Abastecimiento

Papel de compras en
La Cadena de Suministro

2
Introducción
•En el mundo de los negocios actual, las empresas
requieren para lograr sus objetivos básicos una
mejora sustancial en su calidad, Costos y velocidad al
mercado.
•Todo esto para lograr la satisfacción de los clientes
internos y externos y rentabilidad en la operación.

3
Introducción
•La función de compras es vital para
el logro de estos objetivos:
–La calidad de los productos terminados depende
mucho de las materias primas y/o componentes para su
fabricación.
–Los costos asociados a los inventarios, dependen en gran
medida de los tiempos de entrega.
–Los precios y condiciones de compra de los bienes y
servicios comprados influyen en las utilidades, en los
costos de operación y los precios de venta de los
productos.
4
 La Función de Compras
y su Evolución
Compras suele ser la última función que delegan las
empresas.

¿Por Qué?

¿Cuál es la Imagen y qué es lo que espera la Alta

Dirección de la Función de Compras?

5
 Filosofía Tradicional
de la Alta Gerencia
•Compras es solo un trabajo de rutina.
•Usualmente conformado por expeditadores y
empleados de oficina realizando labores simples
orientadas al papeleo.
•Por empleados que son inefectivos en otras áreas.
•Y que son medidos únicamente por criterios de
compras estrechamente definidos.

6
 Filosofía Actual
de la Alta Gerencia

•Hoy compras es reconocido como un guardián

contra el desabasto y los altos costos.
•El comprador desarrolla la estrategia de
abastecimiento, reduce el riesgo y amplia la
flexibilidad.
•El comprador puede proveer nuevas opciones de
productos y tecnologías que agregan valor y
eliminan serias vulnerabilidades.

7
 ¿Qué es lo que espera la Alta Dirección
de la Función de Compras?
•Estructura estratégica.
•Imagen proactiva.
•Agregar valor.
•Desarrollo de plan para agregar valor.
•Satisfacción del cliente interno.
•Estructura organizacional.

8
 Reglas Básicas del Comprador:
¿A quién comprar y como hacerlo?
Proceso de Selección y Calificación de
Proveedores.

9
 ¿Qué hace entonces el Comprador?

El Comprador es un profesional de la función de

Compras
•Sus responsabilidades incluyen actividades como
analizar los mercados de los productos que compra.
•La planeación de las compras.
•Contacto y coordinación con sus clientes internos
(usuarios).
•Seleccionar, calificar, desarrollar y evaluar
proveedores.

10
 Objetivos de la Administración
de Abastecimientos
1. Flujo ininterrumpido de materiales.
2. Mantener a un nivel mínimo la inversión y las pérdidas
en inventarios.
3. Mantener estándares adecuados de calidad.
4. Hallar o desarrollar proveedores competentes.
5. Estandarizar donde sea apropiado.
6. Obtener el costo más bajo.
7. Mejorar la posición competitiva de la organización.
8. Desarrollar relaciones de trabajo armoniosas y
productivas.
9. Lograr los costos administrativos más bajos
11 posibles.
 El Papel del Comprador en la
Administración del Abastecimiento
•Planea para la demanda futura.
•Determina los requerimientos.
•Surte los requerimientos.
•Selecciona proveedores.
•Formula acuerdos.
•Negocia.
•Levanta pedidos.
•Monitorea relaciones.
•Mantiene relaciones.
•Actúa como un eslabón de comunicación.
12
 Compras en el Siglo XXI vs.
Compra Tradicional
Categorias en el Proceso de
Compra
Compra Tradicional Compra Actual

Roles de Proveedor / Comprador. Adersaria Sociedad

Duración de Relaciones. Corto plazo Largo Plazo
Periodo del contrato. Corto Largo
Cantidad Comprada. Grande Pequeña
Camión lleno con un solo Varios camiones con diversos
Estrategia de Transporte. producto. artículos.

Consideración de la Calidad. Inspección y Reinspección. Ninguna inspección al recibo.

Comunicación con el proveedor. Orden de compra Liberación Verbal.

Frecuencia de Comunicación. Esporádica Continua.

Impacto del Inventario. Un actico o posesión Una gran reducción.
Muchos, mientras más,
Cantidad de Proveedores. mejor Poco, fuente simple.
pide ideas al proveedor, luego
Proceso de Diseño. Solo se pide la cotización escriba.
Cantidades de Producción. Lotes grandes Lotes Pequeños
Calendario de Entregas. Mensual Semanal o Diario
Dispersión geográfica de los Tan compacto como sea
proveedores. Área amplia posible. 13
Manejo de Proveedores
¿Qué revisar del Proveedor?
Nombre del Compañía Negocios Previos

Información Financiera Seguros

Información del Staff. Cuidados y Seguridad

Ubicación Políticas Ambientales

Grupo de Compañías Políticas de Igualdad

Bienes y Servicios Litigación

Precio Nombre del contacto

Sub contratación Referencias

Aseguramiento de Calidad Otra Información

Equipo de Entrega Información de la Industria o Sector.

