UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA
PRACTICA SUPERVISADA I
LIC. KAREN E. ESTEBAN. L

PROYECTO II
PLAN DE CARRERA

YULLY AYDALY SOTO HIGUEROS

Guatemala, mayo de 2023
 INDICE
Introducción.……………………………………………………………………………..1

Antecedentes de la empresa………………………………………………….….….. 2

Organigrama………………………………………………………………………………3

Objetivo general y especifico...………………………………………………………..4

Alcance y responsables…………………………………………………………………5

Informe de diagnostico situacional…………………………………………………6,7

Introducion al plan de carrera…………………………………………………………8

Plan de carrera…………………………….………………………………………...9,21

Flujograma………………………………………………………………………………22

Anexos………………………………………………………………………………..23,24

Conclusiones……………………………………………………………………..…….25

recomendaciones………………………………………………………………..……. 26

firmas……………………………………………………………………………………..27
PLAN DE CARRERA

Introducción

Technofilms, S.A. es una empresa que se dedica a la extrusión de película flexible en

Guatemala. Como parte de la gestión de calidad en la empresa, se requiere de una
evaluación del sistema de inducción para puestos de trabajo operativo con base en la
norma ISO 9001-2008, tomando en cuenta la importancia de la inocuidad con la que se
debe trabajar en la industria de empaque flexible de productos alimenticios y el tipo de
operaciones que se realizan para la causa dentro de la empresa.

El diseño de un plan de carrera y desarrollo profesional para Technofilms, S.A., constituye

una herramienta de gestión de talento humano para mejorar el clima organizacional. Para
diseñar el plan de carrera y desarrollo profesional, se consideran los resultados de la
evaluación de clima efectuada en la empresa, se analiza el distributivo organizacional, los
perfiles de puestos de trabajo y los procesos de gestión de talento humano referentes a
capacitación, gestión del desempeño y compensación de la organización.

Descripción del problema

De una entrevista realizada a la Gerencia General de la Compañía, se deriva que su
estructura orgánica no dispone de una unidad específica para el desarrollo y gestión del
talento humano, por tanto existen procesos y actividades no desarrollados, los cuales
derivan en factores que afectan la satisfacción y motivación del personal y
consecuentemente la calidad del clima organizacional.

Pregunta central
¿Qué repercusión tiene el diseño de un plan de carrera en la calidad del clima
organizacional de Technofilms, S.A.?

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PLAN DE CARRERA

Antecedentes de la empresa

Historia
Technofilms, S.A. fue fundada en el año 2000 en Guatemala y desde entonces atiende el
mercado centroamericano con soluciones de películas plásticas para diferentes
aplicaciones en el sector industrial y agrícola a nivel Centroamericano. Desde sus inicios
ha desarrollado un especial interés por estar a la vanguardia de la tecnología, así como
de la actualización en procesos y maquinarias que contribuyan a la elaboración de
productos de calidad, complementándolo con colaboradores responsables en el
desempeño de sus funciones y comprometidos con la empresa. Debido a la creciente
demanda de sus productos, fue necesario el traslado de las instalaciones para poder
ampliar su capacidad productiva, y actualmente se ha logrado posicionar como una de las
empresas más importantes de la industria de empaques flexibles.

Misión
Somos extrusores y película flexible

Visión
Debemos ser líderes en los mercados en que participemos.

Valores
Honestidad
Excelencia
Solidaridad
Respeto

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PLAN DE CARRERA

Organigrama

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PLAN DE CARRERA

Objetivo general

 Alinear los objetivos empresariales con los objetivos de los trabajadores.

Un plan de carrera permite potenciar el crecimiento del negocio mientras se
profesionalizan las técnicas y aptitudes de los empleados.
 Mejorar la experiencia de los trabajadores en la organización.
El plan de carrera brinda nuevos desafíos para los trabajadores, además de que
contribuye a su formación académica y profesional. Por otro lado, mejora el clima laboral.
 Retener el talento humano.
Un plan de carrera logra que los trabajadores se encuentren cómodos, desafiados y
valorados en la organización para la que trabajan, lo cual reducirá las chances de que se
marchen. Además, el plan de carrera alimenta la movilidad vertical, ya que proporciona
una vía clara de ascenso laboral.
 Aumentar la productividad. 
Empleados más motivados y satisfechos
Estarán más comprometidos con la empresa y trabajarán mejor. Además, invertir en su
formación es un camino que, al final, se traducirá en un aumento de la productividad y, en
consecuencia, mayores ganancias.
 Mejorar la imagen de la marca en el mercado laboral.
Una empresa que se preocupa por la retención de sus talentos y su desarrollo profesional,
es percibida como un lugar atractivo para trabajar.

Objetivo especifico

Analizar el distributivo organizacional, los perfiles y las funciones con la finalidad de

diseñar un plan de carrera y desarrollo profesional en el que se alineen los objetivos
personales e institucionales. Obtener información referente a los factores de motivación y
satisfacción que deben ser considerados en el plan de carrera y desarrollo profesional.
Revisar los procesos de gestión de talento humano referentes a capacitación, gestión del
desempeño y compensación de Technofilms Limitada., con el objeto de definir políticas
que favorezcan el clima organizacional.

