UNIVERSIDAD TECNICA FEDERICO SANTA MARIA

DEPARTAMENTO DE OBRAS CIVILES

VALPARAISO – CHILE

Implementación de Sistema Last Planner para Control de

Avance en Obra: “Construcción y Remodelación Servicio
Médico Legal, Valparaíso”

Memoria de titulación presentada por

MARÍA PÍA PIÑONES ROBLES

Como requisito parcial para optar al título de

Constructor Civil

Profesor Guía

Claudio Gálvez Quezada

Abril de 2016
Dedicada a mi madre María Susana, por
su enorme sacrificio y esfuerzo cada día,
lo que me permitió llegar hasta aquí.

2
AGRADECIMIENTOS

Mis agradecimientos son primeramente a Dios por permitirme vencer cada obstáculo al
pasar por aquí, en esta etapa de mi vida y por entregarme las herramientas necesarias para poder
desarrollar este trabajo.

Agradezco a Jorge quien ha sido mi compañero durante las interminables horas de estudio,
mi ayuda idónea, que con su paciencia y amor me apoyo para llegar hasta aquí. A su familia por
acogerme y apoyarnos en las jornadas de estudio.

A mis padres Susana y Jorge, por confiar en mí siempre, por su preocupación y apoyo a la
distancia, en especial a mi madre por todo el sacrificio que a pesar de vivir lejos, nunca
desaprovecho la oportunidad de estar junto a mí.

Un amigo es como un hermano en tiempo de angustia, por ello agradezco a todos mis
amigos que estuvieron presente en este camino, compartiendo alegrías y tristezas, por cada sonrisa
que me sacaron cuando fue necesario, por creer que lo podía lograr y en especial por hacerme
sentir como en casa.

Cada persona que formo parte de este trabajo es importante y merece mi más sinceros
agradecimientos, a quienes abrieron puertas para llevar a cabo y concluir este trabajo; mi profesor
guía, profesores de la comisión, la empresa, los trabajadores y quienes de alguna u otra forma
aportaron a este trabajo.

3
GLOSARIO
A.T.O: Asesor Técnico de Obras. Profesional que asesorara a la inspección Técnica de la Obra

CChC: Cámara Chilena de la Construcción

CDT: Corporación de Desarrollo Tecnológico de la Cámara Chilena de la Construcción

Cuadrilla: Grupo de trabajadores empleados en el mismo sitio de trabajo, cuya función es realizar
una determinada actividad constructiva.

HH: Hora Hombre.

I.F.O: Inspector Fiscal de Obras.

ITE: Inventario de Tareas Ejecutables.

PI: Planificación Intermedia.

PAC: Porcentaje de Actividades Completadas.

Last Planner: Ultimo planificador. Sistema de planificación y control que mejora sustancialmente
el cumplimiento de las actividades y la correcta utilización de recursos de los proyectos de
construcción.

Lean Construction: Construcción sin Pérdidas. Filosofía desarrollada en el sector de la

construcción que consiste en cambiar el pensamiento de trabajo tradicionalista a través de sistemas
de gestión basados en el análisis de pérdidas y planificación de las actividades con el fin de mejorar
la productividad de los procesos constructivos y eliminar cualquier tipo de actividades que no
genera valor para el producto final a través de la línea productiva.

Rendimiento de mano de obra: Cantidad de recursos utilizados medidos en HH para realizar una
unidad de producción ya sea en ml, m2, m3, kg, etc.

Ultimo Planificador: Es el encargado directo del cumplimiento del sistema de control de la

producción a través de la creación de compromisos confiables en distintos niveles de la
planificación. Usualmente son los profesionales de terreno, supervisores o capataces.

C.N.C: Causas de No Cumplimiento, causas derivadas del análisis de cumplimiento de las

asignaciones programadas durante la semana de trabajo.

4
RESUMEN

La Construcción está compuesta por una serie de procesos y métodos que día a día se
requieren optimizar para cumplir con los plazos, por ello se creó el método Lean Construction
(construcción sin pérdidas) que intenta minimizar o eliminar fuentes de pérdidas en la producción,
menor calidad y mayores costos. El sistema Last Planner (último planificador) obtenido de la
filosofía Lean Construction apunta a incrementar la fiabilidad en la planificación y aumentar el
desempeño laboral, creando compromisos de cumplimiento con los involucrados directos.

Esta memoria está relacionada con la implementación del Sistema Last Planner en la obra
de “Construcción y Remodelación Servicio Médico Legal, Valparaíso”, para controlar los bajos
porcentajes de avance y optimizar los recursos, tanto materiales como humanos. Este sistema está
compuesto por tres etapas de planificación, que se describen a lo largo de este informe como
planificación inicial, intermedia y semanal, esta última tiene mayor nivel de detalle, y será
desarrollada en conjunto con los supervisores directos de las actividades, los llamados “Últimos
Planificadores”, con el fin de crear una planificación confiable y sin incertidumbres.

Con los antecedentes recabados se utilizará como metodología de trabajo el análisis

cuantitativo de la obra, evaluando el rendimiento de mano de obra, el avance físico y financiero,
utilizando curvas de avances. Además se evaluará la implementación del sistema a través de los
porcentajes de actividades completadas (P.A.C) y las Causas de no cumplimiento (C.N.C),
obtenidos en terreno semanalmente.

La obra en que se implementó el sistema, tiene diversas complejidades que se presentaron a

medida que se comenzó a ejecutar el proyecto; modificaciones de inversión inicial, aumentos de
obra y aumentos de plazos, lo que trajo consigo ejecución de partidas que no estaban dentro del
contrato inicial, causando atrasos en los avances y problemas en la administración de la empresa
contratista.

Se destaca el impacto positivo observado durante la implementación del sistema en la obra,

que se complementa y apoya con los resultados obtenidos. Se presentan mejoras y recomendaciones
respecto a la correcta ejecución de los procesos constructivos y la implementación del sistema Last
Planner en obras de este tipo. Entre las conclusiones obtenidas se encuentra la importancia de la
planificación de una obra en todos sus periodos de ejecución, la detección temprana de las
restricciones y el análisis de las causas de no cumplimiento de las actividades programadas.

Palabras Claves: Administración de Recursos, Control, Lean Construction, Last Planner

Productividad, Planificación, Rendimiento mano de obra.

5
ABSTRACT

Construction consists of a series of processes and methods that day by day need to be
optimized to meet deadlines. Therefore the method “Lean Construction” was created to help
minimize or eliminate the sources that cause production loss, lower quality and higher costs. The
system “Last Planner” obtained from the “Lean Construction philosophy” aims to increase planning
reliability and job performance by making commitments to comply with those directly involved.

This research is related with the implementation of the “Last Planner System” at the job site
of “Construcción y Remodelación Servicio Médico Legal, Valparaíso”, to manage low rates of
progress and optimize both material and human resources. This system is composed of three stages
of planning, which are described throughout this report as: initial, intermediate, and weekly
planning; the latter has greater detail, and will be developed in conjunction with line managers,
called "Last Planners " in order to create a reliable planning without uncertainties.

With the collected background information, using progress curves, we will use as the
method of evaluation the quantitative analysis of the production: evaluating work performance,
physical and financial progress. The implementation of the system will also be evaluated by the
weekly percentages of completed activities (PAC) and the causes of non-compliance (CNC).

The work in which the system was implemented, had many complexities which arose as the
project began; modifications to initial investment, increases of work and deadlines, resulted with the
implementation of items that were not within the initial contract, causing delays and problems to the
contractor’s administration.

The positive impact observed during the implementation of the system stands out, which
complements and supports the results obtained. Improvements and recommendations are presented
regarding the proper execution of the construction processes and the implementation of the Last
System Planner for this work. Among the conclusions obtained are the importance of planning the
work in its execution periods, early detection of restrictions and the analysis of the causes of non-
compliance with scheduled activities.

Keywords: Resource Management, Control, Lean Construction, Last Planner, Productivity,

Planning, Work Performance.

6
INDICE GENERAL

1 INTRODUCCIÓN 12

1.1 PROBLEMÁTICA 12
1.2 OBJETIVOS 12
1.2.1 OBJETIVOS GENERALES 12
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 12
1.3 METODOLOGÍA 13

2 ANTECEDENTES GENERALES 14

2.1 CONCEPTOS BÁSICOS ACERCA DE PLANIFICACIÓN 14

2.2 PLANIFICACIÓN TRADICIONAL 15
2.3 LEAN CONSTRUCTION 16
2.3.1 CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS LEAN CONSTRUCTION 17
2.3.2 PROYECTOS TRADICIONALES VERSUS PROYECTOS LEAN 20
2.4 PROGRAMACIÓN RÍTMICA 20
2.5 TIPO DE OBRAS DE CONSTRUCCIÓN 21
2.6 SISTEMA ÚLTIMO PLANIFICADOR, LAST PLANNER 21
2.6.1 MARCO TEÓRICO 22
2.6.2 PROGRAMA MAESTRO. 24
2.6.3 PROGRAMA DE FASE 24
2.6.4 PLANIFICACIÓN INTERMEDIA 24
2.6.5 PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO 26
2.6.6 PORCENTAJE DE ACTIVIDADES CUMPLIDAS (PAC) 27
2.6.7 CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO. 28

3 FACTORES Y VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO PRODUCTIVO 30

3.1 VARIABLES CRÍTICAS DEL PROCESO PRODUCTIVO. 30

3.2 FACTORES INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD Y SU GRADO DE INCIDENCIA 32
3.2.1 DISEÑO 32
3.2.2 TECNOLOGÍA 33
3.2.3 METODOLOGÍA DE TRABAJO 34
3.3 PÉRDIDAS DE TIEMPO EN LA EDIFICACIÓN 36

4 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER 38

4.1 EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA OBRA 38

4.1.1 RECURSO HUMANO 38
4.1.2 RENDIMIENTO MANO DE OBRA 43
4.1.3 AVANCE 46
4.1.4 ANÁLISIS DE LOS FACTORES DE DESEMPEÑO 47
4.2 METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN 51
4.2.1 PRESENTACIÓN EQUIPO DE TRABAJO 51
4.2.2 LEVANTAMIENTO DEL PROYECTO 51
4.2.3 REVISIÓN CARTA GANTT Y ELABORACIÓN PROGRAMA MAESTRO 51

7
4.2.4 ELABORACIÓN PLANIFICACIÓN INTERMEDIA 53
4.2.5 REUNIÓN SEMANAL Y PLANIFICACIÓN A CORTO PLAZO 54
4.2.6 REVISIÓN DE INDICADORES 57
4.2.7 MEDICIÓN DE AVANCES 60

5 RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST

PLANNER. 61

5.1 EVOLUCIÓN DEL P.A.C 61

5.2 CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN SEMANAL. 63
5.3 ANÁLISIS DE RENDIMIENTOS 69
5.4 EVOLUCIÓN MANO DE OBRA 70
5.5 ANÁLISIS DEL AVANCE FINANCIERO 72
5.6 ANÁLISIS DEL AVANCE FÍSICO. 75
5.7 ANÁLISIS FODA DEL SISTEMA LAST PLANNER EN LA OBRA. 80
5.8 PRINCIPALES INCONVENIENTES EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA. 82
5.8.1 DIFICULTAD DE MEDICIÓN DE RENDIMIENTOS EN UNA OBRA NO RÍTMICA PARA UNA ÓPTIMA
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES SEMANALES. 83
5.9 PROBLEMAS PENDIENTES Y RECOMENDACIONES 84

6 CONCLUSIONES 87

7 BIBLIOGRAFIA. 90

8 ANEXOS 91

ANEXO A: CUADRO DE SUPERFICIES DEL PROYECTO “AMPLIACIÓN Y REMODELACIÓN

SERVICIO MÉDICO LEGAL DE VALPARAÍSO” 91
ANEXO B: VISTAS DEL PROYECTO “AMPLIACIÓN Y REMODELACIÓN SERVICIO MÉDICO
LEGAL DE VALPARAÍSO” 93
ANEXO C: PLANO ARQUITECTURA 1ER PISO. 94
ANEXO D: PLANO ARQUITECTURA 2DO PISO 95

8
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 2.1 ESQUEMA MODELO DE TRANSFORMACIÓN INCORRECTO. ............................................................... 15
FIGURA 2.2 ESQUEMA MODELO DE TRANSFORMACIÓN REALISTA..................................................................... 15
FIGURA 2.3 SITUACIÓN GENERAL DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. ........................................................ 22
FIGURA 2.4 SITUACIÓN DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN CON MEJOR PLANIFICACIÓN............................. 23
FIGURA 2.5 SITUACIÓN ÓPTIMA DE LOS PROYECTOS QUE USAN LAST PLANNER. ............................................... 23
FIGURA 2.6 EXTRACTO DE PROGRAMA MAESTRO OBRA “AMPLIACIÓN Y REMODELACIÓN SERVICIO MÉDICO
LEGAL, VALPARAÍSO”. .............................................................................................................................. 24
FIGURA 2.7 PLAN DE TRABAJO SEMANAL .......................................................................................................... 27
FIGURA 2.8 INFORME PAC Y CNC. .................................................................................................................... 29
FIGURA 4.1 CARTA GANTT OFICIAL.................................................................................................................... 52
FIGURA 4.2 CARTA GANTT POR RECINTO. .......................................................................................................... 52
FIGURA 4.3 PROGRAMA MAESTRO. .................................................................................................................... 53
FIGURA 4.4 PROGRAMACIÓN INTERMEDIA PISO VINILICO. ................................................................................. 53
FIGURA 4.5 PLAN DE TRABAJO SEMANAL ENTREGADO. ...................................................................................... 56
FIGURA 4.6 INFORME PAC Y CNC, PRESENTADO EN REUNIÓN. ........................................................................ 57
FIGURA 4.7 EXTRACTO DE LA MEDICIÓN DE AVANCES. ..................................................................................... 60
FIGURA 5.1 PANEL LAST PLANNER EDIFICIO VELAS DE MONTEMAR, CONSTRUCTORA INGEVEC. .................... 85

9
INDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 3.1 CAUSAS DE PÉRDIDAS DE TIEMPO EN EDIFICACIÓN EN ALTURA. ................................................... 37
GRÁFICO 4.1 CURVA S DE AVANCE FÍSICO SEGÚN CARTA GANTT. ..................................................................... 47
GRÁFICO 4.2 EVOLUCIÓN DE P.A.C. .................................................................................................................. 58
GRÁFICO 4.3 TIPOS DE CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO SEMANAL. .................................................................... 59
GRÁFICO 5.1 EVOLUCIÓN DEL P.A.C SEMANA 1 A LA 16. .................................................................................. 62
GRÁFICO 5.2 EVOLUCIÓN DEL P.A.C SEMANA 29 A LA 32. ................................................................................ 62
GRÁFICO 5.3 DISTRIBUCIÓN DE C.N.C. .............................................................................................................. 65
GRÁFICO 5.4 TIPOS DE C.N.C SEMANA 1-8. ....................................................................................................... 66
GRÁFICO 5.5 TIPOS DE C.N.C SEMANA 9-16. ..................................................................................................... 67
GRÁFICO 5.6 TIPOS DE C.N.C SEMANA 29-32. ................................................................................................... 67
GRÁFICO 5.7 TIPOS DE C.N.C DURANTE TODO EL PERIODO. .............................................................................. 68
GRÁFICO 5.8 HH MENSUAL PROGRAMADA Y REAL. .......................................................................................... 71
GRÁFICO 5.9 CURVA S FINANCIERA. .................................................................................................................. 73
GRÁFICO 5.10 CURVA S FINANCIERA REPROGRAMADA CON AUMENTO DE OBRAS. ........................................... 74
GRÁFICO 5.11 CURVA S AVANCE FÍSICO SEMANAL. ........................................................................................... 77
GRÁFICO 5.12 CURVA S AVANCE FÍSICO MENSUAL. ........................................................................................... 78

10
INDICE DE TABLAS
TABLA 2.1 COMPARACIÓN PROYECTOS TRADICIONALES VS PROYECTOS LEAN. ............................................... 20
TABLA 3.1 INCIDENCIA DEL FACTOR DISEÑO EN LA PRODUCTIVIDAD. .............................................................. 33
TABLA 3.2 INCIDENCIA DEL FACTOR TECNOLOGÍA EN LA PRODUCTIVIDAD...................................................... 34
TABLA 3.3 INCIDENCIA DE LA METODOLOGÍA DE TRABAJO EN LA PRODUCTIVIDAD. ........................................ 35
TABLA 3.4 INCIDENCIA DE LOS FACTORES EN EL RENDIMIENTO. ........................................................................ 36
TABLA 4.1 TABLA DE REGISTRO DE RENDIMIENTOS. .......................................................................................... 44
TABLA 4.2 RENDIMIENTOS DIARIOS REALES Y ESPERADOS ................................................................................ 45
TABLA 4.3 INCIDENCIA DEL DISEÑO LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA EN ESTUDIO. .................................... 48
TABLA 4.4 INCIDENCIA DE LA TECNOLOGÍA EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA EN ESTUDIO. .................. 48
TABLA 4.5 INCIDENCIA DE LA METODOLOGÍA DE TRABAJO EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA EN ESTUDIO.
................................................................................................................................................................... 49
TABLA 4.6 INCIDENCIA DE LOS FACTORES GLOBALES, EN EL RENDIMIENTO. ..................................................... 49
TABLA 4.7 REGISTRO DE P.A.C .......................................................................................................................... 58
TABLA 4.8 REGISTRO DE C.N.C SEMANAL. ........................................................................................................ 59
TABLA 5.1 PORCENTAJES DE CUMPLIMIENTOS SEMANALES POR SUPERVISOR. ................................................. 61
TABLA 5.2 PROMEDIO P.A.C. ............................................................................................................................. 62
TABLA 5.3 REGISTRO DE C.N.C OBTENIDAS SEMANALMENTE. .......................................................................... 64
TABLA 5.4 RESUMEN DE LOS TIPOS DE C.N.C ................................................................................................... 66
TABLA 5.5 RENDIMIENTOS DE MANO DE OBRA. .................................................................................................. 69
TABLA 5.6 MANO DE OBRA MENSUAL PROGRAMADA Y REAL. ......................................................................... 70
TABLA 5.7 FECHAS DE ESTADOS DE PAGO. ........................................................................................................ 72
TABLA 5.8 AVANCE FINANCIERO REAL Y PROGRAMADO. ................................................................................... 72
TABLA 5.9 AVANCE FINANCIERO REAL Y PROGRAMADO CON AUMENTO DE OBRAS. .......................................... 74
TABLA 5.10 REGISTRO SEMANAL DE AVANCE FÍSICO......................................................................................... 76
TABLA 5.11 REGISTRO MENSUAL DE AVANCE FÍSICO......................................................................................... 78

11
1 INTRODUCCIÓN
1.1 Problemática

A modo global la Construcción tiene tres grandes variables que influyen en el éxito o fracaso
de un proyecto; Costos, Plazos y Calidad, entendiéndose por esta última como la correcta ejecución
de los procesos constructivos. Estas variables están estrechamente relacionadas entre sí, al variar
alguna de ellas se ven afectadas las demás ya sea de manera negativa o positiva. Otro factor
importante son los principales entes participantes en la ejecución del proyecto; El Mandante, la
inspección, la empresa contratista y la Administración de la Obra. La Correcta coordinación entre
ellos y la correcta toma de decisiones influye directamente en las variables mencionadas
anteriormente.

La problemática surge por el desequilibrio del Costo, Plazo y Calidad a causa de la falta de
planificación inicial del proyecto y la descoordinación de los entes participantes del proyecto.

La obra en la cual se implementó el sistema, tiene una inversión inicial de $894.273.546 con
un plazo de ejecución de 360 días, a cargo de la Dirección de Arquitectura de Valparaíso – MOP
con fondos del Gobierno Regional de Valparaíso. La inversión inicial y los plazos se modificaron a
medida que se comenzó a ejecutar el proyecto. Los aumentos de obra involucraron ejecución de
partidas que no estaban dentro del contrato inicial causando atrasos en los avances, además de
problemas en la administración de la empresa contratista.

En resumen, la problemática involucra a todos los entes participantes del proyecto, que no
han logrado coordinar y estabilizar el avance de la obra, en lo que lleva en ejecución la obra a
estudiar.

La implementación del sistema Last Planner dentro del marco teórico que lo soporta,
pretende reducir pérdidas y llevar a cabo planes de trabajo considerando las variables que influyen
en el proceso productivo.

1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivos Generales

El objetivos principal de esta memoria es comparar tres escenarios: antes de la aplicación,

al mes y a los 3 meses de implementado el sistema, con el fin de medir el impacto de este sistema
en un proyecto de remodelación e identificar las áreas del proceso de producción que tienen mayor
incidencia en el cumplimiento de los tiempos de entrega.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Identificar las principales causas de los atrasos en la construcción.

• Evaluar el impacto de la implementación del sistema Last Planner (ultimo planificador) en
el avance de una obra de construcción y remodelación
• Identificar las funciones de los profesionales y trabajadores de la empresa en el sistema Last
Planner.

12
 • Identificar particularmente los problemas que limitan la eficiencia de la implementación del
sistema Last Planer en un proyecto de remodelación.
• Mostrar análisis FODA de la implementación de un sistema de planificación para una obra
no rítmica.

1.3 Metodología

La metodología utilizada para la elaboración de esta memoria está constituida por las
siguientes etapas:

• Recopilación de información: Es necesario tener la información del sistema que se

desea implementar, para ello se reunió material acerca de las filosofías de producción
Lean Production, Lean Construction y principalmente del sistema Last Planner para así
tener una base conceptual adecuada al momento de poner en funcionamiento el plan,
independiente de que en todo momento se hizo investigación para realizar
continuamente mejoras en la implementación.

• Diagnóstico de la obra: Antes de comenzar con la implementación, se estudiará el

proyecto y evaluarán las condiciones iniciales de la obra, para llevar a cabo el sistema
de forma adecuada con la menor cantidad de variables e incertidumbre.

• Implementación del sistema Last Planner: Se implementará el sistema Last Planner,

que tiene como objetivo llevar un control y seguimiento de las actividades de obra a
corto, mediano y largo plazo, con el fin de evitar retrasos en la programación la obra,
esto se logra mediante la correcta gestión de las herramientas proporcionadas por la
filosofía Lean Construction.

• Análisis cuantitativo de la obra: La metodología de análisis cuantitativo se llevara a

cabo durante todo el tiempo que se esté en la obra, para detectar la situación inicial,
mientras se implementa el sistema y ya puesto en marcha, así se observará la evolución
de la obra y el impacto que tuvo en sistema Last planner en ella. Con los antecedentes
recabados se evaluará el avance físico y financiero, utilizando curvas de avances,
estados de pago, porcentajes de actividades completadas y rendimiento de mano de
obra, obtenidos en terreno semanalmente.

