Universidad Nacional Experimental

“Simón Rodríguez”
Núcleo San Carlos

REINGENIERIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA

ALCALDÍA DEL MUNICIPIO AUTÓNOMO ANZOATEGUI DEL
ESTADO COJEDES COMO HERRAMIENTA PARA OPTIMIZAR
LOS RECURSOS HUMANOS Y FINANCIEROS

Participantes: Ana J. Sánchez

C.I. V- 26843391
Maria C. Duque
C.I.V- 27.477.939

San Carlos, enero 2020

 ÍNDICE GENERAL
Pág.

INTRODUCCIÓN 04

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema ………………………………………………… 06
Objetivos …………………………………………………………………………… 12
Justificación ………………………………………………………………………… 12
Alcances y Limitaciones ..…………………………………………………….. 14

CAPÍTULO II. MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigación…………………………………………… 15
Bases Teóricas………………………………………………………………….. 21
Bases Legales ………………………………………………… … 85

CAPÍTULO III. MARCO METODOLOGICO

Tipo de Investigación…………………………………………………………… 94

Diseño de la Investigación …………………………………………………… 94

Nivel de la Investigación……………………………………………………. 94
Población y Muestra …………………………………………………………… 96
Técnicas de Recolección de Datos………………………………………. 96
Instrumento de Recolección de Datos ………………………………… 97
Validez y Confiabilidad……………………………………………………… 97
Técnicas e Interpretación de Resultados……………………………. 98

2
CAPITULO IV. ANALISIS DE RESULTADOS 100
CAPITULO V. LA PROPUESTA 110
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 147
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 149
ANEXOS 153

3
 INTRODUCCIÓN

Desde siempre el ser humano ha estado consciente que la eficiencia sólo

es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social; es decir, mediante el proceso de
organización. En otras palabras, se debe buscar el equilibrio adecuado de
todas las funciones de la institución, ya que cualquier fuente de deficiencia
ocasionaría serios problemas. La estructura organizacional debe propiciar la
armonía y adecuación de dichas funciones para cumplir con los objetivos
generales.

La estructura de una organización desarrolla una función análoga a la

biológica del esqueleto, por ello es la herramienta principal para alcanzar los
objetivos que se han trazado. Sin embargo, es común que la estructura de
una organización no aporte nada positivo al rendimiento de la misma, ya que
sus gerentes no son capaces de diseñar una estructura que guíe el
comportamiento de las personas y grupos que forman parte de la misma y
los lleve a alcanzar un nivel óptimo de producción, eficacia, satisfacción,
calidad, flexibilidad y desarrollo.

En este sentido, la optimización en el uso de los recursos que posee la

Alcaldía del Municipio Anzoátegui del Estado Cojedes se ve afectado por el
funcionamiento de la estructura organizativa con que cuenta, en virtud de la
forma como están estructurados los procesos, tareas, departamentos; así
como, la disposición de las líneas de mando y autoridad. Por esta razón y
tomando en cuenta la importancia que posee para la comunidad en general,
se procedió a realizar un diagnóstico de la estructura actual a través de la
observación directa, para luego seleccionar uno de los problemas

4
encontrados; estableciéndose así, como objetivo general Diseñar Plan de
reingeniería a la estructura organizativa de la Alcaldía del Municipio
Autónomo Anzoátegui del estado Cojedes como herramienta para optimizar
los recursos humanos y financieros.

Importa y por muchas razones, que esta investigación, se diseña en cinco

capítulos en el subsiguiente orden: Capitulo I se refiere a la percepción de la
realidad. En este segmento se presentó el planteamiento del Problema, las
interrogantes, los objetivos de la investigación y la justificación y alcances
que respaldan a la misma.

El segundo Capítulo, denominado “Marco Teórico” el cual vislumbra:

antecedentes nacionales. En este apartado se busca desplegar las teorías
cónsonas con el estudio. El Capítulo III, corresponde con el Marco
metodológico, el mismo presenta el Diseño, tipo de investigación, el nivel de
la Investigación, Población y muestra, técnicas de recolección de
información.

El Capítulo IV, relata el Análisis e interpretación de los resultados de la

investigación, la cual tiene variadas definiciones que se produjeron de la
investigación relacionada con los sujetos estudiados y se resolvió a través
de matrices que permitieron alcanzar la averiguación, confidencia de la
investigación, fiabilidad de la indagación y la certificación de los datos
obtenidos.

En el Capítulo V, constituye La Propuesta. Por último, se presenta el

reajuste significativo del estudio el cual muestra las Conclusiones y
Recomendaciones. Al final del estudio se presentan las referencias
bibliográficas de los autores que sustentan la presente investigación y los
anexos.

5
 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Los cambios en la sociedad deben ser acompañados por cambios

equivalentes en las organizaciones, tanto públicas como privadas, lo cual
implica tomar decisiones para redefinir los objetivos, funciones,
administración de recursos, procedimientos de trabajo y estructuras
organizativas que les permitan adaptarse a las nuevas realidades. En este
sentido, las instituciones gubernamentales, de cualquiera de los niveles que
sean, son los principales agentes de cambio en la sociedad, y por ello deben
poseer la capacidad para estructurarse y reestructurarse de acuerdo con los
resultados de sus decisiones y de los procesos políticos que experimentan. En
cuanto a la estructura organizacional de toda empresa o institución, Gibson y
Otros (1998), señalan que:
La estructura de una organización obedece a ciertas razones que
deben servirle para alcanzar las metas fijadas. Por ello, la
estructura organizativa tendrá siempre en cuenta la existencia de
unos objetivos y principios que se adaptarán a la filosofía de la
empresa y son definidos en función de sus posibles aportes a la
eficacia de la organización (p. 532).

Es importante resaltar, que la mayor parte de los conflictos en las

empresas surgen porque las normas no están claras o no han sido
suficientemente analizadas o asumidas. De ahí, la importancia de construir
como se ha venido diciendo, con las personas las normas de convivencia,
basándose en el respeto y la comprensión, la ayuda mutua, el trabajo en
equipo. La disciplina es necesaria; indudablemente es un imposible educar
en un ambiente de irrespeto, violencia, o donde cada uno hace lo que

6
quiere. El problema radica en como proponer una disciplina que sea
aceptada por todos como condición esencial para poder convivir, trabajar,
juntos, disentir y tomar decisiones desde diferentes experiencias,
conocimientos y competencias laborales. La disciplina que ayuda, es
aceptada sin problemas.

Hoy se habla mucho de la necesidad de ser tolerantes, pero según

Gandhi, hay que superar la mera tolerancia para empezar a considerar la
diversidad como riqueza. Es maravilloso que haya razas, costumbres,
culturas, religiones, formas de pensar diferentes. El tesoro de la humanidad
está precisamente en su diversidad creadora. Existen diferencias, pero
todos pertenecen a la ciudadanía planetaria.; son hijos de un mismo Dios,
Padre y Madre de todos por igual, que ama a cada uno en la especificidad y
singularidad; y se debe considerar la Tierra como la Patria común de todos,
que se debe cuidar, respetar y trabajar para que sus frutos alcancen a
todos. La idea de unidad de la especie humana no debe borrar la de
diversidad. Precisamente porque todos son iguales, se tiene derecho a ser
diferentes y a ser respetados en la diversidad. De ahí, la importancia de
aprender a vivir juntos los que son diferentes, a reconocerse en la
humanidad común y valorar como riqueza la diversidad cultural, de raza, de
género, de dones, de talentos, de ideas, y de pensamientos.

Por otro lado, las características específicas que poseen las estructuras
organizativas están determinadas por las particularidades de cada
organización, así como por el contexto en el cual dicha organización está
obligada a interactuar. Obviamente, no es lo mismo definir una estructura
organizativa en una empresa pequeña que en una corporación, como no es
igual hacerlo en una corporación que en un organismo público, como una
Alcaldía.

7
 Esta última, se ubica en un contexto político-legal específico y cumple
también funciones sociales, políticas y económicas que la diferencian de otras
organizaciones, tanto privadas como públicas. Aunado a esto, aun cuando el
Alcalde (o persona designada electoralmente para llevar la dirección ejecutiva
de la alcaldía específica), constituya un ente decisor y autónomo
administrativamente en el Municipio, comparte esta responsabilidad con
muchas otras instancias, organizaciones y demás sectores locales. Así, por
ejemplo, los concejales aprueban o desaprueban las leyes locales
(ordenanzas) por mayoría de votos; por otro lado, los partidos políticos, los
gremios, asociaciones y organizaciones comunitarias ejercen presiones para
hacer prevalecer sus propósitos e intereses.

De hecho, aun cuando el gobierno municipal es la única institución

responsable del proceso de desarrollo local, mediante la creación de
infraestructuras y prestación eficiente de servicios públicos, formulación de
políticas que estimulen la inversión y la tributación; y sobre todo, articulando
la realidad política y el esfuerzo técnico de otras organizaciones; su
desempeño está condicionado, determinado e influenciado por el desempeño
de otras instancias del gobierno, ya sea estadal o nacional. Aunado a lo
anterior, como cualquier organización de la sociedad moderna, su desempeño
eficiente dependerá de las estructuras existentes y el manejo eficiente de los
recursos por parte de sus Directores y Jefes de Oficinas. En este sentido,
Carucci (1999), señala que:
Los gobiernos, y en particular el municipal, deben tomar
decisiones en una realidad compleja, en la cual interactúa con
muchos otros actores y fuerzas sociales; Por ello, quienes están
en la línea de mando, ya sean Alcaldes, Directores o Jefes, no
tienen el tiempo ni la capacidad de manejar todo el volumen de
información que se requiere para decidir sobre todos los
problemas y situaciones que deben resolver (p. 6).

8
 Por esta razón, los gobiernos locales están obligados a crear herramientas
adecuadas, como las estructuras organizativas, que les permitan a sus
gerentes la utilización correcta de los recursos. Sin embargo, no existe en
Venezuela una estructura organizativa modelo que sirva para todo Municipio;
además, cada municipio posee características y necesidades distintas de
administración municipal. En este sentido, la Ley Orgánica del Poder Público
Municipal (2010), establece en su artículo 88, ordinal 7º, que corresponde al
Alcalde como jefe de la rama ejecutiva del municipio “Ejercer la máxima
autoridad en materia de administración de personal”.

Por lo antes expuesto y de acuerdo a las observaciones realizadas, las 455

Alcaldías que existen a nivel nacional poseen estructuras administrativas
diferentes, al igual que las descripciones de cargo, funciones, jerarquías,
entre otras; son diseñadas de acuerdo a criterios subjetivos de los
gobernantes, anteriormente designados y ahora electos, es decir, tienen
potestad para ejecutar el proceso de descentralización dentro de su
organización. En este sentido, el Municipio Autónomo Anzoátegui es uno de
los 9 municipios que forman parte del estado Cojedes, Venezuela. Tiene una
superficie de 876 km² y una población de 14.044 habitantes según censo de
2001. Su capital es el poblado de Cojedes.

El Municipio Anzoátegui se encuentra al noroeste del estado Cojedes,

ubicación estratégica por la comunicación de San Carlos (capital del Estado
Cojedes) con las demás poblaciones del estado Portuguesa. La zona norte del
Municipio ocupa las faldas de la Serranía del Interior llegando hasta los 900
msnm, mientras que la zona central y sur del Municipio se encuentra en los
Llanos altos venezolanos. La Quebrada Onoto y el Río Tucuragua son los
cursos de aguas más importantes del Municipio. Luego de ubicar la
organización en estudio de la presente investigación, como lo es la Alcaldía

9
del Municipio Autónomo Anzoátegui del estado Cojedes, es necesario resaltar
que la Dirección de Talento Humano, ha efectuado políticas de diseño de su
estructura organizativa y, en los últimos dos años se han experimentado
cuatro estructuras organizativas diferentes y ninguna se ha mantenido por
más de seis meses.

Así mismo, según la relación de personal elaborada por la Dirección de

Talento Humano de la Alcaldía del Municipio Autónomo Anzoátegui del estado
Cojedes (Memoria y Cuenta 2017, p. 16), la Alcaldía cuenta con un personal
operativo compuesto por: 50 empleados, 98 obreros y 50 contratados (entre
obreros y empleados), para un total de 198 personas; y por otro lado, la
estructura organizacional está compuesta por unidades de distintos niveles
jerárquicos, como direcciones, oficinas, departamentos, institutos autónomos,
entre otros.

Cabe señalar, que el ambiente interno se encuentra constantemente

afectado por las políticas de administración de personal, comúnmente
llamadas reestructuración; tampoco existe un programa de actualización o
formación integral y permanente al respecto. En cuanto, a la centralización,
las decisiones son tomadas bajo estricto juicio del encargado de cada unidad
organizativa, es decir, no se cumple el proceso de toma de decisiones
consensuadas de acuerdo a la realidad de cada dependencia y del
conglomerado que hace vida laboral en dicha organización. Así mismo, no se
da la política de formación y actualización permanente según lo establecido
en la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (1999).

De igual forma, se pudo observar que no existe una directriz para solicitar
una solvencia municipal y aunque la modernización de este proceso es
manejada por el departamento que la realiza, existe malestar en la

10
colectividad por la poca información que manejan el resto de las unidades
departamentales de la Alcaldía, es decir, existen fallas en el proceso
comunicativo de la misma.

En lo que respecta a la cultura organizacional, se han observado

manifestaciones laborales, en donde los trabajadores aluden situaciones con
respecto a la forma de pago y reestructuración de personal. Sin embargo, se
observa personal en todos los niveles jerárquicos que manifiesta su deseo de
trabajar y colaborar con la institución. En tal sentido, de acuerdo a las
vivencias obtenidas por más de cuatro (4) años, se constató que existen
áreas que realizan sus funciones de forma empírica y éstas se han realizado
por muchos años sin alteración ni sustentación formal. En tal sentido, los
directores no aplican la planificación sistemática o estratégica en el
desempeño de sus funciones. Con respecto a la planificación de las tareas, se
labora tiempo extra para actividades netamente rutinarias, como elaboración
de cheques e impresión de nóminas, entre otras. Es de hacer notar que, para
incorporar tecnología a la institución, la Alcaldía realizó una adquisición de
equipos de computación; sin embargo, el personal no fue adiestrado para tal
fin ni se implantaron los programas informáticos necesarios. A todas estas, es
obvio que se amerita de un proceso de formación en las TICs dirigido al
talento humano de esta Alcaldía.

Lo antes expuesto, motivó a las investigadoras a realizar un estudio de la

aplicación de reingeniería en la estructura organizativa de la Alcaldía del
Municipio Autónomo Anzoátegui del estado Cojedes, la cual representa la
médula espinal del desarrollo de todos los sectores del Municipio,
planteándose las siguientes interrogantes:
¿Cuál es el nivel de competencias gerenciales y de liderazgo que poseen
los directores de la estructura organizativa de la Alcaldía del Municipio

11
Autónomo Anzoátegui del estado Cojedes?
¿Qué nivel de toma de decisiones poseen los directores que forman parte
de la estructura organizativa de la Alcaldía del Municipio Autónomo
Anzoátegui del estado Cojedes?
¿Cómo es el clima organizacional existente en la Alcaldía del Municipio
Autónomo Anzoátegui del estado Cojedes?
¿Actualmente resulta apropiado aplicar reingeniería a la estructura
organizativa de la Alcaldía del Municipio Autónomo Anzoátegui del estado
Cojedes?
Las interrogantes antes expuestas, serán el fundamento de los siguientes
objetivos de esta investigación.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

Objetivo General

Diseñar Plan de reingeniería a la estructura organizativa de la Alcaldía del

Municipio Autónomo Anzoátegui del estado Cojedes como herramienta para
optimizar los recursos humanos y financieros.

Objetivos Específicos
 Diagnosticar la realidad compleja en relación a las competencias tanta
gerencial como de liderazgo que poseen los directivos que conforman la
estructura organizativa de la Alcaldía del Municipio Autónomo Anzoátegui
del estado Cojedes.
 Determinar el nivel de toma de decisiones existente por parte de los
directivos de la estructura organizativa de la Alcaldía del Municipio
Autónomo Anzoátegui del estado Cojedes.
 Describir la importancia de una estructura organizativa bien formada y
comprometida que fomente un efectivo clima organizacional en la

12
 Alcaldía del Municipio Autónomo Anzoátegui del estado Cojedes.
 Evaluar el Plan de reingeniería de la estructura organizativa de la Alcaldía
del Municipio Autónomo Anzoátegui del estado Cojedes.

JUSTIFICACIÓN

La sociedad ha sufrido cambios transformadores, que han afectado

significativamente el rol de los gerentes y administradores; y esta situación
ha implicado optimizar mejor los recursos disponibles; es por ello que, la
estructura organizativa como columna de la organización, es la base para que
todos los esfuerzos en materia de personal se transforme en un aporte
positivo a los objetivos de la organización. De allí, que la investigación es
relevante desde el punto de vista administrativo, ya que la eficiencia del
desempeño laboral depende en gran medida de la evaluación realizada a
la estructura organizativa de cualquier empresa, sea de carácter público o
privado; y por lo tanto, contribuye a la retroalimentación necesaria que
toda organización debe realizar y así mejorarse continuamente.

Todo proceso de investigación debe resultar en aportes significativos para

la solución de problemas; de allí que este estudio es importante porque da a
conocer a los directivos de la Alcaldía del Municipio Autónomo Anzoátegui del
estado Cojedes y demás personas interesadas, los posibles problemas en los
que se incurre y pueden desencadenarse en el futuro, sino se implementan
las medidas tanto gerenciales como administrativas oportunas. Por
consiguiente, ofrece recomendaciones que puedan ser utilizadas en la
organización, con el propósito de adecuar la estructura actual de la
organización a la visión y misión previamente planteados por ella.

De acuerdo a la premisa anterior, toda solución debe partir de una

13
evaluación de la situación actual, por consiguiente se realizó un diagnóstico
integral y profundo de la estructura organizativa de la Alcaldía del Municipio
Anzoátegui, a fin de evidenciar las debilidades y puntos críticos en función de
establecer las recomendaciones, para que en un estudio posterior se
estructure una propuesta con soluciones precisas y eficientes en cuanto a la
organización de esta importante institución.

Desde el punto de vista social, es significativo tomando en cuenta que los

gerentes municipales administran recursos que benefician a la sociedad; en
este sentido, un adecuado manejo de estos recursos, como es el personal
que labora en la Alcaldía, redundará positivamente en el desarrollo del
Municipio.

Desde el punto de vista metodológico, la presente investigación tiene

relevancia, por cuanto la misma sirve de referencia para futuras
investigaciones relacionadas con el tema u otros similares. Es importante
mencionar que la misma se encuentra enmarcada en la Línea de
Investigación diseñada por la Universidad Nacional Experimental “Simón
Rodríguez” referida a Dimensiones Gerenciales en las Organizaciones,
sirviendo como material de apoyo para investigadores posteriores en el área
gerencial y administrativa en el ámbito tanto nacional, como regional y
municipal.
Alcances y limitaciones

Es pertinente resaltar, que por medio de esta investigación se pretende formular

unas alternativas de solución enmarcadas en el diseño de la estructura organizativa
de la Alcaldía del Municipio Autónomo Anzoátegui del estado Cojedes, por lo tanto
va a permitir el mejoramiento u optimización del proceso gerencial y administrativo
que se ha venido ejecutando en dicha institución, así como también, existe la
posibilidad de incentivar en estos sujetos una apertura al cambio, mejoras en la

14
convivencia de todos, el trabajo en equipo, solidaridad, sentido de pertenencia y por
ende un alto grado de motivación al logro y a su desempeño profesional.

15
 CAPÍTULO II
MARCO TEORICO

Antecedentes del Estudio

De acuerdo a lo expresado por Tamayo y Tamayo (2008):

El Marco Teórico amplía la descripción del problema e integra la
teoría con la investigación y sus relaciones mutuas, en pocas
palabras es la teoría del problema y tiene como fin ayudarnos a
precisar y a organizar los elementos contenidos en la descripción
del problema, de tal forma que pueden ser manejados y
evaluados los contenidos en acciones concretas. (p. 78).

En esta investigación, se hace referencia a las teorías relacionadas con la

Gerencia del talento humano y sus particularidades como son: importancia,
características, teóricos que la fundamentan o han estudiado sus
especificidades, así también los procesos gerenciales y administrativos
dentro de una organización, sus diferentes implicaciones, acciones y utilidad
para la empresa, la estructura organizacional como columna o eje dentro de
una empresa, sus componentes o funciones primordiales para el éxito de una
organización en este caso específico en la Alcaldía Bolivariana del Municipio
Anzoátegui, estado Cojedes.

Es importante resaltar, la investigación realizada por Suarez, L (2019),

titulada: Gestión del conocimiento como estrategia potenciadora de la calidad
gerencial del talento humano en la Alcaldía el Pao estado Cojedes. Es
común en estos tiempos oír de cambios de paradigmas, contingencias,
caos, complejidad, nuevos liderazgos, nuevas visiones, redefinición de
misiones; en fin toda una terminología que obliga a pensar que se está
viviendo un proceso de transformación que afecta al mundo en el orden
material, espiritual, artístico, ético, cultural, político. En otras palabras, se
trata de un nuevo proyecto de sociedad que está en vías de imponerse

16
definitivamente en el globo. En este marco referencial, esto no sería tan
limitante, ya que el individuo del siglo XXI, debe tener una formación integral
y manejar estos nuevos sistemas integrados de gestión, estas nuevas
tendencias organizacionales más humanas, en donde se administre la
calidad de vida, la productividad, la seguridad y la formación integral, pero
también garantizar la creación e innovación de los miembros de una
comunidad, de una organización. Esta investigación se enfocó en un modelo
de Gestión del Conocimiento con el fin de lograr la potenciación de la
calidad gerencial del talento humano en la Alcaldía del Municipio Pao del
gerencial para optimizar los procesos de calidad laboral, profesional en el
talento humano que labora en la misma. Este estudio, se realizó a través de
un Proyecto Factible, de tipo de campo descriptivo, se estudió una muestra
de 38 sujetos que laboran en esta Alcaldía, se les aplicó un cuestionario
contentivo de 15 ítems en la escala de Likert, se validó con el Alpha de
Cronbach. Concluyendo que el talento humano encuestado en un 100%
estuvo de acuerdo con este Plan de Formación integral que les facilite
herramientas suficientes en sus competencias gerenciales para elevar la
calidad laboral, la productividad de esta Alcaldía. Asimismo, demostraron
apertura al cambio en su práctica profesional de acuerdo al paradigma
gerencial de este siglo.

Al respecto, Franco, N (2019) realizo la discusión de la temática acerca de la

gerencia y liderazgo como enfoque administrativo emergente, constituye un referente
teórico de gran relevancia en el campo de las ciencias sociales, máxime aun cuando
el debate se asume desde una visión compleja. No obstante, muchas organizaciones
sociales con fines públicos parecieran permanecer ancladas en concepciones
gerenciales estrictas que poco favorecen el buen desenvolvimiento de la gerencia en
dichas organizaciones. El presente trabajo generó una Propuesta teórica acerca de la
praxis gerencial en el Consejo Municipal El Pao del estado Cojedes, se asumió la
visión del pensamiento emergente, el cual refiere Morin (2005), es un pensamiento
que
17
relaciona, es decir, en oposición al modo de pensar tradicional, que divide el campo
de los conocimientos en disciplinas atrincheradas y clasificadas, el pensamiento
complejo es un modo de religazón. Está pues, se realizó bajo la modalidad de
Proyecto de aplicación, se estudió una muestra de 14 Concejales que se les aplicó
un Cuestionario de 15 ítems, validado por 3 expertos y, se le aplicó el Alpha de
Cronbach. Concluyendo que el talento humano encuestado en un 100%
opinó necesario la aplicación de un modelo gerencial de liderazgo desde un
enfoque administrativo emergente para generar cambios sustanciales en los
procesos administrativos de este Concejo. Asimismo, demostraron gran
disposición de participar plenamente en la puesta en práctica del mismo con
la finalidad de contribuir con los cambios que amerita esta organización.

A todas estas, Carrillo y Herrera (2019), realizaron un estudio que se

orientó a proponer un plan de Adiestramiento profesional para evitar riesgos
informáticos, el objetivo de esta investigación es propiciar las herramientas
de seguridad informática para contrarrestar las amenazas del sistema
informático en la Alcaldía del municipio El Pao estado Cojedes, a su vez
lograr el desempeño eficiente del personal administrativo para la resolución
de los mismos, mediante el proceso de adiestramiento. Es importante
señalar, que la investigación estuvo sustentada en la modalidad de proyecto
factible, en un diseño de campo de tipo descriptivo, para el estudio se tomó
como muestra el 30% del total de personas; quedando conformada por 20
Directores que laboran en las diferentes áreas, para la recolección de los
datos la técnica utilizada es la encuesta, el instrumento aplicado es el
cuestionario constituido por 12 preguntas presentando cinco alternativas de
respuestas el cual fue aplicado a la muestra del estudio, la confiabilidad se
determinó aplicando el coeficiente de Alfha de Cronbach que arrojó un
coeficiente de 0,90. Además, el contenido de este estudio servirá de apoyo a
las instituciones de cualquier índole a tener presente de forma permanente

18
de asegurar sus activos, es decir los recursos informáticos para que la
institución funcione correctamente y alcance las metas.

Asimismo, Silva, A (2019), realizo un Plan estratégico motivacional para

la eficacia de los procesos administrativos de la Alcaldía bolivariana del
municipio Ricaurte del estado Cojedes, considero que la Alcaldía es una
organización pública, independientemente de la actividad que ésta
desarrolle, debe llevar a cabo una administración eficaz con el objetivo de
cumplir eficientemente todos los procesos que se dan dentro de la misma.
Esta investigación se enfocó en un Plan Estratégico Motivacional con el fin
de lograr la eficacia de los procesos administrativos de la Alcaldía del
Municipio Ricaurte del Estado Cojedes. El propósito del estudio giró en el
desarrollo de una estrategia gerencial para optimizar los procesos
administrativos llevados a cabo en el área del departamento de
administración de dicha Alcaldía ya que necesitan de redimensión y ajuste.
Este estudio, se realizó a través de un Proyecto Factible, de tipo de campo
descriptivo, se estudió una muestra de 20 sujetos que laboran en esta
Alcaldía, se les aplicó un cuestionario contentivo de 15 ítems en la escala de
Likert, se validó con el Alpha de Cronbach. Concluyendo que el talento
humano encuestado en un 100% opinó necesario la implementación de este
Plan Estratégico Motivacional para generar cambios sustanciales en los
procesos administrativos de esta Alcaldía. Asimismo, demostraron gran
disposición de participar plenamente en la puesta en práctica del mismo con
la finalidad de contribuir con los cambios que amerita este Departamento de
Administración.

Al respecto, Di Gregorio, M y Herrera, C (2017), diseñaron un estudio

titulado: La Gerencia dinámica como estrategia transformadora y gestora de
calidad en Fundación para la Imagen (FUNDAIMAGEN) San Carlos, estado
Cojedes; esta investigación tuvo como propósito diseñar un Modelo de

19
Gerencia Dinámica como una estrategia transformadora y gestora de la
calidad en la Empresa Fundación para la Imagen (FUNDAIMAGEN), San
Carlos, estado Cojedes. Esta investigación se desarrolló bajo el enfoque del
paradigma cuantitativo, según lo que establece la UPEL (1998), adoptó el
tipo de proyecto factible; así como también tiene el enfoque de diseño no
experimental a nivel investigativo y descriptivo de campo y documental. Se
puede decir, que se analizó una población de ochenta y ocho (88) sujetos y
una muestra de veinticincos (25) sujetos; lo cual conforma el 30% de los
mismos, se les aplicó un cuestionario contentivo de quince (15) Ítems, en
escalamiento de Likert, y fue validado por tres (03) expertos. Para
determinar la confiabilidad se aplicó el Alpha de Cronbach, siendo esta de
0,81. En cuanto a los análisis estadísticos y los resultados obtenidos por las
investigadoras, el 100% de los encuestados opinaron que existe en la
organización una gerencia tradicional; por lo tanto existe la posibilidad de
implementar un Plan Estratégico enfocado en una gerencia dinámica que
permita optimizar la gestión de calidad en FUNDAIMAGEN del estado
Cojedes; otro 100%% de la muestra dijo que hay la necesidad de producir
cambios en esta empresa; así mismo el 100% de la muestra opinó que existe
la necesidad de transformación gerencial para potenciar una gestión de
calidad en dicha organización; por ello no cabe dudas la posibilidad de
implementar este Modelo de Gerencia Dinámica, con la finalidad de afianzar
la gestión de calidad en esta organización pública.

Las investigaciones anteriormente citadas se vinculan totalmente con el

estudio en cuestión, puesto que hacen referencia de la gerencia en las
organizaciones públicas, como se emplea para mejorar los procesos
administrativos, si es con el fin de aprovechar el talento humano, técnicos,
materiales, entre otros, a través de las funciones de planeación,
organización, dirección y control, es decir; éste proceso consiste en
establecer anticipadamente los objetivos, ordenar las actividades, seleccionar

20
y obtener todos los recursos, lograr que al talento humano le sean
consideradas sus competencias profesionales, lograr su perfeccionamiento o
actualización permanente para obtener los objetivos preestablecidos de
acuerdo a la misión y visión de la organización, medir los resultados y
corregir las desviaciones que se presentan, con el fin de asegurar el
cumplimiento de los objetivos organizacionales y por ende la calidad
organizacional.
BASES TEÓRICAS

Organización
Para Stoner y otros (1996, p. 12) la organización es el “Proceso para
comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera
estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas
específicas” y Según Méndez (2004, p. 23), la organización posee “todo un
conjunto de normas, funcionamientos, y procedimientos que todos deben
seguir”. Según Melinkoff (2000, p. 11), la organización se establece mediante
una estructura a través de la cual:
Se determinan las labores, se crean unidades prácticas, producto
de la división del conjunto de actividades, se precisan las
obligaciones de cada actividad, quién debe desempeñarlas,
especificar las características y necesidad científica para cada
unidad.
Así, se puede establecer que una organización se basa en una estructura
que permite dividir el trabajo, establecer las funciones para el personal y una
canalización efectiva de los recursos. Al respecto, Cedeño (2004, p. 10)
establece que la organización ha sido definida como “la manera como están
divididas las tareas entre sus integrantes, así como también las formas en
que estos participan para tomar decisiones”; en esta línea Melinkoff (citado,
p. 11) sostiene que la “organización tiene como fin primordial, el ordenar los
esfuerzos y crear la estructura adecuada de acuerdo a los objetivos de una

21
unidad administrativa”.

