Proceso de Seleccion de Personal 3

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UNIVERSIDAD REGIONAL DE GUATEMALA

SEDE: CHIQUIMULILLA
CATEDRÁTICA: LICDA. MARÍA LISSETH SALGUERO GODOY
CURSO: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

INTEGRANTES: CARNÉ:
ELDER NOELÍ CARÍAS GARCIA 2121040
ERICK ERNESTO MORALES GALICIA 2121050
ERICK IVAN BENITO ROJAS 2121103
DANIELA MARISOL ESTRADA CARRILLO 2121087

CARRERA: AUDITORÍA / ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA: SELECCIÓN DE PERSONAL

CHIQUIMULILLA, 27 DE MAYO DE 2023


INTRODUCCIÓN

Para las organizaciones hoy en día es muy importante y fundamental


el reclutamiento y el proceso de selección de personal, las empresas
cuentan entre su organización con el área o departamento de
Recursos Humanaos es la que lleva el manejo, conducción de este
proceso y para ello cuenta con herramientas sencillas y prácticas de
aplicar como con personal idóneo, adecuado y experimentado en el
tema, con el fin de seleccionar al candidato más calificado y
capacitado y que este cumpla con las expectativas y condiciones del
perfil de la oferta laboral.
Selección de personal
La selección de personal forma parte del proceso de provisión de recursos
humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la selección
de recursos humanos deben considerarse dos fases de un mismo proceso: el
ingreso de recursos humanos a la organización. Si el reclutamiento es una
actividad de divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada y, por
tanto, una actividad positiva de invitación, la selección es una actividad de
oposición, de elección, de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada y,
por tanto, de restringirla.
Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad mediante
varias técnicas de comunicación a los candidatos con los requerimientos mínimos
para el puesto vacante, en la selección la tarea básica es escoger, entre los
candidatos reclutados, a los que tengan más probabilidades de adecuarse al
puesto y desempeñarlo bien. Así, el objetivo básico del reclutamiento es abastecer
al proceso de selección de su materia prima: candidatos. El propósito principal de
la selección es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las
necesidades de la organización.
 El concepto de selección de personal
Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre
adecuado para el sitio adecuado. En otras palabras, la selección busca entre los
candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos disponibles con la
intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así
como la eficacia de la organización. Desde este punto de vista, la selección
pretende solucionar dos problemas básicos:
1. Adecuación de la persona al trabajo.
2. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
Sin embargo, hoy las organizaciones abandonan sus características burocráticas
en favor de nuevos formatos de organización del trabajo. Los departamentos y
puestos son reminiscencias del viejo modelo burocrático, y se les sustituye por
unidades de negocios y equipos. Así, no siempre es el puesto el elemento básico
de partida para elegir a los candidatos.
Muchas empresas se basan en las habilidades y competencias individuales para
elegir a los aspirantes.
Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones
individuales para aprender y trabajar, podríamos olvidarnos de la selección de
personal. Pero la variabilidad humana es enorme: por las diferencias particulares
tanto en el plano físico (estatura, peso, complexión, fuerza, agudeza visual y
auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como en el psicológico (temperamento,
carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades mentales, etc.), las personas se
comportan, perciben situaciones y se desempeñan de manera diferente (con
mayor o menor éxito) en las organizaciones. Las personas difieren.
 Bases del proceso selectivo
El punto de partida de todo proceso de selección son los datos, la información del
análisis y las especificaciones de puestos. Los procesos de selección se basan en
los requisitos de las especificaciones de puestos, pues su finalidad es
proporcionar mayor objetividad y precisión en la selección de personal para dicha
vacante. Por un lado, tenemos el análisis y las especificaciones de dicho puesto,
con la indicación de los requisitos indispensables que debe tener su futuro
ocupante; y por el otro, a los candidatos con diferencias profundas, en
competencia por un mismo empleo. En estos términos, la selección toma la forma
de proceso de comparación y de decisión tanto en la capacidad para aprender una
tarea como en la manera de realizarla una vez aprendida. La estimación a priori de
estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de realización) es tarea de la
selección de personal. El proceso selectivo debe proporcionar no sólo un
diagnóstico, sino sobre todo un pronóstico de esas dos variables. No sólo debe
dar una idea actual, sino también una proyección del aprendizaje y nivel de
realización futuro.

