Veciana, J.M. (2005). Proceso y problemas de la creación de una empresa.

En La creación de empresas un enfoque gerencial (pp.64-92).

Barcelona : La Caixa(Estudios Económicos,33). (C25628)

III. Proceso y problemas de la creación

de una empresa

3.1. Objetivos
El proceso de creación de una empresa puede estudiarse a partir de
sus distintas fases o etapas.
En la tabla 3.1 presentamos un esquema que comprende cuatro
fases, a saber: 1) Gestación, 2) Creación, 3) Lanzamiento y 4) Consolida-
ción, que pueden ayudar a comprender no sólo el proceso de creación de
una empresa, sino también sus actividades, características y los principales
problemas con que se encuentra el empresario a lo largo de tan tortuoso y
retador camino.
A continuación analizaremos brevemente cada una de dichas etapas.
Nuestro objetivo no es tanto desarrollar todas las actividades de cada fase
del proceso, sino destacar y comentar las características peculiares más
sobresalientes de cada una de ellas. Las principales actividades y decisiones
serán objeto de un tratamiento más profundo en los siguientes capítulos.
Huelga decir que la inclusión de las actividades en la fase de Creación o
Lanzamiento se hace fundamentalmente a efectos didácticos, ya que algu-
nas de las actividades de la fase de Lanzamiento pueden y suelen también
iniciarse en la fase 2.

64 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

Tabla 3.1

PROCESO DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA

Tiempo
3-12 meses 2-3 años
Fase 1: Gestación Fase 2: Creación Fase 3: Lanzamiento Fase 4: Consolidación
Infancia Búsqueda e Creación de equipo Sucumbir o vencer
Antecedentes identificación de Adquisición y Deshacerse de socios
y preparación una oportunidad organización de «indeseables»
profesional empresarial los medios Por fin «todo bajo
Organización Configuración del Desarrollo del control»
incubadora proyecto empresarial producto/servicio
Suceso disparador/ Creación de una red Búsqueda de
deterioro del rol de relaciones financiación
Decisión de crear Evaluación del plan Lanzamiento del
una empresa propia de empresa producto/servicio
Creación formal
de la empresa

Fuente: Veciana (1988: 59).

3.2. Proceso de creación de una empresa: fases

3.2.1. 1ª fase: Gestación

Antecedentes y preparación profesional

Los antecedentes de la decisión de crear una empresa son muy varia-
dos como también lo es la formación del futuro empresario.
Sin pretensión de ser exhaustivos podemos identificar los siguientes
cuatro grupos.
Hay un grupo de personas que se deciden a crear una empresa obli-
gados por las circunstancias. En este grupo están los parados y también los
prejubilados. Su objetivo principal es crear su propio medio de subsistencia.
En este grupo también podemos incluir a los inmigrantes, quienes con la
creación de su propia empresa buscan una ocupación, difícil de encontrar en
el mercado laboral, así como también una forma de integración social en el
nuevo entorno. Es lo que últimamente se ha llamado «creación de empresas
por necesidad».

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 65

 El segundo grupo, el mayor en el pasado siglo, ha estado constitui-
do por lo que podríamos llamar «el empresario medio». Se caracteriza por
dos notas principales: a) ha empezado a trabajar a una edad muy temprana,
haciendo generalmente varios trabajos, y b) durante tiempo ha acariciado la
idea de crear su propia empresa, como hemos comentado en el capítulo
anterior.
A esa temprana edad se afianza ya muchas veces la idea de inde-
pendizarse, de crear una empresa propia. Además, es en la infancia y juven-
tud cuando empieza la preparación profesional.
Hay dos vías profesionales, fundamentalmente distintas, que condu-
cen a la creación de una empresa.
La preparación profesional típica del empresario medio tiene lugar
en lo que Collins y Moore han llamado la «escuela de empresarios».
La otra es la que siguen los llamados «empresarios técnicos».
En la «escuela de empresarios» el «plan de estudios» es desigual y
escabroso y los hombres que se licencian en ella son hombres de un valor
y una capacidad insólitas. Es la escuela de la experiencia. Los «créditos» se
consiguen por los puestos de trabajo que uno ha desempeñado, por el núme-
ro de socios con los que se ha roto, y por las veces que ha superado situa-
ciones de crisis. En esta escuela, como en muchas otras, la mayoría de asig-
naturas son optativas. Los alumnos pueden especializarse en la pérdida
continuada del puesto de trabajo, en el cambio de profesión o en pelearse
con sus socios.
Aunque hay excepciones, los que se convierten en empresarios con
éxito suelen pasar bastantes años en esta escuela. Muchos tardan de 10 a 20
años en «graduarse».
En la escuela de empresarios, un candidato con éxito aprende, ante
todo, el arte de asumir riesgos. «La parafernalia educativa de la sociedad
está organizada para enseñar a las personas a no correr riesgos así como a
identificar y estigmatizar a aquellos que lo hacen. Consecuentemente, un
curso de éxito en la función empresarial ha de proporcionar una base sólida
para saber encontrar apoyo al margen de los canales legítimos o convencer

66 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

a las entidades financieras normales de que en su empresa no existe el ries-
go. Tales aptitudes sólo se aprenden en la escuela de empresarios» (Collins
y Moore, 1964: 101).
Esta escuela refuerza al futuro empresario en su actitud de descon-
fianza cara a las figuras de autoridad y en su convicción de que el trabajar
para otros constituye una situación de inseguridad básica, consolidándose
así su deseo de independencia.
Gracias a la variedad de tareas y puestos de trabajo que desempeña,
adquiere un amplio repertorio de técnicas y habilidades. Además aprende a
confiar en sí mismo, a trabajar duro, a superar obstáculos, y como decía
Kipling «a perder y a empezar de nuevo, y a no quejarse de su pérdida».
Sobre todo, aprende a «aprender de la experiencia».
Evidentemente, no todos los que pasan por esta escuela se convier-
ten en buenos empresarios ni todos los buenos empresarios pasan necesa-
riamente por estas circunstancias, pero sí es muy frecuente encontrarla en
biografías de empresarios.
En la actualidad es cada vez más frecuente que los creadores de nue-
vas empresas tengan estudios universitarios y, muy particularmente, estu-
dios técnicos. Como ya hemos señalado antes, la vía de formación y los
antecedentes de los llamados «empresarios técnicos», es decir, aquellos que
crean una empresa basada en las nuevas tecnologías, es fundamentalmente
distinta. En este tipo de empresarios predomina la formación universitaria,
ya sea en ingeniería, informática, biología, etc.
Por regla general, el empresario técnico también suele poseer expe-
riencia profesional en su campo, pero en sus antecedentes la experiencia
práctica adquirida a través del desempeño de una variedad de puestos de tra-
bajo de índole muy diversa, no juega un papel tan importante como en el
empresario no técnico.
Lo que sí influye mucho en la decisión de crear una empresa propia
en el caso del empresario técnico es la organización en la cual ha trabajado.
A esta organización se le llama «organización incubadora» porque en ella
surge y se «incuba» la idea de crear la futura empresa.