13
2 ANTECEDENTES GENERALES
2.1 Conceptos Básicos acerca de Planificación

La planificación consiste en los esfuerzos que se realizan a fin de cumplir objetivos y hacer
realidad diversos propósitos, trabajando en una misma línea desde el comienzo de un proyecto,
determinando lo que se debe hacer, cómo se debe hacer, que acciones se tomarán y quienes serán
los responsables, etc.

Existen diferentes métodos de planificación, pero cada uno de ellos siguen cláusulas, métodos,
formas y acciones que permite alcanzar la meta de forma ordenada y lo más eficiente posible según
el método escogido.

El proceso de planificación exige respetar una serie pasos que están contenidos dentro de tres
fases: Planeamiento, programación y control.

• Planeamiento: Es el primer paso, consiste en trazar lo que luego será concretado, es la

primera subdivisión del proyecto que permite visualizar los alcances de éste. En esta fase
se busca conocer las condiciones generales en las cuales se va a realizar el proyecto, para
establecer de la forma más clara las metas, métodos y directrices que orientarán el proceso
de planificación estableciendo la relación entre las actividades que serán ejecutadas,
ajustándose a la condición dada inicialmente. En el área de la construcción, una condición
de importancia seria la ubicación y emplazamiento de la obra.

• Programación: Es establecer de manera organizada y según prioridades, las actividades a

realizar en el proyecto, abarca varias etapas y requiere del trabajo de diferentes
especialistas. En esta fase se deben evaluar los planes de trabajo escogidos, determinando el
tiempo total que podría demorar la obra, el costo de ella y los recursos que serían necesarios
utilizar para cumplir con las metas señaladas.

• Control: Algunas cosas pueden poner en peligro la planificación, tales como hechos
inesperados que proceden de entidades ajenas a la organización, la resistencia de adaptación
a los cambios por parte de empleados o clientes, falta de información que pueda hacer que
la programación fracase o implementar el plan de manera inapropiada, es por ello que es de
suma importancia el control, en donde se debe realizar un seguimiento a lo planificado de
manera periódica a fin de contar con las herramientas de corrección de manera oportuna y
tomar acciones correctivas que modificaran la programación, creando un ciclo de
programación y control que permitirá llevar a cabo lo planificado inicialmente.

14
2.2 Planificación Tradicional

El modelo de planificación tradicional de construcción se basa en el concepto de

transformación,

Figura 2.1, en donde se tiene una entrada, una transformación y luego la salida del producto, como
si fuera una producción automatizada, en base a esto se planifica y controla el proyecto, esto debido
a que no considera todas las actividades de flujo que existen entre actividades de transformación,
Figura 2.2.

Figura 2.1 Esquema Modelo de Transformación Incorrecto.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 2.2 Esquema Modelo de Transformación Realista.

Las principales características del modelo tradicional, han sido ampliamente estudiadas para
realizar las mejoras del proceso de producción que conocemos hoy en día en el rubro de la
construcción. De estos estudios se desprenden las siguientes características:

• La planificación en general se basa en la experiencia del administrador.

• El traspaso de información es realizado de manera informal, generalmente en forma verbal,
por lo que a través de los distintos escalones del organigrama suele perderse información
valiosa.
• Falta de coordinación entre los actores que interviene en las diferentes etapas del proyecto.
• Se focaliza en las Actividades, y no en la unidad productiva que realizará dicha actividad.
• Se invierte gran cantidad de tiempo planificando inicialmente, con un gran grado de detalle,
sin considerar que será inevitable reprogramar o no se tomará en cuenta la planificación por
su lejanía a la realidad (Carta Gantt).
• Se trabaja en función de lo inmediato descuidando el futuro.
• Escaso rigor en el cumplimiento de las medidas de seguridad.
• Baja productividad comparada con otras industrias.

15
 • Se buscan profesionales ya formados y con basta “Experiencia” en el área sin invertir en la
capacitación.

Las consecuencias de todo ello son bien conocidas; ejecución de obras fuera de plazo,
sobrecostos, reclamos derivados de la mala calidad, excesivo número de accidentes laborales, en
general, incertidumbre y variabilidad con respecto a las condiciones iniciales del proyecto.
Las causas de esta disfuncionalidad son variadas, entre ellas, la multiplicidad de
involucrados con intereses creados en el proyecto; el cliente, mandante, inspección técnica,
constructora, mano de obra entre otros involucrados, la cultura organizacional incompatible del
equipo de trabajo, acceso limitado a la información en el momento oportuno.

2.3 Lean Construction

Lean Construction (Construcción sin perdidas), es un sistema de trabajo dirigido a la

gestión de proyectos de construcción, cuyo objetivo principal es eliminar actividades que no
agregan valor, es una adaptación del modelo Lean production, proveniente de la industria
automovilística, desarrollado inicialmente por el Ingeniero Taiichi Ohno (1912-1990) en el sistema
de producción de Toyota (TPS), para proporcionar mejor calidad a un menor coste y con plazos de
entrega más cortos mediante la eliminación de desperdicio, su estudio y puesta en marcha produjo
una revolución en el diseño y producción industrial en el siglo XX. La adaptación de los principios
de Lean Production a la construcción ha permitido cubrir los más diversos aspectos del ciclo de vida
de los proyectos de construcción.

En 1992 gracias al trabajo del profesor finlandés Lauri Koskela fue propuesto el modelo
denominado “Construcción sin perdidas” que analiza los principios y las aplicaciones del JIT 1 Y
TQM 2propuestos anteriomente por Ohno y y difundida tres años antes por investigadores del
Massachusetts Institute of Technology (MIT)

Esta filosofía introduce cambios conceptuales en la gestión de la construcción con el objeto

de mejorar la productividad enfocando todos los esfuerzos en la estabilidad del flujo de trabajo
cambiando la forma de construir los proyectos. Este enfoque maximiza el valor y minimiza las
pérdidas de los proyectos, mediante la aplicación de técnicas conducentes al incremento de la
productividad de los procesos de construcción. Como resultado de su aplicación se pueden obtener
los siguientes resultados:

• El proceso de construcción y de operación del proyecto es diseñado conjuntamente para

satisfacer las necesidades de los clientes.
• El trabajo del proyecto se estructura sobre los procesos, con el objetivo de maximizar el
valor y reducir las pérdidas en el desarrollo de actividades de construcción.
• El desempeño de la planeación y el sistema de control son medidos y mejorados.

1
JIT: Justo a tiempo ( del ingles just in a time), es un sistema de producción que fabrica y entrega justo lo que se
necesita, cuándo se necesita y en la cantidad que se necesita.

2
TQM: La Gestión de Calidad Total (del inglés Total Quality Management) es una estrategia de “gestión” orientada a
crear conciencia de“calidad” en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en
manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio.

16
 El principio básico de Lean Construction es reducir al máximo posible el tiempo invertido
en actividades que no le agregan valor al producto final, es decir, reducir las pérdidas en las
actividades de construcción. El significado de pérdidas es muy sencillo, es simplemente el tiempo
dedicado por un individuo a actividades que el cliente del proyecto no está dispuesto a pagar.
“Construcción sin pérdidas intenta minimizar o eliminar todas aquellas fuentes de pérdidas en los
procesos productivos que normalmente implican menor productividad, menor calidad, mayores
costos, etc. En este sistema las actividades de producción se conciben como flujos de materiales e
información y que son controladas con el objetivo de obtener una mínima variabilidad y tiempo de
ciclo” (Alarcón y Campero, 2003).

Lean Construction persigue la excelencia a través de un proceso de mejora continua en la

empresa, que consiste fundamentalmente en minimizar o eliminar todas aquellas actividades y
transacciones que no añaden valor, a través de la optimización de recursos y la maximización de la
entrega de valor al cliente, para diseñar y producir a un menor coste, con mayor calidad, más
seguridad y con plazos de entrega más cortos, dentro de un marco ecológico con el entorno. Estos
objetivos se tratan de conseguir en todas las fases del ciclo de vida de un proyecto de edificación,
contando con todos los agentes sociales que intervienen en el proceso de diseño y construcción, con
todas las personas y empresas que participan en la cadena entera de suministro, en cada flujo de
valor, sin dejar nadie fuera e integrando a todos bajo una meta común, según los principios del
sistema Lean.

Algunos ejemplos de pérdidas en actividades de construcción son las siguientes:

• Esperas por falta de equipos, herramientas o materiales.

• Esperas debido a actividades previas que no se han terminado o están mal ejecutadas.
• Esperas por falta de una correcta instrucción para realizar el trabajo.
• Tiempo ocioso debido a la actitud del trabajado, sobre población en el sitio de trabajo.
• Desplazamientos innecesarios debido a falta de recursos e inadecuada planeación del
sitio del trabajo.
• Reprocesos por trabajo que no cumple con las especificaciones y cambio en los
diseños.

Hoy esta filosofía es difundida a nivel internacional por “International Group for Lean
Construction (IGLC)”, “Lean Construction Institute (LCI)”, “Lean Construction Enterprise (LCE)”
además de otras organizaciones locales de varios países. En Chile es liderada por el Profesor Luis
Fernando Alarcón Director del departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción Centro de
Excelencia en Gestión de Producción (GEPUC).

2.3.1 Conceptos y Principios Básicos Lean Construction

En " Lean Thinking" 3 Womack y Jones (1996), presentaron cinco principios lean para ser
utilizados en la implementación de este sistema. Una premisa inicial clave, antes de abordar los
cinco principios, es reconocer que sólo una pequeña fracción del total del tiempo y esfuerzo al
producir un producto realmente agrega valor para el cliente.

3
Lean Thinking: Pensamiento Lean

17
 1. Especificar lo que crea valor desde la perspectiva del cliente

El valor desde la perspectiva del cliente es esencial en el pensamiento Lean, si bien el valor lo crea
el productor, es importante definirlo con precisión a través del diálogo con las partes interesadas,
esto es significativo cuando es expresado en términos del producto específico que satisface las
necesidades del cliente a un precio y plazo determinado, para así poder lograr alcanzar lo requerido,
ya que no sirve de nada lograr altos niveles de eficiencia fuera del rango de lo que realmente tiene
valor para el cliente.

2. Identificar todos los pasos a que crean el flujo de valor.

El flujo o cadena de valor es el conjunto de todas las acciones requeridas para la

transformación de materiales e información en un producto o servicio terminado y entregado al
cliente, desde la concepción de su diseño hasta su lanzamiento y desde el pedido hasta la entrega.

Identificar la totalidad del flujo del valor para un producto (o familia de productos) es el
segundo paso en el pensamiento Lean, esto se debe a que en el análisis de cadena de valor,
asumiremos que algunas actividades aportaran valor al producto final y otras que no. Es importante
reconocer las acciones que no agregan valor y cuales podremos minimizar o evitar. Para lograr esto,
el pensamiento Lean, requiere que se examine la totalidad de las actividades vinculadas a la
creación y producción de un producto, con una comunicación permanente de todas las partes
interesadas para crear un canal que facilite el flujo de valor.

Las empresas Lean se focalizan en los flujos de valor porque es donde se genera el dinero y
donde resulta más fácil identificar el desperdicio (actividades que no agregan valor) y desarrollar un
plan de acción para eliminarlo. Sin embargo, la empresa tradicional está gestionada por
departamentos y, normalmente, focalizada en la mejora de tareas individuales en lugar de la mejora
de todo el flujo de valor, por lo tanto, resulta más difícil identificar los desperdicios y la
improductividad.

3. Llevar a cabo el flujo de valor.

Luego de especificado el valor en forma precisa y la cadena de valor de un producto ha sido

bien definida desde su inicio hasta su fin, el siguiente paso en el pensamiento Lean es hacer que
fluyan las actividades que crean valor, eliminando las operaciones cuyo desperdicio es evidente, ya
que eliminar las actividades que no añaden valor es también una forma de crear flujo continuo, para
mejorar la productividad y entregar más valor al cliente.

4. Pull4 y Push5

Ambos son métodos para introducir material o información a un proceso de producción. El

sistema Pull consiste en atracción, es decir, se basa en la obtención de información desde lo más
cercano al proceso de producción y “Jalar” la información hacia la programación de actividades,
para que estas se inicien cuando realmente sea necesario y poder anticiparse a las acciones. El
4
Pull: Jalar, traducido de inglés a español.
5
Push: Empujar, traducido de inglés a español.

18
método alternativo Push, consiste en “Empujar” los insumos en base a información desactualizada
basada solo en la entrega del producto, programando actividades no realistas que se empujan unas a
otras para cumplir con lo establecido.

5. Esforzarse por la perfección mediante la eliminación del desperdicio

Se puede definir perfección como un proceso que proporciona valor puro, tal y como ha
sido definido por el cliente, sin ninguna muda6. Para lograr esto son fundamentales 3 herramientas
de la cultura Lean: La mejora continua, la estandarización de procesos y un plan de acción.

Todo lo que no es valor para el cliente es muda o desperdicio que puede ser eliminado o
minimizado. La filosofía Lean consiste en crear valor para el cliente eliminando el desperdicio.

A medida que las organizaciones empiezan a especificar el valor de modo preciso,

identifican toda la cadena de valor, hacen que las etapas que crean valor para los productos
específicos fluyan constantemente y sean los clientes quienes atraigan hacia sí (Pull) valor desde la
empresa, mostrando a las personas involucradas que no hay límite para la mejora continua, mientras
se ofrezca un producto o servicio cada vez más cerca a lo que el cliente desea.

Una vez establecido el flujo de valor e identificadas las actividades que no agregan valor es
posible la reducción significativa de los costos de las actividades que no aportan valor, a través de la
medición y aplicación de principios de mejoramiento del control de flujo propuestos por Koskela
(1992) quien explica que los flujos de procesos podrán ser diseñados, controlados y mejorados.

6
Muda es una palabra japonesa que significa desperdicio, en el sentido de toda aquella actividad humana que
absorbe recursos, pero no crea valor: fallos que precisan rectificación, producción de artículos que nadie desea
y el consiguiente amontonamiento de existencias y productos sobrantes, bienes y servicios que no satisfacen
las necesidades del cliente (Womack y Jones 1996).

19
2.3.2 Proyectos Tradicionales versus Proyectos Lean

Tabla 2.1 Comparación Proyectos Tradicionales vs Proyectos Lean.

PROYECTO TRADICIONAL PROYECTO LEAN
Sistema Operativo
Impuesto por la dirección Por convencimiento y Participación
Gestión del camino crítico Las Planner System
Sistema Push Sistema Pull
Basado en la transformación, flujo de valor y generación de
Basado en el producto final
valor
Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible Las actividades se llevan a cabo en el momento adecuado
Focalizado en las transacciones y contratos Focalizado en el sistema de producción
Responsabilidad y toma de decisiones
Fomenta el esfuerzo unilateral, se asigna y transfiere el riesgo, Fomenta, anima y promueve el intercambio abierto de
no se comparte información e ideas, colaboración entre múltiples partes
Relación jerárquica, mando y control del personal Relación, colaborativa, autoridad distribuida
El especialista toma una decisión la cual debe ejecutarse Las partes interesadas pueden participar en las decisiones
Se persigue el individualismo, mínimo esfuerzo para el máximo Se persigue el éxito del equipo que estará vinculado al éxito
beneficio, basado en el costo del proyecto.
Los intereses de las partes involucradas no están alineados Los intereses de las partes están alineados
Comunicación y Tecnología
Transmisión verbal o escrita informalmente con alguna de las Transmisión escrita formal, con copia a todas las partes
partes involucradas involucradas
Tecnología Basada en papel Medios digitales
Aprendizaje
Se produce en forma esporádica, según oportunidades aisladas Constante perfeccionamiento del personal
Se prefiere personal con conocimiento adquirido "Necesario
Se capacita al equipo para ejercer mejor el cargo
para el cargo"

2.4 Programación Rítmica

La secuencia o programación rítmica, se utiliza usualmente en construcciones con unidades

repetitivas, cuando se necesita optimizar al máximo el tiempo, reduciendo tiempos muertos. Este
tipo de secuencias requieren un sistema de producción en serie, para lograr dicha producción se
debe llevar un ritmo de construcción durante la obra, y se debe especializar las cuadrillas.

¿Qué es el Ritmo?

Se denomina ritmo al tiempo común que se demoran las actividades o partidas de una obra
en realizarse, se determina ajustando cantidad de cuadrillas, según la actividad, para coincidir en
tiempos de ejecución.

Se hace referencia a este tipo de secuencia, ya que es muy útil, para la implementación del
sistema Last Planner en edificaciones de plantas repetitivas, como los son casas y edificios.

Es importante recordar y considerar en la programación, actividades del proyecto que no son

repetitivas; urbanización, obras exteriores (muros de contención, áreas verdes, piscina, etc),
espacios comunes.

20
2.5 Tipo de obras de construcción

No todas las obras de construcción son iguales, en parte, el éxito de la implementación de

un sistema de planificación y programación, está radicado en conocer bien la estructura y
funcionamiento del proyecto. Por ello es bueno conocer las clasificaciones de los proyectos desde el
punto de vista programable.

• Obras Verticales

Son aquellos en que las restricciones y relaciones entre las tareas se presentan de un modo
sencillo, la planificación inicial se realiza sin excesiva dificultad, sin necesidad de efectuar estudios
preliminares que faciliten el conocimiento del proyecto. Las relaciones entre actividades son
evidentes, basta con conocer las secuencias constructivas para lograr la correcta ejecución. La
programación es útil para la reducción de costos y plazos, pero no indispensable para llevar a cabo
el proyecto. Dentro de esta clasificación se encuentras obras tales como casas y edificios de pocas
plantas, túneles, diques y obras con bastante holgura de plazo. Se pueden considerar dentro de esta
clasificación tipos de obras tales como edificios, túneles, diques y obras de plazo holgado.

• Obras cuadradas

Son aquellos en que las restricciones no se muestran con tanta evidencia como en las obras
verticales, generalmente hay que establecer relaciones de simultaneidad, para llevar a cabo el
proyecto. En ellos es importante disponer de un programa de trabajo para no perderse. Para
materializar la planificación es necesario de un estudio detenido de la obra que puede ser extenso y
complicado. A medida que se forma el programa de la obra van surgiendo nuevos tipos de
restricciones. De este tipo de obra se pueden nombrar complejos industriales, presas, metros, y
edificaciones complejas.

• Obras Horizontales

Son aquellos que presentan relaciones entre tareas poco claras, las secuencias son de escasa
extensión y se encuentran interconectadas entre sí. La obra debe contar con un programa de trabajo
para su ejecución, porque de no ser así, entra en una situación de crisis. Una vez establecidas las
relaciones en el pre programa, es preciso introducir más relaciones en el programa de fase. Las
obras que reúnen estas características son muchas veces las llamadas lineales, tales como carreteras.

2.6 Sistema último planificador, Last Planner

Last Planner, es una herramienta de Lean construction, de planificación y control

desarrollada por Herman Glenn Ballard y Gregory A. Howell del Lean Construction Institute, para
reducir las pérdidas en el proceso productivo. El método incluye la definición de unidades de
producción y el control del flujo de actividades, mediante asignaciones de trabajo. Asimismo, sirve
para detectar el origen de los problemas y tomar las decisiones correspondientes para ajustar las
operaciones, lo cual incide directamente en la productividad.

21
 Actualmente, está siendo utilizando por cientos de constructoras alrededor del mundo. En
Latinoamérica, especialmente en Chile y Brasil, su implementación ha sido exitosa. Su utilización
se ha incluido como un sistema de control imprescindible en los proyectos de construcción.

Este sistema apunta a incrementar la fiabilidad de la planificación y por consecuencia

mejorar los desempeños, reduciendo la incertidumbre, creando una planificación confiable a corto,
mediano y largo plazo, como se menciona en las fases de planificación mencionadas
posteriormente.

“Con las herramientas y procedimientos que plantea se obtienen compromisos confiables de

planificación y la preparación de suficiente trabajo para que pueda ser asignado cuando sea
necesario, para obtener así un flujo de trabajo más confiable entre las cuadrillas.” (Alarcón y
Campero, 2003).

2.6.1 Marco Teórico

El marco teórico que soporta Last Planner es realmente sencillo. Su principio básico es
aumentar el cumplimiento de las actividades de construcción mediante la disminución de la
incertidumbre asociada a la planificación. Para explicar este principio se observan tres situaciones
que suceden en los proyectos de construcción. La Figura 2.3 muestra la situación general del
proyecto; en la etapa de planificación se determinan los plazos y recursos de las actividades, es
decir, lo que “se debería hacer”. Sin embargo, a medida que avanza el proyecto se hace cada vez
más difícil de cumplir el plan inicial, y lo inicialmente planeado se modifica. En ese punto la
situación cambia hacia lo que “se hará” realmente en el proyecto. Finalmente, el plan inicial se ha
modificado de tal forma que solo “se puede” ejecutar la obra de una forma distinta a lo planteado
inicialmente.

Figura 2.3 Situación general de los proyectos de construcción.

Fuente: Lean Construction Enterprise.

22
 En la mayoría de los proyectos que existe una noción de planificación, lo que “se puede” y
lo que “se hará”, son subconjuntos de lo que se debería hacer. Si el plan (se hará) se desarrolla sin
saber lo que se puede hacer, el trabajo realmente ejecutado será la intersección de ambos
subconjuntos. Ver Figura 2.4 En ese caso la incertidumbre asociada a las actividades fuera la
intersección, es demasiada, no es posible controlarla adecuadamente y algunas de ellas no se
ejecutan como lo indica el plan inicial.

.
Figura 2.4 Situación de los proyectos de construcción con mejor planificación.
Fuente: Lean Construction Enterprise.

Si analizamos las dos situaciones anteriores, planificar consiste en determinar lo que “se
debería hacer” para completar un proyecto y decidir lo que “se hará” en un cierto período de
tiempo, pero se debe reconocer que debido a restricciones no todo “se puede hacer”, produciendo
atrasos en forma reiterada. Al implementar el Sistema Last Planner, se busca que los plazos y
recursos del proyecto se ejecuten lo más cercano al plan inicial, lo que da lugar a la tercera
situación. Ver Figura 2.5

Figura 2.5 Situación óptima de los proyectos que usan Last Planner.
Fuente: Lean Construction Enterprise.

La implementación de este sistema de control requiere de un estricto cumplimiento de cada

una de sus etapas, consiste en una planificación inicial de la cual se desprende una intermedia que
permite coordinar una planificación semanal con los últimos planificadores que vienen a ser los
encargados directos de la faena, profesional de terreno en las etapas iniciales del proyecto, jefe de
obra, supervisores y capataces encargados directamente de la asignación de recursos a las unidades
productivas, quienes deben colaborar en la fiabilidad del plan de trabajo.

