Diplomado de Marketing Digital

Marketing y Comportamiento del

Consumidor
Lic. Omar Vite

© "IPAE, Instituto Peruano de Acción Empresarial, 2013.

Todos los derechos reservados"
LOGRO DEL CURSO

Al terminar el módulo Marketing y Comportamiento del

Consumidor 2.0, el participante define, describe e identifica los
conceptos básicos del marketing en los diferentes medios
digitales y reconoce las herramientas básicas que le permiten
establecer objetivos para las campañas de marketing digital
conociendo el comportamiento del segmento meta.
 Sesión 1: Conceptos básicos de
marketing tradicional y evolución
del marketing 2.0
 Logros de la sesión

1. Definir marketing y delinear los pasos del proceso de

marketing.
2. Identificar las diferencias entre el marketing 1.0 y el
marketing 2.0.
3. Desarrollar un modelo de negocio 2.0
¿Qué es el marketing?
 Proceso mediante el cual las empresas crean valor para sus
clientes y generan fuertes relaciones con ellos para, en
reciprocidad, captar el valor de sus clientes.

Kotler/Armstrong. Fundamentos de Marketing.

 Crear valor para los clientes y construir relaciones con ellos Creación de valor
para los clientes

Comprender el Diseñar una Crear un programa Construir

Captar valor de los
mercado y las estrategia de de marketing relaciones
clientes para generar
necesidades y marketing integrado que rentables y crear
utilidades y capital de
deseos de los orientada a los entregue un valor deleite en los
clientes
clientes clientes superior clientes

Investigar a los Elegir a los Diseño de Administración Crear clientes

clientes y el clientes que se productos y de relaciones satisfechos y leales
mercado atenderán: servicios: construir con el cliente:
segmentación del marcas fuertes construir
Gestionar mercado y relaciones Captar el valor de por
información de selección del Fijación de precios: fuertes con vida del cliente
marketing y mecado meta crear valor real clientes
datos de los seleccionados Aumentar la
Distribución:
clientes Decidir una participación de
administrar la
propuesta de Administración mercado y la
demanda y
valor: de relaciones participación de
cadenas de
diferenciación y con socios: clientes
suministro
posicionamiento construir
relaciones
Promoción: fuertes con
comunicar socios de
propuesta de valor marketing

Kotler/Armstrong. Fundamentos de Marketing.

 Las 4 P´s del Marketing

Christopher Graves. The 4 E´s of Marketing.

 Producer-oriented model

Producto

Precio

Plaza

Promoción

https://en.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix
 Las 4 C´s del Marketing

Christopher Graves. The 4 E´s of Marketing.

 Consumer-oriented model

Producto Consumidor

Precio Costo-Beneficio

Plaza Conveniencia

Promoción Comunicación

https://en.wikipedia.org/wiki/Marketing_mix
 The 4 E´s of Marketing

Christopher Graves. The 4 E´s of Marketing.

 From… To…

Product Experience

Place Everyplace

Price Exchange

Promotion Evangelism

Christopher Graves. The 4 E´s of Marketing.

 Marketer of the future

Christopher Graves. The 4 E´s of Marketing.

 Experience Do your Customer Journey

Everyplace Create an idea with no TV or print

Exchange Calculate the value of your Customer

Evangelism Bring passion to your brand through

engagement

Christopher Graves. The 4 E´s of Marketing.

Generación de modelos de negocio
Generación de modelos de negocio

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

 Segmentos de mercado (SM)

Una empresa atiende a uno o varios segmentos de mercado.

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

En este módulo se definen los diferentes grupos de
personas o entidades a los que se dirige una empresa.

A. Osterwalder & Y. Pigneur. Generación de modelos de negocio.

 ¿Para quién creamos valor?
¿Cuáles son nuestros clientes más
importantes?

A. Osterwalder & Y. Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Mercado de masas
Los modelos de negocio que se centran en el público
general no distinguen segmentos de mercado.
Tanto las propuestas de valor como los canales de
distribución y las relaciones con los clientes se centran en
un gran grupo de clientes que tienen necesidades y
problemas similares.

A. Osterwalder & Y. Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Nicho de mercado
Los modelos de negocio orientados a nichos de mercado
atienden a segmentos específicos y especializados.

