Scotiabank Una Cuestin de Negocio y Talento

CIMAD 11 C 02/A IPADE
CIMAD 11 C 02/A
Febrero, 2011
Documento de consulta gratuito para el uso exclusivo del/a Prof. jose antonio perez cruz, 2015-08-24
SCOTIABANK:
UNA CUESTIÓN DE NEGOCIO
Y TALENTO*
Los empleados son nuestro más importante recurso y nuestra

Caso elaborado por la
principal ventaja competitiva para atraer y conservar clientes.
profesora María del Creemos que nuestra capacidad para satisfacer las necesidades de
Carmen Bernal y la nuestros clientes depende directamente de la forma en que
investigadora Alejandra satisfacemos las necesidades de nuestros empleados.1
Moreno Maya, del Centro Scotiabank Inverlat México
de Investigación para la
Mujer en la Alta Dirección, A finales de enero de 2004, después de la reunión de planeación
del Instituto Panamericano estratégica, Johan Holenstein comentó lo siguiente a su equipo
de Alta Dirección de directivo:
Empresa, para servir de
base de discusión y no Señores, me han llamado de Toronto para pedirme que
como ilustración de la Scotiabank México sea el piloto de una iniciativa de gran
gestión adecuada o envergadura para la compañía, la cual se quiere replicar a
inadecuada de una nivel mundial.
situación determinada.
Desde una perspectiva de negocio y con una fuerte orientación
hacia nuestros clientes, nos piden desarrollar una estrategia
para incrementar la participación de las mujeres en la alta
dirección. es
empeorado bastante porque los compromisos profesionales de

Esteban eran muchos y ya no podía dedicar el tiempo necesario a
los
* niños, y el trabajo la estaba absorbiendo por varias horas y el
El nombre de los actores se han cambiado para evitar su identificación.
periodo
1 de prueba de tres meses se había prolongado.
http://www.scotiabank.com.mx/ES/quienessomos/acercadescotiabank/historia
/Paginas/default.aspx, enero de 2011.
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-1-
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IPADE CIMAD 11 C 02/A
Juan, uno de los directivos, señaló con admiración: “Pero ¿por qué te están pidiendo esto?, ¿cuál es el
propósito de la iniciativa?, ¿para qué queremos mujeres directivas en el banco?... Es más, las mujeres
tienen que estar en sus casas… ¿Cuál es el beneficio? Si te das cuenta, simplemente en este equipo
directivo no hay presencia de mujeres… ¿cómo le haremos?”.
Al final de la sala de juntas, Pedro, otro de los directivos, apuntó: “Sólo hay que tener claro que éste no es
un tema de género. Se trata de atraer al mejor talento y darle la oportunidad de desarrollo a quienes estén
preparados y tengan la experiencia. Es un proceso que debe trabajarse en el largo plazo y no es una
cuestión de cuotas”.
Francisco, otro directivo, dijo: “Pedro tiene razón, tenemos otra forma de ser, somos diferentes a los
canadienses, vivimos en la cultura de la desigualdad e inequidad de género; las mujeres no están
preparadas para afrontar los riesgos que demanda el sector financiero... ¿Lo podremos resolver?”.
Durante varios minutos, los directivos externaron todo tipo de comentarios, unos a favor de la iniciativa y
otros en contra, había algunos que simplemente no daban crédito a lo que se estaba pidiendo. Sin
embargo, Johan concluyó diciendo:
Es un reto que debemos afrontar, si bien es cierto tendremos que generar las condiciones adecuadas
para lograr un cambio cultural, somos una institución que se preocupa por la persona y en este
sentido debemos ser congruentes y crear un espacio de equidad e inclusión en un ambiente poco
favorable…
Además, al igual que la corporación, hay que dejar claro que el impulso de la mujer dentro de la
organización es un asunto de negocio y talento. Habrá mejores resultados porque tendremos más
equidad en la fuerza laboral, generaremos un mayor compromiso y permanencia entre los
colaboradores y entenderemos mejor a nuestros clientes.
Antecedentes del Grupo Financiero Scotiabank2
Grupo Financiero Scotiabank Inverlat
Grupo Financiero Scotiabank Inverlat es miembro del Grupo Scotiabank, una empresa global de servicios
financieros, cuya casa matriz se encuentra en Toronto, Canadá.
Es una de las instituciones financieras más importantes de Norteamérica y el banco canadiense con mayor
presencia internacional; el Grupo y sus empresas afiliadas cuentan con más de 60,000 empleados y
atienden a alrededor de 12 millones de clientes en unos 50 países (Anexo 1).
Scotiabank ofrece una completa gama de productos y servicios en los sectores de banca personal,
comercial, corporativa y de inversión. Con CAN$382,000 millones en activos (al 31 de julio de 2007),
cotiza sus acciones en las bolsas de Toronto (BNS) y Nueva York (BNS).3 Desde su fundación hace 180
años ha reportado dividendos a sus accionistas cada año, es decir, aun en las grandes recesiones ha sido
rentable.
2
http://www.scotiabank.com.mx/ES/quienessomos/acercadescotiabank/historia/Paginas/default.aspx, enero de 2011.
3
http://www.diariodigital.com.do/articulo,20027,html. 2007.
-2-
Grupo Financiero Scotiabank Inverlat en México
En 1934 se constituyó el Banco Comercial Mexicano, en la ciudad de Chihuahua; posteriormente cambió el

