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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

Propuesta de Negocio para la Implementación de una Empresa que Ofrezca

Servicios para el Hogar

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO
POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

PRESENTADA POR
Miguel Alfredo Cerrón Napanga, DNI: 45499455
Elsa Noemi Flores Candiotti, DNI: 46691688
Raúl Cosme Flores Cottos, DNI: 32939214
Ling Anshenson Revilla Alvites, DNI: 42930105

ASESOR
Sandro Alberto Sánchez Paredes, DNI: 09542193
ORCID 0000-0002-6155-8556

JURADO

Percy Samoel Marquina Feldman

Sandro Alberto Sánchez Paredes
Alex Llaque Sánchez

Surco, julio 2021

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Agradecimientos

Expresamos nuestro agradecimiento:

A Dios por todas sus bendiciones y a nuestras familias por su apoyo incondicional,

quienes son nuestra principal motivación para seguir adelante.

A nuestros compañeros y profesores de CENTRUM Business School por las

experiencias y conocimientos compartidos y ofrecernos una grata experiencia en el transcurso

de las clases.
 ii

Dedicatorias

A mi madre Lucy, a mi abuelo Tito, a mis tías Lucy y Yolanda, a mi esposa Yvonne y a mi

hija Mariana por ayudarme a cumplir uno de mis principales objetivos.

Miguel Cerrón

A mi madre y familia por siempre apoyarme y animarme a seguir adelante.

Al universo y a una imagen mental que me permitió culminar y llegar a la cumbre de mi

designio.

Elsa Flores

A mis padres, por su apoyo incondicional y ejemplo de vida.

Raúl Flores

Dedico este trabajo a Dios, a mi Hijo, a mi esposa, a mis padres, a mi hermana y familiares

por su constante apoyo y empuje que motivan mi crecimiento profesional y personal.

Ling Revilla
 iii

Resumen Ejecutivo

¿Sabías que en promedio los hogares de Lima requieren de 2 a 5 servicios al año y

que a pesar de ser una necesidad cotidiana y de alta demanda, el conseguir un proveedor

confiable conlleva un alto nivel de estrés para los usuarios?

La presente tesis tiene como objetivo mostrar el análisis del mercado, las

estrategias que aplicaremos a nuestro modelo de negocio y viabilidad del proyecto. En

general cuando se presentan problemas de reparación o mantenimiento en el hogar, la

principal incertidumbre es no saber a dónde acudir para encontrar un proveedor que

pueda resolver el problema lo más pronto posible. Este problema no ha sido tratado con

la debida importancia y no han ofrecido una solución adecuada. Por otro lado, existen

proveedores con perfil técnico destacado que requieren brindar sus servicios a través de

canales confiables de acceso masivo.

Por consiguiente, identificamos la falta de un entorno donde se puedan integrar de

forma eficiente a los proveedores con los usuarios. Ante ello, se propone la creación de

una plataforma centralizada de servicios, en el cual el cliente podrá buscar y encontrar a

un técnico o especialista calificado y confiable en tiempo real, que le ayudará a resolver

la reparación o el mantenimiento de su hogar. Nuestra propuesta está alineada con las

ODS 1 y 8 ya que impacta directamente sobre el bienestar económico de los

colaboradores al ofrecer un trabajo digno y oportunidad de crecimiento.

Finalmente, el análisis de sostenibilidad financiera demuestra que el proyecto es

perfectamente viable ya que al finalizar el quinto año de gestión se obtiene un Valor

Actual Neto de S/ 743 025.0 soles y una Tasa Interna de Retorno de 34.8%.
 iv

Abstract
Did you know that, on average, Lima households require from 2 to 5 services

per year and that despite being a daily need and in high demand, finding a reliable

provider entails a high level of stress for users?

The objective of this thesis is to show the market analysis, the strategies that we

will apply to our business model and the viability of the project. In general, when there

are home repair or maintenance problems, the main uncertainty is not knowing where to

go to find a provider who can solve the problem as soon as possible. This problem has

not been treated with due importance and they have not offered an adequate solution.

On the other hand, there are providers with an outstanding technical profile that need to

provide their services through reliable channels of massive access.

Consequently, we identified the lack of an environment where providers can be

efficiently integrated with users. Given this, the creation of a centralized service

platform is proposed, in which the client can search and find a qualified and reliable

technician or specialist in real time, who will help them solve the repair or maintenance

of their home. Our proposal is aligned with SDGs 1 and 8 as it directly impacts the

economic well-being of employees by offering decent work and an opportunity for

growth.

Finally, the financial sustainability analysis shows that the project is perfectly

viable since at the end of the fifth year of management a Net Present Value of

S / 743 025.0 soles and an Internal Rate of Return of 34.8%.

 v

Tabla de Contenido
Capítulo I: Introducción ................................................................................................... 1
1.1. Contexto en el que se determina el problema a resolver ................................... 1
1.2. Definición del problema a resolver .................................................................... 2
1.2.1 Sustento de la complejidad del problema de negocio ............................... 2
1.3. Sustento de la relevancia del problema de negocio ........................................... 4
1.4. Sustento científico al problema a resolver ......................................................... 4
1.5. Conclusiones ...................................................................................................... 6
Capítulo II: Revisión de la Literatura ............................................................................... 7
2.1. Mapa de literatura .................................................................................................. 7
2.1.1. Escasez de Información de Proveedores .................................................. 7
2.1.2. Innovación tecnológica a través de una plataforma digital. ................... 14
2.1.3. Capacitación, bioseguridad y legislación laboral ................................... 19
2.2. Análisis de Literatura vinculada al Problema de Negocio ................................... 23
2.3. Aporte de la Literatura a la solución del Problema de Negocio .......................... 24
2.4. Resumen............................................................................................................... 24
2.5. Conclusiones ........................................................................................................ 25
Capítulo III: Planteamiento de la solución al problema de negocio ............................... 27
3.1. Aplicación de las metodologías ágiles para la solución del problema del negocio
.................................................................................................................................... 27
3.1.2. Design Thinking ..................................................................................... 28
3.2. Aplicación de los Elementos de la Investigación Científica para mejorar la
solución del problema ............................................................................................... 477
3.2.1. Propósito de la investigación ................................................................ 488
3.2.2. Preguntas de investigación ................................................................... 488
3.2.3. Hipótesis ............................................................................................... 499
3.2.4. Limitaciones ......................................................................................... 499
3.2.5. Proceso de abordaje .............................................................................. 499
3.3. Definición de la Solución al Problema del Negocio ........................................ 5050
3.4. Discusión sobre la Innovación Disruptiva a la Solución del Problema del Negocio
.................................................................................................................................. 511
3.5. Discusión sobre la Exponencialidad en la Solución al Problema del Negocio.... 52
3.6. Discusión sobre la Sostenibilidad en la Solución al Problema del Negocio.... 5353
3.6.1. Sostenibilidad Social / Ambiental ...................................................... 5454
3.6.2. Sostenibilidad Financiera ..................................................................... 577
3.7. Implementación de la Solución al Problema del Negocio ................................. 588
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3.7.1. Lean Startup – PMV ........................................................................... 6161

3.7.2. Business Model Canvas........................................................................ 799
3.8. Métricas que definen el éxito de la Solución al Problema del Negocio ............ 799
3.8.1. Aprendizaje validado .......................................................................... 8080
3.8.2. Viabilidad Financiera ............................................................................. 82
3.9. Resumen........................................................................................................... 89
CAPITULO IV: Conclusiones y Recomendaciones ...................................................... 90
4.1. Conclusiones ........................................................................................................ 90
4.2. Recomendaciones ................................................................................................ 91
Referencias ..................................................................................................................... 92
Apéndices ....................................................................................................................... 98
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Lista de Tablas
Tabla 1. Guía de entrevistas para los responsables de familia. ..................................... 98

Tabla 2. Durante los últimos 12 meses, ¿cuántos servicios para el hogar estima que ha
contratado?...................................................................................................................... 99

Tabla 3. ¿Qué tipo de servicios ha contratado? ....................................................... 10100

Tabla 4. De los servicios realizados en su hogar en los últimos 12 meses ¿Cuántos

considera que han sido de emergencia?........................................................................ 101

Tabla 5. ¿A dónde recurre cuando necesita contratar un servicio? ............................. 102

Tabla 6. Usualmente ¿Cuánto tarda en conseguir un colaborador de servicios?......... 103

Tabla 7. ¿Cuál fue el principal inconveniente que encontró para contactar un

colaborador de servicio? ............................................................................................... 104

Tabla 8. Cuando contrató este tipo de servicios ¿Sintió Ud. que el colaborador le brindó
seguridad y garantía? .................................................................................................... 105

Tabla 9. ¿Considera relevante tener acceso a la información profesional del colaborador

que está considerando contratar? ¿Por qué? ................................................................. 106

Tabla 10. Durante los últimos 12 meses, ¿cuántas veces usted mismo a realizados los
mantenimientos o mejoras, en su hogar? ...................................................................... 107

Tabla 11. En los últimos 12 meses, ¿cuándo contrató un servicio, cuantas visitas en
promedio realizó el colaborador, para resolver el problema? (indicar solo la cantidad)
...................................................................................................................................... 108

Tabla 12. De los colaboradores de servicios que contrató durante los últimos 12 meses,
¿cuántas fueron mujeres?.............................................................................................. 109

Tabla 13. ¿Aceptaría usted contratar a una mujer como colaborador de este tipo de
servicios? ¿Por qué? ..................................................................................................... 110

Tabla 14. ¿Ha utilizado alguna plataforma digital, para contratar un servicio para el
hogar? ¿Qué plataforma? .............................................................................................. 111

Tabla 15. ¿En los últimos 12 meses, luego de acordar un precio inicial por un servicio y
debido a complicaciones en el proceso ha tenido que pagar un monto mayor? ........... 112

Tabla 16. Por lo general, ¿quién contrata este tipo de servicios en tu hogar? ............. 113

Tabla 17. ¿En general, cuán satisfecho se encuentra con los servicios contratados? .. 114
 viii

Tabla 18. ¿En los últimos 12 meses, tuvo que contactar al colaborador de servicios para
que vuelva a realizar el mismo trabajo por segunda vez debido a que no lo ejecutó
correctamente la primera vez? ...................................................................................... 115

Tabla 19. En adelante cuándo tenga que contratar este tipo de servicios ¿Qué factores le
podrían ayudar a que este proceso sea más ágil?.......................................................... 116

Tabla 20. Retroalimentación de tres usuarias a través de videollamadas WhatsApp .. 117

Tabla 21. Variación de PBI y PEA en Lima Metropolitana 2020 - 2021 .................. 1178

Tabla 22. Variación de empleabilidad por actividad en Lima Metropolitana 2020 - 2021
.................................................................................................................................... 1179

Tabla 23. Estrategia de negocio según el modelo Canvas ........................................... 120

Tabla 24. Lima Metropolitana 2019: Hogares según nivel socioeconómico. ............. 121

Tabla 25. Estructura socioeconómica de Lima Metropolitana por zonas geográficas 122

Tabla 26. Principales especialidades y servicios para el hogar solicitados ................. 123

Tabla 27. Principales especialidades y servicios para el hogar solicitados ................. 124

Tabla 28. Cantidad de casos anuales y mensuales por especialidad para los distritos de
las zonas 6 y 7 ............................................................................................................... 125

Tabla 29. Cantidad estimada de servicios por especialidad durante los primeros 5 años
...................................................................................................................................... 126

Tabla 30. Precio promedio de mercado por especialidad ............................................ 127

Tabla 31. Ingresos por servicios estimados durante los primeros 5 años .................... 128

Tabla 32. Cantidad estimada de servicios por especialidad durante el primer año ..... 129

Tabla 33. Ingresos mensuales estimados durante el primer año .................................. 130

Tabla 34. Inversión inicial para implementación del proyecto ................................... 131

Tabla 35. Simulación de Préstamo bancario................................................................ 132

Tabla 36. Egresos mensuales durante los primeros 5 años.......................................... 133

Tabla 37. Egresos mensuales durante el primer año ................................................... 134

Tabla 38. Flujo de efectivo anual para los primeros 5 años ........................................ 135

Tabla 39. Flujo de Efectivo mensual, Año 1 ............................................................... 136

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Tabla 40. Flujos de ingresos, egresos y efectivo neto durante los primeros 5 años .... 137

Tabla 41. Indicadores que demuestran la rentabilidad del proyecto ........................... 138

Tabla 42. Embudo de Ventas ....................................................................................... 139

Tabla 43. Proyección del tercer mes ............................................................................ 140

Tabla 44. Inversión en Marketing para lograr la cuota de mercado objetivo .............. 141
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Lista de Figuras
Figura 1. Mapa de Literatura 8
Figura 2. Lienzo Meta – Usuario 36
Figura 3. Viaje de la experiencia del usuario 41
Figura 4. Necesidades del usuario 43
Figura 5. Preguntas generadoras 44
Figura 6. Matriz de 6 x 6 45
Figura 7. Costo-Impacto 46
Figura 8. Sostenibilidad, equilibrio entre factores económicos, sociales y 54
medioambientales
Figura 9. Entorno de la página web 62
Figura 10. Tipos de servicios 62
Figura 11. Formulario de registro de usuarios nuevos 63
Figura 12. Formulario de contacto para solicitar un servicio 63
Figura 13. Información del colaborador asignado 64
Figura 14. Método de pago y calificación 64
Figura 15. Muestra el perfil de Facebook 65
Figura 16. Entorno inicial de la página web 66
Figura 17. Tipos de servicios que se ofertan 67
Figura 18. Formulario de registro de usuarios nuevos 67
Figura 19. Formulario de contacto para solicitar un servicio 68
Figura 20. Método de pago de visita técnica 68
Figura 21. Información del colaborador asignado y su score acumulado 69
asignado por otros usuarios
Figura 22. Información actualizada del status del desarrollo del servicio 69
evidenciado con fotografías, el usuario tendrá acceso a esta
información desde la web y la app
Figura 23. Método de pago del saldo por el servicio, descontando el pago de la 70
visita
Figura 24. Calificación del servicio y del colaborador 70
Figura 25. Entorno de la red social con información de la empresa y los 71
servicios que ofrece
Figura 26. Canal de comunicación directo y buenas prácticas 72
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Figura 27. Prototipo inicial del aplicativo móvil de Uni2 para usuarios y 73
familias
Figura 28. Los 6 servicios que ofrece Uni2 74
Figura 29. Prototipo inicial en el aplicativo móvil 74
Figura 30. Identificación del técnico proveedor 75
Figura 31. Calificación del servicio 75
Figura 32. Calificación del servicio 76
Figura 33. Detalle del servicio 77
Figura 34. Actualización del prototipo final para los usuarios 77
Figura 35. Actualización del mensaje del costo inicial 78
Figura 36. Actualización de la opción del pago total del servicio 79
Figura 37. Business Model Canvas 80
Figura 38. Embudo de Ventas 85
 1

Capítulo I: Introducción

En este primer capítulo se presenta el problema y se analiza el contexto en el que

se desarrolla. Posteriormente, se argumenta la complejidad y relevancia del estudio del

problema, acompañado de un sustento científico.

1.1.Contexto en el que se determina el problema a resolver

En algún momento, todas las familias han tenido la necesidad de realizar un

trabajo en su vivienda ya sea una reparación, un mantenimiento preventivo o una

mejora. Encontrar a la persona idónea para realizar el trabajo puede ser estresante

debido a los diversos factores que intervienen en el proceso, como por ejemplo: la

inseguridad que aqueja a nuestra ciudad, muchos delincuentes se hacen pasar como

proveedores de servicios para ingresar a las viviendas y ejecutar sus delitos; la calidad,

es frecuente encontrarse con proveedores que realizan este tipo de trabajos con bajos

estándares de calidad, no cumplen los plazos establecidos, aplican cobros excesivos y

generalmente no ofrecen ningún tipo de garantía; la informalidad, un gran sector de las

personas que ofertan estos servicios lo hacen de manera informal. No obstante, es

importante reconocer que dentro de este mercado existen proveedores con perfil técnico

destacado que brindan este tipo de servicios con altos estándares de calidad y seguridad,

muchos de los cuales actualmente se encuentran ofreciendo sus servicios de manera

independiente e informal.

El incremento de la tasa de desempleo causado por la pandemia de la Covid-19,

ha elevado notablemente la tasa de la informalidad.

A partir de marzo, momento en que se dio inicio al aislamiento social como

medida preventiva de contagio del Covid-19, hasta mayo del mismo año, mes en que se

promulgó la primera fase de reanudación de actividades. El sector empresarial quedó

paralizado y muchas empresas se acogieron a la modalidad de suspensión perfecta de

 2

labores consecuentemente, las estadísticas de informalidad crecieron aceleradamente, a

raíz de la pérdida de centenares de puestos de empleo por parte de los ciudadanos

(Cornejo, 2020, párrafo 4).

1.2.Definición del problema a resolver

En base a la investigación realizada, los servicios en el hogar representan una

actividad de alta demanda. En Lima Metropolitana se tiene una demanda proyectada de

76131 servicios anuales; gran parte de este mercado potencial se encuentra inconforme

y en la búsqueda de soluciones ágiles y confiables para cubrir las necesidades de

mantenimiento y mejora en sus viviendas. En esa línea se han identificado dos

problemas principales:

“Actualmente no existe un espacio de fácil acceso a donde el usuario pueda

recurrir cada vez que necesite realizar un trabajo en su hogar, con la

tranquilidad de que tendrá una respuesta ágil, que la persona asignada para

atender el servicio sea calificada, honesta, confiable, que cobre un precio justo y

que además se brinde garantía por el trabajo realizado.

Por otro lado, la existencia de proveedores informales que ofrecen sus servicios y

que requieren oportunidades laborales para conectarse con la demanda del

mercado”.

Los problemas descritos, representa también una gran oportunidad de negocio, la

cual se pretende explotar de forma eficiente y sostenible, enfocado en lograr los

mayores beneficios para los grupos de interés.

1.2.1. Sustento de la complejidad del problema de negocio

El problema es complejo, porque requiere un enfoque desde dos ópticas muy

importantes, la primera centrada en las necesidades reales de los usuarios y la segunda

 3

enfocada en las expectativas y necesidades de los proveedores de servicios quienes

representan a nuestros posibles colaboradores.

Sin duda el reto más importante es lograr una posición donde los usuarios ante la

necesidad de cubrir estos servicios, sientan tranquilidad, ya que cuentan con un espacio

donde van a obtener una solución integral, realizado por un personal calificado y

confiable, que tiene la experiencia y las herramientas necesarias para brindar una

solución eficaz y eficiente, con el respaldo de una empresa sólida que garantiza la

calidad del trabajo realizado, a un precio acorde al mercado.

Así mismo, nuestros colaboradores deben tener la motivación necesaria para dejar

la informalidad y formar parte de un sistema que involucra dependencia y el

cumplimiento de estándares de calidad, seguridad, reglamentos, horarios, entre otros.

Otro factor importante a considerar en el uso de canales digitales es lidiar con una

serie de limitaciones del tipo cultural y cognitivo, como por ejemplo la brecha

tecnológica que afecta a un gran sector de la población tanto de proveedores de

servicios para el hogar como para los usuarios, esto se enfatiza en las personas de edad

avanzada, no solo desde el punto de vista de aprendizaje y control de las herramientas,

sino desde la escasa confianza en estos canales a consecuencia de las estafas que

ocurren a través de estos canales digitales. En referencia a la conectividad se ha tenido

un gran crecimiento en los últimos años, según la asociación Peruana de Empresas de

Inteligencia de Mercados (APEIM 2020), data 2019, en Lima Metropolitana el uso de

internet en el hogar, en las personas mayores de 18 años y según el nivel socio

económico es de 83% en el NSE A y 64.6% en el NSE B. Por otro lado, las personas

mayores de 18 años que utilizan internet en el trabajo es de 48.2% en el NSE A y 27.8%

en el NSE B, se estima que estas cifras irán mejorando en el corto y mediano plazo,

sobre todo en los sectores socioeconómicos A y B.

 4

1.3.Sustento de la relevancia del problema de negocio

Encontrar una solución confiable y eficiente a los problemas que se presentan en

el hogar puede llegar a ser un proceso demandante y generar en los usuarios muchos

impactos negativos como estrés, frustración, agotamiento, pérdida de tiempo, además de

exposición a peligros como estafas, asaltos, secuestros, debido a la informalidad de los

proveedores de estos servicios. Si tenemos en cuenta que, según la investigación, este

tipo de requerimientos se presentan con una frecuencia promedio de 2 veces por año en

todas las viviendas, concluimos que existe un impacto negativo que afecta a un gran

sector de la población, evidenciando la relevancia de este problema.

Por otro lado, a raíz de la pandemia del COVID-19, muchas empresas se han visto

en la necesidad de reducir su fuerza laboral dejando sin empleo a muchos especialistas

que, para subsistir, ante esta crisis, ofrecen sus servicios de forma independiente e

informal. Según el informe técnico del Instituto Nacional de Estadística e Informática

(INEI,2021), la tasa de desempleo de la población económicamente activa en el año

2019 fue de 4.6% en el área urbana, mientras que en el trimestre enero, febrero y marzo

del año 2021, la tasa de desempleo alcanzó el 15.3%, lo que en cifras absolutas significa

que 742 mil 500 personas se encuentran buscando empleo activamente en un entorno

inmerso en una crisis económica y que además obliga a considerar otras necesidades y

protocolos de bioseguridad, es por ello que es relevante analizar del problema,

enfocándose en encontrar alternativas viables de solución.

1.4.Sustento científico al problema a resolver

La propuesta de solución es el resultado de un proceso de investigación

desarrollado aplicando la metodología Capstone, con el uso de metodologías ágiles y

sustentadas en la literatura referente al tema. En el presente trabajo se ha tomado como

objetivo inicial el identificar las necesidades y aspiraciones de los usuarios, para lo cual
 5

se ha utilizado elementos de investigación científica que ha permitido recopilar

información cuantitativa y cualitativa haciendo uso de encuestas y entrevistas. La

encuesta se ha utilizado como apoyo para dimensionar el mercado, mientras que la

entrevista con la finalidad de conocer las necesidades del usuario.

