Facultad Regional Multidisciplinaria, FAREM-Estelí

Gestión de calidad para la mejora del proceso de elaboración de puros

(bonchado, prensado, rolado, inspección) en el área de producción de la
fábrica MATVEJA S.A en el periodo 2022

Seminario de graduación para optar al grado de

Ingeniero industrial

Autores
Ángel Ezequiel Pineda Rodríguez

Carlos Gabriel Rivas Pérez

Darwin Sevilla Rodríguez

Tutores
Ing. Ramón Canales Zeas

M Sc. Luis Enrique Saavedra Torres

Estelí, 25 de enero de 2023

Agradecimientos

Agradecemos primeramente a Dios, por la salud, fuerza, sabiduría y entendimiento

que nos ha brindado como herramienta fundamental para poder llevar a cabo este
trabajo, y por la paciencia y el ímpetu que les ha otorgado a todas esas personas
que de alguna u otra manera nos apoyaron de distintas formas para poder hacer
posible un sueño.

A nuestros padres por todo su apoyo incondicional en todo momento para seguir
adelante, por guiarnos por el camino correcto, por creer en que somos lo
suficientemente capaces de cumplir nuestros sueños, sin su apoyo, no estaríamos
actualmente a un paso de cumplir una meta que tanto anhelamos, la cual les llenara
de mucho orgullo al vernos crecer profesionalmente.

A nuestra alma mater por abrirnos las puertas y prestar todas las disposiciones
necesarias a muchos estudiantes que vienen con el deseo y anhelo de prepararse
para el futuro y ser grandes profesionales en la vida y que año con año esos deseos
se ven cumplidos.

A nuestros maestros guías Ing. Ramón Antonio Canales, M Sc. Luis Enrique
Saavedra Torres y M Sc. Wilfredo José Van de Velde Blandón, agradecemos
profundamente por depositar su confianza en nosotros y brindarnos orientaciones
durante el proceso investigativo y hacer posible la realización de este trabajo.

Al Ing. Fernando José Chavarría López representante y sub Gerente de la

empresa MATVEJA S.A de la ciudad de Estelí, muy agradecidos por su amabilidad,
confianza y sobre todo por la oportunidad que nos ha brindado al abrirnos las
puertas durante este proceso de manera incondicional y poner a nuestra disposición
todos los medios necesarios para llevar a cabo el estudio.

Nuestro más sincero agradecimiento a todos los maestros docentes de diferentes

áreas, que a lo largo de estos cinco años de preparación estuvieron en buenos y
malos momentos y cada uno nos dio una mano para llegar hasta la cima, nos
apoyaron, nos han guiado, nos han corregido y sobre todo nos brindaron de sus
conocimientos a lo largo de este periodo de preparación universitario.
Carta Aval
Resumen

Está investigación está enfocada a la gestión de calidad para la mejora del proceso
de elaboración de puros en el área de producción de la fábrica MATVEJA S.A. La
problemática es la ausencia de metodologías de control de calidad orientadas a la
recolección y análisis de información. Se realizó un diagnóstico acerca de la
situación actual del área de producción, posteriormente se identificó los indicadores
claves para medir y controlar la elaboración del puro, y así, proponer lineamientos
estratégicos mediante el ciclo de Deming, contribuyendo a la gestión del proceso.
La metodología empleada posee enfoque mixto con predominio cualitativo, finalidad
aplicativa, predictiva, utilizando como técnicas de investigación la entrevista,
encuesta y observación proporcionando información necesaria para cada variable
planteada según los objetivos. En los resultados, se determinó que la empresa
actualmente no cuenta con métodos que contribuyan a la toma de decisiones en
cuanto la particularidad como en la elaboración de puros, por tanto, en un muestreo
se estipulo que cierto porcentaje de la producción es catalogada como defectuosa,
esto a consecuencia de que la materia prima no siempre está en óptimas
condiciones y que las técnicas empleadas necesitan un ajuste para maximizar el
estado final del producto. Se llegó a la conclusión que resulta esencial la gestión de
la calidad para marcar diferencia en un mercado competitivo, por ello, se
propusieron indicadores, en conjunto de una serie de lineamentos estratégicos que
permitan a la empresa fortalecer los medios de gestión de calidad actuales, a través
de su implementación constante.

Palabras claves: gestión, calidad, lineamientos, proceso, indicadores

Abstract

This research is focused on quality management for the improvement of the cigar
production process in the production area of the MATVEJA S.A. factory. The
problem is the absence of quality control methodologies aimed at collecting and
analyzing information. A diagnosis was made about the current situation of the
production area, then the key indicators were identified to measure and control the
elaboration of the cigar, and thus, propose strategic guidelines through the Deming
cycle, contributing to the management of the process. The methodology used has a
mixed approach with qualitative predominance, applicative purpose, predictive,
using as research techniques the interview, survey and observation providing
necessary information for each variable raised according to the objectives. In the
results, it was determined that the company currently does not have methods that
contribute to decision-making as in terms of particularity as in the elaboration of
cigars, therefore, in a sampling it was stipulated that a certain percentage of the
production is classified as defective, this as a result of the fact that the raw material
is not always in optimal conditions and that the techniques used need an adjustment
to maximize the final state of the product. It was concluded that quality management
is essential to make a difference in a competitive market, therefore, indicators were
proposed, together with a series of strategic guidelines that allow the company to
strengthen the current quality management means, through its constant
implementation.

Keywords: management, quality, guidelines, processes, indicators

Índice
Capítulo I ................................................................................................................. 1

1. Introducción ................................................................................................ 1

2. Planteamiento del problema ....................................................................... 3

3. Justificación................................................................................................ 5

4. Objetivos .................................................................................................... 6

4.1. General ................................................................................................ 6

4.2. Específicos .......................................................................................... 6

Capitulo II ................................................................................................................ 7

5. Marco referencial ....................................................................................... 7

5.1. Antecedentes ....................................................................................... 7

5.2. Fundamentación teórica ...................................................................... 9

6. Supuesto de investigación .......................... ¡Error! Marcador no definido.

Capitulo III ............................................................................................................. 40

7. Diseño Metodológico ................................................................................ 40

7.1. Tipo de Investigación .............................................................................. 40

7.2. Área de estudio.................................................................................. 41

7.3. Población y muestra .......................................................................... 42

7.4. Operacionalización de variables ........................................................ 43

7.5. Métodos, Técnicas e instrumentos de recopilación de datos ............ 43

7.6. Etapas de la investigación ................................................................. 44

Capitulo IV ............................................................................................................. 46

8. Análisis y discusión de resultados ............................................................ 46

8.1. Diagnostico en el proceso de elaboración de puros en el área de

producción...................................................................................................... 48

8.2. Indicadores de calidad ....................................................................... 68

 8.3. Lineamientos estratégicos ................................................................. 80

Capítulo V.............................................................................................................. 90

9. Conclusión ............................................................................................... 90

10. Recomendaciones.................................................................................... 92

11. Bibliografía ............................................................................................... 94

12. Anexos ................................................................................................... 100

12.1. Anexo 1, formato de validación de entrevista .................................. 100

12.2. Anexo 2, Formato de validación de encuesta .................................. 102

12.3. Anexo 3, Formato de validación de guía de observación ................ 105

12.4. Anexo 4, Evaluación de instrumentos de investigación ................... 107

12.5. Anexo 5, Formato de inspección de materia prima .......................... 110

12.6. Anexo 6, Propuesta de molde para la etapa de bonchado (ejemplo

ilustrado según puro 6x50 (mm)) ................................................................. 110

12.7. Anexo 7, Propuesta de temáticas para capacitación de personal ... 111

12.8. Anexo 8, Formato propuesto para la inspección de puros (registro) 112

12.9. Anexo 9, Hoja de inspección para índice de inconformidades (Formato

propuesto) .................................................................................................... 113

12.10. Anexo 10, Formato propuesto para el control de la variabilidad del

proceso (Plantillas Excel) ............................................................................. 114

12.11. Anexo 11, Formato propuesto para correlación de Causas efectos de

un factor (Plantilla Excel).............................................................................. 115

12.12. Anexo 12, Formato propuesto para el análisis de la frecuencia de

errores (Plantilla Excel) ................................................................................ 116

12.13. Anexo 13, Formato propuesto para el análisis de Pareto (Orden de

prioridad de los defectos del puro, Plantilla Excel) ....................................... 117

12.14. Anexo 14, Formato propuesto para el análisis causa-efecto ....... 117
12.15. Anexo 15, Fotos de las etapas del proceso de elaboración de puros
118

12.16. Anexo 16, Fotos del periodo investigativo .................................... 119

Índice de ilustraciones

Ilustración 1. Hoja de trabajo de análisis de proceso .......................................... 16

Ilustración 2. Diagrama de recorrido .................................................................... 17
Ilustración 3. Diagrama Bimanual ........................................................................ 18
Ilustración 4. Diagrama de flujo ........................................................................... 19
Ilustración 5. Diagrama Ishikawa ......................................................................... 28
Ilustración 6, Hojas de Verificación ...................................................................... 29
Ilustración 7, Diagrama de Pareto ....................................................................... 30
Ilustración 8, Histograma ..................................................................................... 31
Ilustración 9, Gráfico de control ........................................................................... 33
Ilustración 10, Diagrama de Dispersión ............................................................... 34
Ilustración 11, Ciclo de Deming ........................................................................... 34
Ilustración 12. Ubicación del estudio ................................................................... 42
Ilustración 13. Índice de problema en los equipos (Bonchadora) ........................ 49
Ilustración 14: Índice de problema de los equipos (prensa) ................................ 50
Ilustración 15: Problema en los equipos (Chaveta) ............................................. 51
Ilustración 16: Frecuencia de revisión del supervisor .......................................... 51
Ilustración 17: Indicaciones de corrección de errores ......................................... 52
Ilustración 18: Frecuencia de rechazos de los puros .......................................... 53
Ilustración 19: Motivos de rechazo de puros ....................................................... 54
Ilustración 20, Diagrama de flujo de producción MATVEJA.S.A.......................... 55
Ilustración 21, Diagrama bimanual (prensado) .................................................... 56
Ilustración 22, Diagrama bimanual (bonchado) ................................................... 57
Ilustración 23, Diagrama bimanual (rolado) ......................................................... 58
Ilustración 24. Condiciones de la materia prima .................................................. 59
Ilustración 25, Reprocesado de puros ................................................................. 62
Ilustración 26, Condición de los equipos ............................................................. 63
Ilustración 27, Capacitación del cuido y manejo de los equipos .......................... 63
Ilustración 28, Reporte de equipos defectuosos .................................................. 64
Ilustración 29, Reconocimiento del buen trabajo realizado ................................. 65
Ilustración 30, Comunicación sobre parámetros de calidad ................................ 66
Ilustración 31, índice de aceptación de herramientas de calidad ........................ 68
Ilustración 32, Diagrama de Ishikawa .................................................................. 70
Ilustración 33, Diagrama de Pareto de defectos en los puros ............................. 74
Ilustración 34, Control de puros defectuosos....................................................... 75
Ilustración 35, Porcentaje de puros defectuosos ................................................. 76
Ilustración 36, Número de puros por defecto ....................................................... 76
Ilustración 37, Defectos en capa ......................................................................... 78
Ilustración 38, Causa de reprocesado de puros .................................................. 79
Ilustración 39, Etapa actuar ................................................................................. 88
Ilustración 40, Ciclo de Deming, MATVEJA S.A .................................................. 89

Índice de tablas

Tabla 1, Ventajas del control de la calidad ........................................................... 22

Tabla 2, Cuadro de variables operativas .............................................................. 43
Tabla 3, Técnicas y métodos de recolección de datos ......................................... 44
Tabla 4, Matriz de triangulación ............................................................................ 46
Tabla 5, Hoja de verificación MATVEJA S.A......................................................... 72
Tabla 6, Hacer (plan de acción MATEVJA S.A) .................................................... 84
Tabla 7, Formato de verificación de lineamientos ................................................. 86
Capítulo I
1. Introducción
En la actualidad la gestión de la calidad es un método estratégico que es utilizado
por diversas industrias para administrar y llevar control de los procesos de la
organización, según dónde sea aplicado tal sistema, mayormente utilizado para
gestión de datos y de procesos industriales. Por medio de la evaluación de proceso,
las industrias han obtenido la oportunidad de desarrollar métodos que contribuyan
a la reducción de irregularidades que generen efectos contraproducentes en sus
actividades productivas.

Es evidente que a nivel nacional el departamento de Estelí destaca en la industria

de tabaco, debido a que su territorio es ideal para albergar todo lo relacionado al
proceso productivo del mismo, que va desde su cultivo, elaboración y exportación
de puros de primera calidad a distintas partes del mundo. Este merito se acredita
en parte a que las empresas de mayor prestigio se desempañan en base a sus
propias metodologías de gestión.

Es por ello que la presente investigación está enfocada a la gestión de calidad para
la mejora del proceso de elaboración de puros (bonchado, prensado, rolado,
inspección) en el área de producción de la fábrica MATVEJA S.A, en el periodo
2022, de la ciudad de Estelí, con la finalidad de evaluar su proceso de producción,
en cuanto a los actuales métodos de gestión de calidad de la empresa.

La investigación se basa en una evaluación de la calidad en el proceso de

elaboración de puros en el área de producción, compuesta de cinco capítulos:

El primer capítulo contiene las bases de la problemática existente, además de ser

en este mismo donde se justifica el hecho de llevar a cabo el desarrollo de la
investigación basado en los objetivos formulados.

A continuación, en el capítulo II, se abordan aspectos teóricos en donde se

contextualiza definiciones claves acerca del tema en estudio, de igual forma este
sirve como punto de referencia en la construcción de la investigación, indagando en

1
investigaciones previas a la presente y que guardan similitud en aspectos
abordados.

El tercer capítulo contempla lo referente al diseño metodológico, en este apartado

se basa en explicar las características y propiedades de la investigación,
explicándolas desde distintos enfoques, además, de reflejar el conjunto de
procedimientos que dan respuesta a la pregunta clave del proceso investigativos,
tiene que ver también con la elección de una metodología a seguir, esta elección
debe comprender una planificación de técnicas actas para la recopilación de datos
de la realidad (encuestas, entrevista observaciones etc.).

En el cuarto capítulo, se muestra el análisis y discusión de resultados, de igual

manera, su interpretación en base a los aspectos del proceso de elaboración de
puros en el área producción, obteniendo como resultado de esto la identificación de
indicadores de calidad y el desarrollo de lineamientos estratégicos para la
contribución de la calidad del proceso y del producto mediante la gestión.

Por último, en el capítulo cinco se reflejan tanto la conclusión final con respecto a
los datos obtenidos durante el periodo investigativo, así como las recomendaciones
surgentes formuladas por los investigadores, además, en este apartado se
encuentran anexos en donde se incluyen los diversos formatos empleados y
propuestos para la contribución a la gestión del proceso de elaboración de puros en
cuanto a la calidad se refiere en el área de producción.

2
 2. Planteamiento del problema
Gestionar la calidad, es una de las funciones empresariales que al no evaluarla o
darle el debido seguimiento conlleva que el producto o servicio que ofrecen no sea
del todo para el agradado del cliente, por ende, llevaría a que una organización sufra
de pérdidas económicas, y como consecuencia de ello, eventualmente se vería
obligado a suspender sus actividades de forma indefinida.

En la actualidad, en la fábrica MATVEJA S.A de la ciudad de Estelí, las actividades

productivas del área de producción se efectúan concretamente sólo a la experiencia
y conocimiento de los colaboradores, lo cual crea una gran dependencia de ellos.
Por otro lado, la toma de decisiones responde al día-día, con metas definidas a corto
plazo, basándose principalmente en aspectos subjetivos de la gerencia, sin tomar
en cuenta indicadores de gestión y metodologías como los lineamientos que
permitan medir y guiar la operacionalización de la elaboración de puros en cuanto
a la calidad se refiere; por ejemplo, el número de puros defectuosos no es
registrado, y no cuentan con un porcentaje de defectos, además, no realizan un
control que permita tomar decisiones al presentarse una anomalía.

Por consiguiente, la empresa desaprovecha las ventajas que brinda la gestión de la

calidad, omitiendo el seguimiento que contribuya de manera positiva al proceso de
elaboración de puros (bonchado, prensado, rolado, inspección). Si la calidad no se
gestiona de la manera adecuada incurrirán en pérdidas por productos defectuosos
y retrasos en la producción, además, se genera una desinformación que nubla la
toma de decisiones.

Contar con lineamientos estratégicos que contribuyan a la calidad en la elaboración

de puros y con respaldo de los indicadores que brindan los métodos de control de
calidad (clásica), ofrecen la oportunidad de diagnosticar y regular los factores que
generan un déficit en el resultado final del producto, además, permiten observar las
irregularidades que se generan en su elaboración, y que al implementarlo mediante
el ciclo de Deming a través de sus etapas cíclicas se gestiona de manera periódica
apostando a mejorar el resultado final del producto.

3
Sistematización del problema

El planteamiento del problema se presenta de forma sistematizada a continuación:

Pregunta general

¿Cuáles son los métodos de gestión de calidad aplicados en el proceso de

elaboración de puros (bonchado, prensado, rolado, inspección) en el área de
producción de la fábrica MATVEJA S.A?

Pregunta específica

¿Cuál es la situación actual de la fábrica en los procesos del área de producción

con respecto a la calidad?

¿Cuáles son los indicadores de gestión de calidad que se pueden implementar al

proceso de elaboración de puros en el área de producción?

¿Cómo se contribuye a la gestión de calidad en los procesos del área producción?