 La selección como proceso de comparación

La selección es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado, los


criterios de la organización (como los requisitos del puesto por ocupar o las
competencias individuales necesarias para la organización), y, por el otro, el perfi l
de los candidatos que se presentan. La primera variable la proporciona la
descripción y el análisis del puesto o de las habilidades requeridas, y la segunda
se obtiene por la aplicación de las técnicas de selección. La primera variable se
denomina x, y la segunda, y, Cuando x es mayor que y se dice que el candidato
no satisface las condiciones ideales para ocupar determinado puesto, y se le
rechaza. Cuando x y y son iguales, se dice que el candidato reúne las
condiciones, por lo que se le contrata. Cuando la variable y es mayor que x, el
candidato reúne más características de las exigidas para el puesto, por lo que
resulta sobre calificado. En realidad, esa comparación no se concentra sólo en el
punto de igualdad entre las variables, sino en un determinado nivel de aceptación;
alrededor del punto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o menor medida.
Esto equivale a los límites de tolerancia en los procesos de control de calidad.
Esta comparación exige que la descripción y el análisis de puestos o de las
competencias requeridas se transformen en una ficha profesiográfica, o ficha de
especificaciones, a partir de la cual se estructure con mayor rigor el proceso de
selección.

 La selección como proceso de decisión

Una vez comparados los requisitos del puesto y los de los candidatos, puede
ocurrir que algunos candidatos tengan requisitos aproximados y quieran
proponerse al departamento que solicitó la ocupación del puesto. El órgano de
selección (staff) no puede imponer al departamento solicitante que acepte a los
candidatos aprobados en el proceso de comparación. Lo único que puede hacer
es proporcionar una asesoría especializada con técnicas de selección para
recomendar a los candidatos que juzgue más adecuados. La decisión final de
aceptación o rechazo de los candidatos es siempre responsabilidad del
departamento solicitante. Así, la selección es siempre responsabilidad de línea (de
cada jefe) y función de staff (prestación de los servicios del departamento
especializado).Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres
modelos de comportamiento:
a) Modelo de colocación: cuando no se incluye la categoría de rechazo. En
este modelo hay un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar
ese candidato. En otras palabras, debe admitirse al candidato sin más
trámites.

b) Modelo de selección: cuando hay varios candidatos y una sola vacante.


Se compara cada candidato con los requisitos del puesto; las alternativas
son aprobación o rechazo. Si se rechaza, queda eliminado del proceso,
pues hay varios candidatos para una sola vacante.

c) Modelo de clasificación: es un enfoque más amplio y situacional, con


varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Cada candidato se compara con los requisitos de cada puesto
que se pretende llenar.
Para el candidato hay entonces dos opciones por puesto: aprobación o rechazo. Si
es rechazado, se le compara con los requisitos que exigen los demás puestos
hasta agotar las vacantes, y por ello se le denomina modelo de clasificación. Para
cada puesto vacante se presentan varios candidatos, sólo uno de los cuales lo
ocupará si resulta aprobado.
El modelo de clasificación se basa en un concepto más amplio de candidato, es
decir, la organización no lo considera para un determinado y único puesto, sino
para la organización, que se colocará en el puesto más adecuado con base en sus
características personales de clasificación.
 Bases para la selección de personal
Como la selección de RH es un sistema de comparación y elección, para tener
validez necesita algún estándar o criterio, el cual se obtiene de los requisitos del
puesto vacante; así, el punto de partida es la información sobre el puesto o sobre
las competencias individuales que se requieren.

 Obtención de la información sobre el puesto

La información del puesto vacante se recopila de seis maneras:


1. Descripción y análisis de puestos: es la presentación de los aspectos
intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige al
candidato —especificaciones particulares—) del puesto. Cualquiera que
sea el método de análisis, lo importante en la selección es la información de
los requisitos y características que debe tener la persona que lo ocupe, a fi
n de que el proceso de selección se concentre en estos requisitos y
características.
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos:4 consiste en la anotación
sistemática y prudente, a cargo del jefe inmediato, sobre las habilidades y
comportamiento que debe tener la persona que ocupe el puesto
considerado, lo que tendrá como consecuencia un mejor o peor desempeño
del trabajo. Esta técnica identifica las habilidades deseables (que favorecen
el desempeño) y las indeseables (que lo desfavorecen) de los candidatos.
Obviamente, tiene el inconveniente de basarse en el arbitrio del jefe
inmediato; además, es difícil definir lo que este último considera
comportamiento deseable o indeseable.
3. Requisición de personal: consiste en verificar los datos que llenó el jefe
directo en la requisición de personal, con la especificación de los requisitos
y características que el candidato al puesto debe tener. Si la empresa no
tiene un sistema de análisis de puestos, el formulario de requisición de
personal debe contar con campos adecuados en los que el jefe inmediato
especifique esos requisitos y características. Todo el esquema de selección
se basa en estos datos.
4. Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puesto nuevo
sobre el cual la empresa no tiene ninguna definición a priori, la alternativa
es verificar en empresas similares puestos equiparables, su contenido, los
requisitos y características de quienes los desempeñan.
5. Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de las
opciones anteriores, sólo queda la hipótesis de trabajo, es decir, una idea
aproximada del contenido del puesto y sus exigencias para quien lo
desempeñe (requisitos y características necesarias), como simulación
inicial.
6. Competencias individuales requeridas: son las habilidades y competencias
que la organización exige del candidato para ocupar determinada posición.
Con esta información, el departamento de selección tiene las condiciones
para convertir esta información a su lenguaje de trabajo. En otras palabras,
la información que recibe el departamento sobre los puestos y sus
ocupantes se transforma en una ficha de especificaciones del puesto o
ficha profesiográfica, con los atributos psicológicos y físicos que debe
satisfacer la persona que desempeñe el puesto considerado. Con esta
ficha, el departamento de selección establece las técnicas de selección
pertinentes. La ficha profesiográfica (fi gura 6.8) es una especie de
codificación de las características que debe tener el ocupante del puesto.
De este modo, el seleccionador sabe qué y cuánto investigar en los
candidatos.

