Universidad Dr.

José Matías Delgado

Facultad de ingeniería

Ciclo: 01/2023

Gestión de la calidad

Tema: Círculos de calidad

Integrantes:

Alumno No. De carnet

López Cruz, Oscar Alfredo 202001506
Reyes Matías, Arlin Madeli 202000615
Rivera Menjívar, Aldo Ernesto 202000850
Rivera Menjívar, Humberto José 202000851
Vaquerano Martínez, Rodrigo Emanuel 202001045

ING. Francisco Antonio Alfaro López

Fecha de entrega:

Miércoles 24 de mayo 2023

INTRODUCCIÓN

En el presente informe escrito se desarrollará el concepto de circuitos de calidad y su

aplicación en las empresas reales, este tema trata de reunir a empleados del mismo
sector con el objetivo de analizar y resolver problemas en el proceso de elaboración de
un producto o servicio. Para implementar los circuitos de calidad es necesario tener una
proyección del reglamento a seguir para que funcionen correctamente y los recursos que
le costará a la empresa dicha puesta en marcha, que pueden ser formaciones al
personal, apoyo y orientación de supervisores, herramientas técnicas, entre otros.

Los circuitos de calidad, pueden ser interpretados como el conocimiento estadístico

elemental que ayuda a mantener el control en el trabajo diario, los beneficios
relacionados van desde el aumento en la productividad hasta el ahorro de costos y
aumento de la rentabilidad.
OBJETIVOS

Objetivo general:
Conocer que son los círculos de calidad y su importancia para la resolución de problemas
dentro de una empresa

Objetivos específicos:
• Identificar para qué sirven los círculos de control
• Conocer los pasos necesarios para implantar los círculos de control dentro de una
empresa
• Definir cuáles son los resultados que se deben esperar al aplicar los círculos de
control
¿Qué son los círculos de calidad?

Los círculos de calidad se conocen como el resultado que existe entre la interacción entre
el método estadístico estadounidense de control de calidad y prácticas organizativas
japonesas.

Cuando finalizó la Segunda Guerra Mundial, los japoneses sentían que la única forma
de volver a poner en pie su economía, era eliminar su mala reputación vinculada a la
producción de productos muy baratos, pero de mala calidad. Esto era necesario para
encontrar un hueco en el mercado internacional. En este caso, las fuerzas aliadas de
Japón pidieron a Estados Unidos que les enviara expertos en gestión para formar a los
japoneses y así poder mejorar sus industrias. Edward Deming fue el primero en capacitar
al personal de administración de Japón y, después, Joseph Juran también ofreció sus
conferencias sobre calidad. Las enseñanzas de estos dos expertos supusieron una base.
En el año 1949 se inició en Japón el movimiento de calidad.

Más tarde, en 1961, la idea se formalizó y fue expandida por otros como el Dr. K. Ishikawa
quien fue uno de los primeros que se involucraron en todo este proceso. Él pensaba que
era muy importante educar a los empleados de planta de igual forma que se hacía con
los empleados de administración. Pensaba que el conocimiento estadístico elemental
era el más importante para los empleados de planta, con el fin de mantener un mejor
control en su trabajo diario.

Se ofrecen muchas interpretaciones del concepto de círculos de calidad, cada autor lo

define de forma diferente, pero todos coinciden en lo siguiente. Los círculos de calidad
son grupos de trabajo formados por empleados de una misma área o departamento de
una organización, que se reúnen voluntariamente y de forma regular para identificar,
analizar y resolver problemas relacionados con su trabajo. Estos grupos son liderados
por un supervisor o facilitador y suelen estar compuestos por entre 5 y 10 miembros que
trabajan juntos para mejorar la calidad de los productos o servicios que la organización
ofrece.
¿Para qué sirven los círculos de calidad?

Los círculos de calidad se organizan dentro de un departamento de trabajo con el fin de

poder estudiar y minimizar los problemas que se encuentran relacionados con la
producción. Son equipos de resolución de problemas que usan métodos estadísticos
simples con los que poder investigar y decidir cuáles son la soluciones a los problemas,
los círculos de calidad proporcionan una plataforma para el intercambio de conocimientos
y habilidades, lo que puede conducir a la mejora del desempeño individual y colectivo.
Los círculos de calidad en otras partes del mundo son similares a los japoneses, pero se
suelen crear equipos específicos de control de calidad. El concepto de círculo de calidad
se basa en el supuesto de que las causas de los problemas de calidad o productividad
no se conocen para los empleados o para la gerencia de la organización. También es
necesario asumir que los trabajadores tienen conocimiento práctico, tienen creatividad y
pueden ser entrenados para utilizarlos en la resolución de problemas laborales
Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta
para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los
recursos humanos de la empresa. También fomentan la formación continua a través del
intercambio de conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y
la motivación de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partícipe del proceso
de gestión al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente
implantadas por los responsables de la empresa.
Por esta razón es importante, sea cual sea el resultado de los círculos, que las
propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organización, y en
los casos en los que se estime oportuno, reconocidas públicamente o incluso
incentivadas de alguna manera.
Los responsables, deberán en todos los casos estudiarlas en profundidad realizando un
esfuerzo por su implantación. En caso de no ser así, deberán justificar suficientemente
las razones que impiden su despliegue, de manera que los miembros del equipo lo
entiendan a la perfección.
Se consigue así, distanciarse de las prácticas tayloristas del pasado, propiciando que
todo el equipo humano de la organización pueda aportar sus ideas y experiencias en
beneficio del objetivo común. para los trabajadores y la organización.

