UNIDAD 3

SESIÓN 06:
TEORÍA DE RESTRICCIONES

PROCESOS DE MANUFACTURA.
CODIGO: USUC01479

Docente: Ing. MSc. Angela M Ccora H.

[email protected]
 Propósito de la Clase

• Identificar el factor limitante más importante es decir, la restricción,

que obstaculiza el logro de un objetivo. Evaluar la mejora
sistemáticamente este impedimento hasta que ya no sea un factor
restrictivo
Teoría de Restricciones

➢ Creada en el año 1980

➢ Autor el Dr. Eliyahu Goldratt. (Israel, 1947 – 2011)

➢ Licenciado en Fisica.

➢ Crea el software para programar la producción:

➢ Tecnología de Producción Optimizada (OPT).

➢ Va de la mano con las metodologías de Seis Sigma

y de Mejora Continua.
➢ Es un conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lógica de la causa y efecto para entender
lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar
los sistemas productivos.
 TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC - Theory of
Constraints)

¿Cómo surgió el TOC?

 ¿Cómo surgió el TOC?

SOLUCIÓN: Creación de la Compañía

Creative Output. Diseñaron un software
Sesión 11

PROBLEMA: En 1980, Eli Goldratt que programaba los trabajos mediante

sostuvo que los fabricantes no estaban procesos automatizados tomando en
programando debidamente ni cuenta:
controlando sus RECURSOS E Limitaciones en máquinas, personal,
INVENTARIOS. herramientas y materiales que afectan
la capacidad de la empresa para
ajustarse a un programa.

ucontinental.edu.pe
 Teoría de Restricciones

DEFINICIÓN:
Es una filosofía administrativa integral que utiliza los
métodos usados por las ciencias exactas para comprender y
organizaciones, etc.).
Restricción, es cualquier elemento que limita al sistema en
el logro de su meta de generar dinero. Todo sistema o
empresa tiene restricciones.
PLANTA PROCESADORA DE ALIMENTOS BALANCEADOS

https://www.youtube.com/watch?v=ZLTplBw7tsA
 PLANTA PROCESADORA DE ALIMENTOS BALANCEADOS
https://miro.com/app/board/uXjVOxfS0Ic=/?share_link_id=636875481768

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 SISTEMAS BÁSICOS DE LA PRODUCCIÓN
• Los sistemas productivos se definen como conjuntos de elementos o entidades que guardan estrechas
relaciones entre sí y que mantienen al sistema directa o indirectamente unido de modo más o menos
estable y cuyo comportamiento global persigue, normalmente, la fabricación de un bien o servicio.

a. Sistema de producción bajo pedido

 SISTEMAS BÁSICOS DE LA PRODUCCIÓN

• b. Sistemas de producción por lotes

c. Sistema de producción Continua

 DEFINICION DE RESTRICCION
• La teoría de restricciones (TOC) es una filosofía de mejoramiento continuo, que se enfoca en
el eslabón más débil de la cadena, para mejorar el desempeño del sistema productivo.

Es un proceso que NO tiene

la capacidad para cubrir la
demanda requerida.

“Cuello de botella”
DEFINICION DE RESTRICCION

https://www.youtube.com/watch?v=jmNUMefI7Do
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES (TOC - Theory of Constraints)

CAUSAS

EQUIPO DEFICIENTE:
Un equipo que no recibe el mantenimiento adecuado, que sufre paradas constantes o que no se
adapta a las exigencias y capacidades del resto de la maquinaria, es un punto importante de
inflexión y causa común de este problema.

MANO DE OBRA INADECUADA:

Tener personal poco capacitado, que se encuentre desmotivado, o un bajo número de este, son
causas básicas de este problema. Los operadores deben tener un ritmo de trabajo constante, para
RESTRICCIONES evitar embotellamientos en la producción.

GESTIÓN INEFICIENTE DE ALMACENES:

La maquinaria necesita en algún punto adquirir materiales para operar, si dichos materiales se
encuentran lejos, o se toman todos del mismo almacén y se agotan con frecuencia, suelen haber
paradas constantes.

MALA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN:

Llevar reportes manuales incompletos, no saber interpretar correctamente datos o poseer
herramientas ineficientes para recolectar la información real de nuestra planta de producción en
todo momento, son un problema que suele generar cuellos de botella.
 TEORÍA DE
RESTRICCIONES
Estructura Global FÍSICAS:
Una máquina
Mejora Continua 5 Pasos
Un proveedor
¿QUE CAMBIAR?
Un empleado etc.
¿HACIA QUE CAMBIAR? Administración de Soluciones
Restricciones genéricas de TOC
¿COMO CAMBIAR?
MENTALES:
¡CAMBIO! Una política Procesos de
Una idea pensamiento

PREGUNTAS DE LA Una estrategia etc,.

