PDF Del Administrador Al Gerente

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Universidad Autónoma del Estado de México UAEM

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Del Administrador al Gerente Público Dr. Enrique Cabrero Mendoza
Compilador: José Antonio Contreras Camarena
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Del Administrador al Gerente Público
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Un análisis
análisis de la evoluc
evolución
ión y cambio de la admini
administración
stración pública,
públi ca,
y del perfil de dirigentes de organizaciones gubernamentales
Instituto Nacional
Nacional de Administr ación Pública
México 1997
1997
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Mixta sobre papel de Armando Belmontes
Diseño de Luis Demetrio Rodríguez H.
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ISBN 968-6403-54-X
Derechos reservados conforme a la ley

Segunda edición 1997
© Instituto Nacional de Administración Pública, A.C.
Km. 14.5 Carretera libre México-Toluca, Col. Palo Alto
C.P. 05110, Delegación Cuajimalpa. México, D.F.
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Sección Mexicana del Instituto Internacional de Ciencias Administrativas
Consejo Directivo
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Presidente
José Natividad González Parás
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Guillermo Haro Bélchez
Vicepresidentes
Luis Aguilar Villanueva
 Bestsellers Carlos Almada López
Sergio García Ramírez
Carlos Jarque Uribe
 Books Arturo Núñez Jiménez
Norma Samaniego de Villarreal
Fernando Solana Morales
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Jorge Tamayo López-Portillo
Pedro Zorrilla Martínez
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Guillermo Barnes García
Tesorero
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Néstor Fernández Vertti
Secretario
Secretario Ejecutivo
 Sheet Music Miembros Fundadores
Antonio Carrillo Flores, Gabino Fraga Magaña,
José Iturriaga, Antonio Martínez Báez, Manuel Palavicini,
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Jesús Rodríguez y Rodríguez, Andrés Serra Rojas,
Gilberto Loyo, Rafael Mancera Ortiz, Ricardo Torres Gaytán,
 Documents Raúl Salinas Lozano, Enrique Caamaño Muñoz,
Daniel Escalante, Raúl Ortiz Mena, Rafael Urrutia Millán,
José Attolini, Alfredo Navarrete, Francisco Apodaca,
Mario Cordera Pastor, Jorge Gaxiola, Lorenzo Mayoral Pardo,
Alfonso Noriega, Catalina Sierra Casasús,
Gustavo R. Velasco, Álvaro Rodríguez Reyes
Consejo de Honor
Gustavo Martinez Cabanas, Andrés Caso Lombardo,
Luis Garcia Cárdenas, Ignacio Pichardo Pagaza, Raúl Salinas Lozano
Coordinadores
Ma. Del Pilar Conzuelo Ferreira
Estados y Municipios
Elena Jeannette Dávila
Desarroll
Desarroll o y Formación Permanente
Anibal Uribe Vildoso
Investigación, Documentación
Documentación y Difusi ón
Vicente Hernández Verduzco
Ad mini
mi ni strac
st rac ión
ió n y Fin anzas
José Chanes Nieto; Yolanda de los Reyes; Nestor Fernándes Vertti;
Ma del Pilar Conzuelo Ferreira; Aníbal Uribe Vildoso; Carmelina Borja de Perea
Comité Editorial
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Índice
Índice de ilustraciones........................................................................................................................................6
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Índice de cuadros...............................................................................................................................................6
Introducción........................................................................................................................................................8
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Consideraciones adicionales para la Segunda Edición......................................................................................9
I. Cambio en la administración pública ......................................................................................................15
A. La crisis de legitimidad...................................................................................................................15
 Bestsellers
B. La modernización de la administración pública .............................................................................17
1. Se puede distinguir un primer nivel de análisis de la modernización referido al prerrequisito de
 Books la eficiencia..............................................................................................................................17
2. Un segundo nivel de análisis se orienta al prerrequisito de la eficacia....................................18
 Audiobooks 3. Un tercer nivel de análisis se refiere al prerrequisito de la legitimidad. ...................................19
C. El gerente público en el contexto de modernización y cambio ......................................................20
 MagazinesII. Análisis de los procesos recientes de reforma de la administración pública en diversos países............25
A. Análisis de experiencias nacionales de cambio en la administración pública................................25
 Podcasts 1. Estados Unidos........................................................................................................................25
2. Canadá....................................................................................................................................26
3. Japón.......................................................................................................................................27
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4. Francia.....................................................................................................................................28
5. China .......................................................................................................................................28
 Snapshots
6. Pakistán...................................................................................................................................29
7. El Caribe..................................................................................................................................30
 Documents
8. América Latina.........................................................................................................................31
9. Centroamérica .........................................................................................................................33
10. México .....................................................................................................................................34
11. Algunas observaciones............................................................................................................35
B. Estrategias y procesos de cambo en organizaciones públicas......................................................35
1. Reestructuración del aparato (a nivel de la eficiencia) ............................................................36
2. Reforma administrativa (nivel de la eficacia) ...........................................................................37
3. Cambio organizacional ............................................................................................................37
4. Renovación institucional (nivel de la eficiencia, eficacia y legitimidad)....................................37
C. Repercusiones del cambio en los modelos organizacionales de entidades gubernamentales......39
1. Cambios en la estructura organizacional.................................................................................39
2. Cambios en los sistemas de gestión .......................................................................................40
3. Cambios en la percepción del contexto ...................................................................................40
4. Cambios en el comportamiento organizacional.......................................................................41
III. Las experiencias en formación de administradores y gerentes públicos ................................................43
A. Latinoamérica ................................................................................................................................43
B. México ...........................................................................................................................................45
C. Algunas otras experiencias a nivel internacional ...........................................................................47
D. Los programas de formación escolarizada a nivel de posgrado. Análisis de tendencias recientes
.......................................................................................................................................................49
E. Los dilemas de la formación. una reflexión prospectiva.................................................................52
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IV. Análisis conceptual del perfil del gerente público....................................................................................54
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 A. Hacia una formación específica para gerentes públicos................................................................54
1. Marco analítico de decisiones en las organizaciones públicas................................................54
B. Los niveles pedagógicos del proceso enseñanza-aprendizaje ......................................................56
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1. Niveles decisorios del gerente público.....................................................................................56
2. Grados de complejidad del proceso pedagógico.....................................................................57
 Saved
C. Las metodologías del proceso enseñanza-aprendizaje.................................................................58
V. Diagnóstico del perfil y trayectoria del gerente de empresas públicas en México, un estudio de caso ..60
A. Metodología y alcances del diagnóstico ........................................................................................60
 Bestsellers
1. Orientación de la investigación................................................................................................60
a) La trayectoria profesional ..................................................................................................60
 Books
b) El perfil de formación profesional ......................................................................................60
B. Trayectoria profesional ..................................................................................................................61
 Audiobooks
C. El perfil de formación profesional...................................................................................................68
VI. Del administrador al gerente público.......................................................................................................72
 Magazines A. De una visión parcial jurídica o técnica a una visión integral. ........................................................73
B. Del estado omnipresente al estado modesto.................................................................................73
 Podcasts C. De la legalidad a la legitimidad como fundamento de la acción.....................................................73
D. De un sistema semiabierto a uno totalmente abierto.....................................................................73
 Sheet Music E. De la rigidez a la flexibilidad organizacional. .................................................................................74
F. De un plan como requisito burocrático a un plan como instrumento de acción. ............................74
 Snapshots G. Del centralismo como método ala descentralización como dinámica para la toma de decisiones.75
H. Del control punitivo y parcial a la autoevaluación. .........................................................................75
 Documents I. De un sistema administrativo a un sistema de cogestión. .............................................................75
J. De un contexto dinámico a uno de tipo turbulento.........................................................................76
K. De la estrategia para el mantenimiento a una estrategia para el cambio. .....................................76
L. Del compromiso a la negociación y acuerdo como tácticas para la acción. ..................................76
M. Del administrador al gerente público. ............................................................................................77
Consideraciones finales ...................................................................................................................................79
Apéndice Metodológico....................................................................................................................................81
Bibliografía.......................................................................................................................................................85
Índice de ilustraciones
Ilustración 1. Estrategia para la Inducción del proceso Modernizador .............................................23
Ilustración 2. Marco Analítico de Decisiones en las Organizaciones Públicas .................................55
Índice de cuadros
Cuadro 1. Niveles de análisis de la modernización de la administración pública ..............................21
Cuadro 2. Situaciones de cambio en organizaciones complejas.......................................................36
Cuadro 3. Situaciones de cambio en organizaciones públicas. Aproximación al análisis de Casos
nacionales. ........................................................................................................................38
Cuadro 4. Efectos del cambio en las organizaciones ........................................................................ 42
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Cuadro 5. Tipos en programas de formación continúa de gerentes públicos....................................48
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Cuadro 6. Niveles pedagógicos en la formación de gerentes públicos en el proceso modernizador 58
Cuadro 7. Adecuación entre métodos pedagógico y características de los participantes en el
contexto de la modernización............................................................................................59
 Home
Cuadro 8. Composición de la muestra por tipo de empresa..............................................................61
Cuadro 9. Composición de la muestra por nivel de decisión de los directivos ..................................61
 Saved
Cuadro 10. Antigüedad en el Sector Público .......................................................................................61
Cuadro 11. Antigüedad en el sector público por niveles de decisión...................................................62
 BestsellersCuadro 12. Antigüedad en el sector paraestatal ..................................................................................62
Cuadro 13. Antigüedad en la empresa ................................................................................................62
Cuadro 14. Antigüedad en la empresa por niveles de decisión...........................................................63
 Books
Cuadro 15. Antigüedad en la empresa por tipo de empresa................................................................64
Cuadro 16. Antigüedad en el cargo .....................................................................................................64
 Audiobooks
Cuadro 17. Antigüedad en el cargo por niveles de decisión ................................................................65
Cuadro 18. Antigüedad en el cargo por tipo de empresa..................................................................... 65
 Magazines
Cuadro 19. “Itinerarios” del gerente de empresas públicas .................................................................66
Cuadro 20. Itinerarios dominantes por nivel decisorio .........................................................................67
 Podcasts
Cuadro 21. Itinerarios dominantes en diferentes tipos de empresa..................................................... 67
Cuadro 22. Niveles de escolaridad de los gerentes públicos encuestados .........................................68
 Sheet Music
Cuadro 23. Nivel decisorio y características de escolaridad................................................................68
Cuadro 24. Nivel de escolaridad de subordinados inmediatos ............................................................69
 Snapshots
Cuadro 25. Instituciones de procedencia .............................................................................................69
Cuadro 26. Instituciones de procedencia por nivel de decisión ........................................................... 69
 Documents
Cuadro 27. Áreas de especialización deseables en el perfil del gerente público (Opinión de los
directivos de EP) ...............................................................................................................69
Cuadro 28. Resumen de tendencias dominantes ante las necesidades de un nuevo perfil................71
Cuadro 29. Síntesis de características diferenciales entre la administración pública y la gestión
pública ...............................................................................................................................78
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desarrollo de la disciplina, sino aun más que eso determina la connotación de los conceptos, su
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contenido intrínseco, la naturaleza de la de sus objetivos, los supuestos acerca de la acción
gubernamental, de las instituciones, del comportamiento de los actores y los referentes generales de
dónde comienza y dónde termina le gestión pública.
 Home No podemos ignorar que esta disciplina nace en el contacto de un país en economía de bienestar, en el
que si bien grupos importantes de la población carecen de los mínimos necesario que se ofrece al resto
 Saved de la sociedad, no es comparable con el contexto de la mayoría de los países latinoamericanos en
permanente o recurrente situación de crisis económica, en los que la gran parte de los grupos sociales
no disfrutan los niveles mínimos de bienestar y entre ellos hay algunos que ni siquiera cubren los
mínimos de subsistencia. Esto tiene implicaciones obvias sobre la problemática en torno a la gestión
 Bestsellerspública.
La necesidad de gobiernos eficientes la comparten ambos contextos, pero mientras en el caso

