Tipos de Organizaciones

Según Idalberto Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y

diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes.

Esta situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los
administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio al
momento de estructurar o reestructurar una organización.

Organizaciones Según Sus Fines.-

Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus
principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o
utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un
determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad
por ello.
El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las
organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. son ejemplos de este tipo de
organizaciones.

Organizaciones Según su Formalidad.-

Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos

para la toma de decisiones, la comunicación y el control.

Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener

estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de
manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se
reúnen de nuevo.
Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura
organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y
procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización
pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la
finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea
mantenido.
Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los
siguientes tipos de organización:
Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues
tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización
eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa
que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior
y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite
todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación
son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de
pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
Organización Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas
organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la

1
 diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue
y especializa: Es el germen del staff.
Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la
combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando
incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal
y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más
complejo y completo. En la organización linea-staff coexisten órganos de línea
(órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría)
manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la
autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan
asesoría y servicios especializados.
Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos,
grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su
naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas,
otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan
recomendaciones. La autoridad que se dá a los comités es tan variada que reina
bastante confusión sobre su naturaleza.
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no
oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control
que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización [2].
Según Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones
tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso
las más formales, tienen un cierto grado de informalización.

Organizaciones Según su Grado de Centralización.-

Es decir, según la medida en que la autoridad se delega.

Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se

concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones,
que se delega en los niveles inferiores. Están centralizadas muchas
dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el
misterio de hacienda.
Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la
autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde
sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que
funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que
enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad
de respuesta y creatividad.
En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según
Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y
centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y
descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede
tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque
también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro
lado, también habría una organización altamente informal que esté
descentralizada o altamente centralizada.

2
Consideraciones:

Es necesario mencionar que una misma organización puede tener las características de
dos o tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer —en pocas
palabras— sus fines, estructura y características principales. A continuación, veamos
algunos ejemplos:

Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como las pequeñas

empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad. Para ello, tienen una
estructura organizacional formal (aunque sea básica) y la autoridad suele concentrarse
en el dueño o propietario (quién tiene la última palabra).

Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las

grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales objetivos el
lograr un beneficio o utilidad, cuentan con una estructura y sistema organizacional formal
y delegan a sus oficinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder
oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolíticas del país donde se
encuentran, sin tener que solicitar autorización para ello.

Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas: Como ejemplo,

podríamos citar a las microempresas (que suelen tener entre 2 y 10 empleados o
familiares que trabajan realizando alguna labor), las cuales, suelen operar en la
informalidad al no tener medios oficiales externos (como papeles que dan fé de su
existencia ante el estado) e internos (como un organigrama). Sin embargo, tienen el
objetivo de generar un beneficio o utilidad y son altamente centralizadas porque la
autoridad recae sobre el propietario o jefe de familia.

Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas: El ejército, la policia, los

ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de este tipo de
organizaciones.

Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas: Por ejemplo, las ONG´s
internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus oficinas
regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o
campo de acción.

Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general, son grupos
de personas que por lo iniciativa de una persona considerada líder de opinión (a la cual
siguen por su carisma y prestigio) se reúnen informalmente para realizar alguna
actividad específica, como reunir regalos para obsequiarlos a niños pobres en navidad
o reunir fondos para ayudar a una familia en dificultades económicas, etc...

Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas: En algunas ocasiones,

la idea de un líder de opinión (por ejemplo, de reunir y obsequiar regalos en navidad) se
convierte en un modelo a seguir y es "exportado" a otros lugares donde otras personas
siguen la idea, pero, tomando sus propias decisiones.
Fuente; Ivan Thompson

3
 La coyuntura y la necesidad de perspectivas múltiples en el
planeamiento estratégico

El mensaje presidencial del 28 de julio fue razonable tanto en las formas como en el
fondo de acuerdo con las circunstancias. Nunca se había tenido un periodo de transición
entre el anterior y el nuevo gobierno tan breve, en un ambiente político tan crispado y
convulsionado; en rigor era difícil pedirle más. Obviamente, hubiéramos deseado una
visión más integradora y otros contenidos más precisos que comentamos en semanas
previas para dar inicio al proceso de reactivación transformadora que en el marco de la
ley, paso a paso, requiere nuestro país.

La ceremonia en la Pampa de la Quinua fue también una excelente idea con un gran
impacto simbólico. Naturalmente, hubo sombras en la logística y organización por la
premura del tiempo; y pequeños errores atribuibles a los organizadores, la
desorganización inicial de la Casa Militar de Palacio de Gobierno y del área de protocolo
de la Cancillería; ojalá se superen rápidamente estos contratiempos. La juramentación
del presidente del Consejo de Ministros fue también apropiada para marcar diferencias
respecto de las formas en que esto se hacía tradicionalmente. Ahora de cara a la sociedad
y en un espacio andino donde se consolidó la independencia de nuestra patria.
Desafortunadamente, lo que falló a juicio de muchos fue la selección de la persona para
dicho cargo.

Evitar captura

Hay que señalar que cualquier otra persona seleccionada para el puesto hubiera sido
sometida a una severa crítica; quizás igual a lo que venimos observando en esta primera
semana del nuevo gobierno. Los grupos de poder económico y mediático insistían en
personas afines a ellos; lo cual era totalmente inaceptable. Se pretendía capturar al nuevo
gobierno a partir del titular de la PCM y/o con la introducción de una mayoría relativa
de ministros “técnicos” que respondan a sus intereses para contraponerse a las
propuestas de campaña.

Afortunadamente el presidente de la República no cedió a sus presiones; sin embargo,

parece que se fue al otro extremo y no era necesario que lo hiciera. Tampoco era

4
incorrecto que se acudiera a una figura del partido Perú Libre para asumir tal función. Al
hacerlo había más virtud que vicio ya que lo desafortunadamente común es olvidarse del
grupo político y de las personas que lo apoyaron en campaña.

No vamos a plantear una lista alternativa de los candidatos posibles al cargo, pero había
muchos de sus propias gentes, de Juntos para el Perú, Frente Amplio y otros que se le
sumaron; asimismo, un conjunto de personalidades progresistas que hubieran podido
asumir el reto con solvencia y menos controversia que el actual. El presidente de la
República, con el consejo y evaluación apropiada, debe decidir qué hacer. A veces al mal
paso hay que darle prisa.

Andanada de críticas

Como era de esperar las reacciones contra el nuevo gabinete han sido tumultuosas. La
mayoría de los ministros tendrían vínculos estrechos y lealtad hacia el presidente y Perú
Libre. Efectivamente hay designaciones extrañas de reducida o nula experiencia en la
función; pero eso ha ocurrido en muchas oportunidades en otros gobiernos anteriores.
Un reconocido analista político los ha llamado incompetentes; está equivocado; ya que
la competencia se mide en el ejercicio de la función y no antes. Todos los grupos de
poder y los analistas a su servicio los querían a su imagen y semejanza.

Nos llamó la atención las declaraciones destempladas del líder empresarial más
importante del sector minero quien señaló que no es tan fácil tratar con personas como
el gobierno que ha sido elegido. ¿Qué lo impide?, ¿acaso han sido rechazados por los
nuevos funcionarios? Frente a este comentario no hay más que revisar algunas
declaraciones y reuniones de los nuevos ministros con los actores de sus respectivos
sectores, donde destaca ante todo una actitud concertadora. Al respecto, el titular de
energía y minas habla de analizar caso por caso, aunque soslaya la necesidad de
establecer correctivos y mejoras de carácter general.

¿Presidente autoritario?

También suena excesivo llamar autoritario al nuevo presidente de la república a una

semana de gobierno. En un caso porque no le gustó la introducción histórica en el
discurso inaugural del 28 de julio y en el otro por su interpretación de que la selección
del titular de la PCM era una abierta confrontación para iniciar un virtual proceso de

5
cierre del Congreso. A nuestro juicio, es probable que se equivocó en la selección del
titular de la PCM. Para marcar una raya limítrofe a virtuales negociaciones no había que
seleccionar a una persona controversial.

En el campo de lo económico las críticas son alucinantes. Hay colegas que plantean que
las calificadoras de riesgos nos van a retirar rápidamente el grado de inversión; están
equivocados. El titular del MEF ha manifestado reiteradamente que la política fiscal
anticíclica se realizará ordenadamente en el marco de una estrategia de convergencia de
mediano plazo (metas fiscales); muy similar a la acordada con el FMI en su última visita
del primer trimestre de 2021. ¿Ya se inició acaso el deterioro de las finanzas públicas?
Asimismo, este ha insistido en la permanencia del titular del BCRP.

Otros colegas insisten en que hay que seguir haciendo lo mismo de siempre: para ellos
no existen problemas estructurales, regulatorios, distributivos, tributarios, financieros,
entre otros; no hay nada que requiere ser ajustado y corregido. La discusión de nuevos
elementos para una nueva Constitución Política los espanta al igual que, según ellos, a
toda la inversión privada.

Se olvidan de que hasta en el Foro Económico Mundial que reúne a los grandes
empresarios del mundo y en la CEPAL-ONU se habla de la necesidad de un nuevo
consenso económico y social. No viven en estos tiempos de pandemia, sino que parecen
ubicarse felices en su nube a finales del siglo XIX. Los chantajes están a la orden del día:
corregir algo afectará negativamente la lucha contra la pobreza, la pérdida de confianza
encarecerá el costo de vida, son varias de las expresiones que se repiten insistentemente
en los medios para espantar a la población.

