Molina 1:

VIncula la esu

1)Explique las dimensiones de la estratégica según Hax y Maijuf. Seleccione una de

ellas y explíquela en no más de 5 renglones:

1) Establecer los propósitos de la empresa.

2) Definición del campo competitivo.
3) Como respuesta al FODA, para sacar una ventaja competitiva.
4) Como manera de definir tareas de gestión.
5) Como modelo de decisiones.
6) Como definición de la contribución hacia los accionistas.
7) Como expresión del propósito estratégico: exigir a la org.
8) Como medio para desarrollar las competencias de la org.
9) Como medio de invertir en recursos para desarrollar capacidades.

Escuela de Aprendizaje, explique las premisas. Señale el concepto de estrategia deliberada y

estrategia emergente. Vincule con la metáfora efecto invernadero y efecto silvestre. Explique el
concepto de conocimiento tácito y explicito
 Deliberada: se ajusta al curso de acción pretendido. Se necesitan para brindarle un sentido
de dirección intencional a la org. Controlar.
Emergente: se identifica a partir de los patrones o comportamientos pasados. Implica
aprender a percibir lo que funciona, llevando una acción x vez en busca de un patrón viable.
Aprendizaje.
La ED surge del plan de acción ya planeado, mientras que la EE consiste en los nuevos
elementos que emergen.

La escuela de aprendizaje se vincula con el modelo silvestre y no con el invernadero ya que

basa procesos de cambio a partir de las acciones y del cómo van las cosas y no sigue una
secuencia de acción como el MI.

3)
Las premisas de ambas escuelas coinciden bastante, pero la de planificación es mucho más
formal.
Premisas:
● Es un proceso deliberado del pensamiento consciente.
● La responsabilidad cae en el estratega.
● Las estrategias deben ser únicas.
● Deben ser explícitas, no deben perder su simpleza.
● Solo pueden ser aplicadas luego de ser formuladas.

7 pecados capitales:
1) El personal se hizo cargo del proceso
2) El procesó dominó al personal.
3) Los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir resultados.
4) La planificación se centró en acciones a expensas del negocio principal.
5) No lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas.
6) Se descuidaron requisitos organizacionales y culturales.
7) Obviaron la incertidumbre.

Falacias de la planificación estratégica.

● La estrategia no nace de un proceso formal y estructurado.
● Predeterminación y estabilidad: la E tiene que poder predecir su entorno, controlarlo
y asumir su estabilidad.
● Separación del estratega de la estrategia.
● Formalización.

4)
La escuela del poder dice que las personas están enemistadas por el poder. Disputan por el
mismo y se separan. La de la cultura es la creación de la estrategia como un proceso
colectivo. Esto impacta en la toma de decisiones.
Son divergentes. Esto es porque el poder tiende a modificar la cultura y ésta no se puede
modificar. Una vez que estas aguerridas, cuando venga la autoridad este se va a tener que
adherir a esas costumbres. Está bien siempre y cuando la cultura no afecte la misión, para
eso está la autoridad.

Micropoder: a través de la persuasión, el regateo, y la confrontación,, la creación de la Est.

Es la interacción entre intereses locales y condiciones cambiantes.
Macropoder: la org promueve su propio bienestar mediante el control o la cooperación con
otras org.

5) Escuela ambiental.

Muestra cómo el entorno influye en la organización. Plantea la estrategia como un proceso

recreativo.

Premisas:
● Entorno como actor principal la creación de la estrategia.
● La org puede responder a esas fuerzas o ser expulsados por ellas.
● El liderazgo es un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno.

Se explica a través de la perspectiva de la contingencia. Plantea dimensiones que hacen que

surjan diferencias entre organizaciones.
● Estático/dinámico
● Complejo/simple
● Diverso/integrado
● Munífico/hostil

Críticas:
● Se le da mucha importancia al control del entorno
● La definición del entorno es tan compleja que no puede realizarse ningún análisis
válido.
Molina 2:

1) Mencione los niveles de la estrategia según Thompson, una breve explicación

en no más de 2 renglones cada uno

Los niveles de estrategia son 4:

1. Corporativo → engloba tareas que necesitan la visión más amplia para ser
abordadas. Vinculada con la misión global de la empresa, identificación y
explotación de los vínculos entre las UEN y asignación de recursos teniendo en
cuenta las prioridades estratégicas. Aborda la organización en su conjunto.
 2. De negocios → actividades necesarias para mejorar la posición competitiva de cada
UEN individual dentro de su propia industria.
3. Funcional → desarrollo de las competencias funcionales necesarias en las distintas
áreas de la empresa (finanzas, RRHH, marketing…) necesarios para sostener una
ventaja competitiva
4. Operativo → Aquellas estrategias que son propias de los empleados y tienen una
cuestión no tan solo individual sino que es de todos los días.