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PLAN DE CARRERA

Alcances

Este plan de carrera va dirigido a todos aquellos colaboradores que deseen capacitarse y
formarse dentro de la empresa para poder superarse y crecer dentro de la misma,
desarrollando su potencial de capacidades, a la vez que la empresa aprovecha dicho
crecimiento.

El plan de carrera proporciona a los trabajadores nuevos retos y responsabilidades que

les permitan seguir creciendo profesionalmente, lo cual suele aumentar su motivación y
fomenta el vínculo con la empresa, incrementando su lealtad y sentido de pertenencia.

Responsables

Christian Retana – Jefe de bienestar y Desarrollo humano

Leslie Rodríguez – Jefe de Reclutamiento y Selección
Haydee Oliva- Secretaria
Julio Moscoso- Gerente técnico
Luis Peláez- Gerente de logística
Erick Guamuche- Gerente de planta
Yully Soto – Practicante

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PLAN DE CARRERA

Informe de diagnóstico situacional

El presente informe tiene como objetivo principal dar a conocer los resultados obtenidos
durante el diagnostico situacional realizado en la empresa Technofilms Limitada ubicada
en parque industrial, carretera al pacifico kilómetro 32 bodega A, flor de campo, Amatitlán,
Guatemala. Dicha organización cuenta con 175 empleados incluyendo áreas
administrativas, fábricas de producción. Se logró realizar una encuesta que constaba de
una serie de 75 preguntas las cuales se realizaron al Jefe de Bienestar y desarrollo
humano. Dentro de los aspectos a evaluar se tomaron en cuanta temas puntuales como:
Proceso de inducción, Clima laboral, Desarrollo organizacional, Dotación de personal y
Planes de carrera, dicho diagnostico se realizó con la finalidad de encontrar
oportunidades de mejora dentro de la empresa, permitiendo así conocer los siguientes
resultados: Podemos mencionar que los trabajadores si tienen un buen programa de
inducción, muestran que no han tenido inconvenientes con ese proceso, sin embargo hay
cientos puntos donde no cuentan con ciertos materiales como por ejemplo un kit de
bienvenida a los nuevos colaboradores, no brindan un material didáctico que contenga la
información básica gel proceso de inducción. Con respecto al tema del clima laboral
podemos mencionar que la organización no cuenta con un programa de pausas activas,
no tiene un programa de inclusión laboral y no saben cómo desarrollar porque talvez si lo
tienen pero no implementado totalmente son las oportunidades de desarrollo profesional.
En el tema de desarrollo organizacional no es la más desarrollada dentro de la empresa
ya que es vital en cada una de las áreas de la misma y los empleados tomando en cuenta
que es un tema de mucha importancia. El diagnostico nos indica que la empresa no
siempre diseña las estrategias que permitan la mejora de las habilidades de los
colaboradores, los líderes no siempre muestran un trato adecuado a los subordinados, no
tienen implementados procesos de seguridad ocupacional dentro de la empresa, en
ciertas ocasiones la empresa brinda programas en donde se permita el desarrollo de las
competencias de los trabajadores. La dotación del personal según respuestas del jefe de
bienestar y desarrollo humano, muestra deficiencia en los siguientes puntos, el área de
recursos humanos no cuenta con herramientas para facilitar los procesos de selección y
reclutamiento, el departamento no utiliza herramientas de última tendencia para los
procesos de evaluación, la empresa no maneja políticas de retiro y baja de personal, el
tiempo de respuesta a las solicitudes de los empleados muestran una deficiencia derivado
a esto podemos encontrar molestias en los trabajadores y el objetivo de esto es evitar

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PLAN DE CARRERA

este tipo de situaciones. Los procesos de reclutamiento no están actualizados en los

cuales podemos encontrar fallas o sesgos al momento del reclutamiento del personal
nuevo, no es un proceso objetivo. No se cuenta con un manual para el
reclutamiento y selección de personal, el mayor problema la empresa no toma a
consideración a personas con capacidades especiales, la empresa puede entrar en
conflicto con temas muy delicados mal vistos por el país. Dentro de la organización no
están establecidos los programas de remuneración enfocando al desempeño del
colaborador con un nivel académico superior en esto los planes de carrera es la
parte más importante dentro de una organización ya que con este tipo de programas se
garantiza el desarrollo de los colaboradores por eso es importante contar con un buen
programa de planes de carrera, los líderes presentan un sesgo al momento de seleccionar
al mejor candidato que cumpla con lo que se requiere en el puesto. No muestran o no
está establecido un programa de entrenamiento que vaya de la mano con las
competencias del colaborador para el mejor desarrollo profesional y de las competencias.
No cuentan con una plataforma o un portal interno en el cual los colaboradores se puedan
mantener informados de las plazas vacantes a los cuales ellos pueden participar y
ascender dentro de la misma empresa, el tener una plataforma con las principales
noticias de la empresa es un buen medio de comunicación interno en el cual se pueden
publicar no solo plazas vacantes sino que también circulares informativas, descriptores de
puesto, los planes de carrera, etc.

