INGENIERÍA INDUSTRIAL

MANUFACTURA ESBELTA

Resumen

Profesor: Lorena de Jesús Silva

Alumno: José Guadalupe Tiscareño Vargas
Fecha: 30/11/2022

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DESCRIPCIÓN:

Realiza una investigación sobre lo que es el Hoshin Kanri, sus aplicaciones y la

relación que tiene con los indicadores del archivo con el mismo nombre.

Agregar referentes bibliográficos al final del documento.

¿Qué es Hoshin Kanri y como se usa en las empresas?

Cuando se intenta realizar un proyecto o alcanzar un objetivo, se suele tener un plan

que sea la mejor manera posible para conseguirlo;

Es por ello que, al no contar con un plan, un objetivo se convierte solo en un deseo
que no se puede cumplir y es poco probable el conseguirlo:

El modelo de planeación y ejecución estratégica Hoshin Kanri se compone de 7

pasos y la característica que más resalta de esto es que sus objetivos llegan a estar
comunicados a toda la empresa, para que con esto cada persona pueda aportar los
conocimientos más oportunos desde su cargo.

El sistema de planificación y ejecución de la estrategia Hoshin Kanri fue desarrollado

en la década de los 50’s por el profesor Yoji Akao, en medio de la posguerra de
Japón;

Con este modelo de un nivel de gerencia estratégica se busca el cómo tratar los
objetivos de la organización y el cómo se comparten a todos los niveles de una
empresa y así cada quien pueda contribuir desde sus conocimientos y las
necesidades de su cargo.

Akao menciona que cada persona puede ser experta en su propio trabajo, por lo
que la experiencia de cada persona da reflejo de que sus objetivos generales de la
empresa, lo que convertiría a la empresa en la mejor de su campo.

Con esto se logra que todos los trabajadores de una organización puedan alinearse
a los objetivos que se tienen de manera compartida. Esta idea tuvo tanto éxito de la
implementación en empresas japonesas, siendo quizás el máximo exponente
Toyota y unos años después en la industria del automóvil occidental. Si bien, en
origen se concibió estas a las funciones de la calidad, pues esto es una fuente de
mejores respuestas ante las grandes demandas de los clientes y en la reducción de
los ciclos del diseño, hoy se ha extendido a los niveles de la dirección y este es
usado como un método de planificación estratégica basados en el PLAND-DO-
CHECK-ACT.

LOS 5 FUNDAMENTOS DEL HOSHIN KANRI

1. En todas las empresas se llegan a dar tareas que combinan 2 elementos: la

rutina y la innovación.
Esto quiere decir que hay tareas rutinarias y repetitivas, así como necesarias
y las hay disruptivas, innovadoras, que llegan a cambiar los cursos de las
acciones. Ambas llegan a tener un elemento común: y se basan en el trabajo
en equipo. El Hoshin Kanri integra todas las tareas, rutinarias o de mejora,
en función de los objetivos clave de las empresas.
2. El Hoshin Kanri llega a abarcar 2 dimensiones: La dirección estratégica la
gestión operativa.
Este es un método de planificación estratégica táctica. En definitiva, se
permite alinear los objetivos generales de las empresas, los planes
estratégicos a largo plazo y procesos que van del día a día.
3. Establece un sistema para poder formular objetivos, planes y metas en cascada
para toda la organización, que van basados en modelos para la mejora
continua. De tal manera complementaria, se van estableciendo los indicadores
necesarios que permitan valorar la obtención de los objetivos y las
efectividades de los planes. Esto permite al final que la asignación clara de las
responsabilidades en relación con las metas y los procesos, como medios de
implicación de las personas.
4. Se llega a basar en las revisiones periódicas para así asegurar el progreso: ya
sean por semanas, meses o años.
5. Se concentran en los pocos objetivos que son críticos para obtener el éxito.
 Los recursos son limitados y no todo puede hacerse pues se descarta la
deseabilidad y el optimismo patológico que se da en muchas empresas; esto
es debido a que es un modelo que se desarrolla en 7 pasos.
 El identificar las claves del negocio
 Establecer los objetivos cuantificados del negocio
 Definir las visiones globales, así como las metas
 Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas
 Determinar aquellos que serán los planes de acción, tanto tácticas como
objetivos para cada estrategia.
 Establecer los indicadores que midan los rendimientos de cada proceso
 Las revisiones finales de los resultados obtenidos