MEJORA CONTINUA
ENFOQUE EN TOC
•CASO
 IDENTIFICACIÓN DE LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA

Forma 1
 IDENTIFICACIÓN DE LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA

Forma 2
CAUSA EFECTO
 IDENTIFICACIÓN DE LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA

Forma 3
Análisis del DOP ó Análisis del DAP
MEJORA CONTINUA - PHVA
 Teoría de Restricciones
Soluciones genéricas OPERACIONES:
Drum Buffer Rope (DBR)

CAPITAL HUMANO: CADENA DE SUMINISTROS:

SOLUCIONES
GENERICAS TOC

VENTAS: PROYECTOS:

FINANZAS:
 Teoría de Restricciones
➢ TOC, Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar.
Forma 2
CAUSA EFECTO
Teoría de Restricciones
META DE LA EMPRESA
Ganar dinero. Si la empresa gana
dinero, y si solo gana dinero,
prospera. Cuando una empresa
gana dinero puede recalcar mas
otros objetivos.
 Teoría de Restricciones

MEDICIONES DEL DESEMPEÑO

Para medir bien el desempeño de una empresa, deben aplicarse dos grupos
de mediciones uno desde el punto de vista financiero y otro desde el punto de
vista de las operaciones.

MEDICIONES FINANCIERAS
➢ UTILIDADES NETAS
➢ RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION
➢ LIQUIDEZ
MEDICIONES
OPERATIVAS
➢ PRODUCCION
➢ INVENTARIO
➢ GASTOS OPERATIVOS
 Teoría de Restricciones
• MEDICIONES FINANCIERAS
➢ Utilidades netas: Medida absoluta en unidades monetarias.
➢ Rendimiento sobre la inversión: Medida relativa basada en la inversión.
➢ Liquidez: Medida de supervivencia.
MEDICIONES OPERATIVAS

➢ Ingreso neto: Ritmo al que el sistema genera dinero por medio de las
ventas.
➢ Inventario: Todo el dinero que el sistema invirtió en comprar lo que
pretende vender.
➢ Gastos operativos: Todo el dinero que el sistema
gasta para convertir el inventario en producto.
 Teoría de Restricciones
THROUGHPUT
Rendimiento

Dinero que recibimos (clientes) -Dinero

Sesión 11

que pagamos a los proveedores

(Precio de venta - precio de la
MP)

ucontinental.edu.pe
 Teoría de Restricciones PROCESOS DE
MANUFACTURA

“Desde el punto de vista de las operaciones la meta de la empresa es aumentar la

producción, al mismo tiempo que se reducen inventarios y gastos de operación.
Sesión 11

Ingreso neto

Gastos operativos

Inventario

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 Técnica Tambor – Amortiguador-Cuerda
• Tambor – Amortiguador - Cuerda (TAC) es una técnica de control de producción para
implantar los pasos de explotación, supeditación y elevación de la teoría de restricciones
 Teoría de Restricciones

Es la metodología para la planificación y

gestión de la producción
 Técnica Tambor – Amortiguador-
Cuerda
Tambor (Drum).Si el sistema tiene un
cuello de botella, éste se convierte en un punto
de control natural. Su tasa de producción
controla el del sistema. En otras palabras, el
cuello de botella marca las pulsaciones que
controlan el sistema, de ahí el nombre de
tambor para este punto de control, en síntesis es
el ritmo de producción establecido por la
restricción del sistema.
 Técnica Tambor – Amortiguador-
Cuerda
• Amortiguador (Buffer) La razón para usar el
cuello de botella como punto de control
es garantizar que las operaciones
anteriores produzcan lo suficiente para
crear un inventario antes del cuello de
botella, para que no quede hambriento.
"Los cuellos de botella gobiernan tanto la
salida como el inventario en el sistema".
 Técnica Tambor – Amortiguador-
Cuerda
• Cuerda (Rope). Es un proceso de comunicación de
la restricción a la operación clave que revisa o
limita la emisión de material al sistema para
apoyar la restricción, es un canal de enlace y
comunicación que permite un constante y
controlado flujo de información materiales,
proporcionando la dosificación correcta a los
amortiguadores.
 ¿Qué aprendimos ?
➢ La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología sistémica de gestión y mejora de una
empresa, que la considera como un sistema, y que la hace sincronizar su flujo a la capacidad del
mismo.

