EXAMEN DE GRADO RECURSOS HUMANOS

(sábado 25 de marzo 15:00 a 18:00)

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Existe un consenso de que la gestión de recursos humanos es un concepto de negocio que refleja una visión
principalmente gerencial de la relación laboral, con teoría, políticas y prácticas orientadas a permitir que las
organizaciones logren flexibilidad, ventaja competitiva y alto rendimiento a través de las personas. Se enfatiza en el
papel de la función de recursos humanos en la creación de un “valor” para las empresas y sus partes interesadas.

Procesos Procesos específicos de Recursos Humanos.

Planificación de Reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo de carrera, decisiones de remuneración, evaluación
Recursos Humanos de desempeño, salud, higiene y seguridad, decisiones administración internacional de RH.
Objetivos de Crear valor, ahorrar costos, aumentar rentabilidad, reestructuraciones y/o aumentar ventas.
Recursos Humanos Incrementar crecimiento con metas de capacitación para mejorar la eficiencia en la producción.
Objetivos Ambientes saludables, innovación, apoyar procesos de transformación digital, apoyar el cambio.
Estratégicos

Para tener mayor poder organizacional. Posicionar beneficios y el sentido de la importancia que tiene la necesidad del
cambio (atributos de alta valorización para gerencia, accionistas y públicos referentes, reducción y variabilidad de
costos, nuevos proyectos de apoyo a otras áreas de la empresa).  
Transformarse en el responsable de proyectos de alto impacto (áreas de innovación, responsabilidad social). Promover
beneficios y alineación con el negocio, plantear decisiones de reestructuración organizaciones, sistemas, procesos,
estrategia y desarrollo organizacional (cuando tengamos esta señal de importancia del área, es la evolución que
alcanzan los presupuestos), reducción de costos, flexibilidad organizacional y agilidad en la toma de decisiones,
implementación de tecnologías para aumentar la automatización de procesos, aumento de la eficiencia en el trabajo
operativo y áreas de administración. 
Una buena gestión de R.H puede suponer una fuente de ventaja competitiva que ayuda a las empresas a generar rentas
económicas de manera sostenible. Pero para que los recursos puedan generar una ventaja competitiva sostenible deben
satisfacer ciertas condiciones:

 Valiosos: Permite a la empresa explotar oportunidades y neutralizar amenazas del entorno

 Únicos o Escasos: Sean insuficientes para satisfacer la demanda por sus servicios
 Difícil de Imitar: Difícil duplicar por otras empresas.
 Imperfectamente Sustituibles: Competencia no pueda crear otras alternativas que anulen su valor.

El término “contrato psicológico” se utiliza para describir lo que está implícito en la relación laboral en términos de
reciprocidad e intercambio. Los contratos psicológicos se relacionan con las creencias de los individuos con respecto a
las obligaciones recíprocas. Cuando se percibe que una u otra parte ha incumplido sus obligaciones con la otra, se piensa
que el contrato psicológico se ha “incumplido” o, en el caso de violaciones graves, se ha “violado”.

Las nuevas tecnologías han aumentado el potencial para traducir el trabajo de conocimiento en conocimiento de
trabajo, conduciendo a la estandarización de una proporción mayor de trabajos técnicos, gerenciales y profesionales.
Entre las actividades que crean valor para el futuro:

 Diseñar el modelo de la fuerza laboral objetivo que se ajuste al modelo operativo

 Atraer, gestionar y retener talento clave
 Construir una fuerza laboral sostenible, ágil y resistente.
 Fortalecer la productividad y el desempeño organizacional
 Gestionar y apoyar el cambio
 Construir culturas organizativas muy fuertes, innovadoras y adaptativas
 Construir agilidad de liderazgo

La gestión involucra 4 grandes etapas:

Planificación elaborar guías de acción, misión, visión, estrategia, objetivos, normas y procedimientos para disminuir la
incertidumbre.
Organización Establecer equipos de trabajo, líderes, jefes. Visualizar la estructura organizacional y como se sustenta
formal y culturalmente.
Dirección Técnicas para desarrollar e implementar proyectos: liderazgo, motivación, trabajo en equipo, gestión del
cambio.
Control Verificar si se cumple lo planeado en comparación con los resultados.
 ROL DEL STAFF
ESTRATEGIAS DE CREACIÓN DE VALOR ORGANIZACIONAL + SOCIO ESTRATÉGICO

 Estrategias concretas que debería implementar el área de recursos humanos para fomentar la creación de valor
organizacional.
 Recursos humanos crea valor en las organizaciones, fundamentalmente como socio estratégico del negocio y
gestor del cambio. Actividades que permiten crear una ventaja competitiva. Lo más importante es que se
produzca un ajuste entre recursos humanos, la estrategia de la empresa y las fuerzas del entorno.

