“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

TRABAJO FINAL

“ALICORP”

Trabajo Final que como parte del curso de Planificación y Estrategias en

Acción presentan los alumnos:

• Amache Ramos, Delia (U20235068)

• Atauqui Marquez, Yoselin (U20224006)
• Cáceres Condezo, Margiory (U20237185)
• Román Zevallos, Allyson Roman (U18202720)

Docente: Pavel Otmaro Torres Mendez

2022
 ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 4
2. GENERALIDADES ................................................................................................... 5
2.1. DESCRIPCIÓN DE LAS GENERALIDADES ............................................... 5
2.1.1. RESEÑA HISTÓRICA ................................................................................... 5
2.1.2. ACTIVIDAD ECONÓMICA ............................................................................ 6
2.1.3. ORGANIGRAMA ........................................................................................... 7
2.1.4. UBICACIÓN GEOGRÁFICA. ........................................................................ 7
2.1.5. OBJETIVOS ................................................................................................... 8
2.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ..................................................................... 8
2.2.1. MISIÓN ........................................................................................................... 8
2.2.2. VISIÓN ........................................................................................................... 8
2.2.3. VALORES ...................................................................................................... 9
3. NIVEL DE ESTUDIO................................................................................................. 9
3.1. ANÁLISIS DE ENTORNO PESTE................................................................. 9
• POLÍTICO ....................................................................................................... 9
• ECONÓMICO ................................................................................................10
• SOCIAL .........................................................................................................10
• TECNOLÓGICOS .........................................................................................11
• ECOLÓGICOS ..............................................................................................12
3.2. MATRIZ MEFE ..............................................................................................12
3.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) .............................................13
3.4. MATRIZ DEL OERFIL DE REFERENCIA (MPR) ........................................14
3.5. MATRIZ FODA ..............................................................................................15
3.6. MATRIZ MEFI................................................................................................17
3.7. MATRIZ DE LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN MIO ...................19
3.8. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO OLP ........................................................19
3.9. MATRIZ INTERNA ........................................................................................20
Estrategias de penetración de mercado.............................................................21
Estrategias de desarrollo de productos .............................................................22
3.10. MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA (MGE) ...................................................22
3.11. MATRIZ DE DECISION ESTRATEGICA MDE ............................................24
3.12. MATRIZ ESTRATEGIA VS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO ...................29

2
 3.13. MATRIZ ESTRATEGIA VS POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES 31
3.14. OBJETIVOS A CORTO PLAZO ...................................................................32
3.15. BALANCED SCORECARD BSC .................................................................35
3.16. INDICADORES DE GESTION ......................................................................39
✓ PERSPECTIVA FINANCIERA ...............................................................................39
✓ PERSPECTIVA CLIENTE ......................................................................................40
✓ PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS ............................................................41
✓ PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................41
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................... 43
5. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 45

3
1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación tiene como objetivo realizar un diagnóstico

general de la empresa Alicorp.

La empresa Alicorp se dedica a la elaboración de productos industriales, de consumo

masivo y nutrición animal. En todos sus procesos de producción, Alicorp
cumple con estándares internacionales de calidad y competitividad. En los últimos
años, la empresa ha elevado sus niveles de producción consolidando su liderazgo
en diversas categorías La actividad económica de Alicorp S.A.A. (la Compañía) y
sus Subsidiarias consiste en la fabricación y distribución de aceites y grasas
comestibles, fideos, harinas, galletas, jabón de lavar, detergentes, salsas,
panetones, cereales, refrescos instantáneos, alimentos balanceados para consumo
animal, productos de cuidado personal y del hogar; así como la distribución de
productos fabricados por terceros.

Así mismo, realizaremos el diseño de estrategias para la empresa, siguiendo el

proceso estratégico y utilizando las herramientas: Matriz Interna-Externa, Matriz
Gran Estrategia, Matriz de la Decisión Estratégica, Matriz Estrategia vs Objetivos a
Largo Plazo, Matriz Estrategias vs Posibilidades de los Competidores.

4
2. GENERALIDADES
2.1. DESCRIPCIÓN DE LAS GENERALIDADES

2.1.1. RESEÑA HISTÓRICA

Alicorp Perú inicia cuando en 1971 el Grupo Romero adquiere

Anderson Clayton & Company, que producía aceites y grasas comestibles
.Ese mismo año se empezaron a llamar Compañía Industrial Perú Pacifico
S.A. a los 22 años después se fusionaron con Calixto Romero S.A. y
Oleaginosas Pisco S.A., otras empresas del Grupo Romero dedicadas
a producir aceites, grasas comestibles y jabón de lavar. Adquirieron la Fabril
S.A., compañía dedicada a elaborar y comercializar aceites y grasas
comestibles, jabón de lavar, harina, fideos y galletas; adsorbieron Consorcio
Distribuidor S.A., empresa fundada en 1976 por el Grupo Romero dedicada a
la comercialización de productos de consumo masivo nacionales e
importados en todo el país, también cambiaron de nombre: de
CIPPSA pasaron a ser Consorcio de Alimentos Fabril Pacifico. Adquirieron
también Nicolini y Molinera del Perú, empresas de elaboración y
comercialización de harinas, fideos, alimentos balanceados y cereales, en
1997 cambiaron de nombre a Alicorp S.A.A. En enero del 2001, Alicorp
adquiere la planta de oleaginosos de Industrias Pacocha S.A. perteneciente al
Grupo Unilever, ubicada en la ciudad de Huacho Como evento subsecuente,
el 30 de enero del 2004 la empresa adquirió el 100% de las acciones de la
empresa ALIMENTUM S.A., firma dedicada a la producción y
comercialización de helados, de la marca Lamborghini. En la misma fecha se
ha adquirido también el 100% de las acciones de la empresa Distribuidora
Lamborghini S.A., dedicada a la distribución de dicha marca. En agosto del
2005 comienza la internacionalización de la marca al adquirir Agassy corpS.A.
de Ecuador. En 2006 inicia operaciones en Colombia a través de Alicorp
ColombiaS.A. En 2008, ALICORP S.A.A adquirió The Value Brands Company
de Argentina S.C.A.(actualmente Alicorp Argentina S.C.A.), TVBC S.C.A., The
Value Brands Company de San Juan S.A. (actualmente Alicorp San
Juan S.A. ) y Sulfargén S.A., todas ellas constituidas en la República

5
de Argentina; así como The Value Brands Company de PerúS.R.L. y The Value
Brands Company de Uruguay S.R.L.

En el transcurso de los años posteriores, la empresa continuó expandiéndose

al adquirir o fusionar marcas locales y extranjeras. Con fecha 9 de septiembre
de 2011, se transfirió a Nestlé del Perú S.A., los activos vinculados al
negocio de helados en el Perú. Nace Vitapro y se une Global Alimentos. En el
año 2014 Nuestro negocio de acuicultura se convierte en Vitapro, líder en su
categoría. Adquirimos Global Alimentos y su marca de cereales Ángel. En el
2018 adquirieron la empresa Fino y Sao, las compañías de aceites, molienda
y consumo masivo más importantes de Bolivia y 2019 reafirmaron su
compromiso de inversión en el Perú, con la adquisición de la industrial
Intradevco.

2.1.2. ACTIVIDAD ECONÓMICA

Alicorp es una empresa dedicada a la elaboración de productos industriales,

de consumo masivo y nutrición animal. En todos sus procesos de
producción, Alicorp cumple con estándares internacionales de calidad y
competitividad. En los últimos años, la empresa ha elevado sus niveles de
producción consolidando su liderazgo en diversas categorías La actividad
económica de Alicorp S.A.A. (la Compañía) y sus Subsidiarias consiste en la
fabricación y distribución de aceites y grasas comestibles, fideos, harinas,
galletas, jabón de lavar, detergentes, salsas, panetones, cereales, refrescos
instantáneos, alimentos balanceados para consumo animal, productos de
cuidado personal y del hogar; así como la distribución de productos fabricados
por terceros.