➢ La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las necesidades de los
clientes, empleados y accionistas. Si no gana cierta cantidad, es porque algo se lo esta impidiendo: sus
restricciones, que son en general criterios de decisión erróneos.

➢ Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en
equipo con todo su personal, si ellos no se involucran y cambian su pensamiento y el de sus
empleados, la estrategia y la meta difícilmente será alcanzada.

➢ La única y verdadera vía para mejorar realmente el funcionamiento de una empresa según los
conceptos de TOC, es identificar y eliminar sus restricciones, fueren del tipo que fueren o si se
encuentran externa o internamente.
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL

IMPLEMENTACIÓN DEL
BALANCED SCORECARD

PROCESOS DE MANUFACTURA.
CODIGO: USUC01479

Docente: Ing. MSc. Angela M Ccora H.

Docente: Ing. MSc. Angela M Ccora H.
[email protected]
 1. Balanced Scorecard.
• Kaplan (1996), el Balanced Scorecard (BSC) reorienta los procesos
gerenciales, así como también enlaza los prospectos de corto y largo
plazo, en los cuales se puede tener al aprendizaje organizacional, los
procesos internos, los clientes, y las finanzas.
• El beneficio principal es el tener diversas perspectivas del plan
estratégico, es decir visualizarlo de diferentes maneras, para que éste
se pueda aplicar lo más eficientemente posible, así se puede asegurar
el éxito del plan estratégico.
 Perspectivas del BSC.

• A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican

un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas
son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las
empresas, y no constituyen una condición indispensable para construir
un modelo de negocios. (ESAN, 2016)

1. Perspectiva financiera.
2. Perspectiva del cliente.
3. Perspectiva procesos internos.
4. Perspectiva de formación y crecimiento.
Mapa estratégico.
Hernández López, (2018) alude: “es una descripción grafica de la estratégia y que facilitan una visión
general de la estrategia en una compania”.
Tablero de control.
Ballve (2018), refiere que es un sistema de medición para medir la evolución de los indicadores.”
Indicadores
Ballve (2018), Es información obtenida por medio de eventualidades o antecedes que fueron
evaluados y controlados, los indicadores se deducen directamente de la meta inicial de cada
perspectiva así como las estrategias y/o los inductores.
Metas
Villajuana (2007). Son aquellos logros que se quieren obtener para generar un bien, respecto a un
tema específico.
 2. Gestión financiera
Para Córdoba, (2013) en su obra Gestión Financiera afirma: “conjunto de
mecanismos que involucra un proceso de los ingresos y gastos de una compañía con
el fin de generar renta. (p.18).”
 3. Estados financieros
Es el conjunto de estados financieros
compone un reporte estructurado de la
situación financiera, así como del
rendimiento económico de una empresa.
• Estado de situación financiera.
• Estado de resultados.
• Estado de cambios en el patrimonio.
• Estado de flujo de efectivo.
 4.Análisis financiero.
Prieto (2013) menciona que “Es un proceso que intuye la compilación asi como la interpretación de
los reportes financieros de una entidad”. (p.13)
• Análisis de ratios.
Flores Soria (2013), indica “Son índices que proveen pistas e indicaciones al analista sobre las
situaciones subyacentes.” (p. 348)
• El análisis vertical.
Según Duque (2016) dice que “Consiente verificar aspectos sobre la salud económica financiera de
una entidad datos que sirven para tomar decisiones para gestión de la misma”.
• El análisis horizontal.
Consiste en equiparar estados financieros dos o más ejercicios, con el fin de calcular las variaciones
entre rubros. (Gestiopolis, 2018)
 CASO
•Problema
¿Cómo la propuesta de implementación del Balanced
Scorecard optimizaría la Gestión Financiera de la
Cooperativa Trujillo ?