Claridad y transparencia

Durante la campaña de la segunda vuelta electoral el ahora titular del MEF tranquilizó a
los mercados señalando que no habría expropiaciones, controles de precios, de cambio
y de importaciones y de que no se vulnerarían los ahorros ni la propiedad privada;
enhorabuena para todos. A su vez muchas de estas políticas fueron ratificadas por el
presidente de la República en el discurso de 28 de julio reiterando que todo cambio se
haría dentro del marco constitucional y legal correspondiente. Sin embargo, a pesar del
repaso sectorial del citado discurso todavía quedan muchos temas por profundizar.

6
La diversificación productiva y exportadora no fue mencionada. No se anotaron algunos
de los problemas estructurales de la economía peruana. Se omitió la necesidad de una
reforma de la estructura del Poder Ejecutivo; tampoco se profundizó en la problemática
de la descentralización. No se hizo mención alguna a la necesidad de intensificar el uso
del gas natural; de realizar una mejora regulatoria en general. Ni una palabra sobre cómo
mejorar y potenciar el tratamiento de la inversión extranjera, los TLCs y las asociaciones
público-privadas. Tampoco sobre la necesidad urgente de una reingeniería del sistema
tributario, más allá de combatir la evasión y elusión tributaria. Se ha hablado de lo que
no se va a hacer, pero falta profundizar en algunos de los temas que el gobierno pretende
abordar.

Asesoramiento y cooperación

Efectivamente las críticas al gobierno, con o sin razón, vienen de diversos frentes; lo están
acosando intensamente. Sin embargo, esto no debe conducir a que el gobierno se aísle
o se repliegue en un núcleo cerrado de personas y organizaciones. Es urgente que
establezca alianzas con diversos actores, sectores sociales y políticos nacionales,
regionales y locales. Hay que sumar y multiplicar; integrar a las personalidades
progresistas y promover la participación ciudadana para construir una base social que lo
retroalimente de contenidos y a la par le permita hacer frente a los embates del futuro.

Nuestras autoridades deben reconocer que el mundo está cambiando y que ese entorno
indiferente y hostil de otras épocas no es el actual. Se tienen a la vista muchos aliados
por identificar y potenciar, reconociendo con humildad que tenemos mucho por
aprender de ellos. Se debe aprovechar las ventajas del nuevo gobierno Demócrata de los
EE.UU.; definir y promover una relación más alineada a nuestros objetivos de desarrollo
nacional con la China; aprovechar la cooperación internacional de la OCDE, CEPAL, de los
diferentes organismos de la ONU y hasta del FMI, entre otros.

Otro tema importante por desarrollar es el de los canales de comunicación del gobierno
con la sociedad. Se trata de tener una presencia continua, pero sin llegar a los excesos
de una conferencia presidencial matutina diaria. Es imprescindible contar con un vocero

7
oficial que a la par informe, homogenice contenidos, recuerde prioridades y establezca
las correcciones que sean necesarias.

Perspectivas múltiples

La semana pasada reiteramos la importancia del planeamiento estratégico nacional y su

contribución a un buen gobierno; en este caso para nuestras nuevas autoridades
gubernamentales. Ahora a partir de un artículo de Harold Linstone publicado en la
Revista de la CEPAL 31 (1987) se profundiza en que esta disciplina debe tener
perspectivas múltiples de análisis para ser efectiva: tradicional, organizacional/societaria
y personal/individual.

La perspectiva tradicional de análisis del planeamiento estratégico, que ha impregnado

la planificación o planeamiento para el desarrollo, parte de la comprensión compartida
de los problemas, la búsqueda de la solución óptima, la confianza en los modelos
abstractos, la cuantificación, pronosticabilidad, la posibilidad de alcanzar la verdad
objetiva y la suposición de que el tiempo transcurre de manera lineal y objetiva.

Integrar enfoques

Sobre la base de la crítica de esos aspectos, Linstone subraya la necesidad de utilizar

perspectivas múltiples: la tradicional ya mencionada, debe ser complementada con la
organizacional/societaria y la personal/individual. Asimismo, esclarece las diferencias
entre ellas en dimensiones tales como visión del mundo, metas que se proponen,
modalidades de investigación que sugieren, tipo de planeamiento que estimulan, y otras.

Las tres perspectivas no son excluyentes; al contrario, la perspectiva tradicional es

especialmente útil en la elección de opciones de política, al tiempo que las restantes
resultan determinantes para una ejecución eficaz. Estas últimas permiten una mejor
orientación de los procesos y una mayor eficacia al tomar en consideración aspectos
socioinstitucionales, y un mayor dinamismo al identificar y utilizar los impulsos vitales
individuales.

Mirada organizacional

La mayor orientación de los procesos y el enfoque institucional mejoran la eficacia del

planeamiento estratégico. Se presta más atención a armonizar el cambio tecnológico con

8
el cambio social. El proceso de desarrollo desde abajo se armoniza con el proyecto de
desarrollo desde arriba.

En el desarrollo industrial, la atención del planificador se distribuye en forma más

equitativa entre la tecnología, y la gestión /fabricación /comercialización. En otras
palabras, se disminuye la brecha entre el planeamiento y la ejecución. Por último, se hace
hincapié en la adaptabilidad, la flexibilidad y el manejo de la crisis en el proceso de
desarrollo.

Perspectiva personal

Se presta más atención a la identificación y motivación de individuos con talentos vitales

en vez de mejorar simplemente la formación y la capacitación. Se necesitan líderes:
individuos con visión, con capacidad para atraer a los demás hacia sus actividades y con
“garra” personal. Se necesitan empresarios: individuos que corran riesgos. Se necesitan
gerentes (a diferencia de burócratas).

El concepto de las perspectivas múltiples ha demostrado ser un medio eficaz para salvar
la brecha entre el análisis y la acción, entre el elaborador de modelos y el mundo real. Su
aplicación consciente al planeamiento del desarrollo parece ser muy promisoria. Ojalá
nuestras autoridades relieven la importancia del planeamiento estratégico nacional y del
análisis prospectivo y a la par reconozcan que para ser eficaces se requiere de
perspectivas múltiples.

LAS 5 P’ DE LAS ESTRATEGIAS

Un mundo cambiante y globalizado donde las distancias se acortan por el desarrollo

de la informática y de la comunicación, los cambios políticos y sociales en las naciones
influyen en cada uno de nosotros directa o indirecta en nuestro modo de vida, las
organizaciones también se ven afectados por esta turbulencia de variaciones en el
medio ambiente por eso deben prepararse adecuadamente para sobrevivir, la
Dirección de Empresas no es ajena a esta situación y temas como la Estrategia han
sido altamente investigados por diferentes disciplinas, la estrategia tiene unos
orígenes en el campo militar desde la antigua Grecia donde los Generales planeaban
sus estrategias para enfrentar el enemigo y desde ese momento se han preparado
múltiples definiciones, el verbo Stratego significa “Planificar la destrucción de los

9
enemigos en razón del uso eficaz de sus recursos”, partiendo de esta definición
estudiosos de la administración han llegado a diferentes planteamientos, uno de los
más conocidos es el desarrollado por Henry Mintzberg en un artículo publicado en
California Management Rewiew en 1.987 y que se titula las 5 P´s de la Estrategia.

En la Estrategia1 como en cualquier área del conocimiento existen distintas escuelas

que aborda la temática de diferente manera, en la Estrategia existen 2 la primera
de ellas es la Prescriptiva que considera que la estructura sigue la Estrategia es
decir, primero se planifica y luego se diseña la estructura organizacional de acuerdo
con la Estrategia, la escuela Descriptiva se fundamenta en que la Estrategia debe
ser posterior a la Estructura y que debe amoldarse a esta última, además habla que
dentro de las Organizaciones existen tendencias Culturales, Ambientales y Políticas
que determinan la Estrategia.

Con base en lo anterior podemos analizar el artículo de Mintzberg sobre las 5 P´s
de la Estrategia, la primera de ellas es la Estrategia como Plan. En la Administración:
“La Estrategia es un plan unificado, comprensible e integral, diseñado para asegurar
que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados” (Glueck 1980), en general
podría definirse como Qué quiere hacer mi organización y Cómo o sea con qué
recursos se cuentan para lograr ese objetivo, por ejemplo si la Universidad del
Saber quiere ser líder en Investigación en Colombia, ese sería su Qué, su gran
objetivo, el Cómo lograrlo sería contratando investigadores (Ph D.) para iniciar una
serie de proyectos que le permitan lograr este objetivo.

La Estrategia también puede definirse como una Pauta de Acción, que significa la
maniobra o el complot para derrotar al contrincante, por ejemplo podemos verlo
diariamente en nuestro país en la competencia por la larga distancia telefónica a
nivel nacional e internacional ofrecida por las 3 empresas competidoras 005, 007 y
009, cada una de ellas ofrece precios especiales en horarios especiales. Otro caso
hipotético sería si analizáramos a la Universidad como Empresa y decidimos bajar
los puntajes mínimos del ICFES para inscripción de 300 a 250 puntos, seguramente
tendríamos muchos inscritos pero carentes de la suficiencia intelectual para iniciar
una carrera.

Otro tipo de Estrategia definida dentro de las 5 P´s es la Estrategia como Patrón,
este tipo de estrategia se alinea hacia la escuela descriptiva y se definiría como “Un

1
Fuente; Jorge Rosillo C.

10
comportamiento consistente intencional o no”; por ejemplo el enfoque Humanístico y
Social de las carreras que ofrece la Pontificia Universidad Javeriana, los patrones
en ocasiones surgen sin advertirlo.

“Por consiguiente las definiciones de Estrategia como plan o como patrón pueden ser
independientes una de otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que
los patrones son el resultado de las acciones humanas”.2

De aquí surgen 2 nuevos conceptos las Estrategias Deliberadas y las Emergentes,

las Deliberadas han sido planeadas corrientemente, si producen resultados se
convierten en Logradas, en caso contrario surgen las emergentes que se convierten
en Patrones y Estrategias Logradas posteriormente. Ver Gráfico3.