nombre a Multibanco Comermex y, en 1996, como resultado de una compra-venta entre diversas
instituciones, se le denominó Scotiabank, y poco a poco se fue abriendo espacio hasta convertirse, al día de
hoy, en el séptimo banco más grande del país en créditos y el sexto en número de sucursales4 (Anexo 2).
El banco cuenta con 672 sucursales (626 de banco y 46 de banca privada patrimonial), 1,468 cajeros
automáticos y tiene como meta abrir, en el mediano plazo, 900 sucursales en todo el territorio nacional.5
La competencia principal del Grupo tiene, en promedio, 2.3 veces más sucursales y 3.4 más cajeros
automáticos, sin embargo, la institución ha podido competir de manera eficaz y hoy en día son líderes
reconocidos en ciertos productos y áreas.
Ofrece una amplia gama de productos y servicios financieros, bancarios, cambio de divisas y análisis del
mercado de valores a personas físicas, clientes comerciales y empresas a nivel nacional (Anexo 3).
El banco cuenta con 10,000 colaboradores, aproximadamente, y con más de 2.5 millones de clientes. El
Grupo representa casi 15% de los ingresos de la Banca Internacional y más del 5% de los de Bank of
Nova Scotia.
Cuenta con varias líneas de negocio importantes como: Banca de Consumo, Banca Empresarial, Banca
Patrimonial y Fondos, Banca Corporativa, Banca de Inversión y Seguros.
Scotiabank está siendo más agresivo en productos de banca de personas, en especial en créditos
hipotecarios y de autos, en los que participa con 11 y 25%, respectivamente, en el sistema. La institución
lanzó un préstamo hipotecario a 30 años con tasas decrecientes por pronto pago. La organización busca
explotar lo que los diferencia del mercado y, en una industria con pobre atención al cliente, está entre los
mejor calificados en la encuesta de Intelligent Decision Makers.6
La cultura organizacional de Scotiabank México está orientada en la persona, la cual se refleja a través de
los reconocimientos que ha obtenido en los últimos años. Además, a nivel mundial, el Grupo tiene como
prioridad el desarrollo del liderazgo como fundamento estratégico de crecimiento de la organización.
Los primeros pasos en Canadá
En 2003, surgió en Canadá una ley denominada NOC 13, la cual obliga a las empresas a tener un
porcentaje de participación de mujeres, personas que viven con algún tipo de discapacidad, autóctonos,
minorías y migrantes.7
Como resultado de esta ley impuesta por el gobierno canadiense, el grupo financiero Scotiabank en ese
país se vio en la necesidad de desarrollar un programa para incluir a este grupo de personas que, con un
sentido de responsabilidad social, buscaba la manera de contribuir en la comunidad y, en específico, en
este tema de diversidad, por el enfoque de la organización en la persona.
4
http://www.bnamericas.com/interviews/es/Nicole_Reich_,Scotiabank 8 de agosto de 2008.
5
http://economia.terra.com.mx/noticias/noticia.aspx?idNoticia=200912112038_TRM_78609914, 11 de diciembre de 2009.
6
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:LSRCvTY8JDgJ:www.cnnexpansion.com/especiales/50_mujeres_mas_
poderosas_de_expansion/el-poder-femenino-en-mexico/nicole-reich-la-primera-
banquera+Nicole+Reich&cd=1&hl=es&ct=clnk&gl=mx
7
Grupo de minorías se refiere a personas de nacionalidad diferente a la canadiense como: latinos, árabes, etc.
-3-
De este modo, el banco decidió hacer un diagnóstico para conocer la situación en la que se encontraba.
En este estudio se dieron cuenta que, en el tema de participación de la mujer en la alta dirección, eran una
organización que sólo contaba con el 17% de presencia femenina en estos puestos, lo cual era un
problema porque, por ley, les obligaba a tener 25% y lograr incluir el 8% que les hacía falta implicaba
realizar varios cambios en la organización y en sus procesos como: evaluar el desempeño y competencias
del personal, desarrollar a la gente para promoverlos a los puestos directivos, etc. Aunado a esto, el banco
tenía un retraso importante si era comparado con otras instituciones del mismo sector en Canadá.
El diagnóstico arrojó datos interesantes que presentaban áreas de oportunidad, desde la contratación de
los colaboradores, hasta los nombramientos que se daban para los puestos directivos. En este sentido, de
manera inconsciente o involuntaria, el banco tenía ciertas prácticas que no se habían detectado y que
afectaban la promoción del talento femenino.
Dichas prácticas estaban identificadas en el reclutamiento y selección, donde existían pruebas

