Benites de Marzo Calidad Agroexportador Ica

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Calidad en las Empresas del Sector Agroexportador
del Departamento de Ica
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
César Augusto Benites Echegaray
Óscar Félix De Marzo Peña
Félix Omar Soto Martínez
Carmen Patricia Uribe Donayre
Asesor: Jorge Benzaquen
Surco, Junio de 2017

iii
Agradecimientos
A CENTRUM Católica y los profesores por sus conocimientos brindados. A todas las
personas que de una u otra manera colaboraron con nosotros durante nuestra permanencia en la
Maestría, en especial a nuestros compañeros de estudio.

iv
Dedicatorias
A mi hija Emilia, que convierte lo sencillo en algo magnífico. A Patty, Emilia y mis
padres, por su paciencia, comprensión y tolerancia (César Benites).
A Dios, a mi amada esposa, a mis hijos y a mis padres (Óscar De Marzo).
A Dios, a mis padres Félix y Doris, a mi esposa Karin y a mis hijos Diego y Favia,
porque sin el amor y el apoyo de ellos no hubiera sido posible culminar esta hermosa etapa de mi
vida (Omar Soto).
A mi hija Emilia, quien llegó a mi vida para darle un extraordinario sentido. A mi mamá,
por su apoyo incondicional, cuidando de mi pequeña Emilia cada sábado y domingo de clases
por más de dos años (Patricia Uribe).

v
Resumen Ejecutivo
La presente investigación muestra una primera aproximación a la situación de la calidad
en las empresas del sector agroexportador en el departamento de Ica. Debido a la importancia
que tiene el sector agrícola en nuestro departamento así como en el país, surge la necesidad de
realizar esta investigación sobre sistemas de gestión de calidad, más aun cuando en nuestra
región la inversión privada y las empresas agroexportadoras son el principal pilar de la
economía.
El propósito de esta tesis, es determinar la importancia que tiene la gestión de la Calidad
de las empresas agroexportadoras en el departamento de Ica, así como identificar el nivel de
significancia en implementar los 9 factores de la Administración de la Calidad Total entre las
empresas que cuentan con sistemas de gestión de calidad con las empresas que no cuentan con
sistemas de gestión de calidad. Esto permitirá comparar las ventajas que podrían obtener con la
finalidad de ingresar a nuevos y mejores mercados interesados en la compra de sus productos
agrícolas, así como también en las mejoras sustanciales en los niveles de competitividad agrícola
en relación a otras empresas de diferentes mercados del mundo y la mejora en sus márgenes de
rentabilidad.
La investigación inicia con una reseña histórica de la calidad y su desarrollo en el tiempo,
se definió el problema, el objetivo general así como la hipótesis del estudio. Se recopilo amplia
literatura de la calidad en el sector agroexportador en el mundo, el país y en la región Ica. Se
realizó el análisis de la información recopilada en las encuestas realizadas y desarrollo este
estudio bajo un enfoque cuantitativo, puesto que considera variables con valores medibles a
través de preguntas cerradas. Las preguntas se diseñaron en torno a los nueve factores de éxito de
la calidad total, para ser respondidas por los principales representantes de las empresas
vi
agroexportadoras del departamento de Ica, entre ellos presidente, gerente general o jefes de
producción. Esta metodología ha sido utilizada en investigaciones realizadas por Benzaquen
(2013) en el Perú.
Posteriormente, se realizó el análisis de los resultados, se corroboraron y compararon los
niveles de cumplimiento percibidos por las empresas que poseen un sistema de gestión de
calidad, diferenciándolas de las que no lo tienen, en función de los nueve factores de éxito del
Total Quality Managenement (TQM) o Administración de la Calidad Total. La principal
conclusión de la investigación fue que las empresas que cuentan con un sistema de calidad
implementan y desarrollan con más eficiencia los factores del TQM, en comparación con las que
no cuentan con dicho sistema.

vii
Abstract
Therefore this research was intended to be a first approach to the state of quality in the
agro-export sector enterprises. Due to the importance of the agricultural sector in our department
as well as in the country, there is a need to carry out this research on quality management
systems, even more so when in our region private investment and agroexport companies are the
main pillar of the economy.
The purpose of this thesis is to determine the importance of quality management of agro-
exporting companies in the department of Ica, as well as to identify the level of significance
among companies that have quality management systems with companies that do not have
quality management systems. This will allow to compare the advantages that could be obtained
in order to enter new and better markets interested in the purchase of their agricultural products,
as well as in the substantial improvements in the levels of agricultural competitiveness in relation
to other companies of different markets of the world and the improvement in its margins of
profitability.
The research begins with a historical review of quality and its development over time,
defined the problem, the general objective as well as the hypothesis of the study. Extensive
quality literature was collected in the agro-export sector in the world, the country and in the Ica
region. The analysis of the information collected in the surveys was carried out and this study
was developed under a quantitative approach, since it considers variables with measurable values
through closed questions. The questions were designed around the nine success factors of total
quality management, to be answered by the main representatives of the agro-export companies of
the department of Ica, among them president, general manager or production managers. This
methodology has been used in research carried out by Benzaquen (2013) in Peru.
viii
Subsequently, the analysis of the results was performed, corroborated and compared the
levels of compliance perceived by companies that have a quality management system,
differentiating them from those that do not, based on the nine success factors of Total Quality
Managenement (TQM). The main conclusion of the investigation was that companies that have a
quality system implement and develop TQM factors more efficiently, in comparison with those
that do not have such a system.

iiix
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas .................................................................................................................... v
Lista de Figuras .................................................................................................................. vi
Capítulo I: Introducción ...................................................................................................... 1
1.1. Antecedentes ............................................................................................................ 1
1.2. Definición del Problema ........................................................................................... 5
1.3. Propósito de la Investigación ................................................................................... 6
1.3.1. Objetivo general ................................................................................................. 6
1.3.2. Hipótesis ............................................................................................................ 6
1.3.3. Pregunta de investigación .................................................................................. 6
1.4. Importancia de la Investigación................................................................................ 7
1.5. Naturaleza de la Investigación.................................................................................. 7
1.6. Limitaciones ............................................................................................................. 8
1.7. Delimitaciones .......................................................................................................... 8
1.8. Resumen ................................................................................................................... 8
Capítulo II: Revisión de la Literatura ............................................................................... 10
2.1. Calidad.................................................................................................................... 10
2.2. Calidad de las Empresas en el Sector Agroexportador en el Mundo ..................... 17
2.3. Calidad en el País ................................................................................................... 19
2.4. Calidad de las Empresas en el Sector Agroexportador en la Región ..................... 24

xiii
2.5. Análisis Interno del Sector (AMOFHIT) en la Región .......................................... 25
2.6. Resumen ................................................................................................................. 35
2.7. Conclusiones .......................................................................................................... 36
Capítulo III: Metodología ................................................................................................. 38
3.1. Diseño de la Investigación ..................................................................................... 38
3.1.1. Enfoque cuantitativo ........................................................................................ 38
3.1.2. Alcance descriptivo o cualitativo..................................................................... 39
3.1.3. Diseño transeccional ........................................................................................ 39
3.2. Población y Selección de Muestra .......................................................................... 40
3.3. Procedimiento de Encuesta de Datos: Probabilístico ............................................. 42
3.4. Instrumentos ........................................................................................................... 43
3.5. Análisis e Interpretación de Datos .......................................................................... 43
3.6. Validez y Confiabilidad.......................................................................................... 46
3.7. Resumen ................................................................................................................. 47
Capítulo IV: Presentación y Análisis de Resultados ......................................................... 48
4.1. Test de Validez ....................................................................................................... 48
4.2. Perfil de Informantes: Análisis Descriptivos .......................................................... 49
4.3. Resultados .............................................................................................................. 49
Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................ 58
5.1. Conclusiones .......................................................................................................... 58

xi
iv
5.2. Recomendaciones ................................................................................................... 60
5.3. Contribuciones Prácticas y Teóricas ...................................................................... 61
Referencias ........................................................................................................................ 63
Apéndices .......................................................................................................................... 69
Apéndice A: Preguntas de la encuesta…………………………………………………... 69
Apéndice B: Perfil de las empresas encuestadas………………………………………... 70
Apéndice C: Nivel de Significancia según prueba de Wilcoxon y t- tudent…………….71
Apéndice D: Valor de las Encuestas……………………………………………………. 72
Apéndice E: Total de respuestas de la muestra………………………………………….. 73
Apéndice F: Comparación valores promedio por factor………………………………… 75

xii
v
Lista de Tablas
Tabla 1. Evolución de las Certificaciones de Calidad por Actividad Económica 2010-2015 ..... 22
Tabla 2. Los Nueve Factores de la TQM en la Empresa .............................................................. 45
Tabla 3. Alfa de Cronbach: Empresas con Calidad y sin Calidad ............................................... 49
Tabla 4. Corrida de Datos con t-Student ...................................................................................... 51
Tabla 5. Análisis de los resultados por bloque por factor ............................................................. 53
Tabla A1. Preguntas de la Encuesta............................................................................................. 69
Tabla B1. Perfil de Empresas Encuestadas .................................................................................. 70
Tabla C1. Nivel de Significancia según Prueba de Wilcoxon y t-Student .................................... 71
Tabla D1. Valor Medio de las Encuestas...................................................................................... 72
Tabla E1. Total de Respuestas de la Muestra ............................................................................... 73

xiii
vi
Lista de Figuras
Figura 1. Concepto de conglomerado. ......................................................................................... 30
Figura 2. Evolución del número de puestos de trabajo en la actividad agrícola, 1999-2010. ...... 33
Figura 3. Innovaciones de la agricultura moderna. ...................................................................... 35
Figura 4. Comparación de valores promedio por factor............................................................... 51
Figura F1. Comparación de resultados de los factores de las 67 empresas encuestadas con
sistema de calidad y sin sistema de calidad. ............................................................... 75

1
Capítulo I: Introducción
1.1. Antecedentes
El presente trabajo de investigación analiza la calidad en las empresas del sector
agroexportador de Ica. Para ello, es importante referir diferentes conceptos de calidad de algunos
autores mediante sus publicaciones relacionadas al objeto de nuestro estudio. Actualmente, “el
camino hacia la calidad era la capacitación y el mejoramiento continuo de técnicas de
producción. La calidad estaba relacionada con estándares, especialmente en cuanto a la
resistencia de los materiales y productos terminados” (Montaudon, 2010, p. 52). Siguiendo estos
términos, la calidad trata de mejorar continuamente sobre la base de los estándares.
Se precisa que, “el control de la calidad es el procedimiento o serie de procedimientos
encaminados a garantizar que la fabricación de un producto o el desarrollo de un servicio se
adhieran a criterios de calidad especificados de acuerdo con las necesidades del cliente”
(Montaudon, 2010, p. 54).
Puede decirse que “los primeros vestigios de la preocupación del ser humano por la
calidad se remontan a la antigua Babilonia. Así, queda constancia en el código de Hammurabi
(1752 a.C.) que ‘si un albañil construye una casa para hombre y su trabajo no es fuerte y la casa
se derrumba matando al dueño, el albañil será condenado a muerte’” (Miranda, Chamorro, &
Rubio, 2007, p. 4). Estos autores dan una referencia clara de la evolución histórica de la calidad,
distinguiendo diferentes etapas:
Etapa artesanal. En esta etapa, los productos se fabricaban y vendían en pequeños
talleres artesanales, y donde se recibían las sugerencias o reclamos de algún producto defectuoso.
Esta información era de mucha utilidad para mejorar los procesos de fabricación en busca de la
2
calidad. Esta etapa se ve marcada por la medieval, desde el siglo XVII hasta el siglo XVIII, y
culmina con la Revolución Francesa.
En ella, destaca la creación del taller nacional de calibres, cuyo objetivo era lograr la
estandarización de las municiones para diferentes tipos de fusiles, donde se aplicaron conceptos
de inspección y control de fabricación (Miranda et al., 2007, p. 4).
Revolución Industrial. Esta empieza en el siglo XVIII y el factor humano cobra mayor
importancia en el desarrollo de calidad, lo que ocasiona que haya dos perfiles dentro las
empresas: unas operativas y otras dedicadas al control de la calidad. De esta manera, surgen las
empresas que tienen inspectores de calidad y, posteriormente, la necesidad de crear un
departamento de calidad con fabricación en serie.
En este período, la mala calidad de los productos no significaba un gran problema para
las empresas, porque la demanda era mayor que la oferta. Por lo tanto, los productos se
comercializaban sin importar su nivel de calidad (Miranda et al., 2007, pp. 4-5).
Período de entre guerras. En esta etapa, Estados Unidos tuvo la mayor influencia en la
evolución del concepto de calidad. Se logró la aplicación de la estadística al control de calidad,
lo que dio origen al denominado control estadístico de la calidad, que identifica y elimina las
causas que originan el defecto.
En Estados Unidos, durante la Segunda Guerra Mundial, sus fuerzas armadas obligaron a
los proveedores a cumplir con ciertas normas de calidad para asegurar la fiabilidad de los
suministros y desarrollaron estándares que en la actualidad todavía se usan (Miranda et al., 2007,
p. 3).
3
La revolución de la calidad en Occidente (década de 1980). Se produce por una
necesidad de supervivencia frente al incremento de la cuota de mercado de los productos
japoneses en Occidente (Miranda et al., 2007, p. 4).
Una vez concluida la guerra, se produce un trasvase de ideas y conceptos hacia Japón.
Los japoneses aprenden las técnicas de control estadístico de proceso adaptándolas de forma
rápida, en principio como mera inspección y estableciendo tolerancias de calidad en los
productos, para pasar, en una segunda fase, a controlar el proceso y evitar los fallos en el
producto final. A ello contribuyeron una serie de conferencias y seminarios que fueron
impartidos en Japón sobre esta temática por los maestros Deming y Juran (Cuatrecasas, 2005, p.
25).
Será en la década de 1980 cuando la calidad experimente una evolución en la industria
estadounidense, pasando a considerarse como un elemento estratégico fundamental. Philip B.
Crosby introdujo el programa de mejora tratando de formar conciencia en las empresas para que
centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consistía en suprimir gran
parte de las inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio, es decir “a la primera”
(Cuatrecasas, 2005, p. 25).
Después de culminar la Segunda Guerra Mundial, los japoneses vieron muy afectada su
economía. En ese contexto, las empresas que pertenecían a la Federación Japonesa de
Organizaciones Económicas decidieron enviar a sus ingenieros, ejecutivos y altos directivos a
Estados Unidos a capacitarse e investigar cómo las empresas de ese país administraban la
calidad, lo que les permitió luego ser considerados una potencia mundial en producción de
manufactura en grandes volúmenes y con la implementación de sistemas de calidad. Esto
posiblemente fue la esencia del milagro económico japonés.

