UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y

EMPRESARIALES

CURSO

MARKETING ESTRATÉGICO

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

REPSOL - REFINERÍA LA PAMPILLA

PROFESOR

MG. LIC. ADM. CHRISTIAN BARREDA RÁZURI

INTEGRANTES

● CAMPOS PEREZ LEÓN, KATHERINE CARLA

● QUISPE CRISÓSTOMO, SANDY VANESSA
● TICONA CHURA, JUDITH SANDRA
● VIZCARRA CANDELA, LAURA BEATRIZ

2021
 Índice
1. Datos generales.............................................................................................................. 1
2. Misión.............................................................................................................................. 1
3. Visión.............................................................................................................................. 1
4. Objetivos de Repsol........................................................................................................1
4.1 Objetivos generales.................................................................................................1
4.2 Objetivos comerciales..............................................................................................2
5. Valores............................................................................................................................ 2
6. Matriz de factores internos..............................................................................................3
6.1 Conclusión............................................................................................................... 3
7. Matriz de factores externos.............................................................................................4
7.1 Conclusión............................................................................................................... 4
8. Matriz de perfil competitivo..............................................................................................5
8.1 Conclusión............................................................................................................... 5
9. Matriz BCG...................................................................................................................... 6
9.1 Conclusión.............................................................................................................. 6
10. Matriz FODA................................................................................................................ 7
10.1 Conclusión............................................................................................................... 9
11. Matriz PEYEA............................................................................................................ 10
11.1 Conclusión............................................................................................................. 11
12. Matriz interna – externa (IE)......................................................................................12
12.1 Conclusiones:.........................................................................................................12
13. Matriz de la gran estrategia.......................................................................................13
13.1 Conclusiones:.........................................................................................................13
14. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)...........................................9
14.1 Conclusiones............................................................................................................ 9
14.2 Estrategias y recomendaciones...............................................................................9
1. Datos generales

● Razón Social: REFINERÍA LA PAMPILLA S.A.A

● RUC: 20259829594

● Razón Social Anterior: Refinería la Pampilla S.A.

● Tipo Empresa: Sociedad Anónima Abierta

● Actividad Comercial:  Fab. Prod. Refinación del Petróleo.

● Fecha Inicio Actividades: 18/11/1994

● Dirección Legal: Autopista a Ventanilla Km. 25, Callao

● Página Web: http://www.refinerialapampilla.com

● Teléfono: 517 2022

● Condición: Habido

● Estado: Activo

2. Misión

Nuestra razón de ser una compañía energética comprometida con un mundo

sostenible.

3. Visión
Ser una empresa global que busca el bienestar de las personas y se anticipa en la
construcción de un futuro mejor a través del desarrollo de energías inteligentes. En
Repsol, con esfuerzo, talento e ilusión, avanzamos para ofrecer las mejores
soluciones energéticas a la sociedad y al planeta.

4. Objetivos de Repsol

5. Objetivos generales

Los objetivos de Repsol están está alineados con las mejores prácticas en materia
ética, ambiental y social y define las pautas de actuación para gestionar y
controlar los posibles impactos generados en nuestras operaciones a lo largo de
toda la cadena de valor. Este modelo se materializa en los Planes de
Sostenibilidad.

1
 ●Cambio climático
Queremos ser parte de la solución al cambio climático.

●Medioambiente
Consumimos los recursos indispensables para generar la energía más eficiente y
con el menor impacto posible.

●Innovación y tecnología
Fomentamos la innovación e incorporamos los avances tecnológicos para
mejorar y crecer nosotros y nuestro entorno.
●Seguridad
Garantizamos la seguridad de nuestros empleados, contratistas, socios y
comunidad local.
●Personas
Apostamos por las personas e impulsamos su desarrollo y el de su entorno
social.
●Ética y transparencia
Actuamos de forma responsable e íntegra allí donde estamos presentes.