Desde este punto de vista, una forma de crear valor en la gestión de recursos humanos consiste en:

 Alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia del negocio: a través de la reducción de costos
laborales o una gestión de remuneraciones, que fortalezca la competitividad.
 Vincular la gestión de recursos humanos con la demanda de los stackeholder: por ejemplo, integrar las prácticas
de recursos humanos, con las necesidades de los clientes. Ejemplo: aumentar el compromiso afectivo de los
trabajadores, para luego, mejorar las prácticas de servicio al cliente.
 Transformar la visión de la Gerencia de Recursos humanos: es decir, pasar de una visión operativa a una visión
estrategia de largo plazo, definiendo objetivos y planes de acción que fortalezcan una cultura de alto
desempeño.
 Rediseñar estructuras del negocio: externalizando tareas burocráticas o disminuyendo el tiempo destinadas a
ellas, para enfocarse en la toma de decisiones o en tareas que apoyen el funcionamiento estratégico.
 Formular e implementar planes de gestión de talentos: enfocados como decisión estratégica en la atracción y
retención de personas con alto desempeño para la obtención y retención de personas, con el fin de conseguir y
obtener ventajas competitivas en el mercado.

Otras estrategias de recursos humanos que podrían fomentar la creación de valor organizacional son las siguientes. Se
señalan algunas referencias de respuesta.

 Implementar un sistema de evaluación y gestión del desempeño: que reconozca y fomente el objetivo de calidad
en el servicio que brindan los trabajadores.
 Generar modificaciones en la estructura organizacional: para fomentar la flexibilidad organizacional, rapidez de
respuesta hacia el mercado, reducción de costos, etc.
 Implementación de tecnologías: con el fin de aumentar la automatización de procesos. Esto podría generar valor
al aumentar la eficiencia en el trabajo operativo y en el back office (área de administración)
 Capacitar a líderes internos de la organización (supervisores): para difundir la importancia de la estrategia de
crear valor en la cultura informal de la empresa. Estos podrían incentivar la implementación de prácticas de alto
rendimiento en los trabajadores.
 Generar estructuras de incentivos variables que promuevan el desempeño: retribuyan la innovación y el
desarrollo interno de la empresa.
 Contratar a trabajadores de alto rendimiento: generando perfiles orientados a satisfacer y generar lealtad en el
cliente (interno y externo).
 PLANIFICACIÓN DE RRHH
Administración de Recursos Humanos (ARH): Amplia variedad de actividades, que incluyen análisis del entorno
competitivo de la empresa, diseño de puestos para que la estrategia organizacional se implemente con éxito para
superar a la competencia y para lograr esto necesita identificar, reclutar y seleccionar a las personas adecuadas para
estos puestos además de capacitarlas, motivarlas y evaluarlas y considerar políticas competitivas de compensación para
retenerlas.

Alcanzar el éxito depende cada vez más de la capacidad para administrar el capital humano, este se describe como los
conocimientos, habilidades, capacidades y otros atributos de los empleados que tienen valor económico para una
organización.

A diferencia de los recursos y capitales físicos, el capital humano es intangible y no se puede administrar como las
organizaciones lo hacen con sus productos o tecnologías. Una de las razones radica en que los empleados son
propietarios de ellos mismos, no la organización. Si ellos la abandonan se llevan su capital humano con ellos y cualquier
inversión que se hiciera en su capacitación y desarrollo se pierde.

El personal de recursos humanos puede ayudar a mejorar no sólo las utilidades de una empresa mediante la
racionalización de los costos de empleo, sino también los ingresos mediante la previsión de las tendencias laborales,
diseñar nuevas formas para seleccionar y aprovechar a los empleados.

