden requerir de la aplicación de políticas son las
siguientes:

 Recurrir a distribuidores exclusivos o múltiples canales de distribución.

 Utilizar alta, mediana o baja publicidad en tv y medios en general.
 Ser líder o un seguidor en precios.
 Ofrecer una garantía completa o limitada.
 Estructurar comisiones para los vendedores.
 Definir el perfil del consumidor.
 Seguir los movimientos del mercado usando la Internet.

PLAN DE FINANZAS

Factores críticos a considerar:

 Adquisición y fuentes de capital.

7
  Desarrollo de proformas de los estados financieros.
 Preparación del presupuesto financiero.
 Valorización financiera.

Las decisiones que pueden requerir de políticas son las siguientes:

 Obtención de capital con deuda a corto plazo, deuda a largo plazo, acción
ordinaria o preferente.
 Compra o leasing de activos fijos.
 Determinación de política de dividendos.
 Contabilidad basada en UEPS, PEPS o valor del mercado.
 Acelerar o prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar o pagar.
 Establecer ciertos porcentajes de descuento en las ventas, especificando
períodos de tiempo.
 Determinación de la cantidad de efectivo en caja.

PLAN DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Factores críticos a considerar:

 Líder en productos tecnológicos nuevos.

 Imitador o innovador de productos exitosos.
 Productor de bajo costo (producción por volumen).

Las decisiones que pueden requerir de políticas son las siguientes:

 Desarrollo de productos nuevos o de mejora de productos existentes.

 Buscar una penetración en el mercado o una diversificación concéntrica.

8
 PROGRAMAS

“Un programa es el documento en el que se plasman el tiempo requerido y

la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar
los objetivos, así como los responsables de los mismos.” (Münch, 2010)

Un programa establece la secuencia de las actividades para lograr los

objetivos. Las técnicas que se pueden utilizar para elaborar un programa son
múltiples, aunque los métodos PERT (Program Evaluation Review Technique) y el
CPM (Critical Path Method), conocido como el Método de Ruta Crítica, son los
más aconsejables. El éxito de un programa es directamente proporcional a la
habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia, a
la determinación de las fechas de iniciación y terminación de cada actividad.
(Münch, 2010)

Otra forma de estructurar el programa adecuándolo a la planeación, es

mediante el uso de las Gráficas de Gantt. En esta gráfica se anotan las
actividades y los responsables y mediante una barra o línea se señalan las fechas
de inicio y terminación de cada actividad; conforme avanza el proyecto se señala
con una línea de distinto color el progreso real de las actividades de tal forma que
es posible comparar lo realizado en relación con lo planeado.

Para la elaboración de un programa hay que tener en cuenta los siguientes

lineamientos:

 Ordenar en una secuencia cronológica las actividades.

 Interrelacionar las actividades. Es decir: determinar qué actividad debe
realizarse antes de otra; cuáles actividades pueden efectuarse
simultáneamente y, por último, qué actividades deben llevarse a cabo.
 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los
recursos necesarios.
 Designar a los responsables.
 En su formulación deben participar tanto el responsable del programa,
como aquellos que intervendrán en la ejecución.
9
EJEMPLO DE GRÁFICA DE GANTT (programa para emprender un restaurante).
Septie
    Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto mbre
1 16 1 16 1 16 1 16 1 16 1 16 1 16 1 16
ACTIVIDADES A al al al al al al al al al al al al al al al al
  DESEMPEÑAR 15 28 15 31 15 30 15 31 15 30 15 31 15 30 15 31
                               
Selección de un local
                               
Acondicionamiento                                
del local                                
Pago de permisos                                
para operar                                
Creación del perfil de                                
puestos                                
ESTRATEGIA 1

Publicación de                                
convocatoria para
personal                                
Reclutamiento de                                
personal                                
Cotización de materia                                
prima                                
Proceso de selección                                
de personal                                
Compra de materia  
prima  
Proceso de                                
capacitación de
personal                                
                               