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 PLAN DE CARRERA

INTRODUCCION AL PLAN DE CARRERA

¿Qué es un plan de carrera?

El plan de carrera implica un proceso vinculado a la atracción y retención de talento de tu

organización, por medio del cual la compañía ofrece a los colaboradores guiarlos,
prepararlos y entrenarlos para tomar posiciones laborales con mayores
responsabilidades, de acuerdo a las habilidades y potencial de cada trabajador.

¿Cuál es la importancia de un plan de carrera?

Implementar planes de carrera en las empresas brindaran beneficios que ayudarán a

aumentar la productividad de los empleados e inclusive aumentarán las ganancias
económicas de las empresas que se reflejan en:

 Disminuir el nivel de rotación de la empresa: con la motivación adecuada el empleado

prefiere permanecer en un sólo lugar de trabajo

 Aumentar la productividad de los colaboradores: al contar con objetivos establecidos, les

ayudarás a alcanzar sus metas y sentirse realizados como profesionistas

 Brindar estabilidad: al proporcionarles oportunidades de crecimiento, evitas que busquen

estas oportunidades fuera de la organización

 Reforzar la imagen de la organización: así puedes ser considerada una buena empresa
que se preocupa por sus colaboradores

 Aumentar el compromiso del equipo de trabajo: el delegar tareas y reconocer el trabajo

de tus colaboradores reforzará el compromiso con la empresa, dando su mayor esfuerzo

 Retener talento humano: Evitando buscar este talento fuera de la empresa y apoyando al
que se tiene dentro de la compañía

El no implementar planes de carrera dentro de tu empresa puede provocar la

desmotivación de tus colaboradores al no saber hacia dónde se dirige la empresa o qué
posibilidades de crecimiento se tienen dentro de ella.

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PLAN DE CARRERA

PLAN DE CARRERA

El diseño de un plan de carrera y desarrollo organizacional para Technofilms Limitada.,

parte del conocimiento operativo de la compañía, su estructura organizacional, las
políticas de gestión de tanto humano, así como los perfiles y funciones de los puestos de
trabajo. Se esquematiza como un mapa de talento o ruta de crecimiento profesional en el
cual para cada puesto de trabajo se establece las directrices de evaluación de
conocimientos y competencias.

PUESTOS DE TRABAJO CRÍTICO

Al efectuar el análisis descriptivo de los puestos de trabajo que conforman la estructura

organizacional de Technofilms Limitada., se considera que el diseño del plan de carrera y
desarrollo organizacional se direcciona a los puestos de trabajo que implican roles y
funciones críticos, debido a que el objetivo de los mismos contribuye de manera directa al
objetivo principal de la organización el cual corresponde al desarrollo y producción de
extrusión.

Los puestos de trabajo críticos corresponden a los departamentos de programación y

desarrollo y aseguramiento de calidad, los cuales se describen a continuación:

 Gerente de técnico
 Arquitecto de programación
 Programador senior
 Programador junior
 Coordinadora de aseguramiento de calidad QA
 Analista de aseguramiento de calidad QA

Los puestos de trabajo considerados no críticos, apoyan a los puestos de críticos, estos
puestos no se consideran en el diseño del plan de carrera y desarrollo organizacional
debido a que cada uno cuenta con una sola vacante que se encuentra de acuerdo a los

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PLAN DE CARRERA

requerimientos operativos de la compañía y en adición las funciones de estos puestos

resultan incompatibles entre sí, por tanto no es práctico establecer una ruta de
crecimiento y movilidad, sin embargo, se considera adecuado complementar su
crecimiento profesional mediante la evaluación de desempeño por competencias,
resultado que se refleja en la matriz de capacidades. Estos puestos de trabajo, se
describen a continuación:

 Gerente de planta
 Asistente de área de impresión
 Asistente de área de extrusión, mezclas y peletizado
 Encargado del área de mantenimiento
 Jefe de electromecánica
 Ingeniero de soporte en sistemas

Criterios de progresión
Los criterios de progresión determinados para el plan de carrera y desarrollo
organizacional constituyen los resultados de evaluación de conocimientos y competencias
para cada puesto de trabajo de la Compañía.

Conocimientos
Los conocimientos se refieren al grado de cumplimiento del descriptivo de cada puesto de
trabajo, el cual contempla perfiles y funciones establecidos por la compañía en el Anexo
1. Al considerar este criterio de progresión se compara a cada ocupante de un puesto de
trabajo con el puesto de trabajo definido, como resultado se obtiene una brecha entre
cada ocupante y el puesto óptimo. La identificación de esta brecha permite aspectos
técnicos, preparación académica y requerimientos de capacitación que debe mejorar el
personal.