•Objetivo
Proponer la implementación de un Balanced
Scorecard para optimizar la Gestión
Financiera de la Cooperativa Trujillo
Matriz de Operacionalización
Matriz de Operacionalización
 Población Y Muestra
La población estuvo formada por todos los colaboradores de la
Cooperativa, que son un total de 44 personas entre cajeros, asesores
de negocio, promotores, ejecutivos, administrativos y prestadores de
servicio. En este caso la muestra es igual a la población. De esos 44
profesionales, 28 (63%) son hombres y 16 (37%) son mujeres.
El muestreo es no probabilístico de tipo intencional, debido a que
previamente se estableció que solamente participarán en el estudio los
profesionales con las características mencionadas en los criterios de
inclusión.
 Resultados

Figura 1: Los ingresos de la cooperativa se ve reflejado en el número

de socios

Interpretación: La figura 1 muestra que el mayor porcentaje

distribución de los ingresos de la cooperativa es del 54% mientras que
el 8% piensa a veces hay buena distribución.
Figura 2: La cooperativa es conocida
Interpretación: La figura 2 muestra que el mayor porcentaje
que da respuesta al posicionamiento de la institución es de 37%
mientras que el 19% piensa que la institución
no tiene un buen posicionamiento.
Figura 3: Los procesos para brindar el servicio financiero
están bien definidos
Interpretación: La figura 3 muestra que el mayor porcentaje
donde los procesos internos no están bien definidos en 58%
mientras que el 12% piensa que si están bien establecidos los
procesos.
Figura 4: Con qué frecuencia se supervisa los procesos en la
cooperativa
Interpretación: La figura 4 muestra que el mayor porcentaje
piensa que existe una buena supervisión en los procesos de la
institución es de 38% mientras que el 12% piensa que no existe
supervisión.
Figura 5: La cooperativa invierte en nuevas tecnologías
Interpretación: La figura 5 muestra que el mayor porcentaje
piensa que la cooperativa invierte en nuevas tecnologías es decir
el 35% mientras que el 15% piensa que no se invierte en
tecnologías.
Figura 6: Qué tan eficiente es la cooperativa en el logro de
objetivos planteados

Interpretación: La figura 6 muestra que el mayor porcentaje que

da respuesta a que tan eficiente es el logro de objetivos
planteados en la institución es de 54% mientras que el 4%
piensan que no son tan eficientes en el logro de objetivos.
Figura 7: cuanto ha crecido la cooperativa como entidad
Interpretación: La figura 7 muestra que el mayor porcentaje de
evolución y crecimiento de la institución es de 56% mientras
que 0% piensa que la institución no ha tenido ninguna evolución
y crecimiento.
Figura 8: La cooperativa capacita al personal

Interpretación: La figura 8 muestra que el mayor porcentaje de

los encuestados 73% opinan que la cooperativa no capacita al
personal y el 4% opina que si se brinda capacitaciones.
Figura 9: Sus compañeros de trabajo cuentan con las
habilidades necesarias para el desarrollo de la cooperativa.

Interpretación: La figura 9 muestra que el mayor porcentaje de

habilidades con las que
cuentan los trabajadores para el desarrollo de la institución es de
50% mientras que el 4% no
cuenta con recursos para el buen desarrollo de la cooperativa.
Figura 10: Se siente satisfecho laborando en la cooperativa

Interpretación: La figura 10 muestra que el mayor porcentaje

del personal no se sienten satisfechos laborando en la
cooperativa es de 38% y 4% si se identifican con la cooperativa.
 A continuación, se muestra los resultados de la variable Gestión Financiera:

Figura 11: Se revisan los estados financieros

Interpretación: La figura 11 muestra que el mayor porcentaje

señalan que se revisan los estados financieros de la cooperativa
es de 39% y 0% manifiestan que no se hace.
Figura 12: Se realiza el análisis financiero
Interpretación: La figura 12 muestra que el mayor porcentaje
señalan que siempre realizan análisis financiero es de 58% y 8%
manifiestan que nunca lo hacen.
Figura 13: El flujo del efectivo es constante

Interpretación: La figura 13 muestra que el mayor porcentaje

señalan estar de acuerdo con la afirmación de que el flujo de
efectivo es constante en la cooperativa es de 58% y 11%
manifiestan estar en desacuerdo.
Figura 14: Cuenta con políticas de cobranza
Interpretación: La figura 14 muestra que el mayor porcentaje
señalan estar en total acuerdo que la cooperativa cuenta con
políticas de cobro es del 23% y 39% afirman desconocer de
tal afirmación.
Figura 15: Se cumple con los plazos de cobro
Interpretación: La figura 15 muestra que el mayor porcentaje
se cumple con los plazos de cobro es de 35% y 19% afirman
estar el desacuerdo con tal afirmación.
Figura 16: Se tiene mecanismos de información que permitan
conocer las tasas de los
productos financieros que ofrecen otras entidades