4
 3. Justificación
El motivo de enfocar la investigación en la gestión de la calidad, es la identificación
de todos aquellos factores responsables de impedir una mejor calidad en la
producción de puros, lo que será de utilidad para esclarecer los puntos de mejora
en sus procesos y que posteriormente permitirá deducir que tipos de indicadores
son los más adecuados según las herramientas de calidad, tomando en cuenta el
objetivo que se desea alcanzar.

Entre los métodos más utilizados para desarrollar una buena gestión de la calidad
a nivel mundial, se encuentra el ciclo de Deming, este es utilizado como medio de
implementación de propuestas de mejora, el cual desempeña un rol significativo en
las distintas industrias que lo utilizan, mejorando la compresión de las actividades a
ejecutar para lograr los objetivos que se establezcan por la entidad, apoyada de
datos evidentes.

Tomando en cuenta lo antes mencionado, se considera que a través de la

implementación de indicadores de calidad y lineamientos estratégicos
contribuyentes para la gestión de la calidad en la fábrica de puros MATVEJA S.A,
se estaría exponiendo como beneficiario principal al propietario de dicha fabrica
contribuyendo a la reducción de unidades defectuosas y, por ende, mejores
utilidades. Además, los beneficios obtenidos incluyen a sus colaboradores, al
obtener resultados de mejor calidad, lo que conlleva a un mayor aprovechamiento
de sus labores percibiendo buenas ganancias.

Disponer de la gestión de calidad en el proceso, permite cumplir mejor con requisitos

y normas legales, crear políticas de calidad exigiendo a sus proveedores su
homologación y posterior evaluación (continua o periódica), según los lineamientos
estratégicos implantados, adecuándose a las necesidades del cliente. Es por esta
razón que después de un previo estudio se presentó una propuesta de gestión de
calidad en la elaboración de puros en el área de producción, mediante la
implementación de lineamientos estratégicos con el apoyo del ciclo de Deming, en
la fábrica de puros MATVEJA S.A ubicada en Estelí.

5
4. Objetivos

4.1. General
 Evaluar la gestión de calidad en el proceso de elaboración de puros (Rolado,
bonchado, prensado, inspección) en el área de producción de la fábrica
MATVEJA S.A en el periodo 2022.

4.2. Específicos
 Diagnosticar la situación actual del proceso de elaboración de puros
mediante un estudio en el área de producción.
 Identificar indicadores de gestión de calidad contribuyentes al proceso de
elaboración de puros.
 Proponer lineamientos estratégicos para la contribución a la calidad en la
elaboración de puros en el área de producción mediante el ciclo de Deming.

6
Capitulo II
5. Marco referencial
Implica el análisis y exposición de los enfoques teóricos en donde se contextualiza
definiciones claves acerca del tema en estudio, de igual forma este sirve como punto
de referencia en la construcción de la investigación, indagando en investigaciones
previas a la presente y que guardan similitud en aspectos abordados.

5.1. Antecedentes
A nivel internacional:
Se encontró una tesis de maestría realizada por Molina Proaño (2018) en la ciudad
de Quito Ecuador, titulado “Evaluación del Sistema de Gestión de Calidad para DHL
y propuesta de mejora para los procesos de inbound y outbound” el cual tiene como
objetivo principal conocer y evaluar el actual sistema de gestión de calidad (SGC)
de la unidad de negocios de DHL. Al terminar la investigación, y con base en los
objetivos específicos del trabajo, como resultado se pudo concluir que la
corporación Deutsche Post DHL Group, que administra cuatro divisiones enfocadas
a mercados estratégicos similares, no tiene la capacidad para funcionar como una
empresa independiente debido a que tiene un bajo volumen de ventas y debe operar
bajo la entidad legal de una de las divisiones que es DHL Express, por tanto, se
recomienda realizar una planificación estratégica con objetivos específicos para la
unidad de negocios de DHL Supply Chain Ecuador, pudiendo establecer
indicadores que permitan medir el crecimiento orgánico para tomar medidas
correctivas y oportunas a la gestión que está realizando la dirección de esta unidad
de negocios.
Otro trabajo encontrado es una tesis monográfica realizada por Sánchez Racines
(2013) en Cuenca Ecuador titulada, “Aplicación de las 7 herramientas de la calidad
a través del Ciclo de Mejora Continua de Deming en la sección de hilandería en la
fábrica Pasamanería S.A.” cuyo objetivo … describe que:

La utilización de ciclo de mejora continua y las herramientas de calidad en los

procesos de hilandería y lapado de la sección de hilandería de la fábrica
Pasamanería incorporadas desde el primer momento de su investigación,

7
comenzando por la recolección de datos hasta la medición de estos procesos. Como
resultado le permitió la creación de un sistema de aplicación eficiente de las
herramientas de calidad, brindando a la organización incorporar nuevos métodos de
registro y análisis de su información de esta forma logrando indicar o identificar la
variabilidad de la calidad de sus procesos. En la investigación a forma de conclusión
el autor destaco que este sistema de herramientas de calidad puede ser usado de
forma constante y que este apunta a una mejora continua de la calidad, además
que se fomenta una cultura de análisis de datos a través de este ciclo de mejora.

A nivel nacional:

Se presenta la investigación de grado realizada por Castillo, Zamora y Zamoran

(2017), titulado “Gestión de calidad, para la mejora de los procesos productivos de
Plasencia Cigars S.A Esteli-2017”, teniendo como principal objetivo y como se
menciona en el título, la gestión de la calidad para la mejora de los procesos
productivos, mediante la creación de un manual de Gestión de la Calidad y la
evaluación de la situación actual de la empresa en cuanto a la calidad, entre las
áreas de producción de Plasencia Cigars S.A ubicada en la cuidad de Estelí, lugar
donde se elaboró esta investigación. Obteniendo como resultado el desarrollo de
aspectos de mejora en la empresa y la propuesta de estrategias para la mejora
gestión de la calidad.

Según un estudio de grado realizado por Cruz Rivera, Jirón Rizo, y Olivas Blandón
(2019), titulado “Evaluación de la gestión de calidad en el área de producción de la
empresa A.J Fernández” donde su principal objetivo de estudio es diagnosticar la
gestión de calidad mediante un estudio de procesos en el área de producción, donde
se demostró como resultado una eficiencia y eficacia considerable en todo los
aspectos del procedimiento productivo, logrando como enfoque la calidad total con
la aplicación de herramientas de calidad.

8
 5.2. Fundamentación teórica
En el presente capitulo hace énfasis en los términos generales de las empresas, así
como los diferentes conocimientos necesarios en relación a la calidad, como los que
se detallan a continuación:

5.2.1. Generalidades de la empresa (Tabaco)

Comprende los aspectos característicos que otorgan la distinción y reconocimiento
a la entidad en base a sus competidores.

5.2.1.1. Departamentalización

Según el sitio web Economía (2015) “la departamentalización es un proceso que

remite al funcionamiento de las empresas, en particular al fenómeno de agrupar a
las personas en función de una determinada actividad”.

De esta manera, una empresa puede dividirse en departamentos, sectores que

responden a un determinado interés particular y que se coordinan con el interés
general de toda la organización.

La empresa MATVEJA S.A, se divide en las siguientes áreas: administración,

Producción, almacén de materia prima, empaque y almacén de producto terminado.

Se destaca que el área producción cuenta con un total de 20 puesto de trabajo

(mesas), esto por intereses de la investigación.

5.2.1.2. Giro económico de una empresa

Según Hugo Rodríguez (2022), el giro de económico de un negocio, también

conocido como giro de la empresa, “es la clasificación que se le da dependiendo de
las actividades que realiza”, es decir, este concepto hace referencia a la actividad
económica a la que se dedica una determinada empresa.

En cuanto a MATVEJA S.A, esta empresa se dedica a la elaboración y comercio de

puros de tabaco como giro económico.

9
 5.2.1.3. Sector tabaco

Según Chavarría López, sub gerente de la empresa, MATVEJA S.A el sector tabaco
se clasifica según:

Los tipos de tabaco como materia prima:

1. Tripa: Es una hoja delgada utilizada como materia prima encargada de darle
la combustión al puro y que este mantenga una energía incendiara uniforme
de acuerdo al diámetro del producto.
2. Viso: Es la hoja utilizada como materia prima, la cual es de textura neutral o
intermedia del puro, es esencial ya que se encarga de darle el sabor.
3. Capa: Es una hoja gruesa clasificada según su textura (generalmente
oscura) la cual le brinda fortaleza al puro debido a que es la encargada de
aportar la mayor parte o concentración de nicotina.
Cabe destacar que en este mismo orden es como va estructurado el producto final.

Los tipos de puros fabricados:

Por tonalidad: Su color base es el oscuro-café con tonalidades como:

 Conerico: Es un puro de tono rosado y amarillento en su capa final.
 Habano: Posee una tonalidad que va según el tiempo de fermentado de
la hoja, logrando así un tono oscuro-claro.
 Candela: Tiene un tono más verde en su capa final.
Por Vitola y diseño: Vitola es el término que se maneja para hacer referencia a las
dimensiones del puro de la mano con el diseño (apariencia).
 Toro: Es un puro grande y robusto con dimensiones 6.50 x 52 mm.
 Robusto: tiende a ser pequeño y rellenito, con medidas de 5 x 50 mm.
 Churchill: El diseño fue determinado en honor a Winston Churchill con
dimensiones de 7x48 mm.
 Gospress: De apariencia cuadrado rectangular de 5 x 50 mm.
 Salomón o Torpedo: Es un puro desfigurado que tiene forma de torpedo
o bala.

10
Por contenido:
 Doble capa: Puro más reforzado y grueso.
 3 capas: Mayor resistencia y tamaño.
 Gota: Puro con un diseño cónico sellado en la punta de succión o
fumado utilizado solo en productos “Premium”.

5.2.1.4. Proceso del tabaco

Según el ing. Chavarría, el proceso de elaboración del puro es el siguiente:

 Bonchado: Consiste en hacer la base del puro (tripa y capote)

 Prensado: Es cuando al puro se le compacta para darle la forma deseada.
 Rolado: Consiste en envolver al puro en una hoja denominada capa que da
el visto exterior, mediante movimientos rotatorios.
 Inspección: Consiste en verificar si el puro cumple con la consistencia y
apariencia deseada.
5.2.1.5. Equipos utilizados

De acuerdo con el ing. Chavarría, los equipos utilizados en la producción del tabaco
son:

 Chaveta: Es una cuchilla que se utiliza para cortar el tabaco.

 Prensa: Es un equipo mecánico que se utiliza para compactar el puro para
que adopte la forma deseada.
 Bonchadora: Es un equipo mecánico que se utiliza para darle la forma a la
base del puro.
5.2.1.6. Defectos del puro y capa

Según el ing. Chavarría, los defectos más comunes en el puro y la capa son:

Puro:

 Rigidez (duros)
 Flácidos (suaves)
 Grietas
 Grosor
11
 Capa:
 Venas, grietas, manchas, sequedad

5.2.2. Proceso de producción

De acuerdo con CETYS Educación Continua (2021), en una empresa se denomina
proceso de producción al conjunto de diversas actividades a las cuales son
sometidas las materias primas para transformarla, con el fin de elaborar un producto
destinado a la venta, es decir, al finalizar el proceso de manufactura, el producto
terminado tendrá un valor más elevado que las materias primas que lo componen.
 Control de la producción:

El control de la producción surge como el pilar que integra las decisiones

estratégicas, tácticas de cada día en la organización, constituyéndose en un sistema
que dirige las actividades productivas que transforma la materia prima en producto
terminado (López Salazar E. V., 2013, pág. 11).

Para llevar a cabo la gestión de la calidad es necesario hacer énfasis en los métodos
de control actual de la empresa para así poder determinar si es el método más
adecuado o si es necesario hacer cambios que impliquen mejora y así determinar
las necesidades de producción y los niveles de calidad.

 Sistemas de producción:

Retomando la información de la tesis de grado de López Salazar, (2013), “se acepta

que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son la
producción por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción
continua”, aunque en la actualidad se manejan cuatro tipos de sistemas de
producción, los cuales se definen en base a criterios de requerimientos del producto
que se fabrica, y de esta manera las entidades adoptan uno de ellos tomando en
consideración el que más se adecue a los bienes que produce.

12
 1. Producción por lote:

Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una cantidad
limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de las pocas
que se fabrican, esa cantidad limitada se denomina lote de producción

2. Producción en cadena:

Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado

producto, sin cambios, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado y
las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo, el
proceso de producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado
continuamente.

3. Producción por cedula de trabajo:

La producción por cedula de trabajo es un sistema hibrido entre la producción en

cadena y la de posición fija (Lotes).

4. Producción bajo pedido:

Es utilizado por la empresa que produce solamente después de haber recibido un

encargo o pedido de sus productos”. Sólo después del contrato o encargo de un
determinado producto, la empresa lo elabora, además, se debe considerar una lista
de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado, una relación
completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas para cada tipo de
trabajo especializado, un plan detallado de secuencia cronológica, que indique
cuando deberá trabajar cada tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material
deberá estar disponible para poder ser utilizado.

13
5.2.2.1. Análisis de procesos

De acuerdo con Quiroa (2021), “el análisis de procesos es una metodología que
describe los diferentes pasos que integran un proceso”, es importante destacar que
analizar cada uno de los pasos del proceso es fundamental porque algunos de ellos
agregan valor y otros solo producen desperdicio.

Lo que se busca al realizar es separar los pasos que forman los procesos. Luego,
estudiar separadamente cada paso, para finalmente determinar si está funcionando
adecuadamente, o de lo contrario buscar cómo mejorarlos.

 Pasos para el análisis o estudio de procesos

Retomando la información de Quiroa (2021), los pasos para realizar un estudio de

procesos son los siguientes:

1. Identificación de los procesos:

Para empezar a realizar un análisis de procesos, primero se deben identificar los

diferentes procesos acordes al producto que se fabrique para posteriormente
visualizar aquellos que provoquen algún tipo de problema. Esto, con el propósito de
poder mejorarlos.

2. Identificar el equipo de trabajo:

Luego que han sido identificados los procesos que serán objeto de mejora, el
siguiente paso es identificar el grupo de personas que deberán encargarse de
revisar, analizar y orientar en las diferentes etapas de los procesos. El equipo de
trabajo debería estar conformado por:

1. Una persona que asuma el papel del líder del equipo.

2. Un ejecutivo de la empresa que tenga capacidad de decisión.

3. Un trabajador familiarizado con el proceso.

14
 3. Elaborar la diagramación de los procesos:

En seguida se procede con la diagramación del proceso. Estos diagramas facilitan

visualizar gráficamente objetos de mejora de manera sencilla.

4. Conocer la situación actual del proceso:

Este paso permite conocer cómo se está desarrollando un proceso. Posteriormente

se debe buscar la manera óptima de implementarlo para que se obtengan mejores
resultados.

5. Determinar los aspectos de mejora:

Después de conocer el desempeño actual del proceso, es importante determinar

cuáles son los aspectos que deben ser objeto de mejora. Cabe destacar que estos
pueden hacer enfoque a la calidad del producto o de la producción.

5.2.3.2. Herramientas para el análisis

Para poder llevar a cabo el estudio de procesos es necesario contar con

herramientas que faciliten el análisis y la comprensión de la actividad productiva, es
por ello que Quiroa (2021) menciona en su sitio web que las herramientas que
facilitan el análisis de proceso son las siguientes:

 Hoja de trabajo para el análisis de procesos:

Se dice que generalmente, para poder realizar un análisis de proceso se puede
utilizar una sencilla hoja que debe tener las siguientes columnas:

1. Número: Aquí se anota el número correspondiente a cada uno de los pasos

del proceso, según el orden requerido.
2. Pasos: La columna de pasos se utiliza para anotar y describir cada uno de
los pasos que deben seguirse en un proceso.
3. Flujo: En la columna de flujo se coloca la simbología utilizada para visualizar
el flujo del proceso.
4. Tiempo: En esta columna se utiliza una unidad de medida de tiempo
adecuada para registrar el desempeño de cada paso.

15
 5. Símbolos gráficos: En este apartado se representan por medio de símbolos
el orden correcto de cada uno de los pasos del proceso.
Ilustración 1. Hoja de trabajo de análisis de proceso

Fuente: Quiroa (2021).

 Diagrama de recorrido:
Según Salazar López (2019), el diagrama de recorrido complementa la información
de los diagramas de proceso; este consiste en un plano (que puede ser o no a
escala), de la planta o sección donde se desarrolla el proceso objeto del estudio. En
este diagrama se registran todos los diferentes movimientos del material, indicando
con su respectivo símbolo y numeración cada una de las diferentes actividades, y
el lugar donde estas se ejecutan.

El diagrama de recorrido permite visualizar los transportes, los avances y el

retroceso de las unidades, los «cuellos de botella», los sitios de mayor
concentración, etc.; a fin de analizar el trabajo para ver que se puede mejorar
(eliminar, combinar, reordenar, simplificar).

16
 Ilustración 2. Diagrama de recorrido

Fuente: Según Salazar López (2019)

 Diagrama Bimanual:
El diagrama bimanual es un cursograma en el cual se consigna la actividad de las
manos (o extremidades) del operario indicando la relación entre ellas. Este
diagrama registra la sucesión de hechos mostrando las manos y en ocasiones los
pies del operario ya sean en acción o en reposo (López Salazar B. , 2019).

17
 Ilustración 3. Diagrama Bimanual

Fuente: Según Salazar López (2019)

 Flujograma de proceso:
El diagrama de flujo o también diagrama de actividades es una manera de
representar gráficamente un algoritmo o un proceso de alguna naturaleza, a través
de una serie de pasos estructurados y vinculados que permiten su revisión como un
todo. (Editorial Etecé, 2021)

18
 Ilustración 4. Diagrama de flujo

Fuente: Según Editorial Etecé (2021)

5.2.3. Calidad
Este término de forma general hace referencia a la “propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor”. (Medina Suárez,
2012). Es a través de estas propiedades se determinan los márgenes de
satisfacción del objeto.