 Conceptos Básicos De Las Pruebas De Selección


Para la mayoría de las empresas alrededor del mundo, el proceso de
reclutamiento y selección de personal suele requerir de mucho tiempo y recursos,
con el único objetivo de contratar a la persona que cumpla con el perfil necesario
para determinado puesto. No obstante, gracias al avance de la tecnología, los
procesos son cada vez más sencillos con pruebas de selección de personal que
permiten filtrar a los candidatos de manera más eficiente, sin tener que invertir
tantos recursos.
Los reclutadores y especialistas en recursos humanos han utilizado durante años
una serie de pruebas y cuestionarios para seleccionar a los mejores candidatos
para los puestos de trabajo que ofrecen. Ya no basta únicamente con una
entrevista de trabajo, que es una gran herramienta para conocer a los aspirantes y
decidir en última instancia si contratar o no; antes de eso, es necesario filtrar a
todos los candidatos para determinar cuál es el más apto y tiene la mejor actitud,
habilidad y profesionalización para cubrir el puesto.
Las pruebas de selección de personal tienen el objetivo de determinar diferentes
factores, como la aptitud profesional de los candidatos, conocer la personalidad
del candidato y la evaluación de la motivación. Se pueden realizar de manera
individual o combinarlas para obtener más información y hacer que el proceso de
selección de personal sea lo más preciso posible.
Las pruebas de selección de personal se basan en el concepto de competencia,
que surge de las necesidades de valorar el conjunto de los conocimientos,
habilidades y destrezas que las personas pueden tener, así como la capacidad de
utilizar el conjunto de conocimientos en determinadas situaciones; por ejemplo, en
el ámbito laboral, como líder de equipo, en la enseñanza, entre otros. Las que se
aplican en los procesos de selección de personal tienen el objetivo específico de
valorar las cuatro partes en las que se divide el concepto de competencia, que
son:

 Saber ser: Es la dimensión personal, actitudes y valores que guían el


comportamiento de los candidatos. Es el componente técnico del
conocimiento, como la capacitación académica y la preparación profesional.
 Saber hacer: Es la parte metodológica de la competencia, como la
habilidad de aplicar el conocimiento.
 Saber estar: Se trata del componente participativo; es decir, las
capacidades que se relacionan con la comunicación interpersonal y el
trabajo en equipo.
Las pruebas de selección de personal son diseñadas específicamente para
obtener la información clave para evaluar a los candidatos que son aptos para un
puesto en específico o determinada empresa.

 Cuestionarios de personalidad

Mediante estas pruebas se tiene el objetivo de extraer información sobre los


principales rasgos de carácter de los individuos a través de distintos exámenes,
por ejemplo qué tan idóneos son para determinadas tareas y su adaptabilidad a
los diferentes ambientes de trabajo. En algunos puestos de trabajo, es un requisito
indispensable superar las pruebas de personalidad, sobre todo las relacionadas
con la salud mental.

 Cuestionarios de psicotécnicos

Las pruebas psicotécnicas se encargan de la medición de inteligencio y/o


aptitudes, por lo que suelen presentarse en un lapso determinado para evaluar las
capacidades intelectuales de los aspirantes. El desempeño cognitivo que deben
tener las personas dependerá del tipo de puesto al que las personas son
candidatos y se suelen evaluar en cuatro grupos:
 Inteligencia general.
 Memoria
 Percepción.
 Atención.
En caso de que sea necesario, se llevan a cabo cuestionarios que permiten
evaluar aspectos más específicos de la inteligencia, de acuerdo con el perfil que
se busca; por ejemplo, la aptitud verbal, numérica, espacial, capacidad de
concentración, abstracción, entre otros.