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 67

 Organización incubadora
La «organización incubadora» puede ser una empresa, un laborato-
rio o un instituto de investigación de la universidad.(1)
En primer lugar, cuando la organización incubadora es una empresa,
ésta influye en la naturaleza de la nueva empresa.
En Palo Alto, el 85,5% de las nuevas empresas se dedicaron al mis-
mo mercado o utilizaron la misma tecnología que la empresa incubadora.
En Michigan, el 83,7% de las nuevas empresas tenían productos o servicios
que estaban relacionados directamente con el empleo, la experiencia y los
conocimientos adquiridos en la empresa en que había trabajado previamen-
te su fundador. Generalmente, el empresario explota lo que conoce mejor.
En este sentido podría decirse que estas nuevas empresas basadas en la tec-
nología, llamadas «spin-offs», son menos innovadoras, porque al principio
suelen seguir los mismos derroteros de la empresa en que han trabajado últi-
mamente.
Otro estudio de empresas «spin-offs», salidas de las universidades,
mostró que inicialmente se concentraron en proveer servicios (investigación
y desarrollo, ensayos, consultoría) en el mismo campo en que trabajan en la
universidad.
La organización incubadora afecta también la localización de la nue-
va empresa. Aunque el empresario técnico puede haber mostrado movilidad
geográfica al inicio de su carrera profesional, rara vez cambia de región
cuando crea una nueva empresa. El porcentaje de nuevas empresas que tení-
an un cofundador que estaba trabajando en la misma zona es superior al
90% (97,5% en Palo Alto y el 90% en Austin).
El tamaño de la organización incubadora influye igualmente en la
gestación de ideas de nuevas empresas. Las empresas pequeñas y medianas
son más fértiles que las grandes. En Palo Alto, las empresas hasta menos de
500 empleados produjeron diez veces más nuevas empresas «spin-offs» que

(1) El término «organización incubadora» tiene dos acepciones. En el sentido utilizado aquí significa la organización
en que trabaja el futuro empresario y en la que concibe e incuba la idea de crear una nueva empresa. Por otra parte, a
los viveros de empresa o centros de nuevas empresas también se les suele denominar «incubadoras». Las incubadoras
en este segundo significado serán tratadas en el capítulo X.

68 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

las grandes. Draheim et al. ya en 1966 comprobaron que cuando una ciudad
depende de una sola gran empresa dominante, raramente se produce la
creación de nuevas empresas. Incluso dentro de una misma gran empre-
sa, Cooper (1971) comprobó que se producen más nuevas empresas
«spin-offs» de sus unidades pequeñas que de sus grandes divisiones.
En los últimos años en España, como en otros países, se está inten-
tando fomentar la creación de empresas por parte de investigadores y pro-
fesores de la universidad, ya que se parte de la idea de que estas personas
poseen determinados conocimientos técnico-científicos que pueden ser úti-
les para la creación de empresas basadas en las nuevas tecnologías.
Evidentemente, los antecedentes de estos empresarios técnicos o
empresarios universitarios son muy distintos a los de los grupos antes men-
cionados. En estos casos, la universidad como institución establece unos
programas de fomento y ayuda a las iniciativas emprendedoras, como es el
caso del programa INNOVA de la UPC, el QUASI-EMPRESA de la UB,
UNI-EMPRENDE de la Universidad de Santiago, EMBRYO de la Univer-
sidad Miguel Hernández, etc., cuyos principales objetivos son: a) hacer ver
y convencer a los investigadores que se conviertan en empresarios, y b) ayu-
darles en la creación de la nueva empresa.
Para alcanzar estos objetivos, las universidades han creado «cen-
tros de empresas», llamados también «incubadoras» que, como se ilustra
en el gráfico 3.1, son los encargados de facilitar la ayuda en las áreas allí
indicadas.
La nueva era de la información y comunicación así como de la socie-
dad de servicios ha fomentado la aparición de un cuarto y nuevo grupo de
jóvenes empresarios, generalmente recién licenciados de la universidad o
escuelas técnicas que, basándose muchas veces en su interés por las nuevas
tecnologías convierten su hobby en una nueva empresa. Otros reciben el
impulso en los cursos de creación de empresas que se imparten en la uni-
versidad.
En cuanto al aspecto de formación, justo es señalar, para evitar
malentendidos, que tanto el empresario técnico como el no técnico, es decir,

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 69

 Gráfico 3.1

LA INCUBADORA EN LA UNIVERSIDAD

FORMACIÓN

ASESORAMIENTO
FINANCIACIÓN INCUBADORA
Y AYUDA

CREACIÓN DE UNA RED

Fuente: Van der Sijde y Ridder (2002:14).

el que ha pasado por la llamada escuela de empresarios, suelen acusar una

falta de preparación en dirección de empresas, siendo ello una de las prin-
cipales causas del fracaso de las nuevas empresas.

Suceso disparador o deterioro del rol

Las investigaciones del proceso de creación de una empresa han
puesto de manifiesto la importancia de algún suceso, generalmente negati-
vo que desencadena y/o precipita el proceso de creación de una empresa.
Según los resultados de todas las investigaciones, la creación de una empre-
sa no es muchas veces fruto de un acto deliberado y frío, como culminación
de un proceso racional de análisis y decisión, sino que para la mayoría de
empresarios, el inicio de la fase del proyecto de creación de una empresa
empieza con la ruptura del modo o estilo de vida previo.
Evidentemente, es posible y habitual que el futuro empresario venga
acariciando desde algún tiempo la idea de crear una empresa. «Pero la idea
–escriben Collins, Moore y Unwalla– en sí no es nada». El elemento más

