Capítulo 6 “La percepción y la toma de decisiones individual”

¿Qué es la percepción?

La percepción es el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan las impresiones de
sus sentidos, con la finalidad de dar significado a su entorno. Sin embargo, lo que alguien percibe llega a
ser muy diferente de la realidad objetiva.

¿Por qué la percepción es importante en el estudio del CO? Sencillamente porque el comportamiento de
la gente se basa en su percepción de la realidad, no en la realidad en sí.

El mundo que es importante en términos del comportamiento es el mundo según lo percibimos. En

otras palabras, la percepción se convierte en la realidad a partir de la cual actuamos.

Factores que influyen en la percepción

Diversos factores operan para conformar y, en ocasiones, distorsionar la percepción. Estos factores
pueden radicar en el receptor; en el objeto percibido o en la situación donde ocurre la percepción.

Receptor Cuando alguien observa un objeto, su interpretación estará muy influida por las características
personales del receptor (sus actitudes, personalidad, motivos, intereses, experiencias y expectativas). En
cierta forma, las personas escuchan lo que quieren escuchar y ven lo que desean ver: no porque sea la
verdad, sino porque se ajusta a su pensamiento.

Objeto Las características del objeto también afectan lo que se percibe. Como los objetos no se
observan en forma aislada, la relación de un objeto con su entorno también influye en la percepción, así
como la tendencia a agrupar los objetos cercanos y similares. Por ejemplo, las mujeres, los hombres, los
caucásicos, las personas de raza negra, los asiáticos, o los miembros de otros grupos que tienen
características claramente distinguibles se perciben con frecuencia como semejantes entre sí, y lo
mismo sucede con las características diferentes.

Contexto El contexto también es importante. El momento en que se observa un objeto o un evento

influye en la atención, así como la ubicación, la iluminación, el calor o cualquier tipo de factor
situacional.

Por lo general, las personas no están conscientes de los factores que influyen en su percepción de la
realidad. De hecho, la gente ni siquiera es muy perceptiva acerca de sus propias capacidades.

Percepción de los seres humanos: Hacer juicios acerca de los demás

Los conceptos de la percepción que son más relevantes en el CO incluyen las percepciones personales, o
la manera como la gente se percibe entre sí. Muchas de las percepciones acerca de los demás se forman
por las primeras impresiones y pequeñas señales que carecen de evidencias que las respalden, lo cual es
especialmente problemático (aunque común) cuando se infiere la moralidad de otro individuo.

Ahora se describirán otras tendencias de los seres humanos que interfieren con las percepciones
personales correctas, empezando con las evidencias de la teoría de la atribución.

Teoría de la atribución
Los objetos inanimados, como los escritorios, las máquinas y los edificios están sujetos a las leyes de la
naturaleza; pero no tienen creencias, motivos ni intenciones, a diferencia de los seres humanos. Por ello,
cuando observamos a los individuos, intentamos explicar el porqué de su comportamiento. Entonces, la
percepción y los juicios que nos formemos acerca de las acciones de alguien estarán demasiado influidos
por las suposiciones que hagamos sobre el estado interno de esa persona.

La teoría de la atribución busca explicar las diferentes formas en las cuales juzgamos a las personas, en
función del significado que atribuyamos a una conducta dada.

Por ejemplo, considere lo que piensa una persona cuando los demás le sonríen. ¿Cree que son
cooperativos, explotadores o competitivos? Los individuos dan significado a las sonrisas y a otras
expresiones de muchas maneras diferentes.

La teoría de la atribución sugiere que al observar el comportamiento de un individuo tratamos de

determinar si lo ocasiona algo interno o algo externo. Sin embargo, esta determinación depende mucho
de tres factores: a) lo distintivo, b) el consenso y c) la consistencia. Primero se aclararán las diferencias
entre las causas internas y externas para, después, examinar con mayor detalle los tres factores
determinantes.

Los comportamientos causados internamente son aquellos que se cree que están bajo el control del
individuo. El comportamiento ocasionado externamente es lo que imaginamos sobre la situación y que
obligó a la persona a comportarse de cierto modo.

A continuación, se analizan los tres factores determinantes. Lo distintivo se refiere a si un individuo

manifiesta conductas diferentes en situaciones distintas. ¿El empleado que llegó tarde hoy es también
alguien que de manera regular “sale volando” y no atiende sus compromisos? Se busca saber si ese
comportamiento es inusual. Si lo fuera, es probable que el observador le diera una atribución externa. Si
la acción no es inusual, se juzgaría como interna.