En el mismo orden de ideas, para Melinkoff (citado, p. 11), el organigrama

es el mapa de la organización porque permite “determinar la posición relativa
de cada una de las que integran dicha estructura, señalar las atribuciones,
obligaciones, grado de autoridad y responsabilidad de cada una de ellas”. Es
decir que, la organización especifica al personal cuáles procesos, tareas,
funciones y actividades le corresponde realizar, estableciendo los
procedimientos para ello, fijando normas y reglas para el exacto
cumplimiento de las mismas con criterio de eficiencia y eficacia.

En cuanto a la división del trabajo, Lemus (1993), señala que: es la base

de la organización que tiene sus motivos, ventajas y limitaciones. Entre las
ventajas se pueden establecer: (a) preferencia de las personas por
determinadas labores, (b) especialización y eficiencia, (c) imposibilidad de
que una persona pueda hacer varias cosas diferentes a la vez, (d) el campo
de los conocimientos científicos se aumenta y se profundiza. Las limitaciones
de la división del trabajo se encuentran: a) división y especialización
extremas, que pueden hacer perder de vista la unidad y la integralidad, (b)
propicia la mayor y mejor rendimiento pero puede, en casos extremos,
dificultar la coordinación.

Teoría de la Organización

Según García (1995, p. 16), la teoría de la organización se sustenta en

que: “Todas las organizaciones independientemente de su naturaleza, tienen
características estructurales comunes, lo que permite construir una teoría
general”; es decir un conjunto de proposiciones que se han alcanzado por
medio del método científico y que asume el comportamiento de las

22
organizaciones como predecible por cuanto hay regularidad en sus
actividades y muchas de ellas son repetitivas. El ideal de todo administrador
debe ser, evaluar las teorías que le permitan conocer de antemano las
consecuencias e impactos de sus decisiones sobre su organización.

Esta teoría analiza las variables como estructura y funciones, los grupos y
sus relaciones, el individuo, su personalidad y comportamiento;
considerándolas interactuantes para predecir su comportamiento futuro. De
esta manera, al analizar las interrelaciones entre estos elementos, se generan
alternativas de estructuras de organización de los elementos pertenecientes a
él, se llega a solución de problemas, se describen, explican y pronostican los
fenómenos que se dan en los sistemas bajo condiciones variables.

Por su parte, la estructura organizacional de la Alcaldía del Municipio

Anzoátegui debe ser un sistema formal de relaciones de trabajo, tanto para
los departamentos como para la integración de las tareas, para definir quién
deberá hacer qué cosa y cómo deben combinarse estos esfuerzos. Según
García (citado), es evidente que la forma en que se organicen los puestos de
trabajo para conseguir un mejor control y coordinación de los mismos
produce importantes efectos sobre la eficacia de una organización; aunado a
esto, la estructura actual de esta Alcaldía estudiada no ha sido producto del
estudio de necesidades, sino de intereses subjetivos o de la praxis, lo que no
permite a los empleados trabajar eficazmente en común y mucho menos
optimizar los recursos.

Estructura Organizacional

Hellriegel y Slocum (1998, p. 334) señalan que “Todo gestor que se

prepara para diseñar la estructura de una organización se enfrenta a difíciles

23
decisiones. Debe escoger entre una gran cantidad de marcos alternativos
para puestos de trabajo y departamentos”. El diseño de la organización es el
proceso que le permite tomar las decisiones que incluyen los actos que
desembocan en la creación de una estructura para una determinada
organización. Este proceso puede ser explícito o implícito, puede ser único o
evaluativo y puede llevarlo a cabo un solo gerente o bien un equipo de
trabajo.

Estos autores Hellriegel y Slocum (citado), consideran que cuando se

diseña una estructura, se deben tomar cuatro decisiones, la primera se centra
en los puestos de trabajo, las dos siguientes en los departamentos o en los
grupos de puestos de trabajo, y la cuarta en el tema de la delegación de
autoridad dentro de la estructura creada; a continuación, se explican:
a) División de la Mano de Obra:
Los especialistas asignan a todos los trabajadores de la organización
actividades concretas. Definiendo lo que debe hacer cada persona que
desempeña un determinado puesto de trabajo. Las ventajas económicas que
se obtienen al dividir a los trabajadores en puestos de trabajo especializados
son la principal razón histórica de que se hayan creado las organizaciones. La
decisión de definir el contenido de cada puesto de trabajo es un aspecto
clave que corresponde a la dirección de una organización, ya que los puestos
de trabajo varían siguiendo una línea general de especialización, que lleva a
que algunos estén mucho más especializados que otros.
b) Departamentalización:
Las razones que llevan a agrupar puestos de trabajo están en la necesidad
de coordinarlos. Los puestos de trabajos son partes independientes, aunque
relacionadas entre sí del trabajo total que se debe realizar en la organización
y cuya ejecución exige el esfuerzo de todos y cada uno de los puestos de
trabajos. El principal aspecto que la dirección debe tener en cuenta a la hora

24
de crear departamentos es el de establecer las bases para agrupar los
puestos de trabajo.
c) Intervalo de Control:
A la hora de decidir la base idónea para realizar la departamentalización
también se decide el número de puestos que se van a agrupar. Sin embargo,
esta decisión no establece el número de puestos de trabajos que se deberán
incluir en un determinado grupo, que es el tema objeto del intervalo de
control. Por lo general, el tema se limita a decidir el número de personas que
puede supervisar un dirigente; es decir, si la organización ganará en eficacia
si un dirigente controla un número alto o bajo de personas. El problema se
centra básicamente en decidir el volumen de relaciones interpersonales que
el gerente de un departamento es capaz de controlar.
d) Autoridad:
Los dirigentes deciden la autoridad que se deben delegar en cada puesto
de trabajo y a cada uno de sus titulares. La delegación de autoridad se
refiere, en forma concreta, a la toma de decisiones y no a la realización de un
trabajo. Cualquier puesto de trabajo incluye una gama de configuraciones
alternativas de delegación de autoridad. Los dirigentes deben tratar de lograr
un perfecto equilibrio entre las ventajas y los inconvenientes relativos de
cada alternativa. La autoridad radica en el hecho necesario de dar poder a
cada integrante de la organización y tratar de que el mismo sea utilizado lo
más adecuado posible.

Teoría Estructuralista

Esta teoría según la mayoría de los autores, trata de satisfacer la

necesidad de visualizar la organización como una unidad social grande y
compleja, donde interactúan muchos grupos sociales que comparten algunos
de los objetivos de la organización, pero que pueden ser incompatibles con

25
otros. Surge entonces un nuevo concepto de estructura, por ello para
Chiavenato (citado, p. 34), “la estructura es la que permite reconocer el
mismo río, así sus aguas jamás sean las mismas, debido al continuo cambio
de todas las cosas”. La estructura es el conjunto de formar dos o más
elementos y que subsiste inalterado sea cual sea el cambio o la diversidad de
cambios, o sea, la estructura se mantiene aún con la alteración de uno de sus
elementos o relaciones. La misma estructura puede ser orientada en
diferentes áreas y la comprensión de las estructuras fundamentales en
algunos campos de la actividad permite el reconocimiento de las mismas
estructuras en otros campos.

Los estructuralistas estudian las organizaciones a través de un análisis

organizacional mucho más amplio que cualquier otra teoría. En este sentido,
la teoría estructuralista pretende conciliar la teoría clásica y la teoría de las
relaciones humanas, basándose también en la teoría de la burocracia y de
sistema. Así, el análisis de las organizaciones, desde el punto de vista
estructuralista, es a partir de un enfoque múltiple que toma en cuenta
simultáneamente los fundamentos de varias teorías.

Teoría Burocrática
Weber, citado por Chiavenato (1992) fue el creador de un modelo ideal de
estructuras para las grandes organizaciones, al cual llamó Burocracia. Este
término ha sido utilizado en diferentes formas; con el fin de exaltar su
significado original y conocer un poco más de la relevancia que hoy día tiene
para la administración pública, se presenta las siguientes afirmaciones:
• La burocracia es un tipo de organización que es necesario que exista
para que el Estado pueda desarrollar sus funciones técnicas y administrativas.
• La burocracia se articula como un sistema institucionalizado de poder,
saber y técnica; a través de una jerarquía vertical de autoridad y de

26
obediencia para la elaboración y ejecución de normas, decisiones y
actividades.

Estas afirmaciones tienen que ver con el funcionamiento de la Alcaldía en

estudio, ya que los lineamientos o directrices se dan de manera oficial,
legalizada e impersonal, a través de los jefes; las normas o leyes son
expresiones de las formalidades y objetivos y, en este sentido, todo
funcionario está obligado a colaborar en su cumplimiento. La estructura y la
jerarquía de poder se construyen utilizando un conjunto de conocimientos
técnicos y procedimientos administrativos elaborados dentro y a partir de la
práctica de la función pública.

Cultura Organizacional

Es lo que los empleados perciben, y la manera en que esta percepción

crea un patrón de creencias, valores y expectativas. De acuerdo a lo que
plantea Schein (1999). Es “un patrón de suposiciones básicas (inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo determinado, mientras aprenden a
lidiar con los problemas de adaptación externa e integración interna), que ha
funcionado lo suficientemente bien como para ser considerados válidos y, por
lo tanto ser enseñado a nuevos miembros como forma correcta de percibir,
pensar y sentir en relación con éstos problemas…” (p. 68) Sin embargo, se
puede decir que las culturas son invisibles para quienes están
acostumbrados a vivir en ellas, sin embargo para personas ajenas la fuerza
de las normas resulta evidente.

Características de la Cultura Organizacional

Cabe señalar, dentro de estas características las propuestas por

Chiavenato (1989), siendo las siguientes:

27
 1.- Identidad de sus miembros: es el grado en el que los
trabajadores se identifican con la organización como un todo y
no sólo con su tipo de trabajo.
2.-Enfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan
con relación a grupos y no a personas.
3.-Enfoque hacia las personas: las decisiones de la
administración toman en consideración las repercusiones que
los resultados tendrán en los miembros de la organización.
4.-La Integración de Unidades: se instruye que las unidades de
la organización trabajen de manera coordinada e
independiente.
5.-El Control: establece el uso de reglas, procesos y supervisión
para el control de la conducta de los individuos.
6.-Tolerancia al riesgo: es el grado que se le permite a los
empleados para que sean innovadores, arriesgados y
agresivos.
7.-Los Criterios para recompensar: como se distribuyen las
recompensas; entre los que podemos mencionar el aumento de
sueldos y ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
empleado.
8.-El perfil hacia los fines o medios, en que forma la
administración obtiene una visión de los resultados o metas y
no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
9.-El enfoque hacia un sistema abierto: el grado en que la
organización controla y contesta a los cambios externos. (p. 89)

Clima Organizacional

Según Hall (1986), “el clima organizacional se define como un conjunto de

propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente
por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta
del empleado”.(p. 42). Sin embargo Schneider (1990), indica que desde que
este tema despertara interés de los estudiosos, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, etc. (p. 89).
Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por
explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el
concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.

28
 En tal sentido, este mismo autor manifiesta que el clima organizacional es
un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.). (Schneider 1990). Cabe señalar,
que el clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los
miembros de la organización y está íntimamente relacionado con el grado de
motivación de sus participantes.

El clima organizacional va más allá de las dimensiones de las personas y

de los grupos y se experimenta en muchas unidades estructurales que se
encuentran dentro de la organización, con el impacto resultante sobre el
desempeño organizacional. El cambio en el clima organizacional es siempre
posible, pero se requieren de cambios en más de una variable para que el
mismo sea duradero. Es posible conseguir cambios de clima organizacional,
mediante políticas o decisiones efectivas, pero es difícil mantenerlo una vez
que se han disipados los efectos de las medidas adoptadas.
Ahora bien, Chiavenato (1989), señala que
las personas se agrupan para formar organizaciones que les
permita alcanzar objetivos comunes, imposibles de lograr
individualmente; las organizaciones que consiguen esos
objetivos a menudo tiene éxito y tienden a crecer, este
crecimiento exige el mayor número de personas, cada una de
las cuales tiene sus propios objetivos, esto suscita un
distanciamiento entre los objetivos personales y los objetivos
de la organización. La superación de este conflicto potencial
entre esos objetivos hace que la interacción entre personas y
organizaciones se vuelva compleja y dinámica que puede
explicarse como un proceso de reciprocidad basado en un
contrato psicológico rodeado de muchas expectativas, que
determinan la relación e intercambio entre personas y
organizaciones. (p. 91)

29
 Por un lado las organizaciones ofrecen incentivos o alicientes, por otro las
personas ofrecen contribución. Este equilibrio va a depender del intercambio
entre ambas partes. Por su parte Keith, (1995), hace referencia a “la calidad
de vida laboral y los sistemas socio técnicos y afirma que debido al cambio
de la gente y el medio, se tiene que prestar una gran atención a mejorar la
Calidad de Vida y trabajo siendo necesario que los empleados se ajusten a
las personas, así como a la tecnología”. (p. 34)

El enriquecimiento del trabajo se aplica a cualquier esfuerzo por

humanizar los empleados, particularmente la adición de motivadores a los
puestos. Plantea que las dimensiones centrales de los puestos que
particularmente ofrecen enriquecimiento son: variedad, identidad de la tarea,
significación de la tarea, autonomía y retroalimentación.

Tipos de clima organizacional

Según Reddin, (1994), plantea que el clima de organización

comprende todos aquellos factores que influyen en las conductas
observadas
en una organización y que son comunes a diversos cargos no
relacionados. Es preciso que los gerentes sean sensibles al
clima de su propia organización, las cuales son derivadas de
dos dimensiones determinantes, orientación de la tarea y
orientación a las relaciones. Para el autor existen cuatro tipos
básicos de clima organizacional: Los sistemas, las personas, la
producción y el equipo.
1.-Clima Orientado hacia el Sistema: Se caracteriza por la
prudencia de la administración y en consecuencia, también por
el interés de corregir las desviaciones. Hay una tendencia a
escribir más que hablar y, en parte por este motivo la
comunicación personal, en todas las direcciones, es
relativamente escasa.
2.-Clima Orientado a las Personas: La característica principal es
el reconocimiento del individuo, las personas suelen hablar más
unas con otras, hay un buen vínculo entre los niveles de la
organización. En este clima es más importante la motivación
que la evaluación y corrección de errores; hay un nivel
relativamente bajo de conducción.
30
 3.-Clima Orientado a la Producción: Se da prioridad al trabajo,
el clima es determinado por los superiores y por el sistema
técnico de la organización. La organización juzga a los
empleados por el grado en que producen y a los gerentes de
nivel superior por su capacidad de ejercer poder. Este clima no
refleja la existencia de los empleados como entidades
independientes, por lo que se subestima la importancia de las
expectativas individuales de los empleados.
4.-Clima Orientado al Equipo: Se caracteriza por la interacción
entre los individuos y los sectores. Se procura integrar al
individuo a la organización en su conjunto o a la tecnología
particular con la que trabaja. Se tiende a juzgar a las personas
por su disposición a incorporarse y trabajar con el equipo y por
su capacidad general para el trabajo en equipo. (p. 90)

El autor anteriormente señalado, en sus estudios plantea que los

elementos del clima varían a lo largo de un continuo que va de favorables a
neutros y a desfavorables. Tanto patronos como empleados anhelan tener
un clima más favorable debido a sus beneficios como por ejemplo, un mejor
desempeño y más satisfacción en el empleo. Además de ello, Reddin
(1994), señala que existen varios elementos clave que contribuyen a crear
un clima favorable, los cuales se especifican a continuación: Calidad de
Liderazgo, grado de confianza, comunicación ascendente y descendente,
sentimiento de realizar un trabajo útil, responsabilidad, recompensa justa,
presiones razonables del empleo, oportunidades, controles razonables,
estructura y burocracia, compromiso del empleado, participación.

Percepción de los Factores Organizacionales

Según Erosa (2000), el comportamiento de un trabajador depende de “las

percepciones que tenga de los factores organizacionales; además, de las
actitudes, intereses y necesidades que un miembro de una organización trae
a la misma, y que difieren de las de otros miembros. Asimismo, de las
actividades que desempeñan los trabajadores y los factores del ambiente

31
laboral del individuo, factores éstos que se traducen en acciones
organizacionales” (p. 45). Estos comportamientos inciden en la organización,
y por ende, en el clima, completando el circuito. Finalmente el autor
concluye, que el clima organizacional es el grupo de características que
describen una organización y que se dividen en tres etapas:
1.-La distinguen de otras.
2.-Son de permanencia relativa en el tiempo.
3.-Influyen en la conducta de las personas en la organización.

Propiedades del Clima Organizacional

Se han realizado varios estudios para determinar que propiedades

interactúan en una organización para formar un clima organizacional. No
existe un número exacto de estas propiedades ya que cada organización
tiene sus propias características y además en diferentes estudios consideran
las mismas propiedades con diferente denominación. En el estudio de Litwin
y Stringer (1968), mencionado por Gibson (1987), se identificaron las
siguientes propiedades: “Estructura, desafío y responsabilidad, recompensas,
calor humano y apoyo, riesgos y aceptación de riesgos, tolerancia para los
conflictos, identidad organizacional, normas y expectativas para el
desempeño” (p. 56).

Según Gibson (1987), en el estudio de Schneider y Bardett realizado en

agencias de ventas de dos compañías de seguro revelaron las siguientes
propiedades del clima organizacional: Apoyo a la gerencia, estructura
administrativa, preocupación por los nuevos empleados, conflictos,
independencia y satisfacción general de los agentes con las diversas prácticas
y actividades de los gerentes de las agencias.

32
 En resumen, hay aspectos comunes entre los dos estudios anteriores
como son: estructura, conflictos, recompensas, calor humano y autonomía,
entre otros, pero no hay una síntesis definitiva de las numerosas
propiedades. Esto tiene mucho que ver con las características particulares de
cada organización, sus fines y políticas, el liderazgo ejercido en cada una de
ellas que incide en la percepción individual, los valores existenciales, la
situación social y económica de la región a la cual pertenece la organización,
en fin, cada organización y su entorno están diferenciadas e inciden en la
jerarquización de las percepciones del clima organizacional.

En este sentido, Martínez (2000) expresa que existe una relación positiva
entre la capacidad para supervisar de una persona y su nivel en la jerarquía
organizacional.
La capacidad de supervisor se define como la utilización eficaz de
cualesquiera prácticas supervisoras que indiquen los requisitos
particulares de la situación. Los líderes permiten una mayor
cantidad de participación subalterna de la que realmente parece
necesaria.
Así mismo señala la necesidad de que los líderes sean flexibles,
de manera que en un lapso razonable puedan tomarse decisiones
de alta calidad, que sean aceptadas por los subalternos. Las
habilidades de un líder para diagnosticar son desde luego tan
importantes, sino es que más decisivas, como las habilidades
técnicas y administrativas. (p. 46)

Capacitación del Talento Humano

A partir de la capacitación se puede generar un clima de entendimiento

y de acuerdos mutuos, cuyo proceso dialógico permitirá generar una acción
comunicativa donde se evidencien actitudes favorables de resolver el
beneficiosas tanto para ellos como para la organización. De allí el papel que
tiene la negociación en la resolución de conflictos. En la actualidad la
capacitación es primordial para cualquier empresa, ya que provee muchos

33
beneficios en cuanto al desempeño laboral de los empleados o cualquier
personal; es de suma importancia que se esté en constante actualización a
las diversas formas de trabajo, porque esto sería de utilidad para poder
alcanzar los objetivos establecidos consiguiendo un alto nivel de
competitividad.

Por ello, educar para Freire, citado por Urdanoz (1990), “es formar en la
acción y en la reflexión del hombre sobre el mundo transformándose y
transformándolo. El fundamento de la praxis se encuentra en la
comunicación y está en la dialogicidad…” (p. 89). A partir de esta dinámica
de carácter dialéctica se produce el transformarse y la transformación del
entorno, creándose al mismo tiempo la posibilidad de inscribir el existente
empírico en las incógnitas del descubrimiento y de lo inexplorado.

En síntesis, el valor y vigencia del pensamiento filosófico-educativo de

Paulo Freire, se centra en el alcance del concepto de “concientización”, en
cuanto a sus implicaciones de una aproximación critica a la realidad, de la
cual forma parte activa, para descubrirla, trascenderla y recrearla en la
problematización, y es en este proceso de concientización donde radica la
posibilidad de revolucionar los propios contenidos de conciencia para
descubrir y construir argumentos, que perfilen redes intersubjetivas como
representaciones de identidades de los pueblos, mejorar la educación y por
ende la sociedad.

Cuando la formación se constituye en un programa formal, contribuye a

aumentar el nivel de compromiso de los individuos hacia la organización y su
comunidad. Generalmente los programas de formación se plantean para
enseñar habilidades concretas, para un público seleccionado y/o con un
interés en un área específica, asimismo, puede resultar útil formar
simultáneamente a grupos que puedan facilitar el trabajo, solucionar

34
problemas y tomar decisiones para desarrollar habilidades grupales
populares.

La formación de los recursos humanos requeridos por el aparato

productivo, no debe ser responsabilidad exclusiva del Estado, sino que debe
contar con la participación de todos los sectores y, en especial, del sector
empresarial. Tradicionalmente este sector ha tendido a ser un observador
que un participante y atribuirle la responsabilidad a la educación al Estado,
esperando encontrar en el mercado laboral la mano de obra calificada que
necesita. Esta situación está cambiando. A los programas de formación ya
creados por el Ministerio de Educación desde hace años, se han agregados
otros programas recientemente, que tienden a cambiar la visión.

Formación Integral del Talento Humano

Al respecto Suarez, (2005) considera la difusión y divulgación del arte y

las humanidades, el servicio social, la vinculación, las prácticas
profesionales, son actividades que coadyuvan a fortalecer la formación
integral en las instituciones de educación universitaria. Ésas y otras
estrategias van dirigidas a relacionar la teoría con la práctica a través de un
proceso educativo estrechamente ligado a los problemas y necesidades de
la población. La formación integral implica una perspectiva de aprendizaje
intencionada, tendiente al fortalecimiento de una personalidad responsable,
ética, crítica, participativa, creativa, solidaria y con capacidad de reconocer e
interactuar con su entorno para que construya su identidad cultural. Busca
promover el crecimiento humano a través de un proceso que supone una
visión multidimensional de la persona, y tiende a desarrollar aspectos como
la inteligencia emocional, intelectual, social, material y ética.

35
 La presencia de una nueva economía, que día a día va creando más y
más incertidumbre, impone la necesidad de establecer nuevas orientaciones.
Ante un mercado variable y cambiante y ante un avance científico y
tecnológico, las empresas deben responder cada vez en forma diversa,
innovada y certera con estrategias centradas en el capital humano. Al
respecto, como dice Garza (2001), se transita hacia “un paradigma de
organizaciones postmodernas, donde podemos describir la forma en que las
empresas se están transformando, alejándose de una administración
jerárquica tradicional para llegar a una participación completa de todos los
empleados” (p. 11). En este nuevo escenario se quiere un gerente
emprendedor proyectista, flexible, amigable, abierto, que permita la
participación y que propicie las venas relaciones, una atmosfera favorable
para el enriquecimiento de la organización y de las personas integrantes de
la misma.

En este sentido, y apoyados en la idea de que el conocimiento implica

alto beneficio para las organizaciones se puede aseverar que las
organizaciones comprometidas con el éxito son las que están abiertas a un
constante aprendizaje, lo cual significa el establecimiento de condiciones
para un aprendizaje permanente y continuo. Esto, significa, flexibilizar
estructuras con miras hacia el cambio que permita la conformación de
equipos de alto desempeño, para generar el compromiso, los valores y
desarrollar mayores condiciones para enfrentar los cambios y, por
consiguiente, para emprender la innovación con fortaleza y decisión.

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos

gerentes, han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional;
se han interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un
proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico del hecho de
que sin una visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y

36
significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el
proceso de cambio.

Este proceso reconocido por muchos como la gestión de gerencia de

cambio, es un enfoque holístico, que tuvo mucho auge durante los primeros
años de los noventa. Su utilización se generó en todo el mundo, para
implementar cambios de gran escala (relativo) con la integración de
estrategia, procesos de la organización, con su gente y la cultura. Tiene sus
raíces en el desarrollo organizacional, su centro de importancia y valoración
es la participación del recurso humano en los procesos de negocio, tratando,
siempre de involucrarlo en el contexto real de su trabajo, comprometiéndolo
con los procesos y con la tecnología, implica, muy especialmente; como
objetivo estratégico, el compromiso y la internalización de las personas
involucradas y afectadas en la nueva situación.

Se pueden apreciar varias fases por las que pasa un proyecto en su

camino a lograr el compromiso de la gente: contacto inicial, comprensión,
instalación, aceptación, internalización y compromiso. Cabe destacar, que la
incertidumbre por los imprevistos cambios que identifica los inciertos
tiempos actuales obliga a los conductores de organizaciones a reflexionar
sobre como gerencial para un funcionamiento efectivo y eficiente, que
permita el logro de la misión para la cual fueron creadas. De ahí, las nuevas
tendencias que sin llegar a ser estilos o herramientas gerenciales se han
puesto en práctica en algunas organizaciones, en atención a la búsqueda de
una mejor vía para llegar a la excelencia.

En conclusión, los tiempos actuales, caracterizados por continuos,

dinámicos e intempestivos cambios, exigen la construcción, e innovación de
enfoques de gestión, adaptados a un estilo de pensamiento y a los cambios
paradigmáticos. Estos cambios han desencadenado en las empresas un
gran número de alteraciones internas, en variables tales como la orientación

37
hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, los enfoques de
calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la
información, los estilos y tendencias gerenciales, entre otros.

En tal sentido, Guédez (1998), dice que el reto de las organizaciones

públicas para este nuevo milenio, se debe considerar desde lo siguiente:

1.-Superar el pensamiento mecanicista y la razón instrumental

por un pensamiento más asertivo, intuitivo, holístico y no lineal, la
nueva lógica social y tecnológica obliga a realizar otros cambios.
2.-Desterrar el modelo burocrático de organización y sustituirlo por
una organización inteligente y en red. Una forma organizacional
que esté más en contacto con su entorno, que sea capaz de
aprender y evolucionar continuamente. En fin una organización
competitiva en grado sumo y altamente humanizada y
sensibilizada respecto al medio socio-natural en la cual se halla
inserta.
3.-Las organizaciones públicas de cara al siglo XXI, deberán
asumir bien estas tendencias del pensamiento emergente acorde
con las necesidades del nuevo siglo, lo cual sustituirá esta vieja
estructura y pensamiento centrado en la organización que nunca
privilegió al sujeto ni a la sociedad a la cual supuestamente
Dentro de este orden de ideas, Muñoz, (2006) considera que la
capacitación es una actividad sistemática, planificada y
permanente, cuyo propósito es preparar, desarrollar, integrar y
perfeccionar técnicamente a las personas para una actividad,
mediante la entrega de información, desarrollo de habilidades y
actitudes necesarias para el mejor desempeño y adaptarlos a las
exigencias cambiantes del entorno. Surge en el mundo como
respuesta a la necesidad de mejorar permanentemente la calidad
y pertinencia de la educación y la formación de recursos
humanos, frente a la evolución de la tecnología, la producción y,
en general, la sociedad, y elevar así el nivel de competitividad de
las empresas, las condiciones de vida y de trabajo de la
población.
Así mismo, estos retos organizacionales van acorde con las
convivencias sociales y acciones de los miembros de las
organizaciones, donde de manera voluntaria o involuntaria
suceden conflictos laborales, y es precisamente allí donde la
negociación interviene de manera servía. Esta nueva cultura
organizacional, será a tiempo lógica, comprensible, sensitiva,
solidaria, conscientemente humanizada. (p. 70)

38
 Se puede definir, la Formación Integral como el proceso continuo,
permanente y participativo que busca desarrollar armónica y coherentemente
todas y cada una de las dimensiones del ser humano (ética, espiritual,
cognitiva, afectiva, comunicativa, estética, corporal, y socio-política), a fin de
lograr su realización plena en la sociedad. Es decir, se ve al ser humano
como uno y a la vez pluridimensional, bien diverso como el cuerpo humano y
a la vez plenamente integrado y articulado en una unidad. Lo anterior supone
que se ha hecho una opción por unas determinadas dimensiones (en este
caso ocho) que se consideran indispensables cultivar si se quiere lograr más
plenamente el desarrollo armónico de la persona. De este modo, una
propuesta educativa coherente con lo anterior, debe abordar los distintos
procesos que son propios de cada una de estas dimensiones de la persona;
pero no sólo abordarlos, sino hacer que efectivamente todas las acciones
curriculares se orienten a trabajar para lograr su desarrollo.

A manera de reflexión, ¿Por qué se entiende así la Formación Integral? Si

se habla del sustantivo “Formación” es porque se busca desarrollar y orientar
claramente esas diferentes dimensiones o potencialidades que poseemos. Si
a ese sustantivo se le añade el adjetivo Integral es para decir que ese
desarrollo abarca la totalidad del ser humano. No hay formación sin
orientación; siempre se forma para algo, con un fin, con una intencionalidad,
con un propósito.

En educación no hay asepsia, no hay neutralidad; por eso se forma, se da

forma, de cara a una cultura, a una sociedad, en un determinado contexto.
Podríamos formar para que nuestros estudiantes simplemente se adapten y
se amolden al modelo social predominante, pero el compromiso que
asumimos desde la Pedagogía Ignaciana es el de formar para no reproducir
el ”statu-quo”, sino para ayudar a nuestros estudiantes a ser hombres y
mujeres plenamente auténticos, capaces de mirar la realidad de una manera

39
lúcida y de comprometerse en su transformación: que piensen por ellos
mismos, que sean críticos, que actúen en coherencia con sus valores y
principios. En otras palabras, se quiere formar, ante todo, personas
competentes, capaces de discernir los signos de los tiempos de una forma
reflexiva, crítica y comprometida.