La encuesta se aplicó a 22 personas, entre los días 21 y 24 de septiembre 2020,

dirigida a nuestro público objetivo conformado por cabezas de familia y responsables

financieros en el hogar que suelen contratar los servicios de pintores, albañiles,

electricistas, gasfiteros, carpinteros, cerrajeros y/o otro tipo de servicios para el hogar

dentro de Lima Metropolitana.

Según los resultados, para el 45% de los encuestados manifestó que uno de los

principales impactos negativos está en el proceso de ubicar y contratar a un personal

técnico calificado y confiable, debido a la informalidad en la que estos proveedores

ofertan sus servicios; el 48% de los encuestados, optan por contratar a través de amigos,

colegas o contactos; seguido de un 19 % que realiza la búsqueda a través de páginas

web y redes sociales. Mientras que otro 29% opta por ambas modalidades

Se identificó que el 94% de los encuestados considera muy importante tener

acceso a información de la hoja de vida, antecedentes penales y policiales, así como

referencias de la experiencia laboral de la persona que está considerando contratar. El

siguiente factor es la falta de garantía luego de ejecutarse el servicio generando

incertidumbre respecto a la confiabilidad y calidad del trabajo

Así mismo, se determinó que en los últimos 12 meses las viviendas han

demandado en promedio entre 2 y 5 servicios de reparación, mantenimiento y/o mejora

en el hogar.
 6

1.5.Conclusiones

Existe un mercado potencial de alta demanda para la atención de servicios de

reparación, mantenimiento preventivo y mejoras en el hogar, el cual es parcialmente

atendido lo que genera experiencias negativas en un gran sector de usuarios. Por otro

lado, existen proveedores de servicios para el hogar con perfil calificado y que requiere

reinsertarse laboralmente en un entorno de desarrollo profesional y personal. Además,

identificamos la ausencia de un espacio centralizado de fácil acceso a donde los

usuarios puedan recurrir con la tranquilidad de que van a encontrar a un proveedor que

trabaje con calidad, seguridad y garantía.

 7

Capítulo II: Revisión de la Literatura

En el presente apartado se muestra los conocimientos desarrollados en estudios

acerca de la escasez de información de proveedores, innovación tecnológica a través de

una plataforma digital y capacitación, bioseguridad y legislación laboral. Por esta razón,

para la comprensión del planteamiento del problema anunciado líneas arriba, se ha

realizado un análisis a través de un mapa de literatura. A continuación, visualizará

estadística, metodología y procedimientos sobre los servicios brindados a domicilio a

través de plataformas.

2.1. Mapa de literatura

A continuación, se observará el mapa de literatura, en el cual se muestra de forma

gráfica la estructura de los conocimientos encontrados. En dicho gráfico, se visualizará

tres temas centrales y éstos a su vez se desglosan dos sub temas por lo cual se ha

realizado una revisión exhaustiva, se ha ordenado y se procedió a analizar las recientes

investigaciones otorgadas por múltiples autores (ver figura 1).

2.1.1. Escasez de Información de Proveedores

Es un trabajo difícil y complejo dirigir y llevar adecuadamente las riendas de una

empresa que busca a diario suplir las necesidades de manera efectiva ante múltiples

demandas que pueden surgir desde la administración y gestión. Por ende, la relación que

se pueda tener con los proveedores de servicio es una de las funciones importantes que

necesita dirigir, sin embargo, existe diversos puntos que son asignados como

desventajas a través de la plataforma de servicio. Entonces, como primer punto se

mencionará sobre la inseguridad e informalidad de los proveedores de servicios, así

como la incertidumbre de tiempo y costo por servicio.

 8

Figura 1

Mapa de Literatura

Nota. Mapa de Literatura. Se muestra el mapa de literatura que ha permitido estructurar la búsqueda de la información. En esta estructura se
muestran tres variables de investigación, las cuales son Escasez de información de proveedores, Innovación tecnológica a través de una
plataforma digital y Capacitación, bioseguridad y legislación laboral.
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Inseguridad e informalidad de proveedores de servicios. La capital peruana, Lima,

cuenta con 10 millones de habitantes por lo que es la trigésima ciudad más poblada del

mundo; uno de sus 18 distritos, San Juan de Lurigancho, está conformado por el 10% de la

población limeña; por ende, los efectos del crecimiento poblacional de 10 años se inclinan

para la pobreza, la inseguridad y el desempleo del distrito. Para el año 2029 habrá

aproximadamente 1.23 millones de habitantes lo que supera a la población en 15 de los 24

departamentos del Perú. Para el año 2027, el distrito tendría una proporción de un policía

por 1330 personas y aumentaría la población entre 14 y 24 años en el distrito. Dicho

aumento, más la tasa de desempleo para las personas entre 14 y 24 conlleva a pensar que el

mercado laboral sería aún más competitivo y los jóvenes desempleados podrían aumentar

en los próximos 10 años, por ende es necesario que autoridades peruanas tomen acciones al

contemplarse como solución la oportunidad de dar empleo a jóvenes sin las oportunidades

para desarrollarse en el mercado laboral que consecuentemente tienden a estar involucrados

en el mundo delincuencial y así se estará ayudando a reducir las estadísticas sobre la

delincuencia (Andrade-Chaico & Andrade-Arenas, 2019).

En la actualidad, surge una nueva dificultad, la presencia del COVID-19 y crisis

sanitaria, con nuevas medidas que tuvieron un fuerte impacto en el mercado laboral en todo

Latinoamérica. Además, la mayor parte de las personas que perdieron su empleo salieron

del mercado laboral ante la imposibilidad percibida de una reinserción a corto plazo. Esto

disminuyó las tasas de participación y atenuó el incremento de la tasa de desocupación,

alcanzando niveles históricamente altos en muchos países, también una gran cantidad de

personas salieron del mercado laboral formal (Weller et al., 2020). Esta información es

importante para la estimación del potencial en el mercado de oferta laboral informal que
 10

puede ser captada, así como la estimación de la proyección de escalabilidad de los

negocios.

Existe otras alternativas de trabajo denominado prestadores de servicios en

plataformas digitales. Pero, según Heras y Lanzadera (2019) mencionaron que existen

diversos factores que inciden en la seguridad y salud de los prestadores de servicios ya que

el estatus laboral de la mayor parte de las personas que desarrollan su actividad profesional

a través de las nuevas plataformas digitales no encaja ni con la figura del trabajo autónomo,

ni con la de empleo asalariado y no cuentan con la protección legal adecuada de los

trabajadores, pero cuya prestación de servicios está mucho más limitada y condicionada

que la actividad realizada por trabajadores autónomos, y en su mayoría, los profesionales

que prestan servicios en la plataforma ni siquiera son trabajadores autónomos. Su posición

está mucho más cerca del trabajo por cuenta ajena, pues mediante la fijación de precios, el

cobro directo a los clientes, la organización de turnos de trabajo, la posibilidad de

desconectar a los profesionales del servicio prestado o la estipulación de las condiciones,

las plataformas actúan como verdaderas empleadoras. Pero también existe la relativa

libertad para aceptar una tarea, disponibilidad horaria, la no necesaria habitualidad y

continuidad, la inexistencia de un centro de trabajo y la aportación por el propio trabajador

de los equipos de trabajo. En principio, las condiciones de seguridad y salud de los

trabajadores están fuera del ámbito de aplicación de cualquier normativa de prevención de

riesgos ante la falta de un vínculo laboral, sin que la plataforma asuma ninguna

responsabilidad en materias básicas como la evaluación de los riesgos físicos y

psicosociales pues se recomienda, al menos, informar y formar a los prestadores de

servicios de las plataformas sobre los riesgos a los que están expuestos y cómo evitarlos, así

como sus consecuencias sobre la salud, tanto en el plano físico como psicosocial. En este
 11

marco pseudolaboral, las condiciones de trabajo se basan en la intensificación y aceleración

de los ritmos de trabajo, el estrés y la ansiedad, la dislocación del tiempo de trabajo,

crecientes requerimientos empresariales en términos de flexibilidad y disponibilidad de los

prestadores, y la pérdida de autonomía y privacidad, como consecuencia del desarrollo de

nuevas formas de seguimiento y control del trabajo en las empresas aunado a la

inseguridad manifestándose, en ciertos casos, en insatisfacción laboral, el temor ante la

pérdida de oportunidades de empleo.

Por su parte, Todolí-Signes (2015) indicaron que las nuevas plataformas virtuales

están cambiando la forma en la que se presta servicios. La tecnología está trasformando las

organizaciones empresariales de forma que el trabajador subordinado es menos necesario.

En este contexto, el Derecho del Trabajo se enfrenta a su mayor desafío ya que viene

impactando nuevo modelo de negocio sobre las relaciones laborales desde el punto de vista

de dependencia será importante identificar si los trabajadores que prestan servicios en estas

nuevas plataformas virtuales siguen, de alguna forma, dentro del ámbito de dirección y

control o, por el contrario, la libertad concedida para la prestación del servicio es suficiente

para convertirles en trabajadores independientes y, por tanto, autónomos ya que, según los

estudios, mencionan que se les debe consignar como trabajadores por cuenta ajena o

trabajador subordinado por ende el trabajador que presta servicios en una plataforma virtual

sufre unos riesgos diferentes al trabajador común y requiere una protección a medida.

A su vez, Morales (2019) señaló que las nuevas formas de trabajo, el cambio

tecnológico, las condiciones demográficas y epidemiológicas, la pobreza y la desigualdad,

plantean desafíos y exigen a la seguridad social, seguir el ritmo del cambio, diversificarse y

adaptarse en beneficio de toda la población. Por ende, se considera a la tecnología como un

producto social a ser controlado mediante la agenda social, para lograr una transición justa,
 12

sustentada en la solidaridad, en los principios de justicia social, en la inclusión social y en

el bienestar humano ya que bajo este existe nuevas modalidades de empleo atípico por lo

que desde la perspectiva laboral ha aparecido otras modalidades de informalidad como: el

temporal, donde el contrato o relación de trabajo es por un tiempo determinado; el parcial,

con horarios reducidos, a pedido, o contratos de cero horas; multipartida, por cesión

temporal de trabajadores, o intermediación, alquiler de mano de obra o subcontratación; y,

por cuenta propia económicamente dependiente. Entonces, el trabajo a demanda a través de

aplicaciones, como las actividades de servicios a domicilio donde el pago se efectúa

mediante las aplicaciones móviles, son administrados por empresas que fijan normas

mínimas para la calidad del servicio, selección y supervisión del personal. Entonces, las

personas que realizan el trabajo son consideradas como contratistas independientes y no

como trabajadores. Este tipo de empleo cada vez se está expandiendo y fomenta la

inseguridad en la empleabilidad, en los ingresos, en el disfrute de sus derechos

fundamentales en el trabajo y en la seguridad social, pues algunas legislaciones no regulan

el trabajo atípico, o bien, aunque esté regulado, la no continuidad del empleo impide el

otorgamiento de los derechos sociolaborales o los reduce.

Incertidumbre de tiempo y costo por servicio. Bernard (2019) señaló que la gestión

de riesgos del siglo XXI requiere contar con nuevas tecnologías que permitan un análisis en

tiempo real ya que los riesgos son cada vez más dinámicos y exigen agilidad empresarial

para sobrevivir pues dentro del efecto cascada respecto al riesgo operacional indica que el

fallo de seguridad puede llevar tiempo e implicar la interrupción temporal del servicio. En

este sentido, Beccaria (2020), en su estudio, señaló que en el servicio de delivery en

pandemia, contactado a través de las plataformas digitales, es el repartidor quien debe

proveer el vehículo y además es el responsable de cubrir los gastos de combustible y

 13

seguro, cumplir las normas de tránsito y obtener los elementos de seguridad y la

autorización necesaria para su uso. Cuando los elementos son entregados por las empresas

en cuestión, tienen un costo a cargo del repartidor. Además, debe poseer y asumir el costo

de un dispositivo móvil compatible con la aplicación que gestiona cada empresa y con un

plan de servicio móvil. Con respecto a la provisión de elementos de protección personal e

higiene, las plataformas digitales que brindan servicios esenciales han proporcionado

alcohol en gel, mascarillas y desinfectantes a sus trabajadores de manera gratuita, sin

embargo, a pesar de estos esfuerzos, los trabajadores afirmaron en su mayoría que los

materiales proporcionados resultaban insuficientes. De hecho, el 87% de los trabajadores de

plataformas digitales de reparto encuestados por la Organización Internacional del Trabajo

(OIT citado en Beccaria, 2020) manifestaron haber incurrido en costos para la obtención de

los elementos de protección personal e higiene necesarios para el desarrollo de su actividad.

Por otro lado, Quiroga et al. (2020) exploró las condiciones de trabajo de personal

domiciliario vinculado a través de plataformas virtuales por lo cual cerca de un 44% de los

trabajadores son contratados a tiempo completo, 24% medio tiempo y 32% en calidad de

cesantes. Así mismo, la actividad laboral promovida por una plataforma virtual de entregas

a domicilio en la ciudad de Bogotá expone a diario a sus trabajadores a diversos peligros

que vulneran las condiciones de accesibilidad y vinculación al trabajo mediante la

aplicación virtual que regula la asignación de turnos y, por ende, el nivel salarial.

Deliverect (2020) mencionó que el valor agregado de las entregas a domicilio trabaja

con redes locales de empleados a los que usualmente les pagan de acuerdo a la cantidad de

entregas que hacen, por ende, existe una cantidad de estructuras de comisiones diferentes

que las compañías utilizan para cobrar, normalmente una comisión porcentual del pedido.

La efectividad de este modelo de negocios descansa en el poder de la aplicación que

 14

descargan los consumidores y que utilizan para hacer sus pedidos asociados a una

compañía de pedidos en línea. El resultado es la coordinación fluida que se requiere para

una entrega rápida y económica.

Mientras que Menéndez (2019) destacó a los elementos novedosos aportados por la

tecnología como la relativa flexibilidad de los tiempos de trabajo, aunque entrevistas

realizadas con las personas trabajadoras indicaron que en la realidad, luego de pasada una

primera etapa en que se consigue cierto manejo de tiempos, la gestión algorítmica y la

lógica extractiva de la forma de trabajo terminan por imponer una administración real de

los tiempos por parte de la empresa, para lograr acceder a un ingreso mínimo. Este manejo,

junto con la dilución de la imagen del empleador y del control del trabajo, redunda en una

impresión de autonomía, la cual, como muestran las experiencias de protestas y

organización de estos trabajadores y trabajadoras, se torna ilusoria y perjudicial.

2.1.2. Innovación tecnológica a través de una plataforma digital.

Importancia de las plataformas digitales. Ante la nueva normalidad por efectos de la

pandemia por COVID-19, las plataformas han permitido la continuidad del trabajo a través

del teletrabajo, la economía mediante el comercio electrónico y la vida cotidiana con apoyo

del delivery online facilitando la ejecución de operaciones complejas ante el confinamiento.

Cabe destacar que las plataformas penetraron lentamente pero sin pausa las últimas

defensas de la economía, la cultura, y la política de la sociedad industrial ya que a través de

la presente investigación sobre el cómo afrontar la plataformización de la educación de

América Latina, se encontró que la intensidad y el alcance de tales procesos resultan de la

convergencia de iniciativas de políticas públicas y agendas regulatorias, del impulso de la

industria TIC y del liderazgo tecnosocial de la sociedad civil (Artopoulos et al., 2020).
 15

El estado del Ecosistema Digital de la región América Latina y el Caribe está

posicionada en un nivel de desarrollo intermedio respecto a otras regiones del mundo en

términos de desarrollo de su ecosistema digital, está en una posición más avanzada respecto

a África y Asia Pacífico, pertenece al grupo de países del mundo emergente que presenta

una moderada tasa de crecimiento anual de su digitalización. La digitalización en los

hogares ha permitido que la población continúe realizando una cantidad de tareas cotidianas

que anteriormente requerían el contacto físico, las aplicaciones digitales aparecieron como

una solución para lidiar con los requerimientos que nos impone el contexto (Agudelo et al.,

2020).

Cabe mencionar que, la OIT (2019) manifestó a través de un estudio que el 10% de

los encuestados padecían de problemas de salud que limitaban los tipos de trabajos

remunerados que podían realizar; entonces, para muchos de ellos, el trabajo en las

plataformas digitales es una manera de seguir trabajando y obtener un ingreso; cerca del

32% de los encuestados afirmaron que el trabajo en las plataformas es su fuente primaria de

ingresos; también señalaron la posibilidad de decidir sus propios horarios ya que muchos de

ellos trabajaban en horas no convencionales. En efecto, mientras que el 36% trabajaba siete

días a la semana, el 43% lo hacía por las noches y el 68% por las tardes. Muchas de las

mujeres encuestadas combinaban esta modalidad de trabajo con responsabilidades de

cuidado de terceros, y una de cada cinco tenía a su cuidado al menos a un menor de entre 0

y 5 años de edad.

Así mismo, Roa (2020), en su estudio, mostró como objetivo aportar conocimiento

existente sobre la aplicación del Marketing Digital en los negocios, basándose en las 4F del

marketing Digital. Utilizó un enfoque cualitativo, basado en el análisis documental, puesto

que para su desarrollo se recurrió a diferentes fuentes de consulta bibliográfica. Entre los
 16

resultados se evidenció que el marketing digital se ha convertido para los negocios, sean

estos grandes o pequeños en una herramienta vital y de mucha importancia, puesto que con

la ayuda de internet pueden llegar de manera más rápida y sencilla a la audiencia.

En este sentido, López et al. (2018) recalcó la importancia de las tecnologías digitales

para una actividad tan fundamental como es la información, pero también, aporta a las

sociedades y a las culturas ya que constituyen formas de organizar la convivencia entre los

seres humanos y de resolver los conflictos o necesidades. Por tanto, también se busca situar

en el centro a las mujeres y los hombres que integran las sociedades para comprender sus

relaciones con los distintos recursos para promover formas de entendimiento o de

confrontación

Cómo una plataforma digital impacta en los objetivos del desarrollo sostenible.

Antes de mencionar el cómo impacto una plataforma digital en los objetivos del desarrollo

sostenible (ODS), Frey (2017) analizó el octavo ODS que hace referencia a la promoción

del crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo

y el trabajo decente para todos, tanto desde la perspectiva empresarial como desde el punto

de vista del derecho humano al empleo. En dicho análisis se discute si el empleo y el

trabajo decente son obligaciones de derechos humanos de los Estados o simplemente son

beneficios del crecimiento económico. El artículo presenta como conclusión que ambas

interpretaciones representan oportunidades para el refuerzo de la aplicación de políticas

relacionadas con derechos humanos, así como la validez del enfoque empresarial. Este

análisis cobra relevancia para nuestro proyecto tanto para la definición de los indicadores

ODS que se medirán, así como para determinar el alcance de las actividades enfocadas en

el aspecto social.
 17

Por su parte, García (2019) mencionó que la penetración de los servicios digitales en

los hogares latinoamericanos sigue siendo baja con respecto al promedio de la

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE); tambien mostró

que, según la literatura existente, hay varios canales a través de los cuales la inversión

en tecnología puede actuar como una herramienta para mejorar los resultados sociales y de

desarrolloen un país. Por ejemplo, la infraestructura digital y las tecnologías del Internet de

las cosas colaboran con la sostenibilidad agrícola y mejoran la seguridad alimentaria (ODS

2). Las telecomunicaciones también pueden colaborar en la reducción de la

desigualdad, conectando áreas remotas y brindando a los países menos desarrollados y a las

comunidades rurales oportunidades de trabajo y acceso gratuito al conocimiento (ODS

10).

A demás, Roblek et al. (2020) analizaron el desarrollo tecnológico en el campo de

Internet y las tecnologías de Internet y determinar su importancia para el desarrollo

sostenible, que se traducirá en el surgimiento de la Sociedad 5.0. Los autores aplicaron el

análisis de contenido automatizado en 552 artículos publicados y en 306 revistas científicas

indexadas por SCII y / o SCI – EXPANDED con el objetivo de presentar la relación entre

Internet y el desarrollo sostenible. Se reportó como resultado que el análisis muestra cuatro

temas más importantes en las revistas seleccionadas: desarrollo, información, datos y

negocios y servicios; por lo tanto, se concluyó que la investigación en el campo de la

digitalización se ha incrementado en el contexto de la cuarta revolución industrial, también,

las personas conectadas en red en puestos clave dentro de la empresa ayudan a crear

procesos de diseño más inteligentes, una mejor sostenibilidad y una mejor calidad de

servicio, y esto es quizás una de las cosas esenciales: una mejor seguridad en el trabajo. Por

ende, este estudio nos permite explorar y entender la importancia de la innovación

 18

científica con los marcos conceptuales, tecnológicos y contextuales de Internet y el uso de

la tecnología de Internet y su impacto en el desarrollo sostenible y el surgimiento de la

Sociedad.

Así mismo, Saunders (2017) señaló que, en la actualidad atravesamos una época de

cambios sociales y políticos que son, a la vez, causa y efecto de un estado de perplejidad,

incertidumbre e inseguridad entre los ciudadanos. En su base está el temor ante el futuro de

la economía y el empleo, en un contexto de cambio y avance tecnológico acelerado por lo

que se argumenta que la revolución tecnológica generará a medio plazo más bienestar,

crecimiento y empleo, pero sólo tras un período de transición que podría ser penoso para

muchos. Políticas económicas adecuadas ayudarían a acelerar esa transición y minimizar

sus costes. Entre esas políticas debe incluirse la de promover una transformación digital del

sistema financiero que contribuya a un mayor crecimiento, más inclusivo. Entonces, desde

ese punto de vista nos permite entender la relación directa entre la tecnología, el

crecimiento económico y como ésta puede mejorar nuestras condiciones de vida. Además

del desarrollo tecnológicos y la forma que debemos adaptarnos rápidamente para

aprovechar las innumerables oportunidades que estas nos ofrecen.