2) Explique la escuela de planificación, se;ale las premisas, las falacias y los

pecados capitales de la planificación

Concepto:
Es la escuela que muestra la creación de la estrategia como un proceso formal.
Toman el FODA, dividiéndolo en etapas y brindando especial atención a los objetivos,
primero y a los planes y presupuestos al final.
El equipo de diseño, diseña la estrategia y llama a los planificadores para que hagan el
plan
La diferencia entre la escuela de planificación y del diseño, es que la de la planificación le
agrega plan, programa y presupuesto; y la creación de la estrategia es una proceso formal
mientras que en la de diseño es un proceso simple e informal → por si llega a pedir la
diferencia de esa y la de diseño

Premisas:

● Coincide en muchas premisas con la escuela de diseño, (en los objetivos,

planificación y en los presupuestos) pero es mucho más formal (porque se establece
el objetivo) en su ejecución:
● Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de
planificación formal, separado en etapas delineadas a través de listados, sustentada
por técnicas
● Responsabilidad por el proceso, en el directivo superior. No tanto en el diseño sino
en aprobarlo
● Responsabilidad por la ejecución práctica, encargados de planificación
● Estrategias explícitas, para ser aplicadas con atención a objetivos, presupuestos,
programas y planes operativos

Falacias:
● Predeterminación y estabilidad: no podían hacer un plan, cuando no hay estabilidad
● Separación de la estratega de la estrategia: separa la estrategia de la experiencia.
Son los planificadores quienes arman la estrategia, no el líder, esté solo la aprueba.
Los planificadores no deberían crear la estrategia sino que ayudar a los managers a
pensar estratégicamente y programar la visión
● Formalización

Los 7 pecados capitales de la planificación:

 ● El personal se hizo cargo del proceso
● El proceso dominó al personal
● Los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir resultados
● La planificación se centró en fusiones, adquisiciones, desinversiones, a expensas del
desarrollo del negocio principal
● No lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas
● Se descuidaron requisitos organizacionales y culturales
● Obviaron la incertidumbre: la esencia de la estrategia da libertad de acción, la
estrategia nos ayuda a enfrentar la incertidumbre. Tenemos que establecer la
estrategia para tener libertad de acción.

3) Concepto de estrategia de océanos azules, se;ale el concepto, la piedra angular,

las acciones que se requieren

El concepto de estrategia de océanos azules es crear un espacio sin competencia. Da un

salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compañía y abre paso a
nuevos mercados desconocidos hasta el momento, toma conciencia de cosas que hay en la
realidad y que nunca se habían advertido y se crea cuando el cliente está dispuesto a pagar
el producto y el mercado adopta el producto.
La Piedra angular de la estrategia océano azul es la Innovación en Valor, es decir, la
búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo costo. El valor es lo que está dispuesto a
pagar el cliente, no es una competencia esencial.
Las principales acciones que se requieren son reducir, crear, incrementar y eliminar. Un
ejemplo claro de océano azul es el “Cirque du Soleil” que vende una experiencia
extraordinaria diferente a cualquier circo. No tiene competencia porque hacen algo
totalmente distinto.
Si uno crea valor sin innovación, queda en un plano de creación gradual de valor. Si se crea
innovación es valor, queda en la tecnología, se aporta algo nuevo. se debe crear valor con
innovación para llegar así a ese océano azul.

4) Seleccione un tema o una escuela a su elección, que no sea de los mencionados en

las preguntas anteriores, y desarrolle en no más de 20 renglones. →

Escuela Empresarial: El concepto más central de esta escuela es la visión, una

representación mental de la estrategia creada, o al menos expresada en la mente del líder.
Es premeditada y emergente: es una persona que sabe lo que hace, tiene algo de
premeditado, pero también tiene mucho de emergente porque se adapta al mercado.