Dentro de este marco de referencia, cuando se habla de dimensiones se

está haciendo una abstracción mental para separar lo que es inseparable en
el ser humano, pero lo hacemos para comprenderlo mejor y de la misma
manera estudiarlo; y así mismo, para no dejar fuera nada de lo que le es
propio. En tal sentido, dimensión es una construcción mental o un constructo
de orden conceptual que tiene en su base, “detrás”, o en su trasfondo, una
antropología y una noción de desarrollo humano que es preciso no dejar de
lado, pues justamente en las dimensiones, en tanto aspectos esenciales del
ser humano, queda definido aquello que le es fundamental y definitivo
desarrollar si se quiere que alcance más plenamente lo que implica ser
persona.

Implicaciones de la formación integral

El precitado autor, considera que asumir la Formación Integral como el

“norte” del trabajo en una institución implica adelantar un largo y definitivo
proceso de transformación de los paradigmas mentales y del modo de
conducirse y desarrollar la labor cotidiana del talento humano, de los
directivos, del personal administrativo y de apoyo o colaboradores, y en
general, de todas las personas que participan de la vida de la institución,
pues hay una tendencia generalizada a pensar y a decir que, desde siempre,
eso nuevo que hay que hacer, ya se estaba haciendo. En cualquier
institución se puede tener como ideal formar al talento humano
integralmente, pero cuando se trata de implementar las estrategias
conducentes a tal fin, surgen grandes dificultades debido a que los distintos

40
estamentos encargados de concretar las ideas en acciones, realizan todo
tipo de interpretaciones, generándose con ello una gran confusión.

Esta confusión recae en última instancia sobre los formadores, quienes

pueden no tener una idea clara de lo que se entiende por Formación Integral
y de los medios y acciones pertinentes que de ella se derivan.
Adicionalmente, en muchas ocasiones se piensa de manera errónea que la
tarea de formar integralmente compete básicamente a los instructores o
formadores y no a todos los gerentes de la organización como se explicó
anteriormente. El trabajo que es preciso adelantar para generar un proceso
de transformación organizacional, de capacitación, de formación que las
ajuste a lo que es la Formación Integral, está más en la línea de generar
espacios en los cuales toda la Comunidad reflexione y vaya logrando
claridad sobre lo que la misma implica.

Así mismo, que pueda volverse sobre sus prácticas y procedimientos

para revisarlos y profundizar sobre el concepto mismo y sus implicaciones.
Se requiere que todos reflexionen muy concienzudamente sobre las
implicaciones que de esta transformación se deducen para su propia área de
trabajo o función, para que desde allí se hagan los cambios pertinentes. En
este sentido, es significativo todo el trabajo que se pueda hacer en la línea
de transformar las mentalidades y cambiar los paradigmas. También, es
importante hacer un trabajo no sólo en los aspectos de fondo, sino también
en los de forma; es decir, cambiar el lenguaje y las concepciones más
elementales con el fin de lograr que tanto las definiciones, los conceptos y
los textos en donde aparezcan los grandes lineamientos institucionales,
como las acciones que de allí se deriven, transmitan y hagan presente la
Formación Integral.

¿Para qué sirve, en definitiva, la formación integral? La formación

integral sirve, para orientar procesos que busquen lograr, fundamentalmente,

41
la realización plena del hombre y de la mujer, desde lo que a cada uno de
ellos les corresponde y es propio de su vocación personal y laboral.
También, contribuye al mejoramiento de la calidad de vida del entorno social,
laboral e institucional puesto que ningún ser humano se forma para sí mismo
y para mejorar él mismo, sino que lo hace en un contexto socio-cultural
determinado con el objeto igualmente de mejorarlo.

¿Cómo se lleva a la práctica? la formación integral se hace realidad en la

práctica cotidiana de una institución cuando ella permea e inspira los criterios
y principios con los cuales se planean y programan todas las acciones, así
como en “la puesta en obra” o ejecución de cada una de ellas. En este
sentido, se puede decir que el contenido programático del Curso u otro
componente de formación profesional es el medio que hace posible que en
la práctica cotidiana y laboral este propósito sea una realidad.

La Formación Integral en el Talento Humano de la Alcaldía

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) en

su Artículo 103. Establece que:

Toda persona tiene derecho a una educación integral, de calidad,

permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin más
limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocación y
aspiraciones. La educación es obligatoria en todos sus niveles,
desde el maternal hasta el nivel medio diversificado. La impartida
en las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado
universitario. A tal fin, el Estado realizará una inversión prioritaria,
de conformidad con las recomendaciones de la Organización de
las Naciones Unidas. El Estado creará y sostendrá instituciones y
servicios suficientemente dotados para asegurar el acceso,
permanencia y culminación en el sistema educativo. La ley
garantizará igual atención a las personas con necesidades
especiales o con discapacidad y a quienes se encuentren
privados o privadas de su libertad o carezcan de condiciones
básicas para su incorporación y permanencia en el sistema
educativo. Las contribuciones de los particulares a proyectos y

42
 programas educativos públicos a nivel medio y universitario serán
reconocidas como desgravámenes al impuesto sobre la renta
según la ley respectiva.

La educación no sólo posibilita el desarrollo de las personas sino

también el de las sociedades, por ello es un bien público y un derecho
humano, del que nadie puede quedar excluido. La importancia del derecho a
la educación radica, en que nos abre las puertas para el goce de otros
derechos humanos permitiendo el pleno ejercicio de la ciudadanía. Pero a su
vez, el derecho a la educación requiere hacer efectivos otros derechos como
el de la salud, la nutrición, o el derecho de los niños a no trabajar.

La indivisibilidad e interdependencia de los derechos exige el desarrollo

de políticas intersectoriales y mecanismos de coordinación interinstitucional
que permitan el ejercicio integral de todos los derechos humanos.
(OREALC/UNESCO Santiago, 2007). El pleno ejercicio del derecho a la
educación exige que ésta sea de calidad, promoviendo el máximo desarrollo
de las múltiples potencialidades de cada persona, a través de aprendizajes
socialmente relevantes y experiencias educativas pertinentes a las
necesidades y características de los individuos y de los contextos en los que
se desenvuelven. La calidad de la educación es crucial para el logro de los
objetivos de educación para todos, porque influye de forma determinante en
los resultados de aprendizaje y la universalización de la educación.
(OREALC/UNESCO, 2007). Ofrecer una educación de calidad implica la
articulación gobierno, educación, sociedad y familia, y se caracteriza por la
transmisión de formas de actuar democrática, de fraternidad, basada en la
pedagogía del aprendizaje significativo, donde se enseñe y se aprenda en y
desde la libertad, que genere calidad de vida con visión de país a partir de
un proyecto de Nación que es compartido por las mayorías.

Braslavsky (2005) señaló que una educación de calidad “es aquella que
les permite a todas las personas aprender lo necesario para aprovechar las

43
sorpresas inevitables y evitar las anticipaciones y profecías descartables”.
Dicho en otros términos se trata de formar personas que puedan distinguir
mejor entre lo que puede suceder y se desea alentar y lo que está
sucediendo y se presenta como “natural”, cuando en realidad son tendencias
que se podrían evitar.

Continúa alegando la autora que la educación le tiene que servir a las

personas y a los grupos para operar en el mundo y para sentirse, bien
operando en ese mundo: conociéndolo, interpretándolo, transformándolo en
una relación fértil y creativa entre sí y con el entorno social, empresarial,
político, cultural, entre otros. Esto implica, un cierto conocimiento del mundo,
tal como es hoy y como será en el futuro y cuál es la capacidad que se
atribuyen de cambiarlo y de hacerse un lugar en él. Braslavsky (ob.cit.)
enumera diez factores para una educación sea de calidad:
a. Foco en la pertinencia personal y social
b. La convicción, la estima y la autoestima de los involucrados
c. La fortaleza ética y profesional de los maestros y profesores
d. La capacidad de conducción de los directores e inspectores
e. El trabajo en equipo dentro de la escuela y de los sistemas educativos
f. La cantidad, la calidad y disponibilidad de los materiales educativos
g. La pluralidad y calidad de las didácticas
h. Los mínimos materiales y los incentivos socioeconómicos y culturales.

Es importante destacar, que la mejora en la calidad educativa no ocurre

como consecuencia de un mandato político, tampoco se puede confiar en
que el cambio se dé, de manera espontánea en las instituciones educativas,
sin estímulos o apoyos de la administración educativa y de la comunidad
como ha sucedido tantas veces en Venezuela. Pero lo urgente, lo
indispensable en la actualidad es la transformación de los procesos
educativos, los cuales deben sustentarse en una educación innovadora,

44
articulada con el contexto y flexible, administrada por profesionales
capacitados y motivados.

La educación de calidad debe caracterizarse por la transmisión de formas

de actuar democrática, cargada de amor tal y como lo señala Pérez Esclarín
(2014): “Educar a través del amor, como herramienta aplicada en la familia y
en el aula, y en la formación integral del individuo.” (p. 34), entonces se
puede decir, que querer al individuo significa aceptarlo como es, ver sus
potencialidades más que sus fallas, siempre estar dispuesto a brindarle una
nueva oportunidad. No puede existir una educación que no parta del amor,
lo cual sirve de plataforma para alcanzar una verdadera educación de
calidad. La transformación educativa implica cambios, dedicación, esfuerzo,
trabajo en equipo y la puesta en marcha de la creatividad, en este orden de
ideas, no se espera que todos los problemas educativos, empresariales,
organizacionales, sociales, políticos se resuelvan de una vez, se debe estar
dispuesto a avanzar hacia el mejoramiento de la dimensión educativa-
organizacional, social y política desde una perspectiva altamente
democrática, tomando como centro del proceso una educación sustentada
en la democracia y el humanismo de los derechos humanos, en la
ciudadanía compartida y la valoración por la vida, innovador, flexible,
integral, participativo y en goce de la libertad plena de la ciudadanía.

Entonces, la construcción de la educación de calidad debe integrar la

visión, experiencias, necesidades y propuestas que surjan desde la
perspectiva de diferentes actores políticos, sociales, empresariales y
pedagógicos, atendiendo las líneas estratégicas a escala mundial y nacional,
regional y municipal de tal forma que sea consensuado, pertinente y
contextualizado. A todas estas, la construcción de la educación del siglo XXI
debe sustentarse en la formulación de políticas de formación integral que
garanticen y viabilicen el desarrollo integral y su adecuada administración
desde la institución educativa, la empresa y el entorno social.

45
 Es importante resaltar, de acuerdo a lo establecido en la Constitución
Nacional, que los derechos humanos implican necesariamente la
consideración de los valores, los cuales representan en la actualidad una
necesidad emergente, entre los que se puede mencionar: la honestidad
entendida como la cualidad humana por la que la persona se determina a
elegir actuar siempre con base en la verdad y en la auténtica justicia (dando
a cada quien lo que le corresponde, incluida ella misma. el valor de la
puntualidad, el cual es necesario para dotar a las personas de personalidad,
de carácter, orden y eficacia, pues al vivir este valor en plenitud se está en
condiciones de realizar más actividades, desempeñar mejor el trabajo, ser
merecedores de confianza y contribuir con la construcción de un país cada
vez mejor. Es decir, el eje de derechos humanos representa el mejor
repertorio de valores universales que la sociedad contemporánea puede
desarrollar a nivel de escuela, de empresa y de comunidad y el gran
mensaje ético en el siglo XXI.

La incertidumbre reinante en el mundo actual le plantea al sistema

educativo y por supuesto al gerencial, el desafío de proporcionar principios
que orienten, en medio de tanta confusión, el camino de las generaciones de
relevo. Por ello, la importancia de la incorporación de los valores a la
educación trasciende los dominios de la filosofía y se torna en un campo de
interés de toda la sociedad ya que los valores orientan el comportamiento
individual y colectivo porque a partir de ellos las personas se fijan metas y
objetivos que trazan el rumbo de sus vidas. Son determinantes básicos del
comportamiento. “Contar con un sistema claro de valores produce bienestar,
pues hace fácil tomar decisiones y hacer elecciones. Por el contrario, un
sistema confuso e indefinido produce malestar y conflictos para tomar una
decisión y hacer elecciones” (Silva Díaz, 1998, 117).

46
 El contenido del párrafo anterior implica, que no hay tarea educativa
auténtica que pueda prescindir de la dimensión axiológica. Si la escuela, la
empresa u organización no asume la formación en valores deja de cumplir
una de sus más importantes funciones: la función socializadora. Los
derechos humanos, la democracia, la solidaridad y la paz son principios
fundamentales que sirven de plataforma a la ética universal y sientan las
bases para la formación de una población consciente de los derechos y
deberes.

Para lograr estas metas, se necesita robustecer el capital humano y

formar personas más éticas y comprometidas con la construcción de una
sociedad más justa y más próspera. Para alcanzar esta meta, el sistema
educativo, la empresa y la sociedad misma deben fortalecerse y asumir los
cambios que sean necesarios para poder dar respuesta a los desafíos que el
mundo globalizado les plantea, uno de estos cambios radica en la
incorporación de la tecnología al proceso formativo, al trabajo, al diario vivir
de las personas en sociedad. Con la inserción transversal de la tecnología
educativa como forma de vida y pensamiento de la sociedad, se plantea un
reto en las formas de enseñanza y aprendizaje.

En este sentido, la educación, la ciencia, la tecnología pasan a formar

una parte primordial en la determinación de las formas de vida del entorno
social donde interactúe, a través de la educación y la forma de adquirir los
conocimientos. La vinculación entre la educación formal y las tecnología,
constituyen hoy una práctica de formación integral de la ciudadanía en
general, a través de una educación reflexiva, enriquecedora, que explicite las
formas de relacionarse con el conocimiento, logrando así una genuina
educación para una sociedad que requiere insertarse en los procesos de
innovación y modernización, capaz de adaptarse a los cambios en cuanto a
la forma de transmitir y lograr el aprendizaje, de ser más eficiente y

47
productivo en el campo laboral, de interactuar sana y creativamente en
sociedad.

La instrumentación tecnológica es una prioridad en las comunicaciones

de hoy en día, ya que las tecnologías de la comunicación son la diferencia
entre una civilización desarrollada y otra en vías de desarrollo. Éstas poseen
la característica de ayudar a comunicarse porque se desaparecen las
distancias geográficas y el tiempo. Las TICs como eje transversal
contribuyen al logro de aprendizajes significativos, fomentando la necesidad
de un cambio en las metodologías tradicionales de enseñanza, lo cual
permite divulgar el retorno a la individualización en el proceso de aprendizaje
e impulsar la creación de programas que faciliten la presentación del
contenido de diversa índole. La transversalidad permite presentar las nuevas
tecnologías más utilizadas en diferentes escenarios, además del tipo de
aprendizaje que puedan apoyar y las actividades que debe aplicar el
docente, los aprendientes, el talento humano de las empresas para que su
uso tenga éxito y la labor ejecutada por las personas sea eficiente.

Asumir como eje transversal a la tecnología, le plantea al Estado

venezolano la urgencia en la verdadera promoción de la equidad,
garantizando el acceso a esta herramienta, permitiendo que los venezolanos
establezcan relación permanente y necesaria con las diferentes culturas
locales, regionales, nacionales e internacionales. Le plantea también el
desafío de motivar y capacitar a docentes, a los gerentes o empresarios a
gestionar y liderizar con más rapidez y alcance comunicativo con el talento
humano que dirigen para obtener mayor productividad y mejor clima
organizacional.

Al mismo tiempo es fundamental, crear nuevos e innovadores procesos

de enseñanza y dotar las organizaciones de materiales y equipos

48
tecnológicos de última generación, enriquecidos con las contribuciones del
avance tecnológico. Educar para transformar la realidad exige un acuerdo
nacional, regional y municipal donde las instituciones educativas y otras
organizaciones gubernamentales y privadas asuman el compromiso de
formar al talento humano para los cambios y de trabajar sistemáticamente en
las comunidades en la educación informal, buscando alternativas de solución
a los problemas que generan la contaminación y el deterioro ambiental.

La educación ambiental es finalmente un proceso que consiste en

conocer valores y aclarar conceptos con el objeto de fomentar aptitudes y
actitudes necesarias para comprender y apreciar las interrelaciones ente el
hombre, su cultura y su medio biofísico (UNESCO, 1977). El eje transversal
de Educación Ambiental se define como una arteria horizontal que impregna
a todos los planes de estudio del subsistema de educación básica,
generando contenidos actualizados y situados sobre los problemas
ambientales que afectan la vida cotidiana de los venezolanos. De esta
manera, el eje le proporciona a las áreas del aprendizaje temas acerca de lo
que ocurre en el mundo, en Venezuela y en la comunidad adyacente a la
escuela, donde se convive o se trabaje; así como también estrategias de
prevención y alternativas para la solución de pequeño y grandes problemas
ambientales que afectan las vidas de las personas.

Asimismo, las implicaciones de la ciencia y la tecnología en la sociedad

actual ponen de relieve la necesidad de que la población en su conjunto
posea una cultura científica y tecnológica que le permita comprender y
aportar al mundo moderno y ser cada vez más capaces de tomar decisiones
fundamentadas en la vida cotidiana. La integración de las áreas científicas
para resolver problemas específicos es lo que se aspiraría de la escuela, en
la empresa y en la sociedad del siglo XXI.

49
 Al respecto, se puede desarrollar una cultura científica y tecnológica le
permite a la población entender mejor el impacto de la globalización en la
realidad contemporánea, adquirir habilidades y destrezas que le permitan
desenvolverse en la vida cotidiana y relacionarse con su entorno, con el
mundo del trabajo, de la producción y del estudio. También, se comparte lo
planteado en el artículo publicado por Tineo Álvaro: La Inteligencia
Emocional podría definirse como la capacidad que tiene una persona de
manejar, entender, seleccionar y trabajar sus emociones y las de los demás
con eficiencia y generando resultados positivos. Es decir, es la habilidad
para gestionar bien las emociones. Tanto las nuestras como las de los
demás. Una persona que se enfada con facilidad, que se pone triste con
frecuencia o que no es capaz de controlar sus impulsos... es alguien con
mala inteligencia emocional. Por el contrario, una persona que se conoce
bien a sí mismo, que es capaz de pensar antes de actuar, que entiende sus
impulsos, que los expresa con educación siendo sincero pero, a la vez,
consiguiendo no afectar negativamente a la gente que le rodea...o que es
capaz de relativizar y sentir las cosas de una forma sana...sería una persona
con muy buena inteligencia emocional. Así mismo, la Inteligencia Emocional
debe servir para entender las emociones de los demás y saber cómo tratar a
la gente de forma que estén a gusto a nuestro lado. Es por ello, que es
pertinente dentro de los ejes integradores el de la Inteligencia o Desarrollo
Emocional para no provocar emociones desagradables en ellos (ira, tristeza,
frustración, entre otros)

En consecuencia, no solo se trata de saber gerenciar su organización,

sino también su familia, su vida, sus actividades, necesidades y
aspiraciones, por ello va más allá de la gerencia tradicional, donde se
necesita romper con los modelos de comportamientos adaptativos y resurgir
en lo que hemos definido en Ibáñez y Castillo (2008) como la metagerencia
ecológica emocional, definiéndolo como:

50
 …el manejo estratégico gerencial de las emociones en
armonía con los principios y valores fundamentales del ser,
lo cual lo conduce a un estado psicoemocional proclive con
el desarrollo y la generación de innovación creativa, así
como su estabilidad ecológica de sí mismo y con el medio
ambiente, por lo que va más allá de la gerencia tradicional,
pues las emociones como variable intangible puede influir
notablemente en la toma de decisiones (p.78).

Entonces, en ella se incluyen los principios gerenciales tradicionales

haciendo énfasis en el manejo estratégico gerencial de las emociones del
ser y sus valores éticos, así como en la estabilidad ecológica de sí mismo y
con su entorno, pues las emociones como variable intangible puede influir
notablemente en la motivación y en la conducta para actuar o tomar
decisiones en las organizaciones, de allí la importancia de la gestión de la
empresa con una visión centrada en la gente, en sus condiciones culturales,
sociales, económicas, emotivas, entre otros.

En tal sentido, hoy en el transcurrir del siglo XXI, se considera que las
Alcaldías en el país no pueden continuar sustentadas en paradigmas
epistémicos divorciados de la realidad nacional; es decir, deben estar
prestas a contribuir en la formación y actualización permanentemente del
talento humano que labora en las mismas para el logro de su
transformación, y el fortalecimiento de sus competencias profesionales.

La Gerencia

Las organizaciones requieren de la gerencia como un proceso que

involucra a las personas para realizar acciones con la intención de obtener
óptimos resultados. En este sentido, se demanda de un gerente con
habilidades para lograr el trabajo coordinado, donde cada uno de los
miembros de la organización, se incorpore e involucre de manera efectiva
hasta alcanzar en conjunto las metas propuestas. En concordancia con

51
estas ideas, las organizaciones son sistemas conformados por personas con
la finalidad de alcanzar objetivos y metas, tal como lo señala Méndez
(2007), quien las define como “instituciones que tienen establecidos
determinados fines y objetivos, reconocidos y atribuidos por la sociedad,
además, constituyen una creación humana, una expresión de las acciones
de los hombres para alcanzarlos” (p 28).

En otras palabras, los miembros de las organizaciones buscan obtener

beneficios comunes, mediante la interacción como medio que lleva a la
comprensión y planificación de las actividades que van a permitir el
cumplimiento de los objetivos trazados.

Estas apreciaciones coinciden con el criterio de Bracho (2004), para quien

“la organización es una agrupación de personas reunidas con el fin de
trabajar de forma mancomunada y de manera efectiva para lograr objetivos
previamente establecidos”. (p 151). Es decir; se aspira el trabajo colectivo en
virtud de compartir responsabilidades y en consecuencia, conseguir los
propósitos en común. Desde esta perspectiva, la gerencia actual está a la
vanguardia de enfoques que vienen a dar respuestas a las múltiples
necesidades de las instituciones, mediante el concurso de sus actores y la
participación en actividades que se suscitan en la vida social, política y
económica; exigencia que requiere del desarrollo de capacidades y
consecuentes acciones derivadas del arte de gerencial con y por las
personas. Al respecto, Gairín (2001), considera a la gerencia de la manera
siguiente: “Tiene como objetivo lograr el alto grado de efectividad en la
ejecución de los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar esfuerzos
para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia que estén
relacionados con las metas establecidas por la organización”. (p. 27).

De esta manera, el gerente de hoy debe estar consciente de las

fortalezas y limitaciones de su institución para saber hacia dónde va y cómo
debe organizarse en función de cumplir con la gestión que se proponga. En

52
atención a estas aseveraciones, Ramírez (2009), expresa que la gerencia
para lograr los resultados:

es algo distinto a una simple dirección y coordinación de esfuerzos,

es dar directrices, controlar lo importante, supervisar y establecer
prioridades. Es también, visión de futuro, aceptación de las metas,
construcción de una cultura dentro de la organización de su nivel
moral, de las mutuas relaciones y jerarquización de
responsabilidades. (p. 23)

El planteamiento dado por el autor, permite entender a la gerencia como

una función caracterizada por la coordinación de esfuerzos en donde los
gerentes establecen las diversas directrices encargadas de controlar y
supervisar, así como también fijar metas en función a la cultura de la
organización con la finalidad de consolidar relaciones y jerarquizar las
respectivas responsabilidades de sus miembros con el fin de alcanzar los
objetivos previamente planteados. Es por ello, que hablar de calidad
gerencial y administrativa en estos tiempos implica asumir lo
interdisciplinario, lo incontrolable, lo indeterminado, lo mutable, lo flexible, lo
fenomenológico-existencial, lo racional dialógico.

Por consiguiente la administración debe responder a estos tiempos de

complejidades, no a otros tiempos de presuntas simplicidades. Por otra
parte, que la calidad total es el conjunto de filosofías mediante las cuales el
sistema puede dirigir el logro eficiente de los objetivos de una organización.
Para ello, hay que enfatizar que esta calidad abarca todos los elementos:
procesos, tareas y personas involucradas, los mismos deben estar
enfocados hacia un objetivo común.

Dentro de este contexto, el volumen y la complejidad de las operaciones

que realizan las organizaciones necesitan ser administradas cuando
alcanzan cierto desarrollo. Este proceso requiere un conjunto de personas
distribuidas en diversos niveles jerárquicos que se ocupan de diferentes

53
asuntos. Por consiguiente en cuanto al proceso administrativo, Chiavenato
(2006) señala: “Es la conducción racional de las actividades de una
organización, con o sin fines de lucro. Ella implica la planeación, la
organización (estructura), la dirección y el control de todas las actividades
diferenciadas por la división del trabajo, que se ejecuten en una
organización. Por lo tanto, la administración es imprescindible para la
existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones”. (p. 1).

Ahora bien, a través de estos ámbitos se pueden detectar unas

situaciones de poca calidad tanto gerencial como administrativa; que deben
entenderse de manera interrelacionada; sin embargo no es así;
precisamente porque en el estado Cojedes la mayoría de las instituciones
tanto públicas, como privadas y sociales presentan muchas debilidades
dentro de su estructura u organización. La globalización económica y
cultural, caracterizada por el desarrollo tecnológico, el aumento de una
competencia tecnificada, tanto en equipos como en métodos de
administración, conlleva a que el manejo de las organizaciones en cualquier
país sea cada más día más complejo, lo cual exige mayores y mejores
aptitudes de quienes son sus directivos, administradores y socios.

En tal sentido, en estas enmarañadas situaciones, las empresas deben

ser cada día dinámicas y actuar de manera eficiente ante los cambios socio-
político y económico que se suscitan a nivel mundial. Las que sean capaces
de asumir esta cultura de cambio deberán prepararse para afrontar los
escenarios de incertidumbre que les toca afrontar. La praxis empresarial
basadas en normas, políticas, principios, sistemas, procesos, paradigmas
entre otros, deberán ser actualizadas por quienes las sustentan e ir hacia la
construcción de una praxis gerencial contextualizada con una visión
dinámica, flexible y poliédrica, que permita ver con múltiples miradas los
factores que afectan la gerencia en estos tiempos de cambio.

54
 Los diferentes cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que
durante décadas han orientado el trabajo de las organizaciones también
influyen en los enfoques gerenciales que surgieron y predominaron en
condiciones que se han modificado sustancialmente. Romero (2005),
concibe a la gerencia “es una técnica mediante la cual se determina y se
realizan tareas y responsabilidades para lograr propósitos y objetivos de un
grupo humano en particular” (p. 26).

Por lo tanto, dirigir una organización o una parte de ella supone un

conjunto de responsabilidades y/u obligaciones que comprometen al
individuo a llevar a cabo la metas propuestas de la organización. Un gerente
debe cumplir ciertas funciones, o, si se quiere ver desde otra perspectiva,
debe desempeñar determinados roles. En coherencia con lo antes expuesto,
gerencial una empresa o institución bajo los criterios de eficiencia y eficacia
no es fácil. Se requiere la formulación de funciones administrativas y
gerencia estratégica que sean efectivas y necesarias para que las
organizaciones de hoy puedan participar con criterio actualizado en el
complejo mundo del siglo XXI.

Aunado a la complejidad como una nueva visión epistemológica, la cual

creará un nuevo desafío en las nuevas organizaciones del nuevo milenio. Al
respecto afirma Morín (2005): Estamos frente a sistemas extremadamente
complejos en lo que la parte está en el todo y el todo está en la parte. Esto
es válido para la empresa que tienen sus reglas de funcionamiento y en cuyo
interior, juegan las leyes de la sociedad en su totalidad. (p. 125). Es
necesario acotar la influencia que tiene el entorno y en donde la
organización se mueve. Los cambios externos son graduales y a veces
bruscos, por lo que la empresa tiene que reaccionar antes las nuevas
condiciones externas y así detectar las amenazas y oportunidades que se le
presentan en el mismo. Los cambios paradigmáticos que han ocurrido al
final del siglo pasado y a comienzos del siglo XXI, han generado grandes

55
desavenencias respecto a las concepciones que hasta entonces se creían
ciertas, confiables y verificables, particularmente aquellas relacionadas con
las formas de pensar, conocer y construir la ciencia.

En este devenir de la construcción del conocimiento penetra el

pensamiento complejo como una nueva epistemología, con la cual se
pretende orientar los procesos de construcción de la ciencia basados en una
ética de la comprensión y la interpretación de la multidimensionalidad del ser
humano y la multireferencialidad de lo real, que ha posibilitado articular las
distintas problemáticas concurrentes en forma transversal, holística e
integradora. De allí que Balza (2010), conceptualiza a la epistemología de la
complejidad como “un modo de pensar la multidimensionalidad de la
existencia humana, que define el mundo de la vida en su conjunto, donde se
propicia la concurrencia de múltiples niveles de realidad: noumenica,
fenoménicas y noosfericas para el diálogo entre las distintas lógicas del
pensamiento: la lógica formal, la lógica configuracional y la lógica
reconfiguracional, es decir, aquella que da cuenta de la cognición compleja”
(p.51).

Por lo tanto, este posicionamiento epistemológico, posibilita una visión

planetaria del acontecer de la humanidad, pues permite animar y articular
ideas, opiniones, actividades y proyectos vinculados con la
multicontextualidad, el abordaje de la planetarización/ globalización, la
gobernabilidad de lo local–global y la articulación de los saberes disyuntos,
todo lo cual supone que los gerentes organizacionales deben pensar
complejamente para poder lograr la convivencia de lógicas diferentes. Al
respecto, aporta Etkin (2000):”Al mirar la realidad de las organizaciones
desde el enfoque de la complejidad, nos encontramos con la existencia de
múltiples criterios, objetivos y valores que conviven en la organización y
están presentes en el momento de todo análisis y decisión” (p. 79).

56
 Ahora bien, dentro de los elementos fundamentales del pensamiento
complejo, también está incluida la ética del género humano, entendida ésta
como un enfoque cognoscitivo que considera al individuo, a la sociedad y a
la especie humana como una sola entidad, pues implica concebir a la
humanidad como una comunidad planetaria compuesta por individuos que
conviven unidos por los lazos de un conocimiento pertinente. En tal sentido,
el talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización.
La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de
controlar la productividad, de distribuir el producto, de asignar los recursos
financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización;
es decir, sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus
objetivos. Por ello, el trabajo del gerente de talento organización, es influir
en esta relación entre una organización y sus empleados.