23
 A continuación se detallan las etapas para la correcta ejecución del sistema.

2.6.2 Programa maestro.

Este nivel de planificación corresponde al programa incial del proyecto, aquí se genera un
listado de actividades que se deben ejecutar, a partir del itemizado de las obras contratadas, una vez
identificadas las actividades que se deben ejecutar se realiza un mapa de coordinación de
actividades que permite llevar a cabo el programa dentro de los plazos estipulados. Generalmente
este programa se desprende de la carta Gantt, es importante que se desarrolle con información que
represente el verdadero desempeño de la empresa en obra, esto es vital para el buen funcionamiento
del Último planificador y obtener los resultados deseados. Para su adecuada Elaboración es
importante conocer el proyecto; sus especificaciones técnicas, las complejidades que este pueda
tener e identificar con antelación los responsables del cumplimiento de cada actividad, tanto
internos como externos; encargados de las faenas, supervisores, proveedores y subcontratistas.
Mientras más cuidadoso sea el estudio del proyecto y mayor visión a futuro se tenga, menor
incertidumbre se tendrá en los siguientes niveles de planificación.

Figura 2.6 Extracto de Programa Maestro Obra “Ampliación y Remodelación Servicio Médico Legal,
Valparaíso”.

2.6.3 Programa de fase

El Programa de fase, corresponde a la subdivisión más detallada del programa maestro

preparado con colaboración de las personas que administran el trabajo en la fase para apoyar el
cumplimiento de los hitos del programa maestro. Cabe destacar que dicha subdivisión se debe
realizar durante la planificación inicial, según las necesidades del proyecto, su duración y
complejidad. Debe ser hecha estratégicamente. Ejemplos de fases puede ser Demolición y Desarme,
Obra Gruesa, techumbre, terminaciones.

2.6.4 Planificación intermedia

La planificación intermedia corresponde a la planificación en un plazo intermedio, que es

definido según las necesidades del proyecto, que puede variar entre 4 a 6 semanas dependiendo de
la sensibilidad de los proveedores para distintas actividades. En esta etapa se van ingresando las

24
actividades del programa maestro que van a ser realizadas en un futuro cercano, se analiza el flujo
de trabajo, entendiéndose como la coordinación de las actividades previas al trabajo mismo, Diseño,
proveedores, mano de obra, información y todo requisito necesario para que la cuadrilla pueda
realizar su trabajo. Una vez analizados estos elementos se identifican las restricciones que son
necesarias eliminar para el desarrollo de la secuencia establecida y se asignan encargados de liberar
dichas restricciones.

Aunque la secuencia de las actividades fue establecida en primera instancia en el programa

maestro, en esta etapa se visualiza con más detalles, permitiendo descubrir problemas no
identificados en las etapas anteriores. Las funciones principales de la planificación intermedia son
las siguientes:

• Equilibrio de carga y capacidad de trabajo

Entenderemos como carga de trabajo lo que esperamos que produzca la unidad de trabajo y
capacidad es la cantidad de trabajo que puede realizar es un tiempo dado. El equilibrio pretende
que la carga de trabajo que se le asigne a la unidad sea la misma que su capacidad, para optimizar el
tiempo y obtener una programación realista. Es suficiente en esta etapa tener la información del tipo
de unidad en general, teniendo en cuenta que la unidad específica de producción la define el
encargado de su ejecución, en la programación semanal.

• Detallar métodos de la ejecución del trabajo

A medida que se avanza con el proyecto, se pueden visualizar mayor cantidad de detalles
que pueden alterar la ejecución de las actividades, es necesario en esta etapa redefinir, si es
necesario, la metodología de trabajo de cada actividad que se agrega al programa, tomando en
cuenta los inconvenientes observados en terreno.

• Definir de secuencia de actividades

La secuencia de actividades, si bien son definidas en el plan maestro, es necesario

actualizar y corregir según sea necesario, ya que en esta etapa existe un mayor nivel de detalle que
al comienzo.

• Análisis de restricciones

Este análisis se realiza semanalmente en la reunión de coordinación, se deprende del

estudio del plan intermedio, de la revisión de las actividades prontas a ejecutar, las cuales dependen
de una actividad previa que se debe liberar. Es necesario que al encontrar una restricción se elabore
una estrategia y se asigne un responsable de levantar dicha restricción en el plazo acordado. Las
restricciones más comunes en la construcción son las siguientes:

ü Diseño: Está relacionado a la falta de información del proyecto, ya sean detalles,

planos, especificaciones técnicas o incongruencia entre las anteriores que no permitan
ejecutar la tarea.
ü Materiales: Para ejecutar la tarea es necesario que los materiales estén disponibles en la
obra antes de la fecha de inicio programada. Está restricciones, en general, se generan

25
 cuando los materiales requieren ser pedidos con tiempo, cuando son importados,
difíciles de obtener o simplemente por falla del proveedor.
ü Falta de espacio: Cuando el espacio no es suficiente, el área no está despejada o no se
encuentra el terreno en condiciones, para llevar a cabo la actividad en el momento
programado.
ü Mano de obra: Está relacionado a la falta o incompetencia del recurso humano que
impide que impide lograr los rendimientos establecidos en la planificación.
ü Equipos y herramientas: Corresponde a la disponibilidad de los equipos y
herramientas necesarios para llevar a cabo la actividad.
ü Prerrequisitos: Corresponde a las actividades previas que deben ser terminadas antes
de ejecutar la actividad entrante al programa.

Además de las restricciones antes mencionadas, pueden existir restricciones especiales de

acuerdo a las actividades a realizar, las cuales se deben detallar en el análisis.

Se debe asignar un responsable de liberar a restricción y un encargado de hacer seguimiento

para que se ejecute según lo programado. Es recomendable poner plazo para liberar la restricción.

• Generar un inventario de trabajo ejecutable (ITE)

El ITE está compuesto por las actividades de la planificación intermedia que tienen una
alta probabilidad de ser ejecutadas y que tienen liberadas todas sus restricciones. En esta etapa
pasamos de las actividades que se deben hacer a las que se deben hacer. La idea principal de tener
elaborado un ITE, es que por cualquier inconveniente no se puedan realizar las actividades
programadas para la semana en curso, se tomen actividades de este inventario y se ejecuten para
que las unidades de producción no queden ociosas mientras se busca solucionar el inconveniente,
también se pueden asignar tareas de aquí a las cuadrillas que tengan un mayor rendimiento de lo
esperado.

2.6.5 Planificación a corto plazo

Este nivel, como se indica es a corto plazo, por lo general se elabora semanalmente,
presenta mayor detalle antes de la ejecución, es realizada en conjunto con los participantes directos
de cada actividad, supervisores de terreno, capataces, subcontratista y todo aquel con quien se
requiera realizar compromisos de cumplimiento. Aquí intervienen los últimos planificadores
mencionados anteriormente, que se comprometerán solo el trabajo que “puede ser hecho”,
protegiendo las unidades de producción de variables e incertidumbres, como lo son restricciones no
liberadas, aumentando así el rendimiento y concentrándose solo en el cumplimiento de lo que
realmente se va a ejecutar.

26
 PLAN DE TRABAJO SEMANAL

SUPERVISOR:

FECHA: 5/5/2015 al 11/05/2015

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN Fecha inicio Fecha término HH % esperado % cumplido CNC

Hojalateria Edificio Principal 05-05-2015 11-05-2015 45 60
Hojalateria Edificio lateral 05-05-2015 11-05-2015 45 60
Muro Acceso Minusvalidos
Excavación Tramo 3 54 100
Acero Tramo 2 06-05-2015 07-05-2015 18 100
Moldaje Tramo 2 07-05-2015 08-05-2015 36 100
Hormigón Fundación Tramo 2 11-05-2015 11-05-2015 18 100
Emplantillado Tramo 3 11-05-2015 11-05-2015 18 100
Radier zona estacionamiento posterior
Hormigón 11-05-2015 11-05-2015 27 50
Muro contension
Acero tramo 1 08-05-2015 11-05-2015 18 100
Escalera Bodega
Aseo 08-05-2015 08-05-2015 18 100
Moldaje 11-05-2015 11-05-2015 18 50

Total 270

Figura 2.7 Plan de Trabajo Semanal

Para llevar un correcto control y cumplir el propósito de mejora continua es necesario tener
indicadores y llevar un registro semanal de ellos. Los más comunes utilizados en obra son el PAC
(Porcentaje de Actividades completadas) o también llamado PPC (porcentaje plan completado) en
conjunto con las CNC (causas de no cumplimiento).

2.6.6 Porcentaje de actividades cumplidas (PAC)

Este indicador es el encargado de medir si los avances comprometidos por el último

planificador, son alcanzados. Además este indicador es muy útil para llevar un control de la
evolución de la implementación del sistema, como se analizará más adelante.

El PAC se puede calcular para el total de actividades de una semana en particular, o para el
total de horas hombre (HH) asignadas a cada actividad, como se indican en las siguientes formulas:

%° ()*+,+-.-/0 )1234+-.0
1. PAC = ×100 %
%° ()*+,+-.-/0 )523652/*+-.0

;; ()*+,+-.-/0 )1234+-.0
2. PAC = ×100 %
;; ()*+,+-.-/0 )523652/*+-.0

La fórmula 2, es más cercana a la realidad de lo que se cumplió, ya que equilibra mejor las
tareas que tienen mayor cantidad de recurso humano asignado (horas hombre) con las que tienen
una menor cantidad de trabajo, es decir menos horas hombre como se muestra en la Figura 2.8.

27
2.6.7 Causas de no cumplimiento.

Las causas de no cumplimiento constituyen una herramienta útil para el planeamiento de

actividades intermedias y semanales, ya que se detectan restricciones no consideradas anteriormente
en el plan intermedio. Con este indicador se pueden obtener semana a semana las causas más
incidentes en el proyecto, lo que permite visualizar lo que es necesario atacar. Las causas más
comunes de no cumplimiento son las siguientes:

• Mandante:
1. Expediente y presupuesto: Se relaciona a las posibles indefiniciones que tenga el
proyecto con respecto a la información o a los montos acordados.
2. Falta de aprobaciones: Durante el proyecto es necesario tener comunicación con
el mandante para resolver asuntos no especificados que requieren su aprobación o
de un tercero. Ejemplos de ello puede ser; color de pintura, tipo de cerámico entre
otros aspectos no acordados previamente.
• Obra:
3. Mano de obra insuficiente: Está relacionado a la falta de mano de obra.
4. Materiales: Relacionado a la falta de materiales o problemas con estos.
5. Supervisión: Las indicaciones y ordenes de ejecución deber ser dadas y
controladas por los supervisores a cargo de las cuadrillas, cuando falla este canal de
información se produce la causa.
6. Administración obra: Se ocasiona esta causa cuando hay problemas de
coordinación con la parte administrativa de la obra.
7. Equipos y herramientas: Guarda relación a la falta, falla o deterioro de los
equipos o herramientas al momento de hacer uso de ellos.
8. Planificación: Si la planificación es deficiente o no se consideran aspectos previos
para el correcto cumplimiento de dicha actividad, se indica esta causa.
• Subcontrato:
9. Mano de obra insuficiente: Está relacionado a la falta de mano de obra de parte
del subcontrato.
10. Material y equipamiento: Tiene relación a los materiales o equipamiento que son
responsabilidad del subcontrato.
11. Problemas de pago: Ocurre en general cuando no hay acuerdo monetario sobre
alguna actividad a ejecutar y la actividad no se realiza hasta solucionar el tema.
• Externo:
12. Clima: Hay causas que no se pueden evitar, una de ellas es el clima. Ejemplo: Con
lluvia no se podrá trabajar en zonas exteriores.
13. Robo: Esta causa puede ser causa de retraso en ciertas faenas, por ejemplo, a pesar
de que se tengan los materiales para cierta actividad, el robo de ellos no permitirá
tenerlos en el momento previsto.
14. Accidente: Es causa de atraso, ya que se paralizan las actividades, según sea la
gravedad de este.

28
 INFORME PAC Y CNC

SUPERVISOR: PAC 57%

FECHA: 10-04-2015

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN % esperado % cumplido CNC CAUSA HH TOTAL PAC

Hojalateria Edificio Principal Canaletas, forros 80 30 5 MATERIALES 90 33,75
Hojalateria Edificio lateral Canaletas, forros, zinc 80 9 5 MATERIALES 45 5,0625
Muro Acceso Minusvalidos
Moldaje Tramo 1 100 100 0 36 36
Hormigón Tramo 1 100 100 0 27 27
Correr generador 100 100 0 18 18
Excavación Tramo 2 100 90 3 MANO DE OBRA INSUFICIENTE 54 48,6
Radier zona estacionamiento Orden 100 50 6 SUPERVISIÓN 18 9
Picar 100 100 0 18 18
Hormigón 100 0 6 SUPERVISIÓN 27 0
Instalación Estructura quiebravistas Fachada sur 50 50 0 54 54
Fachada oriente 50 0 3 MANO DE OBRA INSUFICIENTE 36 0
Listo estuco Fachada sur 100 100 0 54 54
Pasta y aparejo Sala de lavado 100 0 6 SUPERVISIÓN 18 0
Sala de archivo 100 0 6 SUPERVISIÓN 18 0
Sala de residencia 100 0 6 SUPERVISIÓN 18 0
Total 531 303,4125

Figura 2.8 Informe PAC y CNC.

Cabe destacar que las casusas de no cumplimiento mencionadas, están directamente

relacionadas con las variables del proceso productivo analizadas anteriormente en el item 2.6.

29
3 FACTORES Y VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO PRODUCTIVO
3.1 Variables Críticas del proceso productivo.

El análisis de las variables del proceso productivo en el área de la construcción, al igual que
cualquier otra industria, permite controlar de manera óptima los recursos. Es necesario conocer las
variables generales, así como también hacer un análisis del proyecto en particular, antes y durante
su ejecución.

Para planificar es importante considerar las variables críticas y hacer ajustes en el programa
en función de cada una de estas. Se debe considerar el ejemplo del Iceberg7, dentro de la
planificación, las actividades que están bajo la superficie son las que requieren mayor dedicación, lo
que vemos de un Iceberg es la actividad productiva, y debajo del agua encontramos una serie de
variables que deben ser firmemente controladas; mano de obra, materiales, financiamiento, espacio,
actividades previas, información, subcontratos. Al programar actividades se tiende a dar mayor
énfasis a las actividades visibles de la obra (el hielo sobre el agua). Sin embargo son las actividades
que están bajo la superficie las que requieren mayor dedicación.

Es por ello que se recomienda analizar detenidamente el proyecto, aunque hay mucho en
común entre un proyecto y otro, el conocimiento de las variables particulares son las que pueden
dar éxito al proyecto. A la hora de organizar y planificar, los principales aspectos de preocupación
son los siguientes8:

ü Compra y negociación de materiales. Revisión de stock.

ü Contrato, inducción e incorporación de subcontratistas.
ü Información de los planos.
ü Búsqueda y contrato de mano de obra.
ü Financiamiento y disponibilidad de recursos de la constructora.
ü Limpieza y disponibilidad del espacio donde se ejecutará la obra, considerando lugares de
acopio e instalaciones de faena.
ü Secuencia de actividades previas a cada faena.

Estos puntos son adicionales a las variables básicas que se debe considerar en toda
planificación; plazo, costos y alcances, que se relacionan entre sí, ya que si se modifica un tópico
varían los demás.

Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente podemos definir las siguientes
variables críticas que se presentan en un proyecto:

Figura de un iceberg, dada por profesionales de SOCOVESA Ingeniería y Construcciones S.A, en el artículo
principal de la revista BIT 61 2008
8
Aspectos de preocupación extraídos de los comentarios de expertos del rubro, revista BIT 61 2008

30
 • Materiales

Las variaciones que presentan los materiales son en función del alcance y accesibilidad a
estos, ejemplo: Una obra ubicada en un lugar de difícil acceso o a grandes distancias del proveedor
afectará en la llegada de este. La disminución de los costos que pueden afectar la calidad, en donde
se debe llegar a un equilibrio. Otro aspecto a considerar es el almacenamiento que está sujeto al
espacio de la obra, donde el stock crítico, cambia según las dimensiones de la bodega, un stock
crítico muy pequeño requiere mayor capacidad de reacción. Todo lo mencionado anteriormente
puede tener mayor variación si los materiales no están bien definidos, ya que dependiendo de los
volúmenes es la forma de transporte, envió, pagos y elección del proveedor.

• Recursos humanos

Son los componentes más complejos de cualquier actividad. Diversos factores deben ser
considerados: rendimientos posibles, la geografía, la legislación, la ética, la ergonomía, la
psicología y la instrucción, entre otros. Su gestión tiene el objetivo de dimensionar las necesidades
profesionales para la perfecta ejecución de la obra, reduciendo sobrecargas de trabajo y
distribuyendo, lo más uniformemente posible los perfiles de búsqueda de trabajo. Es esencial que
durante la planificación de este tipo de variable se contemplen las siguientes características:

ü Densidad de trabajadores: No es aconsejable masivas concentraciones de profesionales

en períodos aislados, así se evita el llamado lucro cesante que se genera cuando la secuencia
constructiva se pierde y por tanto se acumula avance de obra gruesa, o de terminaciones
gruesas, sin que se desarrollen actividades tendientes a reducir ese sobrestock. Por ello,
podemos considerar que siempre que la obra gruesa ha terminado y no hacen ingreso las
faenas de terminaciones, se produce un daño para el proyecto en términos financieros y se
considera “lucro cesante”. En ese sentido el conocimiento de la velocidad de avance de los
diversos procesos y partidas del proyecto es vital a la hora de determinar el ritmo óptimo de
avance de cada una de ellas, para evitar los problemas de secuencia, así como las
actividades donde se deben centrar los recursos por su factor de limitante del avance global
del proyecto.
ü Rotación: La rotación de los recursos humanos interfiere en la calidad, en la productividad
y en la capacidad de realización y de formación, elevando los costos, mencionado en la
metodología de trabajo del ítem 3.2.3
ü Repetición: El agrupamiento de funciones similares y la repetición de actividades (no
puramente mecánicas) aumenta la calidad y la productividad.
ü Mano de Obra Directa: Considerar que está involucrada directamente en el proceso
productivo y debe ser programada según la necesidad de avance establecida.
ü Mano de Obra Indirecta: Si bien no está involucrada directamente en el proceso
productivo, son quienes se encargar de dirigir, hacer seguimiento a la mano de obra directa,
por ende se debe poner cuidado e invertir en esta área cuando sea necesario..

31
 • Equipamientos y herramientas

Su necesidad es definida por el tipo de trabajo a realizar, por la tecnología disponible en el

mercado, por el volumen de trabajo, por el plazo contractual y por las condiciones físicas del local.
Posee variabilidad de costos en función del tiempo, por lo que en su distribución deben considerarse
los recursos monetarios y su durabilidad.

• Subcontratos

En la mayoría de los proyectos se deben desarrollar actividades que requieren un alto grado de
especialización y avance. Si bien la subcontratación ha ido ganando terreno en todas las obras en
variadas faenas aportando gran avance, tales como Enfierradura, faenas húmedas, tabiquería,
cerámica, carpintería, entre otros. Sé debe tener bastante cuidado en su elección, en lo posible tener
referencias acerca del subcontrato. Una vez contratado se le debe hacer un estricto seguimiento y
control, y debe formar parte de la planificación.

3.2 Factores influyen en la productividad y su grado de incidencia

La productividad de un proyecto está ligada a diversos factores, cada uno con un grado de
incidencia que se puede valorar al comparar con distintos proyectos y metodologías de trabajo
disímiles. Es necesario conocer los factores estarán presente en el proyecto para poder programar de
manera adecuada, exigir y controlar de acuerdo a las condiciones dadas. Se pueden considerar 3
grupos de factores: Diseño, tecnología y metodología de trabajo.

3.2.1 Diseño

En la construcción ocurre de manera similar que en otras industrias, la productividad está

estrechamente ligada al diseño del producto, de acuerdo a su complejidad y exigencias es el
desempeño que podemos esperar de las unidades productivas. Algunos factores de diseño
importantes a considerar son:

ü Grado de Simetría: A mayor simetría se logra un mayor desempeño global del proyecto,
especialmente en labores de moldajes, ya que permitirá una continuidad de trabajo mucho
mayor.
ü Nivel de complejidad de elementos: Elementos muy, complejos afectan negativamente el
desempeño de las partidas, debido a la, necesidad de aprendizaje y efectos sobre la
metodología de trabajo. Aunque se puede complementar si son unidades repetitivas y existe
un ritmo de trabajo, ya que el aprendizaje se hace una vez.
ü Cantidad de Muros: La cantidad de muros por m2 de planta es un indicador del estándar
del producto y repercute en el desempeño; a menos cantidad de muros mayor desempeño en
términos de avance en pisos construidos.
ü Unidades por Piso: Un mayor número de unidades o departamentos por piso genera un
aprovechamiento mayor de las zonas comunes y es cómplice con la simetría del proyecto,
por tanto se da muchas veces que a mayor número de unidades mayor desempeño.
ü Estándar de Calidad del Producto: Proyectos de alto estándar tienden a tener mayores
niveles de detalle, mayores exigencias de calidad, por lo que trabajos mal ejecutados se
deben realizar las veces necesarias para que quede acorde a las exigencias. Esto afecta

32
 negativamente al rendimiento, el cual en muchos casos disminuye para evitar rehacer
trabajos.

A modo de ejemplo se presenta un cuadro comparativo entre dos tipologías distintas de

proyecto. El puntaje correspondiente es de 1 a 4, baja incidencia a muy alta incidencia para un buen
desempeño según corresponda.

Tabla 3.1 Incidencia del Factor Diseño en la Productividad.

Fuente: CDT.