 Pruebas situacionales

También se conocen como dinámicas de grupo y están diseñadas para evaluar las
competencias y habilidades de los candidatos. Mediante estas pruebas se pueden
predecir el rendimiento para una actividad determinada, se suele ajustar a
situaciones reales a las que se enfrentarán los candidatos durante su trabajo para
que pongan en práctica las competencias necesarias para realizar sus tareas de
forma eficiente.
Este tipo de pruebas se utilizan cada vez más, ya que demuestran ser
herramientas muy útiles para la evaluación de la competencia de los candidatos,
además les permite poner en práctica sus conocimientos, actitudes y habilidades.
Las más utilizadas durante los procesos de selección son:
 Redacción de informes. Se evalúan sus capacidades de análisis,
razonamiento y redacción.
 Realizar una presentación. Diseñadas para evaluar sus capacidades de
estructurar una presentación, de expresión y hablar en público.
 Planificación y gestión de actividades. Tienen el objetivo de evaluar la
capacidad de los candidatos para planificar sus actividades, gestionar el
tiempo, resolver problemas clave y la comunicación con el equipo de
trabajo.
 Juego de roles. Ayuda a la evaluación de competencias de los candidatos
de acuerdo con el rol que deban desempeñar; como el trabajo en equipo,
actividades individuales o el liderazgo.
 Elección de las técnicas de selección
Una vez que se tiene la información de los puestos vacantes, el paso siguiente es
elegir las técnicas de selección convenientes para escoger a los candidatos
adecuados.
Veamos las principales características de cada técnica de selección:
 Entrevista de selección
Es la técnica de selección más común en las empresas grandes, medianas y
pequeñas. A pesar de carecer de bases científicas y considerarse la técnica más
imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisión final respecto
del candidato. La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro
inicial en el reclutamiento, en la selección de personal, en la asesoría y orientación
profesional, en la evaluación del desempeño, en la separación, etcétera. En todas
estas situaciones se debe entrevistar con habilidad y tacto a fin de que se
produzcan los resultados esperados. La entrevista es el método más común en la
selección de personal a pesar de su subjetividad e imprecisión.
En realidad, una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más
personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores y, por el
otro, el entrevistado o entrevistados. Según el enfoque de sistemas, el
entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra por abrirse le aplican
determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y
establecer así las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su
comportamiento ante situaciones concretas.
Como todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismos defectos
(ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y, sobre todo, barreras) que la
comunicación humana. Para reducir estas limitaciones hay dos medidas que
mejoran el grado de confianza y validez de la entrevista: la capacitación adecuada
de los entrevistadores y una buena estructuración del proceso de la entrevista.

 Capacitación de los entrevistadores

El entrevistador asume un papel de vital importancia en el proceso. Muchas


organizaciones investigan la capacitación de los gerentes y sus equipos para
entrevistar candidatos. El primer paso es eliminar barreras personales y de
prejuicios para permitir la autocorrección y transformar así la entrevista en un
instrumento objetivo de evaluación. Para lograr la transformación, todo
entrevistador debe observar los aspectos siguientes:
1. Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.
2. Evitar preguntas capciosas.
3. Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.
4. Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas.
5. Evitar emitir opiniones personales.
6. Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organización o del
empleo.
7. Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos (efecto de halo
o de generalización) como bueno regular o pésimo.
8. Durante la entrevista, evitar tomar muchas notas para dar más atención al
candidato y no a las anotaciones.

 Construcción del proceso de la entrevista

Según sus habilidades, el entrevistador tiene menor o mayor libertad en la


conducción de la entrevista; es decir, puede ser estructurada y estandarizada o
bien enteramente libre. Así, las entrevistas se clasifican en cuatro tipos, en función
del formato de las preguntas y de las respuestas requeridas, a saber:
1. Entrevista totalmente estandarizada: es la entrevista estructurada, cerrada y
directa, con un guión, que pide respuestas a preguntas estandarizadas y ya
elaboradas. A pesar de su aparente limitación, las preguntas
estandarizadas asumen diversas formas: elección múltiple, verdadero o
falso, sí o no, agradable o desagradable, identificación de formas, etcétera.
La ventaja es que el entrevistador no necesita preocuparse por lo que
investigará en el candidato ni por la secuencia, pues todos estos elementos
están organizados de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y
organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores. En muchas
organizaciones, la solicitud de empleo llenada por el candidato sirve de
base para realizar la entrevista estandarizada.
2. Entrevista estandarizada sólo respecto de las preguntas: las preguntas ya
están elaboradas pero permiten repuestas abiertas, es decir, libres. El
entrevistador recibe una lista (check-list) de asuntos que tiene que
preguntar y recibe las respuestas del candidato. La solicitud de empleo
funciona como lista de puntos sobre los cuales entrevistar al candidato de
manera estandarizada.
3. Entrevista dirigida: no se especifican las preguntas, sino sólo el tipo de
respuestas deseadas. Se aplica únicamente para conocer ciertos aspectos
espontáneos del candidato. El entrevistador necesita saber formular las
preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener la
respuesta o información requeridas.
4. Entrevista no dirigida: no se especifican las preguntas ni el tipo de
respuestas requeridas. Se les denominan entrevistas no estructuradas, no
dirigidas, exploratorias, informales, etc.; son libres por completo, cuyo
desarrollo y orientación queda a cargo de cada entrevistador. Se critica a
este tipo de entrevistas por su poca coherencia debido a que no tienen un
guión o directriz preestablecidos. El entrevistador avanza por la línea de
menor resistencia o de asuntos de menor extensión, sin preocuparse por la
secuencia, sino sólo por el nivel de profundidad que la entrevista permita. El
entrevistador puede olvidar u omitir, sin darse cuenta, algunos asuntos o
información importante.

