Tesis Final

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
SEDE QUITO
CARRERA: PSICOLOGÍA
Trabajo de titulación previo a la obtención del título de:

PSICÓLOGA
TEMA:
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE
VALORACIÓN DE CARGOS PARA LAS EMPRESAS SAMPER HEAD
HUNTING Y KMEYO.
AUTORA:
MARÍA FERNANDA BURBANO TERNEUS
DIRECTOR:
JAVIER ALEXANDER NAVARRETE GUERRA
Quito, mayo del 2015

DECLARATORIA DE RESPONSABILIDADES
Yo, María Fernanda Burbano Terneus autorizo a la Universidad Politécnica

Salesiana la publicación total o parcial de este trabajo de titulación y su
reproducción sin fines de lucro.
Además declaro que los conceptos, análisis desarrollados y las conclusiones del
presente trabajo son de exclusiva responsabilidad de la autora.
Quito, mayo 2015
___________________________
María Fernanda Burbano Terneus
1720892627
AGRADECIMIENTO
A mi familia cercana y amigos por todo su apoyo incondicional y su ejemplo día a día.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 1
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................... 3
GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................................... 3
1.1 Giro del negocio ............................................................................................ 3
1.2 Identidad empresarial...................................................................................... 3
1.2.1 Misión......................................................................................................... 4
1.2.2 Visión ......................................................................................................... 4
1.2.3 Valores........................................................................................................ 4
1.3 Competencias institucionales .......................................................................... 4
1.3.1 Servicio al cliente........................................................................................ 5
1.3.2 Orientación al resultado............................................................................... 5
1.3.3 Flexibilidad................................................................................................. 6
1.3.4 Comunicación efectiva ................................................................................ 6
1.3.5 Trabajo en equipo ....................................................................................... 6
1.4 Gestión administrativa .................................................................................... 7
1.5 Departamento de operaciones / consultoría ..................................................... 8
1.6 Departamento financiero................................................................................. 8
1.7 Departamento de sistemas............................................................................... 8
1.8 Departamento Ejecutivo ................................................................................. 9
1.9 Departamento administrativo .......................................................................... 9
1.10 Departamento comercial ................................................................................. 9
1.11 Organigrama estructural ............................................................................... 12

CAPÍTULO 2 ............................................................................................................. 13
ASPECTOS TEÓRICOS ............................................................................................ 13
2.1 Historia......................................................................................................... 13
2.2 Psicología laboral organizacional.................................................................. 14
2.3 Motivación ................................................................................................... 15
2.3.1 Teoría de la motivación en el trabajo de Herzberg ..................................... 15
2.3.2 Teoría de Robert Merton efecto Pigmalión ................................................ 16
2.3.3 Teoría de las necesidades básicas de Maslow ............................................ 17
2.3.4 Teoría de McClelland logro, poder y afiliación.......................................... 18
2.3.5 Teoría de las expectativas de Vroom ......................................................... 18
2.4 Administración de recursos humanos (RRHH) o talento humano.................. 20
2.4.1 Breve historia............................................................................................ 20
2.4.2 Productividad laboral ................................................................................ 20
2.4.3 Subsistemas de talento humano ................................................................. 20
2.4.3.1 Selección de personal.................................................................................. 20
2.4.3.1.1 Concepto de cargo .................................................................................... 21
2.4.3.1.2 Análisis de cargo ...................................................................................... 22
2.4.3.1.3 Descriptivo de cargo ................................................................................. 22
2.4.3.2 Clima laboral .............................................................................................. 23
2.4.3.3 Desarrollo organizacional ............................................................................ 24
2.4.3.4 Plan carrera................................................................................................. 24
2.4.3.5 Manual de funciones................................................................................... 25
2.4.3.6 Evaluación del desempeño.......................................................................... 25
2.4.3.7 Compensaciones ......................................................................................... 26
2.4.3.7.1 Sistema de compensaciones: .................................................................. 27
2.4.3.7.2 Remuneraciones .................................................................................... 27
2.4.3.7.3 Incentivos .............................................................................................. 27

2.4.3.7.4 Beneficios ............................................................................................. 28
2.4.3.7.5 Equidad salarial ..................................................................................... 28
2.4.3.8 Valoración de cargos .................................................................................. 28
2.4.3.8.1 Definición ............................................................................................. 28
2.4.3.8.2 Sistemas de valoración de cargos ........................................................... 29
2.4.3.8.3 Métodos cualitativos.............................................................................. 29
2.4.3.9 Sistemas cuantitativos................................................................................. 33
2.5 Metodología aplicada de valoración de cargos .............................................. 39
2.5.1 Beneficios del método Hay para su aplicación en SamperHH - Kmeyo ..... 39
2.5.2 Factores de valuación del método Hay ...................................................... 40
2.5.3 Equidad salarial y análisis de mercado ...................................................... 42
2.5.4 Fundamentos del método de “Hay Group” ................................................ 43
2.6 Comunicación organizacional ....................................................................... 44

CAPÍTULO 3 ............................................................................................................. 46
APLICACIÓN DEL MODELO HAY DE VALORACIÓN DE CARGOS EN SHH Y

KMEYO ..................................................................................................................... 46
3.1 Procedimiento para la valoración de cargos ................................................. 46
3.2 Paso I: objetivos ........................................................................................... 46
3.3 Paso II: planificación y puesta en marcha...................................................... 47
3.3.1 Integración del comité de valuación en SamperHH y Kmeyo .................... 47
3.3.2 Definición de los puestos tipo.................................................................... 48
3.3.3 Diseño del formulario de levantamiento de información de cargos ............ 49
3.3.3.1 Descripción de la herramienta................................................................ 49
3.3.3.2 Técnicas de levantamiento de la información......................................... 53
3.3.4 Plan de comunicación para el levantamiento de perfiles de cargos en SHH y

Kmeyo - Quito ........................................................................................................ 54
3.3.4.1 Análisis del entorno FODA.................................................................... 55
3.3.4.2 Cruce de variables ................................................................................. 56
3.3.4.3 Público objetivo ........................................................................................ 57
3.3.4.4 Mensaje .................................................................................................... 57
3.3.4.5 Estrategia de comunicación ....................................................................... 58
3.3.4.6 Acciones de comunicación ....................................................................... 59
3.3.4.7 Cronograma ............................................................................................. 59
3.3.4.8 Presupuesto.............................................................................................. 60
3.3.4.9 Creatividades ........................................................................................... 61
3.3.4.10 Lista de verificación para el facilitador de cargos:.................................. 62
3.4 Paso III: recogida de la información y elaboración del borrador de

descripciones de puestos de trabajo ......................................................................... 62
3.4.1 Descriptivo de cargos modelo para metodología Hay ................................ 63
3.5 Paso IV: análisis de la información .............................................................. 66

3.5.1 Factor 1: conocimiento, experiencias y habilidades ................................... 66
3.5.2 Factor 2: solución de problemas ................................................................ 68
3.5.3 Factor 3: responsabilidad........................................................................... 69
3.6 Paso V: tabulación de la descripción de puestos............................................ 71
3.6.1 Tabla complexiva de cargos ..................................................................... 77
3.6.2 Resultados................................................................................................. 78
3.6.3 Niveles salariales para SamperHH y Kmeyo ............................................. 78
3.6.4 Distribución de cargos en niveles salariales ............................................... 79
3.6.5 Organigrama de niveles salariales ............................................................. 80
3.7 Paso VI aprobación y presentación de la guía ............................................... 81
3.7.1 Políticas de valoración de cargos............................................................... 81
3.7.1.1 Responsabilidad del analista: ................................................................. 81
3.7.1.2 Responsabilidades del comité valuador.................................................. 81
3.7.1.3 Propuesta de política salarial para SamperHH- Kmeyo .......................... 82
CONCLUSIONES...................................................................................................... 83
RECOMENDACIONES............................................................................................. 84
LISTA DE REFEENCIAS.......................................................................................... 85
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Áreas que componen la empresa SHH y Kmeyo UIO .........................................10
Tabla 2. Cargos de la empresa SHH y Kmeyo UIO............................................................11
Tabla 3. Método para valorar cargos ......................................................................................29
Tabla 4. Ejemplo ordenación jerárquica por áreas y por nivele jerárquicos .....................30
Tabla 5. Ordenamiento y jerarquización................................................................................31
Tabla 6. Resultado del método ................................................................................................31
Tabla 7. Ventajas y desventajas del método de jerarquización ..........................................32
Tabla 8. Ventajas y desventajas del método de comparación de parejas ..........................32
Tabla 9. Ejemplo método de categorías predeterminadas ...................................................33
Tabla 10. Ventajas y desventajas del método de categorías predeterminadas.................33
Tabla 11. Etapa I de método por puntos ................................................................................34
Tabla 12. Etapa II método de puntos......................................................................................34
Tabla 13. Ventajas y desventajas del método de puntos......................................................35
Tabla 14. Ejemplo de escalonamiento de factores ...............................................................36
Tabla 15. Ventajas y desventajas del método de comparación de factores.......................37
Tabla 16. Ventajas y desventajas del método Hay ..............................................................39
Tabla 17. Definición del factor 1 y subfactores ....................................................................40
Tabla 20. Pasos para la valoración de cargos ........................................................................46
Tabla 21. Cargos que conforman el comité valuador ..........................................................48
Tabla 22. Puestos tipo ..............................................................................................................48
Tabla 23. Formulario parte 1....................................................................................... 50
Tabla 24. Formulario parte 2....................................................................................... 50
Tabla 25. Formulario parte 3 ...................................................................................................52
Tabla 26. FODA ........................................................................................................................55

Tabla 27. Cruce de variables ...................................................................................................56
Tabla 28. Mensaje adaptado al público objetivo ..................................................................57
Tabla 29. Acciones de comunicación.....................................................................................59
Tabla 30. Cronograma ..............................................................................................................60
Tabla 31. Presupuesto...............................................................................................................60
Tabla 32. Parte 1 de Descriptivo de valoración ....................................................................64
Tabla 33. Parte 2 de descriptivo de valoración .....................................................................64
Tabla 34. Parte 3 de Descriptivo de valoración ....................................................................65
Tabla 35. Grados para amplitud y profundidad de conocimiento ......................................67
Tabla 36: Grados para habilidad gerencial ...........................................................................67
Tabla 37: Grados para relaciones humanas ...........................................................................68
Tabla 38: Grados marco ambiente de referencia ..................................................................68
Tabla 39: Grados exigencia y complejidad de los problemas .............................................69
Tabla 40: Grados para libertad para actuar............................................................................70
Tabla 41: Grados para magnitud .............................................................................................71
Tabla 42: Grados para impacto del cargo ..............................................................................71
Tabla 43: Valores factor Know How / subfactores: amplitud y profundidad de

conocimientos, habilidad gerencial y relaciones humanas ..................................................73
Tabla 44: : Valores factor responsabilidad / subfactores: libertad para actuar, magnitud,
impacto .......................................................................................................................................71
Tabla 45: Valores factor solución de problemas/ subfactores: marco ambiente y

complejidad................................................................................................................................75
Tabla 46: Valores Factor Solución de Problemas vs. Suma de resultados en

Responsabilidad y Conocimientos de las tablas 1 y 2..........................................................76
Tabla 47: Valoración de cargos Hay ......................................................................................77
Tabla 48: Puntuación de cada cargo .......................................................................................78
Tabla 49. Ordenamiento de cargos valorados .......................................................................79

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Organigrama estructural SHH Kmeyo UIO .........................................................12
Figura 2. Resumen sobre teorías psicológicas ......................................................................13
Figura 3. Pirámide de Maslow ................................................................................................17
Figura 4. Teoría de las expectativas. ......................................................................................19
Figura 5. Como observamos en la gráfica el manual de descriptivos de cargo y

valoración de puestos es el núcleo o punto de partida para los demás procesos del área
de Talento Humano. .................................................................................................................23
Figura 6: Parte frontal del tríptico ..........................................................................................61
Figura 7: Parte posterior del tríptico.......................................................................................61
Figura 8: Pasos para la llegar a la equidad salarial ...............................................................63
Figura 9: Factores del método Hay.........................................................................................66
Figura 10: procedimiento para la tabulación de cargos .......................................................72
Figura 11: Niveles jerárquicos y salariales de acuerdo al cargo .........................................78
Figura 12: Organigrama con niveles salariales ....... . .81

ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Diapositivas presentación para levantamiento de información .......................889
Anexo 2: Mails de respaldo .................................................................................................9090
Anexo 3: Tríptico ....................................................................................................................931
Anexo 4: Modelo de Formulario de levantamiento de información de cargos .............942
Anexo 5: Modelo de Descriptivo de cargo Hay..................................................................977
Anexo 6: Guía metodológica .................................................................................................100

RESUMEN
El presente trabajo de grado con el tema: “Diseño y planificación de la implementación

del manual de valoración de cargos para las empresas SamperHH y Kmeyo” se enfoca
en estructurar las bases metodológicas necesarias para el análisis de cargos; y de
cimentar procedimientos estándar para desarrollar los subsistemas de talento humano,
así dichas empresas podrán fortalecer, medir y por ende mejorar su estructura interna.
Las empresas SamperHH y Kmeyo se dedican a brindar servicios en Asesoría y

Consultoría de Talento Humano para empresas de varios sectores, sus productos son
Selección, Hunting, Assessment Center, Evaluación de desempeño, Plan Carrera, entre
otros; su principal objetivo es ser competitivos en el mercado nacional e internacional
mediante un servicio de calidad. Para ello es fundamental fortalecer la estructura interna
de la compañía creando descriptivos de cargo, sistemas de compensación, estudios de
clima laboral, planes de carrera, políticas internas, entre otros.
Conociendo que las personas son el principal recurso de la compañía por sus
conocimientos, aptitudes y actitudes en el desempeño de sus labores; es de fundamental
importancia crear guías y pautas para que las mismas se realicen profesionalmente y por
ende sean productivas. Al realizar un análisis en los métodos de valoración existentes se
concluyó que la metodología Hay de valoración de cargos es la apropiada para aplicar
en la empresa, ya que ésta permite clasificar objetivamente cada cargo tomando en
cuenta la globalidad del mismo y analizando la complejidad y exigencias requeridas
para finalmente ubicarlos en los niveles salariales resultantes.
ABSTRACT
This work whose theme is "Design and implementation planning of the valuation
manual of positions for the Companies SamperHH and Kmeyo” focuses on structuring
the methodological basis of information collecting and position’s analysis to develop
subsystems of compensations, career plans, etc. Which actually the companies does not
have. This way the companies can build, measure and improve their internal structure
per se.
The companies Samper Head Hunting and Kmeyo are dedicated to provide services in
Consulting and Talent Consulting for companies in various sectors in the labour market.
Their products are: Selection, Hunting, Assessment Center, Performance Evaluation,
Career Plan, among others. Their main goal is to be competitive in the national and
international labour market through High Quality service. It is therefore essential to
strengthen the internal structure of the companies by creating, compensation systems,
work environment, career, policies, and descriptive plan, among others.
Meaningful that people are the main resource of the company for their knowledge, skills
and attitudes in the performance of their duties; is critical to create some guidelines
which conducted professionally can result in productivity. When performing an analysis
on existing methods of valuation was concluded that the methodology “Scales and
Profiles of valuation charges” is appropriate to apply in the business, as it allows
objectively classify each position, knowing the entirety of it, and analyzing the
complexity and demands required, to finally locate them in the resulting wage levels.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se elaboró para brindar asesoría a la empresa Samper Head

Hunting y Kmeyo en la implementación a futuro de un sistema de compensaciones
para su personal. Esta empresa de origen ecuatoriano se dedica a realizar
reclutamiento y selección de personal para clientes de todo tipo de empresa.
Fue fundada por Santiago Samper hace más de una década, y con el paso del tiempo
se encuentra en constante transformación y crecimiento mediante la implementación
de nuevos y mejores mecanismos de operación. La modernización de los procesos
brinda una nueva y más eficiente manera de búsqueda, selección y colocación de
talento a todo nivel.
A medida que la empresa se desarrolla surgen nuevas necesidades como:

capacitación al personal, manuales estandarizados de funciones, planes de carrera
para los empleados, un sistema de compensaciones equitativo, análisis de clima
laboral, entre otras.
El crear un manual para la implementación de un sistema de valoración de cargos en

la empresa SamperHH brindará una base para todas estas necesidades mencionadas,
ya que mediante su aplicación podremos conocer el valor y el potencial de cada
posición para la empresa, para así permitir un plan de carrera viable, con una
retribución justa y conocer también las brechas de capacitación que existen entre el
empleado y el cargo que lo ocupa de una manera equitativa.
Dentro de las principales oportunidades de mejora de Samper Head Hunting es

precisamente no contar con un sistema de valoración de cargos estandarizado,
elemento clave para alcanzar los objetivos organizacionales y mejorar la estructura
interna. Mediante la valoración se facilitará la toma de decisiones relacionadas con
remuneración, compensaciones, promoción del personal de la compañía, estructura
organizacional, clima laboral y desarrollo, es decir, la valoración de cargos es un
tema que está relacionado con los componentes estructurales de toda la organización,
no se puede imaginar una organización sin un sistema de valoración de cargos.
1
Este sistema debe construirse a partir de una metodología que asegure su efectividad,
por lo que tiene que ser aplicada a la medida de cada empresa, tomando en cuenta sus
particularidades y necesidades, la metodología Hay de valoración de cargos se adapta
a todo tipo de organización, es por esto que se la ha considerado para ser aplicada en
Samper Head Hunting.
Mediante la aplicación de la metodología Hay de valoración de cargos se producirá

un orden jerárquico relativo y una medición de las distancias relativas entre los
puestos que permitirá comparar puntos determinados para cada cargo en particular, y
así relacionarlos con cargos similares y cargos claramente superiores o inferiores, es
decir, implicaría la ubicación de todos los cargos existentes dentro de una
organización en secuencia, representando el orden y el grado de dificultad de cada
uno de ellos y su importancia dentro de la organización.
Cuando la gestión del talento humano es correctamente manejada en una empresa,

se crea una evidente diferencia entre las organizaciones de éxito con productos de
óptima calidad y las que no; si el equipo de trabajo es unido, se vuelve más fuerte y
se aprovechan mejor las cualidades individuales.
2
CAPÍTULO 1
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Giro del negocio
SHH - Kmeyo es una institución con fines de lucro especializada en brindar asesoría
de talento humano a organizaciones nacionales y multinacionales de una amplia
gama de sectores como son: banca, petróleo, farmacéutico, industrial, tecnológico,
retail, consumo masivo, entre otros.
Sabiendo que el giro es la dirección que se da a un negocio y sus diferentes fases,

Kmeyo por un lado se especializa en manejar procesos de selección de rangos
medios y operativos, mientras que SHH se enfoca en el manejo de procesos para
jefaturas y gerencias de alto nivel. Juntos satisfacen las necesidades de todos sus
clientes.
Conociendo que empresa es una agrupación de personas o sociedad comercial e

industrial con una finalidad específica; pública o privada, con o sin fines de lucro, se
puede decir en otras palabras: es “una unidad económica que combina los factores de
la producción (trabajo, recursos naturales y capital) para la obtención de bienes o
servicios” (Real Academia Española, 2014).
1.2 Identidad empresarial
La identidad empresarial o institucional se determina como “la personalidad de la

organización, lo que ella es y pretende ser. Es su ser histórico, ético y de
comportamiento. Es lo que la hace individual y la distingue y diferencia de las
demás” (Capriotti, 1999, pág. 29). En otras palabras, es el elemento clave para
reconocerla ante su competencia; o como diría Chaves (1998) “es el conjunto de
atributos asumidos como propios por la institución (…) que a través de su actividad
regular y, básicamente, del diálogo permanente con sus interlocutores, va generando
formas de auto presentación” (Chaves, 2013, pág. 23). Está relacionada directamente
con la cultura organizacional de una empresa, que es generada por los miembros de
la organización mediante un conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas
que comparten los mismos.
3
Estos atributos se los pueden evidenciar en la misión, visión y valores de la empresa,
que en este caso para SHH y Kmeyo son:
1.2.1 Misión
Ser una compañía dedicada a brindar soluciones de gestión de talento

humano, atendiendo las necesidades de nuestros actuales y potenciales
clientes a través de la asesoría en los subsistemas de talento humano con el
objetivo de integrar, organizar y retener líderes de negocios con trayectoria
sobresaliente que crearán ventajas competitivas y resultados palpables para
las organizaciones (Samper Head Hunting, 2013).
1.2.2 Visión
“Convertirnos en la empresa líder de Latinoamérica en la práctica profesional de

consultoría en gestión del talento humano, con el objetivo de satisfacer las
necesidades de un mercado globalizado” (Samper Head Hunting, 2013).
1.2.3 Valores
 Honestidad: sostenemos y cumplimos los compromisos adquiridos.

 Ética profesional: Mantenemos normas y procedimientos que buscan evitar
conflictos de interés relacionados con la confidencialidad de procesos, la
obtención de información, garantía y protección a los clientes y candidatos.
 Servicio al cliente: buscamos conocer y satisfacer las demandas de nuestros
clientes, esforzándonos por superar sus expectativas (Samper Head Hunting,
2013).
1.3 Competencias institucionales
Las competencias institucionales o “cardinales son aquellas que se aplican a todos

los integrantes de la organización. Las competencias cardinales representan su
esencia y permiten alcanzar la visión institucional” (Alles, 2009, pág. 27).
Martha Alles define a las competencias como “las características de personalidad,

devenidas en comportamientos que generan un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo” (Alles, 2009, pág. 30).
4
En SamperHH y Kmeyo se establecieron cinco competencias cardinales o
institucionales que rigen a todos los colaboradores indistintamente del área a la que
pertenezcan y son: servicio al cliente, orientación al resultado, flexibilidad,
comunicación efectiva y trabajo en equipo. (Samper Head Hunting, 2013).
1.3.1 Servicio al cliente
Crea un factor diferencial a partir del entendimiento de las necesidades del cliente,
esforzándose por satisfacerlas oportunamente teniendo como marco de referencia los
procesos y procedimientos de la compañía.
 Conoce al detalle la necesidad del cliente, y considera sus inquietudes.