3.2.2 Tecnología

A medida que aumenta la tecnología el mercado se vuelve más exigente, por lo que se hace
inevitable hacer uso ella para aumentar el desempeño. Algunas de la tecnología que se usan hoy en
día en la mayoría de las edificaciones son las siguientes:

ü Cantidad de Grúas: Una mayor cantidad de grúas favorece sin duda las labores de
moldajes. Lo anterior está relacionado al sistema de hormigonado que se utilice, y por ende,
la disponibilidad de tiempo para faenas de moldajes. Además facilitan el traslado de
material a los pisos superiores.
ü Bombas de Hormigón: La disponibilidad de un sistema de bombeo de hormigón aumenta
de manera considerable el rendimiento en la colocación de hormigón. El uso de una bomba
telescópica “Placing”,la bomba y manga, permite hormigonar muros y losas sin necesidad
del uso de grúa, liberando por ende este recurso escaso. Según sean las necesidades y
elección de la empresa se puede ocupar bomba para losas y capacho para muro, lo que
tendría menor desempeño que la opción anterior para el caso de los moldaje ya que
mantendría la grúa ocupada. Son diversas combinaciones que se pueden realizar según las
características de la obra: 1 Grúa con capacho, 1 Grúa con capacho + 1 Bomba
Estacionaria, 2 Grúas con capacho + Bomba estacionaria, etc.
ü Tipo de Moldajes: Para edificación habitacional en altura, a la fecha está ampliamente
difundido y consolidado como práctica estándar el uso de moldaje industrializado pesado,
que es el que mayor desempeño presenta en este tipo de proyectos. Un moldaje de madera
disminuye el desempeño, ya que si bien es de menor costo, genera el costo adicional de la
mano de obra que lo confecciona.
ü Tipología de Enfierradura:
I. C&D+I: Confección de enfierradura en fábrica e instalación por parte de la empresa
que confeccionó la enfierradura. Se asume un óptimo desempeño dado el mayor
nivel de especialización y máximo provecho de la modalidad de confección en
fábrica.
II. C&D+i: Confección en fábrica e instalación en terreno por un tercero. Esta
modalidad depende del nivel de conocimiento que tenga el instalador en el uso de

33
 armadura pre doblada y pre armada en fábrica; puede ser altamente productivo o
muy ineficiente.
III. c+d+i: Corte, doblado e instalación en terreno, todo por la misma empresa. Esta
modalidad exige mayor cantidad de trabajadores en terreno, lo que merma la
productividad laboral, y mayor supervisión al tener dos frentes diferentes de trabajo
a controlar. Si bien tiene un desempeño más estable, independientemente del grado
de experiencia que tengan los trabajadores, esto se logra siempre y cuando la
supervisión sea eficiente.

Usando las mismas categorías de incidencia que en el punto anterior, se presenta la

siguiente tabla comparativa:

Tabla 3.2 Incidencia del Factor Tecnología en la Productividad.

Fuente: CDT.

3.2.3 Metodología de Trabajo

La metodología que adopte la obra es importante, ya que está permitirá ejecutar el proyecto y
cumplir con plazos., recae la responsabilidad en el área administrativa, quien determinara cual será
la metodología a ocupar.

ü Fases Definidas: La división de la planta tipo en fases claras de muros y losas y el tamaño
de las mismas, es un factor clave para el desempeño global del proyecto. Un alto nivel de
foco y planificación orientada a las fases se traduce en un elevado rendimiento global del
proyecto, en desmedro de un rendimiento potencialmente elevado de una partida de forma
puntual, que en general no es sostenible en el tiempo.
ü Cuadrillas Especializadas: La especialización de las cuadrillas viene ligada de un
aumento del desempeño de las partidas que cuentan con ese recurso. Es importante que este
ha de ser parejo en las distintas partidas, ya que el avance final del proyecto estará marcado
por la partida que tenga menor avance o desempeño. La especialización no debe limitar la
posibilidad de transferir recursos entre las partidas de ser necesario. Guarda directa relación
con el ritmo de trabajo item 2.4
ü Subcontratos de Obra Gruesa: La subcontratación de las labores de obra gruesa si bien
supone una tendencia hacia la especialización de los trabajadores, no siempre redunda en
mejores resultados. En la actualidad, las implicaciones de la ley de subcontratación y la
necesidad de generar estrategias de fidelización, hace algunas veces que no sea
recomendable subcontratar las labores que marquen el ritmo de la obra, como es el caso de
la faena de moldaje. Por otra parte, partidas donde hay verdaderas empresa expertas, como
es el caso de la enfierradura, destaca como la principal partida a subcontratar. Respecto de
la actividad de hormigonado, el bajo nivel de especialización de la mano de obra de muchas

34
 de estas empresas PYME, hacen recomendable que se realice por la casa, bajo un esquema
en el que se tenga claridad y supervisión de sus tareas propias.
ü Rango de Mano de Obra: La obra debe tener una cantidad de trabajadores que asegure un
avance acorde con las metas de la empresa, si bien un elevado número de trabajadores
requiere necesariamente de correcta metodología de trabajo, un eficiente nivel de
supervisión y de coordinación entre las partidas, aunque en ocasiones resulta difícil de
llevar a cabo por los administradores de obras.
ü Movilidad de Trabajadores: Se deben buscar estrategias de fidelización de los
trabajadores, ya que el efecto de aprendizaje y las inversiones en capacitación y/o
prevención de riesgos tienen así un mayor retorno. En general se asocia mayor rendimiento
a trabajadores que posee mayor permanencia en la empresa.
ü Meta de Avance: Este factor es determinante en el desempeño de las diferentes partidas,
así como en la metodología de trabajo. La determinación de una meta ambiciosa, pero
alcanzable, y el diseño de un proyecto y metodología acorde, mejoran el desempeño,
especialmente de las partidas que marcan el avance como es el caso de moldajes. Metas
poco ambiciosas pueden incluso frenar el avance y afectar al rendimiento global de la obra.

Tabla 3.3 Incidencia de la metodología de trabajo en la Productividad.

Fuente: CDT.

La evaluación de estos factores, y otros adicionales, marcan el rendimiento del proyecto. Es

difícil definir cuál tiene una mayor incidencia en el desempeño global del proyecto, ya que diversos
factores potencian el rendimiento de una partida y otros se enfocan en el aumento de productividad
de las restantes.

En general se puede señalar que:

• El rendimiento de moldajes depende fundamentalmente del diseño, de la disponibilidad de

grúa y de la utilización de bombas para el hormigonado, a fin de liberar este recurso para
moldajes. Sólo es posible alcanzar desempeños sobre el 80% si se conjugan ambos factores
y está asociado al proyecto con metas de avance elevadas.
• El rendimiento de enfierradura depende principalmente de la tipología de enfierradura a
utilizar, ya que se podrían lograr los avances requeridos por la planificación, con
metodologías menos eficientes, a costa de un mayor número de trabajadores, lo que afecta
fuertemente el rendimiento total de esta partida.
• El hormigonado, si bien es el principal indicador físico de avance, es una partida que
normalmente tiene poca incidencia en el ritmo de la obra; es el fin de un ciclo. Obviamente,
de no ejecutarse esta partida afectará significativamente el desempeño global, pero en la
mayoría de los casos no se ha apreciado como un proceso crítico, ya que incluso en algunos
casos se materializa fuera del horario oficial de la obra.

35
 El rendimiento global se puede determinar de múltiples formas, en función de la relevancia que
se le quiera dar a cada una de las partidas de obra gruesa. Si bien el cuadro refleja que el diseño del
proyecto es un factor determinante, sobre todo para proyectos que buscan ritmos de avance
elevados, la incorporación de nuevas tecnologías y soluciones constructivas son necesarias para
lograr rendimientos competitivos, mientras que la metodología de trabajo es necesaria para asegurar
un mejor aprovechamiento de los recursos. Para el caso, de ambas empresas en análisis, el
desempeño global es superior al 70%, lo cual es mejorable, pero guarda relación con el efectivo
cumplimiento de las metas de avance de ambas.

Tabla 3.4 Incidencia de los factores en el rendimiento.

Fuente: CDT.

3.3 Pérdidas de tiempo en la edificación

Como resumen de los factores y variables que influyen en la producción se presenta el

Gráfico 3.1. Los datos provienen de mediciones realizadas por la CDT desde el año 2003 por
Asesorías CDT, a más de 55 empresas. Realizando cerca de 315 mediciones con más de 850.000
Horas-Hombre y Horas-Máquina controladas9.

Si bien como se menciona el estudio fue realizado por la CDT a edificaciones en altura,
según lo comentado y estudiado anteriormente se pueden utilizar como referencia para esta
memoria ya que son similares las causas en otras áreas de la edificación.

9
Informe técnico Centro de Desarrollo Tecnológico , Análisis de la Productividad en Obras de Edificación
en Chile Abril 2013

36
 Gráfico 3.1 Causas de Pérdidas de tiempo en Edificación en altura.
Fuente: CDT

Se muestra que los problemas de coordinación interna son los que generan la mayor
cantidad de las pérdidas de tiempo, asociadas a Faltas de Cancha, Trabajos Rehechos, Cambios de
Frente, Falta de Asignación de Tareas, entre otros. La coordinación interna es muy importante,
porque hace notar los problemas que vienen desde la parte gerencial y administrativa de la obra, una
buena Administración de obra debe ser capaz de resolver esto, y transmitir soluciones hacia la par
inferior de la jerarquía. En segunda instancia se encuentran los problemas de supervisión, la unidad
productiva debe estar en constante actividad, evitando tiempo muertos, pero para ello necesita tener
supervisión constante y asignaciones de trabajo continua, asociados a descanso y detenciones de los
trabajadores o problemas de conformación de cuadrillas. También destacan las pérdidas por
Metodología de Trabajo, asociadas a procesos de trabajo ineficientes, que deben ser mejorados,
pero cuyo cambio en ocasiones requiere la incorporación de equipos o maquinaria, en general se
refiere a los factores mencionados en el ítem 343.2.3. Los problemas de abastecimiento de
materiales, se deben principalmente a fallas en la distribución interna de los mismos, y en menor
medida, por falta de disponibilidad de materiales en terreno o atraso en la llegada de ellos.

Del estudio realizado por la CDT, concluyen que más del 80% de las causas de pérdidas son
evitables, es decir, pueden ser gestionadas y controladas por los profesionales de obras, lo que
entrega un potencial de mejora de productividad significativo. De aquí la importancia del estudio de
estos factores y variables, para poder ejercer un correcto control sobre ellos y anticiparse a los
hechos.

37
4 IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER

La obra “Construcción y Remodelación del Servicio Médico Legal, Valparaíso” donde se

implementó el sistema Last Planner consiste en un proyecto de edificación de 341,460 m2 de
ampliación, El Servicio Médico Legal finalmente quedará con un total de 965,08 m2 construidos
(ver ANEXOS). Tiene una inversión inicial de $894.273.546 con un plazo de ejecución de 360 días
corridos, a cargo de la Dirección de Arquitectura de Valparaíso - MOP con fondos del Gobierno
Regional de Valparaíso. Al momento de implementar el sistema se estaban evaluando aumentos de
obras y con ello aumento de plazo de ejecución. El plazo de implementación fue de 9 meses, desde
el 15 de diciembre del 2014 al 17 de septiembre del 2015, es importante destacar que el plazo
transcurrido desde la entrega de terreno es de 197 días, un 54,7% del tiempo total.

4.1 Evaluación de la situación actual de la obra

Para evaluar la situación actual de la obra, y realizar futuros cambios que permitan
implementar el sistema del Último Planificador, se requiere hacer un análisis de la forma de trabajo
y las condiciones en que se encuentra la obra. Los puntos que se presentan continuación fueron los
más críticos observados durante primeras semanas de trabajo.

4.1.1 Recurso humano

4.1.1.1 Principales Cargos en una obra de construcción

Para comenzar con el análisis del Recurso humano, debemos partir desde la base y
describir los principales cargos que se deben desempeñar en una obra:

• Gerente: Supervisa la planificación y ejecución de los proyectos a su cargo desde una

perspectiva estratégica ejerciendo el control necesario para el cumplimiento de las
rentabilidades definidas por la empresa para el desarrollo de sus proyectos, reportando
sobre aspectos críticos. Busca y desarrolla oportunidades de nuevos proyectos para su
gerencia.

• Profesional residente: Comúnmente llamado Administrador de obra, es quien desarrolla,

supervisa y controla todos los aspectos necesarios para el óptimo desarrollo de la obra a su
cargo; el presupuesto, los avances de obra, calidad y el cumplimiento de los objetivos
definidos para la rentabilidad del proyecto, administrando en forma eficiente los recursos
(personas, subcontratos, equipos, maquinarias y materiales). Además coordina con el
mandante el manejo del contrato y sus requerimientos. La experiencia es un elemento clave
dentro de sus funciones, para poder ejercer este cargo, antes debió trabajar como jefe de
terreno o jefe de oficina técnica.

• Jefe de oficina técnica: Es un cargo que con los años, a medida que han aumentado las
exigencias en plazos y costos, ha ido adquiriendo cada vez más importancia dentro de una
obra. Sus funciones son controlar y registrar los documentos contractuales del proyecto,
como los planos y especificaciones técnicas. Debe controlar los costos, buscando

38
 oportunidades de optimizar la relación costos-calidad, realizar gestión de los subcontratos y
además debe realizar la programación de la obra para poder cumplir con los plazos.

• Jefe de Terreno: Es el profesional encargado de planificar y dar soluciones a los

requerimientos diarios de la ejecución de las actividades en terreno, coordinar los recursos y
especialidades necesarias, asegurando que se desarrollen dentro de las normas
correspondientes y estándares acordados con el cliente.

• Jefe de Obra: Coordina y supervisa a los capataces en las actividades diarias de terreno, es
quien gestiona la cantidad mano de obra necesaria para cumplir con la programación.

• Jefe Administrativo: Es el encargado de ejercer control efectivo de la documentación

administrativa y jurídica de la obra así como también de los subcontratos en la obra, para
cumplir con la ley de subcontratación.

• Encargado de Calidad: Es quien planifica, ejecuta y controla las actividades relacionadas

con la implementación del sistema de gestión de calidad. Debe difundir los procedimientos,
instructivos y protocolos asociados, asegurando la actualización en todos los niveles de la
obra. Además es el encargado de verificar la correcta ejecución de los procesos
constructivos de acuerdo a especificaciones y procedimientos, además de revisar los
certificados de materiales entregados por los proveedores.

• Capataz o Supervisor: Su principal función es la supervisión directa de la ejecución de las

actividades en terreno, asegurando que se desarrollen dentro de los estándares definidos
para el proyecto, generalmente el capataz tiene a su cargo una cuadrilla de trabajadores, que
no supera las 15 personas.

• Experto de Prevención de riesgos: Debe elaborar procedimientos de trabajo y programas

mensuales de prevención, siendo capaz de ejecutar, controlar y realizar seguimiento a los
planes de prevención de riesgos y ambiente de la obra. Orientar al personal, prevenir para
que no ocurran accidentes y que se respeten las condiciones de higiene en la obra son
algunas de las tareas específicas que debe realizar.

• Jefe de Adquisiciones y Bodega: Es el responsable del correcto funcionamiento de la

bodega en la obra, mediante la compra, almacenamiento y control de materiales e insumos.
Debe cotizar insumos y materiales, hacer el seguimiento de las compras, gestionar el
ingreso de información y de aprobación de órdenes de compra con sus respectivas facturas,
asegurando que exista un stock permanente de productos.

• Proyectista: Su función principal es velar que se ejecute correctamente la obra proyectada

en cuanto a diseño y a estructura, visitando la obra periódicamente. El proyectista además
de ser innovador y creativo debe tener claridad, rapidez y flexibilidad para solucionar los
problemas de diseño van surgiendo en el proceso de construcción.

39
 • Inspector Técnico de obras: Más conocido como ITO, es la pieza clave en la relación del
mandante y la constructora, debe ser capaz de manejar conflictos, verificar avances de obra
y estados de pago, además de revisar que se lleven adelante en terreno las normativas
vigentes y la correcta ejecución de la obra, mediante informes periódicos al mandante.

• Mano de obra directa: Además de los cargos descritos anteriormente, en una obra
tenemos la fuerza laboral, es decir, la mano de obra directa que ejecuta las labores, que se
especializa según la tarea que debe realizar, entre ellos podemos mencionar los siguientes:

ü Enfierrador
ü Carpintero de obra gruesa
ü Albañil
ü Yesero
ü Pintor
ü Ceramista
ü Gasfíter
ü Electricista
ü Carpintero de terminaciones
ü Jornal, etc.

4.1.1.2 Equipo de Trabajo

El equipo de trabajo, contiene variables de suma importancia, que determinan el éxito o el

fracaso en el intento de planificar y programar una obra. Aquí encontramos los responsables de
llevar a cabo el método que será propuesto. Para la implementación de Last Planner se requiere
coordinación en equipo y que cada integrante tenga sus funciones claras para llevar a término la
obra, para realizar su análisis se mencionan algunas pautas de evaluación.

5 principios Last Planner

Es relevante mencionar estos 5 principios Last Planner 10 en este ítem, ya que podemos ver que
el equipo de trabajo y su colaboración forman parte importante en la implementación del sistema,
sobre todo los Ultimos Planificadores quienes además de realizar el trabajo de supervisión directa,
serán quienes permitirán planificar a futuro reduciendo incertidumbre.

1. Planear con mayor detalle a medida que se acerca el momento de realizar el trabajo.
(reducción de la incertidumbre).
2. Producir planes en colaboración con aquellos que realizarán el trabajo (ejecutores).
3. Revelar y remover restricciones en tareas planeadas como equipo.
4. Hacer compromisos confiables.
5. Cuando no mantengas tus promesas, encontrar la causa y prevenirla.Aprender de los
Fracasos.

Para conformar un equipo de trabajo exitoso, el líder deberá ser capaz de motivar a los demás
participantes a crear compromisos. ¿Qué es un buen compromiso?, el que es posible cumplir. Se

10
Los principios fueron extraídos del taller 1 de implementación de Last Planner de la GEPUC.

40
presentan a continuación algunas características y requisitos que debe tener el equipo, el líder y un
buen compromiso:

• Equipo:

ü Pro actividad
ü Colaboración
ü Se capaz de sacar lo mejor de cada uno.
ü Respeto.
ü Visión compartida

• Líder:

ü Motiva
ü Alinea al equipo.
ü Genera clima de confianza.
ü Logra acuerdos y soluciones.
ü Respeta y agenda horarios.
ü Cuida al Equipo y saca lo mejor de cada uno.

• Requisitos para un buen compromiso:

ü Debe ser una acción

ü Las condiciones de la satisfacción de realizarlo son claras tanto para el ejecutante como
para el cliente.
ü Tiene que tener alguien a cargo un responsable de su ejecución, quien realizara sus mejores
esfuerzos, asumiendo la responsabilidad del no cumplimiento.
ü El ejecutante es competente para cumplir y es capaz de estimar en forma realista el tiempo
de ejecución de las acciones necesarias para cumplir el objetivo.
ü Su realización estará condicionada a una fecha.

Algunos ejemplos de compromisos de líderes y equipos con el sistema Last Planner:

“Nos comprometemos a difundir la metodología Last Planner a nuestros subalternos con el

objetivo de lograr la mejor planificación y asegurar su cumplimiento”11

“El éxito de nuestro cumplimiento fortalece el éxito del proyecto”12

4.1.1.3 Agrupación del equipo

La agrupación del equipo debe ser por áreas o sectores de trabajo, con sus respectivas
actividades y responsables. Esta división se realiza según la especialidad y capacidades de los
responsables, algunos ejemplos de división serian: Obras gruesa (moldaje, hormigón, enfierradura,

11
Taller 1 de implementación de Last Planner de la GEPUC.
12
Ídem.

41
etc), obras exteriores, terminaciones (tabiques, cerámicos, instalación de muebles, ventanas, etc),
gasfitería, electricidad, entre otras actividades, según sea la condición y extensión de la obra.

Es importante que cada uno se haga responsable de sus actividades, sin perjuicio de su
colaboración con el resto de las actividades que no estén a su cargo. Esta sectorización permite que
cada uno concentre sus fuerzas y energías en la actividad asignada, dando fluidez a la
programación.

4.1.1.4 Análisis

Según lo descrito en los puntos anteriores referente al recurso humano y equipo de trabajo
se hace el siguiente análisis:

Cargos dentro de la obra

Los cargos que existen al momento de implementar el sistema, son los siguientes:

ü Gerente
ü Profesional residente
ü Jefe de obra
ü Administrativo
ü Supervisor eléctrico
ü Asesor técnico de obra ( ATO)
ü Asesor en prevención de riesgos

A simple vista se observa una carencia de personal que ocupe los cargos descritos para una
obra de construcción, no se debió escatimar en personal ya que según lo estudiado del proyecto, es
un proyecto complejo de remodelación, en que además de construir 341 m2, se deben remodelar
624m2, existentes.

Se hace notar la falta de los siguientes cargos, según lo motivos descritos a continuación:

ü Encargado de oficina técnica: En el momento del análisis no existe este cargo, por lo que
las cubicaciones y detalles técnicos son enviados desde la oficina central. Existe un
desorden de información, confusión de planos antiguos y actualizados, no hay
coordinación de las especialidades.
ü Capataz: Solamente está el jefe de obra y profesional residente a cargo de la mano de obra
directa. Lo que no es adecuado, ya que al cumplir sus funciones administrativas descuidan
la producción o viceversa y no se supervisa correctamente la ejecución de las actividades
en terreno.
ü Jefe de adquisiones y bodega: Las labores descritas para este cargo, las realiza el
encargado administrativo, si bien las realiza, la respuesta ante la falta de materiales y stock
crítico, es lenta debido a las diversas funciones que realiza. El encargado de entregar el
material o pañolero, es un maestro sin experiencia.
ü Mano de obra especializada: No está bien definida la mano de obra especializada, sobre
todo en los momentos que se comienza con las terminaciones. Se trabaja de acuerdo a la

42
 necesidad del momento sin una organización de la mano de obra que debe existir a lo largo
del proyecto.
ü Proyectista: En este caso, hace falta la visita regular del proyectista a la obra, ya que
existen bastantes incongruencias en los planos y especificaciones técnicas, esta labor, de
aclarar las dudas del proyecto, la asume el Inspección fiscal de obras quien a su vez
determina si es necesario consultar al proyectista, lo que hace más largo y engorroso el
proceso .

Equipo de trabajo

Al analizar al equipo de trabajo se pueden nombrar las siguientes características:

ü Descoordinación
ü Falta de compromiso
ü Reticencia al cambio

El liderazgo en la obra lo asume el gerente del proyecto, debido a la falta de coordinación

del profesional residente con su equipo, algunas de las características de este líder son las
siguientes:

ü Autoritario
ü Impositivo
ü No cuida a su equipo
ü No respeta horarios
ü Busca oportunidades de mejora

Según lo descrito anteriormente, existen bastantes dificultades para implementar el sistema,

ya que las condiciones no son las apropiadas para llevar a cabo el plan, por lo que se deberán
realizar bastantes cambios a la estructura organizacional de obra.

4.1.2 Rendimiento mano de obra

El rendimiento de mano de obra es la inversión de horas/hombre (HH) de construcción por

unidad de medida. El rendimiento se expresa comúnmente en unidad de medida/tiempo, m2/día,
m3/hora etc., según se estime conveniente.

Para realizar la evaluación es necesario tener el conocimiento previo de los factores de

motivación que afectan el rendimiento en obra:

• Factores internos

ü Estructura organizativa
ü Liderazgo de la dirección
ü Cultura de la empresa

43
 • Factores externos

ü Factores familiares y personales

ü Salario
ü Ambientales

4.1.2.1 Evaluación del rendimiento de mano de obra

En lo que respecta a la evaluación de los rendimientos de la mano de obra, se realizaron

mediciones de las actividades más representativas durante las primeras semanas de trabajo y se
compararon con los rendimientos esperados para cada actividad.