discriminatorias, así como en la remuneración de algunos colaboradores, en la cual se mostró que, en
muchas posiciones, el sueldo de un hombre era mayor que el de una mujer. Ejemplos que se observaban
en los diferentes procesos de la organización.
Con la información obtenida se iniciaron acciones para aumentar el número de mujeres en la alta
dirección, sin embargo, se cometieron algunos errores y se dieron cuenta que la estrategia debía cambiar.
Al principio, se nombraban a las mujeres sólo por cumplir una cuota y al cabo de un tiempo, algunas
directivas no daban los resultados esperados, no estaban preparadas para asumir responsabilidades
mayores. Finalmente, esto es un negocio y los resultados se tienen que dar, lo cual generó un
problema porque en lugar de ayudar, perjudicó a las mujeres.
Dulce Gámez
Con los primeros aprendizajes, el banco decidió buscar apoyo de una consultoría para llevar a cabo el
programa denominado “El avance de la mujer”. Se definieron los pilares que sustentarían la estrategia del
mismo de una manera integral para implementarlo a nivel mundial con una perspectiva de negocio y de
talento (Anexo 4).
El programa es importante para la institución por dos razones: por un lado es una estrategia de negocio,
porque en el banco 48% de los clientes son mujeres, por lo que es necesario reflejar internamente la
composición del mercado para ofrecer un mejor servicio y, por otro, el talento es fundamental para la
organización, porque se busca ser el mejor lugar para trabajar en un ambiente inclusivo8 y diverso.9
Scotiabank tiene como objetivo construir una ventaja competitiva a través de una cultura inclusiva
que dé lugar a la diversidad de talento. Asimismo, utilizar esta ventaja competitiva al momento de
atraer y mantener al talento permitirá ofrecer un buen servicio a los clientes y, de la misma manera,
colaborar con la comunidad.10
Diversidad e inclusión, Scotiabank
8
La inclusión para Scotiabank es una manera de aprovechar la contribución de cada colaborador para maximizar el desempeño
del negocio y de la persona (cfr. http://www.scotiabank.com/cda/content/0,1608,CID12982_LIDen,00.html ).
9
La diversidad en Scotiabank representa la única contribución que cada colaborador tiene en el negocio. Es un ambiente en
donde se respetan las diferentes perspectivas de las personas dando lugar a una institución flexible y dinámica (cfr.
http://www.scotiabank.com/cda/content/0,1608,CID12982_LIDen,00.html ).
10
Scotiabank, “Key to Business Sustaintability” (cfr. http://www.scotiabank.com/cda/content/0,1608,CID844_LIDen,00.html ).
-4-
Este enfoque se desarrolló en Canadá con una visión de largo plazo, porque los resultados se fueron
dando de manera paulatina, del mismo modo este cambio implicó hacer diversos ajustes culturales,
organizacionales y de trabajar arduamente en el desarrollo del personal.
El Grupo tenía como objetivo impregnar esta nueva cultura de trabajo en todas sus filiales, ya que esta
iniciativa sería una extensión del compromiso que tiene el banco por ser un empleador global que busca la
satisfacción del cliente y de sus colaboradores. Además, era de primer orden para la institución tener la
misma filosofía, misión y valores a nivel mundial.
De este modo, el banco decidió difundir esta nueva forma de trabajo a manera de “piloto” en un
determinado país, el cual sería uno de los mercados más importantes del Grupo a nivel internacional,
antes de hacerlo efectivo en todas sus subsidiarias. Así, el corporativo eligió a Scotiabank México para
iniciar con esta estrategia.
La iniciativa en México: ¿Por dónde comenzar?
En 2004, el corporativo decidió que el programa “El avance de la mujer” comenzara en Scotiabank
México, pues tenía claro que su apoyo en la implementación del programa era vital para que la iniciativa
tuviera éxito.
Fue un proceso de sumar, convencer y ayudar a la gente a transformarse. El solo hecho de contar con
un champion por parte de la corporación, ayudó a promover la iniciativa.
Francisco Duarte
Johan Holenstein, el entonces director general de Scotiabank México, acogió muy bien la iniciativa, así
como el equipo de Recursos Humanos, sin embargo, debido a las barreras culturales presentes en el país,
decidió ampliar el enfoque del programa a una perspectiva de equidad y diversidad, centrado en la
igualdad de oportunidades y respeto a la persona y su dignidad.
Teniendo como base esta premisa y los aprendizajes de la iniciativa en Canadá, en el primer trimestre de
2004, Scotiabank México lanzó el programa “Equidad y diversidad”, partiendo del punto de que en el
banco se valora la diversidad y se reconocen las competencias de cada colaborador, lo cual da lugar a la
innovación.
Además, la organización en México enfocó sus esfuerzos en la equidad y diversidad, incluyendo el