 Diseña un plan de acción que dé respuesta a los requerimientos del cliente
final.
 Ejecuta acciones encaminadas a satisfacer las necesidades identificadas.
 Se asegura de que las respuestas dadas al cliente final se ajusten a los
estándares de establecidos por la compañía (calidad, oportunidad,
precisión, etc.).
1.3.2 Orientación al resultado
Utiliza los diferentes medios que tiene a su alcance para conseguir los objetivos de
forma ágil, efectiva y oportuna, manteniendo los estándares de calidad establecidos
por la compañía.
 Identifica el objetivo final esperado, con miras a diseñar un plan de

acción.
 Planifica la actividad propia para garantizar el cumplimiento de los
objetivos.
 Focaliza sus recursos a la finalización de las tareas asignadas, dentro del
tiempo establecido.
 Verifica la obtención de los objetivos fijados.
5
1.3.3 Flexibilidad
Adapta su comportamiento de acuerdo a las necesidades del entorno, tareas y/o

grupos de trabajo, con el fin de alcanzar las metas propuestas y dar respuesta a las
necesidades de los clientes (internos y externos).
 Identifica las variables cambiantes dentro del entorno para generar

estrategias de adaptación frente a estas.
 Ajusta fácilmente sus comportamientos a los cambios del entorno y la
situación.
 Implementa nuevas metodologías y herramientas de acuerdo a los
cambios del entorno.
 Revisa que las acciones implementadas respondan a la situación
cambiante.
1.3.4 Comunicación efectiva
Articula y transmite sus ideas asertivamente, a partir del entendimiento de las

necesidades del otro, logrando que el interlocutor comprenda su punto de vista.
 Logra expresar sus ideas con claridad y coherencia, captando la atención

de su interlocutor.
 Expresa sus ideas asertivamente, adaptando su lenguaje al interlocutor.
 Se asegura de que sus interlocutores hayan comprendido sus argumentos,
a través de diferentes estrategias (pregunta si comprendieron, parafrasea
sus propias ideas, etc.).
 Se asegura de entender lo que su interlocutor expresa, a través de
diferentes estrategias (parafraseo, preguntar, escribir ideas, etc.).
1.3.5 Trabajo en equipo
Identifica las fortalezas propias y de los demás miembros del equipo para enfocarlas
hacia la consecución conjunta de las metas fijadas por la organización, asumiendo el
rol que más se ajuste a la dinámica del grupo.
6
 Escucha los aportes de los miembros del equipo, y los recoge de forma
que los diferentes puntos de vista sean incluidos en el proceso de
planeación y ejecución de las actividades.
 Involucra a los miembros del equipo para lograr el objetivo común,
aprovechando las fortalezas individuales de todos.
 Pone los objetivos del equipo por encima de los individuales, adaptándose
a las necesidades del grupo y de la tarea.
 Apoya a los diferentes miembros del equipo con el fin de cumplir con los
objetivos.
1.4 Gestión administrativa
SHH – Kmeyo cuenta con un eje fundamental para su funcionamiento que es la

gestión administrativa, la cual es un conjunto de pasos ordenados con sus respectivas
herramientas para conseguir alcanzar los objetivos de la empresa de la mejor manera,
es decir, son las directrices e ideas que los directivos se plantean para dirigir la
empresa.
La administración va de la mano con la gestión, ya que es ella quién brinda la

posibilidad de llevar a la acción las ideas planteadas por los administrativos, la
gestión son aquellas gestiones y procedimientos para llevar a cabo un proyecto.
En SHH - Kmeyo se maneja un sistema jerárquico vertical, es decir, se transmite de

manera formal la información hacia arriba y hacia abajo; este sistema es tradicional.
Existe gente especializada en cada cargo que no cuenta con la facultad de opinar en
cuanto a la manera de ejercer el mismo. Esto lo veremos a detalle en las
descripciones de cargo donde se detallan las funciones y responsabilidades de cada
puesto.
SHH - Kmeyo está conformado por seis áreas o departamentos que abarcan a todos
los cargos de la compañía, los mismos que se interrelacionan funcionalmente entre
sí, y son los siguientes:
7
1.5 Departamento de operaciones / consultoría
Es la función primaria de la organización, donde existen actividades o tareas

necesarias para ejecutar la función de producción. En el caso de SHH y Kmeyo el
área de consultoría se encarga de llevar a cabo los procesos de talento humano
requeridos por los clientes, estos pueden ser: hunting, selección, estudios de clima
laboral, assessment center y evaluaciones de desempeño.
El departamento de operaciones recibe ayuda de los demás departamentos mediante

el uso de herramientas tecnológicas que les brindan otras áreas para ejecutar sus
funciones a cabalidad.
Adicionalmente, el área se encarga de crear y desarrollar métodos más aptos para

transformar los insumos primarios, en este caso candidatos idóneos de acuerdo a la
necesidad, en productos y servicios útiles, agregándole un valor particular a la
institución.
1.6 Departamento financiero
La administración financiera en SHH y Kmeyo se encarga de la adquisición, el

financiamiento y la administración de activos con el propósito de velar por los
recursos económicos de la compañía. Las decisiones en la administración financiera
pueden ser de tres tipos: inversión, financiamiento y administración de activos.
Adicionalmente abarca las funciones contables de la empresa que son: control de
inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y estadísticas
empresariales (Van Horne, J. C. & Wachowicz, J. M., 2002).
1.7 Departamento de sistemas
Es el área encargada de crear un sistema informático capaz de sustentar a todas las

áreas de la empresa, manejando la base de datos y los sistemas que se requieran. Ello
implica brindar soluciones de software y desarrollar los mismos constantemente o
simplemente dar mantenimiento. Se encuentra al servicio de los objetivos
estratégicos que plantee el ejecutivo (Dans E, 2003).
8
1.8 Departamento Ejecutivo
El presidente ejecutivo Santiago Samper o gerente general es la cabeza de la

compañía, tiene a su mando los demás gerentes quienes se encargan precisamente de
fijar el rumbo de la organización mediante una planificación estratégica anual,
controlan y regulan que se cumplan las funciones básicas.
Sus responsabilidades son las de ser la voz de la empresa, informar a agentes

externos la participación de la institución, objetivos y logros de la misma, así como
la gestión de la organización y los empleados. Debe ser capaz de decidir ante las
circunstancias que se presenten para sacar adelante la compañía y estar a la cabeza de
la misma. Para ello se apoya en sus subordinados quienes le aconsejaran y brindan
información oportuna.
1.9 Departamento administrativo
El área administrativa está ligada directamente al área financiera. Si se toma en

cuenta un enfoque humanístico de la administración según Ordway Tead (1956) se
puede decir que es “el conjunto de actividades propias de ciertos individuos que
tienen la misión de ordenar, encaminar y facilitar los esfuerzos colectivos de un
grupo de personas reunidos en una entidad, para la realización de objetivos
previamente definidos” (Tead, 1956, pág. 7).
1.10 Departamento comercial
Es el departamento que está encargado de identificar lo que el consumidor busca,

desea y necesita, haciéndole llegar al precio y medida que requiere. Lo hace
mediante la venta, publicidad y promoción del producto (Merlo, 1995).
9
Tabla 1. Áreas que componen la empresa SHH y Kmeyo Quito
AREAS / DEPARTAMENTO DE SAMPERHH - KMEYO
Gerente regional
Coordinadora de selección
Consultor senior
Consultor semisenior OPERACIONES
Consultor junior
Consultor trainne
Analista de selección
Asistente contable
Asistente de cartera
FINANCIERO
Asistente administrativo
Gerente administrativo financiero
Soporte e infraestructura
Asistente de sistemas SISTEMAS
Desarrollo
Presidente ejecutivo
EJECUTIVO
Socio gerente
Asistente de presidencia
Recepción
ADMINISTRATIVO
Conserjería
Mensajería
Gerente comercial
COMERCIAL
Asistente comercial
Fuente: elaborado por Ma. Fernanda Burbano, 2014
A continuación se enlistan los cargos de SHH y Kmeyo en la ciudad de Quito y el

número de ocupantes:
10
Tabla 2. Cargos de la empresa SHH y Kmeyo Quito
SAMPER HEAD HUNTING
QUITO - ECUADOR
# Cargo Ocupantes
1 Gerente regional 1
2 Vicepresidente comercial 1
3 Presidente ejecutivo 1
4 Asistente de presidencia 1
5 Recepción 1
6 Conserjería 1
7 Consultor senior 3
8 Consultor semisenior 1
9 Consultor junior 3
10 Consultor trainee 5
11 Analista de selección 2
12 Asistente de sistemas 1
13 Desarrollo de sistemas 1
14 Soporte e infraestructura 1
15 Mensajería 1
16 Gerente comercial 2
17 Asistente contable 2
18 Asistente de cartera 1
Gerente administrativo
19 financiero 1
20 Asistente administrativo 1
21 Asistente comercial 1
22 Coordinadora de selección 1
TOTAL PERSONAS 33
Fuente: elaborado por Ma. Fernanda Burbano, 2014
11
1.11 Organigrama estructural
En las organizaciones existen organigramas estructurales que a pesar de no ser una
muestra exacta de la realidad, sirven para mostrar visualmente sus componentes en
una forma global, se evidencian las redes de autoridad formales y niveles de
jerarquía; sin embargo, no se muestran las relaciones informales existentes.
En SHH y Kmeyo el organigrama es el siguiente:
Organigrama estructural SamperHH Kmeyo 2014
PRESIDENTE
EJECUTIVO
ASISTENTE DE
PRESIDENCIA
CONSERJE RECEPCIONISTA
MENSAJERO
JEFE GERENTE
VICEPRESIDENTE
ADMINISTRATIVO REGIONAL DE
EJECUTIVA
FINANCIERO CONSULTORIA
GERENTE SISTEMAS SISTEMAS CONTADOR COORDINADOR DE CONSULTOR

COMERCIAL DESARROLLO SOPORTE GENERAL SELECCIÓN SENIOR
ASISTENTE ASISTENTE ANALISTA DE CONSULTOR SEMI

ASISTENTE
COMERCIAL CONTABLE SELECCIÓN SENIOR
ASISTENTE CONSULTOR
ADMINISTRATIVO JUNIOR
ASISTENTE DE CONSULTOR
CARTERA TRAINEE
Figura 1. Organigrama estructural SHH Kmeyo Quito

Elaborado por: Ma. Fernanda Burbano, 2014
12
CAPÍTULO 2
ASPECTOS TEÓRICOS
2.1 Historia
Partiendo de la Psicología encontramos que durante el transcurso del siglo veinte

surgieron psicólogos trascendentales quienes elaboraron las teorías que hoy en día
conocemos y aplicamos, los principales son:
Líneas psicológicas
Teoría del
Teoría Teoría Teoría del Teoría
Aprendizaje
Psicoanalítica Conductista Cognitivismo Humanista
Social
Freud
Skinner Kurt Lewin
(1856-1939) Jean Piaget Carl Rogers
(1890-
(1904-1990) (1896-1980): (1902-1987)
1947):,
Erikson
(1902-1994)
Pavlov Albert
Jacques Bandura
Lacan (1901 - (1849-1936) (1925)
1981)
Figura 2. Resumen sobre teorías psicológicas

Fuente: (Bleger, 1969) Elaborado por Ma. Fernanda Burbano
En base a dichas teorías han surgido múltiples ramas de la psicología aplicada que en
la actualidad se las conoce como:
 Psicología social y comunitaria

 Psicología educativa e infantojuvenil,
 Psicología clínica ( de salud - emergencia, forense, deportiva)
 Psicología laboral organizacional, entre otras.
13
2.2 Psicología laboral organizacional
Para el presente estudio nos enfocaremos en la psicología de las organizaciones, la

misma que se define como: “el conjunto de áreas que se interesan por el
estudio de la conducta de las personas en el lugar de trabajo, y de la práctica
en las organizaciones de trabajo” (Diaz Vilela, 1998, pág. 7).
En la actualidad se la conoce como Psicología Laboral u Organizacional, la misma

que evolucionó de la Psicología Industrial.
Los investigadores Brown, 1973; Neff, 1977; Dubin, 1976; coinciden

en manifestar que las organizaciones han pasado por tres grandes
etapas, derivadas de los tipos de producción industrial. Lo que ha
permitido a la par la evolución de la psicología del trabajo hasta
nuestros días (Vargas & David, 2012, pág. 15).
Dichas etapas son:
a) La primera fue el cambio a producción masiva con maquinaria especializada.

b) La segunda consistió en los cambios derivados del crecimiento y expansión
de las grandes empresas.
c) Y la tercera fue el sentimiento de pérdida de identidad individual en una
organización industrial (Quiñones Vidal & Melchor Mateu, 1983).
Posteriormente la psicología social aporta al enriquecimiento de la Psicología

Industrial para convertirla en una psicología más adaptada al entorno de las
organizaciones del siglo veinte, donde abarca incluso a instituciones no
empresariales como: escuelas y hospitales con visión sistémica y estructural.
Esta evolución de la psicología del trabajo consiste en que ya se preocupa por

abarcar los aspectos psicológicos del trabajo humano, entre ellos la ergonomía, el
análisis de cargos, la selección de personal de manera individualizada y enfocada en
la persona de acuerdo al entorno de trabajo.
Hoy en día el objetivo de la psicología del trabajo es precisamente lograr que las
personas tengan un mejor desempeño dentro de la organización, potenciando sus
capacidades y aptitudes. Para ello, Frederick Herzberg (1954) en su teoría de La
14
motivación e higiene realizó un estudio a ingenieros y operarios de una industria
sobre la satisfacción laboral. En dicho estudio descubrió que:
Los factores de insatisfacción tienen que ver con las relaciones en el

contexto o ambiente de la persona donde realiza su trabajo. Un grupo
de factores está relacionado con lo que realiza la persona y los otros
con la situación en la que lo realiza. Por otro lado Herzberg encontró
que: los factores de satisfacción han sido llamados motivadores, ya
que otros resultados del estudio han sugerido que son eficaces para
motivar el esfuerzo y realización superior del individuo (Herzberg,
1996, págs. 7-15).
Estos son: describir la relación del hombre con lo que hace, el contenido de su
trabajo, la realización de una tarea, el reconocimiento de la realización de una tarea,
la naturaleza de la misma, la responsabilidad sobre la tarea y el avance o crecimiento
profesional en la capacidad de realizar dicha tarea. Lo que se traduce en ambiente
laboral y motivación del empleado (Herzberg, 1996).
2.3 Motivación
De acuerdo a los estudios mencionados se encontró que la motivación es un pilar

fundamental para la satisfacción del hombre en el trabajo. Se la define como aquello
que impulsa a los individuos a intentar conseguir mediante acciones, el logro de
algún objetivo; es decir, alcanzar metas, ya sean personales o de grupo.
Dentro de la organización existen dos puntos de vista de la motivación, el del

empleado y el del empleador; para el primero es el impulso que le lleva a satisfacer
una necesidad y alcanzar un objetivo; y para el segundo es la habilidad para
conseguir que los trabajadores quieran hacer el trabajo y de la mejor manera.
2.3.1 Teoría de la motivación en el trabajo de Herzberg
En su teoría de la motivación en el trabajo, propone que existen dos tipos de factores

que influyen en el comportamiento humano:
Los factores extrínsecos son aquellos que pueden evitar la insatisfacción, pero que no
pueden provocar satisfacción. Se localizan en la situación que rodea a las personas,
15
como su ambiente laboral. Estos factores se encuentran fuera del alcance del
empleado ya que es la empresa quien administra dichas condiciones, como por
ejemplo en SHH el salario, los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión
que las personas reciben de sus superiores, entre otros (Herzberg, 1996).
Los factores intrínsecos o motivacionales, son aquellos relacionados con la

satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo
desempeña en el mismo. Estos involucran sentimientos relacionados con: “el
crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las
necesidades de autorrealización, la mayor responsabilidad y dependen de las
tareas que el individuo realiza en su trabajo (Sigma poligran, 2014, pág. 1).
Herzberg consideraba que la relación de un individuo con su trabajo es fundamental

y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su éxito o fracaso. En su
investigación descubrió que cuando estaban contentos salían a flote.
Los factores intrínsecos como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad

que fueron relacionados con la satisfacción en el trabajo. Pero cuando
estuvieron descontentos tendieron a citar factores extrínsecos como la política
y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones
interpersonales, y las condiciones laborales (Herzberg, 1996, pág. 5).
2.3.2 Teoría de Robert Merton efecto Pigmalión
Por otro lado tenemos al premio nobel Robert Merton quien designó con el nombre
de efecto Pigmalión a las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una
persona las expectativas y creencias que se tienen de ella.
Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se

reflejará en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por
el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con
consideración, su desempeño mejorará notablemente (Merton, 1977).
Merton plantea que “el reconocimiento es un elemento que deviene de la institución

y tiene como función dar una contrapartida motivacional en el plano psicológico por
la importancia asignada a la originalidad en el plano institucional” (Merton, 1977,
pág. 368).
16
Pero los premios honoríficos no deben ser considerados solo
psicológicamente, como incentivos a la excelencia en la labor. También
tienen una función social, al dar testimonio del mérito de tipos de excelencia
que, en caso contrario, podrían ser considerados como de escasa significación
en la sociedad (Merton, 1977, pág. 553).
De la misma manera McGregor afirma y coincide con Merton en que “una sociedad
que genera calidad de vida empieza a existir por el reconocimiento básico del ser
humano en su dimensión integral, y por tener fe en sus potencialidades” (Guerrero,
2010, pág. 43).
2.3.3 Teoría de las necesidades básicas de Maslow
Una de las teorías de motivación más conocidas y aplicadas es precisamente la que

plantea Maslow y la pirámide de necesidades, supo diferenciar 5 escalones donde
ubicó las principales necesidades del ser humano desde las básicas hasta las más
complejas, estas son: fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización.
El creador de la teoría de las necesidades, Abraham Maslow, indica que para llegar a
las necesidades de nivel superior primero deben estar resultas las inferiores y para
ello es importante la motivación.
Necesidades de Maslow
Figura 3. Pirámide de Maslow

Fuente: (Psicología Laboral, 1991)
17
2.3.4 Teoría de McClelland logro, poder y afiliación
Otra de las teorías de motivación más conocidas y aplicadas es la que plantea

McClelland quien habla de tres tipos de motivación: logro, poder y afiliación:
- Logro: Se denomina al rasgo de distinguirse entre la multitud mediante

determinadas acciones positivas que realiza el individuo aunque inicialmente hayan
sido casi imposibles de ejecutar para él mismo. Dichas personas son activas e
independientes que prefieren hacer las cosas por si solos hasta ser los mejores, con
un constante ejercicio de retroalimentación (McClelland, 1989).
- Poder: Son personas cuyo objetivo es abarcar la mayor cantidad de conocimiento,

gente o actividades con el fin de manejarlos y tomar decisiones influyentes por las
cuales obtendrán halagos y elogios. Generalmente se relacionan con la política ya
que se sienten importantes (McClelland, 1989).
- Afiliación: estas personas son sociables, humanas y preocupadas por el otro, es

decir, se rodean de personas la mayor parte del tiempo, son alegres y aceptadas por el
grupo. Prefieren trabajar en grupos de personas antes que solo (McClelland, 1989).
2.3.5 Teoría de las expectativas de Vroom
El autor de la misma es Vroom quien manifiesta que todas las personas contienen en
su sistema de creencias, pensamientos y deseos una expectativa respecto al futuro.
Por lo tanto la conducta es el resultado de las decisiones tomadas frente a varias
alternativas basadas en creencias y actitudes. La idea es conseguir la mayor cantidad
de recompensas con el menor sacrificio posible.
Dicha teoría manifiesta que las personas sumamente motivadas son las que tienen
metas valiosas para ellas y que además son alcanzables dentro de la organización, es
por esto que para entender la motivación es importante tener claro qué es por lo que
las personas luchan.
18
La teoría de las expectativas plantea que:
Cada esfuerzo humano se ejerce motivado por alcanzar un potencial logro.

Cada persona está convencida que, si realiza las instrucciones o pautas
brindadas tendrá los resultados esperados para él. Cuando se consigue llegar a
la meta y se obtiene lo esperado previamente se está usando la
instrumentalidad. El valor que le damos a los logros lo pone cada persona. Si
juntamos la instrumentalidad y el valor de lo obtenido aumenta la fuerza que
se utiliza para alcanzar las metas propuestas. Una vez motivada la persona
para alcanzar la meta, solo dependerá de sus habilidades y como concibe al
puesto (Marrugo Marrugo, Perez Melendez, & Adolfredo, 2012).
Desde el punto de vista del empleador la motivación cambia, su fin último es generar
ganancias y conseguir productividad laboral, que es sin duda su prioridad, la misma
depende de la calidad de trabajo de los empleados y para ello existe la administración
del recurso o talento humano.
Funcionamiento de la teoría de expectativas
INCENTIVO
• 1) LAS NORMAS
2) INCENTIVOS GENERALES
3) INCENTIVOS INDIVIDUALES Y DE GRUPO.
4) LIDERAZGO
5) ACEPTACIÓN DEL GRUPO
• 6) IMPLICACIÓN EN LA TAREA E IDENTIFICACIÓN CON
LOS OBJETIVOS
DEFINICIÓN
• 1) REGULAN LA CONDUCTA DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.
2)SUELDOS Y SALARIOS
3) METAS, PREMIOS, BONOS,PASEOS, ETC.
4)“INICIACIÓN A LA ESTRUCTURA” (ORIENTAR DEFINIR Y ORGANIZAR
EL TRABAJO). “CONSIDERACIÓN” (APRECIAR EL TRABAJO, RELACIONES
PERSONALES, ETC.)
5) SE DEBEN TENER EN CUENTA: LA COHESIÓN. COINCIDENCIA CON LAS
NORMAS DEL GRUPO. VALORACIÓN DEL GRUPO
6) IMPLICACIÓN:
IDENTIFICACIÓN CON EL TRABAJO. GRADO EN QUE LA PERSONA A
INTERIORIZADO LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN.
CONSECUENCIAS
• 1)CONTRIBUYEN A QUE SE CUMPLA ESTRICTAMENTE CON LA TAREA.
2) SON ALICIENTE PARA LA INCORPORACIÓN Y PERMANENCIA
3)FOMENTAR EL ESFUERZO POR ENCIMA DEL MÍNIMO.
4) PUEDE INFLUIR EN LA PERMANENCIA EN LA ORGANIZACIÓN.
5) INFLUYE EN EL CUMPLIMIENTO ESTRICTO, EN EL ESFUERZO POR ENCIMA DEL
MÍNIMO
6) INFLUYE EN LA PERMANENCIA, ESFUERZO POR ENCIMA DEL MÍNIMO
Figura 4. Teoría de las expectativas