Características Principales:

● Busca oportunidades constantemente

● Saltos drásticos frente a la incertidumbre, los “golpes audaces”
 ● El crecimiento es la principal objetivo de la organización empresarial “ego
empresarial”
● El poder está centralizado en manos del ppal directivo, quien tiene la “la idea del
negocio”
● A partir de Schumpeter surge el rol del empresario innovador (su famosa noción de
destrucción creativa).
● Para él el empresario no siempre es el que aporta el capital inicial o inventa el nuevo
producto, sino el que concibe la idea del negocio.
● La creación de estrategia se ve dominada por la búsqueda activa de nuevas
oportunidades
● El poder está centralizado en manos del principal directivo. Quien tiene la “idea del
negocio”
● Se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. Los “golpes audaces”
● El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. El “ego
empresarial”

Premisas

● 5p: plan, patrón, posición, perspectiva y ploy (táctica de los militares, cuando ya
hemos posicionado a la empresa)
● La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva, específicamente como
sentido de orientación a largo plazo.
● El proceso de formación de la estrategia, es semiconsciente basado en la
experiencia y la intuición del líder
● El líder promueve la visión resueltamente, incluso en forma decisiva,
manteniendo un derecho de control personal.
● La estrategia tiende a ser premeditada y emergente
● La organización se vuelve maleable con una estructura simple y sensible a las
directivas del líder
● La estrategia toma la forma de nicho (busca sectores de mercado protegidos de la
competencia directa)

Críticas

● Creación muy ligada a la conducta de un solo individuo. Dice poco del proceso
que se mantiene como una caja negra.
● No hay real comprensión de cómo la visión es creada en la mente del empresario
● No hay una habilidad real en la organización para continuar luego de desaparecido
el visionario.

Molina 3 → Lo que dijo que nos iba a tomar

1) Los 5p de la estrategia:

Estrategia Deliberada: Establece una dirección y se transita a lo largo de ella (empresa

sigue la estrategia una vez elegida)
 - Plan
- Perspectiva
Estrategia Emergente: Conjunto de acciones que forman un patrón involuntario que no fue
previsto
- Patrón
- Posición
- Ploy (táctica)

2) Estrategia genérica: Para tener ventajas competitivas, que son una posición estratégica
que toma nuestro producto o servicio que lleva a que el cliente elija nuestro producto o
servicio y de esa forma atemperar las debilidades o vulnerabilidades que podemos llegar a
tener.
- Liderazgo en costos
- Diferenciación
- Enfoque en bajo costos
- Enfoque en diferenciación

Mencione las opciones estratégicas para entrar y competir en mercados extranjeros, seleccione
una y explíquela según los autores Thompson.

Mencione y grafique los tres planteamientos estratégicos para competir internacionalmente,

según Thompson.

Opciones estratégicas para entrar y competir en los mercados extranjeros

1. Mantener una base de producción nacional y exportar los bienes a mercados
extranjeros.
2. Conceder licencias a empresas extranjeras para producir y distribuir sus productos en
el extranjero.
3. Aplicar una estrategia de concesión de franquicias.
4. Establecer una subsidiaria (controlada por mi compañía) en el mercado extranjero
mediante la adquisición de una empresa extranjera.
5. Crear una subsidiaria de propiedad total desde el principio mediante una empresa
conjunta estilo greenfield.
6. Formar alianzas estratégicas o empresas conjuntas con compañías extranjeras.
Estrategia global: Pensar globalmente, actuar globalmente
- Aplica el mismo planteamiento competitivo básico en todos los países donde opera
- Planeamiento estandarizado e integrado globalmente para producir, empaquetar,
vender y logística
- Busca forjar una marca global
- Decisiones centralizadas controladas por casa matriz

Estrategia transaccional: Pensar globalmente, actuar localmente

- no se fija en situaciones ideológicas, sino en lo que le conviene

Estrategia multinacional:Pensar de manera local, actuar de manera local

- Barbie su oferta de producto y su planeamiento competitivo en cada país
- Facilita la toma de decisiones descentralizada hasta el ámbito local
- Plantas donde se fabrican diferentes versiones del producto para diferentes
mercados locales
- Adaptabilidad
- Descentralizada

Grafique las estrategias genéricas según Thompson, indique las variables que las determinan,
seleccione una y explíquela según lo que especifican los autores.