 Etapas de la entrevista de selección

La entrevista de selección merece cuidados especiales que favorezcan su


perfeccionamiento. Su desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber:
Preparación de la entrevista
La entrevista no debe improvisarse ni apurarse. Con cita o sin ella, necesita cierta
preparación o planeación que permita determinar los siguientes aspectos:
Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.
• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
• Lectura preliminar del currículo vitae del candidato.
• La mayor cantidad posible de información del candidato.
• La mayor cantidad posible de información del puesto vacante y de las
características personales esenciales que exige.
Esta preparación es vital para que el entrevistador verifique y compare con relativa
precisión la adecuación de los requisitos necesarios para el puesto con las
características personales del candidato. Así, el entrevistador opera como
instrumento de comparación entre lo que el puesto exige y lo que el candidato
ofrece.

 Ambiente

La preparación del ambiente es un paso que merece una atención especial en el


proceso de la entrevista para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas
que la perjudiquen.
El ambiente del que hablamos debe enfocarse desde dos puntos de vista:
• Ambiente físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable,
sin ruido, sin interrupciones y de carácter particular. Lo ideal es una sala pequeña,
aislada y sin la presencia de otras personas que interfieran en su desarrollo.
• Ambiente psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin
recelos ni temores, sin presiones de tiempo, coacciones ni imposiciones.
La espera es inevitable, de manera que debe contarse con una cantidad suficiente
de sillas. En la sala de espera debe haber periódicos, revistas y literatura, en
especial periódicos internos o información sobre la organización.

 Desarrollo de la entrevista

La entrevista en sí es la etapa fundamental del proceso, en la cual se intercambia


la información que desean los dos participantes: el entrevistador y el entrevistado.
En la entrevista actúan dos personas que inician un proceso de relación
interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser muy elevado y, sobre todo,
dinámico. El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fi n de estudiar
sus respuestas y reacciones de comportamiento (realimentación), las cuales le
permiten elaborar nuevas preguntas (estímulos) que alimentan el proceso y así
sucesivamente. De este modo, el entrevistador obtiene la información que desea,
pero también debe proporcionar al candidato la información necesaria para tomar
sus decisiones.
Una parte considerable de la entrevista consiste en proporcionar al candidato
información sobre las oportunidades existentes y sobre la propia organización, y
tratar siempre de transmitirle una imagen favorable y positiva para reforzar su
interés.
El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el
formal, íntimamente relacionados:
• Contenido de la entrevista: constituye la entrevista en sí. Representa el
conjunto de información que el candidato proporciona sobre sí mismo, su
formación, escolaridad, experiencia profesional, situación familiar, condición
socioeconómica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etcétera.
Toda la información en la solicitud de empleo o en el currículo vitae del candidato
se aclara y profundiza en la entrevista.
• Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal, es decir, la
manera en que el candidato se comporta y reacciona en determinada situación, su
manera de pensar, actuar, sentir, su grado de agresividad, de asertividad, sus
motivaciones y ambiciones, etcétera. Lo que se pretende es tener una imagen de
las características personales del candidato, independientemente de su
calificación profesional.
El entrevistador debe considerar ambos aspectos, el material y el formal, en la
conducción de la entrevista para hacer una evaluación adecuada de los
resultados. El candidato causa una impresión de su comportamiento durante la
entrevista al tiempo que proporciona la información solicitada sobre su historia
personal y su carrera profesional.

 Cierre de la entrevista

La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad, sin timidez ni embarazo. Es una
conversación amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador
debe hacer una señal clara que indique que la entrevista terminó; asimismo, se le
proporciona al candidato algún tipo de información respecto de las acciones
futuras, por ejemplo, si se le contactará para conocer el resultado, y cómo será
ese contacto.