Es por ello; que se pueden evidenciar según la experiencia de la autora

la presencia de situaciones en la Alcaldía Bolivariana de Anzoátegui, estado
Cojedes que influyen en el normal desenvolvimiento de las prácticas
gerenciales, tales como: estructura gerencial-administrativa de
funcionamiento no acorde con la realidad social, la falta de planeación
estratégica, carencia planes y proyectos en las distintas Direcciones y
departamento, así como poca capacitación y actualización dl talento
humano. En este sentido se comprende, que hoy en los albores del siglo
XXI, en la llamada sociedad de la información, esas demandas se convierten
en desafíos, que ameritan una reflexión crítica del hacer empresarial-social
de esta Alcaldía.

Al respecto, se considera necesario realizar un análisis crítico en esta

Alcaldía antes mencionada, donde los procesos esenciales que deben
cumplirse en el desempeño eficiente de la estructura organizativa de la
misma perdieron su esencia; por ello en este Plan de Reingeniería de la
Estructura organizativa de esta se presenta un análisis de la gerencia, la

57
administración, en la comunicación efectiva que desarrolla o ejecuta
actualmente este talento humano, el uso y manejo de las TICS, el diseño y
ejecución de Planes y Proyectos con el fin de potenciar o generar nuevas
alternativas para conseguir o lograr un enfoque de una visión gerencial de
calidad para promover eficiencia y efectividad en esta Institución.

De este planteamiento se interpreta que la formación que desea la

estructura gerencial de la Alcaldía Bolivariana Anzoátegui del Estado
Cojedes, como municipio potencia es una efectiva atención y formación
integral en general, por tal razón se estima que se requiere de gerentes y
personas más comunicativas y humanas, que manejen los fundamentos de
la gerencia, la planificación y la administración contemporánea, entre los
que se destacan: la gerencia social, la gerencia creativa y dinámica, la
Planificación Estratégica, la toma de decisiones efectivas, la Planificación de
Proyectos Productivos, Educativos y Comunitarios, las Leyes venezolanas,,
entre otros.

Funciones Gerenciales

La gerencia es considerada un proceso universal, por cuanto está

integrada por un conjunto de funciones, que son ejecutados por los gerentes
en cualquier ámbito de actuaciones tanto públicos como privados. En tal
sentido mencionaremos algunas de estas funciones:

La planificación es la base fundamental de la gerencia, por cuanto permite

alcanzar exitosamente los objetivos establecidos. Es una función que se
cumple en toda empresa. Ella requiere de los cambios y restricciones
internas y externas, pronósticos, fijación de objetivos, desarrollo de
estrategias, políticas y preparación de planes de acción. Al respecto
Chiavenato (ob. cit.) señala los tipos de planificación: por sus efectos, puede
ser clasificadas en tres tipos a saber: estratégica, táctica y operativa.

58
 La primera, comprende el diseño de nuevos sistemas o la transformación
de los sistemas existentes en este nivel, abordan problemas que involucran
a los fines y propósitos últimos de la institución en una perspectiva a largo
plazo. La táctica, comprende el mejoramiento de la eficiencia para la
implantación de un sistema modificador, pero sin proponerse cambiar de
sistema. En este nivel, se abordan problemas que involucran el análisis y
desarrollo de los fines y medios de la institución, desde una perspectiva a
mediano plazo. La operativa, se refiere a la colaboración con las acciónese
implantación. Se abordan problemas cuya solución necesita del análisis y
desarrollo de medios de una perspectiva a corto plazo.

La planificación operativa y táctica para ser efectiva sus estrategias y

políticas deben ponerse en práctica por medio de planes minuciosos en sus
detalles como lo exija la consideración de los componentes más elementales
de las operaciones; así las tácticas son los planes de acción para la
ejecución de las estrategias, apoyándose en tácticas efectivas mediante la
planificación estratégica se determina el propósito, los objetivos básicos a
largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación y la
asignación de recursos necesarios para cumplirlos. Es de allí la necesidad
que los gerentes en las organizaciones deben conocer y aplicar lo que se
conoce gerencia estratégica, al respecto esta surgió a mediados de la
década de los años setenta por Igor Ansoff, para confrontar los desafíos de
una nueva época de cambios extremadamente rápido y de gran magnitud.
La práctica de la planeación estratégica parecía ineficaz para responder a
las demandas de un nuevo momento, pues se había desarrollado para un
periodo hasta entonces definido como de cambios, discontinuidades o de
turbulencias.

59
 La fase subsiguiente a la crisis del petróleo señalo prácticamente el final
de la época de discontinuidad y turbulencia. Estos conceptos implicaban
lapsos de dificultades transitorias, caracterizados por la estancación,
inestabilidad excesiva o regresión planeada, pero que serían recuperados o
compensados después por un ambiente que favoreciera el progreso
acelerado. Los cambios ambientales, con todo, se acentuaron con tal
rapidez que ya no se caracterizaban como algo pasajero o previsible por
ciclos rotativos.

Surge un nuevo ámbito de cambios rápidos, con el futuro acercándose al

presente, en una dimensión antes desconocida. El presente se vuelve
prácticamente volátil. Además, la competencia global y de lucha o la
carencia de recursos creó un ambiente de hostilidad que, asociado a la
imprevisibilidad, pasaba a producir en la gerencia la sensación de falta de
control. (p. 167) Ese ambiente llevó a la ineficacia de algunas de las
dimensiones de la planificación estratégica, sobre todo en lo referente a sus
propuestas racionales de análisis anticipado. Sin embargo, se pasó a
recalcar la importancia de ésta en sus perspectivas de continuación,
sistematización y contingencia, aceptándola más como un proceso, producto
de un conjunto de decisiones y acciones que conducen al logro de objetivos
organizacionales, que como precursora del proceso de implementación.
Para caracterizar ese cambio, surge la idea de gerencia estratégica, que por
ser más genérica. Tiende a reforzar la característica contingente de la
planeación.

Con el nuevo paradigma, la idea de estrategia pasa a ser utilizada en

todas las funciones administrativas y sirve para calificar la administración
misma. Es importante resaltar, sin embargo, que el concepto de estrategia
no sufre modificaciones y, esencialmente, gran parte de la propuesta de

60
gerencia estratégica se encontraba ya contenida en la versión estratégica de
planeación empresarial.

Entonces, ¿cuál es el motivo para volver a hablar de administración o

gerencia estratégica después de la planeación estratégica, si el concepto
más antiguo de estrategia permanece casi igual, lo que nuevamente coloca
a la administración después de la planeación? En este sentido, Motta
(1997), en su trabajo titulado: La Ciencia y el Arte de Ser Dirigente, todos
los conceptos de administración, desde el inicio de este siglo hasta la época
del POCCC (Planeación-Previsión, Organización, Comando, Control) de
Henri Fayol y del POSDCORB (Planeación, Organización, Dirección,
Coordinación, Información, Presupuesto) de Luther Gulick incluyeron la
planeación como función esencial de la administración. Las teorías de
planeación principalmente aquéllas desarrolladas a través de su perspectiva
estratégica, ha destacado siempre su dimensión gerencial como instrumento
de flexibilidad para adaptación continua al medio ambiente.

Por ello, en la utilización práctica ambos conceptos se confundían en lo

cotidiano de la vida organizacional, siendo sinónimos en cuanto a su utilidad.
Sin embargo, las deficiencias, los prejuicios antiguos y rezagos en la
aplicación práctica de la idea de planeación, hicieron que la introducción del
concepto de estrategia cambiara poco la visión anterior. De ahí la necesidad
de recurrir a nuevas ideas, como la de gerencia estratégica, no tanto para
introducir novedades, como en realidad ocurrió, sino para volver a destacar
los cambios en la práctica de la planeación estratégica.

Cuando buscaban aplicar planeación estratégica, la mayoría de las

organizaciones y las empresas públicas lo hacían de la misma forma con
que utilizaban la visión clásica de planeación. Así seguían viéndola como un
instrumento racional analítico, complejo, centralizado, reducido a la cima de

61
la empresa, delegada a departamentos o asesorías especializadas en la
planeación, con la función de construir planes e instituir sistemas de control.

La dimensión estratégica de la planeación se establecía parcialmente y se

restringía a las dimensiones analíticas de las transacciones de las
organizaciones con el entorno, con la finalidad de definir nuevos objetivos en
la perspectiva del gran objetivo y mayores horizontes de tiempo.
Poco o nada se hacía en el sentido de incorporar la visión estratégica de
planeación a los distintos niveles gerenciales, o sea, de instituir el proceso
continuo y sistemático de toma de decisión según de alternativas venideras,
que se van creando a partir de adaptaciones administrativas, en función de
cambios externos. Por tal motivo, debido a la dificultad de introducir la visión
estratégica unilateralmente en la función de planeación, se volvió a utilizar la
estrategia no solamente para todas las demás funciones administrativas,
sino principalmente para calificar la administración misma.

En el mismo orden de ideas, se presenta a la organización según Koontz

y O’Donell (2001) la concibe como “el proceso de relacionar el trabajo de las
personas con los recursos materiales y financieros disponible, para que las
tareas propuestas se cumplan eficientemente de acuerdo con las exigencias
de los objetivos establecidos” (p. 248). En la organización como proceso, los
gerentes son responsables de racionalizar los recursos humanos de manera
que el desempeño de cada uno de los individuos de la empresa, repercuta
positivamente en el desarrollo de las actividades inherentes a la misma. Si
no existe una organización claramente definida, los esfuerzos que se lleven
a cabo en la empresa sin duda se perderán.
Según Koontz y O’Donell (ob. cit.) plantea:
Para que una función organizacional pueda existir y poseer
significado para los individuos, debe constar de objetivos
verificables, los cuales son parte de la planificación. Una idea
clara de los principales deberes o actividades implicadas, y una

62
 área direccional o de autoridad precisa para que la persona
que ejerza una función determinada sepan que pueden hacer
para cumplir la metas, además para el eficaz desempeño de
sus funciones debe tomar en cuenta el suministro de la
información necesaria y de otros instrumentos indispensables
para su ejercicio. (p. 249)

En este sentido, la organización es la encargada de la identificación y

clasificación de las actividades requeridas, la agrupación de las actividades
necesarias para el cumplimiento de los objetivos, la asignación de cada
grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad (gerente)
necesaria para supervisarlos y la estipulación de coordinación horizontal y
vertical en la estructura organizacional. La dirección cumplidas las etapas de
planificación y organización, hay que colocar al grupo de acción para dar fiel
cumplimiento a los objetivos propuestos. En la etapa que se destaca la
motivación del grupo, la comunicación eficiente, la toma de decisiones y el
papel del líder del gerente. Al respecto, Koontz y O’Donell (ob. cit.) define el
papel del liderazgo del gerente como “el proceso consistente en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales grupales” (p. 501).

Por lo tanto, la dirección es una función de liderazgo organizacional, que

se vale del derecho a conducir dado por el nivel jerárquico conferido para
lograr los objetivos organizacionales. El citado autor, la define como “la
medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han
cumplido los objetivos de la institución u los planes ideados para
alcanzarlos” (p. 637). Esto da entender, que el control mide y verifica los
objetivos para ver si se lograron. Los gerentes como administrador tienen la
responsabilidad de ejecutar planes para que el control tenga fundamento ya
que sin esto es imposible, el control; dado que el desempeño debe medirse
con base a ciertos criterios establecidos.

63
 De igual forma esto beneficia al desarrollo de los proyectos estratégicos
de las organizaciones por cuanto se detecta si se desarrollaron bien o si hay
que hacerle retroalimentación para que se ejecute de manera satisfactoria.
En tal sentido la función de control busca asegurar que los resultados
obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los
planes. Incluye monitoreo de actividades, comparación de resultados con
metas propuestas, corrección de desviaciones y retroalimentación para
redefinición de objetivos o estrategias, si fuera necesario.

La evaluación la concibe Koontz y O’Donell (ob. cit.), como “el resultado

de aquello que se mide de las normas empleadas para hacerla y de la forma
misma que se efectúa la medición” (p. 421). Mediante la evaluación se debe
medir el desempeño en el cumplimiento de metas y planes de
administradores como tal, puesto que no es suficiente evaluar con base en
objetivos verificables, sino, complementarse mediante la elaboración y
ejecución efectiva de los planes de trabajo. En consecuencia, se trata de
desarrollar una actitud mental capaz de En coherencia con lo antes expuesto
gerencial una empresa o institución bajo los criterios de eficiencia y eficacia
no es fácil. Se requiere la formulación de funciones administrativas y
gerencia estratégica que sean efectivas y necesarias para que las
organizaciones de hoy puedan participar con criterio actualizado en el
complejo mundo del siglo XXI.

Aunado a la complejidad como una nueva visión epistemológica, la cual

creará un nuevo desafío en las nuevas organizaciones del nuevo milenio. Al
respecto afirma Morín (2005): “Estamos frente a sistemas extremadamente
complejos en lo que la parte está en el todo y el todo está en la parte. Esto
es válido para la empresa que tienen sus reglas de funcionamiento y en cuyo
interior, juegan las leyes de la sociedad en su totalidad”. (p. 125) Es
necesario acotar la influencia que tiene el entorno y en donde la

64
organización se mueve. Los cambios externos son graduales y a veces
bruscos, por lo que la empresa tiene que reaccionar antes las nuevas
condiciones externas y así detectar las amenazas y oportunidades que se le
presentan en el mismo.

Los cambios paradigmáticos que han ocurrido al final del siglo pasado y a
comienzos del siglo XXI, han generado grandes desavenencias respecto a
las concepciones que hasta entonces se creían ciertas, confiables y
verificables, particularmente aquellas relacionadas con las formas de pensar,
conocer y construir la ciencia. En este devenir de la construcción del
conocimiento penetra el pensamiento complejo como una nueva
epistemología, con la cual se pretende orientar los procesos de construcción
de la ciencia basados en una ética de la comprensión y la interpretación de
la multidimensionalidad del ser humano y la multirefencialidad de lo real, que
ha posibilitado articular las distintas problemáticas concurrentes en forma
transversal, holística e integradora.

De allí que Balza (2010), conceptualiza a la epistemología de la

complejidad como un modo de pensar la multidimensionalidad de la
existencia humana, que define el mundo de la vida en su conjunto, donde se
propicia la concurrencia de múltiples niveles de realidad: neumónica,
fenoménicas y noosfericas para el diálogo entre las distintas lógicas del
pensamiento: la lógica formal, la lógica configuracional y la lógica
reconfiguracional, es decir, aquella que da cuenta de la cognición compleja.
Por lo tanto, este posicionamiento epistemológico, posibilita una visión
planetaria del acontecer de la humanidad, pues permite animar y articular
ideas, opiniones, actividades y proyectos vinculados con la
multicontextualidad, el abordaje de la planetarización/globalización, la
gobernabilidad de lo local–global y la articulación de los saberes disyuntos,

65
todo lo cual supone que los gerentes organizacionales deben pensar
complejamente para poder lograr la convivencia de lógicas diferentes.

Al respecto, aporta Elkin (2000): “Al mirar la realidad de las

organizaciones desde el enfoque de la complejidad, nos encontramos con la
existencia de múltiples criterios, objetivos y valores que conviven en la
organización y están presentes en el momento de todo análisis y decisión”
(p. 69).

Ahora bien, dentro de los elementos fundamentales del pensamiento

complejo, también está incluida la ética del género humano, entendida ésta
como un enfoque cognoscitivo que considera al individuo, a la sociedad y a
la especie humana como una sola entidad, pues implica concebir a la
humanidad como una comunidad planetaria compuesta por individuos que
conviven unidos por los lazos de un conocimiento pertinente.

Al respecto, Morín (ob. cit.) expresa que “cuando se había de asumir los
principios del conocimiento pertinente se entiende por ello la necesidad de
enseñar los métodos que permitan aprehender las relaciones mutuas y las
influencias recíprocas entre las partes y el todo de este mundo complejo
afrontar problemas globales que contextualizan sus investigaciones parciales
y locales. A ello contribuye el pensamiento complejo, el cual es una
conjunción entre simplicidad y complejidad, lo que implica procesos como
seleccionar, jerarquizar, separar, reducir y globalizar, articulando lo que ésta
disociada, pero no desde una mirada superficial, puesto que esta relación es
al mismo tiempo antagónica y complementaria.

En correspondencia con lo anterior, se puede afirmar que el mundo y la

realidad que se observa dependen de la capacidad de percepción de quien
lo hace, de tal manera que se pueden percibir mundo y realidades
diferentes. Por lo cual, no se puede garantizar que la apreciación de un

66
individuo respecto a la realidad sea la única, ni la mejor, ni la verdadera; sólo
se pueden dar argumentos de porqué se percibe así y no de otra manera. En
consecuencia, es el argumento que se construye, a partir, tanto de la
observancia como del significante del texto, contexto que le permite al
investigador re significar la multirefencialidad de lo real a través de un
proceso hermenéutico, crítico y dialéctico que se expresa de forma relacional
en la ontología transversal del lenguaje para construir la ciencia.

Los planteamientos de Morín (ob. cit.) acerca de la naturaleza relacional

de la cognición compleja aportan elementos pertinentes a la discusión
cuando refiere:

…el pensamiento complejo es ante todo un pensamiento que

relaciona. Es el significado más cercano del término complexus
(lo que está tejido en conjunto). Esto quiere decir, que en
oposición al modo de pensar tradicional, que divide el campo
de los conocimientos en disciplinas atrincheradas y
clasificadas, el pensamiento complejo es un modo de religazón.
Está pues contra el aislamiento de los objetos de conocimiento;
reponiéndolos en su contexto y de ser posible, en la globalidad
a la que pertenecen. (p. 72)

Ahora bien, extrapolando los fundamentos del pensamiento complejo al

amplio campo de las ciencias gerenciales, se cae en la necesaria inclusión
de una de las más relevantes vertientes ontológicas tomada en cuenta por
Morín (ob. cit.) como es la condición humana, la cual debería ser el centro de
consideración de cualquier modelo gerencial, para valorar la calidad humana
desde la concurrencia de múltiples conocimientos que se encuentran
dispersos entre las distintas disciplinas, como las ciencias naturales, las
ciencias sociales, las ciencias espirituales y la filosofía.

Todo esto se inscribe dentro de la necesidad de reformar los estilos de

pensamiento gerencial en todo tipo de organización para conectarse con una
identidad organizacional planetaria, azarosa e incierta; por lo tanto, se trata

67
de la convivencia dentro de un nuevo orden civilizatorio, para dar cuenta de
cómo todas las partes del mundo requieren ser intersolidarias, dado que
enfrentan los mismos desafíos en un devenir histórico signado por el sello
de la incertidumbre.

Ergo, dice Morín (ob.cit.), hay que hacer frente a las incertidumbres que se
han puesto de manifiesto a lo largo del siglo XX, a través de la microfísica, la
termodinámica, la cosmología, la biología evolutiva, la neurociencia y las
ciencias históricas. Con ello se puede señalar que la comprensión de la
realidad, es tanto medio como fin de la comunicación humana, por lo que no
es algo que la gerencia pueda pasar por alto, pues para ello es necesario
una reforma de las mentalidades.

De allí la idea de pensar la gerencia en las organizaciones con la visión

del pensamiento complejo, este enfoque conduce a superar esquemas
estrictos y normativos, puesto que las organizaciones como sistemas
abiertos se desarrollan y evolucionan en entornos turbulentos e
impredecibles, los cuales es necesario afrontar desde la multiperspectividad
de una gerencia compleja. En este sentido, el eje central de la discusión
gerencial debe estar representado por la interrelación sistémica, entre
individuo, la ideología organizacional y sociedad al concebir a la gerencia
como un arte para la modelación de actitudes y comportamientos y no como
línea de mando para establecer una distancia entre quienes tienen el
conocimiento y la autoridad y aquellos destinados a adquirirlos y a obedecer.

En concordancia con estos planteamientos, Flores (2007) concibe a la

complejidad como una cantidad extrema de interacciones o interferencias
entre un número ilimitado de unidades presentes en todo sistema auto
organizador, el cual se caracteriza por una parte, por las indeterminaciones
y la presencia de fenómenos aleatorios, y por la otra, por matices de

68
incertidumbre, referidos a los límites de nuestro entendimiento
fenomenológico.

Bajo esta perspectiva relacional, sistémica y de indeterminaciones que

ofrece una mirada gerencial y compleja, el gerente debe propiciar en las
personas la motivación suficiente, el autorreconocimiento de sus ilimitadas
potencialidades y capacidades para aportarlas a la empresa y posibilitar
alcanzar, no solamente los fines y propósitos de esta organización en sí
misma, sino responden en forma satisfactoria las demandas globales del
contexto, tomando un principio de la psicología de la Gestalt, según el cual
“el todo es superior a la suma de las partes”.

Todo lo expuesto anteriormente significa, que las organizaciones,

requieren de un estilo gerencial fundamentado en los valores y principios, en
un liderazgo emancipador y en la ética de la especie humana que se
aproxime cada vez más a la realidad de la organización y de las personas en
sus múltiples manifestaciones, pero sobre manera, que correspondan a las
aceleradas transformaciones culturales que se están dando en el seno de
las atmósferas empresariales altamente complejos.

En este tipo de escenario, aporta Balza (ob. cit.): los componentes se

entrecruzan, coexistiendo las disimilitudes y las coincidencias; lo
contradictorio se conjuga complementariamente, para construir unidades
funcionales que trascienden sus propias diferencias, las partes se auto
contienen, se autogeneran e interactúan de manera sistémica y relacional
dentro de una perfección cíclica que respeta estrictamente la polaridad que
les da identidad. (p. 180) Entonces, la visión de la gerencia en las
organizaciones debe constituirse en una oportunidad para que todos los
actores sociales involucrados puedan auto descubrirse como personas y
agrandar sus competencias y desarrollar su capacidad para poner sus

69
conocimientos al servicio de la sociedad en general. Es por ello que Graton
(2000), refiere que:
La perspectiva compleja de la gerencia en las organizaciones
sociales, no solamente implica desplegar un sistema de
acciones a través de los empleados para dar cuenta de las
tareas y operaciones productivas y administrativas de las
empresas, sino un complejo proceso relacional con el fin de
comprender la naturaleza compleja de los seres humanos,
buscando favorecer la autorrealización personal para aprender
algo nuevo de cada experiencia vivida. (p. 24)

En consecuencia, esa naturaleza compleja de los individuos, debe

permitirle al gerente de las organizaciones, reflexionar a profundidad acerca
de la multidiversidad del ser humano en el ejercicio de sus haceres para
ofrecer un servicio a la sociedad con mayor dedicación humanitaria. Todo
esto designa pensar en una gerencia con una visión compleja, asociados a
un conjunto de valores sociales emergentes que permitan la configuración
de un nuevo estilo gerencial y organizacional, que sin desatender los
fundamentos esenciales de la praxis gerencial, tome en cuenta la
incertidumbre, la ambigüedad y la indeterminación propia de toda
convivencia organizacional.

Por otra parte el liderazgo para las organizaciones del mundo

postmoderno, se considera un factor de primer orden puesto que coliga con
los elementos, condiciones y estrategias en la dinámica gerencial al crear
condiciones que a toda máquina, impulsan las embarcaciones del desarrollo
ante los vientos orientadores de los objetivos, lo cual podría traducirse en la
virtud personal del líder sobre los actores del proceso productivo traducido
en bienes o servicios.

En este precepto de ideas, el enunciado a toda máquina se traduce a la

metáfora que se remonta al barco de vapor, en tanto se conciba que el
poderoso buque organizacional debe navegar a plena potencia cuando la

70
persona que la dirige atiende a sus capacidades y habilidades de
acercamiento táctico para emprender acciones determinantes que superen
los obstáculos epistemológicos y ontológicos en la direccionalidad del barco
hacia las profundidades del mar de conocimiento de la praxis gerencial.

En tal sentido, el liderazgo está representando la punta de la lanza del

guerrero gerencial, por cuanto aplica en ambientes de incertidumbres para
asumir la responsabilidad de causar el efecto deseado en razón de los
objetivos organizacionales. De allí la importancia del líder en tanto la
proyección del éxito en la transformación de realidades que encuentra su
rumbo con la motivación compartida de socios, jefes, gerentes y
supervisores.

Cultura Organizacional para La Calidad

Al hablar de cultura organizacional se debe decir que las organizaciones

al igual que los individuos tienen una personalidad, pueden ser rígidas o
flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas
características integran lo que llamamos cultura de la organización. Se
define la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y
principios compartidos entre los miembros de una organización. Dicho
conjunto de características es lo que diferencia las organizaciones.

Según Campbell (1990) hay siete características que, al ser combinadas y

acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización:
a) Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia
y oportunidad que las personas tienen en la organización para
ejercer iniciativa.
b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la
intensidad de supervisión directa de la dirección.
c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los
gerentes a sus subordinados.

71
 d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la
organización en su conjunto más que con su grupo o campo de
trabajo.
e) Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de
premios al personal se base en criterios relativos al desempeño
de los trabajadores.
f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las
relaciones de compañeros y grupos de trabajo, así como la
disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias.
g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a
los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos.
Cada una de las siete características se puede representar en una
línea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La
intensidad mínima (baja) con que se presenta cada característica
se localiza en el extremo izquierdo, y la máxima (alta) en el
derecho (p. 123).

Al evaluar la organización a partir de todas estas características se tiene

un perfil completo de ella. Así pues, la cultura de la organización es una
imagen compuesta, formada por estas siete características. El perfil o imagen
es la base de los sentimientos de significado compartido que tienen los
miembros respecto a la organización, de cómo se hacen las cosas en ella y
de la manera en que han de obrar. Estas características pueden combinarse
y de esta manera obtener organizaciones altamente diferentes.

Las características antes citadas son relativamente estables y

permanentes en el tiempo, como la personalidad de un individuo, de modo
que la cultura organizacional es duradera en el tiempo y relativamente
estática en su propensión al cambio. Esto, permite visualizar, un elemento
adicional, el reto que supone modificar la cultura organizacional.

Cambio de la cultura de una organización

Se plantean las siguientes sugerencias, según el precitado autor:

a) Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura

prevaleciente, para buscar su adaptación al entorno.

72
 b) Reafirmar los valores y demás elementos valiosos de la
cultura actual y cambiar aquellos que resulten disfuncionales.
c) Hacer que los principales directivos se conviertan en modelos
positivos de roles, dando la pauta mediante su comportamiento.
d) Promover los valores y principios congruentes con un entorno
en constante cambio.
e) Crear nuevas historias, símbolos y rituales compatibles con los
nuevos valores.
f) Seleccionar, promover y apoyar a los trabajadores que abrazan
los nuevos valores que se pretende implantar.
g) Rediseñar los procesos de
socialización para que correspondan a los nuevos valores.
h) Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptación
del nuevo conjunto de valores.
i) Reemplazar las normas no escritas con reglas formales que se
tengan que cumplir.
j) Procurar obtener el consejo de los grupos afines utilizando la
participación de los trabajadores y la creación de una atmósfera
con alto grado de confianza (p.79).

Reingeniería

La reingeniería surge en el mundo empresarial, definiéndola como:

“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costo, calidad, servicios y rapidez.” (Hammer,
1994), para este autor estas mejoras, no siempre se pueden llevar a cabo
aunque la organización haga cambios drásticos. Es sumamente importante
que el personal con que se cuente este enteramente a la disposición de
llevar esa nueva estructura de trabajo. La mano de obra es la clave del éxito,
y sin eso pueden estar diseñados nuevos procesos y disposiciones a fin a la
organización; sin embargo no dará el resultado que se espera. No obstante
un cambio radical a veces es necesario. Hay organizaciones que cuentan
con una base débil en cuanto a entradas y salidas de un proceso a otro, y los
problemas de cada uno afectan a otro, ocasionando interrupciones
productivas que derivan en pérdidas sustanciales; por eso si se va a tener en

73
cuenta la reingeniería como una solución, es recomendable que sea aplicada
a cada proceso que forma parte de la organización.

Morris y Brandon (1994). “Circunscriben el término de reingeniería al

rediseño de procesos de trabajo de negocios y a la implementación de los
nuevos diseños. Sin embargo, ellos emplean otro término que es
Posicionamiento o reposicionamiento, para abarcar el alcance de esta
definición y analizar las otras actividades necesarias” (p. 97). En su obra
logran realizar un manual que sirve para uso de todas aquellas personas que
quieran implementar esta nueva herramienta en su organización. Para ellos
“no son muchas las personas que logran traspasar las barreras de lo teórico
para llevarlo a la práctica, más que conocimiento sobre el tema hace falta
osadía y disposición a enfrentar un cambio a favor de nuevos enfoques en
función de los procesos”

Rodríguez Jacob (citado en Mora 2009) plantea que “en el diseño o

reinversión de los procesos de negocios, las estructuras, las creencias y el
comportamiento organizacional. La Reingeniería de Procesos genera
mejoras dramáticas en la calidad de la organización” (p. 80) Asimismo,
Lefcovich, (2004) explica que: “constituye una recreación y reconfiguración
de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y
configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos
de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en
materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual
implica la obtención de ventajas competitivas” (p. 56)

Asimismo, Lefcovich. (ob cit), considera que todo esto que está
encerrado dentro de lo que denomina como: “Reingeniería, no se puede
apartar de las creencias, valores, cultura y hábitos de los trabajadores. Una
buena partida a favor del logro positivo de los cambios en la organización,
tiene que ver con ese entorno en que se encuentra sumergido el obrero; y

74
saber lidiar con el personal de una organización en este sentido, es más
valedero que sumergirse en planos estructurales con nuevas propuestas”

Para la autora, cuando la reingeniería se va a realizar en una

organización no debe ser solamente tratar de innovar cosas nuevas o de
cambiar viejas prácticas. Esta actividad se debe llevar a cabo haciendo un
estudio profundo de las prioridades inmediatas a resolver, de la necesidad de
mejoras en cuanto a la calidad del trabajo y a los resultados esperados por
los usuarios; de la preparación y disponibilidad de recursos para satisfacer
las necesidades de demanda en el cliente. Son una serie de medidas que se
deben tomar no solo para que el funcionamiento de la biblioteca como centro
de información pueda desempeñar un trabajo de calidad; también es lo
imprescindible para que el personal pueda desenvolverse y poder ofrecer un
servicio eficiente.

