GESTIÓN DE CALIDAD MUNICIPAL

UNIDAD II
Estructura de la gestión municipal

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Introducción
Hemos mencionado ya que los municipios como gobiernos locales operan con una estructura
rígida ordenada y distribuida estratégicamente por la normativa del derecho público.

Como servicio público siempre está estratégicamente en la primera línea frente a la

comunidad, y son quienes deben solucionar los problemas y cubrir las necesidades de los
ciudadanos de la forma más directa y cercana. Por lo mismo, deben ser lo suficientemente
inteligentes para desmarcarse de manera legal de su rígida estructura y lograr con el mínimo
de recurso una gestión exitosa. Entonces, como organización deben mejorar la calidad de los
servicios municipales que se entregan a la comunidad. Su estructura debe buscar siempre
fortalecer su capacidad de gestión, instalando una cultura de mejoramiento continuo de sus
procesos y resultados inmediatos (los vecinos no esperan).

Estos procesos deben ser continuos y basados en la autoevaluación y la aplicación de

planes o iniciativas de mejora como práctica permanente, y deben reconocer los logros de
gestión que vayan alcanzando a lo largo del camino hacia la excelencia.

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Ideas fuerza

La idea de esta unidad es comprender los procesos de la gestión municipal. Estos

procesos siempre van de la mano con un plan de desarrollo estratégico. Aspectos
económicos, sociales, estratégicos, y democráticos son los pilares para el éxito de
la gestión municipal.

Elaboraremos un diagnóstico priorizado de los elementos que construyen y

estructuran la gestión municipal, su financiamiento, sus políticas y cómo ésta debe
necesariamente para lograr el éxito, incluir a todos los actores de la comunidad.

Las evaluaciones estratégicas de la Gestión Municipal, también son parte

fundamental de esta unidad. Veremos que éstas deben aplicarse, antes, durante y
después de ser ejecutadas, como una forma eficiente de ejercer el derecho
ciudadano, de conocer y participar, sin otro fin que el de contribuir al logro de los
objetivos, que en el caso de la gestión municipal, apuntan siempre al bienestar de
los vecinos de una comuna determinada.

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3. DIAGNÓSTICO DE PRIORIDADES DE LA GESTIÓN

Hablar de un diagnóstico de prioridades de la gestión municipal, implica hablar sin ninguna

duda del Plan de Desarrollo Comunal (PLADECO), que podemos definir como un
instrumento indicativo que cada municipio debe tener según la Ley Orgánica Constitucional
de Municipalidades, y que además debe orientar el desarrollo de la comuna. Tiene una
duración mínima de cuatro años, y debe ser aprobado por el Concejo Municipal.

Con el fin de diagnosticar el desarrollo de una Comuna y dibujarlo estratégicamente en el

Plan de Desarrollo Comunal, con el fin de mejorar la gestión municipal, se debe crear un
desenvolvimiento de las potencialidades de la comuna, de las necesidades de la comunidad
local, y del crecimiento armónico y sustentable de los distintos sectores; salud, educación,
obras públicas y territoriales.

Para realizar un buen diagnóstico de una comuna y analizar su gestión se debe Identificar y
entender cuantitativamente el estado actual de la comuna y sus territorios, como también los
objetivos específicos:

 Generar instancias de acción en donde se puedan identificar elementos y temas

relevantes para el desarrollo comunal en cuanto a su capital humano, calidad de vida,
capital social y medio ambiente, entre otros.

 Identificar los factores que deben mejorar relativos al PLADECO anterior.

3.1. Modelos de Diagnóstico

Un modelo de diagnóstico se basa principalmente en asegurar el desarrollo sustentable de la

comuna de manera armónica, para lo cual establece en su eje central cuatro focos
principales: capital social, capital humano, medio ambiente y calidad de vida. Para cada uno
de ellos, se hace necesario identificar los ámbitos principales a ser medidos para su posterior
control, por ejemplo, en el caso de calidad de vida señalar preliminarmente seis temas:
urbanización, infraestructura, habitabilidad, cultural, medio ambiental y servicios.

La definición de estos temas en particular va en directa relación con la calidad de la

información y disponibilidad por parte de la gestión municipal, según su investigación dentro
de los actores interrelacionados que conforman la comunidad.