6. Objetivos comerciales

El objetivo de la Compañía es liderar el mercado peruano de combustibles, por lo que se

ha planteado incrementar el volumen de ventas de productos derivados del petróleo; así
como la cuota de mercado, lo que va relacionado con el fortalecimiento de la logística de
abastecimiento.

7. Valores

✔ Integridad
✔ Responsabilidad
✔ Transparencia
✔ Flexibilidad
✔ Innovación

2
 8. Matriz de factores internos

MATRIZ EFI (FACTORES INTERNOS)

CALIFICACIÓN
FACTORES PESO CALIFICACIÓN
PONDERADA
FORTALEZAS
1 Eficiente programa de fidelización de clientes. 11% 3 0,33
Adecuada gestión en responsabilidad social corporativa y
2 principales programas de subsidio social. 9% 3 0,27
Implementación de importantes mejoras de tecnología
3 para cumplir altos estándares. 12% 4 0,48
Reconocimiento “Huella de Carbono Perú”, por la
reducción en las Emisiones de Gases de Efecto
4 Invernadero. 8% 2 0,16
Repsol es la empresa con mejor reputación empresarial
5 en su sector. 10% 4 0,4
DEBILIDADES
1 Elevación excesiva de precios en los hidrocarburos. 9% 3 0,27
Menor abastecimiento debido a la pandemia de COVID-
2 19 8% 1 0,08
3 Posee solo una refinería de las 7 que hay en el Perú. 10% 4 0,4
4 Disminución en las ventas de un 48% debido al COVID 19. 15% 2 0,3
5 Baja disponibilidad de canales de distribución 8% 1 0,08
TOTALES 100% 2,77

9. Conclusión

La matriz EFI nos permite analizar los factores internos de la empresa, clasificadas en
fortalezas y debilidades, de la cual obtenemos un indicador cualitativo, para Repsol es 2,77 lo
que significa que la empresa tiene una posición fuerte internamente, debido a la gran
implementación en tecnología que se tiene para cumplir con estándares de calidad y
también el cuidado que mantiene con los combustibles bajos en azufre, pues ayuda a
contribuir al bienestar del medio ambiente.

3
 10. Matriz de factores externos

MATRIZ EFE (FACTORES EXTERNOS)

CALIFICACIÓN
FACTORES PESO CALIFICACIÓN
PONDERADA
AMENAZAS
1 Inflación económica de combustibles debido al COVID 19 7% 2 0,14
2 Competencias directas del mercado como Petroperú 15% 2 0,3
Caída del precio internacional del petróleo reduce
rentabilidad de proyectos de inversión en exploración y
3 explotación de hidrocarburos. 12% 3 0,36
El incremento en la producción de petróleo proveniente
4 de forma ilegal 6% 1 0,06
5 Inserción de parque automotor eléctrico 7% 1 0,07
Conflictos socio ambientales asociados a proyectos de
6 hidrocarburos en el país 12% 3 0,36
OPORTUNIDADES 0
Mejora y expansión de infraestructura de las vías de
1 acceso para el transporte de hidrocarburos en particular. 10% 3 0,3
El avance de los procedimientos administrativos,
reducción del tiempo y simplificación de trámites para la
2 ejecución de proyectos de Inversión 4% 1 0,04
3 La industria de hidrocarburos tiene un mercado asegurado 12% 3 0,36
4 Aumento de ventas en el mercado de automóviles 6% 1 0,06
El diésel fue el combustible de mayor uso a nivel nacional
con una participación de alrededor de 46% del consumo
5 total de combustibles 9% 3 0,27
TOTALES 100% 2,32

11. Conclusión

El puntaje obtenido de la matriz EFE para Repsol es 2,32, lo que indica que la compañía es
susceptible a factores externos, tales como, la competencia directa del mercado como
Petroperú la inserción de parque automotor eléctrico, incrementos del precio de combustible
debido al COVID 19.

