El Sistema de Gestión de Recursos Humanos

SEMANA 2 – GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN EL SECTOR PÚBLICO
GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN EL SECTOR PÚBLICO
SEMANA 2
El Sistema de Gestión de Recursos Humanos
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de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.
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APRENDIZAJES ESPERADOS
El estudiante será capaz de:
 Implementar el procedimiento de
actualización de cargos como parte del
sistema de alimentación, considerando el
sistema de control.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ............................................................................................................ 2

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 4
1. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: COMO PARTE DEL PROCESO DE MODERNIZACIÓN DEL
ESTADO.......................................................................................................................................... 5
1.1. MARCOS REGULATORIOS ............................................................................................ 6
1.2. SISTEMA DE ALIMENTACIÓN Y SUS PROCEDIMIENTOS .............................................. 16
1.3. SISTEMA DE APLICACIÓN .......................................................................................... 25
1.4. SISTEMA DE MANTENIMIENTO Y ESTRATEGIAS PARA LA RETENCIÓN ........................ 35
1.5. SISTEMA DE DESARROLLO ......................................................................................... 38
1.6. SISTEMA DE CONTROL Y SUS PROCEDIMIENTOS ....................................................... 41
COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 44
REFERENCIAS ............................................................................................................................... 46
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INTRODUCCIÓN
La administración y gestión de recursos control de los recursos humanos. En conjunto,
humanos se da en el ámbito de una estos subsistemas abarcan desde el estudio
organización, y la manera en que se realiza da de cargos o puestos de trabajo que se
indicios del valor que las personas requieren en una determinada organización y
representan para ella. la posterior captación de las personas que son
requeridas para ocuparlos, hasta su control y
Los elementos básicos y esenciales de una evaluación de desempeño, pasando por su
organización son las personas y los recursos reclutamiento, selección, contratación,
no humanos y conceptuales. Su éxito
inducción, su desarrollo y estrategias de
depende en gran medida de la interacción retención.
entre las personas y, en un plano menor, de la
interacción entre la organización y el medio Algunos de estos componentes de los
externo, incluyendo otras organizaciones. subsistemas mencionados tienen sus
particularidades, según se trate de recursos
La gestión de recursos humanos requiere un
humanos de organizaciones del ámbito
conjunto de normas y reglamentos que limite privado o público.
y oriente las dinámicas de los trabajadores en
determinados ámbitos; es decir, un marco Todos estos temas serán abordados en el
regulatorio. Ejemplos de este tipo de marco lo transcurso de esta unidad temática, con la
constituyen el Código del Trabajo y el Estatuto profundidad suficiente para que estudiantes
Administrativo. de Administración Pública adquieran y
manejen un marco conceptual que les
Además, para su materialización, la gestión de permita desenvolverse adecuadamente en
recursos humanos requiere poner en práctica sus espacios laborales y, a partir de él,
subsistemas (que a su vez son sistemas); estos profundizar, según las necesidades que le
son: de alimentación o provisión de recursos planteen esos espacios y la propia motivación
humanos, de aplicación de recursos humanos, por aprender y sumar nuevos conocimientos.
de mantenimiento de recursos humanos, de
desarrollo de recursos humanos y el de
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1. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: COMO PARTE DEL

PROCESO DE MODERNIZACIÓN DEL ESTADO.
Para reflexionar
Si por alguna circunstancia se piensa cuánto puede valer una

organización, en particular, una empresa, lo primero que se viene
a la mente es su valor patrimonial, que un contador atribuiría a los
recursos tangibles o físicos (edificios, máquinas, equipos,
tecnología, entre muchos otros) y los recursos financieros con los
que cuenta.
Sin embargo, esos recursos no hacen nada por cuenta propia y

requieren la intervención de personas para su empleo y
rentabilidad; es decir, requieren de capital intelectual; más aún,
cuando en la era de la información, el conocimiento constituye un
recurso valioso.
En ese contexto, las personas constituyen un recurso vital para

cualquier organización. Si es así, ¿por qué, frente a una situación
de emergencia que afecte, aunque sea transitoriamente, el
funcionamiento de una organización, particularmente empresas,
tales recursos vitales se tornan prácticamente desechables?
Como estudiante de Administración Pública, ¿cuál sería su

reflexión al respecto? de tal manera que pudiera explicárselo a
cualquier afectado. En su reflexión tenga en cuenta los contextos.
Al hablar de modernización, surgen múltiples conceptos y dimensiones; a la vez, diversas formas en

que ella se ha presentado en el devenir de nuestras sociedades, sobre todo en lo relativo al aparato
estatal.
En relación a este último, con el advenimiento de la democracia en Chile en el año 1990, el concepto
de reforma pro-modernización del Estado fue ampliado y enriquecido. Tal como ya se dijera
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anteriormente, a los aspectos económicos se agregaron las dimensiones política y social y, más
posteriormente, la tecnológica. En relación a la primera, se entendió que un Estado moderno debía
ser profundamente democrático, articulándose un conjunto de reformas encaminadas a lograr
dicho objetivo; entre ellas, se impulsó la democratización municipal, la reforma a la justicia y más
recientemente, la democratización de los gobiernos regionales que culmina en octubre de 2020 con
la elección democrática de los gobernadores regionales. En el ámbito social, se fueron generando
cambios que apuntan al fortalecimiento y mejoramiento de las políticas sociales clásicas como
educación, salud, vivienda y subsidios sociales. Con todo, no fue hasta 1994 que el tema de la gestión
pública se incorporó a la agenda de modernización del Estado. Para los servicios públicos, esto se
tradujo en un conjunto de desafíos tendientes a optimizar el uso de los recursos financieros, elevar
la cobertura y calidad de sus servicios, contar con recursos humanos calificados y motivados e
incentivar el uso masivo y creativo de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación,
entre otros. Respecto de las tecnologías, entre las iniciativas relevantes, se impulsó la agenda digital,
ya comentada en la unidad anterior.
Así, la modernización de la gestión pública lleva implícito asumir el desafío de la adaptación del
aparato estatal a las nuevas realidades políticas, económicas, sociales y tecnológicas que, sin duda,
puede ser observado desde variadas perspectivas y con diversos objetos de análisis.
Relacionado con este proceso de modernización, en la unidad anterior ya se indicó un conjunto de

instrumentos concordantes con las políticas de gestión estratégica de personas, y otras que ya se
verán, todas ellas encaminadas a impulsar el avance en materia de perfeccionamiento de la gestión
de personas en los servicios públicos, como eje central de la modernización del Estado, siguiendo
los principios del mérito, la equidad y la transparencia.
1.1. MARCOS REGULATORIOS
Es posible comprobar a diario que en toda dinámica social existe diversidad, e incluso conflicto de
intereses. Conductas individuales pueden conducir a resultados beneficiosos para quienes las
practican, sin embargo, al mismo tiempo, generar perjuicios o disminuciones en el bienestar
colectivo o de ciertos grupos. De ahí que es necesario que una instancia se encargue de ordenar y
orientar los procesos dentro de márgenes socialmente aceptables, disponiendo para ello de medios
o instrumentos que permitan alcanzar ese objetivo. La herramienta que permite ello es la regulación
y la instancia que lo propicia, el Estado.
En general, la regulación puede entenderse como un proceso donde una serie de instrumentos
norman, limitan y orientan cualquier dinámica social. Puede estar explícitamente contenida en
códigos, leyes y otras reglamentaciones, o bien, puede constituirse en una red más o menos
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compleja de códigos implícitos recreados por los integrantes de determinada comunidad humana
(MINSAL y OPS, 2000), dando lugar a un Marco Regulatorio.
En el ámbito de los recursos humanos, su regulación puede ser entendida como un proceso donde
el Estado introduce y fiscaliza un marco que limita y orienta las dinámicas de los trabajadores en
determinados ámbitos.
Así, por ejemplo, el Código del Trabajo de Chile, como el mismo establece, es un texto legal que
refunde, coordina y sistematiza las normas que, junto a sus leyes complementarias, regulan las
relaciones laborales entre empleadores y los trabajadores. Ello, a excepción de los funcionarios de
la Administración del Estado, centralizada y descentralizada, del Congreso Nacional, del Poder
Judicial, y de las empresas o instituciones del Estado o de aquellas en que este tenga aportes,
participación o representación, siempre que dichos funcionarios o trabajadores se encuentren
sometidos por ley a un estatuto especial. No obstante, los trabajadores de las entidades antes
señaladas se sujetarán a las normas de este código en los aspectos o materias no reguladas en sus
respectivos estatutos, siempre que ellas no fueren contrarias a estos últimos. Además, precisa que
los trabajadores que presten servicios en los oficios de notarías, archiveros o conservadores, se
regirán por las normas de este código (DFL 1, de 2002, artículo 1°).
En el ámbito público, la Carta Iberoamericana de la Función Pública (2003, p. 5) establece que:
La función pública está constituida por el conjunto de arreglos institucionales mediante
los que se articulan y gestionan el empleo público y las personas que integran este, en
una realidad nacional determinada. Dichos arreglos comprenden normas, escritas o
informales, estructuras, pautas culturales, políticas explícitas o implícitas, procesos,
prácticas y actividades diversas cuya finalidad es garantizar un manejo adecuado de los
recursos humanos, en el marco de una administración pública profesional y eficaz, al
servicio del interés general.
En Chile, el empleo público se encuentra definido y normado por el Estatuto Administrativo, el que
especifica lo que se entiende por cargos públicos, indicando que estarán conformados por personal
de planta y a contrata, entendiéndose estos como la dotación de la institución. El personal de planta
conforma la dotación permanente del servicio, y el de contrata es de carácter transitorio y dura
como máximo hasta el 31 de diciembre de cada año, salvo que se disponga de la respectiva prórroga
para su continuidad (Ley 18834, Sobre Estatuto Administrativo, artículos 3° y 10°).
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También, el Código del Trabajo, junto a la Ley 18575, Orgánica Constitucional de Bases Generales
de la Administración del Estado y el Estatuto Administrativo, son parte de un marco regulatorio
mayor.
 Código del Trabajo:
El Código del Trabajo vigente posee como forma jurídica el DFL 1, del Ministerio de
Trabajo y Previsión Social de 2002, como se dijera líneas atrás; aunque periódicamente
es objeto de modificaciones introducidas a través de otras leyes. Posee 513 artículos, más
23 transitorios. En lo que sigue, se destacará una síntesis del contenido de sus artículos
más relevantes.
Artículo Síntesis
Artículo 2° Reconoce la función social que cumple el trabajo y la libertad de las personas
para contratar y dedicar su esfuerzo a la labor lícita que elijan. Establece que
las relaciones laborales deberán siempre fundarse en un trato compatible con
la dignidad de la persona; así, es contrario a ellas el acoso sexual y el acoso
laboral. También precisa que son contrarios a los principios de las leyes
laborales cualquier acto de discriminación, procediendo a listar los motivos
(raza, color, sexo, identidad de género, orientación sexual, edad, religión,
etc.) sobre los que se basan las distinciones, exclusiones o preferencias como
actos de discriminación. No obstante, aclara que las distinciones, exclusiones
o preferencias basadas en las calificaciones exigidas para un empleo
determinado no serán consideradas discriminación.
Artículo 10° Establece las estipulaciones mínimas que debe contener un contrato de
trabajo:
 Lugar y fecha del contrato
 Individualización de trabajador y empleador, debiendo indicarse la
nacionalidad y fechas de nacimiento e ingreso del trabajador
 Determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad
en que hayan de prestarse. Puede señalar dos o más funciones
específicas, sean estas alternativas o complementarias. Si por la
naturaleza de los servicios se precisare el desplazamiento del
trabajador, se entenderá por lugar de trabajo toda la zona geográfica
que comprenda la actividad de la empresa. Esta norma se aplicará
especialmente a los viajantes y a los trabajadores de empresas de
transportes.
 Monto, forma y periodo de pago de la remuneración acordada
 Duración y distribución de la jornada de trabajo, salvo que en la
empresa existiere el sistema de trabajo por turno, caso en el cual se
estará a lo dispuesto en el reglamento interno
 Plazo del contrato
 Otros pactos que acordaren las partes (trabajador y empleador)
 Deberán señalarse también, en su caso, los beneficios adicionales
que suministrará el empleador al trabajador, por ejemplo:
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alojamiento, alimentación, transporte u otras prestaciones en

especie o servicios.
Artículo 22° Establece la duración máxima, en horas, de la jornada ordinaria de trabajo