En la misma línea, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD,

2020) señalaron que el impacto de la pandemia de la COVID-19 en el sector empresarial de

Perú podría comprometer su contribución en el desarrollo sostenible en el país. La crisis ha

afectado a todas las empresas peruanas, el impacto ha sido diferente según su tamaño y su

ubicación. Debido a su peso en la estructura empresarial del país, el impacto en las

microempresas y las PyMES generó un mayor número de cierres, así como la interrupción

en las cadenas productivas y circuitos de flujo de pagos. En cambio, las grandes empresas

mostraron una mayor capacidad de flexibilización, adaptación y resiliencia durante la fase 1

 19

y 2 de la emergencia, con el rediseño de procesos (60%), la transformación digital (45%) y

la adaptación al teletrabajo o modelos híbridos (42%). Por ende, una de las

recomendaciones hacia las empresas fue transitar hacia una nueva normalidad desde la

gestión de sus recursos, capacidades y oportunidades; reforzando la idea de avanzar hacia la

digitalización y utilización de nuevas tecnologías para ser más eficientes y productivos.

2.1.3. Capacitación, bioseguridad y legislación laboral

Es importante mencionar que ante los trabajos domésticos ya existe en el Perú, la Ley

31047, Ley de Trabajadoras y Trabajadores del Hogar, estableciéndose nuevas condiciones

para los contratos de trabajo de la persona trabajadora del hogar, quedando derogada la Ley

27986. Esta ley tiene por finalidad prevenir y eliminar toda forma de discriminación en las

condiciones de trabajo y empleo de quienes realizan trabajo doméstico, garantizar sus

derechos fundamentales, así como reconocer su significativa contribución al desarrollo

social y económico. Las labores que incluyen son: la limpieza, cocina, ayudante de cocina,

lavado, planchado, asistencia, mantenimiento, cuidado de niñas, niños y adolescentes,

personas adultas mayores, personas enfermas, personas con discapacidad u otras personas

dependientes del hogar, cuidado de mascotas domésticas, cuidado del hogar, entre otras

(Ley Nº 31047, 2020).

Aplicación de manuales para trabajos domésticos. Flanagan (2019) analizó la

situación de los sirvientes domésticos en Australia y menciona la falta de políticas

salariales adecuadas y la falta de protección durante los siglos 19 y 20. Asimismo se

mencionó que las nuevas plataformas digitales deben ser reguladas para evitar que se

conviertan en manera de dominación estructural, en un nuevo entorno de economía de

trabajo por encargo. Esto está estrechamente relacionado con el proyecto ya que plantea los

problemas sociales que podrían originarse en nuestro modelo de negocio, así como el
 20

alcance del enfoque social de nuestro proyecto. También Romero (2018), en su estudio

sobre diseño y desarrollo de un sistema de asignación de rutas para el personal de servicio

técnico de una empresa, presentó una forma de optimizar la asignación de rutas que realiza

el personal dedicado al servicio técnico, para visitar a los clientes. Este proceso permitió

reducir el tiempo de atención y cumplir con las rutas programadas, teniendo en cuenta las

horas de atención solicitadas por los clientes y la distribución geográfica de las ubicaciones

a visitar. Desde ese punto de vista, este proceso será muy útil para la definición de las rutas

que se asignará a los colaboradores.

En el marco de la pandemia por COVID-19, el Instituto Nacional de Calidad

(INCAL, 2020) elaboró una guía para la limpieza y desinfección de manos y superficies,

con el fin de brindar un conocimiento práctico sobre la importancia de prácticas sanitarias

orientadas a la desinfección de manos y de superficies que constituyen elementos claves

para evitar la transmisión de infecciones en el hogar. En este sentido, las personas

empleadas directamente deberán seguir una serie de recomendaciones como: informarse y

aplicar los procedimientos actualizados de actuación frente al Coronavirus (COVID-19),

informarse mediante material informativo comprensible y de fuentes fiables, sobre aspectos

básicos frente al contagio considerando las medidas higiénicas personales y colectivas, los

criterios establecidos por la autoridad sanitaria para considerar que una persona puede estar

afectada por la enfermedad y las pautas de actuación ante un caso sospechoso; también

tendrá que establecer la máxima colaboración de todas las personas que convivan en el

domicilio para la adopción de las medidas preventivas y el seguimiento de las

recomendaciones propuestas por las autoridades; así mismo se debe tener en cuenta que las

personas trabajadoras con síntomas no deben ir a trabajar (Instituto Vasco de Seguridad y

Salud Laborales OSLAN, 2020).

 21

Cabe señalar que, Hernández et al. (2020) publicó un manual donde señaló que los

procedimientos para la limpieza y desinfección de superficies frente al COVID-19 es uno

de los métodos importantes para la prevención y control del COVID 19, está orientado a

sistematizar acciones en viviendas, equipos, transporte, viales y lugares de acceso público

en el urbano medio ambiente para garantizar un nivel adecuado de protección para la

población de la salud. Entonces, contempla un manual de atención cuando el proveedor

visite a domicilio del usuario respecto a los nuevos cuidados en bioseguridad que se

requiere en épocas de pandemia, entre las cuales está el correcto uso de mascarilla

recomendado por las instituciones de salud, el correcto uso de las herramientas a utilizar en

el servicio requerido y la medición de la temperatura antes del ingreso al domicilio.

En el Perú, el Ministerio de Salud (2020) elaboró una guía técnica para los servicios

afines con modalidad de servicio a domicilio por lo que señaló que se deberá seguir los

procedimiento de desinfección a fin de la reducción del número de microorganismos

mediante agentes químicos o métodos físicos higiénicamente satisfactorios, a un nivel que

no ocasiona daño a la salud así mismo, esta guía garantizan el distanciamiento social de al

menos un metro entre el personal que interviene en cada una de las fases de la cadena

alimentaria; y, deben cumplir con las disposiciones que apruebe el gobierno.

Trabajos a domicilio en épocas de pandemia. Según la OIT el 70,4% de las

trabajadoras a domicilio están afectadas por las medidas de cuarentena, la limitación de la

actividad económica, el desempleo, la reducción de las horas trabajadas o la pérdida de

salarios (Monje 2020). También, Weller et al (2020) analizaron la situación laboral en los

países de la región como resultado de la crisis generada por la pandemia, desglosando el

análisis según los principales grupos representativos. La principal conclusión es que una

gran cantidad de personas salieron del mercado laboral formal, cayendo la empleabilidad a
 22

mínimos históricos. Esta información es relevante para el proyecto ya que es necesario

estimar el potencial mercado de oferta laboral informal que puede ser captada, así como la

estimación de la proyección de escalabilidad del negocio.

Así mismo, específicamente en América Latina y el Caribe, la dinámica de

desaceleración económica observada en 2018 y 2019 repercutió en la estructura y calidad

del empleo regional. En un contexto de tenue crecimiento económico, el empleo por cuenta

propia, particularmente no profesional, continuó creciendo. Como contraparte, los empleos

de asalariados, privados y públicos, así como el trabajo doméstico, disminuyeron su

participación en el empleo total. Por ende, la pandemia de la COVID-19 ha impactado

negativamente tanto el empleo como su calidad en varios grupos de trabajadores formales e

informales. En particular, el trabajo doméstico remunerado de la región es una de las

categorías ocupacionales más afectadas tanto por la magnitud de la destrucción de puestos

de trabajo como por la vulnerabilidad que han experimentado las trabajadoras del sector

durante la pandemia. En ese sentido, la pandemia ha dejado en evidencia la necesidad de

los trabajadores a domicilio de avanzar en sus derechos para acceder a los beneficios

sociolaborales que corresponden a otros trabajadores asalariados (Oficina Regional para

América Latina y el Caribe, 2020).

Pues existe una gran necesidad y una dura realidad con respecto y sólo con las

trabajadoras del hogar. El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2008

citado en Pastor, 2020), contabilizó que más de 450 mil personas, en su 95% mujeres,

cumplen labor doméstica remunerada en el país, pero no son totalmente exactas, ya que

dicha actividad es principalmente informal; así mismo, el Sindicato de Trabajadoras y

Trabajadores del Hogar de la Región Lima (SINTTRAHOL), señaló que existen alrededor

de 496 mil personas que ejercen esta labor en todo el país y en el año 2018 el Ministerio de
 23

Trabajo y Promoción del Empleo señaló que 4 de cada 10 trabajadoras del hogar tenían

jornadas laborales superiores a las 48 horas. En ese sentido, surge la interrogante si este

sector vulnerable de trabajadores cuenta con la implementación de medidas para evitar el

contagio de la COVID 19, si ya cuentan con un plan de vigilancia o pueden obtener

implementos de protección necesarios; lo cual deja en evidencia la necesidad de

disposiciones claras de seguridad y salud en el trabajo para el personal que desarrolla estas

actividades en el hogar.

2.2. Análisis de Literatura vinculada al Problema de Negocio

La revisión de la literatura ha permitido conocer que existe otras alternativas de

trabajo denominado prestadores de servicios a través de las plataformas digitales y éstas a

su vez están cambiando la forma en la que se presta servicios trasformando las

organizaciones empresariales. En este sentido, los trabajos a domicilio contactados

mediante plataformas digitales pueden ser más seguros, y según la literatura, en la

actualidad se va expandiendo y estableciendo para mucho de los trabajadores en su fuente

primaria de ingresos con la posibilidad de decidir sus propios horarios. Entonces, son

escasos los servicios a domicilio a través de las plataformas digitales ya que predomina con

mayor frecuencia los servicios del delivery; por ende, expandir los servicio mediante las

tecnologías digitales para una actividad es tan fundamental ya que aporta a las sociedades y

a las culturas al constituir formas de organizar la convivencia entre los seres humanos y de

resolver los conflictos o necesidades como las del hogar.

En ese sentido, la revisión de la literatura permite conocer la importancia de prestar

servicios a través de las plataformas digitales. Esto debido a las facilidades, eficiencia y

eficacia para contactar los servicios que una persona necesite en el hogar. En efecto, a

través de la plataforma se debe crear un ecosistema que promueva y genere seguridad a los
 24

usuarios con el fin de que encuentre el servicio que necesita y así se solucione el problema

de los usuarios.

2.3. Aporte de la Literatura a la solución del Problema de Negocio

A partir de lo señalado, se visualiza que la revisión de la literatura otorgó un

panorama amplio sobre el impacto que puede otorgar una plataforma digital para responder

ante las necesidades como las de proporcionar alimento mediante el servicio de delivery

ante la pandemia por COVID-19 y a su vez ésta responde ante los objetivos del desarrollo

sostenible (ODS) que hace referencia a la promoción del crecimiento económico sostenido,

inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos, tanto

desde la perspectiva empresarial como desde el punto de vista del derecho humano al

empleo observando así la solución acorde al planteamiento del problema. Para esto se

obtuvieron los antecedentes sobre los cuales se deben trabajar propuestas para el

planteamiento de la solución, la cual fue la creación de una aplicación que ofrece diversos

servicios ante los problemas que una persona o el familiar puedan tener en casa como la

ruptura de la tubería, remodelación, entre otros y no conocen a dónde o a quién acudir. En

efecto, esta propuesta impulsaría el deseo de superación de las personas con perfil técnico,

de tal manera que se comprometan a desarrollar un emprendimiento y aporten al

crecimiento económico del país.

2.4. Resumen

En el presente apartado se muestra los conocimientos sobre la escasez de información

de proveedores, así como la inseguridad e informalidad de proveedores de servicios en

donde se visualiza el incremento de la inseguridad en el empleo, en los ingresos, en el

disfrute de sus derechos fundamentales en el trabajo y en la seguridad social, pues algunas

legislaciones no regulan el trabajo atípico, o bien, aunque esté regulado, la no continuidad

 25

del empleo impide el otorgamiento de los derechos sociolaborales o los reduce; así como

también, la incertidumbre de tiempo y costo por servicio en la que se recomienda la

regulación de la asignación de turnos y el nivel salarial.

En cuanto a la innovación tecnológica a través de una plataforma digital, se observó

en primera instancia la importancia de las plataformas digitales ya que ante la nueva

normalidad por efectos de la pandemia por COVID-19, las plataformas han permitido la

continuidad del trabajo y responder ante las necesidades de la sociedad, del mismo modo se

observa cómo una plataforma digital impacta en los objetivos del desarrollo sostenible

como lo es el octavo ODS.

Finalmente, respecto a la capacitación, bioseguridad y legislación laboral en el Perú

se visualizó la presencia la Ley 31047, Ley de Trabajadoras y Trabajadores del Hogar que

incluyen el servicio de la limpieza, cocina, ayudante de cocina, lavado, planchado,

asistencia, mantenimiento, cuidado de niñas, niños y adolescentes, personas adultas

mayores, personas enfermas, personas con discapacidad u otras personas dependientes del

hogar, cuidado de mascotas domésticas, cuidado del hogar, entre otras que ante la pandemia

el Ministerio de Salud elaboró una guía técnica para los servicios afines con modalidad de

servicio a domicilio por lo que brindó recomendaciones respecto al correcto uso de las

herramientas a utilizar en el servicio requerido en el hogar.

2.5. Conclusiones

Lo proporcionado en el apartado de la literatura consintió en desarrollar los

conocimientos respecto a la definición y la solución del presente problema planteado. Para

tal efecto, se usó la metodología de vertebrados, por lo cual permitió ordenar la información

y analizar el estudio. En consecuencia, se concluye que las plataformas digitales y la

presentación de servicios en el hogar contribuyen al desarrollo y generación de

 26

oportunidades laborales y responder ante las necesidades que el ciudadano presenta en base

a los requerimientos del hogar. Sin embargo, en el Perú existen ciertas desventajas debido a

la escasa información con respecto a estos nuevos servicios por lo que será necesario tener

en cuenta un plan de marketing. Finalmente, se debe promover el uso e importancia de usar

plataformas digitales en la sociedad ya que permitirá mayor seguridad, eficiencia y eficacia

respecto a los trabajos en el hogar.

 27

Capítulo III: Planteamiento de la solución al problema de negocio

Los aportes literarios encontrados, permitieron entender el problema de negocio y a la

vez tener mayor claridad de las referencias y similitudes de otros escritos de investigación.

Así mismo, con la investigación del problema de negocio se ha podido identificar el perfil

referente de nuestro modelo de negocio, así como sus necesidades reales. Por otro lado,

también se identificó las necesidades de los colaboradores, a fin de conocer sus incentivos

más influyentes. Con ello se ha generado una propuesta de solución que alivie las

necesidades tanto de los clientes como de los colaboradores. Por parte de los usuarios, lo

primordial es disminuirle el estrés al momento de solucionar la reparación y mejoramiento

de su hogar; y por parte del colaborador, lo que se busca es garantizarle estabilidad laboral

junto con incentivos mediante capacitaciones.

De esta manera la propuesta busca a través de una estrategia comercial, ingresar al

mercado una empresa con un aplicativo intuitivo, gratuito y amigable llamado Uni2, el cual

satisfará las dolencias actuales de los clientes y colaboradores. Concretizando, para el

desarrollo de la propuesta se ha discutido el potencial del proyecto a nivel disruptivo,

exponencial y sostenible. Así también, se ha determinado usar las metodologías ágiles y los

elementos de la investigación científica para la implementación de la solución.

3.1. Aplicación de las metodologías ágiles para la solución del problema del

negocio

Para la identificación de la solución del problema se realizó el método Design

Thinking, un proceso que permite contar con un pensamiento integrador de todas las partes

involucradas, un método que parte de la empatía con el usuario para luego continuar con el

diseño de la propuesta de solución. El método Design Thinking es un proceso de dominio

 28

guiado, donde el primer paso es realizar las preguntas adecuadas sobre las necesidades del

cliente, y luego con un enfoque más expansivo encontrar nuevas soluciones al problema

planteado (Brown, 2008 citado en Design Thinking, 2017).

3.1.2. Design Thinking

El Design Thinking es un método que se basa en la experiencia del usuario, teniendo

como base el análisis, raciocinio e intuición para la identificación de la solución al

problema. A diferencia del proceso normal en el que la empresa crea un producto para que

el cliente pase a definir su experiencia sobre éste, el Design Thinking parte de las

necesidades del usuario para crear un producto acorde a estas necesidades.

Los pasos que se aplicaron en este método fueron los siguientes: empatizar, definir,

idear, prototipar y evaluar.

Con este método se pudo emprender la identificación del problema que surgió de la

experiencia de dos usuarios, que tuvieron problemas de mantenimiento en sus hogares, cada

uno con distinta demanda de servicio, uno de ellos requería un albañil, mientras que el otro

requería un gasfitero; uno vivía en San Martin de Porres y el otro usuario en Independencia

respectivamente. En su búsqueda de algún colaborador de estos servicios se percataron que

no tenían a quien recurrir, por lo que emprendieron su búsqueda en internet; luego de ello

se contactaron con la empresa Helpers que brindaba este tipo de servicios. Sin embargo,

esta empresa no brinda sus servicios a estos distritos de Lima Norte.

Con estas dos experiencias y reuniones a través de Google Meets, Zoom y WhatsApp

es que se llegó a la conclusión de que en el mercado hay una demanda insatisfecha que no

está siendo cubierta.

Empatizar. Para comprender, profundizar y empatizar mejor las necesidades del

usuario, se ha usado la técnica de recopilación de datos, cuyo procedimiento de medición

 29

permite recopilar datos válidos, fiables y objetivos con el fin de resolver preguntas en la

investigación (Heinemann, 2009). En esa línea para determinar y entender mejor al usuario

se ha usado la entrevista. Técnica que consiste en una investigación realizada sobre una

muestra de sujetos representativos.

Para conocer a detalle las necesidades del usuario, se elaboró una guía de entrevistas

para empatizar a través de una serie de preguntas y entender así, sus dolencias,

satisfacciones, pensamientos, emociones y motivaciones. En la tabla 1 (ver Apéndice A) se

han elaborado preguntas observándose el sustento del por qué han sido consideradas.

Se ha entrevistado a 39 personas, entre 19 y 75 años de edad, residentes de Lima

Metropolitana que pertenecen a los niveles socioeconómicos A, B, y C, quienes son

responsables directos de la economía y de las decisiones de sus familias. Para ello, se han

agrupado las preguntas en 7 bloques para obtener datos claros, objetivos y precisos sobre

las necesidades reales de usuario.

Los datos obtenidos de las preguntas del grupo uno, se dieron para entablar una

conversación de confianza con el entrevistado y conocer un poco más de él.

En relación al grupo dos y con el objetivo de obtener datos cuantitativos de las

necesidades de los servicios requeridos en las viviendas de Lima Metropolitana, se hicieron

las siguientes preguntas:

¿Durante los últimos 12 meses, cuantos servicios de este tipo estima que ha

contratado?, en esta parte de la entrevista un 26% respondió tres veces, seguido de un 23%

que respondió dos veces, asimismo un 21% respondió que estima que contrato cuatro

veces, finalmente un 8% indicó que en el último año contrató una sola vez y de igual forma

hay un 8% que contrató 5 veces (ver Apéndice A Tabla 2).

 30

Asimismo, en la pregunta dos del grupo dos, ¿Qué tipo de servicios ha contratado?:

Los 39 entrevistados mencionaron que usaron 101 veces lo servicios que han solicitado en

el último año, encontrando los servicios más representativos como la gasfitería en un 29%,

seguido de albañilería con 17%, electricista 12%, pintores 10%, carpintería 7%, vidriería en

un 6%, y para finalizar 19% mencionaron otros servicios como limpieza, técnico en

reparación, cerrajería, técnico informático, técnico en video vigilancia, fumigadores,

técnico de gas, soldador y tapicería (ver Apéndice A Tabla 3).

Finalmente, a la pregunta tres del grupo dos, De los servicios realizados en su hogar

en los últimos 12 meses ¿Cuántos considera que han sido de emergencia?, De los 39

entrevistados, un 38% indicó que el servicio no se le presentó con emergencia, sin

embargo, a un 36% si se le presento como una emergencia una vez de todas las veces que

requirió el servicio. Así mismo, un 26% indicaron que se le presentaron como una

emergencia hasta cuatro veces (ver Apéndice A Tabla 4).

Respecto a las preguntas del grupo tres, estas preguntas se realizaron para conocer la

forma tradicional de como el responsable de hogar o de la economía familiar contacta a sus

colaboradores.

Con relación a la cuarta pregunta; ¿A dónde recurre cuando necesita contratar un

servicio? se identificó que 47% respondió que suelen pedírselo a sus colegas u otros

contactos, un 30% indico que suele pedírselo a sus amigos, un 18% indico que lo consulta

en internet y por último sólo un 5% suele consultarlo con sus familiares (ver Apéndice A

Tabla 5).

En relación a la quinta pregunta ¿Cuánto tarda en conseguir un colaborador de

servicios?, un 38% tarda un día en conseguir el colaborador para su servicio requerido,

 31

mientras que un 26% se demora hasta dos días, un 23% tarda una semana, y finalmente un

13% tarda en conseguir el colaborador menos de un día (ver Apéndice A Tabla 6).

Respecto a la sexta pregunta ¿Cuál fue el principal inconveniente que encontró para

contactar un colaborador de servicio?, un 22% indico que el principal inconveniente para

conseguir un colaborador fue la disponibilidad y otro grupo de 20% considero la respuesta

inmediata. Un 16% de los entrevistados consideró la garantía. Otro grupo de entrevistados

indicó que el inconveniente para conseguir un colaborador fue la falta de información y el

desconocimiento de algún contacto, ambos con 8% (ver Apéndice A Tabla 7).

Para las preguntas del grupo cuatro, se tuvo como objetivo identificar los

pensamientos, sentimientos y emociones del usuario ante estas eventualidades. Por lo cual,

se plantearon y analizaron las siguientes preguntas:

En la séptima pregunta, Cuando contrató este tipo de servicios ¿Sintió Ud. que el

colaborador le brindó seguridad y garantía? Se encontró que el 72% de ellos siempre

encontró seguridad y garantía del personal. Por el contrario, el 28% de ellos no se encontró

seguro y confiado del servicio, debido a que no conocía al personal y no contaba con toda

su información (ver Apéndice A Tabla 8).