 Evaluación del candidato

Inmediatamente después de que el entrevistado abandone la sala, el entrevistador


debe empezar con la tarea de evaluarlo. Si no hizo anotaciones, debe poner por
escrito los aspectos más importantes. Si utilizó alguna hoja de evaluación, debe
revisarla y llenarla. Por último, es necesario tomar decisiones respecto del
candidato: si debe rechazarse o aceptarse, y cuáles su posición en relación con
los demás candidatos que se disputan la plaza. Es importante considerar todavía
si es necesario hacer una evaluación definitiva mediante la comparación con los
demás candidatos, una vez que todos hayan sido entrevistados.
 Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades
Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para
evaluar los conocimientos y habilidades adquiridos a través del estudio, la práctica
o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que
exige el puesto (nociones de contabilidad, de informática, de ventas, de
tecnología, de producción, etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ciertas
tareas (destreza como chofer de camión, capturista, telefonista, operario de
máquina, para utilizar una calculadora, etcétera). Hay diversas pruebas de
conocimientos y capacidades, razón por la que se acostumbra clasificarlas de
acuerdo con el método, el área o la forma.
 Clasificación de las pruebas de acuerdo con el método

• Pruebas orales: utilizan preguntas y respuestas verbales. Funcionan como una


entrevista, pero sólo con preguntas específicas que tienen por objeto obtener
respuestas también específicas.
• Pruebas escritas: son pruebas de preguntas y respuestas que suelen aplicarse
en las organizaciones y escuelas para evaluar los conocimientos adquiridos.
• Pruebas de realización: se aplican por medio de la ejecución de un trabajo o
tarea, de manera uniforme y en determinado tiempo, como pruebas de
mecanografía, de cálculo o diseño, o de conducción de un vehículo.

 Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos

 Pruebas generales: son las que evalúan cultura general y conocimientos


generales.
 Pruebas específicas: son las que evalúan conocimientos técnicos y
específicos relacionados directamente con el puesto. La prueba de
conocimientos específicos sólo cubre temas de esa especialidad.

 Clasificación de pruebas de acuerdo con su forma


• Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo o de disertación. Pueden
improvisarse, pues no exigen planeación. Tienen un número menor de preguntas
porque exigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden la profundidad del
conocimiento, pero sólo examinan un área pequeña del campo de conocimiento.
Su evaluación y corrección son tardadas, además de ser subjetivas. Son pruebas
de disertación, expositivas o tradicionales, muy comunes en los exámenes
mensuales o semestrales de las escuelas.
• Pruebas objetivas: se estructuran en forma de exámenes objetivos, de
aplicación y corrección rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas, denominadas
también tests, requieren una planeación cuidadosa para transformar las preguntas
en reactivos. Los tipos principales de reactivos en estas pruebas son:

 Opciones simples: verdadero o falso, sí o no, etc., con 50% de


probabilidad de acertar por casualidad. Llenar espacios en blanco:
preguntas con espacios en blanco que hay que llenar.
 Opción múltiple: en las que cada pregunta tiene tres, cuatro, o cinco
opciones, para reducir la probabilidad de acertar por casualidad.
 Relacionar columnas: por ejemplo, varios países numerados por un lado,
y varias capitales por el otro.
Los tests permiten medir la extensión y profundidad del conocimiento y facilitan
tanto su aplicación (fácil y rápida) como su evaluación (fácil, rápida y objetiva).
• Pruebas mixtas: plantean preguntas tanto expositivas como reactivas en forma
de tests.

 Tests psicológicos
El término test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental,
aptitudes, habilidades, conocimientos, etcétera. En realidad, el test es una medida
de desempeño o de realización por medio de operaciones mentales o manuales,
de elecciones o de lápiz y papel. El test se utiliza para conocer mejor a las
personas en decisiones de empleo, en orientación profesional, evaluación
profesional, diagnóstico de personalidad, etcétera. Los tests psicológicos
constituyen una medida objetiva y estandarizada de modelos de conducta. Su
función es analizar esos modelos de comportamiento humano en condiciones
estandarizadas y compararlos con estándares de investigaciones estadísticas.
El resultado del test psicológico de una persona se compara con los patrones de
los resultados de una muestra representativa y, de esta manera, enmarcarlo en
algún percentil. Los tests psicológicos se enfocan sobre todo en las aptitudes, con
objeto de generalizar y prever el comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Los tests psicológicos se basan en las diferencias individuales, sean físicas o de
personalidad. Analizan la variación de las aptitudes en un individuo en relación con
el conjunto de personas tomadas como estándar de comparación. Así, los
resultados de los tests de una persona se comparan con las estadísticas de
resultados, con lo que se les da un valor en percentiles en relación con el estándar
de comparación. Mientras las pruebas de conocimientos o de habilidades miden la
habilidad presente de una persona, los tests psicológicos se enfocan en las
aptitudes individuales. Existe una enorme diferencia entre aptitud y habilidad. La
primera nace con la persona, es innata y representa su predisposición o
potencialidad para adquirir determinada habilidad de comportamiento.
La aptitud, por ser innata, puede pasar inadvertida para la persona, pues quizá
nunca la emplee en su vida. Así, la aptitud es una habilidad en estado latente o
potencial que se desarrolla o no por medio del ejercicio y la práctica.
La capacidad es la habilidad actual de la persona en determinada actividad o
comportamiento. Se adquiere a partir de una aptitud preexistente mediante la
práctica o el ejercicio. Entonces la aptitud queda plenamente disponible y lista
para aprovecharse. En otras palabras, es la habilidad presente de la persona.
Mientras que una prueba de conocimientos o de capacidades proporciona un
diagnóstico actual de las habilidades de la persona, el test de aptitudes
proporciona un pronóstico de su desarrollo.