Tabla 4.1 Tabla de registro de rendimientos.

MEDICION RENDIMIENTO PINTORES
Fecha Cuadrilla Recinto Descripcion actividad Cantidad un
Cuadrilla 1 Pabellón Tanatólogico ( shaft) Pasta Muro, huinchas y esquineros 11 m2
20-07-2015 Cuadrilla 2 Sala secuenciadores Lija , remates de pasta 53 m2
Cuadrilla 3 Comedor Parches de yeso 4 m2
Cuadrilla 1 Baño 1 - Baño2 Pasta, y yeso 22,6 m2
21-07-2015 Cuadrilla 2 Sala extracción ADN, sala pcr Lija 57 m2
Cuadrilla 3 Sala secuenciadores, Sala secuenciación Lija 57 m2
Cuadrilla 1 Baño 1 - Baño2 Pasta y yeso 22,6 m2
Cuadrilla 2 Sala extracción ADN, sala pcr Sellador y 1er manos pintura hosp. 57 m2
22-07-2015
Cuadrilla 3 Sala secuenciadores, Sala secuenciación Sellador y 1er manos pintura hosp. 57 m2
Escalera Parches de pasta 15 un
Cuadrilla 1 Corredor área laboratorios Látex 10,2 m2
Escape de emergencia Látex cielo y Muro 19 m2
Cielo sala de lavado instrumental Látex cielo 4,62 m2
Cuadrilla 2 Sala toxicología y Pre-PCR 2da Mano de Pintura hosp 34 m2
23-07-2015 Laboratorio toxicología 2da Mano de Pintura hosp 38 m2
Sala extracción ADN 2da Mano de Pintura hosp 31 m2
Cuadrilla 3 Sala extracción toxicología 2da Mano de Pintura hosp 29 m2
Sala secuenciación 2da Mano de Pintura hosp 20 m2
Sala secuenciadores y PCR 2da Mano de Pintura hosp 78 m2
Cuadrilla 1 Laboratorio Bioquímica 2ra Mano de Pintura hosp 39 m2
Sala de lavado instrumental 2da Mano de Pintura hosp 11,12 m2
Laboratorio histopatología 2da Mano de Pintura hosp 32,3 m2
Oficina Jefe regional 2da Mano de Pintura hosp 31 m2
24-07-2015
Cuadrilla 2 Oficina medico jefe histopatología 2da Mano de Pintura hosp 25,3 m2
Oficina jefe química 2da Mano de Pintura hosp 23,5 m2
Sala de peritos 2da Mano de Pintura hosp 57,2 m2
Oficina perito histopatología y TM 2da Mano de Pintura hosp 23 m2
Cuadrilla 1 Sala extracción toxicología Descarachado pintura soplada 38 m2
27-07-2015 Cuadrilla 2 Laboratorio histopatología Descarachado pintura soplada 32,3 m2
Sala de lavado instrumental Descarachado pintura soplada 11,12 m2
Cuadrilla 1 Área administrativa 2da Mano de Pintura hosp 33,5 m2
Cuadrilla 2 Encargada administrativa 2da Mano de Pintura hosp 22,88 m2
Corredor área oficinas 1era y 2da Mano de Pintura hosp 70 m2
Hall oficinas administrativas y comedor 2da Mano de Pintura hosp 7,8 m2
28-07-2015 Comedor 2da Mano de Pintura hosp 22,07 m2
Baño discapacitados 2da Mano de Pintura hosp 9,75 m2
Sala extracción toxicología Pasta y arreglos de parches pintura soplada 7,8 m2
Laboratorio histopatología Pasta y arreglos de parches pintura soplada 7,8 m2
Sala de lavado instrumental Pasta y arreglos de parches pintura soplada 7 m2
Cuadrilla 1 Corredor área laboratorios 1era y 2da Mano de Pintura hosp 40 m2
Cuadrilla 2 Escape de emergencia laboratorios 1era y 2da Mano de Pintura hosp 32 m2
29-07-2015
Laboratorio hispatología 1era y 2da Mano de Pintura hosp 48 m2
Escape de emergencia laboratorios Parches 10 m2

La Tabla 4.1 representa el método de recopilación de rendimientos diarios. Los maestros no

se especializan en una actividad específica, por ejemplo, un maestro pintor puede en un mismo día

44
aplicar pasta muro y pintar. Se registra diariamente las actividades que realizaron, al momento de
hacer un promedio de rendimientos se escogen las muestras que cumplan con los requisitos y
tengan condiciones similares a la comparación.

Tabla 4.2 Rendimientos diarios reales13 y esperados14 .

Rendimiento Rendimiento
Faena Mano de Obra Unidad Observaciones
Real esperado
Se consideran cargas menor a 2,5 mm x
Estuco 1 Albañil + 1 ayudante 5,9 8,3 m2/día
m2 , cargas mayores se considera doble
Pasta Muro 1 Pintor 19,71 25 m2/día

Moldaje Losa 1 Carpintero + 1 ayudante 7,15 7,14 m2/día

Se considera 1 cara + estructura

Tabiqueria 1 Carpintero + 1 ayudante 7,15 10 m2/día
Volcometal

Enfierradura 1 Enfierrador + 1 ayudante 123 91 kg/día

Estructura metalica 1 soldador 78,17 100 kg/día

Cubierta Instapanel Pv4 Hojalatero + 1 ayudante 16,2 40 m2/día

Puntereo 1 Jornal 16 33 m2/día

Baldosa 1 Baldosero + 1 ayudante 4,62 14,2 m2/día

Se consideran dentro de los metros

Cañeria de cobre 1 Gasfiter 4,25 22,2 m/día
lineales los fittings

En la Tabla 4.2 se puede ver en rojo todas las actividades que se encuentran bajo lo
esperado, de estas faenas es necesario analizar las causas observadas durante la obtención de datos:

ü Estuco: En esta actividad el principal factor observado es la estructura organizativa,

dado que hay días que no hay materiales, no hay quien mantenga un stock crítico,
viéndose afectado el rendimiento. El maestro que le pagan a diario según su lógica al
ver que queda poco material trabaja a un menor ritmo con lo que queda. En el caso de
un maestro que le pagan según su rendimiento simplemente avanza lo que puede y se
va.
ü Pasta Muro: Los factores en este caso también se pueden atribuir a la estructura de
organizativa y a la dirección de la obra, ya que está partida al momento de hacer las
mediciones, no debiese estar siendo ejecutada por secuencia constructiva, ya que aún
hay faena que impiden su correcto desarrollo. Esto influye en la lógica del maestro el
cual trabaja donde nuevamente más adelante tendrá que volver a trabajar, simplemente
para mantener su trabajo.
ü Tabiquería: En está faena no hay un factor que pueda ser decisivo en el rendimiento,
sino más bien, condiciones que presenta la obra, ya que al ser una obra compleja, cada
tabique de la obra debe ser revisado en planos y EETT, por su ubicación y materialidad;
(doble plancha, plancha simple, yeso cartón, resistente a la humedad, etc), no constituye
un ritmo de trabajo. Cabe destacar que esto no impide que se pueda optimizar el
rendimiento y llegar lo más cercano posible al esperado.

13
Los rendimientos reales fueron tomados de un promedio del registro diario durante 2 semanas de trabajo en
la obra analizada.
14
Los rendimientos esperados se obtienen a partir del ONDAC.

45
 ü Estructura metálica: En este caso sucede algo similar a la faena de estuco, los
materiales, especialmente insumos básico como soldaduras no son considerados en el
stock critico de bodega, estos son comprados según la necesidad diaria, atrasando la
partida. Además se suma la falta de coordinación en terreno de las actividades previas
a esta.
ü Cubierta instapanel Pv4: El factor externo predomina en esta faena ya que se
determinó realizar la partida con un subcontrato que no responde a los requerimientos
de avance.
ü Puntereo: Esta actividad es realizada por un jornal, si bien es sabido, la mayoría de las
personas que ejerce ese trabajo necesita constante supervisión, por ello es atribuible el
bajo rendimiento a la falta de esta. Además del factor interno antes mencionado se suma
el factor externo que influye en su motivación a trabajar, el salario y condiciones de
desmotivación y descontento general.
ü Baldosa: El factor en este caso es mayormente externo, el único maestro que realiza
está labor tiene problemas personales y falta frecuentemente, no se encuentra quien lo
reemplace.
ü Cañeria de cobre: En este caso hay problemas de experiencia y falta de mano de obra
especializada, esto es principalmente responsabilidad del liderazgo de la obra, quien no
es capaz de ver el bajo rendimiento, uno de los más bajos observados en comparación a
lo esperado. El maestro encargado de hacer esta faena y las de gasfitería es primera vez
que realiza esta actividad, se desempeñaba como ayudante de gasfíter, el gasfíter se fue
y quedo solo sin mayor preocupación de incorporar un maestro especializado.

La medición de los rendimientos en una de las herramientas que permite visualizar las
situación de la obra y en conjunto con su análisis permite detectar las causas más frecuentes de no
cumplimiento de las actividades planeadas.

4.1.3 Avance

El avance, es lo que refleja la condición del proyecto, desde sus inicios, hasta el momento
de la evaluación. El cual se ve reflejado con el porcentaje de avance, comparando los porcentajes
reales con lo proyectado según carta gantt (ver imagen 6.3.1), para ello se recopiló información y
antecedentes anteriores a la fecha de análisis.

El principal objetivo descrito para esta memoria es comparar tres escenarios: antes de la
aplicación, al mes y a los 3 meses de implementado el sistema, para la posterior comparación
cuantitativa de los tres escenarios, usaremos para el primer escenario los datos mostrados a
continuación:

46
 Gráfico 4.1 Curva S de avance físico según carta Gantt.
Fuente: A.T.O

Al analizar la curva s del Gráfico 4.1 podemos ver los avances físicos declarados para
septiembre, octubre y noviembre están bajo lo proyectado en la carta gantt, y al momento de hacer
la evaluación, el atraso es de un 20%, situación crítica considerando que las bases indican que un
atraso superior al 30% es causal de término del contrato.

Según lo observado y la información recopilada, los atrasos se han producido mayormente

debido a incongruencias entre lo proyectado y lo verificado en terreno, lo que impide un avance
fluido, además de la tardía respuesta a los requerimientos efectuados al calculista y las definiciones
de presupuesto de obras extraordinarias. Las causas puntuales y sus correcciones se mostraran en el
capítulo 5 del presente, cuando se implemente el sistema Last Planner y se analice en indicador
C.N.C descrito anteriormente en el ítem 2.6.7

4.1.4 Análisis de los factores de desempeño

Este análisis está basado en lo presentado en el item 3.2 , con algunas modificaciones según
el caso en estudio. A continuación se presentan los factores a considerar:

• Diseño

ü Grado de Simetría: Si se observa el anexo C y D, es una obra asimétrica, por lo tanto el

factor simetría en este caso no ayudara a la continuidad de moldajes.
ü Nivel de complejidad de elementos: No es relevante, en esta obra, la complejidad de los
elementos, en su mayoría son elementos simples de características comunes; muros, vigas y
losas de geometrías rectas.

47
 ü Cantidad de Muros: La cantidad de muros por m2 son de mediana incidencia, ya que la
cantidad se encuentra dentro de lo normal.
ü Unidades por Piso: En este ítem se considera una modificación al momento de calcular el
valor global del diseño, ya que no es una obra de edificación en altura, por lo que en este
caso se evaluó la cantidad de recintos repetitivos en el proyecto. Se evalúa con 1pto ya que
no hay recintos que se repitan.
ü Estándar de Calidad del Producto: Como se mencionó anteriormente el estándar de
calidad afecta negativamente, en esto caso el estándar de calidad es bajo. Si bien hay
exigencias en el producto terminado, no se exige un departamento de calidad que exija en el
proceso.

Se presenta en la siguiente tabla la incidencia en el diseño en el aumento de productividad.

El puntaje correspondiente es el mismo utilizado en el ejemplo (ítem 3.2).

Tabla 4.3 Incidencia del Diseño la Productividad de la empresa en estudio.

Diseño
Nivel de
Grado de cantidad de Departamentos Estandar de
Ptos complejidad de ptos ptos ptos ptos Global Diseño
simetria Muros por piso Producto
elementos
Empresa
Muy Bajo 1 Medio 3 Medio 2 no aplica 1 Bajo 4 55%
en estudio

• Tecnología

En lo que respecta a tecnología, la obra no cuenta con grúa ya que no es necesario,

considerando la cantidad de muros nuevo a construir, si es necesario el uso de una bomba de
hormigón estacionaria, la cual se usa en modalidad de arriendo incluida con los camiones de
hormigón. El tipo de moldaje es de madera, lo que genera problemas en las terminaciones, dado que
con el uso, tienden a reventar y dejar muros desaplomados. La enfierradura es cortada, doblada e
instalada en terreno (c+d+i) por un mismo grupo de trabajadores.

Usando las mismas categorías de incidencia que en el punto anterior, se presenta la

siguiente tabla comparativa:

Tabla 4.4 Incidencia de la Tecnología en la Productividad de la empresa en estudio.

Tecnología
Cantidad de Tipo de Tipología de Global
Ptos Bombas ptos ptos ptos
Grúas moldaje enfierradua Tecnología
Empresa
0 1 Estacionaria 2 Madera 1 c+d+i 2 38%
en estudio

• Metodología de Trabajo

La metodología que tiene la obra es bastante precaria, es en ella donde se pretende atacar para
aumentar la productividad.

ü Fases Definidas: Dada la asimetría de la obra, es difícil crear fases definidas..

ü Cuadrillas Especializadas: La especialización de las cuadrillas viene ligada de un
aumento del desempeño de las partidas que cuentan con ese recurso, hasta ahora en la obra
no hay gran especialización de cuadrillas, lo que repercute en los bajos rendimientos

48
 ü Subcontratos: La subcontratación no es efectiva en este caso, ya que la obra no tiene gran
volumen de partidas similares, no hay subcontratos de calidad interesados en la obra. En el
caso de la climatización hay un subcontrato especializado que permite dar avance en esta
área en particular
ü Rango de Mano de Obra: La cantidad de trabajadores ha sido difícil de mantener, debido
a los sueldos bajos respecto al mercado.
ü Movilidad de Trabajadores: No hay estrategias de fidelización de los trabajadores, la
rotación de mano de obra es alta, lo que disminuye los rendimientos, sobre todo merma el
avance en los momentos de renuncia o despidos repentinos.
ü Meta de Avance: Las metas son ambiciosa, pero en este caso no necesariamente
alcanzables.

Tabla 4.5 Incidencia de la metodología de trabajo en la Productividad de la empresa en estudio.

Metodología de Trabajo
Subcontratos
Fases Cuadrillas Rango de mano Movilidad de Metas de Global
Ptos ptos de obra ptos ptos ptos ptos
definidas especializadas de obra Trabajadores Avance Metodología
gruesa
Empresa
Medio 2 Bajo 1 Ninguno 2 32 2 alta 2 Muy alta 4 63%
en estudio

Para ver la incidencia en la productividad de los globales de Diseño, tecnología y metodología

se presenta la Tabla 4.6, con los rendimientos más relevantes en la obra con su comparación al
rendimiento esperado.

Tabla 4.6 Incidencia de los factores globales, en el rendimiento.

Factores Rendimiento de Mano de Obra
Estructura Rendimiento
Global Global Global Estuco Moldaje Enfierradura Cubierta Puntereo
métalica Global
Diseño Tecnología Metodología (Promedio)
m2/día bench m2/día bench kg/día bench m2/día bench m2/día bench kg/día bench
Empresa
55% 38% 63% 5,9 71% 7,15 100% 123 100% 16,2 41% 16 33% 78,17 78% 70%
en estudio

En general se puede señalar que:

• En el caso de los estucos y puntereo la tecnología afecta el rendimiento, ya que si lo muros

no quedarán tan desaplomados por el tipo de moldaje utilizado, sería solo maquillaje del
muro. El diseño también afecta negativamente el rendimiento ya que por la forma del
edificio hay muchos lugares de difícil acceso, que dificultan el transporte de la mezcla.

• El rendimiento de moldajes en este caso no depende fundamentalmente del diseño, sino

más bien de la, materialidad de este, que por ser de madera, se debe constantemente
renovar, para no ceder ante la fuerza de empuje hormigón. Al ser comparado, con
rendimientos de moldajes de madera, el benchmarking resulta positivo, ya que se encuentra
por sobre el promedio, pero si se compara con moldajes de otra materialidad sería bastante
menor.

• La instalación de la cubierta tiene relación con la metodología de trabajo, a trato, ya que

constantemente hay problemas con el tema del maestro encargado de realizar esta tarea. Si

49
 se hubiera escogido mano de obra mayormente especializada y responsable, el rendimiento
hubiera sido mayor.

• En el caso de la estructura metálica, la tecnología del uso de grúa hubiese sido de gran
apoyo, pero aun así no es decisiva.

El rendimiento global se puede determinar de múltiples formas, en función de la relevancia

que se le quiera dar a cada una de las partidas, este caso se consideró el promedio, ya que las
partidas están estrechamente relacionadas para este proyecto, donde las terminaciones vienen muy
seguidas de la obra gruesa.

Para el caso, de esta obra, el desempeño global es de un 70%, es mejorable, principalmente

en el factor de metodología de trabajo, ya que a esta altura del avance del proyecto, interferir en la
tecnología ocupadas no sería positivo.

Consideraciones: En este caso no se agregó el rendimiento del hormigón, ya que no es incidente al

momento de realizar las mediciones.

50
4.2 Metodología de implementación
4.2.1 Presentación equipo de trabajo

Como se mencionó en el ítem anterior, el equipo de trabajo es fundamental en el éxito de

Last Planner, por ello, el primer día la gerente del proyecto, presentó el sistema de trabajo que se
iba a llevar en adelante. Se pidió colaboración al equipo de trabajo presente; Profesional residente,
jefe de obra, supervisor eléctrico y asistente técnico.

En la reunión se enfatizó que el sistema no busca imponer las actividades a realizar

semanalmente, si no que se necesitaba un compromiso real de las actividades que se pudiesen
realizar y ser capaces de reconocer las restricciones que afectan la programación.

4.2.2 Levantamiento del proyecto

Dadas las condiciones mencionadas en el ítem 4.1, es una obra bastante compleja, sobre
todo en lo que respecta al diseño ya que además de existir incongruencias entre planos, había
desconocimiento y falta de información del proyecto por parte del equipo, es por ello que no se
puede comenzar con la implementación de Last Planner si no hay una noción de la magnitud y
detalles del proyecto.

Para comenzar se reconoce como una obra del tipo cuadrada, desde el punto de vista
programable, para materializar la planificación es muy necesario conocer del proyecto, ya que las
restricciones no se muestran con tanta evidencia. Se hace un levantamiento de las obras ya
ejecutadas, para realizar esto, es necesario estudiar el proyecto con detalle, ítem por ítem, con sus
respectivas especificaciones técnicas.

La metodología utilizada para realizar el levantamiento del proyecto, fue utilizar múltiples
planos de planta según corresponda y achurar las áreas ya intervenidas de las actividades más
relevantes. Con esto ya es posible tener una visión más clara de cómo abordar la obra y planificar
en adelante.

4.2.3 Revisión carta Gantt y elaboración programa maestro

La carta Gantt existente en la obra, elaborada en la oficina central para postular a la

propuesta no es muy útil, primero porque está elaborada en base al itemizado oficial el cual está
hecho por actividad y no por recintos, entendiendo, que no será posible por ejemplo, realizar todas
las excavaciones, luego toda la enfierradura,y posteriormente hormigonar, sino que el trabajo se
realizará por sectores, es decir cuando que se concluya la enfierradura en el sector A, se puede
comenzar a armar el Sector B, y hormigonar el sector A, lo que nos da algo similar a un ritmo de
trabajo, Ver ítem 2.4, En segundo lugar, el avance real de la obra está atrasado un 20% con respecto
a la carta Gantt oficial, lo que implica y hace necesario reprogramar.

Por motivos del contrato con el M.O.P, es necesario tener un carta Gantt con el itemizado
oficial, por ello es necesario utilizar, para aspectos de avance, la carta Gantt oficial Ver Figura 4.1
y para implementar el sistema Last Planner, será en base a la carta Gantt por recinto Ver Figura 4.2

51
 Figura 4.1 Carta Gantt oficial.
Fuente: Obra.

Figura 4.2 Carta Gantt por recinto.

Programa maestro

El programa maestro se desprende de la carta Gantt (oficial y por recinto) y del

levantamiento realizado de la obra. Este plan se realiza en conjunto con la gerente del proyecto,
determinando las actividades que son críticas para el cumplimiento de los plazos de ejecución del
contrato.

52
 Figura 4.3 Programa Maestro.

4.2.4 Elaboración planificación intermedia

Citando lo escrito en el ítem Planificación intermedia2.6.4 “Aunque la secuencia de las

actividades fue establecida en primera instancia en el programa maestro, en esta etapa se visualiza
con más detalles, permitiendo descubrir problemas no identificados en las etapas anteriores.”, se
realiza una planificación intermedia la que incluye las actividades más relevantes de la obra;
Estructura metálica, pinturas, tabiquería, piso vinílico, etc., las que a medida que se agregan a la
planificación tienen un mayor grado de detalle. Las terminaciones de este proyecto tienen bastante
sensibilidad a los proveedores, que son de difícil acceso, los cuales se deben prever con
anterioridad, por lo anterior el horizonte utilizado es de 6 semanas.

La planificación intermedia se actualiza con la colaboración del equipo, en especial por los
encargados de la supervisión en terreno.

Figura 4.4 Programación intermedia Piso Vinilico.

53
4.2.5 Reunión semanal y planificación a corto plazo

La reunión semanal es el motor del sistema, cada responsable debe rendir cuenta de los
compromisos adquiridos en la reunión anterior y definir nuevos compromisos para la semana, se
deben comunicar las restricciones de su área, y definir los responsables de liberarlas. Se propone,
discute y acuerdan metas de avance para la semana, evaluando mejoras según lo aprendido. Es
importante que se realice una reunión de Planificación colaborativa, no impositiva.