4
 12. Matriz de perfil competitivo

Primax Petroperú REPSOL Pecsa

Factores críticos Ponderació
Peso Calificación Ponderación Calificación Ponderación Calificación Calificación Ponderación
para el éxito n
Competitividad en los
0.20 3 0.6 3 0.6 3 0.6 3 0.6
precios
Canales de
0.13 4 0.52 3 0.39 3 0.39 2 0.26
distribución
Participación de
0.14 3 0.42 4 0.56 3 0.42 1 0.14
mercado
Productos de alta
0.16 3 0.48 2 0.32 4 0.64 2 0.32
calidad
Inversión en mejoras
de tecnología e 0.13 3 0.39 2 0.26 4 0.52 2 0.26
innovación
Buen manejo
0.14 3 0.42 2 0.28 3 0.42 2 0.28
financiero
Publicidad empresarial 0.10 3 0.3 1 0.1 2 0.2 1 0.1
TOTAL 1.00 3.13 2.51 3.19 1.96

13. Conclusión

La matriz de Perfil Competitivo permite medir y comparar las fortalezas y debilidades de los
competidores en una industria. Para la industria de hidrocarburos, los factores críticos son
competitividad en los precios, participación de mercado, calidad de los productos, luego del
análisis podemos concluir que la actual fortaleza de Repsol, con respecto a sus competidores,
su calidad de producto, y el respaldo económico.

5
14. Matriz BCG

15.

Conclusión

Esta herramienta de análisis gráfico nos ayudó a determinar la participación de

mercado y la tasa de crecimiento de nuestra línea de productos propuestas, de las
cuales podemos discernir que, en las opciones colocadas en la matriz, decidimos
que el Diesel presenta una mayor participación de mercado con el 40%, porque si
bien es cierto es un combustible necesario para los procesos de grandes
transportes y es un hidrocarburo principal en el mercado peruano, además cabe
que resaltar que en cuanto a su tasa de crecimiento, el diésel se ha desarrollado en
mayor cantidad dentro de la producción de la empresa Repsol.

6
 16. Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Eficiente programa de D1: Elevación excesiva de
fidelización de clientes. precios en los hidrocarburos.
F2: Adecuada gestión en
D2: Menor abastecimiento
responsabilidad social
debido a la pandemia de
corporativa y principales
COVID-19
programas de subsidio social.
F3: Implementación de
importantes mejoras de D3: Posee solo una refinería
tecnología para cumplir altos de las 7 que hay en el Perú.
estándares.
F4: Reconocimiento “Huella
D4: Disminución en las ventas
de Carbono Perú”, por la
de un 48% debido al COVID
reducción en las Emisiones de
19.
Gases de Efecto Invernadero.
F5: Repsol es la empresa con
D5: Baja disponibilidad de
mejor reputación empresarial
canales de distribución
en su sector.
OPORTUNIDADES FO DO
O1: Mejora y expansión de  Mantener la demanda
infraestructura de las vías de del combustible diésel
acceso para el transporte de  Diversificación constante
hidrocarburos en particular. mediante los programas
de productos y servicios
O2: El avance de los de fidelización. (F1, O5)
de la empresa Repsol.
procedimientos administrativos,  Inversiones en
reducción del tiempo y
(D1,03)
innovación y
simplificación de trámites para  Estabilización de precios
optimización en los
la ejecución de proyectos de asequibles que permita
Inversión.
procesos de logística de
elevar el rango de ventas
O3: La industria de hidrocarburos. (F3, O1)
(D4, 04)
hidrocarburos tiene un mercado  Buscar ingresar a nuevos
 Establecer y aplicar un
asegurado. mercados y nuevos
plan de publicidad
O4: Demanda derivada por el clientes (F5, O3)
aumento en el mercado selectiva en base a los
 Desarrollar una
automotriz. hidrocarburos de mayor
aplicación móvil como
demanda como el diésel
herramienta de
(D5,05)
fidelización para los
 Incrementar la
clientes de las estaciones
O5: El diésel fue el combustible rentabilidad de sus
de servicio (F1, O4)
de mayor uso a nivel nacional negocios mediante el
con una participación de  Implementar en las EE.
Upstream (exploración y
alrededor de 46% del consumo SS campañas
producción) y
total de combustibles. promocionales que
Downstream (expansión
premien el consumo de
internacional) (D3, 03)
los clientes actuales y
potenciales (F5, O4)