6
 2.1.3. ORGANIGRAMA

2.1.4. UBICACIÓN GEOGRÁFICA.

Sedes:

• Oficinas administrativas
• Predio Central
• Planta Molino Paita
• Planta Sidsur
• Planta Molino Arequipa
• Planta Teal
• Planta Masterbread
• Planta Molino Callao
• Planta Molino Santa Rosa
• Global Alimentos
• Planta Nicovita Trujillo - Vitapro
• Intradevco Industrial S.A.

7
 2.1.5. OBJETIVOS

✓ OBJETIVO GENERAL

En Alicorp buscamos alimentar un mañana mejor, generando valor y

bienestar en la sociedad.

✓ OBJETIVO ESTRATÉGICO

• Incrementar la participación de la compañía en el gasto familiar a través

de la innovación en nuevos productos, reforzamiento y consolidación de
marcas.
• Replicar el modelo de distribución en la región
• Generar mayor valor y bienestar en la sociedad.
• Implementar cadenas productivas, con el objetivo de desarrollar y
articular al mercado a pequeños y medianos productores agrícolas.

2.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

2.2.1. MISIÓN

• Transformamos mercados a través de nuestras marcas líderes,

generando experiencias extraordinarias en nuestros consumidores.
Buscamos innovar constantemente para generar valor y bienestar
en la sociedad.

2.2.2. VISIÓN

• Ser líderes en los mercados en los que competimos.

8
 2.2.3. VALORES

• Lideramos con PASIÓN: Somos líderes apasionados. Somos

personas emprendedoras, con espíritu ganador y coraje, lo que nos
moviliza a innovar y transformar mercados.
• Estamos CONECTADOS: Sentimos los objetivos de la organización
como propios y los cumplimos con altos estándares de excelencia y
responsabilidad. Trabajamos siempre como un equipo y nos
desafiamos al máximo sabiendo que con nuestro trabajo contribuimos
a generar valor y bienestar para las personas.
• Somos ÁGILES Y FLEXIBLES: Somos un equipo ágil y flexible,
sabemos tomar riesgos, aprendemos de nuestros errores y celebramos
nuestros éxitos con humildad.
• RESPETAMOS: Somos íntegros y honestos. Respetamos a nuestra
gente, clientes, consumidores, medioambiente y la comunidad en la que
vivimos. Acogemos diferentes puntos de vista y nos comunicamos de
manera clara.
• CONFIAMOS: Vivimos en un ambiente en el cual las personas se
sienten seguras de expresar lo que piensan. Confiamos genuinamente
en nuestra gente y su talento y los empoderamos para la mejor toma de
decisiones.

3. NIVEL DE ESTUDIO
3.1. ANÁLISIS DE ENTORNO PESTE

• POLÍTICO
La elección del próximo presidente definitivamente influirá de manera
considerada en la estabilidad económica del país y la política de igual
manera, en las que compañías proyectaran sus inversiones y desarrollaran
sus proyectos.
De acuerdo con las expectativas que tiene el estado peruano se generaran
oportunidades de crecimiento y desarrollo en la industria del consumo
masivo.

9
 Las expectativas que se pueden desarrollar de la visión que tiene el estado
con miras al futuro generan oportunidades de crecimiento y desarrollo para
la industria de consumo masivo. Se origina un efecto que se presenta en el
ámbito a nivel regional dado el proceso internacional de las materias primas
y el apalancamiento financiero que utiliza para financiar futuras inversiones

• ECONÓMICO

Según información importante del instituto nacional de estadísticas e

informática (INEI) se puede asegurar que el principal gasto en los hogares
es el que va destinado al consumo de alimentos, esta información debe ser
aprovechada de manera eficiente por Alicorp.
Si bien es cierto que la empresa se ha posicionado como líder en la
producción y comercialización de productos de consumo masivo
compitiendo con Kraft y P&G en el mercado peruano.

Los insumos han aumentado de precio por ende subieron sus precios para
el consumidor final, Alicorp genera dinero mediante su posicionamiento en
la cadena de valor a pesar de las variaciones de la crisis en la economía
mundial el mercado de consumo masivo al interior del país se ha ido
incrementando lo que se demuestra que existen posibilidades de
crecimiento futuro a la industria.

• SOCIAL

De acuerdo a información brindad por la INEI, el consumo de fideos se

incrementó, evidentemente podemos decir que este producto que es
comprado por las amas de casa forma parte de la preparación del menú
semanal en cada hogar, ya que este producto es esencial de espaguetis,
sopas, entre otros platillos.
Otro punto social positivo que Alicorp podría estar aprovechando es el
incremento de población, ya que se espera un incremento constante en el
consumo de la población en los siguientes años.

10
 Gran porcentaje de la marca se ve que hay una lealtad a la marca, hay una
preocupación por la nutrición salud y medio ambiente. En la emergencia
sanitaria, Alicorp, tuvo su iniciativa que sumo a los esfuerzos para llevar
ayuda a las poblaciones más vulnerables y a los héroes que estuvieron en
la primera línea de la pandemia, también realizo donaciones a través de
equipos e insumos médicos y kits familiares de alimentos de primera
necesidad y artículos de limpieza y cuidado personal.

• TECNOLÓGICOS

Con respecto al aspecto tecnológico y de innovación el Perú todavía tiene

tarea pendiente y que estos aspectos son una de sus debilidades, esto lo
podemos ver reflejado en nuestras exportaciones, sobre todo si hablamos
de materias primas, lo que todavía nos hace dependientes de países
fuertes como lo son china y estados unidos, ya que al comprar materia
prima, esa es transformada y vendida nuevamente pero esta vez como
productos innovadores, en el que la mayor ganancia se la lleva el que
genero el valor agregado.

Los cambios en la tecnología afectan a las empresas tanto en su parte

industrial, como en su parte comercial y administrativa.
El incremento del uso de redes sociales constituye una potente herramienta
para todos los participantes en el sector también conociendo las opiniones
acerca de sus experiencias con sus productos y así generar opinión acerca
de distintas experiencias fidelizando a sus clientes.
El sector retail está pasando por una gran transformación digital debido al
aumento de tecnología y el acceso a la información con la que cuenta el
usuario ocasionando que la demanda sea más personalizada y alineada a
las últimas tendencias digitales.

11
 • ECOLÓGICOS

Se considera que la reciente preocupación ecológica es que los

consumidores puedan demandar en mayor medida productos que respeten
los protocolos el medio ambiente, cual promueve a su vez la
responsabilidad social empresarial, dentro del entorno leal en el marco de
valores y principios éticos, ampliando el escenario para la comercialización
dentro y fuera del país.
Se destaco que las empresas deban tomar medidas para adaptarse al
cambio climático, asimismo también se expresó que se debe seguir las
medidas planteadas por las grandes corporaciones como UNILEVER, que
aborda procesos que no generan mayor emisión de carbono y
deforestación.

3.2. MATRIZ MEFE

La matriz MEFE de la industria en que se desempeña Alicorp tiene 12 factores

determinantes de éxito y arroja un valor ponderado de 2,62 lo que evidencia
el sector que se está aprovechando; sin embargo, Alicorp al ser líder con la
mayoría de los productos que maneja su crecimiento esta lento y aun no es el
esperado, por lo que se siguen explotando las oportunidades que brinda las
nuevas tendencias tecnológicas como las redes sociales. Por otro lado, se
están mitigando las amenazas, entre ellas resaltan el incremento del costo de
materia prima y la gestión financiera expuesta al riesgo cambiario, ya que la
mayoría de los créditos que tiene son en dólares.

En conclusión, la fortaleza de esta empresa es que a logrado posicionarse

como marca líder dentro de los mercados peruanos. Claro que como cualquier
otra empresa está también tiene debilidades y una de estas es que tiene una
sensibilidad frente a la competencia y a su volatilidad del precio como en este
caso del trigo y la soya ya que estos conforman un elevado porcentaje de sus
costos de venta. Por otro lado, se pudo observar que Alicorp está
aprovechando el aumento del consumo de los fideos en el mercado, ya que
los consumidores lo han posicionado como producto esencial en los hogares.