Por otro lado, ante la octava interrogante ¿Considera relevante tener acceso a la

información profesional y referencias, del colaborador que está considerando contratar?

¿Por qué?, el 95% de ellos considera relevante contar con información del personal, y solo

el 5% no lo considera relevante (ver Apéndice A Tabla 9). Como se puede observar, este

resultado guarda relación con la seguridad y garantía que el usuario puede sentir. Así

mismo, cuando se les pregunto por qué lo consideraban relevante, indicaron que; les daba

seguridad de que el personal cuente con experiencia ya que eso les daba garantía de la
 32

calidad que vayan a recibir. Así también consideran importante contar con información de

sus antecedentes penales y referencias para evitar cualquier robo; y así sentirse seguros de

un personal responsable y de confianza. Con lo mencionado líneas arriba, se puede deducir

que contar con la completa información y referencias del técnico y/o profesional es de suma

importancia para el cliente.

Para las preguntas del grupo cinco, se tuvo como objetivo conocer la cantidad de

colaboradores contratados, ver las cantidades de visitas y, por último, ver la participación

de las mujeres en este rubro. Para ello, se plantearon y analizaron las siguientes preguntas:

Para la pregunta nueve, ¿Cuántas veces usted mismo a realizados los mantenimientos

o mejoras, en su hogar? Se puede observar el 27% de los entrevistados no realizo una

mejora el mismo, sin embargo, el 23% restante respondió que, si suele hacer este tipo de

mantenimientos y reparaciones en el hogar, seguido de un 18% que lo hizo cuatro veces en

el último año, y finalmente un 9% indico que lo hizo 5 veces, y de igual forma otro 9%

respondió que solo le sucedió hacerlo una vez (ver Apéndice A Tabla 10).

Respecto a la pregunta diez, ¿Cuándo contrató un servicio, cuantas visitas en

promedio realizó el colaborador, para resolver el problema? Un 41% indicó que el

colaborador solo requirió de una sola visita, mientras que otro 41% indicó que si necesito

de otra visita para terminar el trabajo. Así mismo, otro 14% indicó que el colaborador

requirió realizar más de tres visitas (ver Apéndice A Tabla 11).

La pregunta once del grupo cinco, De los colaboradores de servicios que contrató

durante los últimos 12 meses, ¿cuántas fueron mujeres?, busca analizar la participación de

las mujeres en este rubro. En ella se encontró que la participación de la mujer es de sólo un

14% en este rubro (ver Apéndice A Tabla 12).

 33

Como última pregunta de este grupo, la pregunta doce busca analizar la aceptación

del género femenino, con la pregunta: ¿Aceptaría usted contratar a una mujer como

colaborador de este tipo de servicios? Ante esta pregunta el 95% de los entrevistados

indicaron que, si aceptarían trabajar con mujeres, mientras sólo un 5% respondió con un

talvez (ver Apéndice A Tabla 13).

En relación al grupo seis y con el objetivo de conocer el porcentaje de sobrecostos del

usuario e identificar quien suele ser nuestro cliente final, se hicieron las siguientes

preguntas:

Para la pregunta trece, ¿Ha utilizado alguna plataforma digital, para contratar un

servicio para el hogar?, se observa que el 77% de las personas no suele utilizar ninguna

plataforma para buscar a estos colaboradores y sólo el 23% indicó que si suelen hacerlo.

Con lo cual se puede reafirmar que el común de nuestros clientes objetivos desconoce y no

cuenta con ninguna herramienta que le ayude a resolver su problema de forma rápida y

segura (ver tabla 14).

Respecto a la pregunta catorce, ¿En los últimos 12 meses, luego de acordar un precio

inicial por un servicio y debido a complicaciones en el proceso ha tenido que pagar un

monto mayor? Se observa que el 67% si suele pagar un costo adicional por el servicio y el

33% sólo llegó a pagar el precio inicialmente pactado. Sin embargo, cuando se les pregunto

el porqué del sobrecosto, ellos indicaron que el precio se había elevado debido a que el

problema tenía mayor complejidad de lo esperado, por ello también se requirieron más

materiales, lo que dio como resultado un incremento en el precio final (ver Apéndice A

Tabla 15).

Finalmente, en la pregunta quince de este grupo, ¿quién contrata este tipo de

servicios en tu hogar?, un 64% de los entrevistados indico que usualmente cualquier

 34

miembro de la familia, como un hermano, primo u otro integrante (quien este con tiempo

libre para realizarlo) suele contratar al colaborador, un 18% de los entrevistados respondió

que el padre de familia es quien se encarga de contratar y resolver el problema, mientras

que un 9% indico que la madre es quien se ocupa de contratar. Por último, un 5% indico

que el propietario de la casa es quien suele hacerlo (ver Apéndice A Tabla 16).

Finalmente, las preguntas del grupo siete, tienen como objetivo conocer el nivel de

satisfacción del usuario. En relación a la pregunta dieciséis, ¿En general, cuán satisfecho se

encuentra con los servicios contratados?, Para poder identificar el nivel de satisfacción

promedio del usuario se ha desarrollado una clasificación de la muestra donde podemos

encontrar que un 13% de la muestra tiene una baja satisfacción [0 -50%]; un 56% tiene una

satisfacción aceptable entre <50% – 90%>; y un 31% tiene una satisfacción alta [90% –

100%], lo que permite proyectar que más del 50% de los servicios contratados generan un

alto grado de satisfacción en los usuarios, evidenciando así que más del 50% de

colaboradores desarrollan trabajos de calidad a buen precio (ver Apéndice A Tabla 17).

Respecto a la pregunta diecisiete, ¿En los últimos 12 meses, tuvo que contactar al

colaborador de servicios para que vuelva a realizar el mismo trabajo por segunda vez

debido a que no lo ejecutó correctamente la primera vez? se tiene un 62% de los usuarios

no han experimentado un retrabajo, evidenciando que los profesionales independientes si

tienen las competencias, equipos y materiales para desarrollar un trabajo de calidad. Por

otro lado, se tiene un 38% que, si han tenido un retrabajo, lo que indica que hay

colaboradores que deben ser capacitados (ver Apéndice A Tabla 18).

Finalmente, como última pregunta; En adelante cuándo tenga que contratar este tipo

de servicios ¿Qué factores le podrían ayudar a que este proceso sea más ágil? Se tuvo

como resultado que el 18% de los entrevistados demanda un espacio en el que pueda
 35

acceder y obtener toda la información necesaria sobre el colaborador que va a contratar. Así

mismo, un 10% indica que requiere de buenas recomendaciones del colaborador para que

pueda tener confianza y contratarlo. En resumen, el 97% de los entrevistados requiere de

información para tener mayor confianza y seguridad al momento de contratar (ver

Apéndice A Tabla 19).

En función a los cinco grupos de preguntas de la entrevista y sus resultados se generó

el lienzo Meta-Usuario (ver Figura 2) y el Mapa de Experiencia del Usuario.

 36

Figura 2
Lienzo Meta – Usuario
 37

Definir. Una vez identificado a profundidad las verdaderas necesidades y la variedad de

problemas del usuario, llega el turno de converger y encontrar el camino de la solución gracias a

los insights de las entrevistas. Así mismo se debe tener cuidado de no tratar de resolver todos los

problemas que se hayan encontrado en la información de las entrevistas, ya que se estaría

divagando al tratar de solucionar todas sus necesidades. Para ello con la información obtenida se

ha elaborado un perfil de nuestro cliente potencial.

Perfil Meta Usuario. En función a las entrevistas realizadas hemos identificado el perfil

de los usuarios y sus necesidades, se realizó un resumen de cómo es la vida personal de esta

persona identificada con el fin de conocerlo a profundidad y saber cómo le afecto el problema.

En consecuencia, hemos creado el perfil de un entrevistado en base a su historia y creamos una

reseña del usuario a quién llamaremos: Manuel Aguirre Santillan.

“Manuel Aguirre Santillán, un varón de 38 años, natural de Lima. Es una persona que

cree en Dios, pero no participa en actividades religiosas, es muy amable, responsable,

protector, que prioriza la integración, salud y bienestar de su familia, el cual está

conformada por su esposa de 35 años y su hijo de 7 años. Tiene una empresa en sociedad

con su esposa, que le permite desarrollar su carrera profesional, sus habilidades de

negociación y contribuir económicamente con su familia. Es una persona que disfruta

hacer deporte y motivar a su familia a ejercitarse, es organizado pues le gusta planificar

todas sus actividades haciendo uso de la tecnología. Es cabeza familiar y asume un papel

primordial al momento de buscar y coordinar la solución de problemas que se presentan

en la vivienda”.
 38

Luego de conocer más detalles del perfil del usuario se identificó el día en que Manuel

Aguirre Santillán tuvo la necesidad de contratar personas especialistas, técnicos entre otros para

poder realizar el trabajo que el demandaba.

Mapa de Experiencia de Usuario. El mapa de experiencia de usuario es una herramienta

útil que nos permite describir, a través de un storytelling, el viaje completo del usuario. Aquí se

pueden identificar, a través de cada etapa, las interacciones, problemas, pensamientos, así como

los momentos positivos y negativos durante toda la experiencia.

Momento del problema seleccionado. A través de un Storytelling se plasmó las momentos

más positivos y negativos de Manuel. A continuación, la historia:

“Eran las 6 de la mañana del martes 18 de marzo, cuando empezó a sonar mi alarma, lo

recuerdo muy bien pues ese día tenía que representar a un cliente muy importante a

primera hora, con mucha prisa y sin hacer ruido, para no despertar a mi esposa, salí de la

habitación, aún casi dormido bajé a la sala y grande fue mi sorpresa cuando al bajar el

último escalón sentí el agua fría en el piso, que incluso alcanzaba unos centímetros de

altura, con mucha desesperación trate de identificar qué es lo que había pasado, y al

acercarme al baño de dónde provenía el flujo de agua pude identificar que había una gran

fuga en el tubo flexible que alimentaba el inodoro, “debo cerrar la llave”, pensé y

rápidamente trate de identificar donde estaba ubicada la llave principal, tardando varios

minutos en encontrarla. Una vez cerrada la llave corté la energía eléctrica y avisé a mi

esposa del problema, era un problema que demandaba una solución inmediata, pues no

podíamos quedarnos sin agua en toda la casa, no teníamos agua para ducharnos, ni para

el desayuno. Trate de recordar si conocía algún gasfitero, pero no logre identificar a

ninguno. Recuerdo haber visto unas viejas páginas amarillas en la mesa del teléfono, trate
 39

de llamar a algunos, pero sus números telefónicos estaban descontinuados, llamé a mi

primo Jaime para ver si conocía alguno, pero no tenía ningún contacto, consulte a algunos

amigos mediante las redes sociales, pero no logré obtener alguna ayuda efectiva. El

tiempo pasaba y me encontraba muy frustrado, pues debía llegar temprano para el juicio,

pero por otro lado no podía dejar a mi esposa con todo el problema, busqué por internet y

ubiqué algunos gasfiteros, pero no tenía ninguna referencia, escogí uno al azar y marqué

su número telefónico esperando que sea confiable, que tenga disponibilidad para venir lo

antes posible, y que además no me cobrara caro, pues estaba con unos gastos familiares.

Sentí un poco de tranquilidad cuando me dijo que podía solucionar el problema y que

estaba saliendo para mi casa, que justamente tenia los repuestos necesarios a la mano,

pero mientras lo esperaba, me sentí agobiado pensando que quizá no era confiable, o si

tenía antecedentes policiales y que talvez representaba un peligro para mi familia, traté de

calmarme mientras compraba unas botellas de agua de la panadería, para poder

asearnos, pero no podía quitarme la preocupación de que si el gasfitero realizará o no un

trabajo de calidad, o si tardará mucho, pues debía ir al trabajo y no podía dejar a mi

familia con un desconocido, no había forma tenía que observarlo mientras realizaba el

trabajo. Cuando llegó empezó rápidamente a retirar el tubo dañado y luego de hacer una

pequeña limpieza, procedió a instalar uno nuevo, mientras tanto en mi cabeza sentía

muchas preocupaciones, por el tiempo, por la seguridad, por la calidad del trabajo y que

la avería no vuelva a presentarse otra vez. Luego de unos minutos muy largos, me indicó

que había terminado y que podía abrir la llave general para probar, por suerte no había

ninguna fuga, al parecer el problema estaba resuelto, ahora solo esperaba un precio justo
 40

por el servicio. Por más que traté de avanzar llegué tarde a la audiencia y con mucha

vergüenza expresé mis disculpas”

A continuación, se muestra una lista de todos los momentos identificados y que

posteriormente serán plasmados en el mapa de experiencia:

- Necesidad: cuando se ha presentado una avería o cuando el usuario decide hacer una

reparación, modificación, mejora o ampliación dentro de su vivienda

- Plan: el usuario elabora un plan de acción para contratar los servicios de un especialista

para atender la necesidad mencionada en el punto anterior. Aquí el usuario debe identificar

a que canales recurrirá para contactar a un colaborador de servicios

- Búsqueda de información: el usuario debe buscar y conseguir la información de un

colaborador

- Contacto y agendamiento de visita: una vez identificado el colaborador o colaboradores, el

usuario debe contactarlos para explicar la necesidad y llegar a un acuerdo inicial sobre la

disponibilidad, el monto a pagar y el tiempo de atención

- Visita del técnico: el colaborador visita al cliente para evaluar el requerimiento en el lugar

y proceder a ejecutar el servicio

- Pago por el servicio: una vez que el trabajo ha concluido, el usuario debe pagar el monto

acordado al colaborador

- Fin: la necesidad del usuario ya se encuentra atendida

Estas emociones han sido mostradas en el siguiente mapa de experiencia del usuario (ver5

Figura 3).
 41

Figura 3

Viaje de la experiencia del usuario

Identificación de momentos positivos. Dado que el origen de la experiencia del usuario es

atender un problema o necesidad, el único momento positivo identificado se encuentra al final de

dicho proceso, es decir, una vez que el colaborador de servicios ha concluido con el trabajo

acordado, siempre y cuando este cumpla con las expectativas del usuario.

Identificación de momentos negativos. El primer momento negativo ocurre cuando la

necesidad surge. Siempre y cuando se trate de un problema que impida el desarrollo de las

actividades cotidianas y tenga que ser atendido con urgencia. En este momento el usuario se

encuentra preocupado por las consecuencias de no atender rápidamente el problema, así como
 42

por el costo que la solución pueda implicar. Una preocupación adicional es la de conseguir un

colaborador de servicios de manera rápida.

Un segundo momento negativo ocurre cuando el usuario requiera contactar al

colaborador de servicios. La mayoría de los usuarios no cuenta con un colaborador conocido y

confiable, por lo que tendrá que recurrir a contactar a varios colaboradores para decidir a quién

podría contratar. Incluso si se trata de un colaborador recomendado, nada le asegura que se trate

de alguien confiable. Por otra parte, el usuario estará preocupado por el precio final y la calidad

del servicio.

Un tercer momento negativo se produce cuando el colaborador visita al usuario. Es

razonable que el usuario tenga temor de sufrir daños materiales o personales al recibir en su

domicilio a alguien cuyos antecedentes desconoce.

Un cuarto momento negativo ocurre mientras se ejecuta el servicio. En la mayoría de los

casos, el colaborador no explica el proceso que seguirá ni el tiempo que tomará terminar con el

trabajo. Además, el usuario tiene que estar atento en todo momento a las acciones del

colaborador lo cual puede significar que descuide sus actividades personales. El

quinto y último momento negativo identificado se produce al finalizar el servicio y tener que

realizar el pago. El colaborador podría no emitir un documento válido por el pago recibido, así

como no ofrecer una garantía por el trabajo realizado. Incluso si el colaborador ofreciera dicha

garantía, tampoco esto asegura que cumpla con su palabra.

Idear. En esta etapa se realizó un brainstorming a través de la herramienta jamboard en el

cual, a partir del mapa de experiencia, se establecieron las principales necesidades del perfil de

Manuel el cual vamos a describir en la tabla de Necesidades (ver Figura 4):

 43

Figura 4

Necesidades del usuario

N° Necesidad Sustento

Manuel necesita controlar la fuga de agua que está Manuel necesita evitar que la fuga de agua continúe dañando su
1
inundando su casa. vivienda, muebles y pueda mitigar los riesgos eléctricos.

Manuel no tiene las competencias y herramientas para solucionar el

Manuel necesita un espacio a donde recurrir para contratar problema y requiere contratar a un gasfitero calificado de forma
2
un gasfitero de forma inmediata. inmediata, pero no conoce a ninguno, tampoco cuenta con espacio a
donde recurrir.
Manuel necesita consultar la disponibilidad del técnico y que esté
venga preparado con las herramientas y repuestos necesarios, para
3 Manuel necesita contratar y agendar la visita
ello debe brindar la información requerida por el técnico. Además
necesita tener una estimación del costo y el tiempo de ejecución.
Manuel considera valioso tener acceso a información del gasfitero
referente a su experiencia laboral así como también de sus
4 Manuel necesita información del técnico
antecedentes policiales, penales y referencias de usuarios que han
contratado a esté técnico.

Manuel necesita que el gasfitero ejecute su trabajo con Manuel requiere que el gasfitero realice el trabajo con calidad y
5
calidad y seguridad. cumpliendo con normas de seguridad para evitar algún accidente.

Manuel requiere obtener una buena relación precio/calidad. Además

Manuel necesita pagar un precio justo, con la confianza de
6 necesita que el trabajo recibido tenga garantía por si el problema
haber recibido un trabajo de calidad.
volviera a causa de una mala calidad del servicio.

Una vez identificada la necesidad, se estableció una tabla de preguntas generadoras y

objetivos específicos (ver Figura 5)

 44

Figura 5

Preguntas generadoras

N° Preguntas generadoras Sustento

Para Manuel es importante controlar la fuga de agua para mitigar

¿Cómo podríamos ayudar a Manuel a controlar la
1 riesgos eléctricos y el deterioro de su vivienda, muebles, entre
fuga de agua?
otros.

Para Manuel es muy importante contactar a un gasfitero

¿Cómo podríamos lograr que Manuel contacte un
2 rápidamente debido a que tiene una audiencia donde representa a
gasfitero rápidamente?
un cliente importante.

¿Cómo podriamos ayudar a Manuel para explicar En la primera comunicación no presencial, es muy importante que el
3 correctamente el problema y brindar toda la técnico obtenga toda la información necesaria para que pueda ir
información requerida por el gasfitero? preparado para solucionar el problema en la primera visita.

¿Cómo podríamos ofrecerle a Manuel el acceso a

la información laboral del gasfitero, así como de Para Manuel es muy importante que la persona que ingrese a su
4
sus antecedentes policiales, penales y referencias vivienda no represente ningún peligro para su familia y patrimonio.
de otros usuarios?

¿Cómo podríamos ayudar a Manuel a encontrar

Manuel requiere que el gasfitero realice un trabajo de calidad y que
5 gasfiteros que realice un trabajo de calidad y que
este trabajo sea ejecutado de forma segura.
cumpla con las normas de seguridad?

¿Cómo podríamos contribuir a que el servicio Para Manuel es importante que el trabajo sea de calidad para evitar
6
recibido por Manuel tenga garantía? que el problema se vuelva a presentar.

Finalmente, al describir el objetivo, la necesidad y las preguntas generadoras en las tablas

mostradas anteriormente se procede a completar la matriz 6x6 con ideas innovadoras para

responder a las 6 preguntas previamente establecidas:

En la figura 6x6 (ver Figura 6) se filtraron las mejores ideas para cada pregunta

generadora y la que obtuvo mayor aceptación se colocaron en la parte final de la tabla. Lo que

permitió elegir la mejor propuesta.

 45

Figura 6

Matriz de 6 x 6
 46

Costo-Impacto. La matriz de costo-impacto (ver Figura 7) es una herramienta que ayuda a

identificar la opción que genera mayor impacto a un menor costo. Ésta matriz fue construida a

partir del análisis de las necesidades del usuario y del cuestionamiento de cómo se le puede

ayudar al usuario a solucionar su problema; llegando así, a encontrar la mejor opción que es el

de: “Crear una plataforma centralizada, especializada, intuitiva y de fácil acceso, que cuente

con toda la información de las experiencias, formación y antecedentes de colaboradores de

servicios”.

Figura 7

Costo-Impacto
 47

Prototipar. Continuando con la metodología Desing Thinking, el siguiente paso es el

prototipar, el cual recomienda lanzar un prototipo básico, para recibir las retroalimentaciones del

usuario, a fin de sacar un producto acorde a las necesidades del usuario. En otras palabras, en

esta fase se debe crear diseños tangibles, de forma rápida y barata para conectar con el usuario.

Se debe crear un prototipo para recibir la retroalimentación del usuario y de ahí ajustar el

prototipo para acercarnos más a la satisfacción de las necesidades y deseos del usuario.

En esa línea, el prototipo para este proyecto es un aplicativo en el que se pueden encontrar

clientes y colaboradores a fin de coordinar una visita técnica, realizar un presupuesto y cerrar la

visita para darle la solución al problema del cliente. Con ayuda de la página

https://marvelapp.com/ y gracias a la guía del Design Digital Thinking se logró paso a paso crear

el prototipo, funcionalidades y características de nombre final de “Uni2”.

Evaluar. En esta fase los clientes aprueban y desaprueban el prototipo elaborado. El

objetivo de esta última fase es fundamental dado que le permite al proyecto aprender de forma

muy rápida las virtudes y falencias que pueda tener el primer prototipo lanzado.

Para el prototipo “Uni2”, se ha recibido una retroalimentación de 20 usuarias, a través de

videollamadas WhatsApp. De los cuales se seleccionaron las tres más relevantes (ver Apéndice

A Tabla 20).

Una vez obtenida estas retroalimentaciones, se procedió a considerarlas para la mejora

del prototipo del aplicativo.