7
 AMENAZAS FA DA

 Capacitación constante
A1: Inflación económica de
combustibles debido al COVID al personal directivo y
19 ejecutivo de la empresa
para mantener una
A2: Competencias directas del buena reputación y un
mercado como Petroperú marco diferencial en la
 Evaluar alternativas de
calidad de servicio a los
A3: Caída del precio compra a largo plazo
internacional del petróleo clientes frente a otras
para asegurar suministro
reduce rentabilidad de empresas (F5,A2)
proyectos de inversión en
y condiciones de precio,
 Invertir en tecnología
exploración y explotación de evaluando las brechas
que nos permita ser los
hidrocarburos. organizacionales, en
líderes en el mercado
procesos y en
A4: El incremento en la local, incentivando así a
competencias asociadas.
producción de petróleo los consumidores
proveniente de forma ilegal (D1,A1)
adquirir nuestros
 Fortalecer las relaciones
servicios (F3,A2)
A5: Inserción de parque con los distribuidores
 Repsol se ha fijado una
automotor eléctrico mayoristas y asegurar
hoja de ruta para la
canales de distribución
transición energética
mientras la economía sea
en la que contempla
positiva (D5, A2)
objetivos ambiciosos en
 Implementar una mayor
cuanto a su
cantidad de canales de
participación en el
distribución en nuevos
mercado. (F3,A5)
mercados nacionales e
 Fortalecer las nuevas
internacionales (D5,A2)
reglas de calidad del
 Invertir en mejoras para
producto que
implementar tanques de
A6: Conflictos socio ambientales garanticen el prestigio
última tecnología en
asociados a proyectos de de nuestros productos,
estaciones de servicio
hidrocarburos en el país en combinación con la
para garantizar
modernización de la
instalaciones
Refinería (F3, A5)
responsables con el
 Mantener los
medioambiente. (D5, A5)
estándares de la buena
práctica y excelencia
para reducir el impacto
social y ambiental de
las operaciones de
Repsol (F4,A6)

8
17. Conclusión

La matriz analítica de formación estratégica (MAFE) nos permite desarrollar

estrategias para que REPSOL pueda seguir siendo uno de los líderes del mercado
continuando con una buena reputación empresarial, así como incrementar su relación
con los clientes mediante los programas de fidelización, ofreciendo productos de la
más alta calidad. Los factores determinantes están en aplicar estrategias que permitan
ingresar a nuevos mercados para incrementar la rentabilidad de sus negocios
mediante Downstream (expansión internacional) como una transición energética que
amplíe su participación en nuevos mercados.

 Penetración de mercados
 Desarrollo de productos
 Fidelización

9
 18. Matriz PEYEA

FUERZA FINANCIERA CALIFICACIONES

El Resultado Neto del 2020 fue de 52,748 miles de dólares, valor superior al resultado de
6
47,167 miles de dólares del 2019
El índice de liquidez al 31 de diciembre de 2020 fue de 1.01, mostrando una reducción
5
respecto al 31 de diciembre de 2019, cuyo índice fue de 1.2
La deuda financiera bruta disminuyó en 93 millones de dólares, reducción que se explica
5
principalmente por optimizaciones de capital de trabajo
Las inversiones en el 2019 fueron de 86,253 miles de dólares, de las cuales $46,420 son del
6
Proyecto RLP35 y $11,851 al Proyecto RLP21.