Elaboración del menú
                               
ESTRATEGIA 2

Selección de una                                
empresa para
publicidad (staff)                                
Publicitación y                                
promoción de
apertura                                
                               
Apertura del local

10
 PROCEDIMIENTOS

Un procedimiento es una serie de actividades de carácter repetitivo que se realiza

en forma cronológica y secuencial. En este caso, los procedimientos deben estar
enfocados a los mandos medios de tal forma que puedan traducir las estrategias a
actividades realizables por los mandos operativos.

RESTAURANTE

Fecha:____________________

Elaboró:___________________

Aprobó:___________________

Departamento de Descripción del Recepción de

compras procedimiento materiales

Actividad Descripción Responsable

1 Captura de pedido y VENTAS

envío a finanzas.

2 Revisar pedidos FINANZAS

3 Verificar que el cliente FINANZAS

reúna los requisitos de
crédito.

4 Colocar mercancía, PRODUCCIÓN

anotar la orden de
compra, fecha de
recepción, y registrar
salidas

5 Compras: recibir y VENTAS

registrar

11
 PRESUPUESTOS

Los presupuestos son una herramienta representada en forma cuantitativa

que permiten analizar el presente y el futuro financiero de una empresa,
calculando las entradas y salidas de los recursos, (dinero).

El presupuesto debe entregar resultados de indicadores financieros sobre

la cantidad y el costo de los recursos requeridos para desarrollar las actividades
que se desean realizar siendo estos medibles y alcanzables, con el fin de lograr
los objetivos fijados por la alta gerencia. (Münch, 2010)

Presupuesto General.

Ejemplo de un presupuesto general para operar un restaurante.

PRESUPUESTO IMPORTE
Inversión $756,000
Operación $4,182,000
Presupuesto General $4,939,000

Presupuesto Anual

Ejemplo de un presupuesto para operar un restaurante.

  Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre

1 16 1
16 al 1 al 16 al 1 al 16 al 1 al 1 al 16 al 16 al 1 al 16 al 16 al
al al al 1 al 15
28 15 31 15 30 15 15 30 31 15 30 31
  Concepto 15 31 15
  $113,000            
LOCAL  
             
 
INVERSIÓN

  $430,000            
EQUIPO DE
COCINA  
             
 
EQUIPO DE
  $83,000            
OFICINA
OTROS   $130,000            
GASTOS                

$25,000 $95,000 $95,000 $99,500 $99,500 $99,500 $99,500 $285,500

OPERACIÓN

INSUMOS    
               
  $25,000 $33,000 $33,000 $33,000 $33,000 $33,000 $63,000
SUELDOS
                 
TOTAL $25,000 $876,000 $128,000 $128,000 $128,000 $128,000 $128,000 $348,500

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Cédula de Presupuestos.

Ejemplo de una cédula de presupuestos para operar un restaurante.

Local (Gastos de Inversión)

Pintura y reparación de paredes $8,000
Remodelación $25,000
Pago de permisos $80,000
TOTAL 113000
Equipo de Cocina (Gastos de Inversión)
Estufas, planchas, hornos y parrillas $200,000
Utensilios (vajilla, platos, sartenes, licuadoras, etc.) $80,000
Refrigeradores $60,000
Lavaplatos $20,000
Congelador $50,000
Equipos de limpieza $20,000
TOTAL 430000
Insumos (Gastos de Operación)
Vegetales y frutas $36,000
Carne de res $40,000
Carne de puerco $50,000
Pollo $20,000
Pescado $30,000
Condimentos $10,000
Agua potable $30,000
Otros $10,000
Renta $25,000
Servicios $30,000
Papelería y útiles $4,500
TOTAL 285500
Sueldos (Gastos de Operación)
Administrador $25,000
Contador $8,000
Personal para actividades culturales $12,000
Meseros $10,000
Cocineros $20,000
Encargado de limpieza $6,000
Cajero $7,000
TOTAL 88000