avance de la mujer en los puestos de la alta dirección como una prioridad estratégica. El panorama se
vislumbraba poco alentador por las barreras culturales impregnadas en el país y en su gente por varios
años y, sobre todo, porque parecía que la empresa no contaba con las condiciones necesarias para lograr
el cometido.
El camino no fue fácil, Recursos Humanos, como equipo promotor, se enfrentó a una serie de
restricciones que impedían y obstaculizaban la introducción de una nueva cultura de trabajo en la
empresa; era necesario abrirse e innovar prácticas que ayudaran a salir de la zona de confort y mirar al
banco desde otra perspectiva. Los procesos de reclutamiento, selección y las políticas de la organización
eran discriminatorios y, sin embargo, nadie los cuestionaba.
Había ocasiones en que al revisar los currículos no se tomaban en cuenta a las personas con ciertas
características como su estado civil, apariencia física, escuela de procedencia, entre otras.
Francisco Duarte
-5-
Al principio, algunos mandos no entendían el impacto de esta nueva estrategia de negocio y mucho
menos veían la necesidad de cambiar, porque la manera en la que habían trabajado les había funcionado.
Sin embargo, era fundamental hacerlo explícito y demostrar que esta iniciativa en el largo plazo daría
buenos resultados.
Asimismo, fue importante combatir los mitos que tenían hombres y mujeres referentes al tema de género.
Por ejemplo, se tuvo que trabajar con algunas colaboradoras para cambiar el concepto de su papel en la
empresa. Se les comentó que en la oficina no eran amas de casa y se les dijo qué actividades les
correspondían hacer y cuáles no. Además, se les impulsó para que levantaran la voz para comunicar sus
ideas y propuestas. En este mismo sentido, también a los hombres se les dieron cursos sobre temas
relacionados con la discriminación y género.
Nos encontramos con personas que hacían comentarios como: “La mujer debe quedarse en la casa a
cuidar a los hijos”; “La mujer debe hacerse cargo del hogar”; “Siempre lo hemos hecho así”, etc., y
una serie de prejuicios que la gente tenía por cuestiones culturales o de educación.
Dulce Gámez
Además de las barreras impuestas por las propias personas, se dieron cuenta que en la organización
faltaba información sobre la evolución del avance de la mujer.
La información, registros y métricas estaban orientados sólo a temas financieros y no estaban