14
Manejo de Proveedores
¿Cómo usar la información del Proveedor?

•La información del proveedor nos dará una

fotografía de la situación del proveedor.

•Esta información nunca debe llenarse solo como si

fuera una lista. Es necesario revisarla
periódicamente.

•Debe ser la base para la generación de los

contratos de servicio.

15
Manejo de Proveedores
Firmar un contrato significa que:
• Sólo los términos y condiciones por escrito en el contrato
definitivo se aplicará. Esto significa que cualquier
garantías dadas a la organización que no encuentran su
camino en el contrato definitivo no se aplicará.
•Es muy importante, por lo tanto, recordar que las
garantías dadas por el proveedor durante el proceso de
licitación, así como las investigaciones posteriores, deben
ser incorporados en los términos y condiciones del
contrato definitivo de lo contrario se significa que esas
garantías no se aplicarán.
16
Manejo de Proveedores
Lo que se Debe hacer y lo que NO se debe Hacer:
• Valorar los proveedores cuando los contratos en cuestión son
de alto valor, a largo plazo y de negocio crítico.
• Verificar los detalles estadísticos del proveedor con Cámaras
Locales.
• Hacer visitas a los proveedores en sitio.
• Recuerde que las garantías de los proveedores sólo se aplican
si se incluyen en el contrato final por escrito.
• No dé por sentado que el personal de entrega pueden cumplir
lo que ha prometido.
• No se olvide de comprobar que el proveedor cuenta con
políticas rigurosas para la igualdad, la salud y la seguridad.
17
Manejo de Proveedores
La importancia de Medir el desempeño del Proveedor.
Una vez establecida la capacidad del proveedor para entregar los
requerimiento especificados y se llevó a cabo la debida inspección, es
vital para garantizar que el contrato se ha ejecutado correctamente.

En particular, los compradores necesitan:

• Realizar el contrato tiene como objetivos específicos.

• Asegúrese de que ambas partes cumplan con sus respectivas
obligaciones.
• Gestionar el riesgo y la vulnerabilidad de la cadena de suministro.
• Entregar la mejora continua, el aprendizaje y la transferencia de
conocimientos.

18
Manejo de Proveedores
EJERCICIO PARA EL MANEJO DE PROVEEDORES:
Analice el estado actual de su área para los siguientes temas:

1. Mencione los principales criterios que considera

actualmente para la realización de contratos con los
proveedores.
2. Del universo total de compras, trate de visualizar cuales
compras deberían hacerse mediante contrato.
3. En general, ¿ Cómo evalúa el desempeño de sus
proveedores?
4. ¿Cuantas visitas realiza a las instalaciones del proveedor?
5. ¿Tiene alguna técnica para el desarrollo de proveedores?
19
 Medición del Desempeño de
Proveedores
•¿Cómo cambiar la actitud del proveedor?
• El comportamiento y el desempeño del
proveedor se cambian, usando métricas que
muestre la causa y efecto del desempeño.
oExplique la relación entre el desempeño del
proveedor, y el desempeño del comprador.
oLlegue al nivel correcto de la gerencia del proveedor.
oUse un enfoque de equilibrio.
oMuestre lo que están haciendo los competidores.
oIndique su visión a futuro desempeño.

20
 Medición del Desempeño de
Proveedores
•Calidad
–Cumplimiento de especificaciones.
–Porcentaje de rechazos.
•Precio
–Cumplimiento a convenios.
–Debajo de la inflación del sector.
•Servicio
–Cumplimiento de fechas programadas.

21
 Medición del Desempeño de
Proveedores
Calidad
Lotes Lotes Lotes %lotes Valor
Código Factor
Recibidos Aceptados Rechazados Aceptados

Proveedor
60 54 6 0.9 0.40 36
X

Proveedor
60 56 4 0.93 0.40 37.3
Y

Proveedor
20 17 3 0.85 0.40 34
Z

22
 Medición del Desempeño de
Proveedores
Precio
Precio mas precio
÷ = % X Factor = Valor
Bajo neto

Proveedor
0.93 0.93 1.00 0.35 35
X
Proveedor
0.93 1.00 .925 0.35 32
Y
Proveedor
0.93 0.98 0.95 0.35 33
Z

23
 Medición del Desempeño de
Proveedores
Servicio

Fechas
X Factor = Valor
Cumplidas

Proveedor
90% 0.25 22.5
X
Proveedor
95% 0.25 23.75
Y
Proveedor
100% 0.25 25
Z
24
 Medición del Desempeño de
Proveedores
• Ejemplo: Política: ±2 días Servicio - Puntualidad
Fecha Fecha
Pedido No. Calificación
solicitada entrega real
1 30 de Junio 2 de Julio Acierto
2 4 de Julio 7 de Julio Error
3 15 de Julio 12 de Julio Error
4 2 de Agosto 1 de Agosto Acierto
5 10 de 12 de Acierto
Agosto Agosto
3 Aciertos
• Calificación:  60% de nivel de servicio de entregas puntuales
5 Entregas

