DIPLOMADO EN INDICADORES DE GESTIÓN Y BALANCED SCORECARD 

LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA 

ANÁLISIS INTERNO 
EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES

ÍNDICE
EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES 2

IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES 3

Referencia Bibliográfica 12

 
 

EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES

Con ser importantes las técnicas anteriores para el análisis interno, sin duda, la metodología
que mayor poder explicativo aporta a la identificación de las potencialidades y debilidades de
una empresa es la denominada Teoría o Visión de Recursos y Capacidades (Resource-Based
View) cuyo objetivo es ​identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas
competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y
capacidades que posee o a los que puede acceder.

Esta teoría se puede considerar un enfoque complementario al Análisis Industrial (estudiado en

los tópicos anteriores) en el sentido de que la rentabilidad de una empresa es consecuencia
tanto de las características competitivas del entorno, como de la combinación de los recursos
de que dispone, si bien, no es menos cierto que cada vez se concede mayor importancia
relativa a estos últimos. En efecto, ante entornos turbulentos como los actuales en los que los
cambios son cada vez más frecuentes, por diferentes efectos como la globalización, el
acortamiento del ciclo de vida de los productos, los cambios en los gustos y necesidades de los
consumidores, etc., parece más adecuado basar la estrategia en aspectos internos que en
externos. Cuanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno de una empresa,
mayor es la probabilidad de que sus recursos y capacidades sean los cimientos seguros para
su estrategia a largo plazo (Grant, 2014).

La Teoría de Recursos y Capacidades parte de dos premisas básicas. En primer lugar, las
empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un
momento determinado, así como por las diferentes características de los mismos
(​heterogeneidad​). De esta manera, la empresa es considerada como un conjunto de
tecnologías, habilidades, conocimientos, etc., que se generan y amplían con el tiempo, es decir,
como una ​combinación única de recursos y capacidades heterogéneos​. En segundo lugar,
dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas
condiciones (​imperfecta movilidad​) (Barney, 1991).

Si esto es así, el análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un

instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia. Para ello, es

  
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preciso tener en cuenta ​tres actividades fundamentales​, que serán los elementos centrales
del análisis (figura 1):

● Primero, la empresa debe ​identificar y medir ​sus propios recursos y capacidades de

modo que conozca con profundidad su potencial de partida para definir la estrategia.
Esta fase es especialmente relevante para los intangibles.
● Segundo, es preciso ​evaluar estratégicamente sus recursos y capacidades, es decir,
determinar en qué medida son útiles, adecuados y valiosos para conseguir una ventaja
competitiva, mantenerla en el tiempo y apropiarse de los rendimientos.
● Tercero, es necesario analizar cómo la dirección empresarial puede ​conseguir ​los
recursos que necesita, tanto interna como externamente, y ​explotar ​la dotación actual
de recursos en el ámbito estratégico, tanto en el nivel de estrategia competitiva como
corporativa.

Figura 1​. Modelo de análisis de recursos y capacidades

IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

La primera etapa del análisis consiste en identificar los diferentes recursos y capacidades que
están disponibles para su utilización por parte de la empresa. El primer problema con el que
nos encontramos para ello es de carácter terminológico. Efectivamente, los autores que han
desarrollado este enfoque han utilizado denominaciones diversas tales como activos, recursos,
capacidades, habilidades o competencias, no siempre con significaciones precisas. Así,

  
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mientras que algunos hablan de recursos con un sentido muy general incluyendo tanto los
activos como las capacidades (Barney, 1991; Hall, 1992), otros distinguen un doble nivel de
análisis (DESS et al., 2011; Grant, 2014).

Nosotros seguiremos este último criterio, aceptando que ambos conceptos están
interrelacionados y representan dos niveles de agregación de los elementos que determinan el
potencial de la empresa para competir. En un primer nivel, estarían los ​recursos ​o ​activos
individuales, que constituyen las unidades básicas del análisis. Éstos pueden definirse como ​el
conjunto de factores o activos de los que dispone y que controla una empresa​. Ejemplos
de recursos pueden ser categorías tan dispares como disponibilidades financieras, activos fijos,
patentes, marcas comerciales o recursos humanos.

Ahora bien, en la mayoría de los casos, estos recursos no crean valor por sí solos, sino que
deben ser adecuadamente combinados y gestionados, generando una ​capacidad​. En este
segundo nivel de análisis, el concepto de capacidad se refiere a la ​habilidad de una empresa
para llevar a cabo una actividad concreta ​e implica una combinación de recursos y pautas o
rutinas organizativas. Ejemplos de capacidades podrían ser desde conceder un préstamo por
parte de una entidad bancaria, gestionar un envío por parte de una empresa de paquetería
urgente o crear y poner en marcha un proyecto de I+D o una campaña de publicidad.