Estrategia Propuesta

Estrategia Deliberada

Estrategia Estrategia
No Realizada Realizada

Estrategia Emergente

Por ejemplo el Profesor de Matemáticas Justo Bueno tiene todo su curso diseñado
para ser dictado virtualmente (Estrategia Propuesta) sin embargo después de
realizar la primera prueba el 100% de sus estudiantes obtiene notas inferiores a 3
(Escala de 1 a 5) por lo que decide emplear una Estrategia Emergente que consiste
en hacer la clase presencial en las salas de sistemas de la Universidad.

La Estrategia también puede considerarse como Posición, o sea el lugar del medio
ambiente donde se concentran los recursos, por ejemplo mi empresa solamente está
dedicada a exportar Frutas Exóticas a U.S.A. y a la Unión Europea, o si analizamos

2
Mintzberg, Henry. “El Proceso Estratégico Conceptos, Contextos y Casos”. página 16.

3
Ibid. Pág. 17

11
el caso de la Universidad supongamos un caso hipotético de que la Estrategia como
Posición de la Pontificia Universidad Javeriana fuera solo recibir a la elite
intelectual, es decir, solamente los que tengan puntajes ICFES superiores a 350
puntos.

Por último tenemos la Estrategia como Perspectiva, en al anterior definición

(Estrategia como Posición) se mira ésta hacia fuera ubicando a la organización en el
entorno externo, la Estrategia como Perspectiva no sólo abarca lo anterior (Como
Posición) sino que se mira la organización hacia el interior es decir como se percibe
el mundo exterior, por ejemplo es bien conocido el lema de las empresas del GRUPO
SOCIAL EN COLOMBIA “Utilidades para ser reinvertidas en los más pobres”.

Michael Porter contribuyó con sus aportes al análisis estratégico en primer lugar
con lo que el llamó CADENA DE VALOR, parte del concepto que una Organización
debe crear valor en los productos que elabora o en los servicios que presta, y llama
cadena de valor a la red de actividades de una empresa y las divide en 2 actividades,
Primarias que agregan valor directamente las cuales están relacionadas con los
insumos, procesos y los productos, lo que el llamó Logística Interna, Logística
Externa, Comercialización, Ventas y servicios; y las actividades Apoyo que
fortalecen a las primarias para agregar valor las cuales clasifica como
Administración de Recursos Humanos, Investigación y Desarrollo, Infraestructura
de la Empresa (S.I.G, Contabilidad, Jurídico).

Porter concluye que solamente existen dos “Tipos básicos de Ventajas Competitivas
que la Organización puede poseer: El bajo costo y la Diferenciación” que con el
“Alcance”, entendiéndose este como el segmento de mercado que se desea obtener,
de los objetivos se constituyen 3 Estrategias Genéricas que le permiten a la empresa
un desempeño superior al de la industria. Cuando se refiere a diferenciación
especifica que esta puede darse por varios aspectos: Calidad, diseño, precios e
imagen.

Analizando los planteamientos de Mintzberg y de Porter podemos encontrar en

ciertos puntos convergencias cuando Porter habla de Estrategia de Alcance se
podría asemejar al planteamiento de Mintzberg en relación con la Estrategia de
Posición puesto que ambas se refieren al mercado o al segmento de mercado que le
interesa a la Organización.

12
Lo mismo podemos decir en relación con las otras 2 Estrategias Genéricas de Porter
Costos y Diferenciación que se podría catalogar o incluir en una de las 5 P´s de
Mintzberg, por ejemplo si hablamos de diferenciación en precios podría considerarse
como Pauta de Acción (Ver ejemplo 005, 007 y 009), si hablamos de diferenciación
en diseño, imagen o calidad, éstas podrían incluirse como Estrategias como Plan, o
como Pauta de Acción, por ejemplo Sofasa podría incluir algunas modificaciones en
el diseño de su Renault 9 con lo que podría considerarse una Estrategia como plan,
pero también podría considerarse como Pauta de Acción en el caso que fuera una
respuesta al mayor mercado que tuviera en un momento dado el Mazda 323 de la
Compañía Colombiana Automotriz.

En conclusión, la contribución fundamental de Porter es en como integrar las

Estrategias para lograr una Ventaja Competitiva.

Adicionalmente a las Estrategias planteadas por Mintzberg (5 P´s) y por Porter

(Genéricas) podemos definir otros tipos de Estrategias, Estrategias de Integración,
Estrategias Intensivas, Estrategias de Diversificación, Estrategias Defensivas.

Las Estrategias de Integración se pueden manifestar de 3 maneras: Hacia delante,

hacia atrás y horizontalmente, la primera de ellas es cuando una Organización
adquiere las empresas que distribuyen su producto (Tangible o Intangible)con el
ánimo de disminuir costos (Estrategia Genérica de Porter), la Integración hacia
atrás se presenta cuando se quiere garantizar la calidad de las materias primas y al
mismo tiempo disminuir costos, y por último Integración Horizontal que es cuando
se adquieren las empresas que constituyen la competencia.

Las Estrategias Intensivas buscan mejorar la posición competitiva de la empresa con

los productos o servicios actuales. En las Estrategias Intensivas podemos distinguir
3 tipos de estrategia: Penetración en el mercado, Desarrollo del mercado y
Desarrollo del producto.

La Estrategia de Penetración en el mercado tiene como fin incrementar la

participación en el mercado mediante una mayor comercialización de su producto, lo
cual puede lograrse incrementando la fuerza de ventas o a través de campañas
publicitarias o promociones. Por Desarrollo del mercado se entiende la introducción
de los actuales productos o servicios a otras zonas geográficas, y por último tenemos

13
el Desarrollo del producto que consiste en mejorarlo, para esto se deben hacer
inversiones en Investigación y Desarrollo (Diferenciación de Porter).

Estrategias de Diversificación

La Diversificación parte de un concepto muy antiguo proveniente de la sabiduría

popular que reza: “NO ES BUENO TENER TODOS LOS HUEVOS EN LA MISMA
CANASTA” indirectamente nos pone de manifiesto el riesgo que lleva implícito
cualquier decisión y nos induce a diversificar; desde el punto de vista estratégico se
pueden considerar 3 formas generales para diversificar: La Concéntrica, la
Longitudinal y la Conglomerada.

La Diversificación Concéntrica consiste en la adición de productos nuevos pero

relacionados, por ejemplo el caso de CARVAJAL en Colombia, las empresas que
confirman este Holding (Publicaciones, T.V., etc.) todas tienen una relación común
las Comunicaciones; otro caso sería el periódico de mayor circulación en Colombia “El
Tiempo” con su incursión en la T.V. (City T.V.) y en el T.V.CABLE, otros ejemplos los
grupos financieros.(Banco ,Compañías de Financiamiento Comercial, Compañías de
Ahorro y Vivienda, EPS, Fondos de Pensiones).

La Diversificación Horizontal consiste en añadir productos o servicios a los clientes

actuales, por ejemplo, la cadena de restaurantes Crepes & Wafles ofrece a sus
clientes su nuevo producto CAFÉ MOLIDO TIPO EXPORTACIÓN.

La Diversificación en Conglomerado es la forma más pragmática de diluir el riesgo

y consiste en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, es el caso
de los grandes grupos empresariales Colombianos, el Grupo Ardila Lule y el Grupo
Santodomingo, que tienen inversiones en cervezas, gaseosas, televisión privada,
prensa escrita, textiles, radio, supermercados, etc.

Estrategias Defensivas.

Las Estrategias de Diversificación vistas anteriormente son utilizadas para prevenir

EL RIESGO, en las defensivas el riesgo esta ahí, es inminente, para estos casos las

14
organizaciones pueden recurrir a las estrategias de Riesgo Compartido (Joint
Venture), los Contratos de Cooperación, el Encogimiento, la Desinversión o la
Liquidación.

Riesgo Compartido: Esta estrategia se presenta cuando dos o más empresas

constituyen una necesidad, con el objeto de aprovechar una oportunidad.

Contratos de Cooperación: Permiten mejorar comunicaciones y redes, y se conocen

como Alianzas Estratégicas, las Universidades utilizan este tipo de contratos o
convenios para ofrecer postrados, la Universidades Colombianas tienen múltiples
convenios con prestigiosas Universidades Americanas y Europeas y en ellos se
ofrecen programas con doble titulación, en el caso Colombiano la Universidad de la
Sabana a través del INALDE ofrece el MBA en el que participan Harvard (USA),
IESE (España) y otras importantes Universidades latinoamericanas.

El Encogimiento se presenta cuando las Organizaciones se reagrupan con el objeto

de disminuir activos y costos, puede darse el caso de venta de algunos activos fijos
no pignorados como Edificios, terrenos, maquinaria con el objeto de mejorar el flujo
de caja, esta situación puede presentarse en empresas en procesos de concordato
de acreedores, inclusive de quiebra, el Encogimiento debe partir inicialmente de un
programa de reducción de costos con un estudio de cada uno de los procesos de la
Organización con el objeto de eliminar aquellos que no agreguen valor.

La Desinversión es la venta de una División de la Organización con el objeto de

obtener capital para otras inversiones de tipo estratégico, puede ser el caso del
Gobierno Colombiano con la venta de las empresas ISA e ISAGEN pertenecientes al
sector eléctrico con el objeto de reunir fondos para Inversión Social.

Por último tenemos la Liquidación, en determinadas situaciones es preferible dejar

de operar que seguir perdiendo dinero, en el caso Colombiano hemos tenido casos
muy controvertidos en el nivel público como la Caja Agraria y el banco Central
Hipotecario, y a nivel privado La Flota Mercante Grancolombiana.

