Harrah S Entertainment Inc.

9-503-S69
REV. MAYO 22, 2002
RAJIV LAL
Harrah´s Entertainment Inc.

Los resultados son tan impresionantes que otras compañías que operan casinos están copiando algunos de
los métodos más perceptibles de Harrah’s. Los analistas de Wall Street también están empezando a ver a
Harrah’s — por mucho tiempo considerado como uno más en el aparentemente brillante negocio de los casinos
— tomar ventaja sobre sus rivales. El precio de las acciones de Harrah’s ha subido rápidamente en semanas
recientes al recibir los inversionistas los resultados de la comercialización. Y las ganancias de la compañía han
incrementado a más del doble en el último año.
- The Wall Street Journal, 4 de mayo del año 20001
Philip G. Satre, presidente y director general de Harrah’s Entertainment Inc., leyó con satisfacción
el artículo de The Wall Street Journal sobre Harrah’s. El anuncio hablaba de que la compañía estaba
comercializando con éxito al dirigirse a los clientes que apuestan poco dinero; el 100% de crecimiento
en el precio de las acciones y ganancias en el año, a diciembre de 1999, y el crecimiento de ingresos
del 50%, el cual superó significativamente al sector (véase Anexo 1).
La inversión de 100 millones de dólares en tecnología de la información parecía haberse pagado.
Pero ese día Satre estaba más interesado en las actividades de comercialización que habían
contribuido a estos resultados (véanse Anexos 2a -2f). Él le hizo a Gary Loveman, entonces director
de operaciones, y a su equipo las “Cabezas Propulsoras”, dos preguntas. Quería saber “Cuánto” estos
esfuerzos de comercialización habían contribuido al desempeño global de Harrah’s y si estos
resultados de comercialización eran un evento único o podrían lograrse año tras año, especialmente
cuando la competencia introdujera programas similares.
Apostando en Estados Unidos

Estados Unidos tenían una larga y complicada relación con el juego por dinero. Los primeros
colonos religiosos sentían que era inmoral. Sin embargo, las limitadas opciones de entretenimiento de
aquella época hicieron que los salones de apuestas coexistieran, de alguna manera, con las iglesias.
Durante la década de 1950, Benjamin "Bugsy" Siegel, un conocido gángster, vio una oportunidad
para eludir la prohibición estricta de California y también satisfacer la necesidad de sus ciudadanos
para el juego por dinero. Siegel viajó a Nevada, estado que había tolerado las apuestas en la década
1 Binkley, Christina, “Lucky Numbers: Casino Chain Mines Data on Its gamblers, And Strikes Pay Dirt – ‘Secret Recipe’ Lets
Harrah’s Target Its Low-Rollers At the Individual Level – A Free – Meal ‘Intervention’,” The Wall Street Journal, 4 de mayo del
año 2000.
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El caso de LACC número 503-S69 es la versión en español del caso de HBS número 9-502-011. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
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503-S69 Harrah´s Entertainment Inc.
de 1930 durante la construcción de la presa de Hoover, y construyó en Las Vegas un hotel y casino de
lujo estilo caribeño llamado Flamingo. Para atraer a los jugadores, Las Vegas empezó ofreciendo
habitaciones de hotel baratas, comida, bebidas gratis y artistas muy conocidos. Artistas como Frank
Sinatra y Elvis Presley se presentaban en Las Vegas.
En 1978, los casinos se extendieron a Atlantic City, y después, a estados como Colorado, Louisiana
y Dakota del Sur. A principios de la década de 1980 los casinos punto de encuentro llegaron a ser
más populares para los vacacionistas y empresas por igual y se pronosticaba un crecimiento
dramático para el fin de la década. El casino de apuestas fue aprobado en Iowa, Illinois, Mississippi,
Misuri, y en muchas reservas nativas americanas. En 1989, Iowa fue el primer estado en permitir
casinos de apuestas en barcos fluviales.
También a finales de la década de 1980, Stephen Wynn tomó una iniciativa que cambió Las Vegas,
llevando al juego por dinero a otro nivel cuando construyó el Mirage Resort. Este casino tenía un
estanque de tiburones, un albergue de animales salvajes y un volcán artificial en erupción. Otros
pronto siguieron esta tendencia. Viejos casinos como el Sands, la Hacienda y el New Frontier fueron
demolidos. Nuevos casinos como el Luxor —una versión de cristal de la Gran Pirámide con copias de
monumentos egipcios y estatuas de faraones —fue construido para atraer a turistas que buscaban
entretenimiento.
Aunque se introdujeron muchos casinos nuevos en varias ciudades durante la década de 1990, en
1999 Nevada y Atlantic City seguían obteniendo más del 40% de los 31.000 millones de dólares de los
ingresos totales de juego por apuesta de Estados Unidos (véase Anexo 3).
Las Vegas, el mayor mercado estadounidense de juego por dinero, era una ciudad única de
destino, y durante finales de la década de 1990 se convirtió la “meca” para las convenciones
nacionales y de los mega resorts "que no se podían dejar de visitar." Los turistas fácilmente podrían
pasarse una semana en Las Vegas visitando los principales casinos y otras atracciones o simplemente
sentados junto a la piscina, asistiendo a un espectáculo o yendo de compras y disfrutando de una
buena cena. El Hotel Bellagio de Wynn, con un valor de 1.600 millones de dólares, inspirado en el
lago de la región de Como en Italia, abrió en octubre de 1998 con un lago de 8,5 acres y 1.400
fuentes.2 Según datos compilados por la Autoridad de Convenciones y Visitantes de Las Vegas
(LVCVA), en el año 2000 se esperaba que el visitante promedio gastara 1.329 dólares durante 3,7 días
de estancia —50% en apuestas, 20,6% en alojamiento, y el resto, en comidas, compras, transporte,
espectáculos y visita a sitios interesantes.
A diferencia de Las Vegas, Atlantic City era más un destino de un "día de excursión."
Aproximadamente el 30% de sus visitantes llegaban en autobús y generalmente se quedaban menos
de un día. El frío del invierno hizo a los “Boardwalks” menos atractivo para el negocio de visitas de
grupos.3 En 1999 había doce hoteles casino de los cuales diez estaban ubicados frente o cerca de la
famosa Atlantic City Boardwalk. Sólo se había construido un casino nuevo en Atlantic City desde
1987: el Taj Mahal, abierto en 1990.4
La expansión geográfica de legalización y supervisión estatal para el juego con apuestas aumentó
la base de clientes del sector. Personas que nunca habían visto las luces brillantes de Las Vegas ni se
habían paseado por el Boardwalk en Atlantic City fueron atraídas a los casinos en embarcaciones
fluviales en estados como Iowa y Louisiana, casinos localizados en Detroit y Nueva Orleans, y
casinos en las tierras de los americanos nativos en varios estados. Para 1999 los casinos del tipo
2 Graves, Tom, “Standard & Poor’s Industry surveys- Lodging and Gaming”17 de agosto de 2000.
3 Maher, Brian y Jennifer Smith, “Credit Lyonnais Securities (USA) Inc. –Gaming Industry Highlights,” 6 de marzo de 2001.
4 Graves, Tom, obra cit.
Harrah´s Entertainment Inc. 503-S69
fluvial estaban operando en seis estados, y los casinos de los americanos nativos operaban en más de
doce estados.5
Antecedentes de la compañía
El hombre que industrializó el juego por dinero, William Fisk Harrah de 26 años de edad,
encantador, amante patológico de los automóviles, y empresario del bingo —llegó a Reno, Nevada en
mayo de 1937 y comenzó a operar su casino—.6 En el año de 1939, Harrah abrió un salón de bingo en
el corazón de Reno, Nevada que había legalizado el juego por dinero ocho años antes. En 1942,
Harrah abrió un casino y lo equipó con blackjack, una mesa de dados y 20 máquinas tragamonedas.7
En 1946, la compañía, ahora llamada Harrah’s, se expandió y agregó ruleta a las mesas de dados y
naipes, y empezó a servir alcohol. El casino de aspecto inmaculado, con vidrio al frente y alfombrado,
contrastaba con los toscos salones de apuestas de tipo fronterizo de aquel tiempo.
En 1955, Harrah compró un viejo casino en la orilla meridional del lago Tahoe, y cuatro años
después reubicó el casino al otro lado de la carretera para crear la mayor estructura del mundo
consagrada al juego por dinero. El nuevo casino tenía un área de estacionamiento de diez hectáreas y
un teatro restaurante con 850 asientos, donde presentaba a estrellas del entretenimiento. Luego,
Harrah’s construyó el edificio más alto en Reno —un hotel de 24 pisos frente a su casino, y en 1973,
abrió un hotel de 18 pisos en Lago Tahoe-. Todas las habitaciones tenían vista al lago y un lujoso baño
recubierto de mármol.
Para el año 2000, Harrah’s Enterteinment, Inc. era muy conocido en el sector del juego y operaba
casinos en más mercados que cualquier otra empresa. Harrah’s controlaba 21 casinos en 17 ciudades
diferentes, incluyendo los cinco mercados tradicionales (Las Vegas, lago Tahoe, Laughlin, Reno y
Atlantic City). La compañía también era propietaria y explotaba casinos en Joliet y Metropolis,
Illinois; este de Chicago, Indiana; Vicksburg, y Tunica, Mississippi; Shreveport, lago Charles y Nueva
Orleans, Louisiana, y Kansas City, y San Luis, Missouri. Además, Harrah’s gestionó varios casinos de
los americanos nativos ubicados en Arizona, Carolina del Norte y Kansas.8 En resumen, Harrah’s
explotaba casinos ubicados en tierra, embarcaderos o embarcaciones fluviales, y reservas indias en
todos los mercados tradicionales, así como en la mayoría de las zonas nuevas donde se autorizaban
casinos (véase Gráfico A)
5 Ibídem.
6 Harrah ,William Fisk, The Life and Times of a Gambling Magnate, Garden City New York, Doubleday & Co, 1982, pág 1.
7 Harrah’s Entertainment, Inc.
8 Ader, Jason, Mark Falcone y Eric Hausler “Outside the Box: Exploring Important Investor Issues –Harrah’s Entertainment,
Inc. – Reaping the Benefits of Total Rewards,” Bear Stearns Equity Research, 10 de noviembre de 2000.
Gráfico A Casinos explotados por Harrah’s a principios del año 20009
Estrategia Inicial
Satre, quien se unió a Harrah’s en 1980 como Vicepresidente, Asesor General y Secretario antes de
llegar a ser Director General en 1984, reflexionaba así sobre sus primeros movimientos:
Inicialmente me enfoqué en las personas más que nada y pensé que ésa era una posición
competitiva sostenible en ese momento. La estrategia parecía estar funcionando a principios de
la década de 1990, cuando Harrah’s se ha mantenido líder al tomar ventaja de la legalización
del juego en muchos estados más allá de Nevada y Nueva Jersey. Estos mercados nuevos
proporcionaron a Harrah’s un crecimiento explosivo y un negocio muy rentable.
También empecé un programa para comunicarme con los clientes que ganaron más de
ciertas cantidades en nuestros premios mayores: les pregunté qué otros casinos habían visitado
y/o habían planeado visitar. Estaba asombrado por la cantidad de visitas cruzadas de estos
clientes, y nosotros recibíamos sólo una pequeña parte de los dólares en apuestas cuando ellos
9 Río y Showboat eran propiedades de Harrah’s.
visitaban Las Vegas y Atlantic City. Al mismo tiempo, estábamos desarrollando programas de
premios basados en rastrear tarjetas (semejante a las tarjetas de cliente frecuente) en cada una
de nuestras instalaciones. Los premios eran totalmente diferentes en cada lugar porque éstos
eran bastante autónomos.
Satre hablaba frecuentemente con John Boushy, entonces director de comercialización (marketing)
y de tecnologías de información, comentándole que sería mucho mejor si los clientes usaran la misma
tarjeta de cliente frecuente en cada localidad de Harrah’s. De esa manera Harrah’s tendría más
información sobre el juego del cliente en cada lugar. La primera inversión de Harrah’s hacia esta
meta fue la Red de Información del Ganador, una base de datos nacional. El plan consistía en hacer
un seguimiento con una tarjeta y las herramientas analíticas comunes para tomar decisiones basadas
en los datos que obtenían de su red de información de juego del cliente.
Lealtad del Cliente como una Competencia Clave