Fuente: elaborado por Fernanda Burbano, adaptado de (Rodriguez Porras, 2000).
19
2.4 Administración de recursos humanos (RR.HH.) o talento humano
2.4.1 Breve historia
La administración de recursos humanos existe desde la época colonial y ha

evolucionado hasta la actualidad, surge en base a la necesidad de cuidar del recurso
más importante de las organizaciones que es el recurso humano, es decir, son las
personas quienes contribuyen a la formación de una empresa fuerte, pujante y en
constante crecimiento mediante el cumplimiento de las tareas asignadas.
2.4.2 Productividad laboral
La productividad laboral es el resultado del trabajo realizado, se la define como el

aumento o disminución del rendimiento de un trabajador en función del trabajo
necesario para alcanzar el producto final. Dicho rendimiento depende de factores
como el capital, la técnica o la motivación.
En una empresa la productividad es fundamental para crecer o aumentar la

rentabilidad de la misma, deben analizarse con detenimiento los métodos utilizados
de control y evaluación para así contar con un sistema organizado y justo para
realizar el pago de los salarios y compensaciones a los empleados en retribución por
su labor.
La administración de RR.HH. consta de subsistemas que le permiten abarcar todos

los aspectos del talento humano en la organización, estos son: selección de personal,
capacitación, clima laboral, desarrollo organizacional, plan carrera, manual de
funciones, evaluación de desempeño, compensaciones, valoración de cargos, entre
otros.
2.4.3 Subsistemas de talento humano
2.4.3.1 Selección de personal
El talón de Aquiles de las organizaciones, su punto neurálgico de las personas

que trabajan en ellas. Las organizaciones siempre están incorporando nuevas
personas para integrar sus cuadros, sea para sustituir empleados que se
20
desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en época de crecimiento y
expansión. Ambos, el reclutamiento y la selección de personas, forman parte
de un mismo proceso: introducción de nuevos elementos humanos en la
organización. El objetivo del reclutamiento es abastecer el proceso de
selección con materia prima (los candidatos), el objetivo de la selección es
escoger y clasificar los candidatos más adecuados a las necesidades del cargo
y la organización (Chiavenato, 2002, pág. 16).
La selección de personal se basa en los descriptivos de cargo existentes en la

compañía y el manual de funciones. Los pasos para realizar una buena selección de
personal son: contar con el requerimiento, definir el perfil del cargo, publicar la
vacante dentro y fuera de la organización para realizar el reclutamiento, evaluar
candidatos preseleccionados, aplicar pruebas técnicas y psicológicas, entrevistas y
finalmente la decisión. La base para el proceso de selección es el descriptivo de
cargo, ya que en él se definen las características que el ocupante del puesto debe
tener relacionadas a experiencia, conocimientos y habilidades, sin ello la selección de
personal podría resultar un fracaso para hallar al candidato idóneo.
2.4.3.1.1 Concepto de cargo
“Al cargo se lo podría definir como una agrupación de procedimientos, aptitudes,

tareas y habilidades ejercidas por una persona en un determinado lugar para
componer una entidad global que elabora determinado trabajo, indistintamente de la
persona que lo realiza” (García Noya, Hierro Diéz, & Jiménez Bozal, 2001, pág. 87).
Para facilitar el entendimiento del puesto a los ocupantes del mismo o a sus jefes
directos se crearon formularios de cargo que recopilan la información necesaria. A
dichos formularios se los denomina descriptivos de cargo, y se los usa como base
fundamental para: la selección de personal idóneo, evaluación de desempeño,
conocer las brechas entre los conocimientos / habilidades actuales y potenciales por
parte de los ocupantes del cargo, capacitación, y valoración de la importancia del
cargo en la compañía.
Conociendo que a un cargo se lo define como: el conjunto de actividades, tareas y

responsabilidades específicas que realiza un empleado dentro de un lugar
determinado en la estructura organizacional; la descripción de cargos sería la
21
enumeración detallada de dichas tareas y responsabilidades que componen al puesto
y que de esta forma diferencian un cargo de otro (Chiavenato, 2002, pág. 73).
Ansorena define al puesto de trabajo como un conjunto de acciones organizadas y

propositivas que realiza un empleado o colaborador de una organización, en una
determinada posición de su estructura de relaciones internas y externas, con el fin de
aportar valor añadido a dicha organización, mediante la consecución de una serie de
áreas de resultados específicos, siguiendo reglas, procedimientos y metodologías
generalmente preestablecidas dentro de una determinada orientación estratégica
fijada por la propia organización o utilizando recursos humanos, informativos
tecnológicos o físicos que pertenecen a la misma (Ansorena Cao, 1996, pág. 30).
2.4.3.1.2 Análisis de cargo
El análisis de un cargo es:
Estar al tanto de todas y cada una de las tareas que ha de llevar a cabo una
persona que ocupa un puesto de trabajo determinado, así como los requisitos
mínimos para ocupar el mismo, para que sea desempeñado de forma eficaz y
eficiente (Alles, 2009, pág. 144).
Dicho análisis es aplicable para realizar una buena selección de personal, creación
del manual de funciones, desarrollo de los planes de carrera, etc. Una vez integrado
el candidato ideal a la empresa es importante que se adapte a la misma, el análisis de
cargos indaga en los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones
que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada (Universidad Alas
Peruanas, 2012, pág. 2).
2.4.3.1.3 Descriptivo de cargo
Los descriptivos incluyen también competencias, funciones, objetivo del puesto,

técnicas y herramientas que servirán para llevar a cabo un análisis del cargo donde
se detallan los requisitos para el ocupante. La descripción del cargo considera la
información detallada de las atribuciones o tareas del cargo -qué hace el ocupante-, la
periodicidad de la ejecución -cuándo lo hace-, los métodos aplicados para la
ejecución de las tareas -cómo lo hace- y los objetivos del cargo -por qué lo hace-.
22
Para obtener un descriptivo se debe levantar la información de una manera objetiva
con la ayuda de las personas que ocupan el cargo; estas personas deben tener un
entendimiento de las competencias y habilidades que se debe tener para cumplir con
las tareas requeridas y las necesidades de la organización de producir resultados
operacionales y estratégicos.
Los descriptivos de cargo identifican claramente y delinean las responsabilidades de

un trabajo específico. Generalmente incluyen también condiciones de trabajo,
herramientas, equipamiento de trabajo, conocimientos, destrezas requeridas y
relaciones con otras posiciones (Carrasco Carrasco, 2009, pág. 3).
Interrelación de los subsistemas de talento humano con los descriptivos de cargo
COMPENSACIONES
CAPACITACIÓN
PLAN CARRERA
EVALUACION
DE
DESEMPEÑO
SELECCION DE
PERSONAL
MANUAL DE
DESCRIPTIVO
S DE CARGO
Figura 5. Como observamos en la gráfica el manual de descriptivos de cargo y valoración de puestos

es el núcleo o punto de partida para los demás procesos del área de Talento Humano.
Fuente: elaborado por Ma. Fernanda Burbano
2.4.3.2 Clima laboral
Se denomina clima laboral al ambiente generado por las emociones de los miembros
de un grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los
empleados y se refiere tanto a la parte física como emocional del individuo. La
motivación es aquello que mueve a los trabajadores a realizar su labor de una forma
u otra. Cuando tienen una gran motivación, se eleva el clima y se establecen
relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración. Cuando la motivación
23
es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la satisfacción
de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados
de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de agresividad,
agitación, inconformidad, característicos de situaciones en que los empleados se
enfrentan abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo.
Para que exista un buen clima en la organización es fundamental contar con

subsistemas, entre ellos los planes de desarrollo organizacional que sirven para
perfeccionar el funcionamiento de la empresa con miras al crecimiento a corto,
mediano y largo plazo. Es fundamental para el clima laboral que las personas
conozcan claramente sus funciones y donde están ubicados en la organización para
que no exista incertidumbre, esto se logra mediante los descriptivos de cargo.
2.4.3.3 Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional es una secuencia ordenada de procedimientos que

implican a toda la empresa con la finalidad de transformar eficazmente la cultura y
asegurar la competitividad de la organización y sus empleados. Para ello es
importante conocer la estructura actual de la misma para irla mejorando y
perfeccionando y así alcanzar los objetivos organizacionales. Sus bases se encuentran
en los descriptivos de cargo y organigramas (Mendoza Fung, 2014).
Una vez claros los planes de desarrollo organizacional es importante identificar a las
personas potenciales para llevar a cabo dichos planes y desempeñarlos a futuro, estas
personas necesitaran de capacitación y apoyo para llegar al nivel requerido mediante
la estructuración de planes de carrera.
2.4.3.4 Plan carrera
Consiste en la planificación adecuada del crecimiento profesional de cada persona en

la empresa (proyección a futuro), permitiéndoles estar motivados y comprometidos
con la misión y visión de la organización; de igual manera mediante la creación de
planes de sucesión profesional se evitan las promociones forzadas por parámetros
ajenos a la capacidad y esfuerzo del personal o la improvisación (Consulto P S.A.,
2010). Para ello es importante contar con la estructura de la empresa actualizada y
24
que cada cargo tenga sus roles bien definidos. Esto se logra mediante la creación de
manuales de funciones y levantamiento de información de cargos.
Las diferencias entre las habilidades actuales del individuo y los requisitos del puesto
identifican las necesidades inmediatas de entrenamiento específico, de desarrollo de
carrera y de reclutamiento. Las diferencias entre los requisitos futuros de un puesto y
las capacidades potenciales de las personas facilitan la planificación del recurso
humano bis-a-bis los planes estratégicos, objetivos y estructuras a largo plazo de la
organización.
2.4.3.5 Manual de funciones
Permite identificar a cada colaborador qué parte le corresponde en la organización y

cuál es su impacto o aporte a los resultados colectivos esperados (Carolina Rendón
Huertas, 2007). Una vez que se cuenta con los descriptivos de cargo actualizados se
puede evaluar a las personas que ocupan los cargos en función de lo que se espera de
ella.
2.4.3.6 Evaluación del desempeño
Es una herramienta que permite a los encargados de talento humano en las empresas
comprobar si el personal cumple con los objetivos de la posición que ocupa,
mediante una medición sistemática, objetiva e integral de la conducta profesional y
del alcance de objetivos, es decir, el qué son, hacen y logran. De esa manera se puede
identificar en el personal evaluado problemas, fortalezas y capacidades para
caracterizarlos. Se debe aplicar en periodos sistemáticos, normalmente semestrales o
anuales. “Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas
entre superiores y subordinados” (Escuela de organizacion industrial, 2012) .
Además brinda un estimado del potencial de crecimiento de los trabajadores para

utilizarlo en desarrollar y mejorar otros subsistemas. “La evaluación de desempeño
debe generar un ambiente en el que el empleado experimente ayuda para mejorar su
desempeño al ejecutar un proceso y obtener un mejor resultado.” (Escuela de
organizacion industrial, 2012, pág. 1). Para que el empleado dé lo mejor de sí es
necesario que la empresa compense su tiempo y trabajo de alguna manera,
precisamente por ello se han creado sistemas de compensaciones.
25
2.4.3.7 Compensaciones
Es lo que la empresa ofrece al empleado a cambio de su trabajo con el fin de

satisfacer las necesidades del mismo y de su familia por las acciones realizadas. En
un principio se trata del salario únicamente, pero poco a poco se trata de ir cubriendo
las necesidades del trabajador; para ello algunas instituciones brindan beneficios
adicionales con el fin de conservar los mejores perfiles que le generan rentabilidad y
prosperidad a la empresa.
Para estructurar los niveles salariales se requiere del análisis de cargos para
conseguir la equidad salarial interna y externa de acuerdo al mercado y la situación
socio económica.
Cuando un empleado es productivo en sus labores es importante retenerlo, para ello

se requiere una buena compensación salarial y beneficios que representen algo para
la persona, esto puede variar de empleado a empleado.
En la selección de personal lo ideal es contratar personas entrenadas y capaces de

ejercer al 100% las funciones asignadas y que de preferencia requieran muy poca
capacitación adicional, por lo mismo la compensación debe ir alineada a los planes
estratégicos de la empresa.
Una compensación incorrecta puede provocar dificultades, sentimiento de

inferioridad e inseguridad en los empleados y disminución en la competitividad de la
empresa. Para atraer a los mejores perfiles es necesario contar con una compensación
atractiva, para ello es necesario que la empresa cuente con una estructura salarial
equilibrada en función de los costos de la misma, para que no se pague en exceso o
insuficientemente los esfuerzos de sus colaboradores.
Las compensaciones pueden ser monetarias o no monetarias, las primeras abarcan el

salario, los beneficios, los bonos y comisiones, las segundas conocidas también como
salario emocional son la satisfacción, el compromiso, la autonomía, el crecimiento y
el aprendizaje.
26
2.4.3.7.1 Sistema de compensaciones:
Uno de los conceptos de moda en el pensamiento gerencial contemporáneo es el de

sistema, tanto de información como de compensación. En términos sencillos, sistema
es el ensamblaje de las partes en un todo integrado que sirve de base a un objetivo de
mayor envergadura. En este sentido, el sistema de compensación requiere de la
valoración de cargos, es decir, un proceso para establecer el valor interno de los
puestos y lograr una equidad interna de los salarios, y medios para acceder y evaluar
al mercado salarial (Hay Group, 2000).
No obstante, para que sea un sistema completo, hay más partes que agregar. Por
ejemplo, debe haber procedimientos administrativos, planes de evaluación del
desempeño y un plan de reconocimiento de méritos; un plan de comunicaciones, el
desarrollo e integración de los beneficios socioeconómicos y elementos de pagos
adicionales (por ejemplo, incentivos, etc.).
Todo esto se debe integrar y administrar para apoyar la estrategia de los recursos
humanos de la organización que a su vez apoye el logro de los fines de la misma.
Sin embargo, cuando se estructura el sistema de compensación para apoyar el gran

diseño general, se debe tener la certeza de que no se pasará por alto el propósito que
suena menos grandioso pero que es sumamente básico; la motivación del personal
cuyo impacto en la eficiencia organizacional, es básico. Sin ella, simplemente las
metas no podrán alcanzarse (Hay Group, 2000).
2.4.3.7.2 Remuneraciones
Se denomina remuneración al pago que realiza la empresa hacia el empleado por su

aporte, no todos los cargos aportan igual, por ello existe una diferenciación de
salarios, lo ideal es cubrir las necesidades del empleado para que este continúe
trabajando motivado y de la mejor manera.
2.4.3.7.3 Incentivos
Constituyen un valor adicional al salario que es variable, y se lo obtiene cumpliendo

determinadas metas y objetivos, los mismos que se encuentran alineados con los
objetivos estratégicos de la organización.
27
2.4.3.7.4 Beneficios
Parten del paquete de remuneración ofrecido al empleado, estos dependen de cada

empresa y cargo ocupado, por ejemplo pueden ser vacaciones, seguro médico, de
vida y odontológico, guardería, alimentación, parqueadero, home office, bonos por
cumplimiento, entre otros.
2.4.3.7.5 Equidad salarial
Se utiliza el mismo conjunto de variables para determinar el valor de todos los

cargos, de tal manera que las personas que ocupan el mismo cargo deben percibir
igual remuneración.
Para identificar los cargos iguales y diferentes entre ellos existe una metodología o
técnica conocida como valoración de cargos, que permite precisamente dar un valor a
los mismos.
En la siguiente gráfica podemos observar cómo se relacionan unos subsistemas con

otros, y el porqué de la importancia de cada uno de ellos en el proceso de valoración
de cargos.
2.4.3.8 Valoración de cargos
2.4.3.8.1 Definición
Es una técnica que permite conocer el valor relativo de un cargo en función de los
demás dentro de la organización; esto servirá para llevar a cabo cálculos salariales
correctos y a su vez conocer la trascendencia de cada posición en la empresa. Brinda
orientación para realizar una correcta selección, promoción y capacitación del
personal, ya que aclara las funciones y responsabilidades de cada cargo. Si bien la
valoración de cargos no es un método exacto, es útil para valorar el trabajo tomando
en cuenta que las organizaciones son cambiantes, flexibles y se encuentran en
continuo movimiento.
Para llevar a cabo la valoración se debe realizar un proceso previo de levantamiento

de información clara y detallada de descriptivos de cargo. El objetivo último de la
28
valoración de cargos es llegar a una equidad salarial mediante la comparación de
cargos y ubicándolos en niveles de dificultad.
La valoración de cargos es un referente base para el área de recursos humanos, ayuda

al momento de realizar la selección de personal, los planes de capacitación,
determinar la carga de trabajo e incentivos y la administración de remuneraciones.
Sus principales usos pueden resumirse de la siguiente manera:
- La medición de los puestos permite al empleador identificar aquellos de alto

contenido y valor dentro de la fuerza laboral. Con un sistema de medición de
puestos demostrable y confiable, se hace posible realizar un control periódico
del progreso relativo y absoluto de las personas en términos del valor de los
puestos que ocupa.
2.4.3.8.2 Sistemas de valoración de cargos

Generalmente los métodos de evaluación de cargos son comparativos: ya que
confrontan los cargos entre sí o con algunos criterios, categorías o factores de
evaluación, tomados como base de referencia.
Los principales sistemas o métodos de evaluación que se han venido utilizando en

todo tipo de empresa se los clasifica en dos grupos:
Tabla 3. Método para valorar cargos

Métodos Métodos
Cualitativos Cuantitativos
Jerarquización de cargos. Comparación por factores.
Categorías predeterminadas. Método de Turner
Comparación de parejas Evaluación por puntos.
Método HAY.
Fuente: Elaborado por Fernanda Burbano
2.4.3.8.3 Métodos cualitativos.
También denominados no cuantitativos dan lugar al establecimiento de una

ordenación o clasificación de puestos.
29
a) Jerarquización.
Este sistema consiste en que el comité de valoración de cargos organiza de manera

creciente o decreciente los puestos basándose en un criterio. Una vez establecido el
orden se comparan los criterios y se hacen ajustes para llegar a un consenso. Dicha
clasificación puede ser subjetiva.
Los pasos a seguir son: formar el comité de valuación, enlistar los cargos y
descriptivos, reunirse con el comité y ordenar los puestos, discutir los resultados y
realizar ajustes, promediar y alinear los cargos, realizar una presentación final.
Ejemplo: se realiza la ordenación jerárquica por áreas y luego por cargos similares.
Tabla 4. Ejemplo ordenación jerárquica por áreas y por nivele jerárquicos

Clasificación por área: CONSULTORIA
Puesto Alineación
Gerente de Consultoría 1
Jefe de Consultoría 2
Coordinador de consultoría 3
Junior de consultoría 4
Clasificación por nivel: JEFATURAS

Puesto Alineación
Jefe de Sistemas 2
Jefe de Consultoría 2
Jefe de Marketing 2
Jefe de Contabilidad 2
Fuente: elaborado por Fernanda Burbano
30
Tabla 5. Ordenamiento y jerarquización
MIEMBROS DEL COMITE PROMEDIO
CARGOS 1 2 3 4
Gerente de 1 1 2 2 1,5
Consultoría
Jefe de 2 3 2 3 2.5
Consultoría
Coordinador 4 4 5 4 4.25
de
Consultoría
Junior de 6 5 6 6 5.75
consultoría
Fuente: elaborador por Fernanda Burbano
Finalmente, se aproxima el resultado del promedio a números enteros y se los ordena

de acuerdo a las escalas.
Tabla 6. Resultado del método

RESULTADOS
Puesto Alineación
Gerente de consultoría 2
Jefe de sistemas 3
Jefe de consultoría 3
Jefe de marketing 3
Jefe de contabilidad 3
Coordinador de 4
consultoría
Coordinador de nómina 4
Asistente de sistemas 5
Junior de consultoría 6
31
Tabla 7. Ventajas y desventajas del método de jerarquización
VENTAJAS DESVENTAJAS
- Toma poco tiempo - Es un método subjetivo
ordenar los cargos al ya que no considera la
considerar un solo globalidad de un cargo.
criterio. - Los resultados
- No requiere de asesoría dependerán de los
externa, por lo que no es criterios del comité de
costoso. valuación.
b) Técnica de comparación de parejas
Consiste en ir comparando dos cargos entre sí para determinar cuál es el más

complejo de acuerdo a ciertos factores de evaluación definidos previamente; sin
embargo, es un método subjetivo ya que evalúa al cargo según el ocupante del
mismo.
Tabla 8. Ventajas y desventajas del método de comparación de parejas
- Facilidad para aplicar. - Es un método subjetivo ya
- No se necesita asesoría que depende del ocupante
externa, es menos costoso. del cargo.
- No requiere - Poca aceptación por parte
procedimientos estadísticos de los empleados.
ni matemáticos.
c) Métodos de categorías predeterminadas o clasificación por grados.
Para aplicar este método, es necesario dividir los cargos que van a compararse en
conjuntos de cargos (categorías predeterminadas) que posean ciertas características
32
comunes. En seguida se aplica el método de jerarquización sencillo en cada uno de
estos conjuntos o categorías de cargos.
Tabla 9. Ejemplo método de categorías predeterminadas
Fuente: (Porras, 2013)
Tabla 10. Ventajas y desventajas del método de categorías predeterminadas
- Permite clasificar - Subjetivo ya que utiliza
previamente los cargos en método de
para establecer niveles jerarquizacion simple de
jerárquicos. acuerdo a un solo
- Poco costoso. criterio.
2.4.3.9 Sistemas cuantitativos
También denominados analíticos. Los métodos cuantitativos dan una valoración de

los puestos con base en puntos.
33
a) Método de puntos por factor
Merril R. Lott nacido en USA, creó el primer método de puntos por factor, el mismo
que permitió analizar varios aspectos de un mismo cargo (factores y subfactores),
para aplicar un juicio más amplio en la valoración. Este método fue mejorado con
los años y consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas puntos, a
cada uno de los factores o subfactores que forman el puesto y de esa manera se llega
a establecer un ordenamiento de los mismos (Arízaga, 2006, pág. 37).
Los factores genéricos o primarios son como mínimo 4; a su vez los subfactores de
cada uno de los factores deben ser de 8 a 15, a los cuales, al transformarse, se les
asignarán grados y puntos (Polilibro, 2007).
El método de evaluación por puntos se basa en un trabajo previo de análisis de

cargos y exige las siguientes etapas:
Tabla 11. Etapa I de método por puntos
ETAPA 1
Elección de GRUPOS DE FACTORES
factores de
evaluación.
REQUISITOS REQUISITOS RESPONSABILIDADES CONDICIONES

La identificación INTELECTUALES FÍSICOS IMPLICADAS DE TRABAJO
de los factores está
directamente
relacionada con los Instrucción básica Esfuerzo físico Supervisión de personal Ambiente de
tipos de cargos que necesario Material o equipo trabajo
van a evaluarse. Experiencia previa Métodos o procesos Riesgos.
Concentración Informaciones
Iniciativa e ingenio mental o confidenciales
visual
Tabla 12. Etapa II método de puntos

ETAPA 2 1. Montaje de la escala de puntos. Es la 2. Montaje del manual de
Ponderación de los factores de atribución de valores numéricos (puntos) evaluación de cargos. Una
evaluación.- a los diversos grados de cada factor. Por vez efectuado el montaje de
lo general, el grado más bajo de cada la escala de puntos, se
factor (grado A) corresponde al valor del procede a definir el
Se hace de acuerdo con su porcentaje de ponderación. Es decir, los significado de cada uno de
importancia relativa, una vez que valores ponderados sirven como base los factores de evaluación. Se
éstos no sean idénticos en su para la evaluación de escalas de puntos trata del montaje del manual
contribución al desempeño de los para cada factor y constituirán el valor en de evaluación de cargos, una
cargos, requiriendo ajustes puntos para el grado A de cada factor. especie de guía o patrón de
compensatorios. Establecidos los valores numéricos comparación entre los
(puntos) para el grado A de cada factor, diversos grados de cada
el siguiente paso es la asignación de factor y sus respectivos
puntos a los grados B, C, D y así valores en puntos.
sucesivamente.
34
Fases de la valoración por puntuación
 Establecimiento de un plan general

