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Liderazgo directivo y Gestión educativa en las Instituciones

Educativas Públicas del nivel Primaria de la UGEL N° 04 –
Comas, 2018.

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestra en Gestión Pública

AUTORA:
Br. Helen Kaarol Vila Sánchez

ASESORA:
Dra. Flor De María Sánchez Aguirre

SECCIÓN:
Ciencias Empresariales

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Administración del Talento Humano

LIMA- PERÚ
2018
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 iii

Dedicatoria
El presente trabajo es dedicado a mis
padres, Elena Sánchez y Rufino Vila, a mi
esposo Miguel Llantoy por todo su apoyo
incondicional, asimismo a todos aquellos
que han estado a mi lado todo este tiempo
apoyándome y compartiendo este sueño
hecho realidad.
 iv

Agradecimiento
A la Universidad César Vallejo por la
calidad de su enseñanza a través de
docentes altamente calificados y
competentes.

A mi asesora Dra. Flor de María Sánchez

Aguirre por su paciencia y sabiduría para
guiarme en la elaboración de este trabajo
de investigación.

A los directores y docentes de la UGEL N°

04 –Comas, por brindarme la oportunidad
de investigar una problemática que al final
ayudara a las instituciones educativas.
 v

Declaratoria de autenticidad

Yo, Helen Kaarol Vila Sánchez, estudiante de la Escuela de Posgrado, Maestría en

Gestión Pública, de la Universidad César Vallejo, sede Lima Norte; declaro el
trabajo académico titulado “Liderazgo directivo y Gestión educativa en las
Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la UGEL N° 04 – Comas,
2018”, presentada en 126 folios para la obtención del grado académico de Maestra
en Gestión Pública, es de mi autoría.

Por tanto, declaro lo siguiente:

 He mencionado todas las fuentes empleadas en el presente trabajo de
investigación, identificando correctamente toda cita textual o de paráfrasis
proveniente de otras fuentes, de acuerdo con lo establecido por las normas
de elaboración de trabajos académicos.
 No he utilizado ninguna otra fuente distinta de aquellas expresamente
señaladas en este trabajo.
 Este trabajo de investigación no ha sido previamente presentado completa ni
parcialmente para la obtención de otro grado académico o título profesional.
 Soy consciente de que mi trabajo puede ser revisado electrónicamente en
búsqueda de plagios.
 De encontrar uso de material intelectual ajeno sin el debido reconocimiento de
su fuente o autor, me someto a las sanciones que determinen el procedimiento
disciplinario.

Lima, 28 de agosto de 2018

Helen Kaarol Vila Sánchez

DNI: 70660354
 vi

Presentación
Señores miembros del jurado:
En cumplimiento del reglamento de grados y títulos de la Universidad César
Vallejo se presenta la tesis “Liderazgo directivo y Gestión educativa en las
Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la UGEL Nº 04 - Comas,
2018”, cuyo objetivo es determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo
y la gestión educativa en 10 instituciones de nivel primaria en el distrito de Comas;
considerando que el servicio de la educación primaria pública, es el espinazo dorsal
de la educación.
El informe ha sido estructurado en siete capítulos. El primer capítulo es la
introducción en donde se expone la realidad problemática, los trabajos previos
internacionales y nacionales, las teorías relacionadas al tema, la formulación del
problema, la justificación, las hipótesis y los objetivos. El segundo capítulo es el
método compuesto por el diseño de la investigación, las variables y su
operacionalización, la población, la muestra, la técnica e instrumento de recolección
de datos, el método de análisis utilizado y los aspectos éticos. En el tercer capítulo
se presentan los resultados estadísticos descriptivos e inferenciales. El cuarto
capítulo está dedicado a la discusión de resultados. El quinto capítulo contiene las
conclusiones de la investigación. En el sexto capítulo se formulan las
recomendaciones y en el séptimo capítulo se presentan las referencias
bibliográficas y finalmente en el último capítulo se presentan los anexos.
Se tuvo como conclusión general la relación existente entre el líder directivo
y la eficiencia en el control, la habilidad relacional, la comunicación y organización
dando un efecto directo al cumplimiento y desarrollo eficaz de la calidad de la
gestión educativa.
Esperamos señores miembros del jurado que el estudio merezca su
aprobación.
La autora
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Índice
Página del jurado ii
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Declaratoria de autenticidad v
Presentación vi
Índice vii
Lista de tablas ix
Lista de gráficos x
I. INTRODUCCIÓN 13
1.1. Realidad problemática 14
1.2. Trabajos previos 18
1.2.1. Internacionales 18
1.2.2. Nacionales 22
1.3. Teorías relacionadas al tema 26
1.3.1. Teoría General del Liderazgo Directivo 26
1.3.2. Teoría Psicoanalíticas 27
1.3.3. Teoría Sustancial del Liderazgo Directivo 27
1.3.4. Modelos de la Gestión Educativa 35
1.3.5. Teoría de la Calidad de la Gestión Educativa 37
1.4. Formulación del Problema. 44
1.5. Justificación 45
1.5.1. Justificación Teórica. 45
1.5.2. Justificación Práctica. 46
1.5.3. Justificación Metodología. 46
1.6. Hipótesis 46
1.7. Objetivos 47
II. MÉTODO 49
2.1. Diseño de investigación 50
2.2. Variables, Operacionalización. 51
2.3. Población, muestra 53
2.3.1. Población. 53
2.3.2. Muestra. 54
 viii

2.3.3. Muestreo. 54
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad 55
2.4.1. Técnicas de recolección. 55
2.4.2. Instrumentos de recolección. 56
2.4.3. Validez. 57
2.4.4. Confiabilidad. 58
2.5. Métodos de análisis de datos 58
2.6. Aspectos éticos 59
III. RESULTADOS 60
3.1. Estadística descriptiva 61
3.2. Estadística inferencial 70
IV. DISCUSIÓN 74
V. CONCLUSIONES 79
VII. REFERENCIAS 83
VIII. ANEXOS 89
Anexo 1. Artículo Científico

Anexo 2. Matriz de Consistencia

Anexo 3. Autorización de la institución

Anexo 4. Instrumentos

Anexo 5. Validación de los instrumentos

Anexos 6. Print de datos

 ix

Lista de tablas

Tabla 1. Operacionalización de la variable Liderazgo del Director 52

Tabla 2. Operacionalización de la variable Gestión Educativa 53
Tabla 3. Población de docentes nivel primaria de las IIEE-UGEL N° 04, Comas 54
Tabla 4. Muestra de docentes de nivel primaria del distrito de Comas 55
Tabla 5. Baremo del Liderazgo Directivo 56
Tabla 6. Baremo de la Gestión Educativa 57
Tabla 7. Juicio de expertos 58
Tabla 8. Resultados del análisis de fiabilidad de las variables 58
Tabla 9. Descripción del liderazgo directivo 61
Tabla 10. Descripción de la Gestión Educativa. 62
Tabla 11. Descripción de la dimensión Control 63
Tabla 12. Descripción de la habilidad relacional 64
Tabla 13. Descripción de la gestión educativa. 65
Tabla 14. Descripción de la Gestión Pedagógica 66
Tabla 15. Descripción de la gestión institucional 67
Tabla 16. Descripción de la gestión administrativa 68
Tabla 17. Tabla cruzada: Liderazgo Directivo Vs. Gestión Educativa 69
Tabla 18. Correlación entre las variables de investigación 70
Tabla 19. Correlación entre el control y la gestión pedagógica. 71
Tabla 20. Correlación entre la habilidad relacional y la gestión institucional 72
Tabla 21. Correlación entre la comunicación y organización y la gestión
administrativa 73
 x

Lista de gráficos

Figura 1. Descripción del liderazgo directivo 61

Figura 2. Descripción de la Gestión Educativa. 62
Figura 3. Descripción de la dimensión Control 63
Figura 4. Descripción de la habilidad relacional 64
Figura 5. Descripción de la gestión educativa. 65
Figura 6. Descripción de la Gestión Pedagógica 66
Figura 7. Descripción de la gestión institucional 67
Figura 8. Descripción de la gestión administrativa 68
Figura 9. Liderazgo Directivo Vs. Gestión Educativa 69
 xi

Resumen

El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo determinar la relación que

existe entre el liderazgo directivo y la gestión educativa en las instituciones
educativas púbicas de nivel primaria de la UGEL Nº 04 en el distrito de Comas para
el periodo 2018.

El enfoque fue cuantitativo, con método hipotético – deductivo, con un tipo

de estudio según su finalidad básica, su nivel fue correlacional y su temporalidad
fue transversal; se utilizó un diseño no experimental, pues se identificó y describió
las características de las variables estudiadas para proponer cambios en la realidad
problemática. Las técnicas de recolección de datos fueron las encuestas aplicadas
a los docentes de nivel primaria en el distrito de Comas; por lo tanto, la población
fue de 1172 docentes y la muestra de tipo probabilística estuvo conformada por 290
docentes de 10 instituciones educativas públicas.

El resultado de la investigación arrojo que existe una correlación positiva de

0.810, por la cual se concluyó que existe una relación entre el liderazgo directivo y
la gestión educativa en las IIEE Públicas de nivel primaria en el distrito de Comas
de la jurisdicción UGEL 04, en el año 2018.

Palabras clave: Liderazgo directivo, gestión educativa, instituciones educativas

públicas y calidad educativa.
 xii

Abstract

The objective of this research was to determine the relationship between

management leadership and educational management in public primary education
institutions of UGEL No. 04 in the district of Comas for the 2018 period.

The approach was quantitative, with hypothetical - deductive method, with a

type of study according to its basic purpose, its level was correlational and its
temporality was transversal; a non-experimental design was used, since the
characteristics of the variables studied were identified and described to propose
changes in the problematic reality. The data collection techniques were the surveys
applied to primary level teachers in the district of Comas; therefore, the population
was 1172 teachers and the sample of probabilistic type was made up of 290
teachers from 10 public educational institutions.

The result of the investigation showed that there is a positive correlation of

0.810, by which it was concluded that there is a relationship between management
leadership and educational management in public elementary schools at the primary
level in the district of Comas of the jurisdiction UGEL 04, in the year 2018.

Keywords: Leadership management, educational management, public educational

institutions and educational quality.
I. Introducción
 14

1.1. Realidad problemática

El servicio educativo se lidera bajo la gestión educativa, por el rol del director y la
comunidad educativa; en América Latina paso por un proceso transformador
históricamente, enfrentada por diversos procesos dinámicos influenciados por el
contexto político, social, cultural y económico. Representado en gran porcentaje por
la globalización, abriendo rutas a nuevos espacios, estos hechos influenciaron a
que aparezcan otras formas de educar, generando cambios en el control del tiempo,
espacio, estandarización en las normas, regulaciones, procesos de identidad y
producción en la gestión educativa.

Las relaciones y el juego de poder en América Latina, ha tenido

particularidades y circunstancias en cada país, por ello, se puede decir que la
educación es un campo extenso y lleno de objetivos, investigaciones y procesos
que han atravesado por diversas políticas, reformas, relaciones y significaciones
históricas a lo largo de los años, logrando modificaciones en la naturaleza
estructural y social de las instituciones educativas. En especial el empoderamiento
de las políticas públicas adquiridas en cada país latinoamericano para el desarrollo
de su desempeño en la educación, la interiorización de cada país en reconocer sus
particularidades, brechas y contextos sociales han hecho que se reexaminen y se
dé paulatinamente procesos de reformas educativas, esto ha involucrado cambios
a través de un enfoque sistémico, acorde a la mundialización de las relaciones.

El proceso de reforma, ha involucrado a diversos espacios como la industria,

comercio, salud, ambiente, entre otros, haciendo emerger nuevas sociedades de
interconexión. Ante este proceso, es necesario entender la educación como un
sistema, por sistema hay que comprender, que es que un conjunto de reglas y
operaciones mutuamente acordadas, realizadas fácticamente, en un entorno
determinado, con una actuación social de individuos, produciendo comunicación,
puesto que el hombre está en el entorno dinámico.

Estos cambios transformacionales se desarrollaron desde los años 60, 70 y

80, con mayor énfasis a partir de los 90. Generando en la Comunidad Internacional
 15

espacios de acuerdos en beneficio y desarrollo de la educación, estos espacios han

logrado asentar una ruta, a través indicadores, metas y objetivos, siendo una de las
más importantes la Declaración del Milenio en donde se establecieron y generaron
ocho objetivos en los que se comprometían erradicar la pobreza extrema en todas
sus formas para el 2015, dentro de los ODM se enmarca el Objetivo 2 que busco
lograr la enseñanza primaria universal, y esto contribuyó a que se realice camino a
nuevas estrategias, planes y medidas en disminuir las brechas en el Perú, logrando
así en el Perú mostrar un avance sustancial en la meta de termino completo del
ciclo de enseñanza primaria dando una tasa de 96% de acuerdo a lo reportado por
el Tercer Informe Nacional de Cumplimiento de los ODM en el año 2013.

Asimismo, paralelamente año tras año se han desarrollado Conferencias y

Cumbres bajo el marco del desarrollo de la Educación, logrando involucrar a
muchos países a compartir experiencias y comprometerse con apoyos económicos
y estratégicos de la gestión educativa de calidad. El sistema actual que mide el nivel
del aprendizaje y rendimiento de las competencias son las evaluaciones censales,
y estas se reflejan en resultados, a través de las estadísticas internacionales
aplicadas de forma homogéneas bajo una temporalidad, pero no todos los países
logran tener los logros esperados, reflejando una realidad que se convierte en una
necesidad básica de aprendizaje; esto conlleva a evaluar todas las etapas
educativas y replantear las técnicas, instrumentos y procesos.

El contexto internacional permitirá darnos cuenta que aún existe un reto en

la educación primaria y la gestión educativa, porque existen aún realidades en
América Latina que muestran una necesidad de atención, en especial a aquellos
grupos de países que previsiblemente muestran dificultades para el financiamiento
de la necesidad básica como la educación; y otras realidades que muestran
factores vulnerables de calidad y equidad. Unesco (2003).

En el Perú, se reconoce los avances y logros de la educación en los diversos

niveles, esta variante abre un espacio comparativo con países vecinos, influenciado
por los procesos de descentralización y reformas; sin embargo, el recojo de
información detallada anualmente es medido por el Censo Educativo y la medición
 16

de la calidad a través de la Prueba ECE, estos instrumentos muestran así los

estudios estadísticos, logrando mostrar la existencia de un distanciamiento entre la
cobertura alcanzada y la calidad del servicio brindado.

El avance de la educación en su estado real de la educación básica peruana

ha identificado las principales medidas necesarias a superar, por ello ha planteado
tres grandes recomendaciones, primero detallo que se debe diseñar estándares
básicos, metas de calidad y sistemas de medición del servicio y preciso establecer
sistemas de rendición de cuentas. Aquí es esencial la participación de los usuarios,
pues son ellos los que presentan sus reclamos porque tienden a exigir el derecho
de un servicio de calidad; y esto solo será posible cuando exista estándares y metas
que establezcan con claridad los derechos. Posterior a la implementación de la
estandarización y metas es necesario el consolidar la capacidad de las instituciones
y de los actores directamente relacionados al proceso pedagógico. (Cotlear, 2006).

En este sentido, el sistema educativo peruano regulado dentro la ley de la

Educación N° 28044, basado en una gestión educativa pública y privada es guiado
por el Órgano rector el Ministerio de Educación bajo los procesos de
descentralización y modernización del estado; a través de la DRELM y la UGEL,
estos espacios están delimitados por su jurisdicción territorial, en la cual, cada
UGEL muestra su arduo trabajo para llevar a cabo la cobertura y calidad de la
educación, como se mencionó la educación implica una funcionalidad compacta e
integrada con diversos actores de la comunidad educativa, bajo la red de
comunicación, funcional, programática, administrativa, estandariza y evaluable
regidas por un ente de la gestión pública que guie y promueva por el cumplimiento
del adecuado servicio de calidad.

El Perú ha logrado mejorar el servicio de la educación a través de la inyección de

programas sociales y sistemas de monitoreo electrónicos que acortan los
procedimientos burocráticos y demoras en la generación de reportes informativos,
con el fin de que se de los avances en los procesos implementados durante el año
escolar. Sin embargo, es necesario mencionar que existen diversos problemas, en
especial en el sector educación a nivel organizacional, reflejado en el cumplimiento
 17

de funciones del director durante el desarrollo de su gestión, esto genera una

inadecuada comunicación con su equipo, al no tener un guía o líder que genere e
implemente procesos adecuados durante el desarrollo del año escolar, asimismo,
al no existir un compromiso laboral y no sentir el soporte institucional del rol del líder
directivo, no existe una motivación, ni satisfacción laboral, generando poco
compromiso con su equipo laboral.