4
Con todo, y a pesar de su uso y aplicación en la historia, sigue siendo difícil proponer una
única definición de calidad:
Sería demasiado arriesgado el pretender presentar una definición de calidad a partir de las
miles de definiciones existentes, pero se puede concluir que la noción de la calidad está ligada a
una situación y a un contexto específico, y que finalmente lo que hace es permitir el trabajo
conjunto a partir de convenciones y que presenta la posibilidad de emprender acciones de mejora
continua (Montaudon, 2010).
Sáez y Gómez-Cambronero (2006) precisan que el concepto de calidad sufrió numerosos
cambios a lo largo de la historia, como se demuestra en las etapas descritas con anterioridad. Sin
embargo, el concepto de gestión de calidad total, introducido por los japoneses, se enmarca en
cuatro etapas fundamentales: inspección, control de calidad, aseguramiento de la calidad y
calidad total.
En la etapa de inspección, la calidad se comprueba verificando el producto final; en la
etapa de control de calidad, el control se extiende a las materias primas y al proceso de
producción, mientras que la etapa de aseguramiento de la calidad se basa en la integración de
todas las funciones que afectan a la calidad, tratando de asegurarla. Por último, en la etapa de la
calidad total, esta se gestiona involucrando a todos los miembros de la organización, teniendo en
cuenta que para alcanzar la calidad total se necesita hacer bien lo que se hace, hacerlo a
satisfacción del cliente y hacerlo en forma rentable (Sáez & Gómez-Cambronero, 2006).
Investigaciones de otros países que analizan la relación entre estas variables, como son
las ISO 9001 y la Administración de la Calidad Total, muestran evidencias importantes.
Marín y Gimeno (2010) exploraron esta relación en empresas del sector del mueble en
España y encontraron evidencias de una relación positiva, básicamente debido a la adopción de

5
las normas ISO 9000. Otros investigadores, como Martínez y Martínez (2004), evidenciaron
relaciones mixtas entre estas variables, es decir, el efecto del ISO 9001 en el desempeño de las
organizaciones.
En la presente investigación se analiza si la implementación de un sistema de calidad
influye positivamente en el desarrollo de los factores de la calidad total en las empresas
agroexportadoras del departamento de Ica, con el objetivo de determinar si hace más eficiente el
proceso de toma de decisiones. El estudio transversal es la metodología utilizada cuando se
intenta determinar y vincular la probabilidad de que un sistema de calidad ejerza una influencia
directa en la administración de la calidad total en las empresas agroexportadoras de Ica.
1.2. Definición del Problema
La actividad agroexportadora del Perú ha demostrado un dinamismo sin precedentes durante
la última década. Productos agrícolas no tradicionales como el espárrago, las uvas, la palta, el mango,
la páprika y muchos otros se han puesto a la vanguardia del crecimiento. Cada vez son más las
empresas y áreas cultivadas o comprometidas en la producción de estos productos, que han capturado
la atención de expertos y de autoridades de política, dadas sus características, especiales en términos
productivos, comerciales y de empleo (León, 2009).
Si el gobierno central se propone mejorar la competitividad de la agroexportación en Ica
entonces este sector podrá consolidar como un motor de crecimiento económico y reducción de
pobreza. Hoy en Ica hay una clase media agraria, pleno empleo y la pobreza se ha reducido a solo 4%
en el 2015, veinte puntos porcentuales desde el 2004. El montonero (2016).
Las diferentes empresas agroexportadoras del departamento de Ica de acuerdo al mercado
al que dirigen sus productos vienen implementando diferentes sistemas de gestión de calidad,
algunos debidamente certificados y otros sin certificar. Sin embargo ambas realizan labores de
calidad con estándares distintos de acuerdo a la decisión de sus directivos en los casos de las
6
empresas más grandes y de los dueños en el caso de las agroexportadoras pequeñas. La
determinación e identificación del problema del presente trabajo de investigación, está referido a
la manera en que las empresas agroexportadoras implementan los nueve factores de la TQM.
1.3. Propósito de la Investigación
1.3.1. Objetivo general
Comparar los niveles de cumplimiento percibidos por las empresas que poseen un
sistema de gestión de calidad y las que no, respecto a los nueve factores de éxito de la calidad
(TQM).
1.3.2. Hipótesis
Se precisa que “Las hipótesis son proposiciones tentativas acerca de las causas del
comportamiento de una variable, o las relaciones entre dos o más variables, y se apoyan en
conocimientos organizados y sistematizados, es decir, en una teoría”. (Gómez, 2006).
Hipótesis Nula Ho: El nivel de cumplimiento percibido por las empresas que poseen un
sistema de gestión de calidad y las que no, respecto a los nueve factores de la TQM, es
significativamente diferente.
Hipótesis alternativa H1: El nivel de cumplimiento percibido por las empresas que
poseen un sistema de gestión de calidad y las que no, respecto a los nueve factores de la TQM,
no es significativamente diferente.
1.3.3. Pregunta de investigación
¿Cuál es el nivel de cumplimiento percibido por las empresas que poseen un sistema de
gestión de calidad y las que no, respecto de los nueve factores de la TQM?
7
1.4. Importancia de la Investigación
Permitirá determinar si los factores de calidad total contribuyen con una gestión eficiente,
mejora permanente y oportuna en el proceso de la toma de decisiones. Contribuye a la
comprensión, difusión, desarrollo e implementación de los nueves factores de las TQM en
empresas agroexportadoras en el departamento de Ica, las que permitirán tener empresas más
competitivas, con relaciones interpersonales adecuadas, buena reputación y mejoras en la calidad
de sus productos, mejorando así sus proyecciones de rentabilidad con visión a mediano y largo
plazo.
1.5. Naturaleza de la Investigación
La investigación ha sido desarrollada bajo la metodología del enfoque cuantitativo, toda
vez que considera variables con valores medibles. Es de tipo transeccional, enfocándose en la
comparación de los nueve factores de éxito de la calidad: (a) alta gerencia, (b) planeamiento de
la calidad, (c) auditoría y evaluación de la calidad, (d) diseño del producto, (e) gestión de la
calidad del proveedor, (f) control y mejoramiento del proceso, (g) educación y entrenamiento, (h)
círculos de la calidad e (i) enfoque hacia la satisfacción del cliente en empresas del sector
agroexportador del departamento de Ica en el período 2014, con el objeto de establecer el alcance
de la gestión de la calidad en dichas empresas, que constituyen la muestra de la investigación.
Fueron utilizadas preguntas cerradas en torno a los nueve factores de éxito de la calidad,
entre los gerentes de las empresas agroexportadoras del departamento de Ica, que permitieron
cuantificar los avances en sus organizaciones en relación con los nueve factores de éxito de la
calidad.
El uso del enfoque transversal para medir el impacto de las ISO 9001 en la
administración de la calidad es relativamente nuevo en la literatura latinoamericana. Esta

8
metodología no experimental ha sido utilizada en investigaciones realizadas por Benzaquen
(2013) en el Perú.
1.6. Limitaciones
Los gerentes o jefes de área tienen una visión más amplia de todo lo que afecta de manera
positiva o negativa dentro de la empresa y, en el caso de un sistema de calidad, sabrían cuál es la
condición de la empresa y qué mejoras se han obtenido desde que la empresa fue acreditada,
considerando además que son las personas que toman las decisiones en la empresa.
La presente investigación presentó las siguientes limitaciones:
1. Las empresas no comparten información fácilmente para completar las encuestas.
2. La respuesta tardía de las empresas a las que se les solicitó completar la encuesta.
3. Las empresas no se encuentran cerca de las ciudades; se ubican en diversos distritos y
no existe relación de cercanía.
1.7. Delimitaciones
La presente investigación se realizó en empresas del sector agroexportador del
departamento de Ica. Se entrevistó a los presidentes de Directorio, gerentes o jefes de área
relacionados con la calidad.
No se incluyó a personal que no tuviese puestos en la dirección de la empresa o sin
ninguna relación con los procesos, ya que la información en estos temas se circunscribe a los
responsables de la gestión.
1.8. Resumen
Este capítulo hace referencia a algunos antecedentes relacionados con investigaciones
realizadas anteriormente que permitan identificar el significado del concepto de calidad, cómo
nace y cómo evolucionó a través del tiempo. También se trató sobre cómo se define el problema,
9
el objetivo general, la hipótesis y las preguntas de la investigación que, a su vez, permitirán
identificar el propósito de aquella.
Se indica también la importancia de la investigación, la que da la posibilidad de aclarar y
dar a conocer los factores de éxito que permitan medir la implementación de la Administración
de la Calidad Total. También se precisa la naturaleza de la investigación, así como sus
limitaciones y delimitaciones.
10
Capítulo II: Revisión de la Literatura
En la actualidad, la filosofía Total Quality Management (TQM) o Gestión de la Calidad
Total hace referencia a un sistema de gestión que, más allá de la calidad de los productos y de los
servicios, abarca a la gestión de toda la empresa. Dentro de esta filosofía, la calidad se ha
convertido en una variable estratégica de control muy importante. Su significado ha
evolucionado desde una concepción orientada al producto hacia un enfoque más preventivo y
estratégico, donde aspectos tales como la satisfacción de los clientes, de los empleados y de la
sociedad en general se han convertido en un especial foco de atención (Marín, 2010).
En este capítulo revisaremos diferentes conceptos de calidad, de Gestión de la Calidad
Total (TQM) y su importancia en las empresas del sector Agroexportador.
2.1. Calidad
Desde el punto de vista histórico, la concepción de calidad tiene orígenes muy antiguos.
La calidad es una historia de supervivencia, de aprendizaje continuo del pasado, de éxitos y
fracasos, de problemas y soluciones (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1996).
Las definiciones en torno a la calidad pueden establecerse en términos cualitativos como
el hecho de que un producto o servicio cumpla con ciertas características o cuantitativos, para
explicar la medida en que se cumple con dichas características. Para medir se usan criterios
numéricos, como número de partes, límites de tolerancia, promedios, especificaciones, entre
otros (Montaudon, 2010).
Otros autores definen la calidad como subjetiva (Pirsig, 1984), objetiva (Shewhart, 1939)
o bien ambas al mismo tiempo (Garvin, 1988). La calidad puede ser estudiada desde el punto de
vista de quien la diseña, produce, inspecciona, supervisa, acepta, rechaza o se beneficia de ella.
La noción de calidad puede ser aplicada a sujetos (Kondo, 1991), objetos (Shewhart, 1939),
11
procesos (Juran, 1992; Carlson, 1989), educación (Ishikawa, 1993; Tribus, 1992), e incluso a la
vida misma” (Montaudon, 2010). Esto nos indica que la calidad no se delimita por un
determinado proceso, si no que cambia constantemente de acuerdo al requerimiento del sistema.
Al revisar documentos recientes sobre calidad encontramos que para otros investigadores
la calidad también “está relacionada con las nociones de excelencia y perfección (Dash, Ponce,
de Zeeuw, 2006)” (Montaudon, 2010). Al mismo tiempo, reconocidos investigadores
argumentan que “la calidad es considerada como una técnica (Imai, 1986), una herramienta
(Ishikawa, 1993), una estrategia (Stahl and Grigsby, 1997), o una posición competitiva (Porter,
1990; Deming, 1992). En la actualidad las empresas determinan sus estrategias con base en la
calidad de sus productos, ya que esto les permite ser competitivos en el mercado que se
desarrollan.
Todos los miembros de la organización tienen el deber de identificar, controlar y mejorar
los grados de calidad bajo su responsabilidad, por lo que los principios de gestión de calidad
deben desarrollarse por toda la organización. Esto se fundamenta en prácticas de gestión por
procesos (no en las funciones) y en el pensamiento sistémico. Es aquí donde cobra importancia la
organización horizontal, lo que implica desechar la concepción taylorista y las jerarquías
verticales para adoptar un enfoque horizontal, transversal a los departamentos, facultades,
divisiones y secciones. Otro concepto relevante que cobra importancia es el trabajo en equipo, el
cual permite a la organización beneficiarse de las sinergias generadas por varias personas
trabajando en pos de una misma meta.
La gestión de la calidad es un constructo multidimensional sobre el cual no existe una
conceptualización comúnmente aceptada en primera instancia, porque se trata de un concepto
complejo, difícil de observar y de medir; en segunda instancia, por la percepción incompleta que
12
tienen los directivos de las organizaciones de los principios, prácticas, técnicas y herramientas de
medición que conforman cada enfoque de la gestión de la calidad, y en tercera instancia, se
olvidan partes muy importantes, como las dimensiones cultural, estratégica y organizacional
(Berry, 1992).
El proceso de la TQM constituye una excelente estrategia para alcanzar una posición
competitiva a largo plazo, por cuanto esta suministra instrumentos y técnicas específicas para
lograrlo. Este proceso para generar habilidades y conocimientos involucra a la alta gerencia, se
centra en el logro constante de mejoramientos y construye una cultura corporativa que busca la
satisfacción de los clientes más que cualquier otra cosa. No se deben cometer errores al respecto:
el mejoramiento de la calidad es la satisfacción del cliente y algo más (D’Alessio, 2013).
Las empresas que toman la iniciativa de adoptar la Administración de la Calidad Total
con el tiempo pueden lograr una ventaja significativa sobre sus competidores respecto de los
indicadores claves del éxito, como participación de mercado, rentabilidad, crecimiento, costos,
entre los más importantes. La TQM no es una estrategia rápida y estática. No se podrá observar
en el espejo retrovisor de su empresa la desaparición repentina de sus competidores unos cuantos
meses después de desarrollar la TQM. Sin embargo, si establece una organización fuertemente
orientada a la calidad, podrá sacar considerable ventaja en un período de varios años. Conservará
su posición de liderazgo solo si continúa desarrollando su enfoque de liderazgo TQM año tras
año y durante toda la vida (Berry, 1992).
El proceso de la TQM (Berry, 1992) debe contar con los siguientes aspectos:
El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo, ya no en un nivel
puramente nacional, sino también a escala internacional. Cada vez más empresas extranjeras
13
están entrando en los mercados de los Estados Unidos y son altamente eficaces. Tienen que
serlo. Se han dado cuenta de que este es un asunto de supervivencia para ellas.
El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes. Las recientes investigaciones
sobre los consumidores lo demuestran.
Las investigaciones también demuestran –y las empresas que las han realizado pueden
dar fe de este hecho– que los consumidores están más dispuestos a cambiarse de una empresa a
otra, no solo con el propósito de obtener un precio mejor. Se cambiarán en busca de un servicio
mejor: contabilidad, accesibilidad, cortesía, etc.
A decir de Berry (1992), las principales ventajas y beneficios de la TQM, por lo general,
se agrupan en tres categorías principales: mayor rentabilidad y competitividad, mayor efectividad
de organización y mayor satisfacción al cliente.
La mayor rentabilidad y competitividad se explican, porque la TQM permite a una
empresa producir más con sus recursos actuales, al mejorar y modernizar sus procesos de trabajo
(eficiencia), y hacer bien desde el comienzo lo que se debe hacer, gracias a un mayor
conocimiento de las necesidades internas y externas de los clientes (efectividad). Esta eficiencia
y efectividad mayores pueden reducir los costos totales, la rotación de clientes y aumentar las
ventas, e incluso atraer nuevos clientes a menores costos del mercado.
Efectividad organizacional. Como consecuencia de mejorar la TQM, se pueden tener los
siguientes beneficios: mejor trabajo de equipo y colaboración entre unidades a medida que se
genera un modus operandi orientado al equipo de la calidad. Esto también facilita enormemente
la integración vigorosa y efectiva de los diferentes grupos de trabajo; mejor comunicación a
través de un lenguaje común y de una fuerte concentración en el cliente; mayor participación del
empleado, puesto que se encuentran en mayor posición para saber qué puede hacerse mejor y
14
cómo lograr dichos mejoramientos; menor rotación de empleados; mejor relación entre los
gerentes y los empleados, y finalmente, lograr un mejor enfoque de sus objetivos fundamentales,
es decir, los pocos que son vitales.
Satisfacción al cliente. La integración TQM puede ayudar a lograr avances en la
satisfacción y conservación de los clientes que ya se tienen, atraer cada vez más clientes a través
de las más efectivas y económicas estrategias de mercadeo que existen: la publicidad persona a
persona, diseñar productos que satisfagan las necesidades cambiantes de los nuevos clientes y,
finalmente, reducir los costos imputables a clientes insatisfechos, como responder quejas y
procesar reclamos de garantía.
La implantación de la TQM en una empresa puede construir una personalidad corporativa
única y dinámica, es decir, una cultura que compromete a todos los empleados de cualquier
nivel. Los competidores encontrarán virtualmente imposible duplicar esta personalidad
corporativa y será posible alcanzar una ventaja competitiva, entendiéndose como ventaja
competitiva a la serie de características que se incorporan en su empresa, lo que básicamente
lleva a los clientes a tomar la decisión de hacer negocios con la empresa y no con la situada en el
extremo de la calle, en el pueblo siguiente o con cualquiera de sus competidores.
Los principales defensores de la calidad argumentan que la mejora de la calidad aumenta
la posibilidad de éxito de la empresa en el mercado (Crosby, 1991). Por tanto, la mejora en la
calidad se traduce en una mejora de las características del producto, y en una mayor durabilidad
y fiabilidad, aspectos todos ellos que repercuten en un aumento de la cuota de mercado (Deming,
1989).
Algunos autores analizan los efectos de las normas ISO sobre la satisfacción de los
clientes, sobre la productividad, y en general, sobre un conjunto de resultados de la calidad y de

15
las operaciones desarrolladas por la empresa y sobre un conjunto de resultados de las
operaciones y resultados financieros (Marín & Gimeno, 2010).
La norma ISO 9000:2005 ha incorporado ocho principios de la gestión de la calidad, para
que la alta gerencia los utilice con el fin de liderar una organización hacia el mejoramiento
continuo:
1. Enfoque en el cliente. Las organizaciones deben entender las necesidades presentes y
futuras de los clientes y satisfacer sus requerimientos, esforzándose por superar sus
expectativas.
2. Los líderes establecen los objetivos y la dirección de una organización e involucran
integralmente al personal en el logro de los objetivos.
3. Participación del personal. El personal es la esencia de cualquier organización y su
compromiso integral permite que sus capacidades sean utilizadas en beneficio de la
empresa.
4. Enfoque basado en procesos. Las actividades son gestionadas como un proceso con el
fin de alcanzar los resultados deseados de una manera eficiente.
5. Enfoque de sistemas para la gestión. La identificación, comprensión y gestión de
procesos interrelacionados como un sistema contribuyen a la eficiencia y eficacia de
una organización.
6. Mejora continua. El mejoramiento continuo del desempeño en general debe ser un
objetivo permanente de la organización.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se
basan en un análisis de datos e información.