El downsizing es la eliminación planeada de puestos de trabajo. El outsourcing significa contratar a personas que no
pertenecen a la empresa para hacer el trabajo que antes realizaban empleados internos y el offshoring es una práctica
de negocios que implica trasladar el trabajo a otros países.

Las estrategias que las empresas persiguen involucran cada vez más elementos de la globalización provocando que la
identidad nacional se pierda. Además, deben considerar las diferentes geografías, diferentes culturas, leyes laborales,
etc. Un reto para RR.HH es que los empleados a través de internet y las redes sociales están mejor informados sobre las
oportunidades de empleo a nivel mundial y están dispuestos a buscarlas aunque sea para trabajar en empresas
competidoras o extranjeras entendiendo el desafío del idioma.

Entre los desafíos tecnológicos se ha creado el software colaborativo que permite a los trabajadores en cualquier lugar y
momento interaccionar y compartir información entre si electrónicamente desde cualquier lugar y en cualquier
momento. Además, la tecnología redujo la cantidad de empleos que exigen pocas habilidades e incrementó las que
requieren habilidad considerable. Se pasa de “la mano de obra” a los “trabajadores del conocimiento” aumentando sus
responsabilidades para incluir más actividades no rutinarias como planeación, toma de decisiones y solución de
problemas. También se considera el “aprendizaje virtual”.

Entre los desafíos en productividad y costos: Los costos laborales son de los mayores gastos de cualquier organización,
la forma de invertir más en los empleados y tener menos costos es por medio de la productividad de los empleados, que
resulta de combinar las capacidades y motivaciones del personal, el entorno de trabajo y la tecnología que se aplica en
el trabajo. Si falta fuerza laboral se puede contratar personal adicional mediante el offshoring o mediante el outsourcing.

También se pueden aplicar el nearshoring, que consiste en reasignar los puestos de trabajo en el extranjero a países más
cercanos al mercado nacional, el homeshoring que consiste en contratar por outsourcing a empleados locales que
trabajan fuera de sus hogares o reubicar puestos que estaban en el extranjero a su mercado doméstico. El downsizing al
igual que la licencia laboral es una situación en la que una organización solicita a sus empleados tomar un tiempo fuera
sin remuneración o con un salario reducido.

Entre los desafíos para los empleados está el hecho de que para los gerentes de R.H contratar trabajadores de más
edad es una situación de ganar-ganar ya que son trabajadores más confiables y permanecen en el trabajo, ya que los
empleados jóvenes operan más como agentes libres.

Las actitudes, creencias, valores y costumbres de los miembros de una sociedad son una parte integral de su cultura,
ésta afecta su comportamiento en el trabajo y en el ambiente laboral, e influye en sus respuestas a las actividades
laborales, estilos de liderazgo, etc.

El compromiso de los empleados puede definirse como el grado en el que los empleados se sienten entusiasmados y
comprometidos con su trabajo, condición que no es fácil de alcanzar.

Para las organizaciones es ventajoso proporcionar a los empleados opciones que favorezcan a la familia. Incluir el
trabajo a distancia, horarios de trabajo flexible, guarderías, cuidado de adultos mayores, etc. Empresas que tienen estos
programas estimar que conciliar las necesidades individuales es una forma poderosa de atraer y retener personal
valioso.

Entre las responsabilidades del gerente de Recursos Humanos:

1. Consejo y asesoría estratégicos: Funciona como consultor interno para los gerentes ya que conoce los temas
laborales internos y las tendencias externas.
2. Servicio: Desempeñan actividades como Reclutamiento, Selección, Planeación, etc.
3. Formulación e implementación de políticas: Proponen y redactan nuevas políticas o revisiones para solucionar
o prevenir problemas, además monitorean el desempeño de gerentes y empleados para ver el cumplimiento de
políticas y prácticas establecidas.
4. Defensa de los empleados: Escuchar sus preocupaciones y representar sus necesidades ante los directivos para
asegurar que los intereses de ambos estén alineados entre sí.
 RECLUTAMIENTO
Análisis del puesto: Proceso de obtención de información sobre los puestos de trabajo, a partir de la determinación de
sus funciones, tareas, actividades.