A mediados de la década de 1990, la competencia había entrado en los nuevos mercados con
mejores y más llamativas propiedades. El Mirage en Las Vegas había establecido un nuevo estándar y
habían empezado a producirse imitadores en abundancia. Sin nuevas jurisdicciones que planearan
legalizar el juego por dinero, Harrah’s estaba enfrentando la formidable tarea de hacer crecer el
negocio en un mercado limitado. Satre comprendió que la estrategia centrada en las personas no era
suficiente para aumentar visitantes y apuestas en los casinos existentes.
Recuerdo haber leído La Disciplina de Líderes del Mercado, que compartí con la dirección de la
compañía. El principio fundamental del libro era que usted podía convertirse en un líder
basado en una de tres competencias: innovaciones de producto, estructura del costo, o relaciones de
proximidad con el cliente.
Nosotros vimos a MGM y Mirage innovar creando entornos con temas para proporcionar
nuevas experiencias a sus clientes, como podía ser el tema del parque en el MGM o el estanque
de los delfines y los tigres en el Mirage... A principios de la década de 1990, estas compañías se
mostraban como líderes del sector. Cualquiera que viniera a Las Vegas diría, "ustedes
(Harrah’s) están viviendo en el pasado." Yo les dije que esto sería grandioso si se estuviera
empezando desde el principio, pero si se era una compañía de 50 años de antigüedad, los altos
costos de hacer de las propiedades "un sitio que se debe visitar" serían enormes.
A pesar de la gran tentación de seguir esa tendencia, ya que era emocionante intentar
diseñar y construir, nos decidimos finalmente por la lealtad del cliente, que realmente era
nuestra competencia, y decidimos que podríamos convertirnos en un líder del sector
basándonos en esa habilidad.
Pero a principios de 1998, el desempeño de la compañía no estaba alcanzando las expectativas de

Satre. Él comprendió que Harrah’s no tenía la fuerza de marketing para llevar a cabo la estrategia por
todas las propiedades de una manera consistente. La compañía tenía excelente tecnología y
operaciones, pero la comercialización no era eficaz. Él expresó sus preocupaciones a Sergio Zyman,
entonces director de marketing de Coca-Cola y una reconocida autoridad en marketing al
consumidor, a quien conocía por la alianza estratégica entre Coca-Cola y Harrah’s. Satre recordó:
Fui a ver a Sergio para conseguir referencias de personas que podría contratar para el
trabajo de marketing. Él hizo un rápido estudio y dijo, "Usted está yendo en la dirección
equivocada. Usted no necesita un ejecutivo de marketing. ¿Cómo va a implementar una
estrategia el ejecutivo en una compañía que tiene una historia de autonomía en operaciones y
en donde el marketing está estrechamente ligado a su estrategia de operaciones? Usted

necesita un director de operaciones (COO) que sea mercadólogo —y que pueda llevar a cabo
su comercialización, pero asegúrese de que pase por todas las propiedades y de que no haya
ningún corte o interrupción entre la estrategia corporativa y lo que se lleva a cabo al nivel de
cada propiedad.
Un Nuevo Enfoque
Satre recurrió a Gary Loveman para llenar este vacío. En ese momento Loveman estaba en el
claustro de la Harvard Business School, en el área de dirección de servicio, y había trabajado con
Harrah’s como consultor durante cinco años. Satre sentía que Loveman podría ayudar a la compañía
a cambiar "de una compañía orientada a las operaciones que veía cada propiedad como un negocio
autónomo, a una compañía orientada a la comercialización con un enfoque en nuestros clientes
objetivo y en lo que fuera necesario para construir la lealtad de los clientes a la marca de Harrah’s." El
Consejo apoyó la recomendación de Satre para contratar a Loveman como director de operaciones y
se unió a Harrah’s en 1998, trayendo su atípico rango de experiencia. Loveman describió su desafío
en Harrah’s de la siguiente manera:
En 1998 teníamos todos los datos transaccionales, pero no los usábamos eficazmente. La
estadística que me llamó la atención fue la que indicaba que de los clientes que visitaron
Harrah’s una vez al año o más, nos quedábamos con 36 centavos de cada dólar que apostaban.
Así que ellos estaban visitando a nuestros competidores y no mostraban gran lealtad a
Harrah’s. Ésa era la anomalía principal alrededor de la que organizamos todo lo demás, y
desde entonces ha sido un esfuerzo exhaustivo para involucrar a los clientes con razones para
ser leales.
El programa Oro Total, que se lanzó en otoño de 1997, tenía como objetivo aumentar la
lealtad del cliente en distintas formas, y fue apoyado por muchas otras intervenciones de
comercialización con la misma misión. Todos tenían como propósito atraer a una señora de 60
años de edad, de Memphis, Tennessee, un viernes por la noche, cuando ella y su marido
pensaban adónde ir en Tunica, Mississippi donde Harrah’s’ es una de las once alternativas de
casino, por ejemplo. Queríamos que las personas pensaran: "Harrah’s, Harrah’s, Harrah’s" de
la misma manera que ellos iban al mismo peluquero, zapatero y mecánico. Todas nuestras
herramientas eran un medio para ese fin.
Para lograr esta meta, Loveman lanzó tres grandes iniciativas: Cambiar la estructura de la
organización, construir la marca de Harrah’s, entregando un servicio extraordinario, y explotar las
oportunidades comerciales de relación con los clientes.
Una Nueva Estructura de la Organización

Su principal prioridad era construir una nueva estructura organizacional. Los presidentes de las
divisiones de Harrah’s y sus subordinados en operaciones de marca, tecnología de información, y
servicios de comercialización, empezaron a reportar a Loveman y no al Director General (véase
Anexo 4). Esto dio énfasis a que los clientes pertenecieran a Harrah’s y no simplemente a uno de sus
casinos. Loveman explicó:
Cambiar la estructura organizacional fue un logro mayor, ya que históricamente, como con
todos nuestros competidores hoy, cada propiedad era como un feudo, manejado por señores
feudales con interrupciones ocasionales del Rey o la Reina que pasaban por el pueblo. Cada
propiedad tenía su propio estado de resultados y su propio flujo de recursos, y la idea de que
se tomaría a un cliente y se le animaría a que hiciera sus apuestas en cualquiera de las otras
propiedades no era una práctica común. Requirió mucha dirección de mi jefe y de las personas
que estaban a cargo de estos negocios para adoptar esta estrategia y animara a los clientes a
gastar su dinero en muchas localidades de Harrah’s en lugar de simplemente en su propiedad.
Marca y Servicio
Después, en virtud de que Harrah’s no tenía una marca significativamente diferenciada en el
sector del casino, Loveman desarrolló una marca que tenía una orientación a la apuesta y a lo que la
investigación señalaba era la emoción más profunda del juego por dinero —los sentimientos de
anticipación y exuberancia-. Él explicó:
Las personas van a un casino porque les hace sentirse "exuberantemente vivos." Eso es lo
que ellos están comprando. En promedio, no creen que van a ganar, pero cuando ganan, lo
pasan en grande. Con cada apuesta, los jugadores se anticipan a la posibilidad de ganar.
Muchos describen que al estar jugando sienten el aumento de adrenalina, el acelerado palpitar
de sus corazones y hormigueo en sus cuerpos. Con cada apuesta, ellos esperan poder sostener
el nivel de fantasía que el juego proporciona. Un jugador manifestó: "Cuando usted ve y se da
cuenta que ganó y que le van a pagar, se genera una sensación de hormigueo que entra a mi
cuerpo desde los dedos de mis pies hasta la parte más alta de mi cabeza. Eso es lo que me hace
querer poner más dinero en las máquinas.
La investigación de Harrah’s mostró que el casino proporciona a los consumidores un escape

momentáneo de los problemas y presiones de sus vidas diarias. Los apostadores comparten el
sentimiento exuberante de estar vivos al tomar riesgos similares al de un montañista o paracaidista;
sin embargo, los casinos proveen un lugar mucho más seguro. "Así que nosotros enfocamos toda
nuestra publicidad alrededor de ese sentimiento de exuberancia," explicó un gerente de Harrah’s.
Desde la llegada de Loveman, Harrah’s ha gastado de 15 millones a 20 millones de dólares anuales en
anuncios para comunicar el sentimiento de anticipación al público general.
Mejorar el servicio también era importante para la imagen de la marca. Harrah’s era conocido por
tener a los "empleados más amistosos." Sin embargo, Loveman creyó que el servicio era bueno, pero
no distinguido. Reconoció la necesidad de un mejor servicio en su primera noche en el piso del
casino.
Me detuve y le pregunté a un señor que estaba jugando en una máquina tragamonedas,

“¿Cómo está usted esta noche, señor?” y él dijo: "del carajo." Me di cuenta que mis padres no
me habían preparado para sostener un diálogo a nivel. No supe qué decir. La misma
experiencia se repitió esa noche más de una vez y me encontré no queriendo hacer más esa
pregunta. Pero ése es el mundo en el que mis empleados viven todos los días. El servicio que
se proporciona en este ambiente es difícil porque la mayoría de los clientes termina perdiendo
mientras juegan en un casino. Nosotros no habíamos entrenado a nuestra gente para tratar con
este tipo de situaciones. Queríamos dar una experiencia de servicio de clase mundial que
trascendería este problema.
Finalmente, Harrah’s puso en práctica una variedad de acciones a nivel de empleado —el diseño
de proceso de servicio, premios y reconocimientos, la medición de ejecutivos— de una manera
penetrante para mejorar el servicio de manera demostrable. Después de esto, Harrah’s ganó el
premio por "mejor servicio" de la revista especializada en el sector del casino, Casino Player, durante
tres años seguidos.
Administración de la Relación con el Cliente