25
 Medición del Desempeño de
Proveedores

Peso Proveedor Proveedor Proveedor

X Y Z
Calidad 36 37 34
Precio 35 32 33
Servicio 23 24 25

Total 94 93 92

26
 Obstáculos para Medir y Manejar el Desempeño
de los Proveedores
Para la medición
Para el manejo
▪ Sistemas pobres.
▪ Rotación de personal.
▪ Datos imprecisos.
▪ Sin el tiempo suficiente.
▪ Datos intrascendentes. ▪ Carencia de prioridades.
▪ Demasiado cuantitativo / ▪ Enfoque en productos nuevos
complejo. versus viejos.
▪ Sin relación con el ▪ Falta de dirección.
mercado. ▪ Falta de enfoque en la causa
raíz.
▪ No es entendible para
otros. ▪ Falta de cierre.
▪ El personal involucrado no es el
correcto.
▪ Desacuerdos.
27
 Certificación a Proveedores:

Definición

La Certificación a Proveedores es un
proceso para mejorar el desempeño de los
proveedores clave, a un nivel de
EXCELENCIA TOTAL, tal y como es
concebida y determinada por la
organización cliente

28
 Las Siete Fases de la Certificación a
Proveedores
1. Planeación de la Certificación a Proveedores.
2. Selección y Calificación a Proveedores.
3. Negociaciones con los Proveedores.
4. Desarrollo conjunto de Objetivos y Programas de
Acción.
5. Implementación.
6. Mantenimiento de la Certificación.
7. Mejora Continua.

29
EFECTOS DEL COMPRADOR
EN LA RENTABILIDAD DE LA
EMPRESA

30
¿Qué es una empresa Rentable?

31
 ¿Qué es una empresa Rentable?
•Una empresa no es buena gracias a sus ventas ni a sus
ganancias, es buena cuando es rentable.

•La rentabilidad se comprende como la justificación de

que una empresa es un buen negocio; pero no todas
las empresas pueden considerarse un buen negocio
aunque generen utilidades, porque para considerarlas
rentables sus utilidades deben ser suficientes.

32
 ¿Qué es una empresa Rentable?
• Existen 2 mediciones fundamentales para la rentabilidad:
–La de la empresa (también llamada margen).
–La de los accionistas.
• El margen puede aumentar o disminuir de acuerdo con los
porcentajes de costos o gastos. Se puede ser menos rentable
aunque se obtengan mayores ganancias y viceversa.
• La rentabilidad de los accionistas se refiere a la tasa que
reciben sobre su capital invertido y que debe ser suficiente
para compensar el RIESGO.

33
¿Cómo contribuye el comprador a
generar ganancias y rentabilidad?

34
 ¿Cómo contribuye el comprador
a generar Ganancias y Rentabilidad?
• El comprador contribuye realmente al aumento de la
Rentabilidad cuando influye directamente en dos factores:

–Disminución de costos de inventario.

–Disminución de los gastos de operación.

• Los cuales se ven directamente reflejados en el estado de

resultados y por lo tanto en aumento de rentabilidad de la
empresa.
• El detalle de estos puntos lo veremos mas adelante.

35
Conceptos Financieros

36
¿Qué son las Finanzas?

EMPRESA

37
Estados Financieros
•Provienen del
Resumen de la
Información
Contable.

•Sirven para
tomar
Decisiones.

38
Los principales
Estados Financieros
•Balance General.
•Estado de Resultados.
•Estado de Origen y
Aplicación de Fondos.
•Flujo de Efectivo.
•Presupuesto.

39
Usuarios de la
Información Financiera
•Externos:
–Instituciones Financieras, proveedores y
acreedores.
–Autoridades Hacendarias.
–Instituciones Gubernamentales.
–Consultores, Asesores Financieros, Abogados.
–Cámaras Empresariales, Asociaciones.
•Internos:
–Accionistas o Dueños.
–Consejo de Administración.
–Directores o Gerentes

40
Balance General
•El balance general, balance de situación o
estado de situación patrimonial es un informe
financiero contable que refleja la situación de
una empresa en un momento determinado.