16
8. Relaciones mutuamente beneficiosas entre proveedores. Una relación mutuamente
beneficiosa entre la organización y los proveedores mejora la capacidad de crear valor
para ambos.
Un sistema de calidad tiene como objetivo integrar todos los elementos que influyen
sobre la calidad del producto, bien o servicio suministrado por una empresa. De igual manera,
debe identificar todas las tareas relacionadas con la calidad, asignar responsabilidades y
establecer relaciones de cooperación en busca de la integración de todas las funciones dentro de
una organización (D’Alessio, 2012).
Los principales beneficios tangibles que ofrecen las normas ISO 9000 son:
1. Mejor diseño de calidad y producto.
2. Mejor calidad del proceso.
3. Reducción de desechos, rectificaciones y quejas de los clientes.
4. Una eficaz utilización de los recursos: mano de obra, maquinarias y materiales, de
donde se obtiene una mayor productividad.
5. Creación de una conciencia respecto de la calidad y mayor satisfacción de los
trabajadores.
6. Mejoramiento de la confianza con los clientes.
7. Mejora la imagen y la credibilidad de la empresa en los mercados naciones e
internacionales, esencial para competir en el mundo globalizado.
Las normas ISO 9000 son aplicables a todo tipo de organizaciones productoras tanto de
bienes como de servicios. Las empresas que deseen implementar estas normas deben contar con
el apoyo y el compromiso de sus directivos, con el fin de obtener los resultados esperados. La
obtención de la certificación ISO representa un proceso costoso y demanda tiempo, pero los
17
beneficios que se obtienen con esta compensan ampliamente estas dificultades (D’Alessio,
2012).
Según Apoyo Consultoría (2012), los servicios de evaluación acreditados aportan un
valor agregado al producto o servicio que ofrece la empresa en cuanto a confiabilidad y
reconocimiento, lo que repercute directamente en la confianza de sus clientes y refuerza la
imagen de la empresa. No obstante, corresponde a cada empresa: (a) gestionar su sistema
acreditado con criterios de eficacia, confiable y adaptado a las necesidades de sus usuarios; (b)
adaptarse continuamente a los cambios técnicos de las normas técnicas internacionales de
acreditación con el fin de contar con un capital humano altamente productivo y eficiente, y (c)
participar en los Comités de Acreditación que promueve el Organismo Peruano de Acreditación.
2.2. Calidad de las Empresas en el Sector Agroexportador en el Mundo
Los tratados de libre comercio que suscriben los países entre sí permiten que países
productores puedan llegar a los grandes mercados de consumo de productos agrícolas. A su vez,
estos tratados contemplan los requisitos mínimos que deben cumplir las empresas públicas y
privadas, respetando la calidad y sanidad alimentaria de los países que reciben sus productos.
La calidad de las empresas en el sector agroexportador en el mundo, al igual que en el
Perú, tiene sistemas de gestión que permiten identificar los beneficios de las empresas que
cuentan con ISO, TQM, y otros. En el mundo es reconocida la importancia que tienen estos en la
estandarización y la certificación de la calidad de los productos como factor de competitividad de
las empresas. Además, incrementan valor y la confianza de los clientes, proporcionan un fácil
acceso a los mercados internacionales y se reflejan en las mejoras de la eficiencia y la
transparencia en el mercado globalizado.

18
Bautista (2006) precisa que, en la actualidad, los mercados de productos agroindustriales
están orientando sus exigencias a que sea un requisito indispensable que los productores, así
como también los exportadores, puedan brindar seguridad y garantía de que sus productos no
ocasionen daño al consumidor desde el mismo lugar de producción hasta el punto de consumo.
Una de las principales normas internacionales europeas en cuanto a la calidad del sector
agroexportador es la BRC Global Standard for Food Safety (BCR: Norma de Seguridad
Alimentaria). La Lloyd’s Register Quality Assurance (2014), líder mundial en servicios de
auditoría y certificaciones, ayuda a proporcionar protección al consumidor. La norma BCR
facilita el acceso a los mercados donde se exige tener reconocimiento internacional de su
organización en materia de seguridad alimentaria, así como también para su agente distribuidor:
garantía de la cadena de suministro al consumidor para realizar auditorías combinadas con la
norma ISO 9001.
GLOBALG.A.P. tiene la norma de Buenas Prácticas Agrícolas con el más alto grado de
aceptación mundial entre minoristas y agentes del sector alimentario. Esta norma de producción
primaria, inicialmente requerida en Europa y hoy en día de aceptación global, cuenta con más de
132,547 instalaciones certificadas en más de 110 países (Apoyo Consultoría, 2012).
Se menciona que, al crear esta norma, lo único que se quería era crear una barrera
comercial no arancelaria para impedir el ingreso de alimentos producidos fuera de Europa
(Condon, 2011) pero aparentemente esto no fue así. Es importante recalcar los beneficios con los
que se cuenta al certificar las unidades de producción con la norma GLOBALG.A.P. en todo el
mundo: (a) muestra a los clientes que los productos se han cultivado respetando unas buenas
prácticas agrícolas; (b) transmite confianza al consumidor; (c) facilita el acceso a muchos
mercados nacionales e internacionales; (d) fomenta la competitividad del mercado, y (e) genera
19
una mejora continua. Gracias al reconocimiento del GLOBALG.A.P., las empresas certificadas
están sujetas a menor número de inspecciones en las exportaciones.
Algunos países han optado por realizar benchmarking u homologaciones de la norma
GLOBALG.A.P. Países como México o Chile han homologado la norma de manera equivalente
o semejante con sus normas locales. Estas normas han sido reconocidas, y han nacido los
programas Chile G.A.P. y México G.A.P. Esto fue realizado con la finalidad de que sus
productores disminuyeran sus costos en auditorías, ya que con estas normas homologadas solo
tendrían una certificación y no múltiples, además de crear una marca a todas sus producciones
agrícolas. Esta marca tiene validez mundial.
2.3. Calidad en el País
En lo que se refiere a temas de calidad en el Perú, desde el sector público el Instituto
Nacional de Defensa al Consumidor y Propiedad Intelectual (INDECOPI), a través de su Sistema
Nacional de Normalización, era el encargado de impulsar la elaboración de las Normas Técnicas
Peruanas (NTP), consideradas como los documentos que contienen todos los pasos y requisitos
que deben llevarse a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio, de una misma manera
y con las condiciones mínimas de calidad. Estas normas no son de cumplimiento obligatorio y
están a referidas a productos, prestación de servicios, ensayos, mediciones, sistemas de gestión y
auditoría, entre otros. En el sector agroexportador se han dictado normas técnicas para frutas y
hortalizas, entre ellas el espárrago, la lúcuma y el café, que, como se repite, son de cumplimiento
voluntario para las empresas del sector.
Se ha determinado, entre otros aspectos, que:
[…] con carácter general, la coordinación y las relaciones entre los diferentes pilares del
Sistema Nacional de Calidad (salvando la situación dentro del propio Indecopi) suelen ser de
20
carácter oficioso y sin que exista ninguna autoridad concreta, ni ningún órgano establecido con
competencias para llevar a cabo una adecuada supervisión y coordinación dentro del sistema
(Asociación Española de Normalización y Certificación [AENOR], 2011, p. 23).
En cuanto a las NTP, en la citada investigación se realizó un estudio de 200 normas de
catálogo, llegando a las siguientes conclusiones: de las 200 normas estudiadas, 42 normas (un
21%) son obsoletas respecto de la versión ISO en vigor (incluyendo algunos casos en los que la
norma ISO fue anulada sin ser sustituida). Durante el estudio, el porcentaje de obsoletas fue
oscilando del 21% al 25%, con un 23% como el valor que más aparecía. Se detuvo el estudio al
llegar a las 200 normas (AENOR, 2011).
Extrapolando estos resultados al total de 439 NTP de la población analizada, es esperable
que al menos un 20% (es decir una de cada cinco) sean obsoletas.
En al menos cinco ocasiones de las normas obsoletas detectadas, la NTP se adoptó al
menos dos años antes de que la norma ISO fuera anulada y sustituida por otra más moderna. Esto
es un indicador de un inadecuado seguimiento y adopción de los trabajos internacionales en el
momento de la adopción de la norma, más que un deseo implícito de los CTN peruanos de
preservar la norma ISO que iba a ser anulada.
Ante las conclusiones de la AENOR (2011), a través del Decreto Supremo Nº 046-204-
PCM de fecha 1 de julio de 2014, se aprueba la Política Nacional de Calidad en el Perú, y con la
Ley Nº 30224 de fecha 11-07-2014 se crea el Sistema Nacional para la Calidad y el Instituto
Nacional de Calidad (INACAL) para lograr la estandarización de los productos a las exigencias
internacionales, una de cuyas principales funciones promover una cultura y gestión de calidad
entre los sectores públicos y privados.

21
Luego de la aparición de INACAL, la competencia de INDECOPI para la elaboración de
Normas Técnicas es eliminada, quedando a cargo del Consejo Nacional para la Calidad todo
asunto relacionado a la calidad en el Perú. Desde el año 2015, INACAL ha publicado 18 normas
directorales que aprueban normas técnicas en diversos sectores, entre ellos calzado, artesanía,
orfebrería, construcción y productos lácteos, sin estar ausente el sector agroexportador. También
se dictaron normas técnicas para la alcachofa y el café, entre otros. Asimismo, se han emitido
normas técnicas para la elaboración de bebidas alcohólicas, fertilizantes y equipos de riego, entre
otros.
Con la creación de Inacal, el Estado reconoce la importancia de la calidad como vehículo
para facilitar el acceso a nuevos mercados y asegurar la protección del consumidor (Grupo
Imagen S.A.C., 2014, p. 7). El Perú estará en el nivel que corresponde en materia de calidad, lo
que le permitirá competir con las herramientas adecuadas para lograr un mejor aprovechamiento
de las oportunidades comerciales a escala tanto nacional como internacional, y acortar las
diferencias con otros países, toda vez que, por ejemplo, en 2011, mientras que el Perú contaba
con 48 laboratorios acreditados, Chile tenía 238, Brasil 473 y México 603. Respecto de empresas
con certificación ISO en Gestión de la Calidad, Brasil contaba con 14,049, México con 5,020 y
Chile con 4,619, en tanto que en el Perú solo 811 empresas contaban con dicha certificación
(Grupo Imagen S.A.C., 2014, p.8).
Desde la perspectiva del sector privado, el tema de la calidad está orientado a las
certificaciones, que consisten en la emisión de una declaración de cumplimiento que garantiza la
conformidad del producto o servicio basada en la decisión tomada después de la verificación de
las normas/requisitos y es expedida por un organismo de certificación que, para generar
credibilidad, debe estar acreditado por un organismo de acreditación (Pérez, 2015). Existe una
22
demanda creciente de empresas que han procedido a certificar sus procesos para ser más
competitivas, tanto en el plano local como en el mercado global (ver Tabla 1).
Tabla 1
Evolución de las Certificaciones de Calidad por Actividad Económica 2010-2015
Año 2010 2015 % variación 2010 2015 % variación 2010 2015 % variación
Actividad sectorial ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001
Agropecuario 14 23 64 3 7 133 1 3 200
Alimentos y bebidas 25 30 20 9 12 33 7 10 43
Banca y seguros 15 17 13 0 1 0 1
Educación 15 38 153 1 3 200 1 2 100
Electricidad, petróleo y energía 54 80 48 33 55 67 24 48 100
Imprenta, papeles y cartones 11 20 82 0 4 0 3
Industria química 32 52 63 6 14 133 1 5 400
Informática y comunicaciones 9 50 456 2 5 150 1 5 400
Ingeniería, minería y construcción 95 223 135 54 141 161 41 134 227
Instituciones 37 67 81 3 6 100 2 4 100
Laboratorios técnicos 16 13 -19 4 4 0 2 3 50
Limpieza y mantenimiento 7 18 157 4 11 175 3 7 133
Metalmecánica 32 60 88 5 11 120 3 11 267
Operadores logísticos 67 99 48 14 32 129 8 34 325
Pesca y productos hidrobiológicos 7 10 43 3 8 167 1 6 500
Plásticos y derivados 21 37 76 8 7 -13 8 8 0
Salud y cosmética 49 79 61 4 3 -25 0 2
Seguridad y vigilancia 22 43 95 5 10 100 6 10 67
Textil y confecciones 15 17 13 0 1 0 0
Turismo y hotelería 8 8 0 2 4 100 0 1
Vehículos, maquinarias y equipos 28 35 25 0 6 1 5 400
Nota. Tomado del “Directorio Calidad Certificada en el Perú”, 2015 Lima, Perú: Autor.
Actualmente, GLOBALG.A.P. es el programa de aseguramiento líder en el mundo, que
ha logrado que los requerimientos del consumidor se vean reflejados en la producción agrícola
en una creciente lista de países (actualmente más de 120 en todos los continentes)
(GLOBALG.A.P., 2015). Es una certificación business to business (B2B) para productores
primarios que deseen exportar sus frutas y hortalizas con el objetivo de tener la tranquilidad de
cumplir legislación del país de origen y destino (Grupo Imagen S.A.C., 2014, p.9).
23
En cuanto a Tesco Nature, es un estándar exigido por Tesco Store a todos sus
proveedores agrícolas en el mundo. Además de inocuidad, enfatiza el cuidado ambiental
responsable (Grupo Imagen S.A.C., 2014, p.9).
El BRC Global es el programa líder mundial en programas de inocuidad, legalidad y
calidad, utilizado por más de 21,000 proveedores en el mundo certificados en 90 países. El BRC
Global ha recibido pleno reconocimiento por el Global Food Safety Iniciative (GFSI).
El International Food Standard (IFS) ha desarrollado para todo tipo de distribuidor (todo
tamaño de empresa) una protección de la marca, además de cumplimientos legales en país de
origen y destino. Es ampliamente reconocida y exigida principalmente en los países de
Alemania, Francia e Italia, con amplia aceptación en el mundo. El IFS ha recibido pleno
reconocimiento por el GFSI.
La Food Safety System Certification (FSSC) 22000 se creó combinando la norma ISO
22000 con la PAS 220. EI FSSC 22000 representa un nuevo enfoque a la gestión de riesgos de
inocuidad alimentaria en toda la cadena de suministro y es reconocida por el GFSI.
Hazard Analysis and Critical Control Point (HACCP) está acreditado por la ONAC-
Organismos de Acreditación Colombiana, y está basado en el Codex Alimentarius, requerido y
aceptado globalmente por las entidades gubernamentales de cada país.
A raíz de incidentes en los alimentos para animales (vacas locas, dioxinas, etc.) hoy en
día se exige que la producción de alimento para animales y mascotas también sea certificada con
estándares específicos como el GMP+. Esta garantía demostrable de inocuidad constituye una
licencia para vender en muchos países y mercados, especialmente en Asia y Europa. La nueva
ley de inocuidad de Estados Unidos también exige la implementación de un sistema HACPP para
las empresas que producen alimentos para ganados y mascotas.