Mencione cinco impulsores de costos, seleccione dos de ellos y explique, lo que usted entiende
por tal, en no mas de cinco renglones.

5 tipos de estrategia
1. Estrategia de costos bajos generales: costos generales más bajos que los rivales
y llegar a un espectro más amplio de clientes.
 2. Estrategia dirigida (nicho de mercado) de costos bajos: pequeño segmento de
compradores y en vencer a los rivales en costos.
3. Estrategia de diferenciación amplia: diferenciar el producto de la empresa del de
los rivales con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores.
4. Estrategia dirigida (nicho de mercado) de diferenciación: se concentra en un
pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un
producto que satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de
ese nicho mejor que los que ofrecen la competencia.
5. Estrategia de mejores costos del proveedor: ofrece a los clientes más valor por
su dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un
costo menor que los rivales. Permite que una empresa ofrezca menores precios
que sus rivales con productos de atributos superiores semejantes. Es una
estrategia híbrida que mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y de
costos bajos de un modo único.
impulsores de costos:
- Tecnologia e innovacion → Llegar primero en el mercado y es difícil de imitar
- Investigación y desarrollo de producción → Fabricación personalizada
- Servicios al cliente → Mejor servicio como envíos, devoluciones y reparaciones
- Características y desempeño del producto → Atributos físicos y funcionales
diferenciales
- Procesos de control de calidad → Se aplican a toda cadena de valor
- Ventas y marketing → Percibe valor de los compradores y su disposición para
pagar
- Habilidades, capacitación y experiencia del personal → Dan origen ideas creativas
e innovadoras
- Insumos de calidad → Tiene un efecto en el desempeño o calidad del producto

MONTECCHIO

NINGUNA
Mismo valor por menor precio (al ser más barato que la competencia). El objetivo
estratégico de una compañía de costos bajos es lograr reducirlos significativamente más que
sus rivales de calidad similar.

2) La cadena de valor:
 ● Desagrega a la empresa en sus actividades est relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las dif……
● Está abierta en act primarias o hard….
● Contribuye a la ventaja competitiva si la comparamos….
● AyC
● Ninguna
La cadena de valor es la fuente de creación de ventajas competitivas. A partir de este
análisis identificó ventajas competitivas para diferenciarme de nuestro competidor.
El cliente compara nuestra cadena de valor con la de nuestros competidores. Cuando
decide, compara valores percibidos versus costos. Debemos conocer y compararnos con las
cadenas de nuestros competidores.

3) Desde el análisis externo, la rentabilidad de una empresa va a estar determinada

por:
● Capacidad a la hora de implementar estrategia
● El sector industrial en el que compite
● El grupo estratégico en el que compite
● AyC
● TODAS
Al analizar la rentabilidad de la empresa en base al análisis externo, vamos a tener en
cuenta que tan bien puede implementar la estrategia en base al setor o grupo en el q se
encuentra.

4) Identifique la opción incorrecta. Las alianzas estratégicas:

● Ayudan a forjar, sustentar o aumentar la comp esencial o ventaja comp
● Aumenta un riesgo del negocio
● Ayuda a bloquear una amenaza
● Ayuda a abrir nuevos oportunidades de mercado
● Ninguna

Las alianzas estratégicas suceden cuando dos o más compañías unen esfuerzos para lograr
un nuevo mercado. Esto le brinda a la empresa una opción de aprender acerca de nuevos
mercados y culturas para poder desarrollar su ventaja competitiva, a su vez sirve para
crecer de forma más acelerada y bloquear a posibles competidores que son una amenaza y
si abre nuevos mercados.A su vez, reduce el riesgo del negocio ya que uno al expandirse
esta teniendo mas fuentes de ingreso por lo que reduce el riesgo de que si en un negocio nos
va mal, nos fundamos ya que tenemos múltiples fuentes de “rentabilidad”.