41
Balance General

PASIVOS
(Debo)
ACTIVOS
(Tengo)
CAPITAL
(Mío)

A=P+C
42
Balance General

PASIVOS Proveedores
Préstamos de Terceros
(Debo) Créditos Bancarios

CAPITAL Inversión
(Mío)

Estructura de Capital
43
Balance General
ACTIVOS PASIVOS
Activo Circulante AL 31-dic-07 Pasivo corto plazo 31-dic-07
# MESES 12 12
Caja $ 6,350.00 Proveedores $ 2,564,573.00
Bancos $ 41,796.00 Bancos corto plazo
Clientes $ 438,000.00 Acreedores Diversos $ 143,080.00
Iva Acreditable $ 234,125.00 Documentos por pagar
Inventarios $ 3,923,472.00 Intereses por pagar
Deudores diversos $ 9,090.00 Iva causado
Total de activos circulantes $ 4,652,833.00 Impuestos por pagar $ 191,925.00
Activo fijo Anticipo de Clientes
Depreciación acum. Total de pasivos a corto plazo $ 2,899,578.00
Maquinaria y Equipo $ 1,605,423.00 Pasivo a largo plazo
Depreciación acum. $ 528,300.00 Documentos por pagar
Equipo Transporte $ 310,000.00 Total de pasivos alargo plazo $ -
Depreciación acum. $ 53,059.00
Mobiliario oficina $ 54,196.00 TOTAL DE PASIVOS $ 2,899,578.00
Depreciación acum. $ 12,312.00 CAPITAL
Equipo de Computo $ 111,763.00 Patrimonio $ 1,183,000.00
Depreciación acum. $ 49,552.00 Aport. pend. de capitalizar
Total activo fijo $ 1,438,159.00 Util. ejercicio anteriores $ 1,772,874.00
Activo diferido Superavit por revaluación
Total activo diferido $ - RESULTADO DEL EJERCICIO $ 235,540.00
TOTAL CAPITAL $ 3,191,414.00
TOTAL DE ACTIVOS $ 6,090,992.00 TOTAL PASIVO + CAPITAL $ 6,090,992.00
44
Estado de Resultados
•Estado de resultados, Estado de rendimiento
económico o Estado de pérdidas y ganancias, es un
estado financiero que muestra ordenada y
detalladamente la forma de como se obtuvo el
resultado del ejercicio durante un periodo
determinado.

45
Estado de Resultados

Ventas

Lenguaje
Costos y
de las
Gastos
Empresas

Utilidades

46
 ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DIC 2012

Ingresos
Ventas $ 1,997,350.00
Descuentos sobre ventas
Devoluciones sobre ventas
VENTAS NETAS $ 1,997,350.00
Costo de ventas
Mano de obra $ 211,579.00
Materia prima $ 1,053,964.00
Gastos Ind. de fabricación $ 125,000.00
TOTAL COSTO VENTAS $ 1,390,543.00

Estado de Utilidad o perdida bruta

Gastos de operación
$ 606,807.00

Gastos de venta $ 103,688.00

Resultados Gastos de administración $ 144,834.00

GASTOS DE OPERACIÓN $ 248,522.00
Utilidad o perdida de operación $ 358,285.00
Gastos y prod. financieros
Gastos financieros
Intereses pagados
Productos financieros
Otros ingresos
GASTOS Y PROD. FINANCIEROS 0
Utilidad o perdida antes de imptos. $ 358,285.00
Impuestos
ISR $ 91,487.00
PTU $ 31,258.00
IMPUESTOS PAGADOS $ 122,745.00
Utilidad o perdida neta $ 235,540.00
47
Flujo de Efectivo

Saldo Inicial

Ventas

Costos y
Gastos
Determina la
Saldo Final necesidad de Capital
de Trabajo48
Sincronización
BG ER

FE
¿Cuándo y Cuánto Comprar?

50
 Modelo de la Cantidad
Económica a Ordenar (EOQ)
El EOQ (Economic Order Quantity, modelo de la cantidad
económica a ordenar) es una de las técnicas para el control de
inventarios mas utilizada, parte de los siguientes supuestos:
1. La demanda es conocida , constante e independiente.
2. El tiempo de entrega (Tiempo entre colocar y recibir la
orden) se conoce y es constante.
3. La recepción del inventario es instantánea y completa.
4. Los descuentos por cantidad no son posibles.
5. Los únicos costos variables son el costo de preparar y el
costo de mantener el inventario.
6. Los faltantes se evitan por completo si las órdenes se
colocan en el momento correcto.
 Modelo de la Cantidad económica a
Ordenar (EOQ)

Tasa de
Cantidad a
Uso
Ordenar
= Q (Nivel máx. de Inventario disponible
Inventario) promedio.
Q
2
Nivel de Inventario

Inventario 0
Mínimo
Tiempo

Uso del Inventario a través del Tiempo

GRAFICA EOQ
COSTO

COSTO TOTAL DE MANTENER

Y PREPARAR

COSTO TOTAL MNIMO

COSTO
EOQ DE MANTENER

COSTO
DE PREPARAR/
ORDENAR

CANTIDAD
 Ecuación EOQ
1. Costo de preparación o costo por ORDENAR.
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑙𝑜𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜 𝑋 (𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑢 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛)

=
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙
𝑋 (𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑢 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛)
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑎𝑑𝑎 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛

𝐷 𝐷
= 𝑆 = 𝑆
𝑄 𝑄

𝑫
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑨𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 = 𝑺
𝑸
Ecuación EOQ
2. Costo anual de Mantener.
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒂𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒆𝒓 =
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑋 (𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜)

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑟
= 𝑋 (𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜)
2

𝑄 𝑄
= (𝐻) = 𝐻
2 2

𝑸
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑨𝒏𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒆𝒓 = 𝑯
𝟐
Ecuación EOQ
3. La cantidad óptima a ordenar se encuentra cuando el costo
anual de preparación es igual al costo de mantener: Costo
anual de Mantener.
𝐷 𝑄
𝑆= 𝐻
𝑄 2

2D𝑆 = 𝑄2 𝐻
4. Despejando Q:
2
2𝐷𝑆
𝑄 =
𝐻

2𝐷𝑆
Q=
𝐻
Ecuación EOQ
• También podemos determinar el número esperado de órdenes
colocadas durante el año (N)y el tiempo esperado entre órdenes
(T)

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝐷

𝑁= =
𝑑𝑒 Ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑎𝑟 𝑄

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜

𝑇=
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜
entre órdenes
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑑í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎ñ𝑜
𝑇=
𝑁

2𝐷𝑆
𝐸𝑂𝑄 Q=
𝐻
Ecuación EOQ
•El Costo variable anual Total es la suma de los
cotos de preparación y los costos de mantener:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙
= 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑟
𝐷 𝑄
𝑇𝐶 = 𝑆 + 𝐻
𝑄 2
1000 200
𝑇𝐶 = ($10) + ($. 50)
200 2

𝑇𝐶 = (5)($10) + (100)($. 50)

𝑇𝐶 = $50 + $50 = $100
Descuento por Cantidad
Al igual que en otros modelos de inventario, la meta global es
minimizar el costo total.
Es muy tentador aceptar el descuento máximo, comprando las
cantidades necesarias para ello. Sin embargo, es importante
considerar el costo total, para esto, habrá que considerar el
costo de ordenar y el costo de mantener.
Cuando se incluye el costo del producto, la ecuación para el
costo total anual del inventario se calcula:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑒paración
+ Costo de Mantener0
+ Costo del Producto
Descuento por Cantidad
Costo Total Anual
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑒paración + Costo de Mantener + Costo del Producto

𝐷 𝑄 Q = Cantidad Ordenada
D= Demanda
𝑇𝐶 = 𝑄 + 𝐻 + 𝑃𝐷 S = Costo de Ordenar
𝑆 2 P = Precio por Unidad
H= Costo de Mantener
I = Costo de Mantener

Cantidad a Ordenar

Q = Cantidad Ordenada
2𝐷𝑆 D= Demanda
Q= S = Costo de Ordenar
𝐼𝑃 P = Precio por Unidad
I = Costo de Mantener
Descuento por Cantidad
Metodología para Determinar el menor Costo Total
Anual cuando existe descuento por Cantidad.
1. Calcule la Cantidad a Ordenar (Q) para cada uno de
los precios.
2. *Para cualquier descuento, si la cantidad a ordenar
es muy baja como para calificar para el descuento,
ajustar la cantidad a ordenar hacia arriba hasta la
menor cantidad que califique para el descuento.
3. Calcular el Costo total para cada ecuación, si ajustó
Q, utilice la Q ajustada.
4. Seleccione la Q que tenga el costo total mas bajo.
Descuento por Cantidad
•*
Punto de Reorden
Hasta ahora, hemos visto CUÁNTO ORDENAR falta
calcular CUANDO ORDENAR.
Los modelos de inventarios sencillos suponen:
1. Que una empresa colocará una orden cuando el
nivel de inventario de un articulo dado llegue a
cero.
2. Los artículos solicitados se recibirán de inmediato.
Sin embargo, el TIEMPO DE ENTREGA toma desde
unas cuantas horas hasta varios meses.
Por eso es importante utilizar el PUNTO DE REORDEN
(ROP, Reorder Point).
Punto de Reorden
El PUNTO DE REORDEN (ROP, Reorder Point). Es el nivel
del inventario en el cual debe colocarse la orden.
Q*
Nivel de Inventario

Pendiente = unidades / día = d

ROP
(unidades)

Tiempo (días)

Tiempo de Entrega= L
 Punto de Reorden
El PUNTO DE REORDEN se da de la siguiente
manera:
𝑅𝑂𝑃 = (𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎)(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑒𝑛 𝑑í𝑎𝑠)
𝑅𝑂𝑃 = 𝑑 𝑋 𝐿
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 =
𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝐴ñ𝑜
𝐷
𝑑=
𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝐴ñ𝑜

Esta ecuación de ROP supone que la demanda durante el tiempo de entrega y el tiempo de entrega en sí
son constantes.
Cuando no es así, será necesario agregar INVENTARIO DE SEGURIDAD.
3.- LAS NUEVAS REGLAS DE
NEGOCIACIÓN

66
La Negociación

67
 Negociación: ¿Cuándo debe
negociar.?
Recuerde:
“ Todo es negociable”
y
“ Al que pide se le da”

Desde su punto de vista,

¿Qué es más conveniente?
¿Negociar o fomentar la competencia entre proveedores?