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 Equipo de oficina (Gastos Inversión)
Computadora $50,000
Impresora $3,000
Mobiliario $30,000
TOTAL 83000
Otros gastos (Gastos de Inversión)
Gastos de constitución de empresa $50,000
Uniformes $30,000
Empresa de publicidad “Knowledge S.A. de C.V.” $100,000
TOTAL 180000

14
3.4 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA IMPLEMENTACIÓN DE
LAS ESTRATEGIAS.

Dale McConkey señaló: “Una máxima de la administración reza que la estructura

sigue a la estrategia; sin embargo, esta verdad es ignorada con frecuencia, pues
muchas empresas tratan de implantar una nueva estrategia con una vieja
estructura.” (Fred, 2003)

El cambio es necesario y permanente, como administradores debemos aprovechar

tanto este factor como la cultura de la organización para que la estrategia sea bien
recibida y ejecutada en todos los aspectos necesarios.

Aprovechar o modificar las costumbres, las tradiciones, las políticas de la

organización son algunas de los medios que disponemos para que implementar la
estrategia.

El cambio en una empresa es una actividad de transformación o

modificación de algún componente de su sistema organizativo. El objetivo

principal de esta actividad es mejorar el rendimiento del negocio. No sería

lógico en ningún caso implementar un cambio si ese proceso produjese

resultados con los que la organización empeorase ni tampoco cuando el

esfuerzo no estuviese asociado con alguna mejora. (El blog de retos para

ser directivo, 2017)

15
Actividad de aprendizaje: Investigación de las causas de la resistencia al cambio.

¿Cuáles son las causas de la resistencia al cambio?

Los siguientes son los motivos más frecuentes según (El blog de retos para ser
directivo, 2017)

 Amenaza de poder a nivel individual. Es más probable que los gerentes

se resistan a los cambios que disminuyan su poder y lo transfieran a sus
subordinados.
 Amenaza de poder a nivel organizacional. Con el proceso de cambio,
algunos grupos, departamentos o sectores de la organización se vuelven
más poderosos. Debido a eso, algunas personas se opondrán a tal
propuesta.
 Pérdida de control sobre los empleados. El proceso de cambio a veces
puede reducir el nivel de control que los gerentes ostentan y eso no será
bien acogido.
 Aumento del control de los empleados. Los cambios organizativos
pueden aumentar el control administrativo de los empleados, y este proceso
puede hacer que los empleados se vuelvan resistentes a tales propuestas.
 Factores económicos. Los cambios organizativos a veces se pueden ver
desde el lado del empleado simplemente como algo que disminuirá su
salario u otros privilegios económicos que les brindaba la empresa hasta la
implementación del proceso de cambio. Es normal esperar que las
personas que sienten que perderán la parte de su salario se resistan al
cambio.
 Amenaza de confort. Los cambios organizativos en muchos casos resultan
en incomodidad personal y dificultan la vida de los empleados. Cada nueva
tarea requiere olvidar los viejos métodos de hacer el trabajo y aprender
cosas nuevas que llevan al desperdicio de energía y causan insatisfacción.