24
2.4. Calidad de las Empresas en el Sector Agroexportador en la Región
Para explicar cómo se percibe y utiliza el tema de calidad en las empresas
agroexportadoras del departamento de Ica, se han realizado algunas entrevistas a los directores y
gerentes de las empresas más representativas del sector, entre ellos, Miguel Abregú (gerente de
Agrícola Beta), Ricardo Briceño (presidente del Directorio de Agrícola Don Ricardo S.A.).
Refiere Ricardo Briceño (entrevista 2016, 25 de mayo) que para las empresas agroexportadoras
el tema de la calidad –y, por tanto, de las certificaciones– está relacionado en primer lugar con la
identificación del mercado de exportación, el cual determina ciertos estándares y ciertas
certificaciones que se convierten en exigencia para exportar hacia esos mercados, estándares que
se encuentran siempre por encima de los nacionales y que representan una gran inversión para la
empresa.
Según la entrevista realizada a Ricardo Briceño se señala que los mercados más exigentes
en calidad para exportar los productos que realizan en Ica son Inglaterra, los países nórdicos y
Corea, lo que en ocasiones puede significar la visita de los organismos certificadores a revisar los
servicios higiénicos que utiliza el personal de campo hasta el cumplimento de normas laborales.
Dada las altas exigencias de estos mercados, uno de los principales objetivos del Plan Estratégico
de Agrícola Don Ricardo S.A. para el año 2016 es obtener calidad total, calidad en planta y
calidad en campo, para lo cual se contará con un solo departamento de calidad, toda vez que a la
fecha se maneja el nivel de campo y de planta en forma separada.
Además, se ha establecido una Gerencia de Calidad que tendrá uno de los más altos
niveles dentro de la organización de la empresa. En la actualidad, Agrícola Don Ricardo S.A.
cuenta con certificaciones en inocuidad alimentaria BRC, GLOBALG.A.P. y Tesco Nuture, que
permiten exportar a Inglaterra, Corea y Estados Unidos, entre otros. En el caso de supermercados
25
como Walmart y Costco, adicionalmente deben ser auditados en seguridad física en sus plantas
de procesamiento y responsabilidad social.
Para esta empresa, el tema de la calidad está presente en todos los procesos, en toda la
cadena de producción, desde la contratación de personal, la relación con el entorno, con las
autoridades, el uso de insumos, tener todo el equipo con mantenimiento preventivo, entre otros
aspectos. Para Ricardo Briceño existen dos formas de medir la calidad: el control de calidad
(proceso ex post) y el aseguramiento de calidad (proceso ex ante).
La entrevista realizada a Miguel Abregú (entrevista 2016, 24 de octubre) coincide con lo
expresado por Ricardo Briceño sobre que las certificaciones de calidad dependen del mercado
objetivo de la empresa. En esta entrevista se pudo recabar información acerca de la importancia
para el sector agroexportador iqueño de las certificaciones de calidad. Estas certificaciones les
permiten realizar su trabajo bajo estándares mundiales, lo que a su vez aumenta las posibilidades
de venta en diferentes mercados. La implementación de estas certificaciones fue el punto de
partida para mejorar la calidad de sus productos, procesos y desarrollo de habilidades en su
personal. En estos momentos, Agrícola Beta es el principal exportador de espárragos frescos en
el Perú.
Según Torres (2013), las certificaciones se están convirtiendo en requerimientos
universales. Esto deja un mensaje muy importante sobre el futuro del sector agroexportador y
hacia dónde debe apuntar para planificar su permanencia en mercados internacionales.
2.5. Análisis Interno del Sector (AMOFHIT) en la Región
Administración y gerencia. El sector agroexportador peruano cuenta con gremios
especializados por productos y comités empresariales que agrupan a las principales compañías
26
agroexportadoras del país, que trabajan en forma conjunta para identificar y acceder a nuevos
mercados internacionales. Estos gremios especializados por cultivo son los siguientes:
 Asociación de Productores de Cítricos del Perú (Procitrus)
 Asociación de Productores de Palta Hass del Perú (Prohass)
 Asociación de Productores de Uva de Mesa del Perú (Provid)
 Asociación Peruana de Productores y Exportadores de Mango (APEM)
 Instituto Peruano del Espárrago y Hortalizas (IPEH)
 Asociación de Productores de Granada del Perú (PROGRANADA)
A su vez, todos los gremios que han sido referidos se encuentran agrupados en la
Asociación de Gremios Productores Agrarios del Perú (AGAP), constituida el 9 de diciembre de
2003 como una entidad sin fines de lucro. Entre sus presidentes figuran el señor Felipe Llona,
Guillermo Van Oordt, Ricardo Briceño, y 2015 ejerce la presidencia el señor Carlos Camet. Esta
asociación surge frente a la necesidad de una institución que represente al sector agroexportador
ante el Estado peruano y entidades extranjeras, tras la publicación de la Ley de Promoción del
Sector Agrario (Ley 27360).
AGAP brinda a todos sus asociados diferentes servicios, que van desde la representación
de los intereses del sector ante las autoridades públicas y privadas de nivel nacional e
internacional, la promoción de prácticas de responsabilidad social empresarial entre sus
asociados, la información estadística del sector y la gestión en la apertura de mercados desde el
punto de vista sanitario, arancelario, entre otros aspectos. Además, brinda asesoría laboral.
A pesar de existir menor representatividad del sector agroexportador, no se puede dejar
de mencionar a la Asociación de Exportadores (ADEX), constituida en 1973, marcada por la
transformación de las exportaciones agrícolas a agroindustriales y referida principalmente a

27
prácticas de comercio exterior. En ese sentido, ADEX brinda a sus asociados servicios tales
como inteligencia comercial a través del Data Trade para buscar nuevos mercados y nichos de
comercialización. Para la búsqueda de contactos empresariales para realizar negocios, cuenta con
un área de Defensoría, además de asesorar en temas de interés gremial, educación en comercio
exterior a través de sus centros académicos y asesoría jurídica. Por último, realizan eventos y
actividades destinados a atraer compradores del exterior.
Por tanto, el sector agroexportador se encuentra debidamente organizado de forma
gremial, concentrado principalmente por AGAP, y promueve la cooperación del ente público
para el desarrollo del sector, formando parte de diferentes comisiones, entre las cuales destaca el
Comité de Calidad, Sanidad e Inocuidad de los Productos de Agroexportación - Ministerio de
Agricultura del Perú (MINAGRI), el Comité de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias de la
Organización Mundial del Comercio (OMC) y el Consejo Directivo del Programa para la
Innovación y Competitividad del Agro Peruano (INCAGRO).
En cuanto al tema gerencial del sector agroexportador, uno de los principales
representantes del gremio, José Chlimper, presidente de Directorio de la empresa Agrokasa,
señala que los agricultores y las empresas exitosas en el sector agrícola son las que están
aplicando las mejores técnicas de management, de gerencia, de investigación, de austeridad, de
control de presupuestos, de incorporación de tecnologías nuevas en el sector agrícola para poder
llegar a esos mil millones de estómagos a los que ya se hizo referencia (Chlimper, 2007).
Marketing y ventas. La promoción comercial de los productos de exportación se da
principalmente a través de la participación en ferias de alimentos, frutas y hortalizas, y misiones
comerciales. El sector agroexportador peruano ha participado en ferias de gran prestigio, como la
Fruit Logística de Berlín, el PMA, la WorldFood Moscú, Expo Alimentaria Perú 2013, New
28
York Produce en Estados Unidos, Asia Fruit Logística en Hong Kong, entre otras, y en la
organización de giras comerciales en Asia, Estados Unidos y Europa Nórdica y Central.
De las ferias mencionadas, la más representativa de estas, la denominada Fruit Logística,
se realiza en Messe, Berlín - ICC, Messedam 22.14055, con periodicidad anual cada febrero, y
en la que el Perú participa desde el año 2005, oportunidad en la que sólo contaba con diez
empresas participantes. En el año 2014 tuvo la participación de 300 empresarios, ya sea como
expositores o como visitantes (Sarabia, 2014).
En el año 2013, el Perú fue invitado a la Feria de Berlín como asistente de honor, tras ser
reconocido, entre otros aspectos, por la calidad de sus productos y el crecimiento de sus
exportaciones. En 2014, Fruit Logística recibió 62,000 visitantes provenientes de 141 países
(Sarabia, 2014). La participación del Perú estuvo respaldada por el Ministerio de Comercio y
Turismo (MINCETUR), a través de la Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el
Turismo (PROMPERÚ), con la Marca Perú, como parte de su estrategia de defender el liderazgo
de Perú en frutas y hortalizas en el mundo. Marca Perú representa el principal espacio de
promoción y negocios en el mundo especializado en frutas y hortalizas (Torres, 2014). Además,
involucra seguir fomentando la cartera de clientes y mejorar los accesos sanitarios para nuevas
ofertas agroexportables.
El Perú sigue generando grandes expectativas en el comercio mundial, porque muestra
productos estrella como espárragos, paltas, uvas de mesa, mangos y cítricos. Por encuestas
realizadas a los expositores peruanos en la feria, se estima en US$ 56.7 millones el monto
negociado durante la feria y en US$ 88.6 millones en los meses siguientes. Torres (2014) refirió,
además, que en el pabellón peruano se atendió a alrededor de 10,272 visitantes, principalmente
importadores y distribuidores de frutas y hortalizas de países como Alemania, Holanda, Bélgica,

29
Francia, España, Estados Unidos, Reino Unido, Turquía, Uruguay, Corea, India, Emiratos
Árabes Unidos, China, Australia, Chile y Brasil.
Siguiendo su línea en cuanto a las prácticas de marketing para identificar y acceder a
otros mercados, el sector agroexportador peruano participó este año, a través de AGAP, en el
FashionWeek de las frutas y hortalizas, que tiene lugar en Madrid en octubre de cada año, en
donde la industria hortofrutícola española y europea presenta sus técnicas de investigación,
desarrollo e innovación, y se cierran importantes negocios con compradores y profesionales de la
distribución del sector.
Como resultado de la participación del Perú apoyada en el FashionWeek de las frutas y
hortalizas, por la Oficina Económico y Comercial de la Embajada de España, por Promperú y
por la Cámara de Comercio de Perú en España, el país es considerado ahora como un proveedor
a tener en cuenta, toda vez que España es uno de los tres mayores exportadores de frutas y
hortalizas del mundo y requiere, por su estacionalidad, complementar su oferta con productos
provenientes del Hemisferio Sur, como es el caso del Perú.
Las operaciones de las agroexportadoras en el departamento de Ica pueden variar según el
cultivo, las hectáreas, infraestructura, entre otros, pero pueden ser identificadas y agrupadas
mediante un conglomerado, que es una concentración geográfica de empresas e instituciones
relacionadas entre sí que operan en un sector determinado (Apoyo Consultoría, 2012), como se
observa en la Figura 1.
Perú cuenta con un sistema de transporte y de logística que no satisface las necesidades
del sector productivo, por la escasa oferta de servicios de valor agregado y esquemas de
operación que derivan en un elevado costo de los servicios (Consejo Nacional de
Competitividad, 2014).
30
Asociaciones Proveedores de
materias primas Canales de
empresariales
distribución
Proveedores de servicios Instituciones públicas
Empresas productoras CONGLOMERADO Sectores con

tecnologías comunes
Fabricante de productos
complementarios Empleados de empresas
productoras y proveedores
Cliente
Proveedores de s Empresas de servicios, comerciales,
maquinaria especializada financieras, entre otras.
Figura 1. Concepto de conglomerado.
Tomado de “Contribución e impactos de la agricultura moderna al desarrollo del Perú”, por
Apoyo Consultoría, 2012, p. 23 (https://es.scribd.com/document/335285704/CONTRIBUCION-
E-IMPACTOS-DE-LA-AGRICULTURA-MODERNA-AL-DESARROLLO-DEL-PERU)
Sobre la misma línea, los indicadores de comercio transfronterizo del Doing Business
2014 corroboran el bajo desempeño logístico del Perú. Según este ranking, el Perú ocupó el
puesto 55 de 189 países, ubicándose detrás de Chile (puesto 40) (Consejo Nacional de
Competitividad, 2014). La baja calificación de Perú en los índices evidencia la poca eficiencia de
los servicios. Esto se traduce en altos costos para transportar carga en el Perú: dichos costos
logísticos ascenderían al 34% (cifra superior al promedio de 24% en Latinoamérica), cuando en
países como Chile son solo del 15% del valor del producto, y en Brasil y México son del 26% y
del 20% respectivamente (Consejo Nacional de Competitividad, 2014).
Para Pacheco (2014), los sobrecostos logísticos provienen de tres fuentes: (a) integración
o asociación entre líneas de transporte y almacenes que permite que esos últimos tengan el poder
para imponer precios; (b) proliferación de términos utilizados para denominar servicios con el
solo propósito de confundir al dueño de la carga, y (c) la inadecuada normativa que permite que
los proveedores de servicios a la carga tengan una posición de dominio en el mercado. La
infraestructura –puertos, aeropuertos, carreteras– y nuestros problemas de conectividad son los
más caros de la región.

31
Estos sobrecostos podrían reducirse haciendo que los productos de la región sean más
competitivos, debido a los proyectos de modernización del sistema de transporte, marcado por el
puerto General San Martín de Pisco, la construcción de la doble calzada Chincha-Ica y la
modernización del Aeropuerto Internacional de Pisco.
Según el Plan Regional de Desarrollo Portuario de Ica (Grados, 2006), el puerto de Pisco
fue construido en 1969 y su última reparación se realizó en 1999. Este puerto solo ofrece
mercancía general no contenedorizada y de materiales a granel sólidos y líquidos. Es
administrado por Enapu. De acuerdo con ciertos estudios, la capacidad operativa de este puerto
se encuentra solo al 47%.
Para esto, el Plan Nacional de Desarrollo Portuario (2012) contempla los siguientes
puntos: (a) construcción de un muelle multipropósito con un terminal de contenedores y uno de
graneles especializado; (b) rehabilitación y modernización de los amarraderos 3 y 4, para servir
como muelle de graneles/otras cargas; (c) el muelle tendrá 350 m de largo y 28 m de ancho, con
una profundidad de -14 m para atender naves Panamax; (d) rehabilitación y modernización de los
amarraderos 1 y 2, para servir como muelle de contenedores; (e) el muelle tendrá una longitud de
350 m y ancho de 36 m, con capacidad para soportar grúas pórtico, con una profundidad de -14
m para atender naves Panamax y Postpanamax; (f) construcción de una extensión del muelle de
contenedores (lado norte) para el movimiento de carga tipo Ro/Ro, y (g) patio de contenedores
con un área total de 12 hectárea.
El Consorcio Paracas fue el ganador de la licitación por 30 años del terminal portuario
General San Martín de Pisco, con una inversión de US$ 215 millones y estará culminado para
2017 (El Comercio, 2014).

32
Asimismo, el ex presidente Ollanta Humala anunció el 13 de marzo de 2014 la
construcción de la doble calzada Chincha - Ica, que comprende la intervención de 95.6 km, con
una inversión de 848’314,272 soles, que integrará con mayor fuerza la región Ica con Lima.
Además, aseguró que la carretera permitirá el incremento de la producción de la región, así como
generará más de 2,000 puestos de empleos, principalmente de mano de obra local (Gestión,
2014).
En forma adicional, una obra de infraestructura que impactará de forma positiva en la
agroexportación es el Aeropuerto Internacional de Pisco, inaugurado por el ex presidente Ollanta
Humala el pasado 31 de marzo de 2016. Cabe precisar que el Aeropuerto de Pisco será alterno al
Jorge Chávez de Lima y tendrá capacidad para atender a un aproximado de 400,000 pasajeros al
año y frecuencias de vuelos nacionales e internacionales, además de permitir el ahorro en costos
logísticos para los productores de la zona, lo que, según (CNC, 2014) reducirá los sobrecostos
logísticos de 32% a 23% del precio del producto.
Recursos humanos. Para Chlimper (2007) la principal fuente de competitividad es la
persona, tanto en la educación inicial, que forma a los futuros peruanos productivos, como en
nuestros propios trabajadores. Por lo tanto, se tienen que facilitar los mecanismos de
intervención de la empresa privada, para así poder mejorar la capacitación de los trabajadores. La
capacitación que una empresa quiere hacer a sus trabajadores no es reconocida por la Sunat,
excepto hasta un porcentaje de 3%.
Cabe señalar que la Ley de Promoción del Sector Agrario ha contribuido a la formalidad
del sector: la cantidad de puestos de trabajo en la actividad agrícola se ha visto incrementada en
la última década. En comparación con el resto de categorías, la cantidad de empleados u obreros
se ha incrementado en mayor proporción (40.1%) entre 1999 y 2010. De estos, el 59.3%

33
corresponden a puestos de peones o trabajadores agrícolas (ver Figura 2) (Apoyo Consultoría,
2012).
Se han creado 1’429,851 nuevos puestos de trabajo en todo el sector (año 1999:
4’026,894; año 2010: 5’456,745). Esto implica un total de 2’262,241 nuevos empleos en la
economía peruana, considerando el empleo vinculado con el conglomerado exportador y en el
resto de la economía (Apoyo Consultoría, 2012).
El ingreso mensual percibido por el trabajador (empleado u obrero) en el sector ha
mostrado un crecimiento del 40.6% entre 1999 y 2010. El porcentaje de trabajadores agrarios
que reciben un ingreso mensual superior al equivalente de la RMV subió de 23% en 2000 a 29%
en 2010.
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Peones y trabajadores agrícolas Jefes de Explotación Agrícola

Ocupaciones afines Puestos de Trabajo (Total)
Figura 2. Evolución del número de puestos de trabajo en la actividad agrícola, 1999-2010.