Partes de la descripción de un puesto de trabajo:

Reclutamiento: Proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de
reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA DE RECLUTAMIENTO

 Enfoque: ¿Qué tipo de puestos se requieren?

 Ubicación: ¿Dónde necesitamos el talento y en dónde lo encontraremos?:

Están las fuentes internas de la empresa donde su proceso de reclutamiento es más rápido y sencillo y están las fuentes
externas. Pero, no todos los puestos pueden cubrirse de forma interna ya que quizás no se cuenta con un personal
capacitado para el puesto por lo que se ve a los candidatos contratados desde el exterior como una fuente de
creatividad e innovación y suelen traer consigo los últimos conocimientos adquiridos de sus empleados anteriores.
Además, para alcanzar las metas de diversidad del empleador es que los conduce a contratar externamente.

 Oportunidad: ¿Cuándo necesitamos el talento?:

Los profesionales de recursos humanos no reclutan sólo cuando existe una vacante, sino que consideran las necesidades
futuras y las sucesiones para tener un proceso de reclutamiento continuo. Si esperan demasiado para contratar, los
competidores pueden aprovechar las oportunidades emergentes de negocios antes que ellos y deben considerar los
puestos que tienen mayor impacto en los resultados financieros de la empresa y priorizar su cobertura.

 Decisión: ¿Quién recluta y toma la decisión final de contratación?

 Marca: ¿Cómo atraemos el talento?

Métodos de reclutamiento externo:

 Anuncios; Internet: Es barato, rápido y potencialmente más efectivo

 Redes Sociales; Ferias de empleo tanto presenciales como virtuales
 Referencias de los empleados; Re-Reclutamiento: Exempleados dispuestos a volver a la organización
Métodos de reclutamiento interno: La mayoría de las empresas tratan de cubrir primero internamente sus vacantes
para puestos de nivel superior por medio de promociones y transferencias. Los candidatos internos están fácilmente
disponibles, se actualizan más rápido y existe menos incertidumbre de cómo se desempeñarán.

 Publicación interna de vacantes

 Identificación de talento por medio de evaluaciones de desempeño
 Inventarios de habilidades

Los gerentes de R.H tienen diversas herramientas para evaluar sus esfuerzos y mejorar su reclutamiento:

 Uso de la presentación realista del puesto

 Encuestas

Métricas de reclutamiento: Tiempo para contratar, índice de resultados, etc.

Administración de la carrera: Los gerentes efectivos hacen “crecer” el talento si escuchan las aspiraciones de sus
empleados, actúan como coaches, identifican fortalezas y áreas de mejora y ofrecen retroalimentación continua, se
aseguran de que los empleados estén capacitados y tengan herramientas de autoevaluación e información sobre la
organización.

El avance en la carrera de una persona puede transcurrir por varias rutas: Promoción, Transferencia, Democión o
transferencia descendente e incluso Salidas.
Entre las prácticas más exitosas de administración de carrera que utilizan las organizaciones están:

 Dar a los empleados la oportunidad de ser transferidos a otras oficinas, nacionales e internacionales.
 Estimular el desempeño por medio de recompensas y reconocimiento
 Asegurarse de que los empleados saben lo que se espera de ellos durante su carrera en la organización.
 Counseling de carrera: Hablar sobre los intereses y metas personales y de carrera. Luego se puede analizar la
forma de alcanzarlas y alinearlas con la organización.
 Programas de mentoring: Los mentores son ejecutivos que dan coaching, aconsejan y animan a las personas de
menor rango, pero también existe el mentoring inverso que es un programa en el que empleados más jóvenes
operan como mentores de los mayores.
 Programas de apoyo de colegiaturas: Para ayudarles a continuar sus carreras.
 Iniciativas para la meseta de carrera: Para solucionar esto las organizaciones pueden ayudar proponiéndoles que
acepten asignaciones en el extranjero o un sabático.
 SELECCIÓN
Selección: Es el proceso que se emplea para elegir a las personas que tienen las calificaciones pertinentes para cubrir
vacantes de puestos existentes o proyectados. Su objetivo es maximizar los “aciertos” y evitar los “errores”.