3.2. Aplicación de los Elementos de la Investigación Científica para mejorar la solución del

problema

Es importante mencionar que el proyecto presentado no es una investigación científica

pura, que requiera indagación de manera rigurosa. Sin embargo, se han tomado algunos escritos
 48

de investigación como una referencia para darle la estructura y forma a través de herramientas de

metodologías agiles al presente proyecto. Así mismo, se explicará el propósito de la

investigación, así como sus objetivos generales y específicos; la hipótesis generada, las

limitaciones y el proceso de abordaje que se planea desarrollar para la solución al problema

presentado.

3.2.1. Propósito de la investigación

El propósito de esta investigación está orientada a resolver problemas cotidianos que se

presentan en el hogar, con el fin de poder mitigar las necesidades insatisfechas que los clientes

tienen cuando quieren realizar reparaciones o mejoras en su hogar. Además, en la elaboración de

este proyecto se buscó aplicar todas las metodologías ágiles que se han ido adquiriendo en el

transcurso del programa. Así mismo esta investigación evaluara la factibilidad y viabilidad de la

propuesta. Así como también, se elaboraron objetivos generales y específicos del proyecto.

Objetivo General. Evaluar la viabilidad de la propuesta, ante la ausencia de empresas que

brinden información de sus colaboradores que dan servicios para el mantenimiento, reparación y

mejora en el hogar.

Objetivos específicos. Se han identificados tres objetivos específicos

a) Realizar entrevistas, para identificar con mayor claridad las necesidades latentes del

usuario.

b) Analizar si es escalable y sostenible la propuesta

c) Definir una solución factible que resuelva las necesidades del usuario.

3.2.2. Preguntas de investigación

Con los objetivos definidos, se estableció la pregunta de investigación, la cual es:

¿Actualmente existe un espacio de fácil acceso a donde el usuario pueda recurrir cada vez que
 49

necesite realizar un trabajo en su hogar, con la tranquilidad de que tendrá una rápida respuesta,

que la persona asignada para atender el servicio sea calificada, honesta, confiable, que cobre un

precio justo y que además otorgue una garantía por el trabajo realizado?

3.2.3. Hipótesis

Es posible desarrollar un espacio de fácil acceso para los usuarios, en donde se les brindará

una rápida atención, con un colaborador calificado, honesto y confiable, a un precio justo y con

un trabajo de calidad.

3.2.4. Limitaciones

Una de las limitantes que se encontró en el proceso de la elaboración del proyecto fue

recabar información mediante entrevistas a colaboradores, dada la coyuntura actual, los

colaboradores no han estado ejerciendo su oficio, sino que en vez de ello se han incorporado a

cualquier trabajo que le genere ingresos. Por otro lado, otra limitante es que no se pudo realizar

entrevistas presenciales, sino que, en vez de ello, esta información se obtuvo a través de las

herramientas como Google meet, zoom, videollamadas por WhatsApp y Messenger.

3.2.5. Proceso de abordaje

En línea con lo mencionado el proceso de abordaje para el problema planteado se dará con

el método Design Thinking con lo cual se responderá la pregunta planteada líneas arriba. Así

mismo, se analizará y evaluará la sostenibilidad, escalabilidad y exponencialidad de la solución,

a través de herramientas como jamboard para su discusión. Por otro lado, para validación de la

hipótesis se aplicó un producto mínimo viables, y de acuerdo éste se elaborará el modelo de

negocio en el lienzo Business Model Canvas. Por último, se comprobará la hipótesis planteada a

través del feedback recibido de los usuarios.

 50

3.3. Definición de la Solución al Problema del Negocio

Ante las necesidades que se encontraron en los datos de las encuestas y entrevistas, se

propone como solución< un servicio para el hogar, los usuarios podrán ingresar a la plataforma,

seleccionar el tipo de servicio y completar la información necesaria para el agendamiento de la

visita. Para completar la transacción se ofrecerá la opción de pago en línea, transferencia y pago

contra reembolso.

Una vez que el usuario confirme el requerimiento del servicio, la plataforma aplicará un

algoritmo para realizar la asignación a uno de sus especialistas, quien recibirá una notificación.

Será en este momento que la plataforma mostrará al usuario la información sobre el especialista

asignado. Tan pronto como esté disponible, el dicho especialista contactará al usuario para

coordinar la visita. Así mismo, se realizará el seguimiento durante todo el proceso del servicio

para brindarle la calidad y seguridad que el usuario espera y, por último, se le dará la

oportunidad de calificar el servicio que ha recibido.

En conclusión, lo que se busca con esta propuesta es satisfacer al usuario durante todo el

proceso que sigue para solucionar el problema o inconveniente que se le ha presentado en el

hogar. En otras palabras, la propuesta de solución ayudará en el bienestar y satisfacción del

usuario ofreciéndole, a) inmediatez para contactar al colaborador a través de una herramienta de

fácil acceso, b) disponibilidad de información sobre servicios que se proporcionan, c)

disminución de incertidumbre de contratar desconocidos, ya que tiene la información completa

del colaborador en la plataforma y por último d) seguridad de que está contratando un personal

calificado y confiable. De esta manera se propone ofrecerle, tranquilidad, seguridad, calidad y

confiabilidad de un buen servicio.

 51

3.4. Discusión sobre la Innovación Disruptiva a la Solución del Problema del Negocio

Se debe entender como disrupción una interrupción brusca que genera un cambio

importante, que impacta a su mercado. Unos ejemplos claros de innovaciones disruptivas son

Uber, Facebook o Alibaba. Uber es una de las compañías de taxis más grande del mundo que no

cuenta con vehículos; otro ejemplo claro es Facebook, propietario de medios más popular del

mundo que no crea contenido y por último Alibaba, el minorista más valioso del mercado que no

tiene inventario (Goodwin, 2015).

En esa línea se identifica que se puede ser un innovador disruptivo si se ofrece servicios a

domicilio totalmente diferentes a los demás en el que generemos bienestar para el cliente y

proveedor al mismo de forma significativa.

Consideramos que nuestra propuesta es innovadora desde que el usuario nos contacta

mediante nuestra aplicación móvil APP “Uni2” o redes sociales como Facebook, ambas

plataformas serán de fácil uso y acceso práctico, pues ponemos a disposición seis alternativas de

servicios a domicilio como lo son: gasfitería, albañilería, electricista, pintura, carpintería y

cerrajería. La plataforma Uni2 tiene como finalidad brindar soluciones a los problemas

domésticos que pueden ser inesperados o planificados.

Nuestra plataforma se diferencia desde el primer contacto que realiza el usuario con la

empresa, donde vamos a hacer que el usuario confíe como si entablara una conversación con un

familiar dándole la tranquilidad que el problema si será resuelto intercambiando preguntas y

respuestas para identificar un diagnóstico del problema.

Otra diferenciación que presenta nuestra plataforma es que amplía la cobertura, llegando

a todo Lima en el cuarto año de gestión. En la actualidad la competencia de servicios a domicilio

solo llega en Lima Este y Lima Sur.

 52

Asimismo, aseguramos un ingreso fijo a los colaboradores, lo que busca evitar la

incertidumbre de recibir un ingreso fijo mensual con todos los beneficios de ley. Además los

colaboradores recibirán capacitación constante para realizar un buen desempeño y especializarse

en cada uno de los servicios que ofrece.

Buscamos la fidelización del cliente mediante nuestro programa “happy call service” el

cual consiste en llamar al cliente hasta por un tiempo de 30 días posterior al trabajo realizado

para supervisar que todo se encuentre en buenas condiciones.

Finalmente, “Uni2” es una plataforma que ayuda y aporta al cuidado del medio ambiente

induciendo a los usuarios y colaboradores a utilizar productos que no degraden el medio

ambiente sino todo lo contrario, comprometer con el cuidado del medio ambiente.

3.5. Discusión sobre la Exponencialidad en la Solución al Problema del Negocio

El modelo de negocio propuesto permitirá el crecimiento exponencial y sostenido a través

de tres principales estrategias: la ampliación de la cobertura, la penetración en nuevos segmentos

de mercado y la ampliación de la base de colaboradores hacia nuevos servicios.

Inicialmente se contará con colaboradores que brinden servicios solo en Lima

Metropolitana. La zona de cobertura estará restringida a los distritos en donde exista un mayor

porcentaje de viviendas de los sectores socioeconómicos A y B. Durante el proceso de selección

de colaboradores se aplicarán filtros para registrar solamente a aquellos que habiten en los

mismos distritos o en alguno cercano. En una segunda instancia se ampliará la cobertura a los

demás distritos en base a un estudio de campo que determine el costo beneficio de registrar a

colaboradores en comparación con la cantidad de servicios que se requieran. En una tercera etapa

se iniciarán actividades en las principales ciudades de provincias manteniendo el criterio del

costo beneficio.
 53

El mercado inicial está conformado por hogares o pymes que puedan requerir servicios

ante una emergencia, necesidad de mantenimiento o programación de una mejora específica. En

una segunda etapa se contará con colaboradores capaces de brindar servicios de mayor

envergadura a través de contratos no solo de servicios, sino también de mantenimiento

preventivo y correctivo de mediano y largo plazo, a condominios, edificios de departamentos,

medianas empresas, etc. para lo cual se contará con una base de datos diferenciada de

colaboradores que cuenten con la infraestructura necesaria.

Los servicios que se proporcionarán en la primera etapa del proyecto pertenecen al

segmento de oficios, donde la mayoría de los colaboradores cuentan con un nivel de instrucción

secundaria o técnica. En una siguiente etapa, se extenderán a colaboradores capaces de brindar

servicios que requieran especialización o estudios superiores, como profesores, contadores,

desarrolladores de software, dibujantes, arquitectos, etc. Con esta finalidad se ampliará la

búsqueda, selección y contratación de colaboradores y se formará alianzas con instituciones

educativas que busquen incentivar la empleabilidad de sus egresados.

3.6. Discusión sobre la Sostenibilidad en la Solución al Problema del Negocio

La sostenibilidad es un acto de equilibrio para que la sociedad pueda perdurar. La

concepción del modelo de negocio está basada en el equilibrio de tres pilares: económico, social

y medio ambiental. Es decir, se busca generar ingresos de forma ética, aprovechando las fuerzas

del mercado para el beneficio común entre la compañía, los colaboradores, los usuarios y la

comunidad; todo esto priorizando la preservación de nuestro entorno mediante políticas medio

ambientales (ver Figura 8)

 54

Figura 8

Sostenibilidad, equilibrio entre factores económicos, sociales y medioambientales.

3.6.1. Sostenibilidad Social / Ambiental

El modelo de negocio es sostenible socialmente ya que busca cumplir dos objetivos de

desarrollo. La ODS uno, el cual busca el “Fin de la pobreza” y la ODS ocho que busca un

“Trabajo decente y crecimiento económico”. De acuerdo a estos objetivos, esta idea de negocio

está dirigido a la generación de empleo, mejores condiciones laborales y al acceso de un espacio

estructurado en línea para contactarse con más clientes. Uno de los beneficios más importantes

de Uni2 es el fácil y sencillo acceso de los usuarios a la plataforma para encontrar un

colaborador calificado y confiable para reparar o remodelar su hogar, lo que permite un mayor

flujo de servicios contratados.

En esa misma línea, se busca que el impacto de esta propuesta sea reducir el desempleo

que se vive actualmente con 72 puestos de trabajo que ofrecerá Uni2 en los primeros cinco años.

Se ha podido percibir que el desempleo en la ciudad de Lima ha aumentado un 7.5% en los

 55

últimos 12 meses, teniendo una reducción de 518,700 empleos (ver Apéndice A Tabla 21). Cabe

destacar que, dentro de las ramas de las actividades en Lima Metropolitana, el sector de servicios

fue el más afectado, ya que tuvo una reducción del 21% respecto al año pasado, disminuyendo en

599,400 empleos (ver Apéndice A Tabla 22), lo que perjudica la estabilidad económica familiar,

así como el acceso a mejores condiciones de calidad de vida.

Dicho esto, para el cumplimiento de estos objetivos, así como la cooperación con la

sociedad para una vida digna de los ciudadanos, se han planteado metas con sus respectivos

indicadores, con el fin de medir el impacto de estas metas.

Meta 1.2. “Reducir la proporción de hombres, mujeres y niños de todas las edades que

viven en la pobreza”.

Meta 8.5. Lograr el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todas las mujeres

y hombres, incluidos los jóvenes y las personas con discapacidad, así como la igualdad de

remuneración por trabajo de igual valor.

Los indicadores para las metas mencionadas son:

- “El número total y la tasa mensual de nuevas contrataciones de colaboradores, por grupo

de edad y sexo”.

- “El número total y la tasa de rotación mensual de colaboradores, por grupo de edad y

sexo”.

- “Monitorear y validar que el ingreso económico promedio mensual de todos los

colaboradores varones y mujeres que realicen el mismo tipo de trabajo sea el mismo”.

El incremento de contratación a colaboradores se aplicará acorde al incremento de los

servicios demandados. El criterio para la rotación del personal se dará de acuerdo al desempeño

y calificación que el cliente le dará al colaborador por el servicio. Es decir, de 100 proveedores
 56

con calificaciones de entre una y cinco estrellas, se renovará contrato con los colaboradores que

estén dentro del Pareto del 80%, y se buscará nuevo personal calificado para el 20% restante. Y

por último el monitoreo y validación del ingreso económico mensual se aplicará con una revisión

mensual de los sueldos de todos los colaboradores.

Por otro lado, el presente proyecto es sostenible ambientalmente, ya que dentro de

nuestras actividades clave como; gasfitería, albañilería. Cerrajería, pintura y electricidad; se

tendrá como objetivo reducir los riesgos medioambientales. En base a la ley N° 28611 – Ley

General del Medio Ambiente y a la identificación de peligros y riesgos de nuestras actividades,

podemos afirmar que el impacto ambiental negativo a causa de nuestras operaciones es mínimo,

el cual se limita a:

- Manipulación de sustancias químicas peligrosas

- Generación de residuos.

- Contaminación acústica.

Manipulación de sustancias químicas peligrosas.- Las sustancias químicas peligrosas son

aquellas que pueden producir un daño a la salud de las personas o al medio ambiente; en nuestras

operaciones hemos identificado a pegamentos, pinturas, cemento, aditivos, solventes, para los

cuales nuestros colaboradores conocerán la ficha de seguridad o Material safety data sheet

(MSDS) de cada sustancia, emitida por el fabricante, se establecerán procedimientos para la

correcta manipulación y para el caso de derrame de dichas sustancias, así mismo se determinará

el equipo de protección personal (EPP) necesario.

Generación de residuos. - Se van a establecer políticas con el objetivo de optimizar los

recursos y minimizar la generación de residuos sólidos durante nuestras actividades operativas y

administrativas. Así mismo, se establecerán procedimientos de la correcta clasificación y

 57

segregación de los residuos, fomentando el reciclaje y la disposición final de los mismos. Los

residuos contaminados con solventes, pegamentos, lubricantes y los EPP tendrán un mayor

control.

Contaminación acústica. – La Ley general de medio ambiente establece que toda persona

tiene el derecho irrenunciable a vivir en un ambiente saludable, equilibrado y adecuado para el

pleno desarrollo de la vida, y el deber de contribuir a una efectiva gestión ambiental y de

proteger el ambiente, así como sus componentes, asegurando particularmente la salud de las

personas en forma individual y colectiva. En esa línea estableceremos procedimientos que

busquen minimizar el uso de equipos y herramientas que generan alto ruido o vibración. Así

mismo, se tendrá en cuenta estas características al momento de la selección y compra de dichos

equipos.

3.6.2. Sostenibilidad Financiera

La propuesta de solución es financieramente sostenible, dado que se quiere crear valor en

términos económicos, ambientales y sociales. El proyecto busca cumplir con metas específicas

de los Objetivos de Desarrollo Sostenible y potenciar el uso de herramientas y equipos que

promuevan la conservación del ecosistema, así como el manejo adecuado de los residuos sólidos

de los servicios ofrecidos. Así mismo, este modelo de solución es viable, debido a que se

proyecta tener un retorno de la inversión a los 2.62 años que equivalen a dos años y siete meses,

con una TIR del 82.5% y un VAN de 1,818 088 soles de una inversión inicial de 157 412 soles.

Lo que hace completamente viable y sostenible el proyecto propuesto.

En resumen, el mantenimiento preventivo y correctivo ha sido, es y será una necesidad

latente en las viviendas y en general en todas las infraestructuras, es por ello, que el modelo tiene

una proyección a largo plazo y se enfoca en contribuir con la empleabilidad, aumentando la

 58

exposición al mercado, de aquellos colaboradores que brindan servicios de calidad y que por el

momento tienen dificultad para llegar oportunamente al usuario final.

Compartimos un entorno donde los recursos son finitos y la entropía es irreversible. En

esta línea, capacitaremos a los colaboradores cultivando una conciencia medioambiental donde

aplicaremos políticas que nos ayuden a ejecutar los servicios fomentando el uso de productos

eco-amigables, minimizando los residuos, para luego segregarlos adecuadamente y fomentar así

el reciclaje.

3.7. Implementación de la Solución al Problema del Negocio

El plan de implementación de la solución propuesta considera un período total de 9

semanas, desde la creación de la empresa hasta el lanzamiento del servicio. A continuación, se

explica el detalle de cada etapa.

- Formación y registro de la empresa: en esta fase se debe ejecutar los pasos necesarios para

la constitución de la empresa, es decir, se elaborará el acto constitutivo, la escritura

pública, así como la inscripción en registros públicos. Estas tareas deberán ser

implementadas por los accionistas de la compañía, así como por el Gerente General. De la

misma manera, estos se encargarán de la gestión para la obtención del RUC de la

compañía, así como de la gestión del crédito bancario necesario para iniciar operaciones.

Esta última tarea implica tanto el análisis de las condiciones solicitadas por los bancos, así

como el proceso de creación de cuentas y el seguimiento del desembolso.

- Infraestructura: la propuesta de solución incluye la gestión operativa centralizada en una

oficina administrativa que a su vez cuente con un área que será usada como base del

personal que se dedique a proporcionar los servicios. Una de las primeras tareas del

Gerente General será habilitar dicha oficina para lo cual deberá y rentar un local que
 59

cumpla las condiciones básicas de ubicación y área. De igual manera se deberá adquirir e

instalar los equipos informáticos, como computadoras e impresoras, así como contratar los

servicios básicos como el agua, luz, teléfono e internet. El dimensionamiento estará basado

en el análisis de mano de obra directa y colaboradores que serán contratados.

- Contratación de personal administrativo: los primeros empleados en ser contratados serán

el gerente general y el analista de recursos humanos, quienes se encargarán de la ejecución

de las tareas iniciales, así como de la contratación del personal restante. En esta etapa se

realizará la publicación del requerimiento de personal, la selección y realización de

entrevistas, así como las contrataciones. El paso final de esta fase será el proceso de

inducción.

- Elaboración y documentación de planes y procesos: a través de esta actividad, todos los

planes, procesos y procedimientos serán implementados y documentados con la finalidad

de asegurar la continuidad en la ejecución de tareas cuando se cambia al personal, permitir

la revisión y mejora continua, mantener la claridad de roles y responsabilidades, así como

contar con material para capacitaciones.

- Contratación de colaboradores proveedores de servicios: en esta etapa se contratará al

personal técnico operativo. El área de recursos humanos tendrá a su cargo la convocatoria,

selección, entrevistas y contratación de este personal con el apoyo del psicólogo, quien

también se encargará del programa de inducción. Dos puntos importantes que se evaluarán

en los candidatos serán la experiencia profesional previa y la empatía en el trato al cliente.

Si bien luego de la contratación se realizarán capacitaciones, será necesario desde el inicio

contar con colaboradores que tengan habilidades blandas.

 60

- Implementación de aplicación y página web: el ingeniero comercial se encargará de

selección y contratación del proveedor encargado del diseño y desarrollo de la aplicación y

página web. Se ha estimado un plazo de 4 semanas para dicha tarea. Se ha considerado

también la realización de simulaciones en entornos en pruebas, así como la contratación de

los servicios de las tiendas de aplicaciones para las plataformas Android e IOS y

alojamiento de página web en un servidor.

- Campaña de marketing digital: la promoción del servicio estará enfocado en los canales

digitales. Entre estos, se ha seleccionado a las redes sociales Facebook e Instagram, que

según el estudio realizado por IPSOS Perú (IPSOS 2020), son dos de las más usadas por

los consumidores peruanos, como objetivo de una campaña permanente, a través de la

producción continua de contenidos sobre los servicios ofrecidos. Adicionalmente se

contratará el servicio Google Ads para que dicho buscador muestre a nuestra compañía en

primer lugar cuando algún usuario realice búsquedas usando palabras claves, por ejemplo:

servicios para el hogar, servicios a domicilio, gasfitería, cerrajería, pintura, carpintería o

albañilería.

- Lanzamiento: de manera simultánea al inicio de la campaña de marketing, que se

desplegará en cuanto la aplicación se encuentre disponible, también se realizará una

marcha blanca para verificar el funcionamiento del proceso operativo durante el cual, como

promoción, se ofrecerá el servicio de manera gratuita durante una semana. Este periodo

también servirá para verificar el funcionamiento de la operación y realizar los últimos

ajustes antes del lanzamiento.

La propuesta de solución está diseñada en función a las necesidades del usuario, contempla

la creación de una plataforma digital que administrará los recurso operativos y las ordenes de
 61

compra, el sistema se enlazara a una pagina web y a una aplicación disponible para android e Ios,

donde los usuarios inicialmente crearán una cuenta gratuita de registro, posterior a ello podrán

solicitar la atención de los servicios. Adicionalmente el programa hará uso de redes sociales

como Facebook, Instragam y Whatsapp.

Estas herrmamientas tegnológicas tienen 3 objetivos fundamentales, captar a más usuarios,

enlazar a los usuarios al sistema y mantener informado al usuario sobre el desarrollo de su

servicio, por lo tanto es muy importante que tengan un entorno amigable e intuitivo para lograr

una alta aceptación. El desarrollo de la propuesta de solución se fundamenta en el método Lean

Startup y el Model Canvas.