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Una vez establecidos los temas que contribuirán al desarrollo de la comuna, se requiere
alinear los distintos instrumentos y actores del ámbito local y regional que afectan de manera
directa o indirecta el desarrollo comunal. Entonces, el PLADECO resulta ser la herramienta
estratégica fundamental a nivel comunal que alinea a todas aquellas iniciativas que
contribuyen a asegurar el desarrollo de los territorios de la comuna. La Estrategia que se
utilizará permitirá establecer el marco estratégico global respecto a las políticas públicas que
impactan sobre el desarrollo de los distintos territorios al interior de la comuna, en un
horizonte de mediano y largo plazo.

Las herramientas de gestión con las que operan los Municipios deben llegar a la definición de
iniciativas que permitan identificar todos aquellos temas que sean comunes, y en base a
ellos, establecer focos de acción a nivel comunal para su desarrollo, de manera tal que
permitan alinear presupuestos, actividades, plazos, actores claves, entre otros puntos clave
para ser desarrollados.

Ciertamente, la definición de las iniciativas surge de un trabajo con la comunidad, grupos de

interés y actores claves. Para ello, se deben establecer instancias de participación con la
comunidad en general, de forma tal que permitan levantar temas y caracterizar cada uno de
los territorios y sectores de desarrollo al interior de la comuna. Esto último con el objeto de
priorizar temas que impacten en el modelo de desarrollo para la comuna.

3.2. Desarrollo Estratégico

.
Un Plan de Desarrollo Estratégico para una comuna puede ser elaborado a partir de un
exhaustivo proceso de diálogo y reflexión en torno a la situación actual que presenta la
comuna, el propósito es articular una visión y misión estratégica, dotada de planes generales
y específicos, que afiancen el desarrollo de la comuna, potenciando roles tanto sociales,
económicos y culturales, siempre bajo el enfoque del PLADECO.

Para desarrollar la estrategia de una comuna se debe elaborar y considerar el escenario en

el que se encuentra la comuna. y a partir de la percepción de sus principales autoridades y
los desafíos declarados en el estratégico comunal (PLADECO). En este contexto, se deben
levantar de forma consistente las iniciativas desplegadas al interior del territorio comunal, con
objetivos y con una proyección clara para alcanzarlos de manera óptima.

Entonces, para el desarrollo estratégico comunal se debe definir los actores e identificarlos.
Los equipos de trabajo deben estar conformados por profesionales y funcionarios
municipales de distintas áreas, principalmente de la unidad de desarrollo local, Secretaría de

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Planificación Comunal (SECPLAC), Organizaciones Comunitarias y diseñadores del

Programa de Desarrollo.

Así, los participantes de un PLADECO son todos los vecinos y vecinas de la comuna, las
organizaciones sociales, los estudiantes, los empresarios, los locatarios y quienes trabajan
en la comuna.

Debemos tener en claro la importancia de la participación comunitaria en este proceso. Ésta

es esencial para profundizar la democracia comunal, es una oportunidad para hacer valer la
voz de los vecinos y vecinas e influir directamente en aquellas materias relacionadas con su
vida cotidiana, las reuniones en juntas de vecinos u organizaciones sociales de distinto
ámbito comunal serán un canal para que ellos asuman un rol central en las grandes
definiciones, objetivos y metas que orientarán el desarrollo estratégico de la comuna y de su
barrio, los que finalmente quedarán plasmados en el Plan de Desarrollo Comunal
(PLADECO). Así, se deben realizar talleres con distintos grupos de la población donde se
debe identificar los ámbitos políticos, sociales y económicos de la comuna.

Los planes se pueden generar con divisiones comunales caracterizándose las

particularidades de cada sector de la comuna, entendiendo que de ellos se grafica el
desarrollo de muchas políticas de inversión según la necesidad que se van generando en
estos talleres investigativos para el desarrollo comunal, y analizar la prioridad comunal
reflejada en el PLADECO.

La Estrategia de Desarrollo comunal es el principal instrumento para regular, orientar y

gestionar el desarrollo de una comuna, en armonía con las políticas y planes El objetivo de
éste, es encausar y controlar el proceso de desarrollo comunal en función de una imagen
futura de la comuna y de su estructura y funcionamiento, en el marco de las políticas
comunales y de estado (FNDR), y en respuesta a las aspiraciones de la comunidad.

Para el desarrollo estratégico de la gestión municipal, debemos considerar a lo menos los

siguientes aspectos:

 Ordenamiento territorial y desarrollo urbano.

 Medioambiente.
 Seguridad ciudadana.
 Transporte.
 Políticas nacionales de educación, salud, vulnerabilidad social e igualdad de
oportunidades y empleo y productividad.

