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TEMA
ADMINISTRACIÓN.
ESTUDIANTE
DOCENTE
LIMA – PERU
2023
ENFOQUES MODERNOS DE LA ADMINISTRACIÓN
1. ADMINISTRACIÓN CONTINGENTE
Debido a que las organizaciones son distintas en cuanto a tamaño, objetivos, tareas a
desarrollar y demás, sería extraño encontrar principios de aplicación universal que
funcionaran en todas las situaciones. Diversos factores, internos y externos, pueden afectar
al desempeño organizativo, por lo que no existe la ‘mejor forma’ de gestionar, ya que las
circunstancias cambian. El enfoque contingente1, apoyándose en la teoría de sistemas2,
refuta los principios universales de la administración. Como señala Mintzberg (1991), ante
la pregunta ¿cuál es la mejor forma de organizar?, la respuesta del enfoque contingente es:
depende. Galbraith (1977) ha resumido breve y certeramente las premisas de la teoría
contingente: 1) no existe una forma de organizar que sea la mejor y 2) no cualquier forma
de organizar es igualmente eficaz. De acuerdo con este planteamiento, la tarea del gerente
consiste en identificar la forma organizativa que servirá para alcanzar los objetivos deseados
en una situación concreta, bajo unas circunstancias determinadas y en un momento preciso.
Una relación contingente puede concebirse como una relación funcional si-entonces: el ‘si’
es la variable independiente y el ‘entonces’ la variable dependiente. Es muy común que el
entorno sirva como variable independiente y los conceptos y técnicas administrativas como
variables dependientes. El entorno externo se compone de variables generales (sociales,
tecnológicas, económicas y político-legales) y específicas (proveedores, clientes y
competidores). Estas variables están fuera de la organización y el gerente tiene poco o
ningún control directo sobre ellas. En otras palabras, las variables son independientes de la
gerencia. En cambio, el entorno interno abarca la estructura de la organización, los procesos
administrativos (toma de decisiones, comunicación y control) y la tecnología. En general, el
gerente puede controlar en mayor o menor medida estas últimas variables (Luthans, 1976).
No obstante, si bien las variables externas (o exógenas) generalmente son independientes,
las variables internas (o endógenas) pueden ser independientes o dependientes. La
tecnología es un buen ejemplo. El proceso productivo puede condicionar los conceptos y
técnicas administrativas empleados o bien estos pueden afectar el tipo de tecnología
utilizada en el proceso. Por ejemplo, ‘si’ se usa un proceso de producción en masa (línea de
montaje), ‘entonces’ se debe diseñar una estructura burocrática y desarrollar un liderazgo
autocrático para alcanzar los fines propuestos. O ‘si’ existe una estructura burocrática con
un liderazgo autocrático, ‘entonces’ se debe emplear un proceso de producción en masa.
En el primer caso, la tecnología es una variable independiente y en el segundo dependiente.
El enfoque contingente aplicado al diseño organizativo ha ido ganando popularidad desde
los años sesenta. Una serie de estudios han consolidado esta nueva línea de pensamiento,
tales como los de Woodward (1965), Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967), sólo
por citar algunos de los pioneros. Estos y otros investigadores han tratado de identificar las
variables del “si”, encontrando, entre las más comunes, las siguientes: tamaño de la
organización, tecnología, incertidumbre del entorno y diferencias individuales. La lista no
abarca todas las variables, cuando menos han sido identificadas cien, pero sí nos da una
idea del significado del término variable contingente (Shenhar, 2001).
Estos enfoques se refieren a una serie de planteamientos que, de forma independiente y
sin conexión alguna, han ido apareciendo con mayor o menor fortuna en las últimas décadas
del siglo veinte. Los que más éxito han alcanzado, algunos todavía vigentes en la actualidad,
son la teoría Z, la empresa excelente, que se apoya en el modelo de las 7-S, la gestión de la
calidad total y la organización que aprende.
2. TEORÍA Z
William Ouchi (1981) propone que los gerentes norteamericanos aprendan a crear las
características tipo ‘clan industrial’, que están presentes en el modelo organizativo de las
empresas japonesas. Al conjunto de ideas las denomina Teoría Z. De acuerdo con el
imperativo cultural japonés, la empresa y sus empleados se convierten en una especie de
‘clan’: asociaciones íntimas de personas unidas por una infinidad de lazos y comprometidas
con una actividad económica. Los clanes funcionan cuando el trabajo en equipo y los
cambios hacen que el desempeño individual sea ambiguo. El logro de un equilibrio
equitativo requiere un compromiso a largo plazo, apoyado en un amplio consenso en lo
relativo a los objetivos y métodos de operación. Además, como la actuación y la retribución
del empleado sólo pueden juzgarse imparcialmente después de transcurridos varios años,
las relaciones entre los miembros del clan deberán ser duraderas y desarrollarse en un
entorno de confianza plena.
La alta dirección debe formar a los trabajadores para que elaboren artículos de calidad
excelente, al mismo tiempo que desarrolla en ellos la conciencia de hacer las cosas bien
desde la primera vez. La formación además de las herramientas de control de calidad debe
incluir las destrezas auditivas para que los trabajadores posean la capacidad de escuchar y,
así, comprender con claridad los mensajes de los clientes. La alta dirección también tiene
que motivarlos para que identifiquen y corrijan cualquier problema de calidad que se
presente. No bastan las buenas intenciones para que el empleado se comprometa con la
empresa.
El reconocimiento formal del éxito resalta la importancia del proceso de mejora, a la vez
que retribuye el esfuerzo y la iniciativa. Una remuneración justa y un programa de
incentivos adecuado potencian, pues, la mejora de la calidad. Los incentivos se deben
diseñar para alcanzar el objetivo de calidad. No basta con declaraciones programáticas de
la alta dirección para conseguir productos de elevada calidad, ya que aunque haga explícito
el objetivo de calidad, los trabajadores la seguirán dejando a un lado si los incentivos están
establecidos sobre la base de conseguir, por ejemplo, la mayor cantidad de producto
posible. Un reconocimiento informal, como una mención pública por un trabajo bien hecho,
es un motivador nada desdeñable y sin coste alguno para la empresa.
La calidad jamás quedará enraizada en la cultura de una empresa a menos que se interiorice
a nivel personal. Los trabajadores que adoptan la calidad como un valor personal
frecuentemente van más allá de lo que se les pide o de lo que normalmente se espera que
hagan para proporcionar un servicio extraordinario a un cliente. Se trata de trabajadores
que muestran un comportamiento organizativo cívico. El liderazgo y la predisposición de la
alta dirección contribuye sobremanera al logro de una cultura de la calidad de la empresa.