 Books estadounidense es una reflexión a la que se llega después de lograr los mínimos de cobertura en bienes
y servicios, un sistema altamente profesionalizado de servidores públicos, y un sistema de escuelas y
centros dedicados al estudio del a acción gubernamental; en nuestros países es apenas un primer paso.
 Audiobooks
No se trata de un punto de llegada, se trata de un punto de partida. La eficiencia en la oferta de
servicios básicos es importante dada la carencia de recursos, pero la cobertura de los mismos en
 Magazinesocasiones es más urgente, esto sin tocar los problemas de legitimidad, crisis institucional y corrupción,
aspectos todos ellos enraizados en lo más profundo de nuestros sistemas. En otros términos, la
modernización de las agencias gubernamentales en los países desarrollados es en muchos casos un
 Podcasts
problema estrictamente de mayor eficiencia administrativa. En el continente latinoamericano la
modernización es un problema mucho más amplio e interconectado, es un problema de cambio político,
 Sheet Musicsocial, económico y también ciertamente administrativo.
En muchos países de América Latina, hoy en día los problemas de gestión pública no sólo tienen que
ver con un mejor desempeño de las agencias, también tienen mucho que ver con la gobernabilidad de
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los países. Es decir, que las situaciones de fuertes carencias en los recursos públicos para atender
necesidades y de carencias en la democracia, posicionan a la gestión pública como un sistema dual, en
 Documents le que si bien se deben generar mecanismos de mejor desempeño inter e intrainstitucionales, también
deben construirse los mecanismos que promuevan y generen una interlocución gobierno-gobernados
que hasta el momento es todavía muy precaria. Esto hace que la gestión pública en nuestros países se
enfrente a dilemas todavía más complejos que en los países desarrollados en los que surgió este
enfoque. Se trata de una gestión pública capaz de generar eficiencia, eficacia y legitimidad
simultáneamente. Sabemos que estos elementos si bien son parte de la misma solución general en el
largo plazo, en el corto plazo constituyen soluciones excluyentes. ¿Qué es más importante, asignar con
eficiencia el gasto de un programa social o sacrificar eficiencia buscando que los grupos beneficiarios
participen directamente en la asignación del gasto aun cuando esto genere ineficiencias en el trayecto?
¿Qué es prioritario, lograr la eficiencia o generar cultura de participación democrática?
En este tipo de dilemas en los que se ubica la concepción de gestión pública y de gerentes públicos que
se obtiene a lo largo de este texto. No se trata por tanto de simplemente traducir parte de las ideas y
propuestas que han surgido en otros países en los últimos años, se trata de más que eso, se intenta
iniciar una reinterpretación de conceptos, ideas y categorías, algunas de ellas surgidas en otro tipo de
regímenes político-administrativos, y llevarlas al ámbito de los procesos de reforma gubernamental de
nuestros países. La insistente idea de integrar acciones en el ámbito de la eficiencia de la eficacia y de
la legitimidad, como parte de los procesos de modernización gubernamental, surge de la inquietud de
que nuestros países no sólo requieren gobiernos mejor administrados, sino sobre todo más abiertos y
legítimos en sus formas de acción. Para nuestras realidades entonces el concepto de gestión y gerencia
pública es un concepto más amplio y a la vez más complejo, integra más variables y está más
preocupado pro el diagnóstico del problema que por las soluciones o recetas técnicas.
Finalmente, cabe señalar que la reflexión sobre gerencia pública si bien se percibe en algunos medios
de nuestros países como un atentado ala tradicional visión de la administración pública,
paradójicamente parecería ser la única vía para recobrar la gobernabilidad ante sociedades que
cambian, presionan al aparato gubernamental, y exigen una mayor transparencia y agilidad en su
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acción. Hasta ahora buena parte de las soluciones modernizadoras ha consistido en resignarse a la
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imposibilidad de reformar las estructuras y agencias gubernamentales, optando por intensificar los
procesos privatizadores, replegando al mínimo el papel estatal, y cediendo los mayores espacios
posibles a las fuerzas del mercado.
 Home Con todo ello pareciera que surge una actitud de abandono de la opción de mejorar la administración
pública, y se prefiere optar por su desmantelamiento. Daría la impresión que estamos en el escenario de
 Saved evitamiento de nuevos intentos por generar un cambio gubernamental profundo. Es cierto que los
intentos por modernizar a la administración pública han sido muchos y en su mayoría han fracasado, sin
embargo resignarse a considerar que la única opción para mejorar el desempeño gubernamental pasa
por el desmantelamiento de su aparato administrativo, nos hace pensar en un agotamiento de la
 Bestsellerscreatividad, de la imaginación, de la convicción sobre lo que es la responsabilidad pública. El riesgo es
que esta ausencia de estrategias alternativas genere un escenario en el que del “achicamiento” estatal
se llegue al “ahuecamiento”. Si bien las agencias gubernamentales son sólo medios para la búsqueda
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de fines públicos y erróneamente se convirtieron en fines en sí mismos, el otro extremo es igualmente
peligroso, el de la inexistencia o el olvido de fines públicos por falta de agencias habilitadas para
 Audiobooks llevarlos a cabo.
La pretensión de este texto es insistir en la otra alternativa, la de modernizar a las agencias
 Magazinesgubernamentales, la de abrir espacios a la gestión pública profesional, la de impulsar el desarrollo de
gerentes públicos con una visión emprendedora y técnicamente capaz, sin que por ello se olvide la
responsabilidad pública. Ciertamente insistir en que es posible un cambio institucional profundo antes
 Podcasts
que continuar el desmantelamiento, no es una opción fácil. Será necesario imaginar nuevas estrategias,
diseñar nuevas soluciones, profundizar el diagnóstico de los problemas de ineficiencia y de hermetismo
 Sheet Musicque en la actualidad dificultan el cumplimiento de los objetivos de la administración pública; sin
embargo esta es una opción que debemos mantener viva, y la gestión y gerencia públicas son de las
muy pocas herramientas que hoy por hoy tenemos para recobrar la confianza y legitimidad no sólo de la
 Snapshots
administración pública, sino del ente estatal, de lo público como el espacio esencial de realización
humana.
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I. 
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Cambio en la administración pública
A. La c ri si s d e leg it im id ad
 Home El Estado contemporáneo, como ya lo planteaba Wolfe 9, se caracteriza por una manifiesta crisis de
legitimidad. La sola presencia estatal, sus formas de actuación, su racionalidad para percibir las
demandas, procesarlas y actuar son, hoy por hoy, fuertemente cuestionadas por amplios grupos del
 Saved
cuerpo social. Los empresarios y grupos conservadores, solicitan un inmediato repliegue estatal,
invocando las corrientes económicas neoliberales donde el estado debería concretarse a su función de
gendarme y la libre empresa impulsar el crecimiento económico en mercados competitivos. Los obreros,
 Bestsellerscampesinos y grupos progresistas, que pugnan por un cambio en las condiciones sociales, igualmente
cuestionan a un aparato cuestionan a un aparto estatal que no ha sido capaz, ni lo es hoy, de dar
respuesta a sus demandas, ni de actuar con agilidad y eficacia en la resolución de los problemas que
 Books
aquejan a los estratos más numerosos ya la vez más desfavorecidos de la pirámide social.
Finalmente, los estratos medios de la estructura social han perdido la capacidad de creer en la idea de
 Audiobooks un Estado protector y benefactor; por el contrario, surgen nuevas formas de organización profesional,
gremial, urbana, ecológica, etc., en busca de la autogestión de los problemas colectivos tratando, en la
medida de lo posible, de evitar la participación estatal la cual, desde la percepción de estos grupos,
 Magazines
contamina políticamente el sentido de las acciones, entorpece administrativamente su eficacia y
desvirtúa su contenido.
 Podcasts Este fenómeno sería de carácter universal; más como resultado de la evolución social, económica y
tecnológica del mundo contemporáneo, que como resultado estricto de gobiernos específicamente
ineficaces, o de regímenes particularmente inoperantes o autoritarios. Esto es lo que explica que la
 Sheet Music
voluntad ciudadana vía elección no sea ya la vía más importante de la búsqueda democrática y
participativa. El abstencionismo es un fenómeno creciente a nivel mundial; 10 la cercanía de las políticas
 Snapshotsde facto, implementadas por los diversos partidos políticos en el poder, ha disminuido el interés del
electorado en las plataformas políticas de campaña –esto sería, según Linblom, 11 un fenómeno natural
en la “policy decision making”-. Por último, se da una fuerte tendencia del electorado a “neutralizar” la
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acción estatal, es decir, que se apoya a un partido para la conducción nacional y a otros para la regional
y local, o se diversifica el apoyo por poderes ejecutivo y legislativo.
Las “nuevas formas democráticas” que parece buscar la sociedad civil son de otro tipo. Existe un
manifiesto interés en la participación directa, no sólo en la formulación de las demandas como
tradicionalmente se ha dado, sino también en su gestión, e decir en sus formas de solución e
implementación de acciones; además, también en la evaluación de su impacto (beneficios o perjuicios).
Se tiende, entonces, al surgimiento de grupos sociales involucrados en la solución de sus propios
problemas, que manejan o realizan un estrecho seguimiento de los avances, recursos y resultados
finales. Todo esto, en otras palabras, es la búsqueda de un aparato estatal que sirva a la sociedad, y no
más, una sociedad que sirva al aparato. Un “servidor público” que efectivamente dé un servicio a la
sociedad, y no más, a sus propios intereses.
Estamos por tanto frente a un desplazamiento o reacomodo en el sistema de legitimidad 12 o paradigma,
que da coherencia, lógica y sustento al quehacer de los entes en una articulación social. Como lo
plantea Romain Laufer,13 los sistemas de legitimidad han evolucionado y tenido constantes reacomodos
en el presente siglo. En un primer momento el estado gendarme que actúa por el principio de la fuerza
pública y sustentado legítimamente en el poder que se les confiere; mientras que la empresa privada,
9
Wolfe, A., “Los límites de la legitimidad. Contradicciones políticas del capitalismo contemporáneo”, ed. Siglo XXI, 1980, México.
10
Wolfe, op. cit.
11
Lindblom, Ch., “The science of mudding through” en: Public Administration Review, 1959, vol. 19, U.S.A.
12
Laufer, R. –Burlaud, A., “Management Public, Gestion et legitimité”, ed. Dalloz, 1980, Francia, véase también: Laufer, R. –Paradeise, C. “El
Príncipe Burócrata”, (1982), ed. Trillas, 1988, México.
13
Romain Laufer define el concepto de legitimidad en un sistema social como “el sistema de símbolos culturales estructurados que le es
común [al sistema social]... El concepto de legitimidad implica que los medios utilizados para alcanzar los fines organizaciones, así como
los fines en sí mismos, estén en armonía con fines y necesidades reconocidos por la sociedad. Esto supone que el discurso es coherente
y expresa esta armonía para todos los agentes sociales” (traducción propia a partir de Laufer, R.-Burlaud, A. op. cit.)
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administrativo hacia la sociedad, parece haberse postergado, aunque a partir de la muerte de Deng
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Xiaoping se genera un nuevo debate sobre los futuros derroteros de la reforma estatal en este país.
6. Pakistán
 Home Revisando el conjunto de experiencias de experiencias nacionales, se observa que los problemas que
más aquejan a los sectores públicos de los países en desarrollo están relacionados, entre otras cosas,
con el excesivo tamaño de la burocracia, su innecesaria complejidad, y la propensión a la ineficiencia y
 Saved
corrupción que trae consigo.
Por ejemplo, durante los cuarenta primeros años de vida de Pakistán, según Ziauddin Khan, creció el
descontento hacia los servidores públicos en general y hacia los administradores públicos de más alto