La tercera y más importante iniciativa era ejecutar herramientas y programas de marketing en
todas las propiedades de Harrah’s. Loveman disolvió la función de marketing existente y la
reconstruyó con gente que prefería hacerlo a gran escala en lugar de mediocridades. Richard Mirman,
un matemático notable, ex alumno de la Universidad de Chicago que dejó a Booz Allen & Hamilton
para unirse al nuevo equipo como vicepresidente senior de marketing de relación. Bajo la dirección
de Mirman, comercializar se volvió una tarea muy cuantitativa. Loveman explicó:
La Dirección de la Relación con el Cliente (CRM) en Harrah’s consiste en dos elementos:

Base de Datos de Comercialización (DBM) y el programa Oro Total. Este programa motiva a
los clientes para consolidar su juego, y los datos recopilados a través del programa nos
permitieron ejecutar estrategias directas de comercialización que aumentan la eficiencia y
efectividad de nuestros dólares invertidos en marketing.
La gran innovación de Mirman y su grupo de "cabezas propulsoras" (David Norton,

vicepresidente de Comercialización y Lealtad, y Dave Kowal, vicepresidente de Capacidades de
Lealtad y Dirección de Ingresos) fue el desarrollo de modelos cuantitativos para predecir con
precisión el "valor del cliente"; la cantidad teórica que la casa espera ganar, del cliente, a largo plazo,
basado en su nivel de juego (véase Tabla A). Históricamente, el sector del casino había determinado
el valor de los clientes basándose solamente en el juego observado. Nuestra habilidad de predecir el
juego con precisión nos hace posible empezar a construir relaciones con los clientes basadas en su
valor futuro, en lugar de en su conducta pasada.
Tabla A Ganancia Teórica
Ganancia teórica de un cliente por día = A * B * N * H
A= La ventaja de la casa en un juego (por ejemplo, 6% de retención en las máquinas

tragamonedas.10
B= El promedio de la apuesta (por ejemplo, 1 dólar).
N= El número de apuestas por hora (un buen jugador de máquinas tragamonedas puede
llegar a un nivel de 15 veces por minuto).
H= El número de horas que juegan por día.
Fuente: Harrah’s
Hacer esta predicción con un jugador de máquinas tragamonedas era sencillo, pero la cosa se
complicaba significativamente para los juegos de mesa. Los datos transaccionales recopilados desde
el lanzamiento de la tarjeta Oro Total en 1997 fueron usados para construir estos modelos y la
proyección del valor del cliente. Mirman lo llamó la receta secreta de Harrah’s.
Base de Datos de Comercialización (DBM):

DBM cambió la manera en que Harrah’s invirtió en sus clientes. Considérese el caso de la señora
Maranees, dado a conocer en un artículo del periódico The Wall Street, quien recibió invitaciones a dos
torneos junto con vales por 200 dólares, todo, cortesía de Harrah’s Entertainment Inc. Según
Loveman:
10 La retención se refiere a las cantidades teóricas que una máquina particular guarda para la casa por un periodo extendido.
En este caso, la máquina devolvería teóricamente al jugador 94 dólares por cada 100 que jugó. Eventualmente, los jugadores
persistentes perderían todo su dinero.
Estas decisiones se tomaron usando las herramientas de la ciencia de la decisión para

predecir el valor del cliente en lugar de confiar en el valor observado en su primera visita al
casino. Mientras ella hubiera sido considerada cliente no valiosa basándonos en su corta visita
a Harrah’s, con la ayuda de la información generada de una visita, y una sola visita
exclusivamente, Harrah’s concluyó que era valiosa al someter su perfil a la base de datos. Ella
probablemente era una gran cliente, pero gran cliente para los competidores de Harrah’s. Tiene
sentido invertir para convertirla en un cliente de Harrah’s. En el pasado, a ella no se le hubiera
prestado atención.
Comercialización proactiva: segmentación del cliente basada en oportunidades. Tan pronto como
los jugadores usaban sus tarjetas Oro Total, Harrah’s empezó a rastrear sus preferencias de juego y
los patrones de apuestas, en qué parte del casino les gustaba comer y si ellos se hospedaban allí, qué
tan a menudo visitaban el casino, cuánto gastaban y cuánto tiempo jugaban. Combinado con la
información básica contenida en la tarjeta de solicitud, la cual incluía la fecha de nacimiento y la
dirección de su casa, Harrah’s podría empezar a desarrollar un sofisticado perfil del cliente.
Harrah’s estimaba que el 26% de jugadores proporcionaban el 82% de los ingresos, con jugadores
ávidos que gastan aproximadamente 2.000 dólares anualmente.11 Éstos "ávidos jugadores
experimentados" que tienden a jugar en múltiples mercados, se convirtieron en los clientes objetivo
de Harrah’s.
Usando esta información detallada para cada cliente, Harrah’s predijo la conducta de juego del
cliente potencial en sus propiedades. Harrah’s comparó lo proyectado con la conducta observada, e
identificó segmentos de oportunidad basados en la disparidad entre lo proyectado y los valores
observados. Tal como se muestra en el Gráfico B, había tres importantes segmentos de oportunidad
para Harrah’s, así como un segmento donde la reinversión pudiera justificarse. Harrah’s usó
comercialización adaptada a las necesidades del cliente para lograr objetivos específicos como
incrementar frecuencia, presupuesto o ambos (véase Anexo 5 para una apreciación global de los
mensajes potenciales y tipos de ofertas que Harrah’s envió a sus clientes. El Anexo 6 muestra una
carta típica a un cliente.)
Experimentos de comercialización. El enfoque cuantitativo de Harrah’s también hizo posible que

se dirigieran "experimentos de comercialización" y rastreo de clientes a través del tiempo. Esto ayudó
a Harrah’s a descubrir el instrumento correcto de comercialización, para la modificación de conducta
correcta, para el cliente adecuado. Como un ejemplo, Harrah’s escogió dos grupos similares de
jugadores frecuentes de máquinas tragamonedas de Jackson, Mississippi. Se les ofreció a los
miembros del grupo de control un paquete de casino promocional típico con un valor de 125 dólares
que incluía: una habitación gratis, dos comidas que incluían plato fuerte de carne y 30 dólares en
fichas gratis en el casino. Al grupo de prueba se le ofreció 60 dólares en fichas. La oferta más modesta
generó muchas más apuestas y sugiere que Harrah’s había estado desperdiciando dinero dándoles a
los clientes habitaciones gratis.12 Harrah’s siguió la conducta de apuesta de los clientes en los grupos,
tanto de control como de prueba durante los siguientes meses para concluir que la promoción "menos
atractiva" era de hecho la más rentable. Usando tales técnicas, Harrah’s erradicó la práctica de "dinero
en efectivo el mismo día" en la mayoría de sus propiedades —proceso por el que los casinos
devolvían una parte de la apuesta de un cliente cada día con la esperanza de que el cliente lo volviera
a apostar. Loveman explicó:
11 Ader, J., Mark Falcone y Eric Hausler “Outside the Box: Exploring Important Investor Issues –Harrah’s Entertainment, Inc. –
Reaping the Benefits of Total Rewards,” Bear Stearns Equity Research, 10 de noviembre de 2000.
12 Binkley, Christina, obra cit.
Cuando estábamos buscando negocio incremental, nosotros pensamos que el dar cosas a las
personas hoy, no tendría efecto en sus decisiones cuando estuvieran listos para apostar de
nuevo. Usamos la metodología de control y de prueba para ir gradualmente reduciendo la
promoción de "dinero en efectivo el mismo día" del 5% a cero. Nos ahorramos la mitad de eso
y devolvimos el resto a los clientes en incentivos para la próxima visita. Mis operadores
estaban convencidos que tendrían que lidiar con los gritos de los clientes. Siguiendo a los
clientes por un tiempo, podríamos mostrar a los operadores que se podría eliminar "dinero en
efectivo el mismo día" sin afectar su negocio adversamente. Hoy, “dinero en efectivo el mismo
día" no existe en ninguna parte, exceptuando en un grado muy modesto en las propiedades de
Harrah’s en Nevada. Nuestro sector lo tiene por todas partes y ellos se anuncian en contra de
nosotros. La parte que es crítica para nosotros es conseguir que nuestra gente interna
reconozca que lo que necesitamos hacer son cosas que nos lleven a obtener ingresos
incrementales.
Harrah’s creyó haber desarrollado un enfoque centrado en el cliente a través de la

comercialización directa. Había tres fases clave para la relación con el cliente. La primera fase, "el
nuevo negocio," se enfocó exclusivamente en clientes nuevos para la marca o para la propiedad. La
meta de Harrah’s con su nuevo programa comercial era animar a los clientes a que hicieran un
segundo y tercer viaje. La segunda fase, "lealtad", se enfocó en los clientes conocidos por seis meses o
que habían hecho por lo menos tres viajes. La meta de Harrah’s con su programa de lealtad era
extender la relación continuamente. La fase final, "retención", se enfocó en los clientes que habían roto
su patrón histórico de visita. La meta de Harrah’s con su programa de la retención era revigorizar la
relación con clientes que habían mostrado distanciamiento. Usando tecnologías de información y las
herramientas de la ciencia de decisión, Harrah’s desarrolló una variedad de programas de
comercialización directa para establecer relación con nuevos clientes, fortalecer las relaciones con
clientes fieles y renovar la relación con los clientes que se habían alejado.
10
Gráfico B: Segmentación basada en la oportunidad
Visita
Baja frecuencia Alta frecuencia

observada observada
Predicción de Predicción de
Valor bajo Valor alto
baja freacuencia
frecuencia alta frecuencia
freacuencia
Predicción Predicción
Valor bajo Valor alto Valor bajo Valor alto de valor de valor
bajo alto
Reinversión
eficiente
Baja frecuencia Alta frecuencia

observada observada
Segmentos de
oportunidad
Fuente: Harrah’s.
Resultados de comercialización de la base de datos. Loveman y su equipo se enfocaron en los

