CASO DE ESTUDIO: QUESOS ANDINO S.A.

INTRODUCCIÓN

Una mañana del 8 de octubre de 1996 se encontraba el grupo de gerentes de "Quesos

Andino S.A." evaluando los resultados de la situación del mercado, entregados por
Nielsen.

El señor Robert Douglas, Presidente de la Compañía, cuestiona a la Gerente de Mercadeo,

señora Stella García, sobre el comportamiento de la participación de mercado en el canal
tradicional, con respecto a la competencia. Inmediatamente el señor Darío Espinosa,
Gerente Nacional de Ventas, toma la palabra: "Es muy importante que usted sepa que la
competencia ha incrementado su cobertura de distribución hacia el canal tradicional,
mientras que la Compañía continúa con problemas en la calidad de distribución y con
productos muy enfocados hacia el canal de autoservicios".

El señor Douglas propone entonces realizar un Comité Comercial al día siguiente, para
evaluar las cifras con más detalles y plantear los objetivos y las estrategias que se
desarrollarán a nivel de canal y de producto.

Durante 22 años, la empresa productora y comercializadora de quesos, "Quesos Andino

S.A.", orientó su distribución de ventas hacia el canal de autoservicios, posicionándose
como una de las más importantes a nivel nacional.

ANTECEDENTES

El 15 de enero de 1974 nace en Santafé de Bogotá la empresa Quesos Andino S.A.

fundada por tres profesionales americanos que habían llegado a Colombia a realizar sus
experiencias de postgrado, Frank Mackenzie, Robert Douglas y John Smith, los cuales
pusieron en funcionamiento esta pequeña empresa productora de quesos, que contaba
con diez empleados, una procesadora, una prensa, una mezcladora y una camioneta de
reparto. Un año después ya producían 6.000 libras semanales de queso.

Con el liderazgo de Robert Douglas, quien gerenció la empresa desde sus comienzos,
paulatinamente se fueron incorporando nuevos accionistas pertenecientes al sector
alimenticio de la zona, lo cual fortaleció la compañía convirtiéndose posteriormente en
una Sociedad Anónima cerrada, que más tarde abrió sus puertas accionariamente a sus
principales ejecutivos.

Con el paso del tiempo y la asertividad de sus estrategias, Quesos Andino S.A. se ha
consolidado en el mercado como una de las más importantes empresas del país y sus
productos son reconocidos como de la más alta calidad en Colombia.

1.Caso preparado en la Universidad ICESI, como trabajo en el programa de Postgrado de la Especialización en Mercadeo.
Su asesor fue Silvio Escobar Naranjo. Es propiedad del ICESI. Santiago de Cali, Colombia, 7 de julio de 2000.
VISIÓN
Alcanzar en el 2002, el liderazgo del mercado nacional de productos lácteos de alta calidad
e innovación, impulsada por marcas confiables y ampliamente apetecidas por los
consumidores dinámicos y modernos.

ESTRUCTURA (se adjunta el organigrama de Quesos Andino S.A.)

EL MERCADO

El mercado de queso en Colombia está dividido en cuatro grandes compañías, las cuales
representan el 80% de participación en el mercado y el restante está conformado por
otras pequeñas empresas productoras de queso, las cuales representan todas el 20%.
En la actualidad (1996), Quesos Andino S.A. es la segunda empresa nacional en
participación de mercado, la cual alcanza el 23%. El líder del mercado actual es la empresa
Los Alpes, cuya participación representa el 33%.

En cuanto a imagen de marca, Quesos Andino es reconocida en el país por ser una marca
joven, innovadora y dinámica. Por otro lado, Quesos Los Alpes es una marca reconocida
por su tradición, confiabilidad y desarrollo de productos de alta calidad.

Con respecto a la inversión publicitaria, Quesos Andino destinó para 1996, un presupuesto
equivalente al 1% de las ventas netas, o sea, US$370.000. Se estima que el líder del
mercado, Quesos Los Alpes, destinó para este mismo año un presupuesto de inversión
publicitaria del 1% de sus ventas netas totales, que equivale a US$530.000. El estimado
surge de un análisis de pautas publicitarias, medios utilizados, frecuencia de pauta, etc.

Otro aspecto en el cual el líder conserva una ventaja competitiva frente a Quesos Andino,
es que son más agresivos en la implementación de estrategias promocionales, buscando
1.Caso preparado en la Universidad ICESI, como trabajo en el programa de Postgrado de la Especialización en Mercadeo.
Su asesor fue Silvio Escobar Naranjo. Es propiedad del ICESI. Santiago de Cali, Colombia, 7 de julio de 2000.
siempre guardar la fidelidad de los clientes a través de programas y concursos, destinando
mayores recursos para este tipo de actividades.

Quesos Andino S.A. ha sido una empresa que ha orientado sus ventas hacia el canal de
autoservicios, razón por la cual sus productos han sido diseñados específicamente para
este canal.

La compañía también ha incursionado en el canal tradicional, pero su estructura de ventas

y el portafolio de producto no diferenciado, no han permitido aumentar la participación
de mercado en este canal.