El termino calidad enfocado al ámbito industrial, según la Universidad UNADE

(2019), se refiere al hecho de cumplir satisfactoriamente con todas las
características y cualidades que debe tener un producto con respecto a las
necesidades de los clientes o usuarios.

 Dimensiones de la calidad

Según Cruz (2016), la definición más básica de un producto con calidad es cuando
este cumple con las expectativas del cliente, sin embargo, aún esta definición es
demasiado ambigua para ser considerada como la adecuada. Y para poder
desarrollar una definición más completa queremos hablar de algunas de las

19
dimensiones de la calidad de un producto o servicio como las que se mencionan a
continuación:

1. Desempeño:
¿El producto o servicio realizan las funciones que supone deben hacer dentro
de él margen de algunas tolerancias definidas? El desempeño suele ser una
fuente de discordia entre los clientes y los proveedores, en particular cuando
las entregas no están adecuadamente definidas dentro de las
especificaciones.
2. Características:
¿El producto o servicio posee todas las características especificadas o
requeridas para cumplir su propósito? Aunque esta dimensión pueda parecer
obvia, las especificaciones de desempeño rara vez definen las
características requeridas en un producto. Por lo tanto, es importante que los
proveedores que diseñan productos o servicios a partir de especificaciones
de desempeño estén familiarizados con la utilización de dicho producto y
mantengan estrechas relaciones con los usuarios finales.
3. Fiabilidad:
¿El producto tiene un funcionamiento consistente acorde a las
especificaciones? La fiabilidad puede estar estrechamente relacionada con
el desempeño. Por ejemplo, las especificaciones de un producto pueden
definir los parámetros de tiempo de actividad o la tasa aceptable de fallas.
4. Conformidad al diseño:
¿El producto o servicio cumple con las especificaciones? Si se desarrolla en
función de una especificación de desempeño, ¿funciona como se especifica?
si se desarrolla basado en una especificación de diseño ¿posee todas las
características establecidas?
5. Durabilidad:
¿Cuánto durará el producto y bajo qué condiciones? La durabilidad está
estrechamente relacionada con la garantía. Los requisitos para la durabilidad
del producto se incluyen a menudo dentro de los contratos y
especificaciones.

20
 6. Calidad de Servicio:
¿Es relativamente fácil mantener y reparar el producto? A medida que los
usuarios finales se centran más en el Costo Total de Propiedad que en los
simples costos de adquisición, la facilidad de servicio (así como la fiabilidad)
se están convirtiendo en una dimensión cada vez más importante de la
calidad y los criterios de selección de productos.
7. Estética:
La apariencia de un producto es importante para los usuarios finales. Las
propiedades estéticas del producto contribuyen a la identidad de la empresa
o marca. Las fallas o defectos que disminuyen las propiedades estéticas de
un producto inclusive aquellas que no alteren otras dimensiones de la
calidad, son a menudo causa de rechazo.
8. Percepción:
Percepción es realidad. El producto o servicio puede poseer muy buenas o
inclusive excelentes dimensiones de calidad, pero sigue siendo víctima de
las percepciones negativas del cliente o del público.

 Control de calidad

Basado en la definición del renombrado japonés Kaoru Ishikawa en su libro

introducción a la calidad:

El control de la calidad consiste en el desarrollo, diseño, producción y

comercialización de servicios y productos, teniendo como base lograr con una
eficacia del coste y una utilidad optimas, sin dejar de lado la calidad de procesos
que aseguren un producto que los clientes compraran con satisfacción (Ishikawa,
1994, pág. 2).

De igual forma Ishikawa, expresa que “para lograr alcanzar estos fines la empresa
debe adquirir filosofías que contribuyan al desarrollo de sus actividades como un
solo miembro laboral ya que el verdadero control de la calidad solo puede
alcanzarse organizando todos los puntos fuertes de la empresa (Ishikawa, 1994,
pág. 2).

21
  Ventajas del control de la calidad
De acuerdo con Ishikawa (1994) estás han sido algunas de las ventajas
identificadas en organizaciones japonesas en las cuales se ha puesto en práctica
de forma rigurosa el control de la calidad.

Tabla 1, Ventajas del control de la calidad

Ventajas del Control de calidad

Aumenta la calidad (en su sentido Se acelera y mejora el desarolla de nuevos
estricto) y disminuye el número productos. Se pueden hacer productos de
productos defectuosos. calidad superior.
La calidad se hace más uniforme y Desaparece el trabajo desperdiciado,
disminuye el número de disminuyen tos reprocesos y mejora la
reclamaciones. eficiencia.
La fiabilidad aumenta, mejora la
Disminuyen los costes de inspección y
confianza en los productos, y se
ensayos.
logra la confianza de los clientes.
Disminuyen los costes. Se amplían las rutas de ventas.
Mejoran los costes unitarios y Las relaciones y el flujo de información dentro
aumenta la productividad y el de la organización empresarial se hacen más
valor añadido. fluidas.
Se atienden más rápidamente las
reclamaciones y se adoptan Es posible localizar los talentos y las personas
medidas eficaces evitar su pueden ejercer todas sus capacidades.
reaparición.

Fuente: Ishikawa (1994)

 Factores de la calidad en los procesos

Según el blog KYOCERA Document Solutions México (2021), uno de los principales
objetivos de una empresa es satisfacer las expectativas que sus clientes mantienen
sobre su servicio, producto y, en general, la experiencia que representa hacer
negocios con ella. Por ello, resulta vital mantener altos niveles de calidad
empresarial que satisfagan tanto a los clientes como a las mismas organizaciones.

En continuación con la información obtenida del KYOCERA Document Solutions

México, los factores para inciden en la calidad son:

1. Compromiso de la organización: Desde la dirección y administración, hasta

las personas encargadas de las labores cotidianas, cada miembro del

22
 organigrama debe tener claras la misión y visión de la empresa para entender
por qué es importante su labor para el funcionamiento de la misma.
2. Medición de la calidad: El camino hacia la optimización de la calidad debe
estar mediado por controles que determinen si las metas se están
cumpliendo. El control de la calidad no debe basarse en estimaciones;
aunque pueden considerarse factores cualitativos para la medición, se deben
contar con elementos cuantitativos medibles.
3. Planeación y estrategias: La calidad empresarial es producto de un proceso
cuidadoso y siempre perfeccionarle. Los planes estratégicos deben
adaptarse a todas las áreas, actividades y procesos de la organización.
4. Recursos y herramientas: Aunque las personas son parte esencial para
lograr una calidad empresarial sobresaliente, los recursos y herramientas con
los que se cuentan también son muy importantes. Los tomadores de
decisiones respecto a la adquisición de equipos como computadoras,
software, impresoras multifuncionales y distintas herramientas
especializadas deben considerar muy bien los beneficios particulares que los
diversos recursos ofrecen.
5.2.3.1. Gestión de calidad

La gestión de la calidad se puede considerar como el conjunto de actividades de la

función empresarial que determina la política de calidad, los objetivos y las
responsabilidades y las implementa por medios tales como la planificación de la
calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento
de la calidad, en el marco del sistema de la calidad. (Aguilar Bonilla, 2010, pág. 11)

 Principios de la gestión de la calidad

La gestión de la calidad basada en los procesos orienta los principios fundamentales

sobre la calidad de los mismos, los cuales indican los factores a tomar en cuenta y
que de estos depende la calidad del producto o servicio.

23
De acuerdo con el sitio web Nueva ISO 9001:2015 (2017) los principios de gestión
de calidad son las grandes premisas que se utilizan para transmitir por la alta
dirección de la organización, dichos principios son los siguientes:

1. Enfoque al cliente:

Las empresas dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer todos los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder a las expectativas de los empleados.

2. Liderazgo:

Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la empresa. Deben

crear y mantener un ambiente interno en el cual los empleados pueden llegar a
involucrarse totalmente para conseguir los objetivos de la empresa.

3. Participación del personal:

El personal es la esencia de la empresa y su total compromiso posibilita que sus

habilidades sean utilizadas para el beneficio de la empresa.

4. Enfoque a procesos:
Un resultado deseado se consigue más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.

5. Mejora continua:
La mejora continua del desempeño general de las empresas debe ser un objetivo
permanente. La mejora continua de los procesos se consigue con el ciclo PHVA
(Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), para mejorar.

6. Toma de decisiones basadas en la evidencia:

Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información. Lo que no se
puede medir no puede ser controlado, y lo que no se puede controlar es un caos.
Esto no se puede olvidar.

24
  Funciones de la gestión de la calidad

En su trabajo monográfico Aguilar Bonilla (2010), menciona que existe funciones

necesarias para la gestión de la calidad, estas son: planificación, organización,
dirección, control.

1. Planificación:

Se orienta al futuro y crea las directrices para toda la organización, ofrece la

capacidad de ser proactivo y anticipar futuros eventos y establecer las acciones
necesarias para enfrentarse positivamente a ellos.

2. Organización:
Es el desarrollo de un entorno de trabajo claro, con tareas y responsabilidades que
contribuyan a la actividad eficaz de una organización y dirigir el comportamiento de
las personas, grupos y departamentos para realizar los objetivos fijados por la
organización.

3. Dirección:
Se hace hincapié en el término liderazgo, que es un intento de influir en las
actividades de los seguidores, a través de un proceso de comunicación hacia la
consecución de algún o algunos objetivos.

 Sistemas de calidad

Según la tesis realizada por Aureliano Bonilla (2010), “Un sistema de calidad (SGC)
es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la empresa y documentada
con procedimientos integrados técnicos y administrativos, para guiar las acciones
coordinadas de la fuerza laboral” (págs. 13-14).

EL SGC posibilita optimizar el uso de los recursos considerando las consecuencias

de las decisiones que se toman a corto y largo plazo “proporcionando los medios
para identificar las acciones para abordar las consecuencias previstas y no previstas
en la provisión de productos y servicios” (Instituto Nacional Tecnológico INATEC,
2015, pág. 2)

25
  Tipos de sistemas de gestión de calidad

El Instituto Nacional Tecnológico INATEC, (2015), afirma que los Principales

Modelos de Gestión de la Calidad (PMGC), de la diversidad de métodos que pueden
utilizarse para implantar sistemas de gestión de la calidad en las empresas, cabe
destacar cuatro, que guardan una característica común: constituyen las bases y
criterios para evaluar los premios de excelencia que llevan su propio nombre.

1. Método Deming:

Su objetivo principal es la aplicación de las teorías de Control de la Calidad. Fue

diseñado por el doctor Deming Prize y desarrollado desde 1951 por la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE).

2. Modelo Malcome Bladrige:

Ante la masiva llegada de productos japoneses a Estados Unidos en la década de

los 80, el país norteamericano se vio obligado a mejorar la calidad de sus productos
para poder competir. En dicho proceso, las compañías eliminan cargos burocráticos
y se centran en una filosofía de permanente revisión de sus procesos, invirtiendo
más recursos en las pruebas de calidad y en acciones que hagan visibles las
necesidades de los clientes.
3. Modelo EFQM de excelencia:
Este modelo tiene su origen en la Fundación Europea para la Gestión de Calidad
(EFQM por sus siglas en inglés), organismo que fue creado en 1988 por 14
importantes compañías europeas que buscaban optimizar sus procesos de calidad
interna
4. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la calidad:
Este método, creado en 1999 por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de
la Calidad (FUNDIBEQ), tiene una gran similitud con el modelo EFQM, dado que lo
toma como base.

26
  Beneficio de la gestión de calidad

De acuerdo con el informe monográfico de Alarcón Gavilanes (2017, págs. 15-16),

en base a la opinión del magnate de la calidad Kaoru Ishikawa, los beneficios de
aplicar control de la gestión de calidad en una organización son:

1. Aumentar la calidad en su sentido estricto y disminuye el número de

productos defectuosos.

2. La calidad se hace más uniforme y disminuye el número de reclamaciones.

3. La fiabilidad aumenta, mejora la confianza en los productos, y se logra la
confianza de los clientes.
4. Disminuyen los costes.
5. Los productos se pueden vender a precios más altos.
6. Se establece un sistema de garantía de calidad y se consigue la confianza
de los consumidores y los clientes.
7. Mejoran los costes unitarios y aumenta la productividad y el valor añadido.
8. Aumentan los volúmenes de producción y es posible preparar planes de
producción racionales.
9. Desaparece el trabajo desperdiciado, disminuyen los procesos y mejora la
eficiencia.
10. Se establece la tecnología, se puede emplear la capacidad verdadera de los
técnicos y mejora la tecnología.
11. Las formas de emplear a la gente, especialmente a los técnicos, se hacen
más racionales.
12. Disminuyen los costes de inspección y ensayos.
Como se puede ver aplicar la gestión de la calidad en los procesos y en las
organizaciones en general trae una diversidad de beneficios que fomentan la
integridad de las empresas y por ende se vuelven más eficientes y productivas en
sus actividades de producción de bienes o servicios.

27
5.2.3.2. Herramientas de calidad

Son instrumentos de medición que las organizaciones utilizan para evaluar la

calidad de sus productos y, por ende, establecer indicadores de control. Son
herramientas esenciales que mantienen los estándares de calidad y contribuyen a
la mejora en todos los procesos empresariales. Además, los indicadores de calidad
ayudan a conseguir diferentes estándares como las normas ISO 9001, 14001 etc.
Estas demuestran que se cumplen los requisitos mínimos de calidad que establecen
organizaciones como la Organización Internacional de la Estandarización (Unifikas,
2021).

Entre las herramientas indicadoras de calidad más comunes se encuentran:

1. Ishikawa

Según la organización Sales Forcé (2022), Ishikawa es una herramienta visual que
se representa en formato de gráfico. Además, su principal función es ayudar en los
análisis de organización. La mayoría de las veces se lo emplea para encontrar la
causa de un problema en su raíz.
De esa forma, el diagrama tiene como objetivo ayudar al equipo a llegar a las causas
reales de cuellos de botella que acometen a los procesos operativos.

Ilustración 5. Diagrama Ishikawa

Fuente: Según Rodríguez Johana (2022)

28
 2. Hoja de verificación

Una Hoja de Verificación (también llamada «de Control» o «de Chequeo») es un

impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos
mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas
a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se
prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad
de quien realiza el registro. (Hernández Medrano, 2017)

Ilustración 6, Hojas de Verificación

Fuente: Según Raúl Macías (2012)

3. Pareto

Ley de Pareto, también denominada como la regla del 80/20 o ley de los pocos
vitales. Se trata de un principio aplicable a muchos ámbitos empresariales. El efecto
ocasionado por varias causas tiene una tendencia bien definida ya que cerca del
20% de las causas originan el 80% de los efectos y el 80% de las causas restantes
son responsables de 20% del resto de los efectos. Este fenómeno se repite con una
aproximación aceptable, lo que permite aplicarlo diariamente con fines prácticos
(Daunce Villanueva, 2014, pág. 80).

29
Si bien se sabe esta herramienta cumple con muchas aplicaciones, pero la que más
se destaca es en la gestión de calidad, por ello es que se hace énfasis en su
aplicación, en este sentido se puede deducir entonces, que el 20% de los efectos
afectaran al 80% de los procesos de producción de puros, y así con su aplicación la
empresa puede centrarse en resolver los efectos más relevantes, ya que son los
que tienen mayores efectos en los resultados.

Ilustración 7, Diagrama de Pareto

Fuente: Según Rodríguez Johanna (2022)

4. Histograma

Según Giani (2021), los histogramas son gráficos que representan datos
estadísticos. En estos gráficos hay variables que están agrupadas en intervalos y
que están representadas con barras o puntos. La altura de cada barra representa la
frecuencia de cada clase o variable (indican la frecuencia de un hecho).

En continuación de lo escrito por Giani, los tipos de histogramas son:

30
  Histograma común de barra simple: Las barras representan las frecuencias
absolutas o relativas de las variables.
 Histograma de barra compuesta: Cada barra representa dos variables.
 Histograma de frecuencia acumulada: En el eje vertical no se representa la
frecuencia absoluta (cuánto se repite una variable), sino que se representa
la frecuencia acumulada.
 Ojiva. En el eje vertical se representa la frecuencia acumulada de cada
variable. Se realiza con segmentos de rectas que unen puntos que son la
parte derecha superior de cada barra de un histograma de frecuencia
acumulada.
Ilustración 8, Histograma

Fuente: Según Guillermo Westreicher (2020)

5. Gráficos de control

El principal objetivo de los gráficos de control según el libro escrito por Gutiérrez
Pulido y Vara Salazar, (2004). “Es observar y analizar el comportamiento de un
proceso a través del tiempo. Así es posible distinguir entre variaciones por causas
más comunes y especiales” (pág.196).

Diego Betancourt en su sitio web (2016) menciona que los tipos de gráficas de
control son las siguientes:

31
 1. Gráficas de control por variables:

La característica de calidad que se mide es una variable continúa (peso, pulgadas,

temperatura, etc.). Si ese es el caso, se puede encontrar gráficos basados en la
tendencia central y en el rango.