70 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

importante es la reflexión global o la decisión provocada por el aconteci-
miento de un hecho, un suceso crítico que la precipita. Este momento es la
ruptura con su estilo de vida anterior. A esta circunstancia, a esta ruptura, se
le ha llamado «deterioro del rol» o «suceso disparador».
En unos casos, aunque se esté incubando la idea desde algún tiem-
po, generalmente es un «suceso disparador» que supone una deterioración
del rol actual el que desencadena el proceso de formación de una empresa.
Esta hipótesis significa, a la vez, que la creación de una empresa no res-
ponde, la mayoría de veces, a un motivo positivo (crear algo propio, obte-
ner beneficio, etc.) o a factores «pull», sino más bien a un motivo, factor o
suceso crítico «negativo», o factores «push» (véase el gráfico 1.6).
Esta hipótesis ha sido corroborada por las investigaciones de
Collins, Moore y Unwalla, Shapero, Susbauer, Norman R. Smith, Guillor,
Somers, GEM, etc. Estas investigaciones han hecho patente que los facto-
res, motivos o sucesos negativos predominan sobre los positivos, como ya
hemos mencionado en el capítulo I. Entre los negativos figuran:
– Desempleo, despido.
– Falta de seguridad en el empleo (huida de la inseguridad).
– Bloqueo de la promoción en su empresa o puesto actual.
– Rechazo de ideas, nuevos productos, propuestas de cambio, etc.
por parte de la dirección de la empresa en que se trabaja.
– Huida de la pobreza (la ambición de dinero sería un motivo posi-
tivo).
Los factores negativos parecen tener la misma importancia en los
empresarios medios que en los técnicos, aunque en éstos «la frustración» en
la empresa actual suele ser decisiva. En cambio, la existencia de un largo
período de incubación de la idea de crear una empresa, es más característi-
ca del empresario medio que del técnico. En efecto, en un estudio se com-
probó que el 30% de los empresarios técnicos habían abandonado su pues-
to de trabajo sin tener ningún plan específico para el futuro.

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 71

 Evidentemente, no siempre es un factor negativo el causante de la
creación de una empresa. También las motivaciones del empresario juegan
un papel importante. Entre éstas, como hemos visto en el capítulo II, la más
específica es la de independencia, acompañada de la motivación de logro de
McClelland, y el deseo de crear algo propio, como hemos visto en el capí-
tulo II. En tales casos, se habla de «creación de empresas por motivación»
a diferencia de la «creación de empresas por necesidad».
En el caso de los investigadores universitarios, la labor de convenci-
miento por parte de los responsables de los programas de apoyo es decisiva
y, por tanto, no encaja en ninguna de las categorías antes mencionadas.

3.2.2. 2ª fase: Creación

Identificación de una oportunidad empresarial

y configuración del proyecto
La fase de creación propiamente dicha empieza con la búsqueda e
identificación de una oportunidad empresarial.
Los grandes empresarios tienen en común una capacidad especial
para identificar oportunidades allí donde otros sólo ven problemas. Para
Kirzner esta capacidad define al empresario.
Una nueva empresa nace siempre de una IDEA. La idea empresarial
configura el objetivo y da contenido a la nueva empresa. Ahora bien, para
que la idea empresarial, fruto de la intuición, pueda tener éxito, ha de estar
basada en una oportunidad, y las oportunidades están siempre en el entor-
no, en el mercado. Si la idea empresarial no se deriva de la identificación
de una oportunidad en el mercado, se produce en el vacío y carece de la con-
sistencia y del soporte fundamentales. En términos económicos, esto signi-
fica identificar una necesidad, latente o manifiesta, en el mercado o un pro-
blema en busca de una solución.
En la fase inicial de identificación de una necesidad, lo más impor-
tante es la intuición, la visión de futuro, la capacidad de juicio y la expe-
riencia del empresario en identificar y enjuiciar una nueva oportunidad.
Ningún estudio puede sustituirlas. Las informaciones, cuando existan, ten-

72 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

drán siempre lagunas, imperfecciones y contradicciones y, por lo tanto, su
significado será siempre impreciso y ambiguo. El auténtico empresario
establecerá relaciones, sacará conclusiones e identificará oportunidades allí
donde una mente analítica y perfeccionista sólo verá incertidumbre, caos y
contradicciones. Al nuevo empresario no le queda otro remedio que orien-
tarse y actuar en base a lo que Ansoff ha denominado «señales débiles», a
no ser que, como ocurre con muchos empresarios técnicos, la nueva empre-
sa se dedique a los mismos productos y mercados que la antigua empresa,
que conoce bien.
Este tema será tratado en el capítulo IV.

Creación de una red de relaciones

En el capítulo I hemos explicado que la empresa se puede concebir
como una organización transformadora de «inputs» en «outputs», según se
ilustra en el gráfico 1.1. Esto significa que la empresa vive y depende del
entorno. Por una parte, ha de adquirir los recursos necesarios para producir
bienes o prestar servicios. Por otra, tiene que buscar clientes potenciales
para vender sus productos o servicios en el mercado.
Evidentemente, para llevar a cabo esta función ha de establecer una
serie de relaciones con proveedores, clientes, etc. A este tipo de relaciones,
que han existido siempre porque son inherentes a la actividad de toda
empresa, últimamente están siendo objeto de investigaciones empíricas. Se
investiga la importancia o impacto de la red de relaciones («network») en el
proceso de la creación de una nueva empresa.
Cuando el nuevo empresario crea una nueva empresa basada en los
mismos o similares productos de la empresa incubadora, según hemos vis-
to más arriba, la creación de una red de relaciones es tarea fácil, ya que el
nuevo empresario ya conoce tanto a los proveedores como a los posibles
clientes.
Ahora bien, cuando se trata de una persona que crea una nueva
empresa por primera vez y no cuenta con experiencia profesional (parados,
recién licenciados, investigadores, etc.) la construcción de una red de rela-
ciones es una tarea primordial y de suma importancia.