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3.2.1. Claves del Plan Comunal

La experiencia de los gobiernos locales ha sido diversa, pero sus principales características
describen un proceso de análisis y diagnóstico de la realidad comunal para la toma de
decisiones.

Este proceso ha generado etapas de trabajo, cuya principal fase es la elaboración técnica a
través de diálogo y negociación con los actores involucrados, con el fin de identificar algunas
demandas locales específicas, y análisis de la oferta gubernamental (Fondos FNDR y
sectoriales).

3.2.2. Aspectos de un PLADECO

 La planificación local es esencialmente un proceso que contribuye a definir una

imagen objetivo de la comuna y el territorio, a partir del diagnóstico desarrollado.

 La planificación estratégica de la gestión municipal permite socializar y conocer las

expectativas de desarrollo y calidad de vida de los habitantes de estas localidades a
través de lineamientos estratégicos.

 Se constituye -en algunas ocasiones- en una herramienta para la gestión de

programas y acciones público-privadas, con incidencia local.

 Debe contribuir a la coherencia de planes de inversión anual o plurianual en las

comunas.

 Permite o abre las posibilidades de una relación y enlace programático, con otros
instrumentos de planificación local como son los Planes Reguladores Comunales
(PRC).

Por otro lado, los PLADECOS observan algunos criterios expresados en los siguientes
ámbitos:

a. Instrumento Participativo: La opinión y percepción de la comunidad es vital en este

proceso, ya que representa un recurso y oportunidad para las comunas. Asimismo,
valorar la cohesión social, en el que los lazos de confianza y cooperación son claves
para la elaboración y legitimidad de este instrumento.

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b. Instrumento Coherente: Las conversaciones en la formulación de horizontes

compartidos en las comunas requiere sintonía fina entre las acciones a implementar,
los instrumentos de gestión municipal y los recursos disponibles para su ejecución. En
particular, una articulación entre el marco presupuestario, los planes reguladores
comunales y, a escala regional, particularmente la Estrategia Regional de Desarrollo
EDR, parecen aspectos vitales.

c. Instrumento Flexible: Como todo instrumento de gestión, los lineamientos indicados en

un horizonte temporal deben adaptarse con fluidez a los cambios y riesgos del
entorno.

d. Instrumento Estratégico: Una mirada de futuro consensuada estratégicamente

requiere de una imagen objetivo a alcanzar en una comuna, en un plazo determinado.
Los lineamientos serán, además, producto del escenario de análisis, de las
oportunidades y las amenazas de cada localidad.

e. Instrumento Operativo: El PLADECO debe contribuir a la toma de decisiones y a servir

como guía para un conjunto de acciones públicas. Este carácter requiere, entre otros
aspectos:

 Dividir por territorios la demanda y oferta público-privado en las comunas,

 Precisar metas e indicadores para su monitoreo, seguimiento y evaluación,
 Plan de inversiones a ejecutar a partir del marco presupuestario definido,
 Seguimiento, monitoreo y evaluación del proceso.

3.3. Evaluaciones Estratégicas de la Gestión Municipal

La evaluación de la gestión municipal de manera estratégica consiste en establecer

mecanismos de control de gestión para mejorar e incentivar a las municipalidades para que
se mantengan en un camino de mejoramiento de su gestión y resultados, hasta alcanzar
niveles de excelencia.

La evolución estratégica siempre va de la mano, en el caso de alcanzar los objetivos, de

incentivos. Así, por ejemplo, la ley 19.803 establece en las municipalidades una asignación
de mejoramiento de la gestión municipal, a otorgarse a los funcionarios municipales regidos
por la ley Nº 18.883, a contar del 1º de enero de 2002.

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Esta asignación es pagada a los funcionarios municipales de planta y a contrata, en servicio

a la fecha de pago, en cuatro cuotas, en los meses de mayo, julio, octubre y diciembre de
cada año. El monto a pagar en cada cuota será equivalente, respectivamente, al valor
acumulado entre los meses de enero a marzo, abril a junio, julio y septiembre, y octubre a
diciembre. El funcionario que haya dejado de prestar servicios antes de completarse el
trimestre respectivo, tendrá derecho a la asignación en proporción a los meses completos
efectivamente trabajados.

Corresponderá al concejo municipal evaluar y sancionar el grado de cumplimiento de los

objetivos de gestión institucional y las metas de desempeño colectivo por áreas de trabajo,
según el informe que al efecto le presente el encargado de la unidad de control del municipio.