 Bestsellersrango en particular.
particular. Gradualmente ha aumentado la corrupción, el favoritismo y el nepotismo en el
sector público.54 Este desencanto con la administración pública ha conducido a la toma de medidas que
reduzcan el papel del estado en la vida económica del país.
 Books
Según este autor, en Pakistán, las reformas que se han propuesto han sido significativas; sin embargo,
los resultados han dejado mucho que desear. Por ejemplo, en cuanto a la reducción del burocratismo,
 Audiobooks
parece que el proceso legislativo sigue siendo tan lento que es casi imposible lograr que una ley sea
propuesta y luego aprobada. La descentralización efectiva no ha sido puesta en práctica casi en ningún
 Magazinescaso; lo que se ha hecho es más bien la desconcentración de oficinas gubernamentales. La
privatización de empresas públicas es más lenta de lo que originalmente se planteó. Khan argumenta
que la privatización llevada a cabo en la recolección de impuestos, por ejemplo, se puso en práctica no
 Podcasts
con el fin de proveer mejores servicios al público, sino tratando de que el gobierno pueda escapar de la
creciente “ineptitud” e ineficiencia que caracteriza a los recolectores de impuestos. 55 Conflictos recientes
 Sheet Musichacen pensar en un cambio de ritmo en las reformas de este país.
En algunos países de África también han ocurrido cambios importantes. Por ejemplo, en el caso de la
república Sudafricana, bajo la presidencia de P. W., Botha se llevaron a cabo diversas modificaciones
 Snapshots
en el gobierno central. En este país, la necesidad de poner en práctica las leyes del Apartheid condujo
al a expansión del aparato burocrático, además de que la coordinación de dicha maquinaria era muy
 Documents débil debido a la gran autonomía que se daba a los ministros de gobierno. 56
Los argumentos que en su momento se esgrimieron para justificar los c ambios en la administración
pública del gobierno sudafricano fueron varios. Uno de los que, a consecuencia de la corrupción y al os
malos manejos que se encontraron en los más encumbrados estratos del gobierno, era necesario hacer
una operación de limpieza en la maquinaria del gobierno central. Un segundo argumento se remitió a la
necesidad de mejorar el sistema de administración de la seguridad nacional, a fin de que pudiese regir
más eficientemente las cuatro bases de poder de Sudáfrica: la política, la económica, la
social/psicológica, y la de seguridad.57 Este era un razonamiento meramente político, pero que tuvo un
gran peso e importancia en el redimensionamiento del aparato público sudraficano. El tercer argumento
se refiere al compromiso que se tiene, por lo menos en principio, de mejorar la eficiencia y el
funcionamiento de los departamentos gubernamentales y del sector público en general.
En Sudáfrica, las reformas administrativas están focalizadas en tres ámbitos principales. En el primero,
la estructura y la operación del gabinete y de la oficina del primer ministro han sido revisadas, y esta
última ha sido reforzada (una gran parte del a maquinaria de planificación del gobierno centralizó en
este despacho). Una segunda esfera se basa en la llamada “racionalización”. Sus dos componentes
54
Khan, Ziauddin,
Ziauddin, “Simplification and reduction of procedures and controls and deregulation: experiences of Pakistan”,
Pakistan”, International Review
Sciences , vol. 55, (june 1989), p. 185.
of Adminsitrative Sciences,
55
Ibid., p. 193. Khan hace un comentario interesante sobre el reto de alcanzar una “administración sin burocratismo”. Dice que para esto se
Ibid.,
pueden adoptar seis estrategias, o una combinación de éstas. La primera estrategia puede ser llamada de “escapismo”. Esta incluye
opciones como la privatización y el uso de organizaciones no-gubernamentales para asegurar que la intervención directa del gobierno en
asuntos económicos se reduzca
reduzca al mínimo. Las otras cinco estrategias asumen
asumen que la intervención estatal es inevitable, y que por lo tanto
se deben tomar otras medidas para reducir la conducta burocrática de los servidores públicos. Estas cinco estrategias se enfocan sobre:
las reglas y regulaciones, el ‘accountability’, los miembros de las organizaciones administrativas y sus actitudes, la estructura y el diseño
de la organización, y la tecnología.
56
Young, Thomas,
Thomas, “Restructuring
“Restructuring the State in South Africa:
Africa: new strategies of incorporation
incorporation and control”, Political Studies,
Studies, vol. 27, (1989), p.
67.
57
Ibid., p. 68.
Ibid.,
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básicos son la reorganización de las funciones gubernamentales en un número menor de
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departamentos y la revisión del personal de la administración pública. El tercer ámbito se refiere a un
cambio continuo en la relación entre
entre el estado y el sector privado. El gobierno ha estado hablando de
permitir una mayor intervención del sector privado en la toma de decisiones, de la privatización de
 Home algunas funciones tradicionalmente ejercidas por el estado, y de la desregulación de numerosas
licencias y de otros controles sobre la actividad empresarial. 58 Es previsible que con el fin de Apartheid
de Apartheid y
y
con los cambios recientes e profundicen las reformas a la administración pública.
 Saved
Túnez ha sido otro país con intensas reformas. Una de las preocupaciones reciente ha sido la de
adaptar el sistema administrativo a los cambios económicos que imperan en el medio. Su sistema
administrativo todavía tiene las marcas del sistema francés, en donde la ejecución de las decisiones
 Bestsellersgubernamentales está diseminada pro todo el gobierno. 59 Los principales problemas son, entre otros, un
alto grado de complejidad y centralización, mientras que en las regiones prolifera una gran cantidad de
estructuras, cada una con un campo de acción muy limitado.
 Books
Burundi igualmente es otro ejemplo, entre muchos países africanos, donde desde 1976, se intenta
inducir cambios en las instituciones administrativas para que estén en mejor posición de llevar a cabo
 Audiobooks
los diferentes objetivos de desarrollo económico. Esto se ha reflejado en reajustes en los departamentos
del gobierno central y en la distribución de funciones entre departamentos. El principal objetivo ha sido
60
 Magazinesel desarrollo de las comunidades rurales y explorar sus potenciales económicos.
7. El Caribe
 Podcasts
En la zona del Caribe, Jamaica y Haití son dos ejemplos de países en donde la pésima situación de la
administración pública ha sido considerada tal vez como el mayor obstáculo para la recuperación
 económica. En Jamaica, el impulso hacia la adopción del Programa de Reforma Administrativa proviene
Sheet Music
de dos fuentes. Una los gobiernos en turno, que viendo el estado en que se encontraba el sector público
se dieron cuenta de la necesidad de una reforma administrativa urgente. La otra fuente ha sido el banco
 Snapshots
Mundial, cuyo argumento es que la deficiente situación del sector público es un obstáculo mayor para la
efectiva puesta en marcha de sus programas de ajuste estructural, dirigidos a mejorar la situación
 Documentseconómica del país.61
Al igual que muchos
muchos países, de la región, durante los años setenta, Jamaica adoptó políticas
económicas que dieron como resultado una rápida e ilimitada expansión de la función del Estado en la
economía. Tal expansión fue causada, entre otras cosas, por la nacionalización de varias empresas, la
adquisición de otras, y la expansión en número y tamaño de las agencias gubernamentales para el
manejo de la economía. En la siguiente década, el sector público ya no tenía la capacidad necesaria
para funcionar eficientemente. La administración financiera también había empeorado, y los
departamentos de Estado no tenían suficiente personal capacitado, además de que el control del gato
público era ya muy débil. Estos eran algunos de los problemas que hicieron necesaria la adopción de
una reforma administrativa.
Los temas principales del Programa de reforma Administrativa en este país se orientan a la
administración de recursos humanos y la administración financiera. En el primero, se intenta la
descentralización de autoridad hacia los diferentes ministros de gobierno. El Programa de Reforma
Administrativa Financiera, por su parte, ha puesto el mayor énfasis en la centralización de la autoridad
en el Ministerio de Finanzas. También se han introducido ciertos mecanismos para establecer metas
financieras., físicas o de cualquier otra clase para identificar y preparar el presupuesto necesario para
alcanzarlas.62
58
Ibid., p. 69.
Ibid.,
59
Chekir, Hafidha,
Hafidha, “Adapting the administration –in its
its tasks, its structures
structures and its personnel- to thethe new economic situation: the case of
tunisia”, International Review of Administrative Sciences,
Sciences , vol. 53, (march, 1987), p. 50.
60
Rutake, Pascal,
Pascal, “Adapting the administration-in its tasks, its structures
structures and its personnel –to the new econo
economic
mic situation: the
the case of
Burundi”, International Review of Administrative Sciences,
Sciences , vol. 53, (march 1987), p. 7.
61
Kitchen, Richard, “Administrative reform in Jamaica:
Jamaica: a component of structural
structural adjustment ”, Public Administration and Development,
Development, vol. 9,
núm. 4 (sept-oct., 1989), 340.
62
Ibid., p. 350.
Ibid.,
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En Haití, la nueva Constitución ratificada en marzo de 1987 contiene numerosos artículos relacionados
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directamente con la reforma del sector público. Los bajos niveles de desarrollo administrativo del
gobierno Haitiano han sido considerados como un obstáculo para el mejoramiento de la estructura y
procedimientos organizacionales del sector público y la descentralización y el desarrollo regional. Los
 Home esfuerzos del gobierno de Haití (desde 1974) para reformar su administración se han enfocado en
cuatro esferas generales: 1) el mejoramiento de la estructura organizacional y los procedimientos del
sector público, 2) el desarrollo y la estandarización del personal administrativo, 3) el adiestramiento y el
 Saved
desarrollo de capacidades del personal, y 4) la descentralización y el desarrollo regional del sector
público.63
Sin embar go, muchas de estas recomendaciones siguen sólo en el plano formal. Por ejemplo, en cuanto
 Bestsellersal mejoramiento de estructuras y procedimientos del sector público, los diferentes ministerios adolecen
de una confusión sobre sus misiones específicas, faltando claridad respecto a las responsabilidades
sectoriales. Los esfuerzos para mejorar la eficiencia del sector público han tenido lugar, en su mayoría,
 Books
por medio de proyectos financiados por algunas organizaciones internacionales.
En cuanto a la descentralización del sector público. Haití no ha sido capaz de llevar a cabo cambios muy
 Audiobooks
amplios. A partir de 1986, el recién creado Comisariado para la Promoción Nacional y la Administración
Pública siguió un programa de actividades en el corto plazo, muchas de las cuales fueron estudios para
 Magazinesdeterminar qué es lo que se debe hacer en el largo plazo. Las actividades más urgentes se refieren a
mejorar en la eficiencia de la administración pública, sobre todo en cuanto a la racionalización de
estructuras, lineamientos, procedimientos y administración del personal en los ministerios. Sin embargo,
 Podcasts
la compleja situación política que ha prevalecido, ha detenido el proceso de reforma.
En Puerto Rico, la inestabilidad económica por la que ha atravesado el país desde la década de los
 Sheet Musicsetenta ha llevado al gobierno a reconsiderar su actual modelo de desarrollo, lo cual ha impulsado
cambios importantes en su sector público. Al parecer, la economía informal del país ha aumentado
considerablemente, y la estatal ha incrementado su tamaño, ineficiencia e inefectividad. 64 Según un
 Snapshots
estudio realizado por el Consejo Económico del Gobernador de Puerto Rico, bajo el nuevo enfoque de
desarrollo, “la economía se basará en la competencia y la producción... y el Estado se concibe como
 Documents una gente eficaz y catalítico que aúna esfuerzos con la empresa privada, y donde la igualdad se concibe
equidad de oportunidades de empleo y de ingreso”. 65 Dentro de este marco se concibe la necesidad de
“redimensionar y modernizar la administración pública”, pues su gigantismo, centralización y deficiencia
en los servicios se consideran obstáculos para el crecimiento. Algunas de las medidas que se han