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 73

 El nuevo empresario ha de empezar por buscar fuentes de informa-
ción de todo tipo: informaciones sobre el mercado, la posible competencia,
las ayudas disponibles, los proveedores, etc.
En el gráfico 3.2 hemos indicado los organismos, personas o
empresas que suelen constituir la red de relaciones del nuevo empresario.
No pretende ser exhaustiva, sino simplemente ilustrar y orientar al futuro
empresario en esta importante tarea. No olvidemos que en la búsqueda de
información, en la identificación de nuevas fuentes de aprovisionamiento
o nuevos segmentos del mercado juegan un papel importante la habilidad
y la creatividad del empresario.
A título de ejemplo, queremos señalar que una primera fuente de
información y orientación la ofrecen las administraciones públicas y los
organismos que de ellas dependen y que veremos con mayor detalle en el
capítulo X. Así, por ejemplo, en Cataluña existe el CIDEM, y en la mayo-
ría de los ayuntamientos existen departamentos de promoción económica y
social.
Otra fuente importante son las incubadoras o centros de nuevas
empresas.
El nuevo empresario hará bien en empezar por recurrir a dichas
fuentes, ya que allí generalmente encontrará información sobre los otros
nudos de la red de relaciones.
Sin querer restar importancia al establecimiento de esta red de rela-
ciones, porque, como hemos señalado más arriba, es inherente a la activi-
dad empresarial, pensamos que últimamente se ha exagerado la importan-
cia de las redes de relaciones. A nuestro juicio, se exagera cuando se afirma
que a través de la red el nuevo empresario podrá identificar oportunidades
o que los miembros de la red le ayudarán a definir las oportunidades, etc.
Pensamos que la identificación y definición de una oportunidad empresa-
rial es la primera tarea del empresario. Según nuestra experiencia, el empre-
sario que cree haber identificado una buena oportunidad tiene mucho cui-
dado en no exponerla a nadie por temor a que se la plagien y se le adelanten.
Sólo aquellas personas que no tienen una idea clara de lo que quieren hacer
tienden a buscar ayuda en la red.

74 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

Gráfico 3.2

LA RED DE RELACIONES DEL NUEVO EMPRESARIO

ORGANISMOS
OFICIALES
FUENTES CENTROS
DE TECNOLOGÍA DE EMPRESAS
• Ayuntamientos
• Administración
• Universidades (Incubadoras)
autonómica
• Institutos de
• Administración
investigación
central
• Administración OTRAS FUENTES
de la UE DE INFORMACIÓN

PROFESIONALES
• Bancos de datos
• Revistas
especializadas
• Abogados
• Consultores
• «Head hunters» ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES
EMPRESARIO
NUEVA EMPRESA
• Cámaras
de comercio
DISTRIBUIDORES • Patronales
• Asociaciones
de jóvenes
• Mayoristas empresarios
• Minoristas

FUENTES
DE FINANCIACIÓN
CLIENTES
DIRECTIVOS PROVEEDORES Entidades financieras
• Cajas
• Potenciales • Bancos
• Bienes de equipo • Empresas
• De productivos
• Materia prima de capital riesgo
sustitutivos

Fuente: Elaboración propia.

Evaluación de la oportunidad empresarial

Como hemos comentado en el capítulo I, la empresa, toda empresa,
encuentra su justificación de existencia y su legitimidad en la posibilidad y
capacidad de producir bienes o prestar servicios que aparecen en el merca-

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 75

 do en forma de demanda. De ahí que el primer y principal criterio de eva-
luación de una oportunidad empresarial sea la identificación, definición y
la importancia real de la necesidad que se va a satisfacer. ¿Sabe el futuro
empresario que realmente existe una necesidad a satisfacer por su producto
o servicio? ¿Tiene alguna evidencia de su existencia o sólo es una idea per-
sonal desvinculada del mercado? ¿Cuáles son las fuerzas subyacentes y la
laguna competitiva o «nicho» que producen la oportunidad? ¿Cuáles son las
razones de su existencia? ¿Cuánto tiempo durarán previsiblemente? Los cri-
terios y la problemática de la evaluación de las oportunidades empresaria-
les serán tratados en el capítulo IV.

Elaboración del plan de empresa

Una vez que se ha llegado a la conclusión que el proyecto empresa-
rial en cuestión tiene probabilidades de éxito, conviene elaborar el PLAN
DE EMPRESA. Se trata de un documento escrito en el que se explica y
detalla el proyecto de la nueva empresa y en concreto:
– qué oportunidad se quiere aprovechar,
– por qué se considera que existe tal oportunidad,
– cómo se piensa aprovecharla,
– cuándo se va a realizar (plan de fechas), y
– quién o quiénes son los promotores o realizadores del proyecto.
El PLAN DE EMPRESA es el documento más importante de la nue-
va empresa. Sintetiza la concepción de su negocio y la estrategia. Por tanto,
refleja una diversidad de información y las reflexiones y decisiones del
empresario durante todo el proceso de gestación así como, evidentemente,
la planificación del nuevo proyecto empresarial. Aunque se tiende a pensar
que el PLAN DE EMPRESA se ha de preparar para buscar recursos econó-
micos, la verdad es que el primer beneficiario es el propio empresario, ya
que constituye la guía que luego le va indicando qué hay que hacer en cada
fase, cómo y cuándo hacerlo y por qué. Como éste tiende a fijar su atención
prioritariamente en un aspecto del negocio (el producto, el mercado, etc.) en

76 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

función de su formación, experiencia o preferencias, desatendiendo otros, la
preparación de un buen plan de empresa obliga al empresario a analizar
cada parte del proyecto, a buscar las informaciones generales que necesita
y a hacerle ver sus propios puntos débiles en algunas áreas (finanzas, cono-
cimientos de la competencia, etc.).
La elaboración de un PLAN DE EMPRESA, llamado también plan
de viabilidad, se va imponiendo en la actualidad. Es habitual que lo pidan las
entidades de crédito, organismos oficiales cuando se solicita ayuda, etc. Su
elaboración hace ver al futuro empresario, tanto técnico como no técnico, la
necesidad de completar sus conocimientos teóricos y prácticos, con una for-
mación específica en el campo de la creación y dirección de empresas.
Este tema será objeto de estudio en el capítulo V.

Creación formal de la empresa

Esta fase termina con la creación formal de la empresa (elección de
la forma jurídica, constitución de la sociedad, obtención de las correspon-
dientes licencias y permisos, etc.), que aunque puede considerarse de puro
trámite, porque se trata de cumplir con la normativa vigente en cada caso,
todos los que han pasado por esta experiencia coinciden en señalar que es
un verdadero «calvario» y una primera prueba de fuego y de perseverancia
con que se enfrenta el empresario.
Estas cuestiones se tratarán en el capítulo V.

3.2.3. 3ª fase: Lanzamiento o apertura

La fase de lanzamiento y apertura del negocio marca un hito impor-

tante, porque a partir de este momento empieza la cuenta atrás. Es como el
inicio de un largo viaje que se emprende generalmente con medios insufi-
cientes, que se conoce muy bien el destino final (alcanzar el punto muerto
o umbral de rentabilidad de la empresa), pero que se desconoce a qué dis-
tancia exacta está dicho destino (a pesar de los cálculos previos) y es difícil
de alcanzar porque es como el horizonte que se aleja de nosotros a medida
que nos acercamos a él.