12
 Factores determinantes del éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
Crecimiento de la oferta de productos primera necesidad 0.10 3 0.30
Covid 19 apoyo socio - económico 0.12 3 0.36
Las redes sociales como apoyo tecnológico 0.11 3 0.33
Crecimiento del sector retail a nivel nacional 0.10 3 0.30
Posicionamiento de la marca aun en pandemia 0.07 3 0.21
Las expectativas positivas por el nuevo gabinete presidencial 0.05 2 0.10
TOTAL 0.55 17 1.60
Amenazas
Incremento en el precio nacional y global de insumos 0.10 3 0.30
Malas reseñas de nuestro producto en redes sociales 0.10 1 0.10
Riesgo cambiario 0.10 3 0.30
Inseguridad con los transportes de los proveedores 0.03 2 0.06
Cambio en los hábitos de consumo por covid 19 0.05 1 0.05
Próximas elecciones municipales 0.07 3 0.21
TOTAL 1 13 2.62

3.3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

La Matriz de Perfil Competitivo de la industria de alimentos compara a la compañía

con dos empresas representativas en Perú, Procter & Gamble y Molitalia. Tiene 10
factores claves de éxito. La valoración obtenida por Alicorp es de 2.80, lo cual la
posiciona en el segundo lugar de las tres compañías analizadas en la matriz. Sus
factores clave son su poderosa infraestructura logística, en donde sus canales de
distribución son muy eficientes, el knowhow y experiencia que tiene en el sector, la
participación de mercado, ya que lidera en la mayoría de categoría de productos
donde participa, y su imagen corporativa, que es señal de excelencia y de alta
calidad. Dichos factores ayudan a posicionarla fuertemente en el mercado de
alimentos. Procter & Gamble y Unilever, en cambio, tiene una puntuación de 3.95 ya
que tiene mayor presencia en el extranjero, mayores volúmenes de venta y una mejor
gestión financiera. En la siguiente tabla se brindan mayores precisiones.

13
 Sector de productos Sector de productos Sector de productos
Factores alimenticios de Alicorp alimenticios de P&G alimenticios de Unilever
Peso
clave de éxito
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

1. Insumos 0.15 2 0.30 4 0.60 4 0.60

2. Acceso a
instrumentos 0.05 2 0.10 4 0.20 4 0.20
financieros
3. Red de
0.20 3 0.60 4 0.80 4 0.80
distribución
4. Knowhow y
0.15 3 0.45 4 0.60 4 0.60
experiencia
5. Tecnología 0.05 3 0.15 4 0.20 4 0.20
6. Participación
0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
de mercado
7. Imagen
0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
corporativa
8. Costo del
0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.20
producto
9. Portafolio de
0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
productos
10. Inversión
0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15
Publicitaria
Total 1.00 2.80 3.95 3.95

3.4. MATRIZ DEL OERFIL DE REFERENCIA (MPR)

La Matriz Perfil Referencial considera a Procter & Gamble (P&G) y Unilever como
grandes referentes, ambas con puntuaciones por encima del 3.7, lo cual indica que
sus factores clave de éxito responden bien a nivel mundial dejando a Alicorp en tercer
lugar con una puntuación de 3.40, que la ubica por encima del promedio; no obstante,
debe esforzarse más en seguirse expandiendo a mercados desatendidos, lanzando
nuevos productos en nuevos mercados, mejorar su tecnología, trabajar en el costo
del producto y también invertir más en publicidad para posicionarse mejor en el
mercado.

14
Factores claves Sector de productos Sector de productos Sector de productos
de Éxito alimenticios de Alicorp alimenticios de P&G alimenticios de Unilever

pes Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

o
Insumos 0,15 3 0,45 4 0,6 3 0,45
Acceso a 0,05 3 0,15 4 0,2 4 0,2
instrumentos
financieros
Red de 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8
distribución
Knowhow y 0,15 3 0,45 4 0,6 4 0,6
experiencia
Tecnología 0,05 3 0,15 4 0,2 4 0,2
Participación de 0,1 3 0,3 4 0,4 4 0,4
mercado
Imagen 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4
corporativa
Costo del 0,05 3 0,15 3 0,15 4 0,2
producto
Portafolio de 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4
productos
Inversión 0,05 3 0,15 4 0,2 3 0,15
Publicitaria
Total 3,4 3,95 3,8

Con respecto a P&G que es el mayor competidor de Alicorp, podemos ver que su
mayor fortaleza se encuentra en su red de distribución, en los insumos y en knowhow
y experiencia; estos son los factores que permiten que lideren el mercado. Sin
embargo, su mayor debilidad es el costo del producto, ya que sus productos suelen
tener un costo más elevado. Por otro lado, Unilever tiene su mayor fortaleza en la red
de distribución y en knowhow y experiencia; no obstante, su mayor debilidad es la
inversión publicitaria, lo que no hace la marca muy conocida.

3.5. MATRIZ FODA

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 Oportunidades Amenazas

O1: Buena posición sanitaria A1: Ingreso de nuevos competidores en el Perú, ya que es un mercado
cada vez más atractivo para diferentes inversionistas extranjeros
O2: Altas campañas de capacitación al personal A2: Los cambios tecnológicos requieren de una alta inversión lo cual
puede afectar los ingresos de la empresa
O3: Alianzas con empresas de otros países con las que tengamos tratados A3: Incremento de los precios internacionales del trigo y soya
de libre comercio
O4: El boom gastronómico en el Perú de restaurantes en crecimiento A4: Informalidad del mercado peruano
Fortalezas

F1: Ha logrado asegurar la distribución en las plazas del extranjero donde Posibilidad de crear estrategias de negociación entre empresas. (F4, 03) Crear estrategias geográficas aprovechando el posicionamiento a nivel
tiene presencia física (Argentina, Ecuador y Colombia, países en donde nacional, para evitar pérdidas por la informalidad (F2,A4))
sus negocios se vienen expandiendo).
F2: Posición de líder a nivel nacional en la mayoría de sus líneas de Contratación de personal más capacitado y con diversidad cultural, para Creación de alianza con empresas productoras de Trigo y soya, para no
productos, lo que es apoyado por su amplia red de distribución en el enriquecer la compañía. (O2, F1) vernos tan afectados por el aumento del costo. (A3, F4)
mercado local.
F3: Amplio mix de productos y mayor diversificación. Entrada a nuevos Crear estrategias de abastecimiento a distintos restaurantes locales, en los Aprovechar el posicionamiento para crear estrategias de productos que
mercados a nivel regional en categorías diversificadas. países en que tenemos plantas. (O4,F2) permitan seguir resaltando sobre los antiguos y nuevos competidores.
(A1,F2)
F4: La Empresa evalúa constantemente el proceso de compra sus
materias primas tanto en términos de volumen, cobertura, manejo de
inventarios, coberturas, entre otros.
Debilidades

D1: Alta dependencia de materias primas importadas para la fabricación Creación de mejores alianzas estratégicas para fidelizar a nuestros Crear una propuesta de valor para aquellos productos que no salen
de sus productos clientes(D3,O3) continuamente. (D3, A4)
D2: Endeudamiento financiero por adquisiciones realizadas Capacitar más a nuestros colaboradores de atención al usuario, para que la Crear estrategias sostenibles que nos permitan contar con tecnología
experiencia de compra sea la mejor. (O2,D4) avanzada sin elevar nuestro nivel de endeudamiento, sino amortiguarlo.
(D2, A2)
D3: Baja fidelización en algunos productos

D4: Las comunicaciones con los usuarios son insuficientes para dar
cuenta de las mejoras y disposición del servicio al cliente
3.6. MATRIZ MEFI