5) El enfoque de la estrategia está puesto en:

● Aspectos operacionales
● Consideraciones gral y de LP e enfrenta la empresa
● Consideraciones específicas, de C,M y LP que enfrenta la E
● Todas las anteriores
● Ninguna
A la hora de realizar una estrategia, la empresa debe responder 3 preguntas: Cuál es su
situación actual, hacia dónde quiere ir y cómo va a llegar. La estrategia es el conjunto de
medidas que se toman en orden de alcanzar un futuro deseado, por lo que tendrá en cuenta
factores a corto y largo plazo, situaciones operacionales y generales.

6) En su trabajo “compitiendo por el futuro, Hamel y Prahalad hacen mención a tres

tipos de decisiones que pueden tomar las empresas en algún momento y dentro de
ellas, considera que el proceso de Reingeniería
● Incluye downsizing, overhead reduction, rediseño de procesos y racionalización del
portafolio.
● Crea las competencias para el futuro
● Todas las anteriores
● Ninguna de las anteriores
Reingeniería: actúo sobre los procesos operativos.
-Achicar las dimensiones de la empresa
-Ofrece la esperanza de mejorar además de ser más pequeños.
-Genera valor en el presente creando las competencias necesarias hoy para ser mejores en el
mercado o al menos estar en el mercado en el futuro
-NO crea las competencias necesarias para el futuro
“downsizing, overhead reduction, rediseño de procesos y racionalización del portafolio.” Es
una decisión en la REESTRUCTURA de la compañía

7) En su trabajo “strategic Intent”, H y P expresan que los nuevos competidores

globales analizan las estr desde otro POV, basándose en:
● Recursos disponibles
● Capacidades disponibles
● Recursos y capacidades disponibles
● Independientemente de sus recursos y capacidades

Los nuevos competidores globales analizan desde otro punto de vista: tratan de ganar en
todos los niveles de la org. Y la mantienen a lo largo del tiempo. Esta se denomina
“Strategy Intent”: no es acorde a sus recursos y capacidades por lo que dificulta que otros
anticipen sus movimientos.

8) Las razones de alta rivalidad en un sector competitivo son:

a) Rápido crecimiento del sector
b) Altas barreras de salida
c) Alta diferenciación
d) Costos fijos elevados
e) a) y c)
f) b) y d)
g) Todas
La rivalidad es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan. Algunos de
estos factores son por el crecimiento lento de la industria, altos costos fijos, las falta de
diferenciación (cuando los producto son considerados como básicos, la elección pasa a ser
determinada por el precio o servicio ofrecido, conduciendo entonces a una mayor
competencia en precio o servicio) y altas barreras de salida
Altos costos fijos crean presión en las empresas para llenar la capacidad, lo que reduce el
precio cuando hay un exceso de capacidad.

Altas barreras de salida: Los factores económicos y estratégicos pueden evitar que las
empresas salgan de la industria, incluso cuando están con rendimientos bajos o negativos

9) En el planeamiento estratégico, las directrices estratégicas deben revelar el

programa estratégico de la empresa y:

a) Traducirse en un conjunto de tareas inequívocamente asignadas a cada una de las

unidades de la organización
b) Traducirse en un conjunto de tareas inequívocamente asignadas a cada uno de los
directores responsables de la empresa.
c) Todas las anteriores
d) Ninguna de las anteriores

El planeamiento estratégico se realiza teniendo en cuenta que la empresa funcionará de

manera holística, es decir, con todas las áreas integrándose y trabajando en conjunto y en
una estructura organizacional donde cada uno tiene su tarea asignada y objetivos por
cumplir. Existen factores críticos de éxito tales como la comunicación o el trabajo en
equipo que son indispensables en orden de lograr este objetivo.

10)

RTA:E: a,b y c. La rentabilidad de una empresa se verá afectada tanto por el micro entorno
como el macro entorno. Por ende, las fuerzas del sector donde compite afectan a la
estrategia de la empresa y por ende su rentabilidad, mismo caso en el grupo estratégico
donde compite y de que forma la empresa misma emplea su estrategia. Es un tablero donde
cada uno toma las acciones que cree correctas y dichas acciones repercuten en la
rentabilidad del otro, ya sea positiva o negativamente.

