Identificar y comprender los factores que pueden llegar a

dificultar la implementación de Lean-Teorías y estrategias de

cambio y liderazgo- Una revisión de literatura en formato ITRB
Andrés Felipe Vargas Zambrano
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Ciencias Económicas
Maestría en Administración–opción investigación
Cambio y poder organizacional
17/04/2023

I. Introducción
existe una resistencia general a cambiar el protocolo de trabajo tradicional, desde la planificación hasta
el diseño y la fabricación del producto final. Esto se debe a la falta de conciencia y comprensión de los
gerentes del concepto de innovación amigable con el medio ambiente y los beneficios asociados. Pasar
de la nada a algo o cambiar las formas de hacer algo siempre requiere esfuerzos tanto físicos como
mentales y psicológicos. Como es la naturaleza humana, los humanos no quieren salir de su zona de
confort. Como vemos, el desafío más grande es educar a nuestro personal y a nuestros consumidores en
los paradigmas cambiantes. (UbK.DeW.2 de abril de 2019) (SuB.KG.7 de mayo de 2019).

Los impulsores y las barreras para implementar Lean en la industria manufacturera general se describen
en los trabajos de varios académicos (Gupta y Jain, 2013; Jadhav Mantha y Rane, 2014; Salonitis y
Tsinopoulos, 2016; Zhang, Narkhede y Chaple, 2017; Bayhan, Demirkesen y Jayamanne, 2019; Basu y
Dan, 2020). Estos estudios se limitan a ciertos contextos y territorialidades, distintos al contexto
colombiano.

Una revisión de Bhasin (2012) correlacionó el tamaño de una organización con las barreras Lean
identificadas en 68 fabricantes del Reino Unido. Observó que el costo es la principal barrera para las
pequeñas empresas y la falta de habilidades de supervisión insuficientes para las medias y grandes
empresas. Además, la cultura supone un factor crucial en las grandes empresas a la hora de
implementar Lean. En general, la mayoría de los autores argumentan comúnmente que la cultura
organizacional es el factor individual mas importante observado para el éxito o el fracaso de la
implementación Lean. En línea con esto, Zhang , Narkhede y Chaple (2017) han identificado 44
barreras totales en Lean manufacturing. Debido a una tasa muy baja de implementación Lean exitosa,
concluye que cada empresa debe personalizar el enfoque Lean para su entorno y necesidades de
fabricación específicos.

Marodin y Saurin (2015) clasificaron las barreras de acuerdo con la jerarquía de una empresa: apoyo de
la alta gerencia y media gerencia, participación en el piso de producción y gestión de procesos.
Además, también fue observado por Lodgaard et al. (2016) que en las organizaciones los diferentes
niveles jerárquicos experimentas distintos tipos de barreras Lean. La alta dirección enfatiza la
implementación de herramientas Lean, pero no comprende el enfoque del equipo. Los mandos
intermedios priorizan roles y responsabilidades, pero requieren más competencias y habilidades. Los
trabajadores se quejan más de la falta de tiempo para participar y debatir, así como del desperdicio por
las sugerencias de la dirección. En consecuencia, debe tenerse en cuenta la introducción de Lean en los
niveles jerárquicos correspondientes.
Por esto es de gran interés comprender los factores a nivel estratégico que forman barreras para llevar a
cabo el cambio en el contexto manufacturero colombiano, es realmente necesario comprender
dinámicas y estrategias para implementar este tipo de filosofías desde la parte operativa de la
organización y como llevarla a cabo en todo la organización, como lograr su comprensión y como
permitir que impacte y perdure en el tiempo, cual es comportamiento idóneo de los gerencia frente a
esto y demás comportamientos necesarios para llevar de forma exitosa este cambio particular.

Palabras Claves:

Planificación empresarial; Cambio organizacional; modelos de negocio; cambio revolucionario;

gestión estratégica; Lean

Keywords:

Business planning; Organizational change; Business models; revolutionary change ; strategy

management; Lean.

II. Enfoque metodológico

Siguiendo a Denyer y Tranfield (2009), Booth, Sutton y Papaioannou (2016), así como a Boland,
Cherry y Dickson (2017), se empleó un enfoque de tres pasos: (1) "Planificación de la revisión en bases
de datos"; (2) “Realización de la revisión”; y (3) “Documentación de la revisión”.

