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    PC 4 de Gestion de Operaciones

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    El documento describe el uso de técnicas de gestión de calidad en la investigación de una empresa. Se utilizaron las 5S y Jidoka para eliminar desperdicios y detectar errores. También se aplicó la Teoría de Restricciones para identificar, explotar y elevar las limitaciones del sistema productivo. Finalmente, se realizó un pronóstico de ventas para los próximos 5 años usando el método de regresión lineal.

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    Título original

    PC 4 DE GESTION DE OPERACIONES

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    El documento describe el uso de técnicas de gestión de calidad en la investigación de una empresa. Se utilizaron las 5S y Jidoka para eliminar desperdicios y detectar errores. También se aplicó la Teoría de Restricciones para identificar, explotar y elevar las limitaciones del sistema productivo. Finalmente, se realizó un pronóstico de ventas para los próximos 5 años usando el método de regresión lineal.

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    El documento describe el uso de técnicas de gestión de calidad en la investigación de una empresa. Se utilizaron las 5S y Jidoka para eliminar desperdicios y detectar errores. También se aplicó la Teoría de Restricciones para identificar, explotar y elevar las limitaciones del sistema productivo. Finalmente, se realizó un pronóstico de ventas para los próximos 5 años usando el método de regresión lineal.

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    de 6

    S15.

    s1 PRÁCT N°3 DE GESTIÓN DE OPERACIONES SECCIÓN: 16255

    Nombre = Jose Maria Camargo Jaimes código= 1631567

    1)Desarrollando el Programa de Aseguramiento de la Calidad en la Fuente, que técnica


    ha utilizado en su trabajo de investigación para eliminar los desperdicios.
    Se tomó en cuenta las siguientes bases para la efectiva calidad en la fuente: Comunicación,
    compromiso y conocimiento.

    En el trabajo de investigación para la empresa “ CORPORACION GARRIAZO”, se utilizó la


    técnica de las 5 S (para eliminar desperdicios y obtener un correcto funcionamiento de los
    procesos) y Jidoka para detectar el error.

    Las 5 S’s

    Clasificación (Seiri)

    -Identificar los materiales necesarios para el proceso de producción de embutidos.

    -Clasificar los materiales e insumos según su uso.

    -Desechar los materiales que no se usan.

    Organización (Seiton)

    -Asignar una ubicación específica a los materiales necesarios según la frecuencia de uso.

    -Colocar los materiales en espacios donde no obstaculice el desplazamiento del personal para
    evitar tiempos muertos.

    -Mantener señalizado las áreas de tránsito del producto terminado.

    -Colocar estantes que contengan la materia prima a utilizar cerca de la mesa de trabajo.

    Limpieza (Seiso)

    -Implementar un cronograma de limpieza de los pisos, mesas, máquinas y lugares de trabajo,


    para eliminar la suciedad del puesto de trabajo.

    -Diseñar un adecuado plan de mantenimiento para las máquinas a utilizar en los procesos de
    producción.

    -Mantener los materiales y demás implementos limpios y correctamente desinfectados


    después de cada proceso.

    Estandarizar (Seiketsu)

    -Realizar capacitaciones constantes al personal sobre el programa a ejecutarse en la empresa.


    -Ubicar los productos en el área de despacho, de tal manera que permita que lo primero que
    ingresa sea lo primero que salga.

    -Establecer equipos de trabajo, designar responsables y actividades a realizar.

    Disciplina (Shitsuke)

    -Establecer inspecciones constantes, para lo cual se designará a una persona que supervise el
    cumplimiento del programa en toda la empresa.

    -Comunicar al jefe de operaciones la necesidad de mejorar equipos, utensilios y mobiliarios


    que aporten un mejor rendimiento.

    -Controlar los equipos, a través de mantenimientos preventivos y/o predictivos.

    2) Explicar cómo aplico la Teoría de Restricciones en su trabajo de investigación


    desarrollar.

    PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES

    Dentro del proceso se cuentan con 5 pasos a seguir, los cuales lo implementaremos de la
    siguiente manera:

    Identificación de restricciones

    En esta etapa procederemos a identificar cual es la restricción dentro de nuestro proceso de


    producción y por el cual no se puede alcanzar una mejora continua del proceso. Además, para
    poder identificar las restricciones nos hacemos la pregunta ¿Dónde está la cola más larga de
    trabajo en proceso?

    En la empresa Garriazo S.A.C, se usa la maquina Moledora de Carne para todos los procesos lo
    cual nos indica que es un CCR ya que este procesa más que los demás y es el recurso que
    define el ritmo de la producción

    Cómo explotar las restricciones del sistema

    Se debe disolver todo tiempo muerto en paradas de la máquina, como, por ejemplo, la hora
    del almuerzo.

    Se debe implementar un inventario de producción para producir lo necesario, ya que al ser una
    mype se da una producción de manera tradicional y empírica sin tener en cuenta ciertos
    indicadores que eviten desperdicios.

    Para conseguir ello se aplicará lo siguiente:

    Amortiguador de tiempo: Este nos servirá para el cumplimiento del programa establecido.

    Amortiguador de inventario: Este nos servirá para mantener los productos necesarios en la
    bodega en base a un estudio de ventas anteriores realizadas.

    Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.


    Una vez definido la restricción y cómo se emplearán los amortiguadores, se debe de asegurar que el
    CCR no deje de producir, una vez que se tenga el programa a detalle del CCR se deberá cumplir está
    haciendo que el resto de recursos de la empresa trabajen a su ritmo de producción, de este modo se
    evitará desperdicios y tiempo muerto para la maquinaria.

    Elevar las restricciones

    Al elevar las restricciones se aumenta la capacidad de la restricción para poder tener una
    mejora continua, dentro de esto tomaremos en cuenta los siguientes puntos:

    • La compra de una nueva máquina que cumpla con las funciones de la maquina restricción.

    • La implementación de un programa con respecto a la maquinaria y sus metas diarias según la


    demanda evaluada.

    Cuello de botella

    En el área de producción existe un cuello de botella, dado que sólo existe una máquina
    moledora de carne para los tipos de hamburguesa que se produce y las demás máquinas del
    proceso no pueden empezar su tarea hasta que termine de realizar la moledora su proceso.
    Además, el operario encargado debe esperar que esta termine de moler para poder llevar la
    carne al siguiente proceso lo cual genera tiempo muerto.

    3) Elaborar un Pronóstico con el modelo o método que Ud. Escoja en su trabajo de


    investigación.
    Pronóstico de ventas:

    En este caso el pronóstico de ventas se basó por una parte en el método cuantitativo de
    Análisis de los factores de mercado, el cual determina la demanda de un producto con relación
    al comportamiento de ciertos factores de mercado; es decir el método de derivación directa
    que trata de un estudio de los factores relacionados con un producto. La gerencia determinara
    las ventas con base al objetivo de crecimiento esperado para el año siguiente y los objetivos
    comerciales en las metas empresariales.

    Primero recopilo las ganancias históricas unitarias de la empresa, que empiezan sus
    operaciones a finales del 2013 hasta la fecha.

    Precio de venta Costo unitario Ganancia


    AÑO
    unitaria S/. S/. unitaria S/.
    2014 S/ 10.00 S/ 5.00 S/ 5.00
    2015 S/ 10.50 S/ 6.00 S/ 4.50
    2016 S/ 10.60 S/ 5.50 S/ 5.10
    2017 S/ 10.60 S/ 6.00 S/ 4.60
    2018 S/ 10.80 S/ 6.50 S/ 4.30
    2019 S/ 11.00 S/ 6.20 S/ 4.80
    2020 S/ 11.00 S/ 6.00 S/ 5.00
    2021 S/ 11.00 S/ 6.00 S/ 5.00

    Como se puede apreciar la ganancia unitaria no fluctúa de forma constante.

    Luego planteo las ventas y ganancias anuales hasta la fecha.