¿Qué reglamentos hay que seguir para implantar un programa de círculos de

calidad y para que puedan trabajar los grupos de círculos de calidad en una
organización?

La implementación de un programa de círculos de calidad en una organización puede

variar dependiendo del contexto y estructura de la empresa. Sin embargo, suele seguir
algunas pautas y reglamentos generales que incluyen:

1. Concienciación y convencimiento de la dirección: La dirección debe conocer a la

perfección sus posibilidades y beneficios. Debe confiar y estar convencida de su
implantación. Además, debe ejercer permanentemente un liderazgo situacional, como
impulsores y mantenedores del buen funcionamiento de los círculos. Sin esta condición,
todos los esfuerzos serán inútiles.

2. Diseño de un programa para desarrollar el proceso de implantación: Se debe

elaborar un plan para la implementación de esta técnica que garantice su efectividad,
teniendo como objetivo el que estos grupos lleguen a generarse espontáneamente y de
manera autónoma.

3. Formación de la estructura organizativa de apoyo: Los círculos deben contar con

una estructura organizativa de apoyo, independiente de la estructura de la organización,
e inmersa en su área o departamento de calidad, la cual presta asesoría metodológica,
define los medios físicos y humanos, planifica y ejecuta la formación de los facilitadores
y realiza asimismo el seguimiento e impacto de la implantación de las acciones, al menos
en las primeras fases.
4. Diseño de la metodología a aplicar y los sistemas de organización: Existen
numerosos métodos de funcionamiento de los círculos de calidad, lo que es evidente es
que, para su buen funcionamiento, se tienen que definir una serie de normas y
condiciones que serán trasmitidas a toda la organización.

5. Selección y formación de facilitadores: Los facilitadores son personas con

experiencia y prestigio en la empresa, cuya labor en este campo es la de guiar a los
círculos durante sus primeros pasos, hasta que el conocimiento de la cultura de gestión
participativa sea la adecuada.
Deben ser perfectos conocedores de los procedimientos de desarrollo, de las
herramientas de trabajo en equipo, y del manejo de grupos a través de reuniones. A
medida que el enfoque de la gestión participativa mediante círculos de calidad se asienta
en la organización, el papel del facilitador deja de ser imprescindible.

6. Declaración institucional: Como ya se ha comentado, el compromiso de la dirección

en la implantación de los círculos de calidad, resulta imprescindible para el éxito de los
mismos. Este apoyo, además, debe ser visible por toda la organización. En este sentido,
es necesario realizar una “declaración institucional” mediante los canales de
comunicación establecidos, para garantizar que la información es conocida por todos.

7. Selección de temas prioritarios: Uno de los errores comunes en la implantación de

un nuevo modelo de gestión es pretender abarcar demasiado al principio. Por lo tanto,
en una primera etapa, se eligen temas prioritarios, o pequeñas áreas de la compañía, en
donde empezar a aplicar la metodología. Estas áreas deben ser elegidas atendiendo a
criterios de facilidad, es decir, aquellas en donde las posibilidades de éxito son más
evidentes. Los temas y áreas más complicados serían objeto de posteriores etapas,
cuando la organización alcance la suficiente experiencia. Los criterios para la selección
de los temas a tratar en las primeras etapas, pueden estar relacionados con la urgencia
y la importancia de problemas o mejoras detectadas por otras áreas.
8. Primeros programas: Definida la metodología que regirá las reuniones, realizada la
declaración institucional, formados a los facilitadores que participarán en el proceso y
seleccionadas las áreas con las que se va a comenzar, se convocará a los primeros
círculos, con carácter voluntario. Siempre se tendrá en cuenta que lo importante en estas
primeras experiencias es el obtener éxitos, por lo que se comenzará con temas que
puedan resultar atractivos y de interés para los trabajadores. Si se realiza el lanzamiento
de los primeros programas y no se obtiene participación, se dejará pasar algún tiempo y
se repetirá el lanzamiento modificando los temas propuestos.