 Información del personal
 Confección del cuestionario
 Formación de los analistas
 Confección del manual de valoración
 Análisis y valoración de la muestra piloto
 Comprobación del manual
 Valoración de puestos
 Clasificación
 Análisis de los resultados
Tabla 13. Ventajas y desventajas del método de puntos
- Permite analizar varios - Toma mas tiempo su
aspectos de un cargo. ejecución.
- Es un método mas objetivo - Se requiere de especialistas
ya que produce un para realizarlo.
ordenamiento de acuerdo a
puntos.
- Se consigue una visión más
amplia del cargo.
b) Método de comparación de factores.
Eugene Benge es el creador del método de comparación de factores que consiste en

una técnica analítica de valoración de cargos, por cuanto los cargos se comparan
detalladamente con factores de evaluación que en principio fueron cinco factores
genéricos: requisitos intelectuales, habilidades exigidas, requisitos físicos,
responsabilidad, condiciones de trabajo.
El método de comparación de factores exige las siguientes etapas, que deben

desarrollarse después del análisis de cargos:
35
I. Elección de factores de evaluación: los factores constituyen criterios de
comparación, es decir, verdaderos instrumentos de comparación que
permitirán escalonar los cargos que se evalúen. La elección de los factores de
evaluación dependerá de los tipos y las características de los cargos que van a
evaluarse. La idea básica de este método es identificar pocos y más amplios
factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
II. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación: cuanto
mejor sea la definición de los factores, tanto mayor será la precisión del
método.
III. Elección de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los
demás cargos: los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de
los factores de evaluación.
IV. Escalonamiento de los factores de evaluación: cada cargo se evalúa mediante
el escalonamiento de los factores de evaluación.
Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el de servicios generales y

el de atención al cliente.
Tabla 14. Ejemplo de escalonamiento de factores
O rd en a r fa cto res d e
C arg o d e
acu erd o a la C arg o d e aten ció n
S erv icio s
im p o rtan cia en c ad a al clien te
G en erales
carg o
E x ig en cia C ap acid ad es
1
co rp o ral d esarro llad as
A m b ien te
2 C u m p lim ien to
L ab o ral
C ap acid ad es
3 E stu d io s
d esarro llad as
4 C u m p lim ien to E x ig en cia co rp o ral
5 E stu d io s A m b ien te lab o ral
36
V. Los escalonamientos son independientes: para cada factor de evaluación de
factores en los cargos de referencia.
VI. Al tomar como base los cargos de referencia: los factores deben posicionarse
y ponderarse en cuanto a su contribución individual para el total, de modo
que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda
dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor.
VII. Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluación de factores: Ahora la
tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluación de
factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la
práctica esta tarea no es fácil. El medio más simple consiste en montar una
matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluación se
desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de
referencia.
VIII. Escala comparativa de cargos: el siguiente paso consiste en transformar la
matriz de escalonamiento y de evaluación de factores en una escala
comparativa de cargos. A través de esta escala, cada cargo se escalona en
cada uno de los factores o por medio de la comparación de los factores, y
luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluación
global del cargo. (Stella, 2011)
Tabla 15. Ventajas y desventajas del método de comparación de factores
- Permite mediante análisis - Costoso ya que requiere
ver globalmente al cargo. de expertos que dominen
- Considera varios factores la técnica estadística.
de evaluación.
- Utiliza escalas tipo para
clasificar los cargos.
37
c) Método de perfiles y escalas guías Hay
La metodología Hay, más conocida como el Sistema de Escalas y Perfiles de

Valoración de Puestos surge a mediados del siglo XX en Pensilvania – Filadelfia. El
fundador del Grupo Hay fue Edward N. Hay, uno de los primeros empresarios
preocupados por el elemento humano dentro de las industrias, el escribe: El elemento
humano en la industria no ha recibido el adecuado o la suficiente atención en todas
sus potencialidades las compañías más exitosas del futuro serán aquellas que tomen
ventaja al mejorar las técnicas de atención al personal (Hay Group, 2000).
Es por ello que en 1943, se dedicó, junto a un grupo de personas, a desarrollar el

sistema de valoración de cargos instituyendo el “Group Hay”, que en la actualidad es
uno de los métodos más utilizados a nivel mundial para la valoración de cargos. Hay
plantea que los puestos podían clasificarse no sólo por orden de importancia dentro
de la estructura de una organización, sino que también podían determinarse
distancias entre rangos, o entre distintos aspectos de los puestos.
En el año de 1951 se encontró que mediante el uso de tablas de valoración de

perfiles, podrían enseñar y demostrar los fundamentos del sistema, de forma clara y
perceptible a sus colaboradores y replicarlo en casi cualquier tipo de empresa.
Se han usado los cuadros guía como base para determinar los requisitos básicos de
formación y capacidad en el reclutamiento y selección, análisis y diseño
organizacionales, la disciplina para definir los puestos de la Organización y los
grupos de puestos en secciones, departamentos, y divisiones, detallando como estos
se relacionan uno con el otro. La precisión y la objetividad del proceso de valuación
de puestos de Hay hace manifiesta la naturaleza y alcance de esas relaciones y ayuda
a revelar hechos tales como duplicación de trabajo, sobre posición de autoridad y
vacíos de responsabilidad (Hay Group, 2000).
La valoración está enfocada en hacer que se produzcan los cambios y en ayudar a

que las personas y las organizaciones conozcan su potencial (Hay Group, 2000).
38
Tabla 16. Ventajas y desventajas del método Hay
. Se pueden escoger los - Costoso.
requisitos de los puestos, medir
y comparar con presición. - Requiere tiempo.
- Se usan cuadros guía
estandarizados.
- La metodologia de perfiles y
escalas se puede adaptar varias
empresas.
2.5 Metodología aplicada de valoración de cargos
2.5.1 Beneficios del método Hay para su aplicación en SamperHH - Kmeyo
- El método utiliza principios fáciles y prácticos para aplicar a todo tipo de

empresa.
- El método brinda la posibilidad de comparar cargos entre sí sin importar si
son similares o claramente superiores o inferiores.
- Implica la ubicación de todos los cargos existentes dentro de una
organización en secuencia que represente el orden y el grado de dificultad de
cada uno de ellos y su importancia dentro de la organización.
- Obliga a seguir un pensamiento ordenado y disciplinado sobre el contenido
de los cargos mal o vagamente descritos y diseñados.
- Toma en consideración el contenido esencial que es común a todos los cargos
y puede ser fácilmente adaptado para reflejar las variaciones especiales que
afectan ciertos cargos en algunas organizaciones.
- El resultado de la medición no depende del tiempo y será válida hasta que se
produzca un cambio fundamental en la naturaleza de los puestos y en su
interrelación, lo cual define la estructura de la organización.
- Al ser un proceso guiado y controlado por principios, la metodología de
perfiles y escalas se puede adaptar a las características específicas de
diferentes puestos y organizaciones en entornos cambiantes (Hay Group,
2000).
39
2.5.2 Factores de valuación del método Hay
Los tres factores del método son: las responsabilidades asignadas al puesto, los
conocimientos requeridos para desempeñar el mismo y la clase de pensamiento
necesario para solucionar los problemas que el puesto debe manejar. A continuación
una breve descripción de cada uno de ellos:
a) El factor responsabilidad (accountability) se refiere a la capacidad de

responder por las acciones y decisiones que se toman en un puesto; y por las
consecuencias que ello pueda tener para la organización, es decir, fue
pensado para medir el aporte de un cargo determinado en el resultado global
de la compañía, está compuesto por tres elementos o subfactores que son:
impacto, magnitud e independencia. Con impacto se mide la forma en que un
cargo influye a un sector de la empresa determinado, con magnitud en cambio
se busca medir el tamaño de la influencia ejercida que generalmente se ve
reflejado en lo económico. Y finalmente la independencia o libertad para
actuar que nos habla de la autonomía que posee el puesto para tomar
decisiones por sí mismo, es decir, el grado de dirección, orientación, guía y
control (Hay Group, 2000).
Tabla 17. Definición del factor 1 y subfactores
RESPONSABILIDAD
Es la condición de responder o ser responsable por acciones, decisiones

y consecuencias dentro de la organización. Su valoración implica la
medición del aporte del cargo en los resultados finales. Tiene tres
dimensiones:
LIBERTAD PARA ACTUAR
Es la autonomía para actuar que tiene el cargo establecida en el grado

de control, guía, orientación y dirección que recibe.
MAGNITUD
Está determinada por la contribución del cargo al logro de los resultados

organizacionales. Puede ser indicada en términos cuantitativos, como
medidas económicas anualizadas, o en términos descriptivos.
IMPACTO
Está definido por la forma en que el cargo incide en el logro de los

resultados de la organización, dentro de su magnitud.
Fuente: (Hay Group, 2000)
40
b) El factor de la competencia conocimientos (know-how) está conformado por
los tipos de capacidades, estudios y habilidades, necesarias para desempeñar
satisfactoriamente el puesto. Se divide en tres elementos o subfactores:
habilidad, que se refiere a la destreza que necesitan las personas para
establecer las interacciones personales necesarias para su trabajo; la
Integración mide que exista la adecuada coordinación entre varias funciones
para planificar, ejecutar y evaluar las actividades implícitas del puesto y los
conocimientos específicos que son aquellos aplicados a procesos prácticos
concretos, técnicas o disciplinas profesionales también conocidos como
conocimientos de actividades y “funciones empresariales, así como
disciplinas profesionales o científicas” (Hay Group, 2000).
CONOCIMIENTO, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES
Es el conjunto de Conocimientos, Experiencia y Habilidades requeridas para

desempeñar adecuadamente el cargo, independientemente de cómo se
haya adquirido. Se consideran 3 aspectos:
AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE CONOCIMIENTO
La clasificación se extiende desde la más simple rutina de trabajo hasta el

conocimiento único y experto dentro de las disciplinas aprendidas.
HABILIDAD GERENCIAL
Es la exigencia de coordinar e integrar diversidad de funciones y recursos

para lograr resultados finales. En la medida en que los recursos sean
mayores y más variados, la habilidad gerencial incrementa.
RELACIONES HUMANAS
Es la exigencia requerida en la relación activa y directa, de persona a

persona, para obtener resultados del cargo.
c) El factor solución de problemas (problem solving) toma como base a la

competencia que necesita cada puesto para identificar, definir y darle una
solución a los problemas. “Se piensa con lo que se sabe”, es decir, el
conocimiento de hechos, principios y medios viene a ser la materia prima
necesaria para la solución de problemas. A la solución de problemas se la
clasifica en dos elementos o subfactores: el contexto que es el ámbito o marco
de referencia en el que se piensa; y la dificultad o complejidad del
pensamiento requerido (Hay Group, 2000).
41
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Es la calidad y autonomía del pensamiento requerido por el cargo para

obtener soluciones adecuadas a las diversas situaciones de trabajo. En la
medida en que el pensa estpe circunscrito, cubierto por precedentes o es
referido a otros, la "Solución de Problemas" disminuye. Este factor se mide
a través de dos elementos:
MARCO/ AMBIENTE DE REFERENCIA
Es el ambiente en el cual tiene lugar el proceso intelectual. Comprende el

apoyo y/o guía disponible para la búsqueda o construcción de soluciones.
EXIGENCIA / COMPLEJIDAD DE LOS PROBLEMAS

Se refiere a la complejidad del proceso mental requerido por las
situaciones que se presentan en el trabajo, medido en función de las
características del problema y precedentes existentes para su solución.
Se creó también un cuarto factor llamado condiciones de trabajo que se aplica

cuando los peligros, el medio ambiente desagradable y/o exigencias físicas, son
elementos significativos en los puestos. En el caso de SHH y Kmeyo no se aplicará
este factor.
2.5.3 Equidad salarial y análisis de mercado
Una adecuada aplicación de la metodología de perfiles y escalas constituye una

herramienta idónea para analizar el grado de consistencia interna en el programa
salarial existente y la validez y pertinencia de prácticas salariales disímiles.
Lo ideal para una equidad interna entre puestos es que exista consistencia entre el
salario y el valor del cargo, tomando en cuenta por lógica la situación que rodea a la
empresa como ubicación geográfica, moneda, costo de vida, es decir por ejemplo un
cargo administrativo en la ciudad de Quito probablemente no tendrá la misma
remuneración que un cargo administrativo en la ciudad de Loja, a pesar de obtener la
misma puntuación, ya que el costo de vida varía de ciudad a ciudad.
Una vez valorados los puestos de la compañía se obtendrá una escala salarial que se
incrementa progresivamente, sin embargo, en el caso de los niveles gerenciales,
existen planes de incentivos y bonificaciones adicionales que hacen que dicha
progresión no sea uniforme.
42
Es decir, para obtener una estructura salarial eficaz y controlable en SamperHH,
siempre se debe reconocer la diferencia entre el valor interno de un puesto y los
mercados salariales externos.
Como primer paso se deben asignar los puntos de acuerdo a las escalas y cuadros
guías que reflejen el valor interno de cada puesto, segundo la organización puede con
conocimiento e intención estratégica, crear estructuras salariales racionales,
competitivas, controlables, así como eficientes desde el punto de vista de costos, y
que motiven al personal.
2.5.4 Fundamentos del método de “Hay Group”
Basándose en la Ley de Weber sobre las escalas psicométricas, se asignó a cada

factor un valor numérico único que lo diferencia de otros cargos superiores e
inferiores que aumentan progresivamente con una diferencia mínima perceptible del
15%. “Al comparar objetos, percibimos no la diferencia absoluta entre ellos, sino la
relación entre la diferencia y la magnitud de los dos objetos comparados” (Hay
Group, 2000, pág. 4), es decir, al clasificar dos puestos parejos en relación con
cualquier factor en particular, el comité de valuación debe percibir una diferencia de
por lo menos 15% para lograr un acuerdo grupal de que el puesto X es mayor que el
puesto Z.
La metodología Hay lo que hace es proporcionar un lenguaje determinado a los

responsables de las compañías para diferenciar un puesto de otro.
La relación entre las escalas numéricas de las tres tablas es más significativa
que los números absolutos en sí mismos. Al agrupar los elementos que
integran cada puesto en los factores competencia, soluciones de problemas y
responsabilidad se les proporciona el lenguaje adecuado (Hay Group, 2000).
Así todos los puestos deben tener algo de los tres factores en diferentes proporciones
que pueden variar significativamente y que además deben reflejar la realidad de cada
puesto. De allí nacen las clasificaciones de puestos ascendente o actuante (un puesto
para hacer), descendente o pensante (puesto para pensar) y nivelado o equilibrado (en
el que “pensar” y “hacer” están en equilibrio). Cada perfil de cargo se compone por
los tres factores en distintas proporciones, para conocer con exactitud dichas
diferencias se le asigna un valor numérico a cada factor.
43
Dichos perfiles sirven para estandarizar los cargos y poder clasificarlos y
diferenciarlos unos de otros; es por ello que fue necesario realizar un proceso previo
de clasificación por factores ponderados numéricamente en escalas, los cuales se
establecen de forma tal que, cuando se les ordene para un puesto en particular,
resulte en perfiles válidos.
Cabe recalcar que la metodología de perfiles y escalas, brinda al comité de valuación

dos medios para determinar la exactitud de la valoración de cualquier puesto. El
primero permite:
Comparar los puntos determinados para un puesto en particular, en relación a

puestos similares y a puestos claramente superiores con inferiores. Y el
segundo, basándose en la naturaleza que el Comité considera tiene el puesto,
puede analizar la composición de los tres factores y emitir un juicio sobre la
probable validez de evaluación (Hay Group, 2000, pág. 7).
2.6 Comunicación organizacional
Es indiscutible que la comunicación ha sido un ingrediente fundamental para

alcanzar el éxito en las organizaciones y de igual manera en SHH y Kmeyo; es decir,
no basta con brindar calidad en los productos o servicios para asegurar el buen
funcionamiento y el logro de objetivos. Se necesita también mantener una adecuada
estructura en las redes de comunicación. Dichas redes pueden ser formales e
informales; ascendentes y descendentes. La dirección del mensaje indica el tipo de
red que se empleará.
El proceso de comunicación es indispensable para mantener la salud de las

organizaciones. Se define como:
Un proceso mediante el cual una persona se pone en contacto con otra a

través de un mensaje, y espera que esta última de una respuesta sea una
opinión, actitud o conducta (....) El objetivo de la comunicación es cambiar,
reforzar o enseñar el comportamiento, actitudes y conocimiento de quien
recibe los mensajes (Nosnik & Martinez de Velasco, 1988, págs. 39-40).
44
El conocimiento en las organizaciones se crea a través de la interacción de los
empleados compartiendo ideas, pensamientos, experiencias, entre ellos y con sus
jefes, entorno, práctica diaria e información previa.
Por medio de las rutas o caminos de paso de la información existentes en la empresa

se logran transportar los fundamentos éticos, misión y visión de la empresa hasta
llegar a cada persona que ocupa un lugar en la compañía, para unificar con la
finalidad de motivar y fomentar el trabajo en equipo. “Cada compañía debe
preocuparse por evaluar el desempeño y la actitud laboral de sus empleados
periódicamente para conocer qué se está haciendo bien y qué se debe corregir, de esa
forma se incrementará la productividad y las utilidades” (Mendoza Juárez, Rodriguez
Paredes, & Patoni Rojas, 2012, pág. 5).
De la misma manera se debe investigar y desarrollar el entorno que rodea a la

empresa: sus clientes, proveedores, competencia y socios; manteniendo buenas
relaciones comunicativas con ellos ya que forman parte de la misma. La
comunicación es de suma importancia dentro de la organización, sin embargo debe
superar obstáculos tanto físicos como intangibles para ser efectiva.
En SamperHH y Kmeyo la comunicación interna y externa se da por varios canales:

ascendentes, descendentes, laterales, formales e informales. Dentro de estos canales
encontramos las siguientes herramientas de comunicación: página web, redes
sociales, correo institucional, reuniones de comité, conversaciones informales en
horas laborales, chats internos entre los trabajadores, entre otros.
45
CAPÍTULO 3
APLICACIÓN DEL MODELO HAY DE VALORACIÓN DE CARGOS EN

SHH Y KMEYO
3.1 Procedimiento para la valoración de cargos
Tabla 20. Pasos para la valoración de cargos

PASOS PROCEDIMIENTO RECURSOS
I Definir los objetivos - Calendario
Constitución de un comité de
Seguimiento del Proyecto de
valoración de cargos con
integrantes de las diversas áreas.
-Textos, formulario
Planificación y Definición de puestos tipo internet, plan de
II
puesta en marcha comunicación, FODA
Elaboración del formulario de
levantamiento.
Elaboración de un plan y
calendario de trabajo y
divulgaciones del proyecto.
Levantar los descriptivos de -Modelo de descriptivo
Recogida de la cargo de SHH y Kmeyo de cargo.
III
Información mediante el método elegido de -Colaboradores de SHH
recolección de datos. y Kmeyo.
Análisis de la
información y Diseñar el manual mediante el
- Modelo en Excel
elaboración de un uso de la metodología de
VI prediseñado
borrador de valoración de cargos en las
- Tablas dinámicas
descripciones de empresas de SHH y Kmeyo.
puestos de trabajo.
- Reuniones periódicas
Tabulación de con los integrantes del
Aplicación de los procedimientos
V descripción de comité.
HAY para la valoración.
puestos - Tablas guía del
método
Aprobación y Darle estructura, diseño y forma - Office.

VI
presentación a la guía.
3.2 Paso I: objetivos
a) Objetivo general
Diseñar y estandarizar una guía metodológica de valoración de cargos para

las empresas Samper Head Hunting y Kmeyo.
46
b) Objetivos específicos:
 Elaborar y estandarizar los descriptivos de cargos de Samper Head Hunting.