resultados de los siguientes programas:
! Nuevo Programa de Negocios
El Nuevo Programa de Negocios fue diseñado para mejorar la efectividad en convertir a los
nuevos miembros de Oro Total en clientes fieles. El programa usaba proyecciones del valor del
cliente (ganancias teóricas) para tomar decisiones de inversión más eficaces al nivel del cliente,
permitiendo así a las ofertas particulares ser más competitivas con lo que el cliente estaba recibiendo
actualmente en las opciones existentes. Esto producía un nuevo programa de negocio más eficaz y
más aprovechable. El Anexo 2b ilustra el impacto de semejante programa en una propiedad.
! Programa de Lealtad – La Ventaja de la Frecuencia
Este programa fue diseñado para identificar a los clientes que Harrah’s predijo estaban dándole
sólo una pequeña parte de su gasto total en un mercado particular. Las capacidades de Harrah’s
hicieron posible que los comercializadores de las propiedades desarrollaran programas que
ofrecieran incentivos para que estos clientes visitaran las propiedades de Harrah’s más
frecuentemente. Por ejemplo, cambiaran un viaje a un competidor por un viaje a Harrah’s. El Anexo
2c sigue la conducta de un grupo de 953 clientes antes y después de que la oferta se enviara en junio.
11
Harrah’s calculó la rentabilidad de estos programas comparando las ganancias teóricas incrementales
con el costo incremental del programa.
! Programa de Lealtad – La Ventaja del Presupuesto
Harrah’s también identificó a clientes con ventaja de presupuesto, clientes que estaban dándole
sólo una pequeña parte de su presupuesto de apuesta a Harrah’s en cada viaje. En la mayoría de los
casos, la asignación de un cliente de su presupuesto iba de acuerdo al orden en que visitó los casinos
en un viaje particular: la primera parada recibía la parte más grande; el segundo recibía el segundo
más grande, y así sucesivamente. Por consiguiente, el objetivo de este programa era animar al cliente
para que visitara Harrah’s primero y de este modo capturar a la mayoría de los que hacían una sola
visita. El Anexo 2d sigue a un grupo de clientes con ventaja potencial de presupuesto. Harrah’s
estaba menos seguro de que este programa estuviera funcionando.
! Programa de Retención
El objetivo del Programa de Retención de Harrah’s era revigorizar la relación con clientes que
habían roto su patrón histórico de visita o habían manifestado otras señales de alejamiento. Harrah’s
probó una variedad de ofertas en diversos segmentos de clientes para determinar cuánto reinvertir
para retener clientes leales. El informe mostrado en el Anexo 2e resume los patrones de visita para
un grupo de clientes cuyas visitas disminuyeran en la segunda mitad del año 1998. Estos clientes
habían reducido significativamente su frecuencia a los casinos de Harrah’s. Basado en su modelo
histórico de conducta, Harrah’s había esperado verlos en diciembre, pero esto no sucedió. Los efectos
del programa son evidentes al seguir la conducta de 8.000 clientes que recibieron una oferta directa
por correo en enero de 1999.
Habiendo trabajado en el sistema durante más de dos años, Mirman y su equipo reconocieron que
todo el potencial de estas ideas se obtendría sólo si estas capacidades pudieran usarse al nivel de
propiedad local. Por consiguiente, ellos hicieron esfuerzos significativos formando a los gerentes de
cada casino y a sus equipos de comercialización sobre el uso potencial y eficaz de las capacidades de
las bases de datos de comercialización. Mirman y su grupo tenían que enfrentar con el hecho de que
los esfuerzos de comercialización en una propiedad eran finalmente la responsabilidad del gerente de
ese casino, y decidir cómo se integraban los esfuerzos de la base de datos de comercialización con su
conocimiento del mercado local.
Mirman y su equipo lograron estas metas usando una plataforma de tecnología que fue diseñada
para rastrear y administrar transacciones en los casinos. Sin embargo, generalmente se admitió que la
ejecución de los programas de comercialización basados en la información más reciente del cliente
era posible, pero requeriría de inversiones adicionales.
El Programa de Recompensa Total

El Programa Oro Total fue diseñado para facilitar y alentar los patrones de visita entre los
diversos casinos de Harrah’s. A través de la investigación de mercado, Harrah’s comprendió que una
parte significativa del negocio se perdía cuando los clientes fieles de Harrah’s visitaban mercados
como Las Vegas, pero no se quedaban o jugaban en una de las propiedades de Harrah’s durante su
visita. Harrah’s ha estimado que más de 100 millones de dólares de pérdidas de ingresos se
generaban exclusivamente por los clientes de Harrah’s en Las Vegas. El Programa fue diseñado para
capturar estas pérdidas del negocio, haciéndoles a los clientes más fácil ganar y reembolsar premios
en cualquiera de las propiedades de Harrah’s en el país.
Para ejecutar Oro Total, Harrah’s diseñó una red de tecnología de información completamente
integrada que enlazaba a todas sus propiedades. La red permitió compartir información en tiempo
12
real a nivel del cliente, como el valor teórico de apuesta del cliente en varios casinos. Esta tecnología
se había patentado para obstruir a los competidores de Harrah’s de replicar lo que Phil Satre creía
que era el futuro de la compañía.
Como resultado de Oro Total, los ingresos cruzados de clientes (por ejemplo, los ingresos
generados de un cliente en un mercado diferente al que se inscribió) han crecido significativamente
—del 13% en 1997 al 23% en el año 2000. Solamente en la propiedad de Harrah’s en Las Vegas, estos
ingresos generan ahora casi el 50% del total de ingresos de los casinos de Harrah’s en esa ciudad.
Mirman dice: "nuestro esfuerzo de comercialización cruzada es lo que le permite a nuestra propiedad
de Las Vegas competir contra propiedades como el Belaggio y el Venetian (propiedades
multimillonarias que están ubicadas junto al Harrah’s de Las Vegas). El Mirage Resorts gastó 1.800
millones de dólares para desarrollar Bellagio y atraer a clientes; nosotros desarrollamos una
estrategia de distribución que invita a los clientes a nuestros casinos. Una diferencia sutil pero
poderosa."
En julio de 1999, Mirman y su equipo renovaron el programa y lo llamaron “Recompensa Total”.

La motivación detrás del cambio era que se dieron cuenta que incluso en los mercados locales,
Harrah’s estaba capturando sólo una pequeña parte del presupuesto de apuestas del cliente. La
intención era desarrollar Oro Total en un programa de lealtad mayor que complementaría la
estrategia de correo directa descrito anteriormente. Mirman agregó:
Oro Total era una innovación tecnológica revolucionaria, pero le faltaban varios de los
principios necesarios de comercialización para convertirlo en un verdadero programa de
lealtad. Un programa de lealtad proporciona a los clientes el incentivo para establecer un
conjunto de metas, y entonces les aporta un criterio muy claro de cómo lograrlas. Las
aerolíneas han hecho un muy buen trabajo al darles a los clientes el incentivo para aspirar a
ganar un viaje de regalo. Miembros del programa viajero frecuente han sido entrenados para
obtener su viaje en una aerolínea particular hasta que hayan volado 25.000 millas y ganan un
boleto de regalo. Nosotros queríamos que nuestros clientes pensaran acerca de ganar una cena
de regalo o un ascenso a nuestro programa de cliente frecuente.
El Programa está diseñado para fomentar la lealtad del cliente o la consolidación de juego, los dos
dentro de una visita particular y en las visitas múltiples o durante el curso de un año calendario. Para
promover la consolidación de juego durante el curso de un viaje, el proceso de la Recompensa Total
proporciona un Menú de Premios donde los puntos se convierten en créditos para las diferentes
ofertas. Este menú permite a los clientes entender exactamente qué obsequios están disponibles y
exactamente qué nivel de juego es necesario para ganarlos. Para que los incentivos anuales
aumentaran la frecuencia de visitas, Harrah’s agregó dos niveles de categoría adicionales al
programa. Recompensa Total se convirtió en un programa de lealtad del cliente de varios niveles que
consistía en Oro Total (sin valor mínimo de cliente), Platino Total (valor del cliente teórico 1.500
dólares anualmente), y Diamante Total (valor del cliente teórico 5.000 dólares anualmente). Los dos
programas, representados por tarjetas de plástico en diferentes colores, acumulan beneficios que son
muy valorados por los clientes. El criterio para ganar una membresía en el programa se basa en la
acumulación anual de puntos de un cliente.
Según Mirman, había también un componente emocional en el programa de Recompensa Total.

"Nosotros queremos que el cliente piense... Yo quiero ir a Harrah’s porque ellos me conocen y me
premian porque me conocen, si fuera a alguna otra parte no lo harían"13 Aunque Harrah’s sabía todo
sobre la conducta de apuesta de los clientes, a éstos no les preocupaba la privacidad porque ellos
13 “Destination anywhere. Harrah’s Entertainment Inc.’s Marketing Strategy,” Levey, Richard H., Direct 1999.
13
percibieron los premios y las ofertas por correo más valiosos para sus necesidades específicas. La
compañía otorgó 3.000 millones de puntos de Recompensa Totales durante su primer año, y tenía 16
millones de miembros para finales del año 1999. Recompensa Total parecía estar teniendo un impacto
en la consolidación del juego basado en los valores teóricos descritos en el Anexo 2f, de una muestra
de 100 clientes.
Inscribiendo a Clientes
Para alentar las inscripciones y el juego, Harrah’s celebró eventos en donde se daban regalos para
todos los poseedores de tarjetas en cada propiedad. Harrah’s regaló casas, automóviles, premios de
millones de dólares, viajes (a los grandes destinos de vacación), joyería y otros; todo lo que se tenía
que hacer para participar era inscribirse en el programa Recompensa Total y apostar. Los clientes
sabían que todos estos premios procedían del nivel de juego que se registraba.
Competencia
Harrah’s competía con numerosos casinos y hoteles con casino de tamaño y calidad variada. Park
Place Entertainment Corporation, con ingresos de 2.500 millones de dólares, era el líder del sector en
1998. Derivado de los Hoteles Hilton, eran dueños de 18 casinos y 23.000 habitaciones de hotel,
incluyendo Paris Las Vegas, Caesars, Flamingo, Bally Enterteinment Casinos y Casinos Hilton. Las
operaciones del juego por dinero de Park Place incluían hoteles en Las Vegas, Atlantic City, Nueva
Orleans y Biloxi, Mississippi, así como en Australia y Canadá. La compañía busca mantener
diversidad geográfica para reducir riesgo regional y proporcionar flujos de ingreso más estables. Se
esfuerza por agrupar propiedades en ubicaciones importantes para controlar gastos operativos,
reducir los gastos de operación y reforzar los ingresos a través de comercialización cruzada. Las
adquisiciones son una parte integral de la estrategia global de la compañía, y una base de clientes
diversa se atiende a través de una variedad de propiedades, como el Caesars, para el mercado más
sofisticado, hasta el Flamingo para el segmento que busca valor.
Con 1.520 millones de dólares en ingresos, los Mirage Resorts operaban casinos principalmente en
Las Vegas, pero la compañía también operaba parques con temas tropicales en Mississippi, Nueva
Jersey y Argentina. Algunas de sus propiedades más conocidas eran: Mirage, Treasure Island, Golden
Nugget y Bellagio. Mirage es el líder del segmento de mercado medio alto y “Premium” en Las
Vegas. Controlaba aproximadamente el 60% del mercado de los grandes apostantes. Su estrategia ha
sido desarrollar atracciones lujosas que se catalogan como "lugares que se deben visitar." "Nosotros
no pensamos en los Mirage Resorts en términos de cemento y mármol, juegos y espectáculos,
nóminas y presupuestos. Nosotros nos esforzamos por crear grandes “resorts,” atendiendo a los
clientes con un sello distintivo de carisma y estilo."14 Mirage invierte generosamente en sus
propiedades porque "la presentación asume que nuestro invitado aprecia y merece calidad,
autenticidad y momentos de inesperada grandeza."15
En 1998, Circus Enterprices, Inc. tuvo ingresos de 1.470 millones de dólares y era dueño de
aproximadamente 10 casinos “resorts,” incluyendo Circus Circus, Edgewater, Excalibur y Luxor. La
compañía tenía casinos en Nevada, Mississippi e Illinois. La estrategia de la compañía está bien
expresada en su informe anual de 1999. "En Las Vegas nosotros estamos diseñando, pieza por pieza,
espectáculo por espectáculo, el complejo más ambicioso, totalmente integrado, de “resort” de
apuestas en el mundo. Una fantasía de castillos, pirámides de vidrio, rascacielos dorados y más.
14 Informe anual de Mirage Resorts, 1998.