recomendado incluyen: la puesta en práctica de sistemas modernos de organización que sean ágiles,
eficientes y creativos; la implantación del concepto de privatización; la realización de reforma educativa
profunda, entre otros.
8. América Latina
Finalmente, los países de América Latina en su conjunto también han transitado por desequilibrios que
han conducido al replanteamiento del papel del Estado y la administración pública en la vida económica
y social de estos países. En el caso de esta región como lo plantea Sergio Boisier se han generado
crisis políticas que en parte se expresan en la generalizada demanda de un nuevo contrato social entre
el Estado y la sociedad civil. Esto implica un Estado que, por un lado, debe realizar nuevas e
importantes funciones y, por el otro, abdicar de funciones tradicionalmente ejercidas.
Así pues, se exige al Estado que también su tradicional papel de dirigente principal del desarrollo
económico por uno de regulador de este proceso. Se le pide que abra mayores espacios para la
participación de otros agentes sociales, que podrían ser los gobiernos locales, la iniciativa privada, las
organizaciones no gubernamentales, y la ciudadanía en general. Todo esto requiere de modificaciones
63
Brinkerhoff, Derick W., and Arthur A. Goldsmith, “The challenge of Administrative Reform in post-Duvalier Haiti: Efficiency, Equity and the
Prospects for Systemic Change”, International Review of Administrative Sciences, vol. 54, núm. 1, march 1988, 92.
64
Riestra, Miguel A., “Política de Redimensionamiento de la Administración Pública y estrategias Alternativas para su Modernización: el
Caso de puerto Rico”, Memoria Seminario Internacional “Redimensionamiento y modernización de la administración pública en América
Latina”, México, Instituto Nacional de Administración Pública, noviembre 1989, p. 112.
65
Ibid., p. 114.
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conducida por la propia cúpula del aparato y la pirámide suele adaptarse a la nueva configuración. Los
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alcances del verdadero cambio organizacional obviamente son limitados, en ocasiones casi
imperceptibles, aun cuando la reestructuración sea muy grande.
2. Reforma administr ativa (nivel de la eficacia)
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Una segunda situación la podríamos englobar en la concepción tradicional de una reforma
administrativa. Esta situación se caracteriza por una orientación amplia que pretende inducir cambios
 Saved
tanto al interior del aparato como en su relación con el público; cambios enmarcados en una focalización
a las estructuras organizacionales. En este tipo de proceso se acepta la necesidad de una readecuación
del aparato o sólo a las nuevas condiciones económicas sino también a las nuevas necesidades de la
 Bestsellerssociedad, mayor cobertura de acción y agilidad a demandas y servicios. La preocupación fundamental
en esta orientación es la eficacia del aparato, buscando una rearticulación con los usuarios. El carácter
complejo de la transición desde esta perspectiva es mayor, puesto que implica la redefinición de
 Books
relaciones entre la estructura del aparato y el público, las organizaciones dejan de funcionar
íntegramente para sí mismas y parte de su actividad se orienta al contexto, por lo que la comunicación
 Audiobooks social adquiere relevancia; sin embargo, la conducción del cambio continúa siendo desde la cúpula
organizacional y no garantiza un proceso profundo de transformación, en ocasiones se adopta una
“nueva imagen” para el público y no necesariamente un nuevo tipo de relación.
 Magazines
Esta perspectiva ha dominado el escenario internacional, desde la década de los setenta las reformas
administrativas se plantearon como la panacea para refuncionalizar el aparato. Los límites son
 Podcasts evidentes, las formas han cambiado perol os vicios prevalecen; se ha supuesto que las organizaciones
públicas son maquinarias que con una nueva tecnología administrativa pueden modificarse. En esta
visión el individuo nunca ha estado presente. Los procesos de simplificación administrativa,
 Sheet Music
desregulación, modernización de organismos y dependencias, además de cambios en funciones y
normatividad, se inscriben en este tipo de situaciones.
 Snapshots
3. Cambio organizacional
La orientación en el cambio organizacional asume la necesidad de orientar el proceso hacia el interior
 Documents
del aparato, pero desde una perspectiva de transformación más profunda, que intenta modificar los
comportamientos, valores y actitudes de los integrantes de las organizaciones públicas. Esta
perspectiva se asocia a procesos e los que se acepta que la transformación se dará en la medida en
que se pueda llegar a modificaciones individuales, la estructura de poder, la forma y orientación en las
decisiones, el compromiso en las acciones y la identificación con la función pública. En este tipo de
procesos se asume la necesidad de modificar los engranajes profundos del aparto estatal.
Según esta orientación, la complejidad del proceso es mucho mayor porque el reto consiste en inducir
un cambio organizacional profundo, además es un proceso que si bien se induce en general de arriba
hacia abajo, posteriormente adquiere una dinámica propia de reacomodos y desencadena procesos de
negociación y acuerdos internos que con mucha frecuencia generan conflictos organizacionales. En
este tipo de acciones se requiere que la organización esté dispuesta a asumir los costos en energía
organizacional que el proceso genera en el corto plazo, esperando en el largo plazo haber generado
una dinámica de acción organizacional orientada al servicio público como valor institucional.
Las actividades derivadas de esta perspectiva son. La profesionalización del servicio público, los
procesos de identidad institucional, la generación de un nuevo esquema de compensaciones y
contribuciones institucionales, nuevos sistemas de incentivos, mecanismos de ascenso jerárquico
asociado a logros profesionales, entre algunos otros.
4. Renovació n institu cion al (nivel de la eficienci a, eficacia y legitimidad)
En esta orientación se plantea un cambio más radical. Se pretende un proceso centralizado no sólo en
la estructura sino también en un profundo cambio de conductas individuales, abarcando no únicamente
el universo organizacional sino la propia naturaleza de las relaciones Estado-sociedad. La necesidad de
una reforma integral surge de una crisis de legitimidad del aparato; al aceptar esta situación como
premisa inicial, el proceso de cambio forma parte de una redefinición del papel estatal: Bajo este
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panorama las organizaciones públicas pasan a ser los mecanismos estratégicos de ajuste e
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interlocución entre el estado y la sociedad civil.
Aquí es donde la complejidad del cambio es mayor, ya que implica organizaciones con capacidad de
interacción, negociación y mantenimiento de una calidad y armonía en la relación con agentes de la
 Home sociedad. Igualmente se requiere una capacidad simultánea de cambio en el interior de la organización
renovando estructuras y comportamientos, y en el exterior frente a un contexto de crisis y fuerzas
 Saved adversas.
El replanteamiento global de los fines y medios de las organizaciones públicas constituye un conjunto
amplio de acciones por desarrollar. Aun cuando en el discurso muchos países han emprendido estos
procesos, son pocos los que en los hechos han impulsado verdaderas reformas integrales. Y es que los
 Bestsellers
costos que se deben asumir pueden ser altos desde el punto de vista del gobierno en turno: el
reconocimiento autocrítico de un deterioro o agotamiento del aparato institucional del Estado; la apertura
 Books a la participación permanente de grupos sociales y agentes no gubernamentales en las acciones de las
organizaciones públicas, y la aceptación del riesgo de perder, en cierto momento, el control absoluto del
proceso de cambio.
 Audiobooks
Es en la dinámica de una reforma integral en la que se acepta la necesidad de un ajuste del aparato a
los cambios económicos, al mismo tiempo que una mayor apertura democrática (participación directa en
 Magazineslas decisiones públicas); estos procesos al no ir siempre en el mismo sentido, reducen los espacios de
acción de las organizaciones públicas llevándolas a diseñar modelos organizaciones de gestión con
 Podcasts grupos externos. Las políticas de descentralización, ejecutada a profundidad, son representativas de
una reforma integral: las organizaciones públicas ceden espacios de decisión a otras instituciones,
modifican estructuras de poder internas, y asumen su papel como instituciones de servicio y no de
 Sheet Music
dominación.
Si se estudia el discurso del cambio en los casos nacionales analizados a la luz del marco de referencia
 Snapshotsdescrito, se observa una pretensión por inducir cambios profundos a partir de una reforma integral; sin
embargo, al analizar las acciones emprendidas, en la mayor parte de experiencias éstas se ubican en
procesos de reestructuración del aparto o, a lo más, de reforma administrativa. A partir de la información
 Documents
que se tiene sobre las acciones específicas que se llevan a cabo en las experiencias de reforma
analizadas, se puede intentar una aproximación para reconocer las peculiaridades de dichos procesos.
Cabe señalar que para utilizar la matriz con un mayor valor explicativo habría que tener un diagnóstico
del proceso por país, por o que sólo habría que tomar la matriz que se presenta (Cuadro 3) como una
primera aproximación para tipificar los casos nacionales.
Los casos analizados en general contienen políticas de diversos tipos que desembocarían en varias
situaciones de cambio simultáneamente; sin embargo, se parte del análisis del peso específico que
parecen tener las diversas políticas en el conjunto de las acciones emprendidas. Se podría comentar, al
menos como hipótesis, que posiblemente el desinterés por impulsar procesos de reforma integral. Los
dirigentes del aparto no han sido parte de las iniciativas y sin el nivel individual, el cambio organizacional
no se ha generado.
Cuadro 3. Situaciones de cambio en organizaciones públi cas. Aproxi mación al análisis de Casos
nacionales.
Orientación el cambio
Relación
Interorganizacional
organización-contexto
México Jamaica
Focalización sobre China
Pakistán Chile Perú
estructuras Haití
Puerto Rico Sudáfrica Canadá
organizacionales Túnez
Profundidad Guatemala Japón
del cambio Focalización sobre
estructuras y Colombia Francia
comportamientos Brasil Estados Unidos
organizacionales
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Es cierto que una gran parte de los gobiernos en turno asumen una propensión al “escapismo” o
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evitación del problema de fondo, prefiriendo reducir el aparato, como si disminuyéndolo hicieran menos
evidente su anquilosamiento, sin embargo, muy probablemente lo que se conserva seguirá evidenciado
los viejos problemas. Si bien el estado tiende estructuralmente a disminuir su presencia en el mundo
 Home
contemporáneo, con un perfil de “Estado Modesto”, 88 es evidente que una vez ajustada la amplitud de
su intervención (modelo de intervención estatal ajustada) 89 adquiera una presencia importante que
 Saved requiera de organizaciones públicas diferentes, con una nueva concepción de su quehacer y con una
nueva dinámica de acción.
Se podría sostener que la “tibieza” de las reformas en algunos países, es resultado de la inseguridad del
 Bestsellersgobierno en turno para emprender un proceso de cambio profundo que no sólo se viera impedido de
controlar en su totalidad, sino que pudiera desbordarlo si evoluciona como detonador de una crisis
política.
 Books
Sin embargo, también se debe aceptar que en algunos casos la superficialidad de las reformas se debe
a una incapacidad para inducir cambios profundos en las organizaciones públicas, las cuales se
 Audiobooks caracterizan por una inercia heredada de una fase de Estado omnipresente y unilateral que las llevó a
aislarse de la sociedad y a perpetuar juegos de poder internos ajenos a su función primordial. Esta
incapacidad debe ser el objeto de reflexión por parte de estudiosos y directivos de este tipo de
 Magazines
organizaciones con el fin de sugerir líneas de reflexión se procederá a realizar un análisis de los efectos
inmediatos sobre las estructuras, sistema de gestión, formas de percepción del contexto, y
 Podcasts comportamiento de los dirigentes en las organizaciones públicas.
C. Repercusi ones del cambio en los modelos or ganizacionales de entidades