Existen incentivos de carácter institucional y colectivo, los institucionales corresponden a

planes de mejoramiento de la gestión transversales para toda la organización, y los
colectivos corresponden a los objetivos planteados y alcanzados por cada unidad municipal
por separado. Ambos componentes deben ser acordados por la administración y por los
funcionarios, y finalmente aprobados por el concejo municipal.

La ley señala que si parte de los recursos provisionados para el componente por gestión
institucional, atendido el grado de cumplimiento de los objetivos institucionales, resultaran
insuficientes para solventar el pago de esta asignación a todos los funcionarios con derecho
a percibirla, las municipalidades deberán ajustar en sus presupuestos, en la parte que
corresponda, los porcentajes diferenciados de esta parte de la asignación, hasta enterar el
total de recursos inicialmente aprobados en el presupuesto para tal efecto.

La ley señala además que, a falta de acuerdo sobre la aplicación del incentivo de desempeño
colectivo, se aplicará un incentivo de desempeño individual. Para este efecto, el alcalde debe
acordar con la o las asociaciones de funcionarios, en el mes de diciembre de cada año, los
procedimientos y parámetros de cumplimiento y evaluación del desempeño individual de los
funcionarios para el ejercicio siguiente, previa aprobación del concejo. A falta de acuerdo
sobre la materia, la aplicación de este incentivo se efectuará en consideración al sistema de
calificación de desempeño vigente en el municipio.

La mayoría de los modelos de excelencia desarrollados para la gestión municipal han sido
creados en el marco de la promoción del desarrollo económico. Objetivos declarados para la
implantación de los modelos de excelencia suelen apuntar a mejorar la competitividad de las
municipalidades, provocando efectividad de las gestiones en la creación de valor para todos
sus grupos de interés, especialmente para sus vecinos. Se deben desarrollar y difundir
procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la calidad en los servicios y
bienes entregados con el propósito de apoyar la modernización de la gestión municipal.

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La gestión de una municipalidad tiene asociada una serie de características que la hacen
distintiva respecto a otros tipos de organizaciones. Dentro de las principales características
se encuentran:

 El líder de la organización, el Alcalde o Alcaldesa, así como su Concejo, son elegidos

democráticamente por los ciudadanos de la comuna cada cuatro años.
 El actuar de la municipalidad está geográficamente determinado por los límites
comunales.
 Cada comuna está inserta en una realidad única y singular.

Existen modelos de gestión de excelencia que se ocupan como un instrumento de apoyo a

las municipalidades para que éstas alcancen resultados de excelencia. Entrega un marco de
referencia que ayuda a los municipios a planificar y evaluar su desempeño o rendimiento en
una amplia variedad de procesos e indicadores, orienta y alinea los recursos e iniciativas
organizacionales para avanzar en el mejoramiento de la gestión municipal y el logro de las
metas estratégicas. Estos modelos de gestión son flexibles y no prescriptivos, es decir,
permiten a los municipios utilizar las prácticas y herramientas de gestión, bajo la mirada que
cada una estime más convenientes.

En el siguiente cuadro veremos algunos de los criterios que se deben considerar para la
evaluación estratégica de la gestión municipal.

Cuadro 1

CRITERIOS SUBCRITERIOS  ELEMENTOS DE GESTIÓN

1. LIDERAZGO Y 1.1. Desarrollo de la  Desarrollo de la planificación
estrategia municipal. estratégica.
 Alineación de la planificación
estratégica con su Misión, visión,
valores y PLADECO.
 Consideración de las necesidades y
expectativas de los usuarios y
1. LIDERAZGO Y usuarias en la planificación
PLANIFICACIÓN estratégica.
ESTRATEGICA  Consideración de las capacidades de
la organización en la planificación
estratégica.
 Consideración de condiciones de
entorno y requerimientos de los
organismos asociados, y proveedores
en la planificación estratégica.
1.2. Implementación de  Difusión y adopción de la misión,
la estrategia municipal. visión y valores.
 Desarrollo de los planes de acción.

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 Difusión de las metas y los planes de

acción.
 Difusión del avance respecto a las
metas.