Algunos puntos importantes para el éxito de la reunión son los siguientes:

• Definir participantes:

Se deben determinar los participantes de la reunión, usualmente están presente las

siguientes personas:

ü Administrador de obra
ü Jefe de Terreno
ü Jefe de Oficina técnica
ü Jefe de Obra
ü Encargado de Calidad
ü Capataces
ü Subcontratistas
ü Jefe de Bodega
ü Responsable de Seguridad

En este caso en particular se cita a la reunión toda la línea de mando, mencionada a

continuación:

ü Gerente
ü Administrador de obra
ü Jefe de Oficina técnica
ü Jefe de Obra
ü Supervisor eléctrico
ü Administrativo
ü Responsable de Seguridad
ü Encargado de Bodega

• Duración

Para que a reunión de los resultados esperados, no deba durar más allá de 90 min, luego de
esto no será agradable para nadie escuchar o discutir algún tema, es necesario ser regular, puntual y
seguir la pauta de la reunión, punto mencionado a continuación.

• Estructura de la reunión

ü Lectura Acta de la reunión anterior: Es importante revisar los puntos tratados en la

reunión anterior, para verificar que no exista algún tema pendiente.

54
 ü Revisión de Indicadores: Curvas de avance, rendimientos, PPC acumulado, Causas de
no Cumplimiento
ü Revisión de compromisos del plan de corto plazo semana anterior: Identificar
actividades que no se cumplieron e indicar la causa por la cual no se pudo cumplir el
compromiso y mencionar las ya completadas sin mayor detención a menos que se
quiera reforzar algún tema.
ü Revisión del Plan intermedio: Aquí se presenta un plan sencillo de trabajo del
intervalo de tiempo propuesto en este caso (6 semanas), identificando las restricciones
de las actividades, se determina un responsable para cada restricción y fecha de
liberación.
ü Planificación de Corto Plazo próxima semana: El coordinador trae un programa
semanal preliminar, con él los últimos planificadores crean compromisos de avance y
metas que puedan ser realizadas.
ü Revisión de Restricciones : Se revisa la lista completa de gestiones que se deben hacer
para liberar restricciones, es el momento en que se comunican los problemas para
realizar las gestiones correspondientes y se agregan alguna otra restricción no vista
anteriormente.

• Preparación

Es importante que la reunión tenga una preparación previa, para evitar extenderse más allá
de lo deseado y abordar temas de real importancia. Se hace un seguimiento durante la semana del
plan entregado, y se recibe información del ultimo planificador quien además de identificar las
causas de no cumplimiento, debe entregar una planificación preliminar de lo que podrá ejecutar la
semana siguiente. El coordinador con la información proporcionada por el último planificador está
en condiciones de llevar lo siguiente a la reunión:

ü Listado de compromisos y restricciones actualizados partir del análisis del programa

intermedio de cada unidad de producción.
ü Programa maestro actualizado y el programa intermedio general del proyecto.
ü El plan semanal de la semana anterior y de la semana actual que resume los compromisos
asumidos preliminarmente por los últimos planificadores.
ü Información relevante del estado del proyecto; avance, índices de productividad, índices de
accidentabilidad y otros datos que se consideren necesarios.

4.2.5.1 Ciclo de planificación

La reunión es parte de un ciclo de la planificación, como se mencionó en el punto anterior

requiere un preparación, este trabajo comienza al día siguiente de la reunión y se mantiene durante
toda la semana, considerando que Last planner forma parte de Lean Construction, que tiene como
filosofía la mejora continua, se hace fundamental no solo planificar, sino seguir y controlar. Se
presenta el ciclo a seguir semana a semana:

55
 • Día previo a la reunión

ü El Coordinador Last Planner entrega plan intermedio propuesto para las próximas semanas
(6 semanas en este caso, pudiendo ser menos según el proyecto) a los últimos
planificadores.
ü Últimos planificadores revisan plan propuesto, identifican del listado preliminar
restricciones para próximas semanas y establecen un plan preliminar (plan a corto plazo)
para la próxima semana. En esta obra el plan preliminar se hace en una reunión previa con
cada último planificador que en este caso es el profesional de terreno, el jefe de terreno y el
supervisor de los eléctricos, esto es posible y adecuado para esta obra en particular, dado
que tiene 3 últimos planificadores. En una obra de mayor envergadura no sería posible
concertar una reunión individual con todos, considerando que hay más de 10 involucrados
y no todos están constantemente en obra, como es el caso de los subcontratos, en esa
situación se reúne con los actores más relevantes y en la reunión se termina de coordinar el
plan semanal.
ü Se recibe la retroalimentación del cumplimiento de las actividades de plan semanal
anterior, indicando de manera preliminar el cumplimiento o no de sus metas así como las
causas de no cumplimiento. Cada último planificador debe entregar esta información al
coordinador llenando su programa en la parte indicada para ello, Ver Figura 4.5.
ü Coordinador Last Planner hace el último seguimiento al estado de liberación de los
compromisos de gestión de restricciones y actualiza el listado.

PLAN DE TRABAJO SEMANAL

SUPERVISOR:

FECHA: 20-04-2015 / 24-04-2015

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN Fecha inicio Fecha término HH % esperado % cumplido CNC

Hojalateria Edificio Principal Canaletas, forros Lun 20-04-2015 Vie 24-04-2015 90 80
Hojalateria Edificio lateral Canaletas, forros, zinc Lun 20-04-2016 Vie 24-04-2016 45 80
Muro Acceso Minusvalidos
Moldaje Tramo 1 Lun 20-04-2015 Mar 21-04-2015 36 100
Hormigón Tramo 1 mie 22-04-2015 mie 22-04-2015 27 100
Correr generador mie 22-04-2015 mie 22-04-2015 18 100
Excavación Tramo 2 jue 23--04-2015 vie 24-04-2015 54 100
Radier zona estacionamiento orden Lun 20-04-2015 Lun 20-04-2015 18 100
picar Lun 20-04-201 Mar 21-04-2015 18 100
hormigon mie 22-04-2015 mie 22-04-2015 27 100
Instalación Estructura quiebravistas Fachada sur lun 20-04-2015 mie 22-04-2015 54 50
Fachada oriente jue 23--04-2015 vie 24-04-2015 36 50
Listo estuco Fachada sur mie 22-04-2015 vie 24-04-2015 54 100
Pasta y aparejo Sala de lavado mie 22-04-2015 mie 22-04-2015 18 100
Sala de archivo jue 23--04-2015 jue 23-04-2015 18 100
Sala de residencia vie 24-04-2015 vie 24-04-2015 18 100
Total 531

Figura 4.5 Plan de trabajo semanal entregado.

• Día de Reunión:

ü El coordinador Last Planner consolida la información recibida el durante el día anterior y

elabora el informe PAC y CNC para presentarlo en la reunión, en esta obra fue todos los
Lunes a las 15:00. Ver Figura 4.6.
ü Ya en la reunión, se lleva a cabo la estructura mencionada anteriormente, los últimos
planificadores manifiestan sus avances comprometidos para semana actual, y explican sus
causas de no cumplimiento de la semana anterior. Se establece un plan semanal para la
siguiente semana con el resto del equipo del proyecto, contrastando las propuestas que el

56
 coordinador trae y se hacen compromisos de avance y metas. En conjunto se identifican, y
registran restricciones y se crean compromisos para liberarlas.

INFORME PAC Y CNC

SUPERVISOR: PAC 57%

FECHA: 10-04-2015

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN % esperado % cumplido CNC CAUSA HH TOTAL PAC

Hojalateria Edificio Principal Canaletas, forros 80 30 5 MATERIALES 90 33,75
Hojalateria Edificio lateral Canaletas, forros, zinc 80 9 5 MATERIALES 45 5,0625
Muro Acceso Minusvalidos
Moldaje Tramo 1 100 100 0 36 36
Hormigón Tramo 1 100 100 0 27 27
Correr generador 100 100 0 18 18
Excavación Tramo 2 100 90 3 MANO DE OBRA INSUFICIENTE 54 48,6
Radier zona estacionamiento Orden 100 50 6 SUPERVISIÓN 18 9
Picar 100 100 0 18 18
Hormigón 100 0 6 SUPERVISIÓN 27 0
Instalación Estructura quiebravistas Fachada sur 50 50 0 54 54
Fachada oriente 50 0 3 MANO DE OBRA INSUFICIENTE 36 0
Litostuco Fachada sur 100 100 0 54 54
Pasta y aparejo Sala de lavado 100 0 6 SUPERVISIÓN 18 0
Sala de archivo 100 0 6 SUPERVISIÓN 18 0
Sala de residencia 100 0 6 SUPERVISIÓN 18 0
Total 531 303,4125

Figura 4.6 Informe PAC Y CNC, Presentado en reunión.

• Día después de la Reunión:

Coordinador hace entrega del plan semanal comprometido durante la reunión para la
semana y lista de restricciones. Se debe enviar vía mail a las personas que no estuvieron en la
reunión pero que aparecen como responsables de liberar restricciones, en este caso se hace entrega
a la A.T.O15 e I.F.O16 de la obra quienes no participan en la reunión pero son responsables de liberar
restricciones de diseño.

• Durante la semana:

El coordinador debe hacer seguimiento al plan, verificar que se estén cumpliendo las
restricciones y registrar nuevas que surjan durante la semana, y observar el desarrollo del
cumplimiento de las metas.

4.2.6 Revisión de indicadores

Como herramienta de control y seguimiento de la programación semanal en la obra, se

usarán los indicadores propuesto por el sistema Last planner, ya son de utilidad para ver el progreso
de la implementación del sistema. Los indicadores a medir serán el P.A.C y las C.N.C

15
A.T.O: Asesor técnico de Obra
16
I.FO: Inspector Fiscal de Obra

57
 • P.A.C :

El porcentaje de actividades cumplidas, calculado como se indicó en el ítem 2.6.6 (en este
caso se usará la fórmula 2 que es en base a las HH), el porcentaje obtenido se grafica semana a
semana para observar la evolución de la programación, el P.A.C se puede calcular general de la
obra o personal por cada encargado, en este caso se calcula para cada supervisor, así se puede
analizar la capacidad de reacción de cada uno de ellos.

Tabla 4.7 Registro de P.A.C

PAC HISTÓRICO

SEMANA % Supervisor A % Supervisor B

05-01-2015 41 44
12-01-2015 55 41
19-01-2015 41 51
26-01-2015 63 51
02-02-2015 37 44
09-02-2015 42 34

Gráfico 4.2 Evolución de P.A.C.

58
 • C.N.C:
Las causas de no cumplimiento varían según la obra en estudio, para esta obra se fueron
modificando a medida que se observó realmente las C.N.C más relevantes en la producción. La
metodología de seguimiento consiste en semanalmente registrar la cantidad de C.N.C y poner
énfasis en la solución de las que se repiten semana a semana, a continuación se presentan las causas
y las respectivas cantidades que se desprenden del informe mostrado en la Figura 2.8.

Tabla 4.8 Registro de C.N.C Semanal.

CLASIFICACIÓN ITEM CAUSA DE NO CUMPLIMIENTO CANTIDAD
1 INDEFINICION DE PROYECTO 1
MANDANTE
2 FALTA DE APROBACIONES (RFI) 0
3 MANO DE OBRA INSUFICIENTE 1
4 MANO DE OBRA INCAPAZ 1
5 MATERIALES 7
OBRA 6 SUPERVISIÓN 0
7 ADMINISTRACIÓN OBRA 2
8 EQUIPOS Y HERRAMIENTAS 0
9 PLANIFICACIÓN 0
10 FALTA APROBACION DE EJECUCION 2
GERENCIA 11 FALTA APROBACION MATERIALES 1
12 PROBLEMAS DE PAGO 2
13 CLIMA 0
14 ROBO 0
EXTERNO 15 ACCIDENTE 0
16 SISMO 0
17 OTRO 2
TOTAL 19

Gráfico 4.3 Tipos de Causas de no cumplimiento Semanal.

59
4.2.7 Medición de Avances

Para el control y seguimiento global de la obra, se utiliza como metodología de trabajo, la

medición de avances a partir del itemizado oficial de la obra con su respectiva carta Gantt, el
objetivo de medir estos avances es ir determinando que actividades han llegado a su término y
cuales no pueden ser dadas por finalizadas, analizando las causas, con este análisis de la medición
del avance, se encuentran restricciones que deben agregarse al programa.

Figura 4.7 Extracto de la Medición de avances.

60
5 RESULTADOS Y ANÁLISIS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA LAST PLANNER.

En este capítulo se presentan los resultados obtenidos durante la implementación del sistema
Last Planner en la obra en estudio, con sus respectivos análisis basados en los estudios previos.

5.1 Evolución del P.A.C

El P.AC, es un indicador del nivel de compromiso adquirido con las actividades semanales.
En los resultados se espera ver un aumento de los porcentajes a medida que se va estableciendo el
sistema en la Obra. A continuación se presenta la Tabla 5.1 con los porcentajes de cumplimientos
semanales registrados durante el estudio.

Tabla 5.1 Porcentajes de cumplimientos semanales por supervisor.

Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor
N° Semana Fecha
A B C D E
1 05-01-2015 41% 44% 41% - -
2 12-01-2015 42% 41% 55% - -
3 19-01-2015 61% 51% 41% - -
4 26-01-2015 67% 51% 63% - -
5 02-02-2015 86% 44% 37% - -
6 09-02-2015 60% 34% 42% - -
7 16-02-2015 27% 32% 35% - -
8 23-02-2015 24% 33% 64% - -
9 02-03-2015 18% 39% 58% - -
10 06-03-2015 23% 60% 54% - -
11 13-03-2015 23% 53% 28% - -
12 20-03-2015 55% 65% 57% - -
13 27-03-2015 49% 40% 55% - -
14 06-04-2015 50% 63% 36% - -
15 10-04-2015 44% 78% 42% - -
16 27-04-2015 80% 64% 57% - -
29 27-07-2015 - - - 57% 57%
30 03-08-2015 - - - 28% 28%
31 11-08-2015 - - - 57% 65%
32 07-09-2015 - - - 46% 38%

Se puede observar en la Tabla 5.1, la falta de información entre las semana 17 y la 28, esto
es debido al cambio del personal encargado de la supervisión. El tiempo transcurrido sin poder
llevar a cabo el plan a corto plazo se debe a la rotación de personal administrativo durante esas
semanas, considerando la instrucción a lo últimos planificadores, quienes no tenían éxito en su paso
por la obra y nuevamente se debía hacer instrucción. Finalmente de la semana 29 a la 32 se pudo
volver a establecer el sistema en la obra con mayor constancia.

61
 Gráfico 5.1 Evolución del P.A.C Semana 1 a la 16.

Evolución del P.A.C

70%
60%
50%
40%
P.A.C

30%
20%
10%
0%
28 29 30 31 32 33
N° Semana
Supervisor D Supervisor E Tendencia
Gráfico 5.2 Evolución del P.A.C Semana 29 a la 32.

Tabla 5.2 Promedio P.A.C.

Semana Promedio P.A.C
1-4 50%
5-8 43%
9 - 12 44%
13 - 16 55%
29 - 32 47%

62
 En el Gráfico 5.1 y Gráfico 5.2 se muestra la evolución del P.A.C en ambos periodos, si se
observan la líneas de Tendencia de ambos gráficos, en el primer periodo es ascendente, lo que
indica que se estaban logrando resultados, lo que sufre un retroceso en el segundo periodo de
implementación en donde la línea es descendente. Si bien los resultados promedio del P.A.C son
bastante deficientes, considerando que sobre un 80% es un resultado óptimo, en la Tabla 5.2 se
muestra también un retroceso en el cumplimiento de compromisos.

Respecto a la evolución del P.A.C se puede decir lo siguiente:

• La evolución del P.A.C está relacionada a la rotación del equipo de trabajo y a la

consolidación de este.
• El mayor promedio de P.A.C, se observó en las últimas semanas del primer equipo de
trabajo, en donde se logró consolidar ideas y metas.
• Los bajos porcentajes de cumplimiento se deben principalmente al atraso acumulado hasta
la fecha de comienzo del sistema, lo que implico metas y compromisos demasiado
ambiciosos de avance para lograr reponerse a la desorganización anterior y cumplir con los
plazos primeramente establecidos.

Observaciones: Durante las semanas que no se llevó a cabo la planificación a corto plazo, se
cambió al equipo de trabajo; Administrador, jefe de obra, supervisores, por decisión de la gerencia
general de la empresa.

5.2 Causas de no cumplimiento de la planificación semanal.

A continuación se presenta el registro de C.N.C obtenidas de los informes semanales

durante el periodo de estudio, detalladas según su clasificación.

63
 Tabla 5.3 Registro de C.N.C obtenidas semanalmente.
CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO
CLASIFICACIÓN MANDANTE OBRA GERENCIA EXTERNO

MANO DE OBRA INCAPAZ

ADMINISTRACIÓN OBRA

FALTA APROBACIÓN DE

PROBLEMAS DE PAGO
APROBACIONES (RFI)

FALTA APROBACIÓN
INDEFINICIÓN DE

HERRAMIENTAS

PLANIFICACIÓN
MANO DE OBRA
INSUFICIENTE

MATERIALES

MATERIALES
SUPERVISIÓN
N° Semana

EJECUCION

ACCIDENTE
PROYECTO

EQUIPOS Y
FALTA DE

CLIMA

SISMO
ROBO

OTRO
Fecha

1 05-01-2015 1 0 7 0 1 1 0 2 3 0 0 0 0 0 0 0 0
2 12-01-2015 0 0 16 0 3 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
3 19-01-2015 0 0 6 0 8 3 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0
4 26-01-2015 0 0 3 0 3 5 5 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0
5 02-02-2015 3 0 6 0 3 7 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0
6 09-02-2015 0 0 8 0 3 5 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0
7 16-02-2015 0 0 11 0 3 6 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0
8 23-02-2015 0 0 15 0 1 5 1 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0
9 02-03-2015 0 0 11 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
10 06-03-2015 0 0 7 0 1 10 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0
11 13-03-2015 5 0 12 0 0 6 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0
12 20-03-2015 0 0 12 0 0 4 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
13 27-03-2015 0 0 10 0 3 2 1 0 6 0 0 0 2 1 0 0 0
14 06-04-2015 0 0 9 2 4 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 3
15 10-04-2015 0 0 1 1 7 0 2 0 0 2 1 2 0 0 0 0 2
16 27-04-2015 0 0 4 0 4 7 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
29 27-07-2015 0 0 5 1 3 3 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
30 03-08-2015 0 0 17 0 1 4 0 0 3 0 0 0 2 0 0 0 1
31 11-08-2015 1 0 2 3 4 17 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 4
32 07-09-2015 1 0 8 1 0 17 0 0 10 0 0 0 0 0 0 0 5
TOTAL 11 0 170 8 52 106 16 4 58 3 2 2 4 1 0 0 16

Consideraciones: No hay registro de C.N.C durante la semana 17 a la 28, debido a las mismas
razones indicadas para el P.A.C.

Para el análisis de los datos obtenidos se presenta el siguiente gráfico distribución de causas
de no cumplimiento, elaborado con porcentajes para visualizar la incidencia en el no cumplimiento
de las actividades programadas.

64
 Gráfico 5.3 Distribución de C.N.C.

Del Gráfico 5.3 se puede indicar lo siguiente:

• La mano de obra insuficiente es una de las causas que tiene mayor frecuencia dentro de las
C.N.C.
• La Causa que le sigue en porcentaje de ocurrencia con respecto a las demás, es la
relacionada a la Supervisión.
• La planificación es otra de las causas con gran aporte al no cumplimiento de las actividades
previstas, recordando que está causa está asociada a una planificación incorrecta y que no
considera restricciones evidentes.
• Finalmente los materiales son también una causa importante a considerar.
• Si se comparan los resultados obtenidos con el Gráfico 3.1 “Causas de pérdidas de tiempo
en edificación en altura”, se observan resultados similares, considerando que la
insuficiencia de mano de obra se debió principalmente a la falta de coordinación en la obra.
• Los resultados obtenidos en este estudio dan cuenta de las mismas causantes de pérdida de
tiempo o de no cumplimiento de actividades, que indican los expertos, y es por ello que se
debe poner énfasis en solucionar las causas como coordinación, supervisión, planificación o
metodología de trabajo y los materiales.

65
 Las tablas y gráficos que se presentan a continuación detallan la naturaleza de las causas de no
cumplimiento de las actividades, dividiéndose los tipos de C.N.C en 4 escenarios, que son:

ü Durante la semana 1 a la 8, que principalmente es el tiempo en que se comenzó a llevar a

cabo el sistema Last Planner
ü Durante la semana 9 a la 16, en donde ya se encontraba establecido el sistema Last Planner,
es decir, ya se encontraba el equipo conformado y había mayor estabilidad dentro de la
obra.
ü Durante la semana 29 a la 32, que es el periodo de implementación de Last Planner luego
del receso de este y la conformación del nuevo equipo.
ü C.N.C de todo el período en estudio.

Tabla 5.4 Resumen de los tipos de C.N.C

TIPO DE C.N.C

MANDANTE

GERENCIA

EXTERNO
OBRA
RESUMEN

SEMANA 1-8 4 166 0 0

SEMANA 9-16 5 67 7 8
SEMANA 29-32 2 109 0 13
SEMANA TOTAL 11 414 7 21

Gráfico 5.4 Tipos de C.N.C Semana 1-8.

En el Gráfico 5.4 se observa que casi la totalidad de las causas de no cumplimiento son
internas de la obra, es decir depende exclusivamente de las gestiones que se realizan dentro de ella.
Se puede indicar que hay algo que está fallando a nivel interno de la obra, a pesar de que se
proporcionaron las instancias de planificación intermedia, de generar y liberar restricciones, no
hubo un autoanálisis de la obra que permitiera detectar oportunamente restricciones ligadas a la
organización interna.

66
 Gráfico 5.5 Tipos de C.N.C Semana 9-16.

Al analizar el periodo graficado en el Gráfico 5.5 se observa una mejor distribución de las
causas de no cumplimiento, considerando que en este periodo el sistema Last Planner se encontraba
más estable que el periodo anterior. A pesar de que las causas relacionadas con la Obra tienen un
gran porcentaje, se indica que hay una mejoría en este indicador, recordando que hay mayor
cantidad de C.N.C dentro este tipo de clasificación.

Gráfico 5.6 Tipos de C.N.C Semana 29-32.

Una vez que se retomó el sistema Last Planner en la obra se obtuvieron los datos del
Gráfico 5.6, en donde se puede observar que las C.N.C relacionadas a la Obra aumentaron en la
distribución respecto al Gráfico 5.5 lo que indica un retroceso en los avances obtenidos según este
indicador.

67
 Gráfico 5.7 Tipos de C.N.C Durante todo el periodo.

Finalmente al analizar el Gráfico 5.7, que corresponde a todo el periodo en estudio se puede
indicar en la distribución que la mayoría de las causas corresponden a la obra. A pesar de que
durante el periodo de análisis existieron problemas relacionados a los otros tipos de causas,
(mandante, gerencia y externos), el hecho de concentrarse en las otras causas, que en las
relacionadas a la gestión interna de la obra, permitió liberar las restricciones relacionadas a las otras
causas antes de que entraran en la planificación a corto plazo, lo que es bueno, pero se hubiesen
obtenido mejores resultados actuando de forma similar con las causas internas.