 Sheet Music gubernamentales
Los procesos de reforma obligan a que en un lapso relativamente corto se realice la transición de un
 Snapshotsmodelo tradicional de organizaciones públicas, con una racionalidad legal, altamente formalizadas,
vertical y estructuralmente rígida, a un modelo abierto, estructuralmente flexible y más horizontal, en la
búsqueda de estructuras permeables a los intereses e inquietudes de la sociedad. Esta transición, al
 Documents
estar en proceso, hace que en la mayor parte de los países, sobre todo en el caso latinoamericano en el
momento actual, se observen organizaciones públicas con una fuerte inercia al modelo tradicional pero
con rasgos, iniciativas y proyectos de modelos alternativos. Es decir, las organizaciones públicas
evolucionan entre la tradición y el cambio, aunque es de esperar que ante la fuerte dinámica de los
cambios contextuales y las reformas estatales en proceso, las tendencias para conformar nuevos
esquemas organizacionales públicos se consoliden en los próximos años.
Las características del nuevo modelo organizacional, en contraste con el tradicional, podrían analizarse
a partir de los cambios en: 1) la estructura organizacional, 2) los sistemas de gestión, 3) la percepción
del contexto; y 4) el comportamiento organizacional.
1. Cambio s en la estructu ra organizacional
El modelo tradicional de las organizaciones públicas parte de una visión del estado como ente unilateral
y omnipresente. Esto indujo a la formación de estructuras organizacionales en forma piramidal con un
diseño vertical, infinidad de estratos jerárquicos, alto grado de formalización y rigidez en la asignación
de roles y funciones. Las condiciones del nuevo escenario impulsan a un cambio; el supuesto de un
estado no centralizado, más participativo y sensible a la sociedad, obligan a crear estructuras más
horizontales, flexibles y con papeles cambiantes que permitan movilidad ante nuevas demandas y
procesos de transformación de las sociedades con las que interactúan.
En la medida en que se acepta una estructura estatal abierta a sistemas de congestión de los problemas
públicos con la sociedad, surge la necesidad de evolucionar hacia configuraciones estructurales
horizontales y abiertas, que posibiliten la negociación y la concertación con los grupos y agentes no
88
Crozier, Michel, Estado Moderno, Estado Modesto, Fondo de Cultura Económica, 1989, México.
89
Sobre el modelo de la “intervención estatal ajustada”, véase: Cabrero, Enrique y Arellano, David, “Empresa Estatal o Empresa Pública.
Hacia una nueva forma de intervención en el Estado Estrategia”, en Gestión y Estrategia, vol. I, núm. 1, 1991, México, UAM-Azcapotzalco,
1990.
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En el siguiente apartado se sugiere una reflexión prospectiva de la formación de administradores
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públicos, así como de los dilemas a los que se debe enfrentar en la actualidad el diseño curricular.
E. Los dilemas de la form ación. una reflexión pro spectiva
 Home Sin Pretender una reflexión prospectiva completa o acabada sobre el fenómeno de la administración
pública, cabría al menos puntualizar algunos hechos derivados de escenarios viables, que inducirían a
un replanteamiento de los contenidos y estructuras curriculares. En otros trabajos, 127 se ha intentado
 Saved
profundizar la reflexión en términos de escenarios posibles para la administración pública hasta el año
2000; igualmente, se ha pretendido caracterizar sobre todo las variables que deberán tomarse en
cuenta y su impacto en la fisonomía de las organizaciones públicas. 128 En este apartado se retomarán
 Bestsellerssólo algunas ideas de referencia sin desarrollarlas en detalle.
En el ámbito económico son claras las tendencias a la formación de bloques regionales integrados
comercial y productivamente, este fenómeno denominado globalización, impulsa inevitablemente al
 Books
desvanecimiento de las fronteras nacionales. Los intercambios y la integración se van ampliando a
aspectos de tipo político, social, cultural y, evidentemente también, de la administración pública que ha
 Audiobooks venido observando alteraciones en las funciones y estructuras del aparato estatal. Es obvio que las
funciones de coordinación con organismos internacionales se intensificarán, así como con otros
gobiernos. Igualmente, parece que las estructuras estatales evolucionarán en gran parte hacia
 Magazines
instancias bilaterales o multilaterales, donde la racionalidad del proyecto surge de la interacción con
otros gobiernos y agencias, incluso multinacionales. Este primer aspecto rompe con la idea de una
 Podcasts administración pública limitada al ámbito nacional .129
Otro aspecto de gran relevancia en lo económico está dado por el repliegue del Estado en actividades
 Sheet Musicde participación directa,130 lo cual replantea el papel, alcances y orientación de la administración pública.
En este sentido, la administración pública evolucionaría más hacia un aparto de conducción y
articulación de esfuerzos gubernamentales y no gubernamentales, haciendo de la coordinación y
 Snapshotsnegociación su actividad estratégica, y no más del ejecución directa de todo tipo de iniciativas estatales.
Este hecho rompe con el supuesto de una administración pública vertical, grande, monolítica y
 Documents planificadora.
En lo político, las tendencias a la democratización parecen ser las tendencias dominantes de fin de
siglo. No sólo a la idea de sistemas democráticos por la vía electoral sino, como se comentó en el primer
capítulo, a sistemas que recuperan el ámbito público como un ámbito de participación directa y
permanente de la sociedad. Las políticas públicas y la gestión de organizaciones públicas dejan por lo
tanto de ser un ámbito exclusivo del estado para pasar a ser el nudo de la relación Estado-sociedad. 131
Esta tendencia cuestiona el supuesto de que la administración pública se refiere exclusivamente a lo
estatal.
En lo referente a lo social, el mundo contemporáneo vive intensos procesos de transformación; si bien
en lo económico se dan procesos de integración, en lo social se dan procesos de regionalización y
atomización, surgen identidades culturales, étnicas y religiosas con una gran intensidad. La pluralidad se
manifiesta cada vez más en el cuerpo social, con la variante de que se trata de una pluralidad que exige
espacios de participación en las decisiones públicas y representación en la vida social. El Estado, en
este escenario, sólo logra ser legítimo en la medida en que logra consensos y abre espacios a las
regiones, asociaciones, comunidades, etc. Esta idea cuestiona el supuesto de que la administración
pública se compone de organizaciones del gobierno y asienta que en adelante debe incorporar
instancias no gubernamentales como parte de su estructura administrativa y de acción institucional.
127
M. Cardozo y G. Sansón, “La formación de los administradores públicos. Experiencias y estrategias futuras”, ponencia presentada en
Coloquio Internacional, Modelos Organizacionales para América Latina, México, CIDE-IAM-HEC, 1991.
128
Arellano, Cabrero y Párraga, “Prospectiva y Administración Pública. Contribuciones y Límites”, mimeo, CIDE, 1991.
129
Sobre este punto es importante observar el caso europeo en el cual se consolida cada vez más el nivel supranacional de la Comisión de la
Comunidad Europea, con el que interactúan las administraciones nacionales. Es previsible que otros procesos de integración económica –
como el TLC- poco a poco vaya construyendo, de facto, este nivel supranacional.
130
Véase E. Cabrero, “Análisis del repliegue estatal en el sector industrial mexicano”, RAP,. NÚM. 73, México, INAP.
131
Esta concepción de lo público se puede analizar con detalle en Arellano y Cabrero, “¿Empresa pública o estatal? La reconceptualización
de lo público en el Estado estratega”, en: Gestión y Estrategia, núm. 1, 1991, UAM-Azcapotzalco.
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En otro nivel de análisis, se debe reconocer la creciente importancia de los aspectos relativos a la
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modernización tecnológica, que pasan a ser una preocupación de la administración pública dado que
este elemento condiciona las posibilidades de una inserción oportuna en el nuevo escenario económico
mundial. Igualmente, los aspectos ecológicos y ambientales adquieren una gran importancia y se
 Home transforman en preocupaciones prioritarias y permanentes de la sociedad y de la administración pública.
La salud y la educación, si bien siempre han estado presentes en la agenda gubernamental, parece que
 Saved cada vez más se presentan en relación con mínimos de bienestar y en relación con la lucha contra la
pobreza, pero ahora, a diferencia de etapas anteriores, las políticas sociales se focalizan a poblaciones
meta con objetivos muy precisos. Por otra parte las relaciones comerciales abren un espacio amplio
para la negociación, articulación de consensos y acuerdos internacionales, acciones en las que la
 Bestsellersadministración pública adquiere una nueva dimensión. Igualmente el ordenamiento urbano y la
descentralización requieren cada vez más de acciones concertadas entre la administración pública y
organizaciones no gubernamentales. Los elementos tanto generales como particulares anteriormente
 Books
analizados sugieren cambios profundos en programas de posgrado en administración pública.
Un primer punto se relaciona con los objetivos. Parecería necesario transitar de programas que buscan
 Audiobooks
la formación de profesionales que ejecutan planes gubernamentales (visión tradicional del administrador
público) a la formación de directivos o gerente públicos que hacen de la capacidad emprendedora y de
 Magazinesinterlocución con agentes no gubernamentales la función primordial del gobierno. Esto significa
reorientar los programas de formación de una administración estatista a una auténtica administración
pública, sin que esto signifique dejar la formación técnico-administrativa de lado, por el contrario, habrá
 Podcasts
que intensificarla pero con una orientación hacia la cogestión Estado-sociedad, superando así el
enfoque normativo-piramidal que ha influido en la mayoría de los programas.
 Sheet MusicPor otra parte, en lo referente al método pedagógico, se insiste en la necesidad de desarrollar una
capacidad crítica y creativa en el participante que le permite desarrollar habilidades para la evaluación
objetiva de situaciones y la generación de soluciones originales, dado que la realidad compleja que
 Snapshots
enfrentará no será estructurada ni tendrá soluciones óptimas, sólo satisfactorias. Cabe decir que en
muchos programas en administración pública se ha insistido en una visión crítica de la realidad, sin
 Documents embargo esta visión ha sido transmitida dogmáticamente, lo que no ha desarrollado una verdadera
capacidad crítica ni creativa en el estudiante. Sobre las estrategias pedagógicas en la formación del
nuevo gerente público se propone un análisis en el siguiente capítulo.
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IV. 
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Análisis conceptual del perfil del gerente público
A. Haci a un a fo rm aci ón esp ecíf ic a par a ger ent es p úb li co s
 Home Tradicionalmente los programas de formación de gerentes públicos han mostrado claramente la
compleja naturaleza de la lógica estatal y empresarial en contraposición. Por una parte se encuentran
perfile se formación con un evidente sesgo empresarial y por otra, perfiles prácticamente generalizados
 Saved
en la administración pública que no siempre establecen diferencias entre los ámbitos sectoriales y por
tipo de organización. Ambas tendencias contienen supuestos básicos acerca de la naturaleza del as
organizaciones públicas y, a partir de ello, la elección del a variable determinante: el mercado o el
 BestsellersEstado.
Cuando se reconoce como la variable determinante el mercado, el perfil de formación se estructura
alrededor de la naturaleza del sector de actividad empresarial y las decisiones asociadas a la dinámica
 Books
mercantil como son. precio, financiamiento, producción, recuperación de inversión, eficiencia
económico-financiera, etc. Esta concepción implica de una forma natural la búsqueda de perfiles de
 Audiobooks formación indiferenciados de la administración de empresas.
Cuando por el contrario, se asume como la variable fundamental el Estado, el perfil de formación se
 Magazinesestructura alrededor de la naturaleza estatal de las organizaciones y de los referentes necesarios desde
perspectiva, como son: la dinámica política, el impacto social, la vinculación y funcionalidad con ciertas
políticas económicas, la institucionalización de la organización en la estructura administrativa estatal, el
 Podcasts logro de su misión estratégica estatal, etc. Esta concepción sugiere, más bien, una formación global
comprensiva de la dinámica de los procesos y del aparato estatal en su conjunto. Si bien
tradicionalmente se habían observado estas dos tendencias radicalmente diferentes, en la actualidad
 Sheet Music
poco a poco van surgiendo tendencias intermedias; esto debido ala complejidad de las situaciones que
se han venido presentando en la gestión de organizaciones y políticas públicas.
 Snapshots
1. Marco analítico de decision es en las organizaciones públic as
Para establecer un marco analítico de referencia del perfil de gerentes públicos se puede partir del
 Documents
campo decisiorio dentro del cual se enmarca la acción en una organización pública:
a) Dimensión económica. Es aquella dinámica relacionada con el mercado y sus variables como son.
evolución sectorial, productividad, precios, tecnológica, eficiencia económico-financiera, eficiencia
administrativa, etc. en esta dimensión, surgen las estrategias económicas, financieras y tecnológicas
de la organización, es decir, estrategias orientadas a la sobrevivencia en un sector y en un mercado.
b) Dimensión Política: Es la dinámica relacionada con el sistema político-administrativo estatal como
son. apoyos, alianzas, coaliciones, espacios decisorios, influencias, conflictos, capacidad y
oportunidad de negociación, etc. Aquí surgen las estrategias “relacionales” de la organización, es
decir, el manejo de estos apoyos, compromisos y alianzas con otras instancias de la administración
y/o con organismos no gubernamentales del contexto.
c) Dimensión Social: Aquella dinámica relacionada con el impacto de la acción de una determinada
entidad en la sociedad. Esto es, la función de legitimación, de integración con el público usuario y
con los grupos directamente beneficiados o perjudicados por la acción de la organización: esto es,
estrategias de tipo social, de legitimación y de institucionalización.
Cada una de las dimensiones señaladas da lugar a una serie de demandas hacia las organizaciones
públicas que tomarán, una vez procesadas, la forma de objetivos y de una estrategia global que los
conjunte aun cuando no necesariamente sean congruente so compatibles entre sí. Dada la dificultad de
este proceso, el grupo directivo puede asumir una visión parcial focalizando su acción en alguna de las
dimensiones, lo cual da lugar a sesgos; o bien, puede asumir una “visión integral” (estrategia mixta), que
conjunte un análisis multidimensional [Ilustración 2]
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Este fenómeno ha sido estudiado por diversos autores, 140 desgraciadamente la investigación realizada
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no permitió llegar a un nivel tan profundo de análisis de las expectativas reales de los gerentes públicos
entrevistados, sin embargo sí, se detectaron inquietudes contradictorias al respecto, que serán
analizadas en el último apartado.
 Home Entre los casos de mayor antigüedad (más de 9 años) solos e encuentran ocho empresas, en seis de
las cuales solo se detectó un caos en este rango de antigüedad, es decir, que más que una política de
 Saved la empresa parecen ser excepciones. En dos empresas se detectan dos casos, lo cual podría ser una
política definida, pero solo en una empresa se detectaron cinco casos lo cual realmente correspondería
a una política establecida. Se parte del hecho de que siendo el promedio de edad de los encuestados
de 40 años, se podría esperar una tendencia a márgenes más amplios de antigüedad.
 Bestsellers
En referencia al problema de la estabilidad de cuadros en las EP se pidió la opinión de los gerentes
públicos respeto a la posibilidad de “hacer carrera” dentro de la empresa. El 66% consideró que sí era
 Books factible, y las razones que se citaron principalmente aducían al nivel jerárquico y al as áreas
especializadas o técnicas. Las opiniones negativas se fundamentaron en un “deseo de superación”, en
la dinámica sexenal, y en la “naturaleza transitoria” de los puestos. Posteriormente se cuestionó sobre el
 Audiobooks
mismo aspecto, pero en esta ocasión desvinculándolo de la empresa encuestada. El planteamiento
pedía opinión sobre la posibilidad de permanencia en la empresa pública en general; en esta ocasión,
 Magazineslas justificaciones que se daban para indicar la dificultad fueron de carácter estrictamente político:
“cambios políticos”, “decisiones de carácter político”, y por “la naturaleza del sistema”. Para profundizar
todavía más en la percepción de los gerentes públicos respecto de este fenómeno, se pidió la opinión
 Podcasts
en relación con lo positivo o negativo de la alta rotación de cuadros directivos; el 63% opinó que es un
aspecto negativo que impacta desfavorablemente en la gestión de las EP, solo el 12% consideró que
 esto era positivo y curiosamente el 20% opinó que esto era positivo y negativo a la vez. Este dato
Sheet Music
muestra la dificultad para los encuestados de pronunciarse abiertamente sobre un particular tan delicado
directamente relacionado con la esencia misma de la movilidad en el aparato estatal.
 Snapshots
Entre las razones del por qué se puede considerar negativo este fenómeno se habló de la ruptura en la
continuidad de planes y proyectos, el efecto de desmotivación en directivos, desperdicio de
 Documents experiencias, desquiciamiento del sistema, se requiere de especialistas, es costos, se crea sobre todo al
final de sexenio una clima de abandono de las responsabilidades y ansiedad por participar en los
movimientos políticos; estas reflexiones fueron las más representativas. Como argumento que
justificaban la validez de la alta rotación, surgieron ideas como la capilaridad, la renovación de ideas, “se
permite una formación integral para experiencias al funcionario”, una visión amplia. Se realizó además
un análisis de antigüedad por niveles de decisión de los encuestados (Cuadro 14).
Cuadro 14. Antig üedad en la empresa por niveles de decisión
Rango (años) 0-2 2-5 5-9 9-15 Más de 15 Totales