Las capacidades constituyen un segundo nivel de análisis y también pueden ser entendidas
como competencias o habilidades colectivas de la organización. De este modo, los recursos y
capacidades de la empresa pueden entenderse como el conjunto de elementos, factores,
activos, habilidades, atributos que la empresa posee o controla y que le permiten formular y
poner en marcha una estrategia competitiva y, en su caso, influir en algunos aspectos de la
estrategia corporativa. La relación entre recursos, capacidades y estrategia queda reflejada
gráficamente en la figura 2.

A. Identificación de los recursos

Ya hemos definido los recursos como el conjunto de ​factores o activos de los que dispone la
empresa para llevar a cabo su estrategia​. Su identificación constituye el primer paso del
análisis. El objetivo, por tanto, sería elaborar un inventario de los recursos de la empresa lo
que, aunque pueda parecer sorprendente, no siempre es una tarea fácil. Efectivamente, si bien

  
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muchos de los recursos pueden ser fácilmente identificados y medidos mediante los estados
contables de la empresa, otros no suelen aparecer en dichos documentos haciendo su
identificación y medición más complicada. Para poder realizar este inventario, puede ser útil
clasificar los distintos recursos por categorías, siendo la más generalmente aceptada la que
distingue entre tangibles e intangibles. La figura 3 recoge gráficamente una clasificación de los
diferentes tipos de recursos, en función de este criterio.

Los ​recursos tangibles son los que tienen una existencia física y normalmente son más fáciles
de identificar y medir a través de la información que nos proporcionan los estados contables.
De forma específica, se encuentran identificados en el balance de situación, en el activo de la
empresa y medidos con criterios contables. Dentro de los recursos tangibles podemos distinguir
entre los ​activos físicos (edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.) y ​financieros
(disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.).

Un problema que se plantea en la gestión de los activos tangibles es su valoración monetaria,

realizada habitualmente en términos contables, que atiende normalmente a precios históricos.
Además, les afecta negativamente el paso del tiempo, al depreciarse o perder valor. Pero su
principal problema es identificar su potencial de creación de ventaja competitiva, que
dependerá de (Grant, 2014: 163):

● ¿Qué oportunidades existen para una aplicación más eficiente?, es decir, si es posible
utilizar menos recursos para alcanzar el mismo nivel de negocio o usar los mismos
recursos actuales para ampliar el volumen de actividad. Sería el caso, por ejemplo, de
utilizar un mismo local comercial para vender nuevos productos adicionales a los
actuales.
● ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los recursos actuales en usos más rentables
en la propia empresa, a través de alianzas con otras empresas o por venta a otras
compañías? Por ejemplo, si una red de vehículos se comparte con un socio para
distribuir sus productos a los clientes comunes.

  
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Figura 2​. Recursos, capacidades y estrategia

Los ​recursos intangibles están basados en la información y el conocimiento y, por tanto, no

tienen una existencia física. Por este motivo, suelen permanecer invisibles a la información
contable, por lo que su identificación y medición es bastante más complicada. Además, tienen
un comportamiento muy diferente de los tangibles debido a que son activos de lenta y costosa
acumulación, sus derechos de propiedad suelen estar mal definidos, son de difícil venta en el
mercado y susceptibles de múltiples usos (Fernández Rodríguez, 1993). Además, el paso del
tiempo les hace aumentar su valor.

Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre ​activos humanos y ​no
humanos en función de su vinculación directa o no con las personas que forman parte de la
empresa. Los recursos intangibles no humanos, o independientes de las personas, pueden
clasificarse, a su vez, en ​tecnológicos ​y ​organizativos​. Los primeros incluyen las tecnologías
y conocimientos disponibles que permiten fabricar los productos o prestar los servicios de la
empresa y que pueden concretarse en patentes, diseños, bases de datos, etc. Entre los
segundos, se pueden citar la marca, el logotipo, el prestigio, la reputación, la cartera de
clientes, etc.

En cuanto a los recursos aportados por los seres humanos a la empresa, lo que se conoce en
terminología económica como ​«capital humano»​, hacen referencia no tanto a las personas

  
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como tales cuanto a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia, motivación, capacidad de

adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad y compromiso con la empresa, etc.

Figura 3​. Clasificación de los recursos

B. Identificación de las capacidades

El segundo nivel de análisis viene determinado por las capacidades que, como antes se ha
definido, permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y
coordinación de los recursos individuales disponibles.Prahalad y Hamel (1990) utilizan el
término competencias básicas o distintivas para referirse al mismo concepto relacionándolo, no
con la habilidad para realizar una actividad, sino con la posibilidad de desarrollarla mejor que
los competidores.