En tal sentido, quiere esto decir que se necesita de un sistema de

calificación de oficios en el cual los trabajadores estén preparados para
enfrentar una serie de tareas nuevas como la toma de decisiones. Por ello la
Reingeniería se centra en lo esencial, aquel conjunto de actividades que
agregan valor y son estratégicas para el servicio al cliente. Por tanto, es una
orientación de los procesos hacia el cliente para lograr mejoras en rapidez de
ciclo, calidad, servicio y costos. No se debe perder de vista que los nuevos
cambios en las organizaciones muchas veces obedecen a la mentalidad del
personal que trabaja en las organizaciones.

Y esto específicamente se refiere a la cultura organizacional a la cual

está sujeta cada organización, donde influye el modo de pensar para la toma
de decisiones, la manera en la que se relacionan las personas en su entorno
interno y su manera de afrontar y de transmitirse información. En fin son
aspectos que se encuentran en las raíces de las instituciones y que a veces

75
es imposible seccionar para elevar nuevas propuestas en las cuales ayuden
a que la estrategia que se quiera seguir en la organización pueda
desenvolverse con resultados positivos, para satisfacer las necesidades de
los usuarios en tiempo real. Cuando se habla de reingeniería todas las
personas enseguida piensan que es en dejar todo lo que estaba hecho y
empezar de cero.

De cierta manera se realizan nuevas cosas; pero no se trata de inventar

algo nuevo. Más bien cada organización debe acogerse a aquello que le es
más factible utilizar, esto quiere decir, que a veces mediante un
benchmarking uno logra con la observación el estudio de otra organización,
realizar procesos y actividades que en ese centro han sido bien acogidos.
Por eso cada cual en su organización debe tener presente que cada caso no
es tan único, y que los cambios que se van a llevar a cabo, otras instituciones
pueden estarlo utilizando y ser tan provechosos para ellos como para la
organización que se logra rediseñar y realizar cambios drásticos.

Al respecto, Hammer (1994), expone que “si bien la reingeniería requiere

de creatividad, no es necesario empezar con una pizarra totalmente en
blanco: Ya han hecho reingeniería un número suficiente de compañías como
para que se pueda columbrar ciertas pautas que se repiten en los procesos
rediseñados” (p.67).

Para Zarategui (1999) expone que: “la reingeniería implica normalmente

enfrentarse a los cambios por adoptar con la mente limpia de la historia
pasada; se recomienda pensar en la situación a la que se aspira para a partir
de ahí, idear y diseñar los medios necesarios, sin sentirse atados por lo que
se está haciendo, que supondrá un lastre a las nuevas ideas.” Este autor
también afirma que: la reingeniería, cuando tiene éxito, produce un salto
cualitativo equivalente a varios años de progreso continuo y, a veces, va más
allá de lo que se conseguiría con los métodos de mejora progresiva. Esto

76
implica riesgos, que deben estar compensados por los beneficios a obtener,
por lo que es obligatorio que los proyectos de reingeniería (como todos los
proyectos de cambio para la gestión de empresa, por otro lado) estén
impulsados por los requisitos del mercado, de los clientes, que ya no se
conforman con las características similares que les ofrece el abanico de
competidores, sin iniciativas atractivas.

Se puede llegar a la conclusión que para que tenga éxito la Reingeniería

de procesos, la gestión del conocimiento es un eslabón fundamental para
echar andar el motor (no se puede llevar a cabo la implantación de una
reingeniería cuando los trabajadores de la organización tienen conflictos
internos en cuanto a brindar el conocimiento tácito que poseen, por
desconfianza y poca cultura de intercambio de información para lograr un
objetivo a fin a la organización).

De acuerdo, a los planteamientos emitidos con anterioridad en la Alcaldía

del Municipio Anzoátegui este proceso de Reingeniería aplicado a la
estructura organizativa de la misma va acompañado de un plan de
formación continua en las TICs, en el diseño y ejecución de proyectos,
enfocados en una Gerencia Estratégica, Social, Dinámica y Creativa, para
que sea efectiva y la administración de personal sea de calidad, entre otros.

Bases Legales

El fundamento legal de esta investigación está contenido en la siguiente

normativa: La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999),
reza en su Artículo 21. Todas las personas son iguales ante la ley; en
consecuencia:
1.-No se permitirán discriminaciones fundadas en la raza, el sexo,
el credo, la condición social o aquellas que, en general, tengan
por objeto o por resultado anular o menoscabar el
reconocimiento, goce o ejercicio en condiciones de igualdad, de
los derechos y libertades de toda persona.

77
 2.-La ley garantizará las condiciones jurídicas y administrativas
para que la igualdad ante la ley sea real y efectiva; adoptará
medidas positivas a favor de personas o grupos que puedan ser
discriminados, marginados o vulnerables; protegerá
especialmente a aquellas personas que por alguna de las
condiciones antes especificadas, se encuentren en
circunstancia de debilidad manifiesta y sancionará los abusos o
maltratos que contra ellas se cometan.
3.-Sólo se dará el trato oficial de ciudadano o ciudadana; salvo
las fórmulas diplomáticas.
4.-No se reconocen títulos nobiliarios ni distinciones hereditarias.

Asimismo en el Artículo 26:

Toda persona tiene acceso a los órganos de administración de
justicia para hacer valer sus derechos e intereses, incluso los
colectivos o difusos, a la tutela efectiva de los mismos y a obtener
con prontitud la decisión correspondiente.
El Estado garantizará una justicia gratuita, accesible, imparcial,
idónea, transparente, autónoma, independiente, responsable,
equitativa y expedita, sin dilaciones indebidas, sin formalismos o
reposiciones inútiles.
Artículo 87 en su último párrafo:
Toda persona tiene derecho al trabajo y deber de trabajar. El
Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los
fines de que toda persona puede obtener ocupación productiva,
que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice
el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado fomentar el
empleo. La ley adoptara medidas tendentes a garantizar el
ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y
trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo
patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo
adecuados. El Estado adoptará medidas y creará instituciones
que permitan el control y la promoción de estas condiciones.

Artículo 91:
Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente
que le permita vivir con dignidad y cubrir para sí y su familia las
necesidades básicas materiales, sociales e intelectuales. Se
garantizará el pago de igual salario por igual trabajo y se fijará la
participación que debe corresponder a los trabajadores y
trabajadoras en el beneficio de la empresa. El salario es
inembargable y se pagará periódica y oportunamente en moneda

78
 de curso legal, salvo la excepción de la obligación alimentaria, de
conformidad con la ley.

Como se trata de talento humano y su incidencia en el desempeño,

motivación, es necesario que dicho talento humano sea protegido y se le preste
la ayuda necesaria, la cual consiste en capacitar y preparar al trabajador, ya
que el mismo es indispensable y necesario para el proceso productivo de la
organización, lo importante es preparar y capacitar al trabajador, para que su
desempeño sea exitoso, y se le brinde la seguridad exigida en las leyes y el
derecho a poder trabajar para la subsistencia digna y decorosa tanto de él
como de la empresa.

La constitución establece los principios rectores del ejercicio de los

funcionarios de la Administración Pública, que le sirven de fundamento a las
demás Leyes y Reglamentos del Estado Venezolano, y que por consiguiente
son aplicables al sistema Organizacional y Laboral del personal de la Alcaldía
del municipio Anzoátegui de Estado Cojedes. Asimismo, la capacitación o
formación y las excelentes relaciones humanas están avaladas por la Ley
Orgánica del Trabajo (2002), a través de los siguientes artículos:
Artículo 2º que reza:
El Estado protegerá y enaltecerá el trabajo, ampararla dignidad de
la persona humana del trabajador y dictará normas para el mejor
cumplimiento de su función como factor de desarrollo, bajo la
inspiración de la justicia social y de la equidad.
Artículo 3º que establece:
En ningún caso serán renunciables las normas y disposiciones que
favorezcan a los trabajadores.
Artículo 68 que contiene:
El contrato de trabajo obligará a lo expresamente pactado y a las
consecuencias que de él se deriven según la Ley, la costumbre, el
uso local y la equidad.
Artículo 130 que dice lo siguiente:
Para fijar el importe del salario en cada clase de trabajo, se tendrá
en cuenta la cantidad y calidad del servicio, así como la necesidad

79
 de permitir al trabajador y a su familia una existencia humana y
digna.
Artículo 137 que se fundamenta en:
Los aumentos de productividad en una empresa y la mejora de la
producción causarán una más alta remuneración para los
trabajadores. A estos fines, la empresa y sus trabajadores
acordarán, en relación a los procesos de producción en un
departamento, sección o puesto de trabajo, planes y programas
orientados a mejorar tanto la calidad del producto como la
productividad y en ellos considerarán los incentivos para los
participantes, según su contribución.
Artículo 185 que reza:
El trabajo deberá prestarse en condiciones que: a) Permitan a los
trabajadores su desarrollo físico y síquico normal; b) les dejen
tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para
la recreación y expansión lícita y c) Presten suficiente protección a
la salud y a la vida contra enfermedades y accidentes; y
Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
Artículo 187 garantiza:
El aprovechamiento del tiempo libre para la cultura, para el deporte
y para la recreación estará bajo la protección del Estado. Las
iniciativas de los patronos, de los trabajadores o de
organizaciones públicas o privadas sin fines de lucro para tales
objetivos, gozarán de los privilegios y exoneraciones que se
establezcan por leyes especiales o reglamentos.

Cabe destacar, que se observa en estos Artículos antes mencionados,

todo el proceso y procedimientos legales que respaldan a todo
trabajador venezolano, bien sea de la empresa pública o privada; es
decir que dicha Alcaldía no está exenta a brindar toda esta serie de
requerimientos legales a sus trabajadores.

Ley Orgánica de Educación

Publicada en la Gaceta Oficial Extraordinaria N° 5.929. De fecha 15 de
agosto de 2009. Artículo 2.
Esta Ley se aplica a la sociedad y en particular a las personas
naturales y jurídicas, instituciones y centros educativos oficiales
dependientes del Ejecutivo Nacional, Estadal, Municipal y de los

80
 entes descentralizados y las instituciones educativas privadas,
en lo relativo a la materia y competencia educativa.
Artículo 3. La presente Ley establece como principios de la educación,

la democracia participativa y protagónica, la responsabilidad

social, la igualdad entre todos los ciudadanos y ciudadanas sin
discriminaciones de ninguna índole, la formación para la
independencia, la libertad y la emancipación, la valoración y
defensa de la soberanía, la formación en una cultura para la
paz, la justicia social, el respeto a los derechos humanos, la
práctica de la equidad y la inclusión; la sustentabilidad del
desarrollo, el derecho a la igualdad de género, el fortalecimiento
de la identidad nacional, la lealtad a la patria e integración
latinoamericana y caribeña. Se consideran como valores
fundamentales: el respeto a la vida, el amor y la fraternidad, la
convivencia armónica en el marco de la solidaridad, la
corresponsabilidad, la cooperación, la tolerancia y la valoración
del bien común, la valoración social y ética del trabajo, el
respeto a la diversidad propia de los diferentes grupos
humanos. Igualmente se establece que la educación es pública
y social, obligatoria, gratuita, de calidad, de carácter laico,
integral, permanente, con pertinencia social, creativa, artística,
innovadora, crítica, pluricultural, multiétnica, intercultural y
plurilingüe.
Artículo 4.
La educación como derecho humano y deber social fundamental
orientada al desarrollo del potencial creativo de cada ser
humano en condiciones históricamente determinadas,
constituye el eje central en la creación, transmisión y
reproducción de las diversas manifestaciones y valores
culturales, invenciones, expresiones, representaciones y
características propias para apreciar, asumir y transformar la
realidad. El Estado asume la educación como proceso esencial
para promover, fortalecer y difundir los valores culturales de la
venezolanidad.
Artículo 6. El Estado, a través de los órganos nacionales con competencia en
materia Educativa, ejercerá la rectoría en el Sistema Educativo. En
consecuencia:
1. Garantiza:
a. El derecho pleno a una educación integral, permanente,
continua y de calidad para todos y todas con equidad de género

81
 en igualdad de condiciones y oportunidades, derechos y
deberes.
b. La gratuidad de la educación en todos los centros e
instituciones educativas oficiales hasta el pregrado
universitario.” (…)
2. Regula, supervisa y controla:
b. El funcionamiento del subsistema de educación universitaria
en cuanto a la administración eficiente de su patrimonio y
recursos económicos financieros asignados según la Ley de
Presupuesto para el Ejercicio Fiscal y sus normas de gobierno
de acuerdo con el principio de la democracia participativa y
protagónica, como derecho político de quienes integran la
comunidad universitaria, sin menoscabo del ejercicio de la
autonomía universitaria y la observancia de los principios y
valores establecidos en la Constitución de la República y en la
presente Ley.” (…)
3.Planifica, ejecuta, coordina políticas y programas:
c. De territorialización de la educación universitaria, que facilite
la municipalización, con calidad y pertinencia social en atención
a los valores culturales, capacidades y potencialidades locales,
dentro de la estrategia de inclusión social educativa y del
proyecto de desarrollo nacional endógeno, sustentable y
sostenible.”
Artículo 8.
El Estado en concordancia con la perspectiva de igualdad de
género, prevista en la Constitución de la República, garantiza la
igualdad de condiciones y oportunidades para que niños, niñas,
adolescentes, hombres y mujeres, ejerzan el derecho a una
educación
Artículo 14.

La educación es un derecho humano y un deber social

fundamental concebida como un proceso de formación integral,
gratuita, laica, inclusiva y de calidad, permanente, continua e
interactiva, promueve la construcción social del conocimiento, la
valoración ética y social del trabajo, y la integralidad y
preeminencia de los derechos humanos, la formación de
nuevos republicanos y republicanas para la participación activa,
consciente y solidaria en los procesos de transformación
individual y social, consustanciada con los valores de la
identidad nacional, con una visión latinoamericana, caribeña,
indígena, afrodescendiente y universal.” (…) “La didáctica está
centrada en los procesos que tienen como eje la investigación,

82
 la creatividad y la innovación, lo cual permite adecuar las
estrategias, los recursos y la organización del aula, a partir de la
diversidad de intereses y necesidades de los y las estudiantes.
Por otro lado, en el Proyecto Nacional Simón Bolívar, Primer Plan
Socialista (2007-2013) señala en los objetivos III-2 los siguientes sub-
objetivos:
III-2.1, Alcanzar irrevocablemente la democracia protagónica
revolucionaria, en la cual, la mayoría soberana personifique el
proceso sustantivo de toma de decisiones.
111-2.2, Construir la base sociopolítica del socialismo del siglo
XXI.
III-2.3, Formar una nueva cultura política basada en la
conciencia solidaria del ciudadano, de sus derechos y
responsabilidades.
III-2.4, Construir un sector público al servicio del ciudadano
que conduzca a la transformación de la sociedad.
III-2.5, Ampliar los espacios de participación ciudadana en la
gestión pública. Aunado a ello, dentro de los postulados de este
Proyecto también se encuentran las líneas estratégicas y
políticas, encontrándose las siguientes;
III-3.1, Fomentar la capacidad de toma de decisiones de la
población.
III-3.1.1, Difundir experiencias organizativas comunitarias.
III-3.1.2, Promover la formación y organización social.
III-3.1.3, Crear canales efectivos para la contraloría social.
III-3.2, Convertir los espacios escolares, en espacios para la
enseñanza y la práctica democrática.
III-3.2.1, Impulsar e incentivar la formación docente.
III-3.2.2, Promover la participación escolar en actividades de la
comunidad.
III-3.2.3, Incentivar el comportamiento y los valores
democráticos.
III-3.2, Convertir los espacios escolares, en espacios para la
enseñanza y la práctica democrática.
III-3.2.1, Impulsar e incentivar la formación docente.
III-3.2.2, Promover la participación escolar en actividades de la
comunidad.
III-3.2.3, Incentivar el comportamiento y los valores
democráticos.
III-3.3, Desarrollar una red eficiente de vías de información y de
educación no formal hacia el pueblo.
III-3.3.1, Fortalecer la red de medios de comunicación
alternativos.

83
 III-3.3.2, Incentivar la creación y el fortalecimiento de vínculos y
comunicación entre organizaciones sociales.
III-3.3.3, Promover canales de educación no tradicionales.
III-3.5, Garantizar la participación protagónica de la población
en la administración pública nacional.
III-3.5.1, Identificar y responder a las necesidades no
atendidas de la población.
III-3.5.2, Mejorar y fortalecer los instrumentos legales y los
mecanismos institucionales de participación ciudadana ya
establecidos.
III-3.5.3, Diseñar y consolidar nuevos mecanismos
institucionales para la participación ciudadana en el sector
público.
III-3.6, Elevar los niveles de equidad, eficacia, eficiencia y
calidad de la acción pública.

Al respecto, es importante resaltar el respaldo legal que le dan estas leyes

y documentos a esta investigación, precisamente porque los mismos centran
sus postulados en el sector público, resaltando los aspectos más resaltantes
y necesarios de manera que se tomen en consideración para el buen
funcionamiento, desempeño y eficacia de las instituciones gubernamentales
en el país.
Sistema de Variables y su operacionalización

Las variables son propiedades que pueden modificarse y esta variación

puede ser medida. En este sentido, Bisquerra (2007), conceptualiza la o las
variables como “todo aquello que puede cambiar o adoptar distintos valores,
calidad, cantidad o dimensión. Es cualquier característica que puede cambiar
cualitativa o cuantitativamente”. (p.78). Por su parte Hurtado (2010),
manifiesta que la Operacionalización de las variables “permite conceptuar el
evento de estudio de manera precisa, unificar criterios en cuanto a su
comprensión e identificar aquellos aspectos que hacen posible percibirlo”. (p.
145). Considerando lo expuesto, seguidamente se presenta el sistema y la
Operacionalización de variables del presente estudio.

84
Cuadro 1. Operacionalización de las Variables

Variable Definición Dimensiones Indicadores Ítems

Significa Habilidades 1
generación de Nivel
Reingeniería de cambios Organizaciona Conocimiento 2y3
urgentes dentro s
la Estructura l
de un sistema, Toma de 4
Decisiones
Organizacional organización Fundamentac 4
que amerita ión
renovación, Actualización 5, 6 y
y formación
Innovación para 7
de la
mejoras en Estructura
beneficio de la Compromiso 8
misma. y crecimiento

Se refiere a los Nivel de Renovación 9

Herramienta aportes que aplicación
puede generar Nuevas 10
para optimizar herramientas
con su
Beneficio y 11, 12
los recursos aplicación
desarrollo
humanos y dentro de la Plan de 13,14,
organización Reingeniería
financieros. 15
siendo aplicada
por el talento
humano

Fuente: Las Autoras (2020)

85
 CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Diseño y Tipo de la Investigación

El presente estudio metodológicamente se enmarca en el paradigma

cuantitativo, sustentada en una investigación de campo, de un nivel
descriptivo y un diseño no experimental, modalidad especial de Aplicación,
que conforme, Barrios (2010) la investigación aplicación consiste en:

La elaboración de una propuesta o de un modelo, los

cuales constituyen una solución a un problema o
necesidad de tipo práctico, ya sea de un grupo social
o de una institución o de un área particular del
conocimiento, a partir de un diagnóstico preciso de
las necesidades del momento, los procesos causales
involucrados y las tendencias futuras. (p. 38)

Es oportuno resaltar, que esta investigación se ajusta a los

planteamientos emitidos anteriormente, pues con esta Propuesta se propone
la necesidad de reorientar el proceso de la estructura organizativa en la
Alcaldía Bolivariana del Municipio Anzoátegui del estado Cojedes.

Nivel de la Investigación

Es pertinente señalar, la importancia que reviste determinar el nivel de la

investigación tal como lo plantea Arias. (1997), “se refiere al grado de
profundidad con que se aborda un objeto o fenómeno, en donde el tipo de
investigación a realizar determina los niveles que es preciso desarrollar” (p.
145). Se evidencia claramente en el presente estudio que se desarrolló bajo
el nivel evaluativo, debido a que se pretende determinar o estimar la
efectividad del plan de Reingeniería, propuesto para ser ejecutado en la
Alcaldía Bolivariana del Municipio Anzoátegui, estado Cojedes.

86
 Población y Muestra

Población

En toda investigación la población la conforman todos los actores sociales

involucrados en la investigación abordada; de allí pues, Tamayo (2003),”la
población es la totalidad del fenómeno estudiado en donde las unidades
poseen características comunes, la cual se estudia y da origen a los datos de
la investigación”. (p. 45). La selección de la población en este estudio, tiene
su explicación metodológica desde la perspectiva del tipo y nivel de
investigación que se enfocara; es decir, se debe tomar en consideración que
todos los sujetos involucrados tienen la oportunidad de conformar la
población en estudio o de ser seleccionados al azar. Serán todo el talento
humano que labora en la Alcaldía Bolivariana del Municipio Anzoátegui,
estado Cojedes. Cabe destacar, en este estudio la población estuvo
compuesta por la población objeto de estudio, la cual está compuesta por
todo el personal administrativo (226 personas) que laboran o pertenecen a la
estructura organizativa de la Alcaldía.

Muestra
Según, Herrera (2000), la muestra “es la porción de la población que se
toma para realizar el estudio, la cual se considera representativa de la
población”. (p. 154). En este estudio se utilizó un muestreo intencional, donde
las investigadoras seleccionaron a los sujetos a estudiar, aunado a ello, se
consideró pertinente que la muestra quedara constituida desde un 30% de
participación de los sujetos de los diferentes estratos que hacen vida laboral
en la Alcaldía Bolivariana de Anzoátegui, estado Cojedes. En consecuencia,
la misma quedo constituida desde un 30% de participación de los sujetos
como son todos los directores y coordinadores siendo (78) directivos y
coordinadores antes citados.

87
 Técnicas de Recolección de Información

En este estudio las fuentes utilizadas para la recolección de la

información fueron abordadas desde el contacto directo o la entrevista
espontánea y directa, situación está que proporciono un ambiente agradable
en el momento que fueron contactados para ser encuestados por las
investigadoras del estudio; es decir, son fuentes vivas las unidades de
estudio. Cabe destacar, que la técnica utilizada fue la encuesta, que Morlés
(1997) comenta “que la encuesta es aquella que tiene como fin reunir datos
mediante la consulta y el interrogatorio referente a opiniones, costumbres,
nivel socioeconómico u otros aspectos que refiera la actividad humana, en
todo caso se refiere a indagar, a averiguar”.(p. 85)

De allí pues, como instrumento se utilizó el cuestionario; en efecto, Morlés

(ob, cit, p. 75) expone que “es un conjunto de preguntas escritas para una
entrevista, teniendo como características ítems de forma cerrada o abierta,
brindándole a las personas inmersas en la investigación diferentes
alternativas para registrar rasgos importantes para el estudio”. Por tal razón,
el mismo quedo constituido por 15 preguntas según el escalamiento
señalado por Likert, que son alternativas (siempre, casi siempre, algunas
veces, casi nunca y nunca).

Validez y Confiabilidad del Instrumento

De acuerdo a lo planteado por Hurtado de B (1999), la validez de

constructo “es la que intenta de determinar en qué medida un instrumento
mide los aspectos relacionados con la teoría que sustenta a la investigación”.
(p. 417). En este sentido, la confiabilidad se comprobó mediante la aplicación
del Método del Coeficiente de Alfa de Cronbach, que según, Cronbach.
(1961) “es una variante que permite estimar la confiabilidad de consistencia

88
integrada y se aplica en medición de constructos a través de la escala en las
que no hay respuestas ni correctas ni incorrectas” (p. 48). Cabe considerar
que en este estudio dio como resultado 0,90, considerada confiable dentro de
los parámetros establecido. En esta investigación, fueron los validadores,
profesionales altamente calificados y con gran conocimiento en el área de
metodología de la investigación; también conocedores de las ciencias
sociales, administrativas y gerenciales.

Técnicas de Análisis de Datos

Recaudada la información mediante el instrumento que se aplicó al total

de la muestra, se procedió a aplicar la Estadística descriptiva para la
consolidación de dicho proceso, la cual es definida por Méndez (2006),
como “Conjunto de técnicas y medidas que permiten caracterizar y
condensar los datos obtenidos”. (p. 16). Por consiguiente, se puede
afirmar, que la estadística descriptiva, es aquella que se encarga de
recolectar, agrupar, presentar, analizar e interpretar los datos.
Posteriormente, la información suministrada se resume y se expresa en
porcentajes y gráficos tipo pastel, dando así una descripción cuantitativa de
las variables en estudio mostradas en tablas. En este caso específico, se
dieron a conocer los resultados obtenidos a través de tablas porcentuales y
gráficos pastel que demostraron de manera detallada, organizada y
precisa, el producto de la información suministrada por los sujetos
(Directores y Coordinadores) que conformaron la muestra en estudio.

89
 CAPITULO IV

ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

De acuerdo a los objetivos planteados por las Investigadoras en este

estudio y al análisis de los resultados desde la Estadística descriptiva y
porcentual, arrojando un análisis cuantitativo, el cual se ubica dentro de la
dimensión de una investigación integrada por ser este análisis cuantitativo,
sistemático y descriptivo, en tal sentido se dan resultados donde se hizo una
descripción, que según, Hurtado (2000),”se realiza para describir el tema de
investigación, los eventos involucrados, y los resultados según el holotipo y
las necesidades, particularmente de la investigación “.(p. 53)

Así mismo, en relación a la dimensión analítica según el diseño, Hurtado

(ob, cit: 151) señala que depende del tipo de datos, la cantidad de
mediciones o el tipo de muestreo. Si el diseño es evolutivo se utilizara
análisis de tendencias, pero si hay patrones de comparación, se utilizaran
técnicas de análisis comparativo…” Al respecto, en relación a la dimensión
cuántica de la investigación, Hurtado (ob. cit; 160), plantea que “está
directamente relacionada con uno de los principios generales de la Holística
aplicados a la investigación: el principio de posibilidades abiertas, el mismo
se centra en el carácter amplio y no determinista del proceso investigativo, lo
cual permite que cada investigador trace su propio camino (método), para
hacer su investigación.

Dentro de esta perspectiva, se plantea el proceso de interpretación

correspondiente a la dimensión metodológica de la investigación, durante la
cual las Investigadoras codificaron, clasificaron y analizaron los datos que se
recogieron durante la fase interactiva o de aplicación de este diseño
metodológico, interpretándolos y atribuyéndoles un significado. A
continuación se presentan de manera creativa, detallada y crítica los análisis

90
descriptivos e interpretativos y cuánticos totalmente integrados relacionados
con los resultados obtenidos en esta investigación, de acuerdo a la realidad
abordada, siendo los siguientes:

91
ANALISIS E INTERPRETACION DEL CUESTIONARIO
Item1.- ¿Posee Usted, información sobre la Gerencia del siglo XXI?
Tabla Nro. 2. Información de la gerencia del siglo XXI

Alternativas Frecuencias Porcentajes

SIEMPRE 90,00%
70
CASI SIEMPRE 08 10,00%
ALGUNAS VECES 00 0,00%
CASI NUNCA 00 0,00%
NUNCA 00 0,00%
78 100%
TOTAL
Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:

En relación al ítem 1, relacionado a verificar si el talento humano que labora

en la Alcaldía Bolivariana de Anzoátegui del Estado Cojedes están
informados acerca de los principios y postulados de la Gerencia de este
siglo, un 90,00% respondió que siempre han tenido información de este
proceso tan importante para su profesión, y el 10,00% que casi siempre,
estos resultados reflejan la importancia para cualquier talento humano que
sea gerente de una organización estar informado de los procesos que deben
cumplir dentro de la organización. En este sentido, la Ley del Trabajo
establece que todo trabajador, considera que “el siglo XXI nos exigirá una
mayor autonomía y capacidad del juicio junto con el fortalecimiento de la
responsabilidad personal en la realización del destino colectivo”. (p. 50)

92
Ítem 2.-¿Considera que tiene claro el rol de líder como directivo de esta
Alcaldía?
Tabla Nro. 3. Rol de Líder

Alternativas Frecuencias Porcentajes

SIEMPRE 78 100,0%
CASI SIEMPRE 00 0,00%
ALGUNAS VECES 00 0,00%
CASI NUNCA 00 0,00%
NUNCA 00 0,00%
TOTAL 78 100%
Fuente: Autoras 2020

Análisis:
En cuanto al ítem 2, sobre si el personal que labora en la Alcaldía de
Anzoátegui están claros sobre el rol que deben cumplir como directivos de
esta Alcaldía; el 100,00% se manifestó muy receptivo a este planteamiento,
lo que demuestra que la mayoría de las respuestas dada por este talento
humano, muestra una tendencia positiva en la disposición de colaborar para
un nuevo viraje en la gerencia de esta Alcaldía. Al respecto, Gómez (2004, p.
67), dice… si existe un reto existencial para la humanidad en el milenio
presente, es aquel que nace de la incertidumbre de saber qué hacer y cómo
hacer ante estadios de crisis organizacional…” En tal sentido, esta situación
en dicha institución, es parecida; por ello, debe ser atendido y resuelto por
las personas que cumplen actividades gerenciales en la misma ¿Cómo?,
asumiendo sus compromisos, tareas, disintiendo para posteriormente discutir
y llegar a consenso para un bien colectivo e institucional.

93
Ítem 3.- ¿El Talento humano de esta Alcaldía posee información acerca de
las teoría actuales sobre Gerencia Y Liderazgo?

