Strategy

Capitulo 1

Crear una organización centrada en la estrategia

LA CAPACIDAD DE XXXCUTX LA ESTRATXGIA.

Un estudio de 275 gestores de carteras reveló que la capacidad de ejecutar la

estrategia era más importante que la calidad de la propia estrategia. Estos
gestores citaron la ejecución de la estrategia como el factor más importante que
determinaba la gestión y las valoraciones de las empresas. Este hallazgo parece
sorprendente, ya que durante las dos últimas décadas los teóricos de la gestión,
los consultores y la prensa empresarial se han centrado en cómo diseñar
estrategias que generen un rendimiento superior. Aparentemente, la formulación
de estrategias nunca ha sido tan importante.
Sin embargo, otros observadores coinciden con la opinión de los gestores de
cartera de que la capacidad de ejecutar la estrategia puede ser más importante
que la propia estrategia. A principios de los años 80, un estudio de consultores de
gestión informaba de que menos del 10% de las estrategias formuladas con
eficacia se aplicaban con éxito. Más recientemente, un artículo de portada de
Fortune de 1999 sobre los fracasos de destacados directores generales concluía
que el énfasis puesto en la estrategia y la visión creó la creencia errónea de que la
estrategia correcta era todo lo que se necesitaba para tener éxito. "En la mayoría
de los casos -calculamos que en el 70%- el verdadero problema no es [una mala
estrategia, sino] . . mala ejecución", afirmaban los autores. Así, con unos índices
de fracaso que oscilan entre el 70% y el 90%, podemos entender por qué los
inversores sofisticados han llegado a darse cuenta de que la ejecución es más
importante que una buena visión.

¿Por qué las organizaciones tienen dificultades para aplicar estrategias bien
formuladas? Uno de los problemas es que las estrategias -las formas únicas y
sostenibles en que las organizaciones crean valor- están cambiando, pero las
herramientas para medir las estrategias no han seguido el mismo ritmo. En la
economía industrial, las empresas creaban valor con sus activos tangibles,
transformando las materias primas en productos acabados. Un estudio del Instituto
Brookings de 1982 mostraba que los valores contables tangibles representaban el
62% de los valores de mercado de las organizaciones industriales. Diez años más
tarde, la proporción se había reducido al 38%. Y estudios recientes estiman que a
finales del siglo XX, el valor contable de los activos tangibles representaba sólo
entre el 10% y el 15% del valor de mercado de las empresas. Es evidente que las
oportunidades de creación de valor están pasando de la gestión de activos
tangibles a la gestión de estrategias basadas en el conocimiento que despliegan
los activos intangibles de una organización: relaciones con los clientes, productos
y servicios innovadores, procesos operativos de alta calidad y capacidad de
respuesta, tecnología de la información y bases de datos, y capacidades,
habilidades y motivación de los empleados.
En una economía dominada por los activos tangibles, las mediciones financieras
eran adecuadas para registrar las inversiones en inventario, propiedad, planta y
equipo en los balances de las empresas. Las cuentas de resultados también
podían reflejar los gastos asociados al uso de estos activos tangibles para producir
ingresos y beneficios. Pero la economía actual, en la que los activos intangibles se
han convertido en las principales fuentes de ventaja competitiva, requiere
herramientas que describan los activos basados en el conocimiento y las
estrategias de creación de valor que estos activos hacen posibles. A falta de tales
herramientas, las empresas han tenido dificultades para gestionar lo que no
podían describir o medir.
Las empresas también han tenido problemas al intentar aplicar estrategias
basadas en el conocimiento en organizaciones diseñadas para la competencia de
la era industrial. Muchas organizaciones, incluso hasta finales de los años 70,
funcionaban bajo control central, a través de grandes departamentos funcionales.
La estrategia podía desarrollarse desde arriba y aplicarse a través de una cultura
centralizada de mando y control. El cambio era gradual, por lo que los directivos
podían utilizar sistemas de control de gestión tácticos y de reacción lenta, como el
presupuesto. Sin embargo, estos sistemas se diseñaron para las empresas
industriales del siglo XIX y principios del XX y son inadecuados para el entorno
actual, dinámico y rápidamente cambiante. Sin embargo, muchas organizaciones
siguen utilizándolos. ¿Es de extrañar que tengan dificultades para aplicar nuevas
estrategias radicales diseñadas para la competencia basada en el conocimiento
del siglo XXI? Las organizaciones necesitan un nuevo tipo de sistema de gestión,
diseñado explícitamente para gestionar la estrategia, no la táctica.

La mayoría de las organizaciones actuales operan a través de unidades y equipos

empresariales descentralizados que están mucho más cerca del cliente que las
grandes plantillas corporativas. Estas organizaciones reconocen que la ventaja
competitiva procede más de los conocimientos intangibles, las capacidades y las
relaciones creadas por los empleados que de las inversiones en activos físicos y el
acceso a la capitalización. La aplicación de la estrategia requiere, por tanto, que
todas las unidades de negocio, las unidades de apoyo y los empleados estén
alineados y vinculados a la estrategia. Y con los rápidos cambios tecnológicos,
competitivos y normativos, la formulación y aplicación de la estrategia debe
convertirse en un proceso continuo y participativo. Hoy en día, las organizaciones
necesitan un lenguaje para comunicar la estrategia, así como procesos y sistemas
que les ayuden a ponerla en práctica y a obtener información sobre ella. El éxito
depende de que la estrategia se convierta en el trabajo diario de todos.
Hace varios años, presentamos el Cuadro de Mando Integral. En aquel momento,
pensábamos que el Cuadro de Mando Integral trataba sobre medición, no sobre
estrategia. Empezamos con la premisa de que la dependencia exclusiva de las
medidas financieras en un sistema de gestión estaba haciendo que las
organizaciones hicieran las cosas mal. Las medidas financieras son indicadores
retrospectivos; informan sobre los resultados, las consecuencias de acciones
pasadas. La dependencia exclusiva de los indicadores financieros fomentaba un
comportamiento a corto plazo que sacrificaba la creación de valor a largo plazo en
favor del rendimiento a corto plazo. El enfoque del Cuadro de Mando Integral
mantenía las medidas de rendimiento financiero, los indicadores rezagados, pero
las complementaba con medidas sobre los impulsores, los indicadores principales,
del rendimiento financiero futuro.
Pero ¿cuáles eran las medidas adecuadas de los resultados futuros? Si las
medidas financieras estaban haciendo que las organizaciones hicieran las cosas
mal, ¿qué medidas las impulsarían a hacer las cosas bien? La respuesta resultó
ser obvia: ¡medir la estrategia! Así pues, todos los objetivos y medidas de un
cuadro de mando integral -financieros y no financieros- deben derivarse de la
visión y la estrategia de la organización. Aunque puede que no nos diéramos
cuenta de las implicaciones en aquel momento, el Cuadro de Mando Integral
pronto se convirtió en una herramienta para gestionar la estrategia, una
herramienta para hacer frente a las tasas de fracaso del 90%.
Varias de las primeras empresas que nos pidieron ayuda para adoptar el Cuadro
de Mando Integral -Mobil Oil Corporation's North America Marketing and Refining
Division, CIGNA Corporation's Property & Casualty Division, Chemical Retail Bank
y Brown & Root Energy Services' Rockwater Di- vision- estaban obteniendo malos
resultados, perdían dinero y estaban por detrás del sector. Todas las
organizaciones habían contratado recientemente a un nuevo equipo directivo para
mejorar sus resultados. Cada nuevo equipo directivo introdujo estrategias
fundamentalmente nuevas en un esfuerzo por hacer que sus organizaciones
estuvieran más orientadas al cliente. Las estrategias no se basaban simplemente
en la reducción de costes y el recorte de personal, sino que exigían un
reposicionamiento de la organización en su competitivo espacio de mercado. Y lo
que es más importante, las nuevas estrategias exigían que toda la organización
adoptara un nuevo conjunto de valores y prioridades culturales. En resumen, se
nos había pedido que introdujéramos el Cuadro de Mando Integral en los cuatro
peores escenarios: organizaciones desmoralizadas y en quiebra que necesitaban
que sus 10.000 empleados aprendieran y comprendieran una nueva estrategia y
cambiaran comportamientos arraigados durante décadas.

Mobil Nortk America Marketing y Refinado

En 1992, Mobil North America Marketing and Refining Division, una división de
Mobil Oil Corporation valorada en 15.000 millones de dólares anuales, ocupaba el
último lugar en rentabilidad entre sus homólogas del sector, con un rendimiento de
la inversión inaceptablemente bajo y una necesidad de inyección de liquidez de
unos 500 millones de dólares de la empresa matriz sólo para mantener y
modernizar las instalaciones. Un nuevo equipo directivo desarrolló una nueva
estrategia centrada en el cliente. El equipo descentralizó la organización en
dieciocho unidades de negocio orientadas al mercado con capacidad de cuenta de
resultados y reestructuró las funciones del personal central en catorce grupos de
servicios compartidos. En 1994 se introdujo el Cuadro de Mando Integral para
comunicar y gestionar el despliegue de la nueva estrategia.

Los resultados no se hicieron esperar. Después de años de resultados por debajo

de la media, incluida la clasificación en los últimos puestos de su grupo en 1992 y
1993, Mobil pasó al primer puesto en 1995, con unos beneficios un 56%
superiores a la media del sector (véase la figura 1-1). Este cambio se logró en dos
años, tras introducir una nueva estrategia, una nueva organización y el proceso de
gestión del rendimiento del Cuadro de Mando Integral. Y lo que es más importante,
Mobil mantuvo el liderazgo del sector durante los cuatro años siguientes. Brian
Baker, vicepresidente ejecutivo de la división a principios de 1998, comentó el
éxito de la organización: "En 1997 alcanzamos el número 1 por tercer año
consecutivo, algo sin precedentes para una gran compañía petrolera.
Creamos una mentalidad de rendimiento con el Cuadro de Mando Integral".

