Pucallpa y Perez

Contexto de los casos:
Caso “En Pucallpa, no todo es calor”, tenemos al Adolfo Peñaloza, quien laboró
muchos años en la empresa y estuvo acostumbrado a una forma de trabajo, entrando en
una zona de confort, la cual se vio impactada por el cambio de jefe y su nuevo sistema
de trabajo, relativo al desempeño y evaluación del personal a su cargo; que finalmente
concluyo en la propuesta de ascenso a otros colaboradores y que a criterio de Peñaloza
no lo merecían y muy por el contrario una baja calificación para su persona.
Ante ello, Peñaloza se sintió poco valorado presentando una queja ante la gerencia
dejando entre ver incluso algunos favorecimientos por parte de su nuevo jefe ya que este
último conocía de trabajos anteriores a algunas de las personas que había propuesto para
los mencionados ascensos.
Caso: “Sr. Pérez, ¡en esto no habíamos quedado!”, se crea una nueva sucursal de una
empresa de cosméticos, colocando como gerente al Sr. Pérez, quien a su vez contrata
como supervisor a Pedro Lopez. Pedro cuenta con habilidades comprobadas para liderar
su equipo y logra excelentes resultados, traduciéndose en excelentes comisiones, Pérez
se siente un tanto amenazado por las altas comisiones de Pedro, equiparándose a su
sueldo como gerente.
Adicionalmente la casa matriz señala que las utilidades no están al nivel de las ventas;
Pérez decide conversar con Pedro pues quiere reducir su porcentaje de comisiones, sin
embargo, Pedro no está conforme con ello, por lo que decide tomarse un momento para
pensarlo y también solicita conversar con el gerente general de la empresa para discutir
este tema.
Puntos a desarrollar:
1) Analicen a qué valores y actitudes parecen responder las acciones de los

personajes de "En Pucallpa... y ""Sr. Pérez".
Valores terminales Valores instrumentales
Caso Pucallpa
Peñaloza:
- Igualdad. - Honesto.
- Sentido de logro. - Capaz.
- Libertad. - Responsable.
- Vida confortable. - Valiente.
- Reconocimiento social. - Independiente.
- Felicidad. - Amoroso.
- Imaginativo.
Garcia (nuevo jefe):
- Paz en el mundo.
- Mente amplia.
- Armonía.
- Autocontrolado.
- Sabiduría.
- Servicial.
- Igualdad
- Intelectual.
- Diplomático.
- Lógico.
- Obediente.
Caso Sr. Pérez

Pérez:
1|
- Reconocimiento social - Lógico.
- Sentido de logro. - Capaz.
- Libertad. - Imaginativo.
- Vida confortable. - Valiente.
- Felicidad. - Independiente.
- . - Ambicioso.
Pedro:
- Paz en el mundo. - Capaz.

- Armonía. - Servicial.
- Sentido de logro - Intelectual.
- Sabiduría. - Diplomático.
- Vida confortable. - Autocontrolado.
- Placer. - Ambicioso.
- Igualdad. - Mente amplia.
- Libertad. - Valiente.
- Reconocimiento social. - Imaginativo.
- Respeto de sí mismo.
Como observamos en la tabla anterior, existen coincidencias entre las personas

de la misma área, así como también entre todas las personas involucradas de
ambos casos. Por ello es importante sintonizar los mismos (valores) a los de la
organización y orientándolos al cumplimiento de las metas obteniendo así
resultados óptimos para la empresa.
Sin embargo, al ser individuos independientes, los mismos valores pueden estar
orientados de distinta manera, por ejemplo: considerando que el valor terminal
“vida confortable” común en Pérez y Peñaloza, podría tener diferentes caminos
(valores instrumentales) para cada persona, de tal modo que, para Pérez, el valor
2|
instrumental se vincularía a ser ambicioso y para Peñaloza sería “capaz” relativo
a eficiente y competente.
Por ello la relevancia de recoger información a través de focus group, reuniones,