El marco conceptual sobre estrategia presentado anteriormente proporciona a las

organizaciones un mapa que les permite distinguirlos los rumbos que se le daría a la
organización de acuerdo a la estrategia o estrategias implantadas, por ejemplo , el

15
caso de la Universidad San Martín en santa fe de Bogotá (Colombia), inicialmente
esta institución tenia una sola facultad (Odontología por los años 70),
posteriormente se abrieron nuevas facultades: Medicina, Ingeniería de Sistemas,
Ingeniería Industrial, Administración de Empresas y Contaduría, lo anterior lo
podríamos definir como una estrategia de Diversificación Concéntrica (nuevos
productos o servicios pero relacionados) a finales de los 90 y principios de este
milenio se cambia su estrategia de Diversificación a Desarrollo de Mercado e
inaugura nuevas sedes en otros lugares de Colombia: Cali Medellín y Barranquilla, es
decir, productos o servicios actuales en otras zonas geográficas, con el ejemplo
anterior se concluye que las estrategias que se establezcan dependen del
entorno(oportunidades y amenazas) y de los recursos y capacidades(Fortalezas y
Debilidades) de la organización.

Las estrategias se pueden establecer en varios niveles: a nivel Corporativo, a nivel

de empresa y a nivel funcional, es decir, si hablamos de Conglomerados por ejemplo
el Grupo Santodomingo , El Grupo Ardila Lulle, El Grupo Social Etc. Tendríamos
estrategias a nivel corporativo , pero esto no excluye que por ejemplo cada una de
las empresas que conforman el Grupo no tenga sus estrategias particulares e
inclusive funcionales, por ejemplo , el Grupo Social Podría definir una nueva
estrategia de diversificación, Colmena que pertenece al Grupo independiente de la
estrategia corporativa podría dirigir la propia hacia la construcción de vivienda de
interés social (Estrategia de Penetración) intensificando sus esfuerzos hacia este
segmento, y el Dpto. de Mercadeo de Colmena podría definir las Zonas Geográficas
(Desarrollo de Mercado) que les interesa de acuerdo al entorno y a sus fortalezas y
debilidades, por ejemplo, podría considerarse que se fomentaría la construcción de
vivienda de interés social en el eje cafetero y en la costa atlántica.

Las 5P´s de la Estrategia.4

Estrategia como Plan.

Son cursos de acción conscientemente determinados, son guías para abordar una
situación específica.

Estas estrategias tienen dos características esenciales:

 Se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran.

 Se desarrollan de manera consiente y con un propósito determinado.

4
anonimo

16
Estas pueden ser generales o específicas.

Estrategia como Pauta de Acción.

Son un tipo de estrategias que se pueden usar como un tipo de "maniobra" para
poderle ganar al competidor.

Se puede dar un ejemplo de que se planea hacer algo pero que no se hace como se
dijo si no solo para hacer creer que se haría para espantar o hacer que la compañía
rival piense mejor las cosas

Estrategia como Patrón.

son estrategias que ya están establecidas se crea una especie de costumbre, por
decir en los cines que se esta acostumbrado que los miércoles la entrada es al dos
por uno. El patrón de esta estrategia esta en que se sabe que siempre cada miércoles
es al 2x1.

Estrategia como Posición.

La estrategia es una posición en particular, un medio para ubicar una organización

(medio ambiente). se puede decir que es el lugar en que una compañía podría estar
en la lista de las mejores empresas de su giro.

Estrategia como Perspectiva.

Es una estrategia que a diferencia de la de posición que mira hacia afuera de la

organización , esta mira hacia el interior de la organización, de la manera en que
percibe al mundo. Se podría decir que es su slogan.

LAS 5 P´S DE LA ESTRATEGIA

17
 PLAN

PAUTA PERSPECTIVA

ESTRATEGIA

PATRON POSECION

LAS 5 P´S DE LA ESTRATEGIA

1.-LA ESTRATEGIA COMO PLAN:

La estrategia es un plan una especie de curso de acción .conscientemente
determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica.
En la administración: "La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral.
(SON CURSOS DE ACCION QUE NOS PERMITEN LOGRAR LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS). y estas pueden ser *generales y *especificas.
Es diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean
alcanzados”

Existen cuatro, elementos claves de planeación estratégica que son:

Identificación del negocio.
Análisis de la situación actual.
Selección de las estrategias.
Establecimiento de controles.

2.-LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION:

Una "maniobra" para ganar la partida al contrincante o competidor.
3-LA ESTRATEGIA COMO PATRON:
La estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de
acciones.(VENTA NOCTURNA, LIVERPOOL, MIERCOLES DE PLAZA, LA
COMERCIAL MEGICANA)
4.-LA ESTRATEGIA COMO POSICION:
La estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización.

18
(MEDIO PARA PUBLICAR A LA EMPRESA EN UN AMBITO COMPETITTIVO)
5.-LA ESTRATEGIA COMO PRESPECTIVA:
La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.
(ES UN CONCEPTO QUE IDENTIFICA A LA EMPRESA “soy totalmente palacio”
Refiriéndose a la empresa “PALACIO DE HIERRO”.

¿Listo para una gestión eficaz?

10 errores comunes en la gestión de crisis

En estos tiempos de crisis sanitaria, política, económica y social, podemos aprender de

nuestra propia experiencia y/o la de nuestros pares empresariales sobre la gestión de
crisis. En este sentido, quiero compartir 10 situaciones importantes que debemos evitar
para lograr ese objetivo, de manera que bajo el marco de un robusto gobierno
corporativo que fortalece la capacidad estratégica y prospectiva, que identifica
claramente los principales grupos de interés y sus expectativas, que trata
equitativamente a sus inversionistas y que vela por ser una empresa socialmente
responsable en términos económicos, sociales y medioambientales.

1. Muchos cocineros malogran un buen guiso. Este aforismo alude a la existencia de

duplicidades e ineficiencias como consecuencia de un exceso de personas en un equipo
y/o con los mismos roles y responsabilidades. Cuando debemos lidiar con situaciones
particularmente críticas, si no se cuenta con equipo de crisis especializado, debe
integrarse el equipo a cargo del manejo de las mismas, definiendo claramente cada uno
de los compromisos individuales y grupales y, sobre todo, establecer quién será el líder
del grupo, ya que, sin una estructura de gobierno adecuada, será muy difícil obtener una
respuesta exitosa en la solución de la crisis.

2. Prioridades descoordinadas. Las crisis, obviamente, afectan a las organizaciones de

una manera holística. No obstante, hay áreas que, dependiendo del tipo de situación a
enfrentar, están más afectadas que otras. En una crisis generada por desabastecimiento
de materia prima, las áreas más impactadas serán producción y ventas, pero también
afectará a recursos humanos y administración, en menor escala. Una estructura de
gobierno frágil, debilitada por la exposición a riesgos no previstos adecuadamente,
exacerbada por las preferencias y prioridades internas en competencia, se manifiesta en
fallas de comunicación, tanto interna como externamente; que las empresas luego suelen
lamentar.

3. Saltando antes de mirar o al vacío. La falta de hechos claros y precisos es a menudo la

compañera ideal de una crisis y, por otro lado, la presión de los diferentes participantes
por tomar decisiones para solucionarla constituye muchas veces la tormenta perfecta.
Hay que tener cuidado con la tendencia a sucumbir a ciertas imposiciones para tomar
acciones inmediatas, sin tener la imagen completa, privilegiando intereses particulares.

4. Descuidar a los grupos de interés críticos, tanto internos como externos. Al

comunicarse bajo situaciones de crisis, muchas empresas tienden a centrarse en uno o

19
pocos grupos de partes interesadas en detrimento de otros, posiblemente más críticos.
Desafortunadamente, eso puede incluir a sus colaboradores, su primera línea de defensa,
que a veces son relegados a un segundo plano.

5. No ver la crisis del bosque. Un enfoque de solución demasiado estrecho en lo

inmediato o lo percibido no considera otras áreas potencialmente afectadas, lo cual es
comprensible, pero este enfoque puede llevar a una cascada de crisis y choques
secundarios cuyas consecuencias podrían ser peores que la crisis inicial.

6. Minimizar el problema, postergar decisiones importantes. No reconocer la gravedad

de un problema, y no tratarlo con el respeto que merece, puede dañar gravemente la
imagen y reputación de la empresa. La historia está repleta de ejemplos en el ámbito
empresarial. El riesgo de contagio por Covid-19, aún con la vacunación completa de
nuestro personal no debe ser minimizado.

7. Perder autenticidad y credibilidad. Proporcionar respuestas no alineadas con los

valores de la organización también puede dañar la integridad y reputación de la marca,
así como la confianza de sus grupos de interés, incluso mucho después de terminada la
crisis. ¿Con qué sensación se quedaría si ve que sus datos personales y sensibles de
repente están circulando por las redes sociales como consecuencia de un manejo
negligente de la información reservada por parte una empresa?

8. No reconocer que la crisis podría estar gestándose silenciosamente dentro de la

organización. En tiempos de crisis es natural pensar sobre éstas en función de lo que
aparece en los titulares de los distintos medios de comunicación. La última Encuesta
Global de Crisis de PwC confirma que las crisis más disruptivas que se enfrentan no son
necesariamente las más periodísticas, o las que esperas.

9. Confiar únicamente en “tener” un plan de crisis. “Tengo un plan” no es necesariamente

la respuesta correcta. Un plan es tan bueno como sus últimas pruebas, simulaciones y
entrenamientos. Un plan que incluya los nombres y el orden de los jugadores encargados
de patear penales será tan bueno y eficiente para conseguir resultados positivos como
la cantidad de entrenamiento y pruebas que se hicieron antes de enfrentar la “crisis de
la lotería de los penales”.