15 Informe anual de Mirage Resorts, 1999.
14
Algún día nosotros vamos a controlar o poseer cerca de 20.000 habitaciones de hotel en una sola y
continua milla del destino principal de entretenimiento en el mundo."16 El más reciente proyecto,
Mandalay Bay, se inauguró el 2 de marzo de 1999. Las atracciones de la propiedad incluyen 11
hectáreas de laguna tropical que presenta una playa con arena y oleaje, tres cuartos de milla de paseo
de un tranquilo río, un balneario de 30.000 pies cuadrados y otras atracciones de entretenimiento.
Trump Hotels & Casino Resorts, Inc. también estaba entre los líderes del sector del juego por
dinero con varios casinos como Trump Plaza, Taj Mahal y Trump Marina, todos en Atlantic City, y
un casino fluvial en el lago Michigan. Propiedad de Donald Trump, los casinos tenían ingresos de
aproximadamente 1.400 millones de dólares. Sin crecimiento en los ingresos y 133 millones en
pérdidas por arriba de las sufridas en los dos años anteriores, 1999 no fue un buen año para la
compañía. Donald Trump, como presidente, asumió la responsabilidad adicional de Presidente
Ejecutivo y Director General. Su meta declarada para la compañía era "aumentar la rentabilidad
buscando mejores márgenes, así como una persecución implacable para el control de costos y
operaciones deficientes sin dañar la experiencia Trump, que es lo que nuestros clientes valiosos
esperan cuando ellos visitan nuestras propiedades."17 La compañía tenía gran presencia en Atlantic
City. Con el mayor salón de póquer en Atlantic City, el Taj Mahal es una de las propiedades
catalogadas como “lugar que se debe visitar” en la cartera de Trump. El Trump Plaza está dirigido a
clientes lucrativos y sofisticados, y la Marina Trump se enfoca hacia los clientes jóvenes solventes
pero no excluye su base tradicional de segmentos medio y medio alto.
Como parte de su estrategia integrada de marketing, la tarjeta Trump era una herramienta
importante en su cartera. Se animó a los jugadores a registrarse y usar sus tarjetas en las máquinas
tragamonedas y en los juegos de mesa para ganar premios basados en su nivel de juego. El sistema de
cómputo guardaba los archivos de los jugadores de cartas, referente a sus preferencias de juego,
frecuencia y denominación de juego, y la cantidad de ingresos producida de las apuestas por dinero.
La dirección en el casino proporcionó beneficios adicionales a los jugadores con una demostrada
propensión para arriesgar. La propensión de un jugador para arriesgar estaba determinada por su
conducta de juego en los casinos en Atlantic City. Era importante que la actividad del juego de un
jugador, y el costo neto de premios, fuera rentable para los casinos. La información recopilada por
medio de la tarjeta Trump también se usó para enviarles ofertas por correo directo a los clientes,
esperando que aportara ingresos basados en su conducta pasada y se ofreció un servicio más atento
en el piso del casino.18
Finalmente, en la Costa Este, Harrah’s competía con el mayor casino de los americanos nativos, el
Foxwoods Resort y Casino, gestionado por la tribu Mashantucket Pequot de Connecticut, que
acumulaba aproximadamente 1.000 millones de dólares por año. Harrah’s enfrentaba competencia
local en muchos de los mercados restantes.
La Apuesta
Mientras Satre miraba fijamente por la ventana hacia la nueva construcción que se llevaba a cabo
en el hotel contiguo, daba golpecitos con sus dedos en la abundante información y pensaba sobre el
término "Comercialización Pavloviana" utilizado por Mirman para describir estos esfuerzos. Él
esperaba que la campaña de revigorización que empezó con la contratación de Loveman
funcionaría, porque Harrah’s necesitaba la lealtad del cliente para mantener a distancia la irrupción
16 Ibídem.
17 Informe anual de Trump Hoteles y Casinos, 1999.
18 Párrafo extraído del informe anual de Trump hoteles y Casinos, 1999.
15
de las opciones de entretenimiento de la competencia. "Cuanto más lejos llegamos y más pruebas
hacemos, había dicho Loveman, más aprendemos. Cuanto más entendemos a nuestros clientes, más
sustancial es el cambio de costos que nosotros implementamos y más lejos estamos de los esfuerzos
de nuestros competidores. Es por esto que estamos corriendo tan rápido como podemos."
16
Anexo 1 Informes consolidados de ingreso (en miles de dólares, con excepción de las cantidades de
las acciones)
Año que termina el 31 de diciembre

1999 1998 1997
Ingresos
Casino* 2.424.237 1.660.313 1.338.003
Comida y bebida 425.808 231.568 196.765
Habitaciones 253.629 153.538 128.354
Gastos de administración 75.890 64.753 24.566
Otros 131.403 78.320 78.954
Menos: asignaciones de promociones para los (286.539) (184.477) (147.432)
casinos
Total de ingresos 3.024.428 2.004.015 1.619.210
Gastos de Operación
Directo
Casino 1.254.557 868.622 685.942
Comida y bebida 218.580 116.641 103.604
Habitaciones 66.818 41.871 39.719
Depreciación de edificios, barcos fluviales y 188.199 130.128 103.670
equipo
Costos de desarrollo 6.538 8.989 10.524
Saneamientos, reservas y recuperaciones 2.235 7.474 13.806
Costos de apertura de proyecto 2.276 8.103 17.631
Otros 690.404 467.999 383.791
Total de gastos de operación 2.429.607 1.649.827 1.358.687
Utilidad de operación 594.821 354.188 260.523
Ingresos Netos 208.470 102.024 99.388
Fuente: Harrah’s Entertainment Inc.
*Un desglose de ingresos del Casino por regiones es el siguiente:
Región oeste: 730,1 millones; región central: 970,9 millones, y región este: 723,3 millones.
17
Anexo 2a Glosario de términos en los anexos 2b – 2f
# de huéspedes - El número de huéspedes en un mes particular. La cantidad más grande

indica generalmente la selección del mes.
% Hotel – Porcentaje de huéspedes que se hospedan en el hotel.
% Rojo – Porcentaje de invitados que reembolsan cualquier oferta en un mes.
# de viajes – los viajes (pueden ser días consecutivos múltiples) capturados en el Sistema de
Administración de Casino. Tenía que emplearse la tarjeta de lealtad de Harrah’s para
capturar esta información.
# de días – El número de días individuales que un cliente visitó Harrah’s durante un mes.
Ganancias (teóricas) – En promedio lo que nosotros esperaríamos de rentabilidad de los

