Capitulo 4.1

Capítulo cuatro
EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE

COMUNICACIONES: DE LA PLANEACIÓN
ALAACCIÓNCONÉXITO
Copyright © 2006. Universidad de La Sabana. All rights reserved
Por: Bibiana Gálvez*

Álvaro Vives**
Investigador auxiliar:
Natalia Camacho
* Comunicadora Social, period ista de la Universidad de la Sabana, especialista en Gerencia de la

Comunicación Organizacional de la misma U niversidad, con estudios en Consultoría Estratégica
de la Universidad del Rosario. Ha sido Jefe y D irectora de proyectos, Consultora e instructora
de procesos de comunicación, imagen y crisis en prestigiosas empresas. Docente en Comun icación
E stratégica, Comunicaciones de Mercadeo, H abilidades Gerenciales y Negociación en programas
de postgrado en las Universidades Sabana, Externado de Colombia, Santo Tomás, Universidad
del Rosario y Sergio Arboleda.
** Ingeniero Industrial de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogotá, especialista en mercadeo
y ventas de la Universidad Autónoma de Manizales, especialista en Comunicación Organizacional
de la Univer sidad de La Sabana de Bogotá. A ctualmente es Ger ente de Mercadeo de Grupo CBC
S.A., compañía de l sector de restaurante s e n Colombia, es investigador de l Centro de
Investigaciones de la Comunicación Organizacional CICCO, profesor de evaluación de proyectos
en el Postgrado en Gerencia de la Comunicac ión Organizacional de la Universidad de La Sabana,
docente universitario por más de 1Oaños en temas de planeación estratégica, mercadeo, diseños
de planes de comunicación y auditoría de comunicaciones. Ha ocupado cargos gerenciales en las
áreas de ventas, mercadeo y exportaciones en diferentes empresas y ha sido consultor en temas
de comunicación corporativa en compañías nacionales y mu ltinacionales.
Guzmán de Reyes, A. P. (2006). <i>La comunicación como herramienta gerencial.</i>. Universidad de La

Sabana. https://elibro.net/es/ereader/utel/69023?page=123

INTRODUCCIÓN
Una vez definida la estrategia a seguir y las tácticas a realizar, el comunicador

deberá establecer cual es la logística del plan, que no es otra cosa que determi-
nar como se van a llevar a cabo las tácticas planteadas para realizar la estrategia
definida, involucrando los recursos disponibles, el cronograma de trabajo, las
rutas críticas, las herramientas a utilizar, los medios a emplear, el o los lenguajes
a utilizar, y por supuesto el presupuesto de inversión con el que se cuenta, en
función de lo que se quiere comunicar y de los receptores a los cuales se quiere
impactar.
El éxito del plan y del conjunto de estrategias, dependerá por tanto del buen
desarrollo de la logística del mismo y de su cronograma de trabajo, pues el plan
de comunicaciones se hace tangible y palpable en el momento en que empieza
funcionar. El plan termina constituyéndose en el plan del plan, en el medio del
medio, para que todas las audiencias involucradas (influyentes o decisorias),
interioricen lo que se quiere expresar.
l. Ejecución del plan de comunicaciones
Recordemos que en esta fase deben estar definidos:
La visión del plan:

• ¿ Qué es lo que se pretende con él?
• ¿Cuál es su rol dentro del plan estratégico de compañía?
La misión del plan:

• ¿ Cómo voy a hacer para comunicar lo que la organización desea
comunicar?
Los objetivos del plan:

• Expresados en términos de tiempo y de medición que involucren lo que se
pretende hacer y los actores involucrados.
Las estrategias del plan:

• Una o varias, definidas en función de los objetivos del plan.

94 C OMUNICACIÓN EMPRESARIAL
Las tácticas del plan:

• Una o varias, definidas en función de las estrategias establecidas.
En esta fase del plan ya se tiene claro que se quiere hacer; ahora, el Dircom
(Director de Comunicaciones) y su equipo de trabajo deben poner en práctica
eso que quiere hacer y para ello, deben establecer:
• Los emisores o voceros protagonistas del desarrollo del plan, que son
aquellas personas encomendadas por la organización y lideradas,
entrenadas y coordinadas por el Dircom para transmitir los mensajes del
plan.
• Las audiencias que se quieren impactar, quienes son aquellas personas o
grupos de personas que espera la organización sean documentadas con
los mensajes con los cuales se quiere llegar.
Al igual que la planeación estratégica de una compañía, de un área o de un

