Planeación Estratégica

planeación estratégica.
 Objetivos de la organización.
 Objetivos de los procesos.
 Factores internos.
 Factores externos.
 Contexto de los procesos de gestión de riesgos organizacionales.
 El criterio para definir los riesgos.
La naturaleza y tipo de causas.
Consecuencias que pueden suceder y su medición.
Establecer grados, niveles, rangos, etc., para establecer importancias y prioridades.
Cuándo un riesgo posee una situación tolerable y cuándo se convierte en un problema a

solventar rápidamente.
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El contexto de la organización (capítulo 4.1 de la ISO 9001:2015)
Cuando la norma nos habla de la comprensión de la organización y su contexto,

no es más que sepamos «dónde estoy y pa’ donde voy«, y para eso hay una serie
de herramientas comúnmente desarrolladas en la planificación estratégica.
En los factores internos consideramos todos los aspectos de puertas para

adentro:
 Estructura de funcionamiento, productos y servicios:

Analizamos los procesos, los roles y las personas, es decir, los
aspectos que hacen que nuestro producto o servicio se logre.
 Recursos y conocimiento: Los activos, el dinero y el capital
intelectual, que consiguen agregar o quitar valor a lo que
hacemos.
 Cultura y valores: Qué siente nuestro personal y qué es lo que
se respira en el día a día de nuestra labor, que se ve
proyectado en nuestros productos, servicios y relaciones.
 Políticas y normas: Nuestra visión, misión, política y normas;
nuestra fachada como empresa.
¿y los externos? De puertas para afuera. Los podemos agrupar así:
 Grupos de interés: Proveedores, clientes, competidores,

accionistas, sindicato, periodistas, etc. Cómo se relacionan con
la empresa y qué es lo que piensan, nos puede poner arriba o
abajo.
 Contexto país: Las políticas del país, sus leyes, las estrategias
económicas y la relación país – exterior. Igualmente su gente,
lo que piensan, la cultura y la sociedad que impulsan o frenan
la actividad empresarial.
 El mercado: Qué dice el mercado, qué están haciendo los otros
que yo no estoy haciendo. Que puedo hacer yo que ellos no
están haciendo.
Estimado Edgar
En función de navegar juntos hacia nuestros objetivos estratégicos, bajo una comunicación
efectiva y positiva, como lo ha requerido el presidente de nuestra organización y como nos
distingue nuestro compañerismo. Paso por mencionar que el proyecto de la implementación
ISO 9001-2015 requiere de un esfuerzo de integración y armonización de todo el equipo
GONAVI. Para ello, es necesario conocer el contexto y los procesos de nuestra sede principal, y
aplaudo la decisión acertada de nombrarte líder conocedor y ejecutor de las mismas. Por otra
parte, he de comentarte que desde Madrid tomamos la iniciativa de transitar por el
ordenamiento de nuestros procesos camino a ISO, incentivados por el mismo deseo
comunicado del presidente para la mejora continua de nuestra organización. Esto supone unir
fuerzas y trabajar en conjunto para el logro de un mismo objetivo en común. No sin antes
mencionar, que priorizamos y reiteramos todo nuestro apoyo a las decisiones que se tomen
desde nuestra sede central para la implantación de tan importante proyecto. En esta iniciativa,
hicimos un diagnóstico de nuestra sucursal, tanto operativa, como documental arrojando
datos importantes para construir información valiosa, la cual me dispongo a compartir para
evaluar sus pro y contras:
PRO
- La naturaleza jurídica de GONAVI Madrid, objetivos, procesos, e indicadores

(DISTINTOS A LOS DE MAIQUETIA) permite ejecutar una certificación aparte.
- La sucursal tiene independencia de toma de decisiones en las áreas de administración,
recursos humanos, formación, facturación, logística, atención al cliente etc.
- El tiempo de certificación seria de menor extensión, ya que el tamaño de la
organización es más pequeño.
- La certificación ISO es requerida por nuestros clientes (líneas europeas y exportadores)
a la brevedad posible, obtener ISO permite comercializarnos, producir $.
- El ente certificador de España es de reconocimiento internacional, el ente certificador
venezolano No aparece registrado o validado en Europa. (pasaría como Rayos M-X)
- Se cuenta con un diagnóstico organizacional, una definición de contexto con
PESTEL/DOFA, alcance y una elaboración de plan de implementación, junto a la
documentación (elaborando).
- Se ha consultado directamente a el organismo certificador ENAC-AENOR, y ha dicho
que el proyecto es viable.
- Se cuenta con la experiencia de certificación ISO de tres (3) empresa (PDVSA, por
cierto, este se certificó solo la parte aérea de Monagas, para responder a exigencia de
Repsol,
- SBA airlines y participación de equipo auditor del INAC.
CONTRA
- Generar una visión dividida o de aislamiento.

- Desvincularse completamente de la sede central (aquí se puede generar una
ramificación del organigrama general y conectando con funciones y organigrama de
Madrid)
Estos puntos son para vuestras consideraciones, lo que decida la alta dirección para el alcance
del proyecto, siempre apoyaremos y sumaremos a nuestro objetivo estratégico; hacer de
nuestra organización la MEJOR.
La Calidad es hacer las cosas bien desde el comienzo .
Un abrzo.

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El contexto de la organización (capítulo 4.1 de la ISO 9001:2015)

Cuando la norma nos habla de la comprensión de la organización y su contexto,

En los factores internos consideramos todos los aspectos de puertas para

 Estructura de funcionamiento, productos y servicios:

 Grupos de interés: Proveedores, clientes, competidores,

- La naturaleza jurídica de GONAVI Madrid, objetivos, procesos, e indicadores

- Generar una visión dividida o de aislamiento.

La Calidad es hacer las cosas bien desde el comienzo .

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