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 77

 Que el viaje es duro e incierto lo demuestran las estadísticas: el 50%
de las nuevas empresas fracasan, por término medio en los primeros cinco
años de su existencia. El combustible se agota, nos damos cuenta de que nos
hemos equivocado de ruta o el camino resulta ser más tortuoso de lo que
pensábamos al principio.
El tiempo que suele transcurrir desde la concepción de la idea
empresarial hasta la creación formal de la empresa varía considerablemen-
te y puede ir de un mes a un máximo de 96, con un promedio de 9,96 meses
y una mediana de 6, según ha puesto de manifiesto una reciente investiga-
ción sobre la «Implantación de las Nuevas Empresas en el Vallés Occiden-
tal» (Capelleras, Genescà y Veciana, 2004). Tal como se observa en la tabla
3.2 un 40% de los empresarios tardó menos de 6 meses, un 24% entre 6 y
11 meses, otro 24% entre 12 y 23 meses y un 11% dos años o más.
Según se desprende del estudio las variables que reducen significa-
tivamente estas dos primeras fases son:
– El fundador/a trabajaba en una empresa del mismo sector antes de
crear la nueva.
– El fundador/a tenía formación en dirección de empresas.
– Los clientes potenciales contribuyeron a la concepción de la idea
de negocio.

Tabla 3.2

TIEMPO TRANSCURRIDO DESDE QUE EL FUNDADOR CONCIBIÓ

LA IDEA HASTA LA CREACIÓN DE LA EMPRESA(*)
Número Porcentaje
Menos de 6 meses 73 40,3
De 6 a 11 meses 44 24,3
De 12 a 23 meses 44 24,3
24 meses o más 20 11,0
Total 181 100,0
(*) En un caso no se dispone de esta información.
Fuente: Capelleras, Genescà y Veciana (2004).

78 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

 Creación y organización del equipo
Esta fase empieza con una tarea generalmente infravalorada: la crea-
ción del equipo, sobre todo del equipo directivo que ha de ayudar a consti-
tuir y luego a llevar a buen puerto la flamante nave.
Cada vez es más frecuente que la creación de una nueva empresa no
sea obra de un solo hombre o mujer, sino de un equipo. En 10 investigacio-
nes se comprobó que el promedio de empresas creadas por un grupo fue
alrededor del 70%. De todas formas, en el grupo de fundadores de empre-
sas técnicas, en un elevado porcentaje suele haber un socio dominante que
marca la pauta.
La creación del equipo suele tener lugar a dos niveles: a) a nivel de
socios, y b) a nivel de equipo directivo.
El mejor criterio para la búsqueda de uno o más socios es el de com-
plementariedad de formación, aptitudes y experiencia profesional. El futu-
ro empresario que proceda de la producción o campo técnico, debería bus-
car socios con formación y experiencia en el área de marketing y finanzas.
Y a la inversa.
No es aconsejable buscar socios en el círculo de amigos o colegas,
porque generalmente son del mismo campo. Un error frecuente es buscar a
un directivo profesional que además aporte capital. Generalmente, los bue-
nos profesionales consideran que su capital es su valía profesional y han
estado más preocupados por prepararse profesionalmente y por promocio-
nar a puestos de más responsabilidad en las empresas, que interesados en
ahorrar.
Una cuestión importante es la participación en el capital social de la
empresa. Según nuestra experiencia no es aconsejable participaciones igua-
les para todos los socios (33% en el caso de tres socios o el 25% en el caso
de cuatro). Lo normal es que el autor de la idea empresarial, que sin duda
es el que tiene «más madera de empresario», tenga la mayor participación.
Esta decisión, que se suele tomar con cierta ligereza al constituir la empre-
sa, puede tener consecuencias importantes en el futuro.

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 79

 En cuanto a la formación del equipo directivo, el futuro empresario
hará bien en buscar profesionales con experiencia en puestos directivos.
Se ha escrito bastante sobre la diferente personalidad, valores, acti-
tudes, etc. del empresario y del «manager». Por razones de espacio es impo-
sible tratarlas aquí. Señalaremos solamente que, por regla general, el empre-
sario busca la independencia, quiere «hacer empresa» y tiende a actuar más
en base a su intuición y visión de futuro, encontrándose a gusto en situa-
ciones «no estructuradas». O es un investigador interesado en desarrollar un
nuevo producto o un nuevo proceso, pero que se interesa poco por lo que
pide el mercado, los costes o las finanzas. En cambio, el «manager» o direc-
tivo profesional, debido a su formación, es más analítico y prefiere actuar
en «situaciones estructuradas» y de acuerdo con un plan. De ahí que se
necesiten y complementen mutuamente. El empresario necesita al «mana-
ger» para que le planifique, organice y controle los medios y las personas
en los distintos departamentos; el «manager» necesita al empresario para
que marque la pauta en la identificación de oportunidades en el mercado,
genere ideas sobre nuevos productos, conciba el diseño de nuevas estrate-
gias innovadoras y que, con su intuición, anticipe las posibles amenazas del
entorno. Esto no significa que la formación y experiencia del empresario en
materia de dirección de empresas no sean importantes, sino simplemente
que necesita de buenos profesionales que le ayuden en esta tarea y en los
cuales pueda delegar el «día a día», la planificación y el control para que él
pueda dedicarse a las cuestiones estratégicas y de relación.
Es conveniente tener muy claro el perfil del profesional que se bus-
ca y que se quiere integrar en la empresa, sobre todo cuando se está con-
vencido de que se trata de una buena oportunidad empresarial y se prevé un
rápido crecimiento de la misma.
Una reciente investigación empírica en este campo (Baron y Han-
nan, 2002) ha puesto de manifiesto la importancia de tener clara la política
inicial de reclutamiento de profesionales ya que ésta condiciona la futura
cultura de la empresa, difícil de cambiar más adelante, los medios de coor-
dinación y control, la probabilidad de fracaso, los costes de estructura así
como la rentabilidad.