La matriz MEFI ha permitido evaluar tanto las fortalezas como las amenazas, y
Alicorp muestra una ponderación de 2.66, donde se destaca el liderazgo que
tiene dentro del mercado, así como la gran diversidad de productos que
proporciona a la canasta familiar, permitiéndole constituirse como una
organización sólida. Cabe destacar que las fortalezas y debilidades son factores
que deben ser trabajados constantemente para que la compañía pueda enfrentar
el comportamiento y nuevas estrategias que implementen sus stakeholders.
Entre las principales fortalezas detectadas se encuentra el liderazgo que tiene la
empresa tanto en el Perú como el extranjero, habiéndose desarrollado para
conseguir ello plantas de fabricación de nutrición animal en Ecuador, por
ejemplo, lo cual ayudará al grupo empresarial a fin de optimizar sus costos en
los mercados en los cuales tiene mayor presencia. Otra fortaleza de igual valor
en ponderación es el alto desempeño en participación de mercado en los países
donde inicia operación, debido a que el grupo empresarial se ha desplegado en
varios países de Sudamérica generando liderazgo en su sector, lo que permite
a la firma tener una mayor probabilidad de éxito en caso decidera su ingreso a
nuevos países. Por último, entre las debilidades destaca el nivel de
endeudamiento financiero que ha tenido la empresa en los últimos años,
afectando su nivel de rentabilidad a pesar de tener incremento de ventas
progresivo. Cabe recordar que dentro de las amenazas se destacó el alto nivel
de endeudamiento financiero y una exposición importante al riesgo cambiario,
por lo que es importante que la gerencia tome acción inmediata para revertir
dicha situación y para ello debe atender sus obligaciones financieras de corto
plazo, así como generar confianza entre los organismos de control para acceder
a instrumentos financieros que le permitan apalancar su alto nivel de
endeudamiento con instrumentos de largo plazo.
 Factores determinantes del éxito Peso Valor Ponderación
Fortaleza
Liderazgo en producción y distribución de sus líneas de negocio
Perú. 0.15 3 0.45
Alto desempeño en países donde inicia operación. 0.15 3 0.45
Portafolio de productos y marcas reconocidas 0.20 3 0.60
Extensa Red de distribución a nivel Nacional 0.10 3 0.30
Evaluación constante de volumen de materia prima 0.09 3 0.27
Estructura de capital diversificada 0.06 3 0.18
TOTAL 0.75 21 2.25
Debilidades
Alto nivel de endeudamiento 0.10 2 0.20
Manejo Financiero deficiente 0.07 1 0.07
Insuficiente comunicación con clientes para la mejora de servicio 0.06 2 0.12
Baja fidelización en algunos productos 0.02 1 0.02
TOTAL 1.00 6 2.66

Es importante que Alicorp mantenga altos estándares de calidad con

certificaciones de productos que sean reconocidas a nivel mundial, y para
ello cuenta con una estructura tanto administrativa como gerencial que
debe estar vigilante frente a los constantes desafíos que se presentan en
el mercado. Vale destacar que la empresa pasa por un proceso de cambio
que debe tener como finalidad conseguir fortalecer la posición financiera
de la organización, incrementar el nivel de ganancias y mejorar la imagen
institucional dentro del sistema financiero debido a la baja calificación que
posee por el momento.

El mercado hoy sigue acompañando a la compañía, ello se puede

constatar con el mayor nivel de ventas presentado en los últimos años, lo
cual se debe principalmente al número importante de marcas y productos
que ofrece la firma a sus diversos clientes, tales como alimentos
saludables con mayor valor agregado o productos especializados en la
línea de limpieza.

La cadena de producción y aprovisionamiento se encuentra desarrollada

y distribuida a lo largo del territorio nacional, contando con sedes
productivas, comerciales, sucursales, depósitos y oficinas administrativas,
además de poseer una valiosa presencia en Lima. Sin embargo, se debe

18
 generar confianza en los agentes económicos y fortalecer financieramente
a la organización, además de mejorar los procesos internos tanto de
gestión como de administración de producto para generar mayor valor
para los accionistas.

3.7. MATRIZ DE LOS INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN MIO

Los intereses organizacionales son las metas que la empresa trata de

alcanzar para ser reconocida, exitosa y posicionarse en el tiempo. Se hace
un análisis en bases a los interese de la empresa y se tomaron en cuenta
el nivel de intensidad.

Intensidad del interés

INTERES ORGANIZACIONAL
Vital Importante periférico
1. Incrementar la rentabilidad del
X
negocio.
2. Aumentar el consumo a nivel
X
nacional.
3. Reducir el nivel de
X
endeudamiento.
4. Desarrollar nuevos canales de
X
venta.

3.8. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO OLP

Los objetivos de largo plazo (OLP) de Alicorp deben estar alineados con su
visión, la cual plantea que la empresa se posicione en el primer lugar dentro de
las empresas del sector de consumo masivo, productos industriales y nutrición
animal a nivel nacional y Sudamérica con una facturación anual superior a los
S/.27 mil millones en un lapso de 10 años.
Por lo tanto, la compañía deberá alcanzar nuevos niveles de facturación,
innovación y calidad mediante la generación de nuevos negocios que cumplan
con los objetivos de sostenibilidad y rentabilidad que le permitan alcanzar dicha
visión.

19
Los OLP establecidos son:

• OLP1: Al año 2023 Alicorp habrá alcanzado ventas por S/.20 mil millones
de nuevos soles.
• OLP2: Al 2023 Alicorp habrá logrado generar dividendos para los
accionistas por S/. 2,500 millones.
• OLP3: Aumento de participación de mercado de 70% y 50% entre los
años 2022 y 2025 en el mercado local y en los países de Latinoamérica
donde realiza operaciones respectivamente.
• OLP4: Al año 2023 Alicorp deberá lanzar y relanzar al mercado 600
nuevos productos a fin de continuar ganando mayor participación y
posicionamiento dentro del mercado.
• OLP5: Potenciar el Capital Humano a través de un modelo de gestión de
talento humano, que incluya, selección de personal, capacitación y
entrenamiento, evaluación del desempeño, remuneración y beneficios.

3.9. MATRIZ INTERNA

La Matriz MIE busca determinar de acuerdo con los resultados obtenidos en
las evaluaciones de factores externos (matriz E.F.E.) e internos (matriz E.F.I.)
el tipo de estrategias de mayor idoneidad para implementar por una
organización de acuerdo con las condiciones dadas. Conforme a los
resultados obtenidos previamente, la Matriz Interna–Externa realizada para la
empresa Alicorp se presenta a continuación.

MEFI 2.66
MEFE 2.62

MEFI
3.0 - 4.0 2.0 - 2.99 1.0 - 1.99
3.0 - 4.0 I II III
MEFE 2.0 - 2.99 IV V VI
1.0 - 1.99 VII VIII IX

20
De acorde a los valores obtenidos con el MEFE y MEFI, en la región 2,
pertenece a la celda V, cuya prescripción es retener y mantener son
apropiadas para la empresa ya que tiene que esta en una buena posición
competitiva y comparativa en el mercado. Sin embargo, aun tiene
oportunidades de mejorar y desarrollarse en ciertas áreas, y puede hacerlo
mediante estrategias de penetración en el Mercado, y de desarrollo de
productos.

Estrategias de penetración de mercado

• Establecer una línea de productos con precios más accesibles, algo

semejante a PRECIO UNO o BELLS. Considerando que la estrategia de
precios bajos para penetración en el mercado tiene buenos resultados en
mercados en los que los consumidores son sensibles al precio con
respecto a la economía actual.
• Buscar empresas que también están posicionadas en el mercado, con las
cuales puedan ser socios estratégicos e introducirse en nuevos mercados.
Estas alianzas estratégicas se realizan con otras empresas con una visión
empresarial similar, con ellas se podrán crear marcas conjuntas,
promociones o algún tipo de fusión.

• Otra estrategia seria crear una página web para que los consumidores
realicen compras u ordenes de manera más sencillas permitiendo que se
armen paquetes mensuales y que las familias reciban sus productos de
primera necesidad.

21
 • Ampliar la red de distribución tanto con sucursales como con depósitos en
el interior del país determinando alianzas con distribuidores locales.
• Creación de mejores alianzas estratégicas para fidelizar a nuestros
clientes y capacitar más a nuestros colaboradores de atención al usuario,
para que la experiencia de compra sea la mejor.

Estrategias de desarrollo de productos

• La empresa Alicorp, debería ampliar la gama de productos de acuerdo con

el país para abarcar todas las necesidad y cambios en cuanto a
preferencias. Por ejemplo, en venezuela y Colombia es muy común comer
Arepas, estas son hechas con Harina de maíz blanco.