 Desarrollar un sistema estándar de valoración de cargos para su posterior
aplicación en SHH.
 Estructurar las bases teóricas para la implantación de un comité de valoración
de cargos conformado por representantes de las diferentes áreas.
 Establecer las bases para desarrollar un sistema de equidad salarial, plan
carrera y motivación laboral en SHH.
3.3 Paso II: planificación y puesta en marcha
Como segundo paso se debe crear un comité de valuación de cargos para cumplir con
los siguientes postulados:
a) La comisión debe ser conformada por elementos de las diversas áreas de la

organización más familiarizados con los cargos que serán evaluados. Con
esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas
las áreas de la organización.
b) Con la participación de elementos de todas las áreas de la organización, las
evaluaciones se aceptaran sin restricciones, pudiendo oficializarlas
tranquilamente.
c) La comisión de evaluación de cargos deberá estar compuesta por miembros
permanentes o estables que son los que participan en todas las evaluaciones
de la organización; y miembros provisionales que son los que opinan
exclusivamente en las evaluaciones de los cargos situados bajo su supervisión
teniendo, por lo tanto, actuación parcial en el plan de valuación de cargos.
3.3.1 Integración del comité de valuación en SamperHH y Kmeyo
El grupo de personas fue seleccionada estratégicamente dentro de la organización

para apoyar en el proceso de valoración de cargos, tomando en cuenta que:
recibiendo un adiestramiento adecuado cualquier grupo de personas que forme parte
de la organización y la conozca, puede desarrollar y aplicar, en forma consistente y
con consenso, las escalas del método. Las personas seleccionadas en este caso para
SamperHH – Kmeyo son:
47
Tabla 21. Cargos que conforman el comité valuador
Comisión de valuación
Gerente regional de consultoría Permanente
Consultor senior Provisional
Consultor junior Permanente
Gerente administrativo financiero Provisional
Asistente de presidencia Permanente
3.3.2 Definición de los puestos tipo
Se seleccionaron los puestos de la matriz en la ciudad de Quito como puestos tipo

para valorar.
Tabla 22. Puestos tipo

LISTADO DE CARGOS
Gerente regional
Vicepresidente comercial
Presidente ejecutivo
Asistente de residencia
Recepción
Conserjería
Consultor senior
Consultor semisenior
Consultor junior
Consultor trainee
Analista de selección
Asistente de sistemas
Desarrollo de sistemas
Soporte e infraestructura
Mensajero
Gerente comercial
Asistente contable
Asistente de cartera
Gerente Administrativo financiero
Asistente administrativo
Asistente comercial
Coordinadora de selección
48
Una vez seleccionados los cargos tipo para valorar se procede a elaborar un plan de
comunicación para informar a los miembros de la empresa que se realizará un
levantamiento de información.
3.3.3 Diseño del formulario de levantamiento de información de cargos
3.3.3.1 Descripción de la herramienta
El siguiente modelo de formulario permitirá conocer la información significativa de

los cargos requeridos para la valoración, como son las responsabilidades,
requerimientos e interrelaciones, información que posteriormente será utilizada en
varios subsistemas.
Este inventario se utiliza como pauta de entrevista al levantar la información desde

los propios ocupantes del cargo que se necesite analizar. Adicionalmente es
recomendable seleccionar una muestra de los empleados que desempeñan
exitosamente sus funciones en cada cargo existente de la empresa, para aplicar el
formulario de levantamiento según la estructura de la organización.
a) Primera Parte
En esta primera parte del formulario se encuentra la ubicación del cargo respecto de
los demás cargos en la compañía y de las áreas a las que pertenecen. Se realiza un
organigrama del cargo: Jefe, pares y subordinados. De la misma manera consta el
área o departamento al que pertenece la posición.
49
Tabla 23. Formulario parte 1
b) Segunda parte
En esta segunda parte del formulario se especifica la razón del ser del cargo, el por
qué y para qué existe y cuáles son sus funciones y responsabilidades asignadas.
Incluso se puede mencionar información a detalle sobre tiempos y las formas más
idóneos para completar dichas responsabilidades o las herramientas que requiere la
persona para cumplir a cabalidad la misión del mismo.
De igual manera se establecen las interrelaciones del cargo con otras áreas de la
compañía o con clientes o proveedores cuando es el caso.
50
2
2 DESCRI PCI
DESCRI PCI ON
ON DEL
DEL PUESTO
PUESTO
Misión
Misión del
del cargo
cargo
(Describa
(Describa
brevemente
brevemente la la
razón
razón de
de ser
ser de
de la
la
posición o
posición o su
su
finalidad
finalidad dentro
dentro de
de
la compañía)
la compañía)
Responsabilidad
Responsabilidad
es
es
(Detalle
(Detalle las
las tareas
tareas
o
o actividades que
actividades que
realiza en
realiza en su
su cargo
cargo
utilizando
utilizando verbos
verbos
en
en infinitivo
infinitivo
terminados en
terminados en ar,
ar,
er,
er, ir)
ir)
II NTERNOS
NTERNOS EXTERNOS
EXTERNOS
(Otros
(Otros departamentos
departamentos dentro
dentro de
de la
la (Clientes, proveedores,
(Clientes, proveedores,
empresa
empresa distintos
distintos al
al que
que pertenece)
pertenece) instituciones, etc)
instituciones, etc)
Áreas con las
Áreas con las
que
que interactúa
interactúa el
el
cargo
cargo
Herramientas
Herramientas
que maneja:
que maneja:
(Programas
(Programas
especiales para
especiales para
cumplir con
cumplir con sus
sus
funciones)
funciones)
c) Tercera parte
En esta tercera parte del formulario se detallan los requisitos ideales que debe
cumplir una persona para ocupar la posición, estos son: nivel de estudios,
carreras relacionadas, conocimientos adicionales técnicos, competencias
desarrolladas y experiencia previa ejerciendo cargos similares.
51
3 FORMACI ÓN Y ENTRENAMI ENTO

a) Educación básica
b) Bachiller
Formación c) Técnico
deseada: d) Título profesional
(Señale en la e) Diplomado
escala de letras el f) Especialista
nivel de estudio g) Maestría
h) Otros: (detalle…………………………………).
requerido para el
cargo
independientement Carreras:
e del ocupante del (Escriba las carreras afines al cargo, por ejemplo:
mismo.) - Psicología Laboral Organizacional
- Recursos Humanos
- Administración de empresas
- I ngeniería en Recursos Humanos)
Otros
conocimientos: (No indispensable, pero deseable:
(Certificaciones - Entrevistas por Competencias
requeridas para el - Clima laboral
desempeño del - Valoración de cargos.)
cargo)
Tiempo de (Detalle el tiempo necesario de experiencia para desempeñar las

experiencia en el funciones del cargo óptimamente)
cargo o
posiciones
similares
COMPETENCI AS Nivel de Desarrollo

BAJO MEDI O ALTO
ORGANI ZACI ONALES 1 2 3
Servicio al cliente
Orientación al Resultado
Flexibilidad
Com unicación Efect iva
Trabajo en Equipo
Elaborado por: Ma. Fernanda Burbano Aprobado por:
Fecha act ual:
52
3.3.3.2 Técnicas de levantamiento de la información
Para realizar el levantamiento de la información del descriptivo de cargo existen 4

métodos que se pueden aplicar:
El primero es el cuestionario, puede ser diseñado de varias maneras para que lo llene
el ocupante del puesto, el jefe directo o cualquier persona que entienda del cargo. La
idea es que el contenido cumpla las necesidades para realizar el análisis y la
descripción de puestos.
Como parte de esta técnica, es importante dar una clara, detallada y abierta
explicación del porqué y para qué se realiza el proceso de levantamiento.
El segundo es la entrevista, que se puede aplicar a una o más personas para elaborar
el descriptivo del cargo y puede ser manejada por el analista de talento humano hacia
el ocupante del puesto o al jefe inmediato.
Es útil contar con una guía, ya que ayuda a evitar omisiones así como a unificar el
formato de las descripciones que se incluirán en el programa. Esto también es
importante cuando se asigna el trabajo a más de un analista. Si quien diseñó el
programa no levanta directamente la información, requerirá entrenar y homogenizar
el trabajo y aun el estilo de quienes recaben información y garantizar así la calidad de
los pasos subsecuentes (Carrasco Carrasco, 2009).
La tercera es la observación directa, que consiste en ver al ocupante del cargo

mientras trabaja y tomar notas, para posteriormente en base a lo recopilado levantar
la descripción respectiva. Generalmente se usa para trabajos repetitivos que no
necesitan de una explicación profunda.
Finalmente la cuarta opción es mixta, que básicamente consiste en usar más de un

método para recopilar la información.
En SamperHH se usará el método mixto, para ello se realizará un plan de

comunicación previo para informar cuál es la labor que realiza el consultor junior en
el programa de levantamiento de información de cargos, sin hacer promesas y
sugerencias. Expone con nitidez los propósitos, para no generar dudas ni falsas
expectativas. Explica al detalle al informante cuál es su papel y cómo será el
53
resultado. El mismo debe seguir una guía, y ser claro y concreto en el manejo de las
preguntas ya que no debe descuidar que el resultado se refiere al puesto y no al
ocupante. Finalmente ofrecer al ocupante la posibilidad de revisar la descripción una
vez que esté en limpio y agradecer por su colaboración.
3.3.4 Plan de comunicación para el levantamiento de perfiles de cargos en SHH y

Kmeyo - Quito
El objetivo del plan es comunicar el cronograma de levantamiento de información de

perfiles de cargos para la elaboración de la guía metodológica de valoración de
cargos para la compañía.
Para realizar el siguiente plan de comunicación encontramos que internamente la

empresa SHH y Kmeyo está conformada por seis departamentos (sistemas, ejecutivo,
operaciones, comercial, administrativo y financiero). Existen en la empresa medios
internos para compartir la información que son manejados por colaboradores de otras
áreas existentes: por ejemplo el encargado de sistemas se encarga del funcionamiento
del correo institucional dando soporte a todas las áreas, la página web es
administrada por la asistente de presidencia publicando noticias y acontecimientos
relevantes de la empresa, la cartelera la maneja la persona de recepción quien la
actualiza periódicamente; y las reuniones entre las áreas son convocadas por las
gerencias de operaciones y comercial semanalmente los días martes y jueves.
Informalmente se realizó un sondeo a doce trabajadores de la empresa SHH y Kmeyo

en Quito sobre la frecuencia con la cual acceden a su correo institucional, y se
encontró que el 100% de ellos lo abre a diario. De igual manera se indagó si revisan
la cartelera y el 70% manifestó que sí lo hace cada semana, en cuanto a la página
web encontramos que solo el 10% la revisa periódicamente.
La mayor parte de colaboradores de la empresa no accede a la información publicada

en la página web ni en las redes sociales, ya que no todos tienen la posibilidad de
hacerlo, sea porque no emplean computadores (mensajero, conserje) o porque no hay
acceso a redes sociales (operaciones), por lo tanto no emplearemos dichos medios
para la difusión de información. Por otro lado el medio más efectivo de
comunicación interna es el mail institucional que abarca a todas las áreas de la
empresa y en segundo lugar están las reuniones de área semanales, por lo tanto serán
54
los medios más eficaces para difundir información y llevar a cabo el levantamiento
de cargos para posteriormente realizar el manual.
3.3.4.1 Análisis del entorno FODA
Tabla 26. FODA

ASPECTOS POSITIVOS NEGATIVOS
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
-Base de datos amplia y exclusiva de - Ausencia de personal capacitado en

la empresa con candidatos de todo RR.HH. ya que no cuenta con un
tipo de mercados. departamento específico.
- Servicio de Hunting para cargos - No existen planes de: incentivos, plan

altos. carrera, desarrollo organizacional,
INTERNOS
evaluación de desempeño, planes de
- Sucursales en otros países que capacitación, manual de valoración de
alimentan la base de datos. cargos.
- Experiencia en el mercado. - Pocas fuentes de reclutamiento para

realizar los procesos de selección.
- Precios altos.
- Poca innovación tecnológica.
- Altos índices de rotación.
OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
-Empresas multinacionales cuentan -Empresas de la competencia con prestigio

con vacantes a cubrir. brindan nuevos servicios que SHH y
Kmeyo no como la valoración de cargos.
-La empresa es reconocida y mantiene
EXTERNOS prestigio entre sus clientes. -Competencia cuenta con más años en el
mercado y cuenta con estructura interna
-Base de datos multinacional. más sólida.
-Mala fama en el mercado por clientes

insatisfechos o ex trabajadores.
55
3.3.4.2 Cruce de variables
Tabla 27. Cruce de variables
F/O D/O
-SHH cuenta con candidatos de - Existe demanda en varios
varios países, lo que permite a subsistemas, sin embargo Samper
los clientes del mercado solo brinda 3 opciones. Si
acceder a sus perfiles. desarrollaría mejores servicios
-Cuando los clientes requieren abarcaría más mercado, uno de
contratar personal de mandos ellos es la valoración de cargos.
altos acuden a SamperHH por -Si habría menos rotación el
ESTRATEGIAS su experiencia en el proceso de personal tendría más experiencia
Hunting y barrido del mercado. y conocimiento del mercado
logrando mejores resultados en
los procesos.
F/A D/A
Se debería crear un departamento
Mediante la base de datos se de talento humano que pueda
puede superar a la competencia desarrollar e implementar en la
realizando procesos de compañía sistemas de
selección con hunting. capacitación, evaluación, plan
Al tener sucursales en varios carrera, entre otros para mejorar la
países se mejora la imagen de motivación y la productividad, de
la empresa y su prestigio. esa manera se da un mejor
servicio y se recupera clientes
insatisfechos.
Crear nuevos y mejores servicios
relacionados al giro del negocio.
En conclusión se observa que:
 Las empresas SHH y Kmeyo deben invertir en capacitaciones periódicas para

el personal y en motivación para obtener mejores resultados en la
productividad a corto y mediano plazo.
 Crear un departamento de talento humano que esté enfocado en el
mejoramiento interno de la compañía.
 Elaborar planes de evaluación del desempeño, valoración de cargos,
evaluación de potencial, entre otros para estructurar la empresa.
56
3.3.4.3 Público objetivo
El personal que labora en SHH y Kmeyo Quito en áreas de: consultoría,

administrativo, ejecutivo, financiero, sistemas y comercial que corresponden a las
edades de 22 años a 60 años, Su nivel de estudio comprende desde bachilleres y
tecnólogos, a universitarios. Ambos géneros, pertenecientes a clase alta, media y
baja.
3.3.4.4 Mensaje
Mediante el levantamiento de información las empresas SHH y Kmeyo podrán

contar con un sistema de valoración de cargos estandarizado. Este es un elemento
clave para alcanzar los objetivos organizacionales y mejorar la estructura interna. Le
permitirá obtener una equidad entre los cargos y las brechas existentes entre los
mismos para dar un verdadero valor al trabajo que se realiza. Adicionalmente facilita
la toma de decisiones relacionadas con remuneración, compensaciones, promoción
del personal de la compañía, estructura organizacional, clima laboral y desarrollo, es
decir, la valoración de cargos es un tema que está relacionado con todos los
componentes estructurales de la organización.
El mensaje ha sido adaptado para cada reunión de acuerdo al público objetivo como
se muestra en el cuadro resumen en el siguiente apartado:
Tabla 28. Mensaje adaptado al público objetivo

PUBLICO MEDIO MENSAJE FECHAS
OBJETIVO INFORMATIVO
Jefaturas y Reuniones El motivo de la presente reunión es para comentarles que Octubre

gerencias aplicaré en la empresa un modelo de valoración de 2014 –
cargos. Para lograrlo debo realizar el levantamiento de Noviembr
información de cada cargo de SHH. Con esto la empresa e 2014
contará con un sistema de valoración de cargos
estandarizado, elemento clave para alcanzar los objetivos
organizacionales y mejorar la estructura interna. Además
le permitirá obtener una equidad entre los cargos y las
brechas existentes entre los mismos para dar un
verdadero valor al trabajo que se realiza. Adicionalmente
facilita la toma de decisiones relacionadas con
remuneración, compensaciones, promoción del personal
de la compañía, estructura organizacional, clima laboral
y desarrollo, es decir, la valoración de cargos es un tema
57
que está relacionado con todos los componentes
estructurales de la organización. De tal forma que
solicito su colaboración durante todo el proceso, para la
revisión de sus perfiles y los de su gente a cargo. Cabe
recalcar que no se realizaran cambios salariales ni
estructurales en la compañía a raíz de este proceso.
Agradezco de antemano su colaboración.
Puestos Correo El motivo de la presente reunión es para comentarles que Octubre

Operativos electrónico por aplicaré en la empresa SamperHH un modelo de 2014
parte de gerencia valoración de cargos y estandarizar el procedimiento
Trípticos, para futuras aplicaciones. Es por ello que necesitaré de
reuniones su colaboración al momento de detallar las funciones que
individuales en realizan en su posición actualmente. Con este proceso
casos puntuales. no habrá cambios en la compañía, únicamente se
estandarizará la herramienta para que en un futuro la
persona de RR.HH. pueda estructurar de mejor manera
los manuales internos de equidad salarial y exista
transparencia y orden al momento de crear nuevas
posiciones. Agradezco de antemano su colaboración.
Servicios Trípticos, El motivo de la presente reunión es para comentarles que Noviembr

generales reuniones. aplicaré en la empresa SamperHH un modelo de e 2014 y
valoración de cargos, es decir, recopilaré la información diciembre
del cargo como: las actividades y responsabilidades para 2014
crear un manual o guía para que la persona de RR.HH.
pueda crear equidad salarial y pueda ubicarse en relación
con otros mercados. Agradezco de antemano su
colaboración.
3.3.4.5 Estrategia de comunicación
Estará basada en una política directa y activa con los medios de comunicación
interna, para facilitar su acceso a la información, y en la apertura de canales para el
contacto directo con los trabajadores de SHH y Kmeyo.
Se empleará un lenguaje sencillo, claro y directo para llegar con el mensaje a todos
en la empresa. Sin embargo, el mensaje tendrá variaciones de acuerdo a las áreas
específicas y niveles jerárquicos.
El canal seleccionado será: medios de comunicación internos que son el mail

institucional, trípticos y reuniones.
58
3.3.4.6 Acciones de comunicación
El siguiente cuadro indica qué áreas de la empresa serán las encargadas de llevar a
cabo o ejecutar las estrategias de comunicación.
Tabla 29. Acciones de comunicación
A D M IN IS T R A T IV
C O N S U L T O R ÍA
F IN A N C IE R O
C O M E R C IA L
E J E C U T IV O
S IS T E M A S
AREAS
C o m u n ica ció n estra tég ica

D efin ició n d el p lan 
S eg u im ien to y 
co n tro l
E v alu ació n  
p o sterio r
C o m u n ica ció n c o rp o ra tiv a

D iseñ o d e 
m ateriales y
co n ten id o s d e
tríp tico s
D iseñ o d e 
creativ id ad es
C o m u n ica ció n in tern a

R eu n io n es d e 
seg u im ien to
R eu n io n es d e      
co o rd in ació n co n
lo s
d ep artam en to s
3.3.4.7 Cronograma
En el siguiente cuadro se muestran las acciones a realizar y los responsables

asignados para cada una de ellas durante los meses de octubre, noviembre y
diciembre del 2014. En el caso de la elaboración y gestión del plan de comunicación
se lo fue desarrollando durante el transcurso de los tres meses.
59
Tabla 30. Cronograma
AÑO 2014
ACCIONES RESPONSABLE
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

Elaboración y
    
Consultor junior
gestión del plan
Coordinación
Consultor junior

interna
 
– Gerente
consultoría
Diseños,
producción y
montaje de Consultor junior 
materiales
Inclusión de

Asistente de

información en la
gerencia
página web

Envío masivo de Consultor junior
correo electrónico - sistemas 

 
Visitas a las áreas Consultor junior

Levantamiento de

Consultor junior
perfiles
Fuente: elaborado por: Ma. Fernanda Burbano
3.3.4.8 Presupuesto
Se realizó un presupuesto de acuerdo a las acciones planteadas con un estimado de

cada actividad como se muestra a continuación:
Tabla 31. Presupuesto

Diseño creatividades $110.00
Materiales empleados $40.00
Impresiones carteleras y trípticos $50.00
Trabajo intelectual $200.00
Total
$400.00
60
3.3.4.9 Creatividades
Consistió en la elaboración de un tríptico informativo y diapositivas explicativas

como se observa a continuación:
Tríptico levantamiento de información parte 1
Figura 6: Parte frontal del tríptico

Tríptico levantamiento de información parte 2
Figura 7: Parte posterior del tríptico

61
3.3.4.10 Lista de verificación para el facilitador de cargos:
 ¿Le expliqué el propósito de esta entrevista?

 ¿Le expliqué qué pasará después?
 ¿La entrevista terminó en buenos términos?
 ¿Se ha completado cada sección del formulario?
 ¿El ocupante del cargo sabe cuándo/dónde enviar la descripción?
(Hay Group, 2000).
3.4 Paso III: recogida de la información y elaboración del borrador de

descripciones de puestos de trabajo
Para el desarrollo de esta fase se realizaron diferentes actividades de socialización y

con la participación de los empleados se aplicó la recolección de datos para
establecer el diagnóstico, cuyos resultados fueron presentados a la Gerencia Regional
de SHH para la evaluación del plan de trabajo.
Gerencia solicita el levantamiento de información y el analista se encarga de visitar
cada área de acuerdo al cronograma para levantar la información, recibe apoyo por
parte de los ocupantes designados de cargo, posteriormente el comité de valuación y
los jefes directos del área conjuntamente con el analista validan la información
levantada cargo por cargo. Los formularios servirán de borrador, ya que para el
análisis de cada cargo se aplica un modelo de descriptivo de cargo que incluye la
metodología Hay.
62
Proceso para llegar a la equidad salarial
GERENCIA ANALISTA COMITÉ

SOLICITA TRANSCRIBE ASIGNA
LEVANTAMIE A GRADOS
NTO DESCRPTIVO HAY
CREACIÓN JEFES DE
GERENCIA
COMITÉ
DE COMITÉ AREA
VALIDA CREA
DE VALIDAN NIVELES
DESCRIPTIV
VALORACIO FORMULARI
N OS
O SALARIALE
S
OCUPANTE COMITE
ANALISTA ANALISTA
DE CARGO AGRUPA
PLANIFICA TABULA
SUMINISTRA CARGOS
ACTIVIDADE DESCRIPTIV
INFORMACI EN
S OS
ÓN NIVELES
Figura 8: pasos para la llegar a la equidad salarial

3.4.1 Descriptivo de cargos modelo para metodología Hay
El analista desarrolla una herramienta diseñada específicamente para la aplicación en

Samper Head Hunting y Kmeyo que posteriormente es aprobada por Gerencia de
Consultoría Regional. A base de los formularios levantados se transcriben las
funciones detalladas para ir elaborando los descriptivos Hay, se debe realizar un
adecuado análisis cargo por cargo por parte del analista y del comité de valuación
designado para la posterior tabulación información de cargos y obtener las
puntuaciones.
Parte 1. Identificación del cargo: en este paso se transcribe la información del

formulario con la aprobación de los jefes directos de la posición y se corrigen errores
en caso de existirlos en cuanto a ubicación del cargo en la estructura.
63
Tabla 32. Parte 1 de Descriptivo de valoración
Parte 2. Descripción del puesto: de igual manera que en el paso 1 se transcribe la

informacion levantada del formulario ordenando las ideas y priorizando las
responsabilidades conjuntamente con el comité valuador. Luego, una vez que están
claras las funciones, se realiza un análisis y se asignan grados en los subfactores del
método con ayuda de las tablas.
Tabla 33. Parte 2 de descriptivo de valoración
64
Parte 3. Formación y entrenamiento: en este paso se procede a transcribir la
información de igual manera realizando un análisis de cada postulado y verificando
su validez. En función de dicho análisis, se asignan grados a los sub factores
restantes con ayuda de las tablas.
Tabla 34. Parte 3 de Descriptivo de valoración
65
3.5 Paso IV: análisis de la información
Para facilitar el proceso de tabulación de información se han agregado a los

descriptivos del cargo los subfactores del método Hay con los respectivos grados,
para ello es importante acudir a las siguientes tablas donde los creadores del método
explican qué se entiende por cada nivel.
Factores del método Hay
Figura 9: Factores del método Hay

3.5.1 Factor 1: conocimiento, experiencias y habilidades
Es el conjunto de conocimientos, experiencia y habilidades requeridas para

desempeñar adecuadamente el cargo, independientemente de cómo se haya
adquirido. Se consideran 3 aspectos:
66
o Tabla de grados del subfactor: amplitud y profundidad de conocimiento
La clasificación se extiende desde la más simple rutina de trabajo hasta el

conocimiento único y experto dentro de las disciplinas aprendidas.
Tabla 35. Grados para amplitud y profundidad de conocimiento

Familiaridad con rutinas simples de trabajo requeridas para llevar a cabo tareas
l. LIMITADO
manuales.
Habilidades basicas de lectura, aritmética y comunicación con otros. Involucra la
A PRIMARIO
ejecucion de rutinas que implican la operación de equipos o maquinas simples.
Habilidades para realizar una variedad de rutinas que implican operación de
B PRACTICAS ELEMENTALES
equipos o máquinas simples.
Conocimiento de los procedimientos sistemas de trabajo que pueden incluir
C PRACTICAS
destreza en el uso de equipo especializado.
D PRACTICAS AVANZADAS Conocimiento especializado de los procedimientos de un área funcional específica.
Conocimiento y aplicación de una disciplina funcional que implica la comprensión