Iniciar con el análisis de puestos: Las especificaciones del puesto ayudan a identificar las competencias individuales que
los empleados necesitan para tener éxito: El conocimiento, las habilidades, las capacidades y los demás factores que
permiten un desempeño superior.

Evaluación o filtro inicial: Lo primero que se debe hacer es descartar aquellas personas que no están calificadas para el
puesto y existen métodos como la Revisión de cartas de presentación y curriculum (Con la mirada en quien puede ser
eliminado por no tener las habilidades, capacidades o experiencia indicada en la descripción de puesto) y Verificación
por internet y filtro telefónico (Redes Sociales).

Tipos de Entrevistas:

 Entrevista no dirigida: El entrevistador hace preguntas abiertas y se deja que el solicitante hable libremente.
 Entrevista estructurada: Preguntas estandarizadas y respuestas establecidas contra las que se puedan evaluar
las del solicitante.
 Entrevista situacional: Se le presenta un incidente hipotético y se le pregunta cómo respondería a él.
 Entrevistas secuenciales y de panel: Secuencial es aquella en la que un candidato es entrevistado por varias
personas y cada uno puede conocer y evaluar. La entrevista de panel es cuando el candidato se reúne con un
grupo de entrevistadores, formulan preguntas y luego se reúnen y califican al candidato.

Entre los métodos para administrar las entrevistas, están las entrevistas telefónicas y en video y las entrevistas por
computadora (automatizada) que son un complemento de las entrevistas presenciales. Y se debe tener cuidado con las
preguntas inadecuadas en la entrevista.

Para hacer una evaluación posterior a la entrevista se puede hacer una verificación de referencias y una verificación de
antecedentes.

Realizar pruebas previas al empleo es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de la conducta que se utiliza
para medir el conocimiento, las habilidades, capacidades y otras características de una persona en relación con otras.
Tipos de pruebas: Pruebas de conocimiento del puesto, pruebas de muestra del trabajo, pruebas de centros de
evaluación, pruebas de capacidad cognitiva, pruebas de datos biográficos y pruebas de honestidad e integridad.

El último paso del proceso de selección es el de los exámenes médicos, se realiza para asegurar que la salud del
solicitante es adecuada para cumplir los requisitos del puesto.

Decisión Final: En organizaciones grandes, por lo general los gerentes toman la decisión de contratación y la notifican al
departamento de RH para que ellos notifiquen al candidato externo y le presenten la propuesta de empleo. Si es un
candidato interno, el gerente que hace la contratación lo contacta personalmente y le informa la decisión. Es importante
considerar que al rechazar tanto a candidatos internos que son empleados valiosos que la empresa no quiere perder y
los externos que son clientes que se relacionan con la empresa, la empresa no debe dejar de notificar a los candidatos
que no son elegidos para el puesto ya que esto dañaría la relación.
 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Capacitación se utiliza para describir casi cualquier esfuerzo que inicia una organización con el fin de estimular el
aprendizaje de sus integrantes.

Fase 1: Evaluación de las necesidades. ¿Cómo puede saber cuánta y qué tipo de capacitación necesitan los empleados?
Entre las capacitaciones más comunes están la inducción de los empleados recién contratados, capacitación en ventas,
en servicio al cliente, etc.

El Análisis de la organización: Es un examen de entorno, de las estrategias y de los recursos de la empresa para
determinar en dónde se debe enfocar la capacitación. El Análisis de las tareas es un proceso que implica revisar la
descripción y especificación de los puestos para identificar las actividades que se deben desempeñar y los
conocimientos, habilidades, capacidades y otros atributos (KSAO) necesarios para realizarlos. El análisis de las personas
implica determinar cuáles empleados requieren capacitación y cuáles no.

Fase 2: Diseño del programa de Capacitación.

El Desarrollo de los objetivos instruccionales describirá las habilidades o conocimientos que se adquirirán y las actitudes
que se modificarán y los objetivos deben enfocarse en el desempeño. Las condiciones previas que afectan al éxito de
aquellos que recibirán capacitación son la disposición y la motivación. La disposición de los capacitandos indicará si su
experiencia y conocimientos los han hecho receptivos a la información que recibirán.

La incorporación de los principios de aprendizaje dice que la capacitación debe construir un puente entre los
empleados y la organización, se deben considerar los principios psicológicos del aprendizaje, es decir, las características
de los programas de capacitación que permiten a los empleados entender el nuevo material, vincularlo con su vida
personal y aplicarlo en el puesto. Entre los principios de aprendizaje está el establecimiento de metas, importancia de
la presentación (asociar con algo que sea familiar), modelado (imitar), diferencias individuales en el aprendizaje, la
práctica activa y repetición, el aprendizaje global en comparación con el aprendizaje parcial (segmentar), el
aprendizaje masivo en comparación con aprendizaje distribuido (tiempo invertido) y la retroalimentación y refuerzo.

Fase 3: Implementación del programa de capacitación y métodos para impartirla.

Cuando se elige entre varios métodos, lo principal es establecer cuáles son adecuados para los KSAO que se deben
aprender. El método debe coincidir con el objetivo de aprendizaje que se intenta lograr. Métodos para impartir la
capacitación:

 Capacitación en el puesto (on job training); Capacitación de aprendizaje práctico

 Capacitación cooperativa, pasantías y capacitación gubernamental; Simulaciones
  E-Learning: Aprendizaje que se lleva a cabo por un medio electrónico; Juego de roles
 Coaching; Instrucción en el aula (presentaciones)

Fase 4: Evaluación del programa de capacitación. Existen 4 criterios básicos:

1. Reacciones: Retroalimentación del contenido y técnicas ocupadas y sugerencias

2. Aprendizaje: Prueba de conocimientos y habilidades antes y después
3. Comportamiento: Precisión con que aplican lo aprendido en sus puestos
4. Resultados o Rendimiento Sobre la Inversión (ROI): Considerar beneficios como el incremento de utilidades, de
la productividad y de la calidad o bien, menores costos, clientes satisfechos, etc. ROI>1, Los beneficios del
entrenamiento exceden los costos del programa.
 GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
La administración del desempeño es el proceso mediante el cual se crea un ambiente o entorno de trabajo en el que las
personas pueden desempeñarse al máximo de sus capacidades con el fin de alcanzar las metas de la organización.

La evaluación del desempeño es el resultado de un proceso anual o semestral en el que un gerente evalúa el
desempeño de un empleado en relación con los requerimientos de su puesto y utiliza la información para mostrarle
donde se necesita mejoras y por qué.

¿Por qué se evalúa el desempeño? Es la base de las decisiones de pagos y promociones, cumple un papel integral en la
administración del desempeño, ayuda a corregir deficiencias y reforzar el buen desempeño y es útil al planear la carrera
del empleado. Entre los pasos para evaluar el desempeño tenemos: Definir el puesto, luego evaluar el desempeño y
proporcionar retroalimentación.

Entre los problemas potenciales de la evaluación con escalas de calificación: Están los estándares pocos claros, efecto de
halo, tendencia central, indulgencia o rigor y el sesgo. Y para evitar cada uno de estos problemas se pueden conocer los
problemas, usar la herramienta adecuada, capacitar a supervisores, controlar influencias externas y utilizar un diario.

¿Quién debería evaluar el desempeño de un empleado? Un Supervisor, Autoevaluación, Subordinados, Pares, Equipos,
Clientes. En forma conjunta es evaluación 360°.

Entre los lineamientos para realizar una entrevista de evaluación tenemos: Hablar en términos de datos laborales
objetivos, no tomar la entrevista como algo personal, animar a la persona a que hable y no andar con rodeos.

Métodos de evaluación de desempeño: Se pueden clasificar en los que miden rasgos, conductas o resultados. Métodos
de rasgos: Miden el grado hasta el cual un empleado posee ciertas características que se consideran importantes para el
puesto y la organización. Los métodos conductuales fueron desarrollados para describir de manera específica las
acciones que se deben o no exhibir en el puesto. Y los métodos de resultados sirven para evaluar los logros de los
empleados, los resultados que logran por medio de su trabajo.
 COMPENSACIONES
La compensación consta de 3 componentes principales:

 La compensación directa incluye los sueldos y salarios, incentivos, bonos y comisiones de los empleados.
 La compensación indirecta engloba los beneficios que proporcionan los empleadores.
 La compensación no monetaria incluye programas de reconocimiento a empleados, trabajos gratificantes,
apoyo organizacional, buen ambiente laboral y horarios de trabajo flexibles que contemplen las necesidades
personales de los empleados.