(actualmente en 45 horas y proyecto de ley que pretende rebajar la jornada
a 40 horas). Indica los trabajadores que quedan excluidos de lo anterior
(todos aquellos que trabajen sin fiscalización superior inmediata, los que no
ejerzan sus funciones en el local del establecimiento o que presten servicios
fuera del lugar donde funciona la organización a través de medios
informáticos o de telecomunicaciones, los que se desempeñen a bordo de
naves pesqueras, deportistas, entre otros).
Artículo 35°, Indica que los días domingo y aquellos que la ley declare festivos serán de
35 bis, 35° descanso, salvo respecto de las actividades autorizadas por ley para trabajar
ter y 36° en esos días.
También declara Día Nacional del Trabajo el 1º de mayo de cada año y precisa
que este día será feriado.
El artículo 35° bis se refiere a los acuerdos compensatorios excepcionales

entre las partes por días hábiles entre dos feriados o entre un feriado y un día
sábado; el 35° ter, a los feriados adicionales según los días de la semana en
que se den las Fiestas Patrias y el 36° señala los horarios de inicio y término
del descanso y las obligaciones y prohibiciones establecidas al respecto en los
artículos 35° bis y 35° ter.
Artículo 37° Prohíbe a las empresas o faenas no exceptuadas del descanso dominical
distribuir la jornada ordinaria de trabajo en forma que incluya el día domingo
o festivo, salvo en caso de fuerza mayor. Deja expresamente claro que, si la
Dirección del Trabajo estableciere fundadamente que no hubo fuerza mayor,
el empleador deberá pagar las horas como extraordinarias y se le aplicará una
multa con arreglo a lo previsto en este mismo Código.
Artículo 38° Enumera excepciones a los artículos 35° al 37°, fundamentalmente, ocho
ámbitos en que los trabajadores pueden hacerlo en domingos y festivos de
manera distinta al resto de los trabajadores que, obligatoriamente, deben
descansar esos días (de tener que trabajar, por alguna razón fundada, las
horas deben ser pagadas como extraordinaria, es decir, con un 50% adicional
[artículo 32°]). Los ámbitos de excepción se relacionan con faenas destinadas
a reparar deterioros causados por fuerza mayor, en las explotaciones, labores
o servicios que exijan continuidad por la naturaleza de sus procesos; obras o
labores que, por su naturaleza, no puedan ejecutarse sino en estaciones o
períodos determinados; trabajos necesarios e impostergables para la buena
marcha de la empresa; a bordo de naves; faenas portuarias; establecimientos
de comercio y de servicios que atiendan directamente al público; actividades
ejercidas por deportistas profesionales o de trabajadores que desempeñan
actividades conexas.
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También hace referencia a los trabajadores de casinos de juego, hoteles,

pubs, bares y similares y de operadores de turismo respecto de su distribución
de los domingos libres a lo largo del año, la cual es distinta y está especificada
en este artículo.
Además, precisa que la Dirección del Trabajo podrá autorizar, mediante

resolución fundada, sistemas de distribución de jornadas de trabajo y
descanso excepcionales (no incluidos en los casos señalados con
anterioridad), considerando las características de las prestaciones de
servicios; ello, solo después de haber constatado, mediante fiscalización, que
las condiciones de higiene y seguridad son compatibles con la obra o faena en
la que la empresa pide su autorización.
Artículo Establece los seis casos en que puede terminar un contrato de trabajo, estos
159° son:
 Mutuo acuerdo de las partes.
 Renuncia del trabajador, dando aviso a su empleador con treinta días
de anticipación, a lo menos.
 Muerte del trabajador
 Vencimiento del plazo convenido en el contrato. La duración del
contrato de plazo fijo no podrá exceder de un año.
El trabajador que hubiere prestado servicios discontinuos en virtud
de más de dos contratos a plazo durante doce meses, o más en un
período de quince meses, contados desde la primera contratación,
se presumirá legalmente que ha sido contratado por una duración
indefinida.
Tratándose de gerentes o personas que tengan un título profesional

o técnico otorgado por una institución de educación superior del
Estado o reconocida por este, la duración del contrato no podrá
exceder de dos años.
El hecho de continuar el trabajador prestando servicios con

conocimiento del empleador después de expirado el plazo, lo
transforma en contrato de duración indefinida. Igual efecto
producirá la segunda renovación de un contrato de plazo fijo.
 Conclusión del trabajo o servicio que dio origen al contrato.
 Caso fortuito o fuerza mayor
Artículo Especifica las siete causales que un empleador puede invocar para terminar
160° un contrato de trabajo sin derecho a indemnización alguna. Estas son:
 Alguna de las conductas indebidas de carácter grave, debidamente
comprobadas, a saber: falta de probidad del trabajador en el
desempeño de sus funciones; conductas de acoso sexual; vías de
hecho ejercidas por el trabajador en contra del empleador o de
cualquier trabajador que se desempeñe en la misma empresa;
injurias proferidas por el trabajador al empleador; conducta inmoral
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del trabajador que afecte a la empresa donde se desempeña, y

conductas de acoso laboral.
 Negociaciones que ejecute el trabajador dentro del giro del negocio

y que hubieren sido prohibidas por escrito en el respectivo contrato
por el empleador.
 No concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada

durante dos días seguidos, dos lunes en el mes o un total de tres días
durante igual período de tiempo; asimismo, la falta injustificada, o
sin aviso previo de parte del trabajador que tuviere a su cargo una
actividad, faena o máquina cuyo abandono o paralización signifique
una perturbación grave en la marcha de la obra.
 Abandono del trabajo por parte del trabajador, entendiéndose por

tal: la salida intempestiva e injustificada del trabajador del sitio de la
faena y durante las horas de trabajo, sin permiso del empleador o
de quien lo represente, y la negativa a trabajar sin causa justificada
en las faenas convenidas en el contrato.
 Actos, omisiones o imprudencias temerarias que afecten a la
seguridad o al funcionamiento del establecimiento, a la seguridad o
a la actividad de los trabajadores, o a la salud de estos.
 El perjuicio material causado intencionalmente en las instalaciones,

maquinarias, herramientas, útiles de trabajo, productos o
mercaderías.
 Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato.
Artículo Precisa que el empleador podrá poner término al contrato de trabajo

161° invocando como causal las necesidades de la empresa, establecimiento o
servicio, en casos de racionalización o de su modernización, bajas en la
productividad, cambios en las condiciones del mercado o de la economía, que
hagan necesaria la separación de uno o más trabajadores. La eventual
impugnación de las causales señaladas, se regirá por lo dispuesto en el
artículo 168° de este mismo código. También deja en claro que no se podrá
despedir a un trabajador mientras goce de licencia médica.
Artículo Establece plazos de aviso en los casos que se termine la relación laboral.
162° Precisa que el empleador tiene hasta tres días hábiles para avisar la causal de
despido, contados desde que se termina la relación laboral, en las causales
especificadas en el artículo 160° o por las causales vencimiento del contrato
de trabajo plazo fijo y conclusión de las labores que dieron origen al contrato.
Para la causal caso fortuito o fuerza mayor, el plazo de aviso es de seis días
hábiles máximo. El aviso se debe realizar por escrito mediante carta
certificada o personalmente. Una copia de ella debe ser enviada a la
Inspección del Trabajo que corresponda. Cuando se invoca como causal de
término del contrato necesidades de la empresa, el empleador tiene un plazo
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mínimo de treinta días de anticipación para avisarle al trabajador su despido.

También, para que se pueda producir el término del contrato de trabajo, se
especifica el requisito de mantener al día el pago de las cotizaciones del
trabajador.
Artículo Establece que, en el caso de los trabajadores sujetos a fuero laboral, el

174° empleador no podrá poner término al contrato de trabajo si no cuenta con la
autorización previa del juez competente, quien podrá concederla en los casos
de las causales vencimiento del plazo convenido en el contrato y conclusión
del trabajo o servicio que dio origen al contrato, del artículo 159°, y las
establecidas en el artículo 160°.
Artículo Está referido al finiquito, la renuncia y el mutuo acuerdo. Precisa que estos
177° instrumentos deben constar por escrito y firmarse por ambas partes.
También, que el finiquito debe ser otorgado por el empleador y pagado
dentro de diez días hábiles, contados desde la separación del trabajador. De
acuerdo al artículo 169° (letra a), el pago del finiquito se debe realizar en una
sola cuota, a menos que ambas partes pacten el pago en cuotas; en este caso,
el pacto debe quedar por escrito y ser firmado por ambas partes y deberá ser
ratificado ante la Inspección del Trabajo, debiendo pagarse los intereses y
reajustes respectivos. Además, enfatiza la obligatoriedad de que esté al día el
pago de las cotizaciones previsionales y de salud, al momento de firmar el
finiquito.
Artículo Está referido a las normas generales de protección a los trabajadores.