Competencias
Las competencias constituyen las habilidades y capacidades de una persona para
alcanzar resultados en un puesto de trabajo de manera excelente. Con la finalidad de
establecer un criterio uniforme de evaluación por competencias se revisó el diccionario de
competencias de la autora Martha Alles, el cual describe veinte competencias cardinales,

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PLAN DE CARRERA

diez específicas gerenciales y treinta específicas por área. El diccionario en mención

utiliza letras para indicar los grados de evaluación siendo estos A, B, C y D, estos grados
se describen a continuación:
 A, es el grado superior, representa un nivel muy alto de la competencia.
 B, es un nivel también muy alto, por sobre el estándar o promedio.
 C, representa un nivel muy bueno de la competencia.
 D, mínimo nivel de la competencia.

Esquema de progresión
El esquema de progresión constituye la visualización de los resultados de la evaluación
de conocimientos y competencias de todos los puestos de trabajo de la compañía, esta
visualización se describe a continuación para los puestos de trabajo considerados críticos
y no críticos:
Puestos de trabajo críticos
Los resultados de la evaluación determinan los criterios de progresión que para los
puestos de trabajo críticos se visualizan en la matriz de capacidades y en el mapa de
talento o ruta de crecimiento profesional, para estos puestos se ha establecido
movimientos horizontales, verticales, circunferenciales y radiales dentro de la estructura
organizacional.
Puestos de trabajo no críticos
Los puestos de trabajo considerados no críticos, no se incluyen en el plan de carrera y
desarrollo organizacional debido a que estos puestos de trabajo no presentan rotación, su
crecimiento profesional se efectúa en su puesto de trabajo mediante el desarrollo y
mejoramiento de competencias, sus criterios de progresión se reflejan únicamente en la
matriz de capacidades.

Matriz de capacidades
La matriz de capacidades (desempeño y potencial) constituye una herramienta gráfica
que permite visualizar gráficamente la ubicación actual y futura de un puesto de trabajo de
acuerdo a los resultados de evaluación de conocimientos y competencias. Esta matriz se
encuentra divida en nueve cuadrantes, cada puesto de trabajo inicia en el cuadrante
inferior izquierdo y su movimiento se efectúa al lado derecho hasta llegar al cuadrante

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PLAN DE CARRERA

superior derecho, la ubicación de un puesto de trabajo en cada cuadrante se realiza de

acuerdo al resultado porcentual de evaluación de desempeño.

Mapa de talento
El mapa de talento o ruta de crecimiento profesional constituye el plan de carrera y
desarrollo profesional diseñado para los puestos de trabajo críticos de la Compañía. Los
movimientos a ejecutarse por cada puesto de trabajo se encuentran sujetos a los
resultados de la evaluación de desempeño determinados en la matriz de capacidades,
como un punto clave para una posible rotación se establece que cada puesto de trabajo
debe encontrarse en el cuadrante número cinco, es decir se cataloga la evaluación como
potencial en crecimiento y en desempeño como cumple expectativas. A continuación se
presenta una explicación de cada uno de los movimientos establecidos para cada puesto
de trabajo en el mapa de talento:
1) Movimientos verticales, corresponde al tipo de movimiento ascendente
identificado en el gráfico con el número uno. Los puestos de trabajo considerados
para este tipo de movimiento son: programador junior, programador senior,
arquitecto de programación del departamento de programación y desarrollo y el
puesto de analista de control QA del departamento de control de calidad. Este tipo
de movimiento considera como punto de partida el nivel jerárquico más bajo
debido a que desde ese nivel cada puesto de trabajo va adquiriendo mayor
experiencia y destreza para incrementar responsabilidad de manera proporcional y
adecuada al nivel jerárquico superior.
2) Movimientos circunferenciales y radiales, corresponde al tipo de movimiento
identificado en el gráfico con el número dos. En este movimiento los puestos de
trabajo mantienen su nivel jerárquico, sin embargo al considerar los resultados de
evaluación plasmados en la matriz de capacidades, el crecimiento profesional se
da mediante la incorporación de ciertas funciones que son ejecutadas por la
gerencia general que inclusive son de categoría confidencial. Los puestos de
trabajo considerados para este tipo de movimiento dominan aspectos técnicos
tanto de producción como de evaluación de calidad de los productos desarrollados
por la compañía y poseen alto potencial para ejercer funciones administrativas y
gerenciales, por tanto se consideran a los puestos de gerente de proyecto del
departamento de programación y desarrollo y la coordinadora de control de
calidad. Considerando que el puesto de la gerencia general es ocupado por un

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PLAN DE CARRERA

accionista de la compañía se debe aclarar que este tipo de movimiento no implica

un movimiento jerárquico para la sustitución del actual gerente, sino únicamente
un mayor grado de involucramiento en el manejo gerencial de la compañía
mediante la delegación de ciertas funciones de este puesto de trabajo
3) Movimientos horizontales, corresponde al tipo de movimiento identificado en el
gráfico con el número tres. En este movimiento los puestos de trabajo mantienen
su 81 nivel jerárquico, sin embargo el mapa de ruta profesional les permite
cambiar de departamento, consecuentemente cambian su funciones, los puestos
que tienen acceso a este tipo de movimiento son gerente de proyecto y
programador senior del departamento de programación y desarrollo y del
departamento de control de calidad el puesto de coordinadora de QA y analista de
QA.
4) Movimientos verticales y horizontales, corresponde al tipo de movimiento
identificado en el gráfico con el número cuatro corresponde a una conjugación del
movimiento vertical y horizontal debido a que permite un crecimiento vertical con la
posibilidad de cambio de departamento al mismo tiempo. Los puestos de trabajo
que tienen acceso a este movimiento son el programador junior y arquitecto de
programación del departamento de programación y desarrollo.