10. No actuar sobre las lecciones aprendidas. Se tuvo una crisis y se enfocó en los hechos,
en qué pasó y qué es lo que sigue. ¿Pero el cómo pasó y el por qué pasó se quedaron
sin respuesta?

Como podemos apreciar, enfrentar una o varias situaciones de crisis no es fácil, más aún
si no se cuenta con una sólida estructura, una fuerte concientización respecto a la
estrategia por parte del directorio y alta gerencia, los potenciales riesgos reales y no
imaginarios a los que está expuesta, y los planes de acción que deben seguirse
considerando los aspectos antes mencionados.

Muchas veces las crisis actúan como percutores que propician la aparición violenta de
nuestras capacidades y que los estados de confort se encargaron de adormecerlos y

20
olvidáramos que las tenemos: “Las crisis potencian la evolución y que cambios que
parecían difíciles o imposibles pueden darse incluso relativamente deprisa.”

REINGENIERIA
En su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa
de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de
competitividad frente al Japón en primera instancia, y frente a Corea del Sur y
Taiwán en un segundo lugar.

Originado en los Estados Unidos bajo los valores de la civilización occidental,

Michael Hammer,al inicio de los 1990 fue el hombre asociado a su creación
formulando un enfoque y técnicas para su práctica.

El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión de

procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico en
todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han
caracterizado durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y han
permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y
eficientes en áreas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logística y
las ventas y el marketing.

Posteriormente, los avances tecnológicos en materia de tele-informática,

juntamente con la robótica y los conceptos de fabricación flexible, han acelerado
los procesos de reingeniería e innovación.

¿QUE ES REINGENIERÍA?

También es conocida como la Reingeniería de Procesos de Negocios –BPR.

El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la

estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la
organización, para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.

El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase

mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización, formas de
trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre sí y con los clientes.

La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora por la

cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando procesos
mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor
agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel
de procesos individuales o a toda la organización.
21
La reingeniería es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en
la organización, con el objetivo de prever, tanto como sea posible y necesario,
reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de
conseguir mejorías de gran nivel en lo que respecta al aumento de la
productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atención
de los clientes.

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniería de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con

una orientación hacia resultados dramáticos y tangibles. Supone retirarse del
proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando
después un cambio radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en la
forma de conseguir ese objetivo.

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y

procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera
radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos
significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad,
productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de
ventajas competitivas.

Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor

agregado –y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que
los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una
organización

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los

procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas
y contemporáneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez”.

En la definición anterior existen cuatro funciones claves:

1. Una reingeniería buscará por qué se está realizando algo fundamental.

22
2. Los cambios en el diseño deberán ser radicales (desde la raíz y no superficiales).
3. Las mejoras esperadas deben ser dramáticas (no de unos pocos porcentajes).
4. Los cambios se deben enfocarse únicamente sobre los procesos.

La reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de

valor agregado, y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones
que los sustentan, para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una
organización”.

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio

o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea
principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la
reingeniería.
Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena
la empresa alrededor de los procesos.

La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean

observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del
cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser más productivos.

Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la

búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. La reingeniería se
basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente.

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez

estratégicos y de valor agregado. La optimización que la reingeniería pide se mide
en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación
del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Otra características de la
reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan
resultados en tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales
para que logren resultados notables y sorprendentes.

La reingeniería de procesos (BPR) defiende el rediseño radical de los procesos,

frente a la simple reestructuración practicada siguiendo los métodos
tradicionales.

23
La BPR no consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en
la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de
actividades que crean valor para el clientes.

Finalmente, me inclino a dar una definición que espero consiga sintetizar las
definiciones anteriores, a saber:

«Reingeniería es el cambio en continuidad de una organización con el objetivo

de mejorar su competitividad y rentabilidad, actualizando los sistemas culturales,
estratégicos y estructurales, resideñando sus procesos clave , de manera que
sirvan para lograr la satisfacción de las necesidades de sus clientes, proveedores
y entorno.»

Esto es posible de 3 formas distintas:

 rediseño de las etapas del proceso,

 cambio de la secuencia lógica y temporal, o
 cambio de otras características del proceso,

siendo para ello básico el respaldo de las Tecnologías de la Información y las

comunicaciones, TICs. Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus
necesidades, gustos y preferencias, así como de sus posibilidades económicas.

Cuál es la diferencia entre eficiencia y eficacia

En los centros de trabajos se suelen utilizar estos conceptos con un solo significado,
cuando en realidad son completamente diferentes. Una persona eficiente y una
persona eficaz son completamente diferentes. ¿Dónde está la diferencia?

Muchas veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, dándoles el mismo

significado a ambas. Pero, en realidad, existe una gran diferencia entre ser una
persona eficiente y una persona eficaz.

Eficiencia se define como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y

los logros conseguidos con el mismo. Se da cuando se utilizan menos recursos para
lograr un mismo objetivo o cuando se logran más objetivos con los mismos o menos
recursos.

¿Qué es la eficacia?

En tanto, eficacia es el nivel de consecución de metas y objetivos. La eficacia hace

referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos.

El trabajador eficiente, al igual que el trabajador eficaz, consigue alcanzar sus

objetivos.

24
Diferencias entre eficiencia y eficacia

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia a

la mejor utilización de los recursos, en tanto, la eficacia hace referencia en la
capacidad para alcanzar un objetivo sin importar si se le ha dado el mejor uso a los
recursos. Comentado [11]: Muy discutido

Es decir, la persona eficaz consigue los resultados esperados de forma satisfactoria

independientemente de los recursos utilizados, la persona eficiente es aquella que
lleva a cabo la tarea con el menor número de recursos posible.

Por ejemplo: la persona eficaz realizaría 50 unidades de un producto en 6 horas, una

persona eficiente tardaría 4 horas al optimizar los recursos utilizados.

El trabajador eficiente, al igual que el trabajador eficaz, consigue alcanzar sus

objetivos. Sin embargo, un trabajador eficaz podría optimizar su desempeño en
términos de recursos utilizados. La empresa optará por el trabajador más eficiente
que otro a la hora de realizar una tarea.

El Arte de la Guerra: 3 pasos para la vacancia

Muchos han querido aplicar consejos de guerra a la vacancia como
el “No interrumpas a tu enemigo cuando se está equivocando” de
Napoleón. Me parece pertinente tomar consejos de tácticas de guerra
en una situación tan apremiante para el país, pero yo no seguiría ese
consejo en particular. Para mí, el mejor consejo posible es atacar
rápida y decididamente a un enemigo que se fortalece día a día.
Adicionalmente, el Congreso debería “quemar el puente” tras ellos,
poniéndose en una situación más decisiva que la que hoy enfrenta.
Comenzaré explicando por qué la actitud “pasiva” es fatal y finalmente
por qué la más arriesgada y audaz podría ser la única viable.

Muchos creen que la mejor estrategia que podría seguir el Congreso

es esperar y no confrontar (“pisar el palito”) a Perú Libre. Esta
estrategia no siempre tiene el mismo fundamento:

- Esperar a que la vacancia se “asiente más” en la población,

mientras el propio gobierno se desgasta con su torpeza.

25
- Esperar una “bala de plata” que vendría de la fiscalía o algún
“audio bomba”.

- No precipitar ellos mismos el cierre del Congreso, negando la

confianza.

Esta estrategia se suma a la esperanza de que la izquierda caviar

pueda “capturar” a Castillo, lo cual da señales de progreso con los
avances contra Cerrón en la fiscalía y la formación de un nuevo
partido político (Fenate) vinculado a Sendero Luminoso.

El principal problema de esta estrategia es que asume que al

Congreso le conviene que pase el tiempo. Es Perú Libre el que gana
más con el paso del tiempo: tiene el plan de capturar el poder y está
avanzando a pasos agigantados para lograr su objetivo. Cada día
extra en el gobierno significa: capturar recursos por medio de
corrupción, copar el Estado, incluyendo las FF.AA., debilitar a la
oposición, crear su propia milicia, etc. La “bala de plata” podría nunca
llegar o llegar demasiado tarde.

En corto, la estrategia pasiva del Congreso nos podría llevar a un

punto de no retorno, pronto. Ese punto de no retorno será fácilmente
reconocible: Castillo cerrará el Congreso de forma contraria a las
normas. Cuando un juez o el TC le ordene deshacer el acto, no le hará
caso y nada ni nadie podrá forzarlo a cumplir. En ese momento,
sabremos que hemos dejado de ser un Estado de Derecho. Pensemos,
entonces, en una estrategia alternativa:

Quemar el puente tras de sí

El principal problema para que el Congreso vaque de forma rápida a

Castillo no es la falta de sustento legal. Sobran hechos que justifican
la vacancia. El problema es que no existen los votos. Esto se dice como
si fuese algo estático, que no dependiera del Congreso mismo
revertir. Hoy, no existen los votos, ¿pero qué estamos haciendo para
conseguirlos? Desde el lado de la ciudadanía, podemos hacer presión

26
pública, difundir, marchar; pero ¿qué puede hacer el Congreso?
Propongo estos tres pasos:

Paso 1: exponer públicamente los argumentos de la

vacancia. Organizarse en grupos, copar los medios de comunicación,
hacer conferencias de prensa, alentar a las marchas. Esto tendrá el
impacto de movilizar a la población, pero también de convencer a sus
colegas que podrían estar en la duda. No hay peor señal para la
vacancia que pensar que los propios congresistas no están
convencidos de ella.