Si todo aquel que enfrenta una situación similar responde de la misma manera, se dice que el
comportamiento muestra consenso. La conducta del empleado retrasado cumpliría con este criterio si
todos los trabajadores que siguen la misma ruta hacia el centro laboral también llegaran tarde.

Desde la perspectiva de la atribución, si el consenso es alto, es muy probable que se asigne una
atribución externa a la impuntualidad del individuo; mientras que si otras personas que toman el mismo
camino llegaran a tiempo a trabajar, se concluiría que la causa es interna.

Por último, un observador busca consistencia en las acciones de una persona. ¿El individuo responde del
mismo modo a lo largo del tiempo? Llegar 10 minutos tarde al trabajo no se percibe de la misma manera
para un empleado que no ha llegado tarde durante muchos meses, que para quien llega tarde tres veces
por semana. Cuanto más consistente sea el comportamiento, más inclinado estará el observador a
atribuirlo a causas internas.

Existen errores o sesgos que distorsionan las atribuciones. Cuando hacemos juicios sobre la conducta de
otros individuos, tendemos a subestimar la influencia de los factores externos y a sobrestimar la de los
factores internos o personales. Este error de atribución fundamental explica por qué un gerente de
ventas es proclive a atribuir el desempeño deficiente de sus agentes de ventas a la pereza, y no a la línea
de productos innovadores que introdujo un competidor.
El sesgo al servicio del yo es aquella tendencia de los individuos a atribuir sus éxitos a factores internos y
sus fracasos a factores externos.

Los hallazgos sobre las diferencias culturales de la percepción son contradictorios, pero la mayoría
sugiere que existen diferencias entre las culturas en cuanto a las atribuciones que hacen las personas.

El concepto de teoría de atribución permite una mayor comprensión de la percepción de la gente al

ayudar a identificar porque se sacan ciertas conclusiones a partir del comportamiento de las personas.

Atajos comunes al juzgar a otros

Los atajos que se utilizan al juzgar a los demás a menudo permiten hacer percepciones exactas con
rapidez y brindan datos valiosos para hacer pronósticos. Sin embargo, a veces pueden ocasionar
distorsiones significativas.

Percepción selectiva Cualquier característica que haga destacar a una persona, un objeto o un evento
aumentará la probabilidad de que sea percibido. ¿Por qué? Porque es imposible que los seres humanos
asimilen todo lo que ven; únicamente es posible percibir ciertos estímulos.

La percepción selectiva es aquella tendencia a interpretar de manera selectiva lo que se observa con
base en los propios intereses, antecedentes, experiencia y actitudes.

Efecto de halo Cuando se traza una impresión general acerca de un individuo con base en una sola
característica, como inteligencia, sociabilidad o apariencia, entra en operación el efecto de halo, el cual
es fácil de demostrar. Si usted supiera que alguien es, por ejemplo, sociable, ¿Qué otra cosa inferiría?
¿No diría que la persona es introvertida, cierto? Quizá supondría que es ruidosa, alegre o ingeniosa,
cuando en realidad la sociabilidad no incluye esos otros atributos. Los gerentes necesitan ser cuidadosos
para no sacar conclusiones a partir de señales pequeñas.

Efectos de contraste Evaluación de las características de una persona que se ven afectadas por las
comparaciones con otros individuos a quienes se encontró recientemente, y que obtienen puntuaciones
mayores o menores en esas mismas características.

Por ejemplo, en una serie de entrevistas laborales, un candidato quizá reciba una evaluación más
favorable si lo precede un solicitante poco calificado, o una menos favorable si antes pasaron candidatos
muy talentosos. Por lo tanto, los entrevistadores suelen distorsionar la imagen de cualquier candidato
como resultado del turno que ocupe en el programa de entrevistas.

Estereotipos Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción del grupo al que pertenece,
usamos estereotipos. Por ejemplo, tiene sentido suponer que Alison de finanzas podrá ayudarlo a
resolver un problema de pronósticos. Desde luego, el problema surge cuando se generaliza en forma
incorrecta o excesiva.

El primer paso para incrementar la eficacia en la toma de decisiones organizacional consiste en entender
el proceso de percepción a un nivel individualizado, tema que se analiza a continuación.

Aplicaciones específicas de los atajos en las organizaciones

En las organizaciones, las personas siempre están juzgándose entre sí. Los gerentes deben calificar el
desempeño de sus subalternos. Los trabajadores evalúan el esfuerzo de sus colegas. Cuando una
persona nueva entra a un equipo de trabajo, de inmediato los demás miembros “la miden”. En muchos
casos, estos juicios tienen consecuencias importantes para la organización. A continuación,
estudiaremos brevemente algunas de las aplicaciones más evidentes.