A. Osterwalder & Y. Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Mercado segmentado
Algunos modelos de negocio distinguen varios segmentos
de mercado con necesidades y problemas ligeramente
diferentes.

A. Osterwalder & Y. Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Mercado diversificado
Una empresa que tenga un modelo de negocio
diversificado atiende a dos segmentos de mercado que no
están relacionados y que presentan necesidades y
problemas muy diferentes.

A. Osterwalder & Y. Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Plataformas multilaterales (o mercados multilaterales)
Algunas empresas se dirigen a dos o más segmentos de
mercado independientes.

A. Osterwalder & Y. Pigneur. Generación de modelos de negocio.

 Propuestas de valor (PV)

Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes y satisfacer sus

necesidades mediante propuestas de valor.

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente
se decante por una u otra empresa; su finalidad es
solucionar un problema o satisfacer una necesidad del
cliente.

Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocio.

 ¿Qué valor proporcionamos a nuestros
clientes?
¿Qué problema de nuestros clientes
ayudamos a solucionar?
¿Qué necesidades de los clientes
satisfacemos?
¿Qué paquetes de productos o servicios
ofrecemos a cada segmento de mercado?

A. Osterwalder & Y. Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Novedad
Algunas propuestas de valor satisfacen necesidades hasta
entonces inexistentes y que los clientes no percibian
porque no había ninguna oferta similar.

Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Mejora del rendimiento
El aumento del rendimiento de un producto o servicio solía
ser una forma habitual de crear valor.

Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Personalización
La adaptación de los productos o servicios a las
necesidades específicas de los diferentes clientes o
segmentos de mercado crea valor.

Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocio.

“El trabajo, hecho”
También se puede crear valor ayudando al cliente a
realizar determinados trabajos.

Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Diseño
El diseño es un factor importante, aunque difícil de medir.

Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Marca/estatus
Algunos clientes pueden encontrar valor en el sencillo
hecho de utilizar y mostrar una marca específica.

Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Precio
Ofrecer un valor similar a un precio inferior es una práctica
común para satisfacer las necesidades de los segmentos
del mercado que se rigen por el precio.

Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Reducción de costes
Otra forma de crear valor es ayudar a los clientes a reucir
costes.

Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Reducción de riesgos
Para los clientes es importante reducir el riesgo que
representa la adquisición de productos o servicios.

Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Accesibilidad
También se puede crear valor poniendo productos y
servicios a disposición de clientes que antes no tenían
acceso a ellos.

Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Comodidad/utilidad
Facilitar las cosas o hacerlas más prácticas también puede
ser una fuente de valor.

Osterwalder y Pigneur. Generación de modelos de negocio.

 Canales (C)

Las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de

comunicación, distribución y venta.

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

 Los canales de comunicación, distribución y venta
establecen el contacto entre la empresa y los clientes.
Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan
un papel primordial en su experiencia.

Osterwalder & Pigneur. Generación de modelos de negocio.

 ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos
de mercado? ¿Cómo establecemos
actualmente el contacto con los clientes?
¿Cómo se conjugan nuestros canales?
¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles
son más rentables? ¿Cómo se integran en las
actividades diarias de los clientes?

A. Osterwalder & Y. Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:
• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de
una empresa;
• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de
una empresa;
• Permitir que los clientes compren productos y servicios
específicos;
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor;
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.

Osterwalder & Pigneur. Generación de modelos de negocio.

 Tipos de canal

Socio Propio
Indirecto Directo

Tiendas de Tiendas Ventas en

socios propias internet

Mayorista Equipo comercial

Osterwalder & Pigneur. Generación de modelos de negocio.

 Fases de canal

1. Información 2. Evaluación 3. Compra 4. Entrega 5. Posventa

¿Cómo damos a ¿Cómo ayudamos ¿Cómo pueden ¿Cómo ¿Qué servicio de

conocer los a los clientes a comprar los entregamos a los atención posventa
productos y evaluar nuestra clientes nuestros clientes nuestra ofrecemos?
servicios de propuesta de productos y propuesta de
nuestra empresa? valor? servicios? valor?

Osterwalder & Pigneur. Generación de modelos de negocio.

 Relaciones con clientes (RC)

Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma

independiente en los diferentes de mercado.

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

 ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes
segmentos de mercado? ¿Qué tipo de
relaciones hemos establecido? ¿Cuál es su
coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo
de negocio?