definidos para entender los temas de equidad y diversidad.
Dulce Gámez
Se pusieron manos a la obra para equiparar los puestos que se tenían en ambos países, con el objetivo de
tener la misma información para realizar un diagnóstico. Una vez hecha esta nivelación, los resultados en
México fueron aterradores. Si en Canadá se impactaron por el 17% de participación de mujeres en la alta
dirección, en México el resultado fue frustrante.
Función 2004
Dirección 7%
Subdirección 16%
Gerencia 31%
El diagnóstico mostró la poca participación de talento femenino en todos niveles, desde la gerencia hasta
la alta dirección. Sólo el 7% estaba conformado por mujeres en puestos directivos, aunque se observaba
que en los niveles intermedios, los puestos de dirección aumentaban al doble: 16% en puestos de
subdirección y 31% en los gerenciales.
Los cuestionamientos no tardaron en llegar: si existe un gran número de mujeres en puestos gerenciales
¿por qué no hay más mujeres en los puestos directivos?, ¿a qué se debe esta gran brecha de participación
entre ambos puestos?, ¿será un problema de la empresa?, ¿serán las mujeres las que no quieren llegar a
estos puestos directivos? Se apreciaba claramente el famoso “techo de cristal”.11
11
El techo de cristal se refiere al conjunto de normas no escritas o cultura de la empresa que dificultan la promoción del talento
femenino.
-6-
Existía otro factor importante que explicaba también esta práctica, la cual estaba relacionada con la
decisión personal y el ciclo de vida de la ejecutiva, que en diversas ocasiones la llevaba a interrumpir su
trayectoria profesional.
Nos ha pasado varias veces, algunas mujeres a quienes les hemos dado la oportunidad de una
promoción, la rechazan. La respuesta que dan está relacionada con la etapa que están viviendo. La
presencia de hijos pequeños, a quienes se les deben dedicar más tiempo, es la razón por la que
algunas prefieren interrumpir su ascenso en la organización y dejarlo para más adelante.
Francisco Duarte
Pero esto no fue todo, el estudio también arrojó información muy interesante sobre los procesos de
evaluación de desempeño contra la participación de colaboradores en el programa de liderazgo. 12 Se
encontraron datos que mostraban que los resultados de algunas mujeres en ciertos puestos eran mejores
que los de sus pares masculinos, sin embargo éstas no eran consideradas en los planes de desarrollo para
participar en los programas de liderazgo para ser promovidas en el mediano plazo.
Algunos directores de área le daban la responsabilidad a sus mandos medios para elegir al talento clave,
quienes, de manera involuntaria, no consideraban a las mujeres con talento de asumir una responsabilidad
directiva.
Johan, en las primeras reuniones de sucesión, le decía a su equipo directivo, “¿Por qué no las están
tomado en cuenta? Señores vean esto... Quiero que las mujeres se pongan de pie”, y en ese momento
sólo había 15 mujeres presentes en un grupo de 300 personas. Esto tiene que mejorar.
Carolina Castañeda
Manos a la obra
A lo largo de 2004, los esfuerzos para impulsar el programa de “Equidad y diversidad” se enfocaron en el
diagnóstico para saber la situación de la empresa y definir los planes de acción. En 2005, la institución
inició con la revisión de los procesos y políticas de la organización más allá de un lenguaje incluyente
para influir y transformar la cultura organizacional.
En paralelo, se hizo un plan que duró un año y medio para sensibilizar y comunicar este enfoque como
una estrategia de negocio a más de 1,400 personas del Grupo en 23 ciudades en toda la República
Mexicana. Esta estrategia de sensibilización la iniciaron con el equipo directivo y a manera de “cascadeo”
a todos los colaboradores de alta y media gerencia, presentando el propósito del programa y los resultados
del diagnóstico.
Asimismo, se hizo un plan a cinco años para establecer las bases para identificar al talento con el objetivo
de desarrollarlo y prepararlo en el mediano plazo para futuras promociones, y se trabajó con los directivos
sobre su responsabilidad en este proceso.
Por si fuera poco, el corporativo canadiense cuestionaba la velocidad en el avance de los números porque
esperaba resultados más rápidos pero, dadas las condiciones en las que se encontraba el banco en México,
las propuestas planteadas no se darían de la noche a la mañana. Al mismo tiempo, era necesario
comunicarles que aquellas iniciativas que habían funcionado en Canadá, posiblemente no podrían llevarse
a cabo o tendrían que ser “tropicalizadas” en nuestro país.
12
El programa de liderazgo en Scotiabank es una estrategia del banco para desarrollar a los colaboradores identificados como
altos potenciales y que por sus resultados y competencias pueden asumir una responsabilidad mayor o bien ser promovidos al
siguiente nivel.
-7-
Las políticas se han tenido que adaptar a la realidad mexicana, tomando en cuenta leyes y creencias
ancestrales. Además, para la institución era importante medir el progreso y evolución de la
iniciativa. Por otro lado, cuidar el progreso de la iniciativa debería ser responsabilidad de todos.
Francisco Duarte
Johan, su equipo directivo y Recursos Humanos se preguntaban cuáles debían ser las estrategias para
mejorar los números, frente a este panorama. Cada uno tenía la responsabilidad de buscar alternativas de
mejora, no porque estuvieran del todo convencidos de la eficacia de esta iniciativa, sino porque en un
apartado de su balance scorecard como directores eran evaluados por los resultados obtenidos y su
contribución con acciones reales en el programa “Equidad y diversidad”.
Si se trata de cumplir con el scorecard, no lo voy a cumplir. Primero hay que establecer las bases,
para desarrollar al talento. Es un proceso que se tiene que trabajar en el largo plazo y debe de ser
permanente. Es necesario lograr una cultura basada en la meritocracia, cuando se empiece a ver de
esta manera por todos los que trabajamos aquí, lograremos un ambiente de inclusión e igualdad de
oportunidades.
Pedro Arismendi
Los esfuerzos que hizo la institución para impulsar el programa “Equidad y diversidad” implicaron
tiempo para que la organización madurara. Además, se cuidó en todo momento la implementación de esta
estrategia, porque crear las condiciones adecuadas para generar un ambiente de igualdad de oportunidades
implicó una responsabilidad de todos para no perder la credibilidad.
A finales de 2005 en la reunión mensual de dirección, Johan, preocupado por una llamada que había
recibido de Toronto le comentó a su equipo:
Llevamos más de un año trabajando en el programa de “Equidad y diversidad” y todavía no vemos