proyecto, la estrategia de comunicación de la empresa no deja de ser una inten-
ción hasta cuando no se formalice en actos y mensajes apropiados para cada
audiencia clave definida.
He aquí la primera variable a tener en cuenta para la implementación de la

estrategia que hemos resumido en actos y mensajes: las audiencias claves o los
stakeholders que usted ha microsegmentado con antelación, públicos que no
son pasivos en el consumo de los mensajes, que han adquirido sus propios cri-
terios frente a las situaciones o a la empresa, actores que tienen que agudizar su
sentido de selección y análisis de cara a un sistema cada día más saturado de
información y de mensajes que procesar y con quienes la compañía busca esta-
blecer relaciones a largo plazo.
Cada acción que implementemos, cada mensaje que emitamos generará una
percepción y por ende una experiencia en nuestras audiencias. "Tales experien-
cias son interpretadas por los públicos de la organización y son inevitables ya
que la comunicación por naturaleza y particularmente en el caso de la empresa,
tiende al acto y lo propaga; si la comunicación no tiene el poder de generar
acción aparecerá sólo como una pieza decorativa de la compañía".1
1
GARRIDO, Francisco Javier , Comunicación, Estrategia y Empresa, Mede llín, Colombia,
Editorial Zuluaga, 2003.

4. EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE COMUNICACIONES 95
• Los medios que se van a emplear, es decir, las herramientas que se van a
utilizarparacomunicarlosmensajesadesarrollaryqueimplicanunanálisis
previo de cual o cuales se deben utilizar y por qué (mezcla efectiva de
medios).
Será de mucha utilidad en este momento de definiciones, el emplear la Matriz

de Contacto, que consiste en seleccionar los medios a utilizar de acuerdo a los
voceros de la organización y a las audiencias definidas. Para ello se debe tener el
listado de emisores (en columna) y audiencias (enfila), y comenzar a identificar
cual puede ser el mejor medio para que estos actores se comuniquen entre sí y
quienes deben comunicarse con quien. Puede ser que se empleen uno o más
medios, para comunicarse entre las audiencias preestablecidas.
A manera de ejemplo, dentro del plan de comunicaciones de la compañía 3X

se tiene planteado, en el primer trimestre, divulgar los nuevos objetivos estraté-
gicos para el presente año. De acuerdo a esto, el comunicador ha identificado
los siguientes actores; con base en este listado, sabe que debe utilizar diferentes
medios para explicarlos:
Tabla 4.1. Matriz de contacto

Auxiliares de Supervisor de
AUDIENCIAS Gerencia Media Operarios
área turno
1 VOCEROS 1
~ FICIALES
• Presentación • Evento de • Evento de • Evento de
interna formal. la112amiento lanzamiento La112amiento
Gerente • Informe: • interno. interno. interno.
General Análisis
de Situación.
• Grupo • Grupo primario

Director de Primario • Programa de
área entrenamiento
de voceros.
• Circular.
Gerencia
• Charla de
Media
Presentación.
Supervisor de
• Grupos Primarios .
Turno
• Examen de
comprensión

En este ejemplo, el gerente general, asesorado por su dircom ha establecido

que los medios a emplear para divulgar sus nuevos objetivos estratégicos serán
unos para explicar a los gerentes de área y otros para el resto de audiencias
predefinidas. Sucesivamente, el comunicador deberá definir los medios a utilizar
por cada vocero para dirigirse a su audiencia o público objetivo: en este caso el
supervisor de turno desarrollará la temática con sus operarios a través de los
grupos primarios y hará un examen de comprensión, para determinar si se hizo
entender, si sus colaboradores comprendieron el mensaje, si entendieron el pa-
pel que juegan dentro del tema expuesto y el compromiso que se adquiere frente
a ello.
1.1. Mensajes a comunicar y/o divulgar
Son los definidos por la organización como la base del plan de comunicacio-
nes y que deben estar en función del plan estratégico de la compañía. El mensaje
deberá ser desarrollado en función de:
• Los públicos o audiencias objetivo, a los cuales se quiere llegar, su grado