En general, podemos señalar que las capacidades están ligadas al capital humano y se apoyan
sobre todo en los activos intangibles, especialmente el conocimiento tecnológico y organizativo
de la empresa (Fernández et al., 1997: 13). Las capacidades son, por definición, intangibles por
lo que no siempre resulta fácil distinguir entre lo que son recursos intangibles –especialmente
los organizativos– y lo que son capacidades. Por este motivo, muchos autores prefieren hablar
de recursos en general para referirse a ambos conceptos. López Sintas (1996) establece dos
criterios clave para distinguir entre recursos y capacidades:

  
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● El primero de ellos se basa en el carácter de ​stock de los recursos frente al carácter

de flujo de las capacidades (Penrose, 1959; Mahoney y Pandian, 1992). Esta idea
viene a significar que los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y
existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. Por su
parte, las capacidades representan formas de hacer las actividades, de utilizar los
recursos.
● El segundo criterio de distinción está en el ​carácter colectivo de las capacidades y el
individual de los recursos​. Efectivamente, frente a las habilidades individuales de
cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en que dichas personas
colaboran entre sí y utilizan otros factores o activos para resolver un problema o realizar
una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades
organizativas.

Como consecuencia de todo lo anterior, resulta mucho más difícil identificar y clasificar las
capacidades que los recursos de la empresa. En la medida en que éstas representan una
habilidad para resolver determinados problemas o hacer bien determinadas actividades, la
empresa debe realizar un inventario de las actividades y problemas que es capaz de llevar a
cabo o resolver adecuadamente. Para ello, puede ser útil clasificar las actividades de acuerdo
con un criterio funcional o a partir de la utilización de la cadena de valor (Grant, 2014).

En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es la que se debe a

Hall (1993) quien distingue entre ​capacidades funcionales y culturales​. Las primeras son
aquellas que están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar
un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.). Las capacidades culturales, por
su parte, se vinculan más a la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad
para gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc.

En cualquier caso, el reto para la dirección no se limita a identificar los recursos y capacidades
de la empresa, sino a descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las
capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas ​rutinas organizativas​. De
acuerdo con Grant (2014: 172), las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas.
A partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas
o capacidades sencillas; estas últimas, a su vez, se integran en capacidades más complejas,
de mayor nivel mediante la incorporación de nuevos recursos y capacidades sencillas. Y así

  
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sucesivamente. Para conseguir esta integración de recursos, habilidades, conocimientos y

capacidades sencillas, la dirección de la empresa puede recurrir a:

● Mecanismos formales de coordinación​: tales como normalización de tareas,

manuales de organización, directivos integradores, etc.
● Rutinas organizativas​: normalmente, los anteriores mecanismos no suelen ser
suficientes para conseguir la necesaria integración de recursos, por lo que las rutinas
organizativas son clave en este análisis. Nelson y Winter (1982) las definen como
patrones o modelos regulares y predecibles de actividades que están formados por una
secuencia de acciones coordinadas por los individuos.

De acuerdo con esta definición, las rutinas son la base para la generación de capacidades. El
comportamiento de la organización puede así observarse como una gran red de rutinas.
Establecer rutinas para desarrollar las tareas particulares en la organización constituye la base
para la aparición de las competencias distintivas. Algunas ​consideraciones ​adicionales sobre
el concepto de rutina son las siguientes:

● La habilidad de la alta dirección ​para conseguir la cooperación y coordinación entre

los recursos es una condición necesaria para el desarrollo de rutinas organizativas y la
motivación de las personas.
● Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas​. De
este modo, se aplican de forma casi automática, sin una coordinación consciente y
deliberada, ante situaciones que son conocidas, lo que implica un alto componente de
conocimiento tácito.
● Las rutinas organizativas constituyen la ​forma principal de almacenamiento de
información y conocimientos dentro de la organización ​(Nelson y Winter, 1982), de
manera que las rutinas pasadas influyen en la forma actual de operar, de pensar o de
resolver problemas.
● Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo de un determinado
período de tiempo, las rutinas organizativas son desarrolladas a través de la experiencia
y la práctica y se atrofian cuando no se usan. Como consecuencia de ello, algunas
rutinas pueden ser ejecutadas con un alto grado de perfección y eficiencia. A cambio,

  
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repetir constantemente una rutina puede dificultar la respuesta ante situaciones nuevas,
para las que se requiere más flexibilidad que eficiencia.

Especial mención requieren las llamadas ​capacidades dinámicas que se refieren a la

habilidad de una empresa para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y
externas para hacer frente a entornos rápidamente cambiantes ​(TEECE et al., 1997). De
una forma más completa, Wang y Ahmed (2007) señalan que las capacidades dinámicas tienen
que ver con el comportamiento de la empresa orientado a integrar, reconfigurar renovar y
volver a crear sus recursos y capacidades y, lo más importante, actualizar y reconstruir sus
capacidades básicas en respuesta a un entorno cambiante para conseguir y mantener la
ventaja competitiva.