los resultados que esperamos… Vean estos datos.
Función 2004 2005

Dirección 7% 9.2 %
Subdirección 16 % 20.96 %
Gerencia 31 % 34 %
¿Qué debemos hacer?... ¿Cómo integrar al talento femenino con las necesidades actuales del negocio
y hacerlo sustentable en el largo plazo? ¿Qué necesita el banco para lograr el cambio? ¿México
estará preparado para este cambio? No tengo claro todavía si es cuestión cultural, de género o de
falta de talento…
-8-
ANEXO 1
SCOTIABANK:
UNA CUESTIÓN DE NEGOCIO Y TALENTO
Misión y valores de Scotiabank Inverlat13
Nuestra misión es posicionarnos como una de las instituciones financieras más eficientes y rentables de
México, a través de ofrecer productos y servicios innovadores y de alta calidad diseñados para satisfacer
las necesidades financieras de nuestros clientes.
Llevamos a cabo nuestra misión mediante el cumplimiento de los compromisos que hemos adquirido
con:
Accionistas y Consejeros – asegurando la rentabilidad y solidez de la institución.
Nuestros Clientes – al brindarles la mejor calidad de servicio con la mayor calidez humana.
Nuestros Empleados – al crear y mantener un ambiente de trabajo que estimule su desarrollo integral
en el marco de las responsabilidades que marca la regulación laboral.
Las Autoridades – cumpliendo con los reglamentos y disposiciones legales inherentes a la

intermediación financiera.
La Comunidad – promoviendo actividades y actitudes que fomenten el compromiso institucional y

personal con el desarrollo del país.
Los valores
Integridad: Tratar a los demás en forma ética y honorable.

Respeto: Identificarse con los demás y tomar en cuenta sus diferentes necesidades.
Dedicación: Buscar el éxito para sus clientes, su equipo y para sí mismos.
Perspicacia: Utilizar sus altos niveles de conocimientos para responder de manera proactiva
proponiendo las soluciones más adecuadas.
Optimismo: Enriquecer el ambiente de trabajo con su espíritu de equipo, su entusiasmo contagioso y
su actitud emprendedora.
13
Fuente: http://www.scotiabank.com.mx/ES/quienessomos/acercadescotiabank/historia/Paginas/default.aspx. Enero de 2011.
-9-
ANEXO 2
SCOTIABANK:
Eventos más destacados de la historia de Scotiabank Inverlat en México14
En 1934 se constituyó Banco Comercial Mexicano en la ciudad de Chihuahua. Posteriormente su