El dinamismo del sector educación, genera un nivel de liderazgo en el

director, a veces ya desarrollados y otros en proceso; esta variable es determinante
en el desarrollo de la gestión educativa, pues es influyente en las relaciones entre
docentes y estudiantes dentro de las instituciones educativas. En este sentido, se
recalca la importancia del nivel de la EBR, particularmente el nivel primario por ser
un proceso de formación integral que busca el aprendizajes y desarrollo del
estudiante en los espacios físicos, afectivo, cognitivo y éticos. Este desarrollo
genera un proceso de formación en la identidad personal y social, para ejercer la
ciudadanía e involucrarse en el desarrollo cultural, laboral y social, el cual permitirá
atender sus proyectos de vida.

Para conllevar un proceso adecuado dentro de la gestión educativa asumida

por el director es necesario e importante que su rol sea asumido adecuadamente y
oportunamente. Los problemas observados en las Instituciones Educativos
Públicas se han evidenciado en diversas formas, como la poca comunicación y
organización, inadecuado procesos de toma de decisión en equipo para el logro de
la gestiones pedagógicos e institucionales; asimismo la forma motivación y
estimulación al personal docente, la lenta actitud de resolución de problemas
administrativos e institucionales y la escaza generación de integración como
comunidad educativa; todo lo detallado, conlleva a que la gestión educativa sea
insostenible eficientemente dentro de una institución educativa, logrando así
generar diversas percepciones de los docentes, las cuales no están alineadas con
sus directores, demostrando que el director aún está en desarrollo de su liderazgo
directivo.
 18

El lento desarrollo del liderazgo del director nos muestra diversas

dificultades, particularidades, obstáculos o características que desgastan la
relación con su equipo, en especial con los docentes, es decir, los diversos
procesos que realiza el director desgastan su rol de líder, y aquellos
acontecimientos no regulados que se presenta en su quehacer generan una
importancia en la investigación.

1.2. Trabajos previos

1.2.1. Internacionales

Barrios, Iranzo y Tierno (2015) señalaron en la tesis Dirección Escolar y

Liderazgo: Análisis del desempeño de la figura directiva en centros de Educación
Primaria de Tarragona, tesis de la Universidad Rovira I Virgili de España.
Presentaron como objetivo general conocer la figura directiva, los estilos de
dirección y el liderazgo de los centros educativos del nivel primaria dentro del
territorio de Tarragona. El trabajo mencionado desarrolló el tipo de investigación
descriptivo y tuvo como población muestral 139 colegios de la demarcación
territorial de Tarragona de Educación Primaria. Trabajo con el instrumento del
Cuestionario Mixto, elaborado bajo la modalidad de conocer el tipo de dirección
escolar, las percepciones y las satisfacciones e insatisfacciones de los directores
en la zona a su asignación de labores. Se concluyó que todos los centros
analizados han tenido implementado las etapas de educación infantil y primaria,
pero mostraron una particularidad por su contexto social y características
personales como el género del directivo, reflejando que un 69.5% son mujeres y un
30.5% son hombres, logrando demostrar que se debe romper los estereotipos que
la sociedad asigna al género; asimismo, determinaron que los que asumen cargo
de directivo exactamente un 47% muestran experiencia en otros cargos directivos
como jefes de estudios, secretarios o responsables de áreas. Se mostró que el
acceso al cargo a directores se da en un 72% por concurso de méritos, logrando
así Barrios, Iranzo y Tierno (2013) desmentir el mito de que nadie quiera ser
director, ya que mostró que en años consecutivitos se observó un aumento en el
número de profesores que postulan al cargo directivo. Se determinó el principal
 19

motivo de acceso al cargo, el cual sería por la mejora del funcionamiento del centro
educativo y promover los proyectos de innovación, generando esto a su vez
competencias en el directivo como el compromiso ético, la participación y el trabajo
en equipo en mayor porcentaje. Asimismo, se determinó que el director dedica un
46% de su tiempo a las tareas administrativas, un 29% a tareas pedagógicas y un
22% en las reuniones, concluyendo que si se desea buenos directores líderes se
requiere lideres pedagógicos y no gestores. Lo mencionado se manifiesta en los
indicadores alcanzados estadísticamente, en el cual el directivo se siente un 46%
gestor, 30% se define líder y un 17% se consideran coordinador, esta
autopercepción genera un perfil del director frente a la comunidad escolar. En la
investigación se menciona la existencia una gran influencia por la instrucción de los
padres a los estudiantes, estudiantes con necesidades específicas y porcentaje de
estudiantes inmigrantes. Por ello, el estudio mostro que la administración educativa
ofrece recursos específicos para cumplir las propuestas educativas en mejoría de
los casos vulnerables y que jugó un rol importante el componente del equipo
directivo, perfil del equipo direccional, formación directiva, ejercicio del cargo,
modelo directivo y la satisfacción del equipo durante la gestión escolar.

Martínez (2014) señaló en la tesis El liderazgo directivo en el desempeño del

docente de educación primaria en la Unidad Cúpira durante el amo escolar 2013-
2013, tesis de la Universidad Nacional Abierta de la Republica Bolivarana de
Venezuela. Detallo como objetivo el análisis y la importancia del liderazgo directivo
para mejorar el desempeño del docente dentro del nivel primaria durante el año
2012 y 2013. La investigación es de carácter descriptivo y su población es censal y
consto de 27 docentes del nivel primaria, se aplicó el cuestionario en la escala de
tipo Likert. Concluyendo un 67% de los docentes encuestados que las instituciones
escolares deben contar con un personal directivo líder, designado según la
normatividad y de acuerdo al concurso de mérito. Pues la ausencia de liderazgo
conlleva a causar problemas en la gestión administración escolar y otros, reflejando
esta opinión un 74% de docentes deba contar con experiencia educativa acreditada
tanto oral como escrita, y mostrar eficiencia en su liderazgo. Y un 93% de los
docentes reportaron que en los casos de que las instituciones educativas existan
una nula representatividad de liderazgo por parte del director, se debe replantear
 20

las necesidades y estrategias para el cumplimiento de los roles asignados, con la

visión de hacer cumplir las funciones acordadas en la educación venezolana.
Concluye detallando la investigación los factores esenciales como el buen clima del
plantel, optimización de las funciones, monitoreo y seguimiento de los planes,
programas, orientación y motivación oportuna, convivencia solidaria y
reconocimiento al trabajo que realiza los docentes.

Loza (2013) señaló en la tesis El liderazgo Directivo en la Gestión

Pedagógica de las Escuelas de Calidad, tesis de la Universidad Pedagógica
Nacional de México. Planteo como objetivo general vincular la identificación de las
características del modelo, de acuerdo al nivel de liderazgo y gestión pedagógica
de las escuelas. El objetivo fue planteado como parte de la necesidad de determinar
nuevas formas de pensar y actuar en el proceso escolar en México de acuerdo al
contexto nacional tradicional, en el cual, las estructuras escolares ya no
contestaban a los aprendizajes y las nuevas demandas educativas. Por ello, las
autoridades educativas enfrentaron las crisis con la creación del Programa
Escuelas de Calidad (PEC), este programa tuvo como finalidad transformar la
organización escolar, evidenciando un modelo de liderazgo y fortaleciendo la
gestión educativa en la toma de decisión dentro de la comunidad educativa y no de
forma exclusiva el director. Por ello, su muestra estuvo influenciada por la
negociación del acceso y la autorización que otorgaron los directores; por ello, se
tuvo la participación de 2 directores y 12 docentes, pertenecientes a dos
instituciones educativas bajo la aplicación de entrevistas bajo la técnica de análisis
de contenido y descripción del trabajo de campo. Este proceso de investigación
detallo los siguientes resultados: a) El trabajo que realiza el director para apoyar al
docente en aula, especialmente es acorde al contenido curricular, exposición de los
contenidos, desarrollo de habilidades y destrezas con sus estudiantes en el interior
del aula; esto reflejo que el quehacer del director está determinado bajo un proceso
de aprendizaje – enseñanza, generando un vínculo efectivo de desarrollo a los
objetivos curriculares. b) Representatividad del director al asumir roles durante la
ausencia de los docentes y la generación de estrategias para la continuidad del
aprendizaje del estudiante en aula. c) Valorización del desempeño docente durante
las visitas técnico pedagógicas realizadas por los procesos de supervisión. d) Los
 21

docentes reconocen el liderazgo institucional del director como factor de desarrollo;

sin embargo, propusieron cambiar el papel administrativo por una dirección
participativa, social y humanística. Asimismo, concluyo a través de sus análisis que
un 80% de los directivos inscritos en el Programa Escuelas de Calidad lograron una
gestión pedagógica transformativa, reflejando que este programa tiene un eje
central con la función directiva para transformar la organización escolar.

Monroy (2013) señaló en la tesis Liderazgo Directivo como elemento

Estratégico en la Efectividad del Desempeño Docente; Caso de Estudio: Escuela
Estadal “Rafael Saturno Guerra” Valencia – Estado Carabobo, tesis de la
Universidad de Carabobo de Venezuela. Presento como objetivo general analizar
el liderazgo directivo como elemento estratégico en la efectividad del desempeño
docente de la Escuela Básica Estadal Rafael Saturno Guerra. La investigación se
desarrolló como tipo básica descriptiva. La muestra es censal y fue conformada por
24 docentes y 8 especialistas que laboran en la institución educativa donde se
aplica la investigación. Aplico el instrumento cuestionario, dando como resultado
que el 84% de los encuestados manifestaron que el liderazgo se percibe en
acciones de supervisión; sin embargo, ellos requieren un adecuado soporte
pedagógico y técnico en las aulas, efectividad en las circunstancias pedagógicas,
así como en la comunicación por parte del director en el trabajo diario, todo ello,
como un conjunto de conocimientos de habilidades gerenciales y directivas
orientadas a mejora de la institución. Asimismo, la investigación concluyo que los
directivos realizan procesos de gerencia en un 67%, logrando trabajar los
indicadores de comunicación, organización, dirección, control, planificación y
evaluación, refiriendo así, que un gerente eficiente es aquel que ejerce funciones
con interés comunes del grupo. En este análisis se presenta la importancia de las
relaciones interpersonales entre el docente y el director, siendo representada en un
84% de aceptación con los indicadores de cualidades personales como la
creatividad, solidaridad, ético, manifestaciones de valores, preparación a los
docentes y la actitud adecuada para adquisición de aprendizajes.

Garda (2010) señaló en la tesis El Liderazgo y supervisión del director en el

trabajo docente y su influencia en el clima Organizacional en una Gestión Escolar
 22

de Calidad, tesis de la Universidad de Granada de Chile. Tuvo como objetivo

establecer el estilo de liderazgo del directivo y la generación de su influencia en la
supervisión, en relación al trabajo que realizo el docente y el clima organizacional
de su entorno, que surge como necesidad a generar y transformar aspectos
fundamentales del sistema educativo chileno, de acuerdo a los objetivos y metas
claramente definidos y formulados. El trabajo desarrollo el tipo de investigación
descriptivo correlacional y tuvo como muestra probabilística a 91 docentes y 8
directores y aplico el instrumento técnico encuesta del Test Lead Self, donde se
determinó el perfil, adaptabilidad y efectividad del estilo de Liderazgo del director.
Concluyendo que los directores se encontraron con un promedio de 85% de
liderazgo dentro de sus instituciones, esto detalló un estilo básico inicial de
liderazgo persuasivo, con influencia significativa en la toma de decisiones del
directivo hacia los docentes, a través de una comunicación correspondida
bilateralmente y con un apoyo emocional; es decir, persuadir psicológicamente a al
equipo. Se tuvo que los niveles de logros de los docentes mostraron un índice de
capacidad y compromiso entre los niveles bajo y mayor, reflejo de las actitudes y
habilidades aprendidas y por aprender en las labores asignadas sin ayuda o con
soporte del directivo. Y en el marco del buen ejercicio del líder directivo, los
docentes reconocen su habilidad comunicacional y el asertividad en equipo en gran
porcentaje su labor ardua, reflejo de que no es una única característica u rol del
director, sino recomendable de todos los actores que asumen responsabilidad en
la Gestión Escolar. Asimismo, el 60% de los docentes encuestados reporto que
existe un grado de liderazgo en los directores y que es muy influyente el impacto
que ellos ejercen durante su supervisión y control, siendo ellos los generadores de
un clima organizacional adecuado.

1.2.2. Nacionales

Condori (2017) señaló en la tesis Gestión del director y desempeño docente en las
II. EE. de nivel primaria y secundaria de la red educativa N° 09, UGEL 02, Lima,
2016, tesis de la Universidad César Vallejo de Perú. Tuvo como objetivo determinar
de qué manera la gestión del director se relaciona con el desempeño docente en
las II.EE. de nivel primaria y secundaria de la red educativa N° 09 de la jurisdicción
 23

de la Unidad de Gestión Educativa Local 02 en el año 2016. El estudio fue básico

y el diseño No experimental de carácter descriptivo, transversal y correlacional. La
población fue conformada por 165 docentes de las instituciones educativas de nivel
primaria y secundaria de la red educativa N° 09 y para calcular el tamaño de la
muestra se utilizó el muestreo probabilístico proporcional estratificado dando el
tamaño de muestra de 116 docentes con distribución en tres instituciones
educativas. Se estableció la aplicación de encuestas como técnica de medición de
las variables; es decir, se utilizaron los Cuestionarios de Gestión del director y de
Desempeño Docente. Dando como resultado que un 57.4% se relaciona con el
liderazgo y la gestión administrativa a nivel medio convirtiendo su gestión como
aceptable y un 27.7% muestra un nivel bajo del percentil eficiente, mientras que un
14.9% un nivel eficiente. Es decir, que el índice alto de liderazgo va correspondido
de un nivel eficiente en su gestión administrativa. Según lo detallado, la
investigación concluyo que se da una relación representativa entre el desarrollo de
funciones del director y los docentes, en particularidad con la enseñanza, la
preparación de los materiales de aprendizaje, la articulación con la comunidad
educativa.

Solórzano (2017) señaló en la tesis Liderazgo del director y la gestión

administrativa en la Institución Educativa José Antonio Encimas UGEL 06, tesis de
la Universidad Cesar Vallejo de Perú. Presento como objetivo determinar la relación
entre el liderazgo que asume el Director y la Gestión Administrativa en la institución
educativa “José Antonio Encimas”, que surge como necesidad en la búsqueda de
lograr el mejoramiento continuo de la relación de todos los actores de la institución
educativa. El trabajo mencionado se desarrolló de manera descriptiva correlacional,
el diseño fue transaccional correlacional por la relación que existe entre las dos
variables trabajadas, aplicada bajo dos Cuestionarios para la obtención de la
información. La investigación concluyó con la contribución significativa de la
relación entre el liderazgo del director y la gestión administrativa en la Institución
Educativa investigada, determinando que el nivel de porcentaje de liderazgo que
asume el director va de manera correspondiente a su eficiente gestión
administrativa durante el desarrollo de sus funciones; es necesario mencionar las
dimensiones planteadas como el trabajo en equipo, la organización y la
 24

participación comunitaria, estas dimensiones correlacionan con la gestión

administrativa asumida por el director. Concluyendo que la gestión del director es
medianamente eficiente en todas las dimensiones, representado por un 45.7% del
total de encuestados, un 38% de docentes opinan en que el directivo líder asume
en nivel medio su liderazgo en la parte administrativa en el ámbito de la gestión
escolar, mientras que se da una gran aceptación de 62% en la dimensión de
planificación que asume el líder directivo, logrando aportar estrategias que
permitieron descubrir de manera sistémica la formación e interrelación de los
estudiantes y el trabajo en equipo con los docentes.

Fernández (2015) señaló en la tesis Relación entre el liderazgo del director

y la calidad de la Gestión educativa en las Instituciones Educativas Públicas de la
UGEL 01 en el año 2011, tesis de la Universidad Nacional de Educación Enrique
Guzmán y Valle del Perú. Tuvo como objetivo principal detallar la relación entre el
liderazgo que asume el director y la calidad de la gestión educativa de la jurisdicción
de la Unidad de Gestión Local 01. La investigación fue de tipo descriptivo
correlacional. La muestra estuvo conformada por 67 docentes. Según lo detallado,
se aplicó los Cuestionarios de Estilos de Liderazgo y de Calidad de Gestión
Educativa, concluyendo que se encuentran los siguientes estilos de liderazgo del
director como: autoritario – dictatorial, democrático, carismático, transformacional y
transaccional, según las instituciones públicas analizadas, asimismo se tuvo que
los niveles de los tipos de liderazgo de los directores se reflejaron a nivel medio, sin
ninguna predominancia algún estilo. Asimismo, la investigación determino en un
81% que la calidad de la gestión educativa se da a nivel medio de aceptación,
mientras que en un 15% con representación nivel bajo y únicamente en un 4% con
respaldo aprobatorio alto. Logrando detallar que existe una relación significativa
entre el liderazgo directivo y la calidad de la gestión educativa en la UGEL 01,
reflejando que no existe disparidad en la percepción de los docentes en relación al
liderazgo que asume el director, siendo esto esencial para una adecuada gestión
educativa en las Instituciones Públicas.