Es necesario negociar cuando:

1. El asunto negociable no es atractivo para los ofertantes.

2. Las especificaciones no son claras y concisas.
3. No existe un buen número de competidores.
4. No existe disponibilidad o hay poca capacidad de proveedores.
5. No se tiene tiempo suficiente para organizar una competencia.
68
 Puntos Mínimos y Máximos, y Zona de Posible
Acuerdo (PMMA y ZOPA)

Mínimo Objetivo Máximo

Comprador
ZOPA Costo
Condiciones
Lotes mínimos
Descuentos ZONA DE
Tiempos POSIBLE
ACUERDO
Vendedor
Mínimo Objetivo Máximo

69
 Planeación Previa a la Negociación

•Implicaciones de la negociación....

• Previo análisis.

• Planeación previa.

• Requiere implícitamente de un porcentaje de

cesión y conciliación entre las partes.

70
Preparación para la Negociación
•Objetivos
•Reunir información necesaria
•Análisis de la información
•Expectativas gerenciales
•Expectativas de la otra parte
•Disponibilidad de recursos
•Apoyo gerencial
•Logística
•Legitimidad PRINCIPIOS
•Actitud
•Conocer características y necesidades
•Escuchar
•Adquirir producto total
•Buscar / comprar beneficios
•Preguntar
71
 Acopio de Información Valiosa
Antes de la Negociación
• El perfil de la contraparte.
Respecto a la (s) persona (s) :
• Su poder de decisión.
• Su margen de maniobra.

Respecto a la empresa : • Su estado financiero.

• Su estrategia empresarial.
• Diferenciación de precios.
• Canales de distribución.
• Otros de sus clientes.
• Sus fuerzas y debilidades.
• Sus competidores.
• El mejor en la competencia
• alianzas.

Respecto al proceso : • Lotes de producción.

• Inventarios.
• Mermas y desperdicios.

72
 ¿Qué está Sujeto a Negociación?
• Descuentos por pronto pago.
• Descuentos por volumen.
• Reducción en costos de transporte.
• Cargos por rechazos y devoluciones.
• Reducción de lotes mínimos.
• Reducción en el tiempo de entrega.
• Condiciones de pago.
• Inventarios a consignación.
• Tipos de empaque.
• Mejoras en la calidad.
• Penalizaciones por mal servicio.

73
El método de negociación de
Roger Fisher y William Ury
(Negociación y Manejo de Conflictos)

1. Separar las personas del problema.

2. Concentrarse en los intereses y no en las
posiciones.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos.

74
 El método de negociación de
Roger Fisher y William Ury
(Negociación y Manejo de Conflictos)

Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las

negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no verbal que
representa el 93% de nuestra comunicación. En este campo de la comunicación
no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe
observar:

- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental

durante la negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo
que podría suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy
tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede
obligar a que el otro continúe hablando tan sólo con permanecer callado.

75
 El método de negociación de
Roger Fisher y William Ury
(Negociación y Manejo de Conflictos)

- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO

reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir que
somos muy frágiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente,
incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones
equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser
proactivos y lograr un entendimiento.

- Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere

decir”. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte
sabe escuchar lo cual genera empatía.

76
 El método de negociación de
Roger Fisher y William Ury
(Negociación y Manejo de Conflictos)
Negociaciones Complejas
Se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque
abarcan múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas. Hay factores
tangibles en juego como precio, beneficios, etc., así como factores
intangibles: confianza, reputación, precedente.
Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una
hoja de papel arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la
confianza, es poco probable que se pueda volver a recuperar

77
El método de negociación de
Roger Fisher y William Ury
(Negociación y Manejo de Conflictos)

Resultado de un buen manejo de la Negociación de Conflictos

1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un
acuerdo negociado.
2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de
usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso
eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.
78
Características
del Buen Negociador
1. Tener una actitud ganador/ganador.
2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la
otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
10. Practicar la escucha activa.

79
Lo que no debe ocurrir
en una Negociación
1. Tener una preparación inadecuada.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación.
4. Ser impaciente.
5. Actuar con sangre fría.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco.
7. Disputar en lugar de influenciar.