1. Planificación de la revisión

1.1. Revisión inicial

Con el fin de abarcar un desarrollo investigativo amplio en el cambio organizacional, es relevante

indicar, que este proceso supone pasos previos como revisión de sintagmas y palabras clave adecuadas
para el asunto de interés de investigación, la construcción de ecuaciones de búsqueda, su ejecución en
bases de datos adecuadas y la obtención de la información en formato de base de datos, entre otros
(AMSTAR, 2007; Beltrán, 2005; Henao-Velásquez, 2012; Prisma, 2009). Para el fin de este estudio se
utilizaron los tesauros con el fin de abarcar los términos que desarrollan el mismo concepto y que
puede haber sido documentados de esa manera.

1.1.1. Revisión Tesauros y construcción de matriz

Para el fin de que la revisión de literatura se desarrolló bajo el mayor rigor posible, se utilizan los
Tesauros, para la identificación de los sinónimos y demás denominaciones del término, permitiendo asi
la no exclusión de investigaciones desarrolladas sobre alguno en específico.

Lenguaje natural Sinónimos

 organizational change/organizational
revolutionary change
transformation

Lean managmente/Lean Production/Managment

Lean philosophy/Toyota production system/
Manufacturing system/Lean Manufacturing

Tabla 1. Matriz para el compilado de sinónimos y términos relacionados a los conceptos que
conforman el tema de investigación.
Fuente: Elaboración propia.

1.2. Planificación de la revisión en bases de datos

1.2.1. Criterios de selección

 Criterios de inclusión:
Se dará prioridad a los desarrollos de carácter empírico y experimental (Estudios de caso), asi como
de artículos de desarrollo teórico, donde aplican el cambio revolucionario y actitudes de liderazgo
para llevarlo a cabo. También será de interés el desarrollo metodológico de estrategias de cambio.

 Criterios de exclusión
Se excluirán artículos desarrollados teóricamente sobre cambio en áreas ajenas a contextos
industriales, asi como al desarrollo teórico de corrientes no comprobadas.

1.2.2. Definir las preguntas de investigación

Inicialmente, definimos dos preguntas de investigación en función de la brecha de investigación
identificada.

 ¿Cómo se lidera y estructura el cambio a nivel estratégico operativo en las organizaciones?

 ¿Qué impacto tiene el innovar y transformar las organizaciones bajo ciertas estrategias
metodológicas de cambio, como lo es Lean?

1.2.3. Establecer un protocolo para la revisión de la investigación.

1.2.3.1. Ventana de observación

Se considera una ventana de observación de 10 años, con el fin de evidenciar las estrategias para llevar
a cabo el cambio en organizaciones actuales bajo un enfoque operativo.

1.2.3.2. Selección de recursos

Para este caso de estudio se selecciona EBSCO como base de datos principal de esta investigación y
que nos permite interactuar con un sin número de revistas de corriente principal en la administración,
sin desmeritar el valor científico de las otras revistas y bases de datos.
Se acota la investigación sobre únicamente dos revistas de corriente principal, estas son:

 Academy of Management Review

 Harvard Business Review

Se consideran para el interes del campo de estudio únicamente los artículos categorizados en las áreas
"Organizational change”, business plannig” y “management”.

2. Realización de la revisión

2.1. Formulación ecuaciones de búsqueda

Para esta etapa, habiendo definido el tema de investigación, revisado y documentado los términos en
los que se puede desarrollar un término, a través de los tesauros, se plantean las ecuaciones de
búsqueda que rigen la investigación.

Número
de Bases de
Términos de la búsqueda
resultados datos
obtenidos
JN ("Academy of Management Review" OR "Harvard 20 EBSCO
Business Review") AND ("revolutionary change" OR
"organizational change" OR "organizational
transformation")

JN ("Academy of Management Review" OR "Harvard 14 EBSCO

Business Review") AND ("revolutionary change" OR
"organizational change" OR "organizational
transformation") AND ("lean" OR "toyota")

TOTAL 34
Tabla 3. Matriz de ecuaciones de búsqueda.
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3. Ecuaciones de búsqueda en el descubierto UNAL- EBSCO.