184°
El empleador estará obligado a tomar todas las medidas necesarias para
proteger eficazmente la vida y salud de los trabajadores, informando de los
posibles riesgos y manteniendo las condiciones adecuadas de higiene y
seguridad en las faenas, como también los implementos necesarios para
prevenir accidentes y enfermedades profesionales. En caso de accidentes o
emergencia, deberá prestar o garantizar los elementos necesarios para que
los trabajadores puedan acceder a una oportuna y adecuada atención
médica, hospitalaria y farmacéutica.
Será responsabilidad de la Dirección del Trabajo fiscalizar el cumplimiento de

las normas de higiene y seguridad en el trabajo, procediendo a dar aviso al
organismo administrador del seguro de accidentes del trabajo y a la
Superintendencia de Seguridad Social, de las infracciones que se constaten en
las empresas fiscalizadas. Dicho organismo administrador, deberá dar
respuesta en un plazo de treinta días respecto de las medidas de seguridad
específicas que se hubieren prescrito a la empresa infractora para corregir las
infracciones constatadas.
Corresponderá a la Superintendencia de Seguridad Social velar por el

cumplimiento de esta obligación por parte de los organismos administradores
del seguro de accidentes del trabajo.
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Artículo Establece que, sin perjuicio de lo establecido en el artículo 184°, cuando en el

184° bis lugar de trabajo sobrevenga un riesgo grave e inminente para la vida o salud
de los trabajadores, el empleador deberá: informar inmediatamente a todos
los trabajadores afectados sobre la existencia del mencionado riesgo, así
como las medidas adoptadas para eliminarlo o atenuarlo y adoptar medidas
para la suspensión inmediata de las faenas afectadas y la evacuación de los
trabajadores, en caso que el riesgo no se pueda eliminar o atenuar.
Con todo, el trabajador tendrá derecho a interrumpir sus labores y, de ser

necesario, abandonar el lugar de trabajo cuando considere, por motivos
razonables, que continuar con ellas implica un riesgo grave e inminente para
su vida o salud. El trabajador que así proceda, deberá dar cuenta de ese hecho
al empleador dentro del más breve plazo, el que deberá informar de la
suspensión de las mismas a la Inspección del Trabajo respectiva. Los
trabajadores no podrán sufrir perjuicio o menoscabo alguno derivado de la
adopción de las medidas señaladas en este artículo.
En caso que la autoridad competente ordene la evacuación de los lugares

afectados por una emergencia, catástrofe o desastre, el empleador deberá
suspender las labores de forma inmediata y proceder a la evacuación de los
trabajadores. La reanudación de las labores solo podrá efectuarse cuando se
garanticen condiciones seguras y adecuadas para la prestación de los
servicios.
También precisa que, corresponderá a la Dirección del Trabajo fiscalizar el

cumplimiento de lo dispuesto en este artículo.
 Ley General de Bases de la Administración del Estado
Es posible sostener que la administración del Estado es el conjunto de órganos y personas

jurídicas que están bajo la dependencia o supervigilancia del Presidente de la República.
Dependencia directa por la jerarquía que tiene sobre ellos, en el caso de los órganos
centralizados, y supervigilancia o control de tutela en el caso de los órganos
descentralizados.
Las principales fuentes normativas que regulan la organización de la administración del

Estado son la Constitución Política del Estado de Chile (CP), la Ley 18575, Orgánica
Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado (LOCBGAE), la Ley
19175, Orgánica Constitucional sobre Gobierno y Administración Regional (LOCGAR) y la
Ley 18695, Orgánica Constitucional de Municipalidades (LOCMUN).
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De esas fuentes, especial relevancia, a nivel legal, tiene la LOCBGAE. Se dictó en el año
1986 con el propósito de superar la heterogeneidad y dispersión de la legislación
administrativa vigente en Chile a fines de la década de los 60; fue publicada el 5 de
diciembre de ese mismo año. Su dictación obedece al mandato consignado en el inciso
primero del artículo 38° de la CP:
Una ley orgánica constitucional determinará la organización básica de la
Administración Pública, garantizará la carrera funcionaria y los principios de
carácter técnico y profesional en que deba fundarse, y asegurará tanto la
igualdad de oportunidades de ingreso a ella como la capacitación y el
perfeccionamiento de sus integrantes.
Por tanto, le establece sus fines y propósitos.
En relación a la administración del Estado, la LOCBGAE, en su artículo 3°, especifica que

la misma está al servicio de la persona humana; su finalidad es promover el bien común
atendiendo las necesidades públicas en forma continua y permanente y fomentando el
desarrollo del país a través del ejercicio de las atribuciones que le confiere la Constitución
y la ley, y de la aprobación, ejecución y control de políticas, planes, programas y acciones
de alcance nacional, regional y comunal.
Así también, en el mismo artículo 3°, le establece un conjunto de principios que deberá
observar: responsabilidad, eficiencia, eficacia, coordinación, impulsión de oficio del
procedimiento, impugnabilidad de los actos administrativos, control, probidad,
transparencia y publicidad administrativas, y garantizará la debida autonomía de los
grupos intermedios de la sociedad para cumplir sus propios fines específicos, respetando
el derecho de las personas para realizar cualquier actividad económica, en conformidad
con la Constitución Política y las leyes.
Desde la perspectiva de Aylwin (s.f.), la LOCBGAE conforma un marco jurídico

fundamental para la estructura y la administración del Estado y destaca por incorporar
principios propios de la Ciencia de la Administración, el Derecho y la Política traducidos
en disposiciones específicas y de carácter obligatorio para todos los intervinientes en la
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administración del Estado. De ellos, se destacarán los más relacionados a la temática en

desarrollo.
Principio de la Unidad Este se hace evidente en el artículo 1°:
(Vinculado a la Ciencia de “El Presidente de la República ejerce el gobierno y la

la Administración) administración del Estado con la colaboración de los órganos
que establezcan la Constitución y las leyes.
La Administración del Estado estará constituida por los

Ministerios, las Intendencias, las Gobernaciones y los órganos y
servicios públicos creados para el cumplimiento de la función
administrativa, incluidos la Contraloría General de la República,
el Banco Central, las Fuerzas Armadas y las Fuerzas de Orden y
Seguridad Pública, los Gobiernos Regionales, las
Municipalidades y las empresas públicas creadas por ley.”
El texto releva que toda la Administración del Estado,

constituida como un cuerpo por la totalidad de los órganos que
menciona, está vinculada o unida a una única autoridad
superior, el Presidente de la República.
Este principio se reafirma en el artículo 5°, inciso segundo,

donde se establece: “Los órganos de la Administración del
Estado deberán cumplir sus cometidos coordinadamente y
propender a la unidad de acción, evitando la duplicación o
interferencia de funciones”.
Principio de la Jerarquía Este se evidencia en el inciso primero del artículo 1° ya

presentado y se reafirma en otros, como el artículo 7°: “Los
(Vinculado a la Ciencia de funcionarios de la Administración del Estado estarán afectos a
la Administración) un régimen jerarquizado y disciplinado…..” y se reitera en el
artículo 14°: “Las normas estatutarias del personal de la
Administración del Estado deberán proteger la dignidad de la
función pública y guardar conformidad con su carácter técnico,
profesional y jerarquizado”; así también en el artículo 10°,
inciso primero: “Las autoridades y jefaturas, dentro del ámbito
de su competencia y en los niveles que corresponda, ejercerán
un control jerárquico permanente del funcionamiento de los
organismos y de la actuación del personal de su dependencia”.
Principio del Control Este principio, alineado con la necesaria existencia de

mecanismos de control en cualquier organización y proceso
administrativo, está presente en un conjunto de preceptos de
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(Es común a la Ciencia de la Ley 18575, a saber: artículo 10° (control jerárquico); artículo
la Administración y al 11° (velar por el cumplimiento de planes y de normas), artículo
Derecho Administrativo; 19°, inciso 2° (control de los Ministerios); artículo 28°, inciso 2°
los así comunes pueden (control de los jefes de servicio); artículo 38° (control de los
denominarse Principios intendentes), y artículo 41° (supervigilancia de los
Jurídico-Administrativos) gobernadores).
Principio de la carrera Este principio se encuentra presente en numerosos preceptos

funcionaria y probidad de la ley en estudio, entre ellos el artículo 7°: “Los funcionarios
administrativa. de la Administración del Estado estarán afectos a un régimen
jerarquizado y disciplinado. Deberán cumplir fiel y
(Es común a la Ciencia de esmeradamente sus obligaciones para con el servicio y
la Administración y al obedecer las órdenes que les imparta el superior jerárquico”;
Derecho Administrativo) artículo 11° bis: “Los funcionarios de la Administración del
Estado deberán observar el principio de probidad
administrativa y, en particular, las normas legales generales y
especiales que lo regulan” y el artículo 14°: “Las normas
estatutarias del personal de la Administración del Estado
deberán proteger la dignidad de la función pública y guardar
conformidad con su carácter técnico, profesional y
jerarquizado”. Por último, está el Párrafo 2° del Título II,
artículos 45° al 53°, dedicado exclusivamente a la carrera
funcionaria.
Principio de la Entre otros, este principio está claramente establecido en el

Apoliticidad. artículo 16°: “El personal de la Administración del Estado estará
impedido de realizar cualquier actividad política dentro de la
(Es común a la Ciencia de Administración”; y en correspondencia con el artículo 14°: “Las
la Administración y al normas estatutarias del personal de la Administración del
Derecho Administrativo) Estado [...] guardar conformidad con su carácter técnico,
profesional y jerarquizado”.
1.2. SISTEMA DE ALIMENTACIÓN Y SUS PROCEDIMIENTOS
El sistema de alimentación o provisión de recursos humanos es parte (el primero) de un conjunto

que conforma el sistema de gestión de recursos humanos; también forman parte de este conjunto
los sistemas de aplicación de recursos humanos, de mantenimiento de recursos humanos, de
desarrollo de recursos humanos y el de control de los recursos humanos. Este primero se ocupa,
fundamentalmente, de los cargos o puestos de trabajo de una organización.
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La gestión de recursos humanos se apoya en dos pilares básicos: el conocimiento de los puestos de
trabajo existentes en la organización y el conocimiento de las personas que forman parte de dicha
organización.
El puesto de trabajo es el nexo de unión entre la organización y las personas que en ella trabajan;
es más, cuando una persona se incorpora a una organización, sus funciones, tareas,
responsabilidades y condiciones de trabajo van a estar determinadas por el puesto de trabajo que
ocupe en la organización.
Ya se vio en la unidad anterior que un cargo o puesto de trabajo puede ser entendido como:
Agregando otras visiones, según Chruden y Sherman (1963) en Chiavenato (2007, p. 227), un cargo
o puesto de trabajo, se puede definir como:
 Cargo o puesto de trabajo:
Conjunto de funciones y responsabilidades que corresponden

a una posición dentro de una organización, así como los
requisitos para su adecuado ejercicio.
Una unidad de la organización que consiste en un grupo de obligaciones y
responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás puestos. Estas obligaciones
y responsabilidades pertenecen al empleado que desempeña el puesto y proporcionan
los medios con los cuales los empleados contribuyen al logro de los objetivos de una
organización.
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Livy (1975) en Chiavenato (2007, p. 227) aporta otra definición de puesto de trabajo. Para este autor,
un puesto “es el conjunto de todas aquellas actividades desempeñadas por una única persona, que
pueden ser consideradas en un concepto unificado y que ocupan un lugar formal en el
organigrama”.
Es importante comprender el concepto y alcance del cargo o puesto de trabajo porque, como ya se
mencionara anteriormente, este establece en gran medida el rol que las personas desempeñan en
las organizaciones, predeterminando un comportamiento en el individuo por el simple hecho de
ocupar un determinado puesto. De ahí la importancia de la descripción y análisis de cargos; ambas
técnicas están íntimamente relacionadas en sus propósitos y en los procesos de obtención de
información, sin embargo, son distintas. La primera permite conocer el contenido de un cargo o
puesto de trabajo, mientras que la segunda aporta información de los requisitos que el puesto
impone a su ocupante.
La descripción y análisis de cargos o puestos (o bien, para muchos autores, el Análisis y Descripción
de Puestos de Trabajo – ADPT, en consideración a que ambos temas los tratan integradamente)
constituye un método fundamental y básico para cualquier organización, ya que es la base para
procesos tales como la generación de políticas de selección, promoción y retribución, entre otros.
Concordando con Carrasco (2009), estas técnicas atienden a situaciones como las siguientes:
¿Cuántas veces se es testigo de la desorientación de muchos trabajadores producto que no saben