Entrevista laboral Pocos candidatos son contratados sin una entrevista. Sin embargo, los
entrevistadores hacen juicios que con frecuencia resultan erróneos y se forman impresiones anticipadas
que se asimilan con mucha rapidez.

La mayoría de las decisiones de los entrevistadores cambian muy poco después de los primeros cuatro o
cinco minutos de la entrevista.

Expectativas de desempeño Las personas tratarán de validar las percepciones que tienen de la realidad,
aun cuando éstas sean erróneas. La llamada profecía autocumplida y el efecto Pigmalión describen la
forma en que el comportamiento de un individuo está determinado por las expectativas de las demás
personas. Si una gerente espera grandes logros de su personal, probablemente éste no la defraudará.
De manera similar, si ella espera un desempeño insuficiente, lo más probable es que se cumplan sus
expectativas bajas. Las expectativas se vuelven realidad.

Evaluaciones del desempeño Estas evaluaciones dependen mucho del proceso de percepción. El futuro
de un trabajador está muy relacionado con su evaluación, cuyos resultados más evidentes son los
ascensos, los incrementos de salario y la continuidad en el puesto. Aunque la evaluación del desempeño
puede ser objetiva (por ejemplo, a una vendedora se le evalúa de acuerdo con las ventas que genera en
su territorio), la de muchos puestos de trabajo se efectúa en términos subjetivos. Las mediciones
subjetivas, aunque necesarias, son problemáticas debido a que se ven afectadas por todos los errores
que se han estudiado hasta el momento: percepción selectiva, efectos de contraste, efectos de halo,
etcétera

El vínculo entre la percepción y la toma de decisiones individual

Los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más alternativas. De manera ideal, la toma
de decisiones debería ser un proceso objetivo. Sin embargo, la manera como los individuos toman
decisiones y la calidad de sus elecciones está influida significativamente por sus percepciones. La toma
de decisiones individual es un factor importante del comportamiento en todos los niveles de una
organización.

La toma de decisiones ocurre como reacción ante un problema, es decir, cuando hay una discrepancia
entre el estado actual de las cosas y algún estado deseable, por lo que se requiere considerar cursos de
acción alternativos. Por ejemplo, si usted depende de su automóvil para ir a trabajar y éste se
descompone, tiene un problema que requiere que tome una decisión.

Asimismo, lo que para alguien es un problema para otro sería un estado satisfactorio de las cosas. Lo
anterior significa que la existencia de un problema y la necesidad de tomar una decisión es un asunto de
percepción.

Cualquier decisión requiere la interpretación y evaluación de información. Es común que los datos se
reciban de diversas fuentes y que sea necesario seleccionarlos, procesarlos e interpretarlos. ¿Cuáles
datos son relevantes para la decisión y cuáles no? Serán las percepciones de quien tome la decisión la
respuesta a esta pregunta.
La toma de decisiones en las organizaciones

El comportamiento organizacional busca mejorar la forma en que se toman decisiones en las compañías
al entender los errores que cometen las personas, además de los errores de percepción que acabamos
de estudiar. A continuación, se describen algunos constructos de la toma de decisiones y, después, se
analizan algunos de los errores más comunes.

El modelo racional, la racionalidad limitada y la intuición

Por lo general, en el CO existen constructos aceptados para la toma de decisiones, que las personas
utilizan para llegar a resoluciones: la toma de decisiones racional, la racionalidad limitada y la intuición.
Aunque sus procesos tienen sentido, es probable que no conduzcan a las decisiones más precisas (o a las
mejores). Y más importante, en una situación dada, hay momentos en que una estrategia puede
conducir a un mejor resultado que otra.

Toma de decisiones racional Con frecuencia pensamos que quien mejor toma decisiones es alguien
racional y que hace elecciones consistentes que maximizan el valor dentro de restricciones específicas.
Estas elecciones siguen un modelo racional de toma de decisiones de seis pasos.

El modelo racional de toma de decisiones supone que la persona que tomará la decisión dispone de
información completa, es capaz de identificar todas las opciones relevantes sin sesgos y elige la opción
con la mayor utilidad. Sin embargo, en el mundo real la mayoría de las decisiones no siguen el modelo
racional.

Las personas por lo general se sienten contentas al encontrar una solución aceptable o sensata a un
problema, aunque no sea óptima.

Como señala un experto en toma de decisiones: “La mayoría de las decisiones significativas se toman
según el criterio, y no usando un modelo definido y prescrito”. Es más, los individuos no se dan cuenta
de que toman decisiones que no son óptimas.

