Harvard Deusto MI España - N52 2023

www.harvard-deusto.
com • Número 52
Management & Innovation
ENTREVISTA
Lynda Gratton:
“El objetivo final
del rediseño del
trabajo es construir
organizaciones
más resilientes”
CASO PRÁCTICO
PikoKaizen:
inteligencia
artificial para
la asignación
de recursos en
procesos de
fabricación
manual
Dossier
LA ESENCIA DE UN
LIDERAZGO EXITOSO
MBAS · MASTERS · GRADOS
WORK
TO CHANGE
Enciende tu
espíritu
del cambio.
ABIERTA CONVOCATORIA 2023

eaebarcelona.com
SUMARIO » 3
EDITORIAL
Harvard MI
www.harvard-deusto.com • Número 52
Deusto Management & Innovation
La esencia de un liderazgo exitoso

ENTREVISTA
Lynda Gratton:
“El objetivo final
del rediseño del
trabajo es construir
organizaciones
¿Qué competencias son indispensables para liderar una compañía en un momento
más resilientes”
CASO PRÁCTICO
en el que la incertidumbre, los cambios y la falta de confianza son una constante?
PikoKaizen:
inteligencia
artificial para
la asignación
Respondemos a esta pregunta en el dossier central de la revista, en una selección de
de recursos en
procesos de
fabricación
manual
artículos que ponen el foco en aquellas aptitudes y prácticas que pueden ayudar a todo
profesional –independientemente de su cargo en la empresa– a dar un paso más en su
carrera. Explicamos cómo la experimentación y la empatía, que son herramientas
Dossier
clave para la gestión empresarial, favorecen un liderazgo exitoso; así como la
LA ESENCIA DE UN importancia de no parar de aprender y de desaprender todo aquello que puede
LIDERAZGO EXITOSO
resultar contraproducente a la hora de gestionar una organización.
Número 52 Angi González
FEBRERO 2023 Editora
Harvard Deusto Management

& Innovation es una publicación que
aporta información práctica y útil sobre las
principales áreas del management, con especial
atención al impacto de la innovación en la
gestión empresarial. Combina información SUMARIO
breve y orientada a la acción con artículos
que tratan en profundidad, y desde distintas
perspectivas, temas de especial interés para el 04 » INNOVACIÓN
lector de la mano de autores de renombre, cuya
aportación se une al análisis de casos de éxito
empresarial.
06 » MANAGEMENT
EDITA 08 » CASO PRÁCTICO
MG Agnesi Training, S.L. PikoKaizen: inteligencia
Consell de Cent, 357-359, 1.º A artificial para la asignación
08007 Barcelona
Tel.: 902 114 558
de recursos en procesos de
fabricación manual.
RESPONSABLE EDITORIAL Por Josep Lluís Cano Giner y
Angi González Vives Esther Sánchez Torres
[email protected]
RESPONSABLE DE NEGOCIO
Lluïsa Serrallach Orejas
[email protected] 17 » DOSSIER
SUSCRIPCIONES
La esencia de un
Tel.: 902 114 558 liderazgo exitoso
[email protected]
DISEÑO Y MAQUETACIÓN 18 » Claves para un liderazgo D+E

Susana Domínguez (digital y empático).
[email protected] Por Fernando Botella
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Av. Diagonal, 662-664, 4.ª planta 46 » IDEAS PARA ACTUAR 30 » El poder de desaprender
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Tel.: 93 492 66 67 Por Sondos G. Abdelgawad
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48 » ENTREVISTA 34 » ¿Estás aprovechando

el tiempo al máximo?
© MG Agnesi Training, S.L. Lynda Gratton: Por Carlos Royo
ISSN: 2604-1006 “El objetivo final del rediseño
ISSN DIGITAL: 2604-1014
DEPÓSITO LEGAL: B-1143-2018
del trabajo es construir 40 » Sector Opina
Impreso en España organizaciones más resilientes”.
Por Karen Christensen
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4 » Harvard Deusto Management & Innovation
SE MULTIPLICA EL
NÚMERO DE EMPRESAS
QUE AUMENTARÁN
SU INVERSIÓN EN
LA MEJORA DEL
MEDIO AMBIENTE
SAP ha dado a conocer los resulta-
dos del segundo informe sobre soste-
nibilidad medioambiental desde la
perspectiva empresarial, en el que
analiza la percepción que tienen las
organizaciones de todo el mundo
sobre la sostenibilidad y sus efectos
en el negocio. La primera conclusión LOS ANUNCIOS DEL METAVERSO TIENEN MÁS IMPACTO
a la que llega es que, a pesar de la cri-
sis, las empresas están aumentando Playoffnations, especialista en accio- • En la tercera, volvieron a visualizar
la inversión en la mejora del medio nes en el metaverso, y Neurocatching, al streamer de la primera fase y los
ambiente y lo están haciendo de for- empresa española de neurociencia mismos anuncios, para rellenar
ma más constante que hace un año. aplicada al consumidor, han realizado posteriormente un cuestionario.
un estudio sobre el impacto en la
Y es que en el último año se ha mul- atención del consumidor de los anun- El estudio revela que los usuarios
tiplicado por cinco el número de cios y las marcas que hay en el meta- que visualizaron los anuncios mien-
empresas que tienen previsto verso. Para entender cómo el impacto tras jugaban tuvieron un 300% más
aumentar su inversión en el próxi- emocional y atencional que genera de atención visual que los que no lo
mo trienio, para hacer frente a los jugar en el metaverso influye en la hicieron. Asimismo, reconocieron la
problemas causados por el cambio percepción de las marcas, utilizaron la marca en la mitad de tiempo que los
climático. A pesar del panorama biometría en 224 usuarios, en un que no estaban jugando. Quienes
económico actual, el 75% afirma experimento que constó de tres fases: jugaron al juego patrocinado por la
que mantendrá e incluso incre- marca experimentaron un aumento
mentará sus actuales niveles de • En la primera, los usuarios estaban del 25% en sus emociones, y su nivel
inversión; el 40% tiene planes cómodamente en casa, vieron a un de memorización fue un 29% mayor
de incrementar la inversión, y de streamer y, posteriormente, visuali- que los que no lo hicieron.
estos, el 80% tiene previsto hacerlo zaron nueve anuncios.
en más de un 10%. • El estudio demuestra así que el nivel
• En la segunda, la mitad de los de atención, emoción y memoria es
voluntarios jugó a un juego y la otra mucho mayor cuando las marcas
mitad no, y todos visualizaron los integran sus anuncios en el juego. •
nueve anuncios.
AGRICULTURA 4.0: CLAVE PARA DAR RESPUESTA A LOS

RETOS DE POBREZA, ABASTECIMIENTO Y SOSTENIBILIDAD
El sector agroalimentario juega un cial de Ingenieros Agrónomos de
papel fundamental para hacer frente a Cataluña (COEAC) y el Instituto de
retos actuales como el incremento del Investigación y Tecnología Agroali-
precio de la cesta de la compra, la cri- mentarias (IRTA). Para ello, la deno-
sis energética y el cambio climático. minada agricultura 4.0 contempla la
En este sentido, es clave conseguir implementación de herramientas
herramientas desde el ámbito rural digitales en el sector, tales como el
que aseguren la producción de ali- Big Data, el blockchain, la sensórica o
mentos de proximidad y que estos la inteligencia artificial, con el objetivo
sean accesibles a toda la población, de aumentar la eficiencia y el ahorro
como explican desde el Colegio Ofi- de costes. •
INNOVACIÓN » 5
EL AUGE DEL ‘SLOW DELIVERY’: ENTREGAS MÁS SOSTENIBLES,

MÁS EFICIENTES Y MENOS COSTOSAS
El mundo del delivery evoluciona con
las ambiciones de la sociedad. Por ello,
el slow delivery cada vez tiene más pre-
sencia, abogando por la comida tradi-
cional, la buena nutrición y el ritmo de
vida tranquilo. Para ello, se basa en la
programación de los pedidos: el clien-
te solicita que le traigan su comanda
dos horas más tarde, para que los tra-
bajadores tengan tiempo de prepararla
y puedan organizarse. Así, se tiene en
cuenta tanto la sostenibilidad como los
gastos. Las ventajas del delivery para
las empresas, según Last.app, son
notables:
• Aumenta y fortalece la presencia

de marca. Permite que la clientela
no se reduzca únicamente a las per-
sonas que asisten al local físico, y la
presencia de marca se potencia al
estar presente en una mayor canti-
dad de sitios. alcance se multiplica y los pedidos • Control de las operaciones. Gestio-
aumentan. nar los pedidos en una plataforma
• Más pedidos, más clientes, mayor permite a los establecimientos ges-
rentabilidad. Abrir un canal nuevo • Reducción de gastos. Los clientes tionar su catálogo, precios, promo-
no solo da visibilidad, sino que consumen en casa, por lo que se fac- ciones, cierres de tienda, aperturas,
incrementa los ingresos, siempre tura más sin aumentar gastos en el eliminar productos… de una manera
que esté bien planeado, ya que el local físico. sencilla. •
PERSISTE LA DIFICULTAD PARA ATRAER Y RETENER TALENTO DIGITAL

Los estudios de tendencias retributivas En cuanto a las capacidades (skills)
de WTW, especialistas en gestión del más requeridas por las compañías de
talento, ponen de manifiesto que es en ámbito multisectorial para los perfiles
los perfiles digitales donde todas las tecnológicos, destacan, por orden
compañías, independientemente de su decreciente, aquellas relacionadas con
tamaño, sector o complejidad geográ- Python (lenguaje de programación
fica, están encontrando mayores difi- utilizado en el desarrollo de aplicacio-
cultades para atraer y retener talento. nes web), desarrollo de software, data
En 2022, los roles tecnológicos más science y machine learning (ML); el len-
demandados en las empresas multi- guaje SQL de dominio específico para
sectoriales fueron los de desarrollador bases de datos; la seguridad de la
de ciberseguridad, data scientist, pro- información (information security); y la
gram manager y project manager. En el computación en red (computer networ-
caso de las empresas especializadas en king). Por su parte, las compañías
el sector TIC, el perfil de desarrollador puramente tecnológicas demandan
de ciberseguridad fue también el más skills ligadas a inteligencia artificial,
demandado, seguido por el de program Python, ML para lograr análisis pre-
manager, ingeniero/desarrollador de dictivos y computación en red (compu-
software y diseñador UX. ter networking). •
Decálogo para la gestión

de nuevos clientes
La comprobación regular del esta-

do de los clientes de una empresa
es esencial para conseguir los obje-
tivos de ventas y fidelización mar-
cados y descubrir qué clientes tie-
nen potencial y cuáles no. Para ello,
puedes preguntarte:
1. ¿Cuántos contactos con nuevos

clientes estableces semanalmente?
La gestión estratégica de la empresa
2. ¿Cuántos querrías realizar? La planificación y ejecución de los obje- • Conceder a la organización los pla-
tivos de la compañía se encuentran entre zos necesarios para actuar y reorgani-
3. ¿Qué puedes hacer para aproxi- las máximas funciones de los directivos. zar sus recursos, con el objetivo de
marte más a tu objetivo? Prever y prevenir riesgos es parte esen- aumentar su rapidez de reacción y la
cial de la dirección estratégica, y debe capacidad de adaptación.
4. ¿Cuántos contactos o visitas se contemplar acciones como:
necesitan para captar a un nuevo • Contribuir, con un plan estratégico, a
cliente? • Identificar lo antes posible las ten- crear y fortalecer los potenciales de
dencias a medio y, sobre todo, a largo rendimiento, ya que son la base de la
5. ¿Has rebasado ya esa cifra con plazo, para reducir los riesgos inheren- capacidad de supervivencia a largo pla-
algún cliente, sin que por ello tes a toda actividad empresarial. zo y de la obtención de beneficios.
parezca más probable el pedido?
• Intentar configurar los peligros y • Recordar que las decisiones que se
6. ¿Qué cuotas de facturación las oportunidades que presenta el tomen hoy pueden tener una gran
corresponden a los nuevos clientes? mercado. influencia en el futuro. •
7. ¿Cuál es el margen de cada ope-

ración?
¿Por qué los neobancos están ganando terreno?
8. ¿A qué áreas especialmente
rentables deberías dedicarte con Los neobancos, también conocidos como
mayor intensidad? bancos digitales o en línea, han revolucio-
nado la forma en que las personas mane-
9. ¿Cuál es, en los nuevos clientes, jan sus finanzas. Su éxito se debe a que
la relación entre el primer pedido operan completamente en línea, sin
y los siguientes? sucursales físicas, lo que les permite ofre-
cer servicios más asequibles y convenien-
10. ¿Puedes mejorar el trato con tes que las entidades tradicionales.
algún cliente para aumentar su
fidelización? Además de la amplia gama de servicios
financieros que proporcionan, también
El objetivo es acabar con tenden- cuentan con aplicaciones móviles fáciles
cias como largas etapas de nego- de utilizar, que permiten a los clientes
ciación o la realización de ofertas acceder a sus cuentas y hacer transac-
excesivamente detalladas y exigen- ciones en cualquier momento y lugar.
tes, que luego terminan en pedidos En general, por su naturaleza digital,
modestos o en ventas poco prove- suelen ser más seguros, ya que la mayo-
chosas. También, excluir a aquellos ría emplea medidas de ciberseguridad
clientes que no resultan rentables y avanzadas para proteger la información
dedicar más tiempo y esfuerzo a de sus clientes y prevenir los fraudes,
los clientes más prometedores. • explican desde Foster Swiss. •
MANAGEMENT » 7
¿Cuántas veces
te interrumpen?
Los jefes, responsables y directivos sue-

len ver su trabajo interrumpido, por tér-
mino medio, cada seis u ocho minutos.
El correo electrónico, la mensajería ins-
tantánea y las notificaciones de redes
sociales se suman a las llamadas telefóni-
cas y las visitas, agravando esta situación.
Las interrupciones provocan que la aten-

ción, la concentración y, en definitiva, el
rendimiento al realizar una tarea se vean
reducidos, por lo que es esencial atajar
este problema. Nueve tendencias que marcarán el futuro
• El primer paso para buscar una solu-
de los recursos humanos
ción es darse cuenta del impacto que
las interrupciones tienen en el trabajo
diario. Para ello, se puede crear un
Personio, compañía de software de
RR. HH. para pequeñas y medianas 5 Estrategias de talento integra-
les. Serán fundamentales, espe-
registro de las interrupciones que tie- empresas en Europa, ha recopilado cialmente en cuanto a la gestión del
nen lugar durante una jornada, clasifi- las tendencias que dominarán el sec- talento, y deberán combinar de mane-
cándolas según el tipo (llamada, visita tor de la gestión de personas este año: ra equilibrada la retención, redistribu-
inesperada, mensaje…), la duración, la ción y contratación creativa.
frecuencia y los motivos.
1 Trabajo híbrido. Las compa-
• Con esta información, es el momento

ñías que aún no lo han hecho,
deberán adoptar una solución inicial 6 Inclusión. La diversidad, la
igualdad y la inclusión tienen
de establecer un plan de medidas. al respecto, desarrollarla y proyectar- ahora el permiso de llegar e imple-
Algunas propuestas serían desactivar la, para mantenerla como un elemen- mentarse a más áreas de la empresa,
las notificaciones push del correo elec- to clave de su estrategia. lo que, además, beneficia al negocio.
trónico, de modo que solo nos percate-
mos de que hemos recibido correos
nuevos cuando entremos en la aplica- 2 Bienestar de los empleados.
La incertidumbre actual implica 7 Directores y líderes. Habrá
que invertir más en los líderes,
ción; silenciar los grupos de WhatsApp atender a cada miembro de la empre- prestando especial atención a su
que no requieran atención urgente; sa de manera individual y ofrecerle capacidad de liderazgo, ya que será
bloquear las llamadas entrantes duran- ayuda personalizada acorde a sus un factor decisivo en el grado de
te el rato que necesitemos estar con- necesidades, para fomentar su auto- compromiso y motivación de los
centrados en una acción concreta o nomía y que dé lo mejor en el trabajo. empleados.
marcar un horario de visitas. •
3 Remuneración competitiva.
Aunque los recortes están a la 8 Cultura empresarial. Debería
ser lo primero en la agenda, ya
orden del día, los modelos de benefi- que juega un papel fundamental y
cios e igualdad salarial todavía ten- decisivo, sobre todo en un período de
drán un gran peso. Estos deben crisis. Una cultura corporativa bien
retener el talento y mantener motiva- cimentada y con una finalidad clara
do al equipo. puede reforzar la cohesión del equipo
y consolidar el compromiso.
4 deAnalítica de RR. HH. Los datos

RR. HH. encabezan la lista
de prioridades para muchos profesio- 9 Desarrollo de los empleados.
Las empresas pueden, y debe-
nales del sector.Y es que su análisis rían, invertir en priorizar el talento
permite tomar decisiones bien funda- del que disponen a través de diversas
mentadas, además de recabar infor- medidas de desarrollo y retención. •
mación esencial para la empresa.
CASO PRÁCTICO » 9
PikoKaizen: inteligencia artificial para la asignación de recursos en procesos de fabricación manual
CASO PIKOKAIZEN:
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
PARA LA ASIGNACIÓN
DE RECURSOS
EN PROCESOS DE
FABRICACIÓN MANUAL
Los cambios introducidos en PikoKaizen, la planta de producción de calzado
del Grupo Pikolinos, han permitido a esta compañía reducir el ‘lead time’ de sus
procesos de fabricación y ganar en agilidad y flexibilidad en sus operaciones.
¿Qué papel han jugado en todo ello la inteligencia artificial y las prácticas ‘Lean’?
Josep Lluís Cano Giner