Fuente: Captura tomada de EBSCO.

2.2. Depuración de información.

Se realiza la depuración bajo los criterios de inclusión y exclusión y la pregunta de investigación que se
desea desarrollar, Para esto se leen detalladamente los resúmenes que dispone cada artículo y se
selección cuatro de estos para desarrollar el tema.
 3. Documentación de la información.

Se realiza inicialmente por medio de una matriz con el fin de sintetizar en esta la información relevante
asociada a estos artículos seleccionados bajo la metodología aquí plasmada, adicional se trata de
caracterizar según la estructuración que se le dio al tema de investigación.

III. Desarrollo
1. Artículos #1: (Do, B. (2018). An Affect-Based Model of Recipients’ Responses to
Organizational Change Events. Academy of Management Review, 43(1), 65–86.
https://doi-org.ezproxy.unal.edu.co/10.5465/amr.2014.0335)

En este artículo, se dan los pasos para resaltar los roles centrales y activos que desempeñan los
destinatarios del cambio en los eventos de cambio organizacional. Discuten entre las dimensiones de
valencia y activación e introducen un círculo de respuestas afectivas y conductuales de los destinatarios
para cambiar eventos. Finalmente, describe los procesos de evaluación primarios y secundarios a través
de los cuales emerge cada tipo de respuesta y discuten los resultados de cada tipo de respuesta.

 Respuesta de los destinatarios a cambio organizacional:

El articulo desarrolla una serie de términos para explicar este concepto como lo es la resistencia al
cambio y un comportamiento pasivo agresivo frente a este. Asi como también se presentan ciertas
emociones que evoca la resistividad a algo y un comportamiento agresivo.
 Cambiar las respuestas de los destinatarios al cambio:
Un episodio emocional es una situación en la que un solo evento de importancia afectiva conduce al
desarrollo de una serie de subeventos, que incluyen (1) un componente de sentimiento, que puede ser
positivo o negativo y activado o desactivado, (2) un componente de evaluación y (3) tendencias de
acción, todos integrados entre sí (Moors, Ellsworth, Scherer y Frijda, 2013; Russell y Barrett, 1999;
Weiss y Cropanzano, 1996). En el contexto del cambio organizacional, tales eventos han sido
denominados eventos de cambio y se refieren a los eventos particulares que ocurren durante el cambio
(Pettigrew, Woodman & Cameron, 2001: 698).

Los eventos de cambio (Huy, 2002; Matheny & Smollan, 2005; Pettigrew et al., 2001) desencadenan
episodios emocionales al evocar procesos afectivos entrelazados con valoraciones cognitivas que
afectan las respuestas conductuales de los receptores del cambio a los eventos de cambio. Por ejemplo,
cuando un empleado escucha un anuncio de un cambio estructural sustancial que se implementará en su
unidad organizativa, puede experimentar entusiasmo. En este caso, el anuncio es un detonante de su
episodio emocional, que tiene como componente emocional la excitación

 Una visión multidimensional de las respuestas afectivas al cambio organizacional

Una conceptualización bien establecida de la emoción sugiere que el afecto central o las experiencias
puramente afectivas están organizadas por dos dimensiones independientes fundamentales: grado de
agrado o positividad (valencia) y grado de excitación (activación) (Feldman, 1995; Kuppens,
Tuerlinckx, Russell, & Barret, 2013; Russell, 1980).

Russell y Barrett (1999: 12) argumentaron que estas dos dimensiones forman una estructura circunfleja
de afecto central, en la que varios tipos de emociones se "distribuyen más o menos uniformemente
alrededor del perímetro del espacio" de modo que múltiples tipos de experiencias afectivas encajan en
cada cuadrante. El circunplex contiene cuatro cuadrantes de tipos de emociones: negativa y desactivada
(p. ej., deprimida), negativa y activada (p. ej., ansiosa), positiva y desactivada (p. ej., satisfecha), y
positiva y activada (p. ej., excitada).