encuestas, etc. para conocer las principales motivaciones de estos colaboradores
para finalmente estructurar un trabajo conjunto, participativo y de co-creación
con todos los involucrados
2) Respondan a la gerencia de la empresa que le pregunta al grupo: "¿Qué

está pasando con ellos? ¿Por qué se comportan como lo están haciendo?
¿Qué me recomendarían hacer?
 ¿Qué está pasando? ¿Y por qué se comporta de esta manera?
1. Peñaloza y Pedro:
a. Problemas comunicacionales: ambos perciben que las acciones de sus

jefes revelan que no vienen siendo valorados y que su trabajo no es
recompensado acorde a sus expectativas.
b. Zona de confort: Peñaloza tiene una forma de trabajo muy cómoda y

relajada, logrando cumplir con su trabajo de manera razonable, en
estos 8 años no se ha preocupado por dar nuevos aportes o
proponerse nuevos objetivos para la mejora de su área. Es claro que
este exceso de confianza también se ha visto influenciado por las
buenas calificaciones que venía recibiendo con su anterior jefe.
c. Resistencia al cambio: Peñaloza mostró una baja capacidad de

adaptación y flexibilidad ante el cambio de perspectiva evaluativa del
nuevo jefe.
d. Comportamiento conciliador: Pedro asume que el cambio de

porcentaje de comisiones va en contra de lo acordado inicialmente,
pero a pesar de sentir que es una falta a la honestidad y respeto a su
trabajo, mantiene la calma y prefiere el diálogo.
2. Jefaturas y Gerencias intermedias:
a. Priorización económica: los resultados financieros de dichas jefaturas

se superponen a la satisfacción personal de sus colaboradores,
primando la visión individual del jefe vs. la visión organizacional.
3|
b. Falta de transparencia de la información: la jefatura a cargo de Pérez
no comparte los datos de las metas asignadas por la empresa para
dicha área ni tampoco la posibilidad de cambios en las estructuras de
comisiones.
c. Problemas comunicacionales: comunicación poco efectiva, no

transmitiendo claramente al personal, los aspectos a considerar en las
evaluaciones de desempeño, ni el trabajo conjunto para el logro de
las metas comerciales.
d. Metodología ineficiente: las evaluaciones al parecer no son realizadas

de manera conjunta entre el evaluador y evaluado, generando la
sorpresa y disconformidad de los colaboradores respecto a los
resultados.
3. Alta gerencia:
a. Se muestra una actitud reactiva, ante el reclamo de insatisfacción de

su colaborador, percibiendo que el procedimiento de evaluación
podría tener algunas fallas.
Recomendaciones:
1. Conflictos productivos: liderar y transformar el problema, identificando los

nudos para hallar la solución involucrando a los colaboradores a través de una
participación activa y co-creativa.
2. Lineamientos claros: información clara a los colaboradores de los rubros a

considerarse en la evaluación de desempeño, para que ellos puedan trabajar en
sus habilidades y alinearse a los objetivos de la empresa.
3. Filosofía de puertas abiertas: promover espacios de apertura, conversaciones

directas, oportunidades de mejora propuestas por el mismo equipo.
4. Desarrollo de habilidades blandas: desarrollar tallares para el personal de rangos

medios y altos en la solución de conflictos.
5. Capacitaciones y mejora continua: a todo el personal promoviendo la búsqueda

de la excelencia y evitando zonas de confort.
De esta manera también identificar buenos elementos, cultivar y mejorar sus
habilidades mediante capacitaciones específicas para que llegado el momento,
estén mejor preparados para liderar equipos.
4|
6. Feedback constante: a través de reuniones periódicas para poder identificar
posibles problemas y rectificar a tiempo y no permitir que se llegue al punto de
los reclamos de los colaboradores.
5|
REFERENCIAS:
Robbins, S. P., Judge, T. A.(2017). Comportamiento organizacional. Pearson

Educación. http://www.ebooks7-24.com.ezproxybib.pucp.edu.pe:2048/?il=4915
CENTRUM Católica (5 de noviembre del 2014). CO Módulo 2: Personalidad - Parte 1