Profesor asociado sénior del Departamento
de Operaciones, Innovación y Data Sciences de
Esade Business School
Esther Sánchez Torres

Profesora asociada sénior de Derecho del
Trabajo y consultora de RR. HH. y desarrollo
organizativo en Hístemi
L
a situación global, la CO-
VID-19 y la búsqueda de so-
luciones para lograr ser más
competitivos han llevado a
muchas empresas a orientar la mi-
rada hacia las nuevas reglas del
mercado, tanto en los sectores más
avanzados tecnológicamente co-
mo en aquellos más tradicionales.
Esta situación ha sido un gran ace-
lerador para muchos proyectos
cuyo desarrollo se esperaba a más
largo plazo.
Uno de los grupos empresariales

que ha llevado a cabo una profun-
da reflexión sobre su futuro es el
Grupo Pikolinos, la firma multina-
cional española de calzado, que
engloba diferentes empresas cuya
actividad abarca desde el trata-
miento de la piel hasta la produc-
ción de calzado y la comercializa-
ción a través de distribuidores,
e-commerce, tiendas propias y fran-
quiciadas.
Esta empresa familiar, presidida y

dirigida por la segunda generación,
tiene la sede en Elche (Alicante) y
está comprometida con el territo-
rio y la sostenibilidad, dando tra-
bajo a más de quinientas personas.
Su plan estratégico, como el de
otras muchas organizaciones, ha
pivotado tradicionalmente en tor-
no a la mejora de la productividad
y de los procesos y a la reducción
de los gastos. En su última versión, Reducir los tiempos de producción es un
dentro de las acciones para su des-
pliegue operativo, incluía un obje-
imperativo para cualquier tipo de empresa,
tivo muy concreto: reducir el lead ya que, teóricamente, con ello se puede ganar
time de los procesos de fabricación tiempo de respuesta al cliente y capacidad
para ganar en agilidad, flexibilidad productiva. Sin embargo, a la hora de plantear
y proximidad, para atender mejor
los distintos mercados y aportar acciones orientadas a este objetivo, el enfoque
más valor al cliente. puede diferir enormemente entre compañías
ENCARAR EL FUTURO
DESDE LA MIRADA DE
‘LEAN MANUFACTURING’ go, a la hora de plantear acciones reclaman un enfoque caracteriza-
Reducir los tiempos de produc- orientadas a este objetivo, el enfo- do por la agilidad.Y es que, en el
ción es un imperativo para cual- que puede diferir enormemente sector del calzado, se trabaja por
quier tipo de empresa, ya que, teó- entre compañías. temporadas, normalmente la de
ricamente, con ello se puede ganar verano y la de invierno. Los pro-
tiempo de respuesta al cliente y En el caso de Pikolinos, las carac- ductos se tienen que diseñar, fa-
capacidad productiva. Sin embar- terísticas del entorno claramente bricar, vender y llevar a los puntos
CASO PRÁCTICO » 11
de venta antes de que comience A diferencia de otros sectores, en el caso del ‘retail’,
cada temporada, para que los za-
el surtido para el cliente de distribución de calzado incluye
patos estén a disposición de los
clientes finales en el momento distintos modelos, colores y tallas, con lo cual es muy difícil,
oportuno. Evidentemente, una co- si no prácticamente imposible, que la demanda coincida
lección de temporada entraña un exactamente con la oferta en cada punto de venta
cierto riesgo, ya que puede ocurrir
que algunos modelos tengan más
éxito del esperado y, en cambio,
otros menos. Los clientes de dis-
tribución, según su experiencia e
intuición, las recomendaciones de
los vendedores o los resultados de
técnicas más o menos sofisticadas si fabrica modelos que no tienen sector de los componentes de au-
de análisis de ventas, suelen reali- salida, serán modelos sobrantes tomoción con el modelo de pro-
zar unos pedidos iniciales que que posteriormente deberán ser ducción just in time.
pueden oscilar entre el 60 y el 80% descatalogados y liquidados, en
de los pares que se espera vender muchos casos, por debajo de sus Con este objetivo, Pikolinos inició
durante la temporada. Posterior- costes de fabricación. A ello debe un proceso de análisis para valo-
mente, si es necesario, realizarán sumarse la necesidad de disponer rar las oportunidades y los márge-
pedidos de reposición para ajustar de instalaciones más grandes para nes de mejora del lead time de fa-
sus existencias a la demanda real poder almacenar el material, lo bricación.
de los clientes finales. cual se traduce, inevitablemente,
en un mayor coste operativo.
Es importante destacar que, a dife-
rencia de otros sectores, en el caso Desde la perspectiva de lean ma-
del retail, el surtido para el cliente nufacturing, todo ello supone incu-
de distribución de calzado incluye rrir, fundamentalmente, en los
distintos modelos, colores y tallas, desperdicios siguientes:
con lo cual es muy difícil, si no
prácticamente imposible, que la • Sobreproducción, ya que se es-
demanda coincida exactamente tá realizando más trabajo que el
con la oferta en cada punto de ven- solicitado antes de que sea re-
ta, de modo que es inevitable tener querido.
que hacer ajustes y, consiguiente-
mente, pedidos de reposición. • Inventario, ya que se acumula
producto acabado sin darle curso.
Para darles respuesta, las alternati-
vas que tiene la empresa produc- • Sobretrabajo, ya que, en caso
tora son disponer de zapatos fabri- de que los modelos no tengan sa-
cados (stock) o bien fabricarlos, si lida, habrá que generar nuevos
tiene la posibilidad de hacerlo en procesos sin valor añadido para
un período corto de tiempo. Am- poder canalizar la liquidación del
bas opciones tienen ventajas e in- producto.
convenientes, y, obviamente, inci-
den de forma distinta en la cuenta • Transporte, ya que el flujo de
de resultados de la compañía y en devolución supone el movimien-
los clientes. to del producto.
La ventaja de tenerlos fabricados Para minimizar estos inconvenien-

es que pueden entregarse rápida- tes, parece que la solución es fa-
mente, algo que, evidentemente, bricarlos en el momento en que
resulta positivo para el cliente de son pedidos por los clientes de
distribución, que dispondrá de los distribución. Pero, para ello, los
zapatos en menor tiempo. Pero, tiempos de producción han de ser
para la empresa de producción, es- cortos y reducirse al máximo, de
to entraña un gran riesgo, ya que, forma similar a como ocurre en el
El hecho de que Pikolinos siga Sobre esta base, era preciso anali-
las directrices del modelo de zar los tiempos de fabricación
invertidos en cada una de las fases
producción ‘lean’ no es casual, y de producción: el corte de la piel,
es claramente uno de los factores el aparado, el moldeado y la pre-
que explican su éxito en el ámbito paración para el almacén.
de las operaciones Tomando los datos de cuatro me-
ses de fabricación, se calculó que
el peso del tiempo destinado al
proceso de aparado en PikoKaizen
era del 65% del tiempo total de
producción. Unos datos que, a
priori, podrían resultar “razona-
1. ‘BUSINESS ANALYTICS’: bles”, teniendo en cuenta la com-
EMPEZAR A MEJORAR plejidad, manualidad e individuali-
DESDE LOS DATOS dad del proceso, que consiste
esencialmente en coser una a una
Una de las primeras cosas que las piezas de piel previamente tro-
se observan cuando se entra en queladas, utilizando máquinas de
PikoKaizen, la planta de produc- coser de un tamaño similar al de
ción del Grupo Pikolinos, es el las máquinas domésticas, para ir
orden, la limpieza y que sus em- conformando el zapato y su forro
pleados y empleadas visten una interno, al cual se añadirán, poste-
camiseta o una bata con el lema riormente, en otra fase del proce-
“Lean on me”. El hecho de que so, la suela y otros acabados, antes
Pikolinos siga las directrices del del acabado final del pulido, el
modelo de producción Lean no empaquetado y el almacenaje.
es casual, y es claramente uno de
los factores que explican su éxito El sistema de reparto de trabajo
en el ámbito de las operaciones. en la sección de aparado de
PikoKaizen era eminentemente
Lean manufacturing y su versión manual, con un equipo de super-
híbrida Lean-Six Sigma se fun- visoras y repartidoras que priori- propio criterio, conformado a par-
damentan en la metodología zaba los trabajos y los asignaba y tir de la experiencia y el conoci-
DMAIC, que se articula en cinco entregaba a las operarias. En la miento acumulado sobre qué ope-
fases: entrada de la zona de aparado, la raria debía o podía fabricar mejor
empresa disponía de un área de cada una de las órdenes de pro-
• Definir (define) el problema y el almacenamiento, donde tenía ubi- ducción.
objetivo. cadas las banastas (cajas que con-
tenían las piezas de piel troquela- Una vez realizada la asignación,
• Medir (measure) la línea base del das y otros componentes, como la aparadora realizaba el trabajo
proceso, validándola con métri- hebillas, tachuelas, cremalleras, de cosido y, cuando finalizaba,
cas e identificando (identify) to- etc.) y donde se indicaban las devolvía el producto a la zona de
das las variables que pueden in- subtareas de cosido que había que almacenamiento, a la espera de
fluir en los procesos. realizar en cada una de las órde- que los encargados recogieran la
nes de producción. banasta, verificaran cuál debía ser
• Analizar (analyze) y validar las la siguiente subtarea a realizar y
causas, identificando adecuada- Las dos personas encargadas del comprobaran si podían asignarla
mente los factores críticos. reparto recogían las banastas con de inmediato a la misma operaria
las subtareas y las llevaban a los o a otra, o si, por el contrario, de-
• Mejorar (improve) a través de la puestos de trabajo de las aparado- bían mantenerla en espera hasta
implementación de soluciones. ras de forma manual, o bien a tra- que una de ellas estuviera dispo-
vés de una cinta transportadora nible.
• Controlar (control) a través de la que funcionaba en doble sentido.
estandarización de estas solucio- Para la asignación de los recursos, El sistema de planificación de la
nes en el tiempo. las repartidoras se basaban en su producción para esta sección se
vidad al 109%. La segunda prue-

ba, con un plan de producción de
una semana y con 4.318 pares,
permitía reducir el lead time en
un 51% y elevaba la productividad
al 111%.
Con estas evidencias, ya podía

empezar a construirse el business
case desde el cual articular y hacer
operativa la solución de mejora.
2. RECURRIR A LA
TECNOLOGÍA: IA COMO
MEDIO Y NO COMO FIN
Una vez obtenida la luz verde para

el desarrollo del proyecto, la pri-
mera parte de este se centró en có-
mo hacer la asignación de las
subtareas de producción, para
lo cual se decidió recurrir a un
software de secuenciación inteli-
gente, que indicara a qué operarias
iría el reparto, a qué puesto, qué
banasta entregar y en qué momen-
to. Este sistema reducía la cantidad
de producto en proceso (WIP, por
sus siglas en inglés), aprovechaba
mejor el talento de las aparadoras,
basaba en tres planes de produc- • El transporte del producto. El sistema de reparto

ción semanales, y el lead time era • El movimiento de las personas.
de unos veintiún días aproximada- • Los tiempos de espera.
de trabajo en la sección de
mente. Con ello, se aseguraba una • El inventario del producto semie- aparado de PikoKaizen
base de órdenes de producción su- laborado. era eminentemente
ficientes para mantener a todas las manual, con un equipo
operarias ocupadas. A ello podrían añadirse otras inefi-
ciencias, derivadas de unos ritmos de supervisoras y
Como regla general, un plan de de trabajo y unos estándares de repartidoras que priorizaba
producción incluía unos nueve calidad no uniformes entre las los trabajos y los
modelos, con una media de treinta aparadoras, en los cambios de hilo
operaciones por modelo, y conta- o en los cambios de modelo, por
asignaba y entregaba
ba con sesenta puestos de trabajo, ejemplo. a las operarias
de modo que las combinaciones
posibles de asignación eran unas En este contexto, la hipótesis de
dieciséis mil doscientas. trabajo era si podían hacerse una
asignación y un reparto más inteli-
Como puede observarse, en este gentes de los recursos. En la fase
caso, el value stream map mostraba de definición, medición y aná-
un flujo de trabajo de naturaleza lisis, se llevaron a cabo dos prue-
push (favorecido por la asignación bas. La primera pueba, con 360
de los lotes de trabajo en banas- pares de fabricación, indicó que se
tas), en el cual resultaban muy evi- podía reducir el lead time en más
dentes cuatro desperdicios: del 60%, manteniendo la producti-
reducía el transporte de las banas- Ese sistema de gestión de almacén cual está previsto que una operaria
tas e incrementaba la productivi- está integrado con el plan de pro- finalice un trabajo que aún está en
dad al agilizar el flujo, lo cual per- ducción del aparado (ERP), y ca- curso. De este modo, el sistema
mitió reducir el lead time de da vez que finaliza una subtarea o calcula, en función de los modelos,
veintiún días a catorce. se produce cualquier cambio de la urgencia del pedido, los niveles
estado, el sistema de gestión actua- de especialización y los tiempos de
La segunda parte del proyecto fue liza el plan de producción y lo ciclo de cada trabajador, si la asig-
automatizar el sistema de re- vuelve a pasar al software de ges- nación siguiente se realizará desde
parto y almacén, con un sistema tión del almacén. la zona de almacenaje o, por el
robotizado que recogía las banas- contrario, desde la zona de finali-
tas ubicadas bajo codificación en El sistema robotizado de gestión zación de otra operaria, y si dará
la zona de recogida, siguiendo las del almacén conoce cuáles van a secuencia y flujo a una orden de
órdenes del secuenciador, que rea- ser los próximos movimientos de pedido nueva o a una que ya está
las banastas, por lo cual va reali- en proceso, con el fin de optimizar
zando los movimientos necesarios los transportes de las banastas y
para ordenarlas en el almacén su- del producto, así como los tiempos
La primera parte del proyecto perior y dejarlas ubicadas en la de espera e inventario.
se centró en cómo hacer la posición de salida del carril.
asignación de las subtareas de Para gestionar las órdenes de pro-
Resulta especialmente relevante el ducción, el algoritmo de secuen-
producción, para lo cual se decidió hecho de que el sistema interviene ciación del planificador de las sub-
recurrir a un software de no solo desde la zona de almace- tareas tiene en cuenta factores
secuenciación inteligente, que naje, sino también desde las zonas como la fecha de entrega de la or-
de finalizado, ubicadas en cada den de producción, la prioridad de
indicara a qué operarias iría el
puesto de trabajo. Ello permite esta, la dificultad de la tarea que
reparto, a qué puesto, qué banasta que la asignación pueda tomar en debe realizar, el nivel de especiali-
entregar y en qué momento consideración el tiempo dentro del zación y de calidad-servicio y el
lizaba el reparto de forma mecani-

zada a través de rampas y cintas
transportadoras, de modo que se
sustituía la asignación manual que
habían realizado las repartidoras
hasta entonces.
Con esta tecnología, cada vez que

una aparadora finaliza una subta-
rea en curso, lo registra en una ta-
bleta, y el software manda infor-
mación al sistema sobre cuál es la
próxima subtarea que debe enviar-
le. Entonces, el sistema de gestión
del almacén recibe esa informa-
ción y busca la banasta asociada a
esa subtarea y su ubicación entre
la zona de almacenamiento o la
zona de finalización de otro opera-
rio u operaria. A continuación,
realiza los movimientos necesarios
para extraer esa banasta y entre-
garla a la posición de espera de la
aparadora. Una vez ahí, se activa
una fotocélula que confirma que el
movimiento y la asignación han si-
do correctos.
tiempo de ciclo de cada aparadora toman como referencia los tiempos Tras la fase de testeo y control,
en relación con cada subproceso o de ciclo registrados en temporadas los resultados obtenidos
tarea, y asegura que ninguna de anteriores, que se irán ajustando a
ellas se quede sin asignación du- partir del tiempo del ciclo real que permitieron pasar a un ‘lead time’
rante más de cinco minutos y que acabe estableciéndose como están- de diez días, con un aumento de la
todas tengan siempre una banasta dar en la temporada en curso. productividad de hasta el 112%
de reserva. Es decir, las subtareas
se asignan en forma de cola, a par- Tras la fase de testeo y control, los
tir de una lista de todas las subta- resultados obtenidos permitieron
reas pendientes de ejecución, y la pasar a un lead time de diez días,
decisión de reparto tiene en cuen- con un aumento de la productivi-
ta los criterios descritos. dad de hasta el 112%. Es decir,
ahora se produce en menos tiem- zar otros datos asociados a las ca-
Este proceso de decisión requiere po, y, contrariamente a lo que sos- racterísticas socioprofesionales del
que el cálculo de la secuenciación tienen algunos postulados de la personal de la sección (como la
se actualice varias veces al día, en “vieja escuela”, se ha conseguido edad, los indicadores de fatiga, las
lógica también con la entrada de aumentar la productividad, de restricciones o limitaciones que
nuevas órdenes de producción. modo que, actualmente, el Grupo pudieran existir en materia de pre-
Pikolinos se plantea exportar y vención de riesgos laborales, los
Y otro elemento fundamental a aplicar sus aprendizajes a otros ritmos circadianos, etc.) para me-
destacar es que los tiempos que procesos y centros de trabajo. jorar el criterio de asignación?
tienen asignadas las aparadoras,
según las subtareas, se van ajustan- Este tipo de secuenciación, aun te- Y, con ello, ¿podría conseguirse,
do a medida que estas se van reali- niendo resultados positivos, cons- como beneficio adicional y secun-
zando. Ello es especialmente signi- tituye solo una optimización par- dario, una mejora de las políticas
ficativo en caso de entrada de cial de la producción, que podría de gestión de personas y de segu-
modelos nuevos, para los cuales se tener un mayor alcance si se tuvie- ridad y salud en el trabajo?
ran en consideración todas las po-
sibles combinaciones entre las di- 3. LA CALIDAD EN LOS
ferentes subtareas. PROCESOS DE TRABAJO
Y LA CALIDAD EN
Para poder explicar el nivel de op- LOS PROCESOS DE
timización alcanzado, se puede ha- GESTIÓN DE PERSONAS
cer un símil con el juego del Tetris.
Actualmente, el secuenciador tiene Los retos futuros que plantea la
en cola las piezas que ha de colocar evolución del proyecto de secuen-
ordenadas por prioridad, y de ahí ciación en PikoKaizen, igual que
toma la primera pieza, la orienta y los desafíos que planteaba el mis-
la coloca en la posición donde que- mo proyecto en sus inicios, no
dan menos espacios vacíos, y así pueden abordarse desde una mi-
sucesivamente con todas las piezas. rada estrictamente operativa.
El resultado es la colocación del Cualquier proceso de cambio de-
mayor número posible de piezas, be fundamentarse en tres pilares,
aunque genera “espacios vacíos”. de forma conjunta e indisociable:
La pregunta que cabría formularse • Los procesos.