cuáles son exactamente sus tareas y sus funciones?
¿Cuántas veces se selecciona a un determinado candidato para cubrir un puesto en una

organización y de su ejercicio se concluye que esa persona no era la idónea?
¿En cuántas ocasiones un trabajador se ha preguntado por su situación o el lugar que ocupa en
la organización?
¿En cuántas ocasiones un trabajador se ha planteado si tiene la autoridad o responsabilidad para

tomar determinadas decisiones?
Por tanto, en toda organización se debería promover, desarrollar e implantar un sistema adecuado
de descripción y análisis de cargo o puestos de trabajo (en adelante ADPT, por ser más universal).
En síntesis, se podría decir que:
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 El objetivo de un ADPT es definir de una manera clara y

sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado
puesto y los factores que son necesarios para llevarlos a cabo
con éxito (Carrasco, 2009).
De lo primero se encarga la técnica de descripción de cargos, y de lo segundo, la de análisis de

cargos.
Respuestas que puede proporcionar el ADPT en relación a los puestos de trabajo
Qué
Responsa
Por qué
-bilidades
Requisitos ADPT Cómo
Dónde Cuándo
Con qué
Fuente: elaboración propia
En consideración a que existen variados enfoques respecto de la descripción y análisis de cargos con
similitudes y algunos rasgos diferenciadores, para explicar ambas técnicas se tomará como
referencia a un autor clásico, Chiavenato (2007).
 Descripción de Cargos:
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La descripción de cargo se refiere al contenido de los cargos, es decir, a los aspectos

intrínsecos de estos; por tanto, es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los demás cargos que
existen en la organización.
En forma más particular, la descripción de cargo es:
 Descripción de cargo o puesto:
Es la relación de las responsabilidades o tareas del puesto (lo

que hace el ocupante), la periodicidad de su realización
(cuándo lo hace), los métodos que se emplean para el
cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cómo lo
hace) y de los objetivos (por qué lo hace).
 Análisis de Cargos
Es el análisis en relación con los aspectos extrínsecos del cargo; es decir, en relación con
los requisitos que el cargo o puesto impone a su ocupante. Se realiza una vez identificado
el contenido (aspectos intrínsecos) en la descripción del cargo. Por tanto, es la revisión
comparativa de las exigencias (requisitos) que las tareas o responsabilidades a
desempeñar le imponen al ocupante del cargo.
En particular, el análisis de cargos:
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20
 Análisis de cargo o puesto:
Es una revisión de cuáles son los requisitos intelectuales

y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar
con éxito el puesto y de las responsabilidades que el
puesto le impone y en qué condiciones debe ser
desempeñado.
Habitualmente, la estructura del análisis de puestos se enfoca en cuatro tipos de

requisitos que se aplican a cualquier tipo o nivel del puesto: requisitos intelectuales,
requisitos físicos, responsabilidades que adquiere y condiciones de trabajo.
Dichos requisitos constituyen verdaderos instrumentos de medición, construidos de

acuerdo a la naturaleza de los puestos que existen en la organización. A su vez, estos
mismos se dividen en factores de análisis, como se verá a continuación.
Requisitos Son los que debe poseer el ocupante para poder desempeñar
intelectuales adecuadamente el cargo o puesto. Entre estos están los siguientes
factores de análisis: escolaridad indispensable, experiencia
indispensable, adaptabilidad al puesto, iniciativa requerida y aptitudes
requeridas.
Requisitos físicos Están referidos al esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la

fatiga que ocasionan. También incluyen la complexión física que debe
tener el ocupante para el desempeño adecuado del puesto. Entre los
requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de análisis:
esfuerzo físico requerido, concentración visual, destrezas o habilidades
y complexión física requerida.
Responsabilidades Se refiere a las responsabilidades que, además del desempeño normal

adquiridas de sus atribuciones, debe asumir el ocupante del puesto en relación con
la supervisión directa de sus subordinados (si los hubiere), con el
material y equipamiento que utiliza, al patrimonio de la organización,
sus bienes y resultados, a las relaciones internas o externas, así como a
la información confidencial. Entre las responsabilidades, se encuentran
los siguientes factores: supervisión del personal, material o equipo,
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21
dinero o documentos, relaciones internas o externas e información

confidencial.
Condiciones de Incluyen las condiciones del ambiente y los alrededores en que se

trabajo realiza el trabajo; pueden conducir a un ambiente desagradable,
adverso o sujeto a riesgos, lo que exige al ocupante condiciones para
una dura adaptación a fin de mantener la productividad y rendimiento
en sus funciones. Por tanto, evalúan el grado de adaptación de la
persona al ambiente y al equipo de trabajo para facilitarle su
desempeño. Comprenden los siguientes factores de análisis: ambiente
de trabajo y riesgos de trabajo (accidentes de trabajo, enfermedades
profesionales).
Cabe destacar que, desde la perspectiva de los factores de análisis, el análisis de cargos
se puede estandarizar para que haga más fácil la obtención de información y se
constituya en una base aceptable para las comparaciones de puestos.
Métodos de análisis y descripción de puestos de trabajo

Existen varios métodos de análisis y descripción de puestos de trabajo, por lo que a
continuación se describirán los que más se utilizan en la actualidad. Para ello, se utilizan
como referencia variados autores, destacando Carrasco (2009), Pereda y Berrocal (s.f.) y
Chiavenato (2007).
Observación Consiste en la observación directa del empleado mientras realiza las

directa tareas y funciones propias de su puesto o cargo. Es muy útil en tareas
repetitivas y es recomendable comunicar al trabajador que va a ser
observado. Tiene la ventaja que es un procedimiento objetivo y
empírico; conduce a un registro sistemático y homogéneo de datos.
Presenta algunos inconvenientes, entre ellos, está el hecho de que
observar interfiere en el comportamiento del empleado observado; se
requiere tiempo y esfuerzo, pudiendo resultar costoso; habitualmente
no se usa en puestos no manuales; la persona observada no participa de
forma activa.
Cuestionario Es un registro mediante el que se pretende recoger información de
todos los aspectos relacionados con el puesto. Se caracteriza por ser
sencillo y fácil de comprender; es completado por el titular del puesto,
habitualmente, supervisado por su superior inmediato; se utiliza solo un
cuestionario por puesto y este puede ser abierto o cerrado. Tiene la
ventaja de que aporta mucha información cuando el cuestionario es
exhaustivo y, mejor aún, cuando es revisado por el superior inmediato;
se produce la participación activa de los titulares de cada cargo. Entre
sus inconvenientes se cuenta que no es recomendable usar en puestos
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de bajo nivel; conlleva un trabajo de análisis y está el riesgo de que se

tienda a exagerar por parte del titular del puesto.
Entrevista Consiste en recabar información del puesto de trabajo a través de una
individual entrevista realizada por un especialista al titular del puesto; si está bien
estructurada se puede obtener información sobre todos los aspectos
que interesan del puesto. Entre sus ventajas, cuenta su versatilidad en
la obtención de datos, ya que estos se obtienen en una interacción
directa entre especialista y trabajador; es decir, es un método
personalizado que hace posible una mayor riqueza informativa, junto
con permitir la eliminación de posibles reticencias. Tiene el
inconveniente de emplear importantes periodos de tiempo y esfuerzo,
por lo que puede resultar costoso; pese a ello, es uno de los métodos
más utilizados por los analistas de puestos, dado que se basa en el
contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación.
Entrevista de Es un método similar a la entrevista individual, pero en este caso, se
Grupo reúne a dos o más empleados que realizan el mismo trabajo, los cuales
son simultáneamente entrevistados sobre los distintos aspectos del
puesto que desarrollan. Posee las mismas ventajas e inconvenientes de
la entrevista individual, acentuándose estos últimos cuando algún o
algunos integrantes del grupo resultan ser difíciles y reacios.
Métodos mixtos Consiste en la utilización de dos o más métodos de análisis al mismo
tiempo. Permite neutralizar las desventajas de los métodos y sacar el
mejor provecho posible de las ventajas. Entre las combinaciones más
utilizadas se encuentran la observación directa y la entrevista,
cuestionario y entrevista, con algunas variantes que incluyen al jefe
directo en el proceso.
Método del diario Consiste en un autoinforme del titular del puesto; este debe registrar
de actividades diaria y sistemáticamente las actividades que desarrolla, junto con el
tiempo que les dedica. Tiene la desventaja de que está sujeto a
distorsión por tratarse de un autoregistro; requiere la colaboración
honesta del titular del puesto.
Incidentes críticos Consiste en observar y detectar las actuaciones del titular del puesto a
analizar que llevan a situaciones positivas con el propósito de captar y
registrar las conductas o incidentes indispensables para el buen
desempeño del cargo o puesto de trabajo.
Recopilación de Se basa en recabar información acerca de las descripciones de puestos
información ya publicadas, o bien, realizadas con anterioridad en la misma
organización.
Aplicaciones del análisis y descripción de los puestos de trabajo (ADPT)
Las principales aplicaciones que se pueden derivar del análisis y descripción de puestos
de trabajo, tanto dentro de la gestión de recursos humanos como en ergonomía,
consisten en:
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Perfil profesional El ADPT brinda la información que se requiere para elaborar el perfil
profesional; en este se especifican los requerimientos y exigencias que
debe cumplir el candidato al puesto para desarrollar de forma adecuada
las tareas y actividades y asumir las responsabilidades propias del
mismo, facilitando con ello los procesos de reclutamiento y de selección
de las personas.
Valoración de La información derivada del ADPT permite establecer el valor relativo de

puestos cada uno de los puestos de trabajo, pudiendo así clasificarlos en orden
de valor o importancia.
Evaluación del La información derivada del ADPT permite conocer el contenido de los
rendimiento puestos, y con ello, deducir los objetivos, funciones y tareas fijadas a los
puestos de trabajo, insumos a partir de los cuales se diseña un programa
de evaluación y rendimiento para el trabajador.
Salud laboral El ADPT entrega información respecto de las actividades que realiza el
trabajador y que pueden implicar fatiga, estrés, posturas o esfuerzos
inadecuados, sometimiento a diversos ritmos de trabajo y condiciones
ambientales, entre otras situaciones y, por tanto, sobre los riesgos y
peligros que se pueden derivar de su desempeño laboral. Esta
información, junto con contribuir a elaborar un completo mapa de
riesgos laborales, permitirá la formulación de adecuados planes de
prevención y seguridad.
Actualización de El ADPT, al proporcionar información completa sobre los cargos o

puestos de puestos de trabajo, permite un permanente análisis de ellos a partir del
trabajo cual puede derivar la necesidad de actualizarlos. Esto puede implicar
modificar las funciones y tareas incluidas en algunos de ellos, las
condiciones ambientales, o bien, las herramientas utilizadas, entre otras
modificaciones, siempre con el propósito de optimizar el rendimiento,
la seguridad, la satisfacción y la comodidad de los ocupantes de los
cargos.
Formación y El ADTP, al proporcionar el marco definido por las exigencias de los

capacitación puestos de trabajo, también se convierte en un valioso insumo y en la
base del análisis de necesidades, la planificación y la impartición de
programas de formación y capacitación. Estos programas se diseñan e
imparten con el propósito de activar y/o desarrollar las competencias
que los ocupantes de los cargos necesitan en su trabajo y, por tanto, solo
serán eficaces cuando consideran dicho insumo.
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24
Orientación El ADPT, al brindar acabada información sobre los puestos de trabajo,