Seguros de daños CICNA

En 1993, la división Property & Casualty de CIGNA perdió cerca de 275 millones
de dólares, lo que convirtió sus resultados en los peores del sector. La división
estaba al borde de la quiebra. Aunque sus malos resultados se debían en parte a
algunas catástrofes importantes, casi todas sus líneas de negocio eran
marginales. El nuevo equipo de gestión desarrolló una nueva estrategia:
convertirse en un "especialista", centrándose en nichos en los que tenía una
ventaja comparativa informativa. El equipo directivo aplicó la nueva estrategia a
sus veintiuna unidades de negocio en 1994, utilizando el Cuadro de Mando
Integral como proceso central de gestión.
Los resultados fueron rápidos y espectaculares. En dos años, CIGNA Property &
Casualty volvió a ser rentable y mantuvo y mejoró sus resultados durante los
cuatro años siguientes. En 1998, la rentabilidad de la empresa la situaba en una
posición destacada dentro del sector, con muchas de sus actividades registrando
resultados de primer cuartil. A finales de 1998, la empresa escindió la División de
Daños por 3.450 millones de dólares. Según Gerald Isom, Presidente de CIGNA
Property & Casualty, el Cuadro de Mando Integral desempeñó un papel importante
en esta historia de éxito: "CIGNA utilizó el Cuadro de Mando Integral para
gestionar su transformación de empresa generalista a especialista en el cuartil
superior".

División Rockwater de Brown & Root Energy Services

Rockwater, empresa de construcción submarina de Brown & Root Energy Services

(parte de Halliburton Corporation) con sede en Aberdeen (Escocia), prestaba sus
servicios a grandes productores de petróleo y gas en alta mar. Rockwater perdía
dinero en 1992. Norm Chambers, el nuevo presidente de la división, introdujo el
Cuadro de Mando Integral en su equipo directivo en 1993 para ayudar a clarificar y
obtener el consenso para una nueva estrategia basada en el desarrollo de
relaciones de valor añadido con los clientes en lugar de ofrecerles el precio más
bajo. En 1996, Rockwater era la primera de su nicho tanto en crecimiento como en
rentabilidad. Chambers señaló: "El Cuadro de Mando Integral nos ayudó a mejorar
nuestra comunicación y aumentar nuestra rentabilidad".

La mejora representó cientos de millones de dólares anuales durante los tres

primeros años de gestión del banco con el Balanced Score- card. Hegarty señaló:
"El Cuadro de Mando Integral se ha convertido en parte integrante de nuestro
proceso de gestión del cambio. El Cuadro de Mando nos ha permitido mirar más
allá de las medidas financieras y concentrarnos en los factores que crean valor
económico."

En contraste con la dificultad que experimentan la mayoría de las organizaciones a

la hora de aplicar la estrategia, estos cuatro pioneros utilizaron el cuadro de
mando para apoyar importantes cambios estratégicos y organizativos. Y el "largo
plazo" llegó bastante pronto. Las empresas disfrutaron de beneficios sustanciales
de sus nuevas estrategias en una fase temprana de sus actividades de
implantación.

El Cuadro de Mando Integral marcó la diferencia. Todas las organizaciones

aplicaron estrategias utilizando los mismos recursos físicos y humanos que antes
habían dado lugar a un rendimiento deficiente. Las estrategias se ejecutaron con
los mismos productos, las mismas instalaciones, los mismos empleados y los
mismos clientes. La diferencia radicaba en que un nuevo equipo directivo utilizaba
el cuadro de mando integral para concentrar todos los recursos de la organización
en una nueva estrategia. El cuadro de mando permitió a estas organizaciones de
éxito construir un nuevo tipo de sistema de gestión, diseñado para gestionar la
estrategia. Este nuevo sistema de gestión tenía tres dimensiones distintas:

1. Estrategia. Hacer de la estrategia la agenda central de la organización. El

Cuadro de Mando Integral permitió a las organizaciones, por primera vez, describir
y comunicar su estrategia de forma que pudiera ser entendida y se pudiera actuar
en consecuencia.
2. Concentración. Crear un enfoque increíble. Con el Cuadro de Mando
Integral como ayuda de "navegación", todos los recursos y actividades de la
organización se alinearon con la estrategia.
3. Organización. Movilizar a todos los empleados para que actúen de formas
fundamentalmente diferentes. El Cuadro de Mando Integral proporcionó la lógica y
la arquitectura para establecer nuevos vínculos organizativos entre las unidades
de negocio, los servicios compartidos y los empleados individuales.

Estas organizaciones utilizaron el Cuadro de Mando Integral para crear

Organizaciones Centradas en la Estrategia. Vencieron las largas probabilidades de
éxito en la ejecución de la estrategia.

LOS PRINCIPIOS DE LAS ORGANIZACIONES CENTRADAS EN LA

ESTRATEGIA

Al hablar de cómo lograron estos resultados extraordinarios, los ejecutivos

mencionan continuamente dos palabras: alineación y concentración. ¿Cómo
consigue el enfoque un rendimiento extraordinario? Piense en la luz difusa
producida en una habitación bien iluminada por miles de vatios de lámparas
incandescentes y fluorescentes. Compare esa luz cálida y difusa con el brillante
haz de luz que emite la minúscula pila de un puntero láser portátil. A pesar de sus
limitados recursos (dos pilas de 1,5 voltios), el puntero produce una luz cegadora
al emitir todos los fotones y ondas luminosas del láser en fase y de forma
coherente. El láser funciona de forma no lineal; aprovecha su limitada fuente de
energía para producir un haz de luz increíblemente brillante y enfocado. Del
mismo modo, una estrategia bien elaborada y entendida puede, mediante la
alineación y la coherencia de los recursos limitados de la organización, producir un
avance no lineal en el rendimiento.
El Cuadro de Mando Integral permitió a las primeras empresas que lo adoptaron
centrar y alinear sus equipos ejecutivos, unidades de negocio, recursos humanos,
tecnología de la información y recursos financieros con la estrategia de su
organización (véase la Figura 1-2).
Nuestra investigación de las empresas que han tenido éxito con el Cuadro de
Mando Integral ha revelado un patrón consistente en la consecución de este
enfoque y alineación estratégicos. Aunque cada organización abordó el reto de
diferentes maneras, a diferentes ritmos y en diferentes secuencias, observamos
cinco principios comunes. Nos referimos a ellos como los principios de una
organización centrada en la estrategia (see Figure 1-3).

Principio 1: Traducir la estrategia a términos operativos

La rapidez con la que las nuevas estrategias dieron resultados indica que el éxito
de las empresas no se debió al lanzamiento de un nuevo producto o servicio de
gran envergadura, ni a nuevas inversiones de capital, ni siquiera al desarrollo de
nuevos activos intangibles o "intelectuales". Por supuesto, las empresas
desarrollaron nuevos productos y servicios e invirtieron tanto en activos materiales
como inmateriales. Pero no podrían haberse beneficiado mucho en dos años de
tales inversiones. Para lograr los resultados que acabamos de describir, las
empresas aprovecharon las capacidades y los activos -tangibles e intangibles- que
ya existían en sus organizaciones. Las nuevas estrategias de las empresas y el
Cuadro de Mando Integral habían liberado las capacidades y activos que estaban
ocultos (o congelados) en la antigua organización. En efecto, el cuadro de mando
proporcionó la "receta" que permitió combinar ingredientes ya existentes en la
organización para crear valor a largo plazo. Piense que para preparar una comida
se necesita una combinación de materias primas (los ingredientes), capital y
activos tangibles (utensilios de cocina, un horno y un fogón) y capital humano
intangible (el chef). Pero una buena comida requiere una receta que aproveche
todos estos activos tangibles e intangibles. La receta es el activo blando
fundamental. Transforma los ingredientes crudos, los activos físicos y los activos
intangibles -cada uno con poco valor por sí mismo- en una gran comida, con un
valor considerable. La receta corresponde a una estrategia de empresa que
combina recursos y capacidades internas para crear propuestas de valor únicas
para clientes y segmentos de mercado específicos. Las empresas de nuestra
muestra tuvieron éxito con el Cuadro de Mando Integral porque implicaron a todos
los empleados, no sólo al chef principal, en la aplicación y mejora de la receta.

El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para describir y comunicar la

estrategia de forma coherente y perspicaz. No podemos esperar aplicar la
estrategia si no podemos describirla. A diferencia del ámbito financiero, en el que
existen marcos estándar como los libros mayores, las cuentas de resultados y los
balances para documentar un plan financiero, no existen marcos generalmente
aceptados para describir la estrategia. Hay tantas formas de describir una
estrategia como teóricos de la estrategia y metodologías. Desde la introducción
del Cuadro de Mando Integral en 1992, hemos trabajado con más de doscientos
equipos ejecutivos en el diseño de programas de cuadros de mando. Siempre
empezábamos el diseño preguntando: "¿Cuál es la estrategia?". A partir de esta
base de experiencia, desarrollamos un marco general para describir e implementar
la estrategia que creemos que puede ser tan útil como el marco -cuenta de
resultados, balance, estado de flujos de caja- utilizado por los directores
financieros para la planificación e información financiera. El nuevo marco, que
denominamos "mapa estratégico", es una arquitectura lógica y completa para
describir la estrategia. El nuevo marco, que denominamos "mapa estratégico", es
una arquitectura lógica y completa para describir la estrategia.

Los mapas estratégicos y los cuadros de mando integral resuelven las deficiencias
de los sistemas de medición de activos tangibles de la era industrial. Los vínculos
de medición de las relaciones causa-efecto de los mapas estratégicos muestran
cómo los activos intangibles se transforman en resultados tangibles (financieros).
Los sistemas de medición financieros registran los valores contables
independientes de los activos tangibles: efectivo, cuentas por cobrar, inventario,
terrenos, instalaciones y equipos. Estos tipos de activos tienen valores en gran
medida independientes de quién los posee. Los activos intangibles, en cambio,
suelen tener poco valor por sí solos; su valor surge de estar integrados en
estrategias coherentes y vinculadas. El uso de medidas cuantitativas, pero no
financieras, como la duración del ciclo, la cuota de mercado, la innovación, la
satisfacción y las competencias, permite describir y medir el proceso de creación
de valor, en lugar de deducirlo. La propuesta de valor para el cliente describe el
contexto en el que los activos intangibles, como los empleados cualificados y
motivados y los sistemas de información al cliente, se transforman en resultados
tangibles, como la retención de clientes, los ingresos procedentes de nuevos
productos y servicios y, en última instancia, los beneficios. El mapa estratégico y
su correspondiente programa de medición del cuadro de mando integral
proporcionan una herramienta para describir cómo se crea valor para los
accionistas a partir de activos intangibles. Los mapas estratégicos y los cuadros
de mando integral constituyen la tecnología de medición para gestionar en una
economía basada en el conocimiento.
Al traducir su estrategia en la arquitectura lógica de un mapa y un cuadro de
mando integral, las organizaciones crean un punto de referencia común y
comprensible para todas sus unidades y empleados.