El objetivo de mercadeo para Quesos Andino S.A. al iniciar el 2002, será alcanzar el 30% de
participación en el mercado en volumen, estimando que el mercado total de la categoría
crezca un 5% para el mismo período, teniendo en cuenta que el mercado de quesos se
encuentra en un período de madurez. Para lograr este objetivo, la Gerente de Mercadeo
planea invertir en publicidad US$2,5 millones en el período, incrementando la inversión de
una manera escalonada de acuerdo con el comportamiento de las ventas.

SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA

El 9 de octubre de 1996, se realiza el Comité Comercial en la oficina del señor Robert

Douglas, Presidente de la Compañía. Asistieron a la reunión las siguientes personas:
 Robert Douglas, Presidente de la Compañía.
 Stella García, Gerente Nacional de Mercadeo.
 Darío Espinosa, Gerente Nacional de Ventas.
 Juan Cardona, Director de Ventas Canal Tradicional.
 Pablo Manrique, Director de Ventas Canal Autoservicios.
 Claudia Olano, Jefe de Producto Quesos Blancos.
 Luis Mario Giraldo, Jefe de Producto Quesos Maduros.
 Mauricio Hurtado, Gerente de Logística.

El Presidente, Robert Douglas, abre la reunión y dice: "Estoy muy preocupado por la
situación de las ventas y la participación de mercado que tiene la compañía actualmente
en el canal tradicional. Nuestros principales competidores están ganando cada día más
participación en este canal, aprovechando nuestra lentitud en el desarrollo de estrategias
dirigidas al mismo".

La Gerente de Mercadeo, Stella García manifiesta que por la participación interna de

ventas han enfocado todas las actividades estratégicas hacia el canal de autoservicios y
que al canal tradicional no se le ha apoyado con publicidad ni con actividades específicas.

El Director del Canal Tradicional, Juan Cardona, le expresa al Presidente que desde
mediados de año se ha estudiado la necesidad de crear productos diferenciados para el
canal tradicional
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Su asesor fue Silvio Escobar Naranjo. Es propiedad del ICESI. Santiago de Cali, Colombia, 7 de julio de 2000.
, ya que por la situación económica del país, el comprador de la tienda tiene menos
dinero, lo que hace que compre raciones diarias de producto.

Informa además, que se han adelantado con el Departamento de Mercadeo los análisis
que permiten estimar las proyecciones de ventas y niveles de participación de mercado
que se quieren alcanzar, con el lanzamiento de estos productos diferenciados.

Stella García comenta que en el mes de julio le fueron entregados, por parte de la
empresa de investigación de mercados contratada, los resultados en los que se identifican
las necesidades de consumo del tendero, el proceso de compra por parte del consumidor
y el tipo de empaque adecuado para el canal tradicional.

Uno de los aspectos concluyentes en estos estudios es que regularmente la venta de estos
productos al tendero se hace en presentaciones de kilo, teniendo éste que porcionarlos en
forma manual para venderlos al público, lo cual hace que los productos sufran
alteraciones en la calidad por la manipulación a la que se ven expuestos.

Con los resultados obtenidos en la investigación y los niveles de ventas alcanzados con
estos productos en el canal tradicional, se muestra el cuadro en el que se determina por
parte de los Gerentes de Mercadeo y Ventas cuáles serán los incrementos en ventas y
participación de mercado que se tendrán para estos productos en nuevos empaques
individuales.

El Gerente Nacional de Ventas, Darío Espinosa, afirma que con la estructura actual es muy
difícil mejorar la participación interna de ventas del 20% en el canal tradicional, al igual
que incrementar la distribución numérica del 22% y distribución ponderada del 31%, en el
mismo canal. Actualmente, el líder de la categoría tiene una distribución numérica del
31% y una distribución ponderada del 59% en el canal tradicional.

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La Jefe de Producto Quesos Blancos, Claudia Olano, señala que ya ha solicitado al
departamento de I & D, el análisis de la factibilidad técnica y económica de lanzar los
productos Queso Cuajada y Queso Campesino en empaques individuales.
La Gerente de Mercadeo revela que la estrategia a implementar es lanzar al mercado los
cuatro productos de manera diferenciada y en forma escalonada, apoyados en una
agresiva campaña publicitaria, que permita posicionar la marca más rápido en la mente
del consumidor, antes de que la competencia reaccione desarrollando productos
similares.

El Gerente de Logística, Mauricio Hurtado, comenta: "Con la tecnología actual que

tenemos en planta es posible desarrollar los productos en 45 días, pero necesitaríamos
conocer de parte de los Jefes de Producto la cuota de ventas de los tres primeros meses,
para estimar los volúmenes de compra de insumos y materia prima necesarios y planear la
programación de producción".

La Gerente de Mercadeo dice que para lograr promocionar los nuevos productos de una
manera óptima, requiere de un ajuste de la partida presupuestal de 200 millones de pesos
para invertir en la campaña de lanzamiento de los nuevos productos, en el material POP y
en concursos dirigidos a la fuerza de ventas, como medio motivacional. "Nuestro actual
presupuesto no prevé esta inversión adicional y de esta manera no podríamos posicionar
rápidamente el producto en la mente del consumidor", afirma la señora García.