Sorados (2015) señaló en la tesis El liderazgo de los directores y su relación

con la gestión educativa de las instituciones educativas del nivel secundario de la
 25

Unidad de Gestión Educativa Local N° 07 – San Borja – Lima, tesis de la

Universidad Nacional de Educación Enrique Guzmán y Valle del Perú. Presento
como objetivo determinar la relación del liderazgo de los directivos con la gestión
educativa de las instituciones educativas del nivel secundario. El enfoque de esta
investigación es cuantitativo de tipo básico, conocido como sustantivo y el diseño
descriptivo correlacional y su muestra estuvo conformada por una población 105
docentes. La técnica utilizada fue la encuesta y el instrumento aplicado fue el
cuestionario tipo escala Likert. Según lo detallado, la investigación fue realizada en
el 2012 bajo las variables del nivel del liderazgo del director y la perspectiva de los
docentes, concluyendo con la relación significativa entre ambas variables;
asimismo, se mostró de manera técnica que el trabajo en equipo, conducción y
distribución del personal adecuado, las relaciones sociales de interacción grupal e
individual, así como los eventos de integración y fortalecimiento, una oportuna
información disponible y actualizada de la institución, generar a una contribución de
convivencia eficiente entre todos los actores dentro de las instituciones educativas.
Por otra parte, detallo que la interacción entre las variables se ve reflejada en un
45% de manera adecuada, mientras que un 12% reporto que no sé visualiza las
destrezas y atributos del líder directivo, al no observar mejoras y un control al
implantar planes operacionales, así como el no controlar el manejo los recursos de
la institución educativa.

Chircca y Reyes (2014) señaló en la tesis Relación del liderazgo del director
y la gestión institucional en los centros de educación básica alternativa de la unidad
de gestión educativa local 07 San Borja - 2014, tesis de la Universidad Cesar Vallejo
de Perú. Presentaron como objetivo determinar la relación existente entre el
liderazgo que asume el director y la gestión institucional en los Centros de
Educación Básica Alternativa de la Unidad de Gestión Educativa Local 07 San Borja
en el año 2014 que surge como necesidad en la exploración de opciones técnicas
para solucionar las dificultades en el servicio escolar y los procesos de gestión
educativa. En este trabajo se desarrolla un diseño de estudio no experimental,
descriptivo correlacional – transversal y su tipo de investigación es sustantiva, de
acuerdo a esta investigación está encaminado a una investigación básica. Por otra
parte, es necesario detallar que se desarrolló la investigación de manera censal,
 26

conformada por toda la población de 115 docentes, se aplicaron los instrumentos y

se realizó el análisis estadístico llegando a la conclusión que el liderazgo directivo
y la gestión institucional muestran relación significativa siendo correlación de
Spearman de 0.617 en los Centros de Educación Básica Alternativa de UGEL 07
en el año 2017. Concluyendo que un 52 % de docentes otorga la aceptabilidad del
líder directivo a nivel intermedio, el 45% a nivel alto y un 3% nivel bajo, dentro la
institución educativa. Esto refleja que un poco más de la mitad de docentes opina
que el director ejerce control, habilidades relacionales, comunicación y
organización durante sus funciones.

1.3. Teorías relacionadas al tema

Los investigadores han establecido en la línea del tiempo las teorías del
liderazgo mostrando su gran evolución, así como los diversos enfoques o modelos,
los cuales se detallan a continuación en el marco de la investigación.

1.3.1. Teoría General del Liderazgo Directivo

Teoría sobre el origen del Liderazgo, el liderazgo ha evolucionado

científicamente, teniendo impacto directo en las ciencias sociales, humanas y
administrativas, como producto de las líneas de investigación se clasifican en tres
enfoques según las atribuciones específicas del individuo al asumir el liderazgo.

El enfoque de rasgos, determinada por los investigadores entre los años 20

y 50, caracterizado por la característica de la personalidad y las influencias del
comportamiento del individuo dentro de su grupo o semejantes, enmarcada dentro
de la teoría del Gran Hombre, sostenida por Carlye en donde explica que ciertas
características rasgos generan una diferenciación de un líder entre otros que no lo
son, generando hombres sobresalientes con particularidades muy resaltantes, esta
teoría es considerada como la primera en la evolución del estudio del Liderazgo.
Asimismo, se determina la importancia de la teoría de los Rasgos en el cual enfoca
que líder ignora las necesidades del grupo o el entorno o de las situaciones
particulares.
 27

El enfoque conceptual, estudiado entre los 50 y 60, considerando el

comportamiento adoptado por aquellos líderes eficaces e ineficaces mostrando el
estilo de liderazgo autocrático, liderazgo democrático y liderazgo laissez –faire.

El enfoque situacional determinado por los investigadores a fines de los 60

hasta los 80, enfoque que sostuvo que el logro de un líder está enfocado en la
adaptación y adecuación de sus acciones interrelaciones con otros, es decir, se
evalúa la reacción ante determinadas circunstancias, se puede decir que este
enfoque refleja las combinaciones de los enfoques de rasgos, conceptual y
situacional.

1.3.2. Teoría Psicoanalíticas

Las teorías psicoanalíticas fueron investigadas desde los años 1964 por Erik
Homburger Erikson en la cual detallo que la educación infantil, tiene una base
psicológica evolutiva, asimismo dentro de esta teoría se enmarca a otros teóricos
bajo el enfoque de análisis interno por los conflictos interiores y profundos, donde
Freud, Fromm y Wolman manifiestan que las funciones que asume un líder tienen
influencia con la figura paterna , al ser una fuerte influencia, llena de amor y temor,
esto enmarca el superyó; el desahogo emocional y agresiones destructivas, las
cuales inconscientemente y de forma primitiva guían la vida adulta, logrando
imposibilitar o modificar las conductas de un líder, en esta teoría se muestra
diversos enfoques y vertientes psicológicas que buscan hacer ruta del psicoanálisis
del individuo.

1.3.3. Teoría Sustancial del Liderazgo Directivo

Chiavenato (2006) estudia al liderazgo desde un enfoque administrativa, detallando

al individuo por su comportamiento al liderar; abriendo espacio a la generación de
teorías sobre el liderazgo desde la perspectiva de las ciencias científicas humanas,
se da la clasificación en tres grupos.
 28

La Teoría de rasgos de personalidad, representada por un conjunto

singularidades atributivas a la personalidad que posee el líder, permitiendo
influenciar el comportamiento del grupo, a partir de rasgos físicos (representado por
la estatura, vitalidad y apariencia personal), rasgos intelectuales (representado por
la adaptabilidad, entusiasmo y autoestima), rasgos sociales (representado por la
capacidad de decisión, habilidades interpersonales, inteligencia, cooperación, y
habilidades administrativas). Concluyendo que algunos rasgos de la personalidad
son más importantes que otros de acuerdo al entorno social y grupo humano.

Teorías de estilos de liderazgo determina el desarrollo conductual del líder

frente a su grupo o subordinados, señalando tres tipos de estilos de liderazgo
autoritario, liberal y democrático, siendo estos estilos parte de los procesos del líder.

Teorías situacionales de liderazgo, detalla que no existe un estilo único o

característica particular ante alguna situación que asume el líder. En esta teoría el
líder asume las diversas responsabilidades con el objetivo de que pueda tomar más
opciones y posibilidades de mejorar o cambiar la situación.

Conceptualización.

Según Catell (1950) señalo en su “Teoría de rasgos” que el Líder es:

El líder es aquella persona que genera, produce, innova cambios efectivos

en los logros establecidos de un grupo. Teniendo esto en cuenta, parece que no
solo es necesario con una buena planificación del sistema, sino que también hay
que determinar importancia y atención a las personas que lo guían y llevan a cabo
los procesos porque al final, de ellos va a depender en gran manera que el sistema
tenga o no el éxito proyecto.

Señala Bennis (1995), el responsable de toda acción, quien transforma a los

seguidores, es el líder y su accionar puede rectificar y guiar todo proceso de cambio.
Este concepto se mantiene a nivel multidisciplinario, logrando generar líderes en
los diversos espacios de interacción humana.
 29

Es necesario definir al líder, para poder conceptualizar el Liderazgo, según

los siguientes autores:

Kotter (1988) destaca el liderazgo como “una sucesión de acciones en donde

los esfuerzos solidariamente grupales generan un logro en específico, llegando así
a una meta grupal, infiriendo por grupo un sector organizado con intereses afines”,
esta definición se da bajo una perspectiva gerencial dentro de la línea de la gestión
organizacional empresarial.

Rodríguez (2002) reconoce al liderazgo como un valor completo,

formado por agregados en el transcurso de una situaciones en el
tiempo, en donde particularmente la condición de ser director, se forja,
se construye, logrando que las actitudes y experiencia en habilidades
den como resultado un valor agregado, otorgando esto a su accionar
de sus funciones un calificativo de dirigir bien o mal, esto sigue la
directriz del nivel de liderazgo que ejerce el ser directivo, en
consideración a que puede ejercer un excelente liderazgo y no ser un
buen director; esta categorización se da a las labores que asume el
directivo. (p.71)

Según Terry (2001) la relación de influencia es directa entre el individuo líder

y el grupo, generando una respuesta inmediata ante su actuar, en particularidad se
basa en el logro de las tareas relacionadas a los objetivos deseados por el grupo.
Asimismo, es importante mencionar a Polo (2009) quien dentro de su análisis e
investigaciones define al líder como un conjunto de valores cimentados, fortalecidos
y construidos bajo habilidades (iniciativa, gestión, motivación, innovación y
promoción dentro de un equipo), las cuales añade una ruta al camino del líder
formando una misión, conllevando a revelar y explorar a la persona en su mejor
espacio, es decir lograr la utilidad e importancia de los miembros de un equipo.
Logrando un aporte sustancial en su creencia, respaldo emocional y actuar.

La gran gama de autores que hacen referencia a la conceptualización del

 30

liderazgo, a través de sus teorías y enfoques, nos muestra que existe un matiz
variado de diversas conceptualizaciones del liderazgo.

Asimismo, Hernández (2006) menciono que el liderazgo del director se

refiere también a la capacidad para generar una definición colectiva, pero a la vez
dinámica de formas de lograr los objetivos centrales de una institución educativa.
Un director con liderazgo es aquel capaz de lograr armonía, coordinación y
estabilidad en las relaciones internas y externas del personal designado a su
persona para el cumplimiento de los propósitos educativos de la institución

En referencia a lo detallado en los últimos años el Liderazgo directivo ha

constituido un tema estratégico dentro de las políticas educativas, reflejado en
diversas investigaciones, artículos y estudios especializados; y de acuerdo al
estudio de los autores Leithwood y otros (2006); McKinsey y Company (2007):
Señalan al liderazgo como un proceso de eficacia y de mejora de las escuelas,
siendo considerado el segundo factor intra escolar de mayor trascendencia

Asimismo, señalo Hernández (2006) que el liderazgo del director se refiere

también a la capacidad de generar una definición colectiva, pero a la vez dinámica
con la búsqueda de lograr los objetivos centrales de una institución educativa. Un
director que asume el liderazgo es aquella persona capaz de conseguir
estimulación, motivación, coordinación, armonía y estabilidad en las relaciones y
acciones de los elementos que integran la comunidad escolar, propiciando el
interés y la cooperación de todos los actores asignados a su responsabilidad, con
el fin de lograr los propósitos educativos de una institución. La persona que asume
el cargo de director, al asumir su rol multifacético de acuerdo a la diversidad de sus
funciones y retos durante su año escolar busca el éxito de sus objetivos; sin
embargo, es necesario detallar que el director al asumir el liderazgo eficientemente
lograr una relación directa con la calidad del sistema educativo, según lo detalla,
Gonzáles (2015).

Y Santos (2015) considero que el director puede ser un líder si ejerce una
influencia carismática, un técnico si domina las estrategias profesionales y recursos
 31

de la institución; un jefe si tiene capacidad de control y de sanción; un asesor si

sabe promover la colaboración entre todos los miembros y un animador si tiene
habilidades comunicativas y empáticas.

De manera que al conceptualizar el líder y el proceso que realiza dentro de

un equipo, organización u institución asume el liderazgo de acuerdo a determinadas
habilidades y cualidades adquiridas y desarrolladas, como un factor importante es
que el líder al asumir el liderazgo de un determinado grupo tenga fines en común;
así como, la capacidad de tomar decisiones para el cumplimiento de los fines. A
continuación, se determinará la conceptualización del Liderazgo del director,
teniendo en cuenta a los siguientes autores:

La educación a lo largo de los años ha sufrido diversos procesos dinámicos,

dentro de ellos la Reforma educativa, proceso que tuvo logros y restructuraciones,
en referencia a los aprendizajes y cobertura escolar, formación y capacitación
docente bajo los requerimientos estandarizados de la Carrera Pública Magisterial.
Y según la Agencia Andina (2010) manifestó que los resultados son el producto de
los esfuerzos de diversos entes educativos, tanto del gobierno peruano, como de la
sociedad, la empresa privada, entre otros actores educativos involucrados.

Por ello, toda institución educativa requiere de un liderazgo asumido

por el rol del director y bajo un enfoque de liderazgo pedagógico. Es
decir, se necesita una persona o un con conjunto de personas que
deseen asumir la conducción de una institución en relación a las
acciones proyectadas. (Marco de Buen Desempeño del Directivo,
p.14)

Dimensiones.

Para esta investigación se ha determinado las siguientes dimensiones las cuales

se detallan: el control, la habilidad relacional, la comunicación y organización, según
Terry y Franklin (2009).
 32

Dimensión Control.

Herramienta que permite reconocer y verificar todo el proceso, identificando

aquellos factores particulares del grupo, así como logrando la verificación de todo
lo planificado para su cumplimiento, de acuerdo a lo proyectado, permitiendo
identificar las debilidades e insuficiencias para realizar las modificaciones correctas,
para lograr refrenar que sucedan acciones no proyectadas que alteren el desarrollo
de los logros; asimismo velar el grupo.

El control estudiado por Chiavenato (2006) planteo que las etapas

contribuyen a la meta, y que cada proceso bien ejecutado conforme al plan
establecido debe contener instrucciones para prever las debilidades, así como
establecer los principios ante los riesgos y en esencial el control del equipo, todo lo
indicado debe ser congruente y afín al interés del grupo. Así todo se realizará
conforme al plan adoptado.

Estos procesos se dieron de manera inicial desde el ámbito de la planeación

enfocado en que las organizaciones asuman una ruta en el logro de sus metas
asumiendo el liderazgo con control de acuerdo a los mecanismos establecidos
dentro de una organización. Esta dimensión, logra vincular y determinar las normas
de desempeño que asumirá el líder y refleja ello, en los indicadores de desempeño
en las normas establecidas y reguladas dentro de una asociación, grupo humano o
institución. Por ende, la intervención del directivo durante el desarrollo de sus
funciones será evaluado por las acciones correctivas que tome, el estado de
ambiente que genere y la calidad de la utilización de los enseres dentro de su
gestión anual educativa. Todo lo detallado aporto al proceso de la ejecución de las
actividades proyectadas, para finiquitar en logros establecidas anualmente dentro
de la gestión.

Dimensión Habilidad Relacional.

La característica de esta dimensión es que el líder asume con actitudes

coherentes la capacidad de relacionarse con su grupo, de este modo puede
 33

intercambiar e interactuar aprendizajes, roles, experiencias, entre otros con la

finalidad de lograr la efectividad de sus metas.

Según Varik (2011) destaco dentro sus investigaciones que el individuo debe
ser integro, estar accesible y disponible para su grupo, es decir, el ser humano tiene
que mostrar la capacidad de equilibrar el trato con todos los miembros del grupo,
logrando un trabajo impecable con un buen ritmo y no pensando en los errores
cometido, sino en pensar de ellos y aprender a ser humanamente acertada y
oportuno en opiniones, trato, es decir, saber reconocer el objetivo del grupo y
motivarlos logrando una relación con armonía entre los integrantes del grupo.

Podemos decir, que un director con un determinado nivel de liderazgo es

aquel o aquella persona preparada y apta para lograr un equilibrio con el grupo,
propiciando logros de la comunidad educativa, la motivación y la cooperación del
personal de una institución. Por ello, la medición de esta dimensión se basa en el
clima adecuado que genere el líder directivo, el rol y trato que brinda y asume como
directivo, concluyendo que el director asume el dinamismo de las relaciones del
grupo y atenúa los conflictos e incrementa el interés a través de la motivación, así
como fortalecer los lazos a través de la armonía y la conciliación.