Principio 2: Alinear la organización con la estrategia

La sinergia es el objetivo global del diseño organizativo. Las organizaciones

constan de numerosos sectores, unidades de negocio y departamentos
especializados, cada uno con su propia estrategia. Para que el rendimiento de la
organización sea más que la suma de sus partes, las estrategias individuales
deben estar vinculadas e integradas. La empresa define los vínculos que se
espera creen sinergia y se asegura de que esos vínculos se produzcan realmente,
una tarea que, sin embargo, es más fácil de decir que de hacer.
Tradicionalmente, las organizaciones se diseñan en torno a especialidades
funcionales como finanzas, fabricación, marketing, ventas, ingeniería y compras.
Cada función tiene su propio cuerpo de conocimientos, lenguaje y cultura. Los
silos funcionales surgen y se convierten en una barrera importante para la
implementación de la estrategia, ya que la mayoría de las organizaciones tienen
grandes dificultades para comunicarse y coordinarse entre estas funciones
especializadas.
Sin embargo, las organizaciones centradas en la estrategia rompen esta barrera.
Los ejecutivos sustituyen las estructuras formales de rendición de cuentas por
temas y prioridades estratégicos que permiten utilizar un mensaje coherente y un
conjunto coherente de prioridades en las diversas y dispersas unidades
organizativas. No son necesarios nuevos organigramas. Las unidades de negocio
y las unidades de servicios compartidos se vinculan a la estrategia a través de los
temas y objetivos comunes que impregnan sus cuadros de mando. A menudo,
surgen organizaciones ad hoc para centrarse en los temas estratégicos de los
cuadros de mando. En todos los casos, las empresas de éxito utilizan los cuadros
de mando integral de forma coordinada en todas sus organizaciones para
garantizar que el todo supere la suma de las partes.
Principio 3: Hacer de la estrategia el trabajo cotidiano de todos

El Consejero Delegado y el equipo directivo de las organizaciones de adopción

que estudiamos no podían aplicar la n ueva estrategia por sí solos. Necesitaban
la contribución activa de todos los miembros de la organización. Nos referimos a
esto como el movimiento de la estrategia de los 10 (el equipo de alta dirección) a
los 10.000 (todos en la empresa). ¿Cómo se traslada la estrategia de la sala de
juntas a la trastienda y, por tanto, a la primera línea de las operaciones diarias y el
servicio al cliente?
Las organizaciones centradas en la estrategia exigen que todos los empleados
comprendan la estrategia y lleven a cabo sus actividades cotidianas de forma que
contribuyan al éxito de dicha estrategia. No se trata de una dirección descendente.
Se trata de comunicación descendente. Personas alejadas de los cuarteles
generales corporativos y regionales -en la refinería de petróleo de Texas, en la
gasolinera de New Hampshire y en el mostrador de reclamaciones de Des Moines-
son las que encontrarán formas mejoradas de hacer negocios que contribuyan a
alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
Los directivos utilizan el cuadro de mando integral para ayudar a comunicar y
educar a la organización sobre la nueva estrategia. Algunos observadores se
muestran escépticos a la hora de comunicar la estrategia a toda la organización,
por temor a que se filtre información valiosa a los competidores. A esta crítica
responde Brian Baker, de Mobil: "Conocer nuestra estrategia no les servirá de
mucho a menos que puedan ejecutarla. Por otra parte, no tenemos ninguna
posibilidad de ejecutar nuestra estrategia a menos que nuestra gente la conozca.
Es un riesgo que tendremos que correr".

Las empresas pueden formar a sus empleados en conceptos empresariales

sorprendentemente sofisticados. Para entender el cuadro de mando, los
empleados tuvieron que aprender sobre segmentación de clientes, costes
variables y marketing de bases de datos. En lugar de asumir que la plantilla era
incapaz de entender estas ideas, las empresas hicieron esfuerzos concertados
para educar a los empleados de todos los niveles de la organización sobre estos
componentes estratégicos clave.
A continuación, las empresas trasladaron los cuadros de mando de alto nivel de la
empresa y de las unidades de negocio a los niveles inferiores de la organización;
en muchos casos, los cuadros de mando personales se utilizaron para establecer
objetivos personales. La estrategia y el cuadro de mando se comunicaron de
forma kolística. En lugar de comunicar los objetivos en cascada a través de la
cadena de mando, como se hace normalmente, la estrategia completa se
comunicó de arriba abajo. Los individuos y departamentos de los niveles inferiores
podían desarrollar sus propios objetivos a la luz de las prioridades generales. De
este proceso surgieron muchas sorpresas agradables, ya que los individuos
identificaron áreas fuera de su responsabilidad funcional en las que podían
contribuir.
Por último, todas las organizaciones que tuvieron éxito vincularon la
compensación de incentivos al Cuadro de Mando Integral. La mayoría de los
directivos optaron por un sistema de recompensa del rendimiento basado en el
equipo y no en el individuo. Utilizaron los cuadros de mando de las unidades de
negocio y de las divisiones como base para las recompensas, un enfoque que
subrayaba la importancia del trabajo en equipo en la ejecución de la estrategia. La
compensación podía basarse en hasta veinticinco medidas estratégicas. En lugar
de fomentar la confusión, como muchos temían, los sistemas de retribución
basados en cuadros de mando aumentaron el interés de los empleados por todos
los componentes de la estrategia y fomentaron su demanda de conocimientos e
información sobre las medidas de los cuadros de mando. De hecho, la estrategia
se convirtió en el trabajo diario de todos, porque todos la entendían y estaban
motivados para ejecutarla.

Principio 4: Hacer de la estrategia un proceso continuo.

En la mayoría de las organizaciones, el proceso de gestión se basa en el

presupuesto y el plan operativo. La reunión mensual de la dirección se dedica a
una revisión de los resultados en comparación con el plan, un análisis de las
desviaciones de los resultados anteriores y un plan de acción para hacer frente a
esas desviaciones. Este enfoque en sí no tiene nada de malo. La gestión táctica
es necesaria. Pero en la mayoría de las organizaciones, eso es todo. No hay
reuniones en las que los directivos discutan la estrategia. Nuestros estudios
indican que el 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora al mes a
debatir la estrategia. ¿No es de extrañar que las estrategias no se apliquen
cuando los debates sobre estrategia ni siquiera figuran en la agenda y el
calendario de los directivos? Las organizaciones centradas en la estrategia utilizan
un enfoque diferente.
Las empresas que tuvieron éxito con el Cuadro de Mando Integral introdujeron un
proceso para gestionar la estrategia. Lo denominamos "proceso de doble bucle",
que integra la gestión de la táctica (presupuestos financieros y revisiones
mensuales) y la gestión de la estrategia en un proceso continuo y sin fisuras. Dado
que hasta entonces no existía un proceso de gestión de la estrategia, cada
organización desarrolló su propio enfoque. En las implantaciones surgieron tres
temas importantes.
En primer lugar, las organizaciones empezaron a vincular la estrategia al proceso
presupuestario. El cuadro de mando integral proporcionó el criterio para evaluar
las posibles inversiones e iniciativas. La motivación inicial del Chemical Retail
Bank para utilizar el cuadro de mando era proporcionar una justificación
estratégica para seleccionar las inversiones. Se habían presentado más de
setenta solicitudes de financiación diferentes. El banco descubrió que más del
50% de estas solicitudes no tenían ningún impacto en el cuadro de mando. Se
descartaron por "no estratégicas". También descubrió que alrededor del 20% de
las medidas del cuadro de mando no tenían iniciativas asociadas. Así que
desarrolló un proceso para gestionar las iniciativas estratégicas. Aunque este
proceso se llevó a cabo dentro del proceso presupuestario anual, las iniciativas
estratégicas recibieron un tratamiento diferente. Las empresas han descubierto
que necesitan dos tipos de presupuestos: un presupuesto estratégico y un
presupuesto operativo. Esta distinción es esencial. Al igual que el Cuadro de
Mando Integral intenta proteger las iniciativas a largo plazo de la suboptimización
a corto plazo, el proceso presupuestario también debe proteger las iniciativas a
largo plazo de las presiones para obtener resultados financieros a corto plazo.

El segundo paso, y el más significativo, fue la introducción de una simple reunión

de gestión para revisar la estrategia. Aunque suene obvio, antes no existían este
tipo de reuniones. Ahora, las reuniones de dirección se programaban mensual o
trimestralmente para debatir el cuadro de mando integral, de modo que un amplio
espectro de directivos pudiera opinar sobre la estrategia. Se despertó un nuevo
tipo de energía. La gente utilizaba términos como emocionante para describir los
acontecimientos. Hubo que diseñar sistemas de retroalimentación de la
información para apoyar el proceso. Al principio, estos sistemas se diseñaron para
satisfacer las necesidades del equipo ejecutivo. Pero varias organizaciones dieron
un paso más. Crearon sistemas de información abiertos, que ponían los resultados
a disposición de todos los miembros de la organización. Basándose en el principio
de que "la estrategia es tarea de todos", dieron poder a "todos" proporcionando a
cada empleado los conocimientos necesarios para hacer su trabajo. En CIGNA, un
suscriptor de primera línea podía conocer los informes de rendimiento antes que
un ejecutivo de línea directa si resultaba que estaba supervisando el sistema de
retroalimentación. Esto creó una serie de problemas culturales que revolucionaron
los enfoques tradicionales del poder y el rendimiento.

Por último, se desarrolló un proceso de aprendizaje y adaptación de la estrategia.