E ESPECIALIDAD FUNCION BASICA
de prácticas y procedentes o de teorías y principios conceptuales o de ambos.
Conocimiento experto en una disciplina funcional que implican una vasta
F ESPECIALIDAD FUNCION MADURA comprensión de sus prácticas y principios unida a una amplia experiencia en su
aplicación.
Liderazgo en una disciplina compleja o un vasto conocimiento y experiencia
G ESPECIALIDAD EMPRESARIAL O MAESTRIA requeridos para la gerencia de toda la compañía, unidad de negocios importante o
de una unidad funcional compleja.
H MAESTRIA EXCEPCIONAL Líderes reconocidos en el desarrollo del conocimiento.
o Tabla de grados del subfactor: habilidad Gerencial
Es la exigencia de coordinar e integrar diversidad de funciones y recursos para lograr

resultados finales. En la medida en que los recursos sean mayores y más variados, la
habilidad gerencial incrementa.
Tabla 36: Grados para habilidad gerencial

HABILIDAD GERENCIAL
Ejecución de una o varias tareas elementales en cuanto a objetivos y contenido,
T INEXISTENTE donde la coordinación de estas tareas con otras es responsabilidad del supervisor a
cargo.
Ejecución de actividades complejas o una convinación de ellas, requiriendo al
I BASICA ocupante vincular su trabajo con el de otros, o la supervición de tareas específicas
en cuanto a objetivos y contenido.
Integración y coordinación operacional o conceptual de procesos y funciones
II HOMOGENEA
homogeneas complementarias en naturaleza y objetivos.
III HETEROGENIA
heterogeneas claramente diferenciadas en naturaleza y objetivos.
VI AMPLIA Intergración de los procesos fundamentales de una organización.
V GLOBAL Integración global de todos los procesos de una corporación muy grande.
67
o Tabla de grados del subfactor: relaciones humanas
Es la exigencia requerida en la relación activa y directa, de persona a persona, para

obtener resultados del cargo.
Tabla 37: Grados para relaciones humanas
RELACIONES HUMANAS
Cortesía, tacto y eficacia en el trato con otros, incluyendo el contacto para
BASICA
1 intercambiar información.
Requiere buscar cooperación, persuadir o influenciar a otros. La habilidad para
IMPORTANTE escuchar y desarrollar un mutuo entendimiento con otras personas es un
2 requerimiento clave.
Habilidades interpersonales altamente desarrolladas, para lograr resultados
CRITICA efectivos debe crear cambios de comportamiento en la gente dentro o fuera de la
3 organización.
3.5.2 Factor 2: solución de problemas
Es la calidad y autonomía del pensamiento requerido por el cargo para obtener

soluciones adecuadas a las diversas situaciones de trabajo. En la medida en que el
pensamiento esté circunscrito, cubierto por precedentes o es referido a otros, la
"Solución de Problemas" disminuye. Este factor se mide a través de dos elementos:
o Tabla de grados del subfactor: marco/ ambiente de referencia
Es el ambiente en el cual tiene lugar el proceso intelectual. Comprende el apoyo y/o

guía disponible para la búsqueda o construcción de soluciones.
Tabla 38: Grados marco ambiente de referencia

M A R C O / A M B IEN TE D E R EF ER EN C IA
A IN S TRU C C IO N ES R e g las o in s tru ccio n e s s im p le s , d e tallad as y re p e titiv as .
R u tin as e in s tru ccio n e s e s tab le cid as . P e rm ite la co n s id e racio n d e f o rm as

B RU TIN A alte rn ativ as d e e je cu tar las tare as d e acu e rd o co n s itu acio n e s p re s e n te s d e n tro d e l
am b ie n te d e trab ajo .
Las s itu acio n e s s in re s u e ltas co n s id e ran d o d if e re n te s ru tin as p o s ib le s , s u je to a la

C S EM IRU TIN A
g u ia d e l s u p e rv is o r o a p ro ce d im ie n to s y e je m p lo s b ie n d e f in id o s .
P ro ce d im ie n to s d iv e rs if icad o s . D e acu e rd o co n las co n d icio n e s s e e lig e cu ál d e

D D IV ERS IF IC A D O m u ch o s p ro ce d im ie n to s e s e l m ás ad e cu ad o d e n tro d e g ran d iv e rs id ad d e
o p cio n e s .
P o líticas f u n cio n ale s claram e n te d e f in id as q u e im p actan a la o rg an izació n a co rto y

E C LA RA M EN TE D EF IN ID O m e d ian o p lazo . El "q u é " e s tá claram e n te e s tab le cid o ; e l "co m o " e s d e te rm in ad o
p o r e l ju icio p ro p io d e l in cu m b e n te d e acu e rd o co n las p o líticas d e l m o m e n to .
P o liticas g e n e rale s y o b je tiv o s e s p e cíf ico s , El "q u é " e s g e n é rico d e n tro d e las
F D EF IN ID O G EN ÉRIC A M EN TE
p o líticas g lo b ale s d e la o rg an izació n .
G G LO BA L Es to s carg o s d e f in e n e n té rm in o s g e n e rale s lo s o b je tiv o s d e la o rg an izació n .
Es to s carg o s e s tab le ce n la d ire cció n e s traté g ica d e la co rp o ració n m g u iad o s p o r e l

H A BS TRA C TO
e n to rn o d e l n e g o cio .
68
o Tabla de grados del subfactor: exigencia / complejidad de los problemas
Se refiere a la complejidad del proceso mental requerido por las situaciones que se
presentan en el trabajo, medido en función de las características del problema y
precedentes existentes para su solución.
Tabla 39: Grados exigencia y complejidad de los problemas

EXIGENCIA / COMPLEJIDAD DE PROBLEMAS
Situaciones idénticas en las que la solución requeiere eleccion entre cosas
MEMORIA
1 aprendidas.
Situaciones semejantes en las que la solución requiere eleccion entre cosas
MODELOS
aprendidas, las cuales se presentan en patrones claramente establecidos.
2
Situaciones diferentes que presentan algún aspecto nuevo en las que la solución
requiere un análisis entre el conjunto de las cosas aprendidas. Los problemas
ANÁLISIS
exigen una nueva solucion producto de la combinación de soluciones
3 anteriormente dadas.
Situaciones diferentes en las que la solución innovadora requiere un pensamiento
INNOVACIÓN analítico, interpretativo, evolutivo, y/o constructivo. Se incorporan elementos
4 nuevos a la solucion exigiendo ponderar sus consecuencias.
Situaciones en las cuales tanto el método como el objeto sin inciertos o sin
precedentes y en las que la solución requiere nuevas concepciones y puntos de
INCERTIDUMBRE
vista creativos, Exige confrontarse con situaciones desconocidas y originan nuevos
5 conceptos sun la guia de otros.
3.5.3 Factor 3: responsabilidad
Es la condición de responder o ser responsable por acciones, decisiones y

consecuencias dentro de la organización. Su valoración implica la medición del
aporte del cargo en los resultados finales. Tiene tres dimensiones:
o Tabla de grados del subfactor: libertad para actuar
Es la autonomía para actuar que tiene el cargo establecida en el grado de control,

guía, orientación y dirección que recibe.
69
Tabla 40: Grados para libertad para actuar
GRADO LIBERTAD PARA ACTUAR
Instrucciones explicitas para realizar tareas simples. No se

I LIMITADA
mueven sin instrucciones. Supervisión continua.
Instrucciones directas y detalladas que establecen paso por paso

A RESTRINGIDA
la secuencia de tareas a ser completadas. Supervisión estrecha.
Rutinas de trabajo establecidas. Se permite la reorganización de

B CONTROLADA la secuencia de tareas con base en cambios en las situaciones de
trabajo. Supervisión.
Instrucciones, prácticas y procedimientos estandarizados.

Supervisión sobre el avance del trabajo y sus resultados parciales.
C ESTANDARIZADA
Establecimiento de prioridades sujetas a la aprobación del
supervisor. Supervisión periódica después de los hechos.
Planes y programas establecidos, concretos y definidos, prácticas

SUPERVISIÓN
D y procedimientos basados en precedentes o políticas funcionales
GENERAL
claramente definidas. Revisión de resultados finales.
Prácticas y procedimientos amplios cubiertos por precedentes y

DIRECCIÓN
E políticas funcionales. Consecución de resultados concretos.
ESPECÍFICA
Dirección gerencial.
Políticas funcionales generales, dirección gerencial amplia para el

DIRECCIÓN
F logro de metas. Amplia discreción dentro de las políticas
GENERAL
funcionales.
Guía general por parte de la más alta dirección. Determinan los

ORIENTACIÓN
G resultados empresariales a alcanzar. Son el alto nivel en la toma
AMPLIA
de decisiones de la organización.
ORIENTACIÓN Estrategia general de la empresa con gran volumen de recursos,

H
ESTRATÉGICA sujetos a una guía muy general de la Junta Directiva.
Estrategia global de grandes grupos corporativos, solo sujetos a

GUIA
I las restricciones de los accionistas o del público en organizaciones
ESTRATÉGICA
muy grandes.
70
o Tabla de grados del subfactor: magnitud
Está determinada por la contribución del cargo al logro de los resultados

organizacionales. Puede ser indicada en términos cuantitativos, como medidas
económicas anualizadas, o en términos descriptivos.
Tabla 41: Grados para magnitud
MAGNITUD
0 INDETERMINADA 0
1 MUY PEQUEÑA Hasta 100 M US $
2 PEQUEÑA 100 M - 1 MM US $
3 MEDIA 1MM - 10 MM US$
4 GRANDE 10 MM - 100 MM US $
5 MUY GRANDE 100 MM - 1.000 MM US$
o Tabla de grados del subfactor: impacto
Está definido por la forma en que el cargo incide en el logro de los resultados de la
organización, dentro de su magnitud.
Tabla 42: Grados para impacto del cargo
IMPACTO DEL CARGO
Servicios de información, registros o incidentales para ser utilizados por
REMOTO
otros con relación a algún resultado.
INDIRECTO
Servicio de análisis y/o valor agregado que influyen significativamente
CONTRIBUTORIO
en la toma de decisiones.
Participa con otros dentro o fuera de su unidad de organización en la
COMPARTIDO
obtención de resultados finales.
DIRECTO
Responsable único de algún resultado final, donde la responsabilidad
PRIMARIO
compartida con otros es subordinada.
3.6 Paso V: tabulación de la descripción de puestos
Una vez estudiada la organización, se selecciona y dimensiona un juego de tablas de

valuación, en este caso son tablas estándar del método Hay, de tal manera que
servirán para aplicarse tanto en Quito como en las otras plazas de la empresa a nivel
internacional (Bogotá, Lima, Medellín, Guayaquil, Santiago de Chile y Panamá). Las
tablas permiten dar un valor numérico a los grados de cada sub factor señalados en
cada descriptivo de cargo analizado.
En la tabla N° 44 se deben ubicar los valores asignados para el factor conocimiento

hasta obtener tres valores numéricos, de los cuales tomaremos el del medio y lo
71
anotaremos en la tabla de cargos. De ser el caso el comité de valuación analiza y
escoge un valor que se ajuste mejor a la realidad del cargo, en este caso se
seleccionaron los valores intermedios.
Procedimiento para la tabulación de cargos
DESCRIPTIVO N°
OBTENCION DE TABLAS DE FACTORES

PUNTAJES Y SUBFACTORES
TABULACION DE CUADROS GUIA PARA

DATOS EN CUADRO ASIGNAR PUNTOS A
COMPLEXIVO LOS FACTORES
Figura 10: procedimiento para la tabulación de cargos

72
Tabla 43: Valores factor know how - conocimiento / subfactores: amplitud y profundidad de conocimientos, habilidad gerencial y relaciones humanas
H A B ILID A D G ER EN C IA L
T I II III IV V
R ELA C IO N ES
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
HUM A N A S
29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152
L 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175
38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200
A M P LITU D Y P R O F U N D ID A D D E C O N O C IM IEN TO S
38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200

A 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230
50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
B 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304
66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
C 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400
87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
D 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528
115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
E 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700
152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
F 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
G 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216
264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
H 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600
350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840
73
Tabla 44: Valores factor responsabilidad / subfactores: libertad para actuar, magnitud, impacto
MAGNITUD
0 1 2 3 4 5
IMPACTO R C S P R C S P R C S P R C S P R C S P R C S P
5 7 9 12 7 9 12 16 9 12 16 22 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50
L 6 8 10 14 8 10 14 19 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57
7 9 12 16 9 12 16 22 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66
8 10 14 19 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76
A 9 12 16 22 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87
10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100
12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115
B 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132
16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152
19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175
C 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200
25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230
29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264
D 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304
38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350
43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400
E 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460
57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528
66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608
F 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700
87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800
100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920
G 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056
132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216
152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400
H 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600
200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840
230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112
I 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 1056 1400 1840 2432
304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 1216 1600 2112 2800
74
Tabla 45: Valores factor solución de problemas/ subfactores: marco ambiente y complejidad
1 2 3 4 5
10% 14% 19% 25% 33%
A
12% 16% 22% 29% 38%
12% 16% 22% 29% 38%
B
14% 19% 25% 33% 43%
MARCO / AMBIENTE DE REFERENCIA
14% 19% 25% 33% 43%

C
16% 22% 29% 38% 50%
16% 22% 29% 38% 50%
D
19% 25% 33% 43% 57%
19% 25% 33% 43% 57%
E
22% 29% 38% 50% 66%
22% 29% 38% 50% 66%
F
25% 33% 43% 57% 76%
25% 33% 43% 57% 76%
G
29% 38% 50% 66% 87%
29% 38% 50% 66% 87%
H
33% 43% 57% 76% 100%
75
Tabla 46: Valores factor solución de problemas vs.la suma de resultados en responsabilidad y conocimientos de las tablas 1 y 2
EXIGENCIA/COMPLEJIDADDELOSPROBLEMAS
29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400
87% 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216
76% 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056
66% 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920
57% 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800
50% 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700
43% 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608
38% 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528
33% 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460
SOLUCIONDEPROBLEMASPORCENTAJES
29% 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400
25% 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350
22% 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304
19% 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264
16% 5 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230
14% 4 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200
12% 3 4 5 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175
10% 3 3 4 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152
76
3.6.1 Tabla complexiva de cargos
Tabla 47: Valoración de cargos Hay
Factor # 1RESPONSABILIDAD Factor # 2 CONOCIMIENTO,EXPERIENCIAYHABILIDADES Factor # 3SOLUCIONDEPROBLEMAS
Total Puntosdel AMPLITUDY MARCO EXIGENCIA,

# Gerencia Area Nombredel Cargo LIBERTADPARA HABILIDAD RELACIONES
Cargo MAGNITUD IMPACTO PROFUNDIDADDE AMBIENTEDE COMPLEJIDADDELOS Porcentaj SUMA
ACTUAR Ptos. GERENCIAL HUMANAS Ptos. RESPONSABILIDAD Ptos.
CONOCIMIENTOS REFERENCIA PROBLEMAS e
YCONOCIMIENTO
Grados Grados Grados Grados Grados Grados Grados Grados
1 Operaciones Consultoría GerentedeConsultoría 639 E 3 S 200 E II 2 264 E 3 38% 464 175
2 Operaciones Consultoría Coordinador deSelección 295 C 1 R 29 D II 2 200 C 3 29% 229 66
3 Operaciones Consultoría Consultor Senior 295 C 1 R 29 E I 2 200 C 3 29% 229 66
4 Operaciones Consultoría Consultor Semisenior 207 B 0 R 12 D I 2 152 C 3 29% 164 43
5 Operaciones Consultoría Consultor Junior 121 B 0 R 12 C T 2 87 C 2 22% 99 22
6 Operaciones Consultoría Consultor Trainee 74 A 0 R 8 B T 1 57 B 1 14% 65 9
7 Operaciones Consultoría AnalistadeSelección 156 B 0 R 12 D T 2 115 C 2 22% 127 29
8 Financiera Administrativa AsistenteContableyRRHH 232 B 3 C 43 D I 1 132 D 3 33% 175 57
9 Financiera Administrativa AsistentedeCartera 251 B 2 C 33 E I 1 175 C 2 22% 208 43
10 Financiera Administrativa GerenteFinanciero Administrativo 1928 F 4 P 528 G III 3 700 F 4 57% 1228 700
11 General Administrativa PresidenteEjecutivo 3976 I 4 P 1840 G IV 3 920 G 5 87% 2760 1216
12 General Administrativa VicepresidenteComercial 1836 G 4 S 608 F III 3 528 F 4 57% 1136 700
13 General Administrativa AsistentedePresidencia 228 C 1 C 38 D I 2 152 C 2 22% 190 38
14 General Administrativa Recepcion 120 B 0 C 19 C T 2 87 B 1 14% 106 14
15 General Administrativa Conserje 86 B 1 R 19 B T 1 57 B 1 14% 76 10
16 General Administrativa Mensajero 62 A 1 R 12 A T 1 43 B 1 14% 55 7
17 Financiera Administrativa AsistenteAdministrativo 60 A 0 R 9 A T 1 43 A 2 16% 52 8
18 Comercial Comercial GerenteComercial 924 E 3 S 200 F III 2 460 F 3 43% 660 264
19 Comercial Comercial AsistenteComercial 88 A 0 C 12 B T 2 66 B 1 14% 78 10
20 Financiera Sistemas AsistentedeSistemas 80 A 0 R 9 B T 1 57 C 2 22% 66 14
21 Financiera Sistemas SoporteeInfraestructuradeSistemas 516 D 2 S 100 F I 2 264 D 4 43% 364 152
22 Financiera Sistemas Desarrollo deSistemas 484 E 2 S 152 E I 2 200 E 3 38% 352 132
77
3.6.2 Resultados
Tabla 48: Puntuación de cada cargo
Total Puntos del
Nombre del Cargo
Cargo
Presidente ejecutivo 3976
Gerente financiero administrativo 1928
Vicepresidente comercial 1836
Gerente comercial 924
Gerente de consultoría 639
Soporte e infraestructura de sistemas 516
Desarrollo de sistemas 484
Coordinador de selección 295
Consultor sénior 295
Asistente de cartera 251
Asistente contable y RR.HH. 232
Asistente de presidencia 228
Consultor semisénior 207
Analista de selección 156
Consultor junior 121
Recepción 120
Asistente comercial 88
Conserje 86
Asistente de sistemas 80
Consultor trainee 74
Mensajero 62
Asistente administrativo 60
3.6.3 Niveles salariales para SamperHH y Kmeyo
Pirámide Salarial SHH Kmeyo
NIVEL 5:
Presidencia
NIVEL 4: Gerencias
NIVEL3:
Cargos Senior
NIVEL 2:
Cargos Junior
NIVEL 1:
Cargos de apoyo
Figura 11: Niveles jerárquicos y salariales de acuerdo al cargo

78
3.6.4 Distribución de cargos en niveles salariales
Tabla 49. Ordenamiento de cargos valorados

Niveles salarialesNombre del Total Puntos Niveles Pesado Mediano Liviano
Cargo del Cargo salariales
Presidente ejecutivo 3976 5 
Gerente financiero administrativo 1928 4 
Vicepresidente comercial 1836 4 
Gerente comercial 924 4 
Gerente de consultoría 639 4 
Soporte e infraestructura de 3 
516
sistemas
Desarrollo de sistemas 484 3 
Coordinador de selección 295 3 
Consultor sénior 295 3 
Asistente de cartera 251 2 
Asistente contable y RR.HH. 232 2 
Asistente de presidencia 228 2 
Consultor semisénior 207 2 
Analista de selección 156 2 
Consultor junior 121 2 
Recepción 120 1 
Asistente comercial 88 1 
Conserje 86 1 
Asistente de sistemas 80 1 
Consultor trainee 74 1 
Mensajero 62 1 
Asistente administrativo 60 1 

Los cargos tipo quedarían organizados de la siguiente manera en el organigrama,

donde podemos identificar claramente a los cargos más importantes dentro de la
compañía de acuerdo al grupo al que pertenecen.
79
3.6.5 Organigrama de niveles salariales
Organigrama reestructurado
PRESIDENTE
EJECUTIVO
VICEPRESIDENTE
EJECUTIVA
COMERCIAL
JEFE GERENTE
GERENTE ADMINISTRATIVO REGIONAL DE
COMERCIAL FINANCIERO CONSULTORIA
SISTEMAS SISTEMAS COORDINADOR CONSULTOR