• Realizar estudios de mercados para ampliar la cartera de productos

nuevos que puedan ofrecer. El lanzamiento de nuevos productos puede
originar una expansión en los mercados y ganar nuevos consumidores,
con esto los clientes tendrá mayor interés en los productos, lo que genera
una importante presencia de la marca.

• Desarrollar estrategias de marketing que permitan dar a conocer a más

clientes los productos y sus beneficios. Con la estrategia de marketing se
podrá alcanzar los objetivos de crecimiento comercial.

3.10. MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA (MGE)

Mediante la matriz de la gran estrategia en la que se fundamenta en que

situación de la operación se define por el crecimiento del mercado y la posición
competitiva en determinado sector o rubro. De esta manera generando cuatro
cuadrantes y de acuerdo a la ubicación se implementarán estrategias en
orden de atractivo para la selección de la gran estrategia.

22
Según Vásquez, R. (2022, marzo 17). Durante el último trimestre de 2021, Alicorp,
una empresa peruana de consumo masivo, vendió sus operaciones en Brasil y
Argentina. Ahora, la firma anunció que durante el último año obtuvo un
crecimiento total de 5.4 % en el Mercado Internacional.

En este caso Alicorp se sitúa en el cuadrante I ya que la empresa se ubica en un

cuadrante que sugiere una posición competitiva fuerte en un mercado de rápido
crecimiento.

Sin embargo, al no generar la utilidad esperada debe cumplir con las estrategias que
sugiere la matriz, las cuales son: Desarrollo de productos, y diversificación
concéntrica.

Estrategias:

• Crear nuevos productos de consumo masivo con la misma calidad con

la que caracteriza a Alicorp.
• Crear una página web para que los consumidores realicen compras u
ordenes de manera más sencillas permitiendo que se armen paquetes
mensuales y que las familias reciban sus productos de primera
necesidad.
• Capacitar a nuestros colaboradores de atención al usuario, para que la
experiencia de compra sea la mejor.

23
 • Crear una propuesta de valor para aquellos productos que no salen
continuamente.
• Ampliar el portafolio de consumo masivo de productos asociándolos a
marcas “paraguas” o por lanzar con la finalidad de atender los nichos
detectados.
• Promover la diversidad de marcas mediante publicidad masiva
• Ampliar la red de distribución tanto con sucursales como con depósitos
en el interior del país determinando alianzas con distribuidores locales.
• Trabajar con derivados financieros para efectuar inversión interna que
permita el crecimiento de las ventas.
• Implementar políticas financieras en los países donde se encuentran
los principales proveedores para mitigar el riesgo cambiario.
• Aliarse con los distribuidores del interior del país para aumentar el
consumo per cápita de productos de consumo masivo, y crecer en
nuevos mercados a través de nuevos canales que diversifiquen el
riesgo de los cambios de hábitos de consumo.

3.11. MATRIZ DE DECISION ESTRATEGICA MDE

La Matriz de Decisión Estratégica toma en cuenta los factores relevantes para tomar
una decisión. Asimismo, es una matriz que permite agrupar las estrategias
específicas obtenidas en la Matriz FODA, MIE, GE, se realiza un recuento de cada
estrategia específica que aparece en las matrices y se selecciona aquellas que se
repitan en tres o más matrices.

Por consiguiente, las estrategias que tengan mayor puntuación son las que nos
servirán para relacionarlas con los Objetivos a Largo Plazo. Para decidir con cuál de
las estrategias nos quedamos, se elegirá la alternantica con mayor puntaje con
calificación entre 3 – 2, las cuales serán utilizadas para relacionarlas con lo OLP y
por lo contrario con la que obtuvieron una calificación de 1 quedara como reserva.

24
N° ESTRATEGIAS FODA MIE GE TOTAL
1 Posibilidad de crear estrategias de negociación entre empresas. x 1
Contratación de personal más capacitado y con diversidad cultural, para
2 x 1
enriquecer la compañía.
Crear estrategias de abastecimiento a distintos restaurantes locales, en los
3 x 1
países en que tenemos plantas.
Crear estrategias geográficas aprovechando el posicionamiento a nivel
4 x 1
nacional, para evitar pérdidas por la informalidad.
Creación de alianza con empresas productoras de Trigo y soya, para no
5 x 1
vernos tan afectados por el aumento del costo.
Aprovechar el posicionamiento para crear estrategias de productos que
6 x 1
permitan seguir resaltando sobre los antiguos y nuevos competidores.
Creación de mejores alianzas estratégicas para fidelizar a nuestros
7 x x 2
clientes.
Capacitar más a nuestros colaboradores de atención al usuario, para que
8 x x x 3
la experiencia de compra sea la mejor.
Crear una propuesta de valor para aquellos productos que no salen
9 x x 2
continuamente.
Crear estrategias sostenibles que nos permitan contar con tecnología
10 x 1
avanzada sin elevar nuestro nivel de endeudamiento, sino amortiguarlo.
Establecer una línea de productos con precios más accesibles, semejante a
11 x 1
(PRECIO UNO o BELLS).
Crear alianzas con empresas con una visión empresarial similar para poder
12 x x 2
crear marcas conjuntas, promociones o algún tipo de fusión
Crear una página web para que los consumidores realicen compras u
13 ordenes de manera más sencillas permitiendo que se armen paquetes x x 2
mensuales y que las familias reciban sus productos de primera necesidad.
 Ampliar la gama de productos de acuerdo con el país para abarcar todas
14 x 1
las necesidad y cambios en cuanto a preferencias.
Realizar estudios de mercados para ampliar la cartera de productos nuevos
15 x 1
que puedan ofrecer.
Desarrollar estrategias de marketing que permitan dar a conocer a más
16 x 1
clientes los productos y sus beneficios.
Crear nuevos productos de consumo masivo con la misma calidad con la
17 x x 2
que caracteriza a Alicorp.
Ampliar el portafolio de consumo masivo de productos asociándolos a
18 marcas “paraguas” o por lanzar con la finalidad de atender los nichos x 1
detectados
19 Promover la diversidad de marcas mediante publicidad masiva. x 1
Ampliar la red de distribución tanto con sucursales como con depósitos
20 x x x 3
en el interior del país determinando alianzas con distribuidores locales.
Trabajar con derivados financieros para efectuar inversión interna que
21 x 1
permita el crecimiento de las ventas.
Implementar políticas financieras en los países donde se encuentran los
22 x 1
principales proveedores para mitigar el riesgo cambiario.
Aliarse con los distribuidores del interior del país para aumentar el
consumo per cápita de productos de consumo masivo, y crecer en nuevos
23 x 1
mercados a través de nuevos canales que diversifiquen el riesgo de los
cambios de hábitos de consumo.

26
RESUMEN DE LA MATRIZ DE LA DECISIÓN ESTRATÉGICA

N° ESTRATEGIAS RETENIDAS
Creación de mejores alianzas estratégicas para fidelizar a nuestros
1
clientes.
Capacitar más a nuestros colaboradores de atención al usuario,
2
para que la experiencia de compra sea la mejor.
Crear una propuesta de valor para aquellos productos que no salen
3
continuamente.
Crear alianzas con empresas con una visión empresarial similar
4 para poder crear marcas conjuntas, promociones o algún tipo de
fusión
Crear una página web para que los consumidores realicen compras
u ordenes de manera más sencillas permitiendo que se armen
5
paquetes mensuales y que las familias reciban sus productos de
primera necesidad.
Ampliar la red de distribución tanto con sucursales como con
6 depósitos en el interior del país determinando alianzas con
distribuidores locales.
Crear nuevos productos de consumo masivo con la misma calidad
7
con la que caracteriza a Alicorp.

N° ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA
1 Posibilidad de crear estrategias de negociación entre empresas.
Contratación de personal más capacitado y con diversidad cultural, para
2
enriquecer la compañía.
Crear estrategias de abastecimiento a distintos restaurantes locales, en los
3
países en que tenemos plantas.
Crear estrategias geográficas aprovechando el posicionamiento a nivel
4
nacional, para evitar pérdidas por la informalidad.
Creación de alianza con empresas productoras de Trigo y soya, para no
5
vernos tan afectados por el aumento del costo.