Nivel Operativo 23.80 42.86 14.29 4.77 14.28 100%
Nivel Ejecutivo 17.86 35.72 21.43 3.57 21.42 100%
Nivel Estratégico 11.11 61.11 5.56 5.56 16.66 100%
Se encontró que efectivamente es el nivel estratégico (la cúpula directiva) el que tiene una menor
antigüedad en la empresa, el 72% tiene menos de cinco, este dato fue profundizado precisando el
periodo de antigüedad a cuatro años para observar el impacto sexenal en la antigüedad; a partir del
análisis se muestra que el 50% de los gerentes públicos de nivel estratégico coinciden en antigüedad
con el calendario del sexenio. En el nivel administrativo un 53% tiene antigüedad menor a cinco años y
en 35% de los casos coincide con el calendario sexenal. La tendencia supondría que el nivel operativo
se caracterizaría por mayor antigüedad, sin embargo se observa que el 66% tiene una antigüedad
menor a cinco años. Para verificar con más exactitud esta tendencia, se analizó, al igual que en los otros
140
Véase por ejemplo: Larcon-J-Reitter, R., op. cit., Offsteter-Ramanantsoa, op. cit.; Reitter, R-Ramanantsoa, B., op. cit.; Cabrero E., “Origen
y desarrollo del concepto de estrategia empresarial”, CIDE, Material docente núm. 8, DAP, 1985, México.
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casos, la coincidencia con el calendario sexenal. Al observarse que solo el 16% coincidió con el
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calendario sexenal, lo cual, confirmaría, en principio, la hipótesis en el sentido de que el cambio sexenal
afecta fundamentalmente los altos mandos repercutiendo con menor fuerza en los niveles coordinadores
y más débilmente en el nivel operativo. Esta información supone además pocas posibilidades de
 Home ascenso al nivel estratégico haciendo carrera en la empresa, lo cual presiona a los directivos a incitar
ellos mismos una alta rotación dado que así es como pueden acceder a ciertos niveles.
 Saved Por otra parte se trató de establecer relaciones entre la antigüedad en la empresa y el tipo de empresa.
Al respecto, como se muestra en el Cuadro 15, el promedio de antigüedad era considerablemente
menor en las empresas manufactureras en competencia, 77% con menos de cinco años contra un 70%
en monopolios industriales y un 54% en monopolios de servicio, igualmente eran estos últimos los que
 Bestsellerstenían mayor promedio de antigüedad 24% con más de quince años, 17% en monopolios industriales y
ningún caso en manufactureras en competencia.
 Books
Cuadro 15. Antig üedad en la empresa por tipo de empresa
 Audiobooks Rango (años) 0-2 2-5 5-9 9-15 Más de 15 Totales