Los grupos de círculos de calidad deben trabajar dentro de los reglamentos y políticas
de la organización, su trabajo y decisiones deben estar alineados con los objetivos
estratégicos de la organización.
Es importante señalar que la implementación exitosa de los círculos de calidad requiere
del compromiso y apoyo de la alta dirección de la organización y de todos los niveles de
la estructura empresarial. Además, se requiere de una cultura organizativa de mejora
continua y una comunicación efectiva para lograr el éxito del programa de círculos de
calidad.

¿Qué recursos deben darse a los círculos de calidad para que funcionen
adecuadamente?

Para que los círculos de calidad funcionen adecuadamente, es necesario proporcionar

recursos y apoyo adecuados. Algunos de los recursos que se pueden hacer disponibles
incluyen:
• Herramientas y técnicas para la solución de problemas y la mejora de la calidad.
• Formación y capacitación para los miembros del círculo de calidad.
• Acceso a la información y datos relevantes para el área de trabajo del grupo.
• Tiempo y espacio para la realización de reuniones, discusiones y análisis de datos.
• Apoyo y orientación de supervisores y líderes de la organización.
• Reconocimiento y recompensas para el trabajo y logros del círculo de calidad.
Es importante señalar que, además de los recursos materiales, es fundamental promover
una cultura de mejora continua y colaboración en la organización para lograr el éxito de
los círculos de calidad. También es importante que los miembros del grupo se sientan
seguros para expresar libremente sus ideas y opiniones sin miedo a represalias o críticas
negativas. En general, proporcionar los recursos adecuados a un grupo de círculos de
calidad puede aumentar la eficacia y mejorar la calidad de los productos o servicios que
se brindan.

¿Qué tipo de resultados pueden lograr los círculos de calidad?

Los círculos de calidad pueden lograr una variedad de resultados entre los cuales se
pueden mencionar:
• Identificación y solución de problemas específicos en el área de trabajo del grupo.
• Mejora de la calidad de los productos o servicios que ofrece la organización.
• Aumento de la productividad y eficiencia en el área de trabajo del grupo.
• Fomento de la colaboración y el trabajo en equipo entre los empleados de la
organización.
• Aumento de la satisfacción y el compromiso de los empleados con su trabajo.
• Mejora del desempeño individual y colectivo de los empleados.
• Generación de nuevas ideas y soluciones innovadoras.
• Ahorro de costos y aumento de la rentabilidad de la organización.

Es importante destacar que los resultados pueden variar dependiendo del contexto y
objetivo específico de cada grupo de círculos de calidad. En general, los círculos de
calidad permiten una mejora continua en diferentes áreas de la organización, y pueden
ser una herramienta efectiva para la implementación de mejoras a largo plazo en la
empresa.
Investigue y describa al menos un caso en que las implementaciones de círculos
de calidad hayan dado resultados de mejoras efectivas en una empresa en el
país o en la región

Ejemplo 1 - Círculos de calidad en ENCOOPER – Costa Rica

Los círculos de calidad en ENCOOPER nacieron en diciembre de 1984 por iniciativa

del director de Mercadeo, quien se sintió atraído por los principios y objetivos de los
círculos a raíz de la charla que sobre el tema impartieron un grupo de estudiantes en
National University. Amplio su panorama mediante la lectura del libro Círculos de
Calidad de los autores Inoue, Murray y Blanco, mediante el cambio de impresiones
con otras personas y, más recientemente, asistiendo à un seminario sobre círculos de
calidad dirigido a gerentes.

Según el director de Mercadeo, quien funge como Coordinador de los círculos, la

Cooperativa mostraba en aquellos momentos unas características que requerían
urgente atención: falta de comunicación, no se trabajaba en equipo, se presentaban
severos problemas operacionales, además de los de índole organizacional que
enfrentaban los funcionarios técnicos.

El director de Mercadeo, contando con la anuencia del Gerente, forma el primer círculo:
un círculo de alto nivel, constituido por los directores de área, sin incluir al Gerente.
Este círculo, en alguna forma, aparece como sustituto del Comité Ejecutivo que era
inoperante. Este comité lo constituían los miembros del primer círculo y el Gerente.

Este primer círculo está compuesto por los directores de Mercadeo, Administración y
Producción, por los asistentes de Mercadeo, Producción y por el jefe de Control de
Calidad.