de educación, el número de personas involucradas, experiencias que se

tienen en el manejo del tema, la posición frente al cambio, entre otros.
• El impacto que se desea generar en dichas audiencias: "una idea que
permanece en la mente de la fuente y que no ha sido vertida en un molde
que pueda transmitirse a otros, no es parte de una comunicación"2, ¿se
pretende que entiendan el mensaje?¿Qué lo comprendan y asimilen?¿Qué
se informen? ¿Qué lo divulguen?
• Los objetivos estratégicos de la compañía.
• La capacidad de transmisión que pueden tener los voceros, ¿tienen la
experticia para comunicar? ¿observan habilidades comunicativas? ¿tienen
ascendencia dentro de las audiencias objetivo?
• Los posibles medios a emplear.
• Los diferentes lenguajes a utilizar, para transmitir el mismo mensaje.
• Las posibles interferencias (ruido) que se pueden interrumpir o entorpecer
la emisión, transmisión y recepción del mensaje (barreras de comunicación).
• Los medios empleados como sistemas de retroalimentación.
2
MARSTON, John E, Relaciones Públicas Modernas, México, Editorial McGraw-Hill,
1997

• Los efectos que se desean generar en las audiencias. En definitiva un buen

plan de comunicaciones será exitoso si las audiencias objetivos, fueron lo
suficientemente ilustradas e impactadas sobre el tema que se quiere
comunicar y actúan acorde co:n lo que se expuso. En la medida que el
mensaje sea ignorado, parcialmente aceptado, incomprendido, no
entendido, en fin, que no genere la reacción esperada, se habrá fracasado
en el intento de conseguir los resultados en términos de comunicación.
• Los mecanismos de retroalimentación: considerando que realmente la
comunicación se hace efectiva cuando el receptor manifiesta su aceptación
o no del mensaje, esto hace que el comunicador establezca formas de
conseguir que éste se comunique e indique su percepción de lo transmitido.
En conclusión para la implementación del plan de comunicaciones siempre se

debe considerar la fórmula de la comunicación3 :
Figura 4.1. Fórmula de la comunicación

m ensaje / canal
Percepción/
Efectos
3
Nota: La fórmula de la comunicación es más compleja de lo que se cree: el problema se
complica cuando el emisor y el receptor no son uno sino que son varios. Cuando son
varios, como sucede en una organización, el comunicador debe entrar a conocer cada
uno de esos interlocutores, conocer cómo se comunican, qué expectativas tienen, entre
otras actividades. Si esto lo tenemos claro, fácilmente podrá imponerse gerencialmente
dentro del staff directivo de una organización.

2. Alineación del plan de comunicaciones con los objetivos estraté-

gicos de la organización
Hasta el momento en el proceso de ejecutar el plan se ha considerado y

definido el plan en sí. Por tanto, cabe la pena destacar que, el plan estratégico de
comunicaciones se debe constituir en el soporte del plan estratégico general de
compañía; esto quiere decir que una de las funciones de éste consiste en darle
vida a la estrategia general de la organización, es su mecanismo de despliegue
alineado, por esto se hace necesario que en el momento de la ejecución se haga
un repaso general sobre las expectativas del plan, su contribución a la planeación
estratégica desde la óptica de la divulgación y la interiorización, pues al fin y al
cabo es la ejecución del plan lo que va a permitir que la organización entera
conozca y ejecute sus roles en función de los objetivos estratégicos.
Para lograr esta alineación se debe:
• Definir el alcance del plan

• Revisar los objetivos estratégicos de la organización y los del plan de
comurncac1ones.
• Revisión de los componentes, fases y recursos del plan.
• Elaboración de las rutas de ejecución del plan.
• Establecer la logística del plan y su ejecución
Estos puntos que acabamos de anotar, los desarrollaremos a continuación,

indicando en qué se debe pensar como parte de la ejecución del plan para ga-
rantizar su éxito.
2.1. Definición del alcance del plan (Qué abarca el plan, hasta dónde
llega su ejecución, expectativas del mismo)
Uno de los problemas a resolver durante la ejecución del plan consiste en

definir con la alta dirección hasta donde va a llegar el plan de comunicaciones y
esto obedece a responder las siguientes preguntas:
• ¿Se va a divulgar todo el plan estratégico general de compañía? (Es lo

ideal)
• ¿Se va a divulgar por etapas, áreas, en todos los públicos o audiencias
seleccionados?

• ¿Cuáles son los públicos que son prioritarios de impactar?