nombre cambió a Multibanco Comermex.
En 1984 nació Casa de Bolsa Inverlat, a partir de una institución bancaria también nacionalizada.
En 1987 nació Casa de Cambio Inverlat.
En febrero de 1993, de conformidad con el proceso de reprivatización del Banco, Grupo Financiero
Inverlat integró al grupo Financiero a Multibanco Comermex, además de Casa de Bolsa Inverlat y
Casa de Cambio Inverlat.
En 1994, como resultado de la crisis económica, FOBAPROA ordenó el saneamiento de Banco

Inverlat, S. A. Ello implicó la suspensión de la publicación de los estados de resultados del Banco y
del Grupo Financiero Inverlat a partir del 30 de junio de 1995.
El 15 de febrero de 1996, FOBAPROA, GFI y el Banco, celebraron con The Bank of Nova Scotia
(“Scotiabank”) convenios de capitalización, contratos de compra-venta de acciones y convenios de
administración. A partir de estos acuerdos, Scotiabank se vio obligada a adquirir el 10% de las
acciones de GFI por la cantidad de $31.2 millones dólares americanos, mediante la suscripción de
obligaciones subordinadas convertibles, así como a administrar el Banco y al GFI de conformidad con
los términos de una reestructura financiera.
El 30 de noviembre del 2000 Scotiabank, el IPAB (sucesor de FOBAPROA), GFI y el Banco,

celebraron un contrato final conforme al cual Scotiabank convirtió sus obligaciones subordinadas a
acciones de GFI, aumentando con ello su participación a 55%.
A partir del 15 de enero de 2001, la denominación social de GFI cambió a Grupo Financiero
Scotiabank Inverlat, S.A. de C.V., y la denominación social del Banco cambió a Scotiabank Inverlat,
S.A. Las denominaciones sociales de las otras empresas del grupo cambiaron a Scotia Inverlat Casa
de Bolsa y Scotia Inverlat Casa de Cambio.
En diciembre de 2001, Scotia Inverlat Casa de Cambio unió sus fuerzas a las de la afiliada bancaria
del Grupo Financiero.
En diciembre de 2001, Scotia Fondos, S.A. de C.V., Sociedad Operadora de Sociedades de

Inversión, empezó a operar como una empresa afiliada de Grupo Financiero Scotiabank Inverlat.
14
http://www.scotiabank.com.mx/ES/quienessomos/acercadescotiabank/historia/Paginas/default.aspx. Enero de 2011.
- 10 -
ANEXO 3
SCOTIABANK:
Productos y servicios15
Para sus clientes personas físicas, Scotiabank Inverlat proporciona, entre otros, los siguientes
productos y servicios:
Cuentas bancarias (incluyendo cuentas de cheques y cuentas de inversión).

Instrumentos de inversión (tales como pagarés, certificados de depósito y fondos de inversión).

Créditos (incluyendo créditos hipotecarios, créditos automotrices, créditos de liquidez y tarjetas de
crédito).
Servicios de nómina.
Servicios de banca patrimonial (incluyendo servicios de análisis económico y bursátil, cambio de
divisas, operaciones de mercado de derivados, fideicomisos y sociedades o fondos de inversión).
Para sus clientes empresariales, Scotiabank Inverlat proporciona, entre otros, los siguientes productos
y servicios:
• Cuentas bancarias (incluyendo cuentas de cheques en pesos y dólares).

• Instrumentos de inversión (tales como pagarés, certificados de depósito, fondos de inversión e
instrumentos en dólares).
• Créditos (incluyendo líneas de crédito para capital de trabajo, planes de descuento de proveedores y
créditos especializados por sector).
• Servicios de administración y tesorería (incluyendo servicios de cobranza y de tesorería).
• Servicios bancarios y financiamiento de comercio exterior (incluyendo el otorgamiento de cartas de
crédito y financiamiento para la importación y exportación).
• Servicios fiduciarios.
• Otros servicios empresariales (cobranza especializada, servicios de nómina y operaciones financieras
derivadas).
15
Programa de certificados bursátiles bancarios, Autorización CNBV 153/23931/2005 de fecha 30 de junio de 2005.
- 11 -
ANEXO 4
SCOTIABANK:
Iniciativas para el programa “Equidad y diversidad”
La estrategia desarrollada para el programa “Equidad y diversidad” está conformada por siete elementos
esenciales.
Compromiso
de la Alta
Dirección
Presencia Marco de
externa responsabilidad
INICIATIVAS PARA
EL PROGRAMA DE
EQUIDAD Y
Definición de DIVERSIDAD Programa de
planes de
Mentoring
carrera
Programa de Generar redes