 Un modelo circuncomplejo de comportamiento de los destinatarios respuestas a eventos

de cambio

Las emociones positivas hacia un evento u objeto tienden a asociarse con comportamientos destinados
a apoyar el objeto o evento, y las emociones negativas hacia el objeto/evento tienden a asociarse con
comportamientos destinados a obstaculizarlo.
Los autores presentan un desarrollo grafico de estes conceptos con el fin de dar una mejor comprensión
del funcionar afectivo en etapas de cambio.

Tabla 3. Ecuaciones de búsqueda en el descubierto UNAL- EBSCO.

Fuente: Captura tomada de EBSCO.
 Tabla 3. Ecuaciones de búsqueda en el descubierto UNAL- EBSCO.
Fuente: Captura tomada de EBSCO.
 el papel de la evaluación cognitiva en la formación de respuestas afectivas y conductuales
a los eventos de cambio
La evaluación cognitiva es el proceso a través del cual los individuos evalúan los eventos y su impacto
potencial en sí mismos (Folkman, Lazarus, Dunkel-Schetter, DeLongis y Gruen, 1986; Lazarus, 1991).
Como tal, contribuye a los tipos de tendencias afectivas y de acción que emergen en respuesta a los
eventos encontrados (Smith & Ellsworth, 1985).

Lazarus (1991) describió una secuencia de dos evaluaciones: evaluación primaria, mediante la cual las
personas evalúan la relevancia del evento para sí mismas, y evaluación secundaria, mediante la cual las
personas evalúan sus opciones y recursos para afrontar el evento. Es la combinación de estas
valoraciones lo que determina el afecto que emerge. Evaluar:

(1) el grado en que el evento es congruente con las metas del individuo (es decir, la congruencia de la
meta) y (2) el grado en que el evento es relevante y significativo para el individuo (es decir, la
relevancia de la meta).
  Modelo de criterios predictivos

Finalmente el documento lo que nos presenta un entendimiento del comportamiento cognitivo-afectivo

de los receptores del cambio, permitiendo así mitigar cierta resistencia y fracaso al cambio en las
organizaciones, debido a que esta comprensión permite llevar a cabo estrategias a nivel de lenguaje y
estructuración del cambio para mitigar este problema.

2. Artículos #2: (Michels, D., & Murphy, K. (2021). How Good Is Your Company at
Change? (cover story). Harvard Business Review, 99(4), 62–71.)

El articulo logra identificar los inconvenientes y elementos necesarios para liderar el cambio, adicional
a esto logra categorizar los comportamientos de las organizaciones frente al cambio, finalmente
propone una estrategia en tres pasos de como liderar el cambio.

 Determinando el poder de cambio

EL PROBLEMA:
En el panorama empresarial actual, que evoluciona rápidamente, las empresas deben
comprender su capacidad de cambio. Pero hasta ahora esa capacidad no ha sido fácil de determinar,
porque carecíamos de herramientas efectivas para medirla.
LA SOLUCIÓN:
Para medir la capacidad de cambio, los autores han creado un sistema que califica a las empresas en
nueve rasgos comunes y habilidades. Estas calificaciones iluminan las fortalezas y debilidades y
permiten a las empresas determinar su poder de cambio general.
LOS BENEFICIOS:
El poder de cambio es un fuerte predictor del desempeño. Las empresas con puntajes altos de poder de
cambio son más rentables, aumentan los ingresos más rápido, ofrecen mejores retornos para los
accionistas, tienen líderes y culturas mejor calificadas y albergan empleados más comprometidos.

 Los elementos del poder del cambio

Nueve rasgos y habilidades ayudan a las empresas a sobresalir en el cambio. Comprender sus fortalezas
y debilidades en estas categorías le permite determinar su capacidad de cambio y crear un modelo para
aumentarla con el tiempo.
 1. Objetivo
Crea un sentido de pertenencia; guía las decisiones e inspira la acción.
2. Dirección
Traduce su propósito en un plan; aclara hacia dónde se dirige y cómo llegar allí.
3. Conexión
Aprovecha el lado social del cambio; crea redes de influencers y fans.
4. Capacidad
Define los límites del cambio; le permite absorber más cambio.
5. Coreografía
Te ayuda a ser más dinámico; ajusta las prioridades de cambio y secuencia los movimientos.
6. Escalada
Crea un ciclo virtuoso; difunde la innovación y amplifica el impacto.
7. Desarrollo
Te prepara para el crecimiento; desarrolla la capacidad de aprendizaje y cambio.
8. Acción
Genera impulso; Fomenta una mentalidad positiva y un sesgo por el cambio.
9. Flexibilidad
Le ayuda a mantenerse al frente del cambio; redefine cómo trabajas e incluso qué es el trabajo.

los autores identifican cuatro arquetipos comunes de organizaciones e encuentra ciertos rasgos frente al
cambio.