• ¿Cuáles son los niveles de confidencialidad que se deben manejar?
• ¿Cuáles son los mensajes que se deben divulgar? ¿Cuáles son los
principales?
• ¿Cuáles en general son las expectativas de la alta dirección?
• ¿Hasta dónde se encuentra con el compromiso de la alta dirección? ¿Cual
será su papel dentro del plan? ¿Cuál su grado de acción?
• ¿Cuáles son los medios/herramientas que sugiere la alta dirección, para
llevar a cabo el plan de comunicaciones?
Una vez se han resuelto estas preguntas, estaremos listos para alinear los
objetivos estratégicos con los objetivos del plan de comunicaciones.
2.2. Revisión de los objetivos estratégicos y visión del plan - alinea-

ción entre lo que pretende el plan estratégico de comunicaciones
(p.e.co) y lo que pretende la organización
Una vez en la ejecución se tiene claro el plan y el alcance del mismo, a la hora
de realizarlo, resulta muy útil, desarrollar la Matriz de Verificación de Objetivos,

que justamente lo que hace es comparar los objetivos de la organización con los
del plan de comunicaciones, para ver si estos apuntan al norte que se ha definido
en la organización.
La matriz contempla: el direccionamiento estratégico, los o~jetivos estratégi-

cos, los objetivos de comunicación contemplados en el plan y la calificación de
la alineación (O, si no está alienado con el objetivo estratégico, 5 si está comple-
tamente alineado con el objetivo estratégico).
La matriz busca considerar no solo los objetivos estratégicos de la compañía,

como lo comentábamos anteriormente, sino también, de acuerdo con el alcance
definido previamente, si es necesario profundizar en los objetivos estratégicos
que se han fijado en las diferentes áreas que componen la organización e incluso
los objetivos estratégicos de los cargos.
Por ejemplo, si el objetivo estratégico de la organización es "mantener una

rentabilidad del X%, para el año en curso", los objetivos formulados en el plan
deberán estar centrados en sensibilizar a todo el personal para que cada quien
trabaje en lograr nuevas formas de ahorrar en la compañía; para que de esta

100 COMUNICACIÓN EMPRESARIAL
manera haya una concordancia entre lo que quiere la compañía y lo que se debe
encargar el plan de comunicaciones. En la medida en que las personas compren-
dan lo importante de hacer cumplir este objetivo estratégico, el plan de comuni-
caciones habrá tenido éxito.
Tabla 4.2. Matriz de verificación de objetivos

1
Título del PECO
Misión
Visión
Valores Corporativos
Direccionamiento Objetivo Objetivo de

Calificación
estratégico estratégico comunicaciones
De la organización
Del área a apoyar
Del cargo
2.3 Revisión de los componentes, fases y recursos del plan (Listas de

chequeo, recursos disponibles, actores involucrados)
U na vez el dircom ha agotado los pasos anteriores, estará listo para revisar
con qué cuenta y con quiénes. Para ello deberá revisar los recursos que tiene
disponibles y que le hayan sido aprobados por la organización; deberá elaborar
listas de chequeo de actividades y tácticas a realizar, y enumerar y comprometer
a las personas aliadas para desarrollar el plan.
Recursos disponibles
Todo plan gerencial debe tener una disposición presupuesta! y una lista de
recursos disponibles para poder ser ejecutado. Por tanto, el dircom en este
momento debe realizar un cuadro que describa las estrategias y tácticas que ya

definió y lo que necesita para llevarlas a cabo, incluido el presupuesto. Esta

matriz, se puede considerar como la matriz de mando del plan y contempla los
siguientes aspectos:
• Los objetivos del plan de comunicaciones

• Los públicos o audiencias identificadas
• Las estrategias que corresponden a cada objetivo
• Las acciones tácticas que corresponden a cada estrategia
• Los indicadores de gestión se plantearán posteriormente
• Los medios a utilizar
• Las herramientas a emplear
• Los proveedores/áreas/cargos a utilizar
• Y sus costos
Tabla 4.3. Matriz de mando del plan

Estrategia Tácticas Indicador Medios
Audiencia Herramienta
Objetivo del dela de a Proveedor Costo
a impactar necesarias
objetivo estrategia Gestión utilizar
Con el diseño de esta matriz, el dircom llevará el control de su plan de mane-

ra sencilla, facilitándole su realización y su proceso de verificación. Amanera de
ejemplo, en la matriz puede ir lo siguiente:
• Objetivo de comunicación: crear compromiso y pertenencia de los

colaboradores hacia los program as sociales de la empresa.
• Audiencias a impactar: todos fos colaboradores de la empresa: personal
de planta, de seguridad, personal adm inistrativo y de ventas. Personal de
las regionales
• Estrategia: segmentación interna de audiencias
• Tácticas: ventana en intranet