es qué ocurriría si el secuenciador • La tecnología.
tuviera en cuenta todas las piezas a • Las personas.
la vez, y pudiera incrementar la ca-
pacidad de cálculo con la introduc- El modelo de producción Lean
ción de más variables, que pudie- parte de esta premisa y se sustenta
ran asegurar no solo que las piezas sobre esta evidencia, muchas veces
encajan perfectamente, sino que obviada u olvidada, aunque está
no queda ningún espacio vacío. sólidamente contrastada y valida-
¿Sería posible dar un paso adelante da por las experiencias de éxito y
mediante un algoritmo de inteli- de fracaso que acumula desde sus
gencia artificial que pudiera utili- orígenes, en los años cincuenta.
enriquecer el análisis que se reali-

‘Layout’ de PikoKaizen za, evitar sesgos de conocimiento
y, en consecuencia, reducir ries-
gos en la toma de decisiones.
• Gestión colectiva y de equipos.

Para incluir a todos sus miem-
bros y promover entre ellos el
sentimiento de comunidad y la
contribución colectiva a la cade-
na de valor.
• Transparencia, autenticidad
y gestión visual del trabajo.
Para poder mostrar los errores y
aprender a gestionarlos como
una oportunidad de mejora, evi-
tar incurrir en comportamientos
culpabilizadores y desactivar las
resistencias individuales, generar
Fuente: SUALVER Automation Solutions vínculos de confianza y de ges-
tión del aprendizaje, reforzar la
colaboración y favorecer las di-
námicas de prevención y de re-
solución de los conflictos.
La simplificación, la estabilización hubieran consolidado de forma
y la estandarización de los proce- transversal y se hubieran arraigado • Orden y limpieza. Para desarro-
sos, así como la consecución de profundamente en la empresa de- llar una mirada sensible a los
un flujo ágil de producción en el terminadas prácticas Lean vincula- conceptos de “valor” y de “des-
que se eliminen o reduzcan a la das no solo a los procesos, sino perdicio” y visibilizar, de forma
mínima expresión las operaciones también a la gestión de personas: simple e intuitiva, la aportación y
sin valor añadido (desperdicios), la responsabilidad de cada uno
solo son posibles promoviendo la • Liderazgo sólido de servicio. en la consecución de los objeti-
denominada cultura Kaizen den- Presente permanentemente en el vos de la empresa.
tro de la organización. Una cultura Gemba (lugar donde se lleva a
que se fundamenta en un proceso cabo el trabajo, donde están los En definitiva, la mejora continua, la
de mejora continua a base de ac- equipos y donde se pueden ob- innovación y la disrupción en una
ciones concretas y simples, y que servar sobre el terreno las diná- empresa solo pueden producirse
implica a todos los trabajadores. micas organizativas). de la mano de las personas que tra-
bajan en ella, y los nuevos modelos
Ello requiere prestar atención a có- • Orientación a las personas. Esto de organización del trabajo se ins-
mo se comunican y se acompañan permite entender cuáles son las piran en la cultura Lean. Conscien-
los cambios; a cómo se generan en- expectativas, los temores, las frus- te de ello, el Grupo Pikolinos ha
tornos de seguridad psicológica traciones y los deseos de los tra- estado promoviendo, desde el prin-
que permitan aflorar las resistencias bajadores, como hacemos ya con cipio, una gestión y un liderazgo
visibles y no visibles de todas y cada los clientes externos, a fin de ase- sistémicos, fundamentados en los
una de las personas implicadas, y gurar la alineación de los compor- elementos que hemos resaltado.
a cómo se empodera a los equipos, tamientos y, sobre todo, de evitar
haciéndoles partícipes de la infor- desviaciones que puedan poner Sobre esta base sólida, será posible
mación, de la toma de decisiones y en riesgo la estabilización y la es- seguir creciendo y afrontar los re-
de las propuestas de mejora. tandarización de los procesos. tos de futuro con mayor fuerza y
Ello significa que la implantación • Inteligencia indagadora. Para

capacidad de adaptación. •
de la tecnología del secuenciador poder tomar en consideración in-
automatizado no habría sido posi- formación cualitativa que, desde “PikoKaizen: inteligencia artificial para la
asignación de recursos en procesos de
ble –o posiblemente habría fraca- otras miradas y desde lo que no se fabricación manual”, Harvard Deusto
sado– si, con anterioridad, no se percibe o ve fácilmente, permita © MG Agnesi Training, S.L.
Dossier
LA ESENCIA DE UN
LIDERAZGO EXITOSO
CLAVES PARA UN
LIDERAZGO D+E
(DIGITAL Y EMPÁTICO)
¿Cuáles son los factores de éxito de los líderes actuales?
¿Qué cualidades emocionales y de comunicación marcan la diferencia
y convierten a una persona en ese nuevo guía que las
empresas necesitan?
Fernando Botella
Experto en formación y desarrollo de directivos
y CEO de Think & Action
DOSSIER » 19
LA ESENCIA DE UN LIDERAZGO EXITOSO
L
as actividades humanas, en
sus múltiples manifestaciones,
siempre han necesitado (y se-
guirá siendo así) la figura de
líderes que sean capaces de agluti-
nar y hacer converger las volunta-
des y esfuerzos de los distintos
miembros de un colectivo en una
dirección común. Personas que
marquen el rumbo y empujen al
resto por la siempre complicada
senda de transformar las intencio-
nes en acciones y los objetivos en
resultados. Personas capaces de
convertir una idea en una política,
un proyecto, un producto o un
servicio.
Hoy, igual que hace cinco mil

años, esa capacidad para convertir
las intenciones en flamantes he-
chos sigue siendo uno de los prin-
cipales rasgos distintivos de todo
líder que se precie. Desde Julio
César hasta Steve Jobs, desde la
Madre Teresa a Angela Merkel, los
líderes se expresan a través de sus
acciones. Son elocuentes no por lo
En el mundo de la empresa, do en esencial. En este artículo nología. La llegada de la llamada

trataremos de determinar de qué transformación digital es un pro-
la capacidad de liderazgo es modo los nuevos líderes alcanzan ceso en el que las compañías ya
crucial para sobrevivir en un ese equilibrio. llevan inmersas varios años y que,
momento en el que los cambios en mayor o menor medida, ya es
LÍDERES EN una realidad en la mayoría de ellas.
se suceden a velocidad de TRANSFORMACIÓN
vértigo y en diferentes capas En el mundo de la empresa, la ca- Ese imperio de lo tecnológico ha
pacidad de liderazgo es crucial pa- supuesto una redefinición de ca-
ra sobrevivir en un momento en el rácter transversal en el mundo de
que los cambios se suceden a velo- la empresa que afecta a práctica-
cidad de vértigo y en diferentes mente todos sus ámbitos, desde la
capas. Eso sí, a lo largo de los automatización de muchos de sus
que dicen, sino por lo que hacen o, años, los estilos de ese liderazgo, procesos internos hasta nuevas
mejor aún, por lo que logran que las fórmulas que estos hombres y maneras de abordar las tareas y de
otros hagan. mujeres han aplicado para obrar formar a los colaboradores en las
sus pequeños o grandes milagros competencias y habilidades nece-
¿O no? Porque, actualmente, lo empresariales, han ido evolucio- sarias para llevarlas a cabo. Surgen
que dicen los líderes –o, más exac- nando en consonancia con las ne- así nuevas metodologías de trabajo
tamente, cómo lo dicen– cobra cesidades y las sensibilidades so- basadas en los conceptos Agile,
una importancia inusitada en un ciales de cada momento. lean startup o design thinking.Y se
contexto marcado por el equilibrio impone una forma de trabajar me-
entre lo tecnológico y lo humanis- Antes de la llegada de la pande- nos lineal y previsible, estructura-
ta, y en el que el manejo de las ha- mia, el liderazgo llevaba tiempo da alrededor de proyectos de una
bilidades relacionales, emocionales adaptándose a una nueva realidad duración determinada que son
y de comunicación se ha converti- empresarial dominada por la tec- realizados de manera flexible y
DOSSIER » 21
Los líderes han tenido que

aparcar muchas de sus viejas
fórmulas de éxito e incorporar
nuevas habilidades en su repertorio
para seguir llevando con éxito
las riendas de sus negocios
que es literalmente imposible aten-

der todos esos frentes sin salir de
ellos repletos de magulladuras.
Se han convertido así en líderes

menos jerárquicos y más “redár-
quicos”, o aglutinadores de volun-
tades. En su nuevo rol, han tenido
que aprender a inspirar a los de-
más y a despertar su capacidad
para tomar sus propias decisiones,
en lugar de limitarse a dictar las
instrucciones precisas acerca de lo
que los demás tienen que hacer.
Han pasado de “ordenar” a “faci-
litar”, abandonando su empeño
deslocalizada por equipos de tra- cias digitales a su formación para por marcar hasta el último paso
bajo multidisciplinares. no quedar al margen de la nueva del camino y dando a su equipo li-
realidad que marcaba el ritmo de bertad para elegir la mejor ruta,
Estas transformaciones, impulsa- sus negocios. asegurándose, eso sí, de que nadie
das por la digitalización, han obli- pierda de vista el destino final.
gado a los líderes a alinear su estilo AFRONTAR UN
de mando con esas nuevas formas CAMBIO CULTURAL No ha sido este el único viraje que
de trabajar. Sobre todo, en deter- Mucho más difícil ha sido operar ha tenido que realizar el liderazgo
minados sectores, como el tecno- el cambio cultural que han tenido en los últimos años. En un contex-
lógico, donde la escasez de profe- que abrazar, obligados por el incre- to de negocios imprevisible, y en el
sionales cualificados en ámbitos mento exponencial de la velocidad que cualquier startup avispada que
como la inteligencia artificial, la de los cambios en el entorno. Los sea capaz de arrancar una mínima
analítica de datos o el Internet de nuevos estilos de trabajo implican ventaja competitiva, gracias a un
las Cosas ha provocado que la ca- nuevas formas de aproximación y avance tecnológico, puede dejar
lidad del liderazgo se convierta en relación con el equipo, y, en esas fuera de juego a los transatlánticos
un factor determinante tanto para nuevas coordenadas, los líderes de su sector, las viejas fórmulas de
la atracción como para la fideliza- han tenido que aprender a soltar éxito, repetidas hasta la saciedad,
ción del talento. parte del control total que estaban dejan de ser efectivas.
acostumbrados a ejercer desde
Los líderes han tenido que aparcar tiempos inmemoriales, y a permitir Esta circunstancia ha obligado al
muchas de sus viejas fórmulas de –e incluso estimular– la entrada de liderazgo a liberar caminos para
éxito e incorporar nuevas habili- nuevas opiniones, que enriquecen que se abran paso en el seno de
dades en su repertorio para seguir con sus enfoques la visión de la sus organizaciones la innovación y
llevando con éxito las riendas de empresa.Ya no pueden tomar ellos la creatividad, como antídotos del
sus negocios. Naturalmente, han todas las decisiones, porque estas anquilosamiento empresarial. La
tenido que incorporar competen- son tantas y de tanta complejidad misión del líder en este caso con-
En un contexto de negocios de que hiciera cosas que no estaba que presta más atención a la di-
imprevisible, y en el que cualquier acostumbrada a hacer, como pen- mensión social de la organización
sar fuera de la caja y abandonar el y piensa no solo en proporcionar
‘startup’ avispada que sea capaz de espacio de seguridad de “lo bueno rentabilidad a los stockholders, sino
arrancar una mínima ventaja conocido”, para cambiarlo por “lo en darles motivos para sentirse or-
competitiva, gracias a un avance quién sabe si mejor por conocer”. gullosos.
tecnológico, puede dejar fuera de ÉTICA Y Pero el mundo no se encuentra
juego a los transatlánticos de su SOSTENIBILIDAD únicamente aquejado de una pro-
sector, las viejas fórmulas de éxito Los cambios que experimenta el funda crisis de valores. También
mundo no están únicamente vin- sufre una muy preocupante crisis
dejan de ser efectivas
culados a la tecnología o a los nue- climática que podría acabar con la
vos modelos de trabajo. La crisis forma de vida que conocemos, si
financiera de 2008 puso en entre- no tomamos medidas al respecto.
dicho el sistema capitalista y una El exceso de emisiones de gases de
manera de entender el mundo de efecto invernadero que la práctica
la empresa que asimilaba éxito a totalidad de las actividades econó-
siste en crear el entorno adecuado ganancia, y en la que primaban los micas humanas llevan aparejado,
para que estos catalizadores de la “qués” y, sobre todo, los “cuán- el derroche de recursos naturales y
competitividad empresarial pue- tos” sobre los “cómos”. materias primas, la deforestación
dan germinar, y asegurarse de que de nuestros ecosistemas o la de-
no encuentran obstáculos internos El colapso de los mercados y el es- gradación de nuestra biodiversi-
en su escalada hasta convertirse en tallido de las burbujas financieras dad han entrado de lleno en las
nuevas alternativas de productos y cambiaron esa escala de priorida- agendas de personas, empresas y
servicios que impacten en el mer- des. Las personas, indignadas y gobiernos. Como consecuencia, la
cado. escarmentadas, comenzaron a exi- sostenibilidad ha escalado posicio-
gir otro tipo de líderes menos pre- nes en la lista de prioridades a
Este liderazgo innovador ha tenido ocupados por asegurar su bonus atender por el liderazgo.
que afinar mucho sus habilidades anual y más ocupados en impreg-
de comunicación, porque ha teni- nar de valores sus organizaciones. El líder sostenible es un líder res-
do que convencer a mucha gente Surgía así un liderazgo más ético, ponsable, empático y más íntima-
DOSSIER » 23
mente conectado con el mundo en El líder sostenible sabe que una parte importante
el que habita. Un líder que ha teni- de sus responsabilidades consiste en asegurarse de
do que salir de la burbuja en la que
había estado encerrado y hacerse que la empresa reduce y compensa esa huella que
plenamente consciente de que to- deja tras de sí con sus actuaciones y de que devuelve
das sus actuaciones tienen unas al entorno y a la sociedad parte de lo que recibe
consecuencias en el entorno, en la
atmósfera, en los océanos o en la
economía y el bienestar de las per-
sonas. Es un líder que sabe que
una parte importante de sus res-
ponsabilidades consiste en asegu- y por objetivos– que la digitaliza- comprensión y la solidaridad de
rarse de que la empresa reduce y ción ya había prefigurado, pero las personas de su organización.
compensa esa huella que deja tras que, de pronto, la mayoría de las
de sí con sus actuaciones y de que compañías se vieron obligadas a En ese contexto de máxima difi-
devuelve al entorno y a la sociedad implementar abruptamente, inclu- cultad, el líder tuvo que ser al mis-
parte de lo que recibe. so en los casos en que ni los direc- mo tiempo jefe, compañero, ami-
tivos ni los trabajadores creían en go, hombro sobre el que apoyarse,
LIDERAZGO el modelo. paño de lágrimas, receptor de crí-
Y PANDEMIA ticas, informador, motivador,
Por si todos estos cambios no hu- La segunda implicó algo mucho coach, guía, confidente y, a veces,
bieran sido suficientes, entre fe- más difícil: estar más cerca que mensajero de muy malas noticias.
brero y marzo de 2020, los líderes nunca de los colaboradores en un Y tuvo que ser todas esas cosas,
de todo el mundo tuvieron que in- momento en el que el contacto fí- además, en modo digital y en una
corporar un nuevo factor a su ya sico con ellos era inviable. Porque situación en la que también estaba
de por sí sobrecargada lista de va- mucho más que un wifi con buena pasando por el mismo carrusel de
riables a manejar. Una temible y conectividad, un dispositivo po- emociones que sus compañeros.
desconocida pandemia amenazó tente o un software versátil que les
gravemente la salud de las perso- permitiera hacer sus tareas, lo que LA NECESIDAD DE UN
nas, paralizando al mundo. De la los empleados necesitaban más NUEVO LIDERAZGO (D+E)
noche a la mañana, los trabajado- que ninguna otra cosa en aquellos Todos estos elementos han confi-
res se marcharon a sus casas, y el momentos, en los que su salud y la gurado un nuevo escenario en el
miedo y la incertidumbre se adue- de sus seres queridos, su trabajo y que el líder necesita nuevas herra-
ñaron de la humanidad entera. La el bienestar de su familia pendían mientas para desenvolverse con
situación era tan dantesca como de un hilo, era el calor humano, la éxito ante los retos a los que se en-
inédita, y, sin antecedentes en los
archivos de los que servirse, los lí-
deres tuvieron que improvisar.
La pandemia constituía el epítome