Dimensión Comunicación y Organización.

Caracterizada por la capacidad de los individuos al ser parte de un proceso de

intercambio de información, ideas, sentimientos o signos comunicativos, es el
desarrollo inherente del ser humano.

Comunicación se define como “el intercambio de contenidos

informativos. Representando un valor común el mensaje. Este
proceso constituye una fundamental experiencia humana, en especial
dentro de una organización social”. (Chiavenato, 2006, p. 110)
 34

Reafirmando lo mencionado, el autor afirma que el líder es aquel

diseña, concibe, construye y define los objetivos, del mismo modo
sabe expresar, comunicar y transmitirlo; dicho de otro modo, hacer
llegar el mensaje. La transmisión es principal en este proceso de
conducción. Porque al no darse una comunicación efectiva el
liderazgo no existe. (Casares, 1995, p.27).

Nos muestra, Kreps (1995) una visión dinámica de la comunicación bajo la

teoría de la organización en el interés por los procesos comunicativos. Asimismo,
considera que la comunicación es una función primordial, en especial la
comunicación interna para garantizar el desarrollo, la coordinación y el cumplimento
de las tareas.

Terry (1985) planteo desde una combinación de factores condicionan las

acciones del liderazgo, estas combinaciones influyen en la efectividad y el estilo de
liderazgo, logrando generar una perspectiva de las organizaciones que son
participantes activos del desarrollo e implantación de las políticas públicas o
gubernamentales de una sociedad. Asimismo, años más adelante, según Terry y
Franklin (2009) estructurar es la forma de guiar técnicamente las relaciones
efectivas de comportamiento para que logren trabajar con eficacia, así se logra una
gran satisfacción personal a cumplir con los desafíos seleccionadas bajo las
condiciones circunstanciales de un entorno. En este sentido, el director es quien
genera una capacidad organizativa y espacios de comunicación dentro de su
entorno generando comunicación dentro de la organización institucional. Se
convierte en líder logrando trasmitir la información y organizar los procesos para
lograr los objetivos de manera eficiente.

Objetivo.

El objetivo del liderazgo del director en el Perú es resultado de una revisión

de evidencias e investigaciones internacionales y de un proceso colectivo local de
reflexión y construcción con actores educativos como directores.
 35

Tal como se encuentra establecido en la normativa peruana, ocupar el cargo

de director público es una posibilidad dentro de la profesión del docente. Por ello,
existe una reglamentación de la Ley de Reforma Magisterial N° 29944 y al respecto
señala:” El profesor tiene el acceso a otros cargos de las áreas de desempeño
laboral por concurso y por un período de tres años.” Uno de dichos cargos
mencionados, es el de directivo de institución educativa pública; y para llegar a
ocupar este cargo debe cumplir con un perfil determinado y postular, y debe estar
en la cuarta y octava escala magisterial.

La definición se encuentra enmarcada dentro del espacio pedagógico y hace

referencia al cargo que asume el directivo, quien cuenta con una formación
docente; en este sentido, se constituye una ruta complementaria al Buen
Desempeño del Docente ya que recupera las competencias y desempeños que son
generales y comunes a la carrera docente, y añade los dominios, competencias y
desempeños específicos que corresponden al ejercicio del cargo de directivo.
(Marco de Buen Desempeño del Directivo, 2012).

Es importante la delimitación de la funcionalidad del quehacer de las

competencias dentro de la gestión pedagógica liderada por el director, función que
asume de durante el inicio escolar, por ello, los directivos requieren de un tiempo
preliminar o preparatorio para el cumplimiento regular y óptimo de sus asignaciones
laborales, logrando un equipo institucional fortalecido.

1.3.4. Modelos de la Gestión Educativa

A lo largo de los años el sector educación ha introducido nuevos enfoques y

teorías, con la finalidad de elevar los valores estandarizados de la calidad de los
aprendizajes dentro las instituciones educativas.

Casassus (1999) estudio las nociones universales de la gestión educativa y

su crecimiento evolutivo dentro de los siguientes modelos como Normativo,
investigado entre los años 50, 60 e inicios de los 70, mostrando una nueva
perspectiva de la planificación enfocada al ascenso cuantitativo del sistema. Las
 36

reformas educativas se basaron en el logro de la capacidad expansiva de los

sistemas educativos.

El modelo prospectivo inicia en los 70, con una visión de constructiva de

nuevos espacios y escenarios ante un futuro único e incierto, determinado por la
flexibilidad en la planificación y por su gran avance en las Reformas educativas de
manera másica a nivel latinoamericano, abriendo camino a nuevas alternativas de
modelos de aprendizajes.

El modelo estratégico nace a principios de los 80, con un atributo

estratégico normativo y sistémico en el logro de sus objetivos, articulando el trabajo
con otras áreas como recursos humanos y financieros, abriendo paso en los años
90 al enfoque práctico de la distribución de los recursos y logros planificados en el
sector, generando diagnósticos valorativos en un FODA, abriendo camino a los
términos de visión y misión en las instituciones educativas. En consecuencia, surge
el modelo estratégico situacional en el marco de la cobertura nacional,
estableciéndose a mediados de los años 80, con una dimensión estratégica que
ingrese el factor situacional, logrando un análisis ante los problemas de acuerdo a
cada realidad con la finalidad de abordar las problemáticas dentro de un factor
integrador desde un proceso de descentralización.

El modelo de calidad total se da inicios de los años 90, logrando una mejora
continua en los procesos de control, planificación y componentes centrales de la
calidad de la educación, este modelo se orientó al avance de los procesos
burocráticos, reducción de los costos, flexibilidad administrativa y creatividad. Se
da la particularidad de generar procesos de medición y evaluación a corto y
mediano plazo, con la finalidad analizar y examinar los procesos intervenidos de la
calidad de la educación.

El modelo de Reingeniería nace a mediados de los 90 dentro del marco de

la competencia global, con una búsqueda de mejorar el desempeño de los procesos
de la educación.
 37

El modelo Comunicacional se determina a la segunda mitad de los 90, el

cual comprende al grupo, asociación o institución como una entidad, dándole la
importancia a la comunicación como formador de redes, considerando un
componente importante en las decisiones para los logros de las acciones,
generando así, acciones compartidas en los acuerdos y compromisos formando
una corporación para un trabajo en equipo.

1.3.5. Teoría de la Calidad de la Gestión Educativa

Los contenidos de los investigadores ingresan en los años 80, generando

nuevos conceptos dentro del marco globalizador e integrador en las diversas
ciencias, pero particularmente en el sector educación involucrando un nuevo
concepto de calidad total, que surge como un requisito para elevar los valores de
las producciones de bienes y servicios.

Según Crosby, citado por Ortega (1983), menciono que el grado de la calidad
de un recurso o bien, está establecido por la conformidad del mismo con las
condiciones de los servicios o clientes. Basado en la característica de satisfacción
del cliente con sus demandas, asimismo, la calidad total exige una mejora continua,
en especial en los procesos de gestión empresarial con la visión de participación,
competencia y motivación, exigiendo que exista un nivel de interrelación entre las
partes para una transformación que garantices una máxima calidad del bien o
servicio.

Adam, Hershauer y Ruch (1985), sostienen que la calidad es “el grado

en el cual un producto o servicio se ajusta a una tipificación de los
estándares predeterminados, en relación con las características que
puntualizan y delimitan su valor en el mercado y su rendimiento en
función del cual ha sido diseñado” (p. 22).

Ante lo mencionado, este nuevo concepto empresarial ingresa al campo

educativo, poniendo así la calidad total de la educación como eje transversal del
 38

quehacer educativo interviniendo toda la comunidad educativa, para la generación

de una posición consiente de los avances de la pedagogía y el rol que cumple cada
actor como le director, docente, estudiante y otros actores involucrados. Este nuevo
concepto de la calidad total en la educación va acompañado de reformas dentro de
la gestión pública, de esta forma se concretiza la calidad en el cumplimiento de los
procesos del proyecto educativo de una institución educativa, previendo una ruta
estandariza de la calidad de la gestión educativa.

Deming (1989) plantea que las calidades totales en la educación son

“los requerimientos valorativos de acciones y esquemas mentales
orientados a la Calidad Total en la educación, se encuentran dentro
de un proceso de cambios, en el cual la calidad pasa a ser más bien
una filosofía de la vida, un modo de ser y estar”. (p.93).

Dimensión Gestión Pedagógica.

Según Pozner (1995) define a la dimensión pedagógico, como “conjunto de

acciones articuladas entre sí que emprende el equipo directivo en una escuela para
promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en y con la
comunidad educativa”, es decir tiene como uno de sus retos dinamizar los procesos
para reconstruir y recuperar el sentido y el valor de la vida escolar, lo que conlleva
crear y recrear una nueva forma de hacer escuela.

Asimismo, Frigerio, Poggi, Tiramoni y Aguerrondo (1992) detallaron que la

dimensión pedagógica refiere a las acciones propias de la institución, bajo la
generación y construcción del vínculo de los actores con el conocimiento, los
modelos pedagógicos y didácticos de las modalidades de enseñanza, las teorías
de aprendizaje, el valor y significado otorgado a los saberes.

La educación dentro de la gestión pública busca una gestión de procesos

pedagógicos, el cual se define como el conjunto de acciones planificadas,
organizadas y relacionadas entre sí, bajo un colectivo liderado por el equipo y su
directivo para promocionar, planificar y garantizar el logro de los aprendizajes
 39

proyectados. La institución educativa asume el compromiso de gestionar los

procesos pedagógicos, siendo este proceso esencial, pues es la columna vertebral
del servicio educativo, porque la meta del logro de los aprendizajes es medida
anualmente por pruebas y sistemas de monitoreo.

Para Leithwood (2009), detallo que el accionar del director y denomina el

liderazgo pedagógico, como la forma de “movilización e influencia a otros para
unificar y conectar las intenciones y metas compartidas de la institución”, vale decir
es la capacidad manejo de enfoques y metodologías, control en los procesos de
evaluación y la generación del reconocimiento a la labor eficaz de los docentes,
así como la capacidad de organización de alcanzar los aprendizajes en toda su
población estudiantil, sin alguna exclusión. De esta definición, se deduce que el
docente y director al asumir el liderazgo, explora y ejecuta su cualidad como
persona y como parte de un equipo.

Las investigaciones internacionales sobre calidad educativa, eficacia escolar

y liderazgo pedagógico señalan que el director al asumir sus responsabilidades con
actitud, habilidad y valores intrínsecos genera un líder directivo, siendo esta una de
las variables que influye en la eficacia de la escuela ( Scheerens, 1992).

En este sentido, se puede determinar que esta dimensión es la principal para

el logro y sostenibilidad de la calidad del servicio educativo, basado en el trabajo
adecuado con los docentes y el desarrollo de los aprendizajes dentro del aula, pues
la consecuencia positiva de ello, es el mejoramiento del servicio de la educación.

Dimensión Gestión Institucional.

Según Manes (2005) definió a la gestión Institucional como el proceso de

conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de un conjunto de
actividades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la
gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia
pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia
cultural.
 40

Esta dimensión contribuye a identificar las formas de orientaciones,

conducción institucional, interacción externa e interna, así como el desarrollo de un
clima laboral amigable, todo lo mencionado conlleva a una organización eficiente
entre los miembros, bajo un desarrollo sistematizado y el análisis de las acciones
proyectadas anualmente de acuerdo al instrumento técnico como los organigramas,
el cual detalla las tareas y divisiones de trabajo, determinando el uso y tiempo de
los espacios; asimismo se tiene presente a las estructuras informales generadas
por vínculos durante la práctica cotidiana establecida bajo las acciones de
ceremonias, ritos y eventos que identifican a la institución educativa.

Es relevante que los miembros de esta gestión logren desarrollar sus

habilidades y capacidades individuales, de igual forma grupal con la finalidad de la
conducción competente. Los actores del servicio educativo con su actuar
desarrollan su actividad educativa en el marco de un proyecto educativo, bajo
ciertas normas, principios y exigencias institucionales, y de acuerdo a los procesos
de aprendizaje se reconoce que es una población dinámica un salón de clases y
que hay aspectos regulados el cual genera una ruta para el actuar del docente y
directos, sin embargo, existe hechos dentro del quehacer los cuales conforman
parte de una estructura informal que se debe manejar de forma equilibrada.

Dimensión Gestión administrativa.

Dentro de este tipo, podemos categorizar, según Weinstein, Muñoz y

Hernández (2014), las funciones que cumple un director en la escuela en cinco
tipos. Primero, se encuentran las funciones técnico administrativas, que serían las
que están asociadas a la planificación, la coordinación, la dirección, el control y la
evaluación. Se traduce en una gestión estratégica, en la gestión de la información,
en la supervisión del trabajo docente y administrativo, en la propuesta a contrato,
selección y reemplazo del personal docente.

Asimismo, la gestión administrativa guía, regula, monitorea y supervisa a las

instituciones educativas bajo determinados instrumentos de gestión, asimismo
 41

complementa los documentos técnicos con los manuales, guías y sistemas de

monitoreo que logran la formulación, evaluación y retroalimentación de las
herramientas de gestión.

La amplitud de la dimensión administrativa se entrelaza y vincula con tareas

programadas acorde al currículo nacional, lo cual requiere de una atención
oportuna para suministrar, adecuadamente el potencial humano, los materiales y
financieros disponibles para conseguir el avance del plan anual de trabajo
institucional, así como con las diversas exigencias diarias, los conflictos sociales y
la negociación, todo lo detallado debe conciliar dentro de un clima oportuno. En
este contexto, la dimensión esta dimensión, es una herramienta con un fin en la
planeación estrategias.

Conceptualización de Gestión Educativa.

Minedu, a través de sus áreas tiene la responsabilidad de proponer y evaluar la

gestión anual de las políticas de desarrollo sectorial en educación a nivel nacional
y de contribuir con los procesos de gestión de las instancias intermedias y de
centros educativos; asimismo de velar por la política pedagógica de todos los
niveles y modalidades educativas que están bajo la administración del ministerio.

García (1991) sostuvo que la calidad de la educación viene expuesta

por dos componentes, la primera por la disposición, en la que se
incluyen las condiciones de integridad y coherencia y la segunda por
la eficacia. En este sentido, define la calidad educativa como el modo
de ser de la educación que reúne las condiciones de integridad,
coherencia y eficacia. Concluyendo que la educación tiene calidad en
la medida en que es completa, coherente y eficaz. (p.3).

Según la R.M. N° 168-2002- ED definió a la gestión educativa cono una

función dirigida a generar y sostener en el centro educativo, tanto las estructuras
administrativas y pedagógicas, como los procesos internos democrática, equitativa
 42

y eficiente, que permitan a niños, niñas, adolescentes, jóvenes y adultos

desarrollarse como personas plenas, responsables y eficaces; y como ciudadanos
capaces de construir la democracia y el desarrollo nacional, armonizando su
proyecto personal con un proyecto colectivo. Esto regula normativamente la
aplicación de la gestión pública en todas las instancias educativas públicas,
logrando traer consigo herramientas de gestión educativa a través de un sistema
establecido por las instancias regionales y locales. De esta forma, una buena
gestión implicaría el desarrollo de los actores educativos sean capaces de brindar
un servicio de calidad.

De modo que la gestión educativa puede definirme como un conjunto de

procedimientos, actividades y diligencias estratégicas guiadas por normativa y
técnicas establecidas para lograr el cumplimiento de compromisos de gestión
escolar, en beneficio de todos los estudiantes del país, el Ministerio de Educación
dentro de sus funciones aprueba diversos lineamientos, rutas y reportes técnicos,
los cuales han servido para fortalecer las coordinaciones y la labor de los tres
niveles de gobierno. Con el objetivo a seguir con la política de fortalecimiento de
las instituciones educativas, estos lineamientos fueron aprobados mediante la
Resolución de Secretaría General N° 938-2015-MINEDU.

Estas herramientas servirán para diseñar, focalizar y desplegar de manera

eficiente sus intervenciones, en función a las características de su territorio,
asimismo detalla una tipología de las unidades de gestión educativa local,
clasificándolas según las condiciones del entorno territorial y contexto social. De
acuerdo, a lo reportado por las 220 UGEL, esta norma indica que a través del
Minedu, el gobierno nacional tiene el rol rector de emitir normas y plantear objetivos
y metas nacionales, así como brindar asistencia técnica y monitorear o evaluar el
cumplimiento de la política nacional que se ejerce bajo un enfoque de resultados,
incentivos y diferenciado de acuerdo al territorio y la capacidad operativa.