 Cuatro arquetipos comunes

Cada empresa tendrá su propio equilibrio de factores que afectan el poder de cambio. Pero se
evidencia que la mayoría se ajusta a un patrón que corresponde a uno de los cuatro arquetipos.

En busca de foco:
Están constantemente innovando y su gente tiene la capacidad de asumir mucho. Pero, como niños
pequeños jugando fútbol, todos en estas empresas parecen estar persiguiendo la pelota.
Estadísticamente, este grupo muestra debilidad en los rasgos de propósito, dirección y conexión. Para
abordar esto, los líderes deben centrarse en el panorama general, conectando las actividades de la
empresa con el propósito y la estrategia.

Atrapado y escéptico:
Tienen buenas ideas y un historial de éxito, pero gran parte de su cambio se queda atascado en el nivel
local. Tienden a subestimar el alcance total de lo que han asumido. Suelen ser débiles en conexión,
escala y acción. Las innovaciones parecen estancarse y no se extienden por toda la organización. Eso
hace que la gente se impaciente: ¿Cómo es posible que todo nuestro arduo trabajo tenga tan poco
impacto? El carácter esquivo del éxito llega a sentirse casi injusto. Crece el escepticismo, incluso la
desesperanza.

Alineado pero restringido:

Comparten fortalezas importantes: sus empleados trabajan bien como una unidad, tienen los brazos
cruzados y van en la misma dirección. El éxito inicial aumentó sus expectativas, y ahora se encuentran
luchando contra restricciones difíciles. Estas empresas a menudo no cuentan con las personas que
necesitan para desempeñar funciones clave en la gestión de grandes cantidades de cambios y su
acumulación de interrupciones. Imagina correr una carrera en el barro. Cada paso requiere más energía
que el anterior, lo que mina el optimismo. Los equipos que entran en esta categoría luchan con la
conexión, la capacidad y el desarrollo.
Luchando por mantenerse al día:
Son como equipos de ciclistas en el Tour de Francia, luchando en una carrera agotadora de muchas
etapas. Cada día, los ciclistas deben adaptarse a los cambios de terreno, el clima impredecible y las
estrategias de sus competidores. Deben planificar cómo trabajarán en equipo, apoyándose e incluso
sacrificándose unos por otros. Son grandes atletas cuyo enfoque único y orientación a la acción han
dado resultados. A medida que avanza la carrera, aparece la fatiga y la adaptabilidad se vuelve cada vez
más importante. Pero estas empresas luchan para hacer frente porque son débiles en coreografía, escala
y flexibilidad. Su enfoque único, una vez que una virtud, comienza a transformarse en un vicio.

Los autores logran identificar y sintetizar en tres pasos necesarios para impulsar el cambio:
¿qué puedes hacer para impulsar tu poder de cambio?

Obtenga los hechos.

Demasiadas empresas y ejecutivos vagan en la oscuridad, especulando sobre lo que podría ser o no.
Profundice, determine su línea de base de poder de cambio y comprenda dónde se encuentra en
relación con sus competidores. Identifique específicamente lo que puede y debe mejorar. Los pequeños
movimientos ahora son mejores que los grandes más adelante: pruebe, aprenda e itere, como lo hizo
Delta cuando implementó su bloque de asientos intermedios.

Interrumpa su forma de trabajar.

Aborde sus cambios actuales y futuros pensando no en términos de proyectos distintos sino, más bien,
en términos de un cambio organizacional, tal como lo hizo Assurant cuando se transformó de un grupo
inconexo de operadores independientes en una organización enfocada en evolucionar hacia un futuro
compartido. Considere estos cambios como una cuestión de balance e invierta activamente para
construir la fuerza necesaria para un éxito sostenido.