El número de contribuyentes a sistemas previsionales también se elevó
significativamente. Así, entre los años 1999 y 2010, esta cifra pasó de 29.2% a 36.6%.
A pesar de los avances logrados, todavía hay un largo camino por recorrer en la
formalidad del sector agrario. El número de trabajadores informales –sin contrato– es
significativamente alto (90%). Solo el 10% de trabajadores del sector agrario son formales. Es
34
decir, 536,000 personas se encuentran bajo la ley. Se evidencia un importante espacio de mejora
en términos de la formalidad del sector agrario, con el fin de incorporar progresivamente a más
trabajadores en el marco de la ley laboral (Apoyo Consultoría, 2012).
Tecnología, investigación y desarrollo. En cuanto a tecnología, investigación y
desarrollo, el Estado ha creado el Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA), que “[…]
es un organismo público adscrito al Ministerio de Agricultura y Riego, responsable de diseñar y
ejecutar la estrategia nacional de innovación agraria” (INIA, s.f.a). Su objetivo es:
Promover y ejecutar diversas actividades que faciliten el desarrollo y fortalecimiento de
la innovación tecnológica agraria nacional para la seguridad alimentaria e incremento de los
niveles de competitividad de la producción agraria orientada, especialmente, a la inclusión social
de los pequeños y medianos productores (INIA, s.f.a, párr. 4).
El INIA tiene presencia nacional por medio de sus 15 Programas Nacionales para la
Innovación Agraria (PNIA), que proponen la ejecución de Proyectos de Innovación Agraria en
atención a una determinada problemática tecnológica de su competencia. La secuencia de los
procesos que involucran a la generación de tecnologías y la transferencia de información
tecnológica conforman un flujo consecutivo de actividades hasta culminar en la adopción de la
tecnología por los productores. Así, con instrumentos tecnológicos y conocimientos nuevos, los
productores se encuentran en posición de poder innovar en el mercado productos, servicios o
procesos agrarios (INIA, s.f.b, párr. 1).
Según Ismael Benavides, el Estado siempre ha estado ajeno al desarrollo de productos
agroexportadores. Por ejemplo, el algodón híbrido, los espárragos, la páprika, la alcachofa, el
pimiento piquillo, todos esos productos han sido desarrollados por el sector privado (Benavides,
2007).
35
Según Apoyo Consultoría (2012), se identificaron las principales innovaciones en la
agricultura moderna, que se reflejan en la Figura 3.
Figura 3. Innovaciones de la agricultura moderna.

Tomado de “Contribución e impactos de la agricultura moderna al desarrollo del Perú”, por
Apoyo Consultoría, 2012, p. 36 (https://es.scribd.com/document/335285704/CONTRIBUCION-
E-IMPACTOS-DE-LA-AGRICULTURA-MODERNA-AL-DESARROLLO-DEL-PERU)
2.6. Resumen
El sector agroexportador como gremio se encuentra organizado en AGAP, que
comprende las asociaciones de los cultivos más representativos de los productos no tradicionales
(uva, cítricos, palta, entre otros) y tiene por finalidad el desarrollo del sector agrario, de manera
que esta sea sostenible. Por la actividad exportadora propiamente dicha el sector agroexportador
forma parte también de ADEX, a través de la cual buscan acceder a políticas de comercio,
inteligencia de mercados y apertura de nuevos mercados. La política de marketing del sector
agroexportador está constituida principalmente por la promoción comercial en las principales
ferias de alimentos, la más importante de las cuales es la denominada Fruit Logística de Berlín,
en la que año a año el Perú incrementa significativamente su presencia y reconocimiento. El
monto negociado de la feria ascendió a 88.6 millones (Sarabia, 2014).

36
En lo que se refiere a sus operaciones, el sector agroexportador puede ser identificado a
través de un conglomerado, en los que intervienen desde proveedores de materia prima y canales
de distribución (marítimo o aéreo) hasta empresas de servicios comerciales, entidades financieras
y proveedores de servicio, entre otros. Entre las principales trabas que afronta el sector
agroexportador se encuentran: (a) los sobrecostos logísticos; (b) la infraestructura que se espera
sean menguados con la construcción de la doble calzada Chincha-Ica, el Aeropuerto
Internacional y el puerto de Pisco, y (c) la falta de mano de obra por la diversificación de las
oportunidades de trabajo en la región, lo que ha llevado a pagar sobrecostos laborales para
mantener la mano de obra que constituye la principal fuente generadora de valor para el sector.
Se debe agregar además la ausencia de la participación del Estado en el desarrollo de
innovación agraria. Si bien cuenta con un organismo de ejecutar una estrategia para desarrollar
tecnología e investigación, la participación de productos innovadores ha sido una tarea exclusiva
del sector privado.
2.7. Conclusiones
La calidad es un término utilizado en el mundo entero desde tiempos muy remotos,
estudiado por diversos autores, con diferentes acepciones pero con una coincidencia importante,
y es que estaba referida a un bien, ya sea un producto o servicio. En la búsqueda de obtener una
ventaja competitiva frente a los competidores, el concepto de calidad evoluciona y amplía su
campo de acción no solo a las características inherentes a un producto o servicio, sino que busca
mejorar el desempeño de toda la organización en sus diferentes aspectos frente a todos sus
stakeholders (internos y externos). Esto se conoce como calidad total.
La calidad total es un proceso que involucra a toda la organización y debe ser concebida
como una estrategia de largo plazo que colocará a la empresa en un lugar más competitivo.
37
La calidad total, como una ventaja competitiva que resulta de involucrar a todos sus
clientes internos y externos, se genera con un efecto dominó, toda vez que la ventaja competitiva
está dada por la productividad, que resulta de utilizar de forma adecuada los recursos que tiene
una organización. Para ello deberá tener trabajadores debidamente motivados, quienes
necesitarán de una sociedad y medio ambiente equilibrado para lograr esta motivación. Que esta
sociedad y medio ambiente se encuentre en equilibrio permitirá tener mejores recursos, lo que a
su vez hará posible a la organización obtener un mejor producto o servicio.
Si bien es cierto que el Perú no ha sido ajeno a esta nueva acepción de la calidad y en la
actualidad se cuenta con empresas que tienen un sistema de gestión de calidad según el tipo de
actividad que realizan, aún existen muchos temas que reforzar, pues no existe una
estandarización de los productos ni en la forma de manufacturarlos ni en el control de su calidad.
Por esta razón se ha creado el INACAL, que se encargará de acreditar laboratorios que
certifiquen la calidad de los productos peruanos y elaborará normas técnicas para su calidad.
Las empresas agroexportadoras en Perú y en el departamento de Ica adoptan sistemas de
gestión de calidad teniendo en cuenta el mercado internacional al que va dirigido el producto. La
certificación más reconocida en el mercado es la denominada GLOBALG.A.P.
El sector agroexportador peruano se encuentra administrativamente organizado en la
búsqueda de la defensa de sus intereses y esto le ha permitido afianzar su posición como sector
en el mercado internacional. Sin embargo, afronta serios problemas de infraestructura,
sobrecostos logísticos, recursos humanos y la falta de innovación tecnológica.

38
Capítulo III: Metodología
3.1. Diseño de la Investigación
El propósito de esta investigación se centra en determinar si existe una diferencia
significativa entre la empresas que cuentan y las que no cuentan con un sistema de gestión de
calidad en la implementación de los nueve factores de la Administración de la Calidad Total
(TQM): (a) alta gerencia; (b) planeamiento de la calidad; (c) auditoría y evaluación de la calidad;
(d) diseño del producto; (e) gestión de la calidad del proveedor; (f) control y mejoramiento del
proceso; (g) educación y entrenamiento; (h) círculos de calidad, e (i) enfoque hacia la
satisfacción del clientes, en la muestra tomada en la ciudad de Ica.
3.1.1. Enfoque cuantitativo
Se diseñó e implementó un estudio no experimental de carácter cuantitativo orientado a
tener una medición de la calidad que combina los nueve elementos claves identificados por los
investigadores.
Se consideró que la TQM (Y), es una función que depende de nueve factores (X1: “Alta
Gerencia”, X2: “Planeamiento de la calidad”, X3: “Auditoría y evaluación de la calidad”, X4:
“Diseño del producto”, X5: “Gestión de la Calidad del Proveedor”, X6: “Control y mejoramiento
del proceso”, X7: “Educación y entrenamiento”, X8: “Círculos de calidad”, X9: “Enfoque hacia
la satisfacción del cliente”),
Esto es:
Y = 1, 2, 3, 4… 9
Cada uno de los nueve factores depende, a su vez, de preguntas específicas (desde […]
hasta). Según cada factor, este puede incluir entre dos a cinco preguntas específicas.
i = 1, 2, 3, 4… 9; j = 1, 2, 3… k; k = 2, 3, 4, 5
39
Se consideró un promedio simple para el modelo matemático, donde Xij representa el
promedio de las puntuaciones obtenida para cada pregunta. Es decir, se ha tratado a las
calificaciones en el diferencial semántico como puntuaciones para llegar a una visión general con
fines ilustrativos.
Las preguntas de investigación anteriormente formuladas sirvieron para establecer dos
proposiciones a validar mediante dos hipótesis que se presentan a continuación.
3.1.2. Alcance descriptivo
La hipótesis planteada es:
H0: El nivel de cumplimiento percibido por las empresas que poseen un sistema de
calidad y las que no, respecto de los nueve factores de la TQM, es significativamente diferente.
HI: El nivel de cumplimiento percibido por las empresas que poseen un sistema de
calidad y las que no, respecto de los nueve factores de la TQM, no es significativamente
diferente.
Las conclusiones del presente estudio serán respaldadas por la aceptación o rechazo de
las hipótesis. Además, se busca establecer la relevancia de cada factor de TQM en las empresas
que cuentan con un sistema de calidad y las que no.
3.1.3. Diseño transeccional
La presente investigación corresponde a un diseño de carácter no experimental (no hay
manipulación deliberada de las variables) de tipo transeccional, puesto que se indaga la
incidencia de las modalidades, categorías o niveles de una o más variables en una población en
un momento único y en un tiempo único. Esto analiza la incidencia que tienen los factores claves
de una organización en la TQM.

40
3.2. Población y Selección de Muestra
Para Levin y Rubin (2010), una población es un conjunto de todos los elementos que se
está estudiando, acerca de los cuales se intenta sacar algunas conclusiones. Esta se debe definir
de modo que quede claro cuándo cierto elemento pertenece o no a la población. Según Véliz
(2010), se llama población o universo a cualquier conjunto de elementos de los que se desea
obtener información. A cada elemento de la población se le denomina unidad estadística o
unidad experimental.
Los criterios para determinar la población se basaron en la ubicación geográfica y sector
económico de las empresas. Por lo tanto, la población corresponde a empresas en el sector
agroexportador del departamento de Ica.
Para la presente investigación se tomó una población pequeña, que por definición es
aquella menor o igual a 100,000, y de ella, se tomó una población de 108 empresas
agroexportadoras. La fuente para la selección fue la Junta de Usuarios de Aguas Subterráneas del
Valle de Ica (JUASVI), asociación civil sin fines de lucro creada por mandato de la Ley de
Recursos Hídricos (Ley 29338, 2009), con la finalidad de lograr el uso sostenido de los recursos
hídricos.
Las consideraciones para determinar la confiabilidad de la JUASVI como una fuente
confiable para extraer la población en la investigación se sustenta en que todas las empresas
agroexportadoras para el desarrollo de sus actividades hacen un uso productivo del agua. Es
decir, utilizan el agua como insumo principal para el desarrollo de su actividad económica, en la
clasificación del uso productivo agrícola, y se encuentran bajo la fiscalización y control de la
JUASVI para el cumplimiento de sus funciones. Desde su funcionamiento, a partir del año 2009,
41
se ha identificado a todas las personas naturales o jurídicas que hacen uso del agua, sin la que no
podrían desarrollar sus actividades.
Se consideró solicitar información a la Autoridad Administrativa del Agua Chaparra
Chincha como organismo público encargado de la administración de los recursos hídricos en Ica;
sin embargo, esta fue descartada en atención a que solo mantiene en sus registros a las personas
naturales o jurídicas que cuentan con un derecho de uso de agua otorgado por dicha institución
para desarrollar sus actividades y no cuenta con información de empresas que usan el agua sin
tener un derecho, lo que perjudicaría sustancialmente la investigación, toda vez que del uso
productivo agrario que se hace en Ica, a la fecha de investigación, el 70% es informal.
Para la determinación de la muestra es decir, para definir la porción escogida de la
población, se hizo uso de la siguiente fórmula;
𝑍 2 𝑆2𝑁
n = 𝐸2 𝑁+𝑆2 𝑍 2
N = Es el tamaño de la población
S = Varianza de la muestra
Z = Nivel de confianza
n = Muestra
E = Error
La población se obtuvo sobre la base de datos proporcionada por la JUASVI, que tiene un
total de 108 empresas agroexportadoras en el departamento de Ica. Para la selección de la
muestra se aplicó el método del muestreo aleatorio simple, definido como aquel que selecciona
muestras mediante métodos que permiten que cada posible muestra tenga una igual probabilidad
de ser seleccionada y que cada elemento de la población total tenga una oportunidad igual de ser
42
incluida en la muestra (Levin & Rubin, 2004). Siguiendo el método descrito se obtuvo una
muestra de 85 empresas, con un nivel de confianza de 95% y un margen de error de 5%.
3.3. Procedimiento de Encuesta: Probabilístico
Como se ha explicado en el numeral 3.2., la muestra fue determinada de forma aleatoria
simple, es decir, cada muestra tuvo la misma probabilidad de ser seleccionada. Se utilizaron
números aleatorios 85 veces en una hoja de cálculo de Excel y así fueron determinadas las
empresas a ser encuestadas para la presente investigación. Definida la muestra, la JUASVI puso
en conocimiento de estas la realización de la investigación y la necesidad de encuestarlas, a la
vez que presentó a los cuatro integrantes del equipo debidamente identificados y con la carta de
presentación enviada por CENTRUM.
El número de encuestas fue dividido en forma proporcional entre los cuatro integrantes,
que acordaron que, para obtener la información, se realizarían visitas personales a los gerentes de
cada empresa o vía correo electrónico. El 30% de las encuestas fueron completadas vía correo
electrónico por los gerentes y el 70% por visitas personales.
Es importante indicar que, antes del inicio de la aplicación de la encuesta, se hizo lectura
del consentimiento sobre el uso de la información con el fin de que cada persona encuestada
conozca sobre la investigación y si estaba de acuerdo o no con brindar información. En términos
generales, se evidenció resistencia de las empresas a ser encuestadas para brindar información al
respecto, motivada en la protección y cuidado del know-how de su negocio.
El cuestionario de esta investigación tiene 35 preguntas acerca de la implementación de
los nueve factores de la TQM en las empresas agroexportadores del departamento de Ica (ver
apéndice A). Las encuestas fueron aplicadas a los gerentes generales o jefes de Áreas de Calidad
o Producción de las empresas agroexportadoras.