1.3. Liderazgo para el  Evaluación del desempeño de la

desempeño de la municipalidad.
excelencia  Evaluación el desempeño financiero
de la municipalidad.
 Información referente al estado de
avance de los planes de acción y
metas.
 Aseguramiento del cumplimiento de
las metas.
 Uso de los resultados de las
evaluaciones de desempeño para la
mejora.
 Involucramiento y acceso a las
oportunidades de mejora.
 Reconocimiento del foco de atención
en los usuarios y usuarias.
 Estímulo y fomento de la colaboración
dentro de la Organización.
1.4. Liderazgo del  Promoción de la pro actividad e
Alcalde o Alcaldesa y iniciativa en el Personal.
de los directivos  Reconocimiento al personal y/o a los
municipales equipos de Trabajo.
 Acceso de los funcionarios y
funcionarias al Alcalde o Alcaldesa y
directivos.
 Gestión de la relación con el Concejo.
2. COMPROMISO Y 2.1. Gestión del  Desarrollo de competencias y
DESARROLLO DE personal habilidades del Personal.
LAS PERSONAS  Selección del personal.
 Información respecto a las
características del Personal.
 Desarrollo de planes y políticas de
gestión de personal.
 Organización y administración del
trabajo.
2.2. Desempeño y  Alineamiento de los objetivos del
reconocimiento de las personal con los de la municipalidad.
personas  Evaluación del desempeño del
personal.
 Refuerzo, motivación y reconocimiento
del personal.
2.3. Formación y  Identificación de necesidades de
desarrollo de las capacitación.
personas  Incorporación de los intereses del

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personal y las necesidades de la

municipalidad en el plan de
capacitación.
 Priorización y planificación de la
entrega de la capacitación y sus
recursos.
 Entrega y evaluación de la
capacitación.
 Refuerzo de conocimientos y
habilidades.
2.4. Participación del  Identificación de ideas y sugerencias
personal y sus para la mejora de los procesos.
representantes en el  Trabajo en equipo.
proceso de gestión de  Compartir conocimientos entre el
calidad personal.
 Asignación de facultades y
atribuciones para la toma de
decisiones.
 Involucramiento de las organizaciones
de funcionarios en el mejoramiento de
la calidad.
3. RECURSOS 2.5. Calidad de vida y  Determinación de los factores clave
FINANCIEROS Y prevención de riesgos que afectan al bienestar, satisfacción y
MATERIALES en el trabajo motivación del personal.
RECURSOS  Participación de funcionarios y
FINANCIEROS Y funcionarias en la identificación y
MATERIALES S mejora de las condiciones del lugar de
trabajo, de salud y de seguridad.
 Mejora de las condiciones del lugar de
trabajo, de salud y de seguridad.
 Determinación de la satisfacción y
motivación del personal.
 Mejora del clima laboral.
 Participación en materias de
prevención de riesgos.
3.1. Planificación y  Identificación de las necesidades de
gestión recursos Financieros.
del presupuesto  Planificación, optimización y
municipal programación de los recursos
financieros.
 Seguimiento y ajustes al presupuesto.
 Análisis y revisión de la información
referente al Presupuesto.
3.2. Gestiona de  Identificación de las necesidades de
recursos recursos Materiales, equipos e
materiales, equipos e infraestructura.
infraestructura  Planificación de la adquisición de
recursos.
 Control de la adquisición de los

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recursos.
 Seguimiento y mantención de los
recursos.
 Análisis de la información de los
recursos.
4.1. Conocimiento de  Caracterización de los usuarios y
los usuarias.
usuarios y usuarias  Identificación de necesidades de
usuarios y usuarias.
 Identificación de usuarios y usuarias
potenciales.
4. RELACION CON 4.2. Gestión de la  Participación y consulta hacia la
USUARIOS Y relación con los comunidad.
USUARIAS usuarios y usuarias  Entrega de información sobre el
servicio a los Usuarios y usuarias.
 Difusión de los requerimientos de los
usuarios y Usuarias.
 Aseguramiento del acceso y atención
a todos los Usuarios y usuarias.
 Gestión de los puntos de contacto con
los usuarios y Usuarias.
 Tratamiento de reclamos, quejas,
comentarios y sugerencias de
usuarios.
4.3. Medición de la  Medición de la satisfacción e
satisfacción de insatisfacción de los Usuarios y
usuarios y usuarias usuarias.
 Uso de la información de satisfacción
e insatisfacción de sus usuarios y
usuarias para mejorar.
 Actualización de los instrumentos de
medición de satisfacción de los
usuarios y usuarias.
5.1. Diseño y  Identificación y definición de los
adecuación procesos principales.
de servicios  Determinación de los objetivos e
municipales indicadores de desempeño del servicio
y sus procesos.
5.2. Gestión de los  Control de la operación diaria del
procesos principales servicio.
asociados a los  Implementación de un sistema de
servicios municipales documentación del servicio.
 Mejora de los procesos relacionados
con la entrega del servicio.
5.3. Gestión de los  Identificación y definición de los
procesos de apoyo procesos de apoyo.
 Coordinación con las unidades
responsables de los procesos de
apoyo y estándares de desempeño