Interpretación: La figura 16 muestra que el mayor porcentaje

expresa que no se cuentan con mecanismos para conocer las
tasas de la competencia en 38% y el 12% dicen que si se
cuenta con tales mecanismos.
Figura 17: Considera que en el mercado están dadas las
condiciones para que la
cooperativa crezca
Interpretación: La figura 17 muestra que el mayor porcentaje
afirman estar de acuerdo con que el mercado establece las
condiciones para crecer como entidad es de 60% y en un 0%
mencionan estar en desacuerdo tal hecho.
Figura 18: La cooperativa está generando mejores ganancias
gracias a la inversión
Interpretación: La figura 18 muestra que el mayor porcentaje
afirman que la cooperativa
ha obtenido mayores ingresos por su inversión realizada es de
38% y el 12% descartan dicha
afirmación.
Figura 19: Toma en cuenta la inversión en tecnología

Interpretación: La figura 19 muestra que el mayor porcentaje

es decir el 42% señalan que la cooperativa no invierte en nuevas
tecnologías y el 16% afirman desconocer.
Figura 20: Se ha realizado nuevos aportes en últimos 5 años

Interpretación: La figura 20 muestra que el mayor porcentaje

señalan que los socios si han efectuado aportes en los últimos
años y un 0% dicen estar en desacuerdo.
 1. Modelo De Gerencia Estratégica

• Teniendo en cuenta la
problemática
encontrada y con la
finalidad me mejorar la
gestión de la
cooperativa se procede
a proponer el siguiente
modelo de gerencia
estratégica:
 2. FODA
Siguiendo con la
estructura se propone
realizar un análisis
interno y externo de la
situación actual de la
entidad.
3. Mapa estratégico
4. Balanced Scorecard
5. Tablero De Control
• Conclusiones
La Coooperativa Todos Los Santos Chota no se cuenta con una herramienta gerencial que permita
medir de manera eficiente de la gestión financiera, tal como la implementación de un Balanced
Scorecard elaborado para la entidad. La problemática de la cooperativa se ve reflejada en la
existencia de deficiencias en la gestión financiera lo que ha influido en que los trabajadores
consideren que los procesos no están bien definidos en la cooperativa, lo que causa un bajo
compromiso del trabajador en participar del cumplimiento de objetivos y metas de la entidad por lo
que no se cumplen de manera eficiente, debido a que no están motivados ni comprenden la
importancia que implica el logro de objetivos para el desarrollo de la institución.
• Recomendaciones
Se recomienda considerar adquirir un software para el monitoreo, evaluación y control de las
actividades que implique el cumplimiento eficiente de los objetivos estratégicos. Además es
recomendable la implementación de planes que garanticen la participación comprometidos del
personal con los resultados que se desea alcanzar.
 ¿Qué aprendimos hoy?
1. Después de estudiar los elementos básicos de la TOC, hemos encontrado que es de suma
importancia que los gerentes definan claramente la meta o propósito del sistema empresarial
bajo su responsabilidad. La definición de dicha meta ayuda a la gerencia a tomar decisiones
locales y globales que concentren sus energías y recursos en los aspectos críticos que
determinan el resultado global.
2. El gerente debe tomar una posición sobre si su gestión se desarrolla en el mundo de los costos
o en el mundo del throughput. Dependiendo del paradigma, el resultado en el tiempo (corto o
largo plazo) va a ser diferente. Aquí llamamos la atención sobre el peligro del gerente con un
pie en cada uno de los mundos, perdiendo el foco o énfasis que debe dar a su gestión.
3. Los principios básicos de la TOC son elementos de apoyo que contribuyen a mejorar el
raciocinio gerencial en el manejo de procesos e interacciones entre recursos, actividades y
personas.
4. Goldratt trata de eliminar el término costo del producto, del vocabulario empresarial,
probablemente por ser para muchos gerentes sinónimo de costeo por absorción. Entendemos
su punto de vista, no obstante, es dificil discutir asuntos gerenciales sin tal concepto.
 Referencias Bibliográficas

• Larson, R. y Edwards, B. (2016). Cálculo. México: Cengage Learning.

• Cifra, M., Pokorný, J., Havelka, D. y Kucera, O. (2010). Electric field

generated by axial longitudinal vibration modes of microtubule. Bio
System, 100(2), 122-131.

• Santos-Febres, M. (12 de abril de 2013). Sonia Sotomayor o el abrazo

de la diáspora [Mensaje en un blog]. Recuperado de
http://mayrasantosfebres.blogspot.com/2013/04/sonia-sotomayor-o-
el-abrazo-dela.html