Políticas de compensación por crecimiento profesional

Las políticas de compensación por crecimiento profesional son un medio para incentivar el
crecimiento profesional del personal, dependen de los avances en desarrollo y potencial
que cada puesto de trabajo muestre en la matriz de capacidades. El objetivo de estas
políticas es mejorar los aspectos insatisfechos identificados en el análisis de factores de
satisfacción y motivación, gestión de talento e indicadores de clima de Technofilms
Limitada., estas políticas son intrínsecas y extrínsecas, como se explica a continuación.

Recompensas intrínsecas
La compensación intrínseca se refiere a la valoración del contenido de un puesto de
trabajo y la satisfacción que su contenido brinda a una persona. Mediante el
establecimiento de criterios de progresión para la mejora de la gestión de desempeño
cada puesto de trabajo conoce de manera gráfica su ubicación y proyección en la matriz
82 de capacidades, cada persona de acuerdo a sus objetivos personales y a los

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PLAN DE CARRERA

establecidos por la compañía tiende a mejorar su desempeño, identificación con el puesto

de trabajo y satisfacción con la compañía. En el peor de los escenarios se puede
identificar el estancamiento de determinado puesto de trabajo en un cuadrante
determinado de la matriz de capacidades, en este caso la compañía debe tomar
decisiones en cuanto aspectos en los que pueda contribuir para superar este
estancamiento y de ser el caso considerar la desvinculación de determinado recurso
humano. La aplicación de esta política requiere las siguientes fases:

a) Fase uno, establecimiento de objetivos de trabajo al inicio del año. Cada persona
debe considerar los objetivos de negocio a cumplir los cuales deben encontrarse
acordes con los objetivos de su departamento y de la organización. En esta fase
se establecen los objetivos de negocios y competencias teniendo en cuenta los
resultados del último año.
b) Fase dos, reunión de seguimiento que inicia y finaliza a mediados de año. La
persona se reúne con su jefe inmediato superior para valorar el estado de los
objetivos establecidos en la fase uno. El objetivo de esta fase es procurar el
cumplimiento de objetivos iniciales y tomar decisiones que apoyen al empleado de
manera oportuna.
c) Fase tres, se realiza al inicio del siguiente año, cada persona realiza una
autoevaluación sobre el cumplimiento de los objetivos de negocio y de
competencias, posteriormente el jefe inmediato superior revisa esta
autoevaluación y llega a un consenso con la persona evaluada. Los resultados
determinados en esta evaluación son analizados posteriormente por los
responsables de la administración de talento humano y la gerencia general, con la
finalidad de determinar el progreso en la matriz de capacidades y/o mapa de
talento.
Como se observa, la aplicación esquematizada de los criterios de progresión garantiza un
juicio uniforme para la evaluación y equidad interna, el establecer esta política permite
que el todo el personal de Technofilms Limitada., forme parte de una evaluación de
gestión de desempeño de manera periódica.

Recompensas extrínsecas
Las recompensas extrínsecas se refieren a factores externos a las características de las
funciones y actividades propias de cada puesto de trabajo, permiten reconocer los logros

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PLAN DE CARRERA

alcanzados de colaboradores, tienen como objetivo el mejorar la satisfacción salarial, los

indicadores de rotación no deseada de la compañía y las necesidades de capacitación y
formación del personal, mediante una compensación directa, indirecta y no financiera,
como se explica a continuación:
a) Compensación directa
Sueldo fijo
Es el reconocimiento económico determinado en la matriz de capacidades, es
decir valora la gestión del desempeño. Cada movimiento ascendente en la matriz
de capacidades tiene un incremento en el sueldo fijo, considerando lo siguiente:
 Costo mínimo de la compañía, es el sueldo fijo actual.
 Costo mínimo de la industria, constituye el sueldo mínimos a los que podría
ajustarse la compañía para mitigar la insatisfacción salarial.
 Nivel básico, corresponde a los cuadrantes uno, dos y tres de la matriz de
capacidades, debido a que el desempeño de los puestos de trabajo en estos
cuadrantes debe ser el mínimo esperado y requerido por la compañía por tanto el
valor económico en los mismos corresponde al sueldo actual ofertado por la
compañía. La compensación económica por desempeño se observa desde el
cuadrante cuatro en adelante.
 Nivel intermedio y superior, corresponden a los cuadrantes del cuatro al seis y
del siete al nueve, respectivamente, en estos cuadrantes el incremento de la
compensación económica se establece como sigue: 5% para programadores
senior y junior, 1% servicios complementarios y logística, y 2% para el resto de
puestos de trabajo de la compañía. El porcentaje de incremento se sustenta en la
capacidad económica de la compañía considerando que al llegar al cuadrante
nueve, la brecha salarial con industria sería del 5%.
Sueldo variable
El sueldo variable corresponde al reconocimiento de la participación de cada
persona en determinado proyecto, a este sistema de compensación acceden los
integrantes del departamento de programación y desarrollo y el departamento de
control de calidad:
 Establece un sistema de evaluación en 360° en el que cada integrante de un
equipo de trabajo califica al resto de integrantes del proyecto finalizado,
considerando aspectos como: capacidad técnica, trabajo en equipo, integración y