liderazgo de contacto
Compromiso de la alta dirección: Es fundamental contar con el compromiso de la alta dirección para
impulsar el programa “Equidad y diversidad”.
Marco de responsabilidad: En este rubro el principal objetivo era definir responsables de la iniciativa
para que ésta prospere. En este sentido el Director General y el equipo directivo son nombrados como
los principales promotores. Además, se decidió medir a los responsables de la iniciativa con base en su
contribución en el programa.
Programa de mentoring.
Redes de contacto.
Programa de liderazgo.
Definición de planes de carrera.
Presencia externa: Responsabilidad de comunicarlo al exterior de cara al cliente, sociedad y entorno.
- 12 -
ANEXO 4
(continuación)
Para lograr la estrategia de “Equidad y diversidad” deben existir ciertas condiciones facilitadoras:
Contar con un “champion” de la estrategia (CEO, Recursos Humanos).

Contar con patrocinadores que impulsen la iniciativa.
Identificar áreas de oportunidad.
Evaluar y medir constantemente la eficacia del programa.
Crear un comité de equidad y diversidad.
Tomar decisiones que sean congruentes con la iniciativa de inclusión.

Comunicación efectiva interna y externa.
Desarrollo permanente de los colaboradores nacionales en un entorno global.
- 13 -

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Scotiabank Una Cuestin de Negocio y Talento

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CIMAD 11 C 02/A IPADE

Los empleados son nuestro más importante recurso y nuestra

empeorado bastante porque los compromisos profesionales de

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Antecedentes del Grupo Financiero Scotiabank2

Grupo Financiero Scotiabank Inverlat

Grupo Financiero Scotiabank Inverlat en México

En 1934 se constituyó el Banco Comercial Mexicano, en la ciudad de Chihuahua; posteriormente cambió el

Los primeros pasos en Canadá

Dichas prácticas estaban identificadas en el reclutamiento y selección, donde existían pruebas

La iniciativa en México: ¿Por dónde comenzar?

Además, la organización en México enfocó sus esfuerzos en la equidad y diversidad, incluyendo el

relacionados con la discriminación y género.

La información, registros y métricas estaban orientados sólo a temas financieros y no estaban

Llevamos más de un año trabajando en el programa de “Equidad y diversidad” y todavía no vemos

Función 2004 2005

Misión y valores de Scotiabank Inverlat13

Accionistas y Consejeros – asegurando la rentabilidad y solidez de la institución.

Las Autoridades – cumpliendo con los reglamentos y disposiciones legales inherentes a la

La Comunidad – promoviendo actividades y actitudes que fomenten el compromiso institucional y

Integridad: Tratar a los demás en forma ética y honorable.

Eventos más destacados de la historia de Scotiabank Inverlat en México14

En 1934 se constituyó Banco Comercial Mexicano en la ciudad de Chihuahua. Posteriormente su

En 1987 nació Casa de Cambio Inverlat.

En 1994, como resultado de la crisis económica, FOBAPROA ordenó el saneamiento de Banco

El 30 de noviembre del 2000 Scotiabank, el IPAB (sucesor de FOBAPROA), GFI y el Banco,

En diciembre de 2001, Scotia Fondos, S.A. de C.V., Sociedad Operadora de Sociedades de

Cuentas bancarias (incluyendo cuentas de cheques y cuentas de inversión).

Instrumentos de inversión (tales como pagarés, certificados de depósito y fondos de inversión).

• Cuentas bancarias (incluyendo cuentas de cheques en pesos y dólares).

Iniciativas para el programa “Equidad y diversidad”

Programa de Generar redes

Definición de planes de carrera.

Presencia externa: Responsabilidad de comunicarlo al exterior de cara al cliente, sociedad y entorno.

Contar con un “champion” de la estrategia (CEO, Recursos Humanos).

Tomar decisiones que sean congruentes con la iniciativa de inclusión.

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