clientes basados en su juego en el mes.
Ganancia observada– Rentabilidad actual para el casino por el mes.
Cantidad de regalo- Los dólares de regalo que se proporcionaron a los clientes en el mes
(no incluye el costo de reembolso de la oferta).
% de regalo – la cantidad del dólar de regalo como un porcentaje de ganancia teórica.
18
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Anexo 2b Análisis del Programa de Nuevo Negocio
Nuevos Clientes Primer mes después de inscribirse 2 meses después de inscribirse 3 meses después de inscribirse
Inscripciones del mes Clientes Teórico Clientes Teórico Clientes Teórico Clientes Teórico
1-abr–99 1.022 $31.992 125 $10.857 103 $10.478 85 $10.093
1-may–99 837 44.673 133 10.772 134 15.799 102 10.950
1-jun–99 825 46.291 135 13.231 128 10.941 91 12.823
1-jul–99 808 45.725 162 24.712 137 23.229 109 26.629
1-ago-99 742 43.423 164 17.494 103 11.122 97 11.817
1–sep–99 760 42.257 141 20.102 118 15.744 104 18.995
1–oct–99 990 54.935 178 26.086 151 24.168 148 16.080
1–nov–99 1.064 63.687 225 28.657 182 23.824 142 21.988
1–dic–99 772 41.494 143 15.906 149 16.517 94 13.229
1-ene–00 986 $46.502 206 $20.041 193 $22.123 92 $12.476
Clientes Ingresos
1er. mes 2do. mes 3er. mes 1er. al 3ro. 1er. mes 2do. mes 3er. mes 1er. al 3ro.
1-abr–99 12% 10% 8% 31% 1-abr–99 34% 33% 32% 98%
1-may–99 16 16 12 44 1-may–99 24 35 25 84
1-jun–99 16 16 11 43 1-jun–99 29 24 28 80
1-jul–99 20 17 13 50 1-jul–99 54 51 58 163
1-ago-99 22 14 13 49 1-ago-99 40 26 27 93
1–sep–99 19 16 14 48 1–sep–99 48 37 45 130
1–oct–99 18 15 15 48 1–oct–99 47 44 29 121
1–nov–99 21 17 13 52 1–nov–99 45 37 35 117
1–dic–99 19 19 12 50 1–dic–99 38 40 32 110
1-ene–00 21% 20% 9% 50% 1-ene–00 43% 48% 27% 118%
Nota: Las primeras dos columnas muestran el número de nuevos clientes que se inscribieron en un mes particular y el valor proyectado de estos clientes. Ofertas,
de valor y tipo variable, fueron enviadas a cada nuevo cliente que jugó en Harrah’s, y fueron reembolsables un mes, dos meses y tres meses después de su primera
visita. Las columnas siguientes muestran el número de clientes que regresaron a Harrah’s en los meses subsecuentes y el valor proyectado de estos clientes. Por
ejemplo, en abril de 1999, 1.022 nuevos clientes vinieron a Harrah’s. En mayo, 125 de estos 1.022 clientes volvieron a Harrah’s y su valor proyectado era de 10.857
dólares, comparados con 31.992, el valor proyectado de los 1.022 clientes que se suscribieron en abril. De igual manera, 103 de los clientes que se inscribieron en
abril volvieron en junio, y 85 volvieron en julio, sin cambio demostrable en valor proyectado para el grupo. Cada mes trajo una nuevo grupo de clientes que se
inscribieron.
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Anexo 2c Programa de Lealtad (ventaja de la frecuencia) – Cambio en el comportamiento de la oferta por oferta y por mes
Oferta Reporte # de % % # de Viajes # de Días Horas Horas Ganancia Ganancia Cantidad % de Promedio Promedio Promedio
Periódico huéspedes Hotel Rojo Viajes por días por por Teórica Observada de regalo regalo de de de
Huésped viaje día ganancia ganancia Ganancia
teórica teórica teórica
por viaje por día por hora
Ene-99 21* 24% 5% 20 1,0 34 1,7 109 3,2 $7.770 $12.745 $1.361 18% $389 $229 $71
Feb-99 28 18 11 28 1,0 50 1,8 166 3,3 11.957 15.436 2.434 20 427 239 72
PRE Mar-99 30 17 10 28 0,9 41 1,5 148 3,6 6.596 (1.432) 799 12 236 161 45
Abr-99 40 23 18 40 1,0 61 1,5 173 2,8 5.051 6.100 845 17 126 83 29
May-99 36 14 8 36 1,0 64 1,8 218 3,4 9.000 5.838 1.585 18 250 141 41
Jun-99 953 29 22 978 1,0 1.709 1,7 6.496 3,8 267.907 270.836 42.514 16 274 157 41
Jul-99 133* 25 31 153 1,2 252 1,6 987 3,9 74.275 95.263 12.558 17 485 295 75
Ago-99 146 26 44 172 1,2 286 1,7 870 3,0 43.240 51.900 8.987 21 251 151 50
POST Sep-99 166 40 58 188 1,1 362 1,9 1.270 3,5 70.824 94.739 16.110 23 377 196 56
Oct-99 152 42 53 178 1,2 319 1,8 1.286 4,0 58.354 87.082 12.300 21 328 183 45
Nov-99 102 52 55 111 1,1 198 1,8 761 3,8 29.095 50.920 7.151 25 262 147 38
Dic-99 83 42 41 98 1,2 167 1,7 554 3,3 23.187 38.983 4.304 19 237 139 42
Total 1.890 31% 32% 2.030 1,1 3.543 1,7 13.037 3,7 $607.256 $728.410 $110.948 18% $299 $171 $47
* Para leerse como de los 953 clientes que recibieron una oferta en junio, 21 habían sido clientes del casino en enero y 133 fueron clientes del casino en julio.
NOTA: Harrah’s identificó una lista de clientes leales potenciales que podrían aumentar el número de visitas que ellos hicieron a Harrah’s. Una oferta se envió a un total de 953
clientes en junio, canjeable en julio, agosto y septiembre. Cada una consistente en tres ofertas individuales - una por cada mes, a un costo promedio incremental para Harrah’s de 40
dólares por cada canjeo de la oferta. El tipo y el nivel de oferta eran similares en valor y tipo a lo que el cliente había recibido históricamente. La oferta era diferente para clientes de
valor percibido diferente para Harrah’s, pero predominantemente se basaba en efectivo y comida.
El Anexo 2c rastrea la conducta de este grupo de 953 clientes antes y después de que la oferta se enviara en junio. Mientras, en promedio, sólo 30 de estos 953 clientes visitaron
Harrah’s entre enero y mayo, el número saltó a un promedio de 150 por mes durante los meses subsecuentes. La ganancia teórica de estos clientes también se incrementó,
acompañada del aumento en reembolsos de las ofertas. Harrah’s calculó la rentabilidad de estos programas comparando la ganancia incremental teórica con el costo incremental del
programa. Fuente: Harrah’s Entertainment Inc.
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Anexo 2d Programa de Lealtad (ventaja del presupuesto) – La conducta de la oferta cambia por mes y oferta
Reporte # de % % # de Viajes Días Días Horas Horas Ganancia Observada Cantidad % de Viajes Día Hora
Periódico Huéspedes Hotel Rojo Viajes por por por Teórica de Regalo Regalo Promedio Promedio Promedio
Huésped Viaje día
Jun-99 235 0% 37% 368 1,6 401 1,1 767 1,9 $13.544 $18.011 $88 1% $37 $34 18
Jul-99 241 0 33 374 1,6 405 1,1 878 2,2 16.931 15.699 182 1 45 42 19
Ago-99 284 0 26 427 1,5 474 1,1 1.015 2,1 18.710 22.042 233 1 44 39 18
Sep-99 302 0 26 528 1,7 611 1,2 1.247 2,0 23.520 20.004 603 3 45 38 19
Oct-99 578 0 40 1.028 1,8 1.135 1,1 2.109 1,9 28.905 31.918 534 2 28 25 14
Nov-99 267 0 50 577 2,2 649 1,1 1.193 1,8 23.646 39.205 318 1 41 36 20
Dic-99 291 0 75 721 2,5 830 1,2 1.528 1,8 32.105 63.248 668 2 45 39 21
Ene-00 250 0 62 583 2,3 686 1,2 1.228 1,8 27.370 30.952 617 2 60 40 22
Feb-00 247 0 63 581 2,4 679 1,2 1.237 1,8 36.885 39.060 1.550 4 63 54 30
Mar-00 288 0 67 717 2,5 852 1,2 1.529 1,8 43.318 59.028 1.927 4 60 51 28
3.802 0% 44% 7.025 1,8 7.897 1,1 15.443 2,0 $327.763 $447.149 $8.214 3% $47 $42 $21
Nota: El Anexo 2d rastrea un grupo de clientes con alto potencial de presupuesto. En octubre se seleccionaron 578 clientes y se mandaron por correo ofertas que eran canjeables en noviembre, diciembre y
enero. En enero, estos clientes se evaluaron de nuevo como alta ventaja de presupuesto y se enviaron ofertas adicionales intentando capturar una parte mayor del presupuesto en febrero, marzo y abril.
Cada oferta consistió en un cupón por mes.
Las ofertas proporcionaron un incentivo de dinero en efectivo incondicional por visita y un incentivo basado en un mayor juego incrementarlo. Por ejemplo, un cliente recibiría 5 dólares por visita y 20
por jugar a una ganancia teórica de 200; 30 dólares por jugar a nivel de ganancia teórica de 300, y así sucesivamente. El valor de la oferta incondicional fue menor de lo que ellos habían recibido
previamente vía correo directo; sin embargo, la parte condicional era significativamente mayor, produciendo una pieza de correo directo que era sólo ligeramente más costosa para Harrah’s,
aproximadamente 15 dólares, en comparación con los 10 en el pasado.
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Anexo 2e Programa de Retención – La conducta de la oferta cambia por oferta y mes
Oferta Reporte # de % % # de Viajes # de Días Horas Horas Ganancia Observada Cantidad % de Promedio Promedio Promedio
Periódico Huéspedes Hotel Rojo Viajes por Días por por Teórica de Regalo Regalo de de de
Huésped Viaje Día Ganancia Ganancia Ganancia
teórica por día por hora
por Viaje
Jul-98 5.980 0% 14% 8.695 1,5 11.079 1,3 27.882 2,5 $1.603.196 $1.691.024 $312.370 19% $184 $145 $57
Ago-98 5.041 0 13 7.284 1,4 9.330 1,3 22.962 2,5 1.325.049 1.366.126 209.748 16 182 142 58
Sep-98 3.098 0 17 4.369 1,4 5.416 1,2 12.791 2,4 705.836 1.008.256 106.832 15 162 130 55
Oct-98 1.444 1 21 2.272 1,6 2.661 1,2 6.303 2,4 354.198 483.471 55.006 16 156 133 56
Nov-98 326 2 16 478 1,5 553 1,2 1.213 2,2 63.140 94.869 9.242 15 132 114 52
Dic-98 10 10 0 14 1,4 16 1,1 25 1,6 1.293 1.729 54 4 92 81 51
Ene-99 362 4 14 366 1,0 441 1,2 1.086 2,5 60.999 68.786 9.089 15 167 138 58
Feb-99 3.578 0 22 4.140 1,2 5.325 1,3 12.676 2,4 661.868 803.336 105.703 16 160 124 53
Mar-99 4.592 0 24 5.659 1,2 7.114 1,3 16.967 2,4 900.992 1.048.778 130.620 14 159 127 53
Abr-99 4.052 0 22 5.166 1,3 6.597 1,3 16.488 2,5 911.712 1.040.968 123.737 14 176 138 55
May-99 3.576 0 22 4.637 1,3 5.850 1,3 15.134 2,6 810.873 967.491 114.451 14 175 139 54
Jun-99 3.325 0 23 4.492 1,4 5.710 1,3 14.113 2,5 806.390 863.057 108.807 13 180 141 57
Jul-99 3.934 0 21 5.606 1,4 7.074 1,3 18.357 2,6 1.160.901 1.099.528 179.247 15 207 164 63
Ago-99 3.769 0 20 5.277 1,4 6.827 1,3 17.713 2,6 1.047.831 1.293.718 169.202 16 199 153 59
Sep-99 3.197 1 20 4.476 1,4 5.737 1,3 15.139 2,6 922.912 1.031.069 124.268 13 206 161 61
Oct-99 2.882 1 22 3.982 1,4 5.057 1,3 13.743 2,7 760.428 918.241 105.493 14 191 150 65
Nov-99 2.589 1 21 3.455 1,3 4.397 1,3 11.750 2,7 635.578 815.021 91.749 14 184 145 54
Dic-99 2.151 1 21 2.834 1,3 3.597 1,3 10.144 2,8 595.359 562.899 71.643 12 210 168 59
Total 53.906 0% 20% 73.202 1,4 92.781 1,3 234.484 2,5 $13.328.555 $15.163.367 $2.027.261 15% $182 $144 $57
Fuente: Harrah’s Entertainment Inc