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PLAN DE CARRERA

participación, tiempo de participación en el proyecto, entrega de información y

reportes al departamento administrativo.
 Se determina el valor de la utilidad del proyecto, que es el valor económico
reportado por el departamento contable financiero y constituye el valor a ser
distribuido entre los participantes del proyecto.
 Los resultados de la evaluación se cuantifican en un puntaje máximo de 30,5
puntos, los que reciben un peso porcentual para establecer el valor económico que
le corresponde a cada integrante del proyecto. Para la gerencia marketing y ventas
el sueldo variable constituye el 4% del valor de cada contrato suscrito con los
clientes, el cual se cancela en forma en el tiempo que dura la ejecución del
proyecto. La gerencia general, el departamento de administración y finanzas no
perciben un sueldo variable.

Para los puestos que se ubiquen en la matriz de capacidades en el cuadrante cinco en

adelante, a más de ser considerados para un movimiento en el mapa de talento o ruta de
crecimiento profesional, participarán en un evento de capacitación anual externo en el
cual la compañía asume el 50% de su costo, el empleado puede elegir el evento de
capacitación a asistir y la gerencia general aprobará la asistencia al mismo considerando
que el contenido del mismo tenga relación con el puesto de trabajo y los objetivos de la
organización. De acuerdo a los resultados actuales y que se encuentran plasmados en la
matriz de capacidades existen once puestos de trabajo equivalentes a veintidós personas
calificadas para este incentivo para capacitación externa.

b) Compensación indirecta
La compensación indirecta, es independiente a los resultados de la gestión de
desempeño y se direcciona a los puestos: gerentes de proyectos, coordinadora de
control de calidad, gerencia de administración y finanzas, gerencia de marketing y
ventas, debido a que reportan directamente a la gerencia general y son responsables
de la gestión administrativa y operativa de los departamentos que conforman la
estructura orgánica de la compañía. Este sistema de compensación se establece
como sigue:
 Permisos planificados para asistencias a actividades de capacitación dentro y fuera
del país.

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PLAN DE CARRERA

 Hasta 5 días de descanso o permisos establecidos de acuerdo a la productividad de

cada uno de los proyectos y actividades culminadas a su cargo.
 Cobertura de seguros de vehículos, vida y salud, en los cuales la compañía asume
hasta el 30% del costo anual.

c) Compensación no financiera
El sistema de compensación no financiera se encuentra a disposición de todos los
integrantes de la compañía, su finalidad es proveer un ambiente de tranquilidad y
seguridad que promueva un mejor nivel de desempeño del personal, y comprende
permisos por horas para gestión de trámites personales, sin establecimiento de un
sistema de descuento o recuperación, únicamente teniendo en consideración el
cumplimiento de objetivos trabajo.

Plan de carrera y políticas de motivación y satisfacción

Las políticas de motivación y satisfacción descritas a continuación constituyen un medio
con el cual se contribuye a un mejoramiento del clima organizacional de la 88 compañía y
se refiere a la gestión administrativa en cuanto a los subprocesos de capacitación y
evaluación de desempeño, como se explica a continuación:

Capacitación relacionada con la motivación y satisfacción

El propósito del plan de carrera y desarrollo profesional es mejorar los niveles de
satisfacción y motivación de los integrantes de la compañía, por tanto la política de
capacitación debe:
 Considerar los resultados determinados en la evaluación de desempeño (conocimientos
y competencias) de cada uno de los integrantes de un puesto de trabajo y de acuerdo a
esta información establecer un plan de capacitación anual.
 Solicitar a los integrantes de la compañía la comunicación y coordinación de fechas en
las que asistirán a actividades de capacitación externas elegidas de acuerdo a su interés
y en las cuales la compañía asume como incentivo el 50% del costo de las mismas.
Considerar estas actividades en el presupuesto de planificación anual.
 El plan de capacitación debe incluir temas técnicos, relaciones interpersonales y
solución de problemas.
 Solicitar a la gerencia general la aprobación del cronograma y presupuesto para la
ejecución del plan de capacitación.