Vocacional permite y facilita orientar adecuadamente a un estudiante o trabajador
acerca de las opciones técnicas y profesionales que más se relacionan
con su vocación, en términos de aptitudes, intereses y potencialidades.
También ayuda a las instituciones de educación superior a desarrollar
los perfiles de egreso de sus carreras.
1.3. SISTEMA DE APLICACIÓN
Una organización, cualquiera sea su característica, actúa dentro de un ambiente junto con otras
organizaciones. De ese ambiente, la organización recibe las informaciones y los datos para la toma
de decisiones, los insumos necesarios para su operación, las restricciones impuestas por el mismo
y, algo también muy relevante, la entrada de recursos humanos.
En término de suministro de recursos humanos, se reconocen dos tipos de mercados bien

diferentes, aunque estrechamente entrelazados e interrelacionados: el mercado de trabajo o
mercado laboral y el mercado de recursos humanos. Ambos mercados se comportan en sentido
contrario, dado que cuando uno está en oferta, el otro está en demanda y viceversa; además, ambos
están en permanente interacción (la salida de uno es la entrada del otro y viceversa) (Chiavenato,
1999).
El mercado laboral está conformado por la oferta de trabajo ofrecida por las organizaciones, en
determinado lugar y época. Por tanto, básicamente lo definen las organizaciones y sus
oportunidades de empleo. Así, cuanto mayor sea la cantidad de organizaciones en determinado
territorio, mayor será el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidad de vacantes y
oportunidades de empleo.
En el mercado laboral pueden darse tres situaciones:
Oferta mayor que la demanda Implica que hay exceso de ofertas de empleo por parte de las
organizaciones y escasez de candidatos para satisfacerlas. Entre las
consecuencias de esta situación están: por el lado de las organizaciones,
los criterios de selección se hacen más flexibles y menos rigurosos, las
ofertas salariales se vuelven más seductoras, se pone énfasis en el
reclutamiento interno, aumenta la competencia entre las
organizaciones por el recurso humano disponible. Por el lado de los
candidatos, comienzan a pedir aumentos salariales y mejores beneficios
en sus trabajos, pueden seleccionar organizaciones que les ofrecen
IACC-2020
25
mejores cargos y salarios, aumenta la predisposición a la rotación, entre

otras.
Oferta igual a la demanda Conlleva una situación de relativo equilibrio entre el volumen de oferta
de empleo y de demanda de empleo.
Demanda mayor que la oferta Implica una situación en la que existe muy poca disponibilidad de oferta
de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. Para la
organización se puede traducir en bajas inversiones de reclutamiento y
ofertas salariales más bajas, aplicación de criterios de selección más
rígidos y rigurosos, énfasis en el reclutamiento externo. Para los
candidatos, ante la escasez de vacantes, compiten entre sí por las
existentes, buscan afianzarse en las organizaciones en que están
volviéndose más disciplinados, no faltando al trabajo y cumpliendo sus
horarios de entrada, entre otras.
Por su parte, el mercado de recursos humanos está compuesto por el conjunto de individuos aptos
para el trabajo en determinado lugar y época. En otras palabras, es el sector de la población que
está en condiciones de trabajar y/o trabajando y se constituyen en candidatos reales o potenciales
con relación a determinadas oportunidades de empleo. Son reales cuando están en busca de
empleo o, si están trabajando, de nuevas oportunidades; son candidatos potenciales cuando son
capaces de satisfacer los requerimientos de los cargos o puestos de trabajo.
Ahora bien, un proceso integrado de reclutamiento y selección persigue reunir evidencia disponible
para elegir al mejor candidato para el desempeño de un cargo. Para el logro de este objetivo, se
debe tener una idea clara del desempeño que se requiere en un puesto de trabajo, cómo se debe
evaluar a los candidatos, los costos de la evaluación, una comprensión del contexto y los recursos
involucrados (DNSC, 2013).
Entre los elementos de contexto, es posible identificar dos ámbitos: por una parte, está el mercado
laboral respecto a cuán factible es encontrar el perfil requerido, las tendencias de movilidad,
sueldos, entre otros, y por otra, el contexto interno de la organización.
Las condiciones del mercado laboral afectan la eficiencia de un proceso de reclutamiento y

selección, en consideración a las tres situaciones descritas líneas atrás. Analizar información sobre
ellas es relevante para examinar si se puede garantizar un número suficiente de candidatos
calificados para tomar buenas decisiones.
En relación al contexto interno, está dado en primer lugar por la visión, misión y objetivos
estratégicos de la organización, pues todos estos aspectos inciden directamente en la definición del
objetivo del cargo a proveer, por lo tanto, permiten vincular los desafíos organizacionales con las
conductas deseadas en el puesto de trabajo. El otro aspecto relevante es la cultura organizacional,
IACC-2020
26
la que se debe considerar para determinar las competencias más consistentes con el tipo de
organización, que se requieren en el candidato.
Respecto a los recursos, se debe evaluar si se dispone de estos para el financiamiento de los
requerimientos del cargo (renta, tecnología, espacio físico, materiales, etc.), como también, los
asociados a la implementación del proceso de reclutamiento y selección.
Además de lo anterior, otro recurso relevante a gestionar es el tiempo a invertir en el proceso de

reclutamiento y selección, el cual debe considerar desde la detección de la necesidad hasta la
contratación del candidato calificado. Esta gestión debe alcanzar un equilibrio entre el tiempo que
se puede destinar a planificar y ejecutar un proceso de reclutamiento y selección, y los costos y
beneficios de una evaluación precisa.
Cabe destacar que, en el ámbito público, el proceso de reclutamiento y selección está

principalmente orientado para proveer cargos a contrata; no obstante, es aplicable a los concursos
de planta resguardando lo establecido en el DS 69 de 2004, Reglamento sobre Concursos del
Estatuto Administrativo.
Previo al proceso de reclutamiento y selección se verifica el proceso de planificación del mismo,

como se observa en la ilustración siguiente.
Planificación Reclutamiento Selección
El proceso de planificación es previo al de reclutamiento

En el modelo propuesto por Servicio Civil (2017) para la administración pública, aplicable en general
a cualquier tipo de organización, el proceso de planificación contiene una serie de etapas (en color
verde en la ilustración siguiente), y se inicia con la detección de la necesidad de provisión de uno o
más cargos, la cual se origina en alguna unidad de la organización y se presenta a la unidad de
gestión de personas mediante una solicitud formal, para que esta coordine el proceso, previa
verificación de la pertinencia y consulta de disponibilidad de presupuesto. Posteriormente, vienen
las etapas de conformación de comisión de selección, elaboración y/o actualización/revisión del
perfil del cargo y la definición de la metodología de selección a aplicar a los candidatos. Continúa
con la definición de mecanismos de reclutamiento y difusión de la convocatoria, etapa en que se
consideran los medios a utilizar por la organización para dar a conocer su oferta de empleo; cabe
destacar que, en el caso de los servicios públicos de la administración central del Estado, sin
excepción, deben difundir toda su oferta laboral en el Portal Empleos Públicos
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27
Elaboración y/o
Detección de la Conformación de Definición de la
actualización/revisión del
necesidad comisión de selección perfil del cargo
metodología de selección
Definición de Reclutamiento Selección

mecanismos de Elaboración de la
reclutamiento y difusión convocatoria (difusión -recepción de (evalaución inicial, en
de la convocatoria postulaciones) profundidad y final)
Decisión final Inducción, una vez

Cierre del proceso y
(Quien corresponda elige incorporado a la
contratación
al candidato a contratar) organización
(www.empleospublicos.cl), que administra la Dirección Nacional del Servicio Civil (DNSC). El paso
siguiente y final, es la elaboración de la convocatoria, etapa en la cual se elabora la pauta de
selección que, habitualmente, contiene el perfil del cargo, requisitos legales y deseables, las etapas
del proceso, cómo serán evaluados los postulantes, la tabla de asignación de puntajes (de existir
estos), plazos y mecanismos de postulación.
Proceso de reclutamiento y selección, según Servicio Civil (2017)

 Reclutamiento:
Ya antes se definió reclutamiento, sin embargo, es oportuno insistir en que este

corresponde a:
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28
 Reclutamiento
Conjunto de técnicas y procedimientos orientados a

atraer al personal potencialmente calificado o idóneo
para ocupar un cargo dentro de la organización.
En esta etapa, se realiza la actividad de difusión de la convocatoria de acuerdo a los

canales o medios de difusión determinados en la etapa de planificación; por tanto, es en
esencia, un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
Este primer aspecto, la difusión, debe considerar que la misma debe ser lo
suficientemente amplia con el objeto de llegar a un mayor número de postulantes, y así
garantizar con la mayor transparencia la elección adecuada de la persona que preste los
servicios que se requieren. Recuérdese que, para los servicios públicos de la
administración central del Estado, la convocatoria debe ser difundida a través del Portal
de Empleos Públicos, con un plazo mínimo de difusión de cinco días hábiles.
Otro aspecto que contempla el proceso de reclutamiento es la recepción de

postulaciones; ello implica practicar un adecuado registro y resguardo de las
postulaciones recibidas. En el ámbito público, las postulaciones pueden ser recibidas a
través de la plataforma web www.empleospublicos.cl, en forma tradicional (papel) o a
través de un correo electrónico.
En relación a los medios de reclutamiento, el mercado de recursos humanos presenta

importantes fuentes: reclutamiento interno, reclutamiento externo y mixto.
El primero, mediante el cual se intenta completar determinada vacante con la reubicación

de sus trabajadores o por postulación de algunos de ellos, presenta entre sus ventajas:
más económico para la organización, más rápido, constituye una fuente de motivación y
de sana competencia para los trabajadores, se aprovecha la inversión en formación y
capacitación. Entre sus principales desventajas se cuentan: pueden generarse conflictos
internos derivados de actitudes negativas en los trabajadores que no demuestran tener
las condiciones exigidas, pero sí las ganas de ascender o moverse de puesto; cuando no
IACC-2020
29
se realiza correctamente, puede llevar a una persona a un cargo donde resulta

incompetente; si se practica habitualmente, se tiende a perder creatividad e innovación,
dado que solo se convive con la situación interna de la organización.
Respecto al reclutamiento externo, se recurre a la fuerza de trabajo externa a la

organización. Tiene la ventaja de incorporar nuevas experiencias a la organización, en
términos de ideas y enfoques; también, se aprovecha la inversión en capacitación y
desarrollo personal realizado por otras organizaciones, o bien, por los propios candidatos.
Entre las desventajas se cuentan: el proceso es más extenso en relación al reclutamiento
interno; tiene un mayor costo y requiere gastos inmediatos; conlleva más riesgos que el
reclutamiento interno y puede distorsionar la política salarial.
El reclutamiento mixto se enfoca en fuentes de recursos humanos tanto internas como

externas s y estas pueden utilizarse en forma complementaria.
 Selección:
El reclutamiento tiene como propósito básico suministrar la materia prima para la

selección: los candidatos.
En cambio, el de la selección es escoger y clasificar los candidatos más adecuados para