Moviliza a tus líderes.

Las transformaciones brindan el mejor campo de entrenamiento para la próxima generación de líderes.
Si desea cambiar los viejos patrones, adoptar un nuevo enfoque y mejorar las capacidades de cambio
crítico, tiene mucho que hacer: deberá orquestar un esfuerzo de equipo, desarrollar una ambición
compartida y trazar un plan de acción.

MÁS QUE NUNCA, las empresas necesitan medir, comprender y potenciar su capacidad de cambio.
Las ideas que hemos presentado en este artículo pueden ayudar con eso. Al estudiar y mejorar su poder
de cambio, puede construir una organización más ágil y resistente y convertirse en un competidor más
formidable en el proceso.

3. Artículos #3: (König, A., Graf-Vlachy, L., Bundy, J., & Little, L. M. (2020). A Blessing
and a Curse: How CEOs’ Trait Empathy Affects Their Management of Organizational
Crises. Academy of Management Review, 45(1), 130–153. https://doi-
org.ezproxy.unal.edu.co/10.5465/amr.2017.0387)

El articulo desarrolla el concepto de la empatía como un elemento clave para el liderazgo exitoso de los
directores ejecutivos y como este influencia en el cambio, proponen una serie de paradigmas frente a
este comportamiento y evalúan su influencia en el ámbito organizacional.
 Gestión de crisis: un desafío emocional para los directores ejecutivos
 Los ejecutivos al manejar una crisis organizacional enfrentan no solo desafíos cognitivos
importantes, sino también desafíos emocionales sustanciales, emociones como la felicidad, la ira y
la tristeza como estados mentales complejos que van acompañados de distintas expresiones
fisiológicas, tendencias de comportamiento y sentimientos subjetivos.

Se define la empatía como una construcción continua a nivel individual que denota la capacidad y
la propensión de una persona a sentir los sentimientos de las personas con angustia emocional y a
volver a experimentar estos sentimientos uno mismo.

Los retos de los CEO consisten en evitar las falsas alarmas una vez que un CEO interpreta las
señales de advertencia como indicaciones de una crisis real, cambian considerablemente cantidades
de valiosos recursos y atención propia y ajena lejos de otras cuestiones estratégicas importantes.
Además, con solo reconocer la crisis, el CEO puede generar ansiedad y otras emociones negativas
dentro de la organización, lo que puede perjudicar otros procesos vitales, como la innovación.
 Empatía y toma de decisiones de los CEO’s en las crisis organizacionales
Los tomadores de decisiones en tiempos de crisis enfrentan dos desafíos críticos
- Deben obtener acceso a la información necesaria, que a menudo es difícil de localizar,
altamente sensible y compleja.
- Deben procesar esta información de la manera más imparcial posible.

Proposiciones:
- Proposición 1a: Cuanto más empático sea un CEO, más rápido reconocerá las posibles
señales de advertencia e interpretará una situación como una crisis emergente.
- Proposición 1b: Cuanto más empático sea un CEO, menos probable será que evite las
falsas alarmas.
- Proposición 1c: La empatía y la eficacia general de un director ejecutivo para detectar
crisis organizacionales están relacionadas curvilíneamente, de modo que la relación es
inicialmente positiva pero se vuelve negativa a medida que aumenta la empatía
- Proposición 2a: Cuanto más empático sea un director ejecutivo, mayor será su acceso a la
información relacionada con la crisis
- Proposición 2b: Cuanto más empático sea un CEO, menos imparcial será el procesamiento
de la información del CEO
- Proposición 2c: La empatía y la eficacia general de un director ejecutivo en la toma de
decisiones en una crisis organizacional están relacionadas curvilíneamente, de modo que la
relación es inicialmente positiva, pero se vuelve negativa a medida que aumenta la
empatía.
- Proposición 3a: Cuanto más empático sea un CEO, más probable será que induzca
atribuciones de compasión y cuidado por los intereses de las partes interesadas.
- Proposición 3b: Cuanto más empático sea un CEO, menos probable será que evite atribuir
responsabilidades de crisis a la empresa.
- Proposición 3c: La empatía y la efectividad general de un CEO para dar significado a las
partes interesadas están relacionadas curvilíneamente de tal manera que la relación es
inicialmente positivo, pero se vuelve negativo a medida que aumenta la empatía.
- Proposición 4a: Cuanto más empático sea un CEO, más probable será que el CEO cure el
sistema relacional que está perturbado por una crisis organizacional.
- Proposición 4b: Cuanto más empático sea un director ejecutivo, menos probable será que
repare el sistema operativo que se ve perturbado por una crisis organizacional.
- Proposición 4c: La empatía y la eficacia general de un director ejecutivo para restaurar la
normalidad después de una crisis organizacional están relacionadas curvilíneamente de tal
 manera que la relación es inicialmente positiva pero se vuelve negativa a medida que
aumenta la empatía.