Aprovechar el posicionamiento para crear estrategias de productos que

6
permitan seguir resaltando sobre los antiguos y nuevos competidores.

Crear estrategias sostenibles que nos permitan contar con tecnología

7
avanzada sin elevar nuestro nivel de endeudamiento, sino amortiguarlo.
8 Establecer una línea de productos con precios más accesibles, semejante
a (PRECIO UNO o BELLS).

Crear alianzas con empresas con una visión empresarial similar para
9
poder crear marcas conjuntas, promociones o algún tipo de fusión

Ampliar la gama de productos de acuerdo con el país para abarcar todas

10
las necesidad y cambios en cuanto a preferencias.

Realizar estudios de mercados para ampliar la cartera de productos

11
nuevos que puedan ofrecer.
Desarrollar estrategias de marketing que permitan dar a conocer a más
12
clientes los productos y sus beneficios.
Ampliar el portafolio de consumo masivo de productos asociándolos a
13 marcas “paraguas” o por lanzar con la finalidad de atender los nichos
detectados
14 Promover la diversidad de marcas mediante publicidad masiva.
Trabajar con derivados financieros para efectuar inversión interna que
15
permita el crecimiento de las ventas.

Implementar políticas financieras en los países donde se encuentran los

16
principales proveedores para mitigar el riesgo cambiario.

Aliarse con los distribuidores del interior del país para aumentar el
consumo per cápita de productos de consumo masivo, y crecer en nuevos
17
mercados a través de nuevos canales que diversifiquen el riesgo de los
cambios de hábitos de consumo.

28
 3.12. MATRIZ ESTRATEGIA VS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

VISIÓN:Ser líderes en los mercados en los que competimos.

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5
e. Potenciar el Capital
c. Aumento de Humano a través de un
d. Al año 2023 Alicorp
participación de mercado modelo de gestión de
deberá lanzar y relanzar
de 70% y 50% entre los talento humano, que
b. Al 2023 Alicorp habrá logrado al mercado 600 nuevos
a. Al año 2023 Alicorp habrá años 2022 y 2025 en el incluya, selección de
generar dividendos para los productos a fin de
ESTRATEGIAS alcanzado ventas por S/.20 mil mercado local y en los personal, capacitación y
accionistas por S/. 2,500 continuar ganando
millones de nuevos soles. países de Latinoamérica entrenamiento,
millones. mayor participación y
donde realiza evaluación del
posicionamiento dentro
operaciones desempeño,
del mercado.
respectivamente. remuneración y
beneficios.
Creación de mejores alianzas estratégicas para fidelizar a
x x x
nuestros clientes.
Capacitar más a nuestros colaboradores de atención al usuario,
x x x
para que la experiencia de compra sea la mejor.
Crear una propuesta de valor para aquellos productos que no
x x
salen continuamente.
Crear alianzas con empresas con una visión empresarial similar
para poder crear marcas conjuntas, promociones o algún tipo de x x
fusión
Crear una página web para que los consumidores realicen
compras u ordenes de manera más sencillas permitiendo que se
x x x
armen paquetes mensuales y que las familias reciban sus
productos de primera necesidad.
Ampliar la red de distribución tanto con sucursales como con
depósitos en el interior del país determinando alianzas con x x x
distribuidores locales.
Crear nuevos productos de consumo masivo con la misma calidad
x
con la que caracteriza a Alicorp.
INTERPRETACIÓN DE MATRIZ ESTRATEGIA VS OBJETIVOS A
LARGO PLAZO

Podemos apreciar, que en la MATRIZ DE ESTRATEGIA VS LOS

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO, las estrategias retenidas 1, 2, 5, 6 son
las que mayor alcance tienen dentro de los objetivos a largo plazo como
la creación de mejores alianzas estratégicas para fidelizar a nuestros
clientes, también crear una página web para que los consumidores
realicen compras u ordenes de manera más sencillas permitiendo que
se armen paquetes mensuales y que las familias reciban sus productos
de primera necesidad, seguidamente ampliar la red de distribución tanto
con sucursales como con depósitos en el interior del país determinando
alianzas con distribuidores locales. Capacitar más a nuestros
colaboradores de atención al usuario, para que la experiencia de compra
sea la mejor a fin de brindarle la mejor experiencia al cliente, también
crear una propuesta de valor para aquellos productos que no salen
continuamente y así aumentar nuestra participación en el mercado. Por
último, crear alianzas con empresas con una visión empresarial similar
para poder crear marcas conjuntas, promociones o algún tipo de fusión
y la creación de nuevos productos de consumo masivo con la misma
calidad con la que caracteriza a Alicorp.
 3.13. MATRIZ ESTRATEGIA VS POSIBILIDADES DE LOS
COMPETIDORES

POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES

ESTRATEGIAS RETENIDAS
Creación de mejores alianzas estratégicas para fidelizar a
X X
1 nuestros clientes.
Capacitar más a nuestros colaboradores de atención al usuario,
X
2 para que la experiencia de compra sea la mejor.
Crear una propuesta de valor para aquellos productos que no
x
3 salen continuamente. x
Crear alianzas con empresas con una visión empresarial similar
para poder crear marcas conjuntas, promociones o algún tipo de x X
4 fusión
Crear una página web para que los consumidores realicen
compras u ordenes de manera más sencillas permitiendo que se
x X
armen paquetes mensuales y que las familias reciban sus
5 productos de primera necesidad.
Ampliar la red de distribución tanto con sucursales como con
depósitos en el interior del país determinando alianzas con x X
6 distribuidores locales.
Crear nuevos productos de consumo masivo con la misma calidad
X X
7 con la que caracteriza a Alicorp.

Podemos apreciar, que, utilizando esta matriz de posibilidades de los

competidores, se puede evidenciar que la empresa MOLITALIA cumple con casi
todas las estrategias retenidas, siendo uno de los competidores más fuertes que
se encuentra en el mercado. Por otro lado, tenemos a Procter & Gamble que
también cuenta con varias estrategias retenidas ya que es una empresa también
posicionada en el mercado. Finalmente, tenemos al UNILEVER que cuentan con
pocas estrategias y que todavía está en proceso de posicionamiento.

31
 3.14. OBJETIVOS A CORTO PLAZO

Dentro de esta sección vamos a plantear los objetivos a corto plazo que nos
permitan alcanzar los objetivos a Largo Plazo, previamente propuestos, siempre
teniendo en cuenta la cultura de la empresa y su visión.

a. Visión: Ser líderes en los mercados en los que competimos.

Dentro de los objetivos a largo plazo, tenemos los siguientes 5:

OLP1:Al año 2023 Alicorp habrá alcanzado ventas por S/.20 mil millones de
nuevos soles.

OLP2: Al 2023 Alicorp habrá logrado generar dividendos para los accionistas por
S/. 2,500 millones.

OLP3:Aumento de participación de mercado de 70% y 50% entre los años 2022

y 2025 en el mercado local y en los países de Latinoamérica donde realiza
operaciones respectivamente.

OLP4:Al año 2023 Alicorp deberá lanzar y relanzar al mercado 600 nuevos
productos a fin de continuar ganando mayor participación y posicionamiento
dentro del mercado.

OLP5:Potenciar el Capital Humano a través de un modelo de gestión de talento

humano, que incluya, selección de personal, capacitación y entrenamiento,
evaluación del desempeño, remuneración y beneficios.

Ahora, teniendo más en claro cuáles son, procederemos a plantear los siguientes
objetivos con la finalidad de lograr el cumplimiento de los mismos.