Eventos Internos
Informe a empleados
Cartelera en regionales
• Indicador de Gestión: nota, se revisará en el siguiente capítulo.
• Medios a utilizar:
Laintranet
Las carteleras
El periódico para el informe a empleados.
Charlas con el jefe.
• Herramientas: La red de computadores de la organización.
Programas de diseño para intranet
Impresión digital
Impresión litográfica
Reporteros
Patinadores para distribución interna, etc.
• Proveedores:
Departamento de Sistemas
Impresores
• Costos: Diseño de la página intranet $XXXI

Impresión digital $XXX2
Elaboración de listados de verificación
Una vez se tienen listados los ítems descritos anteriormente, se deben elabo-
rar planillas de verificación que indiquen como va la ejecución de las tácticas
planteadas, con el objetivo de revisar si lo que se está haciendo corresponde a
lo planteado, que aspectos se deben corregir y cuales se deben mantener.
Estas planillas deben contemplar:
• La táctica que se está implementando.

• Las herramientas que se necesitan, para llevar a cabo la táctica.
• Los medios utilizados.
• Los proveedores involucrados.
• Los mensajes diseñados.
• El tono y lenguaje empleado
• Los insumos necesarios.

Continuando con el ejemplo anterior, sobre la siguiente matriz, se puede iden-

tificar que se necesita para implementar la táctica descrita
Tabla 4.4. Listado de chequeo

1 1 1 1 1 1
Tono y Insumos
Táctica Herramientas Medios Proveedor Mensaje
Lenguaje requeridos
Ventana en Software de Página de Depa rtament La El Balances
Intranet diseño consulta o de sistemas importancia compromiso sociales de la
Servidor interna de nuestra es de todos. compañía
electrónica labor social Todos para Bases de
uno, uno para Datos.
todos. Fotos.
Lenguaje
sencillo y
divertido.
Para llevar un mayor control, cada táctica debe llevar una planilla, de manera
que el gerente comunicador esté realizando constantemente monitoreos acerca

de la evolución de su táctica, que ya sabemos corresponde a un conjunto de
estrategias y ésta a su vez a unos objetivos.
Personas involucradas en el plan
Como todo buen plan, el gerente comunicador debe definir quien participa en
la ejecución y como participa; y esto hace necesario prever la colaboración de:
• La alta dirección, manifiesta a través del gerente general, presidente o

CEO, quien con su apoyo decidido manifiesta la importancia de realizar
el plan de comunicaciones.
• Los voceros asignados, pues son estos los que hacen real la divulgación
del plan de comunicaciones.
• Los colaboradores del área, porque son ellos los responsables de la
logística del plan de comunicaciones.
• Los proveedores, pues estos favorecen o desfavorecen la calidad del
plan en la medida que cumplan con sus compromisos.
• Los líderes de opinión de cada audiencia objetivo deben ser una punta de
lanza, que allanen la ejecución del plan con las audiencias o públicos
objetivos escogidos.

Las listas de verificación por tanto deben contemplar un espacio para indicar
quiénes son los responsables de la ejecución de cada táctica del plan estratégico
de comunicaciones.
De otro lado, todas las personas involucradas en el plan deberán ser capaci-
tadas y por ello la ejecución debe contemplar:
• Una fase de inducción al plan

• Una fase de entrenamiento y clínicas de entrenamiento
La primera, para sensibilizar a nuestros protagonistas de lo que se quiere con

el plan, familiarizarlos con este e indicarles su papel dentro del mismo. La segun-
da, para asegurar la calidad en el desempeño de los protagonistas del plan.
Superadas estas fases, se tendrá el personal idóneo y calificado listo para actuar.
2.4 Elaboración de las rutas de ejecución del plan (cronogramas, ru-

tas críticas, pruebas piloto)
Cabe aclarar que hasta el momento dentro del proceso de ejecución, hemos
realizado una serie de actividades que le han dado un norte a la implementación,
es decir, tenemos una serie de herramientas que nos permiten actuar y verificar
lo que vamos a hacer, qué y cómo lo estamos haciendo.
En esta fase, entramos en la ejecución pura, que no es otra cosa que hacer lo
que hay que hacer, llegó el momento de ACTUAR y para ello se deben tener en
cuenta los siguientes puntos:
Elaboración de cronogramas de trabajo
Con la matriz de mando y las listas de chequeo es muy fácil establecer un

cronograma de trabajo, y aquí existe plena libertad del gerente comunicador
para que escoja el modelo que más se ajuste a su gusto.
Pero aunque exista esa libertad en el modelo, el cronograma debe tener en

cuenta los siguientes aspectos:
• Responsables de cada táctica, fecha de inicio, fecha de terminación, fecha