Gráfica X: Qué tanto se están alejando las mediciones de la tendencia central, que
en este caso es la media o promedio. Por ejemplo, comenzar la producción con un
nuevo puro que está en pedido, hará que las mediciones se alejen más de la línea
central.
Gráfica R: Qué tanta ganancia o pérdida de uniformidad hay en la dispersión de un
proceso dentro de una muestra. En otras palabras, el rango es la resta del valor más
grande con el valor más pequeño de una muestra, lo que permite determinar la
variabilidad. El valor resultante es plasmado en un gráfico de control para ser
comparado con el rango de otra serie de muestras. Con esto se logra ver si hay
presencia de uniformidad en los puntos ubicados o si no, para intervenir.
Gráfica X-R: Utiliza ambos tipos de gráficas cuando se miden la relación de las
especificaciones de calidad con la tendencia central y la dispersión. En este sentido,
se ubica una gráfica ligeramente encima de la otra y analiza el comportamiento de
cada punto.

2. Gráfica de control por atributos:

Piensa en una característica de calidad basada en atributos como el cumplimiento

con respecto a una especificación. Se hace con variables discretas. De aquí se
derivan cuatro tipos de gráficos:

Gráfico P: En él se mide el porcentaje de defectos por muestra. Por ejemplo, si en

una muestra de 100 puros y 10 de ellos tienen al menos un defecto, hay una fracción
defectuosa de 0,1. Este valor se ubica en el gráfico sobre el eje y.
Gráfico C: Es el número de defectos por unidad de producción durante un período
de muestreo. En este caso, los defectos por producto se cuentan, y se establece un
valor para definir a partir de cuántos defectos una unidad es defectuosa. También
mide el número de unidades defectuosas por defecto.

32
 Ilustración 9, Gráfico de control

Fuente: según Gehisy (2017)

6. Diagrama de dispersión

De acuerdo al libro escrito por Gutierrez Pulido y Vara Salazar “Este gráfico cumple
con analizar la forma en la que dos variables están relacionadas, es decir todas las
parejas de valores siguen algún punto definido” (2004), el modo de confirmar este
escenario se basa en el hecho de que el coeficiente de correlación debe ser mayor
a 1, en caso contrario se define que no poseen relación. Por ello es útil evaluar
dichas actividades para la recolección de datos para una oportunidad de mejora, es
aquí donde el diagrama de dispersión juega un papel muy importante pues se puede
hacer uso de esta herramienta para el control de procesos.
Al hacer uso de este tipo de gráficos para estudio de proceso hay que tomar en
cuenta que hay tres posibles resultados según Gutierrez Pulido y de la Vara Salazar
(2004):

1. Correlación positiva: Es cuando las dos variables en estudio tienen una

relación, es decir el diagrama muestra un orden mutuo en los puntos, que al
aumentar una variable aumenta la otra también.
2. Correlación negativa: En este caso las variables en estudio una disminuirá
cuando la otra aumenta y el Gráfico lo mostrará de forma decreciente.

3. No correlación: Es cuando los puntos del diagrama están dispersos si

ningún orden o patrón.

33
 Ilustración 10, Diagrama de Dispersión

Fuente: Según Marco Valero (2018)

5.2.4. Ciclo de Deming

Según el sitio web Eurofins Envira (2020), define al ciclo de Deming como:

El sistema más utilizado para implantar métodos de gestión de calidad para la

mejora continua. Recibe el nombre de Edwards Deming, quien fue su principal
impulsor, pero también se conoce como ciclo PHVA que son las siglas de Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar, o PDCA en inglés (Plan, Do, Check, Act).

Ilustración 11, Ciclo de Deming

• Educar y entrenar
• Establecer metas • Ejecutar y
• Establecer recolectar datos
métodos

Planificar Hacer
(P) (H)

Actuar Verificar
(A) (V)
• Actuar de acorde • Supervisar la
a la problemática ejecución
eficiente

Fuente: Elaborado en base a (Vázquez, 2013)

5.2.4.1. Etapas de Deming

Según eurofins (2020), el ciclo de Deming está compuesto por cuatro etapas, de
manera que, al finalizar la última de ellas comienza la primera de nuevo. Esto

34
permite que la actividad sea evaluada una y otra vez periódicamente incorporando
nuevas mejoras. Dichas cuatro etapas son las siguientes:

1- Planificar:

Esta fase es la más influyente. Mediante métodos como la realización de grupos

de trabajo, encuestas entre los trabajadores y búsqueda de nuevas tecnologías,
debemos definir:

 El problema o actividad que mejorar.

 Los objetivos que alcanzar.
 Los indicadores de control.
 Los métodos (los lineamientos estratégicos).

“Que son elementos del más alto nivel de la estrategia organizacional, cuyo
propósito es alinear el comportamiento de los miembros de la Organización hacia
un horizonte y Visión compartida”. (Torres, 2016)

2- Hacer:

Se lleva a cabo lo determinado en el plan, en la mayoría de los casos mediante

una prueba piloto. Esta fase incluye:

 Verificar y aplicar las correcciones planificadas.

 Introducir las modificaciones al plan inicial si el resultado de las
correcciones no ha sido positivo.
 Registrar lo desarrollado y los resultados obtenidos.
 Formar al personal que deba aplicar las soluciones desarrolladas.
3- Verificar:

Se comprueba si la mejora implantada ha alcanzado el objetivo mediante

herramientas de control como Diagrama de Pareto, Check list. Se Debe controlar
las causas críticas como la calidad del producto o la forma de operar de máquinas
y equipos.

35
 4- Actuar:

Es la última de las fases, si se ha alcanzado el objetivo en la prueba piloto, se

implantará de forma definitiva. En caso contrario se examinará el desarrollo para
descubrir errores y empezar un nuevo ciclo PDCA. De esta forma se cierra el ciclo
y se realimenta volviendo a la primera fase.

5.2.4.2. Ventajas y desventajas del ciclo de Deming

Según Suarez (2022), la aplicación de las etapas del PDCA, tiene las siguientes
ventajas:

 Mejora continua: gracias al ciclo de Deming, se puede mantener

implementando soluciones constantes y actualizadas a sus problemas, pero
también ir mejorando aún más sus puntos fuertes.
 Incremento de productividad: el ciclo PDCA le permite a la empresa encontrar
y solucionar problemas que perjudican la eficiencia y la eficacia de los
procesos y del personal, incluso de los proveedores.
 Aplicación ilimitada: una de las mayores ventajas de las etapas del ciclo de
Deming es que se pueden aplicar las veces que sea necesario y en cualquier
sector de la logística.

5.2.4.3. Catorce puntos de Deming

En un estudio de grado realizado por Herrera Mendoza (2008) “Define a los catorce
principios de Deming cómo la forma en la que se debe administrar una organización
para asegurar su éxito por medio de la calidad”, sirven para evaluar o autoevaluar
la actuación de la dirección de cualquier organización.

En la página web GestioPolis, Carlos López (2001), define los 14 puntos de Deming
como “catorce elementos para transformar la gestión empresarial”, la definición de
estos es:

1. Crear constancia.
En el propósito de mejorar el producto y el servicio teniendo como objetivo la
consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para

36
proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el
mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.
2. Nueva filosofía.
Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que está viviendo una
nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar
conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les
cabe para lograr el cambio.
3. La inspección.
Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad,
hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto
de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite
aumentar calidad.
4. Las compras.
Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio,
ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los
precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar esfuerzos en minimizar los
costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor
para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5. Mejoramiento continuo.
La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se
deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la
administración debe propender por la minimización de costos a través de la
reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.
6. Entrenamiento.
Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como
una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores
empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
7. Liderazgo.
Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor
de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino
que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer

37
mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor
ayuda para hacerlo.
8. El miedo.
Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que
generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o
preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las
personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.
9. Barreras.
Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente,
no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de
largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos,
permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.
10. Slogans.
Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que
causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y
calidad.
11. Cuotas.
Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para
gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los
métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad
y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el
concepto de gerencia por objetivos.
12. Logros personales.
Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo que les
produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos
sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13. Capacitación.
Se debe establecer un programa interno de educación y auto mejoramiento para
cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las
áreas de desarrollo.

38
14. Transformación.
Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse
por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y
servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso sí, hay que basarse
en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

39
Capitulo III
6. Diseño Metodológico
A continuación, se detalla el tipo de investigación a utilizar, universo, población y
muestra, así como las actividades para el procesamiento de la información.

7.1. Tipo de Investigación

De acuerdo con el método de investigación, el estudio es de enfoque mixto, debido
a que el investigador exige el diseño y elaboración de esquemas numéricos de
carácter medible para la interpretación y análisis de los resultados basados en la
información obtenida, de igual manera tiene un enfoque interpretativo a través de la
información recolectada de manera no numérica para posteriormente ser analizada
de manera subjetiva.

En esta investigación predomina el enfoque cualitativo, ya que en este caso se

evalúa el proceso de elaboración de puros en el área de producción, para la
búsqueda de mejoras en cuanto a los métodos de gestión y control de la calidad
para posteriormente, proponer estrategias de solución.

De acuerdo a la finalidad de la investigación, este estudio es de carácter aplicado

con alcance predictivo, ya que “busca generar conocimientos para resolver un
problema específico, de acuerdo a un objetivo práctico”. (Buenas Tareas, 2012)

Según el alcance temporal, la investigación se identifica como transversal y a su vez

prospectiva, ya que al no existir estudios previos que se puedan tomar como base,
se presenta la necesidad de realizar la recolección de datos lo largo del periodo de
estudio para obtener mediciones más precisas, debido a la variedad de escenarios
que puede presentarse en el resultado del proceso.

Por consiguiente, es de aspecto descriptivo, caracterizando el comportamiento de

dicho estudio. “Se encarga de describir la población, situación o fenómeno alrededor
del cual se centra la investigación” (Mejia Jervis, 2020).

40
Esta investigación de acuerdo al enfoque filosófico es racionalista debido a que los
conocimientos se generan del uso continuo y pertinaz de la razón tomado en cuenta
aspectos teóricos.

6.2. Área de estudio

Según Rodríguez S. J (2018), el área de estudio “es el campo de trabajo de la
especialidad donde se ubica el tema a estudiar”. Se refiere tanto al campo
académico en el que se enfoque la investigación, y así como la localización
geográfica de la entidad o centro donde se pretende realizar el estudio.

7.2.1. Área de conocimiento (Área, sub área, líneas y sub líneas)

Área de conocimiento: Ingeniería industrial

Línea N° 2: Calidad y confiabilidad de bienes y servicios. (Gestión de calidad)

Objetivo: Generar conocimiento sobre procesos de control de calidad y

confiabilidad de bienes y servicios, para la incorporación de mejoras de las Normas
que se aplican en las distintas actividades científicas, industriales o económicas.

En resumen, el estudio de seminario de graduación tiene como base el área

investigación de Ingeniería industrial, teniendo su enfoque en la línea N° 2: Calidad
y confiabilidad de bienes y servicios. (Gestión de calidad).

7.2.2. Área geográfica

La investigación se realizó en la ciudad de Estelí, específicamente en la fábrica
MATVEJA S.A ubicada en el barrio la Comuna, con dirección de la iglesia Esmirna
100 varas al norte, con coordenadas 13°05'47.2"N y 86°21'47.0"W. o una altura de
844 m.s.n.m. Es aquí en donde se recolectará toda la información necesaria para
dicho estudio.

41
 Ilustración 12. Ubicación del estudio

Fuente: Tomado de Google Maps 2022

6.3. Población y muestra

El universo que compone la investigación, se engloba por los colaboradores de la
organización bajo el nombre de MATVEJA S.A, de la sede ubicada en el
departamento de Estelí.

Para el desarrollo de la investigación y por sus características particulares, la

población de objeto de estudio está definida en la empresa MATVEJA S.A ubicada
en Estelí la cual se compone por 65 colaboradores de los cuales 41 están
involucrados en el área de producción.

Por lo tanto, se consideró una muestra de un total de 41 trabajadores los cuales

corresponden 40 al área de producción y uno como jefe encargado de producción y
supervisión de calidad, esto con el fin de implicar a aquellos que forman parte del
área y del proceso que es objeto de estudio.

42
6.4. Operacionalización de variables
Tabla 2, Cuadro de variables operativas

Fuente: Propia

6.5. Métodos, Técnicas e instrumentos de recopilación de datos

El método deductivo consiste en extraer una conclusión con base en una premisa o
a una serie de proposiciones que se asumen como verdaderas. Mediante este
método, se va de lo general (como leyes o principios) a lo particular (la realidad de
un caso concreto). (Westreicher, Metodo deductivo, 2020). En otras palabras, se
comprende por la acción de llevar la investigación de la teoría a la práctica.

Este método definido anteriormente, aplica a la investigación ya que se estudió al

entorno general del área de producción de la empresa, para deducir los aspectos a
mejorar.

Las técnicas de recolección de datos ejecutadas son la observación, encuesta y

entrevistas, y se llevaron a cabo por medio de la formulación de preguntas con el
objetivo de indagar en la temática planteada.

La técnica de encuesta y entrevistas requiere la formulación de preguntas precisas,

que en base a su repuestas se pueda llegar a la conclusión de un resultado.
Mientras que la observación consiste en la recolección visual de información para
dar respuesta a incógnitas de ciertos factores de la evaluación de un proceso.

43
La entrevista es una de las técnicas que se utilizó, la de tipo estructurada que
básicamente persigue una línea argumental preestablecida para realizar las mismas
preguntas a todos los candidatos a entrevistar, normalmente son estructuradas con
preguntas cerradas con poca amplitud de respuesta. Para objetivos del estudio se
opta por el tipo semi estructurada, ya que permite obtener argumentos más sólidos
debido a posibles interrogantes que surgen en el momento.

La segunda técnica clave de las que se puede hacer uso para la recolección de
información son las encuestas de tipo cuestionario que mediante un formato se
presentan las preguntas de manera coherente, claras y precias para obtener la
información necesaria.

La tercera y última técnica es mediante la observación directa ya que permite

recolectar los datos de manera visual directamente sobre el objeto de estudio con
características particulares.

Tabla 3, Técnicas y métodos de recolección de datos

Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnica Instrumento Herramienta
Encuesta Cuestionario Impreso
Entrevista Semi estructurada Combinada (Oral, Escrita)

Observación Directa Guía de observación

Fuente: Elaboración propia

6.6. Etapas de la investigación

Para realizar la evaluación de la calidad y proponer mejoras, la investigación contó

con las siguientes etapas:
1. El análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas
de mejora.
 Se programó con la gerencia los días para aplicar entrevistas y
encuestas.
 Aplicar entrevistas, encuestas y guía de observación (anexo 1, 2, 3, 4)
en el área de producción.

44
  Procesar los resultados de las encuestas mediante bases de datos
(graficas), la entrevistas y la observación como respaldo de
información.
 Análisis de los procesos.

2. Identificar los indicadores de gestión de calidad contribuyentes a la

mejora de los procesos de elaboración de puros en el área de
producción
 Recolectar información para desarrollar las herramientas de calidad.
 Relacionar la información obtenida con las funciones de cada uno de
los indicadores de la calidad.
 Seleccionar los indicadores de calidad aplicables según la información
obtenida al proceso.

3. Proponer lineamientos estratégicos

 Analizar de los resultados obtenidos en la investigación para el desarrollo
de lineamientos estratégicos.
 Proponer herramientas indicadoras y los lineamientos estratégicos
mediante el ciclo de Deming.

45
Capitulo IV
7. Análisis y discusión de resultados
La finalidad de este apartado es el análisis e interpretación de los resultados obtenidos de la aplicación de los instrumentos
de investigación, abarcando incisos enfocados a indagar inquietudes sobre la calidad en el proceso de elaboración de puros
del área de producción en la fábrica MATVEJA S.A. La información obtenida se presenta a continuación de forma
sistematizada basado en el cumplimiento de los objetivos específicos establecidos.

Tabla 4, Matriz de triangulación

Variable Encuesta Entrevista Observaciones

Objetivo Comparación Resultado
Conceptual (Colaboradores) (sub Gerente) (Inspección)

Ocasionalmente
37.50% Los puros El índice de puros
de 1 a 3 "No manejo un
rechazados con Diario rechazan rechazados es
Ocasionalmente porcentaje exacto
35% más frecuencia es más de dos puros considerable, por lo
de 3 a 7 de puros
de 4 a 5 puros por por mesa cual se debería llevar
rechazados"
Diagnosticar Siempre de 1 a mesa aprox. un control
20%
la situación 2
actual del 60% Regular "No conozco un Con muestras de
proceso de dato exacto, 100 unidades. en La materia prima
elaboración Análisis de 30% Buena La condición de la
pero la materia la que se no cumple con
de puros procesos materia prima es
prima defectuosa determinó que características de
mediante un regular
10% Deficiente se utiliza para predomina el calidad
estudio en el hacer picadura" estado regular
área de
51.16% Ninguna "Los responsables La mayoría de los
producción.
del reporte Se observó que colaboradores
20.93% Anticuada inmediato del los equipos están expresan no tener Los equipos están en
estado de los en condiciones inconveniente con buen estado
16:28% Incomoda equipos son los optimas el uso de los
11.63% Difícil de operar supervisores" equipos

46
 Variable Encuesta Entrevista Observaciones
Objetivo Comparación Resultado
Conceptual (Colaboradores) (sub Gerente) (Inspección)

"Solo en control de
No poseen una
calidad se cuenta El único control
metodología que le
con una máquina que se registra es No existe un
permita llevar un
para medir las el consumo de buen control
mejor control del
características del materia prima
proceso
puro"

Identificar La mayoría de los “se manejan Mediante la Actualmente no se A partir de los

indicadores de colaboradores metodologías observación se cuenta con resultados
gestión de representada por el no conceptuales" logró indicadores de y de la aceptación de
calidad 82.50% corroborar dicha calidad los colaboradores
contribuyentes Indicadores están de acuerdo en que “orden en el información, que en los procesos de a la idea de incluir los
al proceso de de gestión aplicar herramientas de proceso de utilizan elaboración de indicadores de
elaboración calidad control y registro de supervisión y metodologías de puros del área de calidad, se aplicaron
de puros. calidad es benéfico para retroalimentación calidad no teóricas producción algunos de estos
obtener un mejor en las actividades para demostrar su
resultado de producción” función dentro del
proceso
Proponer “No se menciona Se observó que no Según el análisis Desarrollo de
lineamientos una herramienta de cuentan con en el proceso, se propuesta de
estratégicos registro, y herramientas de considera oportuno lineamiento de
para la en cuanto a las control de la implementación mejora
contribución a herramientas calidad. de herramientas
la calidad en utilizadas para el de calidad
Lineamientos
la elaboración control de calidad
estratégicos
de puros en el se cuenta con una
área de máquina para medir
producción sus características
mediante el físicas”
ciclo de
Deming.
Fuente: Elaborado según los resultados obtenidos

47
8.1. Diagnostico en el proceso de elaboración de puros en el área
de producción
Retomando la información teórica de Quiroa (2021), “el análisis de procesos es una
metodología que describe los diferentes pasos que integran un proceso”, es
importante destacar que analizar cada una de las etapas, es fundamental porque
algunos de ellos agregan valor y otros solo producen desperdicio.