43
Cada encuesta completada se ingresó a una base de datos. Cada respuesta de cada
empresa se identificó por separado para contabilizarla al final. Se obtuvieron los promedios de
respuestas por factor en total y desagregado entre las empresas con sistemas de calidad y las que
no tienen un sistema de calidad.
3.4. Instrumentos
Para la investigación se utilizó el instrumento generado por Benzaquen (2013). El
objetivo de la investigación es analizar el impacto de tener un SGC sobre los nueve factores de
calidad de la Administración de la Calidad Total. El planteamiento de Benzaquen precisa que la
TQM (Y) es una función que depende de nueve factores (ver Tabla 2).
Li, Anderson y Harrison (2003) desarrollaron una investigación muy similar a la
realizada por Benzaquen (2013) que se basa en el análisis de ocho factores. Del análisis
transversal de estos dos estudios se desprende que han obtenido resultados concluyentes sobre
los parámetros de calidad que aseguran una buena implementación de la herramienta TQM. El
estudio actual está basado en estas herramientas; por lo tanto, los resultados serán concluyentes y
nuestra hipótesis nula será aceptada o rechazada.
3.5. Análisis e Interpretación de Datos
Los datos fueron recogidos siguiendo la metodología propuesta, es decir, se aplicó el
instrumento a los gerentes generales o jefes de áreas de Calidad o Producción de las empresas
agroexportadoras de la muestra. Luego, se codificaron y editaron, se organizaron en una base de
datos en el programa Excel, para posteriormente ser procesados en el programa SPSS 22 con el
fin de realizar el análisis e interpretación de los datos. Adicionalmente, se utilizó el programa
STATA 11 para asegurar una validez cruzada de resultados. Pruebas de hipótesis. Por las
características de la muestra, a más de 30 observaciones les corresponde una distribución normal

44
(Newbold, Carlson, & Thorne, 2012) y, por tratarse de una investigación de muestras
relacionadas (empresas que cuentan con un sistema de gestión de la calidad y las que no lo
tienen), es necesario, para probar la validez de las hipótesis de los factores de éxito de la calidad
total, hacer las pruebas de t-Student y la de Wilcoxon.
La hipótesis nula para probar la fiabilidad del modelo fue que el valor t de las pruebas de
t para las variables cuantitativas y el valor de t para las variables cualitativas se encuentren en la
zona de rechazo de la distribución normal.
La hipótesis nula es rechazada si

t  ttablas
Prueba de los parámetros individuales del modelo
Prueba t para muestras relacionadas
El estadístico t se utilizó para probar la significancia individual de cada uno de los
coeficientes de regresión lineal de cada una de las variables independientes cuantitativas, es
decir, para probar la hipótesis nula que un determinado coeficiente en la regresión lineal es cero:
H 0 : bi  0
H 1 : bi  0
El estadístico t es el cuadrado del ratio del estandarizado del coeficiente lineal y su error
estándar:
i  bi
t ~ 2
S i
S i
Donde es el error estandarizado del coeficiente de regresión lineal de la muestra,
mientras que
bi
es el coeficiente de regresión lineal poblacional y
 i es el coeficiente de
regresión lineal de la muestra.

45
Tabla 2
Los Nueve Factores de la TQM en la Empresa
Bloque Factor Descripción

Contribuye a la gestión de la calidad, comprometiendo a
Alta gerencia
la institución a alcanzar sus objetivos.
Planeamiento de la Analiza si se tienen metas específicas y detalladas sobre la
calidad gestión de la calidad.
Alta
Auditoría y
gerencia
evaluación de la Seguimiento de las metas de gestión de calidad.
calidad
Adopción de la innovación como aspecto diferenciador
Diseño del producto
dentro de su entorno.
Mide el nivel de manejo de sistemas de calidad en los
Gestión de la calidad
Proveedores proveedores y cómo repercuten en los bienes o servicios
del proveedor
que ofrecen.
Control y Verifica si el proceso operativo satisface los
mejoramiento del requerimientos de los clientes y si las instalaciones y el
proceso equipo operativo funcionan de forma adecuada.
Mide la capacitación, entrenamiento, proporción de
Gestión de Educación y
herramientas de gestión de calidad y el grado de
procesos entrenamiento
compromiso de los trabajadores con el sistema de calidad.
Diálogo en la empresa, trabajo en equipo y mide la
Círculos de calidad frecuencia de realización y su impacto sobre el
desempeño de la organización.
Enfoque hacia la Mide el grado de satisfacción alcanzado por los clientes
Clientes satisfacción del con respecto a los bienes o servicios ofrecidos. A su vez,
cliente mide la forma en que captan dichas necesidades.
Nota. Tomado de “Calidad en las empresas latinoamericanas: el caso peruano”, por J. Benzaquen, 2013, Revista GCG:
Globalización, Competitividad, & Gobernabilidad, 7(1), 41-59 (doi: 10.3232/GCG.2013.V7.N1.03).
La hipótesis nula es rechazada sí

t 2  ttablas
2
. La prueba t corresponde a la prueba de
significancia del coeficiente b en las regresiones lineales.
Prueba de suma de rangos de Wilcoxon. Cuando se trata de variables medibles en por lo
menos una escala ordinal y pueden suponerse poblaciones continuas, la prueba no paramétrica
más potente es la de Wilcoxon. La hipótesis nula del contraste postula que las muestras proceden
de poblaciones con la misma distribución de probabilidad. La hipótesis alternativa establece que

46
hay diferencias respecto de la tendencia central de las poblaciones y puede ser direccional o no.
El contraste se basa en el comportamiento de las diferencias entre las puntuaciones de los
elementos de cada par asociado, teniendo en cuenta no solo el signo, sino también la magnitud de
la diferencia.
Sea la diferencia entre las puntuaciones de la pareja i-ésima. Si alguna de
estas diferencias es nula, la pareja correspondiente se elimina del análisis, de forma que el
tamaño de la muestra es n (el número de diferencias no nulas). A continuación, se asignan rangos
desde 1 hasta n, atendiendo únicamente al valor absoluto de las di, y se suman los rangos
correspondientes a las diferencias positivas y a las diferencias negativas por separado. Si la
hipótesis nula es cierta, X e Y tienen el mismo valor central, y es de esperar que los rangos se
distribuyan aleatoriamente entre las diferencias positivas y negativas y, por tanto, que ambas
sumas de rangos sean aproximadamente iguales. El estadístico de prueba t es la menor de las dos
sumas de rangos. Cuando n > 15, la distribución muestral de t bajo el supuesto de que H0 es
cierta se aproxima a una normal de parámetros:
El estadístico de prueba es el valor Z: que se distribuye según una
normal tipificada.
Para el nivel de significación deseado se rechazará la hipótesis nula si Z pertenece a la
región crítica localizada en las dos colas o en una cola de la normal tipificada, según la
naturaleza de la hipótesis alternativa (ver Apéndice C).
3.6. Validez y Confiabilidad
Nivel de confiabilidad de las encuestas. Se utilizó el coeficiente Alfa de Cronbach para
medir la confiabilidad asociada a la relación entre las preguntas y los factores evaluados. El Alfa
47
de Cronbach permite estimar la fiabilidad de la consistencia interna del instrumento de
investigación que se está aplicando en una investigación específica. Este indicador asume que los
ítems miden un mismo constructo y que están altamente correlacionados. Cuando el Alfa de
Cronbach se aproxima a 1, quiere decir que los ítems de los instrumentos de investigación están
altamente correlacionados. Se corrió el análisis en el programa SPSS 22 para cada factor
agrupado en empresas con un SGC y las que no tienen un SGC. Esto permite concluir el nivel de
confiabilidad de las respuestas de cada empresa asociada a la relación entre las preguntas.
3.7. Resumen
Este estudio ha utilizado el modelo transversal que permite probar si los sistemas de
gestión de calidad están relacionados con los factores de éxito de la Administración de la Calidad
Total. En este sentido, fue posible determinar si existían relaciones significativas y vinculantes
entre los factores de éxito de la Administración de la Calidad Total y un sistema de calidad en las
empresas agroexportadoras iqueñas.
Se incluyó un diseño de muestra de 67 empresas agroexportadoras del departamento de
Ica (Perú). Además, se trató de analizar y medir la influencia de la implementación de un sistema
de calidad en las empresas agroexportadoras de Ica a través de la evaluación de la
Administración de la Calidad Total.
Los instrumentos de recolección de información fueron desarrollados utilizando un
diseño no experimental con el Alfa de Cronbach, y para el análisis de los parámetros del modelo,
se utilizó la prueba t para muestras relacionadas y la de Wilcoxon.

48
Capítulo IV: Presentación y Análisis de Resultados
En este capítulo se analizan los resultados observados de acuerdo con las preguntas de
investigación presentadas en el capítulo 1. El objetivo de este estudio fue evaluar la relación
existente entre la Administración de la Calidad Total y los nueve factores de éxito de la calidad
entre las empresas que tienen un sistema de calidad y las que no.
Al realizar las visitas a las empresas se obtuvieron en total 67 encuestas válidas de las 85
realizadas, lo que representa un 62% de la población. Sobre esta base (67 encuestas), un total de
63% de empresas encuestadas cuentan con un sistema de calidad y un 37% no. Por encuesta
válida debe entenderse que se obtuvo respuesta de las empresas, aunque 18 de ellas no la
contestaron, probablemente por razones de no cooperación o por aversión a compartir
información que para ellos es de carácter confidencial (ver Apéndice B).
4.1. Test de Validez
Molina, Martínez, Ares y Emil (2008) indicaron que el valor del alfa de Cronbach puede
oscilar entre 0 y 1. Si es 0 significa que las puntuaciones de los ítems individuales no están
correlacionadas con las de todos los demás. Por el contrario, el mayor valor del alfa significará
una mayor correlación entre los distintos ítems, aumentando así la fiabilidad de la escala
(Molina, et al., 2008).
Luego de la aplicación del estadístico de Cronbach, puede precisarse que los valores
obtenidos superan el 0.8, lo que indica que las preguntas son confiables y están midiendo
realmente el factor al que están asociadas. Cabe resaltar que el correlativo de las preguntas no
guarda el orden consecutivo de los factores que se midieron, lo que da una mayor confiabilidad y
validez del instrumento.

49
En la Tabla 3 se presentan los resultados para la data recopilada, aplicando el cuestionario
a 67 empresas.
4.2. Perfil de Informantes: Análisis Descriptivos
Los criterios para determinar la población a investigar se basaron en la ubicación
geográfica y sector económico de las empresas. Por lo tanto, la población corresponde a
empresas en el sector agroexportador del departamento de Ica.
Tabla 3
Alfa de Cronbach: Empresas con Calidad y sin Calidad
Empresas
Factor Empresas con SGC sin SGC Número de preguntas
Alta gerencia 0.903 0.889 5
Planeamiento de la calidad 0.946 0.926 3
Auditoría y evaluación de la calidad 0.936 0.960 3
Diseño del producto 0.926 0.899 3
Gestión de la calidad del proveedor 0.910 0.925 4
Control y mejoramiento del proceso 0.892 0.954 5
Educación y entrenamiento 0.957 0.946 3
Círculos de calidad 0.858 0.925 4
Enfoque hacia la satisfacción al cliente 0.883 0.920 5
Para la presente investigación, se tomó una población pequeña, que por definición es
aquella menor o igual a 100,000. A partir de esta población, se tomó una muestra de 108
empresas agroexportadoras en el departamento de Ica, teniendo como fuente a la Junta de
Usuarios de Aguas Subterráneas del Valle de Ica (JUASVI). El perfil de las empresas
encuestadas se detalla en la Tabla B1.
4.3. Resultados
Por las características de la muestra, a más de 30 observaciones les corresponde una
distribución normal (Newbold, Carlson, & Thorne, 2012) y, por tratarse de una investigación de
muestras relacionadas (empresas que cuentan con un sistema de gestión de la calidad y las que
50
no lo tienen), es necesario, para probar la validez de las hipótesis de los factores de éxito de la
calidad total, hacer las pruebas de t-Student y la de Wilcoxon.
La hipótesis planteada es:
H0: El nivel de cumplimiento percibido por las empresas que poseen un sistema de
calidad y las que no, respecto de los nueve factores de la TQM, es significativamente diferente.
Tabla B1
Perfil de Empresas Encuestadas
Perfil de empresas encuestadas n %

Total de empresas con ISO 41 61
Total de empresas sin ISO 26 39
Total 67 100
Tipo de empresa
Manufactura: construcción, fabricación, ensamblaje 9 13
Conversión: extracción, transformación, reducción 4 6
Empresa agrícola 54 81
Total 67 100
Tamaño de empresa (por número de trabajadores)
Empresa grande (201 a más) 29 43
Empresa mediana (51-200) 23 34
Empresa pequeña (11-50) 11 16
Microempresa (1-10) 4 6
Total 67 100
Tiempo de fundación:
Más de 20 años 12 18
16 a 20 años 15 22
11 a 15 años 12 18
6 a 10 años 21 31
0 a 5 años 7 10
Total 67 100
Persona que contestó:
Presidente o gerente general 20 30
Gerente de Área o jefe de Departamento 31 46
Otro 16 24
Total 67 100
51
HI: El nivel de cumplimiento percibido por las empresas que poseen un sistema de
calidad y las que no, respecto de los nueve factores de la TQM, no es significativamente
diferente.
Los resultados, que se muestran en el apéndice C, indican que, en algunos factores, una o
dos preguntas no muestran diferencias significativas (p-value >0.05), pero en la mayoría se
puede aceptar la H0.
Para la confirmación de la hipótesis, se procedió a calcular el t del promedio de cada
factor en el programa SPSS y se trabajó con el 95% de confianza y 5% de significancia; el grado
de libertad como n – 1 (el grado de libertad sería la muestra 67 – 1 = 66). En la Tabla 4 se
pueden ver los resultados.
En la Figura 4 podemos ver los valores promedio de las respuestas obtenidas por factor y
por empresa, con SGC y sin SGC. Las empresas que cuentan con un SGC tienen los valores
promedio más altos.
Comparación de valores promedio por factor

Empresas con SGC (41) Empresas sin SGC (26)
Alta Gerencia
5
Enfoque hacia la Planeamiento de la
4
Satisfaccion al Cliente Calidad
3
2
Auditoria y Evaluacion de
Circulos de Calidad 1
la Calidad
0
Educacion y
Diseño del Producto
Entrenamiento
Control y Mejoramiento Gestion de la Calidad del
del Proceso Proveedor
Figura 4. Comparación de valores promedio por factor.