máxima de terminación

• Actividades críticas para cada táctica

• Responsables de cada actividad, incluyendo proveedores, fechas de inicio
y terminación
• Las herramientas e insumos que hacen posible la ejecución de la táctica,
quiénes las tienen, quiénes las hacen, cuáles son los proveedores idóneos
(internos o externos), cuándo se entregan.
Considerando estos ítems, se asegura que la ejecución funcione bajo

parámetros ciertos y serios dentro de lo que corresponde a la gestión del plan.
Previsión de imprevistos
Dentro del cronograma de actividades, se deben contemplar los escenarios y

los condicionantes de la ejecución. Así como las estrategias se rigen por estos, la
implementación del plan puede observar algunos condicionantes estos pueden ser:
¿qué pasa si no sucede esto o aquello?, ¿qué pasa si alguien incumple en la cade-
na?, ¿qué pasa si alguien falta en el momento de la ejecución?, ¿qué pasa si llegó
tarde alguna herramienta y cómo afecta ésta el proceso de la implementación?
Para resolver estos condicionantes se deben establecer cuatro escenarios de

acción dentro del cronograma de trabajo:
• El escenario de la normalidad, que se refiere a aquel que cumple con

las expectativas de la ejecución, simulando que todo camina como se
pretende.
• El escenario del realismo, el cual se refiere a la acción típicamente real.
• El escenario pesimista que se refiere a la peor acción que se pueda
tener.
• El escenario optimista, que se refiere a la mejor acción posible.
Para contemplar estos cuatro escenarios se debe hacer una matriz, con los
cuatro y contemplar aquellos factores claves que puedan empeorar o mejorar la
ejecución del plan, y los máximos tiempos que pueden retrasar algunas activida-
des sin afectar la ejecución normal del plan de comunicaciones.
De otro lado, esta matriz por escenarios deberá contemplar aquellos "planes
B" que permitan alterar la programación establecida y suplantar aquellos incon-
venientes e imprevistos que pudiesen alterar la normal ejecución del plan.

Tabla 4.5. Matriz por escenarios
Factores Tiempos Escenario Escenario Escenario Escenario Tiempo

Claves Estimados Pesimista Normal Optimista Real Real
Identificados estos factores claves y diligenciada la matriz, serán responsa-

bles de la ejecución del plan el dircom y su equipo de trabajo para que la
implementación suceda dentro de los parámetros establecidos y contemplados.
Posibles rutas críticas en la ejecución (posibles ruidos)
Antes de ejecutar el plan, es recomendable realizar algunas actividades que

permitan mejorar en la práctica lo que se planteó en la teoría y para ello se
cuenta con la elaboración de pruebas pilotos.
Elaboración de pruebas pilotos
La pruebas pilotos tienen como objetivo mejorar lo planteado pero en la

acción, corregir los posibles defectos que resultan en la práctica y reducir los
costos de implementación evitando posibles desperdicios en tiempo y dinero.
Así mismo permiten verificar que el objetivo propuesto para comunicar se cum-
ple o se debe mejorar el proceso para que este se haga efectivo.
• Funcionario satisfecho/insatisfecho: consiste en realizar un recorrido

de prueba, enviando mensajes a través de las tácticas y medios diseñados
y ver qué sucede con los mismos.
• Receptor incógnito: consiste en hacerse pasar como receptor para probar
si los protagonistas realizan su acción de acuerdo con lo establecido o no.
• Pruebas de recorrido: se trata de realizar seguimientos a los medios y
las herramientas implementadas para verificar si llegan a su destino o no y
si están cumpliendo los objetivos para los cuales fueron diseñados.

2.5 Logística del plan
La estrategia de comunicación contempla objetivos a alcanzar, cada uno de

ellos con sus responsables y cronogramas para lograrlos; estos se traducen en
acciones y tácticas en búsqueda del logro de dichos objetivos, mix de medios a
utilizar, recursos e inversión en función del objetivo y teniendo en cuenta las
posibilidades de la compañía que se necesitan y estará centrada en los públicos
a quienes se dirige. Por último, no menos importante, la fijación de indicadores
duros y blandos que permitirán medir cuantitativa y cualitativamente los princi-
pales pasos de la implementación.
No sobra señalar que cada una de las acciones tácticas y logísticas enumera-
das en el párrafo anterior deberán aportar desde su diversidad hacia la coheren-
cia del mensaje empresarial definido y deberán estar subordinados al plan estra-
tégico corporativo.
Escoger las acciones tácticas adecuadas tiene hoy un mayor grado de com-
plejidad que en años pasados porque si bien por un lado parece imperativo el
uso de herramientas masivas mediadas por la tecnología, la comunicación