Tabla Nro. 4. Teorías sobre Gerencia y Liderazgo

Alternativas Frecuencias Porcentajes

SIEMPRE 39 50,00%
CASI SIEMPRE 00 0,00%
ALGUNAS VECES 39 50,00%
CASI NUNCA 00 0,00%
NUNCA 00 0,00%
TOTAL 78 100%
Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:

Tal como lo refleja el ítem 3, relacionado con el conocimiento sobre teorías

sobre gerencia que poseen los directivos de la Alcaldía de Anzoátegui del
estado Cojedes. En este sentido, los encuestados respondieron lo siguiente:
un 50,00% respondió que siempre, y otro 50,00% indico que algunas veces;
como se observa existe apatía o desinterés por adquirir o actualizar
conocimientos como gerentes-lideres; por lo que resulta interesante que este
personal este presto a mejorar sus acciones de su gestión profesional. Al
respecto, los conocimientos de los trabajadores de esta Alcaldía tienen
mucho significado dentro del proceso de desarrollo de la institución, según
UNESCO (1974, p. 32), la necesidad de emprender actividades a desarrollar
y mejorar los sistemas y los centros de enseñanza…En tal sentido, esta
Alcaldía debe promocionar formación integral a este talento humano a través
de Convenios como la UNELLEZ, UNEFA, La UPA, UBV, entre otras.

94
Ítem 4.-¿Los directivos de esta institución pública, participan
protagónicamente en el proceso de toma de decisiones?.
Tabla Nro. 5. Participación en la toma de decisiones

Alternativas Frecuencias Porcentajes

SIEMPRE 39 50,00%
CASI SIEMPRE 00 0,00%
ALGUNAS VECES 39 50,00%
CASI NUNCA 00 0,00%
NUNCA 00 0,00%
78 100%
TOTAL
Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:

En el ítems 4, sobre los miembros de la Alcaldía Bolivariana de Anzoátegui

del estado Cojedes, participan protagónicamente en los procesos de toma de
decisiones que ofrece esta institución; los resultados obtenidos en la
encuesta son los siguientes: un 50,00% respondió siempre, y otro 50,00%
manifestó algunas veces, por lo tanto existe un grado de apatía del personal
encuestado hacia su desempeño profesional en relación al cumplimento de
las funciones tanto gerenciales, administrativas, como sociales-comunitarias,
debe ser un profesional con alto grado de compromiso y responsabilidad en
pro de la institución que representan para el enriquecimiento de su labor y, por
ende de la organización, como ciudadano con verdadera ética profesional. Tal
como lo establece la Carta magna y la Ley Orgánica del trabajo.

95
Ítem 5.- ¿Considera Usted, que la estructura organizacional de la Alcaldía
está bien fundamentada?
Tabla Nro. 6. Estructura Organizacional

Alternativas Frecuencias Porcentajes

SIEMPRE 39 50,00%
CASI SIEMPRE 00 0,00%
ALGUNAS VECES 39 50,00%
CASI NUNCA 00 0,00%
NUNCA 00 0,00%%
TOTAL 78 100%
Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:

En la Tabla 6, correspondiente a la fundamentación de la estructura

organizacional de la Alcaldía de Anzoátegui del estado Cojedes; el 50,00%
del personal encuestado indicaron que siempre han considerado que la
estructura organizativa está bien fundamentada, mientras que un 50,00%
contestó que algunas veces, han considerado la renovación y
reestructuración de la misma; es decir, cabe destacar que la mayoría de este
personal considera conveniente considera establecer una Reingeniería. Al
respeto, Stoner y Freman (1999, p. 47), establecen que el ser humano es un
ser social que por su naturaleza establece vínculos, relaciones, normas, y
reglas, que le permiten organizarse vivir en sociedad. Para ello, las
organizaciones tienen una determinada estructura, poseen recursos,
establecen planes que le permiten alcanzar metas.

96
Ítem 6.- ¿Considera Usted, que la estructura organizacional de la Alcaldía de
Anzoátegui esta formada, actualizada?

Tabla Nro. 7. Formacion, actualización de la Estructura Organizacional

Alternativas Frecuencias Porcentajes

SIEMPRE 39 50,00%
CASI SIEMPRE 00 0,00%
ALGUNAS VECES 39 50,00%
NUNCA 00 0,00%
TOTAL 78 100%
Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:

En el ítem 6, el 50,00% de los encuestados respondieron que siempre han

considerado de manera bien oportuna generar la implementación de un
proceso de formación o de actualización en la Alcaldía de Anzoátegui, otro
50,00% de los encuestados respondió algunas veces al ser indagados sobre
como es el proceso de capacitación o de actualización, y replanteo de
estrategias directivas adaptadas a la nueva gerencia en esta institución, de
acuerdo a ello, considero que deben aplicar diálogos, consensos desde el
nivel alta gerencia (Alcaldesa) hacia las Direcciones, con el objetivo de
establecer políticas de cambios gerenciales(formación continua y
permanente) que beneficie a esta institución y, por ende al talento humano de
esta organización.

97
Ítem 7.- ¿Considera Usted, que la estructura organizacional amerita de un
proceso de formación, actualización continua y permanente para un mejor
desempeño profesional?.
Tabla Nro. 8. Actualización y Formacion profesional

Alternativas Frecuencias Porcentajes

SIEMPRE 39 50,00%
CASI SIEMPRE 00 0,00%
ALGUNAS VECES 39 50,00%
NUNCA 00 0,0%
TOTAL 78 100%

Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:

En este ítem 7, en el que se indagó sobre la necesidad de implementar un

proceso de actualización y formación continua en la estructura organizacional
de la Alcaldía de Anzoátegui, por lo tanto se obtuvieron los siguientes
resultados: el 50,00% respondió que siempre y otro 50,00% respondió
algunas veces, lo que evidencia que en la gestión gerencial en esta
institución se deben promocionar cambios en el proceso de formación del
personal directivo. A todas estas las competencias del gerente, son la
capacidad de poner en marcha de manera integrada todos procesos
organizacionales y gerenciales que le permitan resolver situaciones diversas
dentro y fuera de la organización. Incluyen tanto los saberes teóricos y
prácticos o aplicativos y también las actitudes y compromisos personales.

98
Ítem 8.- ¿Poseen los directivos un nivel de compromiso, para estimular al
personal para su mayor crecimiento y desempeño y ser más productivos?

Tabla Nro. 9. Estímulo al personal de la Alcaldía

Alternativas Frecuencias Porcentajes

SIEMPRE 39 50,00%
CASI SIEMPRE 00 0,00%
ALGUNAS VECES 39 50,00%
CASI NUNCA 00 0,00%
NUNCA 00 0,00%
TOTAL 78 100%
Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:
Sobre lo indagado en el ítems 8, referido al proceso de estímulo que recibe el
personal de la Alcaldía de Anzoátegui del estado Cojedes para el logro de
mayor crecimiento y desempeño profesional, el 50,00% de los encuestados
respondió siempre, otro 50,00% respondió algunas veces, lo que permite
señalar que el grado de compromiso y el desarrollo de las competencias
profesionales por parte de los directivos amerita de revisión; es muy
importante enfatizar en que toda organización debe brindarle estímulo a sus
trabajadores, bien sea para su perfeccionamiento profesional como laboral.
En este sentido, la Alcaldía debe asumir procesos motivantes para este
personal, y de esta manera enrumbar a esta institución a los procesos de
calidad total, vitales e importantes para cualquier organización y, en este
caso particular a la Alcaldía de Anzoátegui del estado Cojedes.

99
Ítem 9.- ¿Considera que es necesario un proceso de renovación de la
Estructura organizativa de la Alcaldía de Anzoátegui del estado Cojedes?

Tabla Nro. 10. Proceso de Renovación de la Estructura Organizativa

Alternativas Frecuencias Porcentajes

SIEMPRE 39 50,00%
CASI SIEMPRE 39 50,00%
ALGUNAS VECES 00 0,00%
CASI NUNCA 00 0,00%
NUNCA 00 0,00%
TOTAL 78 100%
Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:

En el ítem 9, donde se indagó sobre la necesidad de un proceso de

renovación en la estructura organizativa de la Alcaldía, el 50,00% de las
personas encuestadas consideraron que siempre han considerado a este
proceso pertinente para el eficaz funcionamiento de la institución, mientras
que un considerable 50,00% dijo que casi siempre han considerado
importante este proceso de renovación o de reestructuración en esta
institución municipal. En tal sentido, es propicio resaltar que la Alcaldía de
Anzoátegui del estado Cojedes, en los actuales momentos amerita de
cambios circunstanciales enfocados en el paradigma gerencial
contemporáneo, es decir, permite enfocar los principios que respaldan a la
gerencia emergente de este siglo, los cuales deben tomarse en
consideración para este futuro cambio a suscitarse en esta organización.

100
Ítem 10.- ¿El talento humano de la Alcaldía, necesita aplicar nuevas
herramientas para mayor productividad en sus tareas tanto gerenciales como
de liderazgo?

Tabla Nro. 11. Aplicación de nuevas herramientas gerenciales y de

liderazgo

Alternativas Frecuencias Porcentajes

SIEMPRE 79 100,00%
CASI SIEMPRE 00 0,00%
ALGUNAS VECES 00 0,00%
CASI NUNCA 00 0,00%
NUNCA 00 0,00%
TOTAL 78 100%
Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:

En el ítem 10, donde se indagó si la gerencia de la Alcaldía de Anzoátegui

del estado Cojedes considera aplicar nuevas herramientas para mayor
productividad en esta Alcaldía, el 100,00% de las personas encuestadas
consideraron que siempre han estudiado este aspecto de aplicación de
nuevas herramientas gerenciales por parte de los directivos en sus tareas o
funciones a cumplir en esta organización. Es por ello, que esta Alcaldía,
debe promocionar formación en sus directivos; enfocados en el paradigma
gerencial actual. Es importante resaltar, el problema sobre la gestión
comienza al ver la organización, su visión y misión. Lo teleológico de lo
educativo es hacer llegar (gestionar) el conocimiento a todo el entorno,
donde cada uno de los sujetos son inmersos en ambientes de aprendizajes.

101
Ítem 11.- ¿Considera la Reingeniería como herramienta potenciadora de la
gerencia en la Alcaldía?

Tabla Nro. 12. La Reingeniería como herramienta potenciadora

Alternativas Frecuencias Porcentajes
SIEMPRE 39 50,00%
CASI SIEMPRE 00 0,00%
ALGUNAS VECES 00 0,00%
CASI NUNCA 00 0,00%
NUNCA 39 50,00%
TOTAL 78 100%
Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:

En el ítem 11, donde se indagó si la Reingeniería representa una

herramienta potenciadora de la gerencia de la Alcaldía de Anzoátegui, el
50,00% de los encuestados consideraron que siempre se han
promocionado actividades de cambios gerenciales dentro de esta institución
pública, mientras que el restante 50,00% opino que nunca se han ejecutado
procesos de reestructuración bien fundamentados, efectivos que ayuden a
enriquecer sus habilidades y competencias dentro de la organización. A
todas estas, dicha Alcaldía, debe ofrecer a su talento humano un Plan de
Reingeniería orientado en la actual gerencia. Cabe destacar, que la visión
empresarial, implica traspasar la obsolescencia disciplinaria, ejercitar en la
transdisciplinariedad, la cual no es más que entender que los sistemas
interactúan como uno, para resumirse en una sola entidad sistémica
unificada, donde el hombre es parte cerebral de la misma.

102
Ítem 12.- ¿La Reingeniería es herramienta o medio de humanización?.

Tabla Nro. 13. La Reingeniería como una herramienta de humanización

Alternativas Frecuencias Porcentajes
SIEMPRE 39 50,00%
CASI SIEMPRE 00 0,00%
ALGUNAS VECES 00 0,00%
CASI NUNCA 00 0,00%
NUNCA 39 50,00%
TOTAL 78 100%
Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:

En el ítem 12, donde se contactó si la Reingeniería es una herramienta o

instrumento de humanización del talento, el 50,00% del talento humano
encuestado opinaron que siempre han considerado este proceso como un
factor humanizante, al contrario al restante 50,00% opino que nunca han
analizado este proceso desde esta dimensión humanista. Este cambio
gerencial, humanizado desde la nueva gerencia que considera como
principio la necesidad de una relación ideal entre los factores empresariales
y los humanos, contextualizado y soportado de una manera ética y moral,
necesita del compromiso del talento humano y del cambio de actitud en las
relaciones ontológicas y epistemológicas y el surgimiento de un nuevo
paradigma de interpretación de la realidad empresarial. En atención a ello,
este contexto empresarial, reclama un nuevo escenario estructural, para
reflexionar, aprender y generar una nueva organización, buscando con ello la
reestructuración de su cultura, comportamiento de su gente.

103
Ítem 13.- ¿Considera, viable un Plan de Reingeniería en la Estructura
organizacional de esta Alcaldía?
Tabla Nro.14. Plan de Reingeniería
Alternativas Frecuencias Porcentajes
SIEMPRE 39 50,00%
CASI SIEMPRE 00 0,00%
ALGUNAS VECES 39 50,00%
CASI NUNCA 00 0,00%
NUNCA 00 0,00%
TOTAL 78 100%
Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:

En el ítem 13, donde se contactó si los directivos encuestados si están de

acuerdo en generar un Plan de Reingeniería, el 50,00% del talento humano
encuestado opinaron que siempre han considerado este proceso como
muy necesario e importante para el proceso de innovación de esta Institución
pública, y el restante 50,00% opino que algunas veces han tenido inquietud
al respecto. Es notoria la necesidad de implementación de un Plan de
Reingeniería orientado al talento humano conformado por directivos de esta
Alcaldía. Al respecto, los triunfadores conocen seis disciplinas: Afligirse,
nadie escapa ileso de un cambio; Aceptar, fomenta la aflicción sana y
posibilita el seguir adelante; Planificar, conduce a que aceptemos los
desafíos y deseemos superar los obstáculos; Perdonar, el contrario de
inculpar es perdonar; Construir, significa trabajar paso a paso para crear una
nueva realidad. Construir incluye conseguir conocimientos recursos,
habilidad y personas que puedan contribuir a la causa, al cambio.

104
Ítem 14.- ¿Participaría Usted, este Plan de Reingeniería?
Tabla Nro. 15. Plan de Reingeniería
Alternativas Frecuencias Porcentajes
SIEMPRE 78 100,00%
CASI SIEMPRE 00 0,00%
ALGUNAS VECES 00 0,00%
CASI NUNCA 00 0,00%
NUNCA 00 0,00%
TOTAL 78 100%
Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:

En el ítem 14, donde se indago sobre la necesidad de un Plan de

Reingeniería dirigido a los directivos de la Alcaldía del Municipio Anzoátegui,
el 100,00% encuestado opino que siempre han considerado muy necesario
un Plan de Reingeniería para el fortalecimiento de sus funciones, estos
resultados evidencian que existe esta necesidad en la precitada Alcaldía de
implementación de dicho Plan, precisamente por el grado de entusiasmo de
apertura al cambio a ser orientados para su eficiente desempeño
profesional. Es por ello, que cada individuo debe construir una
representación de sus funciones y hacerse una síntesis mental de lo vivido
en el campo laboral e intelectual para incorporar la experiencia y aprender de
ella. Cada persona debe ser protagonista pues es el responsable de
confeccionar su propio Proyecto de vida. En este particular, es la Alcaldía del
Municipio Anzoátegui, la responsable en promocionar dicho Plan de
Reingeniería dirigido a renovar su Estructura organizativa.

105
Ítem 15.- ¿Aplicaría Usted, posteriormente este aprendizaje con el talento
humano de su Dirección?
Tabla Nro. 16. Aprendizaje al talento humano de la Alcaldía

Alternativas Frecuencias Porcentajes

SIEMPRE 78 100,00%
CASI SIEMPRE 00 0,00%
ALGUNAS VECES 00 0,00%
CASI NUNCA 00 0,00%
NUNCA 00 0,00%
TOTAL 78 100%
Fuente: Las Autoras 2020

Análisis:

En el ítem 15, donde se indago a los directivos que hacen vida laboral en la
Alcaldía del Municipio Anzoátegui, el 100,00% del talento humano
encuestado opino que siempre aplicarían estas nuevas metodologías, para
una mejor productividad laboral y por consiguiente calidad organizacional. De
acuerdo a los resultados obtenidos en este Ítem, este abordaje se efectuó en
función a la situación en la cual se halla inmersa esta Alcaldía donde se hace
necesario renovar su Estructura Organizativa como columna central desde la
interdisciplinariedad a fin de modificar la cultura gerencial de su talento
humano; rescatando y preservando su misión, visión y valores mediante un
involucramiento directo a todas las funciones donde participa dicha
institución, como es en las funciones gerenciales, de liderazgo, sociales-
comunitarias, administrativas con los ciudadanos que trabajan continuamente
en las diferentes Direcciones, ¿Cómo se va a lograr?. A través de la

106
aplicación de Reingeniería en las diferentes Direcciones como son: Talento
humano, Administración, Gabinete social, Catastro, Cultura, Deporte,
Educación, Turismo, Salud, Servicios públicos, Ingeniería, Ambiente, entre
otras; tal como lo establece la actual gerencia municipal y la Cámara
municipal. De acuerdo a los antes expuesto, las transformaciones de esta
Alcaldía deben ser realizadas en su propio seno con un fuerte compromiso y
participación del talento humano que labora en la misma y en consonancia
con los cambios gerenciales actuales; los desafíos del mundo
contemporáneo y el porvenir de las instituciones constituye un instrumento
indispensable para que la humanidad pueda desarrollarse hacia los ideales
de paz, libertad, equidad y justicia social como nuevos valores de la
sociedad, tal como lo expresa la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela (1999) y de la Ley Orgánica del Trabajo vigente.

107
 CAPITULO V
LA PROPUESTA

PLAN DE REINGENIERIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA

ALCALDIA BOLIVARIANA DEL MUNICIPIO ANZOATEGUI ESTADO
COJEDES

AUTORAS:
SANCHEZ, ANA
DUQUE, MARIA

108
 Introducción

Un Plan de Reingeniería de la Estructura Organizativa de la Alcaldía

Bolivariana del Municipio Anzoátegui del estado Cojedes, debería garantizar
todas las competencias esenciales para una sana convivencia y para el
ejercicio de una ciudadanía responsable a nivel municipal, local, regional.
. Hay que aprender a resolver los conflictos mediante la negociación y el
dialogo, de modo que todos salgan beneficiados de él, tratando de convertir
la agresividad en fuerza positiva, fuerza para la creación y la cooperación, y
no para la destrucción. La calidad de una institución o de una relación no se
expresa por si tiene o no conflictos, sino por el modo en que los resuelve.

Es por ello, que los gerentes y/o líderes deberían ser especialistas en
resolver conflictos. Para ello, deben perderles el miedo a aprender a
considerarlos como oportunidades privilegiadas para orientar, mediar,
consensuar, disentir para posteriormente tomar decisiones grupales. Los
conflictos suelen ser válvulas de escape que deben ser analizados con
cuidado para intentar comprender que quieren expresar las personas que
laboran en las organizaciones con su comportamiento.

Es importante resaltar, que la mayor parte de los conflictos en las

empresas surgen porque las normas no están claras o no han sido
suficientemente analizadas o asumidas. De ahí, la importancia de construir
como se ha venido diciendo, con las personas las normas de convivencia,
basándose en el respeto y la comprensión, la ayuda mutua, el trabajo en
equipo. La disciplina es necesaria; indudablemente es un imposible educar
en un ambiente de irrespeto, violencia, o donde cada uno hace lo que
quiere. El problema radica en como proponer una disciplina que sea
aceptada por todos como condición esencial para poder convivir, trabajar,
juntos, disentir y tomar decisiones desde diferentes experiencias,

109
conocimientos y competencias laborales. La disciplina que ayuda, es
aceptada sin problemas.

En cuanto, a la política como unión de los iguales que son diferentes, es

concebible la democracia sin conflictos. Según, Morín (2001), “la democracia
exige consenso, diversidad y conflicto: la democracia constituye la unión de
la unión y de la desunión; tolera y se alimenta de conflictos que le dan
vitalidad”. Es así como, cuando los conflictos se toman graves, es necesario
convencerse de que no hay alternativa al dialogo y a la negociación, y que la
verdad está siempre en el acuerdo. Los negadores del dialogo, los
intolerantes, solo necesitan el discurso pre constituido y dogmático, que
encontrará en las diatribas de un demagogo, en los evangelios de su caudillo
o en el fanatismo de su secta.

Dentro de esta perspectiva, se enfoca esta Propuesta, enmarcada en la

renovación de la estructura organizativa de esta Alcaldía que enseña a ver lo
mejor de cada persona, en este caso específico a los gerentes y líderes de
las diferentes Direcciones y Coordinaciones de la Alcaldía de Anzoátegui del
Estado Bolivariano de Cojedes; en cuanto a los cambios sustanciales y
significativos en cada una de estas dependencias para un mejor
desenvolvimiento del talento humano y por ende mayor productividad en
cada una de las funciones y tareas que ejercen a diario.

Asimismo, se debe resaltar, de la formación que ameritan estos gerentes

de esta organización publica, los cuales requieren de orientación inmediata,
precisamente porque se debe combatir todo tipo de debilidades, falta de
compromiso o pertinencia, pocas competencias o conocimientos en el área
de desempeño de estas personas. Cada persona debe esforzarse por llegar
a ser, sin pretender que los demás sean como él, valorando sus cualidades
y talentos, y valorando igualmente las virtudes de los demás. En tal sentido,

110
educar permanentemente para la convivencia implica que la organización se
configure y estructure como lugar de encuentro en la diversidad de género,
de oportunidades, de raza, donde todos aprendan, mas por la vivencia que
por el discurso, a respetarse, a ayudarse, colaborar, a trabajar en equipo,
desterrando el individualismo que tanto se practica en las instituciones
públicas.

Entonces, trabajar en equipo implica saber dar y recibir,

corresponsabilizarse, estar abierto a descubrir lo positivo del otro, tener
conciencia de las propias necesidades y carencias, comprender para ser
comprendido. En atención a lo planteado con anterioridad se enfoca este
Plan estructurado de la manera siguiente:
1.-Redimension de las Direcciones.
2.-Propuesta de Formación Gerencial enmarcada en el paradigma
emergente dirigida a los Directivos de la Alcaldía Bolivariana del Municipio
Anzoátegui, Estado Cojedes.
Justificación del Plan

El Plan sobre la Reingeniería de la Estructura organizativa de la Alcaldía

del Municipio Anzoátegui, Estado Cojedes se fundamenta en los
planteamientos, Flores (2007) concibe a la complejidad como una cantidad
extrema de interacciones o interferencias entre un número ilimitado de
unidades presentes en todo sistema auto organizador, el cual se caracteriza
por una parte, por las indeterminaciones y la presencia de fenómenos
aleatorios, y por la otra, por matices de incertidumbre, referidos a los límites
de nuestro entendimiento fenomenológico.

Bajo esta perspectiva relacional, sistémica y de indeterminaciones que

ofrece una mirada gerencial y compleja, el gerente de las Alcaldías debe
propiciar en las personas la motivación suficiente, el autorreconocimiento de

111
sus ilimitadas potencialidades y capacidades para aportarlas a la empresa y
posibilitar alcanzar, no solamente los fines y propósitos de esta organización
en sí misma, sino responden en forma satisfactoria las demandas globales
del contexto, tomando un principio de la psicología de la Gestalt, según el
cual “el todo es superior a la suma de las partes”.

Todo lo expuesto anteriormente significa, que las organizaciones públicas,

particularmente las Alcaldías requieren de un estilo gerencial fundamentado
en los valores y principios, en un liderazgo emancipador y en la ética de la
especie humana que se aproxime cada vez más a la realidad de la
organización y de las personas en sus múltiples manifestaciones, pero sobre
manera, que correspondan a las aceleradas transformaciones culturales que
se están dando en el seno de las atmósferas empresariales altamente
complejos. Sin embargo, la gerencia se apoya en todos los conocimientos
adquiridos en su transcurso histórico, destacándose lo que Morin (2005,
pp.117-118) llama un pensamiento complejo, pues en sus palabras comenta
que:
El pensamiento complejo no rechaza, de ninguna manera, a la
claridad, el orden, el determinismo. Pero los sabe insuficientes,
sabe que no podemos programar el descubrimiento, el
conocimiento, ni la acción…lo que el pensamiento complejo
puede hacer, es darle a cada uno una señal, una ayuda memoria,
que le recuerde: ‘No olvides que la realidad es cambiante, no
olvides que lo nuevo puede surgir y, de todos modos, va a surgir’.

De lo anterior, se puede decir que la ruptura epistemológica que implica

el pensar diferente, ya sea a través del pensamiento complejo que al ser
aceptado generalmente por la sociedad, provocará un cambio de enfoque,
estando a la espera de avances en las perspectivas del campo y definición
tanto de la administración como de la gerencia. En consecuencia, esa
naturaleza compleja de los individuos, debe permitirle al gerente,
específicamente de las Alcaldías reflexionar a profundidad acerca de la
multidiversidad del ser humano en el ejercicio de sus haceres para ofrecer

112
un servicio a la comunidad con mayor dedicación humanitaria. Todo esto
designa pensar en una gerencia con una visión compleja, asociados a un
conjunto de valores sociales emergentes que permitan la configuración de
un nuevo estilo gerencial y organizacional, que sin desatender los
fundamentos esenciales de la praxis gerencial, tome en cuenta la
incertidumbre, la ambigüedad y la indeterminación propia de toda
convivencia organizacional.

Por otra parte el liderazgo para las organizaciones del mundo

postmoderno, se considera un factor de primer orden puesto que coliga con
los elementos, condiciones y estrategias en la dinámica gerencial al crear
condiciones que a toda máquina, impulsan las embarcaciones del desarrollo
ante los vientos orientadores de los objetivos, lo cual podría traducirse en la
virtud personal del líder sobre los actores del proceso productivo traducido
en bienes o servicios.

En este precepto de ideas, el enunciado a toda máquina se traduce a la

metáfora que se remonta al barco de vapor, en tanto se conciba que el
poderoso buque organizacional debe navegar a plena potencia cuando la
persona que la dirige atiende a sus capacidades y habilidades de
acercamiento táctico para emprender acciones determinantes que superen
los obstáculos epistemológicos y ontológicos en la direccionalidad del barco
hacia las profundidades del mar de conocimiento de la praxis gerencial. En
tal sentido, el liderazgo está representando la punta de la lanza del guerrero
gerencial, por cuanto aplica en ambientes de incertidumbres para asumir la
responsabilidad de causar el efecto deseado en razón de los objetivos
organizacionales. De allí la importancia del líder en tanto la proyección del
éxito en la transformación de realidades que encuentra su rumbo con la
motivación compartida de socios, jefes, gerentes y supervisores.

113
 Factibilidad Curricular

Es importante comenzar a sentar las bases de una integración de

formación académica y profesional en el estado Cojedes, específicamente en
el Municipio Anzoátegui, que permita crear una conciencia y desarrollo social
a nivel regional y municipal donde se pueda aprender unos de otros y
cooperar para fortalecerse mutuamente. Para lograr superar esta primera
etapa de tensión, es necesario fortalecer los canales de diálogo que permitan
resolver conflictos sociales-comunitarios, educativos, culturales, políticos
para lograr una integración socio-cultural-educativa-política teniendo en
cuenta políticas curriculares orientadas en el paradigma educativo actual.
Deben darse cuenta que el crecimiento económico de un país se genera a
través del fortalecimiento de la educación de sus habitantes.

Entonces, ¿cómo podemos lograr poner esta cooperación educativa en

marcha?, en el Municipio Anzoátegui del estado Cojedes. A través de la
gestión del conocimiento continua y permanente enfocada en la realidad de
la población que llevará la teoría a la práctica a través de su desempeño y
compromiso social. Frente a estos desafíos, existen varios métodos que se
pueden implantar para generar un cambio, modificando las reglas de juego
con las que se piensa la gerencia del futuro en el Municipio Anzoátegui del
Estado Cojedes:
1.-Incorporar a las Universidades públicas como: la UNELLEZ, UBV, Misión
Sucre, la UPA, con métodos de educación formal o no en convenio con la
Alcaldía.
2.-Cabe destacar, que la Alcaldía debe promocionar sus Planes o proyectos a
ejecutar para formar al talento humano a través de esta Propuesta de
formación integral.

114
3.-Dar la posibilidad al talento humano de cursar materias en otros espacios
abiertos, como el Complejo Deportivo Alomar, Asentamientos Campesinos,
Casa La Cultura, entre otros, que les permita conjugar la teoría con la
práctica.
4.-Crear políticas públicas que busquen innovar en materia educativa, como
la Escuela de Formacion Municipal.
5.-Mejorar los canales de comunicación entre los que planean las reformas y
los que la ejecutan, de manera que se intente llegar a un consenso. Debe
existir colaboración entre las instituciones educativas como: Instituciones
dependientes del MPPE, Universidades, Tecnológicos, INCES, Escuelas de
formación y políticos para que en el dialogo se encuentren en las mejores
políticas para llevar una formación idónea a la comunidad Anzoatiguense, y
se logre una efectiva formación integral.
5.-Innovar y aprovechar las nuevas tecnologías de la información y la
comunicación. Realizar, diseñar y grabar clases o cursos completos y subirlos
a internet, diseñar Blogs, páginas Web de acuerdo a cada uno de los
contenidos y objetivos que debe cumplir cada Módulo de este Programa de
Formacion.

Estas metodologías permitirán la formación de las personas de manera

presencial y virtual, implementado esta idea que permite tanto capacitar a
otras personas al poder compartir contenido entre otras organizaciones,
formando así una red entre instituciones comprometidas con mejorar la
calidad institucional, como así también darle la oportunidad a otras personas
de distintas partes del Estado Cojedes, de Venezuela y del mundo de tener
acceso a una clase, a un Módulo sobre Gerencia de Calidad, Gerencia
Emergente, Gerencia Eficaz, Gerencia Integral, Gerencia Social, entre otras.
6.-Realizar intercambios (educativos y profesionales) entre instituciones,
trabajadores, gerentes e investigadores de otras instituciones públicas

115
municipales, regionales, nacionales e internacionales, permitiendo así la
cooperación entre todos para crear planes de estudios y de formación
gerencial equivalentes. Esto se puede lograr mediante la creación de una
Cátedra de Gerencia, de Liderazgo o de otras temáticas con las
Universidades que hacen vida en el Municipio Anzoátegui, en el estado y en
el país.
Factibilidad Social

En tal sentido, en Venezuela la Constitución Nacional tiene el fundamento

legal para impulsar las transformaciones políticas, económicas y sociales que
representa la historia del pueblo venezolano. En ella se dan los tipos de
modelos alternativos a una democracia representativa y que enfrenta un
desafío al neoliberalismo, que por mucho tiempo marcó la opulencia, la
exclusión y la pobreza. Al respecto, la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (1999), considera un modelo de democracia
participativa donde se garantiza la redistribución del poder, la justicia social
y la consecución de una sociedad con igualdad de derechos y deberes. Así
mismo, establece un régimen económico solidario y sustentable, orientado
en la función social de la economía y en el papel del Estado.