DESARROLLO SOPORTE DE SELECCIÓN SENIOR
ASISTENTE DE ANALISTA DE CONSULTOR SEMI CONSULTOR

ASISTENTE DE ASISTENTE SELECCIÓN
PRESIDENCIA SENIOR JUNIOR
CARTERA CONTABLE
ASISTENTE ASISTENTE CONSULTOR

CONSERJE ASISTENTE TRAINEE
COMERCIAL ADMINISTRATIVO SISTEMAS
RECEPCIONISTA
MENSAJERO
Figura 12: Organigrama con niveles salariales
80
3.7 Paso VI aprobación y presentación de la guía
Finalmente se procede a diseñar el manual, de tal manera que sea claro y entendible
por las personas dentro de la organización encargadas de llevar a cabo el proceso.
3.7.1 Políticas de valoración de cargos
- El manual o guía metodológica debe ser actualizado cada dos años o de

acuerdo a los cambios que se requieran para su aplicación.
- El proceso de levantamiento de información de cargos deberá ser realizado
por un analista de RR.HH. previa coordinación con los gerentes del área.
- El comité valuador será el encargado de llevar a cabo la valoración de cargos
usando las pautas establecidas en la guía metodológica.
- Se realizará el levantamiento de información con los ocupantes del cargo
seleccionado y se validará con sus jefes directos.
- El comité estará conformado por mínimo 3 y máximo 8 personas
estratégicamente seleccionadas.
3.7.1.1 Responsabilidad del analista:
- El analista de RR.HH. deberá agendar reuniones con las diversas áreas de la

compañía para socializar el proceso de levantamiento de información de
cargos.
- Será responsabilidad del analista enviar los formularios de levantamiento por
los canales de comunicación preestablecidos o caso contrario entregarlos
personalmente a cada colaborador que ocupe un cargo seleccionado para la
valoración.
- Levantar la información usando las técnicas establecidas y los procedimientos
con cada persona ocupante de un cargo tipo.
- Aclarar las dudas que se presenten en el transcurso del levantamiento sobre
objetivos del proceso, metodología o los que fueren.
3.7.1.2 Responsabilidades del comité valuador
- El comité provee de información sobre: misión, visión, principales retos en

los planes individuales de trabajo e interdependencia de metas, información
de procesos, validación de información levantada, análisis de datos, etc.
81
- Facilitar los recursos de la organización para la realización de las reuniones:
convocatorias al personal, confirmación de asistencia, salones, computadoras,
conexión a internet, etc.
- Aprobar las herramientas de trabajo (formularios, descriptivos y plan de
comunicación).
- Aprobar las descripciones finales de cargo por cada empleado.
3.7.1.3 Propuesta de política salarial para SamperHH- Kmeyo
- El sistema de remuneración de SamperHH obedecerá a la metodología

internacional Hay y su valoración estará acorde al mercado de la consultoría
de talento humano en las respectivas plazas.
- El cumplimiento del sistema de remuneración se normará en base al
reglamento existente aprobado por Presidencia.
- Se procurará que el reglamento responda a las necesidades de la organización
para alcanzar el cumplimiento de objetivos y metas.
- Los incrementos salariales serán únicamente por los resultados en la
evaluación de desempeño y la situación financiera de la empresa.
- Los empleados no podrán laborar horas extraordinarias o suplementarias a fin
de precautelar su salud y bienestar.
- En el supuesto que viaje un colaborador fuera de su país de origen la empresa
realizará el pago de viáticos con reposición de gastos previa autorización de
Presidencia.
82
CONCLUSIONES
 Mediante la aplicación del método Hay de valoración se logró dar un

ordenamiento lógico de los cargos de la compañía para establecer niveles
salariales, en donde salieron a la luz los puesto clave de la compañía.
 La realización de este trabajo permitió la creación de una herramienta

práctica que indica cómo implementar la metodología HAY de valoración de
cargos en la empresa SamperHH y Kmeyo a futuro, en otras palabras se logró
diseñar y estandarizar una guía metodológica de valoración de cargos.
 Mediante el presente trabajo se logró elaborar y estandarizar los descriptivos

de cargo fundamentales dentro de la compañía, sin embargo, al ser una
empresa en constantes cambios; es importante realizar revisiones periódicas
de los cargos y actualizar la información obtenida de acuerdo a las
necesidades.
 La herramienta de valoración de cargos estándar facilitará a la empresa
SamperHH desarrollar a futuro un sistema de equidad salarial, planes de
carrera, motivación laboral, incentivos, remuneraciones y compensaciones,
entre otros, con mayor objetividad, de tal manera que el talento clave
permanezca en la compañía.
 Se estructuraron las bases teóricas y prácticas para la implantación de un
comité de valoración de cargos conformado por representantes de las
diferentes áreas.
83
RECOMENDACIONES
 Los trabajadores prefieren conocer qué se espera de ellos, ya que un puesto

no es más que la interacción entre las expectativas de la organización y las
intenciones y acciones del empleado, por eso sería recomendable brindar
retroalimentación a los empleados sobre los resultados en la valoración de
cargos posterior a su implementación en SamperHH.
 Mediante los niveles obtenidos en la valoración de cargos, se podrá equiparar

y corroborar el sentido de la relación: puesto, desempeño y compensación en
cada cargo.
 Una vez pulida la herramienta de valoración de cargos se la podrá

implementar en las otras plazas de SamperHH (Guayaquil – Ecuador, Lima -
Perú, Bogotá y Medellín - Colombia, Santiago - Chile y Panamá).
 Es recomendable implementar las políticas de sueldos, que son normas de

actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo. Es necesario
que todos los trabajadores sepan de qué se tratan estas políticas ya que si las
políticas están bien establecidas, se va a lograr que en la organización haya
menos inconformidad de los empleados. Y determinar la relación entre los
méritos del empleado y el aumento de sueldos.
84
LISTA DE REFERENCIAS
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an_david.pdf?sequence=1
87
Anexo 1. Diapositivas presentación para levantamiento de información
88
89
Anexo 2: Mails de respaldo
De: María Susana Cobo [ mailto:[email protected]]

Enviado el: miércoles, 22 de octubre de 2014 21: 19
Para: [email protected]; Valeria Egas; [email protected];
[email protected]; [email protected]; Esteban Narváez;
[email protected]; Marthita Quinzo C.; Pablo Páez; [email protected];
’David Gaona’; ’I vonne Bautista’; ’Verónica Pachano’
CC: [email protected]
Asunto: PROCESO LEVANTAMI ENTO DE I NFORMACI ÓN Y VALORACI ÓN DE CARGOS
I mportancia: Alta
Estimados, como parte del proceso de tesis de María Fernanda Burbano, consultor de mi equipo y en
apoyo a completar la información de gestión de Recursos Humanos con la que no cuenta la
compañía, vamos a correr este proceso con cada uno de ustedes.
Mediante el levantamiento de información, las empresas SHH y Kmeyo podrán contar con un
sistema de valoración de cargos estandarizado. Este es un elemento clave para alcanzar los objetivos
organizacionales y mejorar la estructura interna. Le permitirá obtener una equidad entre los cargos y
las brechas existentes entre los mismos y tener mayor claridad sobre la estructura organizacional y
mirar temas de desarrollo, es decir, la valoración de cargos es un tema que está relacionado con
todos los componentes estructurales de la organización.
Contamos con su apoyo para poder correr este importante proceso en nuestra organización
Listado de cargos que se necesitan:

S A M P E R H E A D H U N T IN G
# C a rgo O cu p a n te s
1 G e r e n t e R e g io n a l 1
2 S o c io G e r e n t e 1
3 P r e s id e n t e E je c u t iv o 1
4 A s is t e n t e d e P r e s id e n c ia 1
5 R e c e p c ió n 1
6 C o n s e r je r ia 2
7 C o n s u lt o r S e n io r 2
8 C o n s u lt o r S e m is e n io r 1
9 C o n s u lt o r J u n io r 3
10 C o n s u lt o r T r a in n e 5
11 S e le c c ió n S a m p e r 2
12 S is t e m a s 2
13 M e n s a je r ía 1
14 G e r e n t e C o m e r c ia l 2
15 A s is t e n t e C o n t a b le 2
16 A s is t e n t e d e C a r t e r a 1
17 G e r e n t e A d m in is t r a t iv o F in a n c ie r o 1
18 A s is t e n t e A d m in is t r a t iv o 1
19 A s is t e n t e C o m e r c ia l 1
20 J e f e d e S e le c c ió n 1
TO TA L PER SO N AS 32
90
CRONOGRAMA:
AÑO 2014
MES OCTUBRE
DIA DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 4 DIA 5 DIA 6
ACCIONES RESPONSABLE
Elaboración y Consultor Junior X X X X X X

gestión del plan
Coordinación Consultor Junior – X X

interna Gerente
Consultoría
Diseños, Consultor Junior X

producción y
montaje de
materiales
Inclusión de Asistente de X X
información en Gerencia
la página web
Envío masivo Consultor Junior - X X

de correo Sistemas
electrónico
Visitas a las Consultor Junior X X X

áreas
Levantamiento Consultor Junior X X

de perfiles
Saludos
Ma Susana Cobo
De: María Fernanda Burbano [ mailto:[email protected]]

Enviado el: lunes, 27 de octubre de 2014 12: 11
Para: ’María Susana Cobo’; ’[email protected]’; ’Valeria Egas’;
’[email protected]’; ’[email protected]’;
’[email protected]’; ’Esteban Narváez’; ’[email protected]’;
’Marthita Quinzo C.’; ’Pablo Páez’; ’[email protected]’; ’David Gaona’; ’I vonne Bautista’;
’Verónica Pachano’
Asunto: RE: PROCESO LEVANTAMI ENTO DE I NFORMACI ÓN Y VALORACI ÓN DE CARGOS
Estimados todos, les envío un cordial saludo,
Por motivos de mi tesis de grado me encuentro en el proceso de levantamiento de información de

descriptivos de cargo para la empresa; es por esto que requiero de su valioso tiempo y ayuda para
lograrlo.
Adjunto encontraran el formulario de cargo que necesito sea completado por cada uno de ustedes
de acuerdo al cargo que ocupan, los estaré receptando hasta el día miércoles 29 de octubre a las
17h30,
En caso de tener inquietudes sobre el formulario no duden en contactarme,
De antemano agradezco por su colaboración
Saludos,
91
Consultor de Selección
De: María Fernanda Burbano [ mailto:[email protected]]

Enviado el: martes, 28 de octubre de 2014 16: 02
Para: María Fernanda Burbano
Asunto: RE: PROCESO LEVANTAMI ENTO DE I NFORMACI ÓN Y VALORACI ÓN DE CARGOS
I mportancia: Alta
Compañeros,
Espero se encuentren bien, ¿Cómo les está yendo con el formulario de cargo? Si tienen alguna duda
o inquietud estoy a las órdenes.
El objetivo de este proceso de levantamiento es poder ubicar todos los puestos de la organización en
una secuencia que representa el orden y grado de dificultad de cada uno de ellos y su importancia
dentro de la organización.
Los estaré receptando hasta el día miércoles 29 de octubre a las 17h30,
Excelente tarde,

Consultor de Selección
SAMPER HEAD HUNTING
92
Anexo 3: Tríptico
93
Anexo 4: Modelo de Formulario de levantamiento de información de cargos
94
95
96
Anexo 5: Modelo de Descriptivo de cargo Hay
97
98
99
Anexo 6: Guía metodológica
MANUAL DE VALORACIÓN DE CARGOS
SAMPERHH Y KMEYO
100
GUÍA METODOLÓGICA PARA LA
VALORACIÓN DE CARGOS
SAMPER HEAD HUNTING Y KMEYO
Quito, 2015
Elaborado por: Ma. Fernanda Burbano
Cualquier modificación propuesta a este documento requiere autorización de

Recursos Humanos y posterior aprobación de Presidencia.
101
TABLA DE CONTENIDO
1. PRESENTACIÓN.. ..........................
2. OBJETIVO ... .
3. COBERTURA ..
4. CONTENIDO ..
5. HISTÓRICO DE ACTUALIZACIONES .. ..
6. ANEXOS.
102
PRESENTACIÓN
Samper Head Hunting cuenta con más de 12 años en el mercado ecuatoriano

brindando servicios en talento humano como: reclutamiento con hunting y selección
de personal, estudios de clima laboral, evaluación de candidatos, aplicación de pruebas
psicotécnicas y realización de estudios de todo tipo de mercado. En el año 2014 se
fusiona con la empresa del mismo propietario Kmeyo.com para brindar un servicio que
abarque a todas las necesidades del mercado en cuanto a selección de todo tipo de
ejecutivos.
En el presente manual se muestran de forma clara y precisa los descriptivos de cargo

de SamperHH (SHH) y Kmeyo de la matriz en Quito para ser valorados, de igual forma
define las responsabilidades de las posiciones encargadas de la ejecución, control y
evaluación de las actividades propias de la organización.
Este manual puede convertirse en una herramienta de información, consulta rápida y

permanente que se caracteriza por la fácil comprensión de quienes tienen la
responsabilidad de ejecutar y controlar los procedimientos. Adicionalmente indica los
pasos a seguir para la correcta implementación de un sistema de valoración de cargos
basado en la metodología Hay .
El presente documento fue creado con la finalidad de brindar una herramienta de

valoración práctica y fácil de aplicar en SHH mediante tablas, gráficos y textos
explicativos de tal manera que una persona conocedora o no pueda entenderlo a
cabalidad y ponerlo en práctica si es el caso.
103
FINALIDAD:
Identificar cada una de las unidades orgánicas o áreas que conforman la empresa SHH y
los cargos que se ubican en la casa matriz.
Precisar las funciones y responsabilidades que les compete ejercer a cada una de las
unidades orgánicas y sus interrelaciones.
Especificar cómo se debe realizar óptimamente la aplicación del método Hay en SHH
Kmeyo para obtener niveles salariales.
ALCANCES:
El presente manual de valoración se debe aplicar a cada área de la empresa para que
se definan apropiadamente otros subsistemas de TT.HH. como compensaciones,
desarrollo organizacional, plan carrera, entre otros.
APROBACIÓN Y ACTUALIZACIÓN:
El manual de valoración será aprobado por la Presidencia Ejecutiva y Gerencias de cada

área.
Sera actualizado cada vez que haya personal y funciones nuevas en el entorno de
trabajo, aproximadamente cada año.
POLÍTICAS DE VALORACIÓN
Se realizará el levantamiento de información con los ocupantes del cargo seleccionado

y se validará con sus jefes directos.
El comité estará conformado por mínimo 3 y máximo 8 personas estratégicamente

seleccionadas.
Responsabilidad del Analista:
El analista de RR.HH. deberá agendar reuniones con las diversas áreas de la compañía
para socializar el proceso de levantamiento de información de cargos.
104
Será responsabilidad del analista enviar los formularios de levantamiento por los
canales de comunicación preestablecidos o caso contrario entregarlos personalmente a
cada colaborador que ocupe un cargo seleccionado para la valoración.
Levantar la información usando las técnicas establecidas y los procedimientos con cada
persona ocupante de un cargo tipo.
Aclarar las dudas que se presenten en el transcurso del levantamiento sobre objetivos
del proceso, metodología o los que fueren.
Responsabilidades del comité
El comité provee de información sobre: Misión, Visión, principales retos en los planes
individuales de trabajo e interdependencia de metas, información de procesos,
validación de información levantada, análisis de datos, etc.
Facilitar los recursos de la organización para la realización de las reuniones:

convocatorias al personal, confirmación de asistencia, salones, computadoras, conexión
a internet, etc.
Aprobar las herramientas de trabajo (Formularios, descriptivos y plan de comunicación).
Aprobar las descripciones finales de cargo por cada empleado.
Propuesta de Política Salarial para SamperHH - Kmeyo
El sistema de remuneración de SamperHH obedecerá a la metodología internacional

HAY y su valoración estará acorde al mercado de la Consultoría de Talento Humano en
las respectivas plazas.
El cumplimiento del sistema de remuneración se normará en base al reglamento

existente aprobado por Presidencia.
Se procurará que el reglamento responda a las necesidades de la organización para

alcanzar el cumplimiento de objetivos y metas.
Los incrementos salariales serán únicamente por los resultados en la evaluación de

desempeño y la situación financiera de la empresa.
Los empleados no podrán laborar horas extraordinarias o suplementarias a fin de

precautelar su salud y bienestar.
En el supuesto que viaje un colaborador fuera de su país de origen la empresa realizará

el pago de viáticos con reposición de gastos previa autorización de Presidencia.
105
2. OBJETIVO:
Establecer los lineamientos y metodología necesarios para estandarizar el análisis y

descripción de los cargos, con la finalidad de definir las características reales que exige
cada cargo para ser desempeñado de manera adecuada por los trabajadores de SHH.
Elaborar los descriptivos de cargo en SHH Kmeyo Quito y su respectiva validación por
el ocupante y su supervisor inmediato.
El objetivo de la aplicación de la Metodología HAY, es ubicar todos los puestos de la

organización en una secuencia que representa el orden y grado de dificultad de cada
uno de ellos y su importancia dentro de la organización.
3. COBERTURA
Los beneficiarios actuales del proyecto son los colaboradores que forman parte de las
compañías, en SHH y Kmeyo trabajan 82 personas distribuidas en diferentes áreas que
son: Ejecutiva, Comercial, Consultoría, Administrativa, Financiera, Sistemas.
La matriz se encuentra ubicada en la ciudad de Quito-Ecuador en la Av. Coruña y

Orellana, Edificio La Moraleja piso 9. Oficinas 904.
4. CONTENIDO:
En la presente guía se detalla y se hace referencia a los descriptivos de cargo

elaborados para la empresa SHH - Kmeyo para la implementación de una valoración de
cargos mediante el uso de la metodología HAY.
Fase 1 Planeación del diseño del modelo: en esta fase se designa los integrantes del
comité de valoración y se realiza un acuerdo por parte del mismo sobre la
implementación, mantenimiento y mejora de la propuesta. Deben cumplir los
siguientes requisitos:
a) Representen distintas áreas de línea y apoyo (staff),
b) Tengan aproximadamente el mismo nivel o jerarquía dentro de la organización,
c) Ocupen puestos superiores a los que se evaluarán y
106
d) Estén lo suficientemente familiarizados con la organización total como para
comprender no sólo sus objetivos y estructura, sino también sus valores. Participa una
persona del área de personal, bien como miembro formal del Comité, o como
encargado de su coordinación. (Hay, 2000)
El comité debe reflejar los valores de la organización en los puestos por valorar. La
mejor forma de lograrlo es a través de personas que trabajan en los distintos
departamentos y divisiones y los conocen.
Si en el comité los integrantes elegidos de entre el personal son de los departamentos

de Finanzas, Sistemas y Operaciones (entre otros) y deben acordar, por ejemplo, el
valor interno relativo de un Asistente de Finanzas, un Ingeniero de Sistemas y un
Coordinador de Operaciones, es de incalculable importancia para lograr la credibilidad
del programa.
Fase 2 Diseño y creación del modelo: Se traza un plan de trabajo, a continuación el

sugerido: levantamiento de descriptivos de cargo, análisis de los mismos y aplicación del
método de valoración de cargos HAY.
Desarrollo de la metodología a utilizar: índice de factores.
Los descriptivos de cargo parten de un análisis de trabajo en el cual se incluye toda la

información pertinente. Para el levantamiento de información se realizan reuniones
informativas con las áreas donde se explica a los participantes el objetivo de la
valoración, la metodología y el correcto uso de las herramientas correspondientes que
son formulario de levantamiento y el descriptivo en sí.
Una vez levantada la información se procede a elaborar la descripción del cargo. La

descripción preliminar es aprobada por los empleados que participaron en el
levantamiento y es enviada a sus supervisores para efectos de revisión y conformidad.
La información que se registrará en la descripción del cargo será la siguiente:
- Identificación del Cargo: Título del Cargo, Gerencia/ Departamento, Título del Cargo
del Supervisor Inmediato, Nombre del Supervisor Inmediato, Analista responsable.
107
- Ubicación en la estructura organizacional de la Empresa. A quien reporta, cuales otros
cargos reportan al mismo supervisor, y quienes le reportan directamente
(Organigrama).
- Propósito general del cargo: Una declaración breve de la función básica del cargo,
expresada en términos de acción, función y resultado. Es necesaria para que el lector de
la Descripción de Cargo pueda obtener inmediatamente una impresión de la razón de
ser del cargo en la Organización.
- Finalidades: Descripción de las acciones, funciones y resultados de las cuales el cargo

es responsable. Acciones: ¿Qué hace? define el modo de actuación del cargo dentro de
la Organización. Función: ¿Cómo lo hace? Define el medio o metodología utilizada para
cumplir con las acciones señaladas.
- Entorno: Principales Actividades, Relaciones, Conocimientos, Habilidades y Destrezas,

Otros roles que desempeña. Describe en qué consiste el cargo, cómo se relaciona con
posiciones superiores y subordinadas, cual es el clima dentro del cual opera, que otros
roles significativos desempeña en la Organización. Adicionalmente, señala con quien se
relaciona interna o externamente el titular del cargo para efectuar sus actividades,
aclarando para qué establece dicha interrelación.
- Dimensiones económicas y financieras de la posición: Las cantidades significativas sobre

las que el cargo causa impacto directo o indirecto.
- Perfil: Nivel de educación formal, experiencia, conocimientos, habilidades, destrezas y

competencias requeridas para desempeñar el cargo.
Descripción de la herramienta.-
La siguiente herramienta es el modelo de formulario que permitirá conocer información

significativa de los cargos requeridas para la valoración, como son las responsabilidades,
requerimientos e interrelaciones, información que posteriormente será utilizada en los
procesos de selección, capacitación, plan carrera, evaluación de desempeño,
compensaciones para determinar la carga de trabajo, incentivos y la administración de
remuneraciones de un cargo determinado.
Este inventario se utiliza como pauta de entrevista al levantar la información desde los
propios ocupantes del cargo que se necesite analizar.
108
Es recomendable seleccionar una muestra de los empleados que desempeñan
exitosamente sus funciones en cada cargo existente de la empresa, y aplicar esta pauta
que está modificada según la estructura de la organización.
IMPLEMENTACIÓN
109
GERENCIA GERENCIA ANALISTA
SOLICITA VALIDA TABULA
LEVANTAMIENTO DESCRIPTIVO DESCRIPTIVOS
COMITE
CREACIÓN DE COMITÉ
AGRUPA
COMITÉ DE ASIGNA
CARGOS EN
VALORACION GRADOS HAY
NIVELES
COMITÉ CREA
ANALISTA ANALISTA
PLANIFICA TRANSCRIBE A NIVELES
ACTIVIDADES DESCRPTIVO SALARIALES
OCUPANTE DE
JEFES DE AREA
CARGO
VALIDAN
SUMINISTRA
FORMULARIOS
INFORMACIÓN
La implementación de la Metodología de Perfiles y Escalas se efectúa de la siguiente

manera:
1- Una vez estudiada la organización, se selecciona y dimensiona un juego de Tablas de

Evaluación y se efectúan, como paso inicial, las modificaciones adecuadas en el
lenguaje, en caso de ser necesario.
110
2- El Comité evalúa cada uno de los puestos cuya descripción ha sido aceptada como
correcta. (Las descripciones que no cumplen con estos criterios se envían a aquellos que
las prepararon para que las mejoren).
Las instrucciones para los integrantes del Comité son claras y específicas:
a) Deben emitir juicios dentro del contexto de toda la organización en general y no de

su propia unidad.
b) Si aceptan las descripciones, deben evaluarlas tal como están, independientemente

del conocimiento que puedan tener sobre la capacidad, desempeño, potencial o sueldo
del titular del puesto o del valor del mercado del mismo.
c) Deben lograr una comprensión y aplicación común de las escalas dentro de los
principios de la Metodología de Perfiles y Escalas (en la medida en que el Comité avanza
y adquiere competencia, se resuelven los aspectos que pueden resultar problemáticos
al inicio), especialmente relacionados con la semántica de la Tablas.
d) No se considera definitiva la evaluación de ningún puesto de la muestra de referencia

hasta que se efectúe la evaluación de todos, es decir que la evaluación puede
modificarse a medida que el Comité avanza en su aprendizaje y se convierte en un
equipo coherente.
e) El Comité ha concluido su trabajo cuando todos están de acuerdo en que la lista total
de evaluaciones tiene sentido aun cuando algún integrante puede tener reservas sobre
algunas de las evaluaciones en particular.
3- En la mayoría de los casos, existe algún tipo de revisión formal a cargo de un Comité
integrado al efecto, por personas de un nivel de autoridad superior, que actúan como
un Comité de Control.
111
El Comité procesa toda nueva información sobre el contenido de los puestos hasta que
estén totalmente satisfechos con los resultados, finalizando así la etapa de valuación de
los puestos de referencia.
Una vez obtenidas y aprobadas las evaluaciones finales, una de sus aplicaciones más
comunes, es servir de base para estudios de remuneración y conseguir equidad interna.
DESCRIPTIVO N°
OBTENCION DE TABLAS DE FACTORES