Objetivo específico 1:

Para brindar salida al primer objetivo específico, “Diagnosticar la situación actual

del proceso de elaboración de puros mediante un estudio en el área de
producción.”. Se realizaron las siguientes etapas:

8.1.1. Definición de los procesos

En tabacalera MATVEJA S.A, según el sub gerente ingeniero Chavarría, los
procesos para la elaboración de puros son los siguientes:

Bonchado: Basado en lo observado, el proceso inicia una vez que la materia prima
se encuentra en el puesto de trabajo (mesa) según las cantidades correspondientes
de acuerdo a las normas de consumo, a partir de ahí el colaborador extrae una
cantidad aproximada para elaborar una unidad (según el tipo de puro a fabricar), la
cual se coloca en la maquina (bonchadora) para posteriormente ejecutar el
mecanismo de palancas del equipo y así darle forma inicial al producto.

Por otra parte, se observó que los equipos de bonchado están en condiciones
óptimas en cuanto a su estado físico se refiere, sin embargo, el resultado final
dependerá de la destreza que el encargado de esta etapa posea en cuanto al
manejo del equipo.

Mediante lo resultados de la encuesta reflejados en la ilustración 13 (Índice de

problema en los equipos), se obtuvo diferencia de opiniones en los equipos de
trabajo presentando una opinión dividida en cuanto a la practicidad, en la cual la
mayor parte de los colaboradores encuestados siendo estos el 51.16% concuerdan

48
en no tener ningún tipo de inconvenientes. Sin embargo, la otra parte encuestada
consideran que las maquinas utilizadas son difíciles de operar (anexo 15).

Ilustración 13. Índice de problema en los equipos (Bonchadora)

Índice de problema en los equipos

Ninguna 51.16%

Difícil de operar 11.63%

Anticuada 20.93%

Incomoda 16.28%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Fuente: Resultados de la encuesta

Prensado: Este proceso se inicia una vez que se realiza la base del puro, se
observó que las unidades elaboradas se transponen en moldes de madera o de
plástico, cada uno de diez unidades y son colocados en la prensa por un cierto
periodo de tiempo hasta que los colaboradores consideran que obtuvo la
consistencia y solides adecuada. Además, se pudo observar que de igual forma el
equipo de prensado se encuentra en buen estado físico, sin embargo, para operar
dicho mecanismo, el colaborador debe realizar un esfuerzo considerable de su parte
lo cual puede generar fatiga a lo largo de la jornada laboral (anexo 15).

En los resultados presentados en la ilustración 14, se interpreta que la mayoría de

los colaboradores en este caso los boncheros coinciden en que las maquinas
utilizadas para moldear puros es inestable según el 44.68% de los encuestados, por
otra parte, algunos de los colaboradores piensan que la maquina es incomoda y
difícil de operar a causa de su misma inestabilidad.

49
 Ilustración 14: Índice de problema de los equipos (prensa)

Fuente: Resultados de la encuesta

Rolado: Según lo observado, una vez finalizado la etapa anterior, el rolado

comienza con la humectación (de ser necesario) de la hoja que será utilizada como
la capa final del puro, ya realizado esto, se procede a extender la hoja en la base
de apoyo para posteriormente envolver el puro en ella mediante un movimiento
rotatorio de tres vueltas hasta cubrirlo por completo y a continuación recortarlo a la
medida deseada.

Según la encuesta realizada a los colaboradores encargados de esta etapa de

rolado, en la ilustración 19, se puede reflejar que en esta parte del proceso se
originan el 12.04% de los motivos del rechazo, que se puede representar como
grietas o fisuras en la capa.

En cuanto a los equipos, la mayor deficiencia presentada por la chaveta es la falta

de filo que se presenta de manera progresiva según avanza el periodo laboral sin
afectar la practicidad del proceso, tal como se refleja en la ilustración 15.

50
 Ilustración 15: Problema en los equipos (Chaveta)

Problema en los equipos

100
80
60
40
41.67% 39.58%
20 14.58%
0.00% 4.17%
0
Incomodidad Sin filo Pesada Anticuada Ninguna

Fuente: Resultados de la encuesta

En cuanto a la destreza se observó que las roleras no presentaban alguna dificultad

en la ejecución de este proceso (anexo 15).

Inspección: En la observación realizada, se logró esclarecer el concepto de la

actividad de inspección. En esta etapa del proceso únicamente interviene el
supervisor designado, teniendo labor de realizar la revisión de los puros según los
parámetros de calidad que maneja la empresa, evaluando que los puros estan aptos
para su comercilización, por otra parte, debe encargarse de orientar las indicaciones
correctivas correspodientes sobre aquellos puros que presentan imperfecciones o
irregularidades.

Ilustración 16: Frecuencia de revisión del supervisor

Frecuencia de revisión del

supervisor

100.00%
80.00%
60.00%
30.00% 32.50%
40.00%
12.50% 15.00%
20.00% 7.50% 2.50%
0.00%
6 veces 7 veces 8 veces 9 veces 10 veces 11 veces

Fuente: Resultados de la encuesta

51
La ilustracion anterior, muestra que los colaboradores resiven una inspección
promedio de 10 veces por dia en cada puesto de trabajo (20 mesas), es decir, a un
estimado de cada 50 puros realizados. En adición a esto, en la etapa de inspección
se pudo observar que los colaboradores reciben recomendiaciones correctivas en
caso de necesitarlo, esto se respalda en la entrevista aplicada al ingeniero
Chavarría, donde dice que, en esta etapa “si, se les comunica a través de la
retroalimentación durante la supervisiones, sobre los parámetros que exigen como
calidad en su producto”, en respuesta a ¿Se les comunica a sus colaboradores al
respecto de los parámetros de calidad de los productos de su empresa?.

A través de lo mencionado anteriormente, se puede deducir que las orientaciones

correctivas de parte del supervisor , es uno de los principales metodos de gestión
de calidad de parte de la empresa, esto se relaciona con los resultados obtenidos
en la encuesta realizada donde se refleja que más de la mitad de los colaboradores
de la área de producción afirman que si resiven indicaciones en caso de presentar
una falla en el producto final, tal como se puede apreciar en la ilustración 17.

Ilustración 17: Indicaciones de corrección de errores

Indicaciones de
corrección de errores

Ocasionalmente 20.00%

No 27.50%

Si 52.50%

0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%

Fuente: Resultados de la encuesta

Resultante a la etapa de inspección, se identificó que del 35 al 37.50% de los

encuestados concuerdan en que la frecuencia de rechazos de los puros oscila en

52
rangos entre ocasional de 1 a 3 puros o bien de 3 a 7 por día en cada puesto laboral,
estos se reflejan en la ilustración 18, en cambio, el ingeniero Chavarría afirma que
no se conoce el dato exacto de puros rechazados. Mediante la observación se logró
corroborar dicha información sobre la cantidad de unidades rechazadas.

Ilustración 18: Frecuencia de rechazos de los puros

PORCENTAJE DE PUROS RECHAZADOS

Nunca 2.50%

Siempre 2 a 5 5.00%

Siempre 1 a 2 20.00%

Ocasionalmente 3 a 7 35.00%

Ocasionalmente 1 a 3 37.50%

Fuente: Resultados de la encuesta

Por otra parte, en este proceso es donde resaltan los principales motivos o causas
del rechazo de puros, tal como se menciona en el punto 5.2.4.1. de las dimensiones
de la calidad, donde se hace énfasis a ciertos aspectos relacionados a la
conformidad, aceptación y diseño del producto, haciéndose la interrogante de si el
producto cumple o no con las especificaciones deseadas.

De igual forma como resultado de la inspección, está la identificación de motivos de

rechazo de los puros, donde según la encuesta realizada a los colaboradores
afirman que los principales motivos, varían entre los presentados en la ilustración
19, predominando la rigidez producida por exceso de tripa y las deformaciones
provocadas por el mismo motivo.

Sin embargo, en la entrevista el ingeniero Chavarría, menciona que “uno de los

principales motivos de rechazos del producto es por las manchas en la capa del
puro, y por desproporciones en la materia prima del mismo”.

53
 Ilustración 19: Motivos de rechazo de puros

Motivos de rechazo del puro

Longitud 0.93%
Grosor 12.96%
Grietas 12.04%
Peso 11.11%
Flacidez 11.11%
Rigidez 26.85%
Deformaciones 25.00%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%

Fuente: Resultados de la encuesta

A través de la observación y la entrevista al supervisor, se logró identificar que las

fallas en los puros eran concordantes con las mencionadas en la encuesta, además
se llegó a observar que el supervisor desarrollaba esta labor de identificación de
fallos tomando en consideración los criterios de calidad designados para sus puros.
(Anexo 15)

8.1.2. Identificación del equipo de trabajo

En esta etapa se identificó aquellos colaboradores que son indispensables en la
gestión, control y aseguramiento de la calidad de los puros. Es por ello que se tomó
la decisión de observar el desarrollo de las actividades de producción.

Existe un equipo de calidad el cual está conformado por tres personas, las cuales
se distribuyen las responsabilidades según el nivel jerárquico, el de mayor nivel
dentro de este grupo laboral:

Sub gerente de la empresa, este se encarga de tomar las decisiones de mayor

relevancia en el área de producción. Es el encargado de hacer el contacto directo
con el cliente y recibir las especificaciones de calidad.

Supervisor de producción, encargado de la inspección de la calidad tanto, del

proceso como del producto final, siendo este el que asume el papel de líder en esta

54
etapa (como la persona que más conoce esta labor) el cual cuenta con las
capacidades de un ingeniero el cual asume el papel de sub gerente.

Revisador, es el encargado de revisar el producto final., sin embargo, solo cuentan

con sus conocimientos a través de la experiencia sin tener un conocimiento técnico
o ingenieril que les permita ser más aptos para ejecutar este proceso y así poder
erradicar los defectos o errores que se presentan en el mismo.

8.1.3. Elaboración de diagramas

Con el fin de facilitar interpretación de resultados, se procedió a ilustrar las etapas
correspondientes al proceso de elaboración de puros, como se menciona en la
fundamentación teórica en el apartado de análisis de proceso, “estos diagramas
facilitan visualizar gráficamente objetos de mejora de manera sencilla”.

Ilustración 20, Diagrama de flujo de producción MATVEJA.S.A

Fuente: Propia según lo observado

55
En forma de análisis a lo observado, en el diagrama de flujo, se determinó que, en
la etapa de prensado no existe un método preestablecido que permita medir la
presión necesaria para que el puro obtenga la compresión deseada, permitiendo así
una mejor succión del humo.

Es por esta razón que según los colaboradores, en cuanto más presión se le ejerza
a los moldes por un lapso de tiempo mayor a 50 minutos, tiende a presentar cierto
grado de afectación al producto, puesto que se vuelve mucho más sólido, de igual
manera si el periodo de prensado y la presión es menor, causa que quede mucho
más flácido, afectando de esta manera la calidad final, por lo cual tiende afectar de
forma directa a los colaboradores, entorpeciendo su productividad laboral al
momento de someter a los puros a una inspección.

Una vez realizada la observación, se puede concluir que una posible mejora a
implementar, es que se debe ejercer un método que permita estandarizar la presión
y el tiempo que se debe ejercer para lograr un producto más óptimo y que sea de
mayor calidad.

Ilustración 21, Diagrama bimanual (prensado)

Operación Prensado
Lugar Producción
Empresa MATVEJA S.A
Fecha 10/27/2022
Mano Izquierda Mano Derecha
Tomar moldes con los puros y Tomar moldes con los puros y
● ●
colocarlos en la prensa colocarlos en la prensa
Girar manibela de la prensa ● ● Girar la manibela de la prensa
En espera ● ● En espera
Aflojar manibela de la prensa ● ● Aflojar manibela de la prensa
Sacar moldes de la prensa ● ● Sacar moldes de la prensa
Colocar moldes en la mesa de Colocar moldes en la mesa de
● ●
trabajo trabajo
Total 2 3 1 0 2 3 1 0 Total
Fuente: Propia según lo observado

56
El bonchado, es la primera etapa relevante en el proceso de elaboración del puro,
de ella depende darle la forma a lo que será el producto final, es por ello que debe
ser completada con el mínimo de errores.

Según lo observado y mencionado en el apartado 8.1.1. “análisis de proceso

(Bonchado)”, esta etapa depende de la experiencia del colaborador. La fase inicial
del puro depende del sentido del tacto para poder determinar las proporciones de
tripa que el producto debe contener, esto se evidencia con la respuesta del ingeniero
Chavarría una de las interrogantes de la entrevista, donde menciona que las causas
que generan un producto final con fallas o defectos son las “irregularidades en el
trabajo del bonchero y rolera” debido a sus habilidades (Práctica o destreza).

Es por ello que se pueden implementar métodos que permitan asegurar la cantidad
óptima de relleno según el tipo de puro a elaborar para lograr una mejor
consistencia, así como medir la variabilidad del mismo, además se puede
implementar un ajuste en la técnica que se ejecuta al elaborarlo, tal como se refleja
en la ilustración 22 donde se pueden observar los movimientos actuales de dicho
proceso.

Ilustración 22, Diagrama bimanual (bonchado)

Fuente: Propia según lo observado

57
 En la ilustración 23, el proceso de rolado se presenta de forma detallada para una
mayor facilidad, tanto, en el entendimiento para el lector, así como para el análisis
de los investigadores.

Ilustración 23, Diagrama bimanual (rolado)

Operación Rolado
Lugar Producción
Empresa MATVEJA S.A
Fecha 10/27/2022
Mano Izquierda Mano Derecha
Destapar molde ● ● Destapar molde
Colocar molde en la mesa ● ● Colocar molde en la mesa
Extender capa ● ● Extender capa
En espera ● ● Corte de la hoja
En espera ● ● Lubricar superficie de la hoja
Colocar puro sobre la capa ● ● Sacar puro del molde
Envuelve la punta de la capa
● ● Colocar puro sobre la capa
sobre puro
Rotar puro sobre la capa ● ● Rotar puro sobre la capa
Espera ● ● Recortar de gorro del puro
Sostener el puro ● ● Pegar de gorro al puro

Colocar puro sobre cortadora ● ● Realizar acción de corte

Total 4 1 4 1 8 2 0 0 Total

Fuente: Propia según lo observado

Mediante el diagrama bimanual, se observa los movimientos realizados por las

manos del colaborador para el desarrollo de este proceso, a través de esto se
considera que existe una sobrecarga laboral sobre la mano diestra del colaborador,
pudiendo provocar molestias, lo que al final afecta a la calidad del puro en la capa
por posible entorpecimiento del movimiento al momento de envolver el puro en el
transcurso de la jornada laboral.

Por tanto, se considera que el motivo que realmente puede estar ocasionando fallas
en el proceso de rolado, recae en el resultado del proceso anterior (prensado).

58
8.1.4. Situación actual del proceso
Para identificar aquellos fallos en un proceso resulta necesario conocer la situación
actual del mismo, esto permite ver con claridad los puntos vitales que necesitan de
una corrección y que métodos son los adecuados para resolver las problemáticas
que sean identificadas.

Se observó que la materia prima en el área de producción, es entregada tanto, al

bonchero cómo a la rolera. El bonchero recibe la materia prima pesada, mientras
que a la rolera se le entrega contada de acuerdo a las cantidades de puros a
elaborar en el transcurso del día, esta información es reforzada a través de la
repuesta obtenida mediante la entrevista en la cual el sub gerente Chavarría en la
pregunta, “¿Existen normas de consumo de materia prima para la producción de
sus productos? Afirma que,” sí, la empresa cuenta tales normas que permite medir
el consumo de materiales por unidades producidas”, para ser más específicos 50
unidades de capa para la rolera y para el bonchero aproximadamente 6 libras de
picadura por pedido, llevando su debido control, sin embargo, la materia prima es
entregada en un sitio establecido y el operario debe movilizarse al punto de entrega
para reabastecer su estación de trabajo. (Anexo 15)

Ilustración 24. Condiciones de la materia prima

Condiciones de la materia prima

60%
55%
60%
40%
30%
40%

20%
10% 5%

0%
Buena Regular Deficiente

Rolera Bonchero

Fuente: Resultados de la encuesta

Según los resultados de la encuesta reflejados en la ilustración 24, indican que solo
el 30% y 40% de las roleras y boncheros consideran que la materia prima está en
óptimas condiciones para trabajar, siendo un porcentaje que se considera bajo. La

59
materia prima presenta irregularidades en su estado de calidad, según la
declaración de los colaboradores en la encuesta. Además, el ingeniero Chavarría,
en la entrevista en la pregunta “¿Conoce el porcentaje o un estimado de materia
prima defectuosa y que hacen con ella?” “dice que no se conoce un dato exacto de
materia prima defectuosa, pero se utiliza para hacer picadura”.