 Tests de personalidad
Sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean determinados
por el carácter (adquirido o fenotípico) o por el temperamento (innato o
genotípico). Un rasgo de personalidad es una característica señalada del individuo
capaz de distinguirlo de los demás.
Los tests de personalidad son genéricos cuando revelan rasgos generales de la
personalidad, y reciben el nombre de psicodiagnósticos. A esta categoría
pertenecen los llamados tests expresivos (de expresión corporal), como el PMK
(psicodiagnóstico miocinético de Mira y López) y los llamados tests proyectivos (de
proyección de la personalidad), como el psicodiagnóstico de Rorschach, el de
percepción temática, el de árbol de Koch, el de la fi gura humana de Machover, el
de Szondi, etcétera.
A los tests de personalidad se les llama específicos cuando investigan rasgos o
aspectos determinados de la personalidad, como equilibrio emocional,
frustraciones, intereses, motivación, etcétera. A esta categoría pertenecen los
inventarios de intereses, de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como
la interpretación de los tests de personalidad exigen la participación de un
psicólogo.
 Técnicas de simulación
Las técnicas de simulación abrirán un campo interesante en la selección de
personas. Para confirmar las características humanas y su potencial de desarrollo
que revelan las técnicas tradicionales de selección se necesita algún tiempo de
desempeño en el puesto, debido a que estas técnicas no investigan el
comportamiento real de los candidatos ni su interacción con personas, situaciones
y desafíos. Muchas organizaciones emplean las técnicas de simulación como
complemento del diagnóstico: además de los resultados de las entrevistas y de las
pruebas psicológicas, se somete al candidato a la dramatización de algún
acontecimiento, por lo general relacionado con el papel que desempeñará en la
organización, lo que proporciona expectativas más realistas acerca de su
comportamiento en su puesto futuro. Estas técnicas son muy comunes en los
puestos que tienen un fuerte componente de relaciones interpersonales, como
dirección, gerencia, supervisión, ventas, compras, contactos, etcétera. El probable
error intrínseco de cualquier proceso de selección se reduce en gran medida, e
incluso el propio candidato puede comprobar su adecuación o no al puesto
pretendido mediante la simulación de una situación que tendrá que enfrentar. La
simulación promueve la realimentación y favorece el autoconocimiento y la
autoevaluación. Las técnicas de simulación necesariamente deben conducirse por
un psicólogo y nunca por personas inexpertas.

Proceso de Selección
Funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases consecutivas por
las que pasa el candidato. En las etapas iniciales se emplean las técnicas más
sencillas y económicas, por lo que se dejan las técnicas más caras y complejas
para el final.
Como suele aplicarse más de una técnica de selección, las opciones son muchas
y varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto vacante. Entre las
principales opciones para el proceso de selección están:
a) Selección con un único acto para decidir: es el caso en que las decisiones
se basan en una sola técnica de selección, sea una entrevista o una prueba
de conocimientos. Es el tipo más simple e imperfecto de selección de
personal.
b) Selección secuencial de dos actos de decisión: se utiliza cuando la
información obtenida en el primer paso es insuficiente para tomar la
decisión definitiva de aceptar o rechazar al candidato. Su objetivo es
mejorar la eficacia del programa de selección por medio de un plan
secuencial que permita a quien decide continuar con otra técnica de
selección para evaluar al candidato. En la selección secuencial de dos
actos se exige una decisión definitiva después del segundo paso. Se trata
también de un proceso sencillo de selección de personas cuya realización
está sujeta a errores y distorsiones.
c) Selección secuencial de tres actos de decisión: es un proceso de selección
que comprende una sucesión de tres decisiones basadas en tres técnicas
de selección.
d) Selección secuencial en cuatro o más actos de decisión: en este proceso se
emplean más técnicas de selección. La estrategia de selección secuencial
es siempre mejor, en términos prácticos, que la de un solo acto. La principal
ventaja de los planes secuenciales reside en la economía y en el costo de
obtención de información sobre el candidato, que se realiza de acuerdo con
las necesidades de cada caso.
Los métodos secuenciales se recomiendan cuando los gastos en los exámenes
son elevados, como sucede con las pruebas que exigen aplicación y evaluación
individual. Si no se tuvieran estos gastos para la obtención de información, sería
preferible aplicar toda la batería de tests a todos los candidatos, sin importar su
extensión o tamaño.
Una vez tomada la decisión final de admisión, el candidato debe pasar un examen
médico y una verificación de su registro personal y profesional.