Es importante detallar, que parte de la gestión educativa involucra

dimensiones como pedagógica - didáctica; organizacional, comunitaria y
administrativa. Estos principios están normados y establecidos por funcionalidad al
 43

cargo a que corresponda como personal directivo, docente, auxiliares, personal

técnico, personal no docente y SAANEE, entre otros actores de la comunidad
educativa; estos actores de la educación adquieren roles y actúan frente a
situaciones propias a su cargo y particularidad de la institución educativa.

Las características de la gestión educativa que asume el directivo son: la

centralidad pedagógica, reconfiguración de nuevas competencias humanas y
profesionalización, trabajo y trato adecuado en equipo, generación de rutas de
aprendizaje y procesos de innovación.

Alfaro (2008) identifico en los últimos cincuenta años tres tipos de directores.
El primero es el tipo de director de la Antigua Administración Pública, el Modelo
Industrial o la Administración Burocrática. Este se caracteriza por el respeto de las
reglas de manera rígida, una dirección de arriba hacia abajo, la estandarización y
previsibilidad de las tareas. Fue el modelo que predominó durante casi todo el siglo
XX. Un segundo tipo de director es el de la Nueva Gestión Pública, es el que
predomina actualmente. Se caracteriza por partir de la noción de descentralización
del servicio público y la autonomía de las escuelas. De este modo, hay un mayor
empoderamiento del rol del director. Con ello, hay una mayor implicación de la
colectividad educativa: se aspira al cumplimiento de objetivos, aplicando una
gestión por resultados con rendición de cuentas. Además, tienen un tipo de gestión
con lógica empresarial, puesto que se da en un contexto en el que las escuelas
buscan competir entre sí para tener más estudiantes o mantener la sostenibilidad
de la permanencia de los estudiantes.

Causas.

La causal por el cual se origina un inadecuado cumplimiento del liderazgo

del director se da bajo la relación de la gestión educativa, es decir, está influenciada
y determinada por la poca disposición al aprendizaje institucional educativo, la
experiencia gerencial, sobrecarga laboral, el descontento salarial, factores el
desconocimiento de procesos de monitoreo, falta de comprensión y
desconocimiento de la normativa e instrumentos de gestión técnicos y pedagógicos,
 44

así como acontecimientos no establecidos en la normativa lo cual genera dilatación

de tiempo en el actuar del director generando incumplimiento en otras funciones.

La educación de calidad está liderada de forma directa por el docente; sin

embargo, esta es respaldada y guiada por el director, pero en muchas ocasiones la
gestión pedagógica, institucional y administrativa sobrecarga el rol del director,
generando un debilitamiento en el liderazgo, dando como consecuencia una débil
gestión educativa de impacto directo aun inadecuado comunicación interna con su
equipo de trabajo, incumplimiento de procesos de seguimiento y monitoreo,
descontento y bajo rendimiento de los aprendizajes.

El actuar del líder directivo es desencadénate a otros espacios dentro de la

institución, causas como el impacto directo al desarrollo y logro de los compromisos
de gestión anual, cumplimiento de las normas y regulaciones internas y externas,
poca aceptación con los actores de la comunidad educativa; esto genera acciones
poco satisfactorias mostrando un servicio deficiente tanto en el aprendizaje como
el dinamismo del trabajo con los docentes, logrando un desarrollo inadecuado a lo
proyectado.

Finalmente, otra causa importante que asume el director y sus docentes es

el entorno físico de la infraestructura de la institución, así como docentes
nombrados que cargan diversas causales de quejas e inconformidades y padres de
familias inconformes con el servicio, esto conllevara un desgaste con efectos
directos. Por otro lado, también se tiene a la pobre cultura de prevención y atención
ante casos de alerta dentro y fuera de las instituciones educativas, logrando causar
un deficiente servicio.

1.4. Formulación del Problema.

Problema General.
¿Cuál es la relación que existe entre el liderazgo directivo y la gestión educativa en
las Instituciones Educativas Públicas del nivel primaria de la Unidad de Gestión
Local Nº 04, en el distrito de Comas en el año 2018?
 45

Problemas Específicos.

Problema específico 1.

¿Cuál es la relación que existe entre el control del director y la gestión pedagógica
en las Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la Unidad de Gestión
Local Nº 04, Comas en el año 2018?

Problema específico 2.

¿Cuál es la relación que existe entre habilidad relacional y la gestión institucional

en las Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la Unidad de Gestión
Local Nº 04, Comas en el año 2018?

Problema específico 3.

¿Cuál es la relación que existe entre la comunicación y organización y la gestión

administrativa en las Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la
Unidad de Gestión Local Nº 04, Comas en el año 2018?

1.5. Justificación

1.5.1. Justificación Teórica.

La investigación propuesta logro mediante la aplicación de la teoría, las

dimensiones y conceptos básicos, determinar la relación entre el liderazgo del
director y la gestión educativa, así como encontrar las explicaciones a situaciones
que generan embotellamiento en el desarrollo deficiente de los directores en las
instituciones educativas públicas del nivel Primaria de la Unidad de Gestión Local
Nº 04. Ello permitió a la investigadora contrastar diferentes teorías relacionadas con
las dos variables en estudio. Siendo los beneficiarios los directores de manera
directa y la mejora de la calidad educativa de la jurisdicción de la Unidad de Gestión
Educativa Local 04 Comas, con impacto al desarrollo de la educación nacional.
 46

1.5.2. Justificación Práctica.

Se justifica porque con la investigación se pretende determinar la relación

que existe entre el liderazgo del director y la gestión educativa en las instituciones
educativas de nivel primaria de la jurisdicción de la UGEL 04 Comas en el año 2018,
considerando el estudio como un aporte teórico y de diagnóstico situacional.
Asimismo, el contenido fortalecerá el liderazgo que asume el director en sus los
procesos de su gestión.

1.5.3. Justificación Metodología.

Se utilizó los pasos del método científico desde la formulación del problema
hasta las sugerencias del estudio. Además, de lograr los objetivos de estudio, se
acudió al empleo de técnicas de investigación como la encuesta y el instrumento
cuestionario, este fue válido y confiable, posterior se realizó el procesamiento de
datos en el software estadístico SPSS versión 23.0 para medir las variables en
estudio.

1.6. Hipótesis

Hipótesis general.

Existe una relación directa entre el liderazgo directivo y la gestión educativa

en las Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la Unidad de Gestión
Local Nº 04, Comas - 2018.

Hipótesis específicas.

Hipótesis especifica 1.

Existe una relación directa entre el control del director y la gestión

pedagógica en las Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la Unidad
de Gestión Local Nº 04, Comas - 2018.
 47

Hipótesis especifica 2.

Existe una relación directa entre la habilidad relacional y la gestión

institucional en las Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la Unidad
de Gestión Local Nº 04, Comas - 2018.
Hipótesis especifica 3.

Existe una relación directa entre la comunicación y organización y a gestión

administrativa en las Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la
Unidad de Gestión Local Nº 04, Comas - 2018.

1.7. Objetivos

Objetivo general.

Determinar la relación que existe entre el liderazgo directivo y la gestión educativa

en las Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la Unidad de Gestión
Local Nº 04, Comas - 2018.

Objetivos Específicos.

Objetivo específico 1.

Determinar la relación que existe entre el entre el control del director y la

gestión pedagógica en las Instituciones Educativas Pública del nivel Primaria de la
Unidad de Gestión Local Nº 04, Comas - 2018.

Objetivo específico 2.

Determinar la relación que existe entre la habilidad relacional y la gestión

institucional en las Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la Unidad
de Gestión Local Nº 04, Comas - 2018.
 48

Objetivo específico 3.

Determinar la relación que existe entre la comunicación y organización y a

gestión administrativa en las Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de
la Unidad de Gestión Local Nº 04, Comas -2018.
II. Método
 50

2.1. Diseño de investigación

El paradigma de estudio será el positivista. Martínez (2013) afirmó que “Existen

tres paradigmas que permiten el acercamiento a la realidad, son el materialista
histórico, el positivista y el tercero el interpretativo, luego entonces todo paradigma
de investigación se apoya en sistemas filosóficos y se operacionaliza mediante un
sistema de investigación” (p.1).

El estudio tuvo un enfoque cuantitativo, el método de la investigación fue

hipotético-deductivo y el tipo de investigación según su naturaleza fue de tipo
sustantiva.

Según el nivel de la investigación fue descriptiva – correlacional, para

Hernández, et al. (2014, p.149) descriptiva porque “tiene como función específica
la descripción de los fenómenos encontrados. Se sitúa en un nivel del conocimiento
científico. Se utilizan métodos descriptivos como la observación, estudios
correlaciónales, de desarrollo, etc.”; mientras que la correlacional según
Hernández, et al. (2014, p.157) tiene como “función principal determinar la relación
que existe entre dos o más conceptos, categorías o variables de la investigación en
particular”.

Finalmente, la investigación fue de diseño no experimental de corte

transversal. De corte transversal porque, según Hernández, et al.
(2014, p. 151) se define “como una estructura esquematizada que
adopta el investigador para relacionar y controlar las variables de
estudio”.

Diagrama del diseño correlacional

01

M= r

02
 51

Dónde:
M= muestra
01= Variable 1: Liderazgo Directivo
02= Variable 2: Gestión Educativa
r = Coeficiente de correlaciones entre variables

2.2. Variables, Operacionalización.

Definición conceptual de la variable Liderazgo Directivo.

El directivo líder asumido por el rol del director y bajo un enfoque de liderazgo
pedagógico. Es decir, se necesita una persona o más personas que contribuyan a
la conducción de la organización en relación a las metas y actividades establecidas.
Un líder es aquel o aquella que motiva, influye, inspira y moviliza las acciones de la
comunidad educativa en función de lo pedagógico.

Definición operacional.

El nivel de liderazgo asumido por el directivo se determinó a través de un

cuestionario compuesto por 30 preguntas que se relacionan con las dimensiones
de Control, Habilidad relacional y Comunicación y Organización, que permitirá
describir la conexión existente entre el liderazgo directivo como los procesos de la
gestión educativa en su entorno pedagógico, administrativo e institucional durante
la gestión anual escolar.

Definición conceptual de la variable Gestión Educativa.

Según Minedu (2002), a través de una normativa define a la gestión

educativa como:
Una función dirigida a generar y sostener en el centro educativo, tanto
las estructuras administrativas y pedagógicas, como los procesos
internos democrática, equitativa y eficiente, que permitan a niños,
niñas, adolescentes, jóvenes y adultos desarrollarse como personas
 52

plenas, responsables y eficaces; y como ciudadanos capaces de

construir la democracia y el desarrollo nacional, armonizando su
proyecto personal con un proyecto colectivo (p.3).

Definición operacional.

La gestión educativa se medió a través de un cuestionario compuesto por 22

preguntas que se relacionan con las dimensiones gestión pedagógica, gestión
institucional y gestión administrativa, que permitirá describir a la relación existente
entre el liderazgo del director y sus dimensiones como el control, habilidad
relacional y comunicación y organización con la gestión educativa a través de las
relaciones entre la gestión pedagógica, institucional y administrativa.

Tabla 1.
Operacionalización de la variable Liderazgo del Director

Dimensio Escala de
Indicadores Ítems Niveles y rangos
nes medición
Normas de Desempeño
Control El desempeño y las normas 1-9
establecidas. (1) Nunca
Intervención del directivo. (2) Casi nunca
Acciones correctivas (3) A veces (1) Deficiente (30 - 70)
Estado de ambientes y enseres. (4) Casi (2) Poco eficiente (70 - 110)
Directivo activo siempre (3) Eficiente (110 - 150)
Habilidad Directivo más amigo que jefe 9-18 (5) Siempre
Relaciona Directivo trato por igual al personal
l Directivo sabe escuchar
Clima adecuado en la Institución
Comunica Directivo es comunicativo
ción y Recibe información y la remite 19-30
Organizac Comunicación Horizontal
ión
Capacidad organizativa
Distribución del personal por su
capacidad
 53

Tabla 2.
Operacionalización de la variable Gestión Educativa

Escala de
Dimensiones Indicadores Ítems Niveles y rangos
medición
Uso de enfoques y
Gestión metodología. 01-07
Pedagógica Evaluación y reconocimiento al
desempeño.
Selección para los procesos de (1) Nunca (1) No eficiente (22 - 51)
capacitación. (2) Poco eficiente (51 - 81)
(2) Casi nunca (3) Eficiente (81 - 110)
Innovaciones realizadas por
(3) A veces
los docentes.
(4) Casi
Orientaciones de corto plazo
siempre
Gestión de la conducción institucional 08-16
(5) Siempre
Institucional Interacción externa con otras
instituciones.
Clima laboral
Actitud innovadora del
personal
Selección y distribución del
Gestión personal. 17-22
Administrativa Trabajo en equipo.
Selección y absorción de
estudiantes.
Registro de estudiantes
matriculados y asistentes

2.3. Población, muestra

2.3.1. Población.

La población según Bernal (2010, p. 160) mencionó el “conjunto de todos los

elementos a los cuales se refiere la investigación se puede definir también como el
conjunto de todas las unidades de muestreo”.

En relación a los conceptos detallados con anterioridad, se establece que la

población de la investigación será de 1172 docentes del nivel primaria del distrito
de Comas, perteneciente a la UGEL Nº 4 de Lima Metropolitana.
 54

Tabla 3.
Población de docentes del nivel primaria de las IIEE-UGEL N° 04, Comas
IIEE Públicas Cantidad Toral
Distritos – UGEL N° 04 con Nivel de Docentes de
primaria Nivel Primaria
Ancón 12 172
Carabayllo 33 610
Comas 66 1172
Puente Piedra 41 774
Santa Rosa 6 40
Total 158 2738

2.3.2. Muestra.

Para Bernal (2010, p. 161) la muestra es la selección de un conjunto o

subconjunto de una determinada población, conlleva a la obtención de la
información real para desenlace de una investigación y sobre la cual se
realizará la medición y la observación de las variables establecidas como
objeto de análisis del estudio.

Por lo tanto, en la investigación se utilizó el método de muestreo

probabilístico aleatorio simple, dando como resultado 290 docentes de nivel
primaria de 10 IIEE Púbicas en Comas, UGEL 04 en el año 2018.

2.3.3. Muestreo.

Se usó el método de muestreo probabilístico aleatorio simple, pues se seleccionó

al azar 10 Instituciones educativas Públicas que cuentan con nivel primaria, con el
propósito de conocer la percepción de los 290 docentes del nivel primaria.

N*Z2*p*q
d2*(N-1)+Z2*p*q

N = tamaño de la población = 1172 docentes de nivel primaria de Comas

Z = nivel de confianza = 1.96
p = probabilidad de éxito o proporción esperada = 50%
q = probabilidad de fracaso = 50%
d = error máximo admisible en términos de proporción = 5%
 55

n = 290 docentes
Criterios de Inclusión.

Se consideró los siguientes criterios

 Docentes de ambos sexos.
 Docentes del Nivel Primaria
 Años de Servicio como mínimo 1 año.

Criterios de exclusión.
 Docentes que no cuenten con un mínimo de 1 año de servicio.
 Docentes de otros niveles.
 Docentes de otros distritos de Lima Metropolitana.

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y

confiabilidad

2.4.1. Técnicas de recolección.

En este estudio se empleó la técnica de la encuesta de la que señala Pérez

(2007) que se basa en un conjunto de preguntas que se realizan al investigado o
participante, esta información recolectada confirma la información básica primaria.
La técnica usada para el recojo de datos en la presente investigación fue la
encuesta.