La filosofía de la organización

La primera etapa más importante de todas en el procedimiento Hoshin Kanri, es

aquella en la que se establecen los pilares transversales de la estrategia, en los
cuales se relacionan con la identidad de que cada organización y sus propósitos.

Para poder establecer las filosofías de las empresas, deberán responderse las
siguientes preguntas:

Misión: ¿Quiénes somos, y porque existimos como organización? Visión: ¿Hacia

dónde queremos que se dirija la organización?

Objetivos estratégicos: ¿Cómo llegar hacia donde se dirige la organización?

Estrategia: ¿Cómo podemos lograr los objetivos estratégicos?

Áreas de resultados: ¿Cómo podemos lograr alcanzar los factores de la

competitividad?

Después de entender la filosofía de la organización se continua con establecer las

directrices
En esta etapa y con base en la filosofía organizacional, se despliegan las categorías
que son funcionales a que la empresa sea precisa para poder mejorar su
funcionamiento.

Como ejemplo, <mejorar el clima organizacional> de esta forma se proporciona una

base que permita identificar las cuestiones críticas de los análisis antes del
establecimiento de los objetivos de corto plazo; en esta etapa se deberá formularse
las siguientes preguntas para facilitar sus funciones.

¿Cómo aumentar el valor agregado a nuestros clientes?

¿Qué resultados se deben esperar para los inversionistas de la organización?

¿Qué se debe hacer para construir en el estado propuesto de la visión?

Objetivos estratégicos

En esta etapa, y de acuerdo con las categorías funcionales establecidas en las

directrices, se llegan a establecer los objetivos estratégicos de la organización.

Los objetivos deben representar resultados, ser cuantificables, realistas y

específicos en la función del tiempo.

Una vez establecidos, estos llegan a contar con una hoja de la organización,
permitiendo la colaboración concurrente, y exponen los resultados ante la
evaluación.

Generar estrategias

Con esto se pueden generar solo estrategias efectivas si se cumplen 2 condiciones:

1. El tener en cuenta los objetivos estratégicos

2. Tener un diagnóstico de la organización

El diagnostico nos llega a dar a conocer las fortalezas de la organización que nos
permiten alcanzar los objetivos propuestos, de cierta forma se llega a generar las
estrategias que refuercen dichas condiciones, del mismo modo se nos da a permitir
abordar las debilidades de la compañía a través de propuestas de mejorar y lograr
con esto un mayor impacto en el alcance de los propósitos.
Es así como las estrategias son el “como” que se alcanzarán los objetivos que serán
propuestos y se constituyen en una estructura conceptual que orienta las acciones
y las decisiones de la organización.

Al terminar esto se establece los indicadores

Los indicadores nos reflejan qué tanto las estrategias nos están conduciendo hacia
el logro de los objetivos que son propuestos.

Son una medida del desempeño del sistema que actúa y busca como deben
establecerse lo más representativamente posible. Cada estrategia debe asociarse
a un conjunto de indicadores. Los más utilizados en la actualidad son aquellos que
reflejan el estado:

 Operativo
 De capacidad
 Financiero
 De consumo energético

Estos indicadores deben establecerse de tal manera que se especifique en su

cálculo, las variables y los elementos que lo terminan componiendo y que también
permiten su revisión de manera periódica para establecer un estricto procedimiento
de actualización seguimiento.