Dentro de este marco de ideas, se puede enfatizar en el Articulo N° 70

de la Constitución; el mismo establece los medios para la participación, en
el plano político, social-económico: “son medios de participación y
protagonismo del pueblo en ejercicio de su soberanía, en lo político: la
elección de cargos públicos, el referendo, la consulta popular, la revocatoria
del mandato, la iniciativa legislativa, constitucional y constituyente, el cabildo
abierto y la asamblea de ciudadanos cuyas decisiones serán de carácter
vinculante, entre otros; y en lo social y económico, las instancias de atención
ciudadana, la autogestión, la cogestión, las cooperativas en todas sus formas,

116
incluyendo las de carácter financiero, las cajas de ahorro, la empresa
comunitaria y demás formas asociativas guiadas por los valores de la mutua
cooperación y la solidaridad”.

Cabe destacar, que la participación política, la libertad de expresión y

participación, como lo es en la asamblea de ciudadanos y ciudadanas, poseen
las bases para la construcción de una nueva sociedad, no sólo en la
dimensión política, así como también en lo concerniente a lo económico y
social. En cuanto a las ideas expresadas detalladamente, se hace
referencia en profundidad del bienestar social, siendo este el conjunto de
factores que conforman la calidad de vida de las personas y su comunidad,
es decir, existe la permanencia de elementos como son: la tranquilidad, la
satisfacción humana y una respectiva vida sana; así como también las
necesidades básicas de la sociedad, tales como: la educación, salud,
alimentación, seguridad social, vivienda, desarrollo urbano y medio ambiente,
la cultura, el deporte, entre otros.

Al respecto, Escobar (1994), dice “el ser humano es un ser social, que
tiene que aprender a relacionarse con los demás ya que, de lo contrario, se
sentirá aislado y perdido. Ser inteligente socialmente significa comprender a
los demás, entender las intenciones, las motivaciones y los deseos ajenos y,
en consecuencia, trabajar eficazmente con otras personas” (p. 80) Cabe
destacar, que la inteligencia social es un recurso para manejar eficazmente
las propias emociones, las relaciones interpersonales, las diversidades, los
fracasos y los logros. Esta inteligencia determina el potencial de cada
persona para adquirir competencia social a través de la cual establecer
relaciones enriquecedoras, reconocer los propios sentimientos y los de los
demás, auto motivarse y conectar con los otros. La inteligencia social
determina el modo en el que cada persona se relaciona con el entorno a
través de los sentimientos. Permite el enriquecimiento personal utilizando la

117
intuición, las emociones y las sensaciones corporales.

En tal sentido, las habilidades que favorecen las relaciones sociales están
asociadas a la inteligencia interpersonal que se construye a partir de la
capacidad para distinguir diferentes estados de ánimo, temperamentos,
motivaciones e intenciones en los otros. Esta inteligencia permite a un adulto
hábil leer los deseos de los demás utilizando habilidades adquiridas y
aprendidas. El grado de competencia emocional que puede desarrollar una
persona no proviene de la memorización de atributos externos, ajenos y
estereotipados. Es el resultado del entrenamiento y del aprendizaje de
múltiples experiencias individuales y proyectadas a medio y largo plazo. Las
lecciones emocionales aprendidas en la infancia van formando los circuitos
emocionales, fijando los hábitos afectivos que desarrollan en mayor o menor
medida, la inteligencia emocional de cada persona. Las personas que no
pueden poner cierto orden en su vida emocional tienen dificultad para pensar
con claridad y concentrarse en la consecución de sus objetivos.

Dentro de esta perspectiva, (Escobar, ob. cit), dice que, tener habilidades
de interacción social implica:
-Saber escuchar activamente, demostrando a los otros que sus
problemas son entendidos.
-Comunicar expresivamente pensamientos y sentimientos.
-Cooperar con los demás, compartiendo situaciones de grupo.
-Negociar la resolución de conflictos considerando todos los
factores implicados en el mismo y tomando decisiones que
incluyan a todas las personas afectadas.
-Saber decir no, siendo asertivo y evitando presiones. (p. 93)

Atendiendo, a la realidad de aprender a interactuar con los otros, a valorar

y aceptar las diferencias políticas, culturales, de raza, de género, sin
convertirlas en desigualdades; se necesita para ello, una educación que
enseñe a amar la cultura de la vida compartida. Hoy se trata mucho de la de
ser tolerantes; por ello, le corresponde de primera mano a los entes
gubernamentales tanto nacional, regional, como municipal orientar y formar a

118
la sociedad en sus procesos gerenciales, administrativos y autogestionarios,
respetando su idiosincrasia y formas exitosas, como han venido operando y
estimulándolas a transformar sus debilidades, dentro de un contexto
armónico.

Es aquí donde las Alcaldías juegan un papel importante en la modificación

del esquema político, bajo cuya perspectiva humanista, integradora. Es
importante entender que una organización, se constituye en una realidad
integrada y para ello es necesario asumirla como un sistema, donde las
partes dependen del todo y el todo de las partes, en un continuo movimiento
cíclico, que conduce a superar la visión simplista que se ha tenido de las
organizaciones y asumir con nueva visión más compleja como la realidad a la
que intenta describir. Entender ontológicamente tal naturaleza, lleva a
superar los reduccionismos de un pensamiento tendiente a la disociación y a
la completa abstracción de las partes inseparables de un sistema, como por
ejemplo, la organización gubernamental de su contexto social, o las
implicaciones propias que la realidad política, económica globalizada y
mundial, y la proyección sobre su destino y el de cada uno de sus actores
sociales integrantes del sistema.

De lo anteriormente esbozado, la Alcaldía forma parte de lo que se

conoce como Organización del Poder Municipal viendo esto a ser uno de los
Organismos de Gobierno y administración de esta rama del poder público. La
Alcaldía se expresa a través del despacho del Alcalde por conformidad al
artículo 51-52 y 53 de la Ley Orgánica de Régimen Municipal, Gaceta Oficial
N° 4.019 Decreto N° 1.297. Igualmente este órgano de poder público tiene
rango constitucional en conformidad con lo previsto en el capítulo IV, título IV
de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela Gaceta Oficial N°
36.860, al momento de la definición concerniente del poder público por
mandato de la Ley Suprema, articulo 174 de la Constitución de la República

119
Bolivariana de Venezuela Gaceta Oficial N° 36.860. Como órgano del Poder
Público y atendiendo al principio de la distribución orgánica de funciones
previstas en los artículos 136-137 y 138 de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, ella tiene funciones y atribuciones específicas
perfectamente diferenciadas no solamente de las ramas estadales y
nacionales de actividad pública, sino del otro organismo del poder local que
se conoce como funciones o competencias, están previstas en el capítulo II
del título VI artículo 74 de la Ley Orgánica de Régimen Municipal.

120
 REDIMENSION DE LAS DIRECCIONES DE LA ALCALDIA
BOLIVARIANA DEL MUNICIPIO ANZOATEGUI

Dirección de Educación Municipal

La misma debe tener como propósito fundamental planificar, diseñar,

ejecutar y evaluar planes, proyectos y programas educativos enmarcados
desde la CRBV, la Ley de Educación, Ley de Universidades, Plan de la Patria.
Dentro del Equipo Municipal de profesionales y personas que laboraran en
esta Dirección, se contara con profesionales del área educativa con perfil
profesional pedagógico y andragògico de acuerdo a los principios de la
Educación Liberadora propuesta por Don Simón Rodríguez y personal
enfocado en el humanismo y, de la Educación Popular enfocada en el
pensamiento de Freire, Paulo.
Equipo Multidisciplinario de la Dirección de Educación Municipal:
1 Coordinador(a) General de Educación Municipal
1 Coordinador(a) de Supervisión Educativa
1 Coordinador(a) de Formación
Permanente 1 Coordinador(a) de Docencia
1 Coordinador(a) de Educación de Adultos
1 Coordinador(a) de Educación Universitaria Municipal
1 Coordinador(a) de Educación Especial
1 Coordinador(a) de Educación Física, Deporte y
Recreación 1 Coordinador(a) de Cultura
2 Administrativos
2 Obreros
1 Chofer

121
 Dirección de Salud Municipal:
Esta Dirección, se propone llevar a la práctica a través de la Unidad de
Salud Municipal una metodología en la dimensión humanista y social, la
misma dentro de sus programas de prevención y atención a la ciudadanía en
general, se perfila ofrecer los servicios de primeros auxilios, así como una
atención integral inmediata de las personas que por cualquier circunstancia
sufren un altercado o accidente, el personal de salud adscrito a esta le puede
prestar esa ayuda médica a través de esta Unidad social y de salud.

Es importante resaltar, lo expresado por Freire (1978), “no debemos

esperar que las instituciones crezcan para crecer nosotros, debemos crecer
nosotros primero para que crezcan las instituciones…” (p. 68). Indiscutible
que toda institución humana, no escapa de esta regla, si quiere permanecer
viva y creadora, debe periódicamente redefinir sus objetivos, funciones y
procesos a la luz de las circunstancias que impone el devenir histórico social
y responder a las exigencias de las nuevas fuerzas que actúan sobre ella.

En este sentido, la Alcaldía Bolivariana de Anzoátegui del estado Cojedes

se encuentra colocada en un terreno en donde las tendencias económicas,
científicas, tecnológicas, sociales, y políticas ejercen presiones de tal
amplitud e intensidad que de no responder la llevarán a la larga a quedar
fuera de todo contexto. Al respecto, se trazan las siguientes acciones:
1.- Políticas que conlleven a una voluntad colectiva de acción más
eficiente en todos los niveles para dar un nuevo cauce a la historia
institucional.
2.- Procedimientos para la toma de decisiones consensuadas para llevarla
a cabo las diferentes metas a alcanzar atraves de esta Unidad de salud.
En atención, a los señalamientos emitidos anteriormente se perfila la
estructura organizativa de esta Unidad de salud Municipal:
1Director(a) General de Salud Municipal

122
1Coordinador(a) de Salud Comunitaria Municipal
1Coordinador(a) de Salud Hospitalaria Municipal
1Coordinador(a) de Farmacia Municipal
1Coordinador(a) de Enfermería Municipal
2 Médicos Especialistas
2 Radiólogos
2 Licenciados en Bioanalisis
12Nutricionista
2 Enfermeras(os)
2 Administrativos
2 Camilleros
2 Auxiliares de servicio
1 Chofer
Dirección de Turismo Municipal
Al respecto, se debe plantear una colaboración entre las universidades,
escuelas de turismo, los profesionales del sector y la administración, con una
planificación de programas de educación para delimitar los objetivos a
conseguir, y que englobe todos los aspectos de la formación turística.
Entonces, debe abarcar todo lo relacionado directa o indirectamente con el
turismo, proporcionando así el carácter multidisciplinar de la materia. Cabe
resaltar, que en el preámbulo de la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela, entre los artículos establecidos se encuentra el 102 y 103, los
mismos establecen la obligatoriedad que tiene el Estado venezolano en
brindarle educación de calidad a todos y todas los venezolanos y
venezolanas y, por ende el turismo es una actividad que se presta para
brindarle además de los servicios y variedades de esparcimiento y recreación
a los turistas, también puede conjugar los procesos educativos para los
usuarios y a su vez, brindarle parte de la cultura de cada territorio a los
visitantes o turistas, es decir, se pueden integrar estos procesos tan vitales y
necesarios para toda persona.

123
 En el caso particular de Venezuela, la importancia del turismo se
establece en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999), la cual señala que: “El turismo es una actividad económica de interés
nacional, prioritario para el país en su estrategia de diversificación y
desarrollo sustentable. Dentro de las fundamentaciones del régimen
socioeconómico previsto en esta Constitución, el Estado dictará las medidas
que garanticen su desarrollo. El Estado velará por la creación y
fortalecimiento del sector turístico nacional” (Artículo 310).

En este contexto, la Constitución de 1999 le otorga por primera vez en la

historia rango Constitucional al turismo en Venezuela. No obstante, el Estado
Venezolano legisla en esta materia desde 1937, mediante la aprobación de
un Decreto Ejecutivo sobre Turismo, que fue derogado en 1938.
Posteriormente al proceso constituyente acontecido en Venezuela en el año
1999, se vuelva legislar en materia turística en el año 2001, siendo a través
de una Ley Habilitante, otorgada al presidente Chávez (segunda Ley
Habilitantes), cuando se publica el “Decreto con Fuerza de Ley Orgánica de
Turismo”. En esta Ley se declara la actividad turística de utilidad pública y de
interés nacional, lo que constituye los cimientos sobre los cuales se regula y
controla la política turística nacional.

Adicionalmente, se resaltan aspectos de gran importancia como lo son, el

fomento, la coordinación y el control de la actividad turística como factor de
desarrollo económico y social del país, mediante el establecimiento de
mecanismos de participación y concertación de los sectores públicos y
privados, así como también, la planificación de la actividad turística, mediante
la coordinación entre el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Nacional
Estratégico de Turismo, tomando en consideración el fomento del turismo de
forma sustentable, a fin de salvaguardar el medio ambiente.

124
 Con esa nueva concepción del turismo, en el año 2012 entra en vigencia
el actual “Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de Turismo”
(publicado en la Gaceta Oficial número 39.945 de fecha 15 de junio de 2012),
en este caso se concibe la actividad turística como factor estratégico para el
desarrollo socio-productivo y sustentable del país, haciendo especial énfasis
en el turismo como un sector de inclusión social, logrando así una actividad
turística basada en los principios de justicia social, equidad, no
discriminación, solidaridad, protección del ambiente y productividad.

En tal sentido, la Alcaldía de Anzoátegui, debe procurar una estructura

turística como la siguiente:
1 Director(a) General de Turismo Municipal
1 Coordinador(a) de Turismo Cultural
1 Coordinador(a) de Turismo Recreacional
1Coordinador(a) de Turismo Histórico
1Coordinador(a) de Formacion Turística
1 Coordinador(a) de Guías Turísticos
1Coordinador(a) de Formacion
Turística 1Coordinador(a) de Servicios
Turísticos 2 Administrativos
2 Auxiliares servicios
Dirección de Deportes Municipal
Es importante resaltar, que esta Dirección debe ser el ente regente a nivel
municipal de las políticas deportivas, garantizando el derecho social a la
Actividad Física, el Deporte y la Recreación, a través de la ejecución de
planes de acción dirigidos a la enseñanza de diferentes disciplinas
deportivas, al entrenamiento de atletas para competencias; a la promoción,
fortalecimiento y organización de clubes y ligas deportivas, a la capacitación
de promotores, entrenadores y dirigentes deportivos, así como también a la
administración y mantenimiento de las instalaciones deportivas municipales

125
que promuevan la participación y valores sociales hacia una mejor calidad
de vida para los ciudadanos.
Estructura de la Dirección de deportes Municipal:
1 Director(a) de Deporte Municipal
1 Coordinador de Deporte Escolar
1 Coordinador de Deportes Individuales
1 Coordinador de Deportes Grupales
1 Coordinador de Infraestructuras Deportivas
1 Coordinador de Comunicación y Eventos Deportivos
1 Coordinador de Formacion Deportiva
1 Coordinador de Entrenadores y promotores Deportivos
1Coordinador(a) de Logística
Dirección de Prensa Municipal
En 1999, por primera vez el tema adquiere rango constitucional; el
artículo 110 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
aprobada ese año anuncia: "El Estado reconocerá el interés público de la
ciencia, la tecnología, el conocimiento, la innovación y sus aplicaciones y los
servicios de información necesarios por ser instrumentos fundamentales
para el desarrollo económico, social y político del país, así como para
la seguridad y soberanía nacional. Para el fomento y desarrollo de esas
actividades, el Estado destinará recursos suficientes y creará el sistema
nacional de ciencia y tecnología de acuerdo con la ley. El sector privado
deberá aportar recursos para las mismas. El Estado garantizará el
cumplimiento de los principios éticos y legales que deben regir las
actividades de investigación científica, humanística y tecnológica. La ley
determinará los modos y medios para dar cumplimiento a esta garantía".
En atención, a estos postulados Constitucionales, se debe fundamentar
esta Dirección de Prensa de la Alcaldía del Municipio Anzoátegui estado
Cojedes, siendo su estructura la siguiente:
1 Director(a) de Prensa Municipal

126
1Coordinador(a) de Comunicación
1Coordinador(a) de Propaganda
1Coordinador(a) de Formacion
1 Coordinador(a) de Eventos Municipales
2 Administrativos
1 Auxiliar de servicios
Dirección de Gestión Interinstitucional (SIEM) (Propuesta)
Esta dirección es la encargada de realizar la gestión interinstitucional
efectiva con los organismos nacionales, internacionales, público y privados
que financien proyectos de infraestructura de equipamiento urbano y rural
para el desarrollo local.
Las tareas realizadas por esta actividad son:
Realizar gestiones antes los organismos e instituciones privadas o
gubernamentales para los financiamientos, de los proyectos de
infraestructuras y equipamiento urbano y rural en el municipio.
Representar a la dirección sectorial antes los organismos públicos y
privados, nacionales internacionales para lograr el apoyo técnico y financiero
a los proyectos de infraestructura y equipamiento urbano y rural del
municipio.
Ejercer las acciones necesarias de seguimiento y monitoreo de las situación
de los proyectos consignados a los organismo financiadores.
Presentar informes periódicos del status técnico de los proyectos del
municipio antes dichos organismos financiadores.
Procurar las alianzas necesarias para el apoyo técnico y financiero de los
proyectos de Infraestructura y Equipamiento urbano y rural del Municipio.
Coordinar con el resto de las direcciones del SIEM para la gestión de los
proyectos de infraestructura y equipamiento urbano y rural con los
organismos financiadores.
Tramitar la elaboración y seguimientos de los recaudos a ser introducidos en
los organismos de financiamiento.

127
Seguimiento y Control de los Fideicomisos aperturados de los Organismos
en las Entidades Financieras y Coordinación con el SIMA. Participaciones
en las reuniones inherentes a la Corporación
Estructura Organizativa:
Director General de la Dirección de Gestión Interinstitucional (SIEM)
Coordinador(a) de la Dirección de Gestión Interinstitucional
Coordinador(a) de Apoyo técnico
Coordinador(a) de Proyectos
Dirección de Rentas Municipal
A esta Dirección, se le recomienda la siguiente estructura para un mejor
rendimiento y producción:
Director General de Rentas
Oficina de Atención al Contribuyente
Oficina de Auditoria Fiscal
Oficina de Inmuebles y Vehículos
Oficina de Comercio Informal
Oficina de Fiscalización
Oficina de Asesoría Legal
Oficina de Servicios Administrativos
Dirección de Tecnologías de la Información y la Comunicación
(Propuesta)
Se encargara de planificar, dirigir, controlar y asesor los procesos
automatizados, operativos y de soportes de las diferentes soluciones
tecnológicas ejecutadas y/o a implementar en las distintas Dependencias de
la Alcaldía. La Estructura Organizativa que se propone es la siguiente:
1 Director General de Tecnología de la Información
1 Coordinador de Tecnología de la Información
1 Coordinador de Proyectos Especiales
1 Coordinador de Comunicación
1 Coordinador de Operaciones

128
1 Coordinador de División de Sistemas

129
PROGRAMA DE FORMACION INTEGRAL TRANSDISCIPLINARIA

Introducción

Este Programa de formación integral dirigido a los directivos de la

Alcaldía Bolivariana de Anzoátegui estado Cojedes; se fundamenta en
la educación popular que es una corriente política educativa construida
histórica y contextualmente en Latinoamérica; es decir, tiene una
identidad propia marcada por una realidad histórica y socio-política.
Esta asume matices particulares: ya se trate de los procesos de lucha
contra las dictaduras y a los procesos de democratización en el Cono
Sur, el acento en lo étnico y lo indígena en los países andinos, cuando
estuvo asociada a gobiernos revolucionarios como en Nicaragua o en
las iniciativas de organizaciones independientes frente a los partidos
políticos en la actuales democracias neoliberales.

La lógica de la educación popular como corriente educativa y como

movimiento cultural no es unidireccional ni deductiva, es decir, no hubo
un momento inicial en el que se propusieron unos fundamentos, unos
principios generales, unas bases conceptuales o doctrinales, desde las
cuales no es esa, se habla de un discurso fundacional de la educación
popular para referirse a los rasgos que la identifican desde fines de los
sesenta hasta comienzos de los ochenta.

Es importante resaltar, que la educación popular se alimenta

itaneamente de varias dimensiones de la realidad: referentes teóricos
previos, imaginarios colectivos, representaciones y valores culturales,
experiencias compartidas, así como de la reflexión sobre las propias
´prácticas educativas. Se puede hablar de un momento fundacional de
la educación popular a finales de los 70, en el cual ésta llegó a
convertirse en un discurso educativo y en una corriente colectiva, cuyo

130
inmediato y principal antecedente era Paulo Freire (1977) pedagogo
brasilero, aunque él no hablara en sentido estricto de educación
popular, sino que utilizaba otras expresiones: educación liberadora,
educación para la libertad, educación concientizadora, educación
dialogal; su propuesta pedagógica influyó notablemente.

De acuerdo a lo que plantea Gómez, J (2001), en relación a los

rasgos fundacionales de la educación popular, siendo los siguientes:
1.- Una lectura crítica de la sociedad predominante. Leer la realidad; en
un primer momento, esta lectura de la realidad se hizo desde el
materialismo histórico, desde el cual se abordaba críticamente la injusta
y conflictiva realidad, con un marcado signo clasista.
2.- Intencionalidad política emancipadora, la política es entendida como
acción liberadora, la educación busca la promoción del cambio social,
en vez de estabilidad social, es decir, es un instrumento para el cambio.
3.- La consideración de que son los sujetos populares, los actores
protagonistas de su emancipación. Lo popular en la Educación Popular
no es un simple adjetivo, sino un sustantivo. De este modo, lo popular
de la Educación Popular tiene que ver con la intencionalidad y con el
lugar social desde donde se realiza el proyecto.
4.- Un campo privilegiado de incidencia: la subjetividad de los sujetos
educativos, esto se refiere a la concientización ( en un primer momento
hacía referencia a la conciencia racional de la situación), es decir, un
proceso educativo a través del cual se quiere lograr algún cambio en las
estructuras de pensamiento, en la manera de ver las cosas y de actuar
en la vida cotidiana, independientemente de que estén tratando otros
temas, como puede ser de los derechos humanos o de cualquier otra
área específica.
5.- Una metodología de trabajo apropiada a las anteriores, propone un
conjunto de técnicas participativas y activas, dialógicas, dialogo de

131
saberes, el dialogo cultural. Pone de manifiesto romper con el
verticalismo y verbalismo de la educación bancaria, se busca a través
de dinámicas grupales trabajar los temas, llevar el mensaje.
6.- Diversidad de la educación popular, hoy en día en América Latina, la
educación popular es un fenómeno complejo y plural atravesado por
corrientes diversas, lo que se busca es plantear los principales debates
en torno a la relación entre la educación, la sociedad y la política.
7.-Educacion y sociedad, la concepción de la educación popular
depende mucho de los a priori sobre el lugar y la especificidad de la
educación dentro de la estructura social.
8.-Educacion popular y política, dentro de una coyuntura política,
económica y social basada en la desigualdad y la no participación, es
engañoso pretender inaugurar unas relaciones humanas democráticas
y horizontales por el solo medio de la educación popular, hay que
pensar en una estrategia política más global. La relación entre lo
pedagógico y lo político es íntima: las relaciones de saber son siempre
relaciones de poder.
9.- Educación popular y su campo especifico de acción o dimensión. Se
entiende a veces la educación popular como un campo específico de
acción conformado por diversas prácticas educativas más o menos
institucionalizadas: alfabetización, instrucción escolar, formación
técnica, animación cultural, formación sindical o política, lectura y
animación de textos. Otros la consideran como una dimensión
educativa de las acciones y de luchas sociales protagonizadas por los
sectores populares.
10.- Actores sociales, durante mucho tiempo, se ha reducido la
concepción de pueblo por herencia de un marxismo ortodoxo, se
pensaba que el único agente de cambio era la clase obrera, el
proletariado industrial, y que los otros sujetos populares tenían un
aporte en la medida en que se alineaban con esa vanguardia. (p. 48-49)

132
 En tal sentido, el proceso de formación que la Alcaldía le va a
brindar a este talento humano estará coordinado por la misma;
generando un Plan estratégico con las diferentes Universidades
estatales y nacionales, con el INCES, entre otras. Bajo este enfoque, se
presenta este Programa orientado en la ejecución de una formación
continua y permanente tal como lo establece la Carta Magna, donde
enfoca que es un deber del estado venezolano brindar a todos y todas
las personas que necesiten formación, actualización en cualquier
campo del saber; por ello en este Programa antes mencionado se
refiere precisamente a la orientación, apoyo, formación, capacitación a
los gerentes de la Alcaldía del Municipio Anzoátegui del Estado
Cojedes; con el propósito de articular acciones con estas personas, con
la finalidad de fortalecer sus prácticas tanto gerenciales,
administrativas, de liderazgo y así generar cambios en sus conciencias
y comportamientos como líderes que buscan un fin colectivo dentro de
la organización.

Presentación del Programa de Formación Integral

Transdisciplinaria

El propósito principal de este Plan propuesto es la Formación integral

Transdisciplinaria dirigida a los Directivos de la Alcaldía del Municipio
Bolivariano Anzoátegui del Estado Cojedes, se basa en un proceso de
formación del talento humano útil, participativo, crítico, proponente,
preocupado, emprendedor, democrático y comprometido con el desarrollo
del Municipio y el país. En tal sentido, es necesario la colaboración de las
fuerzas vivas de esta sociedad para que junto al estado se fomente una
educación popular practica que brinde un medio de vida digno a la mayoría
de la población de dicho Municipio, que es la más necesitada del saber o
empoderamiento ofreciéndoles cursos, talleres, enfocados en las realidades
133
gerenciales, administrativas, de planificación y diseño de Proyectos a corto y
mediano plazo.

Es pertinente resaltar, esta iniciativa a partir de este estudio orientado a

los Directivos de la Alcaldía del municipio Anzoátegui; precisamente porque
tiene como propósito formar a todos los gerentes que puedan llevar a cabo
un trabajo que le permita llevar un desenvolvimiento acorde con la sociedad
compleja de hoy. Por ello, se les ofrece el empoderamiento en las áreas de:
gerencia, administración, planificación, diseño de proyectos, entre otros.
Esta formación estará enmarcada en el desarrollo gerencial, económico,
social, cultural; como una forma de afianzar el conocimiento gerencial.

Dentro de este marco de referencia, es importante acotar que se va a

contar con la colaboración, formación y asistencia técnica del INCES,
UNELLEZ, Universidad Popular del Ambiente, Ministerio de la Economía
Popular, Coordinación Municipal de Educación, entre otras instituciones del
Municipio Anzoátegui del estado Cojedes, conjuntamente con el apoyo y
asesoramiento de las autoras y asesora de esta Trabajo. Cabe destacar,
que este Programa toma como bandera el modelo educativo de la
Educación Popular que se sustenta en la Andragogia, propuesta por Freire y
Adams.

De acuerdo, a estos señalamientos emitidos con anterioridad, se presenta

este Programa de formación integral, que según Dolan (2003)
se busca preparar a las personas, para el desempeño de sus
funciones o actividades dentro de su comunidad u organización,
promover nuevos conocimientos, actualizar habilidades, instruir a
la gente para cambios, rectificar deficiencias y mejorar actitudes
del individuo hacia su trabajo. La formación permanente es un
proceso integral continuo que mediante políticas, planes,
programas y proyectos, actualiza y mejora el nivel de
conocimientos y desempeño de los y las responsables y los y las
corresponsables en la formación de ciudadanos y ciudadanas. La
formación permanente deberá garantizar el fortalecimiento de una

134
 sociedad crítica, reflexiva y participativa en el desarrollo y
transformación social que exige el país. (p. 54)

Además, de seleccionar el método adecuado, los programas de formación

deben tener un contenido que sea coherente con las habilidades que vayan
a enseñarse, de ello depende que la persona adquiera un conocimiento
fundamental básico, familiarizándose con el lenguaje, los conceptos y las
relaciones. Pasando a la capacitación, para la adquisición de habilidades
para desarrollarlas en el campo. En ese mismo sentido, las décadas de los
ochenta y los noventa estuvieron profundamente marcadas por esquemas
transnacionales de competitividad, según los cuales la formación
universitaria debería ajustarse a patrones de reproducción del capital regidos
por los intereses privados, individualistas, desarraigados del territorio, sin
referentes socioculturales y socio geo históricos adecuados a las
necesidades del entorno local, regional o nacional.

Aunque la formación continua se considera un recurso estratégico para la

mejora de la competitividad empresarial y desarrollo tanto profesional como
personal de los miembros de la organización, lo cierto es que para su
aprovechamiento la organización estudiada; debe contar con un plan de
formación que le permita, no sólo detectar necesidades de formación, sino
además implementar acciones formativas que conviertan esas necesidades
en un nuevo conocimiento aplicado, que permitirá el desarrollo y eficiente
desempeño de los directivos de la Alcaldía del Municipio Anzoátegui del
Estado Cojedes.

La gerencia en su sentido más amplio significa conducir una empresa

pública, una ciudad, una escuela, un país, hacia el logro de determinados
objetivos, mediante la administración eficiente de los recursos disponibles.
Una gerencia exitosa es aquella capaz de interpretar creativa y
racionalmente los objetivos y tomar decisiones que conduzcan al logro de los

135
mismos. Desde esta perspectiva constituye un proceso que vincula
coherente y sistemáticamente un conjunto de acciones surgidas de los
procesos, uno de planificación estratégica y otro de planificación operativa
sobre las cuales se definen prioridades y objetivos, que conllevan a un
diseño y formulación de políticas, normas, decretos, legislación específica,
procedimientos, evaluación y control.