[Archivo de video]
https://www.youtube.com/watch?
v=x6I3B2gVQIE&list=PLGE47OxIb19jUxnwQG84I9Yy9EPmAzlh0
CENTRUM Católica (5 de noviembre del 2014). CO Módulo 2: Personalidad parte 2:

[Archivo de video]https://www.youtube.com/watch?
v=We1lVdiIWbk&list=PLGE47OxIb19jUxnwQG84I9Yy9EPmAzlh0&index=2
CENTRUM Católica (5 de noviembre del 2014). CO Módulo 2: Personalidad Parte 3.

[Archivo de video] https://www.youtube.com/watch?
v=Dcxl8dY6Fbo&list=PLGE47OxIb19jUxnwQG84I9Yy9EPmAzlh0&index=3
CENTRUM Católica (5 de noviembre del 2014). CO Módulo 2: Personalidad Parte 4.

[Archivo de video] https://www.youtube.com/watch?v=0wX-
yOKHzRE&list=PLGE47OxIb19jUxnwQG84I9Yy9EPmAzlh0&index=4
CENTRUM Católica (6 de noviembre del 2014). CO Módulo 3: Valores y Actitudes -

Parte 1. [Archivo de video]. https://www.youtube.com/watch?
v=s_zfc6JdpRw&list=PLGE47OxIb19h96YJgxdyed74mWSvLFw6d

Parte2. https://www.youtube.com/watch?
v=DxKC8G3tRJA&list=PLGE47OxIb19h96YJgxdyed74mWSvLFw6d&index=2

v=lp8hHpfcUUk&list=PLGE47OxIb19h96YJgxdyed74mWSvLFw6d&index=3

v=K4A73C2l7GA&list=PLGE47OxIb19h96YJgxdyed74mWSvLFw6d&index=4

Parte5 https://www.youtube.com/watch?v=S5Y1mCxA-
7w&list=PLGE47OxIb19h96YJgxdyed74mWSvLFw6d&index=5
6|

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Contexto de los casos:

1) Analicen a qué valores y actitudes parecen responder las acciones de los

Valores terminales Valores instrumentales

- Vida confortable. - Valiente.

- Reconocimiento social. - Independiente.

Garcia (nuevo jefe):

Caso Sr. Pérez

- Vida confortable. - Valiente.

- Paz en el mundo. - Capaz.

- Sentido de logro - Intelectual.

- Vida confortable. - Autocontrolado.

- Igualdad. - Mente amplia.

- Reconocimiento social. - Imaginativo.

Como observamos en la tabla anterior, existen coincidencias entre las personas

Por ello la relevancia de recoger información a través de focus group, reuniones,

2) Respondan a la gerencia de la empresa que le pregunta al grupo: "¿Qué

 ¿Qué está pasando? ¿Y por qué se comporta de esta manera?

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b. Zona de confort: Peñaloza tiene una forma de trabajo muy cómoda y

c. Resistencia al cambio: Peñaloza mostró una baja capacidad de

d. Comportamiento conciliador: Pedro asume que el cambio de

2. Jefaturas y Gerencias intermedias:

a. Priorización económica: los resultados financieros de dichas jefaturas

c. Problemas comunicacionales: comunicación poco efectiva, no

d. Metodología ineficiente: las evaluaciones al parecer no son realizadas

a. Se muestra una actitud reactiva, ante el reclamo de insatisfacción de

1. Conflictos productivos: liderar y transformar el problema, identificando los

2. Lineamientos claros: información clara a los colaboradores de los rubros a

3. Filosofía de puertas abiertas: promover espacios de apertura, conversaciones

4. Desarrollo de habilidades blandas: desarrollar tallares para el personal de rangos

5. Capacitaciones y mejora continua: a todo el personal promoviendo la búsqueda

Robbins, S. P., Judge, T. A.(2017). Comportamiento organizacional. Pearson

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