Paso 2: negar la confianza. Me dirán, “Oscar eso es suicida”. Sí, en

cierto modo lo es. Pero no se engañen, Perú Libre viene como una
aplanadora tras el Congreso. Lo va a cerrar, la pregunta es cuándo. La
estrategia de meter la cabeza bajo el suelo solo va a prolongar la
inevitable. Volviendo a la estrategia de guerra, negar la confianza
significa “quemar el puente” tras su propio ejército. Tal como dice Sun
Tzu en “El Arte de la Guerra”:

“Sitúa a tus tropas en un punto que no tenga salida, de manera que

tengan que morir antes de poder escapar. Porque, ¿ante la posibilidad
de la muerte, qué no estarán dispuestas a hacer?”

Así como se dice que uno nunca debe acorralar a un enemigo, un

general audaz, en una situación extrema, podría buscar la posición en
la que sus tropas no tengan escapatoria. Si el Congreso niega la
confianza, se encontrará sin escapatoria. Los congresistas sabrán que
o vacan o los sacan. En ese escenario, solo los congresistas dispuestos
a “morir” votarán contra la vacancia. Por otro lado, si votan contra la
vacancia en esas circunstancias, nunca fue una opción convencerlos y
todo estaba perdido de antemano.

Negar la confianza tiene la utilidad adicional de poder de ser usado

como una palestra para el “punto 1”.

27
Paso 3: exponer a los demócratas no dispuestos a vacar. Una vez que
los dos primeros pasos se desarrollen, será claro quienes no colaboran
con la causa democrática. Aunque no sea bonito, el resto de
congresistas y la ciudadanía debería exponerlos públicamente para
que rindan cuentas sobre sus razones y acciones.

El punto débil de esta estrategia (además del aparente riesgo mayor),

es que se opone no solo a la agenda de Perú Libre sino a la de los
caviares, que buscan demorar la vacancia en pos de la captura de
Castillo. Por esto, usarán todos sus medios para desprestigiar a los
que defendamos la vacancia.

Triquiñuelas legales

Finalmente, veo rotando por ahí algunos proyectos relacionados al TC

o la confianza. El Congreso parece que tiene la esperanza de impedir
su cierra con estos artilugios legales. Me parece que no están bien
pensados y son finalmente contraproducentes. Además, pronto
llegaremos a un punto donde el Estado de Derecho será gravemente
debilitado. Pretender usar esa misma debilidad a su favor, esta vez,
no tiene sustento, porque el que tiene la upper hand es Castillo. Ante
una zona gris, va a primar la fuerza. No le conviene al Congreso
promover eso, sino concentrarse en la vacancia. No se distraigan en
triquiñuelas o negociaciones infructuosas con el gobierno (ellos solo
están haciendo tiempo, porque les conviene), su primera labor es
“sobrevivir”.

Pd: Castillo ha anunciado que irá al Congreso hoy (12 de agosto), ojalá
no los madrugue con un primer golpe que ellos debieron dar hace
días
Core Competence

Core Competence se refiere a las competencias estratégicas, únicas y distintivas

de una organización que le dan una ventaja competitiva intrínseca y, por lo tanto,
son los factores clave de diferenciación de sus competidores.

28
El concepto de Core Competence apareció por primera vez en 1990 en la revista
Harvard Business Review, en un artículo titulado “The Core Competence of the
Corporation”, escrito por Gary Hamel y C.K. Prahalad.

Para ser considerado como un Core Competence, es necesario que la

competencia pase por tres tipos de requisitos:

 proporcionar el acceso a una amplia gama de mercados;

 contribuir significativamente al producto final;
 es difícil de imitar por los competidores.

Definido de esta manera, una competencia nuclear puede ser, por ejemplo, el
conocimiento técnico o una tecnología específica que pueda ofrecer un valor
único para los clientes y que distingue la empresa de sus rivales.

COSTOS ABC
En los estudios realizados sobre el sistema de costos ABC, se mencionan las
actividades y los procesos más comunes que este sistema incluye.
Actividades.- Entre las actividades más frecuentes, se encuentran: homologar
productos, negociar precios, clasificar proveedores, recepcionar materiales,
planificar la producción, expedir pedidos, facturar, cobrar, diseñar nuevos
productos, por mencionar algunos.
Procesos.- Los procesos más importantes dentro de una empresa son: comprar,
vender, finanzas, personal, planeación, investigación y desarrollo, etc.
También llamado sistema de costos basado en las actividades por sus siglas en
inglés (Activity Based Costing). Se constituye en la actualidad en uno de los
sistemas de costos más utilizados por las empresas porque aseguran una
gestión moderna y una revolución respecto de los procesos obsoletos que se
venían utilizando.
Nos interesa conocer sobre las principales características del sistema de costos
ABC, la diferencia entre el sistema de costo tradicional y el sistema de costos
ABC, las ventajas y desventajas del sistema de costos abc y la forma en que se
debe implementar, el sistema de costos ABC en una empresa.
1. Principales características del Sistema de Costos ABC.
A continuación, describimos las principales características de los sistemas de
costos:
Es una herramienta clave para el aumento de la competitividad.
Brinda información a la empresa que le permite definir si ante un precio que le
viene dado, le conviene o no participar en este mercado.
El sistema de costos ABC se basa en el principio de que la actividad es la
generadora de costos y que los productos consumen actividades.

29
Los productos generan actividades y las actividades consumen costos.
Adicionalmente se deben entender que, nos referimos a las actividades, cuando
hablamos de aquellas tareas que generan costos y que son necesarias para
satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos.
2. Diferencia entre el sistema de costos tradicional y el sistema de costos
ABC.
Destacaremos cinco diferencias principales entre el sistema de costos tradicional
y el sistema de costos ABC.
El sistema de costos utiliza medidas tradicionales como el volumen, la mano de
obra, como elemento para asignar costos a los productos. Mientras que el
sistema de costos ABC utiliza la jerarquía de las actividades como base para
realizar la asignación, utiliza generadores de costos que están o no relacionados
con la producción.
El sistema de costos tradicionales se basa en las unidades producidas para
calcular la asignación de gastos. En cambio, el sistema de costos ABC, utiliza
diferentes bases en función de las actividades relacionadas con los costos
indirectos.
El sistema de costos tradicionales sólo utiliza los costos del producto. Por su
parte, el sistema de costos ABC, se concentra en las actividades que originan
esos recursos.
En el sistema de costos tradicionales, la asignación de gastos indirectos se lleva
a cabo en dos etapas: primero se asigna a los departamentos involucrados y
luego a los productos. En el sistema de costos ABC, primero se lleva la
asignación de costos a las actividades y después a los productos.
El sistema de costos tradicional utiliza horas generales como unidades
producidas o bien horas máquina. Por otro lado, el sistema de costos ABC, toma
en cuenta la relación causa efecto, entre las unidades y los generadores de
costos, para determinar el criterio de asignación.
3. Ventas y desventajas del Sistema de Costos ABC.
En las próximas líneas enumeramos algunas ventajas y desventajas del sistema
de costos ABC.
Dentro de las ventajas que ofrece el sistema de costos ABC, se encuentran: no
afecta a la estructura organizativa, ayuda a entender el comportamiento de los
costos de la organización, proporciona información sobre las causas que
originan la actividad, y el análisis de cómo se realizan las tareas, permite tener
una visión real de lo que sucede en la empresa, nos permite conocer medidas
de tipo no financiero dentro de la empresa y el sistema de costos ABC es
completamente sencillo y transparente.
En cuanto a las desventajas podemos decir que: consume una buena parte de
recursos en la fase de diseño e implementación, la implementación puede

30
hacerse dificultosa, resulta costoso identificar las actividades generadoras de
gastos y como cualquier cambio, implica una cierta capacidad de adaptación de
la empresa.
4. Fases a seguir para implementar un sistema de costos ABC en la
empresa.
Lo más importante para implementar un sistema de costos ABC en la empresa,
es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio de ellos,
minimizando todos los factores que no añadan valor.

CRM

Es gestión de las relaciones con clientes, Estos emails, chats llamadas,

reuniones (notas y actividades) son las conversaciones que surgen en el día a
día de la relación con los clientes, así que por eso el significado de CRM
Para qué sirve un CRM

Una gestión de relación con los clientes (CRM) sirve principalmente para 3
cosas:

 Se mejora la comunicación interna y no se queda nada sin hacer gracias

a que al poder asignarte actividades a ti o cualquiera de tu empresa, se
ve lo que está pendiente por hacer a un cliente en un sólo clic.
 Las personas son más productivas gracias a que se evitan multitud de
emails, reuniones y llamadas solicitando o enviando información sobre los
clientes a otros compañeros.
 Los comerciales venden más gracias a que llevan el seguimiento de todas
sus potenciales ventas de manera personalizada, pudiendo llevar así más
ventas a la vez.

Según Mckinsey: El 65% del tiempo en el trabajo lo dedicamos a emails, chats

llamadas y reuniones, por lo que sólo nos queda un 35% para tiempo para
nuestra propia productividad.

Según Adecco: Mejorar este 35% de tiempo de productividad no está en quitar

distractores, si no en poner herramientas de productividad.

La primera solución es un Excel pero al poco tiempo se hace inmanejable ya que

no está pensado para eso.
La solución definitiva es un CRM.

31
 Empowerment
El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que
hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la
calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana
y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
 Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.
 Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.
 Control sobre las condiciones del trabajo.
 Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
 Nuevo esquema de evolución por logros.

¿Cómo transformar el
modelo operativo de
tecnología para afrontar
cambios en el modelo de
negocio?
32
Actualmente, para mantenerse vigente en el mundo de los negocios, se
necesita pasar por un proceso de transformación constante, en especial
si consideramos lo rápido que evoluciona la tecnología. Por ello, si
una organización está planeando efectuar un cambio significativo en
su ambiente de tecnología de información, implementar un nuevo
sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) o adoptar
un enfoque de transformación digital; resulta fundamental asegurar
que su Modelo de Operación de Tecnología de Información (ITOM
por sus siglas en inglés) es capaz de soportar dichas iniciativas,
durante y después de su implementación.