El desarrollo de una estrategia de compensación requiere que los objetivos de la organización se analicen en primer
lugar, una vez resuelto se puede decidir qué tipos de conductas y habilidades serán recompensadas. Al recompensarlas
se demuestra que se está dispuesto a pagar por el desempeño y no sólo por presentarse a trabajar.
La compensación es un proceso estratégico con un enfoque profesional que enfatiza el alineamiento estratégico de la
gestión empresarial, grupal e individual con la misión, los valores y las metas concretas de una empresa. No se le debe
considerar solo como un gasto más, una inversión o un proceso inevitable para retener al personal.

Entre los aspectos que se consideran en la política de remuneración están: Pagar el desempeño, la antigüedad, ciclo de
pago, aumento de salario y ascensos, pago de turnos y tiempo extra, pagar el período de prueba, licencia con goce de
sueldo y sin él, pago de vacaciones y días festivos, etc.

Algunos métodos para manejar aspectos de equidad son las encuestas salariales, el análisis de puestos y evaluación de
puestos, la evaluación del desempeño y pago de incentivos, etc.
 RELACIONES LABORALES

Razones de sindicalización de los empleados: Los empleados consideran que el sindicalismo es un medio para lograr los
resultados que no pueden conseguir de manera individual. Hay 3 razones principales por las que los empleados deciden
sindicalizarse:

 Necesidades económicas: Insatisfacción con los salarios, los beneficios y las condiciones de trabajo.
 Insatisfacción con la administración: Perciben que las prácticas gerenciales referentes a la promoción,
transferencia, asignación de turnos u otras políticas relacionadas con el trabajo son administradas de manera
injusta o sesgada.
 Preocupaciones sociales y de liderazgo: Se unen a un sindicato ya que tienen oportunidad de fraternizar con
otros empleados que tienen deseos, intereses, problemas y quejas similares. EJ: Inseguridad laboral, promesas
incumplidas, falta de autonomía, falta de reconocimiento, etc.

Para prevenir las prácticas sindicales, las empresas consideran 6 prácticas:

1. Goce de sueldo: Pagar salarios y beneficios por encima del mercado

2. Promover con frecuencia al mayor número de empleados desde el interior: El personal siente que progresa y
que tiene oportunidades para crecer y desarrollarse
3. Programas de capacitación y rotación de puestos
4. Compartir información con los empleados sobre el estado de la organización
5. Condiciones laborales deseables

Una vez que los empleados desean sindicalizarse, el proceso es el siguiente: Contacto empleado/sindicato, junta de
organización inicial, formación de un comité y de organización interno, solicitud de elección y preparación de los
comicios y la negociación de los contratos.

Para combatir la sindicalización, los empleadores acentúan las relaciones favorables empleado-empleador como
salarios, beneficios o condiciones laborales y destacan cualquier aspecto desfavorable del sindicalismo como huelgas,
pago de cuotas sindicales, entre otros y cualquier promesa falsa que haya hecho el sindicato en el transcurso de su
campaña. Las empresas se oponen a la sindicalización del personal porque deben pagar salarios y beneficios más altos,
los sindicatos tienen un efecto importante en las facultades de la administración y además, desafían la autoridad de los
supervisores.
La negociación colectiva también incluye el uso de presiones económicas como huelgas y boicots por parte de un
sindicato. Y por parte del empleador pueden ser los cierres patronales, cierres de plantas y el reemplazo de huelguistas
o continuar la operación con gerentes y supervisores. El poder de negociación de una parte está conformado por la
influencia económica, política y social que posee para lograr sus demandas a costa de su interlocutora. El poder de
negociación del empleador depende en gran medida de su capacidad para continuar sus operaciones mientras enfrenta
una huelga o si ésta las detiene por completo. Hay un árbitro que asume el papel de alguien que toma decisiones, y
determina cuál debe ser el acuerdo entre las 2 partes. En otras palabras, los árbitros redactan un contrato final que las
partes deben aceptar.