SIX SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la

variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la

entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de
3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto
cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los

procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da
una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es
reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos
por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

 1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1
mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de
cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a
16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes
que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la
orientación al cliente.

1
Antecedentes

Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después
de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

 TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

 SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

[editar] Desarrollo y pioneros

Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia
de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por
General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad
de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %;
eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura
sobre los 10 000 millones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor de sus acciones[cita requerida].

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares
desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este
método.

[editar] Situación actual

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de

calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su
filosofía de actuación.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con éxito en el sector servicios en la actualidad.

Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean
manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias,
lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

[editar] Principios de Six Sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un
cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia
se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización

2
 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una
estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas
para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un
entrenamientos específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt. Gutierrez (2009)
4. Acreditación
5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos
los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad
y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta
metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los
procesos.
6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos
de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de
calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para
resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas
9. El trabajo se reconoce
10. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa
con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política
intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una
organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la
organización.

[editar] Proceso
Artículo principal: DMAIC.

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

 Definir el problema o el defecto

 Medir y recopilar datos
 Analizar datos
 Mejorar
 Controlar

Otras metodologías derivadas de ésta son : DMADV y PDCA-SDCA

 DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

3
  PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)

[editar] D (Definir)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para
ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Qué procesos existen en su área?

 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
 ¿Tiene actualmente información del proceso?
 ¿Qué tipo de información tiene?
 ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

[editar] M (Medir)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos

clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los
parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Sabe quiénes son sus clientes?

 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
 ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado de su proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son sus pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
 ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las
necesidades del cliente?
 ¿Por qué son esos los parámetros?
 ¿Cómo obtiene la información?
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

[editar] A (Analizar)

4
En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se
desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes
del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las
variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los
datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué
son.
 ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
 De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método
para documentarlas?
 ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

[editar] I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-

efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se
determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son?

 ¿Quién es el proveedor?
 ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

[editar] C (Controlar)

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que
lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

5
  ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo mantiene los cambios?
 ¿Cómo monitorea los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
 ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

[editar] Funciones y responsabilidades en

Six Sigma.
Para una exitosa implementación de Six sigma se deben seguir prácticas sensatas de
personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Six Sigma se deben seguir
las siguientes prácticas de personal: 1. Líderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y
que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los
procesos que deben mejorarse. 2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas
de Six Sigma. 3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4.
Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)

[editar] Estructura humana de Six Sigma.

La estructura humana de Six Sigma se compone de:

1. Campeones Champions. Son los directores de área quienes proveen la dirección

estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
2. Maestros Cinta Negra . Master black belts: Personal seleccionado y capacitado, que
ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y dirigen a los
expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
3. Cintas Negra Black belts. Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo
completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y
apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a
los Cinta Verde.
4. Cintas Verde Green belts. Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six
Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

[editar] Resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos.
Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio,

6
permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la
disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo
contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k
sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación
estándar del proceso. Por ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una
tolerancia de más menos 12, si la desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un
nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de
calidad de 6 sigma.

7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34