68
5.3 Análisis de rendimientos

El rendimiento es una de las formas de comparar el impacto que produjo en la obra la

implementación del sistema, para ello se presentan en la Tabla 5.5 los rendimientos obtenidos antes
de implementar el sistema (etapa 1), en primer periodo de implementación (etapa2) y en el segundo
periodo de implementación (etapa 3), recordando que entre la etapa 2 y 3, el plan a corto plazo se
dejó de implementar según lo indicado en el ítem 5.1.

Tabla 5.5 Rendimientos de mano de obra.

Rendimiento Rendimiento Rendimiento Rendimiento
Faena Mano de Obra Unidad Observaciones
inicial etapa 1 etapa 2 etapa 3 esperado

Se consideran cargas menor a 2,5 mm x m2 , cargas

Estuco 1 Albañil + 1 ayudante 5,9 5,4 6,23 8,3 m2/día
mayores se considera doble

Pasta Muro 1 Pintor 19,71 25,54 17,3 25 m2/día

Moldaje Losa 1 Carpintero + 1 ayudante 7,15 - - 7,14 m2/día

Tabiqueria 1 Carpintero + 1 ayudante 7,15 10,6 12,7 10 m2/día Se considera 1 cara + estructura Volcometal

Enfierradura 1 Enfierrador + 1 ayudante 123 - - 91 kg/día

Estructura metalica 1 soldador 78,17 110 150 100 kg/día

Cubierta Instapanel Pv4 Hojalatero + 1 ayudante 16,2 16,2 10,32 40 m2/día

Puntereo 1 Jornal 16 26,2 28 33 m2/día

Baldosa 1 Baldosero + 1 ayudante 4,62 5,928 6,2 14,2 m2/día

Cañeria de cobre 1 Gasfiter 4,25 5 - 22,2 m/día Se consideran dentro de los metros lineales los fittings

m2/día 2 manos
pintura latex pintor - 36,22 33,82 33

m2/día 2 manos
pintura esmalte Pintor - 32 37 25

un/día No incluye chapa

puertas Carpintero + ayudante - - 5 5,8

Se puede decir de la Tabla 5.5 lo siguiente:

• El rendimiento en la faena de estucos aumento, pero aun así no se acerca a lo esperado. Los
factores de tecnología y diseño (ver ítem 4.1.2.1 ) de esta faena no fueron mejorados por el
sistema Last Planner. Considerando que al momento de implementar el sistema, el tipo de
moldaje ya estaba escogido y la mayor parte de muros ya desaplomados, además que en el
aspecto de diseño no se pueden hacer mayores cambios. La metodología de trabajo si fue
mejorada, a pesar de que se observa que en la etapa 2 disminuyo el rendimiento en
comparación con el inicio, en la etapa 3 aumentó.
• En las faenas de tabiquería, estructura metálica el rendimiento aumento y supero lo
esperado, esto indica que el cambio de metodología de trabajo fue determinante en esas
partidas. Por sobre todo en el aspecto de los materiales, que es lo que mermaba el
rendimiento en estas partidas.
• En lo que respecta a pinturas, el plan de trabajo fue bastante minucioso, lo que se reflejó en
el rendimiento por sobre lo esperado. La asignación constante de trabajo y liberación de
restricciones permitió que se avanzará conforme y aun superior a lo esperado.
• En general el sistema no es determinante para todas las partidas, tiene un impacto para las
faenas en que la metodología de trabajo es incidente si bien solo 4 partidas de las estudiadas

69
 alcanzaron a superar lo esperado, se observa que crear un plan de trabajo permitió que la
mayoría mejorara respecto al comienzo.

Consideraciones: No hay rendimiento de algunas partidas en los tres periodos, ya que al

avanzar la obra, se dejó de realizar ciertas actividades en favor del comienzo de otras
nuevas.

5.4 Evolución Mano de Obra

Para cumplir con los compromisos y metas es necesario tener la mano de obra adecuada para
poder realizar dichas actividades, este es uno de los problemas detectados en un comienzo durante
la evaluación. La deficiencia de este recurso hace imposible que los últimos planificadores
adquieran compromisos.

Cabe destacar el interés por parte de la administración de la obra en obtener el recurso, ya

que medida que se comenzó a implentar el sistema, se observó que la falta de mano de obra era una
de las restricciones que impedían el compromiso para realizar las tareas semanales propuestas.

A continuación se presentan los resultados obtenidos de la evolución de la mano de obra

desde el inicio del proyecto.

Tabla 5.6 Mano de Obra Mensual Programada y Real.

MANO DE OBRA
Cantidad de trabajadores HH( Horas Hombre)
Mes
Programado Real Programado Real
1 34 2 306 18
2 34 26 306 234
3 34 43 306 387
4 34 37 306 333
5 44 34 396 306
6 44 36 396 324
7 44 51 396 459
8 44 54 396 486
9 39 58 351 522
10 39 59 351 531
11 39 42 351 378
12 39 50 351 450
13 34 47 306 423

70
 Gráfico 5.8 HH Mensual Programada y Real.

En el Gráfico 5.8 se observa que la mano de obra programada está equilibrada a lo largo de
la duración inicial del proyecto. Considerando que la mano de obra esta equilibrada cuando es
similar a una distribución normal (campana de gauss). Esto debiese producirse en costos, avance y
mano de obra, ya que se en el centro de la campana se tiene el final de la obra gruesa y el comienzo
de las terminaciones. En este caso la campana de gauss no es pronunciada, puede deberse a la
duración del proyecto, pero se asemeja y se entiende que al programar se consideró que entre los
meses 5 y 8 se encuentra la mano de obra de la obra gruesa y de las terminaciones.

Ahora analizando la curva real de mano de obra, está lejana a una distribución normal y se puede
indicar al respecto lo siguiente:

• Del mes 1 al mes 3 hay un crecimiento de mano de obra debido al intento de recuperar el
atraso producido hasta ese momento por la escasa mano de obra contratada durante los dos
primeros meses.
• La baja de mano de obra entre los meses 3 y 7 no tiene explicación normal, sino que se
debe principalmente a la desorganización y falta de un plan de trabajo interna de la
administración obra, ya que a nivel empresa se tiene considerada la curva “programada”.
• En el mes 7 del proyecto se comenzó a implementar el sistema Last planner y se observa
un aumento de la mano de obra hasta el mes 10 donde se vuelve a disminuir la mano de
obra ya que se culminan la mayor parte de la obra gruesa.

El plan maestro y la programación intermedia permiten visualizar la mano de obra que se debe
tener .para poder cumplir con cada actividades en el plazo indicado. Si bien la planificación a corto
plazo permite administrar directamente la mano de obra específica para cada actividad, no es
adecuado esperar a esta etapa de la planificación para contratar la mano de obra, de ser así la mano
la obra se convertirá en una restricción constante. La mano de obra debe ser un recurso disponible
para que cada último planificador distribuya de forma conveniente según el compromiso adquirido.

71
5.5 Análisis del avance financiero

El avance financiero de una obra permite conocer la evolución y ejercicio del presupuesto de
la obra, cuánto dinero se ha gastado, cuánto dinero está disponible para continuar con cada
actividad y comparar el gasto según el programa.

En las siguientes tablas y gráficos se presentan los datos obtenidos desde el comienzo de la
obra, para posteriormente analizar el impacto del sistema Last planner en el aspecto financiero.

Tabla 5.7 Fechas de Estados de Pago.

Estado de Pago Fecha
N°1 25-07-2014
N°2 27-08-2014
N°3 03-10-2014
N°4 28-11-2014
N°5 20-12-2014
N°6 20-01-2015
N°7 27-02-2015
N°8 25-03-2015
N°9 24-04-2015
N°10 20-05-2015
N°11 22-06-2015
N°12 25-07-2015
N°13 24-08-2015

Tabla 5.8 Avance financiero real y programado. 17

Avance Avance
Avance Avance Programado Avance Real Avance Real
EEPP Programado Programado Avance Real % Avance Real $
Programado % $ Acumulado $ Acumulado $
Acumulado % Acumulado $

1 2,6% $ 23.412.318 2,6% $ 23.412.318 6,2% $ 55.600.170 6,2% $ 55.600.170

2 5,5% $ 48.827.829 8,1% $ 72.240.147 7,6% $ 68.177.029 13,8% $ 123.777.199
3 9,2% $ 81.826.856 17,2% $ 154.067.003 6,3% $ 56.538.781 20,2% $ 180.315.980
4 5,7% $ 50.616.394 22,9% $ 204.683.397 3,1% $ 27.351.923 23,2% $ 207.667.903
5 7,5% $ 66.981.765 30,4% $ 271.665.162 4,8% $ 42.614.504 28,0% $ 250.282.407
6 10,6% $ 95.151.666 41,0% $ 366.816.828 6,9% $ 61.619.024 34,9% $ 311.901.431
7 9,0% $ 80.843.145 50,1% $ 447.659.973 8,7% $ 77.567.174 43,6% $ 389.468.605
8 9,5% $ 84.688.560 59,5% $ 532.348.533 4,5% $ 40.076.110 48,0% $ 429.544.715
9 11,4% $ 101.858.786 70,9% $ 634.207.319 1,8% $ 15.785.240 49,8% $ 445.329.955
10 10,8% $ 96.671.947 81,7% $ 730.879.266 1,7% $ 15.432.171 51,5% $ 460.762.126
11 8,9% $ 79.698.374 90,6% $ 810.577.640
12 9,4% $ 83.695.906 100,0% $ 894.273.546

$ 894.273.546 $ 460.762.126
TOTAL 100% 51,5%
34.893 UF 17.978,1 UF

17
Valor de la UF del día 5 de enero 2016, $ 25.629,09

72
 Gráfico 5.9 Curva S Financiera.

Respecto al Gráfico 5.9 se puede indicar lo siguiente:

• Hay diferencias entre lo programado y lo real menores al 10 % acumulado, hasta el

EEPP 7, lo que suelen ser normal en la mayoría de los proyectos.
• Hasta el EEPP 4 el avance financiero está por sobre lo programado y luego comienza a
decaer hasta el EEPP 7
• A partir del EEPP 7 Se observa una gran diferencia entre lo programado y lo real,
mayor al 20 % llegando al 30% en el EEPP 10, lo que es causal de paralización de
actividades y reasignación según las bases del proyecto.

Debido a la aprobación de los aumentos de obra y plazos, además como medida de absorber
los atrasos mayores al 30% en los avances acumulados, se realizó una reprogramación, que se
muestra en las tablas y gráficos presentados continuación.

73
 Tabla 5.9 Avance financiero real y programado con aumento de obras. 18
Avance Avance
Avance Avance Programado Avance Real Avance Real
EEPP Programado Programado Avance Real % Avance Real $
Programado % $ Acumulado $ Acumulado $
Acumulado % Acumulado $
N°1 5,3% $ 55.600.170 5,3% $ 55.600.170 5,3% $ 55.600.170 5,3% $ 55.600.170
N°2 6,5% $ 68.177.029 11,9% $ 123.777.199 6,5% $ 68.177.029 11,9% $ 123.777.199
N°3 5,4% $ 56.538.781 17,3% $ 180.315.980 5,4% $ 56.538.781 17,3% $ 180.315.980
N°4 2,6% $ 27.351.923 19,9% $ 207.667.903 2,6% $ 27.351.923 19,9% $ 207.667.903
N°5 4,1% $ 42.614.504 24,0% $ 250.282.407 4,1% $ 42.614.504 24,0% $ 250.282.407
N°6 5,9% $ 61.619.024 29,9% $ 311.901.431 5,9% $ 61.619.024 29,9% $ 311.901.431
N°7 7,4% $ 77.567.174 37,3% $ 389.468.605 7,4% $ 77.567.174 37,3% $ 389.468.605
N°8 3,8% $ 40.076.110 41,2% $ 429.544.715 3,8% $ 40.076.110 41,2% $ 429.544.715
N°9 1,5% $ 15.785.240 42,7% $ 445.329.955 1,5% $ 15.785.240 42,7% $ 445.329.955
N°10 1,5% $ 15.612.853 44,2% $ 460.942.808 1,5% $ 15.612.853 44,2% $ 460.942.808
N°11 5,2% $ 54.567.765 49,4% $ 515.510.573 5,2% $ 54.567.765 49,4% $ 515.510.573
N°12 25,3% $ 263.814.923 74,7% $ 779.325.496 8,3% $ 86.695.390 57,7% $ 602.205.963
N°13 25,3% $ 263.814.922 100,0% $ 1.043.140.418 9,2% $ 95.699.201 66,9% $ 697.905.164

$ 1.043.140.418 $ 697.905.164
TOTAL 100% 66,9%
40.701,4 UF 27.231 UF

De la Tabla 5.9 se puede indicar lo siguiente:

• El avance programado parcial para el EEPP 12 y 13, es irreal, ya que los avances parciales
semanales a lo más pueden ser de un 3% y mensuales de un 10 % según estadísticas del
sector .Considerando que los EEPP son mensuales, las cifras programadas indicadas son
excesivamente altas, es decir, se desea cobrar el 50% del proyecto en solo dos meses.
• En base a lo indicado en el punto anterior, se muestra que a pesar de la reprogramación la
obra no llego a su término en el plazo indicado.

Gráfico 5.10 Curva S Financiera Reprogramada con aumento de obras.

18
Valor de la UF del día 5 de enero 2016, $ 25.629,09

74
Del Gráfico 5.10 se extraer lo siguiente:

• El sistema Last planner se comenzó a implementar entre el estado de pago 4 y 5, desde el

comienzo de la implementación se observa una pendiente mayor en la curva real de avance
con respecto a los EEPP anteriores, lo que indica que hubo un impacto positivo del
sistema.
• La pendiente de la curva real disminuye en el EEPP 8 hasta el 10 lo que se debe a las
indefiniciones con respecto a los aumento de plazo y obra, lo que se suma al retroceso en la
planificación a corto plazo.
• Desde el EEPP 10 al 13 vuelve aumentar la pendiente de avance lo que se debe a la
aprobación de aumentos de obra y plazos.
• La curva reprogramada esta totalmente fuera de lo normal de una curva s tipo de avance.

5.6 Análisis del avance físico.

El avance físico y la respectiva curva s de una obra es una forma de control y seguimiento al
programa maestro de la obra.

El avance físico para se debe controlar semanalmente y la información obtenida debe ser lo
más real posible a fin de obtener los datos más objetivos posibles.

La curva S es la representación gráfica de las horas hombre a través del transcurso del
proyecto y se realiza con el trabajo asignado a cada actividad del programa y con los datos
obtenidos del avance de la obra.

En las siguientes tablas y gráficos se presentan los datos obtenidos del seguimiento de avance
mensual y semanal desde el comienzo de la implementación de Last Planner con datos obtenidos
personalmente. Los porcentajes totales obtenidos del avance de la obra son resultado de ingresar los
datos de avance de cada actividad al programa Microsoft Project.

De similar manera que el avance financiero, se analizara el impacto del sistema Last planner
en el avance físico, considerando como dato general que este último, para un mismo periodo está
por sobre el avance financiero en aproximadamente un 20% acumulado.

75
 Tabla 5.10 Registro semanal de Avance físico.
% Avance % Avance Parcial % Avance
Semana N° Fecha % Avance Real Diferencia
Programado Programado Parcial Real
1 29-01-2015 68% 39% 29%
2 05-02-2015 70% 41% 2% 2% 29%
3 12-02-2015 73% 42% 3% 1% 31%
4 19-02-2015 75% 43% 2% 1% 32%
5 26-02-2015 78% 44% 3% 1% 34%
6 05-03-2015 81% 46% 3% 2% 35%
7 12-03-2015 84% 47% 3% 1% 37%
8 19-03-2015 87% 49% 3% 2% 38%
9 26-03-2015 89% 51% 2% 2% 38%
10 02-04-2015 91% 52% 2% 1% 39%
11 09-04-2015 93% 53% 2% 1% 40%
12 16-04-2015 94% 55% 1% 2% 39%
13 23-04-2015 96% 55% 2% 0% 41%
14 30-04-2015 97% 55% 1% 0% 42%
15 07-05-2015 98% 56% 1% 1% 42%
16 14-05-2015 99% 57% 1% 1% 42%
17 21-05-2015 99% 57% 0% 0% 42%
18 28-05-2015 100% 59% 1% 2% 41%

Los avances semanales mostrados en la Tabla 5.10 fueron registrados desde comienzo de la
implementación del sistema, ya que anteriormente se registraban avances mensuales informados por
la A.T.O. Se observa el gran atraso en los avances reales con respecto a lo programado inicialmente
en la obra, la diferencia es mayor a un 30%, que según se indicó para el avance financiero es causal
de paralización de la obra, pero debido a que los aumentos de obra aún no han sido aprobados por el
mandante se permite continuar con la ejecución del proyecto. Respecto al periodo de registro de
datos semanales se puede indicar que no se realizó durante todo el periodo de estudio, ya que la por
indicaciones de la gerencia se debió interrumpir el registro de datos semanal cambiándose a
mensual luego de la reprogramación.

76
 Gráfico 5.11 Curva S avance físico semanal.

Del Gráfico 5.11 se extrae lo siguiente:

• Al comparar con la curva s financiera programada del Gráfico 5.9 , en este caso si existe
una curva s programada coherente a los avances esperados en una obra, cercanos al 3%
semanal, a diferencia de la programación financiera.
• La curva de avance real presenta avances semanales que no superan al 2 % lo que no
permite recuperar los atrasos existentes al momento de la implementación.
• No se puede observar el impacto del sistema Last Planner en el avance físico semanal, ya
que no hay registro de los avances anteriores a la implementación, pero si se puede
considerar que la pendiente de la curva disminuyo en el periodo que se dejó de usar la
planificación a corto plazo.

77
 Tabla 5.11 Registro mensual de Avance físico.
% Avance % Avance %Avance
Mes N° Fecha % Avance Real
Programado Reprogramado 1 Reprogramado 2
1 02-06-2014 0% 0% 0%
2 20-06-2014 2% 2% 2%
3 20-07-2014 8% 8% 8%
4 20-08-2014 17% 17% 17%
5 20-9-2014 27% 27% 27% 25%
6 20-10-2014 38% 38% 38% 34%
7 20-11-2014 54% 54% 54% 37%
8 20-12-2014 66% 44% 44% 46%
9 20-01-2015 76% 61% 61% 51%
10 20-02-2015 86% 73% 73% 63%
11 20-03-2015 92% 84% 84% 75%
12 20-04-2015 98% 92% 92% 78%
13 20-05-2015 100% 95% 100% 81%
14 20-06-2015 100% 62% 56%
15 20-07-2015 82% 63%
16 20-08-2015 94% 72%
17 21-09-2015 100%

Los resultados presentados en la Tabla 5.11 son extraídos de los informes mensuales
realizados por la A.T.O con colaboración propia. Se puede observar que hay dos reprogramaciones
debidos a los atrasos existentes dentro de la obra.

Gráfico 5.12 Curva S avance físico mensual.

78
Del Gráfico 5.12 se puede comentar lo siguiente:

• A partir del mes de septiembre la curva real comienza a disminuir la pendiente y a

distanciarse más de un 20% acumulado de la curva programada.
• Desde el comienzo de la implementación de Last Planner en el mes de diciembre hay una
reprogramación y se observa que la curva de avance real tiene una distancia menor al 10%
de la reprogramada 1. Esto indica que al tener mayor control de la planificación hay menos
posibilidades de distanciarse de la programación.
• En el mes de mayo correspondiente al mes 13 de la obra se observa una disminución de los
avances debido al aumento de plazos y obras. Es también recordar que durante los
siguientes meses a la reprogramación 2 no se llevó a cabo la planificación a corto plazo, por
ende hay un menor control del programa, lo que se ve reflejado en la distancia de la curva
de avance real y la reprogramada 2 en los últimos tres meses.
• Los meses en que la curva real se encuentra más cerca al programa, son los meses donde el
sistema Last planner se implementó de manera constante con todas sus fases. Esto ocurre
desde el 20-12-2014 al 20-03-2015 en el gráfico.

Consideraciones: En el Gráfico 5.11 a diferencia del Gráfico 5.12, no se consideran las

reprogramaciones, ya que el control semanal que se llevó en la empresa era comparado solo con la
curva programada inicial.

79
5.7 Análisis FODA del sistema Last Planner en la obra.

Analizar y detectar las debilidades y fortalezas de la implementación del Sistema Last

Planner es parte de la “mejora continua”, una de las principales filosofías de Lean Construction,
siendo necesario para enfrentar los nuevos escenarios que presenta la industria de la construcción.
Según se ha visto en la presente memoria, el sector se torna cada vez más desafiante a causa de la
alta competencia, exigentes plazos de entrega, múltiples modificaciones al proyecto original y
aumentos de obra en plena ejecución, la búsqueda de mayor eficiencia y la incorporación de nuevas
variables.

Dentro del contexto anteriormente mencionado se realizará el análisis de fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de la implementación del sistema Last Planner de
la obra en estudio, con el fin de proponer mejoras al sistema en obras de este tipo.

El primer análisis comienza en lo interno del sistema Last Planner a través de las
competencias de este, donde se encuentran las fortalezas y debilidades de la implementación. El
segundo análisis consiste en evaluar el entorno donde se implementara el sistema para determinar
las condiciones donde se desarrollará, las cuales aportarán como oportunidades o amenazas.

Fortalezas

• Sistema inclusivo que permite la colaboración de todos los involucrados en la

implementación.
• Se basa en un modelo realista y confiable de planificación y cumplimiento.
• Permite crear instancias de diálogo y afianza al equipo de trabajo
• Permite controlar a corto mediano y largo plazo metas de trabajo.
• Ayuda a mantener las secuencias lógicas de trabajo.
• Se visualizan y liberan restricciones de trabajo con mayor rapidez y da continuidad a
las secuencias constructivas.
• Al implementar en la obra todas las fases de la planificación permite tener mayor
capacidad de reacción ante eventualidades.

Oportunidades

• El apoyo del mandante, representado por la A.T.O e I.F.O.

• Espacio otorgado para realizar la implementación del sistema en la obra.

Debilidades

• Ausencia de un software que permitiera una implementación inmediata, ya que se

partió de la base de un sistema Last Planner muy básico en comparación a grandes
empresas constructoras.
• Falta de apoyo profesional experto en el sistema Last Planner, considerando que la
implementación en obras de mayor envergadura es realizada por profesionales con
amplia experiencia en el tema.

80
 Amenazas

• Desconocimiento del sistema por parte del equipo de trabajo y la gerencia.