Los Cuadros de Mando Integral iniciales representaban hipótesis sobre la
estrategia; eran la mejor estimación, en el momento de su formulación, de las
acciones que permitirían el éxito financiero a largo plazo. El proceso de diseño del
cuadro de mando ayudó a hacer explícitos los vínculos causa-efecto de las
hipótesis estratégicas. A medida que el cuadro de mando se ponía en marcha y los
sistemas de retroalimentación empezaban a informar de los progresos, las
organizaciones podían poner a prueba las hipótesis de la estrategia. Algunas,
como Brown & Root, realizaron las pruebas formalmente, utilizando correlaciones
estadísticas entre las medidas del cuadro de mando para determinar si, por
ejemplo, los programas de capacitación de los empleados aumentaban la
satisfacción del cliente y mejoraban los procesos. Otros, como Chemical Retail
Bank, pusieron a prueba las hipótesis de forma más cualitativa durante reuniones
en las que los directivos validaban y perfeccionaban los programas utilizados para
mejorar la calidad del servicio y la retención de clientes. Otros utilizaron las
reuniones para determinar si habían surgido nuevas oportunidades estratégicas
que no figuraban en su cuadro de mando. En todos los casos, las ideas y el
aprendizaje surgían continuamente de dentro de la organización. En lugar de
esperar al ciclo presupuestario del año siguiente, las prioridades y los cuadros de
mando podían actualizarse inmediatamente. Al igual que un navegante que guía
una embarcación en un viaje de larga duración, percibiendo siempre los cambios
de vientos y corrientes y adaptando el rumbo, los ejecutivos de las empresas de
éxito utilizaron las ideas y los conocimientos generados por su organización para
afinar constantemente sus estrategias. En lugar de ser un acontecimiento anual, la
estrategia se convirtió en un proceso continuo.
Principio 5: Movilizar a los líderes ejecutivos

Los cuatro primeros principios se centran en la herramienta, el marco y los

procesos de apoyo del Cuadro de Mando Integral. Es importante destacar que se
necesita algo más que procesos y herramientas para crear una organización
centrada en la estrategia. La experiencia ha demostrado repetidamente que la
condición más importante para el éxito es la implicación activa del equipo directivo.
La estrategia requiere cambios en prácticamente todos los ámbitos de la
organización. La estrategia requiere trabajo en equipo para coordinar estos
cambios. Y la aplicación de la estrategia requiere una atención y concentración
continuas en las iniciativas de cambio y en el rendimiento con respecto a los
resultados previstos. Si los directivos no lideran el proceso con energía, el cambio
no se producirá, la estrategia no se aplicará y se perderá la oportunidad de lograr
un rendimiento extraordinario.
El éxito de un programa de Cuadro de Mando Integral comienza con el
reconocimiento de que no se trata de un proyecto de "métricas", sino de un
proyecto de cambio. Inicialmente, la atención se centra en la movilización y la
creación de impulso, para poner en marcha el proceso. Una vez movilizada la
organización, la atención se desplaza a la gobernanza, haciendo hincapié en
enfoques fluidos y basados en el trabajo en equipo para hacer frente a la
naturaleza no estructurada de la transición a un nuevo modelo de rendimiento. Por
último, y de forma gradual a lo largo del tiempo, evoluciona un nuevo sistema de
gestión, un sistema de gestión estratégica que institucionaliza los nuevos valores
culturales y las nuevas estructuras en un nuevo sistema de gestión. Las distintas
fases pueden evolucionar a lo largo de dos o tres años.

La primera fase, la movilización, debe dejar claro a la organización por qué es

necesario el cambio; hay que descongelar a la organización. John Kotter describe
cómo el cambio transformacional comienza en la cúspide, con tres acciones
discretas por parte de los líderes: (1) establecer un sentido de urgencia, (2) crear
la coalición rectora, y (3) desarrollar una visión y una estrategia.12 Los líderes de
las organizaciones con éxito en el Cuadro de Mando Integral siguieron claramente
este modo. Varias de las empresas que lo adoptaron atravesaban tiempos
difíciles. La evidente amenaza de fracaso y pérdida de empleo fue un factor
motivador que creó receptividad para el cambio. Pero el papel del Cuadro de
Mando Integral a la hora de impulsar el cambio y el rendimiento no debe limitarse
a las empresas en dificultades o que fracasan. A menudo, los directivos de las
empresas que ya funcionan bien crean objetivos ambiciosos para garantizar que la
organización no se vuelva complaciente. Utilizan el cuadro de mando para
comunicar una visión del rendimiento futuro que sea mucho mejor que el actual.
La primera tarea del liderazgo ejecutivo en una organización centrada en la
estrategia es hacer que la necesidad de cambio sea obvia para todos.
Una vez iniciado el proceso de cambio, los directivos establecen un proceso de
gobernanza para guiar la transición. Este proceso define, demuestra y refuerza los
nuevos valores culturales en la organización. Es importante romper con las
estructuras de poder tradicionales. La creación de equipos estratégicos, las
reuniones municipales y la comunicación abierta son componentes de esta
gobernanza de la transición.

A medida que el proceso evoluciona, los directivos modifican el sistema de gestión

existente para consolidar los avances y reforzar los cambios. Las pautas eran
diferentes en cada organización que estudiamos. Por ejemplo, CIGNA vinculó la
retribución de los directivos al cuadro de mando el primer año, mientras que Mobil
esperó hasta el segundo. CIGNA y Mobil aplicaron el cuadro de mando en
cascada hasta los niveles más bajos de la organización, mientras que Chemical
Retail Bank sólo llegó hasta la mitad. Cada organización vinculó el Cuadro de
Mando Integral a su proceso formal de planificación/presupuestación en el primer
ciclo disponible. Sin embargo, independientemente de la secuencia, cada
organización construyó gradualmente un nuevo sistema de gestión que acabó
pareciéndose mucho al de las demás. Al vincular procesos tradicionales como la
retribución y la asignación de recursos a un cuadro de mando integral que
describía la estrategia, crearon un sistema de gestión estratégica. El cuadro de
mando describía la estrategia, mientras que el sistema de gestión conectaba todas
las partes de la organización al cuadro de mando estratégico.
Para los buenos ejecutivos, por supuesto, no hay "estado estacionario". Sin
embargo, al integrar la nueva estrategia y la nueva cultura en un sistema de
gestión, las empresas pueden crear una barrera para el progreso futuro. El
panorama competitivo cambia constantemente, por lo que las estrategias deben
evolucionar constantemente para reflejar los cambios en las oportunidades y
amenazas. La estrategia debe ser un proceso continuo. El arte del liderazgo
consiste en equilibrar delicadamente la tensión entre estabilidad y cambio.

OTROS EJEMPLOS

Aunque tenemos la experiencia más sostenida con las cuatro organizaciones

descritas anteriormente en el capítulo, la aplicación y los avances en el
rendimiento no se limitan en absoluto a estos ejemplos, estas industrias o incluso
las empresas para las que hemos trabajado como consultores. Muchas empresas
de todos los sectores de todo el mundo han logrado éxitos con el uso del Cuadro
de Mando Integral para crear una organización centrada en la estrategia. Aquí
describimos brevemente varios ejemplos y ofrecemos más detalles en los
capítulos del libro.

AT&T Canadá, Inc.

En 1995, AT&T Canada, Inc. (conocida entonces como Unitel Communications,

Inc.) tenía más de 300 millones de dólares canadienses de pérdidas de
explotación y estaba a punto de dejar de pagar su deuda. En una encuesta
realizada en 1995 sobre la satisfacción de los empleados de 500 empresas
norteamericanas, AT&T Canadá se situaba muy por debajo de la media. En
diciembre de 1995, AT&T y los bancos contrataron a Bill Catucci como Director
General para rescatar a la empresa. Catucci dio un vuelco a la empresa
centrándose en la mejora de los procesos y en una nueva estrategia, guiada por
un sistema de gestión estratégica basado en el Cuadro de Mando Integral.

A finales de 1998, AT&T Canadá prácticamente había eliminado sus pérdidas y

generaba un flujo de caja positivo, un logro considerable en un periodo en el que
el precio de una llamada de larga distancia de Toronto a Vancouver se había
multiplicado por 10. La base de clientes pasó de 350.000 a 700.000 cuando el
crecimiento del mercado de las telecomunicaciones era sólo del 4%. La base de
clientes pasó de 350.000 a más de 700.000 cuando el crecimiento del mercado de
las telecomunicaciones era sólo del 4%. Los ingresos por empleado pasaron de
273.000 dólares en 1995 a más de 370.000 dólares en 1998. Los 250 millones de
dólares de capital invertidos tres años antes tenían ahora un valor de mercado
estimado de entre 1.200 y 1.500 millones de dólares. Entre 1.200 y 1.500 millones
de dólares, un cambio sustancial con respecto a la experiencia casi mortal de la
empresa apenas tres años antes. La encuesta realizada en 1998 entre 500
empresas norteamericanas mostró que la satisfacción de los empleados de AT&T
Canadá era un 50% superior a la media del 10% de las empresas de la muestra.
La mejora de los resultados sirvió de base para la fusión en 1999 con MetroNet
Communications Corporation, el mayor operador local competitivo de Canadá, en
una operación valorada en unos 7.000 millones de dólares.

Zeneca Ag Products North America

Zeneca Ag Products North America, una empresa de 1.000 millones de dólares

que emplea a 1.800 personas, desarrolla, fabrica y vende productos para la
industria agrícola. Zeneca era uno de los tres principales proveedores mundiales
de productos de protección de cultivos y también estaba a la vanguardia en la
aplicación de la biotecnología para mejorar la calidad de los alimentos.

El catalizador para el desarrollo de un cuadro de mando integral fueron los malos

resultados financieros de 1992, los peores de la historia de la empresa. Había
pocos productos nuevos en proyecto, las existencias estaban fuera de control y los
clientes consideraban que la empresa carecía de innovación. La gama de
productos era demasiado amplia para una gestión eficaz e incluía muchos
productos no rentables. Era urgente centrar la empresa. El presidente y el equipo
ejecutivo de Zeneca, ayudados por consultores, formaron la coalición rectora del
cambio.

Utilizaron el Cuadro de Mando Integral para hacer realidad una nueva misión y
estrategia, y para vincular la remuneración de los incentivos a los resultados
estratégicos. Zeneca implantó el cuadro de mando en toda la organización a
principios de 1995. Desde entonces, el crecimiento de las ventas duplica la media
del sector y el margen de beneficios supera cada año la media de los
competidores. Los resultados de las encuestas a clientes fueron positivos, y todos
los factores críticos de éxito siguieron mejorando. El Cuadro de Mando Integral
también proporcionó un excelente mecanismo para garantizar el apoyo de la
empresa matriz a la hora de acordar los objetivos de rendimiento a principios de
cada año.

Soutkern Cardens Citrus

Incluso las pequeñas empresas se han beneficiado de la utilización del Cuadro de

Mando Integral para aplicar la estrategia. Southern Gardens Citrus, una
procesadora de cítricos con sede en Florida y filial de U.S. Sugar Corp., con 175
empleados, desarrolló su Cuadro de Mando Integral en 1995. La empresa quería
crear un entorno de colaboración de alto rendimiento. El Vicepresidente/Director
General Tristan Chapman recurrió a su proveedor de equipos FMC Corporation
(otro de los primeros en adoptar el Cuadro de Mando Integral) para que le ayudara
a implantar la nueva estrategia de excelencia operativa.
El equipo directivo de Chapman introdujo el primer Cuadro de Mando Integral en el
verano de 1995, con medidas para toda la planta, acompañadas de un proceso de
pago por rendimiento. Los resultados del programa fueron espectaculares. En una
época en la que muchos pequeños procesadores agrícolas estaban fracasando y
abandonando el negocio, Southern Gardens sobrevivió y obtuvo importantes
mejoras de rendimiento:

Southern Gardens fue el procesador de cítricos más eficiente del mundo en las
campañas de 1996 a 1999. Recibió el premio The Kroger Co. en 1996, 1998 y
1999.