Cálculo de los indicadores productivos

La visión actual de los negocios siempre tiene en mente que el objetivo principal de
las empresas debe generar a los valores para lograr la supervivencia de la empresa
este valor debe repartirse equilibrante entre los clientes, los propietarios y los
trabajadores. Si una empresa llega a realizar cambios para mejorar con ello su
producción, esta debe conseguir que las presentaciones de sus productos o
servicios aumenten en mayores medidas de lo que aumentan los costes para lograr
las modificaciones.

Generación de valor en la empresa

Los indicadores que se explican son los siguientes:

 Calidad-FTT : Bien a la Primera (First-Time-Through Capability).

 OEE: Eficiencia Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness).
 BTS: Fabricación según programa (Build-to-Schedule).
 DTD: Tiempo de muelle a muelle (Dock-to-Dock Time).
 Ratio de Valor añadido.
 Productividad de la mano de obra.

¿Cuáles son las ventajas de usar Hoshin Kanri?

 Entre las ventajas que se pueden generar el aplicar Hoshin Kanri para que
se implemente su estrategia se encuentran las siguientes:
 El mejorar las alineaciones organizacionales de los colaboradores.
 Enfocar las apropiaciones y el compromiso de los resultados.
 Aumentar las apropiaciones y el compromiso sobre los resultados.
 Aumento de la efectividad en el desarrollo y la contratación de los empleados.
 La conciencia generalizada sobre la importancia del plan estratégico.
 La mayor orientación de las soluciones de los problemas.
 Las tomas de decisiones de manera más sencilla y consensuada.
¿Cuáles son las desventajas de usar Hoshin Kanri?

 Este solo tiene el sentido si se cumplen los objetivos, pues si los objetivos no
se alcanzan por un amplio margen, entonces todo el ejercicio no tiene sentido
y pierde la credibilidad ante los ojos de las personas, convirtiéndolo en una
carrera sin sentido, en el que el personal conoce que tiene que participar,
pero no se molesta en concentrarse
 Si este se utiliza para los propósitos distintos al Hoshin Kanri, este puede
inactivar al equipo de gerencia al crear más frustración, desmotivación y
también desconexión.
No se puede dejar de observar que usarlo no inmuniza indeleblemente contra
los síntomas del síndrome de la gran compañía en el cual la empresa se
centra más en los procesos que son internos que las preferencias de los
clientes.
 El mayor peligro es, como se ocurre con otras metodologías, pues esta
intenta implementar los rituales del método sin comprender su propósito, en
los términos del experto Hajime Ohba pues esto quiere decir que es
equivalente a “construir la imagen de Buda sin colocar el espíritu en ella”

Catchball: Innovación en la ejecución de la estrategia con Hoshin Kanri

Dentro del método de la ejecución estratégica Hoshin Kanri se le incluye también

un instrumento que a nuestro juicio es una herramienta que puede ayudar a la
innovación y la construcción de los consensos entre los niveles estratégicos,
tácticos, y también los operativos de este proceso que se denomina Catchball.

Este nombre se deriva de la afinación que muchos lideres empresariales japoneses

comparten entre ellos con los americanos por el béisbol.

Esto se da cuando alguien “lanza” una idea para su estudio, esto puede hacerlo
cualquier empleado con el fin de definir los objetivos más importantes incitando a
que todos los trabajadores participen y den ideas, así como también que
todos los presentes “atrapen” la idea y la entiendan y reflexionen para que sea más
sencillo aplicarla de manera general y lograr los objetivos más importantes de estos

Conclusión:

Este tema es de gran ayuda si es que se ocupa organizar y orientar a todos los
empleados para que tengan objetivos compartidos y ayuden a incrementar la
comunicación de los trabajadores para que sea consecuente una mayor
participación e interacción de los distintos niveles operativos. Con la intención de
que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el plan estratégico.

Hoshin desarrollo objetivos e indicadores clave para que se pudieran designar

empleados responsables y verificando los resultados obtenidos.

El Hoshin ayudo demostrando ser una excelente administración para poder

coordinar acciones de la mejora continua, pero también donde realmente se ha
validado su funcionamiento para los procesos de la mejora que conducen a los
beneficios tangibles para los clientes, empleados y sociedad.