La información de la ilustración 24 es reforzada a través de la observación realizada

a una determinada cantidad de hojas de capa, donde se pudo consolidar que
predomina la materia prima en estado regular.

En la entrevista, en respuesta a “¿Qué tratamiento recibe la materia prima

previamente a ser llevada a producción?” el ingeniero Chavarría dice que “el
tratamiento previo que recibe la materia prima es la extracción de humedad y se
cura para evitar gorgojo”, esto se debe en parte a que la materia prima no es
inspeccionada al momento de adquirirla, lo que perjudica de manera directa el
proceso de elaboración de puros (bonchado, rolado, prensado, inspección) en el
área de producción.

En la entrevista realizada al ingeniero Chavarría, en respuesta a que si en la

actualidad ¿En la empresa manejan metodologías relacionadas a la gestión de la
calidad? afirma que “se manejan metodologías no conceptuales, se centran en
métodos internos de la empresa donde prevalece el apoyo mutuo
(dueño/colaboradores)”, por tanto, esto evidencia que aún no poseen una
metodología que les permita llevar un mejor control en relación al producto y el
proceso.

De igual manera, en respuesta a la incógnita ¿Qué hacen con la información

obtenida en relación a la calidad del proceso y producto?, afirma que en la
actualidad “el principal uso de esta información es con el fin de regular el consumo
de materia prima” lo que demuestra un enfoque más inclinado al ahorro de
materiales, dejando de lado el análisis de las causas que podrían generar un abuso
en el uso de la misma.

60
En relación a la satisfacción del cliente actualmente, se da respuesta a ¿Cuáles son
las acciones a tomar para cumplir con la demanda del cliente? Donde afirma que es
“dar prioridad a los productos Premium o los de mayor calidad”, esto demuestra que
se toma en consideración a los de mayor prestigio, dejando un poco de lado a los
que demandan un producto más estandarizado (común).

Por otra parte, en cuanto a que si ¿Recibe quejas de sus clientes por algún disgusto
del producto terminado?, menciona que “una de las quejas por parte del cliente es
por motivos de humedad en el puro, que produce manchas en la capa, y otro de los
motivos es por la desproporción de materia prima en la cabeza de algunos puros”,
esto demuestra que existe un déficit en la calidad del producto, pero no está
involucrado directamente al proceso productivo.

En respuesta a ¿Qué aspectos de calidad toman en cuenta para la satisfacción de

sus clientes?, el Ing. Chavarría dice que es “dar prioridad en la estética de los
productos embalados”, lo que deja de lado a las demás dimensiones de calidad
mencionadas en el apartado 5.2.4.1 “Dimensiones de la calidad”, donde se refleja
que en la calidad del producto actualmente se centran un poco más cumplir una de
ellas.

En la búsqueda de referencias a la calidad actual, en respuesta a que si ¿Existe un

estándar de producción que permita medir la eficiencia del proceso?, el entrevistado
afirma que “se cuenta con una producción de 150,000 unidades quincenal” lo que
evidencia que, si controlan la eficiencia del mismo esto en relación a unidades
producidas.

El ing. Chavarría menciona que en la actualidad “no se utiliza ningún método

técnico, solo se concientiza a los trabajadores para disminuir los errores”, esto en
respuesta a que si ¿Utilizan métodos que contribuyan para la reducción de defecto?,
lo que muestra un control superficial sin entrar a fondo del por qué se generan dichos
errores en la fabricación de este producto.

Retomando la información obtenida reflejada en la ilustración 19, en la cual se

pudo observar que el rechazo de puros es una problemática existente. Esto trae

61
como consecuencia posibles retrasos en el cumplimiento de la demanda, debido al
desajuste de unidades, incurriendo en costo monetarios, desperdicio de tiempo y de
esfuerzo laboral.

Para contrarrestar esta problemática la empresa suele acudir a métodos de

reprocesamiento de puros, así sean utilizados para picadura o se corrija el defecto
en el puro.

Ilustración 25, Reprocesado de puros

Fuente: Resultados de la encuesta

En la ilustración 25, se refleja lo mencionado anteriormente, donde el 27.50%

afirman que el método de reprocesamiento es frecuente, por otro lado, se dice que
este método es aplicado de forma mensual (12.50%) o quincenal (15%). Como
prueba a los datos de este acápite de la encuesta, el ing. Chavarría afirma que los
puros “se desintegran para hacer picadura”, esto en respuesta a ¿Qué hacen con
los productos defectuosos?, demostrando que el reprocesado es evidente.

En cuanto a los equipos utilizados, se muestra que en la situación actual se presenta

el disgusto de parte de los colaboradores en cuanto a su funcionalidad, reflejados
como el 50% de su totalidad del equipo de producción, observado en la ilustración
26.

En el apartado 8.1.1 “definición de los procesos (Etapas de bonchado, prensado y

rolado)” se abarca sobre los equipos utilizadas en las etapas de producción,
demostrando que existe tal inconformidad general acerca de las herramientas

62
utilizadas actualmente. Cabe destacar que, a pesar de existir esta inconformidad
con el equipo laboral, no representa una gravedad alta para el proceso de la
empresa, aunque de igual forma se pueden tomar medidas que reduzcan este
porcentaje de colaboradores inconformes.

Ilustración 26, Condición de los equipos

Fuente: Resultados de la encuesta

Para averiguar si las inconformidades expresadas hacia los equipos se deben a la

posible inexistencia de un plan o estrategias definidas referentes a la mejora,
manejo y cuido de los mismos, se desarrolló una pregunta dirigida a los
colaboradores en relación a esta problemática donde los resultados de sus
respuestas se muestran en la ilustración 27.

Ilustración 27, Capacitación del cuido y manejo de los equipos

Fuente: Resultados de la encuesta

63
De la totalidad de colaboradores que conforma el equipo del área de producción,
solo el 22,50% de ellos afirman que reciben instrucciones sobre el manejo adecuado
de las herramientas en el desarrollo de sus actividades, el resto detallan que solo
en ocasiones o nunca obtienen información del cómo manipular sus herramientas
evitando fallos en ellas.

Se debe tomar en cuenta que resulta inevitable que las herramientas y equipos de
los colaboradores perciban fallas, ya sean provocadas por una mala ejecución o
bien por el sencillo caso de desgaste por exceso de uso laboral, es por ello que se
buscó indagar si existía un proceso el cual permitiese el reporte y solución antes las
fallas en los equipos, los resultados obtenidos a partir de esta inquietud se reflejan
en la ilustración 28 y evidenciados en la entrevista, donde el ingeniero Chavarría
como respuesta a que si ¿Orientan a sus colaboradores a que realicen reporte
inmediato del mal estado de sus equipos?, respondió a que “si, los responsables
del reporte inmediato del mal estado de los equipos son los supervisores, quienes
pasan informe administración”.

Ilustración 28, Reporte de equipos defectuosos

Fuente: Resultados de la encuesta

En la ilustración se observa que el 80% de los colaboradores aseveran que la

empresa si cuenta con un medio para el reporte de equipos defectuosos, sin
embargo, en la velocidad de respuesta es el punto en donde este porcentaje difiere,

64
siendo que el 22.50% lo valora como una respuesta lenta en la solución del
problema y el 57.50% lo reconoce como una solución rápido, cabe destacar que un
20% de los encuestados afirman no tener conocimiento de este proceso de reporte
y solución de equipos laborales.

Para que se obtengan buenos resultados se considera que estas deben contar con
ciertos criterios para un buen desempeño, tales como, personal capacitado y
entrenado en el desarrollo de sus labores, mantener una buena comunicación entre
colaboradores generando un ambiente laborar sano y mantener un equipo laboral
motivado, esto último es una estrategia implementada por diversas empresas
mediante el reconocimiento del buen desempeño del colaborador.

Tomando como base lo anterior mencionado, se dio a la tarea averiguar aspectos

relacionados a la interacción entre la empresa (personales administrativos, gerente,
etc.) y los colaboradores del equipo de producción.

Ilustración 29, Reconocimiento del buen trabajo realizado

Índice de reconocimiento de buen

trabajo
5.00%

22.50%
Si
No
47.50% Aveces
25.00%
Siempre

Fuente: Resultados de la encuesta

En lo cual en la ilustración 29, se puede observar diferencias en las respuestas para

la incógnita de reconocimiento del buen trabajo, arrojando como resultado que el
25% no ha percibido tal beneficio, mientras que un 47.50% aseguran que, si existe,
pero suele darse en limitadas ocasiones.
65
Otro aspecto analizado entre el colaborador y sus jefes inmediatos, fue la
comunicación directa entre ellos, donde el ing. Chavarría afirma en respuesta a que
si ¿la empresa ejecuta técnicas o estrategias de motivación y capacitación de
personal?, dialogo que “estrategias establecidas no hay, pero la empresa tiene un
ambiente de empatía con los trabajadores e incentivan por el buen trabajo
realizado”.

En la actualidad, la mayoría de los colaboradores afirman que se les orienta sobre

los parámetros de calidad, como se observa en la ilustración 30, donde el 45%,
reconocieron que la empresa si brinda indicaciones sobre los aspectos a tomar en
cuenta para cada puro a trabajar, sin embargo, un 30% alegan que tales
asesoramientos no existen, mientras que un 25% mencionan que es de forma
ocasional que las reciben.

Ilustración 30, Comunicación sobre parámetros de calidad

Índice de comunicación sobre parámetros de

calidad

25%
45%

30%

Si No Ocasionalmente

Fuente: Resultados de la encuesta

Por tanto, se puede considerar que el porcentaje negativo (30%), pueda tener origen
por distintos motivos, por ejemplo, que el colaborador no haya prestado atención al
momento de que se emitieran las indicaciones.

66
8.1.5. Aspectos a gestionar
Los aspectos a gestionar para mejorar su estado según el diagnóstico de la
situación actual en el proceso de elaboración de puros en el área de producción,
son los siguientes:

 La condición de la materia prima (solo el 30% de las roleras y el 40% de los

boncheros la consideran óptima para operar).
 La cantidad óptima de tripa (desproporciones en el puro que generan
defectos).
 La etapa de prensado (falta de control en la presión y el tiempo que se debe
ejercer para lograr un producto más óptimo y que sea de mayor calidad,
además de estipular la cantidad de moldes a ingresar en la prensa).
 Personal de supervisión del área de producción (se debe lograr un personal
más capacitado y conocedor).
 El estado de las herramientas utilizadas actualmente (prensa).
 Las metodologías de gestión de calidad (el procesamiento de información:
Control más allá de la revisión con un enfoque a la calidad en base a datos
obtenidos).
 El margen de producto defectuoso (Existe un porcentaje de producto
defectuoso en relación a la producción).

67
7.2. Indicadores de calidad
Tal como se aborda en el apartado 5.2.7, donde se abarcan aspectos referentes a
las herramientas de calidad como indicadores, se menciona que son instrumentos
de medición que las organizaciones utilizan para evaluar la calidad de sus
productos. Son herramientas esenciales que mantienen los estándares de calidad
y contribuyen a la mejora en todos los procesos empresariales (Unifikas, 2021).

Objetivo específico 2:

Para el segundo objetivo específico, “Identificar indicadores de gestión de

calidad contribuyentes al proceso de elaboración de puros.” Se realizó lo
siguiente:

Mediante la encuesta realizada, se les hablo a los colaboradores del área de

producción acerca de las herramientas de calidad y sus objetivos (indicador), donde
la mayoría de los colaboradores representada por el 82.50% están de acuerdo en
que aplicar herramientas de gestión de calidad en las actividades de producción es
benéfico para obtener un mejor resultado, sin embargo, el restante no lo consideran
oportuno, por lo que según ellos habría más carga de trabajo por exigirles aún más
en cumplir ciertos parámetros que estas herramientas demandan para la mejora de
calidad.

Ilustración 31, índice de aceptación de herramientas de calidad

Índice de aceptación de
herramientas como indicadores de
calidad
100.00% 82.50%
80.00%
60.00%
40.00%
17.50%
20.00%
0.00%
Si No

Fuente: Elaborado según datos de encuesta

68
Por otra parte, en duda a ¿Qué técnicas o métodos utilizan para el control de la
calidad de sus procesos? Se declaró que actualmente, “el orden en el proceso de
supervisión y retroalimentación en las actividades de producción” son las
metodologías actuales empleadas en cuanto a calidad se refiere, de igual forma
mediante la observación se logró corroborar dicha información, teniendo como
resultado que las declaraciones del ingeniero son correctas.

Por tanto, en base a lo mencionado anteriormente, se determinó que no utilizan

indicadores como metodologías de gestión y control de la calidad, es por ello que
se seleccionaron 15 puestos laborales (mesas) a los cuales aplicar las herramientas
de calidad, para identificar aquellos indicadores contribuyentes al proceso.

Dentro de la evaluación en las actividades operativas de la empresa, se

determinaron ciertos aspectos que se deben gestionar para mejorar la calidad del
puro. Para su clasificación, se implementó la metodología de las 6 M (Mano de obra,
Maquinaria, Métodos, Medición; Maquinaria, Medio ambiente) para facilitar el
análisis de las causas y efectos. Además, se observó mediante una hoja de
recolección y registro un total de 19875 puros en un periodo de tres días (en este
periodo se obtiene una cantidad de unidades considerables para aplicar el estudio),
esto con el objetivo de identificar y demostrar los indicadores que se pueden
implementar en el proceso mediante la implementación de las herramientas de
calidad.

Los indicadores que se identificaron como contribuyentes a la mejora y control de la

calidad, son los siguientes:

8.2.1. Causas y efectos de los problemas en el proceso de

producción
A partir del diagnóstico realizado referente a la situación actual del proceso (8.1) y
en relación de los aspectos a gestionar para la mejora del proceso de elaboración
de puros en el área de producción (8.1.5), se determinó que las causas de los
problemas en el proceso de elaboración de puros, se pueden establecer mediante
la representación gráfica de Ishikawa asumiendo el papel de un indicador que

69
permite la visualización de los problemas que se puedan presentar en el área de
producción, desde diferentes ángulos o puntos de vistas, mano de obra,
maquinarias, métodos etc.

Este indicador permite a la organización encontrar los factores que estén alterando
la calidad en las actividades de producción en la elaboración de puros, así como los
efectos que estos producen.

Mediante la implementación de Ishikawa en la clasificación de las causas, se realiza

con el objetivo de valorar la naturaleza de la misma y así establecer que
lineamientos serán los adecuados para contrarrestar los efectos que provoca, tal
como se puede observar en la ilustración 32 “diagrama de Ishikawa”.

Ilustración 32, Diagrama de Ishikawa

Fuente: Propia según el análisis de proceso

En contribución al manejo de información, este indicador sirve como

retroalimentación y base de análisis para el encargado del área de producción para
realizar mejoras.

70
8.2.2. Índice de inconformidad
El segundo indicador se establece mediante la hoja de verificación o inspección, la
cual, en este caso permite recaudar la cantidad de unidades no conformes y sus
defectos, señalando el índice o porcentaje de puros no calidad según el puesto o
proceso observado.

La decisión de establecer este indicador es en base a la respuesta del ing. Chavarría

a la interrogante ¿Conoce el porcentaje o un estimado de productos defectuoso en
su proceso de producción?, en la cual menciona que “no sé conoce un dato exacto”,
mostrando que no dan seguimiento en la actualidad a las unidades falladas para
lograr la disminución de las mismas.

Este indicador es vital para la toma de decisiones, en lo que respecta a la gestión

de calidad ya que permite a la entidad registrar y conocer la cantidad de unidades
que no cumplen los parámetros de calidad, así como los principales defectos de las
mismas, por lo tanto, al aplicarlo, se logra maximizar la satisfacción del cliente ya
que permite de visualizar de manera específica la falla o el problema que este
causando mayor cantidad de unidades defectuosas y así, buscar medidas que
permitan erradicar el problema que ocasiona tal variabilidad.