32
NUMERO
OBJETIVOS INDICADORES UNIDADES
DE OCP
Al año 2023 Alicorp habrá alcanzado
OLP1 ventas por S/.20 mil millones de
nuevos soles.
Aumentar las ventas en las líneas de
Ventas
OCP 1.1 consumo masivo logrando facturar de S/.7,7 S/
Mensuales
millones para el año 2023.
Simplificar el proceso de ventas con
Rentabilidad por
OCP 1.2 sistemas desarrollados considerando las %
cliente
necesidades del equipo de ventas
Al 2023 Alicorp habrá logrado
OLP2 generar dividendos para los
accionistas por S/. 2,500 millones.
Mejorar la estrategia comercial,
Retorno de
OCP 2.1 aprovechando el boom gastronómico S/
inversión
presente en el Perú.
Margen de
OCP 2.2 Realizar alianzas estratégicas S/
utilidad
Reajustes del proceso productivo para
Tiempo de los
OCP 2.3 reducir el tiempo de producción, N°
procesos
manteniendo la calidad de los productos
Aumento de participación de
mercado de 70% y 50% entre los
años 2022 y 2025 en el mercado local
OLP3
y en los países de Latinoamérica
donde realiza operaciones
respectivamente.
Tener mayor alcance en las redes sociales
Número de
OCP 3.1 y medios publicitarios, para lograr mayor %
seguidores
posicionamiento
Numero de
OCP 3.2 Lanzamiento de nuevos productos . productos %
semestral
Apalancar pilares estratégicos de Participación en
OCP 3.3 %
crecimiento . el mercado
Incluir dos socios capitalistas para expandir Retorno
OCP 3.4 s/
la empresa para el año 2022 Financiero
Al año 2023 Alicorp deberá lanzar y
relanzar al mercado 600 nuevos
OLP4 productos a fin de continuar ganando
mayor participación y
posicionamiento dentro del mercado.
Horas
Optimización tiempo de distribución de
OCP4.1 empleadas en la N°
mercadería
distribución

33
 Tiempo de
OCP4.2 Mejoras del proceso productivo %
producción
Campañas de Marketing donde se Captación de
OCP4.3 obsequien a los clientes muestras gratis de nuevos N°
productos nuevos. consumidores
Potenciar el Capital Humano a través
de un modelo de gestión de talento
humano, que incluya, selección de
OLP5 personal, capacitación y
entrenamiento, evaluación del
desempeño, remuneración y
beneficios.
Hay que asegurar que el personal se
Horas de
OCP5.1 mantenga capacitado y actualizado cada %
capacitación
año.

Renuncias
OCP5.2 Tener mayor retención de personal %
trimestrales
Productividad de
OCP5.3 Mejorar la productividad del trabajador %
la fuerza laboral

Para cada objetivo a Largo Plazo se han planteado 3 objetivos a corto plazo que
permitan alcanzar las metas y establecer el plan de acción para la compañía.
Asimismo, cada uno de los objetivos a corto plazo cuenta con unidades distintas
de acuerdo a la naturaleza de sus indicadores. Estas unidades pueden ser:
alfanuméricas (N°), porcentuales (%) y monetarias (S/.). Lo cual nos va a servir
también para categorizar los objetivos.

34
 3.15. BALANCED SCORECARD BSC

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de

gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de
una organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton,
permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para
ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de
todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento
satisfactorio. Le puede resultar útil nuestro resumen sobre el Cuadro de Mando
Integral.

Por otro lado, el BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los
elementos de la estrategia global y los elementos operativos de la misma. Los
elementos globales son: la misión (nuestro propósito), la visión (a qué
aspiramos), los valores centrales (en qué creemos), las perspectivas y los
objetivos. Por su parte, los elementos operativos son: los indicadores clave o KPI
(ya sean indicadores inductores o de resultado) e iniciativas estratégicas
(proyectos que lo ayudan a alcanzar sus objetivos).

Se ha generado el Balanced Scorecard con el objetivo de dar seguimiento al plan

estratégico mediante la definición de indicadores, metas para los objetivos y área
encargada.

35
 N° de GERENCIA AREA CONTROL DE
OBJETIVO ADMINISTRACION LOGISTICA PRODUCCION
OCP GENERAL COMERCIAL OPERACIONES

PERSPECTIVA FINANCIERA
Aumentar las ventas en las líneas
de consumo masivo logrando
OCP 1.1 X
facturar de S/.7,7 millones para el
año 2023.
Mejorar la estrategia comercial,
aprovechando el boom
OCP 2.1 X X
gastronómico presente en el
Perú.
PERSPECTIVA CLIENTE
Tener mayor alcance en las redes
sociales y medios publicitarios,
OCP 3.1 X
para lograr mayor
posicionamiento
Lanzamiento de nuevos
OCP 3.2 X X X X X
productos.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Optimización tiempo de
OCP4.1 X X X X X
distribución de mercadería

OCP 4.2 Mejoras del proceso productivo X X X

PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN
 Asegurar que el personal se
OCP5.1 mantenga capacitado y X X
actualizado cada año.

Tener mayor retención de

OCP5.2 X
personal

Mejorar la productividad del

OCP5.3 X X X
trabajador

Áreas encargadas x

áreas contribuyentes x

Podemos observar que en la mayoría de los casos de Administración y gerencia general que son las cabezas de la compañía
y se encargan en su mayoría de asegurar el crecimiento de la misma, generando estrategias, alianzas, análisis de indicadores
y demás. Sin embargo, Marketing también tiene un punto clave dentro de los objetivos, ya que buscando crear y expandir
nuestra marca, se requiere de estrategias de marketing y publicidad.

37
NUMERO
OBJETIVO INDICADORES UNIDADES
DE OCP
PERSPECTIVA FINANCIERA
Aumentar las ventas en las líneas de consumo masivo S/.7,7
OCP 1.1 Ventas mensuales
logrando facturar de S/.7,7 millones para el año 2023. millones

Mejorar la estrategia comercial, aprovechando el boom

OCP 2.1 Retorno financiero 60%
gastronómico presente en el Perú.

PERSPECTIVA CLIENTE
Tener mayor alcance en las redes sociales y medios Número de
OCP 3.1 15mil
publicitarios, para lograr mayor posicionamiento seguidores
Numero de
OCP 3.2 Lanzamiento de nuevos productos productos 120u
semestral
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Horas empleadas
OCP4.1 Optimización tiempo de distribución de mercadería 3hrs
en la distribución

Tiempo de
OCP 4.2 Mejoras del proceso productivo -20min
producción
PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN
Hay que asegurar que el personal se mantenga Horas de
OCP5.1 208 hrs
capacitado y actualizado cada año. capacitación
Renuncias
OCP5.2 Tener mayor retención de personal >5
trimestrales
Productividad de
OCP5.3 Mejorar la productividad del trabajador 20%
la fuerza laboral

- INTERPRETACIÓN:

a. Se tiene como objetivo aumentar las ventas logrando facturar

S/.7,7 millones para el 2023, y aprovechando el boom
gastronómico en el Perú un mejorar las estrategias a un 60% para
el retorno financiero.
b. Se lanzarán 120 nuevos productos de manera anual,
adaptándonos a las nuevas necesidades, para obtener mayor
participación en el mercado.
c. Se aumentará la interacción en redes sociales mediante campañas
para aumentar en un 20% el posicionamiento como marca y la
aceptación dentro del mercado.
 d. Se propone aumentar en un 25% los talleres o capacitaciones para
el personal, para que siempre estén al tanto de las mejoras y se
puedan encomendar las nuevas tareas. Asimismo, que puedan
manejar las mejoras en los procesos que se plantean.
e. Implementar incentivos y bonos por productividad y demás
reconocimientos en un 20%, para apoyar la motivación extrínseca
dentro de la compañía.

3.16. INDICADORES DE GESTION

Los indicadores de gestión son un valor medible que demuestra la eficacia

con la que una empresa está logrando sus objetivos. Los indicadores de
gestión también llamados como indicadores clave de rendimiento (KPI en
inglés).

Las organizaciones usan indicadores de gestión en varios niveles para

evaluar su éxito. Los KPI de alto nivel pueden centrarse en el rendimiento
general del negocio, mientras que los KPI de bajo nivel pueden centrarse en
procesos relacionados al departamento de ventas, marketing, recursos
humanos, soporte y otros.

“Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede

controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede
mejorar”.