Racionalidad limitada A menudo no utilizamos el modelo racional de toma de decisiones por un motivo:
nuestra capacidad limitada para procesar información hace imposible que asimilemos toda la
información que se necesitaría para tomar decisiones óptimas, incluso si esa información está
disponible.

Asimismo, muchos problemas no tienen una solución óptima porque es demasiado complicado aplicar el
modelo racional de la toma de decisiones, y la gente sacrifica, es decir, busca soluciones que sean tanto
satisfactorias como suficientes. Los seres humanos tienden a reducir los problemas complejos a un nivel
comprensible.
Debido a que la mente humana no es capaz de formular y resolver problemas complejos con total
racionalidad, los individuos operan dentro de los confines de una racionalidad limitada; construyen
modelos sencillos que extraen las características esenciales de los problemas, sin llegar a incluir toda su
complejidad. De esa manera, se comportan racionalmente dentro de los límites de un modelo sencillo.

¿Cómo funciona para la persona común la racionalidad limitada? Una vez identificado un problema,
comienza la búsqueda de criterios y alternativas, pero la lista aún está muy lejos de ser exhaustiva. La
persona identifica las opciones más visibles y que, por lo general, representan criterios familiares y
soluciones ya probadas como buenas. Luego se empiezan a revisar, pero concentrándose en aquellas
que difieren sólo un poco de la elección que opera en ese momento, hasta identificar una que sea
“suficientemente buena”: aquella que tenga un nivel de desempeño aceptable. Eso termina la
búsqueda. Por lo tanto, la solución final representa una elección satisfactoria —la primera aceptable que
se encuentra—, en vez de la óptima

Intuición Quizá la toma de decisiones intuitiva sea la forma menos racional de tomar decisiones, ya que
se trata de un proceso inconsciente creado por la experiencia depurada, que no ocurre en el
pensamiento consciente y se basa en asociaciones holísticas o vínculos entre elementos dispares de
información.

Asimismo, es rápida y tiene una carga afectiva, lo cual significa que por lo común involucra emociones.
Aunque la intuición no es racional, no necesariamente es errónea. Tampoco opera necesariamente en
oposición al análisis racional, sino que más bien ambos se complementan entre sí.

Sesgos y errores comunes en la toma de decisiones

Quienes toman decisiones aplican la racionalidad limitada, pero muchas evidencias indican que también
tienen sesgos y errores sistemáticos que introducen en sus juicios. Para minimizar el esfuerzo y evitar
intercambios difíciles, la gente tiende a basarse demasiado en sus experiencias, impulsos, sentimientos
viscerales y reglas prácticas convenientes. Los atajos pueden distorsionar la racionalidad. A
continuación, se describen las distorsiones más comunes a la toma de decisiones.

Sesgo por exceso de confianza Las personas tienden a manifestar un exceso de confianza acerca de sus
habilidades y de las de los demás; asimismo, por lo general no están conscientes de este sesgo.

Los individuos con las capacidades intelectuales e interpersonales más débiles son más proclives a
mostrar un exceso de confianza en su desempeño y en sus habilidades. También existe una relación
negativa entre el optimismo de los empresarios y el desempeño de sus nuevas organizaciones: cuanto
más optimistas sean, menor será su éxito. La tendencia a confiar demasiado en sus ideas evita que
planeen cómo evitarán los problemas que podrían surgir.

Sesgo por anclaje El sesgo por anclaje es la tendencia a apegarse a la información inicial y a no ajustarse
adecuadamente a la información posterior. Como se señaló antes en el capítulo respecto de las
entrevistas de empleo, parece que nuestra mente hace un énfasis exagerado en la primera información
que recibe.

Sesgo por confirmación El sesgo por confirmación representa un caso específico de percepción
selectiva. Buscamos la información que reafirma nuestras elecciones del pasado y eliminamos aquella
que contradice nuestros juicios. También tendemos a aceptar información nominal que confirma
nuestros puntos de vista preconcebidos, en tanto que criticamos aquella que los desafía o somos
escépticos ante ésta.

Sesgo por disponibilidad El sesgo por disponibilidad es la tendencia de basar nuestros juicios en la
información de la que disponemos con facilidad. La combinación de información disponible y de la
experiencia directa previa con información similar tiene un impacto especialmente poderoso en la toma
de decisiones.

El sesgo por disponibilidad también explica por qué los gerentes, cuando hacen evaluaciones de
desempeño, tienden a dar más peso a las conductas recientes de un empleado que a las de hace 6 o 9
meses.

Aumento del compromiso El aumento del compromiso se refiere a sostener una decisión aun cuando
haya evidencias claras de que está equivocada.