de los desafíos, uno tan exigente y
descomunal que solo podía ser asu-
mido por el mejor liderazgo. No so-
lo hubo que aprender acelerada-
mente a trasladar las operaciones
de las compañías a los hogares de
sus empleados, como única forma
de mantener la actividad empresa-
rial, sino que hubo que poner los
cinco sentidos en cuidar la dimen-
sión emocional de los colaborado-
res, seriamente dañada por la in-
certidumbre de la situación.
La primera misión implicó un

cambio radical del modelo de tra-
bajo –remoto, digital, ágil, flexible
Los líderes necesitan ser zar la mejor versión de sí mismos

digitales, porque la revolución y que lo hagan de manera alineada
con los objetivos, misión y valores
tecnológica y la innovación son de la empresa.Y eso solo se logra
lo que les va a permitir estar a con un tipo de liderazgo que sea al
la altura de los enormes desafíos mismo tiempo humano y digital.
que se les presentan El teletrabajo ha acentuado esta
doble vertiente del líder. Con una
inmensa mayoría de organizacio-
nes trabajando en entornos híbri-
dos, que mezclan la presencia con
el trabajo en remoto, disponer de
las habilidades necesarias para
frenta. Los conocimientos técni- ejercer ese liderazgo virtual es
cos, la capacidad estratégica, la vi- esencial para mantener el nivel de
sión a largo plazo y el resto de compromiso y la productividad de
cualidades que tradicionalmente las personas.
convertían a una persona en un
gran líder empresarial siguen sien- La inmersión digital del líder no
do importantes, pero quedan anu- necesita ser a nivel de usuario ex-
lados si a todo ello no se agregan perto, pero sí lo bastante profunda
otras cualidades que entroncan para que le permita conocer e in-
con los dos grandes factores de terpretar sus códigos y particulari-
éxito de los líderes actuales: la di- dades. Si la tecnología fuera el es-
gitalización y las habilidades de tudio de un idioma extranjero, el
comunicación. líder debería ser capaz de entender
y de hacerse entender.
1. EL LÍDER DIGITAL (D)
El aprendizaje de las cuestiones di-
El mundo de la empresa ya no se gitales le puede brindar, además, ordenador necesita tener muy cla-
entiende sin un fuerte componen- ventajas adicionales. Una de ellas ro cuáles son sus objetivos, cómo
te digital. La tecnología elimina las es ganarse la credibilidad de su debe realizar las tareas que les
distancias físicas y multiplica las equipo, que le verá como “uno de conduzcan a su consecución y lo
posibilidades y los retos de las or- los suyos”, y no como un viejo di- que sus jefes esperan de ellos. El lí-
ganizaciones. La digitalización lo nosaurio anclado en otra época. El der digital deber ser, incluso más
impregna todo, y es imposible es- propio proceso de aprendizaje que el físico, la brújula que impida
capar de ella. De hecho, cuando puede ser una fuente de beneficios, que el equipo pierde el foco.
hablamos de liderazgo, intentar más allá de los relacionados con la
huir de ella es una temeridad.Y es mera transmisión de conocimien- Precisamente, arropar a las perso-
que los líderes necesitan ser digita- tos digitales. Por ejemplo, cada vez nas desde la distancia es otra de
les, porque la revolución tecnoló- son más frecuentes los procesos de sus funciones. Resiliencia, empatía
gica y la innovación son lo que les reverse mentoring, en los que son los y estar permanentemente prepara-
va a permitir estar a la altura de los colaboradores más jóvenes y nati- do para el cambio exponencial,
enormes desafíos que se les pre- vos digitales quienes instruyen a para lo inesperado y para recibir
sentan. Al fin y al cabo, la princi- sus líderes más veteranos en habili- con los brazos abiertos esos entor-
pal misión de un líder en la actua- dades digitales, lo que supone una nos VUCA, cisnes negros y rino-
lidad consiste en dirigir personas oportunidad única para ambos pa- cerontes grises son otras de las
en entornos digitales. O, lo que es ra enriquecerse mutuamente de cualidades del líder digital.
lo mismo, hacer que la dimensión esa diversidad generacional.
humana de la empresa confluya 2. EL LÍDER EMPÁTICO (E)
con la tecnológica.Y no podrá ha- La digitalización del líder también
cerlo si solo domina una de esas implica conocer los particulares En este contexto cada vez más
dos esferas. Las empresas necesi- códigos que rigen el trabajo digital complejo, cambiante y digitaliza-
tan que sus actores clave desplie- y adaptar a ellos sus respuestas. do, las habilidades de comunica-
guen un tipo de liderazgo que Un equipo al que solo se tiene ac- ción, entendidas en un sentido
ayude a sus colaboradores a alcan- ceso a través de una pantalla de amplio, cobran más importancia
DOSSIER » 25
lida que no deja espacio para nada

más. La pregunta, en cambio, abre
un sinfín de posibilidades de
aprendizaje a ambos lados de la
conversación. Al líder, porque po-
sibilita recibir la visión, el punto de
vista, las objeciones y las ideas de
sus colaboradores. Al colaborador,
porque le brinda la oportunidad
de expresar esas ideas y, al hacerlo,
le da la posibilidad de germinar,
de crecer, de enriquecerse con
otras aportaciones, y quién sabe si
de verlas convertidas en realidad.
La pregunta es una herramienta

de crecimiento, un recurso win-
win con el que todos ganan. El
pensamiento crítico no es un ente
que funcione por inercia o en mo-
do piloto automático, sino que ne-
cesita ser continuamente estimula-
do para poder desarrollarse.Y la
pregunta es ese combustible que
lo pone en marcha, un instrumen-
to especialmente útil a la hora de
estimular los procesos creativos o
que nunca. A un gran líder ya no seer todas las respuestas, y muy Un buen consejo para un líder
se le distingue tanto por su capa- pocos han hablado de la impor-
es que, antes de decir cualquier
cidad para generar negocio como tancia de las preguntas.
por la de contar, en forma de his- cosa a un colaborador, haga la
torias que emocionen, ese negocio Hay muchos tipos de preguntas: prueba de ver cómo sonaría esa
e involucrar a clientes y emplea- analíticas, de influencia, neutras, frase con signos de interrogación
dos en la confección de ese argu- evaluativas, concluyentes, de cie-
mento. Pero ¿cuáles son esas rre, orientativas, que simplemente delante y detrás
cualidades emocionales y de co- buscan información o una res-
municación que marcan la dife- puesta sencilla sobre algo que se
rencia y convierten a una persona desconoce... Pero de casi todas
en ese nuevo líder que las empre- ellas se acaba sacando algo positi- de innovación, ya que permite
sas necesitan? Las repasamos a vo. Las preguntas están asociadas contemplar distintas alternativas a
continuación. a un gran número de ventajas cog- un mismo hecho.
nitivas, sirven para enfocar mejor
La pregunta una conversación, separan lo im- La conversación
Un buen consejo para un líder es portante de lo accesorio y lo útil Puede resultar paradójico, pero
que, antes de decir cualquier cosa de lo inútil. cuanto mayor es el nivel de digita-
a un colaborador, haga la prueba lización que alcanza una empresa,
de ver cómo sonaría esa frase con Un gran líder sabe hacer buenas más habilidades humanísticas ne-
signos de interrogación delante y preguntas a sus colaboradores. No cesitan atesorar sus líderes. Al fin y
detrás. El poder de la pregunta es existe una fórmula más efectiva al cabo, la tecnología, con todo su
uno de los grandes olvidados en para liberar los caminos del talento brillo y su espectacularidad, es so-
las escuelas de management, y un que las preguntas.Y es que no es lo un instrumento para lograr un
desconocido para muchos aspi- posible aprender nada desde la fin, un acelerador. Pero la verda-
rantes a líderes. Tradicionalmente, afirmación o la lección magistral: dera transformación siempre la
se ha enseñado que liderar es po- la afirmación es un callejón sin sa- van a protagonizar las personas.
CUADRO 1. Consejos para sacar adelante

una conversación crucial
3 Finalmente, el tercer fac-
tor que determina que una
conversación sea crucial es que las
emociones que afloran en ella son
• Identificar y reconocer que se está ante una conversación crucial, de manera que tomemos intensas. Evidentemente, la posibi-
conciencia de ella y nos situemos en una situación de preparación mental para afrontarla. lidad de que su jefe no lo conside-
• Identificar las emociones que nos recorren a medida que avanzamos por esa conversación. re preparado para asumir ese
Es normal que en ese tipo de conversaciones difíciles, o que no están marchando por los desafío va a provocarle un disgus-
derroteros esperados, sintamos frustración o enfado. to considerable a ese trabajador y
Es fundamental identificar y mantener a raya esas emociones en cuanto empiezan a mani- un golpe a su autoestima.
festarse, para evitar que tomen el control de la situación.
• Dar al otro un espacio de seguridad, hacer que no se sienta acorralado o atacado, para evi- Estos autores señalan que, cuanto
tar que la conversación acabe en reproches o en silencios. más importante es una conversa-
ción, más posibilidades hay de que
• Tratar de encontrar un objetivo común sobre el que empezar a construir.
se maneje de forma incorrecta.Y
es que el factor emocional suele
jugar en contra en este tipo de si-
tuaciones (ver el cuadro 1).
Saber manejar las conversaciones vida inmerso en conversaciones Nuevos factores

cruciales es un factor de éxito con otras personas.Y, sin embargo, conversacionales
nadie se ha preocupado nunca por Saber manejar las conversaciones
para cualquier persona a cargo enseñarnos a tener buenas conver- cruciales es un factor de éxito para
de otras personas, ya que las saciones cruciales. Pero ¿qué es cualquier persona a cargo de otras
buenas conversaciones generan una conversación crucial? Para personas, ya que las buenas con-
Kerry Patterson, Al Switzler, Ron versaciones generan engagement y
‘engagement’ y compromiso McMillan y Joseph Grenny1, exis- compromiso. No tenerlas, en cam-
ten tres elementos que diferencian bio, supone un factor de desen-
este tipo de conversaciones de ganche con el proyecto. Eso sí, la
otros intercambios de información manera en la que estas conversa-
Movilizar personas requiere en- o de interacción entre personas. ciones se dan en el seno de la em-
tenderlas y conocerlas. Requiere presa está cambiando.
relacionarse adecuadamente con
ellas. Por esa razón, la conversa- 1 En primer lugar, las opinio-
nes que se expresan en esas La ubicuidad de los dispositivos
ción es una herramienta impres- conversaciones son opuestas. Por electrónicos ha introducido un
cindible para cualquier líder. Pero, ejemplo, imaginemos que un cola- nuevo factor en el poder conversa-
en general, en las empresas se ha- borador quiere asumir una deter- cional.Y no es un factor positivo.
bla poco. O, al menos, se habla po- minada responsabilidad o función Hemos desarrollado una especie
co de la manera en que se debería dentro de la organización, pero su de sentido de la multiconexión con
hablar. Es fundamental definir un jefe opina que todavía está “verde” el mundo que, de alguna manera,
nuevo modelo conversacional para para ello. dificulta poder desarrollar buenas
las organizaciones que ayude a sa- conversaciones con el equipo. Un
car lo mejor del talento de cada
colaborador y alinearlo con los ob- 2 El segundo rasgo que con-
vierte una conversación en
ejemplo: cuando queremos mante-
ner una conversación importante
jetivos, valores y misión de la em- crucial es el hecho de que hay con una persona, solemos irnos a
presa. Ese nuevo modelo conver- importantes factores en juego. Es una sala o despacho y cerrar la
sacional no puede limitarse a un decir, no se trata de una cuestión puerta tras nosotros. Es una mane-
simple intercambio de informa- intrascendente, sino que del resul- ra de mantener la privacidad de
ción, sino que ha de operarse a tado de esa conversación va a esa conversación. Pero también es
través de verdaderas conversacio- depender que suceda o no suceda nuestra forma de decirle simbóli-
nes significativas que articulen el algo importante para el futuro de camente a nuestro interlocutor
cambio. Dominar el arte de la con- la empresa o de las personas que que, durante el tiempo que dure
versación es una habilidad básica participan en esa conversación. nuestra charla, le estamos entre-
para todo líder inmerso en proce- Imaginemos, por ejemplo, que, en gando toda nuestra atención.Y co-
sos de transformación complejos. caso de no recibir ese proyecto al mo, ahora, nuestras conversaciones
Como recuerda Sherry Turkle, el que aspira, el trabajador tenga suelen tener lugar con el teléfono
ser humano se pasa casi toda su decidido abandonar la compañía. encima de la mesa dentro de nues-
DOSSIER » 27
tro campo de visión, es como si de- una conversación se atribuye al La conversación cara a cara sigue
járamos la puerta del despacho contenido de lo que se dice de for- siendo la mejor forma de sostener
abierta o con el cartel “Molestar” ma oral. El resto, se reparte entre
colgado del pomo. el tono y la entonación (38%) y el conversaciones significativas y
lenguaje no verbal (55%). productivas, ya que, en ellas,
El psicólogo y experto en pensa- disponemos de muchos elementos
miento cognitivo Clifford Nass Por esta razón, en un contexto de
demostró hace años que la tecno- presencialidad total, es más difícil
que pueden ayudar a obtener el
logía no solo no facilita las relacio- que se pierda el subtexto emocio- resultado deseado
nes emocionales, sino que las de- nal que subyace a toda conversa-
bilita. La conversación cara a cara ción importante. Las investigacio-
sigue siendo la mejor forma de nes de Nass demostraron que el
sostener conversaciones significa- exceso de comunicaciones online
tivas y productivas, ya que en ella entre los seres humanos llevaba mediando entre los interlocutores.
disponemos de muchos elementos aparejada una pérdida de empatía El nuevo líder tendrá que ser capaz
que pueden ayudar a obtener el y menor capacidad introspectiva. de moverse entre estos dos mundos
resultado deseado. Bien utilizados, Pero la pandemia ha cambiado las con soltura, y aprender a conversar
el ambiente, la temperatura, la de- reglas del juego. En los nuevos también en modo online.
coración y, sobre todo, el lenguaje modos de trabajo, no siempre se
no verbal son factores que ayudan va a disponer de una comida en el El 'feedback'
a trasladar el mensaje. reservado de un restaurante, o de El feedback es el principal contexto
una hora en un despacho o una conversacional formal que se da
La importancia del lenguaje no sala de reuniones, para acometer en el seno de la empresa. En el
verbal en una conversación ha si- un cara a cara en profundidad. marco del liderazgo, se entiende
do demostrada por múltiples estu- como el aprendizaje que se ad-
dios. Las investigaciones de Albert En ocasiones, esas conversaciones quiere mediante el análisis de ex-
Mehrabian, profesor de la Univer- comenzarán a prefigurarse en un periencias pasadas, con vistas a
sidad de California, Los Ángeles mensaje de texto de unos pocos ca- aplicar esas enseñanzas en el futu-
(UCLA), por ejemplo, concluye- racteres, o tendrán lugar a través de ro. En esas conversaciones, que
ron que únicamente un 7% de la una pantalla de ordenador y con pueden ser cruciales o rutinarias,
información que se traslada en cientos de kilómetros de distancia entre un colaborador y su supe-
del emisor de ese feedback no pue-