relacional ha tomado cada vez más relevancia por consecuencia directa de la
necesidad de los públicos de ser tenidos en cuenta, por esta razón los mix de
medios tal y como se conocían ya no sólo deben comprender los medios masi-
vos sino que no pueden prescindir de los procesos de comunicación cara a cara
con los públicos que lo requieran.
En escala de mayor a menor, en relación con la cobertura, pasaríamos a

hablar de los medios de comunicación de baja escala, es decir aquellos que
superan las relaciones interpersonales y que permiten llegar a grupos de públicos
seleccionados. Consiguen cierto nivel de personalización con mayor cobertura.
En esta escala hablamos de folletos, boletines, videos institucionales, buzones de
sugerencias, correo electrónico, páginas web, intranet, entre otros.
La siguiente escala es completamente masiva e impersonal pero tiene la ven-

taja de transportar los mensajes a un mayor número de personas que aunque
segmentadas son tratadas como anónimas. Se utilizan para hacer llegar mensa-
jes de interés general, para vender productos indiferenciados o como parte de la
estrategia para posicionar la imagen de la compañía: avisos de gran formato en
vía pública, revistas, periódicos, radio, cine, televisión, intemet, etc.

Es importante señalar que ningún medio es superior ni inferior, ninguno se

superpone al otro, es de la buena ejecución de la estrategia el protagonismo de
cada acción táctica o cada medio para no prescindir de ninguno por completo o
para determinar el mix adecuado.
En esta fase de implementación, toda actividad del plan debe responder a:
¿Qué objetivo persigue? ¿A cuál conduce?

¿Quiénes deben participar en la misma?
¿A quiénes está dirigida?
¿Cómo debe realizarse?
¿Qué opciones se tiene?
¿Cuándo debe realizarse?
¿Cuál es el presupuesto asignado?
3. Criterios para seleccionar los medios (recomendaciones para una

mezcla efectiva de medios)
La selección de medios es considerada como la acción para producir vías

para hacer llegar la estrategia planeada a las audiencias. El elegir adecuadamen-
te los medios, determinará los resultados.
En general, antes de hacer la selección de medios se deberá tener en cuenta:

el tipo de mensaje (contenido), características de la audiencia, características
del emisor, los costos y las características de los medios, de acuerdo con su
clasificación. En este último punto se podría hablar de cobertura, rapidez, per-
manencia del mensaje y posibilidad de retroalimentación o interacción.
De esta manera se hace necesario conocer los medios, saber para qué sir-
ven, cómo se utilizan, qué recursos requieren. Para ello, lo primero que se debe
analizar, son las dimensiones básicas que éstos poseen, hablamos entonces de:
participación, rapidez y permanencia.
3.1. Participación
Esto tiene relación con el grado de participación que permite al receptor, en

el flujo de la comunicación. Desde los medios interpersonales, que suponen una

posibilidad de intercambio máximo, hasta la ausencia total de reciprocidad, que

se puede experimentar en la lectura de un libro.
Listado de medios por participación de menor a mayor
• Libros
• Revistas
• Carteles
• Periódicos
• Cartas formales
• Correspondencia personal
• E-mail
• Radio
• Televisión
• Reuniones formales
• Teléfono
• Películas sonoras
• Reuniones informales
• Grupos de debates
• Conversación Personal
3.2. Rapidez
Se podría tomar como sinónimo de oportunidad, de manera que la oportuni-

dad es el valor máximo en la televisión y la radio. Esto se refiere a la posibilidad
y capacidad de los diferentes medios para informar los hechos de manera inme-
diata.
En ese orden de ideas, podríamos afirmar que la oportunidad en los periódi-

cos es considerable, se reduce en las revistas y en las películas y se hace mínima
en los libros.
3.3. Permanencia
Esta dimensión tiene relación directa con la duración en el tiempo que tendrá
el mensaje. De manera que sus contenidos son los más permanentes, aquí se
encuentran en los libros, las revistas y las películas.