Bajo esta premisa hemos elaborado los siguientes indicadores de gestión:

✓ PERSPECTIVA FINANCIERA

En esta perspectiva hemos decidido aplicar el ROE (return of equity)

Patrimonio hasta la fecha: 3,285,956

Resultados del periodo: -33,990

39
 ROE = -33,990/3,285,956 = 0.0103

Esto demuestra que Alicorp el año pasado no termino con la capacidad de

remunerar a las personas que invirtieron en ella. Debido a sus pérdidas grandes
en Brasil y Argentina. Por esta razón ahora Alicorp tiene que recuperarse y subir
su volumen de ventas.

Lo que esperamos este año es un resultado del periodo positivo de más de s/.
370,000 ya que en el 2020 se llegó a s/.356,000

Para que Alicorp pueda remunerar y cumplir con todas sus obligaciones.

En ese caso el ROE debería alcanzar: 370,000/3,285,956

ROE = 0.112

También hemos aplicado el return of assets (ROA)

Resultado del ejercicio 2021: -33,990

Total, activos: 9,937,938

ROA = -33,990/9,937,938 = 0.0034

Nuevamente demostramos que Alicorp durante el 2021 no contaba con activos

rentables, y que la empresa no estaba en la situación correcta para generar
ganancias

Igualmente, lo que esperamos este año es un resultado del periodo positivo de

s/. 370,000

Logrando que el ROA sea= 370,000/9,937,938

ROA=0.3723

✓ PERSPECTIVA CLIENTE

Tras el posicionamiento en los mercados ALICORP busca ir más allá una gran
oferta competitiva de sus precios, además de una alta disponibilidad y distintas
alternativas, con su crecimiento también se propone respetar el medio ambiente
y contribuir al bienestar de la comunidad.
40
Busca tener una mayor participación en los mercados, adquirir nuevos clientes
a través de un plan estratégico de marketing y con ello la satisfacción de los
clientes, esto aprovechando la fuerte tendencia que están teniendo los productos
diferenciados con mayor valor agregado como son los de estilo saludable.

✓ PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Se pretende optimizar el tiempo de producción, haciendo reajustes en los

procesos en donde de igual manera se preserve la calidad de los productos, a
través de la implementación de sistemas eficaces durante los procesos, que de
igual forma promuevan la innovación e incluso mejoren la calidad de los
productos, con la finalidad de poder alcanzar resultados sostenibles.

Implementando el lanzamiento de por lo menos 15 productos.

También se deberán considerar las tendencias actuales como lo son envases

biodegradables en los que se utilizaran material industrial biodegradable.

✓ PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIÓN

La compañía está conformada por más de 3,300 trabajadores, perteneciendo la

mayoría de estos a la clase obrera, sin embargo, existe una tendencia hacia la
automatización de procesos gracias a la constante inversión en tecnología y
nueva maquinaria para alcanzar nuevos niveles de eficiencia, lo que podría
generar cambios en los próximos años en cuanto a la estructura organizativa.
Por otro lado, la gerencia debe quedar conformada de tal manera que facilite la
implementación de la estrategia corporativa y para ello un factor clave consiste
en elegir bien a quienes ocupen posiciones claves a fin de asegurar que tengan
las competencias necesarias para el puesto que ocupen. Respecto a los
programas de capacitación y motivación que utiliza la empresa para formar su
capital humano se cuenta con:

41
• Una política de beneficios para sus colaboradores que ofrece diversos
programas tales como vacaciones útiles, exámenes médicos anuales,
lactario, descuentos corporativos, asignaciones, ventas al personal, becas
escolares y préstamos, seguros de vida, entre otros.
• Un modelo de gestión del desempeño que busca incrementar la
probabilidad de éxito en los negocios al promover y lograr un
entendimiento compartido entre el jefe inmediato y sus colaboradores en
torno a objetivos y competencias. De la misma manera, se han
desarrollado diversos mecanismos de motivación y recompensa para
estimular la productividad de sus colaboradores obreros.
• Una variedad de programas y cursos de capacitación que han buscado
fortalecer los conocimientos y habilidades de su talento humano, siendo
las principales áreas de formación las que están orientadas al desarrollo
de habilidades para la gestión de supply chain management, marketing,
recursos humanos y consumo masivo.

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4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

✓ Dentro del análisis realizado de las diferentes herramientas de gestión

usadas podemos concluir que la empresa Alicorp es una empresa
líder en el producto de consumo, esto es en gran parte a las
estrategias que implementa la empresa y calidad en productos que
ofrece.
✓ Alicorp está posicionada en el mercado ya que tiene como estrategia
el apalancamiento de sus marcas, las cuales son reconocidas por su
liderazgo competitivo.
✓ Los objetivos de largo plazo de la empresa están orientadas a
mantener el liderazgo en el mercado de la empresa y captar nuevos
consumidores, esto en base a estrategias de innovación, mejoras en
la producción y potencialización del capital humano.
✓ Alicorp se ubicó en el cuadrante I de la Matriz Interna–Externa, este
cuadrante nos sugiere que podemos desarrollar estrategias de
penetración de mercado y desarrollo de productos, donde el objetivo
principal es potenciar la participación que tienen los productos y la
marca dentro del mercado. También seguir ganando cuota de
mercado entre los consumidores actuales y aumentar el número de
nuevos clientes.
✓ En el análisis realizado en la matriz de la GE, Alicorp se situó en el
cuadrante I ya que la empresa se ubica en un cuadrante que sugiere
una posición competitiva fuerte en un mercado de rápido crecimiento.
Las estrategias planteadas se orientan a la penetración en el
mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo de productos.
✓ También, concluimos que en la Matriz estrategias vs posibilidades de
los competidores, Alicorp compite con Uniliver, P&G y Molitalia, donde
Molitalia es uno de los competidores más fuertes, Procter & Gamble
esta bien posicionada en el mercado y Unilever que aun esta en
proceso de posicionamiento.

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✓ Con respecto al Balanced Scorecard podemos concluir que en la
perspectiva Financiera los objetivos permitirán Aumentar las ventas y
Alcanzar una facturación por venta de más de S/.7 millones el próximo
año.
✓ En la perspectiva Cliente, Se busca mantener los actuales
consumidores y captar nuevos, mediante campañas de marketing en
canales digitales y tradicionales.
✓ En la perspectiva de procesos se manejará un régimen de
innovaciones con lanzamientos y relanzamientos de Productos.
✓ Por último, en la perspectiva de aprendizaje tenemos como objetivo
la eficiencia organizacional manteniendo al personal capacitado y
actualizado, así como motivándolos con planes de incentivos.

• En cuanto a las recomendaciones, Si lo que se busca es poder liderar

en ventas, se debe mejorar las estrategias de marketing y la
comercialización, de igual manera el monitoreo de todas las
operaciones de la empresa.
• También, se debe tomar bastante importancia la opinión de los clientes
y consumidores ya que ellos son la clave del crecimiento de toda
empresa, asimismo, sería de gran responsabilidad tomar en cuenta
sus quejas y sugerencias, de esta manera la empresa puede tener una
mayor certeza de que brinda un producto de calidad, satisfaciendo las
necesidades de sus clientes

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5. BIBLIOGRAFÍA

• ALICORP. (17 de FEBRERO de 2022). ALICORP PRESENTA ESTADOS FINANCIEROS 2021.

Obtenido de https://www.alicorp.com.pe/pe/es/noticias/alicorp-presenta-resultados-
financieros-del-2021/

• ALICORP. (s.f.). ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS 4T21. Obtenido de

https://www.alicorp.com.pe/media/investor_kit/Alicorp_Earnings_Report_4Q21_ES_
VF.pdf

• ALICORP. (s.f.). NOSOTROS SOMOS ALICORP. Obtenido de

https://www.alicorp.com.pe/pe/es/nosotros/

• ALICORP. (s.f.). NUESTRAS PLANTAS. Obtenido de

https://www.alicorp.com.pe/pe/es/donde-estamos/

• Salvador, P. (19 de MARZO de 2015). PLAN ESTRATEGICO ALICORP S.A. Obtenido de

https://prezi.com/ets5lgisd8ll/plan-estrategico-alicorp-sa/?webgl=0

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