Las capacidades dinámicas constituyen, por tanto, un tipo de capacidad especialmente

complejo. Es decir, no se refieren a actividades concretas que resuelven problemas específicos
(capacidades funcionales), sino a aquellas capacidades de alto nivel que dirigen el cambio de
las capacidades de orden inferior (Grant, 2014). Algunas de las capacidades llamadas
culturales tienen que ver con esto tales como la capacidad para innovar, para aprender, para
absorber conocimiento externo o para afrontar cambios estratégicos y organizativos.

En definitiva, las capacidades dinámicas constituyen procesos organizativos en sentido general

cuyo papel consiste en cambiar la base de los recursos y capacidades de la empresa,
incluyendo las rutinas organizativas, renovándola, ampliándola o mejorándola. Ello se puede
hacer de varias maneras tales como la mejora dinámica de las actividades de la empresa,
reconociendo el valor estratégico de los recursos, desarrollando nuevas estrategias antes que
los competidores o teniendo una capacidad de aprender a aprender, adaptándose así a los
continuos cambios del entorno (Collis, 1994).

De acuerdo con lo anterior, las capacidades dinámicas son capacidades especialmente

complejas de orden superior. Como consecuencia de ello, nunca pueden ser compradas en el
mercado sino que son creadas y residen en el interior de la empresa (Eisenhard y Martin, 2000;
Makadok, 2001) por lo que son idiosincrásicas a cada empresa al depender directamente de su
historia, de la forma en que ha gestionado las actividades y los cambios (Zollo y Winter, 2002).

  
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Estos aspectos hacen a este tipo de capacidades especialmente valiosas, tal como veremos
más adelante en la evaluación de recursos y capacidades.

C. La medición de los intangibles

El interés por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, todos ellos basados
en el conocimiento, ha hecho que la Teoría de Recursos y Capacidades se extienda y
enriquezca generando la denominada ​Teoría o Visión de la Empresa basada en el
Conocimiento (Knowledge-Based View) (Grant, 1996). Desde esta perspectiva se concibe la
empresa como un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento o capital
intelectual, de manera que la dirección se debe centrar en cómo generarlos y explotarlos para
la creación de valor, lo que se denomina ​Gestión del Conocimiento​.

Uno de los problemas más importantes con los que se enfrenta la gestión de intangibles es su
medición, es decir, conocer los niveles del fondo de conocimiento con los que la empresa
puede contar. Para identificar este conjunto de conocimientos se utiliza el término ​capital
intelectual que incluye todos los recursos basados en el conocimiento, es decir, los recursos
intangibles y las capacidades, que, por definición, son intangibles.

La propia naturaleza de estos activos, al carecer de soporte físico, hace que su medición sea
un problema de difícil solución. Esta dificultad aumenta al estar basados muchos de ellos en
conocimiento de tipo tácito, como puede ser el caso de las emociones humanas, la fidelidad de
clientes o, incluso, la cultura organizativa.

Por otro lado, los estados financieros proporcionados por la contabilidad sólo recogen los
activos tangibles, no considerando, salvo casos excepcionales, el valor de los intangibles. El
principio de prudencia contable aconseja no incorporar los intangibles en los balances de
situación para no alterar inadecuadamente el valor de la empresa, debido precisamente a estas
dificultades de valoración. Sólo en momentos concretos, por ejemplo, en procesos de venta o
fusión empresarial, aparece recogido el valor de los intangibles a través de la consideración del
«good-will» o Fondo de Comercio.

La no incorporación de los activos intangibles a los estados contables explica las

diferencias entre el valor contable y el valor de mercado de las empresas (Grant, 2014:

  
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163). Mientras que el primero sólo considera la valoración de los activos físicos, el segundo
integra la valoración que los agentes económicos hacen del conjunto de la empresa.

Además, el valor de los intangibles tiende a aumentar con el paso del tiempo y con su uso. La
experiencia aumenta su valor con el paso el tiempo y la marca lo hace cuanto más se utiliza en
los mercados. Así, los intangibles introducen en las empresas una ley de rendimientos
crecientes de la utilización de activos contraria a la sostenida tradicionalmente por la teoría
microeconómica respecto de los activos tradicionales.

A pesar de estos problemas, han aparecido interesantes modelos que han tratado de clasificar
intangibles y establecer indicadores para su medición, en los que se desagregan los distintos
tipos de capital intelectual en sus elementos básicos y, a su vez, cada elemento en indicadores
de medición.

Referencia Bibliográfica

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