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Requeridos.
 Control de la operación diaria de los
procesos de apoyo.
 Retroalimentación a los procesos de
55. PRESTACION apoyo.
DE SERVICIOS 5.4. Gestión de la  Identificación de los organismos
MUNICIPALES relación asociados.
con organismos  Implementación de canales de
asociados comunicación con los Organismos
asociados.
 Trabajo con los organismos asociados
para la mejora.
 Determinación de la satisfacción de
los organismos asociados.
 Identificación de los principales
productos o servicios adquiridos.
5.5. Gestión de la  Selección de proveedores.
calidad de los  Evaluación de proveedores.
proveedores  Retroalimentación a proveedores para
la mejora de sus productos o servicios.
 Evaluación de la satisfacción de los
proveedores.
6.1. Medición del  Determinación de indicadores de
desempeño de los desempeño del servicio.
servicios municipales  Medición de los indicadores de
desempeño del servicio.
 Uso de los resultados de las
mediciones.
6. INFORMACIÓN Y  Actualización de los indicadores.
ANALISIS DE LOS  Aseguramiento del acceso a la
SERVICIOS información sobre el desempeño del
servicio.

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6.2. Análisis del  Análisis de la información del

desempeño de los desempeño.
servicios municipales  Comunicación de los resultados
del análisis para apoyar la toma de
decisiones y las acciones de
Mejoramiento.
7.A.1 Resultados de la  Resultados en los indicadores
gestión municipal financieros.
 Resultados en los indicadores de
aumento de la Autonomía
financiera.
7. A.2. Resultados de la  Resultados en los indicadores de
satisfacción de bienestar y satisfacción /
los funcionarios insatisfacción de funcionarios y
municipales Funcionarias.
 Resultados en los indicadores de
seguridad en el trabajo.
 Resultados en los indicadores de
participación de funcionarios y
funcionarias.
 Resultados en los indicadores de
capacitación de funcionarios y
funcionarias.
 Resultados de los indicadores de
7. RESULTADOS capacitación de los funcionarios y
funcionarias y los directivos en
materias de prevención de riesgos.
7. B.1. Resultados de  Resultados en los indicadores de
efectividad desempeño del servicio.
municipal en la  Resultados en los indicadores de
prestación de los principales proceso de apoyo.
servicios  Resultados en los indicadores de
cumplimiento de los planes de
mejora del servicio.
 Resultados en los indicadores de
satisfacción de organismos
asociados.
 Resultados en los indicadores de
desempeño de los proveedores.
 Resultados en los indicadores de
satisfacción de proveedores.

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7. B.2. Resultados de  Resultados en los indicadores de

la satisfacción satisfacción e Insatisfacción de
de los usuarios usuarios y usuarias con el servicio.
de servicios  Resultados en los indicadores de
municipales calidad del servicio.
 Resultados de participación de la
comunidad en la gestión del
servicio.

(Fuente: Elaboración propia)

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Conclusión
En esta unidad revisamos los aspectos principales de los procesos de la gestión Municipal y
su estructura. El diagnóstico de prioridades de la gestión, el desarrollo estratégico y las
evaluaciones de ésta, son fundamentales para el desarrollo de la Gestión Municipal.

Una vez revisado estos aspectos, podemos decir que cuando se piensa en mejorar la calidad
de los servicios municipales que se entregan a la comunidad, se deben necesariamente
fortalecer las capacidades de gestión de las municipalidades, instalando una cultura de
mejoramiento continuo de los procesos administrativos y técnicos, basada en la
autoevaluación y la aplicación de planes o iniciativas de mejora como camino para llegar a la
excelencia. Este tipo de gestión estratégica aparece como una herramienta válida para
entregar un servicio de calidad a los vecinos de una comuna determinada.

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Bibliografía
Documentos

Ley 19.803 Asignación de Mejoramiento de la Gestión Municipal.

Ley 18.695 Orgánica Constitucional de municipalidades.

Ley 20.008 Establece asignaciones a los funcionarios

Sitios Web

www.subdere.cl

www.sinim.cl

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