80 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

 Adquisición y organización de los medios:
tarea estratégica de combinación de los factores de producción
La adquisición y organización de los medios es un capítulo impor-
tante. La primera decisión fundamental es la localización de la nueva
empresa, que sólo puede tomarse después de un detallado estudio. De todas
formas, la dificultad de la tarea de adquisición y organización de los medios
está en función del grado de novedad del proyecto. En el caso, bastante fre-
cuente, como hemos visto, de que el nuevo empresario se dedique al mismo
mercado y utilice la misma tecnología que la empresa incubadora de la cual
procede, existe un conocimiento directo del equipo productivo necesario, de
sus proveedores, etc. y, por tanto, resulta fácil. En cambio si se trata de un
nuevo proyecto con un alto grado de novedad, la identificación de los
medios de producción, la búsqueda de proveedores adecuados, etc. consti-
tuyen un caso típico de toma de decisiones en situaciones no estructuradas,
en las que se pone a prueba la auténtica capacidad empresarial y en las que
la experiencia suele ser una buena ayuda.
Cabe recordar aquí lo que hemos señalado en el capítulo I en el sen-
tido de que en el caso de proyectos novedosos muchas veces no se encuen-
tran en el mercado todos los medios necesarios para su realización, y el
empresario se ve obligado a «completar» y a subsanar las deficiencias del
mercado, desarrollando y/o completando los recursos necesarios.
Esta tarea de adquisición y organización de los medios de produc-
ción depende de la concepción estratégica del negocio que debe estar refle-
jada en el Plan de Empresa.

Desarrollo del producto/servicio

Un elevado porcentaje de las empresas técnicas, tanto en el extran-
jero como incluso en España, nace con un pedido en el bolsillo del nuevo
empresario. La obtención de un contrato, ya sea de la Administración o de
una gran empresa, es con frecuencia el punto de partida y el disparador para
la creación de este tipo de empresas.

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 81

 De todas formas, tanto si el desarrollo de un nuevo producto es bajo
contrato o para el mercado, lo más característico de esta fase es el estar tra-
bajando contrarreloj. Los plazos y las demoras constituyen el principal pro-
blema. Se demoran el desarrollo del producto, la respuesta del banco sobre
la solicitud de crédito, el lanzamiento del producto al mercado y con ello la
entrada de pedidos y de dinero con que se había contado para «ir aguantan-
do». Lo que no se demora son los fines de mes y los vencimientos de las fac-
turas de proveedores. Los pagos corrientes van consumiendo el capital ini-
cial, las pólizas de crédito y los últimos ahorros personales y de familiares.
Una buena planificación y control de actividades y plazos es pri-
mordial. Hoy en día existen programas información utilizados en la planifi-
cación de proyectos.

Búsqueda de financiación
Aunque el capital inicial de la nueva empresa procede en un elevado
porcentaje de casos (del orden del 47% al 73%) de los ahorros personales
de sus fundadores o de familiares, la búsqueda de recursos adicionales, ya
sea financiación a largo plazo o capital riesgo, suele constituir un capítulo
importante. Esta labor de búsqueda depende más que cualquier otra activi-
dad del propio empresario. Además, es un proceso largo. No obstante, el
proceso se ha acortado. Cristóbal Colón tuvo que esperar seis años hasta ser
recibido por los Reyes Católicos para pedir recursos económicos para su
empresa. Hoy en día hay que contar con varios meses. La razón es que las
entidades de crédito o sociedades de capital riesgo suelen examinar deteni-
damente el plan de empresa presentado por el empresario, pedir referencias
sobre el mismo y su equipo, analizar los aspectos técnicos del producto, la
situación de la demanda y de la competencia, etc.
El tema de la financiación se tratará en el capítulo VII.

3.2.4. 4ª fase: Consolidación

Quizás el empresario haya pensado al iniciar su andadura que llega-

ría un momento en que, después de lanzar el producto al mercado y de ver

82 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

que ha tenido éxito, empezaría un período de calma y de tranquilidad, en
que podría disfrutar de la tan anhelada independencia.
La persona que se embarque en el proyecto de crear una nueva
empresa con estas ideas e ilusiones, corre el riesgo de llevarse una gran
decepción.
Aunque el producto esté bien concebido, diseñado y fabricado, suele
tener las llamadas «enfermedades de infancia», por lo que a pesar de la bue-
na aceptación inicial, suele haber reclamaciones y la necesidad de modificar
algún aspecto del mismo. Además, a menudo es conveniente reorientar la idea
de empresa, la concepción estratégica del negocio o el sistema de comercia-
lización. En otros casos, la aparición de nuevos competidores o de oferta simi-
lar por parte de las empresas existentes, obliga a redefinir la estrategia.

Sucumbir o vencer
Pero es que para llegar a esta fase, el empresario ha ido adquiriendo
una serie de compromisos. Los problemas que emergen en esta etapa pro-
ceden de distintos frentes y fuentes y, generalmente, de fases anteriores:
a) tiene que hacer frente a los plazos de devolución de créditos a corto pla-
zo; b) el incremento del volumen de producción y de ventas, si ha tenido
éxito la empresa, requiere capital circulante adicional; los costos de pro-
ducción del producto son más elevados de lo previsto; un socio desilusio-
nado y cansado de luchar puede querer abandonar y retirar su dinero porque
en vista de las dificultades ya se había buscado otro campo de actividad más
seguro y placentero; y d) a las dificultades en la empresa se suman las que-
jas del cónyuge y los hijos que hasta ahora habían tenido la prudencia y
delicadeza de no decir nada para no abrumarle aún más. La vida familiar se
ha resentido en estos últimos años y la familia piensa que ha llegado el
momento de plantear el problema.
Por otra parte, la división de funciones que se planificó y acordó al
principio entre los socios, caso de ser varios o entre el socio y el equipo direc-
tivo, pocas veces funciona en la práctica, y uno de los socios, el que tiene más
madera de empresario, se encuentra que está haciendo e interviniendo en
muchas más funciones de las previstas inicialmente. Si este socio es el técni-

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 83

 co o investigador que pensaba que él podría dedicarse a su afición de investi-
gar y a crear nuevos productos, ahora se encuentra visitando clientes para
conseguir un contrato o resolver una reclamación; negociando con bancos
para obtener un nuevo crédito o el aplazamiento de un pago que vence dentro
de unos días; o peleándose con los proveedores por la demora en la entrega
de unas piezas importantes y todo ello con la «espada de Damocles» de la
nómina de fin de mes. Es la época de jornadas de trabajo de 18 horas y de
noches en vela pensando en cómo resolver los problemas del día siguiente.
Como hemos señalado antes, las estadísticas nos dicen que muchas
empresas sucumben. El auténtico empresario vence. Los clientes repiten
compras, las «enfermedades de infancia» se curan, se consigue tener los
costes de producción bajo control, los proveedores empiezan a cumplir con
sus entregas; la tesorería mejora; los vencimientos pueden atenderse. Puede
decirse que la empresa ha salido del atolladero y ha entrado en la fase de
consolidación.