satisfacer las necesidades de la organización.
Por tanto:
 Selección
Es el proceso que utiliza una organización para escoger,

entre una lista de candidatos reclutados, a la persona más
idónea en función del cumplimiento de ciertos criterios de
selección para cubrir el puesto disponible.
Esta etapa, habitualmente, incluye la aplicación de una secuencia de filtros que pueden
ejecutarse en forma sucesiva, simultánea o una combinación de ambos, lo que dependerá
del diseño del proceso, del tiempo que se tenga para la selección y de los recursos
IACC-2020
30
disponibles. Con independencia de los distintos instrumentos de selección a aplicar, se

debe resguardar que ellos no permitan hacer distinciones o exclusiones basadas en
motivos de raza, edad, orientación sexual, estado civil, religión, opinión política,
ascendencia nacional, origen social u otras características personales que no tengan
relación con el desempeño del cargo; es decir, debe garantizar un trato justo y equitativo
a todos los candidatos (DNSC, 2013).
Siguiendo la línea de Servicio Civil (2017), el proceso de selección considera tres

evaluaciones: inicial, en profundidad y final.
Corresponde al primer filtro del proceso de selección. Se traduce en

saber identificar correctamente qué personas cumplen con los
requisitos de postulación y, por tanto, pueden participar del proceso,
como también quienes presentan los conocimientos y la experiencia
necesaria para desempeñar el puesto. Es decir, se concentra en dos
aspectos: admisibilidad, en donde se verifican los requisitos (legales y
Evaluación inicial otros), además de las eventuales inhabilidades, incompatibilidades y
conflictos de interés; y valoración de antecedentes curriculares, en
donde se evalúan los aspectos de formación educacional,
especialización, capacitación, conocimientos y experiencia
establecidos en el perfil del cargo, para ver si cumplen el mínimo
deseable.
Corresponde al segundo filtro del proceso. En esta, se aplican

instrumentos de evaluación que permitirán medir las habilidades
Evaluación en cognitivas, personalidad, técnica (conocimientos) y competencias;
profundidad puede materializarse a través de metodologías tales como entrevistas,
test y/o cuestionarios, simulaciones, entre otras. Lo importante es que
se asegure que los resultados sean comparables entre las personas
que postulan, sobre la base de criterios objetivos y transparentes y se
resguarde la confidencialidad.
Consiste en una entrevista de valoración global a los postulantes que

hayan superado los anteriores filtros con el objetivo, entre otros, de
intentar predecir su adecuada inserción en la organización;
habitualmente la efectúa la comisión de selección. Se usa
Evaluación final mayormente cuando se trata de cargos de mayor complejidad técnica
o directiva. Los candidatos que se consideren idóneos en su
globalidad, se integran en una nómina para ser propuesta a la
autoridad que corresponda para la decisión final. En la eventualidad
que se determine que no hay candidatos idóneos, procede
recomendar declarar desierto el proceso.
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31
Evaluación en
Evaluación inicial Evaluación final
profundidad
EvaluaEvaluaciones en el proceso de selección

Posterior a la etapa de selección, procede la decisión final. Esta se efectúa por parte de
la autoridad facultada para seleccionar, de entre la nómina entregada por la comisión de
selección, a la persona para proveer el cargo; la elegida es informada a la unidad
encargada de la gestión de personas para que se inicien los trámites administrativos.
El cierre del proceso procede con la notificación formal y personal al candidato elegido y
la solicitud de los antecedentes que faltaren para cursar su contratación; así también,
con la definición de la fecha de su incorporación a la organización. Teniendo esta
definida, corresponde que la persona encargada del proceso de reclutamiento y
selección, proceda a informar al área pertinente para que se planifique la recepción y
ejecución del programa de inducción.
Otros aspectos a considerar en un buen cierre de proceso es la notificación a los

candidatos no seleccionados sobre su término, así como la recopilación de las actas
levantadas en cada fase y toda otra documentación utilizada en el proceso, para elaborar
un archivo que pueda quedar disponible a consultas en la unidad encargada de la gestión
de los recursos humanos o posibles revisiones de parte de organismos competentes.
 Contratación:
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32
La contratación de personal es el cierre de todo proceso de reclutamiento y selección y la

formalización de la incorporación del candidato como empleado; esta se materializa a
través de un contrato firmado por ambas partes, empleador y trabajador.
Así, la contratación es la concreción, con apego a la ley, de un contrato a una persona por
medio del cual se conviene, acuerda, entre las partes intervinientes, la realización de un
determinado trabajo o actividad, a cambio de la cual el contratado percibirá una suma de
dinero acordada en la negociación de las condiciones, o cualquier otro tipo de
compensación negociada.
De acuerdo al DFL 1, de 2002, Código del Trabajo, artículo 7°:
 Contrato individual de trabajo:
Es una convención por la cual el empleador y el

trabajador se obligan recíprocamente, este a prestar
servicios personales bajo dependencia y
subordinación del primero, y aquel a pagar por estos
servicios una remuneración determinada.
La duración del contrato, entre otros, puede ser por tiempo indeterminado (a plazo
indefinido), determinado (a plazo fijo) o a tiempo parcial.
Indefinido
Contratos
A tiempo
A plazo fijo
parcial
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33
Duración de los contratos

En los contratos a plazo fijo existe una fecha de comienzo y término. Estos contratos
pueden extenderse hasta por un año, o bien, por un plazo de hasta dos años, para el caso
de personas que estén en posesión de un título técnico o profesional entregado por
alguna institución de educación superior reconocida por el Estado. Si, cumplido el plazo,
la persona contratada sigue desempeñándose en la organización con conocimiento del
empleador, su contrato pasa a ser indefinido. La misma situación ocurre si el contrato se
renueva por segunda vez, cualquiera sea el plazo fijado para su término, o si una persona
ha prestado servicios en forma discontinuada en virtud de más de dos contratos a plazo
durante un periodo de doce meses, o más en un periodo de quince meses, contados
desde la primera contratación (DFL 1, de 2002, Código del Trabajo, artículo 159°, N° 4).
Cabe destacar, entonces, que la ley solo permite renovar un contrato de plazo fijo una
vez para que siga teniendo tal característica.
Por su parte, los contratos a plazo indefinido solo tienen estipulada una fecha de inicio;
con todo, si duran un año o más y se les pone término por necesidades de la empresa, el
trabajador tendrá derecho a recibir una indemnización por los años trabajados, además
del mes de aviso o, en caso contrario, el pago de este mes como si lo hubiera trabajado.
El trabajo a tiempo parcial o part time, implica que el trabajador no podrá superar las 30
horas de trabajo.
 Inducción:
La inducción es una herramienta de gestión que tiene como propósito integrar de manera
planificada a las personas que ingresan a la organización o cambian de funciones.
Se materializa a través de un proceso de acompañamiento tendiente a ofrecer la

información necesaria para que la persona pueda desempeñarse en forma cómoda y
eficaz, conocer y comprender los aspectos específicos del trabajo y los procedimientos de
la organización, promoviendo la adaptación a las características organizacionales y al
cargo.
El proceso de inducción, además de entregar una visión global de la organización, sus

proyectos y dar apoyo al ingreso, marca el inicio de la interiorización en los valores
institucionales y de sus normas, del conocer las prácticas predominantes y los
IACC-2020
34
comportamientos acordes a las expectativas de un sistema social estable (Servicio Civil,

2017).
1.4. SISTEMA DE MANTENIMIENTO Y ESTRATEGIAS PARA LA RETENCIÓN
Desde la perspectiva de los recursos humanos, una organización viable es aquella que no solo capta
y emplea sus recursos humanos en forma adecuada, sino también que los retiene.
La retención exige una serie de cuidados especiales que conlleva poner en práctica un conjunto de
beneficios, condiciones y prestaciones por parte de la organización y ponerlas a disposición de sus
miembros, así como los mecanismos y los procedimientos necesarios para distribuirlos. Dicho
conjunto no solo abarca las remuneraciones, las vacaciones o ascensos, sino también otros
beneficios tales como asignación profesional, los que llevan a un crecimiento y varias formas de
reconocimiento.
En este punto cabe señalar que, remuneración es un concepto genérico que designa a cualquier
estipendio que el trabajador tenga derecho a percibir en razón de su trabajo, lo que no solo incluye
al sueldo sino también asignaciones adicionales.
A mayor abundamiento, el Código del Trabajo, artículo 41, especifica que:
 Se entiende por remuneración las contraprestaciones en

dinero y las adicionales en especie avaluables en dinero que
debe percibir el trabajador del empleador por causa del
contrato de trabajo.
El mismo artículo aclara que no constituyen remuneración las asignaciones de movilización, de

pérdida de caja, de desgaste de herramientas y de colación, los viáticos, las prestaciones familiares
otorgadas en conformidad a la ley, las indemnizaciones establecidas por término de contrato por
necesidades de la empresa y las demás que proceda pagar al extinguirse la relación contractual ni,
en general, las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.
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35
En el sector público, las remuneraciones están regidas por diversas escalas, siendo la Escala Única
de Sueldos (EUS) la norma general. Las remuneraciones de la EUS se conforman por el sueldo base
y por un conjunto de asignaciones que dependen de las responsabilidades y características del
cargo, de los títulos académicos del trabajador y de la institución en la que trabaja (CGR, 2015).
En cambio, sueldo es un concepto específico que designa el estipendio obligatorio y fijo, en dinero,
pagado por períodos iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación
de sus servicios en una jornada ordinaria de trabajo (sin perjuicio de los beneficios adicionales que
suministrará el empleador en forma de casa habitación, luz, combustible, alimento u otras
prestaciones en especie o servicios). El sueldo, no podrá ser inferior a un ingreso mínimo mensual
(Código del Trabajo, artículo 42°, letra a).
Así, en el sector público, debe entenderse que, al hablar de sueldo, o sueldo base, se está haciendo
referencia a la retribución pecuniaria, de carácter fijo y por periodos iguales, asignada a un empleo
público de acuerdo con el nivel o grado en que se encuentra clasificado un funcionario (Ley 18834,
artículo 3°, letra d). El sueldo base de cada empleo se encuentra determinado en la EUS, y se reajusta
en los periodos y porcentajes que por ley se establezcan.
El sueldo base de los trabajadores del gobierno central está regido por el DL 249 de 1973, artículo
1º, que fijó los sueldos correspondientes a cada empleo, de acuerdo con el grado en que se
encuentre clasificado o el que la ley asigne para empleos determinados. El sueldo base está
clasificado de mayor a menor renta, el grado más alto es el grado A, seguido por el B, C, 1A, 1B, 1C,
y por los grados 2 a 31.
 Asignación Profesional:
En general, la asignación profesional es la retribución pecuniaria que se otorga

mensualmente al trabajador de una organización en posesión de un título profesional,
cuando la misma así lo tiene establecido en sus políticas de contratación.
En el ámbito público, es el estipendio que se otorga mensualmente a los funcionarios de