A. Osterwalder & Y. Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en
los fundamentos siguientes:
• Captación de clientes.
• Fidelización de clientes.
• Estimulación de las ventas (venta sugestiva).

Osterwalder & Pigneur. Generación de modelos de negocio.

 Categorias de relaciones con clientes

A. Osterwalder & Y. Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Asistencia personal
Esta relación se basa en la interacción humana.

Osterwalder & Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Asistencia personal exclusiva
En este tipo de relación, un representante del servicio de
atención al cliente se dedica específicamente a un cliente
determinado.

Osterwalder & Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Autoservicio
En este tipo de relación, la empresa no mantiene una
relación directa con los clientes, sino que se limita a
proporcionar todos los medios necesarios para que los
clientes puedan servirse ellos mismos.

Osterwalder & Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Servicios automáticos
En este tipo de relación combina una forma más
sofisticada de autoservicio con procesos automáticos.

Osterwalder & Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Comunidades
Muchas empresas tienen comunidades en línea que
permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y
solucionar los problemas de otros.

Osterwalder & Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Creación colectiva
Son muchas las empresas que van más allá de las
relaciones tradicionales y recurren a la colaboración de los
clientes para crear valor.

Osterwalder & Pigneur. Generación de modelos de negocio.

 Recursos clave (RC)

Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los
elementos antes descritos…

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

 ¿Qué recursos clave requieren nuestras
propuestas de valor, canales de distribución,
relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

A. Osterwalder & Y. Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que
permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de valor,
llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de
mercado y percibir ingresos. Cada modelo de negocio requiere
recursos clave diferentes.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Físicos

En esta categoría se incluyen los activos físicos, como instalaciones

de fabricación, edificios, vehículos, máquinas, sistemas, puntos de
venta y redes de distribución.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Intelectuales

Los recursos intelectuales, como marcas, información privada,

patentes, derechos de autor, asociaciones y bases de datos de
clientes, son elementos cada vez más importantes en un modelo de
negocio sólido.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Humanos

Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en algunos

modelos de negocio las personas son más importantes que en otros.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Económicos

Algunos modelos de negocio requieren recursos o garantías

económicos, como dinero en efectivo, líneas de crédito o una
cartera de opciones sobre acciones para contratar a empleados
clave.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

 Actividades clave (AC)

… mediante una serie de actividades clave.

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

 ¿Qué actividades clave requieren nuestras
propuestas de valor, canales de distribución,
relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

A. Osterwalder & Y. Pigneur. Generación de modelos de negocio.

Todos los modelos de negocio requieren una serie de actividades
clave. Estas actividades son las acciones más importantes que debe
emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos
clave, son necesarios para crear y ofrecer una propuesta de valor,
llegar a los mercados, establecer relaciones con los clientes y
percibir ingresos. Además, las actividades clave también varían en
función del modelo de negocio.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Producción

Estas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación y la

entrega de un producto en grandes cantidades o con una calidad
superior.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Resolución de problemas

Este tipo de actividades implica la búsqueda de soluciones nuevas a

los problemas individuales de cada cliente.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Plataforma/Red

Los modelos de negocio diseñados con una plataforma como

recurso clave están subordinados a las actividades clave
relacionadas con la plataforma o la red.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

 Asociaciones clave (AsC)

Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren

fuera de la empresa.

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

 ¿Quiénes son nuestros socios clave?
¿Quiénes son nuestros proveedores
clave? ¿Qué recursos clave adquirimos a
nuestros socios? ¿Qué actividades clave
realizan los socios?

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones
son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio. Las
empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio,
reducir riesgos o adquirir recursos. Podemos hablar de cuatro tipos
de asociaciones:
1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas
competidoras.
3. Joint Ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos
negocios
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los
suministros.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Optimización y economía de escala

La forma más básica de asociación o relación cliente-proveedor

tiene como objetivo optimizar la asignación de recursos y
actividades; no es lógico que una empresa sea propietaria de todos
los recursos y realice todas las actividades.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Reducción de riesgos e incertidumbre

Las asociaciones también pueden servir para reducir riesgos en un

entorno competitivo donde prima la incertidumbre.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Compra de determinados recursos y actividades

Son pocas las empresas que poseen todos los recursos necesarios o
realizan todas las actividades especificadas en su modelo de
negocio.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

 Estructura de costes (EC)

Los diferentes elementos del modelo de negocio conforman la estructura de

costes.