¿A qué nos referimos con ITOM?

El ITOM describe cómo una organización opera su tecnología de la

información (TI) en un momento determinado, y además contiene los
componentes clave de la función de TI que deben ser considerados en
cada empresa.

El modelo operativo de TI debe desarrollarse en línea con el modelo

operativo y estrategia de negocio de la organización. En ese sentido,
no existe una ‘talla única’ de ITOM aplicable a todas las empresas;
pues cada compañía es única de acuerdo con el nivel de madurez
tecnológica en el que se encuentre.

El siguiente modelo genérico incluye una visión inicial del alcance de

un modelo operativo para la función de TI:

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Transformación del Modelo Operativo de TI

Transformar el modelo operativo de TI requiere de un enfoque

disciplinado y un marco consistente para obtener resultados efectivos.
Dicho enfoque debe ayudarnos a responder preguntas clave, como las
siguientes:

 ¿Qué habilidades y competencias tiene la función de TI? ¿Qué

servicios de TI necesita realmente el negocio?
 ¿Cuánto costará la transformación y cuáles serían los beneficios?
 ¿Cómo se pueden utilizar las nuevas tecnologías y enfoques para
aprovechar las ventajas empresariales?
 ¿Existen implicaciones regulatorias relacionadas con los cambios
en el modelo de operación de TI?
 ¿Cómo se producen los cambios en TI que apoyan al mismo
tiempo los cambios requeridos en el negocio?

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  ¿El plan de implementación considera no sólo cómo se
implementan las nuevas estructuras, procesos y tecnología, sino
también cómo se reorganizará las instalaciones e infraestructura
de TI?
 ¿Cómo se asegura que los beneficios se están logrando? ¿Qué se
necesita para asegurar un enfoque de mejora continua?
 ¿Su enfoque de transformación involucra no sólo aspectos de
tecnología, sino también la estrategia, la estructura, procesos
adecuados y optimizados, habilidades y competencias necesarias?
 ¿Cómo involucrar al negocio para que apoyen la transformación y
estén preparados para hacer las inversiones necesarias?
 ¿Cómo mantener el negocio comprometido mientras se detiene
los proyectos “no prioritarios” y actividades que no están
alineadas con la estrategia?
No contemplar todos estos aspectos en la implementación de una
iniciativa estratégica de gran envergadura, soportada por la función de
tecnología de información; puede generar que la función de TI no se
encuentre preparada para brindar el soporte y la calidad del servicio
esperada. Esto impactaría tanto a clientes internos y externos; y a su
vez comprometa los beneficios esperados con respecto a las
estrategias de negocio, basadas en cambios tecnológicos
significativos, transformación digital y el uso de tecnologías
emergentes.

Ya lo señaló Sócrates, “El secreto del cambio es enfocar toda tu

energía, no en luchar contra lo viejo, sino en construir lo nuevo”.
FUENTE: DIARIO GESTION, TOMADO EXCLUSIVAMENTE A EFECTOS
ACADEMICOS-UNU-UCAYALI

Gestión de proyectos
Conozca estos cinco softwares para tu negocio
Estas plataformas tienen la capacidad de organizar tus esquemas de forma simple y
utilizando menos tiempo.

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Al momento de gestionar proyectos a en tu negocio es importante tomar en cuenta las
posibilidades que nos brindan algunas herramientas que ayudan a facilitarnos las
actividades, además de ahorrarnos tiempo.

Un software de gestión de proyectos tiene la capacidad de planificar, organizar,

gestionar los recursos, llevar el avance y seguimiento de estos. Cuando gestionas un
proyecto, te debes apegar a diversas metodologías o esquemas para seguir una línea
de mejores prácticas que maximicen la probabilidad de éxito de cada una de tus
actividades y en consecuencia del proyecto.

Un software de gestión de proyectos desarrolla y mejora las principales deficiencias de

las organizaciones cuando se trabaja en un mundo digital. El trabajo colaborativo reduce
la necesidad de un líder visible y permite a los integrantes de la organización opinar y
desarrollar de mejor manera una idea.

Para gestionar existen diferentes métodos. Elegir el que más se acomode a las
necesidades de tu negocio va a depender en gran medida del tipo de proyecto que
vayas a llevar a cabo.

En nuestro país aproximadamente tenemos 1.7 millones de Pymes, para este tipo de
empresas es muy útil implementar software que cuente con estas características, ya
que son muy completos, de bajo costo e incluso tienen versiones gratuitas. Los trabajos
requieren que la gente sepa manipular este tipo de programas, ya que es una manera
de agilizar las actividades y tareas a realizar.

Con esto en mente, te presento algunas herramientas de gestión de proyectos que

puedes encontrar en el mercado.

 WRIKE

Es un programa gratuito dedicado a gestionar proyectos que se integra de manera

sencilla con Google Apps, Excel y otro tipo de programas. Wrike es una excelente
opción para agilizar y simplificar los planes de trabajo. Te permite organizar en un solo
lugar todo lo necesario para completar tu proyecto de manera exitosa, mediante las
funciones de crear, planificar, colaborar, informar, personalizar, integrar, seguridad y
asistencia.

 JIRA

Esta herramienta ha ganado mucho terreno en diversas organizaciones debido a que

trabajan con el principio del ciclo de desarrollo de sistemas ágil. Los equipos tienen la
capacidad de crear tableros kanban, tablas de SCRUM personalizadas y usar reportes
en tiempo real. JIRA conecta crea informas que recopilan datos prácticos y funcionales
de manera ágil, además de los tableros SCRUM enfocados a ofrecer valor iterativo e
incremental de la manera más rápida posible.

 TRELLO

Un software basado en una interfaz web que te permite trabajar de una manera más
productiva y colaborativa, te ayuda a organizar y priorizar tus proyectos de forma
atractiva, innovadora y flexible. Puedes trabajar con cualquier equipo, ya sea para un

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proyecto o planear algún evento y permanecer de una manera más organizada.
Contiene Butler, herramienta de automatización integrada que te permite reemplazar
algunas tareas manuales y repetitivas. Recientemente, debido a la pandemia, ha
ganado mucha popularidad y es de vital importancia para la educación y el trabajo a
distancia. Trello contiene un sistema de tarjetas kanban, en el que aparecen tres
columnas para mostrar el flujo de trabajo:

1. To do (Por hacer): Aquí se anclan las tareas que están por realizarse, es decir,
las que están en espera de que alguien las haga.
2. Doing (En proceso): Las tareas que han sido asignadas a alguien y están en
proceso de realizarse, con la finalidad de que nadie las repita.
3. Done (Terminado): Indicador de que se ha terminado la tarea.

 MICROSOFT PROJET

El sistema ha sido parte del negocio por aproximadamente 30 años. Es utilizado para
proyectos complicados, pero facilitan mucho las tareas de crear informes
personalizados. Está orientado a profesionales capacitados que tienen conocimientos
de sacar el máximo provecho de este programa.

Project Libre: Dicho lo anterior, esta herramienta es muy similar a Project Microsoft, pero
la diferencia es que tiene licencia gratuita, por lo que al descargar una copia original de
este software no necesitamos pagar para su activación.

 TEAMWORK

Es un programa dedicado a reunir las aptitudes de seguimiento de proyectos que una

persona podría requerir. Es instintivo y muy sencillo de utilizar. Contiene la posibilidad
de gestionar las tareas, cajas de discusión, almacenamiento de información y
visualización de diagrama de Gantt. Además, es posible incluir una base de datos
con Dropbox, Google Drive, entre otros.

Las herramientas no solamente te permiten hacer un diagrama de Gantt, que es

básicamente poner los tiempos, días y las actividades organizadas o mapeos de
técnicas, sino que también te dan la posibilidad de calcular costos, holguras y tiempos,
un punto clave para que un proyecto pueda desarrollarse de manera exitosa. Incluso
existen algunos de estos programas que te permiten escribir lecciones aprendidas y
tomar notas.

“Aunque la transición a un mundo digital no será inmediata ni total, será cada vez más
apreciada por sus virtudes y el software de gestión de proyectos tendrá su gran
momento sin duda alguna”, concluye Bazan.

En un futuro será básico que las empresas se rijan a través de estas herramientas, dada
su eficacia y las funcionalidades, para que las mismas pueda avanzar correctamente y
llevar a cabo de manera exitosa todos sus proyectos, independientemente de las
situaciones adversas que se presenten.

El dilema de las redes sociales

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“¿Cómo sales de la matriz si no sabes que estás dentro?”

Tristan Harris, especialista en ética de la persuasión humana y ex trabajador de

Google.

Según un reporte sobre las tendencias de uso de redes sociales, divulgado a inicios
de 2020 por Hootsuite -una de las más importantes plataformas digitales de gestión
de redes sociales a nivel global- durante el año pasado 3.8 mil millones de personas,
casi el 50% de la población mundial, viene utilizando Facebook, YouTube, Instagram
y Whatsapp, principalmente. El promedio de permanencia en estos espacios virtuales
es de 2 horas con 44 minutos, frente a 1 hora con 44 minutos en el 2014. El mismo
informe revela que los dos países más poblados del planeta, India y China, son los
que tienen mayor aumento de usuarios en las cuatro aplicaciones citadas.

Todos estos datos, sumamente fríos, sin nombres propios y más cercanos a las
estadísticas de mercadotecnia de una empresa con rango mundial son, en realidad,
las representaciones de una serie de comportamientos digitales que están
modificando la manera de comunicarnos y que puede marcar el destino de la
humanidad, respecto a los diversos contextos que la rodea.