Total 22

FUERZA DE LA INDUSTRIA
El mercado se encuentra altamente concentrado ya que Petroperú y Repsol tienen el 85% de
4
la cuota de mercado
La demanda de combustibles está determinada por el PBI, el crecimiento de la población y el
3
parque automotor.
La refinería la pampilla aprovecha los recursos en un 75% frente a Petroperú que lo hace en
3
un 100%
Dado el nivel de inversiones que se requiere para industrias como el de refinación, el ingreso
5
potencial de nuevos competidores es poco probable

Total 15

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Inestabilidad política y social, origina inestabilidad fiscal y

-3
económica
Petroperú publica su precio de referencia que incluye su margen de refino como un referente
-2
de mercado para la venta de productos

Alza del dólar origina un aumento en el precio del crudo que se traslada al consumidor. -5

Menor volumen de ventas de productos de la Refinería en 38% durante el año 2020 -4

Total -14

VENTAJA COMPETITIVA

Participación en el mercado. La Refinería La Pampilla tiene el 39%

-2
de participación de mercado

Precios competitivos -2

Repsol pertenece a un grupo transnacional y cuenta con respaldo de capital extranjero -1

10
 Calidad del producto. El mercado de combustibles es un mercado
-3
más orientado al precio que a la calidad.
Repsol es la segunda compañía que cuenta con más estaciones de servicios a nivel nacional -5

Total -13

11
 EJE Y
EJE X
F.I: 15/4= 3.8
F.F: 22/4= 5.5

VC: -13/4= -3.3

EA: -13/4= -3.3

X= 5.5 + -3.3= 2.2 Y= 3.8 + -3.3= 0.5

Perfil Agresivo

0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0.0
0.0 0.5 1.0 1.5 2.0 2.5

19. Conclusión

El resultado para Repsol se encuentra en el primer cuadrante, que es el cuadrante de

perfil agresivo lo cual implica que la compañía está en magnífica posición para usar
sus fuerzas internas a efecto de aprovechar las oportunidades externas, superar las
debilidades internas y evitar las amenazas externas. aprovecha sus fuerzas externas.
Por lo que las Repsol busca lograr una participación en el mercado a través del
desarrollo y penetración de mercado pues busca mejorar más sus ventas en lugares ya
conocidos, consiguiendo así la fidelización de sus clientes.

 Penetración en el mercado
 Fidelización

12
 20. Matriz interna – externa (IE)

MEFI 2.77 MEFE 2.32

ALTA MEDIA BAJA
De 3.00 a
4.00
ALTA I II III
Alto
Atractivo del mercado
Total ponderado EFE

De 2.00 a
2.99 V
MEDIA IV VI
Medio

De 1.00 a
1.99 BAJA VII VIII IX
Bajo
De 3.00 a 4.00 De 2.00 a 2.99
De 1.00 a 1.99
Fuerte Promedio
Débil
CRECER / RETENER / COSECHAR/
CONSTRUIR MANTENER DIVERSIFICAR
ATRACTIVO / COMPETITIVIDAD

21. Conclusiones:

En el presente estudio realizado entre las matrices de evaluación de factores internos y

externos, correspondiente a la empresa Refinería La Pampilla REPSOL, podemos
determinar que luego de un previo análisis de los totales ponderados de cada
dimensión, se obtiene como resultado que la empresa Repsol debe optar por aplicar
estrategias alternativas en base a su rango promedio - medio.
El cuadrante nos da como opción, retener - mantener, por lo cual decidimos que las
estrategias más adecuadas para ser una empresa con mayor prominencia son:
 Desarrollo de mercado puesto que si bien es cierto esta se encuentra bien
posicionada internacionalmente, cabe resaltar que no se desenvuelve lo
suficiente como para abarcar más el mercado peruano, tiene muy poca
expansión en cuanto a disponibilidad de estaciones de servicio y además posee
solo una refinería en lima, por ello consideramos que esa es la mejor manera de
potenciar su crecimiento, asimismo ofrecerá sus productos a más mercados y a
su vez consolidar su posición como competidor.
 Como segunda estrategia, la fidelización, teniendo en cuenta que pasan más de
un millón de clientes por las estaciones de servicio es oportuno que cada

13
estación pueda tener servicios adicionales, sea wifi, minimarkets, plataformas
de pago mas rápido que pueda evitar la demora de espera de los clientes.