La gerencia de una institución pública cumple con un papel de promotor

social, opera un proceso para la creación de bienestar social, político y
económico para un estado o alcaldía u otra entidad, a través de la
movilización de recursos humanos, financieros, de capital, físicos y naturales
para generar bienes y servicios. Además mediante la creación de
infraestructura y prestación eficiente de servicios públicos la formulación de
políticas municipales, estadales o nacionales, que estimulen la inversión
privada en la localidad y sobre todo, concertando la voluntad política y
esfuerzos técnicos de otras organizaciones y decisores involucrados en los
procesos.

En tal sentido, esta gerencia oficial debe ser fundamentalmente

estratégica, para alcanzar metas de desarrollo local y prestar eficientemente
los servicios públicos de su competencia. Para ello aplica todo el proceso de
estrategias organizacionales, y establece los objetivos y metas, prepara la
planificación estratégica y mantiene las premisas para un plan estratégico:
supervivencia, crecimiento y generación de valor. En su supervivencia evalúa
los productos y servicios, sus áreas de mercado, tecnología competencia,
financiamiento y recursos humanos. Además, se prepara estratégicamente
para el crecimiento y generación de valor. Para formular la decisión, debe
realizar análisis estratégicos y competitivos.

Al respecto, es necesario orientar la práctica de la gerencia hacia la

práctica del pensamiento sistémico, de acuerdo a lo planteado por Senge

136
(1992), sugiere “una estrategia dirigida a ampliar la capacidad para crear los
resultados que se desean. Para ello, plantea cinco disciplinas o sendas para
el desarrollo de las capacidades, siendo estas: dominio personal, modelos
mentales, visión compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico
“ (p. 45); precisamente porque la estrategia actual para el desarrollo de una
gerencia creativa dinámica es el aprendizaje de este nuevo idioma, el idioma
del pensamiento sistémico con una visión compartida a través de equipos
con altos niveles de dominio personal, donde se comprendan las emociones
de los demás y, predomine la libertad y la creatividad para el logro de los
resultados.

Cabe destacar, que las Alcaldías son instituciones de orden público, con
políticas descentralizadas, que se rigen de acuerdo a sus propios Decretos y
ordenanzas municipales; por lo tanto, este proceso de formación y
actualización a sus directivos será de acuerdo a las realidades y perfiles
profesionales que ameritan poseer los mismos, así como también de acuerdo
a las competencias que debe poseer el gerente de este siglo.

Fundamentación
En este sentido, este Programa está fundamentado en relación a un
postulado de la UNESCO (1981) que define como planificar el proceso de
elección y selección entre cursos alternativos de acción, con vistas a la
asignación de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos específicos
sobre la base de un diagnóstico preliminar que cubre todos los factores
relevantes que pueden ser identificados (p. 23).

En su aspecto esencial la planificación consiste en un arte que establece

procedimientos para la optimización de las relaciones entre medios y
objetivos y proporciona normas y pautas para la toma de decisiones
coherentes, compatibles e integradas, que conduce a una acción

137
sistemáticamente organizada y coordinadamente ejecutada.
En relación a la planificación y la racionalidad, cabe advertir, además, que el
futuro deseado, la sociedad, que se aspira alcanzar, no es algo a lo que llega
en un momento determinado: es un estar llegando. Pero he aquí que, en ese
“ir llegando”, la planificación o el plan no implica (como algunos
especialmente los tecnócratas, parecen creer) una vía o un curso de acción
de pura racionalidad.

La planificación, un plan, introduce racionalidad en la acción, pero esto no

significa ni asegura acciones que sean las más racionales y coherentes. Un
plan como lo ha dicho Pierre Masse (1998), es un reductor de incertidumbre,
es el anti-azar, pero no más. Esto ha conducido, por otro lado, a la creencia
errónea de que la planificación puede limitarse a una pura racionalidad para
alcanzar el futuro. Lo que se apoya en un supuesto erróneo: el que da por
sentado la conducta racional de todo quehacer humano. Lo racional es lo
específicamente humano, pero las acciones alogicas o irracionales son lo
normal de la vida social. (p. 34)

A todas estas, la acción humana está determinada por otros elementos y

factores que la racionalidad, aunque después queramos justificar nuestras
conductas como racionales o lógicas y no nos gusta que nos hagan notar la
irracionalidad de los hábitos y costumbres. Ninguna técnica social opera
conforme a un plan perfectamente racional. No porque los prejuicios alejan a
los hombres de los dictados de la razón, sino porque faltan los datos del
problema que debe resolverse por raciocinio lógico experimental.

Es oportuno señalar, que en atención a los planteamientos emitidos

anteriormente en este Programa se persigue lograr en estos directivos el
empoderamiento de saber de los mismos, por ello la misma se fundamenta
en la participación integral de todos y todas los directivos y coordinadores
que laboran en dicha Alcaldía del Municipio Anzoátegui del Estado

138
Cojedes, es decir, dicha formación debe orientarse de acuerdo a las actuales
teorías relacionadas con la gerencia contemporánea, liderazgo,
administración, las TICs y la Gerencia , Comunicación efectiva
(Neurolingüística), entre otras como de participación ciudadana consagradas
en la Constitución Nacional, y demás leyes afines; como también de acuerdo
al contexto gerencial municipal, regional y nacional.

Objetivos del Programa

Objetivo General
Desarrollar un Programa para la formación integral transdisciplinaria de los
Directivos de la Alcaldía del Municipio Anzoátegui, Estado Cojedes.

Objetivos Específicos

1.- Realizar un diagnóstico a través del análisis DOFA de los Directivos de la

Alcaldía del Municipio Anzoátegui, Estado Cojedes.
2.- Describir los Módulos de formación integral transdisciplinaria dirigida a los
Directivos de la Alcaldía del Municipio Anzoátegui,, Estado Cojedes.
3.- Ejecutar el Programa para la formación integral transdisciplinaria dirigida a
los Directivos de la Alcaldía del Municipio Anzoátegui, Estado Cojedes.
4.- Evaluar el Programa de formación integral transdisciplinaria dirigida a los
Directivos de la Alcaldía del Municipio Anzoátegui, Estado Cojedes.

CONTENIDOS DEL PROGRAMA

Contenidos del Módulo I. La Gerencia
Unidad I:
Concepto de Gerencia por varios autores
Importancia de la Gerencia
40 Lecciones de Gerencia

139
Tipos de Gerencia: Gerencia Social, Estratégica, Emergente, patrimonial,
Gerencia política y gerencia por objetivos y otros tipos de Gerencia
La Gerencia Estratégica y la Tradicional
Características de los diferentes tipos de Gerencia
Funciones de la Gerencia
Unidad II. El Gerente
Concepto de Gerente
Importancia del Gerente
Perfil del Gerente Tradicional y el Gerente del siglo XXI
El gerente Líder
Tipos de Gerentes y sus competencias
El Gerente del siglo XXI
Unidad III. El Liderazgo
El liderazgo
Definición de Liderazgo
Importancia de Liderazgo
Tendencias del Liderazgo
Tipos de Liderazgo
La Gerencia y el Liderazgo
Unidad IV. La Gerencia en el ámbito Municipal
La Gerencia Municipal
Importancia de la Gerencia Municipal
Procesos Gerenciales en el Municipio
La Administración en el nuevo modelo social
La Gerencia y La Alcaldía
La Gerencia a nivel municipal
Unidad V. Normativa Legal
Normativa Legal de la Gerencia
Contraloría social en el proceso administrativo venezolano
Ley de Contraloría Social

140
 Ley Orgánica de procedimiento administrativo
Ley Orgánica de Planificación pública
Modalidades de Estudio:
Se proveerán de diferentes modalidades de estudio. Entre ellas:
1.- El aprendizaje presencial será continuo, en el proceso participaran
facilitadores y gerentes que laboran en Instituciones del Municipio
Anzoátegui, Estado Cojedes como de otras de la región en la planificación,
ejecución y evaluación de sus actividades teórico-prácticas.
2.-Aprendizaje a distancia, caracterizado por el desarrollo de actividades a
cargo de los participantes, se tiene una conexión relativa con compañeros
de estudio (profesores) y sus facilitadores y tutores.
3.- Aprendizaje en el trabajo, se caracteriza por la acción de poner en
contacto a los participantes (gerentes) con el campo de trabajo para que
aprendan haciendo, aprendan en la realidad, en contacto con el profesional
en acción, con el actor social que es un fiel hacedor y defensor de la
realidad de su territorio.
Puesta en práctica de los Planes de Estudio:
1.- Identificar fuentes de resistencia a la innovación.
2.- Organizar el Programa de formación gerencial Transdisciplinaria.
3.- Comunicaciones (campaña de sensibilización, divulgación y
programación del diseño. Aquí se articula con todas las personas
(Directivos) e instituciones involucradas.
CONTENIDOS DEL MODULO II. Estrategias Motivacionales en los
procesos administrativos
Unidad I: La Administración Pública

Concepto de Administración
La Administración en la Empresa pública y privada
Fundamentación y principios de la Administración
Unidad II: La Administración en La Alcaldía

141
La Administración y el Situado municipal
El gerente y su papel como administrador o administradora
Unidad III: La Administración y su basamento Legal
Ley de La Administración publica
Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos
Leyes del Poder Popular
Competencias de las Unidades
Competencias de la Unidad I:
1.- Reconocen el valor e importancia de la Administración dentro de la
organización pública.
Competencias de la Unidad II:
Unidad II:
2.-Valoran la utilidad de la administración
Unidad III:
Competencias de la Unidad III:
Reconoce la fundamentación legal de la Administración venezolana
Características de los participantes

En este sentido los participantes del Programa de Estrategias

Motivacionales para la eficacia de los procesos administrativos; son todos
las personas que son Directivos en la Alcaldía del Municipio Anzoátegui
respectivamente, perteneciente al municipio Anzoátegui del estado Cojedes.

Necesidad de capacitación de los participantes y facilitadores

Comprender los alcances y significación del Programa de Estrategias

Motivacionales para la eficacia de los procesos administrativos para
desempeñarse como directivos con un alto grado de eficiencia, que permita
a estos diagnosticar, determinar, diseñar, aplicar y evaluar el espíritu de
gerente-líder desde su condición como gerente; aunado a ello, generar

142
 iniciativas capaces de favorecer su rol gerencial-administrativo, desarrollo
personal y social, cuyos destinatarios sean los directivos de la Alcaldía del
Municipio Anzoátegui respectivamente, perteneciente al municipio
Anzoátegui del estado Cojedes..

Medios de Difusión

1. Aprendizaje Presencial: Clases presenciales donde se proyecten:

conversatorios, talleres, entrevistas, jornada de saberes como foros,
seminarios, entre otros como estrategias para evaluar el aprendizaje final.

2. Aprendizajes Reflexivos y Visitas Guiadas: Dirigida a los diferentes

Directores Municipales y demás personas del Municipio, a fin de aprender
experiencias, destrezas y tácticas de desempeño e innovación para
fortalecer su desempeño en el área gerencial-administrativa y de liderazgo.

3. Encuentros Virtuales: Diálogo colaborativo. Procesos analítico-reflexivos.

Casos de estudio entre otros.

MODULO III. Formación y Adiestramiento en las TICS

Unidad I. Las Tecnologías en la Gerencia

Definición de las TICS.

Importancia de las TICS en la Gerencia.
Bases Legales de las TICS en la Gerencia.
Espacios virtuales en la Gerencia.
El Gerente y la aplicación de las TICS.
Los Gerentes del siglo XXI y las TICS
Unidad II: Las TICs y la Eficacia Administrativa
El empoderamiento tecnológico
Las TiCs y el trabajo administrativo
El conocimiento tecnológico y sus beneficios en la administración publica
Unidad III: Las TICs y el basamento Legal
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

143
La Ley de Infogobierno (2014)
La Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación (2005)
Plan de la Patria
Competencias de la Unidad 1
1.-Comprende la importancia de las Tecnologías en la Gerencia
Competencias de la Unidad 2
2.-Reconoce y valora Las TICs en la Administración
Competencias de la Unidad 3
3.-Asume actitudes críticas acerca de las TICs y el basamento Legal
Acciones Constructivas:
-Análisis de la información relacionada con las Tecnologías en la Gerencia.
-Realizar jornadas de sensibilización sobre la importancia de las TICs y el
basamento Legal.
Estrategias de Aprendizaje
-Grupos de Trabajo
-Trabajo práctico
-Materiales de Aprendizaje
Materiales de uso común:

-Impresos (textos): libros, fotocopias, periódicos, documentos, entre otros.

-Tableros didácticos: pizarra.
-Materiales manipulativos: recortables, cartulinas, entre otros.
-Materiales de Laboratorio.
Materiales Audiovisuales:
-Imágenes fijas proyectables.
-Diapositivas, fotografías, dibujos, entre otros.
-Materiales sonoros: discos, CD, entre otros.
-Materiales Audiovisuales (video): Montajes audiovisuales, películas, videos,
programas de televisión, entre otros.
Nuevas Tecnologías:

-Programas Informáticos (CD u on-line) educativos: lenguajes de autor,

actividades de aprendizaje, presentaciones multimedia, enciclopedias,
animaciones y simulaciones interactivas.

144
-Servicios telemáticos: Pagina Web, correo, video conferencias.
-Televisión y videos interactivos.
Actividades de aprendizaje por salidas ocupacionales
Son las tareas que desarrollaran los Directores de la Alcaldía de Anzoátegui
estado Cojedes para el logro de los objetivos de la salida ocupacional,
utilizando los recursos que la organización le pone a su disposición y las
oportunidades de interacción que se le ofrecen.
Actividades de Evaluación del aprendizaje
Comprenden las tareas que deben realizar los Directivos de la Alcaldía de
Anzoátegui de la jornada de formación para comprobar el logro de los
objetivos del proceso formativo:
1.- Evaluación según la etapa de aplicación:
a.- Evaluación diagnostica.
b.- Evaluación formativa.
c.- Evaluación final.
MODULO IV. La Comunicación Efectiva
Unidad I. La Comunicación
Concepto de Comunicación por varios autores
Elementos de la Comunicación
Tipos de Comunicación
Utilidad de la Comunicación en la sociedad, en el trabajo
Unidad II. Efectividad en la Comunicación Organizacional
Comunicación Organizacional
Formalidad en la comunicación organizacional
Informalidad en la comunicación organizacional
Medios de Comunicación
La Comunicación Efectiva en la Empresa
Unidad III. La Programación Neurolingüística
La comunicación y los sentidos
Los canales de Comunicación: visual, táctil, auditivo,

145
kinestésico
La PNL y la Comunicación
Competencias de la Unidad 1
1.-Comprende la importancia de la Comunicación efectiva
Competencias de la Unidad 2
2.-Reconoce y valora la Comunicación efectiva dentro de la Organización
Competencias de la Unidad 3
3.-Asume actitudes críticas acerca de la PNL y la comunicación
Acciones Constructivas:
-Análisis de la información relacionada con la Comunicación efectiva.
-Realizar jornadas de sensibilización sobre la importancia de Comunicación
efectiva y la PNL
Estrategias de Aprendizaje
-Grupos de Trabajo
-Trabajo práctico
-Materiales de Aprendizaje
Materiales de uso común:

-Impresos (textos): libros, fotocopias, periódicos, documentos, entre otros.

-Tableros didácticos: pizarra.
-Materiales manipulativos: recortables, cartulinas, entre otros.
-Materiales de Laboratorio.
Materiales Audiovisuales:
-Imágenes fijas proyectables.
-Diapositivas, fotografías, dibujos, entre otros.
-Materiales sonoros: discos, CD, entre otros.
-Materiales Audiovisuales (video): Montajes audiovisuales, películas, videos,
programas de televisión, entre otros.
Nuevas Tecnologías:

-Programas Informáticos (CD u on-line) educativos: lenguajes de autor,

actividades de aprendizaje, presentaciones multimedia, enciclopedias,
animaciones y simulaciones interactivas.
-Servicios telemáticos: Pagina Web, correo, video conferencias.
-Televisión y videos interactivos.
Actividades de aprendizaje por salidas ocupacionales

146
 Son las tareas que desarrollaran los Directores de la Alcaldía de Anzoátegui
estado Cojedes para el logro de los objetivos de la salida ocupacional,
utilizando los recursos que la organización le pone a su disposición y las
oportunidades de interacción que se le ofrecen.
Actividades de Evaluación del aprendizaje
Comprenden las tareas que deben realizar los Directivos de la Alcaldía
de Anzoátegui de la jornada de formación para comprobar el logro de los
objetivos del proceso formativo:
1.- Evaluación según la etapa de aplicación:
a.- Evaluación diagnostica.
b.- Evaluación formativa.
c.- Evaluación final.

NOTA

147
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES
Una vez finalizado el proceso de análisis de los resultados, las autoras
consideran pertinente citar las siguientes Conclusiones:
1.-En relación al Objetivo 1, como lo es Diagnosticar los conocimientos que
poseen los Directivos sobre la gerencia de este siglo, el 90,00% respondió
que siempre han tenido información de este proceso tan importante para su
profesión o desempeño profesional como gerente de esta Organización
pública.
2.-En cuanto, al ítem 2 que trata sobre el rol que deben cumplir como
directivos de esta Alcaldía; el 100,00% se manifestó muy receptivo a este
planteamiento, lo que demuestra que este talento humano, en cierto grado
posee sentido de pertinencia de la organización.
3.- Asimismo, en relación con el conocimiento sobre teorías de la gerencia
que poseen los directivos de la Alcaldía de Anzoátegui del estado Cojedes,
un 50,00% respondió que poseen poca información al respecto; estos
resultados son un indicador para generar formación gerencial en este talento
humano.
4.-Otro resultado fue el relacionado con la participación protagónicamente en
los procesos de toma de decisiones que ofrece esta institución; un 50,00%
de estos directivos manifestó que algunas veces lo hacen, es decir, se deben
dar estrategias integradoras más continua en esta Alcaldía.
5.- Con respecto, a la fundamentación de la estructura organizacional de la
Alcaldía de Anzoátegui; el 50,00% del personal encuestado indico que
siempre la han considerado como tal, pero un 50,00% contestó que algunas
veces, por lo tanto, se recomienda su renovación y reestructuración de la
misma. A todas estas, la Alcaldía debe tomar en consideración y evaluar
estas opiniones tan valiosas de sus Directivos para afianzar y fortalecer esta
Estructura Organizativa.

148
6.- Referente al Objetivo 3, Describir la importancia de una estructura
organizativa bien formada y comprometida que fomente un efectivo clima
organizacional en la Alcaldía del Municipio Autónomo Anzoátegui del estado
Cojedes. En el ítem 7, se indagó sobre la necesidad de implementar un
proceso de actualización y formación, donde un 50,00% considero que
algunas veces, lo que evidencia que en este talento humano se deben
promocionar cambios en su formación gerencial.
7.-Asimismo, en el ítem 9, se constató sobre la necesidad de un proceso de
renovación en la estructura organizativa de la Alcaldía, el 50,00% de las
personas encuestadas consideraron que siempre han considerado a este
proceso pertinente para el eficaz funcionamiento de la institución. En tal
sentido, es propicio resaltar que la Alcaldía de Anzoátegui del estado
Cojedes, en los actuales momentos amerita de cambios en su Estructura
Organizativa enfocados en el paradigma gerencial contemporáneo.
8.- Dentro de este marco de referencia, vale referirse al Objetivo 3, Evaluar el
Plan de Reingeniería de la Estructura Organizativa de la Alcaldía del Municipio
Autónomo Anzoátegui del estado Cojedes. Donde en el ítem 11, se consideró
si la Reingeniería representa una herramienta potenciadora de la gerencia
de esta Alcaldía; seguidamente en el ítem 12, se evaluó si la Reingeniería
es una herramienta o instrumento de humanización del talento humano, los
mismos en un 50,00% apreciaron estas afirmaciones. Es decir, se amerita de
un cambio gerencial humanizado desde la gerencia transdisciplinaria.
9.-Por último, se determinó si estos directivos están de acuerdo en la
implementación de un Plan de Reingeniería en la Estructura Organizativa de
la Alcaldía del Municipio Anzoátegui, el 100,00% opino que siempre han
considerado muy necesario un Plan de Reingeniería para el fortalecimiento
de sus funciones, de la productividad y eficacia de esta institución pública.

149
 RECOMENDACIONES

Se insta a la Alcaldía Bolivariana del Municipio Anzoátegui del Estado

Cojedes a poner en práctica esta Propuesta que indudablemente potencia la
Estructura organizativa de la misma; y por ende ayuda al crecimiento
personal y profesional de estos directivos.

150
 BIBLIOGRAFIA

Arias, F. (1997). El Proyecto de Investigación. Guía para su Elaboración.

Caracas: Episteme.

Carrillo y Herrera (2019) Plan de Adiestramiento para evitar Riesgos

Informáticos en la Alcaldía El Pao, estado Cojedes. Trabajo Especial de
Grado. UNESR. San Carlos, Cojedes

CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA.

(1999). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela.
Depósito Legal ppo 187207DFI. Año CXXVII. Mes III, N° 36.860,
diciembre de 1999. Caracas.

Cronbach.(1961). Análisis de Fiabilidad; Alfa de Cronbach. Universidad de Valencia.

[Artículo en Línea] disponible en: http://www.uv. es //innomide/ spss_0801.pdf.
[Consulta: 2016, julio 14]

Covey, S. (1991). Principle Centered Leadership. Simón Schuster. New York.

Chiavenato, I. (1989): Administración de Recursos Humanos. Bogotá,

Colombia: Editorial Mc Graw-Hill. Quinta edición

David, E. (2008). Administración y Gerencia de Empresas. Ediciones

Gestión, 2000 S.A. Barcelona. España. P.p 68-79

Deval, I (1997) Organizar, Acción y Efecto. Madrid. ESIC.

Díaz, L (2009). Reingeniería de la Organización. Editorial Panorama. México

Di Gregorio y Herrera (2017) Gerencia Dinámica como Estrategia

transformadora y gestora de calidad en FUNDAIMAGEN, ESTADO
Cojedes. Trabajo Especial de Grado. UNESR. San Carlos, Cojedes

Drucker, P. (1999). Los desafíos de la gerencia para el siglo XXI. Editorial

Norma. Bogotá. Colombia
.
Drucker, P. (2000) El management del siglo XXI. Edhasa, Biblioteca de
Empresa

151
Erosa, G. (2000). Comportamiento Laboral en la Organización. Editorial Grijalbo,
Barcelona, España.
Franco, N (2019) Gerencia y Liderazgo como Enfoque Administrativo
Emergente dirigido a los Concejales del Municipio El Pao estado
Cojedes. Trabajo Especial de Grado. UNESR. San Carlos, Cojedes.

GACETA OFICIAL EXTRAORDINARIA DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA

DE VENEZUELA. Ley Orgánica de Planificación. G.O. Nº 5.554 del 13 de
noviembre de 2001. Consultada el 23 de enero de 2014,
en:http://www.finanzas.usb.ve/sites/default/files/loplanificacion.pdf

Guédez, V. (2003) Aprender a emprender, de la gerencia del conocimiento a la ética

de la sabiduría. Editorial Planeta Venezolana S.A.

Hall R. (1996). Organizaciones, Estructuras, Procesos y Resultados. Segunda

Edición. México: Prentice Hall.
Koontz, H, Weihrich, H y Cannice, M. (2012). Administración: Una perspectiva
Global y Empresarial. (14ª. ed.) México D.F: McGraw Hill

Hamel, G. (2000). Liderando la Revolución. Barcelona. España.

Herzberg F. (1974). The Work and the Nature of Man. Cleveland: Word.

Hurtado de B. (1999).Metodología de la Investigación Holística. Caracas, Editorial

SYPAL. Caracas-Venezuela. P.p 53-77-94-9596-142-151-160-409-469

Hurtado de Barrera, J. (2010): El proyecto de investigación. Comprensión

holística de la metodología de la investigación. (4ª Edición). Caracas –
Venezuela

Ley Orgánica del trabajo de la República Bolivariana de Venezuela (2002).

Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela. Nº. 37504 del
13-08-2002. Caracas Distrito Federal. Venezuela.

Ley Orgánica de Régimen Municipal, Gaceta Oficial N° 4.019 Decreto N°

1.297

López, F. (1999). La fenomenología del poder en Venezuela. El Estado, la

Universidad y la Industria: El nacimiento de la Economía, la

152
 Administración y las Relaciones Industriales. Colección Pensamiento
Universitario. Ediciones del Rector. Universidad de Carabobo.
Venezuela. [ Links ]

Martínez, M (2005). El Paradigma Emergente. Editorial Trillas. México

Méndez, A. (2006). La Estadística. Universidad de Los Andes. ULA. Mérida

Venezuela.

Minsberg, H (1993). La Estructuración de las Organizaciones, en el proceso

Estratégico. Prentice Hall. Hispanoamérica.

Morlés, V. (1997). Planteamiento y Análisis de Investigación, Novena

Edición. Caracas. Ediciones El Dorado.
Morín, E (1999). Los Siete Saberes necesarios para la Educación del Futuro.
Ediciones UNESCO. Caracas.
Nonaka I, Takeuchi H (1999). La organización creadora de conocimiento.
Ediciones Oxford University Press. México D.F.

Proyecto Nacional Simón Bolívar, Primer Plan Socialista (2007-2013)

Revista Venezolana de Gerencia, Universidad del Zulia, Año 7, No. 18.

Robbins, Stephen y Otro. (1998). Comportamiento Organizacional, Ed. Prentice
Hall, México.

Pérez L, J. (1989). Teorías de la Organización y Comportamiento humano en el

trabajo. Mc Graw Hill, México.

Reddin, T (1994), Administración en las Organizaciones. Enfoque de Sistema y

Contingencia. Editorial McGraw – Hill, México.

Robbins, S y De Cenzo, D. (1998): Fundamentos de administración,

conceptos y aplicaciones. . México: Prentice Hall Hispanoamericana

Schneider, B. (1990). Organizational Climate and Culture. Jossey – bass

Publishers, Oxford.

Schein. (1999). Human Behavior of Word: Human Relation and

Organizational Behavior. Mc Graw Hill, New York.

153
Senge, P. (1992). La Quinta Disciplina. Juan Garnica. Barcelona.

Silva, A (2019) Plan Estratégico Motivacional para la Eficacia de los procesos

administrativos en la Alcaldía de Ricaurte, estado Cojedes. Trabajo
Especial de Grado. UNESR. San Carlos, Cojedes

Suarez, L (2019) Gestión del Conocimiento como Estrategia potenciadora de

la Calidad Gerencial del Talento Humano de la Alcaldía El Pao estado
Cojedes. Trabajo Especial de Grado. UNESR. San Carlos, Cojedes

Tamayo y Tamayo, M. (2008). El proceso de la Investigación Científica.

Editores Noriega. México: Limusa.

.UNESCO. (1995). Documento de política para el cambio y el desarrollo

en la Educación

UNESCO. (1999). Declaración mundial sobre la Educación Superior en el

Siglo XXI: Visión y Acción. Paris.

UNESCO. (2000). Declaración de la Cultura de Paz. Año Internacional de

la Cultura de la Paz.

154
 ANEXOS
,
Universidad Nacional Experimental
“Simón Rodríguez”
Núcleo San Carlos Estado Cojedes

PRESENTACION DEL CUESTIONARIO

(PERSONAL ALCALDIA)

Estimado Directivo(a) :
La aplicación de este instrumento tiene por objetivo recabar información
para la elaboración del trabajo de investigación titulado: Reingeniería en la
Estructura Organizativa de la Alcaldía del Municipio Anzoátegui como
herramienta para optimizar los recursos humanos y financieros
En tal sentido, es muy importante que usted responda totalmente la
encuesta, ya que los resultados de la misma serán utilizados para la
realización y culminación de la presente investigación.

Anticipándole las gracias por la colaboración prestada, le garantizamos

que sus respuestas serán confidenciales y, si es su deseo, con mucho gusto
se le facilitará un ejemplar del mismo.

A continuación se le presentan un conjunto de instrucciones que se

debe seguir para facilitar el proceso de ésta investigación:

a) Marque con una equis (X) la alternativa que usted crea conveniente.
b) Sea totalmente honesto consigo mismo.
c) Usted tendrá cuatro alternativas para responder cada pregunta, las
cuales son:
1 = Siempre (S)
2 = Casi siempre (CS)
3 = Algunas veces (AV)
4 = Casi Nunca (C N)
5 = Nunca ( N)
d) Elija una sola alternativa de respuesta.

Atentamente
Ana Sánchez Rivas
Maria Duque

155
 CUESTIONARIO DE PREGUNTAS
Íte Enunciado S CS AV CN N
ms

1 ¿Posee Usted, información sobre la Gerencia del siglo XXI?

2 ¿Considera Usted, que tiene claro el rol de líder como
directivo de esta Alcaldía?
3 ¿El Talento humano de esta Alcaldía posee información
acerca de las teorías actuales sobre Gerencia y Liderazgo?
4 ¿Los directivos de esta institución pública, participan
protagónicamente en el proceso de toma de decisiones?
5 ¿Considera Usted, que la estructura organizacional de la
Alcaldía está bien fundamentada?
6 ¿Considera Usted, que la estructura organizacional de la
Alcaldía de Anzoátegui está formada, actualizada?
7 ¿Considera Usted, que la estructura organizativa amerita de
un proceso de formación, actualización continua y
permanente para un mejor desempeño profesional?.
8 ¿Poseen los directivos un nivel de compromiso, para
estimular al personal para su mayor crecimiento y
desempeño y ser más productivos?
9 ¿Considera que es necesario un proceso de renovación de la
Estructura organizativa de la Alcaldía de Anzoátegui del
estado Cojedes?

10 ¿El talento humano de la Alcaldía, necesita aplicar nuevas

herramientas para mayor productividad en sus tareas
tanto gerenciales como de liderazgo?
11 ¿Considera la Reingeniería como herramienta potenciadora
de la labor gerencial en la Alcaldía?
12 ¿La Reingeniería es herramienta o medio de humanización?.
13 ¿Considera, viable un Plan de Reingeniería en la Estructura
organizacional de esta Alcaldía?
14 ¿Participaría Usted, este Plan de Reingeniería?
15 ¿Aplicaría Usted, posteriormente este aprendizaje con el
talento humano de su Dirección?
Fuente: Las Autoras (2020)

156
.

157
158