planta y a contrata de las entidades regidas por el DL 249 de 1973, que cumplan una
jornada completa de 44 horas semanales y que, además, tengan un título profesional
otorgado por una universidad o instituto profesional del Estado o reconocido por este
(CGR, 2015).
Los requisitos para percibir esa asignación profesional son: desempeñar cargos de planta
o contrata en entidades regidas por el DL 249 de 1973; tener título profesional
universitario otorgado por una universidad o instituto profesional del Estado o
reconocido por este, los que, a partir del 16 de noviembre del 2000, deben cumplir con
un mínimo de seis semestres académicos y 3.200 horas de clases; estar entre los grados
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36
A al 23 de la EUS; y cumplir con una jornada completa de 44 horas semanales. Entre sus
principales características, se cuentan: su monto corresponde a un valor mensual fijo,
establecido por ley; es permanente; es imponible; es tributable. Para percibirla, no es
requisito desempeñar un cargo en el estamento profesional, pudiendo otorgarse a un
funcionario de la planta administrativa. Los grados de doctor, licenciado o magíster no
habilitan para percibir la asignación profesional (salvo que las respectivas universidades
de acuerdo con sus disposiciones orgánicas declaren que tales grados tienen el carácter
de títulos profesionales universitarios) (CGR, 2015).
 Políticas de Incentivos:
En general, en el ámbito laboral, un incentivo puede ser entendido como un estímulo que
se brinda a una persona para que aumente su motivación y rendimiento.
Pueden ser de tipo:

o Económico, es decir, un pago otorgado en forma de salario, bono, regalo material
(pago de estudios, ayuda por hijos, pasajes aéreos, estadías, tickets de gasolina,
etc.) o en términos de descuentos mediante convenio con instituciones (farmacias,
centros clínicos, cine, hoteles, etc.).
o No económico, como ser horarios flexibles, teletrabajo, vacaciones adicionales,

facilidad para elegir periodo de vacaciones o simbólicos (reconocimientos,
galardones, etc.), entre otros.
Entre las ventajas de otorgar incentivos se puede mencionar, además de la motivación,

que: colabora a la detección y retención de talento, mejora el clima laboral, fomenta el
trabajo en equipo si el plan de incentivo es adecuado y los costos se compensan con los
resultados. En particular, considerando el actual panorama laboral en el cual conviven
varias generaciones con intereses distintos y que conciben el trabajo de forma diferente,
representa un aspecto positivo que ayuda a la atractividad y a su retención.
En el contexto señalado, la política de incentivos tiene como propósito central establecer

cuáles son los incentivos que la organización considera idóneos para sus trabajadores,
junto con formalizar los principios, procedimientos y metodologías de cómo serán
otorgados.
 Beneficios no monetarios:
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Los beneficios no monetarios, habitualmente, son parte de los planes que derivan de las
políticas de incentivos. Sin embargo, algunas organizaciones los otorgan con fines que van
más allá de la motivación por un buen rendimiento. Pretenden, ente otros objetivos,
elevar el nivel de satisfacción en el trabajo y elevar la calidad de vida de sus trabajadores
buscando un equilibrio entre la vida laboral y privada, por el solo hecho de considerarlos
el recurso más valioso para lograr sus fines.
Entre otros beneficios no monetarios, además de los anteriormente nombrados, se

pueden señalar: permitir trabajar en su vivienda una vez a la semana con su propio
horario; entrega al trabajador de reconocimientos tangibles sobre sus logros, mediante
notas escritas a puño y letra; brindar un día de descanso como premio a un objetivo
logrado; otorgar membresías para obras de teatro; proporcionar transporte para
personas que viven alejadas de la organización; asignar uniforme; tarde libre el día de
cumpleaños.
 Relaciones Laborales:
Un ambiente de trabajo agradable es la base para relaciones laborales de calidad y para

que estas se conviertan en un factor importante de atracción y retención de personas.
La concepción de un buen clima laboral puede variar en función del género, edad,
formación y procedencia de los trabajadores; sin embargo, hay aspectos comunes que
contribuyen a ello. Por ejemplo, la existencia de una comunicación abierta, frecuente y
positiva entre los trabajadores, con independencia de los niveles jerárquicos; el fomento
al trabajo colaborativo y sentido de comunidad, en pos de objetivos comunes; el respeto
por la diversidad como una oportunidad para el aprendizaje mutuo; la entrega de
condiciones adecuadas que se traduzcan en contar con las herramientas necesarias y
comodidades básicas para el desempeño laboral; el trato con igualdad de condiciones,
respeto y tolerancia, lejos de mostrar favoritismos, entre varios otros.
1.5. SISTEMA DE DESARROLLO
Otra de las estrategias para conseguir retener al talento más calificado de una organización es la
implementación de sistemas de desarrollo de recursos humanos; estos incluyen las actividades de
capacitación, desarrollo del personal y desarrollo organizacional. Los dos primeros estratos están
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38
relacionados con el aprendizaje individual y son vitales para la motivación y retención de las
personas; mientras el tercero se refiere a la forma en que las organizaciones aprenden y se
desarrollan.
Como se puede apreciar, el aprendizaje es el elemento común, entendiendo por este el proceso
mediante el cual las personas adquieren conocimiento de su ambiente y sus relaciones durante el
transcurso de su vida.
Los procesos para el desarrollo del personal presentan ciertas características, de las cuales se
destacarán tres. Una primera, se enfocan en agregar valor a las personas de manera continua e
intensa y no como un esfuerzo único y aislado, sino como constante y permanente; también en
agregar valor a la organización. Las organizaciones entienden que al acrecentar el valor de las
personas enriquecen su propio patrimonio, mejoran sus propios procesos internos e incrementan
la calidad y la productividad de sus tareas, así como de sus resultados, sean estos bienes o servicios.
Una segunda, dice relación con que tales procesos se diseñan y elaboran como elementos
integrantes de la planificación estratégica de la organización y, por tanto, se enfocan hacia el
objetivo de la misma. Una tercera, en su capacitación, consideran las diferentes características de
las personas y se adecuan gradualmente a ellas.
Así, un sistema de desarrollo del personal se configura en un mecanismo que sirve de enlace y
alineación entre las expectativas personales del trabajador y las necesidades según la estrategia de
la organización. Por tanto, si un colaborador talentoso percibe que tiene posibilidades de avanzar y
desarrollarse dentro de la organización, simplemente no buscará oportunidades externas.
 Capacitación:
Puede tener muchos significados, de acuerdo a los especialistas que se consulten. Sin
embargo, al interior de una organización, habitualmente, es concebida como un medio
para preparar a un trabajador para el debido desempeño de su puesto. Ello, porque hace
posible la adquisición de conocimientos teóricos y prácticos que incrementan el
desempeño de las actividades de un trabajador dentro de una organización. Constituye
una herramienta imprescindible de cambio positivo en las organizaciones.
En la línea de pensamiento de Chiavenato (2007, p. 386), en una mirada más amplia, la

capacitación constituye el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera
sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos.
Por su parte, el Código del Trabajo, en su artículo 179°, especifica que la capacitación
ocupacional es el proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y desarrollar las
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39
aptitudes, habilidades o grados de conocimientos de los trabajadores, con el fin de

permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo; y a incrementar la
productividad nacional, procurando la necesaria adaptación de los trabajadores a los
procesos tecnológicos y a las modificaciones estructurales de la economía (sin perjuicio
de las acciones que en conformidad a la ley competen al Servicio Nacional de Capacitación
y Empleo y a los servicios e instituciones del sector público). Más aún, en su artículo 180°,
precisa que las actividades de capacitación que realicen las empresas, deberán efectuarse
en los términos que establece el Estatuto de Capacitación y Empleo (contenido en el DL
1446, de 1976).
A su vez, el Estatuto Administrativo, en su artículo 26°, precisa que se entenderá por

capacitación el conjunto de actividades permanentes, organizadas y sistemáticas
destinadas a que los funcionarios desarrollen, complementen, perfeccionen o actualicen
los conocimientos y destrezas necesarias para el eficiente desempeño de sus cargos o
aptitudes funcionarias.
En su artículo 27°, el mismo estatuto distingue tres tipos de capacitación: la capacitación

para la promoción, que corresponde a aquella que habilita a los funcionarios para asumir
cargos superiores; la capacitación de perfeccionamiento, que tiene por objeto mejorar el
desempeño del funcionario en el cargo que ocupa y la capacitación voluntaria, que
corresponde a aquella de interés para la institución y que no está ligada a un cargo
determinado, ni es habilitante para el ascenso.
Las diferentes concepciones de capacitación antes señaladas permiten al lector

identificarse desde su propia perspectiva de formación y campo ocupacional.
 Perfeccionamiento y pasantías:
El perfeccionamiento puede ser entendido como una capacitación más sistemática y de

más amplio alcance, cuyo propósito es preparar al trabajador para un buen desempeño
actual como de futuro, más allá de superar deficiencias o problemas de rendimiento en
su puesto de trabajo, al ocuparse de la adquisición de nuevos conocimientos y el
desarrollo de habilidades que proporcionen versatilidad en el largo plazo. Habitualmente
se realiza fuera de la organización y su duración estará en función del alcance y objetivo
del perfeccionamiento.
El perfeccionamiento suele estar dentro de las estrategias para la mantención de los

talentos dentro de una organización, en consideración a que las personas ven en ella un
medio para su crecimiento profesional y de valoración personal.
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La pasantía puede ser entendida de varias maneras, sin embargo, desde la perspectiva de
un sistema de mantención y estrategias para la retención, es un atractivo para la fuerza
de trabajo, ya que posibilita pasar un periodo de tiempo en un lugar determinado, en el
cual puede materializar su perfeccionamiento; es decir, complementar sus
conocimientos, habilidades y destrezas. Por tanto, estas pueden darse en instituciones
formadoras, o bien, en otras organizaciones afines con el propósito de observar procesos
y practicar otras técnicas o modalidades en el ejercicio de una labor o en el desarrollo de
un producto o servicio.
1.6. SISTEMA DE CONTROL Y SUS PROCEDIMIENTOS
Como ya se sabe, las organizaciones funcionan de acuerdo a determinadas estrategias y planes que
les permiten alcanzar sus objetivos, en concordancia con su misión y visión. Es decir, su
comportamiento es racional y deliberado. De ahí, para que todo ello se cumpla y no se ponga en
riesgo su existencia, es preciso que haya control. Por tanto,
 El control busca asegurar que las distintas unidades de la

estructura de una organización desarrollen su labor de
acuerdo con lo previsto; es decir, que todo ocurra conforme
a lo planificado y a los objetivos establecidos.
Ello implica dar a conocer las fallas y los errores que se puedan estar cometiendo para corregirlos a
tiempo y evitar que se repitan. El control puede aplicarse a cosas, personas y actos.
Así, los sistemas de control son diseñados con el propósito de lograr que un proceso o mecanismo
se adapte a un comportamiento específico, para evitar desviaciones y lograr los resultados
planificados o esperados.
Desde la perspectiva de la administración de recursos humanos, debe existir un subsistema de