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PLAN DE CARRERA

 Comunicar a los integrantes de la compañía el plan de capacitación interno y externo a

ejecutarse para que lo consideren en su planificación de actividades laborales y
personales.
 Evaluar los niveles de satisfacción de cada uno de los eventos de capacitación
realizados.
 Evaluar la calidad del contenido de cada una de las actividades de capacitación
ejecutadas.
La reestructuración de la política de capacitación de acuerdo a lo mencionado y al
relacionarse con los resultados de gestión de desempeño utilizados para la ubicación de
los puestos de trabajo en la matriz de capacidades y mapa de ruta de crecimiento
profesional mejora la satisfacción y motivación debido a que provee herramientas a todos
los integrantes de la empresa para gestionar su crecimiento y desarrollo personal y
profesional por tanto forman parte de la estructura y esquema del diseño del plan de
carrera propuesto, así también permite que el personal supla sus necesidades de
autorrealización y sobresalgan con éxito en el cumplimiento de sus objetivos. La
aplicación correcta de esta política permitirá una mayor satisfacción e involucramiento con
el puesto de trabajo así como con la organización en general.

Gestión de desempeño relacionada con la motivación y satisfacción

La política de gestión de desempeño constituye el elemento fundamental para la
aplicación de la matriz de competencias y mapa de talento o ruta de crecimiento
profesional, tiene una incidencia directa el comportamiento de las personas, por tanto es
el medio de retroalimentación para determinar aspectos de mejora de la compañía. Esta
política debe considerar:
 Para cada integrante de un puesto de trabajo se debe designar un tutor que sea de un
nivel jerárquico superior y no constituya su jefe directo, para que realice un
acompañamiento a cada persona en la aplicación de la política de gestión de desempeño.
 Realizar una charla al inicio del año en la cual se comunique y explique al personal la
forma y fechas en que se realizará la evaluación de desempeño.
 Posterior a la reunión de inicio de año, comunicar de manera confidencial a cada
integrante de la empresa el nombre de su tutor para que se reúna con él, cuando lo
necesite para obtener consejos y guías para mejorar su desempeño y procurar el
cumplimiento de objetivos.

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PLAN DE CARRERA

 Poner en conocimiento del personal las herramientas consideradas para la gestión de

desempeño, esto son las hojas de vida y diccionario de competencias descritos en los
anexos.
 Ejecución de la fase 1 de gestión de desempeño, una vez que se ha cumplido con lo
anterior, cada persona a inicio de año debe establecer los objetivos profesionales. Estos
objetivos deben ser aprobados por su jefe y estar alineados con los objetivos
departamentales y corporativos.
 Ejecución de la fase 2, a mediados de año el jefe inmediato superior realizará una
evaluación de cumplimiento de objetivos establecidos en la fase 1 y de manera conjunta
con el tutor se tomará decisiones para brindar el apoyo necesario a cada persona para
que cumpla lo planificado.
 Ejecución de la fase 3, a inicios del año el jefe superior, el tutor y la gerente de
administración y finanzas realizarán la evaluación final del grado de cumplimiento de los
objetivos establecidos en la fase 1 y obtendrán el resultado de gestión de desempeño, en
la forma que se muestra en los anexos.
 La fase 2 y 3 consideran el cumplimiento de objetivos de acuerdo las hojas de vida y
diccionario de competencias, por tanto consideran parámetros de cumplimiento
relacionados con: perfil y experiencia, capacitación, ejecución de funciones en el puesto
de trabajo y competencias generales y específicas.
La restructuración de esta política es considerada un cambio integral en la gestión de
talento humano de la compañía debido a que actualmente la compañía realiza una
evaluación empírica de acuerdo a resultados de desempeño temporales y su finalidad es
establecer un ajuste salarial sin criterio únicamente ciertos empleados de la organización.
La ejecución de esta política de acuerdo a la manera propuesta permitirá a todos los
integrantes de la compañía a más de conocer la política, tienen de manera clara la forma
en que participan en ella y mediante la intervención de su tutor, jefe directo, gerencia de
administración y finanzas se genera un mayor grado de responsabilidad para la
satisfacción e involucramiento con el puesto de trabajo, al mismo tiempo conoce que sus
esfuerzos serán reconocidos en el corto plazo así como sus necesidades de crecimiento y
desarrollo de manera oportuna.

Repercusión del plan de carrera en el clima organizacional de

Technofilms Limitada.

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PLAN DE CARRERA

El plan de carrera y desarrollo profesional para Technofilms Limitada., es una herramienta