 Evaluación y control de los resultados


El proceso de selección debe ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste en hacer
bien las cosas: saber entrevistar, aplicar exámenes de conocimientos válidos y
precisos, dotar al proceso de selección de rapidez y agilidad, contar con un
mínimo de costos operativos, involucrar a las gerencias y a sus equipos en el
proceso de elección de los candidatos, etcétera.
La eficacia consiste en obtener resultados y lograr los objetivos: convocar a los
talentos más destacados para la empresa y, sobre todo, colaborar para que ésta
sea cada vez mejor con nuevas adquisiciones de personal. Pero, la pregunta que
suele surgir es ¿cómo saber si se tiene eficacia y eficiencia en el proceso de
integración de personas? Uno de los problemas principales en la administración
de un proceso es medir y evaluar su funcionamiento por medio de los resultados,
es decir, de sus salidas. Esta realimentación (reinformación) permite saber si es
necesario intervenir para corregir inadecuaciones y ajustar el funcionamiento del
proceso para mejorarlo cada vez más.
Para medir la eficiencia del proceso es necesario considerar una estructura de
costos que permita un análisis adecuado, a saber:
a) Costos de personal: comprende a quienes administran los procesos de
integración de personas, sus salarios y prestaciones sociales, así como el
tiempo del personal de línea (los gerentes y sus equipos) dedicado a
entrevistar candidatos.
b) Costos de operación: comprende llamadas telefónicas, telegramas,
correspondencia, honorarios de profesionales y de servicios relacionados
(agencias de reclutamiento, consultorías, etc.), anuncios en periódicos y
revistas, gastos en viajes de reclutamiento, gastos en exámenes médicos
de admisión, servicios de información catastral del candidato, etcétera.
c) Costos adicionales: se incluyen otros costos, como equipo, software,
mobiliario e instalaciones, entre otros. Mucho de lo que se analizó en la
parte relacionada con los costos por rotación de personal se aplica a la
evaluación y control de los resultados de la selección.
El proceso de selección puede encadenar estas técnicas en etapas secuenciales
(una, dos, tres o más), según la exactitud y precisión deseadas. Los resultados de
la selección se evalúan con ciertos indicadores genéricos o con el cociente de
selección. Lo más importante es la transferencia paulatina de las acciones y
decisiones sobre reclutamiento y selección a los gerentes y sus equipos. La
selección de personal atraviesa por un proceso de delegación y descentralización
hacia los gerentes y sus equipos.

RECOMENDACIÓN
Es indispensable que todo el proceso de selección se haga de manera trasparente
y responsable, por parte del entrevistador guiado por el departamento de recursos
humanos, después que el candidato ha pasado por las diferentes pruebas como
son, la entrevista, las pruebas psicotécnicas, la visita domiciliaria, análisis de
personalidad y evaluación de la información recolectada o suministrada por el
candidato, este estudio debe ser, serio, ético, con criterio, dinámico y objetivo para
escoger a la persona adecuada y que se adapte a las políticas de la empresa que
están enfocadas a la visión y misión de esta.
CONCLUSIÓN
Como pudimos ver son múltiples los recursos de selección que obtiene la empresa
al realizar el proceso. Por consiguiente, no se pueden encontrar desventajas si el
proceso de selección se administra de una forma adecuada tomando en
consideración cada uno de los pasos explicados anteriormente. Podría
encontrarse desventajas si este proceso no se realiza de manera correcta, lo que
se podría manifestar en pérdida de costos, tiempo y esfuerzo por parte de la
empresa. Muchas personas consideran que al aplicar este proceso la empresa
pierde mucho, sin embargo los beneficios sólo se podrán observar si el proceso se
realiza en forma óptima y con el transcurso del tiempo al poder contar con un buen
desempeño del nuevo empleado.
BIBLIOGRAFÍA
CHIAVENATO, I. (1993): “Administración de Recursos Humanos”. McGraw-Hill.
ANEXO

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