Los Jefes de Producto contestan que en dos semanas tendrán lista la cuota de ventas por
producto y por Distrito de Ventas, así como la fecha de lanzamiento de cada uno de los
productos. Además, comenzarán a trabajar con la Agencia de Publicidad en el desarrollo
de todo el material promocional y POP que tendrán de los productos.

El Director de Ventas del Canal Tradicional enfatiza la importancia de comenzar el año

1997 con el desarrollo de los nuevos productos, ya que se tiene el tiempo justo para
capacitar la fuerza de ventas y a los Gerentes de Distrito, además de salir adelante a las
posibles actividades que pueda desarrollar la competencia.

En cuanto a la tecnificación de la fuerza de ventas, el Gerente Nacional de Ventas presenta

la estructura actual de este canal y explica la problemática.

La estructura actual de ventas del canal tradicional está compuesta por 60 vendedores
directos, los cuales venden en promedio once millones de pesos mensualmente. Los
vendedores se encuentran distribuidos a nivel nacional, en ocho distritos de Ventas, cada
uno de ellos con una amplia red de distribución propia.

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El 40% de la fuerza de ventas es profesional, el 35% se encuentra adelantando estudios
profesionales o técnicos y el 25% restante son bachilleres. Cada uno de los vendedores
atiende una zona de ventas, conformada por 450 clientes aproximadamente, los cuales
son visitados con una frecuencia de dos veces por semana.

Las visitas diarias del vendedor son programadas de acuerdo con una ruta lógica
establecida por el supervisor de ventas y el gerente de distrito, las cuales deben ser
repetidas semanalmente.

El sistema de ventas utilizado en el canal tradicional es el modelo de preventa, el cual

consiste en que el vendedor toma un pedido del cliente y al día siguiente dicho cliente
está recibiendo los productos, por parte de un entregador. La ruta del entregador es igual
a la ruta del vendedor. La visita del vendedor a cada cliente tiene una duración entre cinco
y siete minutos en promedio.

El vendedor toma los pedidos en forma manual, en un rutero que tiene para cada cliente.
Al terminar la jornada diaria, el vendedor tiene que asistir a la empresa o comunicarse vía
telefónica para dictar los pedidos, los cuales serán facturados en la noche para ser
entregados al día siguiente.

El sistema de remuneración actual de la fuerza de ventas consiste en un salario básico

equivalente al salario mínimo legal vigente más una comisión del 3% sobre venta neta, sin
incluir descuentos. Adicionalmente tiene una bonificación por cumplimiento de ventas de
$50,000 y una bonificación de $30,000 por devoluciones inferiores al 1% de la venta neta.
La problemática actual de la fuerza de ventas implica una operación muy lenta y poco
productiva, debido a que se carece de un nivel tecnológico apto para atender mejor y con
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mayor frecuencia a los clientes. Para el año en curso, se estimó presupuestar una partida
para compra de terminales portátiles, la cual no fue aprobada por la Junta Directiva
debido a su alta inversión, que asciende a la suma de 300 millones de pesos, incluidas
todas las conexiones de red hacia el sistema integrado de información.

Estos equipos permitirían mejorar el número de visitas diarias y la efectividad en la ruta

del vendedor (número de visitas / número de pedidos), además de que los vendedores
tomarían los pedidos en forma automática y los transmitirían vía módem a los Distritos de
Ventas, para luego ser facturados por el sistema integrado de información.

Actualmente, la competencia tiene una estructura de ventas de aproximadamente 110

vendedores directos para el canal tradicional, lo que le permite que internamente este
canal alcance el 40% de las ventas de Quesos Los Alpes. La fuerza de ventas no tiene
equipos de terminales portátiles lo cual generaría una oportunidad para tecnificar nuestra
empresa", dice finalmente el Gerente Nacional de Ventas.

En ese momento el Presidente toma la palabra: "Darío, la problemática de la fuerza de

ventas no es sólo en el orden tecnológico. En la Junta orientaciotiva se ha evaluado la
posibilidad de contratar a la firma Fisher Consulting Group, para que comience a
implementar la tecnificación de la fuerza de ventas, además de diseñar un manual de
procedimientos del manejo de la venta, que le permita evaluar el desempeño real de la
fuerza de ventas".

Darío responde: "Robert, me parece que es una gran oportunidad de mejoramiento para
la compañía, pero me preocupa que en otras ocasiones el rumor de la implementación de
este tipo de programas torna el ambiente laboral muy tenso, ya que los empleados lo
asocian con despidos de personal".

El Presidente replica: "Darío, esta implementación debe ser comunicada de forma clara al
personal e involucrar en el proceso a algunas personas de tu equipo de trabajo, que
lideren el proyecto y transmitan confianza a los demás compañeros de trabajo".

El Presidente da por concluida la reunión, no sin antes enfatizar a cada uno de los
asistentes acerca de sus asignaciones pendientes a desarrollar en equipo.

1.Caso preparado en la Universidad ICESI, como trabajo en el programa de Postgrado de la Especialización en Mercadeo.
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