52
Tabla 4
N° Factores de la Administración de la Calidad Total Valor t

1 Alta gerencia 0.029 No se rechaza
2 Planeamiento de calidad 0.023 No se rechaza
3 Auditoría y evaluación de la calidad 0.08 Se rechaza
4 Diseño del producto 0.054 Se rechaza
5 Gestión y calidad del proveedor 0.04 No se rechaza
6 Control y mejoramiento de los procesos 0.048 No se rechaza
7 Educación y entrenamiento 0.283 Se rechaza
8 Círculos de calidad 0.007 No se rechaza
9 Enfoque hacia la satisfacción del cliente 0.117 Se rechaza
Corrida de Datos con t-Student (p-value<0.05 se acepta la hipótesis nula)
Análisis de cada factor
4.3.1 Alta Gerencia
Las empresas que cuentan con un sistema de calidad implementan mejor el factor “Alta
Gerencia”, en comparación de las que no cuentan con un sistema de calidad, esto lo refleja el
nivel de significancia mostrado en la prueba t-student. En el apéndice F los promedios de
respuestas de las empresas que cuentan con un sistema de calidad son mayores a comparación de
las empresas que no cuentan con un sistema de calidad. La Alta Gerencia está comprometida con
la participación activa de sus empleados y la organización de reuniones regulares para discutir
temas de calidad, además de brindar los recursos necesarios y buscar el éxito de la empresa a
largo plazo. Todo esto basado en mantener las certificaciones de calidad que exige el mercado
nacional e internacional.
4.3.2 Planeamiento de calidad
El factor “Planeamiento de calidad” también es implementado mejor por las empresas que
cuentan con un sistema de calidad, esto lo refleja el nivel de significancia mostrado en la prueba
t-student. Además los promedios de respuesta por pregunta son mayores en las empresas que
cuentan con un sistema de calidad comparado con las que no tienen un sistema de calidad.
53
Tabla 5
Análisis de resultados por bloque por factor
Total empresas Empresas con SGC Empresas sin SGC

Bloque Factor Preguntas
67) (41) (26)
4.37 4.47 4.21
X6 4.45 4.49 4.38
X8 4.31 4.42 4.13
Alta Gerencia X14 4.73 4.77 4.67
X21 4.34 4.53 4.00
X29 4.04 4.14 3.88
4.18 4.33 3.92
X5 4.49 4.60 4.29
Planeamiento de la Calidad X27 4.13 4.33 3.79
Bloque 1
X33 3.93 4.07 3.67
4.01 4.20 3.67
X3 3.78 4.05 3.29
Auditoria y Evaluación de la
Calidad X22 4.18 4.40 3.79
X23 4.06 4.14 3.92
3.87 4.01 3.62
X31 3.81 4.00 3.46
Diseño del Producto X32 4.22 4.30 4.08
X35 3.58 3.72 3.33
3.87 4.05 3.53
X7 3.82 3.98 3.50
BLOQUE 2 Gestión de la Calidad del X13 3.82 4.02 3.46
Proveedor X15 4.27 4.33 4.17
X34 3.57 3.88 3.00
3.98 4.13 3.72
X1 4.13 4.30 3.83
X12 4.01 4.12 3.83
Control y Mejoramiento del
X16 4.30 4.28 4.33
Proceso
X20 4.07 4.26 3.75
X28 3.40 3.70 2.88
3.93 4.05 3.72
BLOQUE 3 X11 4.04 4.12 3.92
Educación y Entrenamiento X18 3.88 4.14 3.42
X30 3.87 3.88 3.83
3.68 3.91 3.26
X2 3.91 4.12 3.54
X17 3.75 3.91 3.46
Círculos de Calidad
X25 3.62 3.95 3.04
X26 3.43 3.67 3.00
3.87 3.97 3.69
X4 3.66 3.93 3.17
X9 3.66 3.81 3.38
BLOQUE 4 Enfoque hacia la Satisfacción al
X10 3.85 3.91 3.75
Cliente
X19 4.01 4.05 3.96
X24 4.15 4.14 4.17
54
Las empresas agroexportadoras establecen metas, políticas y planes relacionados con la
calidad. Y estos están orientados por los parámetros que les exigen las certificaciones de calidad
a las que están sujetos. Además los cliente exigen cada día nuevas metodologías de trabajo
enfocados a mejorarla calidad de sus productos y servicios, esto hace que el planeamiento de
calidad se realice constantemente para elevar su nivel de competitividad.
4.3.3 Auditoría y Evaluación de la calidad
No hay diferencia significativa en el factor “Auditoría y evaluación de la calidad” en las
empresas que cuentan con un sistema de calidad y las que no según el valor reflejado en la
prueba t-student. Sin embargo el promedio del valor obtenido en las respuestas es mayor en las
empresas que cuentan con un sistema de calidad. Del desarrollo de la investigación y de la
información obtenida se puede indicar que las empresas evalúan y auditan sus procesos
continuamente para lograr las mejores prácticas. Aun cuando no existe diferencia significativa,
en ambos casos se busca cumplir con los estándares de calidad que el mercado les exige. La
auditoría y la evaluación permiten verificar el cumplimiento de los planes y políticas de calidad
de la empresa; al no planearse adecuadamente la calidad, se podrían establecer restricciones en la
obtención de un mejor producto o servicio.
4.3.4 Diseño de Producto
Según la literatura, las empresas que cuentan con un sistema de calidad tienen beneficios
tangibles en el diseño y calidad de sus productos. Esto no se refleja en los resultados de la
investigación, tomando en cuenta que las empresas que cuentan y las que no cuentan implemntan
de igual manera el factor “Diseño de producto”. Para ambas empresas es de vital importancia el
diseño del producto, el cual debe ser innovador y seguir los requerimientos de los clientes.
55
Los valores promedio en las respuestas sobre el diseño de producto siempre son mayores
en las empresas que cuentan con un sistema de calidad comparado con las que no cuentan con un
sistema de calidad.
4.3.5 Gestión de la Calidad del Proveedor
La presente investigación evidencia que las empresas que cuentan con un sistema de
gestión de calidad respecto de las que no lo tienen implementan mejor la gestión de calidad del
proveedor. Los valores promedio en las respuestas sobre el diseño de producto siempre son
mayores en las empresas que cuentan con un sistema de calidad comparado con las que no
cuentan con un sistema de calidad.
Las empresas que cuentan con un sistema de calidad consideran que la relación con el
proveedor es una oportunidad para generar valor en la cadena de suministro. A su vez, la
empresa estima que la participación del proveedor en los círculos de calidad y en la planificación
de sus procesos resulta en la mejora del producto final.
4.3.6 Control y Mejoramiento continuo
El factor “Control y mejoramiento de los procesos” es implementado mejor por las
empresas que cuentan con un sistema de calidad y las que no según el valor reflejado en la
prueba t-student. También el promedio del valor obtenido en las respuestas es mayor en las
empresas que cuentan con un sistema de calidad. Esto se traduce en las diferentes prácticas que
un sistema de calidad permite a las empresas implementar en el control de calidad de cada
proceso, en el mantenimiento de los equipos, en el aseguramiento de los plazos y en la revisión
continua de sus resultados a través de herramientas de calidad que ayudan al análisis y
corrección inmediata de errores. Esto lleva a las empresas a tener una mejor productividad, lo
que se traduce en mayor competitividad en el mercado objetivo.

56
4.3.7 Educación y Entrenamiento
En el caso del factor “Educación y Entrenamiento” la prueba t-student refleja que no hay
diferencia significativa entre las empresas que cuentan con un sistema de calidad y las que no.
También el promedio del valor obtenido en las respuestas es mayor en las empresas que cuentan
con un sistema de calidad. Esto se debe a que las empresas se preocupan por transferir
conocimientos a sus empleados para mejorar su eficiencia y efectividad en la posición o cargo
que desempeña, como también por desarrollar las habilidades y destrezas para la ejecución de las
tareas. El negocio de la agro exportación es muy competitivo y la evolución de cada compañía
depende de cómo evoluciona el personal a cargo; por esta razón, no es necesario tener un sistema
de calidad para dar al personal de la organización los recursos necesarios para mejorar a través
de los años.
4.3.8 Círculos de Calidad
En el factor “Círculos de calidad” el nivel de cumplimiento es significativamente
diferente en las empresas que cuentan con un sistema de calidad de las que no cuentan con un
sistema de calidad. Los promedios de respuestas son mayores en las empresas que cuentan con
un sistema de calidad. Dentro de las empresas evaluadas los círculos de calidad contribuyen a
desarrollar y crecer en calidad, innovación y productividad, al lograr un adecuado clima
organizacional y aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades de sus trabajadores.
Los círculos de calidad les permiten resolver o aclarar problemas, identificar y evaluar las causas
y soluciones para la mejora continua.
4.3.9 Enfoque hacia la satisfacción del cliente
En el factor “Enfoque hacia la satisfacción del cliente” no se encuentra diferencia
significativa entre las empresas que cuentan con un sistema de calidad de las que no lo tienen,
57
pero los promedios de respuestas si son mayores en las empresas que cuentan con un sistema de
calidad. El factor Enfoque hacia la satisfacción del cliente es implementado por los dos tipos de
empresas, ya que esto permite medir el grado de satisfacción que están alcanzando los clientes
respecto de los bienes o servicios ofrecidos. Esto también los centra a cumplir o superar las
expectativas o barreras de entrada a nuevos mercados. Según los resultados de la investigación,
el tener un sistema de calidad no condiciona la buena implementación de este factor y así
cumplir con los objetivos y metas de la organización. Para crear una conciencia de calidad, se
necesita una capacitación constante con el fin de convertir la calidad en un estilo de vida de la
empresa.
58
Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones
5.1. Conclusiones
1. Según el Alfa de Cronbach las preguntas realizadas en la encuesta son totalmente
fiables, mayores a 0.80.
2. La prueba t-student indica que existe diferencia significativa (p-value ‹0.05) en cinco
de los factores de la TQM entre las empresas con SGC y las que no tienen SGC.
3. Según los promedios obtenidos, podemos inferir que las empresas con SGC
implementan mejor los factores de la TQM, ya que los valores son mayores que las
empresas que No cuentan con SGC.
4. El factor que tiene la media más alta en el promedio de las respuestas es el Factor de
Alta Gerencia. Esto confirma que la Alta Gerencia muestra mayor preocupación por
implementar un sistema de gestión de calidad.
5. Más de un 60% de las empresas encuestadas cuentan con un sistema de gestión de
calidad, siendo preponderante la certificación Global GAP
6. Las empresas que cuentas con un SGC tienen ventajas competitivas a comparación
de las que NO cuentan con un SGC.
7. Los tratados de libre comercio, el intercambio tecnológico, el ingreso de frutas y
verduras peruanas a otros destinos nunca antes exportados, la competitividad no solo
con países de la región sino con otras zonas agroexportadoras y el potencial para
producir en distintas ventanas comerciales hacen que sea casi obligatorio que las
empresas agroexportadoras de la región Ica cuenten con algún sello de calidad. Con
estas certificaciones, las empresas agroexportadoras pueden pensar en realizar en
inversiones a largo plazo y mantenerse en el mercado. Esto puede corroborarse con el

59
muestreo de las agroexportadoras, en donde aproximadamente el 60% tiene más de 11
años de fundada y el 55% cuenta con alguna certificación más de cuatro años.
8. Las agroexportadoras que cuentan con alguna certificación de calidad tendrán una
ventaja competitiva, a diferencia de las empresa que no la tengan; lo importante es
que la implementación de la norma debe de funcionar correctamente y en todos los
niveles de la organización. Según las muestras obtenidas, solo cinco de los nueve
factores de la calidad muestran diferencia significativa: a) alta gerencia; b)
planeamiento de la calidad; c) gestión de calidad de los proveedores; d) control y
mejoramiento de proceso, y e) círculos de calidad. Esto lleva a concluir que el contar
con un certificado no es el fin: lo es, más bien, la mejora continua, la implementación
constante de las normas de calidad y la revisión de procedimientos.
9. En el Perú no se cuenta con ningún sistema de certificación de uso agrícola ni para los
productos tradicionales ni para los no tradicionales. Contar con algún tipo de
certificación de calidad implicaría aplicar procesos establecidos, menores rechazos
por calidad o inocuidad, apertura de mercados, mayor productividad, cuidado con el
medio ambiente y responsabilidad social.
10. Es necesario que las empresas agroexportadoras puedan enfocarse en la innovación
como medio diferenciador, innovando en procedimientos, manejo de cultivo, nuevos
cultivos o nuevas variedades, aplicando auditorías inopinadas y haciendo una
evaluación constante de sus procedimientos —esto para la mejora continua—, además
de capacitar a sus trabajadores en el respeto por los procedimientos, ya que en el Perú
no contamos con una cultura de calidad, y mucho menos en el rubro agrícola. Es

60
preciso implementar herramientas o mecanismos para medir el nivel de satisfacción
del cliente y retroalimentar estas inquietudes para la mejora continua.
5.2. Recomendaciones
1. Implementar mecanismos para facilitar el acceso a la información de las
agroexportadoras referente a los TQM.
2. Incrementar la participación del estado en la mejora de la calidad, lo que permitirá
más competitividad con otros países.
3. Crear un organismo sectorial que realice seguimiento, estudio para emplear
información sobre la implementación de los factores de TQM en el sector
agroexportador.
4. Facilitar la implementación de normas para que más empresas agroexportadoras de
pequeña y mediana escala puedan ingresar al mercado internacional.
5. Futuras investigaciones podrían incluir a personas de diferente nivel jerárquico para
profundizar sobre la importancia o efecto del SGC en la empresa.
6. Incluir en futuras investigaciones la evolución de las empresas en la implementación
de los factores de la Administración de la Calidad Total. Esto permitirá evaluar el
progreso y la capacidad de gestión de las empresas en mejorar sus procesos y el
impacto que este progreso tiene en la organización.
7. Otro punto importante a considerar para corroborar los resultados en la presente
investigación es incluir a personal de todo nivel en las empresas encuestadas. Al
incluir personal que vive día a día los parámetros o condiciones de trabajos
relacionados con la calidad, podrá distinguirse entre las diferentes percepciones sobre
la forma de implementar los factores de la Administración de la Calidad Total.

61
8. Al concluir que las empresas con un sistema de calidad implementan mejor los
factores de la Administración de la Calidad Total, deben también investigarse las
herramientas o procesos asociados a un sistema de calidad que facilitan la
implementación de estos factores. Si se logra identificar las acciones o herramientas
asociadas con esta buena práctica, se podrá diseñar un modelo para la mejora
continua.
9. Incluir en futuras investigaciones a los actores en la cadena de suministro de una
empresa agroexportadora. Los proveedores, clientes y socios estratégicos también
pueden influir significativamente en la calidad de los procesos y de los productos de
una determinada organización.
10. Hacer esta misma investigación con empresas agroexportadoras en el país y comparar
los resultados entre empresas que ofrecen el mismo producto o servicio.
5.3. Contribuciones Prácticas y Teóricas
1. Esta investigación contribuye significativamente a los estudios que realiza
CENTRUM en la búsqueda de información sobre cómo el Perú se posiciona en temas
de calidad y cómo las empresas de los diferentes sectores implementan las
herramientas para lograr la calidad total.
2. Otra contribución importante es la generación de data sobre el perfil de las empresas
que desarrollan sus actividades en el departamento de Ica. Esta información será de
mucha utilidad para determinar los alcances de futuras investigaciones.
3. Futuras investigaciones deberían considerar a más personas para hacer la encuesta, no
solo incluir a la alta gerencia para lograr un rango de percepciones más amplios y
menos subjetivos de lo que puedan evaluar las cabezas de la organización.

62
4. Los resultados obtenidos en esta investigación pueden ser utilizados por las empresas
para evaluar su propio desempeño en la implementación de prácticas y herramientas
de calidad. Esto les permitirá tener un mayor conocimiento sobre la importancia de
considerar a la calidad como una de las principales estrategias para crecer
sostenidamente en el mercado.
5. Un punto importante que se puede rescatar de esta investigación es que no existe un
único enfoque para la gestión de la calidad. Una empresa que cuenta con un sistema
de calidad tiene las directrices claras, pero no es la única forma de lograr la
implementación de algunos factores de la administración de la calidad total.
6. Sería conveniente, para involucrar más a los colaboradores con los objetivos de la
empresa, que las metas obtenidas puedan ser difundidas de manera visual en los
círculos de calidad, para que los miembros de la organización tengan conocimiento y
se sientan parte de los logros obtenidos.