control de los mismos para que las distintas unidades de la organización puedan desempeñar su
responsabilidad con relación al personal y marchen de acuerdo con lo previsto. En otras palabras,
un subsistema que permita verificar, medir y corregir el desempeño de los trabajadores, con el fin
de asegurar que los planes delineados en los procesos de planificación para alcanzar los objetivos
como las metas, se concreten. Por tanto, lleva implícita la verificación del cumplimiento de
decisiones e instrucciones en las actividades asociadas a los planes y la detección de errores y
desviaciones para corregirlas y evitar su reincidencia.
IACC-2020
41
El control sigue un proceso, el cual es cíclico y repetitivo y sirve para ajustar las operaciones de la
organización a las normas o estándares previamente establecidos o declarados en la planificación.
Este proceso está compuesto por cuatro etapas secuenciales:
Establecimiento Son criterios que representan el desempeño deseado y están vinculados a los
de los estándares resultados previstos en los procesos de planificación en términos de objetivos y
metas. Pueden ser expresados en términos de cantidad, calidad, tiempo o costo.
Proporcionan los medios para establecer lo que se debe hacer y cuál debe ser el
desempeño que se aceptará como deseable para lograr los resultados,
transformándose ese desempeño en el objetivo que el proceso de control debe
intentar mantener.
Monitoreo del En esta etapa del control se da seguimiento y mide el desempeño. Por tanto, implica
desempeño acompañar, observar de cerca para obtener información suficiente sobre cómo
marchan las cosas, sobre lo que ocurre; en definitiva, comprobar cómo anda el
desempeño.
Comparación del Se parte de la base que toda actividad y, principalmente, si involucra al ser humano,
desempeño con presenta algún tipo de variación, error o desviación, que deba corregirse si
los estándares sobrepasa los límites establecidos como aceptables, conocidos normalmente bajo el
deseados nombre de tolerancia. Así, esta etapa del control se enfoca en comparar el
desempeño con los estándares definidos para comprobar si hay variaciones o
desviaciones y si estas están dentro de los márgenes tolerables.
Acción correctiva Su propósito es lograr que lo realizado esté de acuerdo con lo que se pretendía; es
decir, con los resultados conforme a los estándares previamente establecidos. Por
tanto, se centra en corregir las variaciones, errores o las desviaciones que
sobrepasan los límites de tolerancia para que las operaciones funcionen dentro de
los márgenes de normalidad.
Para que el proceso de control sea eficaz debe atenerse a ciertos criterios; entre los más relevantes:
debe estar dirigido a las actividades que realmente merecen ser controladas; debe ser oportuno,
objetivo, claro y preciso; mantener una relación costo/beneficio favorable y ser aceptado por los
trabajadores para obtener su colaboración.
 Reportería:
Los reportes son uno de los medios a través de los cuales se dan a conocer los resultados
de la comparación del desempeño con el estándar establecido. Estos reportes, además
de dar a conocer la comparación entre la actuación o desempeño con aquello que se
planificó y entrar a corregir, de ser necesario, colaboran a prevenir otras desviaciones o
problemáticas futuras y a focalizar las dificultades a fin de obtener mejores resultados en
operaciones posteriores. Pueden contener índices, gráficas, medidas estadísticas,
porcentajes, etc.
IACC-2020
42
 Estadísticas y auditoría:
La auditoría de recursos humanos puede definirse como el análisis de las políticas y

prácticas del personal de una organización y la evaluación de su funcionamiento actual,
seguida de sugerencias para mejorar (Chiavenato, 1999).
Su principal propósito es verificar y controlar el quehacer para localizar prácticas y

condiciones que perjudiquen a la organización o no justifiquen el costo de las
operaciones, y también aquellas prácticas que, por resultar positivas, requieren
potenciarse. Así, no solo debe dar a conocer las situaciones que originan desviaciones,
sino también entregar sugerencias y soluciones, asumiendo un rol educativo de gran
impacto en la organización.
Entre los principales beneficios de la auditoría de recursos humanos está el que permite
verificar hasta qué punto la política de recursos humanos es asertiva y la práctica y
procedimientos son adecuados a esa política. También, permite relacionar la calidad de
la administración de recursos humanos con los indicadores de eficiencia de la
organización y deducir el nivel de éxito en la selección de las personas, así como el grado
de identificación de estas con los procesos y los objetivos de la organización, entre otros.
Por su parte, las estadísticas, junto a las verificaciones, seguimiento y registros,

constituyen una de las fuentes de información en que se sustenta la auditoría de los
recursos humanos.
 Evaluación del Desempeño Humano:
Si el desempeño se entiende como el conjunto de conductas, bajo el control de las

personas, graduables en términos de habilidades, que son relevantes para los objetivos y
metas de la organización o de una determinada unidad de la estructura, entonces, según
Chiavenato (2002), la evaluación del desempeño es un procedimiento que tiene como
objetivo medir el desempeño de los trabajadores en función del grado de cumplimiento
de su trabajo, a través de la identificación, medición y administración de sus desempeños
humanos en las organizaciones.
La evaluación del desempeño humano es un proceso aplicable a lo largo del ciclo de

recursos humanos, debido a su carácter continuo y sistemático, además de su factibilidad
de aplicación como herramienta para el monitoreo de personas.
IACC-2020
43
A través de la retroalimentación entrega valiosa información a los trabajadores sobre sus

fortalezas y debilidades, lo que se traduce en un mejor nivel de desempeño; así también,
colabora a enfocar la capacitación en aspectos esenciales junto con darle coherencia con
la estrategia organizacional. Además, contribuye de manera efectiva a mejorar las
relaciones entre jefes y subordinados, lo que se traduce en un mejor clima laboral. Todos
los anteriores constituyen aspectos positivos de la evaluación del desempeño humano.
En definitiva, para evitar aspectos negativos de la evaluación de desempeño humano, es

del todo recomendable la aplicación de instrumentos y metodologías que aseguren una
evaluación objetiva, el evitar brindar al proceso la connotación de recompensa o castigo
y el evitar, también, comentarios desfavorables por parte del evaluador que puedan
conducir a una reacción negativa del evaluado.
Dentro de los métodos tradicionales para la evaluación del desempeño de los recursos
humanos se encuentran el método de escalas gráficas, selección forzada, investigación
de campo, incidentes críticos y listas de verificación. Uno de los más utilizados es el
método de escalas gráficas; este evalúa el desempeño de las personas mediante factores
de evaluación previamente definidos y graduados. Es un método basado en una tabla de
doble entrada, en que las filas muestran los factores de evaluación y las columnas indican
los grados de evaluación de desempeño. Los factores de evaluación son los criterios
pertinentes o parámetros básicos para evaluar el desempeño de los trabajadores
(Chiavenato, 2002).
COMENTARIO FINAL
En el recorrido por esta unidad, sin duda, han sido muchos los conceptos que se han revisado para
completar una visión del sistema de gestión de los recursos humanos, cuyo estudio comprensivo e
internalización permitirán, además del marco conceptual, desarrollar un lenguaje que facilitará la
comunicación con pares profesionales en un contexto laboral.
Con la intención de fijar bien ciertas ideas, solo enfatizar que las organizaciones reclutan y
seleccionan recursos humanos para alcanzar con ellos, y mediante ellos, sus objetivos, cumplir su
misión y alcanzar su visión. Una vez integradas, inducidas y en funcionamiento, las personas se
IACC-2020
44
esfuerzan por alcanzar sus objetivos personales y, muchas veces, se apoyan en la organización para
lograrlos; por tanto, se origina una interdependencia entre sus necesidades y la organización, que
está sujeta a la relación entre la persona misma y la organización, la cual no siempre está exenta de
conflictos.
En esa relación prevalece la reciprocidad; las personas están dispuestas a hacer inversiones
personales en términos de esfuerzos, en beneficio de la organización y de sí mismas y, a su vez, la
organización está dispuesta a invertir en su desarrollo personal en beneficio de ellas y de la propia
organización, generándose una relación de intercambio que en forma habitual está presente, sin
embargo, no siempre se aprecia y se medita sobre ella. Menos aún, cuando se observa desde una
perspectiva en que se considera que la organización espera una contribución de las personas más
allá de lo que ella les brinda, o bien, cuando se estima que los esfuerzos realizados por una persona
no compensan los costos de su desarrollo.
En un contexto de permanente renovación del conocimiento e incorporación de nuevas tecnologías,

que hace necesaria una continua capacitación y perfeccionamiento para mantenerse competitivo,
reflexionar sobre cómo gestionar esa interacción y reciprocidad es de toda relevancia para lograr
que ambas partes estén conformes y se contribuya a generar un agradable clima organizacional, en
donde predomine el respeto mutuo y la dignidad de las personas.
IACC-2020
45
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Orientaciones-Tecnicas-en-Gestion-y-Desarrollo-de-Personas-para-la-ACE.pdf
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2020). El Sistema de Gestión de Recursos Humanos. Gestión del Recurso
Humano en el Sector Público. Semana 2.
IACC-2020
48
IACC-2020
49
IACC-2020
50

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SEMANA 2 – GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN EL SECTOR PÚBLICO

GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO EN EL SECTOR PÚBLICO

El Sistema de Gestión de Recursos Humanos

APRENDIZAJES ESPERADOS ............................................................................................................ 2

1. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: COMO PARTE DEL

Si por alguna circunstancia se piensa cuánto puede valer una

Sin embargo, esos recursos no hacen nada por cuenta propia y

En ese contexto, las personas constituyen un recurso vital para

Como estudiante de Administración Pública, ¿cuál sería su

Al hablar de modernización, surgen múltiples conceptos y dimensiones; a la vez, diversas formas en

Relacionado con este proceso de modernización, en la unidad anterior ya se indicó un conjunto de

1.1. MARCOS REGULATORIOS

En el ámbito público, la Carta Iberoamericana de la Función Pública (2003, p. 5) establece que:

La función pública está constituida por el conjunto de arreglos institucionales mediante

una realidad nacional determinada. Dichos arreglos comprenden normas, escritas o

informales, estructuras, pautas culturales, políticas explícitas o implícitas, procesos,

prácticas y actividades diversas cuya finalidad es garantizar un manejo adecuado de los

recursos humanos, en el marco de una administración pública profesional y eficaz, al

servicio del interés general.

 Código del Trabajo:

alojamiento, alimentación, transporte u otras prestaciones en

Artículo 22° Establece la duración máxima, en horas, de la jornada ordinaria de trabajo

El artículo 35° bis se refiere a los acuerdos compensatorios excepcionales

También hace referencia a los trabajadores de casinos de juego, hoteles,

Además, precisa que la Dirección del Trabajo podrá autorizar, mediante

Tratándose de gerentes o personas que tengan un título profesional

El hecho de continuar el trabajador prestando servicios con

del trabajador que afecte a la empresa donde se desempeña, y

 Negociaciones que ejecute el trabajador dentro del giro del negocio

 No concurrencia del trabajador a sus labores sin causa justificada

 Abandono del trabajo por parte del trabajador, entendiéndose por

 El perjuicio material causado intencionalmente en las instalaciones,

 Incumplimiento grave de las obligaciones que impone el contrato.

Artículo Precisa que el empleador podrá poner término al contrato de trabajo

mínimo de treinta días de anticipación para avisarle al trabajador su despido.

Artículo Establece que, en el caso de los trabajadores sujetos a fuero laboral, el

Artículo Está referido a las normas generales de protección a los trabajadores.

Será responsabilidad de la Dirección del Trabajo fiscalizar el cumplimiento de

Corresponderá a la Superintendencia de Seguridad Social velar por el

Artículo Establece que, sin perjuicio de lo establecido en el artículo 184°, cuando en el

Con todo, el trabajador tendrá derecho a interrumpir sus labores y, de ser

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