Tabla 4.
Muestra de docentes de nivel primaria del distrito de Comas
IIEE Públicas
Docentes de
Comas – UGEL N° 04 con nivel
nivel primaria
Primaria
Comas - IIEE 66 1172
Comas - IIEE seleccionadas 10 290
 56

2.4.2. Instrumentos de recolección.

El instrumento empleado fue el cuestionario tipo escala Likert, el cual nos

permite recoger la información de los docentes del nivel primaria, que consiste en
responder las preguntas establecidas, de acuerdo a la dimensión de las variables.
Variable 1: Se aplicó el cuestionario de “Escala de Liderazgo Directivo”
considerando su ficha técnica con las siguientes características:
Instrumento: Cuestionario de “Escala de Liderazgo Directivo”
Autora: Helen Kaarol Vila Sánchez
Año: 2018
Significación: El cuestionario de “Escala de Liderazgo Directivo” tiene 3
dimensiones, las cuales son: Control, Habilidad Relacional y Comunicación y
organización.
Extensión: Este instrumento está conformado por 30 preguntas.
Administración: Grupal
Ámbito de Aplicación: 10 Instituciones Educativas Públicas en el distrito de Comas
– UGEL Nº 04.
Duración: El tiempo de aplicación para desarrollo del cuestionario fue de 10
minutos.
Puntuación: El Instrumento de “Liderazgo Directivo” utiliza la escala de Likert:
1 = Nunca
2 = Casi nunca
3 = A veces
4 = Casi siempre
5 = Siempre

Tabla 5.
Baremo del Liderazgo Directivo

Liderazgo Habilidad Comunicación y

Rango Control
Directivo Relacional Organización

No efectivo 24 - 58 08 - 19 08 - 19 08 - 19
Poco efectivo 58 - 81 19 - 27 19 - 27 19 - 27
Efectivo 86 - 106 28 - 35 28 - 35 28 - 35
 57

Variable 2: Se utilizó el cuestionario de “Gestión Educativa” considerando su ficha

técnica con las siguientes características:
Instrumento: Cuestionario de “Gestión Educativa”
Autora: Helen Kaarol Vila Sánchez
Año: 2018
Significación: El cuestionario de “Gestión Educativa” tiene 3 dimensiones que son
los siguientes: Gestión Pedagógica, Gestión Institucional y Gestión administrativa.
Extensión: El instrumento compuesto por 15 preguntas.
Administración: Grupal
Ámbito de Aplicación: 10 Instituciones Educativas Públicas en el distrito de Comas
– UGEL Nº 04.
Duración: El tiempo de duración para desarrollar el cuestionario es de
aproximadamente entre 8 a 10 minutos.
Puntuación: El Instrumento de “Gestión Educativa” utiliza la escala de Likert:
1 = Nunca
2 = Casi nunca
3 = A veces
4 = Casi siempre
5 = Siempre

Tabla 6.
Baremo de la Gestión Educativa

Gestión Gestión Gestión Gestión

Rango
Educativa pedagógica Institucional Administrativa

No efectivo 15 - 40 05 - 14 05 - 14 05 - 14
Poco efectivo 40 - 50 14 - 17 14 - 17 14 - 17
Efectivo 50 - 90 17 - 30 17 - 30 17 - 30

2.4.3. Validez.

Según Bernal (2010) la validez “tiene que ver con lo que mide el cuestionario
y cuán bien lo hace” (p. 302). Según lo mencionado para la investigación se utilizo
el juicio de tres expertos de la Universidad César Vallejo.
 58

Para la validez de los jueces se utilizó un formato “Informe de opinión de

expertos del instrumento de investigación”, que considera 3 aspectos: claridad,
pertinencia, y relevancia, mediante este proceso los expertos consideraron que
ambos instrumentos son aplicables por cuanto se podría realizar la recolección de
datos.

Tabla 7.
Juicio de expertos
Experto Especialidad Opinión
Sánchez Aguirre Flor de María Metodóloga Aplicable
Gómez Ramos Karen Gestión Pública Aplicable
Solis Larraín Margot Gestión Educativa Aplicable

2.4.4. Confiabilidad.

Según Grande y Abascal (2014) sostuvieron que el coeficiente Alfa de

Cronbach “es una prueba muy utilizada para pronunciarse sobre la fiabilidad de una
escala. Mide en un momento del tiempo y sin necesidad de hacer repeticiones, la
correlación esperada entre la escala actual y otra forma alternativa”. (p. 246)

Tabla 8.
Resultados del análisis de fiabilidad de las variables
Variable Alfa de Cronbach N de Ítems
Liderazgo Directivo 0,828 30
Gestión Educativa 0,764 22

Este trabajo efectuó el cálculo del índice Alfa de Cronbach, para ello previo
la aplicación de la prueba piloto de ambos instrumentos de 30 y 22 preguntas para
cada uno de los 40 docentes escogidos al azar, donde se detalló que ambos
instrumentos son confiables.

2.5. Métodos de análisis de datos

Se aplicó para el análisis de datos el programa estadístico Statistical

Package for the Social Sciences conocido como SPSS en su versión 24.0, lo
 59

primero fue determinar la confiabilidad de los instrumentos para lo cual se usó el

Alfa de Cronbach, una vez que los instrumentos fueron confiables se procedió con
la validación de los instrumentos a través del juicio de expertos donde se midieron
la claridad, pertenencia y relevancia de las preguntas, una vez validados los
instrumento se procedió a levantar la información en los ciudadanos la cual se
procedió entre los días 18,19 y 20 de junio; posteriormente al término de la
recolección se procedió al llenado de la base de datos en el programa estadístico
antes mencionados, del cual se extrajo la estadística descriptiva en base a las
frecuencias de las variables y dimensiones y la tabla cruzada de las variables y de
la estadística inferencial para la prueba de hipótesis a través del coeficiente de
correlación de Spearman por ser datos ordinales.

2.6. Aspectos éticos

La investigación ha cumplido con todo lo normado en referencia a la

colocación adecuada de citas, tomando en cuenta las consideraciones éticas y
cumpliendo con la propiedad intelectual, los derechos de la autora y la calidad de
los datos obtenidos en la encuesta, ninguno de ellos se ha visto modificado en
atención o aprovechamiento de la investigadora.
III. Resultados
 61

3.1. Estadística descriptiva

Se detalla los resultados a nivel descriptivo.

Tabla 9.
Descripción del liderazgo directivo
Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 38 13.1
Poco eficiente 190 65.5
Eficiente 62 21.4
Total 290 100.0

65.5
70.0

60.0

50.0

40.0

30.0 21.4
13.1
20.0

10.0

0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Liderazgo Directivo

Figura 1. Descripción del liderazgo directivo

En la tabla 9, se observa que 65.5% de docentes encuestados ubican al

liderazgo del directivo como poco eficiente dentro de la institución educativa, un
21.4% en la categoría de eficiente y un 13.1% determinan deficiente su función
como director y líder. Por ello, referimos que existe un nivel no eficiente en las
labores que asume el líder directivo.
 62

Tabla 10.
Descripción de la Gestión Educativa.
Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 53 18.3
Poco eficiente 152 52.4
Eficiente 85 29.3
Total 290 100.0

60.0 52.4

50.0

40.0 29.3
30.0
18.3
20.0

10.0

0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Gestión Educativa

Figura 2. Descripción de la Gestión Educativa.

En la tabla 10, Un 52.4% de docentes encuestados ubican que la Gestión

educativa es poco eficiente con un 52.4%, un 29.3% eficiente y un 18.3% deficiente.
En consecuencia, el director líder al ser poco eficiente durante en desarrollo de las
funciones en el año escolar genera pocos logros, lo cual se expresa en la poco
eficiente en su gestión educativa.
 63

Tabla 11.
Descripción de la dimensión Control
Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 39 13.4
Poco eficiente 115 39.7
Eficiente 136 46.9
Total 290 100.0

60.0 52.4

50.0

40.0 29.3
30.0
18.3
20.0

10.0

0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Gestión Educativa

Figura 3. Descripción de la dimensión Control

En la tabla 11, se observa que un 52.4% de docentes encuestados en las

instituciones educativas reportan que el control que asume el líder directivo es un
52.4%, mientras que un 29.3% ubica el control del líder directivo como eficiente y
un 18.35 como deficiente. De acuerdo, a lo que han detallado los docentes se puede
expresar que existe un nivel poco eficiente del directivo en cuanto al control que
asume en la institución.
 64

Tabla 12.
Descripción de la habilidad relacional
Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 29 10.0
Poco eficiente 156 53.8
Eficiente 105 36.2
Total 290 100.0

53.8
60.0

50.0
36.2
40.0

30.0

20.0 10.0

10.0

0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Habilidad Relacional

Figura 4. Descripción de la habilidad relacional

En la tabla 12, se observa que un 53.8% de docentes encuestados ubicaron

que el nivel de habilidad relacional es poco eficiente, mientras que un 36.2% ubica
como eficiente y un 10% como deficiente. Por lo cual se expresa que existe un nivel
poco eficiente del líder directivo generando muy pocas habilidades relacionales
dentro de comunidad escolar.
 65

Tabla 13.
Descripción de la gestión educativa.
Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 38 13.1
Poco eficiente 98 33.8
Eficiente 154 53.1
Total 290 100.0

60.0 53.1

50.0
33.8
40.0

30.0

20.0 13.1

10.0

0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Gestión Educativa

Figura 5. Descripción de la gestión educativa.

En la tabla 13, se observa que un 53.1% de los docentes encuestados

reportaron que les parece que la gestión educativa es eficiente, mientras que un
33.8% detallo que es poco eficiente y un 13.1% que es deficiente. Por lo cual se
expresa que existe un nivel en grado intermedio de aceptación de los docentes
encuestados.
 66

Tabla 14.
Descripción de la Gestión Pedagógica
Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 74 25.5
Poco eficiente 138 47.6
Eficiente 78 26.9
Total 290 100.0

47.6
50.0
45.0
40.0
35.0 26.9
25.5
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Gestión Pedagógica

Figura 6. Descripción de la Gestión Pedagógica

En la tabla 14, se observa que un 47.6% de los docentes encuestados

detallan que la gestión pedagógica es poco eficiente, mientras que un 26.9% detallo
que es eficiente y un 25.5% que es deficiente. Por lo cual se expresa que existe un
nivel poco eficiente del cumplimiento del líder directivo con relación al trabajo
docente dentro del marco de la gestión pedagógica.
 67

Tabla 15.
Descripción de la gestión institucional
Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 38 13.1
Poco eficiente 156 53.8
Eficiente 96 33.1
Total 290 100.0

53.8
60.0

50.0

40.0 33.1

30.0

20.0 13.1

10.0

0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Gestión institucional

Figura 7. Descripción de la gestión institucional

En la tabla 15, se observa que un 53.8% de docentes encuestados ubican

como poco eficiente el liderazgo directivo durante su quehacer dentro de la gestión
institucional, mientras que un 33.1% como eficiente y un 13.1% como deficiente. Se
manifiesta que existe una posición de poco eficiente del directivo en referencia al
cumplimiento de las labores institucionales que ejerce el líder directiva dentro de la
gestión educativa.
 68

Tabla 16.
Descripción de la gestión administrativa
Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 50 17.2
Poco eficiente 136 46.9
Eficiente 104 35.9
Total 290 100.0

46.9
50.0
45.0 35.9
40.0
35.0
30.0
25.0 17.2
20.0
15.0
10.0
5.0
0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Gestión Administrativa

Figura 8. Descripción de la gestión administrativa

En la tabla 16, se percibe que un 46.9% de docentes detallan que es poco

eficiente el liderazgo asumido por el director dentro de la gestión administrativa en
las instituciones públicas, un 35.9% como eficiente y un 17.2% de docentes
considera deficiente la gestión administrativa en su institución. Por ende, se
evidencia que existe un nivel poco efectivo en cuanto al desarrollo de las labores
de los directivos dentro de la gestión administrativa, reflejando poca eficiencia en
los criterios de atención y una baja responsabilidad en la atención oportuna de los
documentos administrativos.
 69

Tabla 17.
Tabla cruzada: Liderazgo Directivo Vs. Gestión Educativa
Gestión Educativa Total
Poco
Deficiente Eficiente
eficiente
Recuento 38 98 154 290
Deficiente % dentro de Gestión pedagógica 76.0% 72.1% 0.0% 100.0%
% del total 13.1% 33.8% 53.1% 100.0%
Recuento 74 138 78 290
Poco % dentro de Gestión por institucional
Liderazgo 148.0% 101.5% 0.0% 100.0%
Directivo eficiente
% del total 25.5% 47.6% 26.9% 100.0%
Recuento 38 156 96 290
% dentro de Gestión por
Eficiente administrativa 76.0% 114.7% 0.0% 100.0%
% del total 13.1% 53.8% 33.1% 100.0%
Recuento 50 136 104 290
Total % dentro de Gestión por procesos 300.0% 288.2% 0.0% 100.0%
% del total 51.7% 135.2% 113.1% 300.0%

60.0% 53.8% 53.1%

47.6%
50.0%

40.0% 33.8% 33.1%

25.5% 26.9%
30.0%

20.0% 13.1% 13.1%

10.0%

0.0%
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Gestión Educativa

Liderazgo Directivo Deficiente % del total Liderazgo Directivo Poco eficiente % del total
Liderazgo Directivo Eficiente % del total

Figura 9. Liderazgo Directivo Vs. Gestión Educativa

En la tabla 17, se demuestra que el 53.8% de los docentes encuestados dentro de

las instituciones educativas perciben que el liderazgo directivo y la gestión
educativa es poco eficiente, mientras que un 33.1% considera que existe un nivel
de eficiente entre el liderazgo que asume el director con la gestión.
 70

3.2. Estadística inferencial

Contrastación de la hipótesis general

H0: No existe una relación directa entre el liderazgo directivo y la gestión

educativa en las Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la
jurisdicción de la UGEL N° 04, Comas para el periodo 2018.

H1: Existe una relación directa entre el entre el liderazgo directivo y la gestión
educativa en las Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la
jurisdicción de la UGEL N° 04, Comas para el periodo 2018

Tabla 18.
Correlación entre las variables de investigación
Liderazgo Gestión
Directivo Educativa
Coeficiente de correlación 1,000 ,810**
Liderazgo Sig. (bilateral) ,000
directivo
Rho de N 290 290
Spearman Coeficiente de correlación ,810** 1,000
Gestión Sig. (bilateral) ,000
Educativa
N 290 290

En la tabla 18, el resultado del coeficiente de correlación de Spearman es

igual a 0.810** por lo que se determina que existe una correlación positiva al nivel
de 0.01, lo que manifiesta de que el 99% (0.99) a dos colas o bilateral.

La variable 1: liderazgo directivo sobre la variable 2: gestión educativa,

asimismo, se evidencia, que el nivel de significancia (sig. = 0.000) es menor que el
p-valor 0.01 por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis
alterna (H1) existe una relación directa entre el liderazgo directivo y la gestión educativa
en las Instituciones Educativas Públicas de nivel primaria de la Jurisdicción de la UGEL N°
04, Comas para el periodo 2018.
 71

Contrastación de la hipótesis especifica 1

H0: No existe una relación directa entre el control del líder directivo y la gestión
pedagógica en las en las Instituciones Educativas Públicas de Nivel Primaria
de la jurisdicción de la UGEL N° 04, Comas para el periodo 2018.

H1: Existe una relación directa entre el control del líder directivo y la gestión
pedagógica en las en las Instituciones Educativas Públicas de Nivel Primaria
de la jurisdicción de la UGEL N° 04, Comas para el periodo 2018.

Tabla 19.
Correlación entre el control y la gestión pedagógica.
Gestión
Control
Pedagógica
Coeficiente de correlación 1,000 ,836**
Control Sig. (bilateral) ,000
Rho de N 290 290
Spearman Coeficiente de correlación ,836 ** 1,000
Gestión Sig. (bilateral) ,000
Pedagógica
N 290 290

En la tabla 19, se determina que existe una correlación positiva al nivel de 0.01, lo
que manifiesta de que el 99% (0.99) a dos colas o bilateral. La primera dimensión
de la variable 1: control sobre la dimensión de la variable 2: gestión pedagógica,
asimismo, se evidencia, que el nivel de significancia (sig. = 0.000) es menor que el
p-valor 0.01 por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula (Ho), y se acepta la hipótesis
alterna (H1) existe una relación directa entre el control del líder directivo y la gestión
pedagógica en las en las Instituciones Educativas Públicas de Nivel Primaria de la
jurisdicción de la UGEL N° 04, Comas para el periodo 2018.
 72

Contrastación de la hipótesis especifica 2

H0: No existe una relación directa entre la habilidad relacional y la gestión

institucional en las en las Instituciones Educativas Públicas de Nivel Primaria
de la jurisdicción de la UGEL N° 04, Comas para el periodo 2018.

H1: Existe una relación directa entre la habilidad relacional y la gestión

institucional en las en las Instituciones Educativas Públicas de Nivel Primaria
de la jurisdicción de la UGEL N° 04, Comas para el periodo 2018.

Tabla 20.
Correlación entre la habilidad relacional y la gestión institucional
Habilidad Gestión
relacional Institucional
Coeficiente de correlación 1,000 ,571**
Habilidad Sig. (bilateral) ,000
relacional
Rho de N 290 290
Spearman Coeficiente de correlación ,571 ** 1,000
Gestión Sig. (bilateral) ,000
Institucional
N 290 290

En la tabla 20, se determina que existe una correlación positiva al nivel de 0.01, lo
que manifiesta de que el 99% (0.99) a dos colas o bilateral. La segunda dimensión
de la variable 1: habilidad relacional sobre la segunda dimensión de la variable 2:
gestión institucional, asimismo, se evidencia, que el nivel de significancia (sig. =
0.000) es menor que el p-valor 0.01 por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula (Ho),
y se acepta la hipótesis alterna (H1) existe una relación directa entre la habilidad
relacional y la gestión institucional en las en las Instituciones Educativas Públicas de Nivel
Primaria de la jurisdicción de la UGEL N° 04, Comas para el periodo 2018.
 73

Contrastación de la hipótesis especifica 3

H0: No existe una relación directa entre la comunicación y organización y la

gestión administrativa en las en las Instituciones Educativas Públicas de Nivel
Primaria de la jurisdicción de la UGEL N° 04, Comas para el periodo 2018.