4. Artículos #4: (Prahalad, C. K. (2010). Why Is It So Hard to Tackle the Obvious? Harvard

Business Review, 88(6), 36.)
El artículo da un desarrollo metodológico de lo que son las organizaciones que se suponen establecidas
y no asumen el olvido de ciertas practicas como una alternativa de cambio y mejora.

Cuanto más exitosas se vuelven las empresas, más difícil les resulta reconocer cuando deben cambiar.
Una de las razones podría ser que las empresas exitosas con el tiempo crean doctrinas de negocio como
“Toyota way” y Xerox way, estas doctrinas contienen ideas especificas sobre como competir, medidas
de desempeño, estructuras organizacionales y mecanismo de compensación. Las creencias y practicas
constituyen la lógica dominante de una empresa.

Los factores de éxito a menudo se convierten en ortodoxias y nadie los desafía. Adherirse a una mejor
manera de hacer las cosas funciono bien antiguamente. Pero las fuerzas de la globalización, la
digitalización y la sostenibilidad plantean nuevos desafíos en la actualidad, sin embargo, muchos
ejecutivos lo niegan y afirman que los consumidores no cambian rápidamente, que los productores que
tienen son superiores y que la gente no se da por vencida con las experiencias familiares.

Las empresas deben dejar de mirar las amenazas y oportunidades a través de la lente la lógica
dominante. En cambio, en el momento que detectan signos de cambio, los presidentes deberían decidir
que es bueno preservar y que deben descartar mientras se preparan para transformar la organización.

Los CEO pueden identificar esos hechos arraigados a la organización, preguntando:

- ¿Qué se considera un buen desempeño?

- A quien puede ser necesario promover: ¿ejecutivos que puedan extraer beneficios del
modelo de negocio actual o aquellos que puedan conducir a la empresa hacia nuevos
negocios?
- ¿Los mandos intermedios se centran en el cambio o en status quo?
- ¿Cuál es la base de experiencia de los equipos de alta dirección? ¿Hay diversidad en la
parte superior?
- ¿Qué habilidades se valoran en la organización?
- ¿Qué brechas de habilidades están surgiendo?
- ¿Con que rapidez imponemos sistemas de planificación y presupuestación en las nuevas
empresas?
Es importante que los ejecutivos deben identificar los comportamientos, prácticas y creencias que se
están volviendo mas disfuncionales o contraproducentes y poner en prácticas formas de descartarlos.

En algunos casos la curva de olvido es mas importante que la curva de aprendizaje.

 III. Conclusiones
Cuando se quiere llevar a cabo una transformación Lean, es necesarios considerar desde quien lleva a
cabo la estrategia, lideres, lideres intermedios y, los que serian los receptores del cambio, esto con el
fin del éxito de la estrategia. Así como también llevar a cabo metodologías de cambio, debido a que
Lean no falla desde lo operativo sino sobre como se imparte a nivel estratégico a través de la
organización.
Finalmente, los rasgos de actitud gerenciales también hacen un subyacente fuerte en los fracasos del
lean estos debido a la particularidad en que se lleva a cabo la estrategia y como la perciben los
receptores dentro de esta.

Finalmente Por medio de esta revisión podemos ver la importancia del cambio hasta en las
organizaciones que se suponen ya establecidas, así como también es importante lograr identificar
aquellos acontecimientos y dinámicas en la organización que ya no me generan valor y no permiten
observar la transformación como va el mercado.

Referencias
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