16
 Seguridad en el empleo. El cambio organizacional puede eliminar algunos
puestos de trabajo, puede producir excesos tecnológicos, despidos y otras
circunstancias que no tardarán en desencadenar la resistencia al cambio.
 Reasignación de recursos. Con los cambios organizativos, algunos
grupos, departamentos o sectores de la organización pueden recibir más
recursos, mientras que otros los perderán. Por lo tanto, esto traerá
resistencia por parte de los individuos, grupos o departamentos que
perderán algunos de los recursos disponibles actualmente.
 Implicaciones en los planes personales. El cambio organizacional puede
detener otros planes, proyectos u otras actividades personales o familiares.
De tal manera, esto se convierte en una de las causas de la resistencia al
cambio para aquellas personas que se vean afectadas por la
transformación.
 Dudas acerca del proceso. Los empleados, generalmente, se resisten al
cambio cuando no entienden el verdadero propósito de la transformación
propuesta. En esos casos, suelen asumir que llega algo malo, lo que les
anima a presentar resistencia.
 Diferentes valoraciones y percepciones. Diferentes evaluaciones y
percepciones pueden afectar los cambios organizacionales si hay personas
que consideran los cambios propuestos como una mala idea. Por eso son
resistentes a los cambios propuestos.
 Miedo a lo desconocido. El cambio organizacional, en muchos casos
conduce a la incertidumbre. Es normal que las personas sientan el miedo,
ya que piensan que los cambios son algo peligroso. Esta incertidumbre
afecta a los miembros de la organización y les hace resistir el cambio
propuesto.
 Experiencia previa. Todos los empleados ya tienen algo de experiencia
con un proceso de cambio organizativo anterior. Entonces, saben que esta
transición no es un proceso fácil. Si, además, los procesos de cambio
vividos en el pasado fueron un fracaso, será probable que aparezca la
resistencia al cambio.

17
3.5 LA IMPORTANCIA DEL FACTOR HUMANO EN LA
IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.

Theodore Roosevelt dijo alguna vez: “El mejor ejecutivo tiene la sensibilidad
suficiente para elegir a los hombres buenos y la prudencia suficiente para evitar
entrometerse.” (Fred, 2003)

La CEO de Mary Kay comentó: “Pretende que cada persona a la que conozcas
tiene un letrero alrededor del cuello que dice “hazme sentir importante”. (Fred,
2003)

El capital humano es un elemento clave dado que este es quien realizará

las actividades que fueron planeadas dentro de la estrategia. Si el empleado está
en sintonía, como se suele decir en la literatura administrativa, se pone la
camiseta de la empresa, es mucho más sencillo que se implemente la estrategia y
las probabilidades de éxito sean mejores.

Esta transición es más fácil si los gerentes y empleados de la empresa

entienden el negocio, se sienten parte de la empresa y, a través de la

participación en las actividades de formulación de la estrategia, adquieren el

compromiso de colaborar con el éxito de la empresa. Sin comprensión ni

compromiso, los intentos de implantación de la estrategia enfrentan grandes

problemas. (Fred, 2003)

El trabajo más importante además de formular exitosamente la estrategia, será el

de hacerla efectiva y eficiente mediante el desempeño y coordinación de grupos
de trabajo. Es aquí donde se pueden optar por diversos recursos como son la
motivación, los incentivos, reajustar las remuneraciones o implementar algún
factor por el cual los colaboradores sientan la necesidad de cumplir sus objetivos.

Igualmente, para el tema de comunicación con el factor humano es aconsejable la

“sensibilización con la estrategia”, a través de reuniones, círculos de calidad,

18
mesas redondas, etc. en las cuales se puedan hacer partícipes a los
colaboradores con el desarrollo de la estrategia. Esto anterior, los hará sentir
como si la estrategia fuera de ellos, y por consiguiente, los logros también los
sentirían como propios.

19
 BIBLIOGRAFÍA
D'Alessio, F. (2008). El Proceso Estratégico. Estado de México: Pearson
Educación México.

El blog de retos para ser directivo. (17 de Septiembre de 2017). Obtenido de EAE
Business School: https://retos-directivos.eae.es/causas-de-la-resistencia-al-
cambio-en-las-empresas/

Fred, D. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. Estado de México:

Pearson Educación México.

Münch, L. (2010). Administración. Gestión organizacional, enfoques y proceso

adminsitrativo. México: PEARSON EDUCACIÓN.

Torres Hernández, Z. (2014). Administración Estratéica. México, D.F.: GRUPO

EDITORIAL PATRIA.

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