“Si hay muchos competidores: la torta se repite entre más, entonces menos rentabilidad”

En la estrategia multidoméstica, la estrategia y decisiones operativas están definidas

desde/ en: (CREO QUE NO LO VIMOS, por las dudas lo pongo)
 a) Casa Matriz
b) Cada Unidad Económica de Negocios en cada país
c) Todas las unidades económicas de negocios en forma coordinada
d) Todas las anteriores
e) Ninguna de las anteriores

La estrategia y las decisiones operativas están descentralizadas en las UEN de cada país.
Hay independencia. La clave de la multidoméstica es que hay necesidades de responder
rápidamente en cada mercado y baja necesidad de integración global.
Se diferencia principalmente de la global ya que esta última no responde necesariamente
rápidamente a los mercados, sino que se enfoca en priorizar la integración global.

VERDADERO Y FALSO
1) La estrategia de integración vertical de la Cadena de valor de la industria implica
desempeñar actividades más cercanas al usuario final.
Verdadero.
-Integración hacia atrás (proveedores): MP e insumos, se elaboran internamente en la
empresa. Quilmes tiene malterías y campos de cebada. → Asegura el suministro de
insumos y protege de los aumentos de precios
-Hacia adelante: estoy más cerca del cliente → Quilmes si quiere estar más cerca del
cliente tiene que tener un buen sistema de distribución → muchos costos → lo que
pueden hacer es eliminar los distribuidores y hacer venta directa

2) Según Kaplan y Bleinhocker al referirse al real valor de la planificación estratégica

expresan que todas las decisiones estratégicas no siempre son tomadas en el contexto
formal.
Verdadero.
-MUY pocas decisiones estratégicas son tomadas en el contexto de los proceso estratégicos
formales
-El objetivo no es “hacer la estrategia”, sino que es construir mentes preparadas capaces
de tomar decisiones estratégicas acertadas→ herramienta de aprendizaje 
-La estrategia real es hecha en tiempo real → se hace en función de lo que va
sucediendo en el momento

3) En una estrategia horizontal de fusión y adquisición, las acciones para combinar las
culturas corporativas no se estancan a pesar….
Falso. En una estrategia horizontal de fusión y adquisición, se estancan porque se están
intentando combinar y fusionar dos empresas de culturas diferentes. Las adquisiciones
permiten realizar una rápida expansión internacional y pueden llegar a ser muy
costosas.Adquirir una empresa extranjera es un reto por las negociaciones internacionales,
la carga de los requerimientos legales y regulatorios extranjeros y a la complejidad añadida
de las medidas de integración posteriores a la adquisición cuando a las empresas las separa
la distancia y la cultura.

4) La estrategia de subcontratación es ventajosa cuando se delega a especialistas

externos tareas clave….ventaja comp sustentable

Falso. Esta no va a ser de gran ventaja y se delega debido a que se perderá el control y no se
podrá mantener la ventaja competitiva.
-Hay actividades que pueden ser cedidas a terceros para que sean más eficientes.
Ej: una empresa puede vender chocolates y no le interesa la parte sistemas, se lo cede a
IBM para que haga eso, hay que tener en cuenta que somos 1 cliente de muchos, capaz la
resolución de los problemas no es óptima.
Analizar estas decisiones porque a veces no aportan nada de valor agregado a la empresa.

5) En strategic intent de H y P, manifestan que el enfoque estratégico desarrollado por

la empresa debe llevarse hacia adelante de modo incremental…
Falso.
En lugar de llevar el presente hacia delante de manera incremental e imitar a la
competencia  (Concepto estratégico convencional), propone determinar un ambicioso
horizonte, NO acorde con los recursos actuales, y presenta los pasos que se deben dar.
“Strategy Intent”: no es acorde a sus recursos y capacidades por lo que dificulta que otros
anticipen sus movimientos.
Es una forma de planeamiento construido como una manera de orientarse al futuro, pero
pensando en las oportunidades del mañana, no en los problemas del presente
-Es traer el futuro al presente

(otra cosa pero en algún lado con valen habíamos visto que tomaba)
¿Cuáles son las cuestiones a resolver corporativamente con el objeto de construir
valor para el accionista? (5 renglones)
Construyendo valor para los accionistas
1. ¿Cuán atractivas son las empresas en las que estamos?
2. ¿Cómo se prevé la performance a 5-10 años?
3. Si las respuestas no son satisfactorias, se debería:
a. Salir de algunos negocios
b. Fortalecer algunos negocios
c. Adquirir nuevos negocios