Monopolios de 18.91 35.14 18.92 2.7 24.33 100%
 MagazinesServicios
Monopolio Industrial 11.76 58.82 5.89 5.89 17.64 100%

 Podcasts
Manufacturera en 23.08 53.85 15.38 7.69 0 100%
competencia
 Sheet Music
Las causas que originaban esta tendencia no son claras, en principio se pensaría que los monopolios de
servicios, al estar más estrechamente vinculados a la administración central, tendrían una mayor cuota
 Snapshotsde flujos de intercambio entre funcionarios, sin embargo
Al parecer, la mayor rotación se daba en manufactureras en situación debido a la agresividad del

 Documentscontexto mercantil y competitivo en el que se encuentran. Este dato coincide con uno de los problemas
de autonomía de gestión, que ya se han comentado en otros estudios, 141 r eferido a la rigidez en los
tabuladores de sueldos en las EP lo cual permite que los directivos reciban mejores ofrecimientos por
parte de empresas competidoras. En cuanto a la antigüedad en el cargo, en el Cuadro 16, se muestran
las tendencias.
Cuadro 16. Antig üedad en el cargo

Cantidad Absoluta 36 27 2 2 0 100%
Porcentaje 53.74 40.30 2.98 2.98 0 100%
Se observa una movilidad alta en los cargos dado que el 53% tiene menos de dos años en el cargo y el
94% menos de cinco años. Este dato a diferencia de los anteriores (antigüedad en la empresa), no
significa necesariamente una alta rotación o inestabilidad, simplemente da idea de la movilidad interna
que caracteriza a la organización, la cual generalmente permite inferir las posibilidades de ascenso en la
empresa. Sin embargo, parece aún así muy alta la rotación con menos de dos años dado que
difícilmente se logran realizar proyectos de mediano y largo plazo con tal movilidad refiriendo el mismo
aspecto a los niveles de decisión (Cuadro 17) se observa que no hay variaciones significativas entre los
mismos, lo cual muestra que los reacomodos generalmente repercuten en todos los niveles por igual
aunque se nota una ligera tendencia a la movilidad en niveles ejecutivos (68% contra 47% en el
operativo y 39% en el estratégico).
141
Acle, A. Vega,, J., op. cit.; Cabrero, E., “Procesos decisorios...”, op. cit.
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Cuadro 17. Antig üedad en el cargo por niveles de decisión

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Nivel Operativo 47.61 42.85 4.77 4.77 0 100%
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Nivel Ejecutivo 67.72 28.68 3.60 0 0 100%
 Saved Nivel Estratégico 38.89 55.56 0 5.55 0 100%
Igualmente se analizó la antigüedad en el cargo por tipo de empresas (Cuadro 18)

encontrándose una lata movilidad en monopolios de servicios y en manufactureras en
 Bestsellerscompetencia (antigüedad menor a dos años). En este último caso la tendencia es un efecto
demostración derivado de la poca antigüedad acumulada en este tipo de empresas (Cuadro 15)
 Books pero en el primero se deriva específicamente de una alta movilidad interna.
Cuadro 18. Antig üedad en el cargo por tipo de empresa
 Audiobooks
 MagazinesMonopolios de 67.56 24.32 2.8 5.5 0 100%
Servicios
 Podcasts Monopolio Industrial 17.65 76.47 5.88 0 0 100%
Manufactureras en 61.54 38.46 0 0 0 100%
 Sheet Music
competencia
El otro aspecto relevante para el análisis de la trayectoria del gerente público, aparte de la antigüedad,
 Snapshots
son los “itinerarios profesionales” que se han seguido para llegar a una posición directiva en el EP, en
otras palabras, las “vías de acceso”. Para obtener información al respecto, se requirió una descripción
 del cargo, la institución y años de permanencia de los tres últimos trabajos anteriores al actual, es decir
Documents
datos curriculares, con el fin de detectar tendencias dominantes y tipos de itinerarios de acceso.
El Cuadro 19, muestra una síntesis de los itinerarios encontrados a partir de la información obtenida, en
primer lugar se observa que solo en 22% de los casos analizados se puede hablar de una “carrera de
empresarios públicos”, es decir aquellos que se han desempeñado y desarrollado profesionalmente solo
en el sector paraestatal.
Por otra parte, se encuentra que es predominante la carrera cíclica entre el sector central y el
paraestatal con 36% de los casos. Se desagregan además las particularidades de este reciclaje al
interior del sector público; por ejemplo, 25% permanecen en él. Sin embargo, prácticamente la mitad de
estos casos particulares tienen una carrera predominantemente en el sector central. Existe también un
itinerario oscilante al interior del sector público en el cual los intermitentes cambios del sector central al
paraestatal y viceversa son característicos (10%).
El otro itinerario de mayor incidencia (28%), se define como una carrera cíclica entre el sector público y
el privado: este intercambio de cuadros que aparece como común a partir de los resultados, parecería
darse con más frecuencia en hombres de empresa que acceden a empresas estatales (18%). El otro
grupo (10%), está conformado con cuadros de la IP que se introducen cíclicamente en la dinámica del
sector público dado que pasan por el sector central, regresan a la IP para luego reciclarse en la EP.
Finalmente se observan los casos de 9% de los empresarios encuestados con carrera exclusivamente
en una EP y 4% que han transitado en momentos por el sector académico.
A partir de los datos de itinerarios del empresario público, se puede constatar, primero, el frecuente
reciclaje entre sector central y paraestatal,, lo cual en principio confirma la hipótesis de que existe más
bien una “carrera en el sector público” que una de empresario público, es decir, que se sigue
manteniendo la tendencia dominante a introducirse en la dinámica política y al juego de grupos y
alianzas de la administración pública mexicana, dinámica que en sus reacomodos y alteraciones incide
en una gran movilidad en los cuadros directivos del sector público.
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Cuadro 29. Síntesis de características diferenciales entre la administración pública y la gestión pública
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Variables de diferenciación
Administración pública
Gestión pública
tradicional
 Saved Búsqueda de
Cumplimiento de las normas Eficiencia
•
Prerrequisitos básicos
(jurídica o técnica) Eficacia•
Legitimidad