CUADRO 2. Aprendizajes que se obtienen de un buen ‘feedback’ de ser, en ningún caso, criticar, si-
no la de ayudar a su interlocutor a
1) Un buen feedback permite mantener lo que funciona. Reforzarlo. conseguir sus objetivos.
2) Contribuye a mejorar, sin necesidad de cambiar, aquello que nos va bien.
Un buen feedback debe estar siem-
3) Permite eliminar lo que no es válido, aunque alguna vez lo fuera en el pasado. pre planteado como un viaje hacia
4) Propicia empezar a hacer aquello que no hacemos y que necesitamos hacer. el futuro, una proyección de
aquello que seremos capaces de
hacer si modificamos o potencia-
mos, en el presente, algunos com-
portamientos de nuestro pasado
inmediato. Por esta razón, algu-
CUADRO 3. Técnicas para una escucha empática nos autores prefieren hablar de
feedforward (literalmente, “ali-
mentación hacia delante”). Este
1) Utiliza el lenguaje corporal. Especialmente, la mirada y los gestos faciales. De esta simple cambio de perspectiva tie-
manera, le estás trasladando al hablante que te interesa lo que está diciendo. Eso sí, el ne un efecto demoledor en el re-
recurso solo funciona si es sincero, no algo fingido para quedar bien. sultado de esa sesión. Cambia el
2) Demuestra que te importa. Concéntrate en tu interlocutor y no permitas que las tono y cambia la actitud.
distracciones te saquen de su discurso. Nada de teléfonos móviles en las manos ni de
miradas errantes por la habitación. Dale al hablante la consideración que merece en Una de las claves para que una se-
forma de tu completa atención. sión de feedback se desarrolle ade-
3) No interrumpas. Resiste esa tentación, por mucho que parezca que ya ha finalizado su cuadamente es que esta sea con-
argumentación, ardas en deseos de objetarla o necesites aclararla. La interrupción solo ducida desde la asertividad, nunca
crea confusión e incomodidad. desde la agresividad ni desde la
4) Haz preguntas. Con ello se cierra el círculo. Recuerda: una vez que llegue tu turno pasividad. El jefe agresivo que solo
de hablar, que sea un turno encerrado entre signos de interrogación. Abre así nuevos sabe expresarse desde el reproche
caminos y nuevas oportunidades para seguir escuchando y conversando. es enemigo natural del feedback,
porque no permite a sus colabora-
dores expresar sus ideas, emocio-
nes o deseos. En el otro extremo
de este péndulo está el jefe pasivo
o inhibido, que, con tal de rehuir el
rior, se analiza el desempeño del de la calidad de esa retroalimenta- conflicto, cede a los deseos del re-
primero durante un período de- ción. Además, las sesiones de feed- ceptor del feedback, ignorando los
terminado de tiempo. Básicamen- back son una inmejorable fuente hechos. Este tipo de mandos son
te, se trata de determinar qué he- de información valiosa para todo tan perniciosos para el feedback co-
mos hecho bien (para repetirlo) y líder que las practique con asidui- mo los agresivos.
qué hemos hecho mal (para corre- dad con su equipo, un instrumen-
girlo).Y, en ambos casos, siempre to de detección de fortalezas, debi- En una conversación asertiva, por
con vocación de mejora. La con- lidades y fallos y un foro en el que el contrario, tanto el jefe como el
versación de feedback consiste en escuchar ideas, quejas, peticiones colaborador pueden expresar li-
crear un entorno posible de mejo- o sugerencias (ver el cuadro 2). bremente lo que piensan y desean
ra y adquisición de nuevos apren- en un contexto de respeto mutuo,
dizajes en el futuro. Muchos mánagers siguen afron- sin sentirse agredidos y en un cli-
tando sus sesiones de feedback co- ma de confianza.Y ese es el marco
Bien empleado, el feedback puede mo una discusión o una reprimen- idóneo para empezar a construir
ser una herramienta poderosísima da, un mero repaso por los errores áreas de mejora.
para una empresa, ya que permite cometidos en el pasado y por sus
trabajar de forma simultánea va- consecuencias negativas. Pero Otras claves que es importante te-
rias dimensiones de su relación cuando el feedback se centra exce- ner en cuenta a la hora de practi-
con el trabajador. Productividad, sivamente en el pasado, pierde su car la retroalimentación son:
desarrollo, compromiso, engage- capacidad resolutiva, no cumple
ment, motivación o aprendizaje su cometido de ayudar a los cola- • El feedback debe ser sincero, ho-
son elementos que pueden ser me- boradores a encontrar nuevas al- nesto, neutro y conducir hacia la
jorados o empeorados en función ternativas de mejora. La misión acción.
DOSSIER » 29
• Centrarse en hechos objetivos y • Hay, por ejemplo, una “escucha En la cúspide de la pirámide
concretos, no en opiniones o es- de descarga”, que no va mucho de la escucha de calidad está la
peculaciones. más allá de la escucha biológica,
de la mera capacidad sensorial de llamada “escucha generativa”,
• No quedarse en la confrontación oír. Una escucha, además, que es mucho más difícil de llevar a
o el reproche. selectiva y está muy condicionada cabo, y cuyo objetivo es generar
por nuestros propios juicios. Se
• Apoyarse en lo que ya se sabe ha- trata de una escucha tramposa,
un nuevo valor en la conversación
cer para potenciar y corregir lo porque en ella estamos prestando en clave de futuro
que no se sabe hacer. más atención a nuestras razones
que a las de la persona que habla.
• Implicarse en lo que le sucede “al
otro”, ser parte del equipo y de- • Para que la escucha sea verdade-
mostrar interés. ramente efectiva, esta tiene que una orquesta en la que cada in-
ser de calidad, hay que practicar térprete se está escuchando a sí
• Utilizar la observación y el re- lo que algunos autores denomi- mismo tocar y también a los de-
fuerzo positivo. nan “escucha activa” o “fac- más, y esa escucha múltiple com-
tual”. En ella, el “escuchante” no partida por varios individuos sir-
Finalmente, la última de las claves mantiene una actitud pasiva, sino viera para elevar y dar una nueva
de un buen feedback consiste en un que se implica en el acto comuni- dimensión a la partitura.
ejercicio que a muchas personas cativo, concentrándose en aten- La escucha generativa es la que
les cuesta mucho trabajo hacer der y tratar de comprender las ponen en práctica los líderes de
bien, pero que, una vez que se do- razones y argumentos de su in- equipos de alto rendimiento en
mina, representa una ventaja nota- terlocutor (ver el cuadro 3). sus interacciones y sesiones de
ble para cualquier estrategia de feedback. Llegar a dominarla no
comunicación: callarse y escuchar. • Un siguiente nivel de escucha lo es una tarea sencilla, pero existen
constituye la llamada “escucha diferentes técnicas que permiten
La escucha empática”. Es un tipo de escu- avanzar por el aprendizaje de la
El silencio es el primer paso hacia cha que, además de abrir la men- escucha empática y, desde allí,
el aprendizaje. ¿Por qué? Porque te del escuchante, se caracteriza iniciarse en la generativa.
cuando uno habla, repite algo que por que también abre su corazón.
ya sabe. En cambio, cuando uno En este tipo de escucha, además En resumen, se trata de vivir el li-
escucha, siempre existe la posibili- de intentar comprender las razo- derazgo en modo mente dual; por
dad de aprender algo nuevo, algo nes del interlocutor, de alguna una parte, no olvidar la importan-
que no había oído antes. manera, las damos por buenas, en cia de ser un líder humanista, ges-
el sentido de que comprendemos tor de emociones, y que sabe en-
Por muchas y variadas razones, que esas son “sus razones” y que tenderse con los diferentes estados
una buena escucha es la clave de merecen la máxima considera- de ánimo de las personas que con-
cualquier conversación. En primer ción, con independencia de que forman el equipo y de sí mismo; y
lugar, sienta las bases de una rela- nosotros las compartamos o no. por otra, el líder con mentalidad
ción sana entre los interlocutores: digital, que se maneja bien en el
sentirse escuchado es sentirse valo-
rado por el otro, una reconfortante
• En la cúspide de esa pirámide
de la escucha de calidad está la
nuevo ecosistema social. •
sensación que permite que la co- llamada “escucha generativa”,
municación fluya, e impide que las mucho más difícil de llevar a ca-
emociones negativas se interpon- bo, y cuyo objetivo es generar un REFERENCIAS
gan en la transmisión del mensaje. nuevo valor en la conversación
1. Grenny, J., McMillan, R., Patterson,
No hay nada más descorazonador en clave de futuro. La escucha K. y Switzler, A. Conversaciones
y ofensivo que estar hablándole a generativa abre opciones e insu- cruciales. Claves para el éxito
alguien que resulta obvio que está fla una nueva identidad y dimen- cuando la situación es crítica.
Empresa Activa, 2004.
pensando en (o incluso haciendo) sión a la conversación. Permite
otra cosa. Hablamos para ser escu- que tanto los conversantes como
chados, por lo que la “no escucha” las ideas sobre las que debaten
arruina la conversación. conecten con el futuro.
La escucha generativa tiene mu-
“Claves para un liderazgo D+E
Existen diferentes niveles de es- cho que ver con la inteligencia (digital y empático)”, Harvard Deusto
cucha: colectiva; es como si se tratara de © MG Agnesi Training, S.L.
EL PODER DE
DESAPRENDER
A TRAVÉS DE
LA PRÁCTICA
El “aprender haciendo”, el probar, el experimentar... tienen una presencia
cada vez mayor en la realidad empresarial. El ser y el transcurrir
del tiempo han cambiado de forma abrupta, y, en un contexto de
transformación continua, las empresas no disponen de los períodos
dilatados y seguros para pensar, debatir, testar y asegurar todos sus
pasos. Los nuevos tiempos ponen el acento en la experimentación como
una herramienta clave de la gestión organizacional
Sondos G. Abdelgawad
Profesora adjunta de Emprendimiento
en IE Business School
A
medida que la crisis de la optaron por un modelo de aprendi- preguntarse qué cambios de men-
COVID-19 empieza a retro- zaje que permite a los estudiantes talidad fueron posibles gracias a
ceder y las economías recu- escoger la modalidad deseada (por estas adaptaciones. Más importan-
peran gradualmente un ejemplo, presencial, virtual o híbri- te aún, ¿cómo podrían las organi-
estado de normalidad, las organiza- da). Los proveedores de atención zaciones aprovecharlos de cara a la
ciones, independientemente de su sanitaria potenciaron la telemedici- innovación continua? Un cambio
tamaño, deben aprovechar estos na para atender a los pacientes de de mentalidad importante que
importantes cambios para innovar manera segura, y dejar así los con- ocurrió durante la pandemia es
en un mundo pospandémico. Mi- sultorios de los hospitales libres pa- que las organizaciones se vieron
llones de organizaciones se vieron ra atender los casos más críticos. obligadas a liberarse de la depen-
obligadas a renunciar a su manera dencia de la predecibilidad.Y rom-
habitual de operar y a experimen- Estas adaptaciones introdujeron per con la predecibilidad podría
tar en tiempo real con medios vir- nuevas maneras de hacer negocios facilitar la innovación, aceptando la
tuales. Por ejemplo, las institucio- a una velocidad que nadie hubiera incertidumbre y desaprendiendo a
nes de estudios universitarios imaginado. Por lo tanto, es crucial través de la práctica.
DOSSIER » 31
1. ACEPTE LA
INCERTIDUMBRE
Una de las barreras clave para la in-

novación en las organizaciones es
vincular las acciones con un resul-
tado predecible. Centrarse en la
predecibilidad limita la capacidad
de los miembros de la organización
para pensar de manera innovadora.
Eso puede explicar por qué la gran
mayoría de los MBA en mi taller de
introducción a la mentalidad em-
prendedora, “¿Quién se ha llevado
mi idea?”, encuentran muy difícil
un ejercicio que yo llamo la “caja
misteriosa”. Es un ejercicio diseña-
do para que utilicen una caja con
una abertura lateral que tiene den-
tro un juguete con cuentas para di-
señar un objeto que aporte valor.
La idea es activar su imaginación
pidiéndoles que inserten sus manos
en la caja y sigan el movimiento de
las cuentas para adquirir informa-
ción sensorial sin depender de la
información visual. Eliminamos la
predecibilidad de ver el juguete,
que se convierte en el mayor impe-
dimento para que se embarquen en vos anquilosados que se alimentan en busca de información que esti-
nuevas formas de pensar. de la predecibilidad. Estos siste- mulara la innovación.
mas restringen las iniciativas de los
En el primer encuentro, todos los directivos al ámbito de aquello co- 2. DESAPRENDER A
participantes del taller parecen sen- nocido, probado y demostrado. TRAVÉS DE LA PRÁCTICA
tirse frustrados, y buscan la prede- Desafiar estos sistemas es extre-
cibilidad tratando de averiguar qué madamente difícil, pero es la única La información nueva, recién de-
es el juguete. La habitación se llena vía para alcanzar el descubrimien- tectada y escaneada, llega a las or-
de conjeturas: “Debe de ser un ele- to. La pandemia desafió los siste- ganizaciones a través del desa-
fante”, “No, eso es una jirafa, estoy mas organizativos establecidos a prendizaje. El desaprendizaje es
seguro”. Los primeros bocetos son gran escala y sin previo aviso. Los un factor clave para la innovación
intentos de reproducir el juguete. gerentes se enfrentaron, de la no- porque permite que la nueva in-
Solo después de varias rondas y coche a la mañana, a un entorno en formación se difunda en el entor-
mentarios que animan a dar rienda el que la predecibilidad ya no era no del conocimiento organizacio-
suelta a la imaginación, los partici- posible, y actuar en medio de la nal1. Desaprender con éxito exige
pantes se atreven a dejar de imitar y incertidumbre se convirtió en la ser capaz de seleccionar, teniendo
crear bocetos inspirados en el mo- única vía disponible para sobrevi- presente el paso del tiempo, de
vimiento del juguete. El resultado, vir. Ese camino con visibilidad li- forma que los directivos puedan
de repente, se vuelve más intere- mitada y un terreno inexplorado identificar y descartar los conoci-
sante, novedoso y beneficioso. Em- obligó a los directivos a percibir y mientos obsoletos y adquirir otros
piezan a aparecer bocetos de herra- estar atentos a los movimientos en nuevos. La pandemia ha creado
mientas para ayudar a los niños en sus entornos. Como resultado de un sentimiento de urgencia que ha
los campamentos de refugiados, esto, las organizaciones pudieron facilitado el desaprendizaje por
mochilas para escaladores, bolígra- innovar a un ritmo sin preceden- dos motivos principales.
fos para pacientes con artritis. tes. Los escenarios inverosímiles se
volvieron realistas, y las organiza- En primer lugar, aunque pasar a
La caja misteriosa es una demos- ciones se convirtieron en expertas un modo virtual de operaciones
tración de los sistemas organizati- en detectar y otear los horizontes aumentó exponencialmente la so-
DOSSIER » 33
que cambien las reglas del juego Desaprender con éxito exige
en un sector que lleva décadas con ser capaz de seleccionar, teniendo
escasos cambios.
presente el paso del tiempo,
En segundo lugar, uno de los prin- de forma que los directivos
cipales obstáculos para el desa- puedan identificar y descartar
prendizaje es el miedo a deshacer-
se de conocimientos que aún los conocimientos obsoletos
pueden ser relevantes. Los directi- y adquirir otros nuevos
vos perciben que deshacerse de
cualquier conocimiento relevante
es un error fatal. Una crisis de sa-
lud permite que las personas pon-
gan esa fatalidad en perspectiva.
¿Cómo se compararía un escena-
rio de identificación errónea de co-
nocimientos irrelevantes con el de
perder vidas y medios de subsis- por lo que es probable que las orga-
tencia? Poner la fatalidad en pers- nizaciones resulten más efectivas.
pectiva ayuda a los gerentes a su-
perar su reticencia porque el coste La pandemia ha demostrado que
de la inacción aumenta mucho. los entornos dinámicos no se limi-
tan a sectores concretos o a mer-
Como resultado de esto, en lugar cados geopolíticamente inestables.
de quedarse atrapados, valorando Los cambios drásticos crean terre-
opciones distintas, retrasando o motos positivos que sacuden las
evitando deshacerse de conoci- mentalidades arraigadas, permi-
mientos irrelevante, los directivos tiendo a las organizaciones desa-
aumentan su concentración a la prender en tiempo real. Esta es
brecarga de información, también hora de identificar y deshacerse una capacidad que las organiza-
hizo que los directivos estuvieran del conocimiento obsoleto. Un ciones necesitan aprovechar para
más dispuestos a separar ensegui- ejemplo es cómo el sector de los fomentar la innovación a medida
da el trigo de la paja. Piense en los gimnasios, con una facturación de que prosperan y preservan su sin-
canales múltiples que cada directi- 32.000 millones, dejó de lado su tonía con las necesidades cam-
vo ha estado barajando: Zoom, enfoque centrado solo en el bien- biantes de los clientes y de las ten-
WhatsApp, Slack, Microsoft
Teams, Google Hangouts y co-
estar físico y la forma del cuerpo
para dar paso a un modelo híbrido
dencias del mercado. •
rreos electrónicos. La exposición más holístico, que abarca el bien-
excesiva a la información dificulta estar emocional, espiritual y men-
el desaprendizaje porque dificulta tal2. Otro ejemplo, procedente de
la identificación de los conoci- mi trabajo de campo, es un impor- REFERENCIAS
mientos obsoletos. Operar en mo- tante fabricante de equipos para
do de crisis motiva a las personas elecciones, con sede en Estados 1. Zahra, S. A., Abdelgawad, S. G. y Tsang,
E. W. K. “Emerging multinationals
a desaprender a través de la prácti- Unidos. Con la pandemia, la com- venturing into developed economies:
ca. La inestabilidad de una crisis pañía decidió inmediatamente de- Implications for learning, unlearning,
aguza el estado de alerta entre los jar obsoleto el modelo de votación and entrepreneurial capability”.
Journal of Management Inquiry, 20 (3),
directivos, permitiéndoles filtrar tradicional y reimaginó un mundo 2011, 323-330.
rápidamente el conocimiento or- de votación pospandemia que es
ganizacional para identificar lo completamente sin contacto. 2. Davalos, J. “How COVID-19 has perma-
nently changed the fitness industry”,
que es irrelevante. Piense en el www.bloombergquint.com, 19 de enero
sector de la restauración, que se Actualmente se están creando pro- de 2021.
desprendió de las cenas en el inte- totipos de varios productos. La de-
rior e introdujo la entrega sin con- cisión de deshacerse del conoci-
tacto y la recogida de un día para miento existente se podría haber
otro. Un movimiento sin prece- demorado durante años en un
“El poder de desaprender a través
dentes que allana el camino para mundo prepandémico. Ahora, estas de la práctica”, Harvard Deusto
que se puedan dar innovaciones decisiones se toman al momento, © MG Agnesi Training, S.L.
¿ESTÁS
APROVECHANDO
EL TIEMPO
AL MÁXIMO?
Aprender a administrar el tiempo de manera que resultemos lo
más productivos y eficaces posible es crucial para desarrollar
un liderazgo exitoso. Para ello, hay que saber diferenciar entre
consumo de energía y tiempo y revisar nuestros hábitos de gestión,
nuestros objetivos y nuestras capacidades.
Carlos Royo
Profesor asociado del Departamento
de Dirección de Personas y Organización
en ESADE Business School
DOSSIER » 35
O
rganizarse se ha vuelto un
objetivo clave tras los cam-
bios que ha traído consigo
la pandemia. ¿Cómo admi-
nistrar las tareas para aprovechar el
tiempo al máximo? ¿Cómo afecta
el trabajo en nuestra organización
personal cuando las fronteras entre
el ocio y el trabajo se difuminan?
¿En qué medida estamos prepara-
dos para tomar decisiones sobre
nuestro tiempo, cuando hemos cre-
cido en una sociedad que hacía ese
trabajo por nosotros?
DIFERENCIAR ENTRE
CONSUMO DE
ENERGÍA Y TIEMPO
Uno de los errores más frecuentes
cuando queremos mejorar nuestra
organización personal es hablar
únicamente de “gestión del tiem-
po”. La planificación de un pro-
yecto o una jornada de trabajo tie-
ne dos dimensiones: el tiempo y la
energía dedicados. En mi labor co-
mo padre, puedo destinar dos ho-
ras a mi hija, pero estas pueden te-
ner un alto nivel de atención. Sin
embargo, puedo estar teletrabajan-
do en mi casa junto a ella, pero deno vamos a poder proveerle de su relacionadas con nuestras relacio-
producto en el tiempo convenido, nes con los demás, y las que con-
por problemas de abastecimiento, sumen energía espiritual, aque-
no requiere más tiempo que una llas conectadas con su propósito
Cuando planificamos incorporando llamada. Pero sí una gran cantidad personal. Si configuráramos nues-
la cantidad de energía que vamos de energía en la conversación y en tra agenda en función de este tipo
la preparación previa. de actividades, ¿cuáles serían las
a consumir en una actividad, más frecuentes?
estamos siendo más realistas Hay que pensar en la energía y el
con el resultado esperado tiempo como una cuenta corriente REVISAR NUESTROS
diaria: una vez que vamos al cajero HÁBITOS DE GESTIÓN
automático, extraemos una canti- El 95% de nuestro comportamien-
dad de dinero sobre un capital li- to ocurre por hábito, en reacción a
dicarle solo un rato para darle de mitado. Este dinero puede ser em- demandas externas. Cuando ac-
cenar. ¿Cuál es la calidad del tiem- pleado como inversión o como tuamos por hábitos, estamos utili-
po dedicado a tus colaboradores, gasto. La energía que utilizamos zando una parte de nuestro cere-
clientes, hijos o jefes? en una acción puede ser un gasto bro (los ganglios basales) que
recurrente (actividades frecuentes consume menos energía que la
Otra de las variantes de esta dife- y rutinarias) o una inversión (acti- parte que se activa cuando realiza-
rencia es la planificación. Cuando vidades puntuales). Diferencie las mos actividades superiores de
planificamos incorporando la can- actividades por el tipo de energía atención o decisión (neocórtex).
tidad de energía que vamos a con- invertida: actividades que consu- Cada vez que una persona esté en
sumir en una actividad, estamos men energía física, relacionadas una situación conocida (reunión
siendo más realistas con el resulta- con su energía corporal; activi- de trabajo, situación con un clien-
do esperado. Por ejemplo, destinar dades mentales, vinculadas a ta- te), tenderá a repetir hábitos, for-
media hora en una conversación reas intelectuales; actividades que taleciendo las conexiones neuro-
con un cliente para explicarle que consumen energía emocional, nales del aprendizaje implícito.
DOSSIER » 37
En ocasiones, el hábito de estar