Universidad de California, San Diego

El Cuadro de Mando Integral también se ha aplicado con éxito en instituciones

gubernamentales, educativas y sin ánimo de lucro, tal y como se expone en los
capítulos 5 y 7. Como ejemplo destacado, la Universidad de California en San
Diego buscaba formas de mejorar la productividad y la satisfacción del cliente
entre sus unidades de servicios administrativos, como la librería, la oficina de
alojamiento, el cuerpo de policía y la oficina de viajes. El Vicerrector Steven
Relyea introdujo el enfoque del Cuadro de Mando Integral en las 27 unidades de
servicio en 1994.13 Los resultados fueron de gran alcance. El departamento de
nóminas redujo los errores en un 80%. La oficina financiera redujo el tiempo de
tramitación de los cheques de reembolso de gastos de seis semanas a tan sólo
tres días. El innovador programa ha recibido un amplio reconocimiento, como el
premio Rochester In- stitute of Technology/USA Today Quality Cup for Education
de 1999.

Hospital Infantil Duke

El Duke Children's Hospital (DCH), un hospital infantil del Duke University Health
System de Durham (Carolina del Norte), experimentó un aumento de los costes
por caso del 35% entre 1994 y 1995. Su estancia media de ocho días superaba el
objetivo en un 15%. Estaba perdiendo dinero, su personal estaba descontento y
sus recientes iniciativas de mejora de procesos no habían tenido éxito. Sin
embargo, pedía al centro médico 40 millones de dólares más para programas de
expansión. El Dr. Jon Meliones, del DCH, dirigió un programa de Cuadro de
Mando Integral que acabó llegando a todas las instalaciones pediátricas del DCH,
incluidos dos grandes hospitales de la región que el DCH adquirió cuando el
programa estaba en marcha. El Dr. Meliones utilizó el método del Cuadro de
Mando Integral como una llamada a la acción para empezar a "practicar una
medicina más inteligente".
Los resultados a corto plazo del cuadro de mando, las iniciativas y las mejoras de
los procesos fueron espectaculares (véase la Figura 1-4). Estos esfuerzos se
tradujeron en una reducción de costes de casi 30 millones de dólares y un
aumento del margen neto de 50 millones de dólares. Todos estos resultados se
lograron al tiempo que mejoraban los resultados clínicos y la satisfacción del
personal. Mediante el uso del Cuadro de Mando Integral para centrar y alinear al
personal clínico, académico y administrativo con una nueva estrategia, el DCH
mejoró la satisfacción y lealtad de pacientes y médicos, al tiempo que lograba
reducciones drásticas del 25% en el coste por caso y la duración de la estancia. Y
los resultados llegaron rápidamente, en dos o tres años.
United Parcel Service

¿Qué ocurre con una organización que no atraviesa dificultades financieras? ¿Es
el Cuadro de Mando Integral sólo para empresas que experimentan un declive en
sus resultados? Consideremos la experiencia de UPS. En 1994, la empresa
disfrutaba de beneficios récord. Pero el CEO Oz Nelson comprendió que el
mercado estaba cambiando y que la empresa estaría en peligro en cinco años a
menos que hiciera cambios drásticos. El comercio electrónico y la expansión
mundial estaban generando muchas oportunidades nuevas, y UPS tenía que
convertirse en una empresa más centrada en el cliente, que entendiera mejor a
sus clientes y pudiera ofrecerles lo que querían.
UPS se había centrado durante mucho tiempo en la excelencia operativa. El
noventa por ciento de sus mediciones eran financieras y solían comunicarse con
retrasos de cuarenta y cinco días o más. Los empleados decían que apenas
entendían cómo su trabajo diario afectaba al rendimiento de la empresa. Nelson
quería que la empresa y sus empleados volvieran a centrarse en las medidas de
calidad de los procesos clave. Así que la empresa definió cuatro métricas clave del
punto de llegada (POA) -la satisfacción del cliente, las relaciones con los
empleados, la posición competitiva y el tiempo en tránsito- y creó el Cuadro de
Mando Integral corporativo con las cuatro perspectivas que contenían medidas y
objetivos alineados con estas métricas. El cuadro de mando se convirtió en el
vehículo de medición para alinear las once regiones de UPS, sesenta distritos y
más de 300.000 empleados en todo el mundo. El objetivo era tener una línea de
visión clara entre el trabajo diario de cada empleado y los objetivos generales de
la empresa.

En 1999, cinco años después de poner en marcha el proyecto, los directivos de

UPS creían que habían conseguido transformar la empresa en un negocio más
ágil, centrado en el cliente y orientado a las soluciones, a la vanguardia de la
tecnología y de las oportunidades del comercio electrónico. Los ingresos de UPS
crecían casi un 10% anual, en un sector con un crecimiento de entre el 3% y el
4%. La rentabilidad había mejorado un 30% y un 40% en 1998 y 1999. En 1999,
Forbes nombró a UPS "Empresa del Año", y Business Week describió a los
repartidores de UPS como "los soldados rasos de la revolución punto.com". Junto
con las iniciativas en tecnología y marketing, el Cuadro de Mando Integral ayudó a
impulsar este rendimiento. En palabras de un ejecutivo de UPS, "El Cuadro de
Mando Integral proporcionó una hoja de ruta -la visión compartida de nuestros
objetivos futuros- con elementos de acción que permitieron a todos contribuir a
nuestro éxito."
En el capítulo 9 tratamos el proceso del Cuadro de Mando Integral de UPS de
forma más exhaustiva. Lo mencionamos aquí para indicar que es mejor
convertirse en una organización centrada en la estrategia antes de que una
división o empresa haya superado las dificultades financieras experimentadas por
Mobil, CIGNA, AT&T Canada y Zeneca Ag. Lo ideal es que el cuadro de mando lo
utilicen las organizaciones que están a punto de embarcarse en una estrategia de
crecimiento agresiva, para guiar el viaje, desarrollar el sistema de gestión para un
crecimiento rápido y alinear a los empleados existentes y a los que se contratarán
en breve con la estrategia para conseguir, retener y profundizar en las relaciones
con los clientes objetivo.

UN NUEVO ENFOQUE DE LA GESTIÓN

El Cuadro de Mando Integral ha evolucionado desde que desarrollamos e
introdujimos por primera vez el concepto como un nuevo marco para medir el
rendimiento de la organización. Se propuso originalmente para superar las
limitaciones de la gestión basada únicamente en medidas financieras. Las
medidas financieras informaban sobre los resultados, indicadores rezagados, pero
no comunicaban los impulsores del rendimiento futuro, los indicadores de cómo
crear nuevo valor a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados,
tecnología e innovación. El Cuadro de Mando Integral proporcionó un marco para
examinar la estrategia utilizada para la creación de valor desde cuatro
perspectivas diferentes:

1. Financiera. La estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la

perspectiva del accionista.
2. Cliente. La estrategia de creación de valor y diferenciación desde la perspectiva
del cliente.
3. Procesos empresariales internos. Las prioridades estratégicas para los
distintos procesos de negocio, que crean la satisfacción del cliente y del
accionista.
4. Aprendizaje y crecimiento. Las prioridades para crear un clima que favorezca el
cambio organizativo, la innovación y el crecimiento.

Con el Cuadro de Mando Integral, los ejecutivos de las empresas podían ahora
medir cómo sus unidades de negocio creaban valor para los clientes actuales y
futuros. Sin perder de vista el rendimiento financiero, el Cuadro de Mando Integral
revelaba claramente los factores que impulsan un valor superior a largo plazo y el
rendimiento competitivo.
Rápidamente aprendimos que la medición tiene consecuencias que van más allá
de la mera revisión del pasado. La medición centra la atención en el futuro porque
las medidas elegidas por los directivos comunican a la organización lo que es
importante. Para aprovechar al máximo este poder, la medición debe integrarse en
un sistema de gestión. Así, refinamos el concepto de Cuadro de Mando Integral y
mostramos cómo podía ir más allá de un sistema de medición del rendimiento
para convertirse en el marco organizativo de un sistema de gestión estratégica
(véase la Figura 1-5).16 Un cuadro de mando estratégico sustituyó al presupuesto
como centro de los procesos de gestión. En efecto, el Cuadro de Mando Integral
se convirtió en el sistema operativo de un nuevo proceso de gestión estratégica.

A medida que las organizaciones se gestionaban con el cuadro de mando, hacían

más dis- cubrimientos. La rapidez y la magnitud de los resultados conseguidos por
los primeros en adoptarlo revelaron el poder del sistema de gestión del Cuadro de
Mando Integral para centrar a toda la organización en la estrategia. Para lograr
una orientación estratégica tan intensa, las organizaciones habían instituido un
cambio transformacional integral. Redefinieron sus relaciones con el cliente,
rediseñaron los procesos empresariales fundamentales, enseñaron a sus
empleados nuevas habilidades y desplegaron una nueva infraestructura
tecnológica. Además, surgió una nueva cultura, no centrada en los tradicionales
silos funcionales, sino en el esfuerzo de equipo necesario para apoyar la
estrategia. El sistema de gestión proporcionó el mecanismo para movilizar y guiar
el proceso de cambio. Pero esta nueva cultura implicaba algo más que un sistema
de gestión. Las empresas crearon un nuevo tipo de organización basada en los
requisitos de su estrategia, de ahí el término Organización Centrada en la
Estrategia. Para las empresas que estudiamos, la creación de una organización
centrada en la estrategia no era un planteamiento homogéneo similar, por ejemplo,
a la obtención de la certificación ISO 9000 o la presentación de una solicitud para
el premio Baldrige, procesos mediante los cuales se puede aplicar un conjunto
estándar de requisitos. Las estrategias diferían, por lo que los cambios
organizativos variaban de una empresa a otra. Sin embargo, la característica
común era que todas las organizaciones centradas en la estrategia la situaban en
el centro de sus procesos de cambio y gestión. Al definir claramente la estrategia,
comunicarla con coherencia y vincularla a los motores del cambio, surgió una
cultura basada en el rendimiento que vinculaba a todos y cada uno de los
departamentos a las características únicas de la estrategia.
Las empresas se están alejando de los sistemas de gestión del rendimiento
vinculados exclusivamente a marcos financieros. En las primeras décadas del
siglo XX, Dupont Corporation y General Motors Corporation desarrollaron la
métrica del rendimiento de la inversión como dispositivo integrador para la
empresa multidivisional.17 A mediados del siglo XX, las empresas
multidivisionales utilizaban el presupuesto como pieza central de sus sistemas de
gestión. A mediados del siglo XX, las empresas multidivisionales utilizaban el
presupuesto como eje central de sus sistemas de gestión. En la década de 1990,
las empresas ampliaron el marco financiero para incluir métricas financieras que
se correlacionaban mejor con el valor para el accionista, dando lugar al valor
económico añadido (EVA) y a métricas de gestión basadas en el valor. Pero
incluso los mejores marcos financieros actuales no captan toda la dinámica del
rendimiento en la actual competencia basada en el conocimiento.
Reconociendo las limitaciones de gestionar sólo con cifras financieras, muchas
empresas adoptaron la calidad como grito de guerra y marco organizativo durante
las décadas de 1980 y 1990. Las empresas se esforzaron por ganar premios
nacionales a la calidad -Malcolm Baldrige en Estados Unidos, el Premio Deming
en Japón y EFQM en Europa- y emular a Motorola, Inc. y General Electric
adoptando programas six sigma. Pero la calidad por sí sola no era suficiente,
como tampoco lo eran las medidas puramente financieras que los programas de
calidad esperaban sustituir. Varias empresas que ganaron premios nacionales a la
calidad pronto se encontraron en dificultades financieras.