Por el contrario, los periódicos, la radio y la televisión son los menos perma-
nentes. Así que si por ejemplo, deseamos exponer una idea profunda, estructurada
y que dure en el tiempo, lo mejor será usar un libro.
4. Características de los medios
Podríamos agrupar los medios en cuatro grupos fundamentales: interper-

sonales, sonoros, visuales y audiovisuales.
4.1 Medios interpersonales
Una conversación, un grupo de debates, la acción directa de los líderes con

una comunidad determinada, y todas aquellas formas donde se involucra el es-
pectador y le permitan una reacción inmediata frente al mensaje, son los medios
interpersonales de comunicación.
Este tipo de medios permiten una efectividad máxima en la recepción de los

mensajes y el intercambio de respuestas. Este es el medio más adecuado para

grupos pequeños, motivación directa, introducir un cambio, entre otros.
Aunque cuenta con desventajas como la poca cobertura, la lentitud y poca

permanencia, se ven recompensadas con la posibilidad de diálogo, en donde se
puede evitar cualquier tipo de ruidos, así como el verificar el cumplimiento con-
tinúo de la comunicación.
4.2 Medios sonoros
La radio, corresponde a este tipo de medios, siendo privilegiado, pues es

capaz de involucrar al oyente aún en su intimidad, permitiéndole además desa-
rrollar al mismo tiempo, actividades distintas haciendo que la comunicación sea
indirecta y que llega al sujeto casi sin darse cuenta. Solo cautiva su interés y de
allí, la voluntad, pues los mensajes llegan inconscientemente.
Sin embargo, es un medio fugaz y no se puede (en principio) recuperar lo que

se transmite. Tiene además altos costos de producción y transmisión, pero éstos
se compensan con la cobertura que alcanza. Tiene alto grado de oportunidad y
rapidez, aunque la información de retomo es lenta, requiere medios comple-
mentarios como el teléfono, el e-mail, la correspondencia, etc.


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EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE

Por: Bibiana Gálvez*

* Comunicadora Social, period ista de la Universidad de la Sabana, especialista en Gerencia de la

Guzmán de Reyes, A. P. (2006). <i>La comunicación como herramienta gerencial.</i>. Universidad de La

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Una vez definida la estrategia a seguir y las tácticas a realizar, el comunicador

l. Ejecución del plan de comunicaciones

Recordemos que en esta fase deben estar definidos:

La visión del plan:

La misión del plan:

Los objetivos del plan:

Las estrategias del plan:

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Las tácticas del plan:

Al igual que la planeación estratégica de una compañía, de un área o de un

He aquí la primera variable a tener en cuenta para la implementación de la

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Será de mucha utilidad en este momento de definiciones, el emplear la Matriz

A manera de ejemplo, dentro del plan de comunicaciones de la compañía 3X

Tabla 4.1. Matriz de contacto

• Grupo • Grupo primario

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En este ejemplo, el gerente general, asesorado por su dircom ha establecido

1.1. Mensajes a comunicar y/o divulgar

• Los públicos o audiencias objetivo, a los cuales se quiere llegar, su grado

de educación, el número de personas involucradas, experiencias que se

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• Los efectos que se desean generar en las audiencias. En definitiva un buen

En conclusión para la implementación del plan de comunicaciones siempre se

Figura 4.1. Fórmula de la comunicación

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2. Alineación del plan de comunicaciones con los objetivos estraté-

Hasta el momento en el proceso de ejecutar el plan se ha considerado y

Para lograr esta alineación se debe:

• Definir el alcance del plan

Estos puntos que acabamos de anotar, los desarrollaremos a continuación,

Uno de los problemas a resolver durante la ejecución del plan consiste en

• ¿Se va a divulgar todo el plan estratégico general de compañía? (Es lo

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• ¿Cuáles son los públicos que son prioritarios de impactar?

2.2. Revisión de los objetivos estratégicos y visión del plan - alinea-

de realizarlo, resulta muy útil, desarrollar la Matriz de Verificación de Objetivos,

La matriz contempla: el direccionamiento estratégico, los o~jetivos estratégi-

La matriz busca considerar no solo los objetivos estratégicos de la compañía,

Por ejemplo, si el objetivo estratégico de la organización es "mantener una

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Tabla 4.2. Matriz de verificación de objetivos

Direccionamiento Objetivo Objetivo de

Del área a apoyar

2.3 Revisión de los componentes, fases y recursos del plan (Listas de

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definió y lo que necesita para llevarlas a cabo, incluido el presupuesto. Esta

• Los objetivos del plan de comunicaciones

Tabla 4.3. Matriz de mando del plan

Con el diseño de esta matriz, el dircom llevará el control de su plan de mane-

• Objetivo de comunicación: crear compromiso y pertenencia de los

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• Costos: Diseño de la página intranet $XXXI