ocupado con actividades de bajo
impacto es una excusa para
no centrarse en el objetivo, evitando
el contacto con el problema
tivos, y nuestro cerebro se siente

disperso. La neurociencia ha de-
mostrado que el cerebro necesita
poner atención para pasar a la ac-
ción. Sin precisión, no hay acción,
hay intención.
En ocasiones, esta ineficiencia vie-

ne causada por el desconocimien-
to de nuestras propias capacida-
des. Si desconocemos la dificultad
de una tarea, nuestra reacción
puede ser la de procrastinar o
abandonar, antes de reconocer
abiertamente nuestra incapacidad
de llevarla a cabo. Si dispones de
una red de proveedores para sub-
¿Cuántas horas funcionamos al controlado) a una posición de contratar las actividades que no
día en “piloto automático”? gestión. Cada mánager debe ha- son tu core business, ¿por qué no
cer un ejercicio de sinceridad hacer lo mismo con las tareas dia-
Estos son algunos de los hábitos consigo mismo: “¿Cuál es mi rias? ¿A quién puedes pedir ayu-
mencionados: contribución a la organización? da? ¿Qué miembros de tu equipo
¿Por qué me pagan?”. pueden hacerse cargo de esta acti-
• El hábito de la sobreactivación. vidad? ¿Qué necesitas aprender si
“Hago muchas cosas para ser
productivo”. En ocasiones, el há-
• El hábito de no poner límites.
Hay hábitos que se construyen
no la puedes delegar? •
bito de estar ocupado con activi- en base a creencias: “Si pongo lí-
dades de bajo impacto es una ex- mites, entro en conflicto con
cusa para no centrarse en el otros”. Si no pones límites en tus REFERENCIAS
objetivo, evitando el contacto con atribuciones, puedes verte “se-
el problema. Se confunde la ac- cuestrado” por tareas que no de- » Ghadiri, A., Habermacher, A.
y Peters, T. Neuroleadership:
ción con el objetivo. Se siente que berías realizar. Este cambio de
A Journey Through the Brain for
se está haciendo un gran esfuerzo hábito no solo ayuda a disponer Business Leaders. Springer, 2011.
en las tareas, pero nunca se alcan- de tiempo para lo importante, si-
» Schwartz, T. “Manage your energy, not
zan los objetivos. Si este es tu cano para redefinir tus funciones your time”. Harvard Business Review, 85
so, pregúntate: “¿En qué me ten- en la organización. (10), 2007.
go que centrar?”.
» Schwartz, T. The way we are working
REVISAR TU OBJETIVO isn’t working. Edición Kindle, 2011.
• El hábito de tenerlo todo con- Y TUS CAPACIDADES
trolado. En ocasiones, la efecti- Uno de los factores de ineficiencia
vidad disminuye por el microma- con la organización del tiempo es
nagement, ante la dificultad para la falta de concreción en los retos.
transitar de una posición técnica A menudo, se tiende a ser ambi- “¿Estás aprovechando el tiempo al máximo?”,
(donde se puede tener casi todo guo en la formulación de los obje- Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
NARCISO VS. ULISES:
ADIÓS, LÍDER NARCISISTA.
BIENVENIDO, LÍDER SERVICIAL
¿Qué atributos debe tener el líder eficaz? ¿Qué mezcla de rigor y humanismo
debe combinar? ¿Cuánto hay de lógica y de magia en el trabajo del mánager?
¿Cómo medimos el éxito de lo que hacemos? ¿Qué nos da la legitimidad de influir
positivamente en la vida de los demás? ¿Cómo contribuir al “bien para todos” desde
la posición que se nos da? Son preguntas que nos pasamos la vida profesional,
como directivos, intentando contestar correctamente
David Colomer
CEO de Iberia y Francia de IPG Mediabrands
H
a llegado el momento de los demás primero, se compromete toayuda, autobiografía, autosufi-
enterrar al líder narcisista, personalmente con su gente y con ciencia, autoidentidad) se convierte
ese líder que se cree que lo lo que hace, asume el compromiso en señal de identidad, el otro pierde
sabe todo, que no escucha, como algo propio, es ejemplo de relevancia. Pero no hay que olvidar
que se pone como medida de to- virtudes humanas y, por todo ello y el mito de Narciso: Homero ya ad-
das las cosas y que es conocido como consecuencia, crea una cul- vertía que las consecuencias a pa-
por su cinismo, egoísmo y vani- tura fuertemente vívida que atrae y gar por despreciar al otro, por ob-
dad. Aquel al que sus miedos inte- une a todos. Decía Victor Hugo: viar a nuestros semejantes y por no
riores, complejos y soberbia le os- “Sirve a tu sirviente; quizás él te ser afectuoso con los que nos ro-
curecen el juicio y proyectan, en sirva agradecido y por amor”. dean pasaban por un ensimisma-
cada interacción, su falta de capa- miento tan absoluto que hacía que
cidad de ayudar genuinamente a Y es que el mundo empresarial es Narciso muriera en soledad y frus-
los demás. No hay personas más una extensión más de lo humano; trado por no poder alcanzar la ima-
vacías que las que están llenas de es un microcosmos donde las rela- gen de la que se había enamorado.
sí mismas. Esos líderes narcisistas ciones sociales son las encargadas
no tienen futuro ni presente. de configurar el ambiente y la cul- Por el contrario –y por seguir con
tura real de la empresa. De ahí la la sabiduría que brinda la mitolo-
EL LÍDER SERVICIAL importancia de tomar conciencia gía griega–, Ulises, rey de Ítaca y
Por otro lado, y en contraposición, sobre el modelo relacional por en- héroe del famoso libro de Homero
está el líder servicial. Esa persona cima de cualquier otra cosa. La Odisea, puede servir como con-
que nunca se cansa ni cansa. El que trapeso a Narciso. Ulises y su ejér-
sirve primero y exige después. Al- En una sociedad donde el indivi- cito partieron de su tierra para
guien que da, luego pide y, solo a dualismo se expande desde una unirse a las tropas de Agamenón y
veces, exige. Un líder que escucha, perspectiva de independencia, luchar contra Troya, ciudad de
empatiza, persuade, sueña en gran- donde el exhibicionismo del ego y murallas inexpugnables que había
de, transmite, lo ve claro, entiende de sus logros roza el grado de ego- resistido con solvencia los embates
el sacrificio como un valor, pone a latría, y donde el prefijo “auto” (au- de los ejércitos. Fue una guerra
MEDIABRANDS para Harvard Deusto » 39
que duró diez años, en los que Uli- lémaco y el lazo que le unía a los El mundo empresarial es una
ses fue fiel a su palabra, cuidó de suyos. Ulises era un líder que sabía
su ejército y permaneció luchando que su identidad se constituía en extensión más de lo humano;
hasta que la guerra acabó. interdependencia de los demás y es un microcosmos donde
que cuidaba de que esas relaciones las relaciones sociales son las
Fue un líder ingenioso, innovador, no se debilitasen. De hecho, pasa-
capaz de enfocar los problemas ron veinte años desde que salió de
encargadas de configurar
desde perspectivas laterales, dando casa hasta que logró volver. el ambiente y la cultura real
muestras de un pensamiento críti- de la empresa
co hábil y adaptativo a las circuns- UN MODELO
tancias. Viendo que era imposible DE LIDERAZGO
atravesar las murallas de Troya, in- Si hubiera que destacar algo del
genió un caballo de madera gigan- modelo de liderazgo de Ulises, sería
te, en cuyo interior escondió solda- su servicio a los demás, así como la
dos, y lo dejó como ofrenda a los confianza que deposita en los otros. que los demás necesitan y merecen.
troyanos. Estos, tras arrastrarlo in- Esto queda representado en la fe en El resto se nos dará por añadidura.
tramuros, descubrieron que dentro sus soldados y en el amor de quie-
del caballo había guerreros enemi- nes le esperan en su tierra. De ahí Los auténticos líderes de la huma-
gos que se encargaron de abrir las que lo que más debería preocupar nidad (y de las empresas) no son
puertas de la ciudad para que en- a los líderes es poder ampliar su los que dominan por la fuerza, ni
trase el ejército de Agamenón. Ítaca particular en todos los ámbi- basándose en su vanidad o ego, si-
tos de su vida, incluido el profesio- no los que sirven con su dedica-
Concluida la guerra, Ulises volvió nal. La lucha debería consistir en ción esforzada, día tras día.
con su ejército a Ítaca, y, a lo largo lograr convertirse, cada día un po-
del camino, siempre tuvo presen- co más, en un líder que acaba con “Si alguno pretende ser el prime-
tes dos cosas: el amor que le unía a el Narciso que todos llevamos den- ro, hágase el último y el siervo”
su mujer, Penélope, y a su hijoTe- tro y que se enfoca en el servicio (Mc. 9, 34).•
CUALIDADES PARA UNA

BUENA CAPACIDAD DE LIDERAZGO
Joaquín Azcue que si hay algo que puedes mejo- todos los problemas y sinsabores
Profesor de EAE Business
School rar, te ayuden realmente y te den que tenga en su día a día.
las herramientas para lograrlo” fue
su respuesta. En segundo lugar, el líder exitoso
debe ser capaz de crear un entor-
Tradicionalmente, en las organi- Dicen que vivimos tiempos de no de trabajo donde las personas
zaciones se promociona a las per- incertidumbre y de cambio perma- tengan confianza y seguridad.
sonas en función de dos paráme- nente, y es cierto, pero ¿cuándo no Un entorno donde se valoren todas
tros principales: su rendimiento lo han sido para la humanidad? Y es las aportaciones, especialmente,
y su afinidad con sus superiores. que, efectivamente, las cualidades aquellas que tienen mayor contri-
Sin embargo, estas cualidades, de un líder exitoso son universales. bución.
por sí mismas, no necesariamente
implican una buena capacidad de En primer lugar, el líder exitoso Por último, el líder exitoso ha de
liderazgo, y, por ello, muchas per- debe ser capaz de discernir para ser capaz de impulsar el desarrollo
sonas se encuentran ante una ver- qué sirve el trabajo de los equipos, permanente de las habilidades y
dadera encrucijada cuando son es decir, qué se quiere conseguir y competencias de los miembros de
ascendidas a puestos de responsa- qué es lo que importa. Se trata de su equipo. Los miembros de un
bilidad. definir una visión compartida por equipo de alto rendimiento están
todo el equipo, que permita tener aprendiendo constantemente para
Como para todo en la vida, el lide- siempre un contexto para la toma mejorar su trabajo. Para ello es
razgo también requiere un recorri- de decisiones. importante crear una cultura de
do de aprendizaje, y es entonces innovación a través del autoapren-
cuando toca empezar por el senti- La gente necesita saber para quién dizaje y aprendizaje colectivo, don-
do común. En cierta ocasión, le y para qué es útil lo que hace. de se comparta la información y se
pregunté a una compañera de tra- Agradecer el buen trabajo realizado toleren los errores.
bajo qué valoraba especialmente en y explicar lo importante y útil que
la persona que lideraba su departa- ha sido ese trabajo da sentido a la No parece difícil, pero, sin embar-
mento. “Que te den libertad, que te tarea y anima a la persona a que lo go, muchos opinan que es todo un
escuchen y valoren tu aportación, y haga cada vez mejor, más allá de arte.•
DOSSIER-SECTOR OPINA » 41
LIDERAZGO DE CORAZÓN
Ania Novoa está la teoría, y por otro, la prác- es fundamental. No funciona con
Integrated Client Director EMEA, tica, y no siempre es fácil cuadrar todas ellas el mismo tipo de lide-
dentsu ambas cosas, ya que los retos y per- razgo, por lo que este se debe ajus-
sonas con los que interactúan son tar, y lo que une el grupo es la
múltiples y diversos. transparencia en cuanto al objetivo
común y la forma de llevarlo a
Existen muchas definiciones e inter- Liderar significa lograr que las per- cabo.
pretaciones de liderazgo, pero me sonas con las que uno trabaja o
quedo con el “liderazgo de cora- asume un reto sean cada vez mejo- Cuando quieres liderar, tienes que
zón”. La inspiración es la reflexión res, de forma individual y en gru- amar lo que haces, lo que quieres
que hacen Peter Salovey y John D. po, para así alcanzar mayores retos/ lograr y con quien tienes o quieres
Mayer, quienes decían que “para logros de forma sostenible en el hacerlo (tanto si todo va bien como
liderar necesitas inteligencia emo- tiempo. si no). Si lo consigues, las buenas
cional. Necesitas la habilidad de prácticas afloran de forma natural
conducir los sentimientos y emo- Se trata de motivación, confianza y, probablemente, los éxitos tam-
ciones de uno mismo y los demás, mutua, objetivo común, respeto, bién.
y utilizar la información de forma generosidad, compartir conoci-
correcta para conseguir el objetivo miento, incentivar el crecimiento… Creer firmemente en ello, aunque a
fundamental del grupo”. Y, por qué no decirlo, de corazón, priori parezca demasiado naíf, es lo
mucho corazón. que les funciona a muchos líderes,
Es la que más se acerca a lo que tanto cuando han tenido que lide-
experimentan muchos líderes en su La comprensión de que las perso- rar como cuando han sido lidera-
carrera profesional. Por un lado, nas que uno lidera son singulares dos: el liderazgo de corazón.•
CINCO RETOS PARA UN