Más allá de las medidas financieras y de calidad, algunas empresas han hecho
hincapié en la orientación al cliente, poniendo en marcha programas para crear o
ganización centrada en el mercado y estableciendo sistemas de gestión de las
relaciones con los clientes. Otras han optado por las competencias básicas o la
reingeniería de los procesos empresariales fundamentales. Otros han hecho
hincapié en la gestión estratégica de los recursos humanos, mostrando cómo unos
empleados motivados y cualificados pueden crear valor económico, o han
desplegado la tecnología de la información para obtener ventajas competitivas.
Cada una de estas perspectivas -financiera, calidad, clientes, capacidades,
procesos, personas y sistemas- es importante y puede desempeñar un papel en la
creación de valor en las organizaciones. Pero cada una representa sólo un
componente de la red de actividades y procesos de gestión que deben llevarse a
cabo para generar un rendimiento superior y sostenible. Centrarse y gestionar sólo
una de estas perspectivas fomenta la suboptimización a expensas de objetivos
organizativos más amplios. Las empresas tienen que sustituir cualquier enfoque
estrecho o específico por una visión global en la que la estrategia esté en el centro
de los sistemas de gestión.

Las organizaciones centradas en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral

para situar la estrategia en el centro de sus procesos de gestión. El Cuadro de
Mando Integral realiza una contribución única al describir la estrategia de forma
coherente y perspicaz. Antes del desarrollo de los cuadros de mando estratégicos,
los directivos no disponían de un marco generalmente aceptado para describir la
estrategia: No podían aplicar algo que no podían describir bien. Así que el simple
hecho de describir la estrategia mediante mapas estratégicos y cuadros de mando
supone un enorme avance.
Sin embargo, disponer del cuadro de mando puede ser necesario pero no
suficiente para vencer las probabilidades de éxito en la aplicación de la estrategia.
Trabajando con los ejecutivos de talla mundial en los que se basa este libro,
hemos aprendido que tuvieron éxito utilizando el Cuadro de Mando Integral como
marco central de un nuevo proceso de gestión del rendimiento. Este proceso
produjo mejoras significativas en el rendimiento de forma rápida, fiable y
sostenible. El enfoque, aunque se basaba en sólidos fundamentos históricos, se
adaptó a las necesidades de la nueva economía. Este libro ofrece una hoja de ruta
para quienes deseen crear su propia organización centrada en la estrategia.

CAPITULO 2.

Cómo Mobil se convirtió en una organización centrada en la estrategia

MOBIL NORTH AMERICA MARKETING AND REFINING (NAM&R) es quizás
nuestro mejor ejemplo de puesta en práctica de los cinco principios de una
organización centrada en la estrategia. Bob McCool fue nombrado Director
General de NAM&R en 1992; su Vicepresidente Ejecutivo, Brian Baker, le sucedió
en 1996. Juntos transformaron una organización de bajo rendimiento, centrada en
sí misma, burocrática e ineficiente en el líder de su sector. mil millones de dólares
al año. Mobil NAM&R aplicó con éxito una estrategia que requería un importante
reposicionamiento en el mercado, junto con sustanciales reducciones de costes y
mejoras operativas. Sin embargo, aún más importante es que Mobil creó una
organización capaz de mantener una ventaja competitiva en un sector maduro, de
productos básicos y ferozmente competitivo. Al situar el Cuadro de Mando Integral
en el centro de sus procesos de gestión, Mobil alcanzó el liderazgo en beneficios
en todo el sector desde 1995 hasta su fusión con ExxonMobil Corporation a finales
de 1999. Su experiencia ilustra bien el poder de los cinco principios de una
organización centrada en la estrategia.

TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS

El proceso comienza con la creación de un cuadro de mando integral que describa

y comunique la estrategia. Por lo tanto, la dirección debe tener una idea clara de
su estrategia.
Históricamente, Mobil intentó diferenciar su producto básico (gasolina) mediante
una estrategia de liderazgo de producto que hacía hincapié en la imagen de marca
y las características únicas del producto. Sin embargo, sus principales
competidores siguieron una estrategia similar y neutralizaron en gran medida el
intento de Mobil de diferenciar sus productos. La mayor parte de la competencia
seguía centrándose en el precio y la localización. Debido a la naturaleza de la
industria -intensiva en capital, alto coste de las materias primas, un producto
básico- Mobil y sus competidores dedicaron gran parte de sus energías a la
reducción de costes y la productividad.

Cuando McCool y Baker se plantearon una nueva estrategia, querían hacer algo
más que reducir costes y ser más eficientes en toda su cadena de valor. Algunos
de los competidores de Mobil tenían acceso a crudo de bajo coste, por lo que una
estrategia de puro liderazgo en costes sería difícil de sostener a largo plazo. Mobil
quería una estrategia de crecimiento y diferenciación. Quería encontrar formas de
atraer a clientes que compraran más gasolina que la media, que compraran más
productos premium que de mezcla normal, que estuvieran dispuestos a pagar
precios más altos por una mejor experiencia de compra y que compraran
productos distintos de la gasolina en una estación de servicio. La estrategia de
Mobil, por tanto, tenía dos vertientes: (1) reducir costes y mejorar la productividad
en toda su cadena de valor, y (2) generar un mayor volumen de productos y
servicios premium. Si tenía éxito, los márgenes de Mobil mejorarían gracias a
ambos componentes.

Perspectiva financiera

Mobil comenzó su cuadro de mando definiendo su objetivo financiero de alto nivel:

aumentar el rendimiento del capital empleado (ROCE) de su nivel actual del 7%
(por debajo del coste del capital) al 12% en tres años1 . Los ejecutivos creían que
un aumento de esta magnitud -en un sector maduro, de crecimiento lento y de
materias primas, con al menos media docena de competidores importantes y
muchas empresas más pequeñas- era realmente un objetivo ambicioso.
Mobil planeó mejorar su ROCE de alto nivel utilizando dos temas financieros:
productividad y crecimiento. El tema de la productividad constaba de dos
componentes: reducción de costes e intensidad de activos. La reducción de costes
se mediría por los gastos de explotación en efectivo en comparación con el sector
(utilizando céntimos por galón para normalizar el volumen), con el objetivo de ser
el líder en costes del sector.2 La productividad de los activos permitiría a Mobil
manejar mayores volúmenes gracias a su estrategia de crecimiento sin ampliar su
base de activos. La productividad de los activos permitiría a Mobil manejar
mayores volúmenes de su estrategia de crecimiento sin ampliar su base de
activos. Para este objetivo, seleccionó una medida de flujo de caja, neta de gastos
de capital, para indicar los beneficios de generar más efectivo (es decir,
rendimiento) a partir de los activos existentes más los beneficios de las
reducciones de inventario.

El tema del crecimiento financiero de Mobil también constaba de dos

componentes. El primero, el crecimiento del volumen, consistía en que las ventas
de sus productos básicos de gasolina (y de gasóleo para calefacción doméstica y
carburante para reactores) crecieran más deprisa que la media del sector. Además
del crecimiento en volumen, Mobil quería aumentar la proporción de ventas de sus
productos premium. Así que estableció dos medidas para este componente del
crecimiento: la tasa de crecimiento del volumen frente a la tasa de crecimiento de
la industria y el porcentaje de volumen en grados premium.
El segundo componente del crecimiento representaba la oportunidad de vender
productos distintos de la gasolina a los clientes minoristas. Un componente
importante de la estrategia de crecimiento de Mobil era una estrategia orientada al
cliente y basada en la venta de productos a tiendas de conveniencia. Los nuevos
ingresos también podían proceder de la venta de servicios y productos para el
automóvil, como lavados, lubricantes, cambios de aceite, reparaciones menores y
piezas de recambio comunes. Mobil se fijó como objetivo de crecimiento financiero
el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos, y midió este objetivo en función de los
ingresos y márgenes de las ventas de productos distintos de la gasolina. Así pues,
la perspectiva financiera (véase la figura 2-1) incorporaba objetivos y medidas
tanto para la productividad como para las estrategias de crecimiento.

La yuxtaposición de dos estrategias opuestas (productividad frente a crecimiento)

es una causa frecuente de fracaso estratégico. Las organizaciones se confunden
por las aparentes contradicciones y recaen en un comportamiento unidimensional.
Esto suponía claramente un riesgo y un reto para Mobil. Sin embargo, su Cuadro
de Mando Integral le permitió definir y aclarar estas contradicciones, concienciar a
la organización de las compensaciones y gestionarlas -a través de su cadena de
valor interna- de forma visible y eficaz. El cuadro de mando proporcionó el
vehículo de comunicación para la nueva y más compleja estrategia financiera.