• Reticencia al cambio
• Clima de trabajo hostil generado por la gerencia de la empresa constructora, basado
en la desconfianza al equipo de trabajo.
• Obra no rítmica, lo que genera mayor incertidumbre.
• Falta de experiencia de la administración de obra.

Una de las ventajas competitivas encontradas en este método es la obtención de

información confiable basada en la experiencia de los últimos planificadores, esto es a través de la
inclusión del equipo de trabajo en la programación de las actividades ya sea intermedia como a
corto plazo. Last Planner tiene bastantes fortalezas que lo hacen destacarse por sobre el sistema
tradicionalmente usado en obra; el cual está basado en la experiencia del administrador y la
gerencia. Last Planner generara instancias de cambio y participación, que en un comienzo se pueden
ver como amenazas debido al desconocimiento y reticencia al cambio de método. Al hacer un
balance entre lo interno de la metodología Last Planner y el entorno donde se desarrolló, podemos
ver que internamente el sistema tiene mayor cantidad de Fortalezas que debilidades, y externamente
en su entorno hubo una gran cantidad de amenazas; en su mayoría como se mencionó anteriormente
están relacionadas al cambio. Finalmente se puede indicar que al implementar un sistema nuevo, se
debe capacitar y dar a conocer las fortalezas y ventajas competitivas, y así eliminar las amenazas
asociadas al desconocimiento, en conjunto se deben buscar nuevas oportunidades para potenciar las
fortalezas y disminuir las debilidades.

81
5.8 Principales Inconvenientes en la implementación del sistema.

Durante la implementación del sistema Last Planner en la Obra “Construcción y

Remodelación del Servicio Médico Legal, Valparaíso”, existieron bastantes obstáculos que es
conveniente mencionar y detallar, para posteriormente concluir respecto a los resultados obtenidos.

• Resistencia al cambio

Uno de los principales obstáculos al implementar un sistema nuevo en un proyecto ya

avanzado, es la resistencia al cambio. Intentar que la obra siga su curso de una manera distinta a
como se venía ejecutando, crea cuestionamientos por parte de la Administración y su equipo,
considerando que el sistema fue permitido que se implementará por parte de la gerencia en favor de
los problemas y atrasos. Aceptar que las cosas se pueden llevar de una mejor manera, es el inicio de
aceptar cambios.

Este inconveniente pudo ser resuelto luego de aproximadamente 2 meses de puesta en

marcha, donde se vieron a ver los primeros resultados positivos en lo que respecta al orden y
avances. La colaboración es muy importante en este sistema, por ello es importante que el sistema
se posicione dentro del proyecto de tal manera que la resistencia dure lo menos posible, esto es
mediante capacitaciones, creando compromisos y demostrando la utilidad del cambio a corto,
mediano y largo plazo.

• Liderazgo autoritario

Según se ha comentado durante el desarrollo de esta memoria, una de las principales

fortalezas del sistema es la conformación del equipo de trabajo y la participación de cada último
planificador en la planificación, que de ninguna manera debe ser impuesta por la jerarquía. En la
obra en estudio, el mayor inconveniente fue la destrucción constante del equipo de trabajo, por parte
de la gerencia con un liderazgo autoritario. Esto se vio reflejado en su ausencia, en donde el equipo
de trabajo en obra pudo funcionar de la mejor manera según como indica la metodología de Last
Planner, creando compromisos confiables que reduzcan la variabilidad.

• Diseño del proyecto y obras extraordinarias

El diseño del proyecto tenia variadas incongruencias que incluían diferencias en plano
aprobados para ejecución con los planos subidos al portal de licitaciones, por ende se produjeron
aumento de obras, obras extraordinarias y aumento de plazos. Todo esto influyo en el plan maestro,
el cual debió ser modificado según las aprobaciones a las obras extraordinarias, además de
reprogramaciones y trabajos rehechos. El plan a corto plazo también se vio afectado ante la
incertidumbre de realizar ciertas partidas aun no aprobadas que eran prerrequisitos para otras
actividades.

• Falta de autocrítica

A pesar de los problemas relacionados con el diseño del proyecto, había falencias internas de la
empresa y obra. Pero los problemas mencionados en el punto anterior impidieron una visión de los

82
problemas internos a nivel de administración limitando la capacidad de reacción ante las causas de
no cumplimiento internas de la obra, centrándose solo en las externas, esto se ve reflejado en el %
C.N.C internas.

5.8.1 Dificultad de medición de rendimientos en una obra no rítmica para una óptima
programación de actividades semanales.

Para poder realizar una programación confiable, hay que basarse en la realidad con que se
está trabajando. Por más datos de rendimientos de mano de obra se tenga, el trabajo de programar
actividades debe estar sujeto a las condiciones y variables particulares de la obra en estudio.

La medición de rendimientos en una obra que no sigue un ritmo de trabajo es

particularmente difícil, ya que no existen elementos repetitivos que puedan arrojar muestras de
trabajo confiables para programar alguna actividad.

Se debe indicar que para realizar el estudio del rendimiento de mano de obra, se escogieron
las muestras más similares y se chequearon diariamente las actividades realizadas por los maestros
estudiados para definir si eran compatibles para la comparación.

En una obra que permite llevar un programa rítmico, facilita la tarea de obtener los
rendimientos, ya que hay elementos repetitivos que permiten la especialización de cuadrillas, a
diferencia de este proyecto. Ejemplo: La cuadrilla A instala 5 puertas en 1 día, lo que corresponde a
la instalación de la totalidad de las puertas de 1 piso en 1 semana. Saber este dato permite
programar la misma actividad para el piso siguiente teniendo la certeza que se puede lograr y si no
se logra es por alguna causa ajena al falta de mano de obra. En un proyecto como el de estudio, al
no tener elementos repetitivos, las cuadrillas de maestros deben realizar diferentes actividades
relacionadas a su especialidad.

La mayor dificultad se produce en el seguimiento de las especialidades de gasfitería y

electricidad. Debido a que un maestro no solo realizará una actividad durante el día, sino varias que
tienen diferentes rendimientos. Para tomar sus rendimientos, se debe hacer un seguimiento más
exhaustivo de las actividades realizadas, sino los resultados estarán alejados de la realidad, sino se
corre el riesgo de considerar solo el rendimiento de una de las actividades, la más visible y no
considerar las actividades anexas a la actividad principal. Ejemplo: Un Eléctrico durante el día
conecto 8 centros de luz, a simple vista es poco avance, pero al hacer un seguimiento más
exhaustivo, se observa que además de esa actividad se dedicó a armar la bandeja que portará los
cables que conecto. En una obra rítmica la bandeja la armaría otra cuadrilla, pero en una obra de
este tipo, las secuencias son tan cortas que no es necesario que exista otra cuadrilla para ello. Para
programar actividades de este tipo es necesario tener claras las actividades que realizará en las
próximas secuencias de trabajo para considerar el plazo de cumplimiento, el mayor error resulta en
considerar un mismo rendimiento entre una actividad y otra que se llevará a cabo en condiciones
distintas, como lo es en obras que no tienen un ritmo de trabajo.

No comprender lo anteriormente descrito, crea falsas expectativas de avance, compromisos

no confiables y exigencias que están fuera de un posible cumplimiento.

83
5.9 Problemas pendientes y recomendaciones

De acuerdo a la experiencia obtenida durante el periodo de implementación de Last Planner en la

obra, se indican algunos problemas pendientes que no fueron resueltos

• Responsables de liberar restricciones

Uno de los problemas pendientes en la obra, fue dar a conocer las restricciones y no asignar
responsables de liberarlas. Es vital que además de un compromiso de actividades semanales se
responsabilice a los últimos planificadores o al equipo de trabajo a liberar restricciones. Se propone
crear una planilla de liberación de restricciones con fechas de compromiso y fecha límite de
liberación, con la más idónea a la responsabilidad.

• Procedimiento de acción ante eventualidades externas

Las causas de no cumplimiento y problemas externos, generalmente son impredecibles, pero si

se puede tener un plan de acción ante la eventualidad, es importante, ya que a medida que la obra y
el P.A.C se estabilizan las causas de no cumplimiento apuntan a factores externos a la empresa.

Al reconocer las restricciones de carácter externo, se debe tener un amplio inventario de tareas
ejecutables (ITE) listas a entrar en la planificación a corto plazo, con el fin de no frenar los avances
logrados. En este caso práctico pesé a existir un ITE, no fue lo suficientemente amplio para
absorber los problemas externos, en este caso del mandante. Para obra de este tipo, en donde las
secuencias son bastante cortas se debe tener resueltas varias áreas de trabajo para sus respectivos
avances, en caso de que una de las áreas se vea comprometida con alguna restricción.

• Incentivo que promueva el compromiso y cumplimiento del programa.

Para aprovechar la utilización de herramientas de mejoras, es necesario que el equipo se

sienta motivado a crear compromisos, una forma de incentivar la participación, que se ha visto en
visitas a otras empresas que usan el sistema, es el incentivo monetario, ya sea dando bonos por
cumplimiento de metas o reteniendo dinero a los subcontratos que no participen.

• Mejorar vía de comunicación y entrega de información.

Un problema no resuelto durante la implementación, fue el espacio de comunicación y entrega

de información. Un panel con los resultados semanales de los indicadores más importantes del
sistema Last Planner, la evolución del P.A.C y C.N.C, como se observa en la imagen, hubiese sido
de gran ayuda. Durante la implementación, solo fue publicada la programación semanal y los
resultados comentados durante la reunión.

84
 Figura 5.1 Panel Last Planner Edificio Velas de Montemar, Constructora Ingevec.

• Capacitaciones al personal y al equipo de trabajo.

En visitas a edificios que utilizan el sistema Last Planner, las empresas invierten en su
implementación y en la capacitación del personal, lo que genera mayor compromiso a su correcta
ejecución. Se propone crear instancias de capacitación a todo el personal, invertir en profesionales
externos a la empresa y expertos en el tema que durante un periodo puedan poner en marcha y luego
la empresa asigne los encargados de su seguimiento y control de correcta ejecución. Esto permite
generar mayor conciencia y compromiso acerca del método que se desea llevar.

• Estandarización de secuencias constructivas

Otra de las tareas pendientes para una futura obra en donde se implemente el sistema, es
crear estandarización de las secuencias constructivas, que permita crear una planificación estándar,
que se realice de acuerdo a lo establecido. Considerando que las opiniones respecto a las fases
pueden variar respecto de un profesional a otro, estandarizar la secuencia permite generar menor
conflicto y solo permite cambios en casos que sean estrictamente necesario.

Principalmente en la secuencia en que entran las partidas de terminaciones debe haber una
estandarización en el sistema a fin de evitar problemas por trabajo rehecho y C.N.C relacionadas
falta de actividad previa.

85
 A continuación se propone una secuencia de las partidas claves que deben entrar en primera
instancia luego de la obra gruesa:

1. Instalaciones Eléctricas: La tarea de alambrado permite verificar que los conductos no

estén obstruidos ni sufran desviaciones. Busca adelantar las reparaciones y evitar tareas
rehechas de partidas posteriores.
2. Estuco interior: De ser necesario, se deben dar nivel a los muros, aplomar los muros
que en obra gruesa no quedaron como corresponde.
3. Yeso: Esta partida da bastante avance, ya que permite el ingreso de bastantes partidas,
es importante realizar el yeso antes de los tabiques ya que al instalar los tabiques, se
obstruye el paso.
4. Nivelación de pisos: La nivelación de piso o sobre losa no debiese ser realizada luego
de la pintura, ya que es una partida de terminaciones gruesas.
5. Tabiques: Al igual que yeso es una partida que permite el ingreso de gran cantidad de
partidas.
6. Cerámica
7. Ventanas: Las ventanas son las encargadas de cerrar, al menos perimetralmente el
edificio, y son las que aseguran que la humedad o el agua no entren a la edificación.
8. Puertas: Una vez instaladas las puertas, las partidas de mayor nivel de detalle pueden
comenzar, ya que limita el tránsito.
9. Pasta Muro
10. Pintura
11. Piso Vinílico, flotante o alfombra: Este tipo de pavimento, es delicado, por lo que su
instalación se debe limitar y asegurar que no exista mayor tránsito sobre ellos.

El orden de algunas partidas puede variar entre un proyecto y otro, pero es importante que
se coordine desde un inicio, para que tanto el programa general como el a corto plazo tengan un
orden previo y posteriores reajuste, está estandarización permitirá optimizar los tiempo de
programación que se pierden semana tras semana, ya que varía de una semana a otra.

Se debe tener especial atención a no generar avance ficticio, que es la realización de gran
cantidad de trabajo de una cierta partida (especialmente yesos y tabiques), pero dejando tareas
inconclusas, ya que el efecto de estos remates, tiene un efecto progresivo en las tareas
subsiguientes, no permitiendo su ingreso o que éstas al ingresar generen nuevos remates asociados a
los anteriores.

El avance ficticio, supone un mayor consumo de recursos y hace más compleja la

supervisión y aseguramiento de calidad del proyecto, al medir los avances semanales de itemizado
no se debe colocar 100%, a menos que la partida este completamente realizada, si le falta una parte
se deja inconclusa, lo que acusa una restricción para continuar con las demás partidas.

86
6 CONCLUSIONES

Luego de las evaluaciones, análisis y resultados presentados durante el desarrollo de esta

memoria, se obtienen diversas las conclusiones; una de ella es primordial al momento de hacerse
cargo o formar parte del equipo de trabajo de una obra, nunca se debe subestimar una obra de
construcción. Para tener una visión clara y control sobre lo que se ejecutará, se debe estudiar en
detalle todos los elementos asociados al proyecto, especificaciones técnicas, planos, plazos y
presupuesto, considerando las condiciones y variables que se presentaran durante su ejecución.

La obra escogida para el estudio, fue un proyecto complejo de abordar, ya que se juntaron la
inexperiencia de la administración de obra en proyecto de edificación, un proyecto mal diseñado
con falencias y contradicciones, sumado a una empresa con falta de capacidad de reacción ante las
eventualidades. Pero se mantiene la premisa del párrafo anterior, el estudio de un proyecto previene
la crisis o se prepara para enfrentarla, si el proyecto se hubiese estudiado en el inicio; las falencias y
contradicciones del proyecto se hubiesen podido solucionar con el mandante a tiempo.

La implementación del sistema Last Planner y cada una de sus etapas, permitió detenerse y
mirar más allá del día a día. Para comenzar su implementación fue necesario estudiar el proyecto,
descubriéndose detalles ignorados anteriormente, esto en una de las ventajas del sistema, obliga a
estudiar el proyecto para planificar adecuadamente y al involucrar al equipo los interiorizar en lo
que están ejecutando. Se logra crear conciencia de que siempre las cosas se pueden mejorar y
optimizar.

Depender demasiado del compromiso que se obtenga de parte de los últimos planificadores,
puede ser una fortaleza o una debilidad. Fortaleza ya que permite obtener información privilegiada
y directa de las unidades de producción y debilidad porque si los últimos planificadores no están
dispuesto a colaborar o hay desmotivación el sistema fracasa, ya que la clave es obtener
información desde los niveles de producción y no imponer hacia el proceso productivo. En este caso
de ser una debilidad, debido al rechazo al cambio se fue transformando gradualmente a ser una
fortaleza ya que sin la ayuda y compromiso de los involucrados directos, no se hubieran logrado
obtener los resultados y los levantamientos semanales de terreno. Si bien durante la implementación
no se pudo lograr completamente el compromiso, se observaron importantes cambios, no cabe duda
que de seguir implementando el sistema en la obra sin interrupciones se hubiese logrado alcanzar
resultado más notorios.

Las metas demasiado ambiciosas no fueron un buen método de alcanzar los avances
programados, se genera un clima de desconfianza respecto a la planificación, lo que por ende
califica al sistema como irreal e imposible de cumplir. Por el otro extremo no se debe colocar
solamente actividades fáciles de realizar, solo por aumentar el P.A.C, ya que no tendría sentido al
no existir cumplimiento de los plazos generales de la obra. Es importante que desde un comienzo el
sistema Last Planner esté presente, ya que al implementarlo en una situación de crisis sucede que se
tiende a agregar demasiada carga semanal, que “se debe” cumplir, pero según la experiencia de los
últimos planificadores solamente quedara en un papel. Debe existir un equilibrio, aceptar
compromisos y agregar exigencias.

87
 En lo que respecta a los resultados obtenidos, un P.A.C alto, no asegura un fiel
cumplimiento del programa maestro, como también en esta obra el bajo cumplimiento no representa
un fracaso en la implementación, sino más bien evidencia la situación que existe dentro de la obra y
la necesidad de cumplir con los plazos. Queda claro con la experiencia de implementar el sistema
en una obra en crisis, que el sistema Last Planner no es capaz de absorber atrasos, sino que es una
forma de prevenirlos.

Para evitar dar una mala interpretación de los resultados al concluir respecto a los
porcentajes de actividades completadas se compara con el avance físico de la obra. Este es un punto
importante, ya que las obras también se evalúan por su oportuna entrega. Si bien los Porcentajes de
Actividades completadas, están en su mayoría bajo el 60%, el avances físico observado en las curva
S, se ve impactado de manera positiva al comenzar con la implementación.

Se tiene la seguridad que con mayor confianza por parte de la empresa hacia el sistema, se
hubiese mejorado la autocrítica, y solucionado las C.N.C internas de la obra. La principal forma de
abordar los problemas que generan no cumplimientos, es internamente, en este caso no se logró, la
empresa no estaba acostumbrada a trabajar de la forma en que el sistema Last Planner fluye,
delegando responsabilidades.

Respecto de los objetivos planteados se tiene que, al aplicar el sistema a la obra estudiada el
proceso se alargó en lo propuesto inicialmente, debido a las interrupciones durante su
implementación, esto permitió obtener más resultados pero modificando los escenarios propuestos,
ya sobre la puesta en marcha de la implementación, se vio que era más significativo y
representativo considerar las mediciones en 4 escenarios; durante el período anterior a la
implementación (en los casos que se tenía información), durante el primer período de
implementación, durante el retroceso en el sistema y finalmente el cuarto escenario al retomar la
implementación.

Se logró reconocer las áreas que tienen mayor incidencia en el tiempo de entrega y estudiar
las variables generales y particulares del proyecto. Se destaca el diseño, tecnologías y metodología
de trabajo, en esta última encontramos la variable que más afecto la producción que fue la
supervisión. Además se lo logro identificar las funciones que se deben realizar en una obra y
desempeñar por los trabajadores al implementar el Sistema Last Planner, se destaca principalmente
la labor del encargado de coordinar el sistema, quien debiese tener como principal función llevar a
cabo como corresponde el sistema y por añadidura cumplir otras funciones dentro del organigrama.
El sistema Last Planner no debe ser una carga para los profesionales de terreno sino más bien una
herramienta en el desempeño de sus funciones.

Al evaluar el impacto el impacto de la implementación del sistema Last Planner en el

avance de una obra de construcción y remodelación, los resultados cuantitativos no son decisivos ya
que las curvas se ven afectadas por reprogramaciones y aumentos de obras, además de no tener la
continuidad de todas las partidas durante el periodo en estudio ya que con los rendimientos
obtenidos se refleja un impacto positivo pero no determinante. Con la experiencia de la estadía en la
obra de construcción y los resultados cualitativos si se puede concluir que el impacto fue positivo,
la obra no fue la misma luego de su implementación, a pesar del retroceso, hubo noción de la
planificación.

88
 El sistema no refleja un nuevo comportamiento significativo en el desempeño global de un
proyecto de construcción que contemple la utilización de dicho sistema, es decir los avances físicos
máximo se mantienen respecto a proyectos similares, sin superar un 3% semanal, lo estados de pago
mantienen la figura de la curva s convencional.

Como conclusión final, se debe tener presente, y a modo de proyección, si se aplica el

sistema desde el comienzo de un proyecto; incluyendo un departamento de planificación, un equipo
coordinado y capacitación en obra el resultado si puede ser determinante en la producción, curvas y
plazos.

89
7 BIBLIOGRAFIA.

ü Alarcón G, Isabel, Gerente I+D GEPUC PPT Last planner system, Junio 2016
ü Andrade M, Arrieta B, Last Planner en subcontrato de empresa constructora, Revista de
Construcción Volumen 10 n°1 - 2011.
ü Ballard Herman Glenn, The Last Planner System Of Production Control. Tesis presentada a
la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Birmingham para el grado de Doctor en
Filosofía, Mayo 2000
ü Chávez Araya, Priscilla Andrea, Filosofía Lean Construction aplicada en la productividad
de obra de edificación. Memoria para optar al título de Constructor Civil UTFSM Valparaíso
Chile, Octubre 2014
ü Díaz, Daniela, Aplicación del sistema de planificación Last Planner a la construcción de un
edificio habitacional de mediana altura, Memoria para optar al Título de Ingeniero Civil,
Universidad de Chile, Agosto 2007, Chile.
ü Gálvez Quezada, Claudio. Reducción de costos mediante armonización de recursos para
proyectos de construcción, Memoria para optar al título de Constructor Civil UTFSM
Valparaíso Chile, 2001
ü Haeger Toledo, Oscar Alberto, Sistema de planificación y control en proyecto piloto de
montaje industrial: Obra “Montaje red contra incendio ENAP refinerías Aconcagua”,
Memoria para optar al título de Constructor Civil UTFSM Valparaíso Chile, Noviembre 2010.
ü Informe técnico Centro de Desarrollo Tecnológico, Análisis de la Productividad en Obras de
Edificación en Chile Abril 2013
ü Juan Felipe Pons Achell, Introducción a Lean Construction, Fundación Laboral de la
Construcción. 1° Edicion Marzo 2014
ü <http://www.leanconstruction.org/about-us/what-is-lean-construction/>[Consulta: 2 Noviembre
2015]
ü <http://www.leanconstructionenterprise.com/> [Consulta: 2 de Noviembre 2015]

90
8 ANEXOS
ANEXO A: Cuadro de Superficies del Proyecto “Ampliación y Remodelación
Servicio Médico Legal de Valparaíso”

91
Fuente: Gobierno Regional de Valparaíso y Arqdesign, Arquitectos consultores LTDA.

92
 ANEXO B: Vistas del Proyecto “Ampliación y Remodelación Servicio Médico
Legal de Valparaíso”

Vista oriente (acceso principal)

Fuente: Gobierno Regional de Valparaíso y Arqdesign, Arquitectos consultores LTDA.

Vista norte (escalera emergencia).

Fuente: Gobierno Regional de Valparaíso y Arqdesign, Arquitectos consultores LTDA.

93
 ANEXO C: Plano Arquitectura 1er piso.
Fuente: Gobierno Regional de Valparaíso y Arqdesign, Arquitectos consultores LTDA.

94
 ANEXO D: Plano Arquitectura 2do piso
Fuente: Gobierno Regional de Valparaíso y Arqdesign, Arquitectos consultores LTDA.

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