NUEVO LIDERAZGO
Vicenç Hernández Reche que hemos sido educados, y, en fracaso en un proceso de trans-
Presidente de la AIC (Asociación de parte, por la propia dinámica formación proviene de la falta de
Inmobiliarios de Cataluña) y ANAI
(Asociación Nacional de Agentes proyectiva de los mercados hasta cultura digital de los equipos, ha-
Inmobiliarios). CEO de Tecnotramit la llegada de la disrupción digital. ciendo recaer el conocimiento y/o
Este cambio de mentalidad impli- experiencia en una sola persona,
ca la capacidad de generar estra- propuesta para transformar digi-
Los cambios socioeconómicos que bismo estratégico; es decir, tener talmente la empresa. Redireccio-
estamos experimentando requieren siempre un ojo puesto en los nar la cultura digital desde un
una profunda reflexión sobre la cambios que suceden en el mer- departamento, o área, aislado,
figura del nuevo líder que tiene que cado, para no llegar tarde y poder confundiendo su aplicación con
dirigir el destino de nuestras orga- reaccionar con agilidad. un plan de reducción de costes,
nizaciones. Un destino extremada- hacia un plan de revisión comple-
mente volátil e incierto, que obliga • Dotar a la organización de vi- to del modelo de empresa y su
a los líderes actuales a hacer frente sión holística. No podremos ge- propuesta de valor, forma parte
a cinco retos fundamentales. nerar agilidad en un entorno de del difícil trabajo de liderazgo que
permanente cambio si dejamos se debe desarrollar en las organi-
• Generar mentalidad exponen- que en la organización se esta- zaciones modernas.
cial. Hasta ahora, las empresas se blezca una endogamia estructural.
han movido en dos dimensiones Las organizaciones exitosas serán • Gestionar las nuevas formas
fundamentales, el tiempo y el es- las que consigan ver más allá de de trabajar. La no presenciali-
pacio. Pero la disrupción de nue- su mercado o actividad, teniendo dad está cambiando los modelos
vas tecnologías ha hecho incluir la capacidad de detectar a la com- de liderazgo en todas las capas de
una nueva variable: la dimensión petencia camuflada que, en cual- la organización. Esta nueva ma-
digital. Esta condiciona un entor- quier momento, puede hacer que nera de trabajar no puede ser
no donde los cambios dejan de las barreras de entrada en el sec- considerada un cambio coyuntu-
ser lineales para volverse comple- tor sean más accesibles. ral, sino una modificación sustan-
tamente exponenciales. El pro- cial de la cultura de la empresa,
blema surge cuando nuestra • Fomentar la capacitación téc- que permita a los nuevos líderes
mentalidad sigue patrones linea- nica dentro de la organiza- mejorar la productividad, el com-
les, de acuerdo con la forma en ción. Un porcentaje alto del promiso y la experiencia de los
empleados.
• Generar un cambio cultural.

Este debe permitir la mutación
de la centralización del producto
o servicio en el cliente. Un cliente
con nuevas habilidades, necesida-
des y accesibilidad a la informa-
ción, que exige más transparen-
cia, compromiso, personalización
e inmediatez.
Se trata de cinco retos que requie-

ren un drenaje constante y trans-
versal a toda la organización, para
los que el líder debe transmitir ins-
piración y ejemplaridad, si no quie-
re caer en una declaración de bue-
nas intenciones. •
DOSSIER-SECTOR OPINA » 43
REPÓKER PARA LIDERAR

CON ÉXITO HOY
Saúl Larrayad
Facilitador y coach en Escuela
Europea de Coaching
Todos tenemos una idea sobre lo

que es ser un líder de éxito. Sin
embargo, a menudo, es más una
intuición que un hecho constatado,
y actuamos sin conocer nuestras
zonas ciegas. En el momento
actual, es esencial pensar en la
importancia de los hechos y en lo
que supondría un sistema que
midiera los comportamientos de
los líderes para prepararlos para el
futuro.
Si hablamos de competencias clave

para el liderazgo exitoso, el elemen-
to clave es el entorno VUCA, que
Marcos Urarte ha evolucionado a
VIRCAS, añadiendo inmediatez,
ruido, aceleración y simultaneidad
a volatility, uncertainty, complexity y
ambiguity.
Para liderar con éxito, un líder debe través de la búsqueda del propósito variable: un líder será tranquilo o
practicar la prospectiva estratégica, de liderar. Uno no se puede liderar no será líder. Gestionar sin prisas
que implica colocar el futuro en la en esa búsqueda del sentido si no para ser y conectar con nosotros y
agenda del presente y estar conti- es desde la humildad y la vulnera- con las personas para tomar deci-
nuamente en un ejercicio de visión. bilidad, entendida como una forta- siones sostenibles.
Hay que enfatizar la potencia de leza que permite aprender, crecer y
algunos líderes, capaces de trabajar ser asertivos. El líder exitoso es un hombre o una
con una visión tan nítida que fabri- mujer con visión de futuro en el
can recuerdos del futuro: los traen Esta vulnerabilidad es la base del presente y un propósito claro, que
al presente, revisan creencias y tercer elemento: la confianza. se cuestiona creencias generando
actúan para acercarse a esa visión. Según Patrick Lencioni, el máximo confianza al mostrarse vulnerable y
exponente de la confianza se mues- sin prisas para pensar.
De aquí, el segundo elemento clave tra cuando cada miembro del equi-
para el éxito de un líder hoy: su po, incluido el líder, es capaz de Personalmente, añadiría un como-
para qué, su propósito. Alex mostrar sus vulnerabilidades sin dín a este póker de ases para pre-
Pattakos, discípulo de Viktor Frankl miedo a ser juzgado. sentar un repóker: la inteligencia
y pionero del pensamiento trans- emocional. Solo liderar desde el
formacional, introduce el paradig- Desde un pensamiento disruptivo, reconomiento y la gestión de las
ma del autoliderazgo (liderarse a y leyendo a Gabriel Ginebra, se emociones, propias y de los demás,
uno mismo para liderar mejor) a puede completar con una cuarta •
permitirá al líder tener éxito.
EL LIDERAZGO TIENE UN
HORIZONTE DE CAMBIO
PROFUNDO Y DISRUPTIVO
Ivo Güell Torné El líder lleva a la organización hacia En la serie Sucesor designado, se
D-Formador y conferenciante una sofisticada y rápida digitaliza- observa un estilo de liderazgo pro-
ción profundamente humana, pero fundamente humilde, así como
si descuida uno de los dos pilares, ejemplos magníficos del trato y la
sufrirá. “Digitalizar” significa escucha hacia la gente que le rodea.
Los cambios generacionales, por un sumergir la empresa en la era digi- Él sabe premiar y apartar lo tóxico
lado, y los conceptuales del manage- tal, desde la Dirección hasta el clien- con habilidades “nivel maestro”, y
ment, sumados a los “engranajes te.Y “humana” significa que el ele- sabe colaborar con su equipo de
digitales” vitales, por otro, hacen mento clave, y rey para ello, debe una manera fluida y que redunda
que hoy sea inútil mirar únicamente ser la persona como eje principal. en la mejora de todo el equipo.
hacia los líderes inspiracionales. Hay
que lograr un perfil de liderazgo Además, la planificación cambia En definitiva, se trata de lograr un
que se atreva a compartir y colabo- por el feedforward, donde el líder liderazgo humano, digital, humilde,
rar, a ser ágil, crédulo, conveniente- debe andar muy por delante de lo colectivo, compartido, aportador
mente débil y capaz de amalgamar que deseará el mercado. de valor, visionario, disruptivo, ins-
y cohesionar a través del “fluir”. pirador e inhalador del entorno,
El líder profundamente humilde con mucha inteligencia emocional
El liderazgo de nueva generación comparte, coreografía resultados y y capaz de aprovechar la fuerza de
deberá hacer frente a un ambiente sabe dar valor a los múltiples pensa- su entorno para convertirla en
VUCA, BANI y TUNA… y saber mientos laterales que se producen potencia de combate en tiempo
motivar, estimular y coadyuvar. En en el seno de la empresa.Y, para real. Ni héroe ni villano, sino amal-
un entorno marcado por esos ejes todo ello, no le hace falta más que gamador de capacidades muy
que han mutado tanto, sus coorde- delegar, escuchar, empatizar, focali- humanas. •
nadas deben ser marcadas con dis- zar y rodearse de personas con
rupción, o no responderán a la valores y herramientas para crecer y
nueva era, llena de partículas hipe- hacer crecer, sosteniendo una ver-
raceleradas. sión autoliderada de sí mismo.
APUNTES PARA
UNA NEGOCIACIÓN
EXITOSA
¿Cómo abordar una reunión en la que se deben negociar aspectos
importantes para la empresa? Planificar las diferentes fases de
una negociación es imprescindible para conseguir un resultado
lo más sarisfactorio posible
L
a falta de buenos resultados en didatos para un puesto vacante, hay que averiguar cuáles son exac-
una negociación suele deberse negociar la venta o el traspaso de la tamente las condiciones cuyo cum-
a una preparación inadecuada empresa... Para ello, se debe empe- plimiento exige la otra parte.
de la misma. Por eso, si quere- zar determinando las preferencias Generalmente, se gana tiempo y
mos disponer de un margen ópti- personales y los objetivos a lograr margen de maniobra si no se fija
mo de maniobra y mantener la fle- (tanto nuestros como de la otra desde el principio una posición
xibilidad necesaria para poder parte), así como los puntos que se inamovible. Lo ideal es escuchar,
aprovechar las oportunidades que tratarán en la reunión para poder tomar notas y hacer las preguntas
se nos ofrezcan, es muy importante llegar al resultado esperado. Es necesarias para poner en claro los
tener presentes, previamente, todas importante plantearse preguntas puntos de vista de la otra parte
las opciones a nuestro alcance. Para como: ¿Cuáles son los requisitos negociadora.
ello, hay que planificar todas las fa- que se deben cumplir necesaria-
ses de la negociación a conciencia. mente para que resulte rentable la Igualmente, una táctica eficaz es
colaboración con la otra parte? repetir resumidamente lo escu-
1 La preparación personal.
Hay que determinar con
¿Qué sería conveniente lograr, aun-
que no sea indispensable? ¿Qué
chado para estar perfectamente
seguro de haber entendido debida-
exactitud qué es lo que se quiere puntos no son negociables? ¿Hasta mente lo que se ha ido exponiendo
conseguir o aclarar en esa negocia- dónde se puede ceder? hasta ese momento. También se
ción. Por ejemplo, cerrar una venta puede sondear a los interlocutores
con un cliente, decidir si seguir o
no una estrategia de internacionali- 2 La discusión. En el momen-
to de la reunión, antes de
y estructurar lo escuchado, así
como resumir y reunir deseos y
zación, elegir entre diferentes can- exponer nuestros propios deseos, propuestas semejantes.
IDEAS PARA ACTUAR » 47
Apuntes para una negociación exitosa
Por medio de la observación de la

forma en que se comportan los
que se utilizarán para defenderlas,
y las posibles objeciones de la otra 4 fase,
El acuerdo. Al llegar a esta
el objetivo es cerrar un
negociadores se puede deducir el parte. acuerdo en el que se tengan en
grado de adaptabilidad y deseo cuenta y se acepten el máximo de
de llegar a un acuerdo. Los gestos, Al presentar las propuestas, inter- propuestas o deseos de todas las
posturas y actitudes (el lenguaje conectarlas, en lugar de listarlas y partes. Todos los puntos tratados y
corporal, en definitiva), suelen comunicarlas una a una, hace que las decisiones tomadas al respecto
mostrar si una persona es proclive resulten más coherentes y que sea deben quedar recogidos en el acta
a cerrar una negociación de forma más complicado descartar alguna de la reunión. En ocasiones, el
amigable, si su postura será inflexi- de ellas, por su relación con el con- resultado de la negociación puede
ble o si no aceptará contrapro- junto. no ser el esperado, por lo que, en
puestas. esos casos, lo ideal es no enfocarse
A la hora de plantear las diferentes en los puntos en los que uno ha
3 Las propuestas. Al presen-

tar nuestras propuestas,
opciones, hay que ser realista y no
presentar aquellas que no se pue-
tenido que ceder, sino en aquellos
en los que se ha conseguido el
debemos referirnos a lo dicho en
la conversación precedente. Como
dan justificar o cumplir. Asimismo,
hay que explicar siempre las venta-
objetivo marcado. •
es natural, es necesario estar pre- jas que obtendría la otra parte si
parado y llevar anotadas de forma aceptase nuestra oferta. Aquí, mos-
pormenorizada todas las opciones trar confianza en uno mismo y ser
“Apuntes para una
que se desee presentar al interlo- cortés, amable y, sobre todo, empá- negociación exitosa”, Harvard Deusto
cutor, así como los argumentos tico resulta crucial. © MG Agnesi Training, S.L.
Entrevista a Lynda Gratton

“EL OBJETIVO FINAL
DEL REDISEÑO
DEL TRABAJO ES
CONSTRUIR
ORGANIZACIONES
MÁS RESILIENTES”
Una de las mayores expertas del mundo en el futuro del trabajo describe en esta
entrevista de qué modo las normas que se aplicaban en el entorno laboral han sido
“descongeladas” por la pandemia y por qué nunca volverán a ser las mismas
Karen Christensen
Editora de Rotman Management
A
ntes de la pandemia, las in- absoluto con cómo querían vivir Lynda Gratton
vestigaciones indicaban que su vida día a día.
la mayoría de los empleados Es profesora de Management
estaban poco comprometi- Nuestra experiencia colectiva de la Practice en la London Business
dos con su trabajo. ¿Por qué? pandemia ha creado una oportu- School y fundadora de HSM
El hecho es que nuestros hábitos nidad única para reimaginar lo Advisory. Distinguida por
de trabajo apenas habían cambia- que queremos en nuestra vida la- Thinkers50 como una de las
principales pensadoras sobre
do desde el principio de la Revolu- boral. Hemos tenido la oportuni- gestión empresarial a nivel
ción Industrial. La mayoría de las dad de cuestionar muchos supues- mundial, también es miembro
organizaciones operaban en un tos fundamentales, adoptar nuevos del Foro Económico Mundial y
modelo tradicional: “de nueve a hábitos y formar nuevas narrativas copreside el Global Future Cou-
ncil on Work.
cinco, cinco días a la semana”, y respecto a “cómo se trabaja”. Lle-
había muy poca flexibilidad. Uno vo más de treinta años estudiando Su libro más reciente es Rede-
signing Work: How to Trans-
de los motivos por los que tantas las organizaciones, y esta “descon- form Your Organization and
personas se sentían desmotivadas gelación” colectiva de la rigidez Make Hybrid Work for Every-
y desanimadas es que ese modelo burocrática es el fenómeno más one (MIT Press, 2022).
de trabajo no se correspondía en importante que he vivido. En to-
ENTREVISTA » 49
Linda Gratton: “El objetivo final del rediseño del trabajo es construir organizaciones más resilientes”
dos los sectores se está experimen-

tando de manera masiva, y los tra-
bajadores lo han acogido con los
brazos abiertos.
Se ha hablado muchísimo del tra-

bajo flexible. ¿Cuáles son las leccio-
nes esenciales que hemos aprendi-
do sobre este tema?
En primer lugar, que es posible.
Una de las empresas que estudié
para mi libro más reciente fue Fu-
jitsu. Si una empresa japonesa, en
una de las culturas laborales más
tradicionales del mundo, puede
mover 60.000 personas de sus ofi-
cinas a sus hogares y mantener (o
aumentar) la productividad, en-
tonces es que cualquiera puede
hacerlo.Y en cuanto a la tecnolo-
gía, ahora estamos preparados. In-
cluso hace solo cinco años, no ha-
bríamos sido capaces de utilizar
plataformas como Zoom y Micro-
soft Teams de forma tan generali-
zada y a tan bajo coste. El ancho
de banda medio disponible actual-
mente en los hogares es lo que ha
hecho que esto sea posible.
En cuanto a los individuos, la pan-