63
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69
Apéndices
Apéndice A: Tabla A1 Preguntas de la Encuesta

Fact or P regunt as
La alt a gerencia alient a firmement e la part icipación de los empleados en la
Gest ión de la Calidad. X 6
La alt a gerencia proporciona los recursos apropiados para elevar el nivel de la
calidad. X8
Alt a Gerencia - X 1 La alt a gerencia busca el éxit o de la empresa a largo plazo. X 1 4
La alt a gerencia part icipa act ivament e en la Gest ión de la Calidad en la empresa.
X2 1
La alt a gerencia se reúne de manera regular para discut ir t emas relacionados con la
Gest ión de la Calidad. X 2 9
La empresa t iene met as específicas y det alladas en cuant o a la calidad. X 5
La empresa prest a at ención al cumplimient o y éxit o de sus polít icas y planes
P laneamient o de la calidad - X 2 relacionados con la calidad. X 2 7
La empresa involucra a sus empleados para hacer las polít icas y planes de calidad.
X3 3
El benchm arking se ut iliza ampliament e en la empresa. X 3
Audit oría y evaluación de la calidad - X 3 La empresa obt iene dat os objet ivos para la t oma de decisiones. X 2 2
La empresa evalúa regularment e sus polít icas y planes de la calidad. X 2 3
La empresa inviert e en el diseño del product o. X 3 1
Los requerimient os de los client es son plenament e considerados en el diseño del
Diseño del product o - X 4
product o. X 3 2
La empresa t iene un mét odo para desarrollar el diseño del product o. X 3 5
La empresa posee información det allada acerca del desempeño de los proveedores
en cuant o a calidad. X 7
La empresa ha est ablecido relaciones de cooperación a largo plazo con sus
Gest ión de la calidad del proveedor - X 5 proveedores. X 1 3
La calidad de los product os que los proveedores suminist ran a la empresa es
adecuada. X1 5
La empresa realiza audit orías o evaluaciones de sus proveedores. X 3 4
La empresa implement a el cont rol de calidad con eficacia. X 1
Las inst alaciones y la disposición física del equipo operat ivo en la empresa
funcionan apropiadament e. X 1 2
El proceso operat ivo en la empresa sat isface los requerimient os de plazo de
ent rega de los client es. X 1 6
Cont rol y mejoramient o del proceso - X 6
Los equipos operat ivos de la empresa reciben buen mant enimient o. X 2 0
La empresa ut iliza las siet e herramient as de Cont rol de la Calidad para el cont rol y
mejoramient o del proceso (Diagrama de Flujo, Diagrama de Ishikawa o Causa -
Efect o, List a de Verificación, Diagrama de P aret o, Hist ograma, Gráficos de
Cont rol, Diagrama de Relaciones). X 2 8
Los empleados de la empresa se encuent ran act ivament e involucrados en las
act ividades relacionadas con la calidad. X 1 1
Educación y ent renamient o - X 7 La mayoría de empleados de la empresa reciben educación y ent renamient o en
cuant o a calidad. X 1 8
La conciencia de los t rabajadores de la empresa hacia la calidad es fuert e. X 3 0
La empresa est á capacit ada para realizar círculos de calidad. X 2
La empresa ha obt enido ahorros por los círculos de calidad. X 1 7
Se ut ilizan las herramient as adecuadas para realizar los círculos de calidad en la
Círculos de calidad - X 8
empresa. X2 5
La mayoría de los empleados de la empresa realiza act ividades de círculos de
calidad. X2 6
La mayoría de los empleados de la empresa son capaces de ut ilizar las
herramient as para la gest ión de la calidad. X 4
La empresa lleva a cabo una encuest a de sat isfacción del client e t odos los años. X 9
Enfoque hacia la sat isfacción al client e - X 9 El personal de t odos los niveles de la empresa prest a at ención a la información
sobre las quejas de los client es. X 1 0
La empresa cuent a con medios para obt ener información sobre los client es. X 1 9
La empresa realiza una evaluación general de los requerimient os de los client es.
X2 4
70
Apéndice B: Tabla B2 Perfil de Empresas Encuestadas
Perfil de empresas encuestadas n %

Total de empresas con ISO 41 61
Total de empresas sin ISO 26 39
Total 67 100
Tipo de empresa
Manufactura: construcción, fabricación, ensamblaje 9 13
Conversión: extracción, transformación, reducción 4 6
Empresa agrícola 54 81
Total 67 100
Tamaño de empresa (por número de trabajadores)
Empresa grande (201 a más) 29 43
Empresa mediana (51-200) 23 34
Empresa pequeña (11-50) 11 16
Microempresa (1-10) 4 6
Total 67 100
Tiempo de fundación:
Más de 20 años 12 18
16 a 20 años 15 22
11 a 15 años 12 18
6 a 10 años 21 31
0 a 5 años 7 10
Total 67 100
Persona que contestó:
Presidente o gerente general 20 30
Gerente de Área o jefe de Departamento 31 46
Otro 16 24
Total 67 100
71
Apéndice C: Tabla C1 Nivel de Significancia según Prueba de Wilcoxon y t-Student
Significancia Significancia
Factores W t
según Wilcoxon según t -Student
Factor “Alta Gerencia”
X6 0.00 0.00 H0 H0
X8 0.00 0.00 H0 H0
X14 1.00 1.00 H1 H1
X21 0.00 0.02 H0 H0
X29 0.00 0.00 H0 H0
Factor “Planeamiento de la calidad”
X5 0.03 0.00 H0 H0
X27 0.04 0.03 H0 H0
X33 0.02 0.04 H0 H0
Factor “Auditoría y evaluación de la calidad”
X3 0.01 0.01 H0 H0
X22 0.00 0.01 H0 H0
X23 0.00 0.00 H0 H0
Factor diseño del producto
X31 0.00 0.00 H0 H0
X32 0.00 0.00 H0 H0
X35 0.00 0.00 H0 H0
Factor “Gestión de la calidad del proveedor”
X7 0.08 0.00 H1 H0
X13 0.00 0.08 H0 H1
X15 0.02 0.00 H0 H0
X34 0.00 0.02 H0 H0
Factor “Control y mejoramiento del proceso”
X1 0.00 0.00 H0 H0
X12 1.00 0.00 H0 H0
X16 0.02 1.00 H0 H1
X20 0.03 0.02 H0 H0
X28 0.00 0.01 H0 H0
Factor “Educación y entrenamiento”
X11 0.00 0.00 H0 H0
X18 0.00 0.00 H0 H0
X30 0.04 1.00 H0 H1
Factor “Círculos de calidad”
X2 0.08 0.04 H1 H0
X17 0.00 0.06 H0 H1
X25 0.01 0.00 H0 H0
X26 0.02 0.01 H0 H0
Factor “Enfoque hacia la satisfacción al
cliente”
X4 0.00 0.02 H0 H0
X9 0.00 0.00 H0 H0
X10 0.00 0.00 H0 H0
X19 0.00 1.00 H0 H1
X24 0.00 0.00 H0 H0
*p < 0.05 = mejora significativa en la calificación a un nivel de error de 0.5%.

*p > 0.05 = mejora marginal.
72
Apéndice D: Tabla D1 Valor Medio de las Encuestas
Empresas con Empresas sin

Factores
sistema de calidad sistema de calidad
Factor “Alta Gerencia” 4.47 4.21

X6 4.49 4.38
X8 4.42 4.13
X14 4.77 4.67
X21 4.53 4
X29 4.14 3.88
Factor “Planeamiento de la calidad” 4.33 3.92
X5 4.6 4.29
X27 4.33 3.79
X33 4.07 3.67
Factor “Auditoría y evaluación de la calidad” 4.2 3.67
X3 4.05 3.29
X22 4.4 3.79
X23 4.14 3.92
Factor “Diseño del producto” 4.01 3.62
X31 4 3.46
X32 4.3 4.08
X35 3.72 3.33
Factor “Gestión de la calidad del proveedor” 4.05 3.53
X7 3.98 3.5
X13 4.02 3.46
X15 4.33 4.17
X34 3.88 3
Factor “Control y mejoramiento del proceso” 4.13 3.72
X1 4.3 3.83
X12 4.12 3.83
X16 4.28 4.33
X20 4.26 3.75
X28 3.7 2.88
Factor “Educación y entrenamiento” 4.05 3.72
X11 4.12 3.92
X18 4.14 3.42
X30 3.88 3.83
Factor “Círculos de calidad” 3.91 3.26
X2 4.12 3.54
X17 3.91 3.46
X25 3.95 3.04
X26 3.67 3
Factor “Enfoque hacia la satisfacción al
3.97 3.69
cliente”
X4 3.93 3.17
X9 3.81 3.38
X10 3.91 3.75
X19 4.05 3.96
X24 4.14 4.17
73
Apéndice E: Tabla E1 Total de Respuestas de la Muestra
Preguntas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Empresas
1 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4
2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 5 5 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 5 3 2
3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2
4 4 4 3 3 4 4 4 3 2 5 3 4 3 4 4 4 2 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 2 3 3 3 4 3 3 3
5 4 3 3 3 4 4 4 4 5 3 3 4 4 5 4 4 3 4 5 4 5 4 4 3 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 2
6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
7 5 5 5 4 5 5 3 5 3 3 5 4 3 5 3 4 5 5 3 4 5 5 5 3 3 4 5 4 5 5 5 5 5 3 4
8 4 4 3 4 4 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4
9 2 3 4 2 3 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 4 4 4
10 3 3 3 3 4 4 3 4 2 4 3 3 3 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 3 4 3 4 4 4 5 4 3 4
11 5 5 5 4 5 4 4 4 3 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 5 3 4 3 4 4 4 4 3
12 4 4 4 3 5 5 4 5 5 2 4 4 3 5 4 5 3 4 4 4 5 4 4 3 4 2 4 2 4 4 2 4 4 4 2
13 5 4 4 4 5 5 4 5 3 3 5 5 3 5 4 5 4 5 3 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5
14 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4
15 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4
16 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4
17 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 3 4
18 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 5 3 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4
19 3 3 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 4
20 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5
21 5 4 5 5 5 5 5 4 3 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 4 4 3 4 4 5 5 4 4 4 3 4 4
22 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4
23 3 3 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
24 3 3 3 4 3 5 4 5 3 4 4 3 5 5 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5 4 4 5 3 5 3 3 5 5 4 4
25 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4
26 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4 5 4
27 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4
28 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4
29 3 4 4 2 4 3 3 4 3 3 2 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 2 4 4 4 4 3 3 3
30 5 5 5 4 5 3 4 4 3 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 3 5 3 4 3 4 4 4 4 3
31 5 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5
32 5 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5
33 4 3 2 4 4 4 5 4 2 4 4 3 4 5 5 4 2 3 4 4 4 4 3 2 2 2 3 2 3 4 2 2 2 4 3
34 5 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5
35 4 4 4 4 5 5 3 4 4 3 4 5 4 5 4 4 4 4 3 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4
36 5 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5
37 4 4 3 4 5 5 3 4 3 3 4 4 2 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 3 3 4 4 4 4 3
38 4 4 4 3 5 5 4 5 5 2 4 4 3 5 4 5 3 4 4 4 5 4 4 3 4 2 4 2 4 4 2 4 4 4 2
39 5 5 5 4 5 4 3 5 5 4 5 3 5 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 3 3 3
74
40 5 5 5 4 5 4 3 5 5 4 4 5 3 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 3 3 3
41 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4
42 4 4 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4
43 4 4 5 4 5 5 3 4 1 4 5 4 3 5 4 3 3 5 3 5 5 4 4 5 4 4 4 3 4 3 5 5 5 2 3
44 4 4 3 2 4 4 2 4 2 2 3 4 2 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 4 2 2 2
45 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3
46 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4
47 5 4 4 4 4 5 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
48 4 4 4 4 3 5 4 5 4 3 4 3 2 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4
49 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 5 3 3 5 5 4 4 4 5
50 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4
51 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4
52 5 3 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 3 5 5 5 2 4 4 4 2 3 4 4 2 2 4 2 2 4 4 4 4 4 3
53 3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 3 3 4 3 3
54 3 3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 3 3 4 3 3
55 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 4 3 5 4 5 4 5 5 5 5 3
56 5 2 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 3 4 3 5 5 5 4 4 3 3 5 5 5 3 5 5 5 2 4
57 3 4 2 2 5 4 1 5 3 2 4 4 3 5 3 5 5 2 5 3 4 2 4 5 2 4 4 2 4 5 5 5 4 2 4
58 3 2 1 2 5 5 3 5 1 3 4 3 1 5 4 4 3 2 4 3 5 4 4 4 2 2 5 2 5 4 1 5 4 1 3
59 4 3 3 2 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 3 4 4 5 5 4 4 2 2 3 2 5 4 1 4 1 3 3
60 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
61 3 5 5 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 5 5 5 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3
62 3 4 2 2 5 4 1 5 3 2 4 4 3 5 3 5 5 2 5 3 4 2 4 5 2 4 4 2 4 5 5 5 4 2 4
63 3 2 1 2 5 5 3 5 1 3 4 3 1 5 4 4 3 2 4 3 5 4 4 4 2 2 5 2 5 4 1 5 4 1 3
64 4 4 3 3 4 5 3 3 3 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 3 3 4 4 5 2 3 4 3 3 4 3 4 4 3 3
65 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 5 5 3 3 3 3 3 3 3 3 5 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
66 2 1 3 1 4 3 2 1 1 4 3 2 4 5 4 3 1 3 4 1 3 2 2 4 1 2 2 1 2 4 4 4 2 2 3
67 4 4 5 3 5 5 3 4 4 5 4 4 5 5 5 5 3 4 4 5 5 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3
Nota. Los valores significan: 1: totalmente en desacuerdo; 2: en desacuerdo; 3: neutral; 4: de acuerdo; 5: totalmente de acuerdo.
75
Apéndice F
Comparación valores promedio por factor

5.00
4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
Empresas con sistema de calidad Empresas sin sistema de calidad
Figura F1. Comparación de resultados de los factores de las 67 empresas encuestadas con
sistema de calidad y sin sistema de calidad.

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Calidad en las Empresas del Sector Agroexportador

del Departamento de Ica

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

César Augusto Benites Echegaray

Óscar Félix De Marzo Peña

Félix Omar Soto Martínez

Carmen Patricia Uribe Donayre

Asesor: Jorge Benzaquen

Surco, Junio de 2017

Maestría, en especial a nuestros compañeros de estudio.

padres, por su paciencia, comprensión y tolerancia (César Benites).

A Dios, a mi amada esposa, a mis hijos y a mis padres (Óscar De Marzo).

vida (Omar Soto).

por más de dos años (Patricia Uribe).

La presente investigación muestra una primera aproximación a la situación de la calidad

en las empresas del sector agroexportador en el departamento de Ica. Debido a la importancia

región la inversión privada y las empresas agroexportadoras son el principal pilar de la

El propósito de esta tesis, es determinar la importancia que tiene la gestión de la Calidad

de las empresas agroexportadoras en el departamento de Ica, así como identificar el nivel de

significancia en implementar los 9 factores de la Administración de la Calidad Total entre las

finalidad de ingresar a nuevos y mejores mercados interesados en la compra de sus productos

La investigación inicia con una reseña histórica de la calidad y su desarrollo en el tiempo,

literatura de la calidad en el sector agroexportador en el mundo, el país y en la región Ica. Se

realizó el análisis de la información recopilada en las encuestas realizadas y desarrollo este

producción. Esta metodología ha sido utilizada en investigaciones realizadas por Benzaquen

Posteriormente, se realizó el análisis de los resultados, se corroboraron y compararon los

Total Quality Managenement (TQM) o Administración de la Calidad Total. La principal

no cuentan con dicho sistema.

main pillar of the economy.

as well as in the substantial improvements in the levels of agricultural competitiveness in relation

quality management, to be answered by the main representatives of the agro-export companies of

levels of compliance perceived by companies that have a quality management system,

that do not have such a system.

Lista de Tablas .................................................................................................................... v

Lista de Figuras .................................................................................................................. vi

Capítulo I: Introducción ...................................................................................................... 1

1.1. Antecedentes ............................................................................................................ 1

1.2. Definición del Problema ........................................................................................... 5

1.3. Propósito de la Investigación ................................................................................... 6

1.3.1. Objetivo general ................................................................................................. 6

1.3.2. Hipótesis ............................................................................................................ 6

1.3.3. Pregunta de investigación .................................................................................. 6

1.4. Importancia de la Investigación................................................................................ 7

1.5. Naturaleza de la Investigación.................................................................................. 7

1.6. Limitaciones ............................................................................................................. 8

1.7. Delimitaciones .......................................................................................................... 8

1.8. Resumen ................................................................................................................... 8

Capítulo II: Revisión de la Literatura ............................................................................... 10

2.2. Calidad de las Empresas en el Sector Agroexportador en el Mundo ..................... 17

2.3. Calidad en el País ................................................................................................... 19

2.4. Calidad de las Empresas en el Sector Agroexportador en la Región ..................... 24

2.5. Análisis Interno del Sector (AMOFHIT) en la Región .......................................... 25

2.6. Resumen ................................................................................................................. 35

2.7. Conclusiones .......................................................................................................... 36

Capítulo III: Metodología ................................................................................................. 38

3.1. Diseño de la Investigación ..................................................................................... 38

3.1.1. Enfoque cuantitativo ........................................................................................ 38