71
 Tabla 5, Hoja de verificación MATVEJA S.A
Nombre de la empresa: MATVEJA S.A
Fecha de inicio: 01/11/2022
Hoja de inspección
Fecha final: 03/11/2022
Versión 01 Hoja #: O1
Diligenciado por:

PUROS RECHAZADOS PUROS POR DEFECTO

AREA: PRODUCCIÓN AREA: PRODUCCIÓN
PROCESO DE: ELABORACIÓN DE PUROS PROCESO DE: ELABORACIÓN DE PUROS
Dia Mar-01-Nov Juev-03-Nov Vier-04-Nov Total % Motivos de Mar-01- Juev-03- Vier-04-
No. Total %
Mesa 1 4 6 4 14 6.48% rechazo Nov Nov Nov
Mesa 2 5 3 6 14 6.48% 1 Duros (rigidez) 22 22 20 64 29.63%
Mesa 3 1 5 4 10 4.63% 2 Deformaciones 18 16 16 50 23.15%
Mesa 4 5 3 2 10 4.63% 3 Grosor 10 9 8 27 12.50%
Mesa 5 7 6 2 15 6.94% 4 Peso 7 8 7 22 10.19%
Mesa 6 5 3 7 15 6.94% 5 Flacidez 8 11 8 27 12.50%
Mesa 7 4 5 4 13 6.02% 6 Grietas 9 9 8 26 12.04%
Mesa 8 5 3 2 10 4.63% 7 Total 74 75 67 216
Mesa 9 7 5 3 15 6.94% % 34.26% 34.72% 31.02%
Mesa 10 4 5 3 12 5.56%
Mesa 11 3 4 5 12 5.56% MOTIVO DE RECHAZO DE PUROS AREA: PRODUCCIÓN
Mesa 12 7 5 7 19 8.80% Duros
Deformaciones Grosor Peso Flacidez Grietas OTROS
Mesa 13 6 6 6 18 8.33% (rigidez)
Mesa 14 5 7 4 16 7.41%
Mesa 15 6 9 8 23 10.65% MOTIVO DE RECHAZO DE CAPA
Total 74 75 67 216 Manchas Grietas Venas Sequedad otros
AREA: PRODUCCIÓN
% 34.26% 34.72% 31.02% Promedio = 6.67%

Observaciones adicionales: Estado de la materia prima (Capa)

Dia Mar-01-Nov Jue-03-No Vie-04-Nov Total
Muestra 100 100 100 300
Manchas 7 6 5 18
Grietas 1 3 0 4
Venas 2 1 3 6
Sequedad 0 2 1 3
Total 10 12 9 31

Buena Regular Deficiente

Fuente: Propia en base a los puros no calidad

72
Basado en la cantidad de puros observados, mediante en el formato anterior (Tabla
5), se puede visualizar la cantidad de puros defectuosos en un lapso de tres días en
15 puestos de trabajo, donde el indicador refleja que la mayor incidencia de
unidades no conformes se encuentran el puesto 15 siendo este el 10.65% del total,
además, el tercer día de registro muestra el mayor porcentaje de rechazos, con un
34.72% del total, de igual forma, permite conocer los defectos del puro, destacando
en este caso las unidades duras (rígidas), con un total del 29.63% en relación al
total de puros no calidad.

La cantidad de unidades de puros rechazados que se muestran en la tabla 5,

concuerdan con las respuestas obtenidas en la encuesta referente a la pregunta de
porcentaje de puros rechazados, es decir un promedio de 1 a 5 e incluso hasta 7
puros rechazados por día en cada mesa de trabajo.

Esto permite que la entidad enfoque al ¿por qué? se están generando

inconformidades en el producto en relación a la cantidad de puros defectuosos y así
tomar medidas para reducir los porcentajes no solo en la de mayor incidencia, si no,
en cada una de las mesas de trabajo.

De igual manera, se ve reflejado el índice de inconformidades en relación a la capa

del puro (MP), dichos defectos están registrados por el tipo de falla y día, además,
muestra la cantidad y el estado que estas representan.

8.2.3. Orden de prioridad de los problemas del proceso de

producción (defectos)
El indicador del orden de prioridad de los problemas del proceso de elaboración de
puros (defectos), se obtiene mediante la implementación y desarrollo del diagrama
de Pareto, esto se debe a que la funcionalidad de este diagrama es clasificar la
prioridad de los fallos que se puedan presentar en un proceso o en el producto
elaborado, y en base a los resultados desarrollar estrategias de solución.

Por medio del diagrama de Pareto, se pueden gestionar de una formar más eficiente
tanto los recursos como el esfuerzo de reducción de defectos en los procesos de
elaboración de puros.

73
Según la recolección de datos referente a la elaboración de puros en un lapso de
tres días, tomando como puntos de estudios una limitada cantidad de puestos
laborales, en los cuales el enfoque principal se basa en los diversos motivos de
rechazo, siendo este último el aspecto relevante para la aplicación del indicador de
calidad, se muestran reflejados en la ilustración 33.

Ilustración 33, Diagrama de Pareto de defectos en los puros

Fuente: Propia en base a los puros no calidad

En el gráfico anterior, el indicador demuestra cual es aquel defecto que está

presentando como mayor deficiencia en el producto final, en donde se refleja que la
rigidez es el motivo causante de la mayor cantidad de puros rechazados,
representada como el 28%, esto concuerda con los datos obtenidos en la encuesta
donde los colaboradores señalan a esta falla como uno de los principales motivos
de rechazo (ilustración 19).

Esto se respalda en la teoría desarrolla por el creador del diagrama de Pareto, el

cual decía que: “En un proceso existen tanto fallos triviales (de poca gravedad), así
como fallos vitales (representantes de un riesgo mayor). Esto se menciona en el
apartado 5.2.8.

7.2.4. Variabilidad del proceso

Para el cuarto indicador “variabilidad del proceso”, se optó por la utilización de las
cartas de control, instrumentos capaces de identificar las varianzas con respecto a

74
la calidad en la que se encuentran un proceso basado en los rangos permisibles del
mismo, el hecho de sobrepasar estos límites, representan deficiencia en este punto
del proceso y significa que no se posee control sobre el mismo.

En las cartas de control aplicadas, se enfocaron en medir tres aspectos cruciales

para la evaluación del proceso de elaboración de puros, como lo es: la cantidad de
puros que se consideran como defectuosos, así como el número de puros
detectados con determinados defectos y, por último, se analizó la cantidad de puros
defectuosos presentados para cada uno de los puestos laborales seleccionados
para este estudio. Estos datos están reflejados en las gráficas de numeración 34,
35, 36 respectivamente.

Estas gráficas permiten determinar la variabilidad del proceso en relación a las

unidades no conformes, y de esta manera, chequear la estabilidad del mismo al
observar si la cantidad de puros defectuosos permanece invariable en relación al
tiempo o cantidad producida.

Ilustración 34, Control de puros defectuosos

Control de puros defectuosos

9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Media LCS LC LCI

Fuente: Propia en base a los puros no calidad

75
 Ilustración 35, Porcentaje de puros defectuosos

Porcentaje de puros defectuosos por puesto

0.180
0.160
0.140
0.120
0.100
0.080
0.060
0.040
0.020
0.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

P LCS LC LCI

Fuente: Propia en base a los puros no calidad

Ilustración 36, Número de puros por defecto

Número de puros por defecto

70

60

50

40

30

20

10

0
Duros Deformaciones Grosor Peso Flacidez Grietas

No. De puros por defec. LCS LC LCI

Fuente: Propia en base a los puros no calidad

76
Como se puede observar en las gráficas 34, 35, se reflejan los límites permisibles
para cada aspecto, es decir, en cuento a la gráfica de puros defectuosos, al
momento en el que la línea de la gráfica sale de los limites significa que en este
puesto laboral se está entregando una cantidad de puros defectuosos mayor a la
comparación de los demás puestos y a los límites permisibles, es acá donde la
compañía debe enfocarse sobre este puesto y deducir el ¿Por qué se presenta esta
baja en la calidad de su producción? Y que estrategias puede implementar para
contrarrestar la situación.

De igual forma se pueden interpretar los datos de los gráficos restantes, ejemplo de
esto, son los datos del gráfico 36, en donde se observa que la rigidez es aquel
motivo que más se presenta al momento de rechazar los puros, excediendo la
cantidad permisible de defectos en los puros, al igual que en la gráfica anterior, la
empresa deberá analizar la razón de que este motivo sea el más incidente en la
calidad de los puros y desarrollar el método de reducirlo.

Por lo tanto, se puede determinar que el proceso en relación al porcentaje de puros

rechazados (ilustración 35) está bajo control, en relación al volumen de producción
por puesto, en cambio, la cantidad de defectuosos (ilustración 34) está presentando
una tendencia al límite superior permisible de puros rechazados en alguno de los
puestos, y, en relación al número de puros por defecto (ilustración 36), no está bajo
control en relación a la rigidez y las deformaciones, ya que se están presentando
más puros con este defecto de los que se deberían permitir.

Mediante este instrumento se pueden identificar estas varianzas en el proceso,

abriendo las puertas a la posibilidad de que la empresa replanteé la metodología o
bien desarrollé estrategias de reducción a esta deficiencia.

8.2.5. Frecuencia de defectos (estado)

Para el desarrollar del indicador relacionado con la frecuencia de defectos, se aplicó
el uso de un histograma de frecuencia, esta herramienta visual permite observar la
frecuencia de aparición de defectos en los productos, así como el comportamiento
de estos, logrando detectar los puntos medios, bajos y altos en la escala de
frecuencia de defectos, facilitando análisis y desarrollo de soluciones. En este
77
escenario se realizó en base a los defectos detectados en la capa, aunque de igual
forma este puede ser aplicado a los defectos del puro.

Ilustración 37, Defectos en capa

Frecuencia de defectos en capa

20
18
16
14
FRECUENCIA

12
10
8
6
4
2
0
Venas Grietas Manchas Sequedad
DEFECTO

Fuente: Propia en base a los puros no calidad

Como se puede observar en la gráfica 37, el defecto de mayor frecuencia que se

presenta en la capa, es la mancha, este fenómeno también se expresa en la
entrevista realizada al Ing. Chavarría en la cual menciona que tanto las manchas
como las venas son aquellos defectos que se encuentran en la mayoría de
ocasiones.

Resulta evidente que este indicador posee similitudes en cuanto a la funcionalidad

obtenida en el diagrama de Pareto, sin embargo, el histograma resulta ser un
instrumento más practico en cuanto a su aplicación e interpretación de resultados.

8.2.6. Causas del reprocesado

Este indicador resulta ser esencial para determinar la implicación que pueden llegar
a tener dos aspectos claves en el desarrollo de las actividades productivas en
relación a las unidades que no cumplen con los parámetros de calidad o bien en las
incongruencias del proceso.

78
En este caso, se utilizó para el análisis del motivo que provoca el reprocesado en la
producción de puros, basado en el porcentaje de puros rechazados por puesto
laboral. Estos datos se pueden ver reflejados en la gráfica 38.

Ilustración 38, Causa de reprocesado de puros

Reprocesados y = 28.471x + 1.902

R² = 0.1424
6
CANTIDAD DE REPROCESADOS

0
3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12%
PORCENTAJE DE PUROS NO CALIDAD

Fuente: Propia en base a los puros no calidad

En base a conceptos teóricos de la correlación de dos eventos, indica que para

lograr definir una relación entre las dos variables el resultado del coeficiente de
correlación debe ser lo más cercano a 1, caso contrario, se puede determinar que
no existen ninguna relación entre las variables en análisis. Este resultado fue
obtenido con las herramientas de pronósticos disponibles en Microsoft Excel.

En el caso de los puros reprocesados, en el coeficiente de correlación entre la

cantidad de rechazos con las unidades reprocesadas es indiferente, lo que indica
que no tienen relación, ya que el coeficiente resulta ser menor a 1 (valor de 0.1424),
por tanto, el reproceso está relacionado al defecto que tenga el puro. (sin tomar en
cuenta si son reparables o no).

79
7.3. Lineamientos estratégicos
Mediante el proceso de investigación, se pudo identificar ciertos aspectos a que
necesitan ser gestionados, y por medio de la implementación de lineamientos
estratégicos conllevan a la disminución de errores y, por tanto, contribuyen a la
calidad en el proceso de elaboración de puros en el área de producción.

Objetivo específico 3

Para desarrollo del tercer objetivo específico “Proponer lineamientos estratégicos

para la contribución a la calidad en la elaboración de puros en el área de
producción mediante el ciclo de Deming.”, se formularon lineamientos
estratégicos a través de las siguientes etapas de Deming:

8.3.1. Planear (lineamientos)

Basado en la teoría de Deming planteado en la fundamentación teórica (apartado
5.2.8), esta etapa da inicio al ciclo donde, una vez identificado los puntos a mejorar
se plantean objetivos a alcanzar, de igual manera los métodos y herramientas a
utilizar.

Es por ello que para el desarrollo de lineamientos estratégicos se mantuvo como

enfoque o propósito el “Reducir la cantidad de puros defectuosos” y su vez
“Contribuir a la gestión de la calidad en el proceso de elaboración de puros”.

8.3.1.1. Aspectos a gestionar y lineamientos estratégicos

Los lineamientos estratégicos según el aspecto a gestionar son los siguientes:

a). Condición de la materia prima.

Lineamiento 1: Establecer un acuerdo de cambio de materia prima

defectuosa con los proveedores.

Establecer una pauta en el contrato con los proveedores, donde le brinde la

oportunidad a la empresa de sustituir la materia prima defectuosa o adquirirla a un
menor valor para ser utilizada como tripa, esto, para evitar que se presente como

80
un problema en la elaboración de puros en el área de producción y altere el astado
final del producto.

Lineamiento 2: Emplear la supervisión de la materia prima en la entrega al

personal de producción (especialmente para capa).

Integrar a un colaborador encargado de revisar la materia prima antes de ser

entregada al personal de producción.

De igual forma emplear una revisión mediante el formato propuesto (Ver anexo 5),
para evitar que los colaboradores de producción se retrasen en la elaboración del
puro debido al hecho de encontrarse con hojas defectuosos.

b). La cantidad optima de tripa.

Lineamiento 1: Establecer la proporción de materia prima utilizada por

unidad producida.

De un puro denominado como producto de calidad, extraer sus proporciones de

tripa y medirlas, para diseñar un molde que cumpla con las medidas específicas de
cada clase que se elabora con el objetivo de establecer una cantidad óptima de
materia prima a utilizar por cada unidad producida (ver anexo 6).

c). La etapa del prensado.

Lineamiento 1: Definir una cantidad de moldes a incorporar en cada ciclo de

prensado.

Definir la cantidad de los moldes necesarios para que la prensa distribuya de

manera uniforme la presión y que el esfuerzo del colaborador sea el mínimo.

Lineamiento 2: Incorporación de equipos de medición de presión y tiempo

en la etapa de moldeo, para contribuir a la reducción de puros defectuosos.

Colocar un manómetro en la prensa para controlar la presión óptima aplicada sobre

los moldes contribuyendo a conseguir que el puro quede en un estado óptimo, este
proceso debe ser sometido a la prueba y error para encontrar el punto exacto de
presión donde se obtengan la menor cantidad unidades defectuosas.

81
Mediante un cronometro marcar el tiempo (50 min) que los puros deben permanecer
en la prensa para que este no presente un mayor grado de defectos.

d). El personal de supervisión del área de producción.

Lineamiento 1: Capacitación acerca de las herramientas de verificación y

recolección de información.

Inducir a los supervisores para desarrollo en el uso y análisis de herramientas de

registro de información relacionado al proceso de elaboración de puros enfocadas
a la calidad, según las temáticas propuestas (ver anexo 7).

Lineamiento 2: Implementar el uso de las hojas de verificación y recolección

de información.

Aplicar el formato propuesto por los investigadores. (ver anexo 8 y 9)

e). El estado de las herramientas utilizadas.

Lineamiento 1: Dar seguimiento a los equipos para garantizar el

funcionamiento óptimo de los mismos.

Realizar cronograma enfocado a darle seguimiento de forma periódica sobre el

funcionamiento de los equipos.

Lineamiento 2: Asegurar la base de la prensa.

Fijar la base de la prensa a una superficie sólida para evitar movimientos que
provoque un desgaste físico al colaborador.

Lineamiento 3: Brindar acondicionamiento al equipo.

Realizar actividades de mantenimiento preventivo a los equipos (lubricar los

engranajes, reajuste de tuercas) según lo establecido en el cronograma a diseñar.

f). Las Metodologías de gestión de calidad.

Lineamiento 1: Capacitación sobre indicadores de calidad a los encargados

del área de producción.

82
Brindar información relacionada al uso y análisis de los indicadores facilitados por
los investigadores (ver anexo del 9 al 14), según las temáticas propuestas (ver
anexo 7).

Lineamiento 2: Implementación de los indicadores que ofrecen las

herramientas de gestión de calidad (apartado 8.2).

Poner en práctica los indicadores identificados y facilitados por los investigadores,

contribuyente al proceso de elaboración de puros, según los formatos propuestos
(Anexos del 9 al 14).

Lineamiento 3: Valorar la información obtenida para mejorar la gestión del

proceso de elaboración de puros en reuniones mensuales.

Analizar los datos obtenidos a través de las herramientas de registro y procesarla

según los indicadores para el desarrollo de estrategias de mejora.

h). Margen de productos defectuosos.

Lineamiento 1: Cumplimiento de los lineamientos propuestos anteriormente.

Lineamiento 2: Dar seguimiento al cumplimiento de dichos lineamientos a
través de inspecciones en diferentes etapas del proceso.

83
8.3.2. Hacer (Plan de acción)
Tabla 6, Hacer (plan de acción MATEVJA S.A)

Empresa: MATVEJA S.A

Producto: Puros de tabaco
Encargado: Ing. Fernando Chavarría
Hacer (plan de acciones)
¿Por qué? se debe Tiempo de
Objetivo Aspectos a Mejorar Lineamientos estratégicos
mejorar aplicación
1- Establecer un acuerdo de cambio de materia prima Cada
defectuosa con los proveedores. renovación de
La condición de Presenta defectos en contrato.
1
materia prima su estado físico 2- Emplear la supervisión de la materia prima en la entrega al Semanal
personal de producción (especialmente para capa)..
Existen 1. Establecer la proporción de materia prima utilizada por unidad
La cantidad optima desproporciones al producida.
2 Dos semanas
de tripa momento de elaborar el
a) Reducir puro
la cantidad 1- Definir una cantidad de moldes a incorporar en cada ciclo de
en puros Se deben establecer prensado.
defectuosos 3 La etapa del 2- Incorporación de equipos de medición de presión y tiempo en
controles a través de Dos semanas
prensado
parámetros de calidad. la etapa de moldeo, para contribuir a la reducción de puros
defectuosos.
1- Capacitación acerca de las herramientas de verificación y
recolección de información. Semestral
4 El personal de No utilizan
supervisión del área herramientas de
de producción. registro 2- Implementar el uso de las hojas de verificación y recolección
de datos Diario

84
 Empresa: MATVEJA S.A
Producto: Puros de tabaco
Encargado: Ing. Fernando Chavarría
Hacer (plan de acciones)
1- Dar seguimiento a los equipos para garantizar el
funcionamiento óptimo de los mismos.
El estado de las Representan una 2- Brindar acondicionamiento al equipo Quincenal
5 herramientas incomodad operativa
utilizadas para los colaboradores
3- Asegurar la base de la prensa.
----
b) Contribui
r a la mejora La información no es 1. Capacitación sobre indicadores de calidad a los encargados Semestral
de la utilizada como medio del área de producción.
calidad en Las de análisis 2- Implementación de los indicadores que ofrecen las
el proceso 6 Metodologías de No implementan herramientas de gestión de calidad (apartado 8.2).
de gestión de métodos relacionados a Mensual
3- Valorar la información obtenida para mejorar la gestión del
elaboración calidad la gestión y control de
calidad proceso de elaboración de puros en reuniones mensuales.
de puros

Existe un porcentaje de 1. Cumplimiento de los lineamientos propuestos.