80
 Decálogo de la Negociación
1. Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios
ni tampoco lo vuelva amistad: mantenga su relación en
un cordial y respetuoso colegaje.
2. Su propósito central es resolver un problema conjunto: no
es ganarle al otro ni llegar a todo trance a un acuerdo.
3. Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta
negociación tanto para la relación con el otro como para
futuras negociaciones.
4. Busque la solución favorable que daría un juez o árbitro
externo: apele a los números, a las razones.... deje de
lado las amenazas y las "mentiras".
5. Piense en el otro tanto como en usted mismo: no haga
propuestas que no sean suficientemente "justas": haga
ofertas que sean buenas para usted pero al menos
aceptables para el otro.
81
 Decálogo de la Negociación
6. Redefina el problema de la manera más amplia posible
para que incluya los intereses reales más amplios del
otro y los suyos propios: utilice la negociación como un
medio para redefinir el problema haciendo preguntas y
abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución.
7. Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de
información.
8. Determine con la mayor certeza posible en cuáles
elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado,
en cuáles hay exactamente el mismo interés, y en cuáles
se tiene diferente valoración para cada uno.

82
 Decálogo de la Negociación
9. Amplíe el "paquete", busque enriquecer para todos el
resultado de la negociación. Proceda a regatear
sanamente lo que sea de regateo: utilice estándares o
criterios objetivos externos a los negociadores. Al
mismo tiempo, busque e identifique el "bloque" total de
puntos que debe negociarse.
10. Haga cálculos antes de sentarse a negociar ¿Cuál es
su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a
un acuerdo)? ¿Cuáles son sus prioridades: cuál es el
valor relativo de los diferentes puntos que va a
negociar?

83
 Nueva Forma de Negociar
Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la
misma negociación:
Negociación Cooperativa:
El principio básico de este tipo de negociación es que ambas
partes ganan, por tanto siempre hay un trato mejor para
ambos, si están dispuestos a tomarse el tiempo para
buscarlo
Ambos, el comprador y el vendedor, pueden aumentar sus
utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente.

Negociación Competitiva:
En este tipo de negociación uno gana.
Un hecho que debe considerase en las negociaciones que
existe un elemento de competencia. Hay un punto que los
beneficios de una parte salen del bolsillo de la84otra
 Nueva Forma de Negociar
Algunas técnicas para obtener mejor resultado son:
• Guarde silencio
Mientras mejor sepa su oponente sobre usted es mejor.
Usted y su organización están en una mejor posición
manteniendo secretos sus motivo, limites de poder y
presiones de tiempo
No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse
al máximo la fuga de información.

• No confíe en sus suposiciones, cálculos o

percepciones.
En las negociaciones las cosas no son lo que parecen se.
Sea aséptico y reconozca que pudiera estar equivocado
El problema es que las suposiciones nos impulsan a actuar,
sin embargo, como tales, las suposiciones 85
pueden ser
buenas o malas para nosotros
Nueva Forma de Negociar
Concesiones
•Las concesiones son parte importante de una
negociación, en la medida que permiten obtener
beneficios colaterales y por tanto contribuyen a una
negociación exitosa. Es bueno respetar algunos
criterios para dar concesiones:
–Es bueno darse un margen amplio para negociar.
–Las concesiones deben darse dosificadamente.
–De preferencia no ser el primero en dar una concesión.
–Las concesiones comprador-vendedor no necesariamente
deben ser iguales.

86
Nueva Forma de Negociar
Para tal efecto es bueno considerar las siguientes
técnicas:
•Cuando ya este dispuesto a decir "SI", diga "NO" una
vez más.
•No dar la concesión inmediatamente, dejar una
respuesta a consideración. Destacar que es una
concesión.
•Antes de dar una concesión o al buscarla, mostrara
asombro por lo planteado.

87
 Tácticas de Negociación
Táctica 1. Tómelo o déjelo
Es un táctica de presión frontal. Algunas de las actitudes típicas de estas
táctica son:
–Abandonar la negociación. Sálgase de la sala.
–Continúe hablando como si nunca lo oyó en absoluto.
–Ataque la negociación buscando a una persona de mayor autoridad
La mejor manera de probar un " Tómelo o déjelo" es cambiar la naturaleza del
trato, reste importancia a la negociación o al negociador, romper el concepto
de "precio firme" por el "buen negocio“.

Enfrentar a una autoridad más alta puede dar los siguientes resultados si se
toman en cuanta:
–Conocen menos los detalles. Están menos preparados
–Tienen propensión a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones
–No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeños

88
 Tácticas de Negociación
Táctica 2. Bogey
Este término significa una medida temporal que se usa para escudriñar la
otra parte. El "Bogey" implica tres principios fundamentales de la
negociación:
• Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a
cambio. De manera sutil, usted pida ayuda. Generalmente la conseguirá
• Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La
táctica de la oportunidad de mostrar lo que saben.
• Siempre existe un mejor trato para ambas partes si están dispuestos a
buscarlo

89
 Tácticas de Negociación
Táctica 3. Presión (krunch)
En esta táctica se utiliza básicamente el concepto de que se tienen varias
alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociación. El
comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta"

Respecto de esta táctica es bueno considerar que una negociación no debe

ser injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un
proceso de dar y recibir de ambos lados.