H1: Existe una relación directa entre la comunicación y organización y la gestión

administrativa en las en las Instituciones Educativas Públicas de Nivel
Primaria de la jurisdicción de la UGEL N° 04, Comas para el periodo 2018.

Tabla 21.
Correlación entre la comunicación y organización y la gestión administrativa

Comunicación Gestión
y Organización Administrativa

Coeficiente de correlación 1,000 ,642**

Comunicación Sig. (bilateral)
,000
y Organización
Rho de N 290 290
Spearman Coeficiente de correlación ,642 **
1,000
Gestión Sig. (bilateral) ,000
Administrativa
N 290 290

En la tabla 21, se determinó que existe una correlación positiva al nivel de

0.01, lo que manifiesta de que el 99% (0.99) a dos colas o bilateral. La tercera
dimensión de la variable 1: comunicación y organización sobre la tercera dimensión
de la variable 2: gestión administrativa, asimismo, se evidencia, que el nivel de
significancia (sig. = 0.000) es menor que el p-valor 0.01 por lo tanto, se rechaza la
hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (H1) existe una relación directa
la comunicación y organización y la gestión administrativa en las en las Instituciones
Educativas Públicas de Nivel Primaria de la jurisdicción de la UGEL N° 04, Comas
para el periodo 2018.
IV. Discusión
 75

La investigación presenta los resultados obtenidos por las encuestas a los docentes
de las instituciones de Comas, UGEL N° 04, en cuanto a la hipótesis general, el
nivel de relación entre el liderazgo que asume el director dentro de la gestión
educativa, existe relación fuerte directa, con un p valor de 0.000, donde p < 0.01 lo
que corrobora que la relación entre el liderazgo asumido por el director y gestión
educativa es directa, de esta manera el 53.8% de los docentes consideran que el
liderazgo directivo no es efectivo por tanto la gestión educativa muestra poca
efectividad con un 33.1%; estos resultados sustentan que las variables son
directamente proporcionales.

El Minedu (2002), define a la gestión educativa como una función dirigida a

generar y sostener en el centro educativo, tanto las estructuras administrativas y
pedagógicas, como los procesos internos democráticos institucionales. Esta
definición regula de manera conceptual el liderazgo directivo y su aplicación dentro
de la gestión pública en todas las instancias educativas. Asimismo, Hoz (1991)
sostuvo que la calidad del servicio educativo se da por dos componentes, la
disposición en la que se incluyen las condiciones de integridad y coherencia y por
la eficacia. De acuerdo con esto, se define la calidad educativa como un modelo
establecido a cumplir, el cual debe reunir las condiciones de integridad, coherencia
y eficacia.
Se delimito los enfoques clásicos, contemporáneos y modernos que han
trascurrido la educación a lo largo de los años, mostrando la particularidad de
resaltar la calidad de la educación, ante ello Alfaro (2008) identifico en los últimos
cincuenta años tres tipos de directores. El primero es el tipo de director de la Antigua
Administración Pública, el Modelo Industrial o la Administración Burocrática, un
segundo tipo de director es el de la Nueva Gestión Pública, es el que predomina
actualmente. Se caracteriza por partir de la noción de descentralización del servicio
público y la autonomía de las escuelas. De este modo, hay un mayor
empoderamiento del rol del director. Con ello, hay una mayor implicación de la
colectividad educativa: se tuvo el cumplimiento de objetivos, aplicando una gestión
por resultados con rendición de cuentas. Considerando que estos nuevos
conceptos y reformas ingresan bajo una gestión con lógica empresarial, puesto que
se da en un contexto en el que las escuelas buscan competir entre sí para tener
 76

más estudiantes o mantener la sostenibilidad de la permanencia de los estudiantes.

Logrando llegar a visualizar el servicio de la educación años posterior no como
cantidad sino como calidad. Se han analizado diversos estudios internacionales en
los cuales Martínez (2014) señalo que el liderazgo directivo influye en gran
porcentaje el desempeño de la educación primaria, mientras que Loza (2013) en su
tesis de investigación señalo a través de sus observaciones participativas y
entrevistas que el liderazgo directivo tiene particularidades y rasgos característicos
al sexo, la edad, grado de instrucción; asimismo, valoriza la relación del director
dentro de la gestión pedagógica.

Del mismo modo las investigaciones a nivel nacional en particularidad el

autor Sorados (2015) detallo que el liderazgo asumido por los directivos muestra
una afinidad directa con el desarrollo de la gestión educativa, haciendo referencia
a las dimensiones de la variable dos estudiadas, concluyendo que el buen trato, la
estimulación, asesoramiento y apertura a la comunicación, genera un gran trabajo
en equipo, demostrado en el manejo del control del grupo y la distribución del
personal y sus relaciones de interacción interna y externa origina sostenibilidad en
el desempeño laboral de los docentes, así como una integración de la comunidad
educativa.

En transcurso de la investigación, se examinó que la existencia de los

diversos modelos implementados dentro del sector educación en el Perú, son
modelos copiados de los sistemas globalizados dentro del marco de la integración
y descentralización, bajo una óptima de Modernización y Reforma del Estado. Por
esta razón, el Perú atribuyo un impacto positivo de avance en algunos aspectos, y
a la vez reformulo acciones que no se asemejaban a nuestro contexto, dentro de
este gran paso, el impacto más importante fue el de la cobertura educacional, años
posteriores se reestructura en el deseo de la calidad educativa y el manejo
estandarizado del servicio a nivel nacional.

En cuanto a los resultados obtenidos por las encuestas, de detalla que la

hipótesis especifica 1, sí muestra un nivel de relación entre el control y la gestión
 77

pedagógica, cuyo resultado tienen un nivel de efectividad, siendo los resultados los
siguientes: no efectivo en un 25.5%, poco efectivo con un 53.8.7%.

Aquellos autores pioneros que han estudiado al liderazgo son Kotter(1988),

Bennis(1995), Chiavenato (2001), Lussier y Achua (2002), Rodríguez (2002),
Madrigal (2005), Harol y Heinz (2004), autores que señalan las delimitaciones,
particularidades y caracterización del individuo al asumir el liderazgo, cada
investigador presenta una directriz y fijan al grupo y el entorno social como una
fuente necesaria para que el líder asuma su función; es decir, el líder asume su
liderazgo con la aceptación y reconocimiento del grupo, durante un contexto,
situación o quehacer, bajo este marco se han desarrollado diversas teorías.

Siendo la más representativa y sustancial la teoría de los rasgos, una teoría

antiquísima en la cual la caracterización de la personalidad en sus rasgos
intelectuales, sociales y específicos con el entorno social tienen una conducta
representada en un estilo de liderazgo, esta teoría abre las puertas al estudio del
liderazgo directivo y sus dimensiones, en particular estudiadas por Terry y Franklin
(2009), Chiavenato (2002) y Varik (2011) en donde se intensifica la influencia del
líder al decidir y motivar al grupo en sus objetivos, así como el mantener el control
y las relaciones internas y externas, en la generación de una habilidad relacional
fortalecida por una buena comunicación y organización.

Las diversas definiciones, teorías y enfoques en referencia al liderazgo van

en la línea de la acción que cumple el individuo, y dentro de la conceptualización e
investigaciones de la gestión educativa se asume que en el Perú a lo largo de los
años se ha transformado, mutado y actualmente cuenta con tres espacios
interactivos esenciales para el cumplimiento de las metas establecidas en el plan
anual de trabajo, estas dimensiones tienen un impacto directo positivo con la
eficiencia y eficacia del liderazgo del director, pues si la productividad es eficaz, se
dará por concerniente a eficacia de la gestión educativa anual, el estudio más
detallado fue realizado por el MINEDU en el 2002, 2005 y 2015, generando rutas y
líneas de en el marco del buen desempeño del directivo.
 78

Los estudios realizados por Ortega (1983), Adam, Hershauer y Ruch (1985),
Deming (1989), Casassus (1999), Manes (2005), Leithwood (2009), Murillo y
Roman (2013) en referencia a la gestión educativa recaen en la terminación
procedimental de gestionar, planificar, administrar, organizar y regular una
institución. En esta ruta se intensifica la valoración de la satisfacción de la calidad
del servicio educativo.
V. Conclusiones
Primera. Se determinó la relación que existe entre el liderazgo directivo y la gestión
educativa en las Instituciones Educativas públicas de nivel primaria en Comas,
dentro de la jurisdicción de la UGEL N° 04 para el periodo 2018, tuvo el resultado
según el Rho de Spearman de 0.810 considerada como directa y muy fuerte. Es
decir, en la medida que la percepción de los docentes ante la gestión educativa
eficiente, se asume que el liderazgo directivo es eficiente.

Segunda. Se determinó la relación que existe entre el liderazgo directivo en la

dimensión de control y la dimensión de la segunda variable gestión pedagógica en
las instituciones educativas públicas de nivel primaria, cuyo resultado fue según el
Rho de Spearman de 0.810 considerada como directa y muy fuerte, se concluye
que las dos dimensiones de las variables están directamente relacionadas. Es
decir, en la medida que el control del director líder sea eficiente, la gestión
pedagógica dentro de la institución educativa será eficiente.

Tercera. Se determinó la relación que existe entre la habilidad relacional del líder
directivo y la gestión institucional dentro de la gestión educativa en las instituciones
educativas públicas de nivel primaria, tuvo como resultado según el Rho de
Spearman de 0.836, considerada que el liderazgo directivo al desarrollar su
habilidad relacional con los docentes dentro de la institución educativa de manera
eficiente, se da una mejor gestión institucional de manera eficiente.

Cuarta. Se determinó la relación que existe entre la comunicación y organización

del líder directivo y la gestión administrativa de la gestión educativa en las
instituciones educativas públicas de nivel primaria, presento el siguiente resultado
según el Rho de Spearman de 0.642 considerada como directa y fuerte, se
concluye que las dos dimensiones de las dos variables están directamente
relacionadas. Es decir, en la medida que la comunicación y organización eficiente
que asuma el líder directivo, generara una fuente gestión administrativa dentro de
la gestión educativa de calidad.
VI. Recomendaciones
 82

Primera. A los directores de las Instituciones Educativas Públicas de nivel primaria

de la Unidad de Gestión Educativa Local Nº04 se les recomienda optimizar el
liderazgo directivo, a través de las estrategias pedagógicas, institucionales y
administrativas orientadas al desarrollo de la calidad de la gestión educativa,
durante el año escolar con el objetivo de garantizar el aprendizaje eficaz, eficiente
y oportuno de los niños dentro del sistema educativo.

Segunda. A los directores de las Instituciones educativas públicas se recomienda

optimizar el liderazgo directivo haciendo efectivo control a través de la motivación
y estimulación a su equipo docente, logrando la aplicación de las normas de manera
igualitaria y de acuerdo a las competencias de cada miembro de la comunidad
escolar. Asimismo, debe generar y fortalecer el control y las habilidades
relacionales para que el director líder ejerza de manera efectiva la gestión
pedagógica e institucional.

Tercera. A los directores de las Instituciones educativas públicas se recomienda

fortalecer el liderazgo directivo a través de la habilidad relacional del trato adecuado
generación de espacios internos y externos sociables o de confort para el equipo,
logrando que el director y los docentes formen un equipo compacto para la
aplicación de los procesos institucionales de la institución, velando la participación
de toda la comunidad educativa.

Cuarta. A los directores de las Instituciones educativas públicas se recomienda

optimizar el liderazgo directivo haciendo efectivo la comunicación y organización
para que a través de procesos establecidos en una hoja de ruta se resuelvan con
criterios aquellos nudos administrativos de la gestión pública; esto guiara los
procedimientos complejos y básicos logrando una gestión administrativa en el
servicio de primaria, impactando dentro la gestión educativa.
VII. Referencias
 84

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VIII. Anexos
 Anexo 1: Artículo Científico

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO DIRECTO EN LA GESTIÓN

EDUCATIVA PÚBLICA

1. TÍTULO
“Importancia del Líder directivo en la Gestión Educativa Pública”

2. AUTORA

Autora: Helen Kaarol Vila Sánchez

Correo: vilasanchezhelen@gmail.com / helen.vila@ugel04.gob.pe
Afiliación institucional: Especialista de Monitoreo del Área de Planificación y
Presupuesto – Equipo de Estadística y Monitoreo, UGEL N° 04.

3. RESUMEN

El presente trabajo se ha realizado como una contribución al servicio educativo, en

especial a los directores que desarrollan sus funciones dentro de la gestión
educativa pública, atendiendo la necesidad de determinar la relación que existe
entre el liderazgo directivo y la gestión educativa en las Instituciones Educativas
Públicas del nivel primaria de la Unidad de Gestión Local Nº 04, Comas en el año
2018. El estudio tuvo un enfoque cuantitativo, el paradigma es positivista, el método
fue hipotético-deductivo y el tipo de investigación sustantiva, el nivel de la
investigación fue descriptiva – correlacional y de diseño no experimental de corte
transversal.

Las conclusiones obtenidas determinan una relación existente entre el líder

directivo que asume con eficiencia el control, la habilidad relacional, la
comunicación y organización dando un efecto directo al cumplimiento y desarrollo
eficaz de la calidad de la gestión educativa, en particularidad dentro de la eficiencia
de su gestión pedagógica, institucional y administrativa.

4. PALABRAS CLAVE
Líder directivo, calidad de la educación, gestión pedagógica, gestión administrativa,
gestión institucional y liderazgo.

5. ABSTRACT

The present work has been made as a contribution to the educational service,
especially to the directors who develop their functions within the educational
management, attending the need to determine the relationship that exists between
the directive leadership and the educational management in the Public Educational
Institutions from the primary level of the Local Management Unit No. 04, Comas in
2018. The study had a quantitative approach, the study paradigm is the positivist,
the research method was hypothetico-deductive and the type of substantive
research, the The level of the research was descriptive - correlational and non-
experimental cross-sectional design. The conclusions obtained determine an
existing relationship between the managerial leader who efficiently assumes control,
relational ability, communication and organization giving a direct effect to the
fulfillment and effective development of the quality of educational management,
particularly in the efficiency of its pedagogical management, institutional and
administrative.

6. KEYWORDS

Managerial leader, quality of education, pedagogical management, administrative

management, institutional management and leadership.

7. INTRODUCCIÓN

Está investigación tiene un impacto a nivel internacional; pues existen

instancias internacionales que se preocupan por la desigualdad creciente en los
servicios básicos, en especial por la brecha de la educación, este estudio pretende
contribuir al mejoramiento de la gestión educativa para ello, se menciona que los
países europeos, asiáticos y latinoamericanos han sufrido grandes giros en los
procesos económicos, sociales y políticos, se ha observado que existe brechas en
todos los niveles; empero estas brechas son por la calidad del servicio educativo.
En el contexto internacional se ha generado procesos muy dinámicos y cambiantes
en especial en los países de América Latina, pues existe una particularidad, el
crecimiento económico es decreciente al crecimiento de la calidad de la educación;
por ello, el liderazgo no se ha desarrollado a gran escala trayendo consigo un
confort en los ciudadanos, este refleja que los ciudadanos latinoamericanos no
generan un compromiso institucional y vocacional, lo cual implica tener trabajadores
no comprometidos en sus labores.

El dinamismo de educación en el Perú, se da a través del actuar del director

dentro de la gestión educativa, bajo un conjunto de variables internas y externas,
establecidas y reguladas normativamente por el Ministerio de Educación. De
acuerdo, a lo detallado se puede indicar que existe un conjunto de factores que
contribuyen al desarrollo de la educación, siendo el máximo responsable
institucional de la educación dentro de una institución educativa pública el director;
por ello, la investigación se ha realizado con grandes esfuerzos para determinar la
relación del liderazgo directivo y su influencia en la gestión educativa.

Los esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad del servicio se

dan a través de las acciones diarias internas desarrolladas dentro de las IIEE
Públicas; asimismo todos los que interactúan en una institución educativa
contribuyen a este logro (estudiantes, docentes, directores, APAFA), generando
una aceptación del servicio, siempre bajo la actuación del líder directivo, visto como
el protagonista, quien asume un rol impulsor, actitudinal, de acompañamiento
motivacional y formativo, con especial interés en la generación de un clima
institucional adecuado; lo cual implica una generación de ciudadanos que realizan
acciones con compromiso, vocación y eficiencia.