¿Cuándo es más probable la ocurrencia del aumento del compromiso? Las evidencias indican que
sucede cuando los individuos se consideran responsables de los resultados. El miedo al fracaso personal
sesga incluso la manera como las personas buscan y evalúan la información, de manera que únicamente
eligen aquella que respalda su compromiso.

Error de aleatoriedad A la mayoría de nosotros nos gusta creer que tenemos cierto control sobre
nuestro mundo y nuestro destino. A la tendencia a creer que es posible predecir el resultado de sucesos
aleatorios se le conoce como error de aleatoriedad.

La toma de decisiones se ve socavada cuando tratamos de asignar un significado a eventos aleatorios,

sobre todo cuando convertimos los patrones imaginarios en supersticiones. El comportamiento
supersticioso puede ser muy desgastante cuando afecta los juicios cotidianos o sesga decisiones
importantes.

Aversión al riesgo Es la tendencia a preferir algo seguro en vez de arriesgarse se conoce como aversión
al riesgo. La aversión al riesgo tiene implicaciones importantes. Por ejemplo, para compensar los riesgos
inherentes de un salario basado en comisiones, las compañías pagan a estos trabajadores bastante más
dinero que aquellos que reciben un salario fijo.

El hecho de apegarse a una estrategia que ha funcionado en el pasado disminuye el riesgo, pero a largo
plazo conduce al estancamiento.

Sesgo retrospectivo El sesgo retrospectivo es la tendencia a creer, en forma equivocada, que hemos
pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que éste se conoce. Cuando tenemos
retroalimentación exacta sobre el resultado, encontramos muy agradable concluir que éste era muy
evidente.

Influencias sobre la toma de decisiones: Diferencias individuales y restricciones organizacionales

Ahora se estudiarán los factores que influyen en la manera como las personas deciden, y el grado en que
son susceptibles de cometer errores y tener sesgos. Examinaremos las diferencias individuales y,
después, las restricciones organizacionales.

Diferencias individuales
Como se señaló antes, en la práctica la toma de decisiones se caracteriza por la racionalidad limitada, los
sesgos y los errores comunes, y el uso de la intuición. Además, hay diferencias individuales, como la
personalidad, que crean desviaciones del modelo racional.

Personalidad Algunas facetas específicas de la meticulosidad (especialmente la responsabilidad y la

búsqueda del logro) pueden afectar el aumento del compromiso. En primer lugar, la gente orientada al
logro detesta fallar, por lo que aumentan su compromiso con la esperanza de evitar el fracaso. Sin
embargo, las personas con sentido del deber están más inclinadas a hacer lo que consideran que es
mejor para la organización, de manera que es menos probable que aumenten su compromiso. En
segundo lugar, los individuos que buscan el logro parecen ser más susceptibles al sesgo retrospectivo,
quizá porque tienen una necesidad mayor de justificar sus acciones. Por desgracia, no existen evidencias
de si las personas con sentido del deber son inmunes a este tipo de sesgo.

La autoestima, o la autopercepción general de ser lo suficientemente bueno, es un rasgo bastante

estable. La gente que tiene autoestima alta está muy motivada a conservarla así y, para ello, utilizan el
sesgo al servicio del yo. Es decir, atribuyen sus fallas a otros y se acreditan los éxitos alcanzados.

Genero ¿Quiénes toman mejores decisiones, los hombres o las mujeres? Depende de la situación.

Cuando se trata de una situación que no es estresante, la calidad de las decisiones que toman tanto
hombres como mujeres es casi igual. Sin embargo, en situaciones estresantes parece que los hombres se
vuelven más egocéntricos y toman decisiones más arriesgadas, en tanto que las mujeres se muestran
más empáticas y mejoran su proceso de toma de decisiones.

Las mujeres dedican más tiempo que los hombres a analizar el pasado, presente y futuro. Es más
frecuente que estudien con detalle los problemas antes de tomar una decisión y vuelvan a reflexionar
sobre ella después de haberla tomado.

Habilidad mental Sabemos que las personas con mayores niveles de habilidad mental son capaces de
procesar la información con mayor rapidez, de resolver los problemas con mayor precisión y de
aprender de forma más rápida, de modo que se esperaría que también sean menos susceptibles a los
errores de decisión comunes. Sin embargo, parece que la habilidad mental tan solo ayuda a la gente a
evitar ciertos errores. Los individuos inteligentes también tienen altas probabilidades de ser víctimas del
anclaje, del exceso de confianza y del aumento de compromiso, quizá debido a que el simple hecho de
ser inteligente no los alerta ante la posibilidad de ser demasiado confiados o defensivos a nivel
emocional. Lo anterior no significa que la inteligencia no intervenga.