3.7.1. Lean Startup – PMV

Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio

bajo condiciones de incertidumbre extrema (Ries, 2011). Actualmente nos encontramos en un

escenario cargado de incertidumbre, es por ello que el enfoque ajustado a la solución no se puede

dar desde los métodos tradicionales. La metodológia Leam Startup está basada en la innovación

continua, razón por la cual esta metodología aprovecha los pequeños fracasos para rescatar el

aprendizaje continuo, no recomienda realizar planes complejos, por el contrario propone ir

realizando ajustes constantes basados en el feecback de crear – medir – aprender.

En al primera étapa de crear sea ha desarrollado un producto mínimo viable del entorno

web que conectará al usuario con el sistema, para ello se ha dieñado el entorno de la pagina web,

perfil de facebook y el entorno de la app en una primera versión (ver Figura 9). En la imagen se

muestra el entorno inicial de la pagina web, con los accesos a información de la empresa, los

tipos de servicios que ofrecemos, promociones, la pagina de contacto, inicio de sesión para los

usuarios y finalmente el acceso al chatbox y a las redes sociales.

 62

Por otro lado, en la figura 10 se presenta los servicios que ofrecemos y el servicio

urgencias 24h.

Figura 9

Entorno de la pagina web

Figura 10

Tipos de servicios
 63

En la figura 11 se muestra el formulario que deben llenar los usuarios nuevos para acceder

a los servicios, y nuestras políticas de proteccion de datos.

Figura 11

Formulario de registro de usuarios nuevos

En la figura 12 se muestra el formulario con el cual los usuarios registrados pueden

solicitar la atención de un servicio.

Figura 12

Formulario de contacto para solicitar un servicio

 64

En la figura 13 se presenta información actualizada del colaborador asignado y la

calificación acumulada, y registrada por otros usuarios.

Figura 13

Información del colaborador asignado

En la figura 14 se muestra las opciones de pago disponibles y ademas busca la orden de

compra para calificar el servicio.

Figura 14

Método de pago y calificación.

 65

En el perfil de facebook se ha creado un entorno de carácter informativo, en el cual se

mostrará información sobre la empresa y los servicios que ofrecemos. Se desarrollo una primera

versión del entorno del perfil de facebook.

En la figura 15 se presenta por el lado izquierdo la pantalla inicial de la red social, donde se

muestra información de la empresa y por el lado derecho se muestra los servicios que la empresa

ofrece.

Figura 15

Muestra el perfil de facebook.

La segunda etapa de la metodológia leam startup es Medir, la funcionalidad, aceptación y

si se cumple el objetivo de transmitir la información deseada, para ello el día sábado 20 de

febrero a las 20:00 horas se realizó una reunión virtual con 10 personas, que cumplen el perfil del

usuario a quienes se les presento el prototipo via zoom, uno de los integrantes del grupo realizó

la presentación mientras los otros 3 integrantes nos enfocamos en analizar las reacciones de los
 66

usuarios, posteriormente a la presentación cada usuario nos dio un feedback de lo que mas le

gusto de la propuesta, lo que no le gusto, lo que generaba dudas y las mejoras que ellos

realizarian a la propuesta.

La tercera y última etapa de este primer ciclo de la metodología es Aprender, para ello se

realizó una reunión de grupo donde analizamos toda la información recopilada, reflexionamos

sobre las oportunidades de mejora viables y las implementamos desarrollando una segunda

versión del producto mínimo viable. Como el entorno inicial de la pagina web, los tipos de

servicios que se ofertan, el formulario de registro de usuarios nuevos, el formulario de contacto

para solicitar un servicio y el método de pago de visita técnica.

Figura 16

Entorno inicial de la pagina web

 67

Figura 17

Tipos de servicios que se ofertan.

Figura 18

Formulario de registro de usuarios nuevos.

 68

Figura 19

Formulario de contacto para solicitar un servicio

Figura 20

Método de pago de visita técnica

 69

Figura 21

Información del colaborador asignado y su score acumulado asignado por otros usuarios

Figura 22

Información actualizada del status del desarrollo del servicio evidenciado con fotografías, el

usuario tendrá acceso a esta información desde la web y la app

 70

Figura 23

Método de pago del saldo por el servicio, descontando el pago de la visita

Los usuarios recomendaron que el pago total no deberia ser por adelantado, que se debería

realizar el cobro de la visita inicial, para agendarla.

Una vez culminado el servicio, el usuario calificará el servicio y al colaborador que atendió

el servicio.

Figura 24

Calificación del servicio y del colaborador

 71

En el caso del perfil de Facebook, recopilamos 2 oportunidades de mejora la primera es

establecer un canal de comunicación directo mediante un chat y la segunda es que, aprovechando

los conocimientos y experiencias de los colaboradores, tener un espacio de recomendaciones y

buenas prácticas que ayuden a evitar accidentes y cuidar los activos en el hogar.

Figura 25

Entorno de la red social con información de la empresa y los servicios que ofrece

En la figura 26 se observa que en el lado izquierdo se muestra el canal de comunicación

directo y en el lado derecho se muestra el espacio de buenas prácticas en el hogar.

 72

Figura 26

Canal de comunicación directo y buenas prácticas

Además de los prototipos de la URL web y página de Facebook tenemos como prototipo el

aplicativo móvil que está dirigido a los usuarios que requieran el servicio y puedan solicitar

desde el Smartphone, este aplicativo móvil fue diseñado en la plataforma MarvelAPP por

recomendación del curso Innovación Tecnológica Disruptiva y Nuevos Modelos de Negocio,

mediante el aplicativo móvil se dará a conocer las funcionalidades principales del diseño de cada

pantalla, asimismo se compartió mediante un link para abrir el diseño y recibir recomendaciones

de 10 usuarios que habían respondido la encuesta y entrevista. Se recibieron las recomendaciones

en relación al diseño a través de la plataforma WhatsApp Web.

Así mismo, en la Figura 27 se muestran las imágenes de inicio de la app donde se solicitan

datos para dar inicio a la búsqueda de solucionar el problema del usuario.

 73

Figura 27

Prototipo inicial del aplicativo móvil de Uni2 para usuarios y familias

En la figura 28 se observa el aplicativo móvil muestra las opciones donde el usuario puede

elegir entre los 6 servicios que se está ofreciendo en Uni2 para usuarios y responsables de

familias. Asimismo, aparecerá la pantalla para que el usuario escriba la dirección del lugar donde

quiere el servicio.

En la figura 29 se observa el prototipo inicial del aplicativo móvil el usuario pondrá el día

para acordar la visita del técnico y cuando necesita el servicio, en la imagen 6 se procederá a

realizar el pago del servicio mediante opciones de pago digital y efectivo.

En la figura 30 se observa que en esta parte del prototipo el usuario conocerá al técnico

proveedor que irá a solucionar el servicio solicitado, la información que se presenta es relevante

para dar seguridad a los usuarios. En la imagen 8 el usuario tiene la opción de seleccionar el

estado del trabajo para tener un mejor monitoreo y control del trabajo que se viene realizando.
 74

Figura 28

Los 6 servicios que ofrece Uni2

Figura 29

Prototipo inicial en el aplicativo móvil

 75

Figura 30

Identificación del técnico proveedor

Finalmente, cuando se finaliza el trabajo realizado, el usuario tendrá la opción de otorgar

una calificación desde muy malo hasta muy bueno para poder medir la calidad del trabajo

realizado, tal y como se visualiza en la Figura 31.

Figura 31

Calificación del servicio

 76

Desde el punto de vista técnico proveedor hemos desarrollado un aplicativo móvil para

tener el detalle y control del trabajo a realizar, esta app será interna y estará conectada en tiempo

real con la unidad administrativa para absolver cualquier duda o detalle que requiere el técnico.

Desde este aplicativo móvil, el técnico proveedor tendrá que registrarse con su usuario

asignado, en la imagen siguiente podrá ver la dirección de donde se solicitó el servicio y tendrá

una mini pantalla donde aparece el nombre del técnico (ver Figura 32).

Figura 32

Registro del técnico proveedor

Desde esta pantalla el técnico al aceptar el servicio podrá ver mayor detalle del servicio,

como la fecha, datos del usuario, una descripción general del problema y el tiempo estimado por

parte del usuario. Finalmente, también puede describir las circunstancias que encontró el

problema y cargar fotos para tener un control detallado del trabajo a realizar (ver Figura 33).
 77

Figura 33

Detalle del servicio

Una vez recibido las recomendaciones de los usuarios se procedió a actualizar el prototipo

final para los usuarios, agregando algunos detalles como el costo inicial de la visita que luego

estará incluido dentro del precio final por el servicio (ver Figura 34).

Figura 34

Actualización del prototipo final para los usuarios

 78

Se ha actualizado el mensaje del costo inicial por la visita que está incluido dentro del

costo final del servicio, asimismo se agrega la solicitud de datos adicional respecto a si el técnico

proveedor asistirá solo o acompañado y si cuenta con todos los materiales (ver Figura 35).

Figura 35

Actualización del mensaje del costo inicial

Finalmente hemos actualizado la opción del pago total del servicio que es muy parecido a

la figura 3, imagen 6 del prototipo inicial (ver Figura 36).

 79

Figura 36

Actualización de la opción del pago total del servicio

3.7.2. Business Model Canvas

Con la finalidad de plasmar y analizar la estrategia de negocio se ha utilizado el modelo

Canvas (ver Figura 37). En este lienzo de realizará la identificación de variables que aportan al

modelo de negocios enfocándose en 4 áreas: usuarios, oferta, infraestructura y viabilidad del

negocio. Dentro de estas se ubican a su vez 9 bloques: canales, relación con el cliente,

actividades clave, socios clave, recursos clave, canales de ingreso y la propuesta valor, que

presenta las ventajas que la propuesta aporta al usuario y la sociedad (ver Apéndice A Tabla 23).

3.8. Métricas que definen el éxito de la Solución al Problema del Negocio

Luego de la definición del modelo de negocio y el diseño del primer PMV se ha obtenido

retroalimentación de parte de los potenciales usuarios que ha permitido confirmar la viabilidad

 80

de la propuesta, así como obtener información valiosa para mejorar la primera PMV y plantear

una segunda versión. En las secciones siguientes, se explicarán los principales hallazgos

obtenidos a partir de las PMV y el resultado del análisis financiero, que finalizará con el cálculo

de los indicadores que nos mostrarán la viabilidad del negocio.

Figura 37

Business Model Canvas

3.8.1. Aprendizaje validado

Las PMV elaboradas tanto para el entorno web como para smartphones fueron preparadas

en base a la retroalimentación obtenida de las encuestas y entrevistas, así como de la experiencia

previa en el manejo de plataformas digitales. Sin embargo, cuando se sometieron al análisis por

parte de los usuarios, se identificaron algunas oportunidades de mejora.

 81

Con respecto a la propuesta de la página web, la principal observación estuvo relacionada

con el momento en el cual se realiza el pago por el servicio. Para la segunda versión se ha

considerado este tema y se ha dividido la opción de pago en dos etapas: en la primera se realiza

un pago para la primera visita, que tiene por finalidad realizar una cotización por el servicio. La

segunda se realiza después de la finalización del trabajo. Una segunda observación estuvo

centrada en el monitoreo del proceso. Para esto se incluyó en la segunda versión, una pantalla

donde se muestre el estado actual con información adicional del caso.

En el caso de la aplicación para smartphones, se destaca que 6 de las 10 personas

consultadas harían el pago al finalizar el servicio con la finalidad de tener la garantía de que

efectivamente el trabajo será finalizado. Con respecto a este punto, se decidió mantener el cobro

inicial de un monto mínimo necesario para cubrir la visita, de tal manera que se reembolse el

gasto realizado por la compañía en movilizar al técnico asignado. Asimismo 4 de 10 personas

indicaron que necesitarán saber, para ciertos trabajos, si el servicio sería atendido por más de una

persona debido a la necesidad de apoyo para la manipulación de herramientas o materiales. Esta

observación fue aceptada y se incluyó en la versión 2 del aplicativo móvil.

Para la comunicación con los usuarios y la validación de la propuesta de aplicación, se

usó la herramienta digital WhatsApp Web. Con toda la información recibida, se procedió con la

segunda versión de la PMV, que será finalmente la versión que se implementará. Es necesario

añadir que la aplicación, que llevará por nombre Uni2 estará disponible en una primera etapa con

6 servicios que serán los primeros en ofrecerse, en una 2da etapa se estará incluyendo otros

servicios como mantenimiento, paseador de mascotas, entre otros.

 82

3.8.2. Viabilidad Financiera

Para definir la viabilidad y factibilidad de la propuesta, se ha realizado, en primer lugar,

una investigación para definir el mercado potencial al cual debe enfocarse la solución.

Inicialmente, la propuesta atenderá el mercado de Lima Metropolitana y dentro de ella, se

identificará a los distritos donde iniciarán las operaciones.

En la Tabla 24 (ver Apéndice A) se muestra la cantidad de hogares en la ciudad capital

según el nivel socioeconómico durante el año 2019.

La demanda de servicios para el hogar está presente en todos los niveles socioeconómicos,

pero para el presente proyecto se ha considerado solamente a los hogares pertenecientes a los

niveles A y B. Según lo observado en la Tabla 24, durante el año 2019, existían 710,300 hogares

pertenecientes a los niveles A y B en Lima.

Con la finalidad de determinar el mercado objetivo, se agruparon los distritos de Lima

Metropolitana en base a su ubicación, cercanía y acceso. De esta manera se identificaron 11

zonas, las cuales a su vez fueron clasificadas en base al porcentaje de su población perteneciente

a los niveles socioeconómicos A y B. Como resultado se obtuvo la Tabla 25 (ver Apéndice A).

El grupo 1 está conformado por los distritos de las zonas 6 y 7 que cuentan con una

concentración superior al 60% de hogares pertenecientes a los niveles socioeconómicos A y B

por lo que sería el primer público objetivo. Los 10 distritos que conforman estas zonas cuentan

en total con 275,419 hogares.

Según las encuestas realizadas inicialmente, se determinó que los usuarios solicitan un

mínimo promedio de 2 servicios para el hogar al año. Esto significa que, para los distritos

seleccionados como objetivo inicial, se tendría una cantidad anual mínima total estimada en
 83

550,837 servicios. Si dividimos este número entre doce meses, obtenemos un total de 45,903

potenciales servicios por mes.

No en todos los casos, los usuarios están dispuestos a llamar a un proveedor de servicios,

ya sea porque alguien en casa tiene experiencia con el tipo de solución que necesitan, o

simplemente porque, debido a la actual situación sanitaria, no permiten que una persona ajena

ingrese a su domicilio. A partir de las encuestas realizadas, se ha determinado que el jefe de

familia se encarga de resolver la situación en un 25% de los casos, por lo cual, la cantidad

posible de casos se ve reducida a un 75%, es decir 413,128 casos anuales o 34,427 casos

mensuales.

Un dato importante adicional se obtuvo también a partir de las encuestas: se encontró que

los usuarios solicitan una variedad amplia de servicios y con diferentes frecuencias. Debido a

esto, se ha considerado solamente los 6 más importantes tipos de servicios según la frecuencia

con que son solicitados.

Con el objetivo de determinar el volumen de casos según la especialidad de los

colaboradores, se realizó la categorización y se definieron los principales servicios para cada

una, considerando aquellos que son solicitados con mayor frecuencia. Esto es mostrado en la

Tabla 26 (ver Apéndice A). Si bien pueden existir servicios mixtos, se ha establecido como

criterio el requerimiento principal.

Nuevamente se recurrió a la encuesta para obtener información sobre las cantidades de

servicios solicitados por especialidad. De 101 servicios solicitados por los encuestados durante el

último año, 78/101 (77.2%) corresponden a alguno de los 6 servicios que se brindará a través de

la plataforma. Esto se muestra en la Tabla 27 (ver Apéndice A).

 84

La suma de los casos correspondientes a las 6 especialidades es de 318,935 casos anuales,

es decir 26,578 casos mensuales. En la Tabla 28 (ver Apéndice A) se muestran las cantidades

potenciales correspondientes a cada especialidad para los distritos seleccionados de las zonas 6 y

7.

Como resultado del análisis se ha verificado que existe un gran mercado para este tipo de

servicios. Solamente en los 10 distritos seleccionados como mercado objetivo, que representan el

39% de la población de los sectores A y B Lima Metropolitana, se tiene casi 320,000 potenciales

servicios al año. Una propuesta que se enfoque en cubrir esta necesidad y brinde un valor

agregado que lo diferencie de la competencia, lograría resultados exitosos en corto tiempo.

Ingresos Proyectados. Para el modelo de negocio propuesto, los ingresos están

representado solamente por la venta de los servicios proporcionados a los usuarios. Con la

finalidad de establecer el monto a invertir según la cantidad estimada de servicios proyectados,

se ha elaborado un plan marketing, el cual se muestra en el Apéndice 1, donde se ha realizado la

simulación para alcanzar la cantidad de 329 servicios, que es la cantidad proyectada para el

tercer mes de operaciones y que representa el 1.25% de los casos potenciales correspondientes a

los distritos del grupo 1.

En la Figura 38 se puede apreciar el embudo de ventas. Con base en la Tabla 42 (ver Apéndice

A), de un total de 263,200 clientes a quienes llegaría la publicidad y con un Click Through Rate

de 2.5%, sería un total de 6,580 potenciales clientes quienes ingresarían al enlace incluido en

dicha publicidad. De acuerdo a la Tabla 43 (ver Apéndice A), sería un 80% de estos, es decir,

5,264 quienes descargarían la aplicación y crearían un usuario o lo harían directamente en la

web; pero solo el 60% de los 6,580, representado por 3,948 clientes, serían quienes una vez

creado su acceso, buscarían información para visualizar los servicios brindados.

 85

Figura 38

Embudo de Ventas

Siempre tomando como base los 6,580 potenciales clientes, estimamos que un 30%, es

decir 1,974, quienes solicitarían los servicios y solo el 10% representado por 658 clientes, serían

quienes acepten la visita de personal técnico para realizar la cotización del servicio. Finalmente,

un 5%, es decir 329 clientes, serían quienes acepten la cotización y a quienes se brindaría el

servicio.

Para la estimación de la cantidad de servicios se ha tomado en cuenta dos consideraciones:

en primer lugar, el objetivo en la participación de mercado es de 5% y, en segundo lugar, se

pretende lograr participación de manera progresiva: para el primer grupo se ha considerado 12

meses y para los demás grupos se ha considerado 24 meses.

Estos objetivos contemplan también el crecimiento proporcional para cada una de las 6

especialidades. Como se puede apreciar en la Tabla 29 (ver Apéndice A), se esperar alcanzar un

total de 39,705 casos al final del quinto año de operaciones.

Se realizó una investigación de mercado para determinar el precio promedio de los

servicios para cada especialidad. Con dicha información se determinó el precio promedio, el cual

es mostrado en la Tabla 30 (ver Apéndice A).

 86

Esta información nos permitió calcular los ingresos durante los primeros 5 años, mostrados

en la Tabla 31 (ver Apéndice A). Como puede apreciarse, se ha estimado un crecimiento

continuo de 120%, 41%, 30% y 14% interanual. Luego del primer año, donde se espera

conseguir el 5% del mercado en los distritos del grupo 1, se estima un crecimiento más lento

La estrategia durante el primer año se basa en un crecimiento sostenido que se inicia en

0.42% del mercado en el primer mes y que luego se incrementa de manera uniforme hasta

alcanzar el 5% al final del primer año, con un total de 1,327 servicios durante el último mes del

primer año. Esta proyección se muestra en la Tabla 32 (ver Apéndice A).

Con esta información se procedió a estimar los ingresos mensuales durante el primer año,

lo cual se muestra en la Tabla 33 (ver Apéndice A).

Es necesario aclarar que durante esta proyección no se ha definido ningún crecimiento

debido a estacionalidad. El criterio seguido fue que estos servicios se solicitan cuando es

necesario resolver un problema o atender una emergencia y estas situaciones no dependen de la

época o temporada del año, a diferencia de los casos donde se programan algunas mejoras, que

ocurren sobre todo en fechas anteriores a fiestas o cuando existe un mayor flujo de dinero.

Por otra parte, el crecimiento sostenido obedece a una estrategia de marketing de

activación permanente que se implementará desde el lanzamiento del aplicativo a través de

medios digitales con el fin de cumplir con la proyección de ventas.

Dentro del modelo de negocios no se ha considerado ingresos debido a otros conceptos. La

venta de herramientas, insumos o repuestos se encontrará prohibida para los colaboradores y solo

será posible recomendar algunos proveedores de confianza con los que la compañía mantenga

acuerdos comerciales.
 87

Egresos Proyectados. La proyección de egresos contempla todos los costos y gastos. La

Tabla 34 (ver Apéndice A) muestra la inversión inicial cuyo monto total asciende a la suma de

S/. 158,112. Dentro de los principales conceptos encontramos los gastos administrativos

relacionados con la infraestructura, los costos relacionados con el soporte y alojamiento de la

aplicación, la página web y los servicios de tecnologías de información, así como los equipos de

informática.

Inversión Inicial

Debido a que durante los primeros meses los gastos y costos superan a los ingresos, para la

ejecución del proyecto será necesario contar con un préstamo bancario. El importe del préstamo

a solicitar será de S/. 1,105,000 con un plazo de crédito de 48 meses y una tasa efectiva anual de

14%, tasa de costo efectiva anual de 15.5%. En este caso no se considerarán cuotas dobles para

julio y diciembre. Usando el simulador del banco, se ha elaborado cronograma de pagos

mostrado en la Tabla 35 (ver Apéndice A).

A continuación, se muestran en la Tabla 36 (ver Apéndice A) los egresos proyectados para

los primeros 5 años. Para dicha estimación se ha considerado el incremento constante de los

gastos de remuneración debido al crecimiento de los servicios, así como el gasto de marketing,

que está relacionado directamente con la cantidad de servicios que se espera atender

mensualmente. Este gasto crecerá de manera constante a lo largo de los cinco años con la

finalidad de lograr obtener la cuota de mercado proyectada.