El informe que se muestra en el Anexo 2e resume los patrones de visita para un grupo de clientes cuyas visitas disminuyeron en la segunda mitad de 1998. Estos clientes habían reducido
significativamente su frecuencia agregada a los casinos de Harrah’s. Basados en su modelo histórico de conducta, Harrah’s había esperado verlos en diciembre, pero esto no sucedió.
A efecto de revigorizar la relación con estos clientes, Harrah’s les envió una oferta de correo directa a aproximadamente 8.000 clientes en enero de 1999, que era canjeable en febrero, marzo y abril. Un
cupón de dinero en efectivo se envió por mes, con cantidad que varía conforme al valor del cliente. Si estos clientes volvieran a Harrah’s, ellos serían incluidos en el programa de comercialización de
lealtad y gestionados según su ventaja potencial. El programa parecía estar funcionando, aunque el costo de la oferta había subido de 30 a 40 dólares.
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Anexo 2f Consolidación de juego (ganancia teórica) por cliente
Trimestre Trimestre
Identificación 1° 2° 3° 4° 1998 1° 2° 3° 4° 1999 Reducción Nuevo Cambio
del Cliente
1 $800 $700 $300 $-- $1.800 $800 $900 $900 $200 $2.800 0 0 $1.000
2 -- -- -- -- -- 120 -- 80 -- 200 0 1 --
3 -- 60 -- 60 120 80 60 -- 50 190 0 0 70
4 -- -- -- -- -- -- -- 80 -- 80 0 1 --
5 -- 60 40 60 160 -- -- -- -- -- 1 0 --
6 -- 60 120 220 400 150 70 80 -- 300 0 0 (100)
7 -- 40 -- -- 40 40 -- 50 70 160 0 0 120
8 80 80 -- -- 160 60 60 80 80 280 0 0 120
9 -- 1.200 2.000 500 3.700 -- 2.500 1.500 4.000 8.000 0 0 4.300
10 -- 60 -- -- 60 20 50 20 50 140 0 0 80
11 80 -- 40 80 200 120 80 220 -- 420 0 0 220
12 -- 40 40 40 120 50 50 50 50 200 0 0 80
13 -- -- -- -- -- -- -- -- 150 150 0 1 --
14 800 1.500 1.200 800 4.300 1.100 1.500 1.200 1.400 5.200 0 0 900
15 7.000 2.500 -- -- 9.500 5.000 6.000 -- 480 11.480 0 0 1.980
16 -- -- -- -- -- -- 60 70 70 200 0 1 --
17 -- -- -- -- -- -- 40 40 -- 80 0 1 --
18 300 400 500 500 1.700 900 900 700 400 2.900 0 0 1.200
19 40 40 -- -- 80 50 50 -- -- 100 0 0 20
20 50 -- -- 50 100 40 40 40 -- 120 0 0 20
21 -- 30 30 -- 60 40 30 30 100 0 0 40
22 400 600 -- -- 1.000 --- -- 280 -- 280 0 0 (720)
23 -- 1.000 -- -- 1.000 -- 600 280 -- 880 0 0 (120)
24 50 -- -- -- 50 100 -- -- 150 250 0 0 200
25 2.000 2.000 2.200 1.500 7.700 2.100 2.200 3.000 1.500 8.800 0 0 1.100
26 -- -- -- -- -- 60 -- -- -- 60 0 1 --
27 30 -- 30 50 110 --- -- -- -- -- 1 0 --
28 40 40 50 -- 130 -- -- -- -- -- 1 0 --
29 40 40 -- -- 80 20 40 -- 40 100 0 0 20
30 -- -- 60 60 120 -- -- -- -- -- 1 0 --
31 100 -- 80 -- 180 -- 40 80 90 210 0 0 30
32 -- 60 30 -- 90 40 -- 50 40 130 0 0 40
33 30 -- -- 100 130 60 50 50 -- 160 0 0 30
34 -- -- 4.000 2.000 6.000 3.500 -- 1.000 -- 4.500 0 0 (1.500)
35 50 70 -- 200 320 -- -- -- -- -- 1 0 --
36 -- -- 200 -- 200 -- -- 600 -- 600 0 0 400
37 60 -- 400 -- 100 40 40 60 80 220 0 0 120
38 -- -- 200 -- 200 -- 240 100 90 430 0 0 230
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Trimestre Trimestre
del Cliente
39 50 -- 60 -- 110 -- 260 -- -- 260 0 0 150
40 -- -- -- 40 40 60 60 40 -- 160 0 0 120
41 120 -- -- -- 120 -- -- -- -- -- 1 0 --
42 -- -- 200 -- 200 150 100 80 -- 330 0 0 130
43 40 40 60 -- 140 -- -- 70 60 130 0 0 (10)
44 -- -- -- -- -- 70 60 80 60 270 0 1 --
45 400 400 400 500 1.700 800 800 700 500 2.800 0 0 1.100
46 -- 40 -- 40 80 -- 60 70 -- 130 0 0 50
47 -- 50 -- -- 50 40 -- 40 260 340 0 0 290
48 -- -- -- -- -- -- -- -- 120 120 0 1 --
49 -- -- 70 -- 70 -- 140 70 60 270 0 0 200
50 -- -- -- -- -- -- 3.000 1.500 70 4.570 0 1 --
51 40 40 -- -- 80 70 70 50 -- 190 0 0 110
52 60 120 -- -- 180 -- 150 -- 80 230 0 0 50
53 120 60 -- 60 240 -- -- -- -- --- 1 0 --
54 40 -- 30 -- 70 40 50 50 40 180 0 0 110
55 40 60 -- -- 100 50 60 90 50 250 0 0 150
56 -- -- 60 -- 60 -- 50 -- 70 120 0 0 60
57 50 -- -- 100 150 40 60 70 70 240 0 0 90
58 60 40 -- -- 100 80 -- -- 50 130 0 0 30
59 -- -- -- 70 70 60 -- -- -- 60 0 0 (10)
60 70 -- -- -- 70 60 50 -- 70 180 0 0 110
61 40 40 -- 30 110 50 30 50 50 180 0 0 70
62 50 50 -- -- 100 880 500 400 600 2.380 0 0 2.280
63 20 -- -- 60 80 40 50 50 70 210 0 0 130
64 30 -- 40 -- 70 -- -- -- -- -- 1 0 --
65 -- -- -- -- -- -- 200 200 200 600 0 1 --
66 60 120 200 -- 380 70 80 50 100 300 0 0 (80)
67 60 -- 120 -- 180 220 60 -- 220 500 0 0 320
68 150 -- -- 80 230 100 140 200 80 520 0 0 290
69 20 -- 60 -- 80 50 -- 80 -- 130 0 0 50
70 -- 120 -- 80 200 200 -- 220 -- 420 0 0 220
71 40 -- 40 40 120 80 50 -- 150 280 0 0 160
72 -- 40 60 -- 100 30 40 50 50 170 0 0 70
73 -- 70 -- 30 100 -- 80 -- -- 80 0 0 (20)
74 -- -- -- -- -- 150 -- 150 -- 300 0 1 --
75 60 40 -- 50 150 60 100 60 80 300 0 0 150
76 800 400 700 800 2.700 700 800 300 -- 1.800 0 0 (900)
77 40 50 100 -- 190 -- -- -- -- -- 1 0 --
78 -- -- -- -- -- 80 -- 70 -- 150 0 1 --
503-S69 -25-
Trimestre Trimestre
del Cliente
79 400 -- -- -- 400 -- 480 -- 180 660 0 0 260
80 400 400 -- 600 1.400 220 1.500 1.400 -- 3.120 0 0 1.720
81 400 -- -- -- 400 -- -- -- 300 300 0 0 (100)

82 -- -- -- -- -- 80 80 80 70 310 0 1 --
83 -- -- -- -- -- 80 -- 50 -- 130 0 1 --
84 -- -- 600 -- 600 -- 520 -- -- 520 0 0 (80)
85 -- 40 -- 40 80 -- -- 320 -- 320 0 0 240
86 -- -- 200 -- 200 -- -- -- -- -- 1 0 --
87 400 500 -- 600 1.500 500 700 600 600 2.400 0 0 900
88 70 200 400 -- 670 -- -- 500 -- 500 0 0 (170)
89 -- 3.300 2.200 -- 5.500 1.500 1.400 1.500 2.000 6.400 0 0 900
90 400 -- 400 -- 800 -- -- -- 780 780 0 0 (20)
91 60 -- -- 30 90 50 50 -- -- 100 0 0 10
92 -- -- -- 1.000 1.000 320 260 -- -- 580 0 0 (420)
93 1.000 -- 400 -- 1.400 -- -- 1.100 -- 1.100 0 0 (300)
94 -- 600 400 -- 1.000 -- -- -- -- -- 1 0 --
95 -- -- 200 -- 200 100 260 -- 80 440 0 0 240
96 -- -- 50 -- 50 40 50 -- 60 150 0 0 100
97 -- -- -- 1.000 1.000 -- -- -- -- -- 1 0 --
98 40 20 30 -- 90 40 -- -- 120 160 0 0 70
99 -- 200 600 -- 800 200 -- 1.100 -- 1.300 0 0 500
100 50 -- -- 60 110 -- 200 -- -- 200 0 0 90
Promedio 176 176 190 115 656 219 282 221 165 885
Activos 52 47 45 36 86 60 61 61 52 88
Máximo 7.000 3.300 4.000 2.000 9.500 5.000 6.000 3.000 4.000 11.480
Mínimo -- -- -- -- -- -- -- -- -- --
Total 17.630 17.620 18.840 11.530 65.620 21.850 28.200 22.080 16.340 88.470
Anexo 3 Total de ingresos por apuestas en Estados Unidos, 1995-1999 (en millones de dólares)
1995 1996 1997 1998 1999

Tradicional
Total Nevada 7.366,4 7.420,2 7.802,7 8.064,1 $9.020,5
Lista de Las Vegas 3.607,4 3.579,6 3.809,4 3.812,4 4.488,5
Atlantic City 3,747,6 3.814,6 3.905,8 4.032,2 4.164,5
Total 11,113,9 11.234,8 11.708,5 12.096,3 $13.184,7
Barcos fluviales 4,732,0 5.549,2 6.437,9 7.299,3 $8.332,2
Americanos nativos 4,175,9 4.731,3 5.779,3 7.890,9 $8.426,3
Otros 430,3 639,0 772,9 873,9 $1.199,8
Total Estados Unidos 20.452,1 22.154,4 24.698,6 28.160,7 $31.143,0
Fuente: Comisiones de apuestas estimadas de Merrill Lynch.
Nota: Otros incluyen Colorado, Delaware, Detroit y Dakota del Sur.
26
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Anexo 4 Operaciones de Harrah’s Entertainment, Inc.
G a ry L o v e m a n
P re s id e n te y D ire c to r d e O p e ra c io n e s
J oJhonh Bn oBuosuhsyh y R ic h M ir m a n J o h n B ru n s
K a re n S p a c e k V ic eVpic
reespidreesnid
tee dn ete Odpe e ra c io n e s
O p e ra c io V ic e p re s id e n te S e n io r D ire c to r d e S e g u r id a d
A s is te n te E je c u tiv a d e M adrc
n e s e aMya rc T Ia d e C o m e rc ia liz a c ió n a l c lie n te
& I.T .
A nAthnothnoynSya S n af ilip
n f ilip
p op o T im
T imWW ilmilm
o notn tt C a rCloasr lo
T os lo
T soalo s a J a Jya Sy eSveigv nigyn y
P rePsre
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n te
e nDte ivDisivioisnio
a ln a l P re P
s id
reesnidtee nDteivDisiv
ioisn aiol n a l P re s id e nste
P re id eDnivteisDioivnis
a lio n a l P re sPid
reesnidtee nDteivD is iv
io is
n aiol n a l
DDiviv
is is
ióión nC C e netra
n tral l DD ivivis ió n nE sEtes te
is ió D ivDisivióis
n ió
One sOtee s te N u eNv ou eOv raleOa rnle
s á&n sRyíoR ío
B ill N o b le D ave Jon as J a n e t B e r o n io Jo e H asson