demia nos ha obligado a reflexio- Londres, y se repite el mismo fe- TCS (Tata Consultancy Services),
nar sobre el valor de nuestro tiem- nómeno: en general, los jóvenes lo resumió perfectamente, en mi
po y cómo lo utilizamos; y para las quieren ir a la oficina y los emplea- opinión. Dijo que la gente se pasa
organizaciones, el concepto de dos de más edad no. Eso implica, un número absurdo de horas de-
“lugar” ha pasado a tener máxima en muchos casos, que ahora mis- lante de sus ordenadores, en parte
prioridad en la agenda. Esto es mo no hay nadie en la oficina que debido a las horas que han ganado
comprensible, porque muchos han pueda observar y guiar a los em- por el hecho de no tener que des-
hecho fuertes apuestas, alquilando pleados jóvenes. Al mismo tiempo, plazarse. Muchos dedican estas
oficinas carísimas. Sin embargo, ir a la oficina por el mero hecho de “horas extra” al trabajo, y acaban
es importante reconocer que hay estar allí no tiene sentido. La sema- trabajando aún más tiempo. Ade-
algunos empleos que tienen una na pasada tuve una estupenda con- más, actualmente hay demasiadas
flexibilidad limitada respecto a versación con una banquera de in- reuniones de equipo. Algunas em-
dónde y cuándo se trabaja. Por versión de Nueva York. Me dijo: presas me han dicho que el núme-
ejemplo, mi hijo es médico de ur- “Lynda, hoy he venido a la oficina. ro de reuniones se ha duplicado.
gencias. No puede decir: “Hoy He tardado 90 minutos en llegar y
voy a trabajar desde casa”. Pero voy a tardar otros 90 minutos en En el futuro, estas serán las pre-
mucha gente sí dispone de esa fle- volver a casa. Sin embargo, hoy lo guntas clave: ¿cómo podemos di-
xibilidad, y quieren usarla. único que he hecho es estar senta- señar el trabajo para que las perso-
da en mi despacho participando en nas que quieran ir a la oficina a
¿Hay inconvenientes en el trabajo videoconferencias por Zoom. colaborar e idear puedan hacerlo,
a distancia? ¿Qué sentido tiene eso?”. sin tener que exigir que todo el
Estamos empezando a constatar mundo esté allí? ¿Cómo podemos
algunas de las contrapartidas que También nos estamos dando cuen- ayudar a los empleados más jóve-
esto implica. En las últimas sema- ta de que estar constantemente co- nes que quieran observar a sus co-
nas he hablado con gente de Japón, nectado tiene sus inconvenientes. legas con más experiencia? ¿Y có-
China, Nueva York, California y Ramkumar Chandrasekaran, de mo podemos eliminar muchas
ENTREVISTA » 51
Usted se refiere a lo que ha sucedi- “Los responsables de una

do como una "descongelación" de organización no pueden limitarse
la burocracia. ¿Qué implicaciones
tiene esto? a preguntar a cada empleado lo
Para describir algunos de los cam- que le gustaría hacer; tienen que
bios monumentales que hemos asegurarse de que cada modalidad
visto, he recurrido al modelo de
congelación/descongelación en el
de trabajo mantiene (o aumenta) la
cambio institucional del psicólogo productividad del departamento
Kurt Lewin. Antes de la pande- y de la organización”
mia, algunas empresas con visión
de futuro ya habían iniciado la
descongelación. Ante la automati-
zación de algunas tareas laborales,
se dieron cuenta de que los em-
pleados tendrían que aumentar su
nivel de formación, o incluso reci-
clarse para desempeñar funciones
completamente diferentes, y que
esto hacía que la formación fuera
muy importante. Además, ante el
rápido envejecimiento de la pobla- cinco a algo más flexible, basado en
ción, que vivirá más tiempo –alar- las necesidades individuales? ¿Y
gando la vida laboral más allá de qué papel podría desempeñar la
los 65 años–, han reconocido que tecnología para impulsar la conec-
la tradicional vida en tres etapas tividad virtual en un mundo que
(educación a tiempo completo/ cada día está menos conectado físi-
trabajo a tiempo completo/jubila- camente? A medida que nos vamos
ción) está anticuada, y que ahora adentrando en la fase de “reconge-
es más adecuado hablar de una lación”, lo que está claro es que
“vida multietapa”. Hay empleados muy pocas empresas quieren vol-
reuniones de nuestras agendas y que valoran mucho la posibilidad ver a la situación en la que estaban
sustituirlas por períodos de con- de ocupar temporalmente un em- antes de la pandemia.
centración? pleo y después crear su propio ne-
gocio, volver a estudiar o viajar por En 'Redesigning Work', se presenta
Hay muchas cosas en juego en es- el mundo. Las empresas han reco- un esquema de cuatro pasos para
te momento.Yo lo veo así: hubo un nocido esta diversidad, y han em- rediseñar el trabajo. ¿Podría des-
tiempo en el que, si un cliente que- pezado a diseñar procesos que las cribirlo?
ría comprar un coche, la única op- conviertan en un lugar atractivo Mi equipo y yo estudiamos treinta
ción disponible era el Ford Mode- para trabajar, para todo el mundo. empresas líderes durante la pande-
lo T, y solo se vendía de un color: mia, y nuestras observaciones die-
negro. Los modelos de trabajo an- Y entonces, en marzo de 2020, la ron lugar a este esquema. Consta
teriores a la pandemia eran así, pandemia puso en marcha una de cuatro pasos:
con muy pocas opciones. Pero al descongelación global a una escala
igual que, actualmente, hay una inimaginable. A medida que los 1. Entender a las personas, las
gran variedad de vehículos dispo- países de todo el mundo aplicaban redes y los puestos de trabajo.
nibles, la experimentación de la medidas de confinamiento, todas 2. Reimaginar el trabajo.
pandemia ha creado una enorme las empresas se vieron obligadas a 3. Modelar y poner a prueba las
variedad de modalidades de traba- participar en experimentos respec- ideas.
jo. Por supuesto, los responsables to al tiempo y el lugar. De repente, 4. Actuar usando esos nuevos
de una organización no pueden li- todos los equipos ejecutivos se en- modelos para crear nuevas ma-
mitarse a preguntar a cada em- frentaron a una nueva realidad. neras de trabajar.
pleado lo que le gustaría hacer; tie- ¿Serían capaces de ampliar su idea
nen que asegurarse de que cada de lugar para incluir el “trabajar El primer paso es entender, y eso
modalidad de trabajo mantiene (o desde cualquier sitio”? ¿Serían ca- implica comprender los puestos de
aumenta) la productividad del de- paces de ampliar su idea de tiem- trabajo y las tareas que la gente
partamento y de la organización. po, pasando del horario de nueve a realiza realmente en una jornada
típica. A continuación hay que

comprender las redes que intervie- 1 El primer componente de
la productividad es la
cualquier problema que pueda
surgir. Cuando la coordinación
nen en la realización de ese trabajo. energía. Muchos trabajos tienen funciona bien, las personas se ali-
¿Son internas o externas? ¿Con algunas tareas en las que se debe nean con fluidez y se centran en
quién se relaciona y colabora la ser enérgico y vital en el trato con un objetivo común. Si no funcio-
gente a lo largo del día? A conti- la gente. Por ejemplo, trabajando na, el equipo no tardará en dividir-
nuación es fundamental compren- en proyectos con plazos difíciles, se y fragmentarse y el proyecto
der a las personas: ¿cómo es su ex- cuando sostener la energía de un empezará a tambalearse.
periencia de trabajar en la oficina? equipo resulta crucial, o en reu-
¿Cuáles son los inconvenientes y
qué ganan por el hecho de estar fí-
niones que exigen altos niveles de
dinamismo. 4 cooperación.
El cuarto elemento es la
Esta es nece-
sicamente allí? Cuando se combi- saria en tareas en las que las per-
nan, las respuestas a estas pre-
guntas crean una base para que 2 El segundo elemento es la
concentración. Esta es
sonas trabajan juntas para generar
nuevas ideas y soluciones, lo que
podamos reimaginar el trabajo. Es necesaria en tareas como el análi- implica participación. Esto podría
importante destacar que algunas sis y la escritura, ambas bastante incluir trabajar juntos en un equi-
empresas han recurrido a la reco- comunes en el trabajo actual. En po multifuncional para elaborar
gida de datos en tiempo real para definitiva, son tareas que exigen una presentación para captar un
alcanzar este fin. Empresas con ex- estar concentrado. Cuando alguien nuevo cliente, o realizar un brains-
periencia en tecnología como TCS se distrae o intenta hacer varias torming para concebir un nuevo
e IBM han utilizado, por ejemplo, cosas a la vez, su concentración se producto. Siempre que se combi-
datos sobre comunicación en red dispersa y su capacidad para reali- nan diferentes perspectivas y
para describir cada puesto y saber zar estas tareas disminuye. conocimientos existe la posibilidad
“quién habla con quién”. de crear algo que trascienda el
Usted ha averiguado que la mayo- 3 El tercer elemento es la

coordinación. Este elemen-
alcance de cualquier individuo.
ría de los empleos basados en el co- to es necesario en tareas en las Ciertas circunstancias pueden fo-
nocimiento se articulan en torno a que la coordinación eficaz con los mentar cada uno de estos cuatro
cuatro elementos de productivi- demás resulta crucial. Esto puede elementos...
dad. ¿Cuáles son? incluir supervisar el trabajo ajeno, Sin duda. Por ejemplo, para las ta-
Entender estos cuatro elementos obtener retroalimentación actua- reas basadas en la concentración,
puede ser de gran ayuda a la hora lizada, saber si todo funciona es fundamental disponer de tiem-
de reimaginar el trabajo: según lo previsto e identificar po sin interrupciones –quizá tres o
cuatro horas seguidas–, y eso pue-
de ocurrir tanto en casa como en
la oficina. La variable importante
no es el lugar, sino la certeza de no
ser molestado. Por otro lado, para
las tareas que requieren un alto
grado de cooperación, la gente, se-
guramente, preferirá trabajar pre-
sencialmente. Por ejemplo, en una
empresa de arquitectura, los inge-
nieros, arquitectos y expertos en
finanzas necesitan estar frecuente-
mente en un mismo espacio. En
estos casos, crear confianza y rela-
ciones es realmente importante
para el éxito del proyecto.
En cuanto al elemento de la ener-

gía, para algunas personas –y yo
soy una de ellas–, estar en casa es
una experiencia físicamente mu-
cho más energizante en el día a día
que estar en la oficina: no pierdo
tiempo en los desplazamientos, no
ENTREVISTA » 53
me interrumpen, como comida sa- Es importante abordar esto como “Los líderes tienen la oportunidad
na y puedo salir a pasear. Los líde- un proyecto de diseño, ya que un
res deben sopesar qué ayudará a planteamiento que busque una
de crear una forma de trabajar que
cada persona a realizar un trabajo solución única para todos no fun- refleje el propósito y los valores
excelente. cionará. Los líderes tienen la opor- singulares de su organización, que
tunidad de crear una forma de tra-
¿Qué es lo más difícil a la hora de bajar que refleje el propósito y los
reconozca las capacidades y
rediseñar el trabajo? valores singulares de su organiza- motivaciones de cada empleado y
En este momento, creo que mu- ción, que reconozca las capacida- que, en última instancia, aumente la
chos líderes están atascados en la des y motivaciones de cada em- productividad y la satisfacción”
fase de reimaginar. Para lograr pleado y que, en última instancia,
avanzar, recomiendo dedicar tiem- aumente la productividad y la sa-
po a revisar el primer paso (“en- tisfacción.
tender”) y, a continuación, tomar
un poco de distancia y probar al- Usted cree que estamos ante una
gunos modelos de trabajo nuevos. oportunidad para alinear el redi-
El director general de una empre- seño del trabajo con la responsabi-
sa me dijo que probarían sus nue- lidad social de las empresas. ¿Có-
vos modelos usando como refe- mo se consigue?
rencia tres preguntas: ¿esto nos La responsabilidad social empieza, totalmente virtual incluso antes de
ayuda a acercarnos a nuestros en realidad, con las creencias y la pandemia, y algo que ha obser-
clientes? ¿Ayuda a que la gente conductas de los individuos. Creo vado es que cuando la gente pasa
coopere más? ¿Es justo y equitati- que, al rediseñar el trabajo, tene- menos tiempo en la oficina con
vo? Estas “líneas rojas” son im- mos la oportunidad de crear más sus colegas, se conecta más con la
portantes para lograr la aceptación flexibilidad para que la gente pue- gente de su barrio. Liberados de
de nuevas formas de trabajo, por- da escoger más libremente cómo los desplazamientos, se acercan a
que los empleados tendrán que quiere vivir; por ejemplo, siendo los ancianos, se aprenden los nom-
apoyar estos nuevos modelos.Y, en más saludables y pasando más bres de la gente y hacen más vo-
el futuro, la flexibilidad será, sin tiempo con su familia y su comu- luntariado.Y, como todos sabe-
duda, un factor importante en la nidad. Hablé con la CEO de Arte- mos, las comunidades fuertes son
retención del talento. mis Connect, una empresa que era la base de las sociedades fuertes.
“Aumentar la flexibilidad en cuanto CUADRO. Un esquema de cuatro pasos

a tiempo y lugar y, en consecuencia, para rediseñar el trabajo
tener más tiempo para nosotros
mismos, nuestras familias y 1. Entender lo que importa. ¿Qué competencias, redes y tareas resultan
nuestras comunidades tiene un críticas para la productividad del individuo? ¿Cómo fluyen los conocimien-
tos en su empresa desde el punto de vista de ese individuo y qué caracte-
único fin: volver a centrarnos en rísticas tienen esos flujos? ¿Qué quiere obtener esa persona del trabajo y
ser más humanos” de la empresa en términos de su ciclo de vida profesional?
2. Reimaginar el futuro. Imagine que la oficina es un lugar de coopera-

ción en el que la conversación fluye y la gente se cruza de forma fortui-
ta. Pero imagine también el hogar como una verdadera fuente de vida
saludable y energía. Piense en cómo la concentración y la coordinación
pueden verse favorecidas por la manera como se estructura el tiempo de
trabajo.
El segundo eslabón es la oportuni- 3. Modelar y poner a prueba las ideas. Ahora estas ideas pueden mode-
dad de rediseñar el trabajo para larse y probarse. ¿Seguirá siendo este modelo pertinente y útil a corto,
abordar cuestiones relacionadas medio y largo plazo? ¿Potenciará las transiciones tecnológicas que ac-
tualmente resultan esenciales y, lo que es más importante, ayudará a los
con la crisis climática. Reducir –o empleados a adquirir las competencias necesarias? ¿Este modelo será
eliminar– los desplazamientos de visto como equitativo y justo por los empleados de toda la empresa?
muchas personas no va a mejorar
necesariamente el medio ambien- 4. Actúe en base a su modelo y cree nuevas maneras de trabajar. Esto
garantiza que el modelo de trabajo se integra en las prácticas y la cultura
te, pero creo que nos da a cada
de la empresa. Para conseguir esto, hay que hacer hincapié en el papel de
uno la oportunidad de pensar en los líderes de la organización y en sus narrativas e historias. Esto implica
nuestro impacto individual sobre reconocer y apoyar el papel esencial de los directivos e implementar un
el planeta y en cómo reducir nues- proceso de cocreación que implique a las personas en las decisiones de
tra huella a partir de ahora.Y con diseño que se tomen y las integre en el proceso de cambio.
Zoom y otras herramientas, tam-
bién se está cuestionando la nece-
sidad de los viajes de negocios.
¿Podemos hacer que el rediseño

del trabajo sea capaz de afrontar redes. Por ejemplo, el otoño pasa- rios de los contratados fueron muy
lo que el futuro nos depare? do, miles de nuevos graduados positivos.
El objetivo final del rediseño del universitarios se incorporaron a
trabajo es construir organizaciones PwC durante el confinamiento. En A fin de cuentas, aumentar la fle-
más resilientes. El principal moti- años anteriores, reunirlos cara a xibilidad en cuanto a tiempo y lu-
vo por el que tengo tanto interés cara generaba magníficas oportu- gar y, en consecuencia, tener más
en avanzar hacia la flexibilidad en nidades para crear contactos, pero tiempo para nosotros mismos,
materia de lugar y tiempo es por- ese año, la mayoría de los nuevos nuestras familias y nuestras co-
que eso dará a la gente mucha más contratados no llegaron ni a acer- munidades tiene un único fin: vol-
autonomía. Los empleados po- carse a una oficina de PwC debido ver a centrarnos en ser más huma-
drán tomar decisiones por sí mis- a la COVID-19. Como me explicó nos. Tenemos la oportunidad de
mos, y en términos de mejoras en Peter Brown, responsable de RR. crear un futuro en el que no solo
el bienestar y la retención, esto HH. de PwC Europa, la empresa seamos más productivos en nues-
puede verse, sin duda, como una realizó grandes inversiones tecno- tro trabajo, sino que también nos
manera de preparar la organiza- lógicas que resultaron ser decisivas sintamos más realizados como se-
ción para el futuro. en el proceso de incorporación, in-
cluida una plataforma de realidad
res humanos. •
Respecto a la tecnología, una ma- virtual. Esta plataforma creó un
yor flexibilidad significa que pode- espacio en el que los nuevos em-
“Entrevista a Lynda Gratton: 'El objetivo final
mos acelerar el uso de la inteligen- pleados podían moverse por una del rediseño del trabajo es construir
cia artificial y otras tecnologías.Ya sala de conferencias virtual, “tro- organizaciones más resilientes'”, © Rotman
School of Management. Este artículo apareció
hay mucho entusiasmo respecto a pezando” unos con otros y asis- anteriormente en Rotman Management,
las posibilidades de la realidad vir- tiendo a las presentaciones de los revista publicada por la Rotman School of
Management de la Universidad de Toronto
tual y la aumentada como instru- directivos. Incluso hicieron un via- (www.rotmanmagazine.ca), con el título
mentos para formar y mantener je virtual en lancha. Los comenta- “Thought Leader Interview: Lynda Gratton”.
Harvard »
Deusto
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