En la Tabla 37 (ver Apéndice A) se muestra la estimación de los egresos mensuales

durante el primer año. El principal factor para el incremento de los egresos está dado por las

remuneraciones del personal operativo debido al crecimiento de los servicios.

 88

Flujo de caja. Con la información obtenida sobre los ingresos y egresos se ha realizado la

estimación del flujo de caja para los primeros 5 años, lo cual es mostrado en la Tabla 38 (ver

Apéndice A). Por otro lado, en la Tabla 39 (ver Apéndice A) se muestra el flujo de efectivo

mensual para el primer año de gestión.

Indicadores de Rentabilidad (COK – VAN – TIR – PRC). Debido a que el 100% del

dinero para la inversión inicial es obtenido a través de un préstamo bancario, el COK tendrá un

valor igual al interés bancario, entonces el COK es de 14%.

Para el cálculo del VAN, se usará la información sobre los flujos de ingresos y egresos de

los primeros 5 años mostrados en la Tabla 38, a partir de los cuales se definirá el flujo de

efectivo neto. Esto se muestra en la Tabla 40 (ver Apéndice A). El resultado del cálculo para el

VAN es de: S/.743,025. Este resultado nos permite demostrar la viabilidad de la propuesta.

Usando la misma información para calcular el TIR, obtenemos como resultado 34.8%, que

es mucho mayor que el 14% correspondiente al COK, por lo tanto, concluimos que la

rentabilidad de la propuesta es muy superior a la rentabilidad mínima necesaria.

Para la determinación del PRC se usará la siguiente información obtenida también de la

Tabla 40 (ver Apéndice A):

- Año inmediato anterior en que se recupera la inversión: 1

- Inversión inicial: S/.157,412

- Flujo efectivo acumulado al año inmediato anterior en que se recupera la inversión: -

S/526,443

- Flujo de efectivo del año en el que se recupera la inversión: 426,379

Con estos datos se realizó el cálculo de PRC obteniendo como resultado que la

recuperación de la inversión tomará 4.6 años, es decir 4 años, 7 meses y 7 días. En la Tabla 41
 89

(ver Apéndice A) se resume el resultado de los indicadores obtenidos en el que se muestra que el

proyecto es viable y de alta rentabilidad durante el periodo analizado.

3.9.Resumen

El presente capítulo III se inició con el planteamiento de la estrategia para definir la

solución al problema descrito en el capítulo I. Para esto se usó la metodología Design Thinking,

para, a través de sus diferentes etapas y con la ayuda de herramientas como el lienzo Meta

Usuario, el Mapa de Experiencia del usuario y la matriz 6x6, definir al usuario primero,

identificar cuáles son sus necesidades y luego proponer una alternativa de solución para resolver

dicho problema. Como resultado, se planteó la creación de una plataforma que le permita a los

usuarios solicitar servicios para el hogar a través de un proceso de fácil acceso y que a la vez

brinde seguridad y confianza.

Se diseñó la PMV a través de dos propuestas: una aplicación para smartphones y una

página web accesible desde computadoras. Ambas se sometieron a un proceso de verificación

con potenciales usuarios quienes brindaron retroalimentación que luego fue empleada para

implementar la segunda versión del PMV.

Finalmente se realizó el análisis de viabilidad financiera donde se elaboró la proyección de

ingresos, egresos y flujo de caja, para luego obtener indicadores que definan de éxito de la

propuesta como el COK (14%), el VAN (S/. 743,025), el TIR (34.8%) y el PRC (4.6 años). De

acuerdo a los resultados obtenidos se demostró que el proyecto es viable.

 90

CAPITULO IV: Conclusiones y Recomendaciones

4.1. Conclusiones

1. Lo indicado en revisión de la Literatura pudo ampliar los conocimientos respecto a un

problema común que al día de hoy se ha intentado solucionar sin embargo no ha sido

desarrollado por completo y no ha tenido la permanencia en el mercado que se espera

debido a que la inseguridad y desconfianza que tienen las familias está en constante

crecimiento, para dar una solución integral y que sea sostenible se tiene que desarrollar una

estrategia de marketing a largo plazo que asegure viabilidad del proyecto y que ofrezca

solución a los problemas que los usuarios demandan, además el proyecto tiene que ser

sostenible en el tiempo desde el punto de vista del usuario y del técnico proveedor debido a

que este grupo de personas no cuentan con una oportunidad de tener un empleo digno.

|2. La propuesta de solución se ha desarrollado tomando como insumo principal las necesidades

de los usuarios y proveedores de servicios de los sectores A y B de Lima. Se concluye que

existe gran demanda de servicios para el hogar, por otro lado, existe un sector de los

proveedores de servicios calificados que buscan ofrecer sus servicios de manera formal

accediendo a beneficios laborales. El modelo de negocio propuesto cumple con la

deseabilidad de todos los grupos de interés.

3. El modelo propuesto incluye la contribución al bienestar de los empleados, ya que se ha

considerado un sueldo por encima del promedio del mercado y el plan de optimización de

recursos incluye el monitoreo del número de empleados en base a la demanda de servicios.

 91

Esto permite que el crecimiento de la empresa y el bienestar de los empleados estén

alineados.

4.2. Recomendaciones

1. Iniciar el proyecto dentro de los próximos 9 meses debido a que la información e investigación

del mercado, usuarios, y técnicos se realizó con una antigüedad menor a 1 año, es

información relevante que evidencia una falta de atención de estos tipos de servicios.

2. En un plazo de 2 años se recomienda implementar en una segunda etapa incrementar los

servicios ofrecidos como limpieza, vidriería, paseadores de mascotas, reparadores de

bicicletas, entre otros que fueron mencionados dentro de la retroalimentación recibida por

parte de usuarios potenciales.

3. Mantener y ampliar los entrenamientos al personal, tanto en temas técnicos como de gestión

con la finalidad de ofrecer una línea de carrera que ofrezca oportunidades de crecimiento

para los colaboradores.

4. Actualmente muchos nuevos negocios y proyectos incluyen el desarrollo de aplicativos

móviles. Sería muy útil que poder contar con una herramienta propia que permita el

desarrollo y simulación de las PMV. Adicionalmente esta herramienta podría soportar el

ingreso de comentarios y sugerencias de mejora, de tal manera que se obtendría fácilmente

la opinión de los usuarios de manera automatizada.

 92

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 98

Apéndices

Apéndice A: Tablas

Tabla 1

Guía de entrevistas para los responsables de familia.

Grupo Preguntas Objetivo

1 ¿Cuál es su nombre? ¿Cuántos años tiene? ¿En qué distrito vive? ¿Cuál es su Iniciar una conversación de
rol en su familia? confianza
2 ¿Durante los últimos 12 meses, cuantos servicios de este tipo estima que ha Obtener datos cuantitativos de
contratado? ¿Qué tipos de servicios a contratado? ¿Cuántos considera que han las necesidades de los
sido de emergencia? servicios requeridos
3 Ante una eventualidad de este tipo ¿A dónde recurre cuando necesita contratar Conocer la forma tradicional
un servicio? Usualmente, ¿Cuánto tarda en conseguir un colaborador de de como contacta a sus
servicios? ¿Cuáles son los principales inconvenientes para conseguir un colaboradores
colaborador calificado y confiable?
4 Cuando Ud. Contrata este tipo de servicios ¿Sintió Ud. que el colaborador le Identificar los pensamientos,
brindó seguridad y garantía? ¿Considera relevante tener acceso a la sentimientos y emociones del
información profesional y referencias, del colaborador que está considerando usuario, ante estas
contratar? ¿Por qué? eventualidades
5 ¿Durante los últimos 12 meses, ¿Cuántas veces usted mismo a realizados los Conocer la cantidad
mantenimientos o mejoras, en su hogar?, ¿Cuántas visitas en promedio realizo contratada de colaboradores,
el colaborador?, ¿De los servicios que contrato, cuantas fueron mujeres?, las visitas, y ver la
¿Aceptaría contratar a una mujer?, participación de la mujer en
este rubro
6 ¿Ha utilizado alguna plataforma digital, para contratar un servicio para el Identificar el porcentaje de
hogar, qué plataforma?, ¿Luego de acordar un precio inicial por un servicio y sobrecostos del usuario por
debido a complicaciones en el proceso ha tenido que pagar un monto mayor?, servicio, e identificar quien
¿Quién contrata este tipo de servicios en tu hogar? suele ser nuestro cliente final
7 ¿En general, Cuán satisfecho se encuentra con el servicio que obtuvo? ¿En los Conocer el nivel de
últimos 12 meses, tuvo que contactar al colaborador de servicios para que satisfacción del usuario
vuelva a realizar el mismo trabajo por segunda vez debido a que no lo ejecutó
correctamente la primera vez? En adelante cuando tenga que contratar este tipo
de servicios ¿Qué factores le podrían ayudar a que este proceso sea más ágil?
 99

Tabla 2

Durante los últimos 12 meses, ¿cuántos servicios para el hogar estima que ha contratado?

Cantidad Frecuencia Porcentaje

3 10 26%
2 9 23%
4 8 21%
1 3 8%
5 3 8%
0 2 5%
7 1 3%
9 1 3%
10 1 3%
6 1 3%
Total 39 100%
Nota. Grupo 2 Pregunta 1
 100

Tabla 3

¿Qué tipo de servicios ha contratado?

Cliente Frecuencia Porcentaje

Gasfitería 29 29%
Albañilería 17 17%
Electricista 12 12%
Pintores 10 10%
Carpintería 7 7%
Vidrieros 6 6%
Limpieza 4 4%
Técnico de reparación 4 4%
Cerrajería 3 3%
Técnico informático 2 2%
Técnico de videovigilancia 2 2%
Fumigadores 1 1%
Técnico de Gas 1 1%
Soldador 1 1%
Tapicería 1 1%
Total 100 100%
Nota. Grupo 2 Pregunta 2
 101

Tabla 4

De los servicios realizados en su hogar en los últimos 12 meses ¿Cuántos considera que han

sido de emergencia? (indicar solo la cantidad).

Servicio de emergencia Frecuencia Porcentaje

0 15 38%

1 14 36%

2 6 15%

3 3 8%

4 1 3%

Total 39 100%
Nota. Grupo 2 Pregunta 3.
 102

Tabla 5

¿A dónde recurre cuando necesita contratar un servicio?

Punto de contacto Frecuencia Porcentaje

Colegas o contactos 31 47%

Amigos 20 30%

Internet 12 18%

Familiares 3 5%

Total 66 100%
Nota. Grupo 2 Pregunta 4
 103

Tabla 6

Usualmente ¿Cuánto tarda en conseguir un colaborador de servicios?

Servicio Frecuencia Porcentaje

1 día 15 38%

2 días 10 26%

1 semana 9 23%

1 hora 4 10%

1/2 día 1 3%

Total
39 100%
Nota. Grupo 3 Pregunta 5
 104

Tabla 7

¿Cuál fue el principal inconveniente que encontró para contactar un colaborador de servicio?

Inconveniente Frecuencia Porcentaje

Disponibilidad 11 22%

Respuesta inmediata 10 20%

Garantía 8 16%

Falta de información de referencias 4 8%

No conozco a ningún colaborador 4 8%

Seguridad 3 6%

Calidad 3 6%

Costos elevados 3 6%

Tenía un contacto 2 4%

No hubo inconveniente 1 2%

Falta de referencias 1 2%

Total 50 100%
Nota. Grupo 3 Pregunta 6
 105

Tabla 8

Cuando contrató este tipo de servicios ¿Sintió Ud. que el colaborador le brindó seguridad y

garantía?

Servicio Frecuencia Porcentaje

Si 28 72%

No 11 28%

Total
39 100%
Nota. Grupo 4 Pregunta 7
 106

Tabla 9

¿Considera relevante tener acceso a la información profesional del colaborador que está

considerando contratar? ¿Por qué?

Relevancia de contar con

Frecuencia Porcentaje
información

Si 37 95%

No 2 5%
Total 39 100%
Nota. Grupo 4 Pregunta 8
 107

Tabla 10

Durante los últimos 12 meses, ¿cuántas veces usted mismo a realizados los mantenimientos o

mejoras, en su hogar? (indicar solo la cantidad)

Mantenimiento/ mejora por cliente Frecuencia Porcentaje

0 6 27%

3 5 23%

2 4 18%

5 2 9%

1 2 9%

6 1 5%

12 1 5%

4 1 5%

Total 22 100%
Nota. Grupo 5 Pregunta 9
 108

Tabla 11

En los últimos 12 meses, ¿cuándo contrató un servicio, cuantas visitas en promedio realizó el

colaborador, para resolver el problema? (indicar solo la cantidad)

Cantidad de visitas Frecuencia Porcentaje

1 9 41%

2 9 41%

4 2 9%

0 1 5%

3 1 5%
Total 22 100%
Nota. Grupo 5 Pregunta 10
 109

Tabla 12

De los colaboradores de servicios que contrató durante los últimos 12 meses, ¿cuántas fueron

mujeres?

Número de mujeres Frecuencia Porcentaje

0 19 86%

1 3 14%

Total 22 100%
Nota. Grupo 5 Pregunta 11
 110

Tabla 13

¿Aceptaría usted contratar a una mujer como colaborador de este tipo de servicios? ¿Por qué?

Servicio Frecuencia Porcentaje

Si 21 95%

Talvez 1 5%

Total 22 100%
Nota. Grupo 5 Pregunta 12
 111

Tabla 14

¿Ha utilizado alguna plataforma digital, para contratar un servicio para el hogar? ¿Qué

plataforma?

Plataforma Frecuencia Porcentaje

No 17 77%

Si 5 23%

Total
22 100%
Nota. Grupo 6 Pregunta 13
 112

Tabla 15

¿En los últimos 12 meses, luego de acordar un precio inicial por un servicio y debido a

complicaciones en el proceso ha tenido que pagar un monto mayor? (indicar solo cantidad)

Sobrecosto Frecuencia Porcentaje

Si 26 67%

No 13 33%

Total
39 100%
Nota. Grupo 6 Pregunta 14
 113

Tabla 16

Por lo general, ¿quién contrata este tipo de servicios en tu hogar?

Cliente Frecuencia Porcentaje

Miembro de familia 14 64%

Padre de familia 4 18%

Madre de familia 2 9%

El propietario de la casa 1 5%

Un conocido 1 5%

Total 22 100%
Nota. Grupo 6 Pregunta 15
 114

Tabla 17

¿En general, cuán satisfecho se encuentra con los servicios contratados?

Grado de satisfacción Frecuencia Porcentaje

Satisfecho 22 56%

Muy satisfecho 12 31%

Poco satisfecho 5 13%

Total
39 100%
Nota. Grupo 7 Pregunta 16
 115

Tabla 18

¿En los últimos 12 meses, tuvo que contactar al colaborador de servicios para que vuelva a

realizar el mismo trabajo por segunda vez debido a que no lo ejecutó correctamente la primera

vez?

Servicio Frecuencia Porcentaje

No 24 62%

Si 15 38%

Total
39 100%
Nota. Grupo 7 Pregunta 17
 116

Tabla 19

En adelante cuándo tenga que contratar este tipo de servicios ¿Qué factores le podrían ayudar a

que este proceso sea más ágil?

Factores de ayuda Frecuencia Porcentaje

Un espacio que cuente con toda la información, con respaldo de calidad y garantía 7 18%

Tener más contactos confiables que me den buenas recomendaciones 4 10%

Tener personal con disponibilidad 3 8%

Información de referencias 3 8%

Contar con un colaborador de confianza 3 8%

Espacio que cuente con un listado de los colaboradores 3 8%

Nivel de atención y número de casos atendidos satisfactoriamente 2 5%

Información de cotización y materiales que usará 1 3%

Respuesta inmediata 1 3%

Ninguno 1 3%

Documentos 1 3%

Disponibilidad inmediata, seguridad, garantía y servicio profesional. 1 3%

El concretar la fecha y horario 1 3%

Saber sus antecedentes y recomendaciones 1 3%

Exista una empresa de confianza 1 3%

Algo en el celular donde pueda contactar rápidamente un albañil 1 3%

Disponibilidad, experiencia, recomendaciones y precio 1 3%

opiniones de usuarios 1 3%
Tener un espacio de este tipo de servicios que tenga trabajos en videos, con garantía o con un
respaldo de que el servicio cumpla con las expectativas de uno. 1 3%

Que haya una base de datos de técnicos 1 3%

Recomendaciones 1 3%
Total 39 100%
Nota. Grupo 7 Pregunta 18
 117

Tabla 20

Retroalimentación de tres usuarias a través de videollamadas WhatsApp

Se debe poner mayor detalle de la persona que realizará el trabajo del

Carolina Guillen usuario como, por ejemplo, saber si va acompañado, si incluye
materiales, entre otros detalles.

Se debe colocar la opción para poner el precio inicial de visita y el

Ana Sofía Riega
pago a realizar como último paso del total por el trabajo realizado.

Colocar la opción de seguimiento para que el usuario pueda ver el

Lourdes Sotelo
proceso del servicio.
 118

Tabla 21

Variación de PBI y PEA en Lima Metropolitana 2020 - 2021

Lima Metropolitana Lima Metropolitana

Indicador
Enero 2020 Marzo 2021

PBI (millones) 15,513 7,101

PEA (miles) 5,378,3 4,859,6

NO PEA (miles) 2,483,9 3,120,3

% PBI 2.90% 1.03%

% PEA 68.40% 60.90%

% NO PEA 31.60% 39.10%

Nota. Adaptado de los datos publicados por INEI del año 2021.
 119

Tabla 22

Variación de empleabilidad por actividad en Lima Metropolitana 2020 - 2021

Variación Variación
Lima Metropolitana Lima Metropolitana
Actividad Absoluta Porcentual
Ene-Feb-Mar 2020 Ene-Feb-Mar 2021
(miles) (%)

Manufactura 625,7 527,6 -98,1 -15,7

Construcción 354,7 371,7 17,0 4,8

Comercio 1,028,1 1,009,6 -18,5 -1,8

Servicios 2,751,2 2,151,8 -599,4 -21,8

Nota. Adaptado de los datos publicados por INEI del año 2021.
 120

Tabla 23

Estrategia de negocio según el modelo Canvas

Bloque Análisis y Propuesta

Segmento El proyecto se enfoca en los jefes de familia o responsables del hogar de los sectores socio económicos A y B
de clientes de Lima Metropolitana, que requieran de un servicio a domicilio.
Se plantea la creación de una plataforma de servicios para el hogar especializada, intuitiva, de rápido y fácil
acceso.
El proceso de selección de los colaboradores será estricto y detallado ya que se validará los antecedentes
policiales, así como la formación profesional y la experiencia.
Los precios se definirán según el promedio del mercado para cada tipo de servicio.
Se realizará la trazabilidad de todos los servicios para controlar el tiempo de ejecución real así como para
Propuesta
elaborar un registro del desempeño de los colaboradores.
de valor
La plataforma brindará a los usuarios el acceso a la información sobre la formación y experiencia de los
colaboradores.
En caso que el usuario desista de un servicio, bajo ciertas circunstancias, será posible la cancelación sin el
pago de ninguna penalidad.
Los usuarios podrán calificar tanto el servicio recibido como la atención por parte del colaborador. Esto servirá
para llevar un registro de su desempeño
Los usuarios podrán acceder a la plataforma de servicios a través de dos canales: una aplicación para
Canales de smartphones y una página web.
distribución En el caso de las redes sociales, estas incluirán un enlace hacia la página web, en caso se acceda desde una
computadora y se incluirá un enlace hacia la tienda de aplicaciones, en caso se acceda desde un smartphone.
Relación
con el Interacción del cliente con la plataforma de servicios para registrarse y solicitar un servicio.
cliente Interacción del cliente con el colaborador encargado de brindar el servicio, durante la ejecución de este
Los ingresos corresponderán a la facturación por los servicios proporcionados. Las tarifas serán calculadas en
Flujo de
base al promedio del mercado. En caso sea realice una visita inicial para evaluar el trabajo a realizar y
ingresos
presentar una cotización, este tendrá un costo de S/ 30.00
Desarrollo y mantenimiento de plataforma de servicio para diferentes sistemas operativos
Capital necesario para iniciar operaciones
Colaboradores encargados de ejecutar los servicios
Recursos Personal administrativo encargado de la gestión de la compañía
clave Capacitadores encargados de los entrenamientos en habilidades blandas y habilidades técnicas
Infraestructura de la oficina administrativa
Equipos de oficina y herramientas
Equipos informáticos
Capacitaciones permanentes a los colaboradores para asegurar la calidad de servicio
Validación de antecedentes y formación de los colaboradores antes de su contratación
Actividades Actualización de bases de datos de colaboradores y servicios ofrecidos
clave Encuestas de satisfacción
Monitoreo del trabajo en campo para asegurar los tiempos ofrecidos
Campaña de marketing para promocionar la plataforma
Desarrollador de plataforma de servicios
Alianzas Proveedores de infraestructura informática
clave Centros de capacitación laboral e Institutos técnicos para la contratación de egresados
Reniec, para la validación de la identidad de los colaboradores
Pagos por el desarrollo, mantenimiento y mejora de la plataforma
Pagos por equipo informático y hosting
Pagos de remuneraciones de los colaboradores
Estructura Pago por la renta del local
de costos Pago de impuestos
Costos asociados a los entrenamientos técnicos así como de empatía
Costo de Campañas de marketing
Pago de servicios básicos, como internet, agua, electricidad, etc.
 121

Tabla 24

Lima Metropolitana 2019: Hogares según nivel socioeconómico.