Diferencias culturales Es necesario reconocer que los antecedentes culturales de quien toma una
decisión pueden influir de manera significativa en la selección de los problemas, la profundidad del
análisis, la importancia asignada a la lógica y a la racionalidad, y el hecho de que las decisiones
organizacionales las deba tomar un solo gerente de manera autocrática o de manera colectiva.

Las culturas difieren en cuanto a su orientación en el tiempo, a la importancia que asignan a la

racionalidad, a su creencia en las habilidades de la gente para resolver problemas y a su preferencia por
la toma de decisiones colectiva.

Algunas culturas hacen hincapié en la solución de problemas, en tanto que otras se concentran en
aceptar las situaciones tal como son.
Nudging Todo aquél que haya visto un comercial conoce el nudging (“recibir un empujoncito”). Los
comerciales constituyen uno de los intentos más directos de una organización por influir en la forma
como las personas perciben un producto y deciden adquirirlo.

En las organizaciones, el nudging generalmente consiste en la colocación estratégica de hechos y

recursos que sugieren sutilmente una mejor decisión. Por ejemplo, las compañías que inscriben
automáticamente a sus empleados en planes de jubilación tienen una mayor participación que aquellas
cuyos empleados eligen de entre muchas opciones, incluyendo no inscribirse en algún plan.

Restricciones organizacionales

Las organizaciones llegan a establecer restricciones para quienes toman decisiones, lo cual hace que se
desvíen del modelo racional. Por ejemplo, los gerentes forman sus decisiones de modo que reflejen la
evaluación del desempeño y el sistema de recompensas de su organización, que cumplan con sus
regulaciones formales y que satisfagan las restricciones de tiempo a las que están sujetos.

Sistemas de evaluación del desempeño Los gerentes están muy influidos por los criterios con los cuales
se los evalúa.

Sistemas de recompensas El sistema de recompensas de una organización influye en quienes toman las
decisiones, porque les sugiere cuáles son las elecciones preferibles en términos de beneficios
personales. Si la organización premia la aversión al riesgo, es más probable que los gerentes tomen
decisiones conservadoras.

Regulaciones formales David, gerente de turno en un restaurante Taco Bell de San Antonio, Texas,
describe así las restricciones que enfrenta en su puesto de trabajo: “Hay reglas y reglamentos casi para
todas las decisiones que tomo, desde cómo hacer un burrito hasta la frecuencia con que se limpian los
sanitarios. En mi trabajo no tengo mucha libertad de elección”. La situación de David no es única. Todas
las organizaciones, excepto las más pequeñas, crean reglas y políticas para programar las decisiones y
lograr que los individuos actúen en la forma esperada. Desde luego, para lograrlo limitan las alternativas
de decisión.

Restricciones de tiempo impuestas por el sistema Casi todas las decisiones importantes tienen fechas
límite explícitas. Un informe sobre el desarrollo de un nuevo producto, por ejemplo, tendría que estar
listo el primer día del mes ante el comité ejecutivo que lo revisará. A menudo este tipo de condiciones
hacen difícil, si no imposible, que los gerentes reúnan toda la información con la que quisieran contar
antes de tomar la decisión final.

Antecedentes históricos Las decisiones no se toman en el vacío: tienen un contexto. De hecho, las
decisiones individuales son puntos en una serie continua de decisiones. Las decisiones tomadas en el
pasado son como fantasmas que acechan y limitan las decisiones actuales.

¿Qué hay de la ética en cuanto a la toma de decisiones?

Los aspectos éticos deberían ser un criterio importante en la toma de decisiones de una organización.

Tres criterios éticos de decisión

El primer punto de referencia ético es el utilitarismo, según el cual las decisiones se toman tan sólo con
base en sus resultados, con el objetivo ideal de brindar el mayor beneficio al mayor número de
personas. Esta visión tiende a dominar la toma de decisiones en los negocios y es consistente con metas
como la eficiencia, la productividad y las utilidades elevadas.

Otro criterio ético consiste en tomar decisiones que sean consistentes con las libertades y los privilegios
fundamentales, como se establece en documentos como la Carta de Derechos de Estados Unidos. Hacer
énfasis en los derechos para la toma de decisiones significa que se respetan y protegen aquellos que son
básicos para los individuos, como el derecho a la privacidad, a la libre expresión y a un juicio justo.

Un tercer criterio consiste en imponer y hacer cumplir las reglas de manera justa e imparcial, con la
finalidad de garantizar la justicia y una distribución equitativa de los beneficios y los costos.