de gestión que mejora la calidad de clima organizacional, por tanto su adopción permitiría
que el tipo de clima organización sea participativo. Este tipo de clima se caracteriza por un
alto grado de descentralización para la toma de decisiones de acuerdo a los niveles
jerárquicos. Los integrantes de la compañía se sienten motivados por la mejora de
métodos de trabajo y evaluación de rendimiento de acuerdo a objetivos, existe una
relación de amistad y confianza entre los integrantes, el personal y la dirección forman un
equipo para el cumplimiento de objetivos establecidos en la planificación estratégica de la
organización. A continuación se describen los aspectos de mejora al clima organizacional
de la compañía:
 La estructura organizacional actual relacionada con el plan de carrera y desarrollo
profesional permite que los objetivos de la organización y departamentales se encuentran
claramente definidos y alineados con los objetivos, funciones y responsabilidades de cada
puesto de trabajo.
 La restructuración de la política de capacitación de acuerdo a los requerimientos
previstos en el plan de carrera y desarrollo profesional considera una planificación de las
actividades a ejecutarse de acuerdo a las necesidades identificadas en la evaluación de
desempeño, su presupuesto y participantes, así mismo considera una evaluación
posterior para medir el grado de satisfacción y percepción de estas actividades por parte
de los participantes. La ejecución de esta política permite que los empleados se sientan
motivados a participar, consecuentemente se genera mayor seguridad en el desarrollo las
funciones y cumplimiento de objetivos de su puesto de trabajo.
 El esquema de gestión del desempeño uniforme y equitativo mejora los factores de
motivación y satisfacción, en razón de que cada puesto de trabajo es evaluado de
acuerdo a objetivos de negocios y competencias previamente establecidos en consenso
entre el empleado y su jefe inmediato superior. El establecimiento de objetivos y su forma
de evaluación permiten que el empleado se comprometa con el logro de los mismos y se
encuentre satisfecho con los resultados de la evaluación final y su respectiva ubicación
gráfica en la matriz de capacidades y en el mapa de talento o ruta de crecimiento
profesional.
En conclusión el clima organización de la compañía con la implementación del plan de
carrera y desarrollo organizacional incrementará el compromiso e identificación de sus

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integrantes con la organización quienes percibirán las mejoras realizadas a las políticas
de capacitación, gestión de desempeño y compensación.

FLUJOGRAMA

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DESARROLLO DE COMPETENCIAS

CURSO DE FUNDAMENTACION

ENTREGA DE RESULTADOS

CUMPLE NO RECHAZO

SI

ENTRENAMIENTO DEL PUESTO

FORMALIZACION DEL CARGO

(FIRMA DEL CONTRATO)

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ANEXOS

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CONCLUSIONES

De la revisión efectuada a los procesos de gestión de talento humano de capacitación,

gestión de desempeño y compensación se identificó que estas políticas no se encuentran
claramente definidas y estructuradas, motivo por el cual sus integrantes manifiestan
inconformidad e insatisfacción, entre estos factores se encuentra: la falta de planificación,
presupuesto y ejecución de actividades de capacitación internas y externas, la no
consideración a todo el personal para participar en actividades de capacitación, la gestión
de desempeño no se realiza de manera periódica y considera a personas específicas
únicamente con la finalidad de realizar un ajuste salarial no esquematizado.

El plan de carrera y desarrollo profesional diseñado para Technofilms Limitada., se

relaciona con los subprocesos y actividades de gestión de talento humano mediante el
análisis de puestos de trabajo, planificación de recursos humanos (ingresos, salidas,
movimientos), evaluación de desempeño, formación y desarrollo, compensación. La
implementación del plan de carrera requiere la restructuración de las políticas de
capacitación, gestión de desempeño y compensación, motivo por el cual el plan de
carrera y desarrollo profesional se constituye en un herramienta de gestión transversal
que mediante la mejora de las políticas de gestión de talento humano mejora la
percepción de los integrantes de la Compañía y consecuentemente la calidad del clima de
la organización.

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CONCLUSIONES

Al partir del análisis de procesos de capacitación, gestión de desempeño y compensación,

de la evaluación de factores de satisfacción y motivación relacionados con la
organización, puestos de trabajo y necesidades de formación, se diseñó de un plan de
carrera y desarrollo profesional para mejorar la calidad de clima organizacional de
Technofilms Limitada, se establecen las siguientes recomendaciones:

 Comunicar a todo el personal la organización la decisión de implementación del plan de

carrera y desarrollo profesional, la forma en que todos han sido considerados para su
participación y las herramientas consideradas para su funcionamiento.
 Reestructurar las políticas de capacitación, gestión de desempeño y compensación de
acuerdo a las directrices establecidas para la aplicación de la matriz de capacidades y
mapa de talento o ruta de crecimiento profesional. Estas políticas deben ser publicadas en
la intranet de la compañía.
 Evaluar anualmente el clima organizacional e identificar aspectos que deben ser
considerados para ajustar el plan de carrera y políticas de gestión de talento humano con
que se relaciona esta herramienta.
 Realizar un plan y presupuesto de capacitación anual que considere a todos los
integrantes de la compañía y las necesidades de formación identificadas en la evaluación
de desempeño, el plan debe incluir aspectos técnicos, relaciones interpersonales y
solución de problemas. Procurar que estas actividades de formación contribuyan al
crecimiento profesional y cumplimiento de objetivos para que cada persona perciba el
apoyo para su movimiento en la matriz de capacidades o mapa de talento.
 Las hojas de vida y diccionario de competencias diseñados para la compañía
constituyen la fuente principal para la ejecución de la política de gestión de desempeño,
estos recursos deben ser comunicados a toda la organización así como en las fases de
evaluación de desempeño que son: fase uno establecimiento de objetivos de cada puesto
de trabajo a inicios del año, fase dos que implica a mediados de año la asistencia de un
tutor para el seguimiento del nivel de avance y cumplimiento de objetivos iniciales y fase
tres que se realiza a inicios del siguiente año para determinar el grado de cumplimiento de
los objetivos establecidos.

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