•
Bestsellers
Concepción del Estado Dominante, Unilateral Modesto, Participativo
Base de la legitimidad de la A.P. Jurídica/Técnica Vinculación Estado-sociedad
 Books
Recibe y promueve demandas,
promueva soluciones en el seno
Recibe demandas, las procesa y
 Audiobooks
Naturaleza y dinámica del ofrece bienes y servicios
de la sociedad, ofrece recursos y
vías de solución, y
aparato (sistema semiabierto, límites
excepcionalmente bienes y
 Magazines organizacionales claros).
servicios (sistema abierto, límites
organizacionales difusos).
 Podcasts
Horizontal
•
Vertical, jerarquizada
•
Flexible
•
Alta formalización, estable

•
Estructura Organizacional
Sheet Music Roles cambiantes
•
Roles definidos
•
Funcional Por proyectos, equipos,

•
•
 Snapshots matricial
Sistema de Planeación Rígido, de arriba hacia abajo Flexible, abierto, correctivo
Centralizado, formal, por Descentralizado, trabajo por
 Documents Sistema de Dirección
autoridad equipo con autonomía relativa
Evaluación de impacto
•
Sistema de Evaluación Control normativo
Evaluación del desempeño
•
Sistema Administrativo
Administración Clásica Cogestión (Estado-sociedad)
Dominante
Turbulento (demandas cambiantes
Dinámico (demandas sociales
Percepción del contexto conglomerado social en proceso
que crecen)
de transformación).
Hacia la armonización y logro
•
Hacia el “uso” estratégico de
•
de inquietudes sociales ante un
bienes y servicios para el
contexto cambiante en un
mantenimiento de los apoyos
Enfoque Estratégico escenario de recursos limitados
políticos
Aparato estatal que confluye
•
Sociedad que gira en torno al
•
con un contexto institucional, en
aparato estatal
torno a la sociedad.
Negociación con grupos y
•
Pagos colaterales en función
•
agentes de la sociedad.
Herramientas Técnicas de apoyos políticos (relación
de clientelas). Distribución de recurso a partir
•
de procesos de negociación
Perfil del funcionario Administrador Público Gerente Público
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Consideraciones finales
Como se mencionaba en el primer capítulo, el cambio necesario en la administración pública sólo se
 Home
podrá generar vía una nueva cultura en el administrador o gerente público. Es por esto que el recurso
humano en el sector público se constituye en la variable clave del cambio; este aspecto si bien no ha
 Saved sido la característica dominante en procesos de reforma en curso, poco a poco genera un movimiento
en este sentido.
El enfoque que al o largo de este trabajo hemos llamado de la gestión pública, parece dar una respuesta
 Bestsellerslas expectativas de la sociedad contemporánea; sin embargo la realidad, las inercias, y las creencias
enraizadas hasta lo más profundo de la administración pública hacen de este proceso de cambio, un
reto por resolver. En el caso mexicano particularmente, existen indicios claros de un cambio en la
 Books
administración pública. Con las especificidades del sistema político y administrativo de México la
empresa se ve particularmente compleja. A partir del análisis de trayectorias y perfiles profesionales de
 Audiobooks gerentes de empresas públicas mexicanas, que se describe en el capítulo V de este trabajo, queda
claro que la tradición, la historia, la cultura política, y fundamentalmente la estructura de la
administración pública mexicana., no permiten fácilmente el surgimiento de un nuevo protagonista que
 Magazinespueda adquirir una autonomía relativa que le permita actuar en una realidad que en momentos se
presenta como dialéctica.
 Podcasts Se observó, en este análisis, que todavía aparecen los “viejos vicios” de la administración pública. Los
directivos de más alto nivel de la empresa pública, por ejemplo, requieren acumular antigüedad en el
sector central y hacer méritos en el mismo: son raros los casos de quienes a partir de una carrera en el
 Sheet Music
sector paraestatal o en la propia empresa, ha tenido acceso al nivel directivo, esto muestra la lógica de
promoción por la pertenencia a grupos y no por la profesionalización y experiencia en la tarea. Las
 Snapshotscamarillas todavía no ceden el espacio al profesionalismo y la carrera de gerentes públicos, la alta
rotación de cuadros es una constante en el aparto. El nivel estratégico tiene una alta movilidad que se
basa en el cambio no solo de cargos sino también de dependencias. En el nivel ejecutivo, se observa
 Documents
más una lata movilidad de cargos ocupados, y una considerable presencia de itinerarios que se ciclan
con el sector.
Los niveles decisorios analizados aparecen más como estancos que como escalones de una carrera
profesional en el sector. La lógica de ascensos, como ya se mencionó todavía responde en mucho a la
tradición de la administración pública. Los “viejos vicios” que se manifiestan todavía de una forma
dominante en el aparato estatal, inducen a serios problemas en la eficiencia, eficacia y legitimidad. Los
altos costos de la rotación y movilidad son evidentes, dado que la dependencia rara vez capitaliza la
experiencia adquirida por los cuadros directivos. Se podría pensar, que a nivel del aparto sí se capitaliza
esa experiencia, sin embargo, es tal la diversificación de puestos y dependencias en la carrera de un
funcionario que cabe pensar más bien en una dispersión, falta de concentración, visión estrecha del
horizonte de acción por parte de los directivos; lo cual incide en evitar decisiones de impacto a largo
plazo a cambio de una búsqueda por el efecto de corto plazo, con los consecuentes problemas de
eficacia organizacional en el grupo directivo, el cual en sustitución va tender a desarrollar una identidad
con el grupo político al cual pertenece, lo que va a incidir en mantener como premisas decisorias la
estrategia del grupo, antes que la de la dependencia a la que temporalmente pertenece.
El nuevo perfil requerido en el escenario actual, dadas las condiciones de evolución de la sociedad, del
propio Estado, y del país ante su inserción a la dinámica internacional; es el de un gerente público cuya
capacidad emprendedora, comprensión de la necesidad del cambio, y profesionalización, le permitan
inducir procesos de transformación en el aparato.
Este perfil, requiere de una antigüedad acumulada en la dependencia suficiente para plasmar el
desarrollo de esas habilidades en una gestión eficaz, y la estabilidad en el cargo para desempeñar
funciones en un periodo que permita capitalizar la experiencia adquirida. Esta situación, haría posible
además el desarrollo de un proceso de identidad con la unidad del aparato en la que se desempeña,
con sus objetivos y con su misión, con los consecuentes beneficios para la eficacia y sobrevivencia de la
organización. Es evidente que en el caso de organizaciones públicas en situaciones particularmente
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complejas para la gestión, este proceso de identidad y visión de largo plazo, tendría efectos positivos de
gran importancia.
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Aun así existe el riesgo de que aparezcan “nuevos vicios” a partir de sesgos en el nuevo perfil del
gerente público: el llamado sesgo economicista es difícil de erradicar en este nuevo contexto; la
 Home tendencia desarrollar un comportamiento asimilable al de una empresa privada en el que la búsqueda
de la eficiencia sea la condición última del quehacer administrativo tiene riesgos inherentes claros, la
 Saved modernización no sólo se dará vía incrementos en la eficiencia del aparato, sino buscando un efecto
integral en el que toda ganancia en eficiencia repercute en mayores logros (eficacia), y en
acercamientos a la sociedad (legitimidad). Por lo anterior habría que analizar si el intercambio de
cuadros con el sector privado por sí mismo es una solución al problema. Es necesario recordar que el
 Bestsellersperfil de un gerente público requiere una desarrollada capacidad de inclusión de racionalidades más que
la parcialización de las mismas, no por esto se sugiere que el intercambio en sí no sea sano, es una
forma de inducir el cambio, pero es necesario tener claro el sentido del mismo.
 Books
La misma reflexión se impone para la institución de proveniencia del gerente público, es sano
diversificar los perfiles de formación en un proceso de cambio, las universidades públicas no siempre
 Audiobooks
han podido ofrecer el perfil requerido en el nuevo escenario, por lo que es sano integrar equipos
provenientes de instituciones de enseñanza pública y privadas además de que los equipos tiendan a
 Magazinesser multidisciplinarios, pero no cabría pretender que con la sola incorporación de cuadros provenientes
de instituciones privadas aparezca automáticamente el nuevo perfil. Por otra parte, es claro a partir del
diagnóstico de perfiles realizado, que la formación profesional es un elemento que se afina con la
 Podcasts
práctica profesional dando así un perfil resultante. Es necesario por tanto tener claro el perfil requerido y
evitar sesgos ante la simplificación del problema. En este aspecto las instituciones de formación y
 Sheet Musiccapacitación de gerentes públicos tienen un gran reto y una gran responsabilidad.
No está claro todavía hasta donde incidirán las iniciativas de cambio en la administración pública
mexicana, y hasta dónde se darán reacomodos en la estructura profunda del sistema político y
 Snapshots
administrativo de nuestro país, todo esto a partir de las experiencias de alternancias en el poder y
democratización del sistema; sin embargo, cabe mencionar que de no lograrse esto en el corto y
 Documents mediano plazo, los síntomas de un agotamiento en el aparato administrativo estatal, desbordarán su
capacidad de reacción. Parecería que la tan deseada profesionalización de los cuadros de la
administración pública y el servicio civil, pasan de ser deseos a ser una inaplazable necesidad. Hoy por
hoy las inercias, tradiciones y vicios de la administración pública son ya difíciles de revertir, por lo que la
inducción del cambio aparece además de urgente como una tarea compleja.
Las administraciones públicas contemporáneas se debaten entre la tradición y el cambio, la dinámica
del mundo contemporáneo así lo exige, pero cabe preguntarse si la reacción será oportuna o se
ahondará lo que antes era una idea y hoy es una contundente realidad: la crisis de legitimidad del
aparato estatal.
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