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

 ¿Cuáles son los costes más importantes
inherentes a nuestro modelo de negocio?
¿Cuáles son los recursos clave más
caros? ¿Cuáles son las actividades clave
más caras?

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de
las relaciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un
coste. Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que
se han definido los recursos clave, las actividades clave y las
asociaciones clave.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Estructuras según costes

El objetivo de los modelos de negocio basados en los costes es

recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque pretende crear y
mantener una estructura de costes lo más reducida posible, con
propuestas de valor de bajo precio, el máximo uso posible de
sistemas automáticos y un elevado grado de externalización.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Estructuras según valor

Algunas empresas no consideran que los costes de un modelo de

negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse en la
creación de valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y
los servicios personalizados son rasgos característicos de los
modelos de negocio basados en el valor.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Características de las estructuras de costes

1. Costes fijos. Este tipo de costes no varían en función del

volumen de bienes o servicios producidos.
2. Costes variables. Este tipo de costes varía en proporción directa
al volumen de bienes o servicios producidos.
3. Economías de escala. Este término se refiere a las ventajas de
costes que obtiene una empresa a medida que crece su
producción.
4. Economías de campo. Este término se refiere a las ventajas de
costes que obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito
de actuación.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

 Fuentes de ingresos (FI)

Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las

propuestas de valor ofrecidas.

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

 ¿Por qué valor están dispuestos a pagar
nuestros clientes? ¿Por qué pagan
actualmente? ¿Cómo pagan actualmente?
¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto
reportan las diferentes fuentes de ingresos
al total de ingresos?

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las
fuentes de ingresos son sus arterias.
Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes de
fuentes de ingresos:
1. Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de
clientes.
2. Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a
cambio del suministro de una propuesta de valor o del servicio
posventa de atención al cliente.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Venta de activos

La fuente de ingresos más conocida es la venta de los derechos de

propiedad sobre un producto físico.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Cuota por uso

Esta fuente de ingreso se basa en el uso de un servicio determinado.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Cuota de suscripción

El acceso ininterrumpido a un servicio genera este tipo de fuente de

ingresos.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Préstamo/alquiler/leasing

Esta fuente de ingreso surge de la concesión temporal, a cambio de

una tarifa, de un derecho exclusivo para utilizar un activo
determinado durante un periodo de tiempo establecido.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Concesión de licencias

La concesión de permiso para utilizar una propiedad intelectual a

cambio del pago de una licencia también representa una fuente de
ingresos.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Gastos de corretaje

Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de intermediación

realizados en nombre de dos o más partes. Los corredores y agentes
inmobiliarios obtienen una comisión cada vez que consiguen una
venta.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Publicidad

Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por publicidad

de un producto, servicio o marca determinado.

Osterwalder, Alexander y Pigneur, Yves. Generación de modelos de negocio.

Modelos de negocio
Ejemplo: Modelo de negocio de Google

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

Ejemplo: Modelo de negocio de Google

AsC AC PVV RCI SM

Escribir y producir Espacio Captación
un periódico diario publicitario en
Distribución periódico Fidelización
gratuito con
Acuerdos de RC mucha C
distribución con distribución Anunciantes
Equipo comercial
redes de
publicitario
transporte Marca
público Periódico
gratuito para Transporte Transeuntes
transeuntes público,
Red de
distribuido por estaciones de tren,
distribución y
toda la ciudad paradas de
logística
autobus

EC Contenido, diseño e impresión de FI Periódico gratuito

periódico diario

Distribución Pago por espacio publicitario

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

Ejemplo: Modelo de negocio de iPod - iTunes

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

Ejemplo: Modelo de negocio de Skype

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

Ejemplo: Modelo de negocio de Lego Factory

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

Ejemplo: Modelo de negocio de InnoCentive

Osterwalder. Generación de modelos de negocio.

Lectura 1
CORTÉS, Marc (2009). Bienvenidos al nuevo marketing. En:
SANAGUSTÍN Eva (2009). "Claves del nuevo marketing" (17-
28). Editorial: Gestión 2000. Grupo Planeta (2ª edición).
@omarvite