Perspectiva del cliente

Al principio, Mobil tuvo dificultades para comprender cómo podía generar el
crecimiento deseado en volumen, márgenes e ingresos no procedentes de la
gasolina. Al igual que otras empresas, Mobil había intentado comercializar una
gama completa de productos y servicios a todos los consumidores. Sin embargo,
igualaba los precios de los establecimientos de descuento que operaban cerca de
una estación Mobil para no perder cuota de mercado. El intento de ser un
productor de gama completa y, al mismo tiempo, bajar los precios para no perder
clientes en favor de las estaciones de descuento de bajo precio explicaba en gran
medida los malos resultados financieros de Mobil a principios de los años noventa.
Cuando se reunieron para discutir cómo desarrollar una nueva estrategia de
crecimiento rentable, los ejecutivos expresaron opiniones muy divergentes sobre
por qué los clientes podrían estar dispuestos a pagar entre 0,06 y 0,10 dólares
más por galón para comprar gasolina Mobil. Finalmente, recurrieron al
Departamento de Marketing de Gasolina, que acababa de completar un estudio
que revelaba la existencia de cinco segmentos de consumidores distintos entre el
público comprador de gasolina (véase la figura 2-2).
Los ejecutivos vieron que los consumidores sensibles al precio constituían sólo el
20% de todos los compradores de gasolina. Otro segmento, el de los hogareños,
era poco fiel a una marca o estación de servicio. Pero tres segmentos querían algo
más que una compra de productos básicos.

Mobil se enfrentaba ahora a una elección estratégica crítica. Podía competir por
los consumidores sensibles a los precios bajando los costes en toda la cadena de
valor, incluida la gasolinera, para ser rentable incluso con los precios más bajos.
Por otro lado, Mobil podría intentar atraer a tres segmentos -Guerreros de la
carretera, True Blues y Generación F3- ofreciendo una experiencia de compra
superior. Pero no podría hacer ambas cosas. La estrategia consiste en elegir. Para
ofrecer una experiencia de compra superior, Mobil tendría que invertir en
gasolineras más grandes, más surtidores de gasolina en cada gasolinera,
tecnología en los surtidores, tiendas de conveniencia, servicios auxiliares para el
automóvil (como lavaderos de coches y áreas de servicio para pequeñas
reparaciones y mantenimiento) y formación para el personal de las gasolineras.
Esta política eleva los costes en la gasolinera, lo que haría imposible que fuera
rentable si los precios se mantuvieran en el nivel más bajo del sector.
Lo ideal sería que, con cinco segmentos de consumidores diferentes, una
empresa pudiera contar con cinco sistemas de distribución distintos para satisfacer
a cada segmento. Sin embargo, una política de este tipo suele ser cara y compleja
de aplicar y difícil de explicar a los consumidores.3 Mobil no podía tener diferentes
tipos de gasolineras: Mobil para los "guerreros de la carretera", Mobil para la
Generación F3 y Mobil para los "compradores de precios". Había que elegir. La
elección estratégica de Mobil consistió en dirigirse a los consumidores de los tres
primeros segmentos (Road Warriors, True Blues y Generation F3) y ofrecer una
experiencia de compra excelente que mantuviera los precios elevados, incluso
para sus productos básicos.
Por lo tanto, desde la perspectiva del cliente, Mobil eligió como medida de
resultado la cuota de mercado en los tres segmentos objetivo. Medir la cuota de
mercado total representaría una estrategia indiferenciada, quizás ninguna
estrategia en absoluto, intentando ser todo para todos los consumidores. La
estrategia de diferenciación exigía una medida coherente con la orientación a
grupos de consumidores específicos. Mobil quería ser la primera opción para los
Road Warriors, los True Blues y la Generación F3. La cuota de segmentos de
estos tres grupos era la medida lógica de los resultados desde la perspectiva del
cliente.
Pero las empresas no pueden limitarse a medir los resultados. Mobil necesitaba
definir la propuesta de valor que debía ofrecer para atraer, retener y profundizar su
relación con los clientes de los tres segmentos objetivo. Una vez más, la
investigación de mercado era fundamental; la investigación había identificado los
atributos que constituían una gran experiencia de compra. Entre ellos figuraban los
siguientes:
Acceso inmediato a un surtidor de gasolina (para evitar esperas).
■ Mecanismos de autopago en el surtidor (para evitar la espera para pagar)
■ Zona cubierta para los surtidores de gasolina (para proteger a los clientes de la
lluvia y la nieve)
■ Disponibilidad del cien por cien del producto, especialmente de los grados
premium (para evitar desabastecimientos)
■ Baños limpios
■ Aspecto exterior satisfactorio de la estación
■ Estación segura y bien iluminada
■ Tienda de conveniencia, surtida con mercancía fresca y de alta calidad
■ Rapidez en la compra
■ Amplias plazas de aparcamiento cerca de la tienda de conveniencia
■ Empleados amables
■ Disponibilidad de servicios menores para el coche
Mobil resumió estos atributos ofreciendo a los clientes "un servicio rápido y
amable". Pero, ¿cómo medir todos los atributos de la experiencia de compra de un
servicio rápido y amable? Mobil decidió que la experiencia de compra del
consumidor era tan importante para su estrategia que invirtió en un nuevo sistema
de medición: el "comprador misterioso". Mobil contrató a un tercero independiente
para que enviara a un representante (el comprador misterioso) a cada gasolinera
Mobil todos los meses para que comprara combustible y un tentempié y evaluara
la experiencia basándose en veintitrés atributos específicos. Un resumen de las
valoraciones constituiría la puntuación del comprador misterioso para esa estación
ese mes. Mobil había aprendido lo difícil que era marcar su producto. Ahora
intentaría marcar la experiencia de compra.
La puntuación del comprador misterioso representaba la propuesta de valor que
Mobil ofrecería a sus clientes objetivo. Si la teoría del negocio de Mobil fuera
válida, el aumento de la puntuación del comprador misterioso se traduciría en un
aumento de la cuota de mercado en los tres segmentos objetivo. Obsérvese que
Mobil no preveía que su cuota de mercado en los segmentos no objetivo -
compradores de precios y clientes particulares- aumentara, ya que los
consumidores de estos segmentos no valoraban necesariamente la mejora de la
experiencia de compra lo suficiente como para generar lealtad y pagar los precios
más altos que Mobil cobraría en el surtidor de gasolina.
En este punto, Mobil disponía de un conjunto bastante sencillo de objetivos y
medidas para la perspectiva del cliente: tres medidas de resultados (cuota de los
tres segmentos tar- jados) y una medida resumida de la propuesta de valor
(puntuación del comprador misterioso) que se esperaba que impulsara los
resultados.
Sin embargo, la perspectiva del cliente no era completa. Mobil no vendía
directamente a sus consumidores finales. Al igual que las empresas de muchos
sectores, el cliente inmediato de Mobil era el propietario independiente de la
gasolinera. Estos minoristas franquiciados compraban productos de gasolina y
lubricantes a Mobil y los vendían a los consumidores en estaciones con la marca
Mobil. Para que los consumidores finales tuvieran una buena experiencia de
compra, los distribuidores independientes debían ofrecerla. Los concesionarios
eran claramente una parte crítica de la nueva estrategia de Mobil.

En el pasado, Mobil no consideraba a sus minoristas o distribuidores como com-

ponentes de su estrategia. Las relaciones podían ser incluso adversas. Cada
céntimo que Mobil reducía el precio de la gasolina al distribuidor, para reducir el
coste de los bienes vendidos del distribuidor, se restaba 1 céntimo de los ingresos
de Mobil. Esta antigua visión estratégica ponía a Mobil y a sus concesionarios en
una situación de suma cero. Mobil se dio cuenta de que su estrategia no podría
tener éxito a menos que dejara de tratar a los distribuidores como rivales. Los
concesionarios debían formar parte de la estrategia y cumplirla cada día en cada
transacción realizada con los consumidores.
A diferencia del pasado, Mobil adoptó el objetivo de aumentar la rentabilidad de
sus concesionarios. Mobil se fijó el objetivo de que sus concesionarios se
convirtieran en los operadores de franquicia más rentables del país para poder
atraer y retener a los mejores talentos. La nueva estrategia hacía hincapié en la
creación de un juego de suma positiva, aumentando el tamaño de la recompensa
que podían compartir Mobil y sus concesionarios para que la relación fuera
beneficiosa para ambas partes.

La mayor recompensa procedía de varias fuentes. En primer lugar, los precios

premium que Mobil esperaba mantener en sus estaciones de servicio generarían
mayores ingresos. En segundo lugar, al aumentar la cuota de mercado en los tres
segmentos objetivo, se vendería una mayor cantidad de gasolina, y un mayor
porcentaje de las compras correspondería a los grados premium (especialmente
las compras de True Blues y Road Warriors). En tercer lugar, el concesionario
también obtendría ingresos de la venta de productos y servicios no relacionados
con la gasolina -tiendas de conveniencia y servicios auxiliares para automóviles-,
una parte de los cuales también revertiría a Mobil.
Por tanto, Mobil se fijó el objetivo de crear una relación beneficiosa para todos con
los concesionarios y midió este objetivo en función de los beneficios brutos que
podrían repartirse entre los concesionarios y Mobil. A partir de ese momento, la
estrategia de clientes pudo representarse mediante medidas vinculadas en la
perspectiva del cliente (véase la figura 2-3).
La estrategia de clientes de Mobil implicaba un círculo virtuoso. Los
concesionarios motivados e independientes ofrecerían una experiencia de compra
excelente que atraería a una parte cada vez mayor de los clientes objetivo. Estos
clientes comprarían productos y servicios de primera calidad a precios superiores,
lo que generaría mayores beneficios tanto para Mobil como para sus
distribuidores, que seguirían motivados para ofrecer una experiencia de compra
excelente. La estrategia generaría un crecimiento de los ingresos de calidad para
la estrategia financiera de Mobil. Los objetivos y las medidas de la perspectiva del
cliente de Mobil no eran medidas genéricas e indiferenciadas, como la satisfacción
o la fidelidad del cliente. Eran medidas específicas, centradas, derivadas de la
estrategia y que comunicaban claramente la nueva estrategia.

Perspectiva del proceso empresarial interno

Con una imagen clara de los resultados deseados en las perspectivas financiera y
del cliente, Mobil pasó a ocuparse de los objetivos y las medidas en la perspectiva
del proceso empresarial interno. Para establecer vínculos directos con los
objetivos del cliente, Mobil identificó dos procesos internos importantes:
1. 1. Desarrollar nuevos productos y servicios
2. 2. Generar beneficios para los concesionarios a partir de ingresos no
procedentes de la gasolina.
El primer objetivo indicaba el deseo de mejorar la experiencia de compra de los
consumidores desarrollando nuevas ofertas en la gasolinera. El segundo objetivo
apoyaba tanto la nueva relación beneficiosa para todos con los concesionarios
como los objetivos financieros de Mobil. Si los concesionarios podían generar
mayores ingresos y beneficios con productos distintos de la gasolina, dependerían
menos de los beneficios de las ventas de gasolina para alcanzar sus objetivos de
beneficios. De este modo, Mobil obtendría una mayor cuota de beneficios, al
tiempo que sus concesionarios seguirían siendo los más rentables del sector.
Mobil también se dio cuenta de que un proceso interno importante era formar a
sus concesionarios para que gestionaran mejor la gasolinera, los puestos de
servicio y la tienda de conveniencia, otro factor que contribuía a la rentabilidad de
los concesionarios.