V ic e p re s id e n te S e n io r y V ic e p re s id e n te S e n io r y V ic e p re s id e n te S e n io r y V ic e p re s id e n te S e n io r y
D ire c to r G e n e r a l D ire c to r G e n e r a l D ire c to r G e n e r a l D ire c to r G e n e r a l
N o . K a n s a s C it y A t la n t ic C it y A k -C h in N u e v a O r le á n s
P a tric k B ro w n e Je rry E g e lu s G aGrya ryS eSleesle

n senr e r C ary R eh m
V ic e p re s id e n te y V ic e p re s id e n te y V ic e pSre
D ire c to r G e n e r a l D ire c to r G e n e r a l D ireVsP id e n teMS e n io r y
c to&r GG en era l
V ic e p re s id e n te S e n io r y
D ire c to r G e n e r a l
P ra irie B a n d C h e ro k e e L aLkaek Te aThaoheo e R ío
T o m R o b e rts J o e D o m e n ic o P e te B o n n e r M ic h a e l W e a v e r
V ic e p re s id e n te S e n io r y V ic e p re s id e n te S e n io r y D ire c to r G e n e r a l V ic e p re s id e n te d e
D ire c to r G e n e r a l D ire c to r G e n e r a l B ill’s C o m e rc ia liz a c ió n
S h e v e p o rt E . C h ic a g o
V e rn J e n n in g s M ic h a e l S t. P ie rre T o m J e n k in
V ic e p re s id e n te S e n io r y V ic e p re s id e n te S e n io r y V ic e p re s id e n te S e n io r y
D ire c to r G e n e r a l D ire c to r G e n e r a l D ire c to r G e n e r a l
S a n L u is J o lie t Las V e gas
TBD T o m O ’D o n n e ll B ill K e e n a
V ic e p re s id e n te y V ic e p re s id e n te S e n io r y
D ire c to r G e n e r a l D ire c to r G e n e r a l D ire c to r G e n e r a l In te r in o
T u n ic a Sh o w bo at L a u g h lin
TBD G a y e G u ilo M ic h a e l S ilb e r in g

V ic e p re s id e n te y V ic e p re s id e n te d e V ic e p re s id e n te S e n io r y
D ire c to r G e n e r a l D ire c to r G e n e r a l
V ic k s b u r g C o m e rc ia liz a c ió n R en o
Je ff H o o k G in n y S h a n k s
V ic e p re s id e n te d e V ic e p re s id e n te d e
C o m e rc ia liz a c ió n C o m e rc ia liz a c ió n
503-S69 -28-
Anexo 5 Programa de Segmento de Comunicación
Número de Descripción de Reinversión Cupón de Meta de Ventana de Tono de la Mensajes de las Cartas
Segmento Segmento Hotel Contacto Redención Carta
1 Local, huésped No, quizá Probablemente Nota: preferimos no tener personas locales en el hotel que no
solamente sin correo generan valor incremental.
con valor
muy alto
2 Local no huésped No Probablemente Nota: preferimos no tener personas locales en el hotel que no
sin correo generan valor incremental.
3 Nuevo, huésped Normal a Sí Regrese por Más largo Introducción Bienvenida y se explica el programa Total de Premios.
alta segundo viaje
4 Nuevo, no La más alta Sí Regrese por Más largo Introducción Bienvenida, se explica el programa Recompensa Total,
huésped segundo viaje invitación al hotel y explicación de por qué nuestro hotel es el
ahora como mejor.
huésped
5 Existente, un viaje Normal Sí Gracias Más largo Amistoso Agradecimiento, asegurarnos de que usted estará con
en los últimos 12 nosotros en su próximo viaje.
meses, huésped
6 Existente, un viaje Muy alta Sí Gracias Más largo Amistoso Agradecimiento, lo queremos en el hotel, reforzar por qué el
en los últimos 12 hotel es el lugar adecuado para hospedarse.
meses, no
huésped
7 Existente, dos o Normal Sí Gracias Más largo Agradecido Gracias por ser nuestro mejor huésped.
más viajes en los o atento
últimos 12 meses,
huésped
8 Existente, dos o Muy alta Sí Gracias Más largo Agradecido Gracias por ser nuestro mejor huésped, lo queremos en
más viajes en los o atento nuestro hotel (estos huéspedes tienen tendencia a quedarse
últimos 12 meses, con nuestros competidores o a ser huéspedes de un día de
no huésped viaje).
Fuente: Harrah’s Entertainment Inc.:
Anexo 6 Ejemplo de una carta a un cliente leal (actualmente con baja frecuencia y se espera que sea
alta)
Estimado Steve,
Queremos que sepa cuánto apreciamos su reciente visita a Harrah’s. Es gratificante que clientes
buenos y leales como ustedes regresen. Pero el propósito de esta carta es: QUEREMOS QUE USTED
TRAIGA TODO SU JUEGO A HARRAH’S. De esta manera, usted ganará premios aún mayores, más
a menudo... simplemente por jugar en Harrah’s. Para agradecerle de nuevo su reciente visita de juego
hemos adjuntado estos valiosos premios. ¿Por qué quedarse en cualquier otra parte por menos?
Puede que haga frío fuera, pero la acción y el ganar están más calientes que nunca adentro. Pero
no es porque nosotros lo decimos. (Pregunte a Verónica Hale, de Goldsby, Oklahoma. Ella apenas
ganó 42.468 dólares, jugando un dólar de Harrah’s en la máquina tragamonedas Roja, Blanca y Azul.)
En Harrah’s usted siempre es un ganador cuando utiliza su tarjeta Total (Oro). Cuanto más la usa,
más descuentos exclusivos recibirá, vales para las comidas y la estancia en el hotel, incluyendo
PREMIOS EN EFECTIVO a mediados de cada mes. Ahora mismo usted puede disfrutar
acontecimientos especiales como éstos:
Oferta:
Oferta:
Recuerde que nadie premia a los jugadores fieles mejor o con mayores premios que Harrah’s.
Entonces: ¿No tiene sentido para usted aportar más de su juego a Harrah’s? Después de todo, cuanto
más juega usando su tarjeta de Harrah’s, más obtiene. Y más pronto puede ascender al próximo nivel
de premios exclusivos y reconocimiento de Harrah’s. Haga con nosotros la mayoría de su juego.
¡Regrese ahora a Harrah’s!
La mejor de la suerte, siempre
Nombre
Vicepresidente y Gerente General
P.D.: Con todo lo que Harrah´s tiene que ofrecer, sólo imagine cuán grandes sus premios podrían
ser si usted simplemente juega en Harrah’s.
Fuente: Harrah’s Entertainment, Inc.
29

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9-503-S69

REV. MAYO 22, 2002

Harrah´s Entertainment Inc.

- The Wall Street Journal, 4 de mayo del año 20001

La inversión de 100 millones de dólares en tecnología de la información parecía haberse pagado.

Apostando en Estados Unidos

Gráfico A Casinos explotados por Harrah’s a principios del año 20009

9 Río y Showboat eran propiedades de Harrah’s.

Lealtad del Cliente como una Competencia Clave

Pero a principios de 1998, el desempeño de la compañía no estaba alcanzando las expectativas de

en donde el marketing está estrechamente ligado a su estrategia de operaciones? Usted

Una Nueva Estructura de la Organización

La investigación de Harrah’s mostró que el casino proporciona a los consumidores un escape

Me detuve y le pregunté a un señor que estaba jugando en una máquina tragamonedas,

Administración de la Relación con el Cliente

La Dirección de la Relación con el Cliente (CRM) en Harrah’s consiste en dos elementos:

La gran innovación de Mirman y su grupo de "cabezas propulsoras" (David Norton,

Tabla A Ganancia Teórica

Ganancia teórica de un cliente por día = A * B * N * H

A= La ventaja de la casa en un juego (por ejemplo, 6% de retención en las máquinas

Base de Datos de Comercialización (DBM):

Estas decisiones se tomaron usando las herramientas de la ciencia de la decisión para

Experimentos de comercialización. El enfoque cuantitativo de Harrah’s también hizo posible que

Harrah’s creyó haber desarrollado un enfoque centrado en el cliente a través de la

Gráfico B: Segmentación basada en la oportunidad

Baja frecuencia Alta frecuencia

Baja frecuencia Alta frecuencia

Resultados de comercialización de la base de datos. Loveman y su equipo se enfocaron en los

! Nuevo Programa de Negocios

! Programa de Lealtad – La Ventaja de la Frecuencia

! Programa de Lealtad – La Ventaja del Presupuesto

El Programa de Recompensa Total

En julio de 1999, Mirman y su equipo renovaron el programa y lo llamaron “Recompensa Total”.

Según Mirman, había también un componente emocional en el programa de Recompensa Total.

14 Informe anual de Mirage Resorts, 1998.

Año que termina el 31 de diciembre

Total de gastos de operación 2.429.607 1.649.827 1.358.687

Utilidad de operación 594.821 354.188 260.523

Ingresos Netos 208.470 102.024 99.388

Fuente: Harrah’s Entertainment Inc.

*Un desglose de ingresos del Casino por regiones es el siguiente:

Anexo 2a Glosario de términos en los anexos 2b – 2f

# de huéspedes - El número de huéspedes en un mes particular. La cantidad más grande

Ganancias (teóricas) – En promedio lo que nosotros esperaríamos de rentabilidad de los

Ganancia observada– Rentabilidad actual para el casino por el mes.

Fuente: Harrah’s Entertainment Inc.

Anexo 2b Análisis del Programa de Nuevo Negocio

Fuente: Harrah’s Entertainment Inc.

Abr-99 40 23 18 40 1,0 61 1,5 173 2,8 5.051 6.100 845 17 126 83 29

Fuente: Harrah’s Entertainment Inc.

Anexo 2e Programa de Retención – La conducta de la oferta cambia por oferta y mes

Fuente: Harrah’s Entertainment Inc

Anexo 2f Consolidación de juego (ganancia teórica) por cliente

81 400 -- -- -- 400 -- -- -- 300 300 0 0 (100)

Fuente: Harrah’s Entertainment Inc.

1995 1996 1997 1998 1999

Barcos fluviales 4,732,0 5.549,2 6.437,9 7.299,3 $8.332,2