    Producción Ganancia Ganancia total anual
    AÑO
    (UND) unitaria S/. S/.
    S/
    2014 29548 S/ 147,740.00
    5.00
    S/
    2015 29548 S/ 177,288.00
    6.00
    S/
    2016 30048 S/ 165,264.00
    5.50
    S/
    2017 30048 S/ 180,288.00
    6.00
    S/
    2018 31548 S/ 205,062.00
    6.50
    S/
    2019 31548 S/ 195,597.60
    6.20
    S/
    2020 32448 S/ 194,688.00
    6.00
    S/
    2021 32448 S/ 194,688.00
    6.00

    Aplico el método seleccionado, el de regresión lineal

    Y =6326,3 X+ 10000007

    Aplico mi fórmula para determinar el pronóstico para los próximos 5 años:

    Producción
    AÑO Ganancia total anual S/.
    (UND)
    2022 33074 S/ 2,791,778.00
    2023 33560 S/ 2,798,104.00
    2024 34046 S/ 2,804,431.00
    2025 34531 S/ 2,810,757.00
    2026 35017 S/ 2,817,083.00

    Grafico para presentar mejor mi proyección de mis ganancias.


    S/2,820,000.00
    PRONOSTICO DE VENTAS PERIODO
    S/2,815,000.00
    2022-2026
    S/2,810,000.00
    S/2,805,000.00
    S/2,800,000.00
    S/2,795,000.00 S/2,817,083.00
    S/2,810,757.00
    S/2,790,000.00 S/2,804,431.00
    S/2,798,104.00
    S/2,785,000.00
    S/2,791,778.00
    S/2,780,000.00
    S/2,775,000.00
    2022 2023 2024 2025 2026

    4) La fábrica de calzado BATA hace un estudio para calcular perdidas.


    Datos de la fábrica de calzado:
    -Se trabaja 24 horas por día y 7 días de la semana en tres turnos.
    -La fábrica suspendió la producción para realizar un mantenimiento durante 12
    horas.
    -Se dan 30 minutos por turno para alimentación.
    -La planta tiene una velocidad máxima de producción de 1200 pares por hora y
    la fábrica tuvo en los 30 días del mes una producción total de 523755 pares.
    -De ese total 11216 pares presentan defectos.

    1. a) Calcular los tipos de perdida de parada, rendimiento y defectos.


    2. b) Calcular los índices de Disponibilidad, Rendimiento y Calidad.
    3. c) Calcular el OEE

    _Tiempo Disponible= 30 días x 24(horas/días) = 720 horas

    _Tiempo de parada planificada= tiempo almuerzo + t mantenimiento

    = (1.5 horas/ día) x (30 días) =45 horas

    Por lo tanto:

    _Tiempo de parada planificada= 45 horas + 12 horas = 57 horas

    _Tiempo de funcionamiento= t disponible – t de parada planificada


    = 720 horas – 57 horas = 663 horas

    _Tiempo de parada no planificada = 12 horas

    _Tiempo del periodo de operación = t de funcionamiento – tpe

    =663 horas – 0 horas = 663 horas

    _Tiempo perdido por defecto = 11216 unid / (1200 unid/hora) = 9.34 horas

    _Tiempo de operación neta = t de funcionamiento – t de parada no planificada

    = (663 horas) –(19 horas) = 651 horas

    _Tiempo de operación utilizable = 523755 unid / (1200 unid/hora) = 436 horas

    _Tiempo perdido por operación = t de operación neta – t de operación utilizable

    = 651 horas -436 horas = 215 horas

    _Tiempo productivo neto= t de operación utilizable – t perdido por defecto

    = 436 horas – 9.34 horas =426.66 horas

    _Disponibilidad= T de operación neta/ t de funcionamiento

    = (651 horas/ 663 horas) * 100% = 98.19 %

    _Rendimiento= t de operación utilizable/ t de operación neta

    = (436 horas/651 horas) * 100% = 66.97%

    _Calidad = t productivo neto / t de operación utilizable

    = (426.66 horas / 436 horas)*100% = 97.86%

    _Efectividad global de los equipos OEE

    OEE= disponibilidad*rendimiento*calidad

    = 98.19% * 66.97% * 97.86% = 64.35%

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