Al considerar los ideales utilitarios, se observa que las organizaciones no están motivadas a responder
de forma equitativa cuando únicamente buscan un resultado económico. Sin embargo, la presión
pública que obliga a las organizaciones a comportarse de manera responsable ha planteado problemas
de sustentabilidad que afectan los estados financieros: los consumidores deciden cada vez más comprar
bienes y servicios a organizaciones que cuentan con iniciativas efectivas de RSC, los empleados con un
alto desempeño se sienten atraídos por las organizaciones con RSC, los gobiernos ofrecen incentivos a
las compañías por sus esfuerzos sustentables, etcétera. La RSC está empezando a tener un buen sentido
comercial, al incluir la ética en los cálculos utilitarios

Los investigadores ponen cada vez mayor atención a la ética del comportamiento, un área de estudio
que analiza la manera en la cual las personas se comportan cuando se enfrentan a dilemas éticos.

El comportamiento ético varía en gran medida de una situación a otra.

Los estudios indican que, mientras que los estándares éticos existen a nivel colectivo en sociedades y
organizaciones, y a nivel individual en forma de ética personal, no siempre seguimos las normas éticas
fomentadas por las organizaciones y, en ocasiones, transgredimos nuestros propios estándares. El
comportamiento ético varía en gran medida de una situación a otra.

Las investigaciones acerca de la ética del comportamiento destacan la importancia de la cultura en una
toma de decisiones ética. Lo que es ético en una cultura podrían no serlo en otra. Si las organizaciones
no tienen sensibilidad para detectar las diferencias culturales que forman parte de la definición de la
conducta ética, podrían favorecer un comportamiento carente de ética sin siquiera saberlo.

Mentir

Mentir es una de las principales actividades carentes de ética que podemos realizar diariamente, y esto
quebranta todos los esfuerzos dirigidos a lograr una buena toma de decisiones. Mentir es muy nocivo
para la toma de decisiones, no importa si alguien lo detecta o no. Los gerentes (y las organizaciones) no
pueden tomar buenas decisiones si los hechos están tergiversados y las personas dan falsos motivos
para su conducta.

Creatividad, toma de decisiones creativa e innovación en las organizaciones.

A menudo los modelos ayudan a tomar mejores decisiones, pero también se necesita creatividad, es
decir, la habilidad para generar ideas novedosas y útiles, las cuales difieren de lo que se ha hecho antes,
pero que resultan adecuadas para el problema en cuestión. La creatividad permite que quien toma las
decisiones evalúe y entienda por completo el problema, incluyendo el hecho de ver los problemas que
otros no son capaces de detectar.

En esta sección se analizan las tres etapas de la creatividad, empezando por el aspecto central, el
comportamiento creativo.

Comportamiento creativo

El comportamiento creativo implica cuatro fases, donde cada una de ellas conduce a la siguiente:

1. Formulación del problema. Cualquier acto de creatividad inicia con un problema, que un
comportamiento está diseñado para resolver. Por lo tanto, la formulación del problema es la
fase del comportamiento creativo en la cual se identifica un problema u oportunidad que
requiere de una solución que aún no se conoce.
2. Recopilación de información. Dado un problema, pocas veces se tiene la solución directamente
a la mano. Se necesita tiempo para conocer más y procesar ese aprendizaje. Por lo tanto, la
recopilación de información es la fase del comportamiento creativo en la que se buscan
conocimiento y posibles soluciones a un problema que se gestan en la mente de un individuo. La
recopilación de información conduce a la identificación de oportunidades de innovación.
3. Generación de ideas. La generación de ideas es el proceso del comportamiento creativo en el
que se desarrollan posibles soluciones a un problema, a partir de información y conocimientos
relevantes.
4. Evaluación de ideas. Por último, es momento de elegir de entre las ideas que se generaron. Por
consiguiente, la evaluación de las ideas es el proceso del comportamiento creativo en el que se
evalúan las posibles soluciones para identificar la mejor.

Causas del comportamiento creativo

Una vez que definimos el comportamiento creativo, la etapa principal del modelo de tres componentes,
ahora revisaremos las causas de la creatividad: el potencial creativo y el ambiente creativo.