Deshacerse de socios indeseables

Hasta aquí el empresario o socio principal ha estado absorbido y
preocupado por mantener a flote y sacar adelante la empresa. En el camino
probablemente ha adquirido más obligaciones que los otros socios, ha ava-
lado personalmente créditos, mientras que otros socios se han negado. Con
todo ello ha tenido oportunidad de conocerlos más de cerca y de saber en
quiénes puede confiar y en quiénes no. Ahora ha llegado el momento de
aclarar la situación de participación en la empresa y de deshacerse de los
socios indeseables.
Las investigaciones empíricas han puesto de manifiesto que de las
empresas creadas por varios fundadores, al cabo de cuatro años sólo el 52%
tenía intacto el equipo fundacional. En el momento en que la empresa lucha
por sobrevivir, es cuando aparecen tensiones y presiones en el equipo fun-
dacional. Surgen las incompatibilidades de carácter entre los socios, las
diferencias en el grado de compromiso y de actitud frente al proyecto
empresarial y las luchas por el poder. Se pone de manifiesto que algunos
adolecen de las necesarias aptitudes que se supusieron al principio o sim-

84 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

plemente tienen puntos de vista distintos sobre las horas que hay que dedi-
car a la empresa, sobre la política de sueldos de los socios, reparto o rein-
versión de beneficios, etc.
El socio dominante o el que se ha convertido en líder del grupo y con
ello ha demostrado ser el auténtico empresario, tiene que abordar ahora un
problema fundamental: deshacerse de los socios indeseables.

Por fin, «todo bajo mi control»

El empresario que sale airoso en este empeño, se convierte en el
principal accionista de su empresa, alcanzando el estado con que había
soñado cuando se fue configurando el proyecto de crear una empresa. Aho-
ra es un auténtico empresario que tiene bajo su control una empresa y pue-
de decidir y actuar a sus anchas, con independencia. El empresario piensa
que ha llegado el final de una etapa importante. Cierto, pero también el
principio de una nueva. En este momento puede decirse que el empresario
empieza de nuevo, porque entra en la etapa de la expansión y crecimiento
que comporta una nueva estructura, nuevos sistemas de dirección y control,
nuevas formas de financiación (quizás introducción en bolsa) y sobre todo,
generalmente, la aparición de nuevos competidores y nuevos productos en
el mercado, etc.
Desde el lanzamiento hasta llegar a la fase de consolidación hay que
contar con un mínimo de 2-3 años.

3.3. Problemas más frecuentes en la etapa

inicial de la nueva empresa
De la misma manera que hemos querido presentar una visión de con-
junto del proceso de creación y consolidación de una nueva empresa, con-
sideramos que conocer los problemas que suelen surgir a lo largo del mis-
mo puede ayudar a prevenirlos o a anticipar su solución.
En las tablas 3.3, 3.4, 3.5 y en los gráficos 3.3 y 3.4 presentamos los
problemas identificados en distintas investigaciones. Aunque se observan

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 85

 Tabla 3.3

PROBLEMAS EN EL REINO UNIDO

Cleveland (Storey, 1972-1979) Scotland (Scottish Development Agency, 1978)
Escasez de demanda Flujo de caja
Escasez de suministros Normativa legal (burocracia)
Alta rotación de personal Inflación
Altos costes laborales Insuficiente demanda
Escasez de mano de obra cualificada Escasez de mano de obra cualificada
Conflictos laborales
Fuente: Storey (1985: 336) y Scottish Development Agency (1978: 18).

Tabla 3.4

TIPOS DE PROBLEMAS
En porcentaje
Primer año
1. Conseguir financiación externa 17
2. Gestión financiera 16
3. Marketing/ventas 38
4. Desarrollo de productos 5
5. Gestión de la producción u operaciones 4
6. Dirección general 11
7. Gestión de recursos humanos 5
8. Entorno económico 3
9. Normativa sobre medio ambiente 1
A los nueve años de media
1. Conseguir financiación externa 1
2. Gestión financiera 21
3. Marketing/ventas 22
4. Desarrollo de productos 2
5. Gestión de la producción u operaciones 8
6. Estructura organizativa 6
7. Dirección general 14
8. Gestión de recursos humanos 17
9. Entorno económico 2
10. Normativa sobre medio ambiente 8
Fuente: Terpstra y Olson (1993: 13).

86 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

diferencias, existen también coincidencias. Los principales problemas
comunes a la mayoría de nuevas empresas son los que se detallan en los
apartados siguientes.

Tabla 3.5

RESUMEN DE LOS PROBLEMAS DE LAS PYMES EN VARIOS PERÍODOS

Períodos
Problemas 1973-79 1980-89 1990-97 Total
Subtotal Subtotal Subtotal problemas
Planificación estratégica 13 11 8 32
Marketing 60 68 47 175
Fijación de precios 9 15 5 29
Distribución 4 2 7 13
Competencia 2 8 3 13
Localización 6 7 1 14
Organización 5 6 8 19
Aprovisionamiento 1 2 3 6
Equipo técnico 1 2 2 5
Mantenimiento 1 2 – 3
Calidad 2 – – 2
Gestión «stocks» 17 15 1 33
Investigación y desarrollo 3 1 7 11
Gestión de recursos humanos 21 14 16 51
Análisis financiero 10 8 5 23
Financiación 4 7 15 26
Planificación financiera 14 16 1 31
Gestión de cobros y créditos 12 3 1 16
Liquidez 22 21 5 48
Contabilidad 32 25 8 65
Impuestos y asuntos legales 8 19 6 33
Otros factores externos 13 20 9 42
Fuente: Wu y Young (2002: 9).