Además de los procesos destinados a mejorar los objetivos de los clientes, Mobil
incluyó varios objetivos y medidas en su perspectiva de procesos empresariales
internos para sus operaciones básicas de refinado y distribución. Las medidas
para estas operaciones hacían hincapié en el bajo coste, la calidad constante, la
reducción del tiempo de inactividad de los activos y la eliminación de incidentes
que amenazaran el medio ambiente, la seguridad y la salud. La mayoría de estas
medidas estaban relacionadas con los temas de reducción de costes y
productividad de las perspectivas financieras.
Cabe preguntarse por qué una empresa que sigue una estrategia de
diferenciación utiliza tantas medidas internas relacionadas con la reducción de
costes y la productividad. La respuesta es muy sencilla. Como Mobil producía
sobre todo productos básicos (gasolina, gasóleo de calefacción, combustible para
aviones), no podía utilizar precios más altos para recuperar los costes más
elevados o las ineficiencias incurridas en sus operaciones básicas de fabricación y
distribución. Para la nueva estrategia de Mobil, la diferenciación se producía en la
gasolinera, no en sus refinerías, oleoductos, terminales de distribución u
operaciones de transporte. Poco de lo que ocurría antes del punto final de compra
creaba un producto diferenciado desde la perspectiva del consumidor. Si las
operaciones básicas de refinado y distribución no creaban un producto o servicio
diferenciado, los mayores costes incurridos en estos procesos no podían
recuperarse en el precio de venta final. Por lo tanto, Mobil tenía que seguir una
estrategia de excelencia operativa en sus procesos operativos básicos. Contar con
varias medidas en la perspectiva de los procesos internos para la reducción de
costes, la productividad de los activos fijos y la mejora del rendimiento señalaba
esta estrategia.

Las medidas de calidad (llegar a tiempo y cumplir las especificaciones) y la

disponibilidad de productos al por menor apoyaban una parte de la propuesta de
valor al consumidor. Pero la mayor parte del beneficio apoyaba la estrategia de
excelencia operativa en sus operaciones de producción y distribución. El principal
objetivo en relación con los factores de medio ambiente, salud y seguridad (EHS)
utilizaba medidas como incidentes de seguridad, días de baja laboral e incidentes
medioambientales. Una vez más, algunos de los beneficios derivados de la mejora
de los resultados en materia de medio ambiente, salud y seguridad contribuyeron
a la reducción de costes y al aumento de la productividad. El jefe de la división
consideraba que los incidentes de seguridad eran un importante indicador
adelantado, pues creía que si el descuido de los empleados provocaba daños
personales, es probable que tampoco estuvieran prestando mucha atención a los
activos físicos de la empresa. Sin embargo, las medidas de medio ambiente, salud
y seguridad también contribuían a que Mobil fuera un buen ciudadano en sus
comunidades y para el bienestar de sus empleados. Los directivos de Mobil
valoraban estos objetivos para la comunidad y los empleados y querían que
figuraran en el cuadro de mando integral. Así, los objetivos y medidas de los
procesos empresariales internos de Mobil apoyaban tanto su estrategia
diferenciada con los consumidores y distribuidores como sus objetivos financieros
de reducción de costes y mejora de la productividad. La figura 2-4 muestra una
representación simplificada de esta perspectiva.

Perspectiva de aprendizaje y crowtk

El último conjunto de objetivos sentó las bases de la estrategia de Mobil: las

competencias y la motivación de sus empleados y el papel de la tecnología de la
información. El equipo del proyecto identificó tres objetivos estratégicos para la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

1. Competencias y habilidades básicas

■ Animar y facilitar a nuestro personal la adquisición de un conocimiento más
amplio del negocio de comercialización y refinado de principio a fin.
Construir el nivel de habilidades y competencias necesarias para ejecutar nuestra
visión
■ Desarrollar las habilidades de liderazgo necesarias para articular la visión,
promover el pensamiento empresarial integrado y desarrollar a nuestra gente
2. Acceso a la información estratégica
■ Desarrollar la información estratégica necesaria para ejecutar nuestras estrate-
gias
3. Implicación de la organización
■ Permitir el logro de nuestra visión promoviendo la comprensión de nuestra
estrategia organizativa y creando un clima en el que nuestros empleados estén
motivados y capacitados para luchar por esa visión.

Sin embargo, las medidas de apoyo a estos tres objetivos resultaron ser de las
más difíciles de especificar. Lo ideal sería que Mobil identificara las aptitudes y la
información específicas que cada persona debería tener para mejorar el
rendimiento de los procesos internos y ofrecer la propuesta de valor a sus clientes;
esto podría incluir, por ejemplo, medidas como el porcentaje de disponibilidad de
la competencia estratégica y la disponibilidad de los sistemas estratégicos. Sin
embargo, la empresa tuvo que aplazar la medición real hasta que pudiera
desarrollar los instrumentos de medición. En cuanto al tercer objetivo, Mobil llevó a
cabo una encuesta entre los empleados para medir el conocimiento de la nueva
estrategia y su motivación para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos.

Con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento especificada, Mobil disponía

ahora de una representación completa de su nueva estrategia. Había concluido el
primer proceso de creación de una organización centrada en la estrategia
traduciendo su visión y estrategia en un conjunto de objetivos y medidas en las
cuatro perspectivas (véase la figura 2-5). Éstos podían representarse en un mapa
estratégico (véase la Figura 2-6) que representaba gráficamente los vínculos
causa-efecto de los objetivos y medidas en las cuatro perspectivas. Los objetivos y
medidas, y su representación en un mapa, podrían ahora vincularse y
comunicarse claramente al resto de la organización.
La creación de un cuadro de mando integral no debe ser ni una búsqueda de las
mejores medidas ni un ejercicio de evaluación comparativa para averiguar qué
miden otras empresas en sus cuadros de mando. Más bien, el proceso de
creación del cuadro de mando debe seguir los pasos de Mobil NAM&R:
■ Evaluar el entorno competitivo
■ Conocer las preferencias y los segmentos de clientes
■ Desarrollar una estrategia para generar un rendimiento financiero rompedor
■ Articular el equilibrio entre crecimiento y productividad
■ Seleccionar los segmentos de clientes objetivo
■ Determinar la propuesta de valor para los clientes objetivo
■ Identificar los procesos empresariales internos críticos para ofrecer la propuesta
de valor a los clientes y para los objetivos de costes financieros y productividad
■ Desarrollar las habilidades, competencias, motivación, bases de datos y
tecnología necesarias para sobresalir en los procesos internos y en la entrega de
valor al cliente.

Al final de este proceso, la organización tendrá un cuadro de mando de objetivos y

medidas que refleje realmente la estrategia. Un observador externo debería ser
capaz de inferir la estrategia de la organización a partir de las medidas de su
cuadro de mando y de los vínculos entre ellas. Cuando se ha superado esta
prueba, la organización está lista para desplegar el cuadro de mando a través de
los cuatro procesos siguientes para crear la organización centrada en la
estrategia.

ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

La mayoría de las organizaciones constan de varias divisiones, varias unidades de
negocio y un conjunto de unidades de servicios compartidos. Estas organizaciones
deben vincular su cuadro de mando de alto nivel, desarrollado a nivel corporativo o
de división, a sus unidades organizativas descentralizadas. Esto crea alineación y
sinergia en toda la organización, que es el segundo principio de una organización
centrada en la estrategia.

IMAGEN PAGINA 53
Como parte de su nueva estrategia de orientación al cliente, Mobil había disuelto
su organización funcional centralizada y creado dieciocho unidades de negocio
geográficas, cada una de las cuales podía reaccionar de forma diferente a las
condiciones del mercado local de la empresa. Además, las funciones de personal
anteriormente centralizadas se habían transformado en catorce unidades de
servicios compartidos (por ejemplo, servicios de información, finanzas,
planificación y análisis, recursos humanos y medio ambiente y seguridad) que
tenían que vender servicios a las unidades de negocio locales y obtener el
acuerdo de éstas sobre precios y niveles de servicio prestados. La nueva
organización planteó dos retos a la alta dirección. El primero era averiguar cómo
mantener a estas treinta y dos entidades centradas en la misma estrategia de alto
nivel. El segundo era mejorar las competencias de los nuevos responsables de las
unidades de negocio y los servicios compartidos. Los jefes de las unidades de
negocio habían crecido en el seno de una organización funcional estructurada de
arriba abajo. Sólo los dos primeros ejecutivos eran responsables de la cuenta de
resultados. Todos los demás gestionaban los costes (como directores de
refinerías, oleoductos o instalaciones de distribución) o los ingresos (como
directores de ventas de distrito). Bob Mc Cool vio un problema en la transición a la
nueva organización:

Tomábamos a personas que habían pasado toda su vida profesional como

directivos en una gran organización funcional y les pedíamos que se convirtieran
en líderes de empresas más emprendedoras con ánimo de lucro, algunas con
activos de hasta mil millones de dólares. ¿Cómo íbamos a sacarles de su área
histórica de experiencia funcional para que pensaran estratégicamente, como
directores generales de empresas con ánimo de lucro?

El Cuadro de Mando Integral se convirtió en el mecanismo tanto para crear

conciencia estratégica y habilidades entre los nuevos directores de unidad como
para alinear las estrategias de las unidades descentralizadas entre sí y con la
división. El cuadro de mando desarrollado por el equipo directivo de NAM&R se
convirtió en el modelo para la creación de estrategias en el resto de la
organización. El cuadro de mando desarrollado en la división estableció los
principales objetivos comunes para toda la organización:

■ Lograr rendimientos financieros (medidos por el ROCE).

■ Deleitar a los consumidores objetivo con una gran experiencia de compra de
alimentos y combustible.
■ Desarrollar relaciones beneficiosas para todos con distribuidores y minoristas.
■ Mejorar los procesos internos críticos: bajo coste, cero defectos, entregas a
tiempo.
■ Reducir los incidentes medioambientales, de seguridad y otros que pongan en
peligro la salud.
■ Mejorar la moral de los empleados