No se trata de ser fatalistas, pero sí es cierto que la interrelación a través de los

medios digitales podría generar una modificación aguda e irreversible en los
mecanismos de socialización humana. Lamentablemente, este fenómeno de raíz
digital y de proyección hiperrealista, no se limita a un plano psicológico, tiene que
ver con una causa económica que entiende al ser humano como una mercancía
descartable y de fácil control.

El dilema de las redes sociales es un documental que aborda esta problemática con
una variedad de ángulos a partir de los testimonios de especialistas en tecnología,
académicos de universidades de primer nivel y profesionales que han trabajado en
Google, Instagram, Facebook, Twitter y YouTube. Es decir, personas involucradas
en los procesos de toma de decisiones e interpretación de la realidad inmediata al
plano digital.

Distribuida por Netflix, la película es una obra de Jeff Orlowski, director que ganó
reconocimiento en el 2012 y 2017 por dos trabajos de corte medioambiental, Chasing
Ice y Chasing Coral, premiados en las respectivas ediciones del Festival de Sundance.
En el primero encara el tema de la desglaciación y en el siguiente la desaparición de
los arrecifes de coral. Ambos de muy buen ritmo, exhaustiva investigación e
impresionante fotografía.

En El dilema de las redes sociales, Orlowski plantea el tema de la influencia de las

redes sociales a partir de cuatro aristas muy bien definidas: el impacto y grado de

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aceptación social que provocan en los adolescentes, la capacidad para persuadir al
electorado en tiempos de comicios, la facilidad para transmitir noticias falsas a fin
de inocular percepciones erróneas en la opinión pública, y el futuro de las próximas
generaciones que, inevitablemente, aceptan al mundo digital -y a sus herramientas-
como un hábitat natural, aunque en el fondo esté casi impuesto.

Orlowski, y los protagonistas de El dilema de las redes sociales, no propugnan que

los avances tecnológicos sean el origen de la ruina humana en tiempos recientes. Lo
que se explica al detalle, y desde reflexiones muy bien argumentadas, es que las
redes sociales, en principio, no fueron creadas a imagen y semejanza de un gran
centro comercial virtual donde las empresas encontraron la veta que les permitía
anunciar sin una legislación que respete códigos de ética, algo que en la actualidad
es comprobable desde que se inicia una sesión.

El documental también incide en la necesidad de entender a las redes sociales como

un fenómeno psicosocial que nos puede llevar a modificar la conducta humana
derivando en la adicción y posteriores síntomas de ansiedad y depresión, cuando se
convierten en una prioridad cotidiana. Quizá la agilidad en el ritmo alcanzado, gracias
a la complementariedad de los testimonios, sea uno de los cimientos y puntos fuertes
del trabajo de Orlowski, quien no se deja llevar por la marea maniquea o moralista
que otro realizador hubiese podido ofrecer.

Quizá el único sabor amargo que deja El dilema de las redes sociales sea las
dramatizaciones que corren en paralelo a las intervenciones de los especialistas. Una
familia ficticia va graficando cada uno de los enfoques del director, pero casi
siempre se percibe como un complemento mecanizado que encierra un melodrama
exagerado, por no decir forzado, bastante cercano a los de una telenovela
latinoamericana de los ochentas. Sin embargo, el resultado final no llega a resentirse.

El dilema de las redes sociales es una radiografía vigente del mundo digital y de los
peligros que representa sin una regulación coherente que beneficia a pocas empresas
y deforma el sentido real de la humanidad

Sin reformas no hay paraíso

Si algo hemos aprendido en las últimas décadas es que sin reformas no hay paraíso.
Y esto no es nuevo, ha sido siempre así al margen de la estrategia económica (o
modelo como lo llaman algunos) que siga un gobierno. Me refiero que los resultados
económicos, medidos por el crecimiento económico, la inflación y la situación fiscal,
entre otros, nunca han sido suficientes para que aumente el bienestar de todos los
ciudadanos.

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Ni el mercado solo, ni el Estado solo, pueden hacerlo. Se requiere de ambos. ¿Alguien
puede creer que porque la economía crece 2% o 5% mejorará la salud o la educación?
¿Cómo? Algunos dirán porque se le pone más dinero, fruto de la recaudación
tributaria. Pregunto, ¿solo poniendo más dinero mejoran las instituciones? ¿Desde
cuándo?

Una reforma es un cambio en el funcionamiento de un sector. Tal como funcionan,

salud, educación, pensiones, poder judicial y un largo etcétera no veremos reflejado
en el bienestar de todos, las cifras económicas. Hay que cambiar. De lo contrario
seguiremos en la competencia inútil de qué gobierno destinó más recursos a tal
sector.

La ecuación es así: solidez macroeconómica + reformas = mayor bienestar para

todos. ¿Por qué ningún gobierno ha intentado, más allá de la retórica hacer
reformas? ¿No queda claro que si es de izquierda o de derecha igual las necesitan?

Por eso las reformas son urgentes. En estos tiempos de pandemia se entiende que
es difícil hacerlo por razones obvias; pero sí se puede marcar un derrotero que
deberá seguir el gobierno que venga. Solo así los ciudadanos verán que las buenas
cifras macroeconómicas se sienten en sus bolsillos y en su vida diaria.

Las reformas suelen tener éxito cuando se hacen al comienzo de los gobiernos y
cuando el presidente sabe que siembra pero probablemente coseche quien venga
después, pues toman tiempo. ¿Algún presidente podrá decir que comenzará hacerlas
para que los aplausos se los lleve otro? Además, generan ganadores y perdedores en
el corto plazo. Para estos últimos se requerirán programas de capacitación y de
reconversión social para que no queden desamparados.

Insisto: no solo es gastar más; importa cómo se gasta y si un congreso propone gastar
más sin reformar no está haciendo nada, sino solo un anuncio para la tribuna.

Nadie dice que sea fácil; pero deberá ser uno de los elementos que deberán
responder los candidatos para 2021. Si no lo sabe o van a improvisar, mejor no votar
por ellos, al margen de la posición política de cada uno.

Espero que hayamos aprendido las lecciones del siglo XXI. De nada sirven las cifras
macroeconómicas si no se reflejan en el bienestar de todos. Y para eso re necesitan
las reformas. Es hora de pensar en propuestas serias que apunten al mediano plazo,
sin dejar de lado las medidas urgentes de la coyuntura. Sin equilibrios
macroeconómicos, no vamos a ningún lado. Estos últimos (la estabilidad monetaria y
el manejo responsable de las finanzas públicas son equivalentes a construir los
cimientos de una casa. Con ellos no elevamos nuestro bienestar. Si buscamos esto

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último, tenemos que construir la casa y ello demanda reformas. No importa si usted,
estimado lector, es de izquierda o de derecha. Da lo mismo.

Fuente; CARLOS PARODI

De vuelta a lo básico
Insistir en algunos de los principios básicos de la economía es fundamental en los
momentos actuales. No son de izquierda ni de derecha.

En primer lugar, las personas, empresas y Gobiernos toman decisiones, sean buenas o
malas, acertadas o no, pero no hay duda de que deciden. Lo hacen porque tienen algún
objetivo, sea este personal, grupal o de cualquier índole y al hacerlo, comparan los
beneficios y los costos de cada decisión. Por ejemplo, si alguien quiere pasarse un
semáforo en rojo, compara los beneficios (avanzo más rápido) con los costos (es poco
probable que me ampayen o si lo hacen, lo arreglo).

En segundo lugar, todo lo anterior ocurre porque una característica central de la

economía es el reconocimiento de que los recursos son escasos. No podemos hacer todo
al mismo tiempo. Si tenemos una determinada cantidad de dinero, usarla en una
alternativa significa dejar de hacerlo en otra. Si el gobierno decide gastar más en,
digamos, salud, tendrá que sacrificar dinero que iba a ser usado en seguridad ciudadana,
y así sucesivamente. Lo mismo ocurre con cualquiera de nosotros.

En tercer lugar y como consecuencia, a lo largo de nuestras vidas, sea desde el punto de
vista familiar o laboral, lo cierto es que enfrentamos disyuntivas y tenemos que escoger
por alguna de ellas y en esto no hay discusión. Podemos discrepar en por qué elegir una
opción sobre otra, pero no en el hecho de que tenemos que escoger.

En cuarto lugar, el dinero no crece en los árboles. Los gastos se financian con ingresos;
lo mismo es válido para una familia, una empresa o un gobierno. Supongamos que está
pensando en que el gobierno desea aumentar los sueldos a los maestros. Suena bien
para todos los maestros, pues sus sueldos son muy bajos. Pero, ¿de dónde saldrá el
dinero? Es muy fácil decir que hay que gastar sin que se explique de dónde sale el dinero.
Cualquier propuesta que no cuente con esa información es un deseo, pero no una
propuesta seria. ¿A quién le están quitando el dinero para el aumento de sueldos? Si el
dinero sale de deuda, entonces tengamos claro que mañana pagaremos más por
concepto de impuestos para poder financiar ese gasto de hoy. El populismo, en
economía, significa no entender que la economía tiene límites. No es posible gastar por
encima de los ingresos de manera indefinida.

En quinto lugar, el costo de oportunidad es el costo de la mejor alternativa dejada de

lado y está presente en toda decisión. Veamos un ejemplo. Si el gobierno decide gastar,
siguiendo con el ejemplo, en aumentar los sueldos a los maestros, entonces se tendrá
que reducir el gasto en otros rubros, por ejemplo, agricultura.

En sexto lugar, las decisiones deben tomarse sobre la base de evidencia empírica. De lo
contrario, son solo opiniones. Y todos podemos opinar lo que nos plazca en cualquier

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área. Siempre que escuchemos propuestas, debemos hacernos dos preguntas: ¿quién
paga?, ¿cuáles son los efectos no visibles de cada decisión?

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