3.3.1. Conseguir clientes o ventas insuficientes

Este es sin duda el principal problema. Tiene varias causas. En pri-

mer lugar, se debe a la dificultad de poder estimar y prever las ventas de un
nuevo producto o servicio, y cuanto mayor sea el grado de novedad del mis-
mo, más difícil es hacer previsiones de ventas. Por otra parte, aunque exis-

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 87

 Gráfico 3.3

PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS DINÁMICAS

EN LOS TRES PRIMEROS AÑOS DE VIDA
En porcentaje

Principales problemas por región

Conseguir información sobre el mercado

Conseguir clientes

Conseguir proveedores

Contratar gerentes

Contratar obreros experimentados

Obtener el equipo

Manejar/operar el emprendimiento

Financiar y manejar el «cash flow»

Manejar las operaciones de fábrica

Certificar normas de calidad

Adaptar productos/servicios a la necesidad del cliente

La relación con los grandes clientes

0 10 20 30 40 50 60 70 80
Asia del Este América Latina

Fuente: Kantis, Ishida y Komori (2002: 29).

ta demanda del producto o servicio, hay que organizar su distribución y,

generalmente, se infravalora la resistencia de los canales de distribución a
aceptar nuevos productos o de los consumidores o usuarios a cambiar de
producto.
Otra de las causas consiste en el error del empresario en estar «ena-
morado» de su producto. Uno está tan «enamorado» de su producto que «no
ve» las bondades de productos sustitutivos, las deficiencias del propio o las
dificultades de su comercialización.

88 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

Gráfico 3.4

PROBLEMAS EN LA FASE DE CREACIÓN Y DESARROLLO INICIAL

En porcentaje

Relación con socios

Búsqueda de socios

Cualificación personal del fundador (empresariales)

Cualificación personal del fundador (gerenciales)

Organización de la empresa

Financiación

Contactos con organismos públicos

Contratos con clientes

Contratos con socios

Aspectos legales sobre patentes

Compra de tecnología

Reclutamiento de personal

I+D

Marketing/ventas

Aspectos técnicos

Locales

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Fase de desarrollo inicial Fase de creación

Fuente: Klandt y Daniels (1999: 7).

En la tabla 3.5 se puede observar que el problema del marketing/

ventas persiste a lo largo de los tres períodos investigados.

3.3.2. Obtener financiación externa

A pesar de que, como ya hemos indicado en el capítulo I y veremos con

mayor detalle en el VII, la oferta de medios de financiación de nuevas empre-

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 89

 sas nunca ha sido tan grande y variada, la verdad es que la obtención de recur-
sos financieros es otro de los problemas más comunes y difíciles de resolver.
La principal dificultad radica, en primer lugar, en el propio proyec-
to empresarial y sobre todo en el producto o servicio en que está basado el
mismo, es decir, en la «oportunidad empresarial». En segundo lugar, se
debe también evidentemente al anterior: unas ventas insuficientes suponen
problemas de tesorería.
Sin embargo, el hecho de que, según se observa en la tabla 3.5, la
mayoría de los problemas del área financiera (financiación, liquidez, plani-
ficación financiera) persistan en el segundo período (1980-89) e incluso
aumenten en el tercero (1990-97) en cuanto a la financiación, denota una
falta de capacidad directiva y de gestión.

3.3.3. Reclutamiento de personal cualificado

Es muy frecuente que la nueva empresa tenga dificultades en encon-

trar y contratar personal cualificado.
Por una parte, es posible que, como ya hemos mencionado, no exis-
ta en el mercado personal con la preparación requerida para el nuevo pro-
yecto. Por otra, todavía más frecuente, las nuevas empresas están en infe-
rioridad de condiciones frente a las grandes en conseguir tanto personal
especializado como directivos. Las personas prefieren a las grandes empre-
sas antes que a las nuevas y pequeñas. Además, generalmente la nueva
empresa tampoco puede competir en salarios y condiciones. De ahí que sea
importante tener bien definida una política de reclutamiento adecuada al
proyecto de empresa, algo que suele brillar por su ausencia.

3.3.4. Reorientación del negocio

La experiencia enseña que por mucho que se acierte en la definición

y desarrollo del producto o servicio o del sistema de comercialización, siem-
pre son necesarios ajustes. En el gráfico 3.3 se habla de «Adaptar produc-
tos/servicios a la necesidad del cliente» y «Certificar normas de calidad».

90 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

 A veces es necesario reorientar todo el negocio, reestructurando la
gama de productos o servicios o rediseñando la política de marketing.
La investigación de Serarols (2003) ha puesto de manifiesto que las
nuevas empresas digitales que no supieron reorientar su negocio con celeri-
dad tuvieron enormes dificultades para sobrevivir o quebraron.
En esta tarea de reorientar el negocio se pone de manifiesto la capaci-
dad del empresario de aprender de la experiencia y actuar en consecuencia.

3.3.5. Riesgo de la novedad

Los problemas antes mencionados se pueden resumir en lo que se ha

llamado el «riesgo de la novedad».
A un nivel más general, la teoría(2) ha explicado las dificultades de
las nuevas empresas a través del concepto de legitimización. La nueva
empresa, el empresario y sus productos, son desconocidos en el mercado,
carecen aún de legitimidad. Por eso tienen dificultades en obtener financia-
ción, en vender sus productos, en conseguir buenos profesionales, etc. Con
su actuación tienen que ganarse la confianza del mercado, su legitimidad, es
decir, su capacidad de contribuir a la sociedad con sus productos y servi-
cios.
Frente a la desventaja de la falta de legitimidad está la ausencia de
competencia en el nuevo segmento.
A medida que se va consiguiendo legitimidad, aumenta también la
competencia como se ilustra en el gráfico 3.5. Si se trata de un negocio
novedoso y el modelo de negocio es acertado y tiene éxito, pronto se irá
extendiendo y aparecerán nuevas empresas que lo imitan y, con ello, mayor
competencia.

(2) Nos referimos a la teoría de la ecología poblacional de Hannan y Freeman.

LA CREACIÓN DE EMPRESAS. UN ENFOQUE GERENCIAL ■ 91

 Gráfico 3.5

RELACIÓN ENTRE LEGITIMIDAD Y COMPETENCIA

DE LAS NUEVAS EMPRESAS
Grado de L y C

Legitimación (L)

Competencia (C)

Densidad de la población de empresas del mismo tipo

Fuente: Hannan y Carroll (1992: 95).

3.3.6. Riesgo de la pequeñez

La misma teoría ha desarrollado el concepto del riesgo de la pequeñez

para explicar las dificultades de las nuevas que son generalmente pequeñas
empresas. Debido a su tamaño tienen más dificultades en encontrar provee-
dores, o buenos especialistas. Por la misma razón, su masa crítica no les per-
mite soportar los costes de un buen técnico, un director de marketing o un
director económico-financiero así como tampoco aprovechar las economías
de escala. Todas estas causas suponen al principio una dificultad y un riesgo
adicionales que ponen a prueba la capacidad empresarial, directiva y de ges-
tión del nuevo empresario.

92 ■ PROCESO Y PROBLEMAS DE LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA