Unidad 1
 
Contexto del liderazgo
 
Introducción
 
El impacto de las nuevas
tecnologías, el desarrollo de
los sistemas de información,
la globalización, el aumento
creciente de la competencia
en los mercados y las
mayores exigencias de los
clientes, entre otros factores,
han creado un entorno organizacional poco predecible. Tom Peters, en
la conferencia “Liderando en tiempos completamente desajustados”,
refleja la naturaleza de los cambios: “Vivimos en tiempos caóticos. Las
viejas reglas no operan y las nuevas quizá nunca terminen de
construirse del todo”, razón por la cual comenta que los líderes, para
serlo, deberán amar el caos.

Aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades

administrativas y es muy importante para ellas, el concepto de
liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al hablar
sobre liderazgo, menciona que la mayor parte de las organizaciones
está sobreadministrada y subliderada. Por tanto, debe surgir el nuevo
líder para el cambio: el líder creativo, que demanda desarrollar nuevas
competencias que lo distinguirán del jefe tradicional.

La metodología que se propone está basada en el ciclo de Deming:

•Planear = fijar objetivos y métodos

•Hacer = proporcionar capacitación y educación

•Verificar = corroborar los efectos de la realización

•Actuar = implementar la acción apropiada

 
Objetivos de aprendizaje
 
Al finalizar, el participante podrá:

1
 • Identificar las nuevas competencias de los líderes
transformadores en el entorno actual y su relación con
el sector público a través del Modelo para la
Innovación y Calidad Gubernamentales.
• Identificar los valores del servidor público en el
gobierno federal.
• Explicar el papel del líder del sector público y sus
competencias correspondientes de acuerdo con el
Modelo para la Innovación y la Calidad
Gubernamental.
• Diferenciar las funciones administrativas del directivo o
del jefe, de las complementarias labores estratégicas
de los verdaderos líderes.
 
Actividades de aprendizaje
 
1. Obligatoria. Antes de iniciar el análisis de las habilidades de
liderazgo requeridas en el sector gubernamental, es preciso reflexionar
acerca de nuestra noción personal de LIDER. Por lo tanto, responde el
siguiente cuestionario – diagnóstico Liderazgo.
• Lea la lectura Liderazgo resumen de teorías y comente
en el Foro de discusión Diagnóstico, sus reflexiones,
inquietudes y expectativas del curso.
 
2. Obligatoria. A partir de las lecturas Así se fabrican los líderes de
éxito, ¿Qué hacen los directivos y qué hacen los líderes? , Visión del
País de Fox del Plan Nacional de Desarrollo y Valores del líder,
resuelva lo siguiente:
• De acuerdo con la visión de País vertida en el Plan
Nacional de Desarrollo qué rol de los funcionarios le
parece más efectivo para darle alcance, el rol de
directivo el de líder o ambos, por qué?
• Identifique los valores del líder en el gobierno y la
manera en la que influyen en el desarrollo de sus
funciones, a partir de Intragob
• Identifique las áreas de oportunidad que crea se
relacionan con el liderazgo y los valores del líder.
• Envíe sus comentarios contestando las preguntas
anteriores en el Foro de discusión Liderazgo actual.
 
3. Obligatoria. A partir de la lectura Competencias laborales
• Responda el Diagnóstico de competencias de
liderazgo, plíquelo a dos de sus colaboradores más
cercanos.
• Describa un plan en donde desarrolle por lo menos
dos las competencias (laborales o de liderazgo) de los
colaboradores.
• Incluya en este plan por lo menos dos líneas

2
 estratégicas que permita a sus colaboradores
identificar los obstáculos (áreas de oportunidad)  y
tomar acción para superarlos.
• A partir del diagnóstico, mencione los aspectos que le
gustaría mejorar en cuanto a su estilo de liderazgo y
establezca un procedimiento para hacerlo.
• Envíe las respuestas a la Carpeta de tareas del
espacio de trabajo.
 
 

3
Así se fabrican los líderes de éxito. Las recetas de 18 gurús del
liderazgo
 

 
 
Se ha discutido y escrito mucho sobre el liderazgo durante los últimos dos
mil años. Este tema es, probablemente, el más popular de toda la literatura
empresarial. Los gurús empresariales más famosos ofrecen sus recetas
para aquellos que quieran asumir el papel de liderar en el mundo actual.

4
Derechos reservados

5
Valores del líder

 
Fines del líder

¿Cuáles son tus Valores?

Los Valores en la Práctica
Líder Ético
Liderazgo Basado en Principios
Principios del modelo de innovación y Calidad del Gobierno Federal
Valores de Calidad
Código de Ética de los Servidores Públicos
Código de Ética de la oficina de la Presidencia para la Innovación
Gubernamental
 
Vivimos en un mundo cambiante y maravilloso de amplias libertades, donde
pocas cosas realmente restringen a los seres humanos y donde los criterios
personales predominan. Pero, en medio de las incesantes transformaciones
¿Debemos renunciar a todo lo que creemos en el afán de cambiarlo todo?
¿Cómo saber si todos los cambios son buenos? ¿Hay algo que deba
permanecer? ¿Cuáles son los criterios que deben predominar?
Muchas veces el líder se cuestiona ¿Es posible aplicar una visión ética en la
vida moderna? ¿Cómo ser ético en el mundo de los negocios?
La ética estudia la moral. ¿Y qué es la moral? La moral es un enfoque que
sirve a los líderes para saber qué decisiones tomar y qué actos son buenos o
no.
Pero, ¿Qué es lo bueno? Bueno es lo que es valioso. Se entiende por valor:
todo aquello que contribuya al desarrollo o perfeccionamiento del hombre, todo
aquello que lo hace mejor persona. El concepto de valor se vincula
estrechamente al de hombre.
 
Los valores son fines en sí mismos, que perseguimos y vemos como buenos y
convenientes. Así el amor, la amistad, la lealtad, la entrega, la belleza, la
honestidad, la responsabilidad, la verdad, la justicia, son fines que todos
consideramos valiosos. Y también consideramos intrínsecamente negativos
todos aquellos fines destructivos como matar, atentar contra la dignidad de
otro, robar, engañar o defraudar.

Los principios éticos están en la naturaleza del hombre o son fruto de la

6
experiencia civilizada de la humanidad. Si quitáramos todas las normas y
valores regresaríamos a la ley de la selva, a la ley del más fuerte y sería una
anarquía.

De aquí el liderazgo tiene que juzgarse dentro de un marco ético y de valor.

¿Somos líderes éticos? ¿Por qué los líderes deben preocuparse por la ética?
En la actualidad se acelera el desarrollo del conocimiento científico y la
producción de objetos técnicos, así como su difusión. Por lo que hoy más que
nunca requiere mostrarse el vínculo entre ciencia y progreso humano.

En el plano de la ética, el desarrollo de las biotecnología, la relación con

máquinas inteligentes, los nuevos enfoques de la procreación, la posible
coexistencia con otras especies y la protección del medio ambiente son
algunos problemas inéditos que estamos empezando a enfrentar. Las
autopistas de la información a las que todos tenemos acceso fácil están
algunas en riesgo de quedar sumergidas en mensajes que atentan contra de la
dignidad humana, por ello debe considerarse la necesidad de una ética basada
en la responsabilidad como uno de los principales valores.

Por otro lado en el ámbito empresarial, o particularmente, en la realización de

un negocio, la aplicación de una estrategia, la omisión de información relevante
o la desinformación, pueden ser redituables económicamente.

En efecto, hay quienes podrían pensar que un negocio ha sido bueno no sólo
porque se han beneficiado ambas partes sino porque uno ha sacado mayor
provecho. Se podría establecer que un negocio bueno en el sentido moral, es
un mal negocio en el sentido económico, ya que en el primer caso se busca un
acuerdo beneficioso y sincero para ambas partes; pero en el segundo, se
busca sacar una ventaja desde el punto de vista de la expectativa, a costa de
la ingenuidad o ignorancia de la otra parte.
Se plantea equivocadamente, que la ética no es un ingrediente para triunfar en
los negocios, pero, ya que esdtos se hacen a través de personas, y por lo
mismo sería un error llevar la interacción estrictamente al enfoque del beneficio
provechoso para él más fuerte.
 
Se recuerda que la fórmula de éxito debe ser "ganar-ganar", es decir, aquellos
negocios realizados por conveniencia mutua basada en beneficios para ambos.
De lo contrario, se encontraría latente el ánimo de sacar ventajas favorables
personales. En estos casos se constata que el comportamiento inmoral
convertido en norma (aceptación general) se hace un elemento de difusión.

El hacer honradamente el propio trabajo es una de las exigencias radicales del

hombre en cualquier cultura.
En el campo de la competencia en la cual la empresa se encuentra inserta,
tampoco aplica la estricta visión ética. Por el contrario, la competencia es cruda
y para lograr éxito se construyen sofisticadas estrategias de impacto. Esto es

7
una actuación de guerra, donde la mente del consumidor es el campo de
batalla. Para muchos, esta batalla no podría ser sobrellevada bajo un sentido
ético, sin embargo, es imposible separar los negocios y los valores, como si
ambos pertenecieran a mundos diferentes, porque la ética pertenece a la
misma realidad por cuanto es una dimensión de toda actividad humana.

Una buena actuación ética es simultáneamente una buena actuación

profesional. La ética descubre en los hombres algo de más valor que la simple
actuación. Particularmente, la ética empresarial es una exigencia de la
persona, cualquiera que sea su trabajo, debido a que supone que sus
principios son los mismos de la moral general.

Si genuinamente se mantiene una preocupación por los empleados

(cordialidad y ambiente, remuneración, confianza, incentivos, seguridad)
garantizándoles dignidad y respeto, el trabajador estará feliz y motivado para
dar servicio y productos de calidad.

La ética empresarial, significa actuar en un ambiente que no solo procura el

más alto respeto y dignidad de sus empleados, sino que procura que la
empresa se presente frente a la sociedad de manera honrada, veraz y honesta,
más en la procuración del bien social o el bien común.
 
Fines del líder
 
Los ejecutivos continuamente se enfrentan a la necesidad de tomar decisiones
que implica elegir entre dos o más alternativas. Este acto, voluntario y libre, se
basa en los valores del líder.

La opción elegida será aquella que se relacione más estrechamente con lo que
considera más importante, más valioso. Tener claridad en los fines significa
tener claridad en los medios, significa tomar las alternativas que más nos
convengan en relación a lo que deseamos, perseguimos.

El líder tiene que reflexionar y fijar los fines que persigue como tal y en
consecuencia asumir la responsabilidad ética de los resultados.
Empezar con un fin en mente como dice Covey es un hábito de efectividad que
refleja el liderazgo personal y satisface plenamente la necesidad de encontrar
un sentido a la propia existencia.

¿Cuáles son tus fines como líder? ¿Qué sentido (o significado) tiene para ti ser
líder?

Covey sugiere que para asumir el liderazgo personal:

8
• Acepte que su vida tiene un sentido, pero reconozca también que es usted
quien tiene que descubrirlo.

• Identifique los principios y valores que orientan su propia vida.

• Determine el sentido de su vida y comprométase con el mismo.

Es importante ayudar a los colaboradores a encontrar significado en su trabajo

antes de pretender que se comprometan con él. El significado por ejemplo
pueden encontrarlo clarificando su sentido al ubicar el impacto y la importancia
de su trabajo en la cadena de valor que se le ofrece al cliente, al visualizar el
proceso completo en el cual participan, al tomar decisiones sobre su trabajo,
entre otras cosas.
 
¿Cuáles son tus valores?
 
Uno de los enfoques que está vigente en nuestra sociedad es la defensa a los
derechos humanos. El liderazgo basado en este enfoque fomenta valores
como la fraternidad, la libertad, la paz y la justicia. Al hablar de los valores
humanos podemos mencionar además la honestidad, la verdad, la
responsabilidad, el respeto (tolerancia), la honradez, la gratitud, la lealtad, la
compasión, la generosidad, entre otros.
Uno de los aspectos más importantes de todo líder es la congruencia, que
consiste en decir y hacer aquello que piensa y quiere. Clarificar nuestros
valores nos ayuda a ser congruentes.
 
Los valores en la práctica
 
Como se dijo antes en la vida cotidiana algunos nos cuestionamos y
necesitamos saber si las acciones o elecciones que tomamos son moralmente
buenas o no. La forma de saberlo es reflexionando acerca de las
especificaciones de un acto moral.

Para ello todo acto moral se especifica como bueno o malo por su:

a. Acción moral: ¿qué hizo?

b Fin o intención: el motivo intencional de dicha acción ¿por qué lo hizo?

c. Circunstancia: ¿cómo o dónde? ¿En qué situación estaba?

d. Consecuencias: ¿qué impacto tuvo o pudo tener lo que hizo

 

9
 
Explicación 1: Criticar las intervenciones del personal no es ético aun cuando el
líder se mueva por inseguridad o temor, siendo el valor que está en juego el
respeto. No tomar en cuenta las opiniones de otros en forma consistente, es no
reconocer el valor de sus intervenciones, de sus capacidades y su derecho a
decidir y a influir sobre sus vidas y su trabajo, lo cual afecta la autoestima de
las personas, daña la confianza en sí mismas y disminuye sus deseos de
superación.

El liderazgo sólo resulta comprensible cuando se ve proyectado hacia la ética:

se debe influir para lo bueno, para la aproximación a un ideal, que se presenta
como una visión, una misión, un conjunto de valores y principios, una meta y
como norma a seguir. Liderar basados en la ética evita la manipulación y la
degradación.
 
Líder ético
 
La conciencia moral se forja en los primeros años de la vida, pero si tal proceso
estuviera ausente, la sociedad recibiría un sociópata, un enfermo social que no
tiene conciencia moral y sentirá lo mismo cuando mueva una silla, que cuando
le dispare a un ser humano por la espalda. Los líderes pueden transgredir los
valores de varias formas:

a) Cuando se trata de un tirano que hace sufrir y es cruel con sus súbditos; que
mata, tortura, domina y extorsiona a su pueblo.
b) El líder trata bien a sus colaboradores, pero incita a hacer mal a otros.
c) El líder incita a sus colaboradores a sacar su impulsividad más primitiva de
odio, de venganza, de miedo o paranoia. El líder mismo no necesariamente se
involucra en actos de crueldad, pero alienta y prende fuego a los odios raciales
o de clase.
d) Disminuir o aplastar psicológicamente a sus colaboradores o subordinados.

10
Desde las formas personales de humillar, hacer sentir su poder superior
destruyendo la dignidad personal, hasta las formas más sofisticadas de
dominación religiosa. Desde luego que esta relación enferma y desequilibrada,
mentalmente hablando, requiere de la patología tanto del dirigente, como de
los miembros obedientes y sumisos.

El líder necesita vivir profundamente el principio existencial de que las

personas deben ser tratadas como fin y no como medio. Las personas no son
seres utilitarios, sino seres dignos.

Por tanto, los líderes están al servicio de sus comunidades, de sus países, de
sus organizaciones, de sus familias para lograr los fines comunes y satisfacer
las necesidades comunitarias, dentro de las normas éticas universales.

Los líderes tienen la misión de apoyar y favorecer el crecimiento, el desarrollo y

el bienestar integral de sus sociedades, comunidades y organizaciones. El
liderazgo es un medio, no un fin en sí mismo. Aquel que sólo persigue el
liderazgo o el poder por sí mismo, está rompiendo el compromiso fundamental
de su misión personal y social.
 
Liderazgo basado en principios
 
Derivados de los valores están los principios, a través de ellos se llevan a la
práctica los valores. Los principios son guías de acción o de aplicación. En
realidad muchas organizaciones cuando hacen su declaración de valores lo
que definen son una serie de principios que guíen sus acciones, con esa
intención son difundidos a lo largo y ancho de las mismas.

Los principios - en la visión de Covey- son leyes naturales en la dimensión

humana que gobiernan la efectividad y que no pueden quebrantarse. Estos
principios representan verdades profundas, fundamentales, duraderas,
universales y permanentes que han sido reconocidas por todas las
civilizaciones importantes a través del tiempo.

Uno de los principios más conocidos e importantes es la ley de la cosecha.

Bastaría para comprenderlo preguntarnos lo siguiente: ¿Podemos cosechar
aquello que no hemos sembrado con nuestro propio esfuerzo? Algunos otros
principios son los siguientes: calidad, cambio, desarrollo, dignidad humana,
educación, integridad, rectitud, servicio, potencial y proceso.

Los principios relacionados con los niveles de efectividad.

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En una organización para ser efectivos es posible definir principios en todos los
niveles. Estos niveles de efectividad, en la visión de Covey, son los siguientes:

 
1. Efectividad personal;
2. Efectividad interpersonal;
3. Efectividad gerencial; y
4. Efectividad organizacional.
 
Veamos muy brevemente cada uno de estos niveles de efectividad:

1. La efectividad personal, basada en el principio de la confiabilidad, constituye

la relación conmigo mismo;
2. La efectividad interpersonal, sustentada en el principio de confianza, son mis
relaciones e interacciones con los demás;
3. La efectividad gerencial, sostenida en el principio del facultamiento, es la
responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinada tarea con un
claro sentido de responsabilidad y compromiso; y
4. La efectividad organizacional, soportada en el principio de alineamiento, es
la necesidad de organizar a las personas en armonía con las líneas maestras
de la organización.
 
Principios del modelo de innovación y Calidad del Gobierno Federal
Valores de Calidad
 
El Modelo Intragob hace referencia a las características que distinguen a la
Administración Pública Federal y a los servidores públicos, que permiten
Dignificar la función publica y agregar valor a cada proceso que se realiza para
satisfacer las expectativas, necesidades y requisitos de los ciudadanos que
demandan productos y un servicio de calidad.

1. Liderazgo participativo.
2. Vocación de servicio.
3. Trabajo en equipo.
4. Orden y disciplina.
5. Reconocimiento Laboral.
 
Código de Ética de los Servidores Públicos
 
El liderazgo es un fenómeno de relación que se enmarca en un código de
valores y normas sociales que aseguran la convivencia y las formas civilizadas
de construcción social y cultural. Normalmente estos códigos esenciales se
definen en las constituciones de los países, y están contenidos en las
costumbres no escritas; se han definido en la Carta de Derechos Humanos de
las Naciones Unidas, y parten de la esencia del ser humano que se va
desarrollando y encontrando a través de la historia. A continuación se presenta
el Código de Ética del Gobierno Federal, que forma parte de la propuesta del

12
Modelo de Innovación y Calidad.
 
Código de Ética de la oficina de la Presidencia para la Innovación
Gubernamental
 

Residencia Oficial de Los Pinos, San Miguel Chapultepec

11850, México D.F.

1. CORDERO, Jesús. Ética y Profesión en el Educador: Su Doble Vinculación. Revista Española de Pedagogía. Año XLIV, no.
174, octubre-diciembre 1986.
2. MILLÁN PUELLES, Antonio. Fundamentos de Filosofía. Ediciones Rialp, S,A,.Madrid, 1970.
3. LLANO CIFUENTES, Carlos

Competencias laborales: la puesta en valor del capital humano

Por Humberto Quezada Martínez
 
Introducción
 
Hoy en día, la globalización ha causado, debido al libre flujo
de la información, la creación de nuevas maneras de trabajar,
de operar procesos, de dirigir los mismos y sus
organizaciones, niveles más elevados de habilidades
requeridas e, inevitablemente, niveles más altos de estrés.

Por ello, las empresas deben adaptarse, e incluso,

anticiparse a los cambios, planeando adecuadamente sus
estrategias y alineando adecuadamente los aportes de su
capital intelectual con dichas estrategias, a fin de alcanzar los
objetivos y las metas de la organización.

Lograr que dichos procesos resulten eficientes, es decir, que eleven la

productividad y redunden en el retorno de inversión en capital humano,
requiere de una gestión de recursos humanos basada en competencias.
 
¿Qué son las competencias laborales?
 
No hablamos de nada nuevo, pues este concepto fue utilizado por David
McClelland hace unos 30 años. A través de sus investigaciones, McClelland
demostró que las evaluaciones, y los “tests” tradicionales que decían predecir
el desempeño exitoso, eran insuficientes.
 

En el transcurso del tiempo, se han dado a conocer diferentes definiciones. Sin

embargo, se pueden resumir a continuación:
 
Competencia: Es la capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando

13
los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como
los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas.
 
Podría interpretarse también en el siguiente gráfico:
 

 
A partir de dicho concepto, se han ensayado tipologías, clasificaciones y
gradaciones de competencias, desde distintos puntos de vista y tendencias
emergentes.

Una vez lograda la identificación de las competencias a través de un análisis

técnico de las “conductas de individuos de éxito”, se obtiene una estructura
conformada por: los conocimientos aplicados, las habilidades desarrolladas y
las actitudes demostradas. Con dichos elementos concurrentes, podemos
formar los criterios que nos permitan seleccionar, evaluar, formar, desarrollar y
remunerar a los trabajadores.

Conducir una gestión integral con enfoque en competencias bien orientada nos
permitirá:
 
•Alinear el aporte del capital humano con las necesidades estratégicas de la
organización.
•Administrar de manera eficiente el activo intelectual de nuestros trabajadores
y, a través de ello, los activos a su cargo.
•Evaluar su desempeño sobre la base de resultados y conocer el personal de
desempeño medio que requiere desarrollo para un desempeño superior.
•Remunerar al personal de manera justa.
•Determinar la llamada “brecha técnica” y el esfuerzo formativo necesario para
la movilidad funcional del personal.
•Establecer cuantitativamente el valor agregado a través de competencias, así
como también el retorno de su inversión (ROI)
•Establecer su ventaja competitiva en el mercado.
Cabe señalar que la gestión por competencias no es sólo responsabilidad de la

14
función de Recursos Humanos, sino compromete tanto a la alta dirección como
al personal de línea.
 
Panorama en América Latina
 
Los esfuerzos por establecer lineamientos de formación basados en
competencias han tenido en América Latina sus frutos más notables en Chile,
Argentina, Colombia, Uruguay, El Salvador y México.

En gran parte, dichos esfuerzos han sido impulsados por la OIT, a través de
diversos canales. Asimismo, una serie de organizaciones internacionales como
FDI-CORFO y BID-FOMIN, han apoyado los programas y proyectos de
investigación y difusión de estos temas en entidades tales como la Fundación
Chile, en la Certificación de Competencias Laborales; el Ministerio de Trabajo
de Argentina, en el marco del proyecto Experiencias Piloto de Certificación de
Competencias Laborales; el Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia,
con un proyecto similar; el Instituto Salvadoreño de Formación Profesional
(INSAFORP), en la elaboración del Programa de Formación Profesional con
enfoque en Competencias, y el Consejo de Normalización y Certificación de
Competencias Laborales (CONOCER) de México, entre otras.
 
Dado que la base para una cultura empresarial y educacional basada en
competencias laborales se fundamenta en la formación de individuos,
corresponde al sector privado contribuir para dar el impulso necesario al
establecimiento y/o puesta en marcha de los proyectos ya iniciados por el
gobierno.
 
(*) Humberto Quezada Martínez es Subgerente de Q+M Consultores Asociados (Perú) y Director de Recursos
Humanos.
Q+M Consultores Asociados: http://qmasociados.netfirms.com

15
Unidad 2
 
Conceptos y enfoques sobre el liderazgo
 
Introducción
 
Aunque muchas personas han
definido el liderazgo, sabemos
que cualquiera de ellas enfatiza
que éste es medular para la
eficacia de las organizaciones y
que adquiere diversas formas en
la relación interpersonal entre el
líder y sus seguidores.

Cuando pensamos en grandes líderes, pensamos en personajes como

Gandhi, la Madre Teresa de Calcuta o Bill Gates. Líderes diferentes, pero
todos son personas visionarias que poseen una facilidad especial para
hacer las cosas bien y para inspirar a sus seguidores. ¿Qué los hizo ser
líderes eficaces? ¿Sus cualidades o características personales, los valores
que defendieron, el poder que ejercieron o el momento histórico que
vivieron?

Las investigaciones sobre el liderazgo han arrojado cuatro aspectos para

entenderlo: los rasgos, las conductas, las contingencias y los enfoques
transformacionales. Cada uno de estos explica algunos de las
características – aunque no todas - del liderazgo eficaz; cada uno ofrece
un ángulo distinto de estudio que enriquece al líder en la práctica cotidiana.

 
Objetivos de aprendizaje
 
Al finalizar, el participante podrá:

• Aplicar un estilo propio de liderazgo flexible para

adaptarse creativamente a diversas situaciones.
• Planear estrategias que permitan el desarrollo del talento
de las personas e incrementar el capital intelectual de la
organización apegándose a valores. (ningun contenido se
relaciona con este objetivo, mover)
• Identificar los tipos de poder que puede emplear el líder
para influir en su grupo, así como las respuestas que
provoca cada uno.
• Distinguir los tres estilos de liderazgo de Lippit, situacional
de Blake y Mouton y Transformador de Bass y su impacto
en la motivación de los colaboradores y en los procesos
de cambio organizacional.

16
 
Actividades de aprendizaje
 
1. Obligatoria.   A partir de las lecturas El liderazgo, proceso de influencia
mutua, Tres estilos de liderazgo y sus efectos en los colaboradores,
Carisma o Estigma y El poder del líder
• Lea el Caso Un mal ejemplo y explique ¿qué clase de
ejemplo fue el que daba Ricardo a su personal?
•  ¿Cómo influía esto en el manejo de su autoridad y poder
con su personal?
•  Identifique y argumente, cuál de los tres estilos de
liderazgo empleó Ricardo de acuerdo a Lippit.
•  Identifique el tipo de poder que ejercieron Gandhi y Lady
Di y analice la forma en la que influyeron en sus
seguidores, . Mencione una cualidad de cada uno que
pudo ser parte de su carisma o estigma y por qué.¿qué
puede hacer como líder usted para potencializar su
carisma y no estigmatizarse?
• Envíe su análisis del caso y sus principales reflexiones
sobre el tema a la Carpeta de tareas del espacio de
trabajo.
 
2. Obligatoria. A partir del cuestionario adaptabilidad del lider y
Dimensiones del liderazgo de la lectura El liderazgo situacional de Hersey
y Blanchard, Cambio uno de los Principios que Sustenta el Poder Ejecutivo
Federal (Extracto) y Teoría de liderazgo ejemplar o transformador
• Identifique mediante el diagnóstico cuál es el cuadrante
que le correspondería de acuerdo con su desempeño.
Como líder
• ¿De donde surge la necesidad de cambiar al interior de
las Dependencias del Sector Público y en general todas
las organizaciones del País? ¿Qué se necesita hacer para
responder a la dinámica del cambio en nuestro País
según el Presidente Fox? ¿De las dos dimensiones de
liderazgo cuál es la mejor para responder en el momento
actual, por qué?
• Destaque tres estrategias que podría implementar en su
ámbito de influencia para mejorar como líderes
transformadores
• Envíe sus comentarios al Foro de discusión El liderazgo
situacional. En este espacio lea por lo menos dos de las
aportaciones y opine acerca de ellas.

17
Liderazgo proceso de influencia mutua
 
Líder es alguien que tiene propósitos superiores, que tiene la característica de
no conformarse, que siente el compromiso de propiciar y ayudar a los demás
en su evolución.
El contexto histórico o las circunstancias generan
liderazgos, ya que precisamente en las épocas de
crisis y de turbulencia surgen los grandes líderes de
la humanidad. Las crisis producen líderes a causa de
la mayor necesidad de integración, unidad y fuerza
que se requiere para superarlas. A mayores retos se
requiere mayor liderazgo
 
El reto de todo directivo actualmente es mantener su liderazgo, con el objeto
de lograr las metas, conservar los principios y promover el desarrollo de la
gente.

En estos tiempos tan acelerados, hemos visto cómo un líder logra un máximo
de fuerza e influencia y cómo también, rápidamente, se desgasta o se pierde.

Este nuevo mundo exige de los líderes una gran capacidad para escuchar y
poner atención a las manifestaciones que reflejan necesidades y carencias
cambiantes de los grupos, las organizaciones y de las naciones.

Normalmente se piensa en el líder como un individuo aislado que conduce las

aspiraciones y metas de un grupo, que como héroe solitario toma las banderas
y logra las victorias requeridas para el triunfo. Nada más lejos de la concepción
esencial del liderazgo. Éste es un fenómeno dual. No existe líder sin
seguidores, sin equipo.

Cuando existe un liderazgo fuerte y aceptado, los grupos son más

colaboradores y más productivos, además, hay menos conflictos y pugnas
entre los miembros. La energía es utilizada para las tareas comunes. Se tiene
resuelto el compromiso de relación dual.
 
El líder es una creación y una necesidad de todo grupo humano, ya que
consciente o inconscientemente sabe que requiere de orden, dirección,
organización e integración.

Pero el binomio líder-seguidores cobra mayor importancia en las

organizaciones modernas, en las que los seguidores cada vez toman más
decisiones y participan más en los resultados de las instituciones o de las
empresas. Con lo cual contribuyen y se comprometen de manera activa en el
orden, la dirección, la organización y la integración.

Como efecto de la globalización, la apertura de los mercados, el boom

18
tecnológico y el acceso a la información, las organizaciones tienen que
favorecer el aprendizaje continuo, y con ello, se requiere reconocer en las
personas la ventaja de la diferencia de habilidades y talento, estimulándolas a
través de ejercer el liderazgo compartido. De hecho en la realidad, no existe
liderazgo que no se comparta.

En este proceso dual de liderazgo, la influencia es mutua. El líder influye sobre

sus seguidores y también es influido. El líder aprende de sus seguidores y
éstos aprenden entre ellos y enseñan y aprenden del líder.

Los seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni el líder tiene
tanto poder como aparenta. El líder es sustentado por el poder que los
seguidores le confieren y éstos proporcionan lealtad mientras el líder sea
capaz de responder a sus necesidades y reclamos. Los seguidores no
entregan la confianza a su directivo, sólo se la prestan.

De hecho todo líder sabe muy bien que puede ser más efectivo y vital con un
grupo que con otro.

 
 
El proceso de influencia mutua queda claro cuando asociamos el liderazgo y el
clima organizacional. La conducta del líder influye decisivamente en el clima
laboral. Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una
serie de ideas preconcebidas, estos preconceptos reaccionan frente a diversos
factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la
relación con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad de la organización, las
opiniones de otros, su grupo de trabajo.

Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a

las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo
laborado, van a conformar el clima de la organización.

El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño

de la empresa, puede ser un factor de distinción e influencia en el
comportamiento de quienes la integran.
 

Concepto de Liderazgo
 
En la realidad cotidiana la palabra liderazgo tiene varias interpretaciones. Se
suele confundir el concepto de liderazgo con el de administrador. En las
diferentes ciencias o disciplinas, líder se entiende como ser el primero, tal es el
caso en la mercadotecnia, donde se habla de productos líderes, o en la misma
ciencia administrativa, cuando se refiere a liderazgo de la empresa por ser la

19
mejor o la más grande o la de mayores utilidades.
En el lenguaje tradicional, tanto en empresas como en instituciones
gubernamentales o grupos organizados, liderazgo es equivalente a tener el
mando o el poder o la responsabilidad.
 
El liderazgo es la acción de influir en los demás; son las actitudes, conductas y
habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y optimizar el
quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos deseados, en
virtud de su posición en la estructura de poder, y promover el desarrollo de sus
integrantes.

El liderazgo se da tanto en una relación definida y estructurada de quien tiene

el poder o la autoridad, como en la relación informal de quien influye sobre
otros, aunque no tenga ninguna relación de autoridad y solo con su poder o
fuerza moral justifique esa función.

El liderazgo consiste en influir en los demás para que se esfuercen en lograr

una o más metas.

Muchos ejecutivos logran que sus subordinados hagan lo que ellos mandan y
desde luego influyen sobre ellos. Sin embargo, se denominan líderes a
aquellos que dirigen a otros con su poder personal, intelectual, psicológico o
emocional; aquellos que, aún cuando tienen la autoridad formal, confían en y
utilizan más su influencia en los atributos personales de inteligencia, en
valores; en la forma original de percibir el medio, o de vivir las emociones;
aquellos dirigentes que procuran fortalecer su influencia a partir de sus
conocimientos y experiencias; que se ganan el poder en la forma de tratar a los
demás; y sus principales fuerzas son la entereza moral y las habilidades de
dirección y organización.

El liderazgo es ante todo un arte, más que una ciencia fría, descriptiva y
deshumanizada. Como todo arte, tiene muchas facetas.
 
Analizar, meditar, ejercitar y perfeccionar el liderazgo es trabajo continuo y
constante; por eso se encuentran definiciones diversas que se complementan y
enriquecen, pero a la vez agregan matices y nuevas perspectivas a su estudio.

Stodgil , (1974) sugiere once perspectivas desde las que los distintos estudios
definen el liderazgo:
 
Se entiende por liderazgo:
 
1) una función de los procesos de grupo
2) parte de la personalidad
3) el arte de buscar consenso
4) la capacidad de influir
5) una forma de persuadir
6) conductas o comportamientos específicos
7) una relación de poder

20
 8) un instrumento para obtener los objetivos
9) un efecto de la interacción
10) un papel o rol
11) el inicio de una estructura.
 
Como se observa, se habla de un concepto que se puede definir desde
diversas perspectivas y desde cada una de ellas se puede hacer una definición
distinta. La complejidad del concepto nos refuerza la idea de que el liderazgo
es una situación existencial de la relación humana que no puede ser
conceptualizada de una sola forma, como tampoco la vida misma.
 
Peter Druker, (1964) “Líder es ser un estratega, un globalizador de las metas,
ideas y programas; un generador de actividades y procesos programados”.

Cartwright y Zander,(1971) presentan al liderazgo como la capacidad de tener

el poder personal y social, la habilidad de convertir una intención en un
resultado y mantenerlo con, a través y para la gente.

French, (1971) “Líder es ser un maestro, un formador de personas; un

inspirador de hombres y mujeres que generarán sus propias visiones y
motivaciones hacia las metas y los valores de sus propios equipos humanos”.

 
Warren Bennis, (1985) “Líder es ser un visionario, un profeta, un artista del
futuro que logra que las visiones se concreten”.

John P. Kotter, (1988) “liderazgo es el proceso de mover a un grupo o grupos

hacia alguna dirección, a través de medios no coercitivos”.

John W. Gardner, (1990) “líder es aquél que concibe y expresa metas que
elevan a las personas por encima de sus conflictos y las integra en la
búsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos”.
Blanchard, (1991) “Líder es servir”.
Siliceo, (1992) “liderazgo es ser un agente de cambio”, El líder es un
administrador de energías y recursos que se dirige a los procesos humanos
superiores como son la entrega, la pasión por lo que se hace, la lealtad, la
colaboración, la trascendencia, el sentido del trabajo, y de la vida, el desarrollo
personal y el comunitario, a través del manejo de los recursos materiales,
tecnológicos y administrativos, y con el fin de lograr resultados. Los resultados,
en su sentido más amplio, son aquellos que generan riqueza material, social,
cultural y espiritual, y que ponen al servicio del hombre bienes y servicios que
lo elevan en su calidad humana integral
 
El líder es el que facilita el proceso de integración y para forjar un equipo
humano solidario, que respetando al individuo crea una nueva identidad, ya
sea de grupo, de organización o de país. El liderazgo cobra sentido en esta
creación de un esfuerzo comunitario. Es el aglutinador de energías, de

21
necesidades, de expectativas, de creencias y de fines comunes. De aquí que el
líder y su desempeño sea primordialmente un fenómeno social y simbólico.

El líder es el sintetizador del pensamiento positivo futuro del grupo humano; es

el receptáculo aglutinador de los deseos y fines más profundos de su equipo.
Para su equipo puede representar la esperanza y la confianza; es la seguridad
y la fuerza de voluntad, es el que tiende y ayuda a superar las contradicciones;
el que salvaguarda los valores tradicionales fundamentales; el que mantiene o
ayuda a incrementar el autoaprecio y quien propone nuevos valores
trascendentes.

De aquí que el líder llegue a ser la esperanza de un pueblo o una nación; de

una organización o de una asociación o de un negocio. En él se deposita la
confianza para la superación de las contradicciones y los conflictos. Cuando el
líder fracasa, todos fracasan. De aquí la exigencia de los seguidores sobre la
conducta de su líder; de aquí la exigencia maniquea, que exige perfección y
estándares que muchas veces no viven los seguidores. 
El liderazgo de un sólo hombre tiende a dar paso a los liderazgos compartidos,
a las alianzas de grupos y de naciones. En la empresa y en las instituciones
surge la conducción multidisciplinaria, el trabajo intergrupos y la toma de
decisiones compartida en los distintos niveles.
En esta nueva concepción de liderazgo, este se redefine como una función de
servicio, y en vez que la organización humana dependa de la voluntad y del
poder del hombre en la cúpula, ahora la organización se dirige más claramente
hacia el individuo, el ciudadano, el cliente, que es beneficiario último de las
organizaciones humanas.

Vemos hoy que la nueva revolución administrativa concibe la famosa pirámide

invertida. En la cúspide y en el fin último está el destinatario final de los
servicios y bienes, seguido de los niveles jerárquicos más bajos de la
organización, que deben ser apoyados y servidos por los niveles superiores.

Por lo que los líderes, los directores, y gerentes aparecen apoyando y al

servicio de toda la organización. El ser líder hoy, es servir.
 

22
Tres estilos de liderazgo y sus efectos en los colaboradores
 

De acuerdo con algunas investigaciones sobre liderazgo, se ha planteado

que aunque éste es una cualidad innata también se puede desarrollar con
un adecuado aprendizaje. Un liderazgo adecuado parece ser el
democrático, porque trata de envolver a otros en actividad constructiva o
acción creadora. Existe también el líder autoritario que asume un control
directo del grupo y restringe y coarta toda iniciativa individual y el laissez
faire (dejar hacer), que evita el liderazgo y da paso al caos.
 
Líder democrático. Motiva y estimula cuando es necesario; da dirección
según conviene a los deseos e intereses de los miembros del grupo que
dirige; planea junto con sus colaboradores; facilita a determinar objetivos y
metas; vela porque haya coordinación de sus actividades; actúa como
promotor de normas para el grupo; media en sus conflictos para ayudar a
buscarles solución, manteniendo una posición imparcial; sirve de recurso
(fuente de ideas) y de ejemplo; sabe asumir el grado de control
indispensable en momentos difíciles que pudieran afectar la cohesión del
grupo; devolviendo al grupo el control tan pronto pase el momento que lo
requirió.
 
Líder autoritario. Provoca dependencia y menor individualidad entre los
miembros. Genera mayor hostilidad y agresión así como la búsqueda de
chivos expiatorios. La motivación por el trabajo es menor. La sumisión por
temor evita la aportación de ideas y el desarrollo de los empleados.
 
Líder laissez faire o dejar hacer. Es un líder que se caracteriza por su
ausencia. Evita tomar decisiones y genera gran resentimiento en su
personal que tiene necesidades que no son atendidas. El trabajo es menor
y de peor calidad que la de los otros estilos. En ocasiones se presenta
como un líder orientado a las relaciones con poca supervisión -casi nula-
del trabajo.

 
Diferencias entre los líderes autocráticos, democráticos y dejar hacer de
acuerdo a las investigaciones de White y Lippitt:
 
Autocrático Democrático Dejar de hacer
acciones de acciones centradas surgimiento de otro
dependencia en el grupo, su líder y confusión
tarea o los descontento con el
descontento, crítico miembros

23
 criticas y discusión líder que no dirige
dirigidas al
mejoramiento de la  
tarea
agresión entre el gusto por la tarea
grupo, las cosas y que se emprende Ignorar las pocas
contra el líder sugerencias o
acercamiento y comentarios
bromas sarcásticas agrado con el líder
poco interés en la
y compañeros tarea. tendencia a
ambiente del grupo ambiente del grupo desviar la atención
tenso en otros temas y
sin tensión, con la bromas
necesaria para la ambiente de poco
tarea interés en la tarea
 
Características Dejar de hacer Autocrático Democrático
toma de
decisiones el grupo decide el líder decide
el líder y el
¿quiénes todo todo
grupo deciden
deciden?
sentimientos crítica,
abandono,
del sarcasmo, satisfacción
confusión
Subordinado enojo
se enfoca al más lento pero
oportunidad y se retrasa el
objetivo en más eficaz en
eficacia (logro trabajo y no se
poco tiempo cuanto a la
de objetivos) logran los
logra actitud del
del trabajo objetivos
resultados equipo
dependencia independencia-
independencia dependencia dependencia-
indepedencia independencia
inseguridad,
desconfianza tenso, gusto por la
seguridad y
hacia el líder, inseguro, tarea,
confianzan
confianza en el desconfianza seguridad,
grupo confianza.

 
 

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¿Carisma o estigma?
 
 
Los líderes poseen una "diferencia" que les permite destacarse del resto de
las personas e influir sobre ellas. Pero -a los ojos de los demás- esta
diferencia puede ser vista como carisma... o como estigma.

El término "carisma" se refiere al don que tienen algunas personas de

atraer -o seducir- a otras. Esta cualidad les confiere superioridad sobre el
resto de los integrantes de una comunidad y les facilita el ejercicio de la
influencia.

24
La palabra "estigma" (que etimológicamente significa "tatuar") tiene sus
orígenes en las marcas que se les imprimían en la antigüedad a los
esclavos, traidores y malhechores. El estigma era una señal de infamia -o
de deshonra- que provocaba el menosprecio de los portadores.
En nuestra sociedad, también existen estigmas y se "marca" a las
personas diferentes: por ejemplo, a quien tiene deformaciones físicas,
defectos de carácter, o pertenece a determinada raza, nacionalidad, o
religión. También se señaliza a aquella persona excéntrica, rara, o rebelde
frente a las reglas. Todo aquel que, por decirlo de alguna manera, es
demasiado "diferente" al resto, resulta estigmatizado.

El estigma es considerado un desvalor porque significa el rechazo del

grupo: quien lo lleva, es visto como "marginal". Podríamos pensar en el
estigma como la contraparte del carisma: la persona es considerada
"diferente", pero de un modo negativo.
Sin embargo, el carisma y el estigma no son tan opuestos: los rasgos
carismáticos son muy cercanos a los estigmáticos. Cuando alguien se
distingue de los demás, lo "notable" puede ser fuente de atracción... o de
rechazo.

Sabemos que el carisma influye mucho en el liderazgo pero, ¿cómo se

relaciona el estigma con el liderazgo? Una conducta y una personalidad
extraordinarias pueden servir para que un grupo se cuestione la validez de
los comportamientos que asume como "ordinarios". Es así que la diferencia
(sea carismática o estigmatizante) puede ser fuente de cambios en una
comunidad y permitir a una persona ocupar en ella una posición de
referencia. Es decir, convertirse en líder.

Otra muestra de la cercanía entre el carisma y el estigma es que -llevado al

extremo- el primero puede convertirse en el segundo. Si se llevan al límite
algunas particularidades, un comportamiento positivo se vuelve negativo.
Por ejemplo, la humildad es un atributo importante para un líder y puede
ser una fuente de carisma, pero limita con la inseguridad que es un atributo
de descrédito. Podríamos pensar en otros pares semejantes: verborragia-
desparpajo, disciplina-rigidez, originalidad-ridiculez, persuasión-
demagogia.

Esto es lo que ocurre con ciertos modelos de liderazgo carismático, como

la figura del "padre" o del "héroe". Cualidades que tradicionalmente hacían
aparecer al líder como el arquetipo, o la encarnación del "ideal de
liderazgo", pueden resultar contraproducentes, como se muestra a
continuación:

25
 
 
Padre: esta imagen se asocia mucho a la de líder, porque inspira
dedicación, respeto y hasta un cierto temor reverente. Para cuidar de sus
hijos, un padre combina algo despótico con algo benefactor. El líder
paternalista aparece ante sus seguidores como alguien comprensivo,
protector, preocupado y benevolente y -a la vez- exigente, amenazante,
castrador y represor. La fuerza del modelo paternalista se basa en que
concilia amor y poder. En muchas organizaciones, el líder cuida de su
personal como un padre, pero las personas deben pagar un precio por ese
cuidado: someterse a su orden. Es muy difícil aceptar este tipo de
liderazgo en el largo plazo, porque no brinda libertad a los seguidores, ni
les permite "madurar" (el líder trata a sus subordinados como niños). Esta
figura carismática, que en una cultura dependiente puede funcionar, resulta
desfavorable en la cultura interdependiente que tienen hoy la mayoría de
las organizaciones y comunidades. Así, el paternalismo pasa de ser un
atributo de carisma, a uno de estigma.

Héroe: es un solitario que enfrenta a todos los enemigos y se gana la

admiración, el aprecio y la inmortalidad entre los suyos. No se subordina a
otros, es autosuficiente, fuerte y poderoso. Muchas veces, los fundadores y
creadores de empresas cumplen la función de héroes en la simbología
cultural de sus organizaciones. Pero este arquetipo tiende a chocar contra
un modelo de liderazgo compartido, facultamiento y trabajo en equipo.
Entonces, aquello que -originalmente- era un rasgo carismático, se vuelve
una fuente de descrédito y rechazo.
 
En los modelos organizacionales actuales, los líderes deben encontrar el
equilibrio justo para no convertir su carisma en estigma. Desde luego,
moverse "al filo de la hoja" es muy difícil: si no son diferentes, no se
distinguen del resto y -como consecuencia- no pueden ejercer una función
de liderazgo; pero si son demasiado "diferentes", el carisma se transforma
en estigma.

Para que su excepcionalidad sea positiva y ejemplificadora -y no negativa y

discriminante- los líderes carismáticos no se apartan completamente de la
norma o la generalidad, sino que se mantienen en la periferia de las
expectativas de sus seguidores. Reconocen que necesitan una "marca",
algo que los distinga, pero saben que llevar esa distinción al extremo,
puede jugarles en contra.

La línea que separa el carisma del estigma es muy delgada. Para no

cruzarla es necesario un fuerte carácter, una perspicaz "lectura" de aquello
que esperan los seguidores y un conocimiento profundo del entorno y las
circunstancias en los que se ejercerá el liderazgo.
 
 

26
Recuperado Febrero 2005 en
http://perso.wanadoo.es/rpaccino/colaboraciones/carisma.htm

Derechos reservados

27
El poder del líder
 

El poder es la capacidad de una persona para influir

en el comportamiento de los demás, capacidad que
los líderes ejercen y que los líderes eficaces saben
usar con sensatez. Las modalidades de poder que
ejerce un líder revelan en buena parte por qué lo
siguen los demás.
 
a. Origen del poder:
 

Las fuentes de poder del líder son:

 
• La fuerza física
• La jerarquía
• La riqueza
• La información
• El conocimiento
• Credibilidad moral
• La opinión pública
• La capacidad de relación
• El poder personal
 
b. Tipos de poder
 

 
c. Cambio de poder :
Para responder a los tiempos modernos el líder necesita cambiar su enfoque al
emplear el poder, debe pasar de controlar a liberar, pasar del control de la
gente al control del proceso y el desarrollo de las personas:
 

28
 
d. Poder y relación:
Cuando el líder tiene una gran necesidad de poder, lo expresa de dos formas:

 
Cuando el líder tiene una gran necesidad de poder, lo expresa de dos

29
formas:
 
Los líderes se basan en las personas para asegurar la productividad y la
calidad, puesto que son éstas quienes hacen los bienes y proporcionan los
servicios. El poder está cada vez más en la anteriormente olvidada base de la
pirámide. Y de aquí surge el nuevo tema recurrente del liderazgo:
empowerment, que se traduce en pasar el poder de decisión hacia abajo.

Abajo se producen organizaciones fuertes; se resuelven los problemas en el

lugar donde suceden, sin pasar por la burocracia de las anquilosadas
organizaciones. Abajo está la posibilidad de cambio rápido, de flexibilidad, de
adaptación al cliente y de mayor productividad. Abajo está la posibilidad de
formar ciudadanos co-responsables de resolver los problemas comunitarios y
encontrar la democracia participativa.

Pero esto significa una fuerza de trabajo capacitada y entrenada para la era de
la información y del conocimiento; responsable y preparada para manejar el
futuro.

30
Caso. Un mal ejemplo
 
- Alberto, quiero hablar contigo; estoy un poco molesto por unas
cuantas cosas que has estado haciendo aquí –, se quejó Ricardo, el
Subdirector de Servicio a Clientes.

- ¿A qué te refieres con eso, Ricardo? He estado haciendo mi

trabajo, no veo ningún problema -, dijo Alberto, a la defensiva.

- Desde que entraste a esta organización, cada día te tomas dos

horas para comer además de descansos frecuentes en la mañana y
en la tarde. ¿Creías que no me había dado cuenta de eso?

- Pero hago mi trabajo - dijo Alberto -. Y realmente no sabía que

existían esas reglas para la comida y los descansos para tomar
café.

- Debes estar bromeando -, respondió Ricardo -, ¿qué te hace a ti ser

distinto de todos los demás? Las reglas son las reglas y deben
obedecerse.

- Honestamente, Ricardo, yo ya estaba al tanto de la regla, pero, en

verdad, no pensé que tú te la tomaras tan en serio – argumentó
Alberto -. Después de todo, tú también siempre andas por allí cerca.
Tan sólo he seguido tus pasos.

Mientras Alberto y Ricardo mantenían esta discusión, Beatriz, otra

empleada del área de Servicio a Clientes, mostraba a Julián, un colega
suyo, un informe que ella misma le había presentado a Ricardo, el
Subdirector.

-¿Sabes una cosa, Julián? El jefe me rechazó este informe, argumentando

que tenía un exceso de datos de respaldo. Además, criticó mi estilo de
redacción. ¿Puedes creer que me hiciera eso? Ese hombre es casi
analfabeta. ¿Cómo se atreve a juzgar mi informe?

¡De veras! Mira, trata de leer estos memos que nuestro jefe elaboró. Son
para reírse, – dijo Julián -, tienen errores de cálculo y hasta de ortografía.
Si quieres mi opinión, Beatriz, no vale la pena dedicar mucho tiempo a
escribir esos informes.

Mientras los dos colegas conversaban, Ricardo entró a la oficina para

recordarles la junta. Les dijo: -Yo sé que ustedes no cuidan su tiempo,
¿pero por qué no aprecian el mío?

31
Julián y Beatriz recogieron sus papeles rápidamente y se encaminaron a la
oficina de Ricardo.

- ¿Te diste cuenta? –, comentó Julián -, él nunca llega a tiempo a las juntas
del equipo y ahora, la primera vez que llega puntual, quiere que nosotros
estemos allí esperándolo.

Al iniciar la junta, cuando Ricardo terminó de leer la minuta, levantó la vista

para mirar al grupo y sólo encontró desinterés y desánimo en la cara de
sus empleados.

- ¿Por qué yo? - ,pensó Ricardo -. ¿Por qué tengo que cargar con este
grupo de empleados negligentes y poco comprometidos?
 
 
 
 

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32
El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard
 

 
El Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard es un recurso útil para
aquellos administradores que deseen hacer un diagnóstico de las
exigencias de su situación laboral. Esta teoría se basa en la relación entre
la cantidad de dirección (conducta de tarea) que debe proporcionar el líder,
la cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relaciones) y el nivel de
madurez de sus seguidores o del grupo. Los seguidores son importantes
en cualquier situación, no sólo porque individualmente aceptan o rechazan
al dirigente, sino también porque como grupo determinan realmente el
poder personal que el líder puede ejercer.

El Liderazgo Situacional, de acuerdo con la orientación hacia la tarea y las

relaciones, establece cuatro estilos de liderazgo:
 

 
Cuando el grupo se encuentra en el cuadrante I el grupo es inmaduro y el
estilo del líder debe orientarse hacia dar órdenes en forma unilateral.
En el cuadrante II el grupo ha adquirido cierta madurez por lo que el estilo
es el de persuadir y vender.
El cuadrante III con un grupo más maduro requiere de un estilo
participativo.
 
El cuadrante IV muestra un alto grado madurez del individuo o grupo y
requiere de un estilo de total delegación.

Además, son tres los elementos que contempla el liderazgo situacional:

 
• la orientación hacia la tarea (dirección)
• la orientación hacia la relación (apoyo)
• la madurez del grupo o seguidores
 

33
Cuadrante Uno
 
Cuando el supervisor se encuentra en este cuadrante su estilo de liderazgo
es dominando a otros. Su orientación general es el trabajo ante todo sin
importar los medios. Generalmente es visto como "duro", "exigente",
"insensible". No simpatiza con el trabajo en equipo, prefiere la relación uno
a uno y el trabajo individualista. Rara vez duda, normalmente tiene una
posición en la que es tajante.

Reacciona frente a los errores de los subordinados castigándolos,

suprimiendo conflictos y controlando la tensión. Sus temores giran
alrededor de la productividad, por lo tanto, los subordinados son
importantes en función de la producción. Exige lo mismo que está
dispuesto a dar.

Los subordinados de estos supervisores se quejan de falta de información,

de que son tratados como objetos y no se consideran sus opiniones y
expectativas individuales.

Es un estilo adecuado con grupos inmaduros, trabajos de producción

donde la presión es alta o donde el trabajo resulte peligroso o poco
interesante.
 
Cuadrante Dos
 
Cuando el supervisor se encuentra en este cuadrante, su estilo de
liderazgo combina la orientación al trabajo con las relaciones. Es decir,
vende las ideas explicando el porqué y consulta decisiones con los
subordinados.
Fija metas, impulsa al personal para alcanzarlas y comprueba y evalúa
resultados. Reacciona frente al conflicto de manera constructiva. Frente a
la tensión evita tomar decisiones. Juzga a los subordinados por su unión al
supervisor.
Sus principales características son baja participación y la insatisfacción de
las personas a su cargo.
 
Cuadrante Tres
 
Este cuadrante define a un supervisor básicamente orientado a las
personas. Percibe a la organización como un sistema social. Utiliza la
amistad y la comprensión para poder influir sobre los demás. Evita utilizar
su autoridad. Tiene largas conversaciones para conocer las necesidades e
inquietudes de sus subordinados.

Crea una atmósfera de trabajo flexible y segura. Acepta

incondicionalmente a sus subordinados. Tiende a pasar por alto los errores

34
y a suavizar los conflictos. Cuando enfrenta tensión tiende a hacerse más
dependiente de otros y a deprimirse.

Juzga sus empleados sobre su relación entre ellos y con sus subalternos.
Un trabajo que implica poco contacto con los otros le es desagradable.
 
Cuadrante Cuatro
 

El supervisor dentro de este cuadrante se orienta a dejar que los

subordinados acepten las reglas. Debido a que todo está en orden,
únicamente administra por excepción cuando hay errores o se requiere su
ayuda.

Es un jefe que enfatiza la exactitud, la lógica y la racionalidad. Es un jefe

con una actitud impersonal. Piensa que lo que los subordinados obedecen
son reglamentos y procedimientos establecidos por lo que puede ser rígido
a este respecto.

Se apega a patrones tradicionales y su comunicación es generalmente por

escrito. El mayor temor consigo mismo es que pueda llegar a ser
emocional y debilitar su juicio. Funciona adecuadamente cuando la tarea
no presenta dificultades pero se debilita ante presiones y cambios
 
Madurez de los subordinados
 
Un concepto central en la teoría de Liderazgo Situacional es la madurez de
los seguidores. El cuadrante uno es para grupos o seguidores inmaduros
que requieren de una alta supervisión del trabajo. Conforme el grupo va
madurando, el líder debe ir cambiando su estilo.

La madurez se define como la capacidad de establecer metas altas pero

alcanzables (motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir
responsabilidades y la educación y/o experiencia de un individuo o grupo.

Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación

en una tarea específica. Un individuo o un grupo no es inmaduro en un
sentido total. Las personas tienden a mostrar grados variables de madurez
dependiendo de la tarea específica, la función o el objetivo que un líder
intenta realizar por medio de sus esfuerzos. Así, un representante de
ventas puede ser muy maduro en la manera en que realiza las visitas de
ventas, pero puede que no demuestre el mismo grado de madurez al
desarrollar y redactar las propuestas para el cliente. Como resultado de
esto puede ser perfectamente adecuado para el gerente de este individuo
proveer poca dirección y ayuda en la actividades correspondientes a las
visitas de ventas, y sin embargo, proveer mucha dirección y estrecha

35
supervisión en la redacción de sus propuestas.
 
Al intentar mejorar la madurez de los seguidores que en el pasado no han
asumido mucha responsabilidad, un líder debe tener cuidado de no
aumentar el apoyo socio-emocional (conducta de relación) con demasiada
rapidez. Si hace esto, los seguidores pueden considerar que el líder se
está ablandando. Por lo tanto el líder debe desarrollar a los seguidores
lentamente empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco
más de conducta de relación a medida que los seguidores maduren.

Cuando el rendimiento de un individuo es bajo, no se pueden esperar

cambios drásticos de la noche a la mañana. Para obtener una conducta
más deseable, un líder debe premiar lo más pronto posible el más leve
rasgo de conducta apropiada que exhiba el individuo en la dirección
deseada y debe continuar este procedimiento a medida que el individuo se
vaya acercando más y más al buen rendimiento que el líder espera.
Este es un concepto de modificación de conducta. Por ejemplo si un líder
quiere mejorar el nivel de madurez de un seguidor, para que éste asuma
una responsabilidad significativamente mayor, lo mejor que puede hacer
inicialmente es reducir un poco la dirección (conducta de tarea) dándole al
seguidor una oportunidad para que asuma alguna responsabilidad mayor.
Si maneja bien esta responsabilidad el líder deber reforzar esta conducta
con aumento de conducta de relación. Este es un proceso de dos etapas:
primero reducción de la dirección y si se produce un rendimiento
adecuado, un aumento en el apoyo socioemocional.

Aunque el modelo plantea un avance del cuadrante I al IV, también

contempla que el supervisor pueda regresar a un cuadrante anterior si la
madurez del grupo o el subordinado se modifican por circunstancias
cambiantes como un puesto nuevo, una crisis personal, etc.
Los líderes efectivos deben conocer a su personal para hacerle frente a
sus habilidades y comportamientos cambiantes. El líder puede
comportarse de manera diferente con individuos con diferente grado de
madurez. Los cambios que se operen de un cuadrante a otro deben ser
graduales y observando los cambios del seguidor. Los estilos de liderazgo
deben considerarse como un proceso evolutivo que busca llevar a los
individuos a un mayor grado de madurez.
 
 

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36
Cambio Uno De Los Principios Que Sustenta El Poder Ejecutivo
Federal (Extracto)
 
El desarrollo de las funciones de la presente administración, contenidas en
el Plan Nacional de Desarrollo, se apoya en tres postulados
fundamentales:
• Humanismo
• Equidad
• Cambio
En esta ocasión revisaremos la tercera: Cambio
Para que se establezcan las condiciones y oportunidades que requiere el
conjunto de la población en México es necesario el cambio; éste, a su vez,
exige el establecimiento de un sistema democrático y de responsabilidad
compartida entre las instituciones públicas y las organizaciones de la
sociedad.
Sin embargo, es fundamental entender cuáles son las exigencias para vivir
positivamente esta nueva dinámica de la sociedad en proceso de cambio.

Es indispensable un mayor conocimiento de la historia de nuestro país,

para poder advertir claramente los aciertos y errores que hemos cometido
como comunidad nacional y como comunidades regionales.

Esta cambio incluye la realización de un esfuerzo solidario y permanente

para transformar las confrontaciones y conflictos en relaciones
constructivas encaminadas a la consolidación de un nuevo orden en el que
se conduzcan positivamente las relaciones sociales, económicas y
culturales, sin demérito de personas y comunidades.

Es indispensable la generación de confianza en un gobierno transparente y

honesto en todos los órdenes de la administración pública, que mantenga
informada a la sociedad sobre el ejercicio del poder y la operación de las
instituciones públicas, y dé a la sociedad la capacidad suficiente para
formular denuncias y exigir responsabilidades a los servidores públicos.

La demanda de la ciudadanía de contar con un gobierno que produzca

resultados tangibles y valiosos, hace necesaria la implantación de un
proceso de cambio profundo que le permita responder al nuevo entorno y
crear las oportunidades de desarrollo para toda la población. Esto exige un
trabajo serio y entusiasta para dejar atrás prácticas y supuestos obsoletos,
y para emprender un proceso de cambio y transformación con ideas
innovadoras y creativas. Se requiere un cambio de paradigmas; un cambio
de cultura que permita la evolución hacia enfoques proactivos y visionarios.

La innovación en el gobierno, que nos permita concebir nuevas formas de

37
hacer las cosas, así como mejorar lo que se ha estado haciendo bien y que
produce un valor agregado para la sociedad. Con ideas innovadoras
buscaremos remplazar los sistemas burocráticos por sistemas
emprendedores, así como crear organizaciones públicas y sistemas de
atención que estén mejorándose de manera permanente.

La consolidación de un gobierno que se dedique a administrar resultados,

en vez de normas y trámites. Un gobierno con sentido estratégico en la
conducción del desarrollo del país mediante procesos de planeación que
respondan a las expectativas de la sociedad, y que rinda cuentas de sus
resultados y de la conducta de sus servidores públicos.

La construcción de una economía sana que crezca de manera estable y

dinámica, y cuyos beneficios lleguen a toda la población.
El establecimiento de mecanismos preventivos del daño que pueden
causar las relaciones de producción inequitativas, la concentración del
ingreso, los privilegios y la corrupción que afectan severamente a las
instituciones y a las personas.

Sólo de esta manera podremos hablar de un verdadero cambio, que parta

de la sociedad y que defina con claridad el quehacer y el alcance de las
instituciones públicas, y no como en el pasado cuando el cambio se
imponía desde las cúpulas del poder.

El cambio que este gobierno llevará a cabo se basa en la edificación de

una nueva era de cooperación democrática, seguridad pública y Estado de
derecho; en el fortalecimiento de la economía garantizando un crecimiento
con calidad humana y en equilibrio con nuestro entorno. Un cambio para
construir una nación con altos índices de desarrollo social y humano.

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38
Teoría de liderazgo ejemplar o transformador
 

Bass distingue dos tipos de conducta de los líderes: la transaccional y la

transformadora.

a)Los líderes transaccionales determinan lo que deben hacer los

empleados para alcanzar los objetivos de la organización y los suyos
propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar
que pueden alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario.

b)Los líderes transformadores motivan para que se haga más de lo que se

esperaba hacer originalmente, porque aumentan la apreciación de la
importancia y el valor de la tarea, impulsan a ir más allá de los intereses
personales para bien del equipo, la organización, ya que elevan el nivel de
necesidades y de motivación.

Tal como se estudió en la Unidad 1. los líderes transformadores son

aquellos flexibles enfocados a generar el cambio y la innovación en las
organizaciones, integradores de equipos de trabajo autónomos y
comprometidos con la estrategia. Las prácticas y conductas básicas del
líder transformador son las mencionadas por Kouzes y Posner:
 
Retan el Proceso

1. Buscan oportunidades

2. Experimentan y corren riesgos

Inspiran una Visión Compartida

1. Tienen una visión del futuro

2. Involucran a otros

Permiten a Otros Que Actúen

39
1. Propician la colaboración

2. Fortalecen a otros

Modelan el Camino

1. Dan ejemplo

2. Planifican ganancias cortas

Alientan el Animo

1. Reconocen la contribución individual

2. Celebran los logros

 
Aunque el concepto del liderazgo transformador se remonta, cuando
menos, a la época en que Max Weber presentó su teoría acerca de los
líderes carismáticos a principios de siglo, el concepto no fue objeto de
muchas investigaciones sino hasta fecha reciente. Una de las primeras
contribuciones importantes es la teoría del liderazgo carismático de Robert
J. House.
 
Teoría de House. Sugiere que los líderes carismáticos tienen muchísimo
poder de referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad
de influir en los demás. House dice que el líder carismático tiene una
cantidad muy importante de confianza en sí mismo y dominio, así como
una sólida convicción o cuando menos la capacidad de convencer a sus
seguidores de que él lo tiene.

House sugiere que los líderes carismáticos comunican una visión o meta
trascendente que consigue el compromiso y la energía de los seguidores.
Ponen mucho cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y de
ser ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo,
comunican a sus seguidores muchas expectativas, además de la confianza
de que los seguidores cumplirán dichas expectativas.

House y otros están bien conscientes de que la capacidad para inspirar

gran compromiso, sacrificio y energía no es garantía de que la causa o la
visión sean meritorias, como por ejemplo: Adolfo Hitler, el Chapo Guzmán,
Al Capone. Modelo de Liderazgo Ejemplar o Transformador :

40
 

Derechos reservados

41
  
 
Unidad 3
 
La inteligencia emocional del líder
 
Introducción
 
El arte de la influencia, labor
del líder, requiere manejar con
efectividad las emociones
ajenas y muchas veces, tomar
decisiones duras. Alguien
debe indicar a los demás qué
deben hacer, obligarlos a
cumplir con sus
responsabilidades y ser explícito en cuanto a las consecuencias. No
siempre basta la persuasión, la búsqueda de consenso y las otras artes
de influencia. A veces se necesita simplemente, utilizar el poder que
nos otorga el cargo para que alguien actúe. Una falla común de los
líderes, desde supervisores hasta altos ejecutivos, es no saber
mostrarse empáticamente firmes cuando es necesario.

En esta unidad, los funcionarios ampliarán su conocimiento acerca de

los sentimientos propios y ajenos, lo que les permitirá reconocer con
empatía y asertividad las necesidades emocionales y profesionales de
sus colaboradores así como dialogar en torno a ellas. Además, se
propondrán metas para autorregularse, mediante el manejo del estrés
excesivo que puede deteriorar su salud.

La forma en que se abordará el contenido será de manera inductiva-

deductiva, es decir que, partiendo de la experiencia y del conocimiento
previo de los participantes, se inferirán conceptos y se desarrollarán
ejercicios.

 
Objetivos de aprendizaje
 
Al finalizar, el alumno podrá:

• Diseñar estrategias de solución ante situaciones de

conflicto y de reto en su ámbito laboral.
• Demostrar en sus acciones interés por desarrollar
relaciones armoniosas.
 
Actividades de aprendizaje

42
 
1. Obligatoria.  A partir de las lecturas La inteligencia emocional del
líder y La autoestima del líder,
•  Conteste el Diagnóstico de inteligencia emocional del
líder.
• De acuerdo con lo anterior, diseñe una estrategia de
acción que le permita mejorar con respecto a sus
resultados. Por ejemplo, ¿cuáles serían los cambios
que haría de inmediato en su actividad cotidiana?
• Con base en sus respuestas, elabore una opinión en el
que escriba tres conclusiones o aprendizajes, y
envíelos al Foro de discusión Diagnóstico para la
inteligencia emocional del líder.
 
2. Obligatoria.A partir de las lecturas Habilidades de comunicación del
líder: sección asertividad y Habilidades de comunicación del líder
sección: empatía y Liderazgo con empatía.
• Resuelva el Diagnóstico localización de tus grietas de
asertividad y el Cuestionario de comunicación y
empatía.
• Aplique el instrumento de diagnóstico de grietas de
asertividad al menos a 5 de sus colaboradores más
cercanos.
• A partir de identificar los elementos comunes entre
usted y sus colaboradores, diseñe algunas estrategias
para desarrollar relaciones armoniosas, asertivas entre
su equipo de trabajo.
• Envíe sus estrategias a la Carpeta de tareas del
espacio de trabajo, para su retroalimentación.
 
 

43
La inteligencia emocional del líder
Los problemas existenciales del mundo contemporáneo
 
Viktor E. Frankl (1905 - 1997), el notable médico psiquiatra y neurólogo
austriaco, explicó la neurosis colectiva que caracteriza a las sociedades
enfermas. Los cuatro síntomas de estas sociedades son los siguientes:
 
1. El fatalismo, es decir, la creencia de que existe un destino inexorable del que
no es posible escapar. Esta mentalidad fatalista es uno de los rasgos de la
pobreza en Latinoamérica y en México.
2. El fanatismo o el reduccionismo en creencias, valores y comportamientos
impulsa a la exclusión, los prejuicios y el autoritarismo. Un ejemplo son las
sectas.
3. La masificación o la pérdida del sentido de la individualidad convierte al
hombre libre en un hombre masa.
4. La falta de esperanza y sentido de vida.
 
Frankl comprendió también los males de nuestra época y los clasificó en tres
grupos:
 
1. La depresión, una de las enfermedades psiquiátricas de mayor gravedad,
se manifiesta en todo el mundo y está en constante aumento. Se manifiesta en
forma de desaliento, desánimo y desesperanza en y por la vida.

2. Las adicciones; en los últimos años se han agravado y han aparecido

nuevas formas de ellas.

3. La agresión aparece revestida en forma de conflictos de pareja, abandono

familiar, paternidad no responsable, pobreza extrema, explotación de niños y
mujeres para la prostitución, pandillas infantiles y juveniles, delincuencia
criminal, tráfico de drogas, guerrillas, revueltas sociales y protestas, terrorismo,
torturas y muchas otras formas de violencia.

 
Es necesario evaluar y cuestionarnos si nuestra comunidad está exenta de
esos males. ¿Y nuestra organización? , ¿nuestros colaboradores? , ¿nosotros
mismos?

El desafío para todos es aprender a vivir cada día plenos de sentido, es decir,
con metas, significados, esperanza y optimismo, plenos de humanidad por la
riqueza de nuestros principios y valores.
 
¿Qué es la inteligencia emocional?
 
Al conocer la situación de las sociedades enfermas en la época
contemporánea, comprendemos por qué es importante un tema como el de la

44
inteligencia emocional.

Daniel Goleman menciona, acerca del término ‘emoción’ en La inteligencia

emocional (1995): “emoción se refiere a un sentimiento y a sus pensamientos
característicos, a estados psicológicos y biológicos y a una variedad de
tendencias a actuar”.
 
La palabra emoción significa, literalmente, ‘estado de excitación o
estremecimiento’. Los psicólogos suelen distinguir tres componentes en cada
emoción:
 
• Un sentimiento característico o experiencia subjetiva, que es comunicado en
las etiquetas que colocamos a nuestras emociones, como temor, ira, gozo o
tristeza.
• Un esquema de estimulación fisiológica, como dolor de estómago,
palpitaciones, etc.
• Un esquema de expresión abierta, como el llanto, el grito o la acción de
aventar algo.
 
Las emociones tienen estas funciones:
 
• Preparan para la acción
• Delimitan el comportamiento futuro
• Regulan la interacción social y permiten a los observadores darse una idea
de nuestro estado de ánimo
 
Goleman, en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998), dio la
siguiente definición: "El término ’inteligencia emocional’ se refiere a la
capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de
motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en
nuestras relaciones".

Aprender a reconocer nuestros sentimientos parece una labor sencilla; la

realidad es que no lo es. A muchas personas las entrenaron para ocultar o
reprimir los sentimientos, para avergonzarse de ellos, o para mantenerlos
distantes de cualquier decisión importante. Seguimos escuchando padres que
dicen a sus hijos varones: “los hombres no lloran, no seas maricón”, o a las
mujeres: “no digas lo que piensas o sientes porque se van a aprovechar de ti”.

El líder, más que nunca antes, se enfrenta con situaciones de tensión, con
retos, cambios y desgastes constantes, por lo que requiere aprender a manejar
las emociones propias y las de sus colaboradores a fin de mantener el
equilibrio entre las exigencias de la organización y las necesidades de su
gente. Cuando ese equilibrio se mantiene, se logran la productividad, la
satisfacción y el compromiso del personal para conseguir los resultados de la
organización.
 
Características básicas y propias de la persona emocionalmente
inteligente:

45
 
• Posee suficiente grado de autoestima
• Es positiva
• Sabe dar y recibir
• Tiene empatía (entiende los sentimientos de los otros)
• Reconoce los propios sentimientos
• Es capaz de expresar tanto los sentimientos positivos como los negativos
• Es capaz también de controlar esos sentimientos
• Posee motivación, ilusión e interés
• Tiene valores alternativos
• Supera las dificultades y las frustraciones
• Encuentra equilibrio entre exigencia y tolerancia
 
Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales clasificadas, a su vez,
en dos grandes grupos:
 
I. Aptitudes personales: Son las que determinan el dominio de uno mismo.
Comprenden las siguientes habilidades:
 
1. Autoconocimiento
2. Autorregulación
3. Motivación
 
II. Aptitudes sociales: Son las que determinan el manejo de las relaciones.
Comprenden las siguientes habilidades:
 
4.Empatía
5. Habilidades sociales
 
Una aptitud emocional es una habilidad aprendida, basada en la inteligencia
emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente.
Las aptitudes emocionales necesarias para sobresalir en el competitivo mundo
del trabajo se explican de la siguiente manera:
 
1. El autoconocimiento consiste en conocer los propios estados internos, las
preferencias, los recursos y las intuiciones. Este autoconocimiento comprende,
a su vez, tres aptitudes emocionales: 1. Conciencia emocional (reconocimiento
de las propias emociones y sus efectos), 2. Autoevaluación precisa
(conocimiento de los propios recursos interiores, habilidades y límites) y 3.
Confianza en uno mismo (certeza sobre los valores y facultades propios).

2. La autorregulación consiste en manejar los propios estados internos,

impulsos y recursos. Esta autorregulación comprende, a su vez, cinco
aptitudes emocionales: 1. Autodominio (control de las emociones y los
impulsos perjudiciales), 2. Confiabilidad (acción de mantener normas de
honestidad e integridad), 3. Escrupulosidad (aceptación de la responsabilidad
del desempeño personal), 4. Adaptabilidad (flexibilidad para reaccionar ante los

46
cambios) y 5. Innovación (Apertura y buena disposición para las ideas y los
enfoques novedosos y la nueva información).

3. La motivación es la tendencia emocional que guía o facilita la obtención de

metas. Esta motivación comprende, a su vez, cuatro aptitudes emocionales: 1.
Afán de triunfo (afán orientador para mejorar o responder a una norma de
excelencia), 2. Compromiso (Alineación con los objetivos de un grupo u
organización), 3. Iniciativa (disposición para aprovechar las oportunidades) y 4.
Optimismo (tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y
reveses).

4. La empatía es la captación de sentimientos, necesidades e intereses. Esta

empatía comprende, a su vez, cinco aptitudes emocionales: 1. Comprender a
los demás (percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse
activamente por sus preocupaciones), 2. Ayudar a los demás a desarrollarse
(percibir las necesidades de desarrollo de los demás y fomentar sus
capacidades), 3. Orientarse hacia el servicio (prever, reconocer y satisfacer las
necesidades del cliente), 4. Aprovechar la diversidad (cultivar las
oportunidades a través de personas diversas) y 5. Tener conciencia política
(interpretar las corrientes sociales y políticas).

5. Las habilidades sociales son las habilidades para inducir en los otros las
respuestas deseadas. Estas habilidades sociales comprenden, a su vez, ocho
aptitudes emocionales: 1. Influencia (implementación de tácticas de persuasión
efectiva), 2. Comunicación (capacidad de escuchar abiertamente y trasmitir
mensajes convincentes), 3. Manejo de conflictos (manejo y resolución de
desacuerdos), 4. Liderazgo (inspiración y guía para los individuos o grupos), 5.
Catalizador de cambios (inicio o manejo de los cambios), 6. Establecimiento de
vínculos (alimentación de las relaciones instrumentales), 7. Colaboración y
cooperación (trabajo con otros para alcanzar objetivos compartidos) y 8.
Habilidades de equipo (creación de sinergia para trabajar en pos de las metas
colectivas).

 
Ésta es la anatomía de las aptitudes emocionales, tal como el propio Daniel
Goleman las identifica en la organización. Sin embargo, otros autores tienen
distintas maneras de comprender las aptitudes emocionales en el competitivo
mundo de los negocios de hoy.

Carl R. Rogers (1902 - 1987), psicólogo, ha planteado un conjunto de

características psicológicas de la personalidad del hombre del mañana. Son las
siguientes:
 
1. Apertura interna y externa al cambio
2. Deseo de autenticidad, rechazo de la hipocresía y de la falsedad

47
 3. Apoyo y colaboración con la ciencia y la tecnología que llevan a la
autoconciencia y al autocontrol
4. Deseo de armonía
5. Deseo de intimidad
6. Persona en proceso, convencida de que la vida es dinámica, en cambio
constante; exposición a riesgos que la lleven a ser y a crecer
7. Capacidad de amar, deseo de brindar ayuda a otros, preocupación por
los demás
8. Contacto con la naturaleza y conciencia ecológica
9. Anti-institucionalidad; antipatía por las estructuras inflexibles, altamente
estructuradas o burocratizadas; pensamiento en que la existencia de
instituciones se justifica sólo si sirven a las personas y no a la inversa
10. Autoridad interna, confianza en la propia experiencia y desconfianza de
las autoridades externas impositivas e injustas
11. Desapego a los bienes materiales; el dinero y el estatus social no son
los objetivos de esta persona que valora más el ser que el tener
12. Tendencia al desarrollo espiritual, deseo de encontrar el significado y
propósito de la vida, valores y fuerzas que permitan trascender y vivir en
paz interior
 
Todas estas cualidades, en mayor o menor grado, se relacionan con lo que hoy
día se denomina “inteligencia emocional”, de tal manera que el desarrollo de
estas características de personalidad no significará más que el desarrollo de la
misma.
 
Emociones primarias
 

1. Ira: furia, ultraje, resentimiento, cólera, exasperación, indignación, aflicción,

acritud, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y, tal vez en el extremo,
violencia y odio patológicos.
2. Tristeza: congoja, pesar, melancolía, pesimismo, pena, autocompasión,
soledad, abatimiento, desesperación y, en casos patológicos, depresión grave.
3. Miedo: ansiedad, aprensión, nerviosismo, preocupación, consternación,
inquietud, cautela, incertidumbre, pavor, miedo, terror y, en un nivel patológico,
fobia y pánico.
4. Placer: felicidad, alegría, alivio, contento, dicha, deleite, diversión, orgullo,
placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificación, satisfacción, euforia,
extravagancia, éxtasis y, en el extremo, manía.
5. Amor: aceptación, simpatía, confianza, amabilidad, afinidad, devoción,
adoración, infatuación, ágape (amor espiritual).
6. Sorpresa: conmoción, asombro, desconcierto.
7. Disgusto: desdén, desprecio, menosprecio, aborrecimiento, aversión,
disgusto, repulsión.
8. Vergüenza: culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillación,
arrepentimiento, mortificación y contrición.
 

Goleman piensa que cada una de las familias tiene un núcleo emocional

48
básico, y que sus parientes forman ondas, a partir de este núcleo, en
incontables mutaciones. En las ondas externas, se encuentran los estados de
ánimo que, técnicamente hablando, son más apagados y duran mucho más
tiempo que una emoción (mientras que es relativamente raro mantener el calor
de la ira durante todo el día, por ejemplo, no es tan raro estar de un humor
irritable, en el que se activan fácilmente arranques de ira más cortos).

Más allá de los estados de ánimo, se encuentra el temperamento, la prontitud

para evocar una emoción o estado de ánimo determinado que hace que la
gente sea melancólica, tímida o alegre.
Todavía más allá de estas disposiciones emocionales, se encuentran los
evidentes trastornos de la emoción, tales como la depresión clínica o la
ansiedad incesante, en la que alguien se siente constantemente atrapado en
un estado negativo.
 
No cabe duda de que esta lista no resuelve todas las preguntas que se
plantean acerca de cómo categorizar la emoción. ¿Qué hay de las
combinaciones tales como los celos, mezclados con tristeza y temor, o de las
virtudes como la esperanza y la fe, el coraje y la indulgencia, la certeza y la
ecuanimidad?, ¿o las de algunos vicios clásicos, sentimientos como la duda, la
complacencia, la indolencia y la apatía o el aburrimiento? No existen aún
respuestas totalmente claras a estas divisiones y a sus explicaciones.
 
Emociones y reacciones
 

Las emociones son impulsos para actuar, planes instantáneos para

enfrentarnos con la vida. Todas las emociones se relacionan con un conjunto
de reacciones; conocer las reacciones nos ayuda a reconocer en nosotros
mismos, o en otros, sus sentimientos; nos ayuda a ser empáticos y a actuar en
consecuencia; por ejemplo:
 
1.La ira: La sangre fluye hacia la cara y las manos, lo que facilita la utilización
de armas o los golpes contundentes. El ritmo cardiaco se eleva y se liberan
hormonas, como la adrenalina, que disponen el cuerpo para la acción.

2.El miedo: Hay una redistribución de la sangre a las partes indispensables en

las acciones evasivas; puede haber una paralización repentina mientras se
analiza una respuesta adecuada, pero, en suma, el cuerpo está en un estado
de máxima alerta.

3.La alegría: Se inhiben sensaciones negativas o de intranquilidad. Parece no

haber reacciones fisiológicas relevantes, salvo una sensación de paz y de
calma corporal o, por el contrario, de excitación.

4.El amor: Los sentimientos de ternura y la satisfacción sexual dan lugar a un

despertar parasimpático o "respuesta de relajación"; es un conjunto de

49
reacciones en todo el organismo que genera un estado general de calma y de
satisfacción, facilitando la cooperación.

5.La sorpresa: El hecho de levantar las cejas en expresión de novedad o

sorpresa permite ampliar el campo visual y llegar más luz a la retina; esto
ofrece más información sobre el hecho inesperado, facilitando cualquier
análisis e ideando el mejor plan de acción.

6. El disgusto: Según lo ha sugerido Darwin, el gesto facial de disgusto

aparece como un intento por bloquear las fosas nasales, en caso de probar
una sustancia desagradable o de existir la necesidad de escupirla.

7.La tristeza: Es una función adaptativa en caso de una pérdida significativa.

La tristeza desencadena una caída de la energía y del entusiasmo por las
actividades de la vida, sobre todo por las diversiones y los placeres; frena el
metabolismo del organismo e induce al aislamiento y al recogimiento. En casos
muy profundos, la tristeza puede desembocar en depresión.

8.El interés: Su función es ayudarnos a centrar la atención en un estímulo

proveniente del medio al que, en ciertas circunstancias, le asignamos un valor
de pertinencia.
 
Emociones secundarias
 
Las emociones primarias son automáticas y cumplen una función adaptativa y
saludable dentro del organismo, al ayudarnos a reaccionar inmediatamente
frente a un estímulo. Cuando estas emociones no son procesadas
adecuadamente, sufren una "mutación" y no son superadas, quedan
convertidas en emociones secundarias. Es así como cada emoción primaria se
asocia a una emoción secundaria:
 
• Ira rencor – violencia y odios patológicos
• Miedo ansiedad – fobia y pánico
• Amor- dependencia
• Alegría- manía
• Sorpresa –ansiedad
• Tristeza –depresión
• Interés- paranoia

50
La autoestima del líder
 
Un gran hombre está hecho de las cualidades que reúne o crea en las grandes
ocasiones. James Russell Lowel
 
La autoestima es esencial para la supervivencia
psicológica de cualquier ser humano y, desde luego,
para la realización de un proyecto personal de vida.
Sin cierta dosis de autoestima, la vida de un niño
puede resultar enormemente penosa, y de adulto se
hace imposible la satisfacción de muchas
necesidades básicas. Uno de los principales factores
que distinguen a las personas de los animales es la conciencia de uno mismo,
es decir, la capacidad de establecer una identidad y de darle valor. Una
persona tiene la capacidad de definir quién es y luego decidir si le gusta o no
su identidad. El problema de la autoestima está en esta capacidad humana de
juicio. Cuando se rechazan partes de uno mismo, se dañan considerablemente
las estructuras psicológicas que literalmente lo mantienen vivo.

Juzgarse y rechazarse produce un enorme dolor. Quien ha experimentado ese

dolor evitará o asumirá menos riesgos sociales, académicos o profesionales.
Para evitar nuevos juicios y autorrechazo, el adulto levanta barreras
defensivas. Quizá se inculpa y encoleriza, o se sumerge en un empeño
perfeccionista. O bien fanfarronea o se pone excusas. En algunas etapas de la
vida, inclusive se puede recurrir al alcohol y a las drogas.

La forma en que la persona se percibe y se siente puede cambiar, y cuando

cambian estas percepciones y sentimientos, el efecto en cadena afectará a
todas las áreas de su vida, y le procurará una sensación de libertad cada vez
mayor.

El estilo de crianza de los padres y educadores durante los tres o cuatro

primeros años determina la cantidad de autoestima inicial de un niño. Después
de esta etapa, es fácil confundir las causas y los efectos de una autoestima
débil. Por ejemplo: el éxito laboral, ¿fomenta la autoestima? o ¿es la
autoestima la que fomenta el éxito laboral? ¿Se agradan a sí mismas las
personas porque interactúan bien con su grupo social o rinden mejor en el
campo social porque se agradan a sí mismas? Es posible pensar que los
efectos son causa y efecto a la vez.

La autoestima proviene de las circunstancias de la vida y éstas están

decididamente influidas por la propia autoestima.

 
Si la autoestima depende de circunstancias externas, entonces debemos
cambiar estas situaciones. ¿Es esto posible? Sabemos que muchas veces es
muy poco realista. En cambio, el hecho de que la autoestima determine las
circunstancias significa que un adulto puede construir y mejorar su autoestima

51
y que, con ello, mejorarán sus circunstancias. Eso sí es factible.
 
Es un hecho que las limitaciones que una persona siente en ocasiones no
puede modificarlas sólo por así desearlo, pero lo que sí puede cambiar son sus
pensamientos acerca de esas peculiaridades.
 
1. Conceptos de autoestima
 
• La autoestima es la aceptación incondicional de uno mismo, sin juicio
destructivo alguno. Implica sentimientos humanos, amigables y confortables, lo
cual ayuda a soportar de mejor manera cualquier circunstancia.

• La autoestima es una forma de pensar, sentir y actuar que implica la

aceptación, el respeto, la confianza y la credibilidad en uno mismo.

• La autoestima significa ser uno mismo, sentirse competente y libre para tomar
decisiones y riesgos, establecer relaciones satisfactorias con los demás.

• La autoestima es un sentimiento de valía personal que se desprende de un

conocimiento realista de uno mismo, de la autoaceptación, de la autoconfianza
y de la seguridad personal.

• La autoestima es escuchar una voz interior, una voz objetiva, serena y

aceptante. Es un silencioso respeto por uno mismo.

 
La autoestima está ligada a los procesos de pensamiento-emoción-ambiente-,
retroalimentación que vivimos en situaciones dinámicas y que, a veces,
resultan complicadas.
 

 
Ello significa que, frente a situaciones variadas, existen distintos pensamientos
que provocan emociones diversas ligadas a éstos, y que las experiencias que
se viven en esas circunstancias, a su vez, retroalimentan positiva o
negativamente los pensamientos que provocaron dichas emociones.

Toda esta diversidad de pensamientos, emociones, ambientes, mensajes que

52
retroalimentan se influye dinámicamente haciendo que su análisis sea, en
ocasiones, difícil. ¿En qué situaciones se siente el líder incómodo de hablar
con otras personas?,, ¿con adultos, altos funcionarios, colaboradores,
extraños? ¿Qué pensamientos vienen a él en esas situaciones?, ¿qué tipo de
sentimientos surge? ¿Cómo afectan estos sentimientos su comportamiento
externo?, ¿qué provoca el líder con ese comportamiento?,, ¿qué sensación
experimenta después?, ¿se siente incómodo, nervioso, culpable? ¿Cómo
puede cambiar sus pensamientos, sus emociones, las circunstancias o la
retroalimentación de otros?

Actitudes o posturas habituales que indican autoestima inadecuada o “baja”

 
• Autocrítica dura y excesiva que mantiene en un estado de insatisfacción con
uno mismo.

• Hipersensibilidad a la crítica, por lo que se siente exageradamente atacada/o

o herida/o; echa la culpa de los fracasos a los demás o a la situación; cultiva
resentimientos tercos contra sus críticos.

• Indecisión crónica, no por falta de información, sino por miedo exagerado a

equivocarse.

• Deseo innecesario por complacer, por el que no se atreve a decir NO, por
miedo a desagradar y a perder la buena opinión del peticionario.

• Perfeccionismo, autoexigencia esclavizadora de hacer "perfectamente" todo

lo que intenta, lo que conduce a un desmoronamiento interior cuando las cosas
no salen con la perfección exigida.

• Culpabilidad neurótica, por lo que se acusa y condena por conductas que no

siempre son objetivamente malas; exagera la magnitud de sus errores y delitos
y/o los lamenta indefinidamente, sin llegar nunca a perdonarse por completo.

• Hostilidad flotante, irritabilidad a flor de piel, siempre a punto de estallar aun

por cosas de poca importancia. Esta es una característica del supercrítico a
quien todo le sienta mal, todo le disgusta, todo le decepciona y nada lo
satisface.

• Tendencias defensivas, una actitud negativa generalizada (todo lo ve negro:

su vida, su futuro y, sobre todo, su ser mismo) y una inapetencia generalizada
al gozo de vivir y a la vida misma.
 

53
1. Autoconocimiento: Es conocer las partes que componen el yo, cuáles son
sus manifestaciones, necesidades y habilidades; los papeles que vive el
individuo y a través de los cuales funciona. Es conocer por qué y cómo actúa y
siente. Conociéndose a uno mismo, no como partes separadas o divididas,
sino como un todo, como un ser humano integral con sentimientos,
limitaciones, potencialidades y cualidades entrelazadas para ayudarlo a crecer,
el líder logrará tener una personalidad fuerte y unificada, y no se percibirá a sí
mismo con sentimientos de ineficiencia y desvaloración. ¿Quién soy yo?, ¿un
chaparro?, ¿o soy un ser humano con distintas habilidades, cualidades y
debilidades, una de las cuales (no soy yo solamente bajo) es ser bajo de
estatura?"

2. Autoconcepto: Se forma por una serie de creencias acerca de uno mismo.

Estas creencias se manifiestan en la conducta de una persona. Si el líder se
cree incapaz, actuará como tal; si se cree inteligente y apto, actuará de igual
forma. Ampliar la base del autoconocimiento permite tener un autoconcepto
claro y realista, en el que la crítica no afectará la idea básica que uno tiene de
sí mismo. ¿Quién me conoce mejor (que yo) para poder juzgarme mejor (que
yo)?

3. Autoevaluación: Refleja la capacidad interna de evaluar las cosas como

“buenas” si lo son para el individuo, lo satisfacen, son interesantes y
enriquecedoras, lo hacen sentir bien y le permiten crecer y aprender; y de
considerarlas como “malas” si lo son para la persona, si no lo satisfacen,
carecen de interés, le hacen daño y no le permiten crecer. Si un líder tiene un
concepto favorable de sí mismo, procura cuidarse y rechazar tratos que
puedan afectar su buena imagen valorativa. Como cita Rogers: “El sentirse
devaluado o indeseable es, en la mayoría de los casos, la base de los
problemas humanos”.

4. Autoaceptación: Es admitir y reconocer todas las partes de uno mismo

como un hecho, como la forma de ser y sentir, ya que sólo a través de la
aceptación se puede transformar lo que es susceptible de ello. El autorrechazo
refuerza la conducta inadecuada de uno mismo. La actitud del individuo hacia
sí mismo y el aprecio a su propio valor desempeñan un papel de primer orden
en el proceso creador. El líder creativo y transformador requiere una buena
dosis de autoaceptación.

5. Autorrespeto: Es atender y satisfacer las propias necesidades de acuerdo

con los valores propios; es cuidar de su persona en lo físico y en lo mental;
expresar y manejar en forma directa los sentimientos y emociones, sin hacerse
daño ni culparse, reconociendo el derecho propio y el de los demás. Es
aprender a solucionar los problemas, sin miedo, en forma verbal, ya que la
palabra es el medio de comunicación humana por excelencia. El líder necesita
sentirse orgulloso de sí mismo.

6. Autoestima: La autoestima sintetiza los pasos anteriores. Implica el aprecio

y amor a uno mismo basados en el conocimiento, la buena imagen de sí, la
aceptación como ser humano íntegro, el respeto y la confianza en las propias
capacidades y talentos, con el fin de sentirse fuertes y confiados frente a la

54
adversidad. El ser humano es una unidad y tiene que aceptarse y quererse
como un todo.

3. Autoestima y liderazgo
 
Existe gran número de gerentes con autoestima inadecuada que intenta
mejorarla a costa de sentirse competente, creyendo y haciendo sentir a los
demás que son incompetentes. Un líder inseguro no querrá cambiar, dará
muchas excusas para salvarse de una sanción, evitará perder la imagen de “yo
puedo”, se apegará a lo establecido, a lo que le da seguridad, seguirá patrones
inadecuados en su relación con su equipo: no confiará, supervisará en exceso,
delegará poco, informará lo necesario, será defensivo, incluso hasta agresivo,
adoptará actitudes perfeccionistas y rígidas y, por el contrario, con sus
superiores cederá en exceso, será sumiso y hasta agachado.
Es necesario tomar conciencia de nuestros errores y debilidades aunque, en
muchos casos, sea imposible darse cuenta de éstos; los que los notan son los
demás. A veces, es muy difícil lograr que los demás le digan a uno lo que
piensan, por lo que se debe mejorar el clima de decirlo.
 
Un líder con una elevada autoestima es abierto a recibir retroalimentación;
busca retos, busca y se enfrenta con los cambios de manera flexible; crea un
ambiente de seguridad y de confianza; es congruente y confiable, respetuoso y
comprometido con las necesidades de sus seguidores; cree en sí mismo y en
su capacidad de influir en su grupo; es abierto y persuasivo; incita a la acción
con entusiasmo; permite el cuestionamiento y la crítica positiva; estudia y se
prepara; admite sus errores; se fija metas ambiciosas y realistas; elimina
obstáculos para el desempeño de su gente; contagia una visión y unos valores;
es optimista; escucha; interactúa de forma equilibrada; evalúa sin aplastar;
reconoce el esfuerzo de los demás; emite su opinión sin sentirse temeroso o
enjuiciado; es seguro; es él mismo.
 
En síntesis, un líder con una buena autoestima ejerce un poder natural para
influir en las personas. Es creativo con una buena dosis de autoestima.
 
4. Clima organizacional y autoestima
 
Como sabemos, la forma de supervisión tiene una gran influencia en la
percepción positiva o negativa que las personas tienen de su trabajo y de su
organización.

Un clima propicio para desarrollar la autoestima de los seguidores deberá

evitar la incongruencia, la crítica negativa, la desinformación y la falta de
armonía, ya que éstas se manifiestan en la confusión, la imitación desmedida,
el temor, la inseguridad y el rechazo. Por el contrario, la confianza, el
reconocimiento, el reto, la comunicación clara y veraz, el trabajo de equipo, y el
facultamiento gradual crean un escenario propicio para el desarrollo
 

55
5. Cómo sanar la autoestima herida en la infancia
 
Para comenzar a desaprender lo negativo que nos inculcaron en la infancia, la
imagen distorsionada y falsa, y sanar a ese niño/a que quedó escondido y
herido en nosotros, podemos ir reemplazando las creencias que construimos
por otras positivas y saludables.

Primero podemos construir una imagen mental de nosotros mismos que sea
confortable, aceptante y optimista, y atraerla hacia nosotros en momentos
difíciles, en vez de iniciar la crítica feroz y destructiva que normalmente nos
propinamos.

Repetir estas afirmaciones, con frecuencia, es la manera de comunicarnos con

nosotros mismos, de ayudarnos a adquirir seguridad y de tener presentes
nuestros derechos:
 
• Realizo mis elecciones y acciones confiando en mi criterio, con
responsabilidad y sin temor.
• Sólo yo decido el modo como utilizo mi tiempo; pongo límites a quienes no lo
respetan; hago acuerdos para combinar mi tiempo con el de otros sin
someterme.
• Me aplico a mi trabajo con responsabilidad pero, si algo no va bien, no es
porque yo sea un fracaso, sino porque todavía tengo que buscar más
información y aprender más.
• Me hago responsable del modo como trato a los demás y evito repetir lo que
a mí me hizo sufrir.
• Tengo confianza en poder resolver lo mejor posible cualquier situación.
• Comunico mis necesidades y mis sentimientos, y respeto los de otros.
• Cambio mis opiniones sin temor, si me doy cuenta de que no eran correctas.
• Soy una persona valiosa, capaz, creativa y abierta para cambiar todos los
aspectos de mi vida.
• Estoy bien y tú también.
 
La autoestima tiene una estrecha relación con la asertividad, que consiste en
reconocer los propios derechos, en defenderlos verbalmente de manera directa
y sin ofender, y en actuar de manera que uno se respete a sí mismo y sea
respetado por los demás. En tanto lo haga, mayor será su autoestima. Aquel
que no sabe afirmar y defender sus derechos tiene poca libertad; se siente
incómodo y temeroso; a veces puede mostrarse rencoroso y desagradable.

56
Habilidades de comunicación del líder: asertividad
 

La asertividad, es la habilidad de los individuos para expresarse

directamente y con respeto, sin temor ni culpa. Con frecuencia pueden
expresar verbalmente lo que los demás solamente piensan, y también
demuestran seguridad al expresar sus sentimientos y opiniones.

Asertividad del Superior Definición

En inglés, el verbo "assert" significa manifestar, expresar con fuerza,

afirmar positiva, segura, plenamente; y en nuestra lengua, la palabra
Aserto que proviene del latín, expresa el hecho de afirmar, sostener y dar
por cierta y asentada una cosa.

Es aprender a enfrentar los problemas y conflictos de la vida y con la gente

que los plantea; es afirmarse a si mismos sin justificarse y es
desensibilizarse a las críticas.
 
Características de la persona asertiva
 

1. Se siente libre de manifestarse tal como es.

2. Puede comunicarse con la gente de cualquier nivel.
 3. Hace que las cosas sucedan, toma la iniciativa en la vida.
4. Actúa en forma que se respeta a sí misma y conserva su autoestima.
5. Se vuelve dueña de su tiempo y de su vida.
6. Acepta o rechaza de su mundo emocional a las personas.
7. Es emocionalmente libre para expresar sus sentimientos.
8. Puede decir NO y puede decir SI de acuerdo a las circunstancias.
9. Se anima a ejercer poder sin necesidad de volverse impositivo.
10. Reconoce los derechos básicos de la persona humana y los
respeta en él y en los demás.
11. Una persona no asertiva es incapaz de enfrentarse a la crítica sobre
si mismo, dado que no sabe defenderse mostrando incapacidad a la
autoafirmación
 

57
Para lograr una conducta asertiva, es necesario definir qué se va a hacer
acerca de un comportamiento. Los problemas cotidianos son algo normal
por lo tanto, es necesario saber qué se va hacer para enfrentarlos a ellos y
a las personas que los plantean.
 
Reacciones del ser humano
 
Sin embargo, aún cuando somos seres superiores no dejamos de
manifestar algunas conductas instintivas como en el caso de los animales,
algunas de estas conductas son: el enfrentamiento o la huida. Además de
ellas, existe el complemento humano, que es la capacidad de
comunicación y de resolución de problemas .

Sin embargo, estas tres formas de relación: lucha, huida y capacidad

verbal son las que empleamos al comunicarnos; claro que, como no es
adecuado mostrar agresión o cobardía abiertamente, estas reacciones se
encubren gracias al aprendizaje de las "buenas costumbres" y de la
"valentía".

Estos encubrimientos no producen otra cosa que la represión de los

sentimientos, surgiendo entonces actitudes como la agresion pasiva que
finalmente se traduce como ineptitud y La Huida pasiva provoca el
alargamiento de un enfrentamiento.

Ambas actitudes a la larga son perdedoras: la agresión y la huida provocan

frustración y encubren sentimientos de ira y/o miedo. La frustración
constante desencadena en depresión.

Estos son los mecanismos que hemos aprendido para sobrevivir

El miedo (cambio fisicoquímico ordenado por el cerebro), pone alerta y nos

prepara para huir o agredir y estas dos reacciones, son normales
fisiológicamente, cuando no hay posibilidad alguna de dialogar (un asalto o
un accidente).

Tanto la ira, miedo y represión, son emociones hereditarias asociadas con

la supervivencia, cuando se experimentan estas emociones hay
modificaciones fisiológicas y químicas ordenadas por nuestro cerebro que
nos preparan para dar respuesta a una agresión.
Cuando hay posibilidad de dialogar, es menos probable que surjan la ira y
el miedo, dado que nuestro trato corriente no requiere de estas reacciones
primitivas.
 
Perdida de la comunicación asertiva

58
 
¿Por qué recurrimos a la ira y la huida si tenemos la capacidad y la
oportunidad de utilizar la aserción verbal?

Desde que nacimos hasta que se dio por parte de nuestros padres un
control psicológico de nuestros comportamientos, habíamos sido asertivos,
incluso sentíamos la libertad de expresar la palabra ¡NO!. Pero nuestros
padres inconscientemente nos enseñaron a sentirnos ansiosos, ignorantes
y culpables, además justificaban las peticiones que nos hacían como si
procedieran de "alguien más" quien nos juzgaría si éramos buenos o
malos.

Esta es una actitud No Asertiva de los padres y se le llama la fórmula de

doble filo, que no representa otra cosa que una manipulación y no una
interacción honrada de ejercer su autoridad en cuanto a lo que desean que
hagamos aferrados a su voluntad.

El sentimiento de ignorancia se da porque generalmente a una pregunta

manipuladora de los padres, no se puede responder lo que ellos desean
sin sentirse culpables. El niño no encuentra razones por las que hace las
cosas, salvo porque le agradan o divierten, pero esa no seria la respuesta
que esperaría el padre o la madre, por lo que un NO lo convierte en
IGNORANTE y un chantaje lo convierte en CULPABLE y le genera
ANSIEDAD.

Por ejemplo: La madre quiere descansar y le pregunta al niño ¿por qué

juegas aquí con el perro?, ¿por qué no te vas a jugar con tu
hermanita?...Nunca quieres jugar con ella, pobrecita... Sino juegas con ella,
te va a dejar de querer y nunca más va a jugar contigo. Por qué no decirle:
quiero descansar por favor vete a jugar a otra parte.

Esto se presenta porque la madre no quiere asumir la responsabilidad de

su propia autoridad y utiliza los "cordones emocionales" que a la postre
producirán un efecto secundario indeseable: cargar con los "cordones
emocionales" aún en nuestra adultez, otorgando el derecho a otras
personas de manipularnos y nosotros a ellas.
 
Hábitos negativos más frecuentes
De acuerdo a la forma en que fuimos educados adquirimos algunos hábitos
que han afectado nuestra vida y que por lo mismo tenemos que cuestionar.
Ellos se apoyan en estos falsos principios:
 
1. No pidas lo que necesites o quieras.
2. No te acerques, no intimes.
3. No expreses lo que sientes.
4. No disfrutes, no rías.
5. No admires, no felicites a los demás.

59
6. No decidas, no hagas.
7. No luches por lo que valoras.
8. No perdones guarda todos lo resentimientos que puedas.
9. No disfrutes tus triunfos.
10. No te esfuerces, espera pasivamente el triunfo.
11. Disfruta los fracasos ajenos.
12. Aprovéchate de los demás, abusa del poder.
 
Tipos de personas con problemas de asertividad
 
1. La persona tímida.
2. La persona con dificultades en la comunicación:

a. Comunicación indirecta.
b. Comunicación no sincera o pseudo-asertiva.
c. Comunicación inapropiada.
3. La persona con bloqueos específicos:

a. Posee ideas incorrectas.

b. Tiene un concepto equivocado de la realidad social.
c. Tiene una idea errónea de la realidad psicológica, prejuicia, se justifica.
d. No concede independencia a otras personas.
e. Siente que mientras haga lo correcto, debe ganar de todas, todas
 
Derechos asertivos
 
1. Tengo derecho a ser mi propio juez.
2. Tengo derecho a no justificar mis acciones y/o deseos
3. Tengo derecho a preguntarme si puedo intervenir y
responsabilizarme de buscar soluciones a los problemas de los
demás
4. Tengo derecho a cambiar
5. Tengo derecho a equivocarme y hacerme responsable de las
consecuencias
6. Tengo derecho a no saber todo de todo
7. Tengo derecho a rechazar la buena voluntad de los demás
8. Tengo derecho de tomar decisiones ilógicas
9. Tengo derecho a no entender todo y expresarlo
10. Tengo derecho a no buscar ser perfecto
 
Los derechos básicos anteriores los podemos resumir así:
 
1. Tú tienes el derecho de hacer cualquier cosa siempre que no
lastimes a alguien más.
2. Tú tienes derecho de mantener tu dignidad si eres apropiadamente
asertivo aunque tal cosa lastime a alguien más, con tal de que tu
motivo sea asertivo y no agresivo.
3. Tú tienes siempre el derecho de pedir a otra persona, con tal de que
admitas que la otra persona tienen el derecho de decir que no.

60
 4. Debes darte cuenta de que existen casos extremos en que las
situaciones interpersonales en donde no aparecen claros los
derechos. Pero tú siempre tienes el derecho de discutir el problema
con la persona involucrada y aclararlo.
5. Tú tienes el derecho de lograr tus derechos.
 
Técnicas para el manejo de la asertividad
 
1. Estabilizador:
a) Tú derecho es...
b) Mi derecho es...
c) Luego...
Ejemplo:
Situación: El vecino le insiste en que le preste su
coche deportivo
a) Daniel yo se que te encanta mi carro, tu tienes el
derecho de pedírmelo
b) Pero mi derecho es a decirte que no porque lo
aprecio mucho
c) Luego entiéndeme para no dañar nuestra relación.
 
2. Guión Deec

a)Describe la conducta no deseada

b)Expresa la emoción que te provoca.
c) Enuncia la conducta deseada (quiero que, te pido que).
d) Comenta las consecuencias negativas de no cambiar el modo de
conducirse
e) así como las positivas.
Ejemplo: La esposa a su marido
a)Mariano: que no reconozcas cuando te equivocas y no pidas perdón
b) me disgusta mucho
c)te pido que te disculpes y admitas tus errores
d)porque de no hacerlo, voy a perder la confianza hacia ti
e) y en caso contrario, voy a quererte cada día más y admitir cuando yo
me equivoque.
 
Disco Rayado

Ante el vendedor muy insistente: la respuesta es: “No estoy interesado."

“No estoy interesado." “No estoy interesado." “No estoy interesado." “No
estoy interesado." “No estoy interesado."
 
Banco de niebla
Se utiliza para contestar una crítica infundada o no cierta, relativizando sus
comentarios. Ejemplo: Pedro: "Estas comportándote de manera
irresponsable. "Juan: "Tienes razón, puede parecer una falta de
responsabilidad de mi parte pero he decidido cambiar de opinión".
 

61
5. Aserción negativa

Se emplea para contestar una crítica real y disminuir el enojo del otro,
Ejemplos:"Acepto que he llegado tarde varias veces en el mes. Tiene usted
razón en estar molesto." "Reconozco que no hice mi mejor esfuerzo en
este trabajo y tiene errores. Hoy mismo los corregiré."
 
6. Interrogación negativa
Ejemplo:"Además de ese reporte que no quedó como se esperaba: ¿Hay
algo más en lo que usted esté insatisfecho?""Te sigo sintiendo enojado.
¿Existe algo más que te moleste que no me hayas dicho?"
 
7. Técnicas para disminuir la ira del otro
a Repetición e interrogación negativa Ejemplo:"Permíteme ver si te
comprendí: estás enojado conmigo porque... ¿Hay algo más que te esté
molestando de mí?
b. Aceptación Ejemplo:"Tienes razón en estar molesto conmigo. ¡Qué
bueno que me lo dices! Quiero dialogar contigo acerca de esto".
 
8. Compromiso factible
Ejemplo:"Está bien, yo voy a prestar más atención a los detalles que te
molestan y tú prométeme que no me vas a regañar".
 
 
 

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62
Habilidades de Comunicación del Líder: sección empatía
 

 
La comunicación es un proceso a través se intercambian significados entre
las personas.

La comunicación juega papel importante en las relaciones interpersonales

de la dependencia, porque a medida que los trabajadores la conocen y son
conscientes de sus capacidades, comparten el conocimiento
intercambiando experiencias que contribuyen al logro de los objetivos.
En la mayoría de empresas se presentan situaciones de conflicto, debido a
la deficiente comunicación de los individuos y a la interferencia de las
actitudes personales en la relación laboral.

La comunicación verbal directa entre los superiores y empleados es un

encuentro personal en el que se genera una interrelación, a veces sobre
una tarea en particular, a veces solicitando información o ayuda con
distintos grados de intimidad y compenetración según las circunstancias
del momento, según la cultura o la formación de los implicados, según sus
intenciones, su temperamento y sus expectativas.

 
Tipos de comunicación
 
La comunicación verbal incluye la palabra hablada, y la escrita; que utiliza
toda serie de códigos paralinguísticos que puede referirse a lugares,
ambientes, situaciones, etc.

La comunicación no verbal es el intercambio de información basado en los

movimientos del cuerpo, de la cara, de las manos, el lugar que los
interlocutores ocupan en el espacio, los elementos que conforman la
apariencia personal, la entonación de la voz, el ritmo y las flexiones del
discurso.
En esta clase de comunicación interpersonal tanto el directivo como el
empleado pueden expresar los sentimientos y actitudes espontáneas que

63
reflejan el estado emocional por el que atraviesan. Aprender a leer los
mensajes no verbales es la forma de empezar a comprender los
sentimientos ajenos.
 
 
 

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64
Liderazgo con empatía
 

 
Mi padre observó a las mujeres de una línea de montaje y se dijo: “todas
son como mi propia madre, todas tienen hijos, hogares de que cuidar,
personas que necesitan de ellas”. Esto lo motivó a esforzarse para darles
una vida mejor, pues en cada una veía a su propia madre. Así se empieza:
con respeto fundamental y empatía. Bob Galvin Presidente, hablando de
su padre, fundador de Motorola
 
Tratar al prójimo con empatía es la base de la compasión, que literalmente
es “sentir con” y parte de dominar los impulsos y asumir conscientemente
la responsabilidad.

Una buena comunicación interpersonal deberá entonces propiciar en los

colaboradores la empatía que consiste en realizar y comprender al otro,
generando una conducta integradora para dar satisfacción a la necesidad
de autoestima. La empatía es la capacidad de captar sentimientos,
necesidades e intereses de otras personas, no solo de nuestros
colaboradores sino también de nuestros clientes y directivos, implica
atender a la diversidad no solo con tolerancia sino con respeto y como una
oportunidad de crecimiento y aprendizaje para la organización viendo en
las diferencias la ocasión para incrementar el capital intelectual de la
misma. También significa interesarse activamente por las preocupaciones
de sus colaboradores y percibir sus necesidades de desarrollo fomentando
su capacidad.
 
Escuchar con Empatía
 
La empatía inicia con la actitud positiva al escuchar, aunque no siempre es
tan fácil saber escuchar.

Escuchar es más que oír, significa interpretar los mensajes verbales y no

verbales del interlocutor.

Escuchar significa: interpretar, evaluar y responder de acuerdo al

significado, a lo que el otro necesita o busca en la comunicación.
Más del 80% de nuestro tiempo despiertos nos estamos comunicando y

65
por lo menos 45% del tiempo escuchando.

Tenemos dificultades reales para escuchar, ya que, el pensamiento es

cuatro veces más rápido que el discurso y mientras el otro habla, podemos
distraernos con facilidad, conjeturar antes de tiempo, interrumpir o
cuestionar.
 
 
Un buen escucha:
Busca algo útil en la conversación.
No juzga hasta el final.
Se centra en el contenido no en la forma.
Evita distracciones, se concentra.
Escucha el trasfondo, evalúa, anticipa, resume.
 
El mal escucha:

Se desconcentra si se aburre o si hay fallas en la manera de expresar las

ideas.
Busca los datos y hechos.
Se distrae fácilmente.
Reacciona a las palabras con contenido emocional.
Tiende a fantasear con los comunicadores lentos.
Existen algunas barreras de la comunicación que intervienen tanto al
hablar como al recibir o escuchar un mensaje.

 
Barreras en la comunicación
 
1. Barrerras semánticas: idioma, modismos, dialectos, regionalismos.
2. Barreras físicas: ruido, interrupciones, teléfonos celulares, impresoras.
3. Barreras fisiológicas: problemas auditivos o al hablar.
4. Barreras psicológicas: prejuicios, actitudes hacia el interlocutor o el
mensaje, creencias, conocimientos y experiencias diferentes.
5. Barreras administrativas: excesivo número de niveles jerárquicos,
status, privilegios, estructura autoritaria.
 
Por lo tanto la comunicación debe planearse para ser eficaz, definiendo su
objetivo, estudiando al emisor y al receptor, sus antecedentes y
experiencias previas, adecuando el mensaje a éste, eliminando o
reduciendo las barreras y solicitando la retroalimentación del mensaje para
conocer como fue interpretado su significado.
 
Mecanismos de Defensa
 
Los empleados como todas las personas utilizamos los mecanismos de
defensa como un medio para liberar la ansiedad, la culpa o la

66
responsabilidad, en situaciones amenazantes o extremas.

a. Negación.- niega los hechos

b. Evasión.- rehuye el tema

c. Racionalización.- justificación salpicada de razones

d. Minimización.- resta importancia a eventos que atentan contra la

autoimagen
e. Proyección.- adjudica a otros los sentimientos propios

f. Exageración.- aumenta importancia a eventos

Existen condiciones patológicas en las que se convierten en formas de

comportamiento consistente pero lo normal es un uso limitado
El uso y abuso de estos mecanismos de defensa puede deberse a muchos
factores incluso de personalidad, pero existen condiciones que los pueden
favorecer

Para reducir el empleo deshabitual de mecanismos de defensa se requiere

de empatía. Lo que significa que el líder deba reducir las condiciones
estresantes para la persona, las condiciones que puedan ser percibidas
como agresivas y que amenacen su autoestima. Siendo flexibles se genera
un clima de confianza y aceptación en el que se tolera el error y se
aprende de él.

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67
  
 
Unidad 4
 
El líder como agente del cambio
 
Introducción
 

La situación socioeconómica
mundial de principios del siglo
XXI tiene como característica
primordial el cambio; por lo
tanto, cualquier dependencia o
entidad social debe
enfrentarse con los intrincados
retos que supone operar
inmersa en un mercado global y en una época de incertidumbre. Este
contexto exige una innovación constante, debido a que todas las
organizaciones se desenvuelven en un ambiente competitivo, en el que
la versatilidad en la innovación es tan importante como la calidad y la
productividad, pues resulta determinante para alcanzar el éxito
organizacional.

Lo anterior implica la necesidad de conseguir una apertura mental y

cultural en las dependencias gubernamentales, incluyendo una revisión
minuciosa de los supuestos sobre los que descansa la gestión de sus
funcionarios. Hoy, más que nunca, la gestión de los funcionarios
públicos debe estar enfocada en la administración del cambio. A través
de ella, debe estimularse la creatividad, la innovación y los facilitadores
del cambio, o sea, a los hombres y mujeres que trabajan como
innovadores.
 

Objetivos de aprendizaje
 
Al finalizar, el alumno podrá:

• Proponer un modelo de cambio que impulse actitudes

positivas
• Diseñar estrategias que permitan el cambio y la
innovación en su dependencia, de acuerdo con su nivel
de atribución.
 
Actividades de aprendizaje
 
1. Obligatoria.   Después de resolver el cuestionario Cambio, y a partir

68
de la lectura Administración del cambio y D.O
• Elija una situación que haya cambiado o esté por
cambiar en su Dependencia y elabore un cuadro
comparativo de fuerzas impulsoras del cambio y
fuerzas restrictivas de ese cambio.
•  Conteste: ¿qué se puede hacer para favorecer el
cambio de acuerdo a esa teoría del campo de fuerzas
de Kurt Lewin?
•  Envíe sus comentarios y el breve cuadro comparativo
al Carpeta de tareas del espacio de trabajo.
 

2. Obligatoria. A partir de la lectura Caso: Administrar el cambio:

• A partir de la lectura, conteste las preguntas del
Ejercicio del caso: Administrar el cambio.
• Envíe sus estrategias para reducir la resistencia al
cambio al Foro de discusión Administrar el cambio y
comente las respuestas que obtuvo en el ejercicio.
• Opine acerca de las estrategias de por lo menos dos
participantes.
 

69
Administración del cambio y D.O.
 

 
¿Qué es el Cambio?
 
En el lenguaje cotidiano cambiar puede significar:
 
• agregar, enriquecer, sumar.
• eliminar, desechar, disminuir, restar.
• regresar a una posición anterior.
• recuperar, traer algo del pasado al presente.
• desprenderse, dejar ir, liberar.
• acomodar, modificar superficialmente.
• darle un nuevo orden a lo existente.
• Iniciar, terminar
• ganar, perder
• frenar, inmovilizar.
• acelerar, movilizar, impulsar
• remplazar, sustituir.
• mudar, cambiar de posición.
• reubicar.
• Invertir, voltear.
• equilibrar, emparejar, igualar.
• adaptarse, transformar, alterar.
• concluir
• transformar...
 
Definición clásica de cambio
 
La conciencia del cambio por el hombre seguramente es anterior al uso del
fuego y debió ocurrir hace quizás dos o tres millones de años. El
movimiento del sol a través del cielo y la alternancia del día y de la noche
fueron, sin duda, los primeros fenómenos cíclicos que atrajeron la atención
del hombre y le proporcionaron una unidad de medida para el devenir del
tiempo y del cambio. De hecho tuvo que adaptar sus funciones corporales
a estos ciclos de día y de noche que funcionaron - y funcionan - como
“organizadores” del sueño, la vigilia y el metabolismo.
 
Aristóteles definía el tiempo como: “la medida del movimiento (o cambio)
según un antes y un después”. Para el hombre entonces el cambio ha
estado ligado al concepto de tiempo y más allá al concepto de movimiento.

70
Parecería que llegamos a las mismas conclusiones que Aristóteles y
Platón: definir la palabra cambio como una cualidad de las cosas sujetas a:
"alteración", "mudanza" o “modificación".
 
Una definición operativa
 
Jeanenne LaMarsh (1995) define el cambio de una manera práctica:
alejarse del presente hacia una nueva situación de desequilibrio
(inestabilidad) en busca de un orden diferente.
 

 
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional
 
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el
tiempo y, por tanto, los líderes por definición, tienen que estar tratando de
manejar el cambio con una visión proactiva. Los cambios son producto del
crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan,
por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades,
el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde
actúan y compiten.

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización

puede depender de la forma como se adapte la cultura a un ambiente de
rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser
competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la
adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del
entorno.
 
Una nueva habilidad del líder: gestión del cambio

El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios

radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. La
habilidad para dirigir e instrumentar los cambios tiene mucho más
significado y sentido del que tenía hace algunos años.

En décadas anteriores donde se percibía un mercado cerrado sin

competencia, los gobiernos y las organizaciones vivían bajo una visión: los
cambios eran provocados por el líder cuando éste quería. Los directivos

71
sabían todo lo que había que saber sobre el cambio. La intuición de los
directivos era suficiente para resolver cualquier problema.

De hecho, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: se

puede plantear que gerenciar actualmente es sinónimo de cambiar. Las
organizaciones convencionales o tradicionalistas se planteaban proyectos
de cambio para conseguir una condición de estabilidad y equilibrio.
Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario,
se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se
interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las
organizaciones. Las habilidades del líder como administrador del cambio
se relacionan con las siguientes funciones o actividades:
 
• Definir y compartir valores congruentes con el cambio a todos los niveles.
• Clarificar el tipo de evolución que requiere la organización.
• Asumir un liderazgo innovador, influir creativamente, aprovechando las
oportunidades para hacer que el cambio suceda e impulsando las
transformaciones en su organización.
• Trabajar en equipo para construir compromiso con los proyectos de la
organización.
• Elegir los ejes de mejora y las acciones clave para cambiar
• Conducir al grupo previendo disfunciones y desviaciones, identificando
obstáculos para implantar los cambios y tomando acción para eliminarlos.
• Vencer las inercias, romper el equilibrio, provocar cambios.
• Buscar alianzas con otras áreas que resulten beneficiadas de las
transformaciones.
• Generar una actitud positiva, dar apoyo y continencia a los aspectos
emocionales, manejar la resistencia al cambio en etapas de transición.
 
Algunos mitos sobre la administración del cambio:
 
 

A las personas no les gusta cambiar. A las personas no les gusta ser
cambiadas, desean opinar, entender, valorar riesgos y beneficios y tomar
sus propias decisiones sobre la manera como deben de asimilarlo. En la
medida en que los cambios son entendidos y son valorados los beneficios,
hay aceptación.

El cambio es sinónimo de inestabilidad y crisis, no debemos provocarlo

aceleradamente. Es mejor reposar las ideas hasta el último momento. Las
organizaciones que asumen el cambio como una forma de vida se vuelven
flexibles y lo asimilan rápidamente. No hay razón para posponer cambios
por temor a no poderlos controlar si se cuenta con la metodología
adecuada.

72
La velocidad del cambio depende del tamaño de la organización. La
velocidad del cambio depende de la profundidad, del compromiso
requerido, del modo de imposición elegido, (Grouard y Meston, 1996), la
presencia de otros cambios simultáneos, la estructura y la cultura.

El cambio implica pérdida de control. Es cierto, la transición hacia un nuevo

orden se presenta con caos, entendiéndolo como incertidumbre, poca
definición, ansiedad, pero no es un estado permanente, es pasajero
mientras se reestructura y se adquiere un nuevo orden. El caos es
necesario para reorganizar y volver a construir estructuras más complejas
que las anteriores en la evolución continua.

Siempre hay razones válidas para no cambiar como para cambiar.

Recordemos la teoría del campo de fuerzas, de la que se deduce que el

presente está en equilibrio entre fuerzas a favor y fuerzas en contra. El
moverse hacia delante implica cuestionar las fuerzas en contra del cambio
y las relaciones de poder dentro de la organización.
 

 
Estas fuerzas en contra deben desplazarse al nuevo escenario para lograr
nuevamente el equilibrio. Se puede emplear la teoría del campo de fuerzas
para producir un cambio como se trató en la Unidad 4 en el tema de la
motivación.
 
El éxito es la mejor razón para seguir igual
 

Con frecuencia los empresarios más exitosos son los que se resisten más
al cambio. “El éxito es un mal consejero” dicen las voces populares porque
impide reaccionar con flexibilidad cuando las condiciones de éxito
desaparecen. El éxito permanece mientras las condiciones externas
permanecen constantes.
 

73
Si no está descompuesto, no lo arregles.
 
Tradicionalmente el motor del cambio es una crisis suficientemente
importante para que los directivos tomen cartas en el asunto. Hoy las
organizaciones en una evolución acelerada provocan sus propias crisis
asimilando todo lo que encuentran a su paso.

Los nuevos directivos son disruptores del equilibrio, provocan la ola, son
inquietos buscadores de nuevos escenarios y proporcionan la adrenalina
que circula por las redes de la organización.
 
La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente
hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y
lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer ésto no es fácil, ya que
se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que
resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos

Naím (1989) considera tres ideas básicas acerca de la Gerencia del

Cambio.
 
1. Se refiere a la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los
cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y
cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente,
pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar
otros asuntos claves para la empresa.

2. Una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que
en algunos casos exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
coincidentes a lo planificado inicialmente. En otros casos, lo planificado y lo
obtenido no coincida por completo debido a que una vez que se
desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos,
acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden
ser anticipados y controlados por completo por quienes administran el
cambio.

3. El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y

conflictivo, que normalmente ocurre a través de cierta etapas más o menos
comunes.

Por lo tanto, no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro

deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario
para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado, en una
palabra planear el cambio. Es importante destacar que el cambio requiere
de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación para lograr la nueva
situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de

74
quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy
probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede
ser perjudicial para la organización.
 
Definiciones de Desarrollo Organizacional (DO).
 
El D.O. es una estrategia para administrar el cambio en una organización.
A continuación se presentan diversas definiciones de D.O. "Un esfuerzo
planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para
aumentar la eficiencia y la salud de las organizaciones, a través de
inversiones planeadas en los procesos organizacionales, usando
conocimientos de las ciencia del comportamiento." Beckhar (1969).

"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la

finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de
los propios cambios." Bennis (1969).

"Un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una
corporación de una situación que constituye una excelencia." Blake y
Mouton (1969). "El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro
de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico
para alcanzar sus objetivos." Gordon Lippitt (1969).
 
"Es un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de
diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y el cambio de
comportamiento entre personas, entre grupos, especialmente los
comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación
y la planeación en la organización." Hornstein, Burke y coeditores (1971).
 
"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una
organización que pasa:
 
•de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente
toma de decisiones, planeación y comunicación), a
•un estado que institucionaliza y legitima este examen; y
• de un estado que se resiste a la innovación, a un estado que planea y
utiliza procedimientos para promover la adaptación
• a los cambios necesarios día a día" Friedlander y Brown (1974)

"Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del

comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos
autoanalíticos y de reflexión" Schmuck y Miles (1971)

"Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos,

tendientes a aumentar la eficacia y salud de la organización para asegurar

75
el crecimiento mutuo de la empresa y sus empleados" De Faria Mello
(1996
 
 

a) el D.O. debe ser…

… un proceso dinámico, dialéctico y continuo… … de cambios planeados,
a partir de diagnósticos realistas de situación… …
utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la
interacción entre personas y grupos… … para constante
perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-
administrativo de comportamiento… … de manera
que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la
supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus
empleados.

b) el D.O. requiere…
… visión global de la empresa… … enfoque de sistemas abiertos… …
compatibilización con las condiciones de medio externo… … contrato
consciente y responsable de los directivos… … desarrollo de
potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones
(internas y externas)… … institucionalización del proceso y
autosustentación de los cambios.

c) el D.O. implica…
… valores humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la
empresa)… … adaptación, evolución y/o renovación - esto es… …
cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o
estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o
comportamientos.

d) el D.O. no es (no debe ser)…

… un curso o capacitación (aunque esto no sea frecuentemente necesario)
… … solución de emergencias para un momento de crisis… … sondeo o
investigación de opiniones, solamente para información… … intervención
aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales… …
iniciativa sin continuidad en el tiempo… … una especie de laboratorio en
una isla cultural aislada… … un esfuerzo de especialistas y otras personas
bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables…
… una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y
acciones… … de maniobra de algún
ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventaja a costa de
otras personas… … proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar
individuos o grupos… … un medio de hacer que todos queden contentos…
… algo que
termine siempre en un final feliz.

76
 
Importancia y necesidad del D.O.
 
El D.O. ve a las organizaciones como sistemas abiertos que interactúan
con el entorno, es decir, como "permeables", pero al mismo tiempo,
claramente diferenciadas del mismo. Una organización puede llegar a
fracasar tanto por falta de adaptación a factores internos como a factores
externos.
Desarrollo Organizacional: su manejo es clave para el éxito organizacional,
comenzando por saber si los objetivos concuerdan con la realidad del
entorno, para adecuar la estructura de la organización (organigrama),
siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y
liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los
conflictos y resolverlos rápida y oportunamente.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros

muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones
de dirección y supervisión, cuestiones de identificación y destino de la
institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones
de eficiencia y eficacia organizacional. Esta estrategia de administración
del cambio utiliza los efectos de la acción a través de la retroalimentación
la que será la base para la acción planificada ulterior.
 
Para destacar la importancia y necesidad del D.O. como estrategia para
administrar el cambio, se presentan algunos beneficios reales o resultados
que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del mismo:
 
1. Retroalimentación basada en el diagnóstico.
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales.
3. Incremento en la interacción y la comunicación.
4. Confrontación constructiva.
5. Educación.
6. Participación.
7. Responsabilidad y compromiso creciente por el desempeño.
8. Energía y optimismo crecientes.
 
Proceso y modelos de cambio planeado

 
Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto
implementado de forma deliberada, para lograr una innovación estructural,
una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y
un nuevo estilo de operar. Envuelve toda la organización o una parte
significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa o
transformadora al medio en que esta insertada. Las organizaciones pueden
emplear el cambio planeado por tres motivos:
 

77
• para resolver problemas actuales
• para aprender de la experiencia y adaptarse a los cambios
•para impulsar futuros cambios.
 
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
 
1. El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso
toda una región del mundo.

2. El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso

de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste
en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para
que el cambio se lleve a cabo con éxito.

3. Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un

estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema,
con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
 
A) Modelo de cambio de Kurt Lewin:
 
 

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y

entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los
que se involucran Kurt Lewin, presenta un modelo de cambio en tres
etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el
cambio en un sistema humano.

1. Descongelamiento (invalidación), durante esta etapa se generan y

consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la
insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como
para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación
deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un
cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de
oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión
de información que permita conocer las insuficiencias de la situación
existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación
futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a
la resistencia organizacional.

2. Cambio a través de la reestructuración cognoscitiva: se introducen las

modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por
parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de
mayor complejidad y alcance. Durante este período, el cual suele ser el
más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más

78
dedicación y talento exigen del líder.

3. Recongelamiento (consolidación del cambio), esta fase ayuda a la

gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las
condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios
logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo
de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo
puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría
provocar el fracaso definitivo del proceso.

 
Establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o
descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una
especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el
avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en
una reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar medidas
pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea
relativamente permanente.
En este sentido, es importante señalar que el modelo descrito refleja un
proceso social y las decisiones del grupo que lo determina, además, la
aplicación de técnicas y herramientas para abordar las síntomas de la
organización.
 
B) El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley
 
Amplían los tres pasos de Lewin a cinco fases. Según el autor el paso
 
1 no se haya aún completado cuando se dé el paso 2, y así
sucesivamente. El modelo en referencia comprende los siguientes pasos:
 

1. Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelación de Lewin).

2. Establecimiento de una relación de cambio (involucramiento y
compromiso).
3. Trabajo para lograr el cambio (avance).
4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)
5. Logro de una relación terminal.
 

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C) El modelo de cambio planeado de Antonorsi
 
A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de cambio planificado
de una organización cumple siete pasos, a saber:

1. Definir los objetivos a lograr: definir claramente la misión de la

organización y definir el desempeño deseado.

2. Analizar la organización actual: este paso se denomina

diagnóstico,permite identificar que tan lejos se encuentra la organización
de los objetivos identificados y el desempeño deseado.
3. Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los asuntos a
resolver además de -identificar los aspectos claves, que realmente es
importante resolver ya que la naturaleza limitada de recursos impide
resolver todos los problemas

4. Diseñar la organización futura: para lo cual se debe -identificar las

diferentes opciones que existen para lograr los objetivos propuestos.

5. Planificar los cambios organizacionales, definir la estrategia global del

cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar diferentes metas para
alcanzar la situación futura.

6. Ejecutar los cambios organizacionales. Una vez que los cambios se han
identificado y planificado se deben realizar los siguientes pasos:

a. definir la organización para el cambio

b.asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el mismo es imprescindible

como factor de dinamización y conducción del cambio organizacional
c. asegurar la participación activa todas las personas que conforman la
organización.

7. Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una exitosa

ejecución de los cambios si éstos no son evaluados continuamente.
 
D) Fases del Desarrollo Organizacional de Argyris
 

Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea puede

variar según lo que amerite la organización y la situación que impere para
el momento, sin embargo él deja claro que las fases del desarrollo
organizacional siguen las siguientes fases:

80
 

 
Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de intervención
de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial,
Eliminación de Barreras, Planificación, Implementación y Evaluación. Su
aspecto fundamental se enfoca en determinar un plan de intervención
apropiado (de aprendizaje) en función de obtener niveles de
funcionamientos deseados por la organización.

Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los autores
mencionados, se ha podido encontrar que cada uno de ellos señala
diferentes etapas, sin embargo, las diferencias tan sólo se encuentran en
las denominaciones y en el énfasis; el proceso global es el mismo.
 
Ejemplos de Intervenciones en D.O.
 

Las intervenciones se pueden dirigir a:

Procesos humanos: al personal de las organizaciones así como a sus
procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas,
liderazgo, dinámicas de grupo. Ejemplos: formación de equipos, encuestas
de diagnóstico y retroalimentación, reuniones de confrontación
 
• Tecno-estructurales: están orientadas hacia la tecnología y estructuras de
las organizacionales para relacionarlas con el personal. La tecnología
incluye: métodos, procesos, las estructuras incluyen: la división, jerarquía,
diseño de puestos. Ejemplos: calidad de vida en el trabajo, diseño del
trabajo, enriquecimiento de tareas, diseño de procesos.
 

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•Administración de recursos humanos: se enfocan a las relaciones con el
personal, tales como los sistemas de recompensas y planeación y
desarrollo de carreras. Ejemplos: definición de objetivos y metas, sistemas
de recompensas, planeación y desarrollo de carrera, administración del
estrés.
 
•Estratégicas y del medio: están dirigidas hacia la estrategia general de la
organización, es decir, cómo utiliza sus recursos para obtener una ventaja
competitiva con el medio. Ejemplo: cultura corporativa, administración del
cambio estratégico.
 
 
 

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Caso Administrar el Cambio
 

 
En la junta mensual de Calidad de la Administración Pública, los
funcionarios de distintas dependencias describen los cambios actuales que
se están implantando dentro de sus organizaciones y las reacciones de su
personal frente a esos cambios. Veamos lo que Irma, una Jefe de Servicio
al Cliente, nos comentó:

“Nuestra Institución está emprendiendo una reingeniería de procesos para

mejorar nuestros principales estándares, incluyendo calidad, costos,
velocidad y satisfacción del usuario”.

“El trabajo de servicio al cliente era desempeñado anteriormente por una

diversidad de personas que trabajaban en departamentos diferentes para
distintos jefes. Ahora, el mismo trabajo lo maneja un equipo multifuncional
de personas como un solo proceso integrado, y estas personas trabajan
juntas en el mismo lugar dentro de nuestro centro. Tenemos varios de esos
equipos integrados, y cada equipo se dedica a un sector y/o región en
particular del país.

Cada equipo es responsable por el proceso total de servicio al cliente de

principio a fin y sirve como un solo punto de contacto para los clientes que
nos vienen a visitar al centro. Lo bueno es que todo el equipo es
consciente del proceso completo y recibe capacitación cruzada en una
diversidad de trabajos de equipo. Además, cualquier integrante debe ser
capaz de ayudar a un cliente en mucho menos tiempo en comparación con
la forma antigua de hacer las cosas.”

Para concluir su exposición, Irma dice:

 
“Aunque pienso que este cambio será de gran beneficio para los clientes,
los otros jefes y yo estamos recibiendo muchas quejas del personal. Por

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ejemplo, tengo a un empleado que se niega a enseñar a otras dos
personas en su trabajo. Otro amenaza con renunciar si es obligado a dejar
su área para unirse a un nuevo equipo multifuncional”.

“Sencillamente no lo entiendo. Tal vez nuestros empleados no están

capacitados para trabajar en esta organización”.

¿Qué es lo que está pasando?

 

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