PUNTAJES Y SUBFACTORES
TABULACION DE CUADROS GUIA PARA

DATOS EN CUADRO ASIGNAR PUNTOS A
COMPLEXIVO LOS FACTORES
GUÍA DE FACTORES Y CRITERIOS PARA LA VALORACIÓN
112
METODOL
FACTORES SUBFACTORES
OGÍA
LIBERTAD
PARA
ACTUAR
RESPONSABILID
AD MAGNITUD
IMPACTO
METODO AMPLITUD Y
HAY PROFUNDIDA
CONOCIMIENTO D
RELACIONES
HUMANAS
HABILIDAD
GERENCIAL
MARCO
SOLUCION DE
AMBIENTE DE
PROBLEMAS
REFERENCIA
EXIGENCIA
COMPLEJIDAD
DE LOS
PROBLEMAS
FACTOR 1: RESPONSABILIDAD
Es la condición de responder o ser responsable por acciones, decisiones y consecuencias dentro

de la organización. Su valoración implica la medición del aporte del cargo en los resultados
finales. Tiene tres dimensiones:
Es la autonomía para actuar que tiene el cargo establecida en el grado de control, guía,
orientación y dirección que recibe.
113
Instrucciones explicitas para realizar tareas simples. No se mueven sin

I LIMITADA
instrucciones. Supervición contínua.
Instrucciones directas y detalladas que establecen paso por paso la

A RESTRINGIDA
secuencia de tareas a ser completadas. Supervición estrecha.
Rutinas de trabajo establecidas. Se permite la reorganización de la

B CONTROLADA secuencia de tareas con base en cambios en las situaciones de trabajo.
Supervisión.
Intrucciones, prácticas y procedimientos estandarizados. Supervisión
sobre el avance del trabajo y sus resultados parciales. Establecimiento
C ESTANDARIZADA
de prioridades sujetas a la aprobación del supervisor. Supervisión
periódica despues de los hechos.
Planes y programas establecidos, concretos y definidos, prácticas y

D SUPERVISIÓN GENERAL procedimientos basados en precedentes o políticas funcionales
claramente definidas. Revisión de resultados finales.
Prácticas y procedimientos amplios cubiertos por precedentes y
E DIRECCIÓN ESPECÍFICA políticas funcionales. Cosecución de resultados concretos.Dirección
gerencial.
Políticas funcionales generales, dirección gerencial amplia para el logro

F DIRECCIÓN GENERAL
de metas. Amplia discresión dentro de las políticas funcionales.
Guía general por parte de la más Alta Dirección. Determinan los

G ORIENTACIÓN AMPLIA resultados empresariales a alcanzar. Son el alto nivel en la toma de
decisiones de la organización.
Estrategia general de la empresa con gran volumen de recursos, sujetos

H ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA
a una guía muy general de la Junta Directiva.
Estrategia global de grandes grupos corporativos, sólo sujetos a las

I GUIA ESTRATÉGICA restricciones de los accionistas o del público en organizaciones muy
grandes.
MAGNITUD
Está determinada por la contribución del cargo al logro de los resultados organizacionales.
Puede ser indicada en términos cuantitativos, como medidas económicas anualizadas, o en
términos descriptivos.
MAGNITUD
0 INDETERMINADA 0
1 MUY PEQUEÑA Hasta 100 M US $
2 PEQUEÑA 100 M - 1 MM US $
3 MEDIA 1MM - 10 MM US$
4 GRANDE 10 MM - 100 MM US $
5 MUY GRANDE 100 MM - 1.000 MM US$
114
IMPACTO
Está definido por la forma en que el cargo incide en el logro de los resultados de la organización,
dentro de su magnitud.
IMPACTO DEL CARGO

Servicios de información, registros o incidentales para ser utilizados por
REMOTO
otros con relación a algún resultado.
INDIRECTO
Servicio de análisis y/o valor agregado que influyen significativamente
CONTRIBUTORIO
en la toma de decisiones.
Participa con otros dentro o fuera de su unidad de organización en la
COMPARTIDO
obtención de resultados finales.
DIRECTO
Responsable único de algún resultado final, donde la responsabilidad
PRIMARIO
compartida con otros es subordinada.
115
TABLA DE PUNTOS FACTOR 1
MAGNITUD
0 1 2 3 4 5
IMPACTO R C S P R C S P R C S P R C S P R C S P R C S P
5 7 9 12 7 9 12 16 9 12 16 22 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50
L 6 8 10 14 8 10 14 19 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57
7 9 12 16 9 12 16 22 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66
8 10 14 19 10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76
A 9 12 16 22 12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87
10 14 19 25 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100
12 16 22 29 16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115
B 14 19 25 33 19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132
16 22 29 38 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152
19 25 33 43 25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175
C 22 29 38 50 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200
25 33 43 57 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230
29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264
D 33 43 57 76 43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304
38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350
43 57 76 100 57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400
E 50 66 87 115 66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460
57 76 100 132 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528
66 87 115 152 87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608
F 76 100 132 175 100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700
87 115 152 200 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800
100 132 175 230 132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920
G 115 152 200 264 152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056
132 175 230 304 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216
152 200 264 350 200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400
H 175 230 304 400 230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600
200 264 350 460 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840
230 304 400 528 304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112
I 264 350 460 608 350 460 608 800 460 608 800 1056 608 800 1056 1400 800 1056 1400 1840 1056 1400 1840 2432
304 400 528 700 400 528 700 920 528 700 920 1216 700 920 1216 1600 920 1216 1600 2112 1216 1600 2112 2800
116
FACTOR 2: CONOCIMIENTO, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES
Definición: Es el conjunto de Conocimientos, Experiencia y Habilidades requeridas para

desempeñar adecuadamente el cargo, independientemente de cómo se haya adquirido. Se
consideran 3 aspectos:
La clasificación se extiende desde la más simple rutina de trabajo hasta el conocimiento único y
experto dentro de las disciplinas aprendidas.
Familiaridad con rutinas simples de trabajo requeridas para llevar a cabo tareas
l. LIMITADO
manuales.
Habilidades basicas de lectura, aritmética y comunicación con otros. Involucra la
A PRIMARIO
ejecucion de rutinas que implican la operación de equipos o maquinas simples.
Habilidades para realizar una variedad de rutinas que implican operación de
B PRACTICAS ELEMENTALES
equipos o máquinas simples.
Conocimiento de los procedimientos sistemas de trabajo que pueden incluir
C PRACTICAS
destreza en el uso de equipo especializado.
D PRACTICAS AVANZADAS Conocimiento especializado de los procedimientos de un área funcional específica.

Conocimiento y aplicación de una disciplina funcional que implica la comprensión
E ESPECIALIDAD FUNCION BASICA
de prácticas y procedentes o de teorías y principios conceptuales o de ambos.
Conocimiento experto en una disciplina funcional que implican una vasta
F ESPECIALIDAD FUNCION MADURA comprensión de sus prácticas y principios unida a una amplia experiencia en su
aplicación.
Liderazgo en una disciplina compleja o un vasto conocimiento y experiencia
G ESPECIALIDAD EMPRESARIAL O MAESTRIA requeridos para la gerencia de toda la compañía, unidad de negocios importante o
de una unidad funcional compleja.
H MAESTRIA EXCEPCIONAL Líderes reconocidos en el desarrollo del conocimiento.
HABILIDAD GERENCIAL
Es la exigencia de coordinar e integrar diversidad de funciones y recursos para lograr resultados

finales. En la medida en que los recursos sean mayores y más variados, la habilidad gerencial
incrementa.
HABILIDAD GERENCIAL
Ejecución de una o varias tareas elementales en cuanto a objetivos y contenido,
T INEXISTENTE donde la coordinación de estas tareas con otras es responsabilidad del supervisor a
cargo.
Ejecución de actividades complejas o una convinación de ellas, requiriendo al
I BASICA ocupante vincular su trabajo con el de otros, o la supervición de tareas específicas
en cuanto a objetivos y contenido.
II HOMOGENEA
homogeneas complementarias en naturaleza y objetivos.
III HETEROGENIA
heterogeneas claramente diferenciadas en naturaleza y objetivos.
VI AMPLIA Intergración de los procesos fundamentales de una organización.
V GLOBAL Integración global de todos los procesos de una corporación muy grande.
117
RELACIONES HUMANAS
Es la exigencia requerida en la relación activa y directa, de persona a persona, para obtener

resultados del cargo.
RELACIONES HUMANAS
Cortesía, tacto y eficacia en el trato con otros, incluyendo el contacto para
BASICA
1 intercambiar información.
Requiere buscar cooperación, persuadir o influenciar a otros. La habilidad para
IMPORTANTE escuchar y desarrollar un mutuo entendimiento con otras personas es un
2 requerimiento clave.
Habilidades interpersonales altamente desarrolladas, para lograr resultados
CRITICA efectivos debe crear cambios de comportamiento en la gente dentro o fuera de la
3 organización.
118
H A BILID A D GEREN C IA L
T I II III IV V
RELA C IO N ES
1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
H UM A N A S
29 33 38 38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152
L 33 38 43 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175
38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200
38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200
A M P LITU D Y P RO F U N D ID A D D E C O N O C IM IEN TO S
A 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230
50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264
B 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304
66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350
C 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400
87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
D 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528
115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
E 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700
152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
F 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
G 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216
264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400
H 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920 1056 1216 1216 1400 1600
350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056 1056 1216 1400 1400 1600 1840
119
FACTOR 3: SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Es la calidad y autonomía del pensamiento requerido por el cargo para obtener soluciones
adecuadas a las diversas situaciones de trabajo. En la medida en que el pensamiento esté
circunscrito, cubierto por precedentes o es referido a otros, la "Solución de Problemas"
disminuye. Este factor se mide a través de dos elementos:
Es el ambiente en el cual tiene lugar el proceso intelectual. Comprende el apoyo y/o guía
disponible para la búsqueda o construcción de soluciones.
A INSTRUCCIONES Reglas o instrucciones simples, detalladas y repetitivas.
Rutinas e instrucciones establecidas. Permite la consideracion de formas

B RUTINA alternativas de ejecutar las tareas de acuerdo con situaciones presentes dentro del
ambiente de trabajo.
Las situaciones sin resueltas considerando diferentes rutinas posibles, sujeto a la

C SEMIRUTINA
guia del supervisor o a procedimientos y ejemplos bien definidos.
Procedimientos diversificados. De acuerdo con las condiciones se elige cuál de

D DIVERSIFICADO muchos procedimientos es el más adecuado dentro de gran diversidad de
opciones.
Políticas funcionales claramente definidas que impactan a la organización a corto y

E CLARAMENTE DEFINIDO mediano plazo. El "qué" está claramente establecido; el "como" es determinado
por el juicio propio del incumbente de acuerdo con las políticas del momento.
Politicas generales y objetivos específicos, El "qué" es genérico dentro de las

F DEFINIDO GENÉRICAMENTE
políticas globales de la organización.
G GLOBAL Estos cargos definen en términos generales los objetivos de la organización.
Estos cargos establecen la dirección estratégica de la corporaciónm guiados por el

H ABSTRACTO
entorno del negocio.
Se refiere a la complejidad del proceso mental requerido por las situaciones que se presentan
en el trabajo, medido en función de las características del problema y precedentes existentes
para su solución.
120
EXIGENCIA / COMPLEJIDAD DE PROBLEMAS
Situaciones idénticas en las que la solución requeiere eleccion entre cosas
MEMORIA
1 aprendidas.
Situaciones semejantes en las que la solución requiere eleccion entre cosas
MODELOS
aprendidas, las cuales se presentan en patrones claramente establecidos.
2
Situaciones diferentes que presentan algún aspecto nuevo en las que la solución
requiere un análisis entre el conjunto de las cosas aprendidas. Los problemas
ANÁLISIS
exigen una nueva solucion producto de la combinación de soluciones
3 anteriormente dadas.
Situaciones diferentes en las que la solución innovadora requiere un pensamiento
INNOVACIÓN analítico, interpretativo, evolutivo, y/o constructivo. Se incorporan elementos
4 nuevos a la solucion exigiendo ponderar sus consecuencias.
Situaciones en las cuales tanto el método como el objeto sin inciertos o sin
precedentes y en las que la solución requiere nuevas concepciones y puntos de
INCERTIDUMBRE
vista creativos, Exige confrontarse con situaciones desconocidas y originan nuevos
5 conceptos sun la guia de otros.

1 2 3 4 5
10% 14% 19% 25% 33%
A
12% 16% 22% 29% 38%
12% 16% 22% 29% 38%
B
14% 19% 25% 33% 43%
MARCO / AMBIENTE DE REFERENCIA
14% 19% 25% 33% 43%

C
16% 22% 29% 38% 50%
16% 22% 29% 38% 50%
D
19% 25% 33% 43% 57%
19% 25% 33% 43% 57%
E
22% 29% 38% 50% 66%
22% 29% 38% 50% 66%
F
25% 33% 43% 57% 76%
25% 33% 43% 57% 76%
G
29% 38% 50% 66% 87%
29% 38% 50% 66% 87%
H
33% 43% 57% 76% 100%
121
EXIGENCIA/ COMPLEJIDADDELOSPROBLEMAS
29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216 1400
87% 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 350 400 460 528 608 700 800 920 1056 1216
76% 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920 1056
66% 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800 920
57% 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700 800
50% 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608 700
43% 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528 608
SOLUCIONDEPROBLEMASPORCENTAJES
38% 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460 528
33% 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400 460
29% 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400
25% 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304 350
22% 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264 304
19% 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230 264
16% 5 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200 230
14% 4 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175 200
12% 3 4 5 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152 175
10% 3 3 4 4 5 6 7 8 9 10 12 14 16 19 22 25 29 33 38 43 50 57 66 76 87 100 115 132 152
122
Factor # 1RESPONSABILIDAD Factor # 2 CONOCIMIENTO, EXPERIENCIA YHABILIDADES Factor # 3 SOLUCION DEPROBLEMAS
Total Puntos del AMPLITUD Y MARCO EXIGENCIA,

# Gerencia Area Nombre del Cargo LIBERTAD PARA HABILIDAD RELACIONES
Cargo MAGNITUD IMPACTO PROFUNDIDAD DE AMBIENTEDE COMPLEJIDAD DELOS Porcentaj SUMA
ACTUAR Ptos. GERENCIAL HUMANAS Ptos. RESPONSABILIDAD Ptos.
CONOCIMIENTOS REFERENCIA PROBLEMAS e
YCONOCIMIENTO
Grados Grados Grados Grados Grados Grados Grados Grados
1 Operaciones Consultoría Gerente de Consultoría 639 E 3 S 200 E II 2 264 E 3 38% 464 175
2 Operaciones Consultoría Coordinador de Selección 295 C 1 R 29 D II 2 200 C 3 29% 229 66
3 Operaciones Consultoría Consultor Senior 295 C 1 R 29 E I 2 200 C 3 29% 229 66
4 Operaciones Consultoría Consultor Semisenior 207 B 0 R 12 D I 2 152 C 3 29% 164 43
5 Operaciones Consultoría Consultor Junior 121 B 0 R 12 C T 2 87 C 2 22% 99 22
6 Operaciones Consultoría Consultor Trainee 74 A 0 R 8 B T 1 57 B 1 14% 65 9
7 Operaciones Consultoría Analista de Selección 156 B 0 R 12 D T 2 115 C 2 22% 127 29
8 Financiera Administrativa Asistente Contable yRRHH 232 B 3 C 43 D I 1 132 D 3 33% 175 57
9 Financiera Administrativa Asistente de Cartera 251 B 2 C 33 E I 1 175 C 2 22% 208 43
10 Financiera Administrativa Gerente Financiero Administrativo 1928 F 4 P 528 G III 3 700 F 4 57% 1228 700
11 General Administrativa Presidente Ejecutivo 3976 I 4 P 1840 G IV 3 920 G 5 87% 2760 1216
12 General Administrativa Vicepresidente Comercial 1836 G 4 S 608 F III 3 528 F 4 57% 1136 700
13 General Administrativa Asistente de Presidencia 228 C 1 C 38 D I 2 152 C 2 22% 190 38
14 General Administrativa Recepcion 120 B 0 C 19 C T 2 87 B 1 14% 106 14
15 General Administrativa Conserje 86 B 1 R 19 B T 1 57 B 1 14% 76 10
16 General Administrativa Mensajero 62 A 1 R 12 A T 1 43 B 1 14% 55 7
17 Financiera Administrativa Asistente Administrativo 60 A 0 R 9 A T 1 43 A 2 16% 52 8
18 Comercial Comercial Gerente Comercial 924 E 3 S 200 F III 2 460 F 3 43% 660 264
19 Comercial Comercial Asistente Comercial 88 A 0 C 12 B T 2 66 B 1 14% 78 10
20 Financiera Sistemas Asistente de Sistemas 80 A 0 R 9 B T 1 57 C 2 22% 66 14
21 Financiera Sistemas Soporte e Infraestructura de Sistemas 516 D 2 S 100 F I 2 264 D 4 43% 364 152
22 Financiera Sistemas Desarrollo de Sistemas 484 E 2 S 152 E I 2 200 E 3 38% 352 132
123
PRESIDENTE
EJECUTIVO
VICEPRESIDENTE
EJECUTIVA
COMERCIAL
JEFE GERENTE
GERENTE ADMINISTRATIVO REGIONAL DE
COMERCIAL FINANCIERO CONSULTORIA
SISTEMAS SISTEMAS COORDINADOR CONSULTOR

DESARROLLO SOPORTE DE SELECCIÓN SENIOR
ASISTENTE DE ANALISTA DE CONSULTOR CONSULTOR

ASISTENTE DE ASISTENTE SELECCIÓN
PRESIDENCIA SEMI SENIOR JUNIOR
CARTERA CONTABLE
ASISTENTE ASISTENTE CONSULTOR

CONSERJE ASISTENTE TRAINEE
COMERCIAL ADMINISTRATIVO SISTEMAS
RECEPCIONISTA
MENSAJERO
124
Niveles salarialesNombre del Total Puntos Niveles Pesado Mediano Liviano
Cargo del Cargo salariales
Presidente ejecutivo 3976 5 
Gerente financiero administrativo 1928 4 
Vicepresidente comercial 1836 4 
Gerente comercial 924 4 
Gerente de consultoría 639 4 
Soporte e infraestructura de 3 
516
sistemas
Desarrollo de sistemas 484 3 
Coordinador de selección 295 3 
Consultor sénior 295 3 
Asistente de cartera 251 2 
Asistente contable y RR.HH. 232 2 
Asistente de presidencia 228 2 
Consultor semisénior 207 2 
Analista de selección 156 2 
Consultor junior 121 2 
Recepción 120 1 
Asistente comercial 88 1 
Conserje 86 1 
Asistente de sistemas 80 1 
Consultor trainee 74 1 
Mensajero 62 1 
Asistente administrativo 60 1 

5 HISTÓRICO DE ACTUALIZACIONES
Edición Fecha Descripción del cambio
1 2014-12-15 No aplica para la primera edición.
125

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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

Trabajo de titulación previo a la obtención del título de:

Quito, mayo del 2015

Yo, María Fernanda Burbano Terneus autorizo a la Universidad Politécnica

Quito, mayo 2015

GENERALIDADES DE LA EMPRESA ...................................................................... 3

1.1 Giro del negocio ............................................................................................ 3

1.2 Identidad empresarial...................................................................................... 3

1.2.2 Visión ......................................................................................................... 4

1.3 Competencias institucionales .......................................................................... 4

1.3.1 Servicio al cliente........................................................................................ 5

1.3.2 Orientación al resultado............................................................................... 5

1.3.4 Comunicación efectiva ................................................................................ 6

1.3.5 Trabajo en equipo ....................................................................................... 6

1.4 Gestión administrativa .................................................................................... 7

1.5 Departamento de operaciones / consultoría ..................................................... 8

1.6 Departamento financiero................................................................................. 8

1.7 Departamento de sistemas............................................................................... 8

1.8 Departamento Ejecutivo ................................................................................. 9

1.9 Departamento administrativo .......................................................................... 9

1.10 Departamento comercial ................................................................................. 9

1.11 Organigrama estructural ............................................................................... 12

ASPECTOS TEÓRICOS ............................................................................................ 13

2.2 Psicología laboral organizacional.................................................................. 14

2.3 Motivación ................................................................................................... 15

2.3.1 Teoría de la motivación en el trabajo de Herzberg ..................................... 15

2.3.2 Teoría de Robert Merton efecto Pigmalión ................................................ 16

2.3.3 Teoría de las necesidades básicas de Maslow ............................................ 17

2.3.4 Teoría de McClelland logro, poder y afiliación.......................................... 18

2.3.5 Teoría de las expectativas de Vroom ......................................................... 18

2.4 Administración de recursos humanos (RRHH) o talento humano.................. 20

2.4.1 Breve historia............................................................................................ 20

2.4.2 Productividad laboral ................................................................................ 20

2.4.3 Subsistemas de talento humano ................................................................. 20

2.4.3.1 Selección de personal.................................................................................. 20

2.4.3.1.1 Concepto de cargo .................................................................................... 21

2.4.3.1.2 Análisis de cargo ...................................................................................... 22

2.4.3.1.3 Descriptivo de cargo ................................................................................. 22

2.4.3.2 Clima laboral .............................................................................................. 23

2.4.3.3 Desarrollo organizacional ............................................................................ 24

2.4.3.4 Plan carrera................................................................................................. 24

2.4.3.5 Manual de funciones................................................................................... 25

2.4.3.6 Evaluación del desempeño.......................................................................... 25

2.4.3.7 Compensaciones ......................................................................................... 26

2.4.3.7.1 Sistema de compensaciones: .................................................................. 27

2.4.3.7.2 Remuneraciones .................................................................................... 27

2.4.3.7.3 Incentivos .............................................................................................. 27

2.4.3.7.5 Equidad salarial ..................................................................................... 28

2.4.3.8 Valoración de cargos .................................................................................. 28

2.4.3.8.1 Definición ............................................................................................. 28

2.4.3.8.2 Sistemas de valoración de cargos ........................................................... 29

2.4.3.8.3 Métodos cualitativos.............................................................................. 29

2.4.3.9 Sistemas cuantitativos................................................................................. 33

2.5 Metodología aplicada de valoración de cargos .............................................. 39

2.5.2 Factores de valuación del método Hay ...................................................... 40

2.5.3 Equidad salarial y análisis de mercado ...................................................... 42

2.5.4 Fundamentos del método de “Hay Group” ................................................ 43

2.6 Comunicación organizacional ....................................................................... 44

APLICACIÓN DEL MODELO HAY DE VALORACIÓN DE CARGOS EN SHH Y

3.1 Procedimiento para la valoración de cargos ................................................. 46