Este estudio realizó encuestas a 290 docentes de 10 Instituciones

Educativas Públicas del nivel Primaria de la jurisdicción UGEL 04, Comas en el año
2018, en donde se ha tenido en cuenta que las dos variables son ejes de suma
importancia en la Institución Educativa, porque el Director es quien ejerce el
liderazgo, a través de un control, habilidad relacional, comunicación y organización
influyendo de manera directa a la calidad de la gestión educativa en especial la
gestión pedagógica, administrativa e institucional. Por ello, se convierte en un actor
de suma importancia, influyente y tomador de decisiones ante los procesos y
conflictos en la institución.

Asimismo, se menciona que existe factores como la experiencia gerencial,

vocación de servicio, nivel de liderazgo, conformidad salarial, sobrecarga laboral de
la gestión y otras acciones no planificadas las cuales dificultan una eficiencia en las
labores del directivo, ante ello, este proceso se convierte de interés para la
comunidad educativa. La comunidad educativa otorga una valoración al servicio
educacional, para ello cada institución debe contener una visión o ruta, y trabajar
para el logro de ellas.

La presente investigación ha sido estructurada en tres capítulos. El primer

capítulo expone el planteamiento del problema, los objetivos, la justificación,
fundamentos teóricos y metodología de la investigación. En el segundo capítulo se
presenta las conclusiones y en el tercer capítulo se detalla las referencias.

8. METODOLOGÍA

La metodología del estudio es de paradigma positivista, con un enfoque

cuantitativo, el método de la investigación fue hipotético-deductivo y el tipo de
investigación según su naturaleza fue de tipo sustantiva. Según el nivel de la
investigación es descriptiva – correlacional.

9. RESULTADOS

Los hallazgos del estudio presentan los siguientes análisis estadísticos e

interpretaciones de datos.

Tabla1: Descripción del liderazgo directivo

Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 38 13.1
Poco eficiente 190 65.5
Eficiente 62 21.4
Total 290 100.0
 65.5
70.0
60.0
50.0
40.0
21.4
30.0
13.1
20.0
10.0
0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Liderazgo Directivo

Figura 1. Descripción del liderazgo directivo

Se observó que 65.5% de docentes encuestados ubican al liderazgo del directivo

como poco eficiente dentro de la institución educativa, un 21.4% en la categoría de
eficiente y un 13.1% determinan deficiente su función como director y líder. Por ello,
referimos que existe un nivel no eficiente en las labores que asume el líder directivo.

Tabla 02.
Descripción de la Gestión Educativa.
Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 53 18.3
Poco eficiente 152 52.4
Eficiente 85 29.3
Total 290 100.0

52.4
60.0
50.0
40.0 29.3
30.0 18.3
20.0
10.0
0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Gestión Educativa

Figura 2. Descripción de la Gestión Educativa.

Las perspectivas de los docentes encuestados ubican que la Gestión educativa es
poco eficiente con un 52.4%, un 29.3% eficiente y un 18.3% deficiente. En
consecuencia, el director líder al ser poco eficiente durante en desarrollo de las
funciones en el año escolar genera pocos logros, lo cual se expresa en la poco
eficiente en su gestión educativa.

Tabla 03.
Descripción de la dimensión Control
Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 39 13.4
Poco eficiente 115 39.7
Eficiente 136 46.9
Total 290 100.0

52.4
60.0
50.0
40.0 29.3
30.0 18.3
20.0
10.0
0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Gestión Educativa

Figura 3. Descripción de la dimensión Control

Se detalló que un 52.4% de docentes encuestados en las instituciones

educativas reportan que el control que asume el líder directivo es un 52.4%,
mientras que un 29.3% ubica el control del líder directivo como eficiente y un 18.35
como deficiente. De acuerdo, a lo que han detallado los docentes se puede
expresar que existe un nivel poco eficiente del directivo en cuanto al control que
asume en la institución.

Tabla 04.
Descripción de la habilidad relacional
Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 29 10.0
Poco eficiente 156 53.8
Eficiente 105 36.2
Total 290 100.0

53.8
60.0
50.0
36.2
40.0
30.0
20.0 10.0
10.0
0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Habilidad Relacional

Figura 4. Descripción de la habilidad relacional

Un 53.8% de docentes encuestados ubicaron que el nivel de habilidad relacional es

poco eficiente, mientras que un 36.2% ubica como eficiente y un 10% como
deficiente. Por lo cual se expresa que existe un nivel poco eficiente del líder directivo
generando muy pocas habilidades relacionales dentro de comunidad escolar.

Tabla 05.
Descripción de la gestión educativa.
Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 38 13.1
Poco eficiente 98 33.8
Eficiente 154 53.1
Total 290 100.0

53.1
60.0
50.0 33.8
40.0
30.0 13.1
20.0
10.0
0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Gestión Educativa

Figura 5. Descripción de la gestión educativa.

Se reporto que un 53.1% de los docentes encuestados reportaron que les parece
que la gestión educativa es eficiente, mientras que un 33.8% detallo que es poco
eficiente y un 13.1% que es deficiente. Por lo cual se expresa que existe un nivel
en grado intermedio de aceptación de los docentes encuestados.

Tabla 06.
Descripción de la Gestión Pedagógica
Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 74 25.5
Poco eficiente 138 47.6
Eficiente 78 26.9
Total 290 100.0

47.6
50.0
40.0 26.9
25.5
30.0
20.0
10.0
0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Gestión Pedagógica

Figura 6. Descripción de la Gestión Pedagógica

Han reportado que un 47.6% de los docentes encuestados detallan que la gestión
pedagógica es poco eficiente, mientras que un 26.9% detallo que es eficiente y un
25.5% que es deficiente. Por lo cual se expresa que existe un nivel poco eficiente
del cumplimiento del líder directivo con relación al trabajo docente dentro del marco
de la gestión pedagógica.

Tabla 07.
Descripción de la gestión institucional

Indicador Frecuencia Porcentaje

Deficiente 38 13.1
Poco eficiente 156 53.8
Eficiente 96 33.1
Total 290 100.0
 53.8
60.0
50.0 33.1
40.0
30.0 13.1
20.0
10.0
0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Gestión institucional

Figura 7. Descripción de la gestión institucional

Se determinó que un 53.8% de docentes encuestados ubican como poco eficiente

el liderazgo directivo durante su quehacer dentro de la gestión institucional,
mientras que un 33.1% como eficiente y un 13.1% como deficiente. Se manifiesta
que existe una posición de poco eficiente del directivo en referencia al cumplimiento
de las labores institucionales que ejerce el líder directivo dentro de la gestión
educativa.

Tabla 08. Descripción de la gestión administrativa

Indicador Frecuencia Porcentaje
Deficiente 50 17.2
Poco eficiente 136 46.9
Eficiente 104 35.9
Total 290 100.0

46.9
50.0 35.9
40.0
30.0 17.2
20.0
10.0
0.0
Deficiente Poco eficiente Eficiente
Gestión Administrativa

Figura 8. Descripción de la gestión administrativa

Un 46.9% de docentes detallan que es poco eficiente el liderazgo asumido por el

director dentro de la gestión administrativa en las instituciones públicas, un 35.9%
 como eficiente y un 17.2% de docentes considera deficiente la gestión
administrativa en su institución. Por ende, se evidencia que existe un nivel poco
efectivo en cuanto al desarrollo de las labores de los directivos dentro de la gestión
administrativa, reflejando poca eficiencia en los criterios de atención y una baja
responsabilidad en la atención oportuna de los documentos administrativos.

10. DISCUSIÓN

En la actualidad la gestión pública dentro de sus ejes de desarrollo

presentado por la Presidencia de Consejos de Ministros toma como prioridad la
gestión educativa; por ende, la presente investigación contribuye en determinar la
relación que existe entre el liderazgo directivo y la gestión educativa en las
Instituciones Educativas Públicas del nivel primaria de la Unidad de Gestión Local
Nº 04, Comas en el año 2018. Este estudio es en función a una descripción
correlacional en la cual se detalla enfoques y teorías sobre el liderazgo directivo y
la teoría de la calidad educativa, con el objetivo de recomendar una hoja de ruta,
el cual transforma y genera una ruta FODA, donde se puedan presentar mejorar
a las instituciones educativas en relación al director, docentes y la gestión
educativa; con la finalidad de generar verdaderas fortalezas y ventajas en el actuar
del director para generar un eficiente servicio de la educación.

Asimismo, el éxito organizacional puede estar representado y entendido de

diferentes maneras y a su vez desde diversas perspectivas. Lo ideal es que todos
compartan la misma visión que sustentan el éxito. Doug y Fred (2006) señalan
que el éxito personal y organizacional requiere de competencias de orden moral,
que es la aplicación activa de la inteligencia moral, la cual es la capacidad mental
para determinar cómo los principios humanos universales deben aplicarse a los
valores personales, objetivos y acciones. Y Blanchard y O’ connor (2005)
manifiesta, además, que lo paradójico de tratar este tema de orden ético y moral,
es que se podría generar lucro y ser más competitivos a partir de acciones
significativas positivas, indicación pertinente sobre todo en las instituciones
educativas.
Ante las definiciones, enfoques y teorías las cuales enmarcan al liderazgo
directivo y la gestión educativa, se utilizó el instrumento de la encuesta, aplicando
el cuestionario de escala de liderazgo del director y de la calidad de la gestión
educativa a 290 docentes de 10 Instituciones Educativas, esta valoración da un
determinado nivel de liderazgo eficiente, poco eficiente y nada eficiente, el cual
genera el nivel de aceptación y percepción de los docentes dentro del marco de
la gestión educativa, bajo el Marco de la Reforma del Estado.

La investigación del liderazgo directo es importante en todos los campos de

nuestra sociedad; sin embargo, su importancia es reconocida en dos aspectos,
como un arte y como una ciencia. Por ello, el liderazgo que asume el directivo
como arte involucra el desarrollo de habilidades y cualidades, que se requiere de
una continua practica y experiencia, asimismo el liderazgo a ocupado un gran
espacio en los grandes teóricos y científicos en el cual ha existido una creciente
de conocimientos y de forma objetiva, este proceso ha servido al desarrollo de las
organizaciones e instituciones que buscan generar acciones directas de mejoría
al desarrollo de sus equipos, personal y entorno social.

Conocer la existencia de la investigación de liderazgo directivo y la gestión

educativa ayuda a los docentes a analizar las situaciones desde una variedad de
perspectivas y aprender cómo tomar decisiones, asumir responsabilidades,
compromiso con el equipo, desarrollo organizacional y control. En este proceso
de conocer más sobre el liderar en la institución es de importancia por el éxito que
genera en la eficiencia de la gestión, para este caso en la institución determinada
como instituciones educativas públicas del nivel primario.

Todos experimentamos el liderazgo. Desde nuestra primera infancia en

nuestras familias, a través de amistades, actividades sociales, recreativas y
deportivas, la escuela y la educación superior, la política y el gobierno, y, por
supuesto, en nuestro trabajo, todos reconocemos el liderazgo de otras personas
y, a menudo en nosotros mismos” (Gill, 2006; p. 1). La clave del éxito tanto en lo
privado y público, se vuelve más exigente, más abierto a la investigación, y
paralelamente más difícil por ser una ciencia dinámica socialmente.
11. CONCLUSIONES

La investigación concluye determinando que existe entre el liderazgo directivo y

la gestión educativa en las Instituciones Educativas públicas de nivel primaria en
Comas, una relación directa y muy fuerte, se concluye que las dos variables están
directamente relacionadas. Es decir, en la medida que la percepción de los
docentes ante la gestión educativa eficiente, se asume que el liderazgo directivo
es eficiente. Asimismo, se ha determinado la relación directa entre las
dimensiones control, habilidad relacional, la comunicación y organización con la
gestión pedagógica, institucional y administrativa; concluyendo que el líder
directivo que asume su rol eficientemente logra una gestión eficiente, todo ello en
medida de sus capacidades, experiencia y control.

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UAB/127772.
 Anexo 2: Matriz de consistencia
Matriz de Consistencia
Título: Liderazgo directivo y Gestión educativa en las Instituciones Educativas Públicas del nivel Primaria de la Unidad de Gestión Local Nº 04, Comas en el año 2018.
Autor: Helen Kaarol Vila Sánchez
Problema Objetivos Hipótesis Variables e indicadores
Variable 1: Liderazgo del Director
Problema General: Objetivo general: Hipótesis general:

¿Cuál es la relación que existe Determinar la relación que existe Existe una relación directa entre Ítem Escala de Niveles y
Dimensiones Indicadores medición
entre el liderazgo directivo y la entre el liderazgo directivo y la el liderazgo directivo y la gestión s rangos
gestión educativa en las gestión educativa en las educativa en las Instituciones
Normas de Desempeño
Instituciones Educativas Públicas Instituciones Educativas Públicas Educativas Públicas del nivel
del nivel Primaria de la Unidad de del nivel Primaria de la Unidad de Primaria de la Unidad de Gestión El desempeño y las normas establecidas.
Gestión Local Nº 04, Comas en el Gestión Local Nº 04, Comas en el Local Nº 04, Comas en el año Control Intervención del directivo. 1-8
año 2018? año 2018. 2018. Acciones correctivas
Estado de ambientes y enseres. (1) Nunca Nunca
Problemas Específicos: Objetivos específicos: Hipótesis específicas:
Directivo activo (2) Casi nunca Casi Nunca
PE 1: ¿Cuál es la relación que OE 1: Determinar la relación que HE.1: Existe una relación directa Habilidad Relacional Directivo más amigo que jefe 9-16 (3) A veces A veces
existe entre el control del director y existe entre el control del director entre el control del director y la Directivo trato por igual al personal (4) Casi Casi siempre
la gestión pedagógica en las y la gestión pedagógica en las gestión pedagógica en las siempre
Directivo sabe escuchar Siempre
Instituciones Educativas Públicas Instituciones Educativas Públicas Instituciones Educativas Públicas
Clima adecuado en la Institución (5) Siempre
del nivel Primaria de la Unidad de del nivel Primaria de la Unidad de del nivel Primaria de la Unidad de
Gestión Local Nº 04, Comas en el Gestión Local Nº 04, Comas en el Gestión Local Nº 04, Comas en el Comunicación y Directivo es comunicativo
año 2018? año 2018. año 2018. Organización Recibe información y la remite 17-
Comunicación Horizontal 29
PE 2: ¿Cuál es la relación que OE 2: Determinar la relación que HE.2: Existe una relación directa
existe entre habilidad relacional y existe entre habilidad relacional y entre la habilidad relacional y la Capacidad organizativa
la gestión institucional en las la gestión institucional en las gestión institucional en las Distribución del personal por su capacidad
Instituciones Educativas Públicas Instituciones Educativas Públicas Instituciones Educativas Públicas
del nivel Primaria de la Unidad de del nivel Primaria de la Unidad de del nivel Primaria de la Unidad de
Gestión Local Nº 04, Comas en el Gestión Local Nº 04, Comas en el Gestión Local Nº 04, Comas en el
año 2018? año 2018. año 2018. Variable 2: Gestión Educativa

PE 3: ¿Cuál es la relación que OE 3: Determinar la relación que HE.3: Existe una relación directa Escala de Niveles y
existe entre la comunicación y existe entre la comunicación y entre la comunicación y Dimensiones Indicadores Ítems
medición rangos
organización y a gestión organización y a gestión organización y a gestión
administrativa en las Instituciones administrativa en las administrativa en las Gestión Pedagógica Uso de enfoques y metodología.
Educativas Públicas del nivel Instituciones Educativas Públicas Instituciones Educativas Públicas Evaluación y reconocimiento al desempeño. 30- 33
Primaria de la Unidad de Gestión del nivel Primaria de la Unidad de del nivel Primaria de la Unidad de Selección para los procesos de capacitación.
Local Nº 04, Comas en el año Gestión Local Nº 04, Comas en el Gestión Local Nº 04, Comas en el
Innovaciones realizadas por los docentes.
2018? año 2018. año 2018.
Orientaciones de corto plazo de la conducción institucional (1) Nunca Nunca
Gestión Institucional Interacción externa con otras instituciones. 34-37 (2) Casi Casi Nunca
Clima laboral nunca A veces
Actitud innovadora del personal (3) A veces Casi siempre
Selección y distribución del personal. (4) Casi Siempre
siempre
Trabajo en equipo. 38-41
Siempre
Gestión Administrativa Selección y absorción de estudiantes.
Registro de estudiantes matriculados y asistentes.
Anexo 3: Autorización de la institución
Anexo 4: Instrumentos
Anexo 5: Validación de los instrumentos
Anexo 6. Print de datos.