Margen de
producto defectuoso 2- Dar seguimiento al cumplimiento de
7 productos Constante
en relación a la dichos lineamientos a través de inspecciones en diferente etapas
defectuosos
producción. del proceso.

Fuente: Propia

La tabla 6 representa de manera sistemática y resumida el desarrollo de los lineamientos estratégicos, a través de los
cuales se plantea contribuir a la mejora de ciertos aspectos considerados como deficientes en la elaboración de puros,
además, se reflejan los periodos en los que se deben aplicar estas pautas.

85
8.3.3. Verificar
Esta etapa resulta ser determinante en la propuesta de lineamientos estratégicos,
debido a que es en este momento en el cual se comprueba si su inclusión trajo
consigo resultados positivos o negativos para el proceso de elaboración de puros.

Este proceso es desarrollado y controlado por los encargados de la empresa,

realizado mediante la comparación del estado previo de la organización con
respecto a la nueva situación de la misma. El resultado del análisis de los datos es
el factor determinante del funcionamiento de la organización una vez aplicada estos
lineamientos.

En la etapa de verificación, se da el seguimiento de los lineamientos aplicados

desde las diferentes etapas (Bonchado, prensado, rolado, inspección) con el fin de
dar fe al cumplimiento de los mismos, de igual manera, la comparación de
resultados resulta indispensable para así determinar si están obteniendo resultados
favorables dentro del proceso cumpliendo con los objetivos deseados.

Tabla 7, Formato de verificación de lineamientos

CONTROL DE LINEAMIENTOS
Responsable:
MATVEJA S.A
Fecha:

Aspectos a Mejorar lineamientos estratégicos Seguimiento Observaciones

1- Establecer un acuerdo de cambio

de materia prima defectuosa con los
proveedores.
La condición de En proceso
1
materia prima
2- Emplear la supervisión de la materia Completado
prima en la entrega al personal de
producción (especialmente para
capa)..

En proceso
La cantidad 1- Establecer la proporción de materia
2
optima de tripa prima utilizada por unidad producida. Completado

1- Definir una cantidad de moldes a

incorporar en cada ciclo de prensado.
La etapa del 2- Incorporación de equipos de En proceso
3
prensado medición de presión y tiempo en la
Completado
etapa de moldeo, para contribuir a la
reducción de puros defectuosos.

1- Capacitación acerca de las 86

El personal de herramientas de verificación y
En proceso
supervisión del recolección de información.
4
área de Completado
producción 2- Implementar el uso de las hojas de
 1- Definir una cantidad de moldes a
incorporar en cada ciclo de prensado.
La etapa del 2- Incorporación de equipos de En proceso
3
prensado medición de presión y tiempo en la
Completado
etapa de moldeo, para contribuir a la
reducción de puros defectuosos.

1- Capacitación acerca de las

El personal de herramientas de verificación y
En proceso
supervisión del recolección de información.
4
área de Completado
producción 2- Implementar el uso de las hojas de
verificación y recolección de datos.

1- Dar seguimiento a los equipos para

garantizar el funcionamiento óptimo de
El estado de las En proceso
los mismos.
5 herramientas
2- Brindar acondicionamiento al equipo Completado
utilizadas
3- Asegurar la base de la prensa.

1- Capacitación sobre indicadores de

En proceso
calidad a los encargados del área de
producción. Completado
Las
Metodologías de 1- implementación de los indicadores
6
gestión de que ofrecen las herramientas de
En proceso
calidad calidad (apartado 8.2).
2- Valorar la información obtenida para Completado
llevar un mejor control de la elaboración
de puros en reuniones mensuales.

1-Cumplimiento de los lineamientos

propuestos. En proceso
Margen de
2-Dar seguimiento al cumplimiento de
7 productos
dichos lineamientos a través de Completado
defectuosos
inspecciones en diferente etapas del
proceso.
Nota:
"En las observaciones debe registrarse información referente al desempeño del lineamiento, tanto, si el resultado
de la implementación fue positivo o bien contraproducentes según el aspecto a mejorar"

Fuente: Propia

87
8.3.4. Actuar
Esta es la última etapa del ciclo de Deming, la parte administrativa de la empresa
debe tomar en consideración la información previamente obtenida a través de la
comparativa realizada en la etapa anterior.

Aquí se deben seleccionar a las personas encargadas del análisis de los resultados
obtenidos una vez aplicados los lineamientos estratégicos, normalmente puede ser
el sub gerente o cualquier persona que este delegue, y que tenga la potestad de
tomar ciertas medidas de a acuerdo a los resultados.

Tomando como base la información recopilada, se toma la decisión si la

incorporación de la propuesta traerá consigo efectos positivos, siendo así, se aplica
de forma definitiva. Por otra parte, en caso de presentar efectos contraproducentes
sobre el proceso, se debe proceder a replantear los aspectos en donde se
presentaron las dificultades, volviendo a evaluar la propuesta desde la primera
etapa, logrando una retroalimentación acerca del proceso, o bien por otro lado se
descarta su integración.

Ilustración 39, Etapa actuar

88
8.3.4. Ciclo de Deming

Ilustración 40, Ciclo de Deming, MATVEJA S.A

Fuente: Propia

89
Capítulo V
8. Conclusión
Durante el desarrollo de la investigación se consiguió alcanzar cada uno de los
objetivos propuestos, de los cuales se concluye lo siguiente:

En el diagnóstico realizado sobre la situación actual del proceso de elaboración de

puros en el área de producción de MATVEJA S.A, se logró detectar siete aspectos
a mejorar, mediante la gestión: la condición de la materia prima, la cantidad optima
de tripa para cada puro, el proceso de prensado (inestabilidad de la máquina,
estándares de moldes a introducir en la prensa, parámetros de presión y tiempo), el
personal de supervisión del área de producción (equipo más capacitado), el estado
de los equipos utilizados, las metodologías de gestión de calidad y el margen de
productos defectuosos, todos estos parámetros fueron abordados en el estudio
realizado.

Diagnosticar los aspectos de mejora permitió identificar los siguientes indicadores a

través de las herramientas de gestión de calidad como: Ishikawa, para conocer
causas y efectos de los problemas en la producción, hojas de verificación para
registro de materia prima y producto terminado (puros defectuosos) para conocer el
índice de inconformidad, diagrama de Pareto para conocer la prioridad de los
defectos, Cartas de control, para determinar la variabilidad de la elaboración de
puros en relación a las unidades defectuosas, Histograma de frecuencia, para
verificar la frecuencia de defectos y correlación para comprobar el motivo de
rechazo de puros o del reprocesado, todos ellos como indicadores de calidad en el
proceso.

Todo lo anterior, permitió proponer 15 lineamientos estratégicos, basados en dos

objetivos fundamentales, que son reducir la cantidad de puros defectuosos y
contribuir a la gestión de la calidad del proceso de elaboración de puros en el área
de producción, mediante la metodología del ciclo de Deming.

Como resultado final de haber desarrollado cada una de las etapas anteriormente
mencionadas, se demuestra el cumplimiento del objetivo general, siendo este la

90
evaluación de gestión de calidad en el proceso de elaboración de puros (Rolado,
bonchado, prensado, inspección) en el área de producción de la fábrica MATVEJA
S.A en el periodo 2022.

91
9. Recomendaciones
En forma de contribución adicional a lo reflejado en la investigación se formularon
recomendaciones dirigidas a la entidad en la cual se basó el estudio, a la Facultad,
y a los futuros investigadores.

A la empresa se le recomienda los siguiente:

a) Implementar de forma permanente los indicadores demostrados en el

desarrollo de la investigación así mismo emplear los lineamientos
estratégicos propuestos para la contribución de la calidad en el proceso de
producción.
b) Adoptar los formatos desarrollados por parte de los investigadores como
medio para la gestión y control de la calidad, he implementarlos en sus
metodologías de trabajo.
c) Desempeñar la capacitación de los colaboradores encargados de los
métodos de gestión de calidad, en relación a los formatos de control de
calidad abordados en la investigación.
d) La materia prima sea entregada por un tercero, con el objetivo que los
colaboradores no tengan tiempos improductivos.
e) Implementar nuevos estudios con diferentes enfoques, en relación a los
análisis de métodos y tiempos para estandarizar las actividades de
producción y referentes a la ergonomía para mejorar las condiciones
laborales.

A la facultad de estudios se le recomienda lo siguiente:

a) Promover a que los futuros investigadores realicen estudios basados en la

calidad y la mejora continua.
b) Implementar en la metodología académica temáticas relacionadas a la
gestión de calidad, lean Manufacturing, indicadores de calidad etc.
c) Tomar en consideración esta investigación para ser utilizada como base para
futuras investigaciones.

92
A los futuros investigadores se les recomienda:

a) Profundizar más allá de la temática abordada en la investigación, con el

objetivo de indagar en aspectos que se pudieron dejar pasar por alto, para
mejorar lo planteado.
b) Diseñar o proponer un software de gestión de calidad que permita facilitar los
procesos de control calidad.

93
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98
 inspiradores/#:~:text=Los%20Lineamientos%20Estrat%C3%A9gicos%20so
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dad,Organizaci%C3%B3n%20Internacional%20de%20la%20Estandarizaci
%C3%B3n

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Economipedia.com: https://economipedia.com/definiciones/metodo-
deductivo.html

99
11. Anexos
Se anexan los archivos adicionales a la investigación.

12.1. Anexo 1, formato de validación de entrevista

100
101
11.2. Anexo 2, Formato de validación de encuesta

102
103
104
11.3. Anexo 3, Formato de validación de guía de observación

105
106
11.4. Anexo 4, Evaluación de instrumentos de investigación

107
108
109
11.5. Anexo 5, Formato de inspección de materia prima

11.6. Anexo 6, Propuesta de molde para la etapa de bonchado

(ejemplo ilustrado según puro 6x50 (mm))

110
11.7. Anexo 7, Propuesta de temáticas para capacitación de
personal

111
11.8. Anexo 8, Formato propuesto para la inspección de puros
(registro)

112
11.9. Anexo 9, Hoja de inspección para índice de inconformidades
(Formato propuesto)
Nombre de la empresa:
Fecha de inicio:
Hoja de inspección
Fecha final:
Versión 01 Hoja #:
Diligenciado por:

PUROS RECHAZADOS PUROS POR DEFECTO

AREA: PRODUCCIÓN AREA: PRODUCCIÓN
PROCESO DE: ELABORACIÓN DE PUROS PROCESO DE: ELABORACIÓN DE PUROS
Dia Total % Motivos de
No. Total %
Mesa 1 rechazo
Mesa 2 1 Duros (rigidez)
Mesa 3 2 Deformaciones
Mesa 4 3 Grosor
Mesa 5 4 Peso
Mesa 6 5 Flacidez
Mesa 7 6 Grietas
Mesa 8 7 Total
Mesa 9 %
Mesa 10
Mesa 11 MOTIVO DE RECHAZO DE PUROS AREA: PRODUCCIÓN
Mesa 12 Duros
Deformaciones Grosor Peso Flacidez Grietas OTROS
Mesa 13 (rigidez)
Mesa 14
Mesa 15 MOTIVO DE RECHAZO DE CAPA
Total Manchas Grietas Venas Sequedad otros
AREA: PRODUCCIÓN
% Promedio =

Observaciones adicionales: Estado de la materia prima (Capa)

Dia Total
Muestra
Manchas
Grietas
Venas
Sequedad
Total

Buena Regular Deficiente

113
11.10. Anexo 10, Formato propuesto para el control de la
variabilidad del proceso (Plantillas Excel)
MATVEJA S.A
Control de variabilidad en la producción de puros
Semana #
Puesto Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Media LCS LC LCI Rango
0.00
Mesa 1 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Mesa 2 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
0.00
Mesa 3 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
A2= 0.577 Mesa 4 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
LCS 0.00 Mesa 5 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
MEDIA LC 0.00 Mesa 6 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
LCI 0.00 Mesa 7 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Mesa 8 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Mesa 9 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Mesa 10 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Mesa 11 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Mesa 12 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Mesa 13 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Mesa 14 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Mesa 15 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total 0 0 0 0 0

Título del gráfico

1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Media LCS LC LCI

MATVEJA S.A
Control de variabilidad en la produccion de puros, semana #
PUROS RECHAZADOS AREA: PRODUCCIÓN Puesto Defectuosos P LCS LC LCI
PROCESO DE: ELABORACIÓN DE PUROS PRODUCCIÓN Puesto Promedio (K) Mesa 1 0 0.000 0.000 0.000 0
Dia 1 2 3 4 5 Total % Mesa 1 0 Mesa 2 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 1 0 Mesa 2 0 Mesa 3 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 2 0 Mesa 3 0 Mesa 4 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 3 0 Mesa 4 0 Mesa 5 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 4 0 Mesa 5 0 Mesa 6 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 5 0 Mesa 6 0 Mesa 7 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 6 0 Mesa 7 0 Mesa 8 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 7 0 Mesa 8 0 Mesa 9 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 8 0 Mesa 9 0 Mesa 10 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 9 0 Mesa 10 0 Mesa 11 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 10 0 Mesa 11 0 Mesa 12 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 11 0 Mesa 12 0 Mesa 13 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 12 0 Mesa 13 0 Mesa 14 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 13 0 Mesa 14 0 Mesa 15 0 0.000 0.000 0.000 0
Mesa 14 0 Mesa 15 0 Total 0
Mesa 15 0
Total Título del gráfico
0.000
% 1.000
n= 15 0.800
LCS 0.000 0.600
Porcentaje LC 0.000 0.400
0.200
LCI 0.000
0.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

P LCS LC LCI 114

 MATVEJA S.A
Control de variabilidad en la produccion de puros, semana #
Tipo de No. Puros
PUROS POR DEFECTO LCS LC LCI
AREA: PRODUCCIÓN defectos Por Defec.
PROCESO DE: ELABORACIÓN DE PUROS Duros 0 0.00 0.00 0.00
Motivos de Deformaciones 0 0.00 0.00 0.00
No. Lun Mar Mie Jue Vie Total %
rechazo Grosor 0 0.00 0.00 0.00
1 Duros (rigidez) Peso 0 0.00 0.00 0.00
2 Deformaciones Flacidez 0 0.00 0.00 0.00
3 Grosor Grietas 0 0.00 0.00 0.00
4 Peso Total 0
5 Flacidez
6 Grietas Título del gráfico
Total 1
% 1
1
0.00 0
0
k= 6 0
LCS 0.00
DEFECTOS LC 0.00
LCI 0.00

No. Puros Por Defec. LCS LC LCI

11.11. Anexo 11, Formato propuesto para correlación de Causas

efectos de un factor (Plantilla Excel)
X X = Causa
Y
Cantidad % Y = Efecto
0.00%
0.00%
0.00%
0.00%
0.00% Título del gráfico
0.00% 1.2
0.00% 1
0.00%
Título del eje

0.8
0.00%
0.00% 0.6
Series1
0.00% 0.4
Lineal (Series1)
0.00% 0.2
0.00% 0
0.00% 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%
0.00% Título del eje
0

115
11.12. Anexo 12, Formato propuesto para el análisis de la
frecuencia de errores (Plantilla Excel)

PUROS POR DEFECTO AREA:

PROCESO DE: ELABORACIÓN DE PUROS PRODUCCIÓN
Título del gráfico
Motivos de 1
No. Lun Mar Mie Jue Vie Frecuencia
rechazo 1
1 Duros (rigidez) 0 1
2 Deformaciones 0
0
3 Grosor 0
4 Peso 0 0
5 Flacidez 0 0
6 Grietas 0 1 2 3 4 5 6
Total 0 0 0 0 0 0
Estado de la materia prima (Capa) Título del gráfico
Dia Lun Mar Mie Jue Vie 1
Frecuencia
Muestra
1
Manchas 0
1
Grietas 0
0
Venas 0
0
Sequedad 0
0
Total 0 0 0 0 0 0
1 2 3 4

116
11.13. Anexo 13, Formato propuesto para el análisis de Pareto
(Orden de prioridad de los defectos del puro, Plantilla Excel)
PUROS POR DEFECTO
AREA: PRODUCCIÓN
PROCESO DE: ELABORACIÓN DE PUROS
Motivos de Porcentaje
No. CANTIDAD Porcentaje
rechazo Acum
1 Duros (rigidez) 0% 0%
2 Deformaciones 0% 0%
3 Grosor 0% 0%
4 Peso 0% 0%
5 Flacidez 0% 0%
6 Grietas 0% 0%
Total 0%

Título del gráfico

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0 0%
1 2 3 4 5 6

11.14. Anexo 14, Formato propuesto para el análisis causa-efecto

117
11.15. Anexo 15, Fotos de las etapas del proceso de elaboración de
puros

118
11.16. Anexo 16, Fotos del periodo investigativo

119
120