Tras varias reuniones, se decide que cada director formaría un círculo en su área y se
convertiría en su líder, pero antes, se corregirían algunas situaciones que, a juicio de
los miembros, podrían atentar contra el éxito esperado, sea, en la resolución de los
problemas que presentaba ENCOOPER. Se establece así, que el objetivo fundamental
del círculo, en primera instancia, sería resolver problemas.
En cada círculo, mediante votación secreta de sus miembros, se establecieron y
jerarquizaron cinco problemas propios de su área, a cuyo estudio y solución se
abocarían, yendo de lo más simple a lo más complejo. A la fecha, se han resuelto cerca
de doce problemas, siendo uno de sus principales logros el haber disminuido la
devolución de productos, por no cumplir con una calidad aceptable, en
aproximadamente un setenta por ciento, que en términos monetarios representan 4
45.000.00 (colones) mensuales. En la solución del caso se dieron varios elementos: la
concientización hecha entre los ruteros para que se diera un mejor trato a los productos
y para que agotaran las posibilidades de colocar el producto en lugares alternos
cuando el destinatario no se encontraba o no aceptaba el producto. Esto es atribuible
directamente a la labor del círculo. El otro elemento. fue el incentivo económico que
se estableció para aquellos ruteros que menos devoluciones efectuaran.

Los círculos se reúnen todos los lunes una hora y treinta minutos, en tiempo la-boral.
Sin embargo, no existe todavía una mística verdadera entre los miembros de los
círculos para asistir disciplinada mente a las reuniones. labor y más identificados con
ENCOOPER R.L., pues sienten que, junto a sus jefes, se les ha brindado la
oportunidad de opinar y participar abiertamente y sin temores en la resolución de
problemas que, en una u otra forma, son también sus problemas.

A través de los planteamientos hechos en los círculos, se ha hecho conciencia acerca

de los requerimientos de capacitación y se les ha enviado a cursos diversos. Pero,
quizá, lo más importantes que se considera que se ha institucionalizado la sinceridad,
se ha contribuido a enriquecer la personalidad de los miembros, se ha acicateado el
espíritu de superación y se ha comprobado lo ventajoso del trabajo en grupo.
Ejemplo 2 – Florida Power & Light (FPL)
La empresa estadounidense Florida Power & Light (FPL) de servicios públicos de energía
con sede en Juno Beach, Florida, que atiende a aproximadamente 5 millones de clientes
y 11 millones de personas implementó círculos de calidad con el fin de mejorar la
eficiencia de sus procesos de trabajo. Estos, involucraron tanto a los empleados como a
los gerentes en el proceso de mejora continua, lo que llevó a una reducción en los errores
y una mejora en la satisfacción del cliente.
La empresa se encuentra enfocada en la mejora constante del servicio y han emprendido
acciones a lo largo del tiempo en beneficio de los clientes y enfocados en la reducción
de costos, dentro de las más resaltantes se encuentra:
• Desarrollo de plataforma web que permite a los clientes particulares y empresariales
mantenerse en contacto con la empresa y al tanto de novedades. Así mismo, permite
que efectúen sus pagos en la plataforma.
• Implementación de energía solar en las plantas.
• Inversión en nuevas tecnologías a largo plazo por casi $16 millones.
• Reformulación de la misión de la empresa orientada al servicio del cliente y la
excelencia operacional.

Gracias a la implementación de estas y diversas acciones más, la empresa consiguió:

• Flexibilidad en el servicio de 99.98% como una de las plantas más limpias del país.
Reconocida en 2015 por Markets Strategies International.
• Ser referente a nivel mundial como una de las 10 empresas con mayor innovación y
responsabilidad con la comunidad de su sector. Asimismo, ha sido considerada por
Fortune dentro de las empresas más admiradas a nivel mundial.
• Dentro de la Bolsa de Valores de NY la empresa ha conseguido incrementar el valor
de sus acciones de $60 a $112 aproximadamente en los últimos 5 años.
RECOMENDACIONES

• Se recomienda establecer reuniones semanales para poder analizar cada uno

de los problemas y poder enlistarlos por orden de importancia para poder atacar
o buscar soluciones a los problemas uno a la vez, de manera que así se evite
el desorden
• Establecer una agenda sobre cada problemática de manera que se pueda
programar cada etapa del desarrollo de las soluciones e ir cumpliendo con los
objetivos
• Motivar al personal a salirse de la zona de confort, en el sentido de que estos
puedan abrirse a posibilidades que usualmente no suelen ser usadas, con el
objetivo de generar lluvias de ideas que permitan llegar a una solución
• Usar materiales de apoyo como diagramas de Ishikawa o cualquier otro material
adicional que permitan ampliar el panorama ante las situaciones que puedan
estar generando las problemáticas.
CONCLUSIONES
Los círculos de calidad son una herramienta útil para mejorar la calidad y
productividad de una empresa. Aunque estuvieron muy extendidos en el
pasado, hoy en día se tiende a utilizar otras herramientas para lograr estos
fines. Sin embargo, todavía hay empresas que utilizan los círculos de calidad
con éxito. En general, la decisión de utilizar los círculos de calidad debe estar
respaldada por el compromiso y apoyo de la dirección y deben ser
implementados de manera adecuada para maximizar sus beneficios.