Esta táctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores que
continuamente recurren al "Krunch" pueden reaccionar de la siguiente
manera:
–Inflar precios.
–Degradar el producto de maneras sutiles.
–Disminuir los servicios.
90
 Tácticas de Negociación
Táctica 4 El Regateo
•El regateo es una táctica de negocios muy utilizada
aunque normalmente mal vista. En algunos casos se
describe en términos tales como despreciable,
vulgar o degradante, sin embargo, el regateo es
necesariamente una bagatela. El regateo puede
funcionar si:
–La otra parte quiere cerrar el trato.
–Al dar un poco más, puede mejorase una relación a largo plazo.
–No esta mal que la otra persona sienta que esta llevando una ganga.

Dado que aunque sea rechazada la táctica funciona, es

bueno citar las siguientes medidas preventivas
–Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimación)
–Resista la tendencia a ceder. Si es paciente el cliente se dará por vencido
91
 ¡ Identifique sus estilo
actual de negociación !
Suave Duro Por principios
Los participantes son amigos Los participantes son adversario Los participantes solucionan problemas

La metas es el acuerdo La meta es la victoria La meta es un resultado sensato, alcanzado con

eficiencia y en forma amistosa
Hace concesiones para cultivar la Exige concesiones como Separa a las personas del problema
relación condición a la relación
Confía en los demás Desconfía de los demás Procede independientemente de la confianza
Cambia su posición con facilidad Profundiza en su posición Se centra en los intereses no en las posiciones

Ofrece Amenaza Busca intereses

Muestra su límite inferior Oculta su límite inferior Evita tener un límite inferior

Acepta pérdidas unilaterales para llegar Exige beneficios unilaterales Genera alternativas para beneficio común
al acuerdo como precio del acuerdo
Busca una respuesta: la que ellos Busca una respuesta única: la Desarrolla opciones múltiples para elegir entre
aceptarán que usted aceptará éstas la mejor
Insiste en un acuerdo Insiste en su posición Insiste en utilizar criterios objetivos
Trata de evitar una confrontación de Trata de ganar una contienda Trata de alcanzar un resultado basado en normas
voluntades de voluntades independientes de la voluntad
Cede ante la presión Aplica presión Razona y se mantiene abierto a los razona-
mientos: cede ante el principio, no ante la presión
92
Fisher and Ury
 Enfoques de Negociación
Relaciones basadas en la
Abastecimiento equilibrado
confianza
Incentivo poco claro para impulsar Influye totalmente en las
Compromiso para establecer relaciones

• •

el mejoramiento. habilidades del proveedor.

Supone coincidencia en las metas Trae mejoras para el cliente y el
Alto
• •
del proveedor. proveedor.
• Proveedor podría captar todo el • Requiere una habilidad significativa
cooperativas

valor creado. del cliente

Compras no influenciadas Rivalidad
• Requiere mucha influencia para
• Mentalidad tradicional de compras comprar.
de oficina. Elimina el letargo del proveedor,
Bajo
•
• Se aceptan los precios. pero puede generar resentimiento.
• Deja el dinero sobre la mesa. • No motiva el mejoramiento
sinérgico.
Bajo Alto
Compromiso para establecer ventajas competitivas
93
El Arte de Preguntar
facilita la Negociación
Los objetivos principales de una buena
negociación son:
•Descubrir la necesidades de la contraparte.
•Descubrir el motivo o intención de la
contraparte
•Presentar los beneficios de la propuesta.

94
 Técnicas de Cuestionamiento
TIPO METODOLOGÍA RESULTADO
¿Qué, quién,
Cuándo, dónde, * Se obtiene
ABIERTAS Cómo? Información
Cuidado * Confirmar
¿ por qué? suposiciones

Elaborarla de * Dar y pedir información.

Manera que la * Obtener información
CERRADAS Respuesta sea concreta.
Si, no, no se

•Descubrir
CON Beneficio+
necesidades
BENEFICIO Pregunta cerrada y motivo de la venta.
* Confirmar
suposiciones.
95
* Obtener datos
concretos.
Recomendaciones
• Formule preguntas positivas. No cree
problemas.
• Combine los distintos tipos de preguntas
para que el diálogo sea más fluido.
• No exagerar el número de preguntas para
evitar caer en un molesto interrogatorio.

96
 Técnicas y Control de la Entrevista
Durante la negociación usted va a escuchar de sus proveedores tres
tipos de reacciones o de respuesta:

* Positivas: Reforzamiento
* Positivo/ Negativas:
Provocar el enfrentamiento.
Evitarlo: Apoyo en lo positivo.
* Aparentemente negativas:
Hacer uso del poder.
Ignorar lo negativo.
Tomar al “toro por los cuernos”

97
¿APRENDIMOS ALGO NUEVO EL
DÍA DE HOY?

98
GRACIAS POR SU ATENCIÓN!!

99