Potencial creativo ¿En realidad existe la personalidad creativa? Efectivamente. Aunque los genios
creativos son escasos —ya sea en ciencia (Stephen Hawking), artes escénicas (Martha Graham) o
negocios (Steve Jobs)— la mayoría de las personas cuenta con algunas de las características de los
individuos excepcionalmente creativos. Cuanto más de estas características se tengan, mayor será el
potencial creativo. Las siguientes son algunas facetas del potencial:

1. Inteligencia y creatividad La inteligencia se relaciona con la creatividad. Las personas

inteligentes son más creativas porque son mejores para resolver problemas complejos. Sin
embargo, es probable que los individuos inteligentes también sean más creativos porque tienen
mayor “memoria de trabajo”, es decir, pueden recordar más información relacionada con la
tarea que los ocupa. En el mismo sentido, una investigación reciente realizada en Países Bajos
indica que la gran necesidad de cognición (deseo de aprender) de una persona esta
correlacionada con una mayor creatividad.
2. Personalidad y creatividad Uno de los cinco grandes rasgos de la personalidad, la apertura a la
experiencia, se correlaciona con la creatividad, probablemente debido a que los individuos
abiertos son menos conformistas en las acciones ya que cuentan con un pensamiento más
 divergente. Otros rasgos de los individuos creativos son una personalidad proactiva, confianza
en sí mismos, toma de riesgos, tolerancia a la ambigüedad y perseverancia.
3. Pericia y creatividad La pericia puede significar sabiduría, práctica, experiencia y habilidad en
una ciencia o arte. Puede ser la habilidad para resolver con acierto, facilidad y rapidez algo que
entraña cierta dificultad.
La pericia es el fundamento de todo el trabajo creativo y, por lo tanto, el aspecto más
importante para predecir el potencial creativo. El potencial para la creatividad aumenta cuando
los individuos tienen habilidades, conocimiento, capacidades y pericia similares al campo de
trabajo.
4. Ética y creatividad Aunque la creatividad está relacionada con muchas características
individuales deseables, no está correlacionada con la ética. Según un estudio reciente, las
personas que hacen trampa son en realidad más creativas que las que se comportan de forma
ética.

Ambiente creativo La mayoría de las personas tiene un potencial creativo que puede aprender a
aplicar. Sin embargo, aunque el potencial creativo es muy importante, por sí solo no es suficiente. Es
necesario estar en un ambiente donde se pueda desarrollar el potencial creativo.

En primer lugar, está la motivación (quizá el aspecto más importante). Si el individuo no se siente
motivado a ser creativo, es poco probable que lo sea. La motivación intrínseca, o el deseo de
trabajar en algo porque es interesante, emocionante, satisfactorio y desafiante, tiene una alta
correlación con los resultados creativos.

También es valioso trabajar en un ambiente que recompensa y reconoce el trabajo creativo. La

organización tiene que fomentar el flujo libre de ideas, incluyendo los juicios justos y constructivos.
El hecho de no contar con reglas excesivas fomenta la creatividad; los empleados deberían tener la
libertad de decidir qué trabajo debe hacerse y cómo se hará.

Quizá se pregunte acerca de la relación entre los recursos organizacionales y la creatividad. Aunque
se dice que “la necesidad es la madre de la invención”, estudios recientes indican que la creatividad
también puede ser inspirada por recursos abundantes. Parece que los gerentes influyen de manera
significativa en los resultados. Pueden ser capaces de incrementar la innovación cuando los recursos
son limitados al alentar a los empleados para que encuentren recursos para sus ideas novedosas, y
al poner atención directa a las herramientas adecuadas cuando hay abundancia de recursos. Los
gerentes también fungen como un puente importante para la transferencia de conocimientos.
Cuando los gerentes vinculan a los equipos con información y recursos adicionales, es más probable
que surja la creatividad radical (introducción de ideas creativas que rompen el status quo).

¿Qué papel juega la cultura? Un estudio reciente a nivel nacional sugiere que los países con altos
niveles en la dimensión cultural del individualismo de Hofstede son más creativos. Sin embargo,
incluso si algunas culturas son más creativas en promedio, siempre existen grandes variaciones
dentro de las culturas.

Un liderazgo adecuado también es importante para la creatividad. Un estudio de más de 100

equipos que trabajaban en un banco grande reveló que cuando los líderes se comportaban de una
manera punitiva y no brindan apoyo, los equipos eran menos creativos. Por otro lado, cuando los
líderes tienen una actitud de aliento, dirigen sus unidades con transparencia y fomentan el
desarrollo de sus subalternos, los individuos bajo su supervisión son más creativos.

Resultados creativos (innovación)

La última fase en el modelo de la creatividad es el resultado. El comportamiento creativo no siempre

produce un resultado innovador. Un empleado podría generar una idea creativa y nunca
compartirla; la gerencia podría rechazar una solución creativa; los equipos podrían limitar los
comportamientos creativos al aislar a los individuos que proponen ideas diferentes.

Los resultados creativos se definen como ideas o soluciones que los asociados relevantes consideran
novedosas y útiles. La novedad por sí misma no genera un resultado creativo si no es útil. Por lo
tanto, las soluciones “descabelladas” son creativas sólo si ayudan a resolver el problema.