Lima Metropolitana A B C D E Total

119,00 2,720,8
Cantidad de Hogares 598,600 1,164,500 674,800 163,200
0 00

Porcentaje 4.4% 22.0% 42.8% 24.8% 6.0% 100.0%

Nota. Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercado [APEIM], Estructura socioeconómica Lima Metropolitana
2019. Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) - INEI
 122

Tabla 25

Estructura socioeconómica de Lima Metropolitana por zonas geográficas

Total Hogares
(A+B)
Zona Distritos Hogares AB Grupo
%
(miles) (miles)
Jesús María, Lince, Pueblo Libre,
6
Magdalena, San Miguel 137.3 63.5% 87.2
1
Miraflores, San Isidro, San Borja,
7
Surco, La Molina 240.4 78.3% 188.2
Independencia, Los Olivos, San Martín
2
de Porres 333.4 26.6% 88.7
4 Cercado, Rímac, Breña, La Victoria 210.4 25.6% 53.9 2
Surquillo, Barranco, Chorrillos, San
8
Juan de Miraflores 221.1 24.0% 53.1
3 San Juan de Lurigancho 286.7 15.0% 43.0
Villa El Salvador, Villa María del
9
Triunfo, Lurín, Pachacamac 262.8 14.0% 36.8
3
Callao, Bellavista, La Perla, La Punta,
10 Carmen de la Legua,
Ventanilla, Mi Perú 276.8 19.5% 54.0
1 Puente Piedra, Comas, Carabayllo 337.1 13.5% 45.5
Ate, Chaclacayo, Lurigancho, Santa
5 Anita, San Luis, 4
El Agustino 380.5 14.7% 55.9
11 Cieneguilla y Balnearios 34.3 11.9% 4.1
Total 2,720.8 710.3
Nota. Asociación Peruana de Empresas de Inteligencia de Mercado [APEIM], Estructura socioeconómica Lima Metropolitana
2019. Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO) - INEI
 123

Tabla 26

Principales especialidades y servicios para el hogar solicitados

Categoría Principales servicios

Instalación, reparación, mantenimiento de tuberías, conexiones,
Gasfitería
grifería
Albañilería Instalación, reparación, mantenimiento de paredes, pisos, techos
Confección, instalación, reparación de puertas, ventanas, pisos y
Carpintería
muebles
Pintado de paredes, techos, muebles de diferentes materiales:
Pintura
concreto, madera, metal
Cerrajería Instalación y reparación de cerraduras, candados, duplicado de llaves
Cambio de tomacorrientes, interruptores, cableado, instalación de
Electricidad
equipos de iluminación
 124

Tabla 27

Principales especialidades y servicios para el hogar solicitados

Categoría Cantidad Porcentaje

Gasfitería 29 28.70%

Albañilería 17 16.80%

Electricidad 12 11.90%

Pintura 10 9.90%

Carpintería 7 6.90%

Cerrajería 3 3.00%

Otros 23 22.80%

Total 101 100%

 125

Tabla 28

Cantidad de casos anuales y mensuales por especialidad para los distritos de las zonas 6 y 7

Categoría Estimación Anual Estimación Mensual

Gasfitería 118,568 9,881

Albañilería 69,406 5,784

Electricidad 49,162 4,097

Pintura 40,900 3,408

Carpintería 28,506 2,375

Cerrajería 12,394 1,033

Total 318,935 26,578

 126

Tabla 29

Cantidad estimada de servicios por especialidad durante los primeros 5 años

Especialidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gasfitería 3,207 7,066 9,953 12,975 14,769

Cerrajería 327 726 1,024 1,337 1,522

Electricidad 1,326 2,919 4,115 5,365 6,108

Albañilería 1,878 4,140 5,832 7,602 8,657

Carpintería 768 1,701 2,400 3,126 3,560

Pintura 1,103 2,430 3,426 4,470 5,089

Total 8,609 18,982 26,750 34,875 39,705

 127

Tabla 30

Precio promedio de mercado por especialidad

Especialidad Costo (S/)

Gasfitería 160.00

Cerrajería 45.00

Electricidad 70.00

Albañilería 100.00

Carpintería 80.00

Pintura 110.00
 128

Tabla 31

Ingresos por servicios estimados durante los primeros 5 años

Especialidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gasfitería 513,120 1,130,560 1,592,480 2,076,000 2,363,040

Cerrajería 52,320 116,160 163,840 213,920 243,520

Electricidad 212,160 467,040 658,400 858,400 977,280

Albañilería 300,480 662,400 933,120 1,216,320 1,385,120

Carpintería 122,880 272,160 384,000 500,160 569,600

Pintura 176,480 388,800 548,160 715,200 814,240

Total 1,377,440 3,037,120 4,280,000 5,580,000 6,352,800

 129

Tabla 32

Cantidad estimada de servicios por especialidad durante el primer año

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
Especialidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Gasfitería 41 82 123 164 205 247 288 329 370 411 453 494

Cerrajería 4 8 12 17 21 25 29 34 38 42 46 51

Electricidad 17 34 51 68 85 102 119 136 153 170 187 204

Albañilería 24 48 72 96 120 144 169 193 217 241 265 289

Carpintería 9 19 29 39 49 59 69 79 89 99 109 119

Pintura 14 28 42 56 71 85 99 113 127 142 156 170

Total 109 219 329 440 551 662 773 884 994 1,105 1,216 1,327
 130

Tabla 33

Ingresos mensuales estimados durante el primer año

Especialidad Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12

13,12 19,68 26,24 32,80

Gasfitería 6,560 0 0 0 0 39,520 46,080 52,640 59,200 65,760 72,480 79,040

Cerrajería 640 1,280 1,920 2,720 3,360 4,000 4,640 5,440 6,080 6,720 7,360 8,160

10,88 13,60
Electricidad 2,720 5,440 8,160 0 0 16,320 19,040 21,760 24,480 27,200 29,920 32,640

11,52 15,36 19,20

Albañilería 3,840 7,680 0 0 0 23,040 27,040 30,880 34,720 38,560 42,400 46,240

Carpintería 1,440 3,040 4,640 6,240 7,840 9,440 11,040 12,640 14,240 15,840 17,440 19,040

11,36
Pintura 2,240 4,480 6,720 8,960 0 13,600 15,840 18,080 20,320 22,720 24,960 27,200

17,44 35,04 52,64 70,40 88,16 105,92 123,68 141,44 159,04 176,80 194,56 212,32
Total 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
 131

Tabla 34

Inversión inicial para implementación del proyecto

Precio
Descripción Cantidad Unitario Costo
Gastos Administrativos 1 52,992 52,992
Registro de empresa 1 2,000 2,000
Diseño e implementación de App y Web 1 12,500 12,500
Mantenimiento y soporte 1 1,800 1,800
Alojamiento de App, Web y BD, correos y dominio 1 826 826
Mantenimiento Pasarela de pagos 1 60 60
Afiliación de pagos en línea (Anual) 1 300 300
Alojamiento App en tienda de aplicaciones (Anual) 1 360 360
Extintores 5 60 300
Botiquín de primeros auxilios 1 100 100
Señales de seguridad 16 15 240
Planos de evacuación 3 200 600
Luces de seguridad 5 40 200
Laptops 16 3,400 54,400
Impresora 1 1,500 1,500
Toner para impresora Laser 1 420 420
Proyector 1 2,800 2,800
Licencias Office 5 54 269
Sillas 17 200 3,400
Escritorios 17 500 8,500
Archivadores 7 450 3,150
Muebles de recepción 1 8,000 8,000
Mesa de juntas 1 3,000 3,000
Línea telefónica celular 5 30 150
Servicio de Internet y telefonía fija 1 245 245
Inversión Inicial Total 158,112
 132

Tabla 35

Simulación de Préstamo bancario

N° Fecha Pago Saldo Capital Intereses Cuota sin IFT ITF Cuota
1,133,326.87
1 12/08/2021 1,120,039.02 13,287.85 17,457.85 30,745.70 1.50 30,747.20
2 13/09/2021 1,102,414.63 17,624.39 13,121.31 30,745.70 1.50 30,747.20
3 12/10/2021 1,083,366.60 19,048.03 11,697.67 30,745.70 1.50 30,747.20
4 12/11/2021 1,064,913.73 18,452.87 12,292.83 30,745.70 1.50 30,747.20
5 13/12/2021 1,046,251.48 18,662.25 12,083.45 30,745.70 1.50 30,747.20
6 12/01/2022 1,026,992.42 19,259.06 11,486.64 30,745.70 1.50 30,747.20
7 14/02/2022 1,008,656.22 18,336.20 12,409.50 30,745.70 1.50 30,747.20
8 14/03/2022 988,242.38 20,413.84 10,331.86 30,745.70 1.50 30,747.20
9 12/04/2022 967,982.88 20,259.50 10,486.20 30,745.70 1.50 30,747.20
10 12/05/2022 947,864.52 20,118.36 10,627.34 30,745.70 1.50 30,747.20
11 13/06/2022 928,223.10 19,641.42 11,104.28 30,745.70 1.50 30,747.20
12 12/07/2022 907,326.73 20,896.37 9,849.33 30,745.70 1.50 30,747.20
13 12/08/2022 886,876.36 20,450.37 10,295.33 30,745.70 1.50 30,747.20
14 12/09/2022 866,193.94 20,682.42 10,063.28 30,745.70 1.50 30,747.20
15 12/10/2022 844,958.06 21,235.88 9,509.82 30,745.70 1.50 30,747.20
16 14/11/2022 824,422.28 20,535.78 10,209.92 30,745.70 1.50 30,747.20
17 12/12/2022 802,121.30 22,300.98 8,444.72 30,745.70 1.50 30,747.20
18 12/01/2023 780,477.18 21,644.12 9,101.58 30,745.70 1.50 30,747.20
19 13/02/2023 758,874.81 21,602.37 9,143.33 30,745.70 1.50 30,747.20
20 13/03/2023 735,902.41 22,972.40 7,773.30 30,745.70 1.50 30,747.20
21 12/04/2023 713,236.07 22,666.34 8,079.36 30,745.70 1.50 30,747.20
22 12/05/2023 690,320.88 22,915.19 7,830.51 30,745.70 1.50 30,747.20
23 12/06/2023 667,408.17 22,912.71 7,832.99 30,745.70 1.50 30,747.20
24 12/07/2023 643,989.85 23,418.32 7,327.38 30,745.70 1.50 30,747.20
25 14/08/2023 621,025.70 22,964.15 7,781.55 30,745.70 1.50 30,747.20
26 12/09/2023 596,869.68 24,156.02 6,589.68 30,745.70 1.50 30,747.20
27 12/10/2023 572,676.92 24,192.76 6,552.94 30,745.70 1.50 30,747.20
28 13/11/2023 548,640.16 24,036.76 6,708.94 30,745.70 1.50 30,747.20
29 12/12/2023 523,716.06 24,924.10 5,821.60 30,745.70 1.50 30,747.20
30 12/01/2024 498,912.90 24,803.16 5,942.54 30,745.70 1.50 30,747.20
31 12/02/2024 473,828.31 25,084.59 5,661.11 30,745.70 1.50 30,747.20
32 12/03/2024 448,110.38 25,717.93 5,027.77 30,745.70 1.50 30,747.20
33 12/04/2024 422,449.34 25,661.04 5,084.66 30,745.70 1.50 30,747.20
34 13/05/2024 396,497.12 25,952.22 4,793.48 30,745.70 1.50 30,747.20
35 12/06/2024 370,104.50 26,392.62 4,353.08 30,745.70 1.50 30,747.20
36 12/07/2024 343,422.12 26,682.38 4,063.32 30,745.70 1.50 30,747.20
37 12/08/2024 316,573.19 26,848.93 3,896.77 30,745.70 1.50 30,747.20
38 12/09/2024 289,419.61 27,153.58 3,592.12 30,745.70 1.50 30,747.20
39 14/10/2024 262,064.47 27,355.14 3,390.56 30,745.70 1.50 30,747.20
40 12/11/2024 234,099.52 27,964.95 2,780.75 30,745.70 1.50 30,747.20
41 12/12/2024 205,923.96 28,175.56 2,570.14 30,745.70 1.50 30,747.20
42 13/01/2025 177,590.67 28,333.29 2,412.41 30,745.70 1.50 30,747.20
43 12/02/2025 148,794.71 28,795.96 1,949.74 30,745.70 1.50 30,747.20
44 12/03/2025 119,573.14 29,221.57 1,524.13 30,745.70 1.50 30,747.20
45 14/04/2025 90,272.28 29,300.86 1,444.84 30,745.70 1.50 30,747.20
46 12/05/2025 60,451.26 29,821.02 924.68 30,745.70 1.50 30,747.20
47 12/06/2025 30,391.49 30,059.77 685.93 30,745.70 1.50 30,747.20
48 14/07/2025 - 30,391.49 356.04 30,747.53 1.50 30,749.03
1,133,326.87 342,468.56 1,475,795.43 1,475,867.43
Nota. Obtenido del simulador de crédito de Mi Banco
 133

Tabla 36

Egresos mensuales durante los primeros 5 años

Descripción Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Remuneración de personal Administrativo 832,896 876,096 876,096 876,096 876,096

Remuneración de personal operativo 589,248 1,270,368 1,783,584 2,334,816 2,638,944

Desarrollo y Hosting de Apps y Web, BD 70,392 32,892 32,892 32,892 32,232

Herramientas y equipo de seguridad (EPP) 4,480 1,600 2,720 1,920 800

Equipo Informático y Licencias 15,377 19,423 16,023 16,023 16,023

Muebles de oficina - 700 - - -

Útiles de oficina 5,476 5,476 5,476 5,476 5,476

Seguros: SCTR y Responsabilidad civil 5,198 9,068 11,984 15,116 16,844

Cursos de capacitación personal operativo 13,800 13,800 13,800 13,800 13,800

Local - Servicios e Infraestructura 221,760 428,160 582,480 749,520 842,880

Telefonía móvil, Internet y telefonía fija 8,880 21,090 25,950 31,170 34,050

Gastos Administrativos 35,554 54,083 67,428 81,843 89,849

Gastos de Marketing 27,900 54,621 77,332 99,538 112,208

Gastos Financieros / Préstamo Bancario 368,966 368,966 368,966 368,968 -

TOTAL 2,199,928 3,156,344 3,864,732 4,627,178 4,679,201

 134

Tabla 37

Egresos mensuales durante el primer año

Descripción Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Remuneración
de personal
Administrativo 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408
Remuneración
de personal
operativo 9,504 15,840 22,176 31,680 38,016 44,352 53,856 60,192 6,528 76,032 82,368 88,704
Desarrollo y
Hosting de
Apps y Web,
BD 15,186 15,186 15,186 2,686 2,686 2,686 2,686 2,686 2,686 2,686 3,346 2,686
Herramientas y
equipo de
seguridad (EPP) 480 320 320 480 320 320 480 320 320 480 320 320
Señalética,
luces de
seguridad y
extintores - - - - - - - - - - - 200
Equipo
Informático y
Licencias 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281
Muebles de
oficina - - - - - - - - - - - -
Útiles de oficina 1,369 - - 1,369 - - 1,369 - - 1,369 - -
Seguros: SCTR
y
Responsabilidad
civil 208 244 280 334 370 406 460 496 532 586 622 658
Cursos de
capacitación al
personal
operativo 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150
Local -
Servicios e
Infraestructura 6,480 8,400 10,320 13,200 15,120 17,040 19,920 21,840 23,760 26,640 28,560 30,480
Telefónica
móvil, Internet
y telefonía fija 365 425 485 575 635 695 785 845 905 995 1,055 1,115
Gastos
Administrativos 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 3,146
Gastos de
Marketing 924 924 924 1,859 1,859 1,859 2,791 2,791 2,791 3,726 3,726 3,726
Gastos
Financieros /
Préstamo
Bancario 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747
TOTAL 140,049 146,872 155,224 157,716 164,539 172,891 187,880 194,703 203,055 218,047 225,530 233,622
 135

Tabla 38

Flujo de efectivo anual para los primeros 5 años

Inicial Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos
Préstamo Bancario 1,105,000

Venta de Servicios 1,377,440 3,037,120 4,280,000 5,580,000 6,352,800

Total Ingresos 1,105,000 1,377,440 3,037,120 4,280,000 5,580,000 6,352,800

Egresos
Compras iniciales 157,412

Remuneración de personal Administrativo 832,896 876,096 876,096 876,096 876,096

Remuneración de personal operativo 589,248 1,270,368 1,783,584 2,334,816 2,638,944

Desarrollo y Hosting de Apps y Web, BD 70,392 32,892 32,892 32,892 32,232

Herramientas y equipo de seguridad (EPP) 4,480 1,600 2,720 1,920 800

Equipo Informático y Licencias 15,377 19,423 16,023 16,023 16,023

Muebles de oficina - 700 - - -

Útiles de oficina 5,476 5,476 5,476 5,476 5,476

Seguros: SCTR y Responsabilidad civil 5,198 9,068 11,984 15,116 16,844

Cursos de capacitación al personal operativo 13,800 13,800 13,800 13,800 13,800

Local - Servicios e Infraestructura 221,760 428,160 582,480 749,520 842,880

Telefónica movil, Internet y telefonía fija 8,880 21,090 25,950 31,170 34,050

Gastos Administrativos 35,554 54,083 67,428 81,843 89,849

Gastos de Marketing 27,900 54,621 77,332 99,538 112,208

Gastos Financieros/Préstamo Bancario 368,966 368,966 368,966 368,968 -

Total Egresos 157,412 2,199,928 3,156,344 3,864,732 4,627,178 4,679,201

-
Utilidad operativa 947,588 822,488 - 119,224 415,268 952,822 1,673,599

Impuestos (29.5%) - - - 35,171 122,504 281,083 493,712

-
Utilidad neta después de impuestos 947,588 822,488 - 84,053 292,764 671,740 1,179,887

Caja inicial 947,588 125,100 41,047 333,811 1,005,551

-
Flujo de efectivo 947,588 822,488 - 84,053 292,764 671,740 1,179,887

Caja final 947,588 125,100 41,047 333,811 1,005,551 2,185,438

 136

Tabla 39

Flujo de Efectivo mensual, Año 1

Inicial Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ingresos
Préstamo Bancario 1,105,000
Venta de Servicios 17,440 35,040 52,640 70,400 88,160 105,920 123,680 141,440 159,040 176,800 194,560 212,320
Total Ingresos 1,105,000 17,440 35,040 52,640 70,400 88,160 105,920 123,680 141,440 159,040 176,800 194,560 212,320
Egresos
Compras iniciales 157,412
Remuneración de personal
Administrativo 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408 69,408
Remuneración de personal operativo 9,504 15,840 22,176 31,680 38,016 44,352 53,856 60,192 66,528 76,032 82,368 88,704
Desarrollo/Hosting Apps y Web, BD 15,186 15,186 15,186 2,686 2,686 2,686 2,686 2,686 2,686 2,686 3,346 2,686
Herramientas y equipo de seguridad
(EPP) 480 320 320 480 320 320 480 320 320 480 320 320
Equipo Informático y Licencias 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281 1,281
Muebles de oficina - - - - - - - - - - - -
Útiles de oficina 1,369 - - 1,369 - - 1,369 - - 1,369 - -
SCTR y otros seguros 208 244 280 334 370 406 460 496 532 586 622 658
Cursos de capacitación al personal
operativo 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150 1,150
Local - Servicios e Infraestructura 6,480 8,400 10,320 13,200 15,120 17,040 19,920 21,840 23,760 26,640 28,560 30,480
Telefónica móvil, fija e Internet 365 425 485 575 635 695 785 845 905 995 1,055 1,115
Gastos Administrativos 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 2,946 3,146
Gastos de Marketing 924 924 924 1,859 1,859 1,859 2,791 2,791 2,791 3,726 3,726 3,726
Préstamo Bancario 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747 30,747
Total Egresos 157,412 140,049 146,872 155,224 157,716 164,539 172,891 187,880 194,703 203,055 218,047 225,530 233,422
Caja inicial 947,588 824,979 713,147 610,563 523,248 446,869 379,898 315,698 262,435 218,420 177,173 146,202
- - - - - - - - - - -
Flujo de efectivo 947,588 122,609 111,832 102,584 87,316 76,379 - 66,971 64,200 53,263 44,015 41,247 30,970 21,102
Caja final 947,588 824,979 713,147 610,563 523,248 446,869 379,898 315,698 262,435 218,420 177,173 146,202 125,100
 137

Tabla 40

Flujos de ingresos, egresos y efectivo neto durante los primeros 5 años

Tipo Flujo de ingresos Flujo de egresos Flujo de efectivo neto

- 822,488
Año 1 1,377,440 2,199,928
- 119,224
Año 2 3,037,120 3,156,344
415,268
Año 3 4,280,000 3,864,732
952,822
Año 4 5,580,000 4,627,178
1,673,599
Año 5 6,352,800 4,679,201
 138

Tabla 41

Indicadores que demuestran la rentabilidad del proyecto

Indicador Resultado

COK 14%

VAN 743,025

TIR 34.8%

PRC 4.60 años

 139

Tabla 42

Embudo de Ventas

Target (Meta mensual) Cantidad Ratio

Impresiones 263,200

Clicas 6,580 2.50% CTR (Click Through Rate)

Monto Total a invertir (S/) 924 0.00351

 140

Tabla 43

Proyección del tercer mes

Fase Cantidad Ratio

Clientes potenciales 6,580 100%

Clientes que crean su usuario en App 5,264 80%

Clientes que buscan información dentro de App 3,948 60%

Clientes que solicitan servicios 1,974 30%

Clientes que aceptan visita para cotizar 658 10%

Clientes que aceptan la cotización 329 5%

 141

Tabla 44

Inversión en Marketing para lograr la cuota de mercado objetivo

Servicios mensuales
Año Trimestre Inversión mensual
según proyección
1 329 924
2 662 1,859
1
3 994 2,791
4 1,327 3,726
1 1,444 4,055
2 1,563 4,389
2
3 1,679 4,715
4 1,798 5,049
1 1,996 5,605
2 2,196 6,166
3
3 2,395 6,725
4 2,593 7,281
1 2,738 7,688
2 2,880 8,087
4
3 3,027 8,500
4 3,171 8,904
1 3,235 9,084
2 3,298 9,261
5
3 3,362 9,440
4 3,425 9,617