14
22. Matriz de la gran estrategia

PUNTOS

RESULTADO EN LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO 3.19

MÍNIMO EN LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO 1.96

MÁXIMO EN LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO 3.19

PROMEDIO ENTRE MAX Y MIN 2.58

TASA DE CRECIMIENTO 3.33

I CUADRANTE

23. Conclusiones:

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están

en una posición estratégica excelente. Las empresas que se ubican en el cuadrante I
se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas;
pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
Por lo tanto, podemos inferir que la empresa REPSOL muestra un rápido
crecimiento y se encuentra en una posición competitiva fuerte contando con una
gran ventaja competitiva, su grado de penetración del mercado es alto y el desarrollo
de productos es elevado. Se recomienda seguir apostando por sus ventajas
competitivas.
 Penetración de mercado
 Desarrollo de productos

15
16
 24. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3 ALTERNATIVA 4 ALTERNATIVA 5

PESO PENETRACIÓN DE DESARROLLO DE DESARROLLO DE
FIDELIZACIÓN DIVERSIFICACIÓN
MERCADO MERCADO PRODUCTO

OPORTUNIDADES CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA

Mejora y expansión de infraestructura de las vías de
acceso para el transporte de hidrocarburos en particular.
0,10 1 0,1 __ __ __ __ __ __ __ __
El avance de los procedimientos administrativos,
reducción del tiempo y simplificación de trámites para la 0,02 __ __ 1 0,02 __ __ __ __ 1 0,02
ejecución de proyectos de Inversión.
La industria de hidrocarburos tiene un mercado
asegurado.
0,12 4 0,48 __ __ 1 0,12 3 0,36 __ __

Aumento de ventas en el mercado de automóviles. 0,06 4 0,24 3 0,18 2 0,12 4 0,24 3 0,18
El diésel fue el combustible de mayor uso a nivel
nacional con una participación alrededor de 46% del 0,09 2 0,18 __ __ 2 0,18 2 0,18 __ __
consumo total de combustibles.
AMENAZAS
Inflación económica de combustibles debido al Covid 19. 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,15 1 0,07 __ __

Competencias directas del mercado como Petroperú. 0,15 __ __ 1 0,15 2 0,3 3 0,45 2 0,3
Caída del precio internacional del petróleo reduce
rentabilidad de proyectos de inversión en exploración y 0,12 3 0,36 1 0,12 __ __ 1 0,12 4 0,48
explotación de hidrocarburos.
El incremento en la producción de petróleo proveniente
de forma ilegal.
0,06 __ __ __ __ __ __ __ __ 1 0,06

Inserción de parque automotor eléctrico. 0,07 4 0,28 1 0,07 __ __ 2 0,14 3 0,21

Conflictos socio ambientales asociados a proyectos de

hidrocarburos en el país
0,12 __ __ __ __ __ __ __ __ 1 0,12

9
 FORTALEZAS

Eficiente programa de fidelización de clientes. 0,11 3 0,33 __ __ 4 0,44 3 0,33 3 0,33

Adecuada gestión en responsabilidad social corporativa y

principales programas de subsidio social.
0,09 __ __ __ __ __ __ __ __ __ __

Implementación de importantes mejoras de tecnología

para cumplir altos estándares.
0,12 4 0,48 2 0,24 1 0,12 1 0,12 2 0,24
Reconocimiento “Huella de Carbono Perú”, por la
reducción en las Emisiones de Gases de Efecto 0,08 __ __ __ __ __ __ __ __ 1 0,08
Invernadero.
Repsol es la empresa con mejor reputación empresarial
en su sector.
0,10 3 0,3 __ __ 1 0,1 __ __ 1 0,1

DEBILIDADES

Elevación excesiva de precios en los hidrocarburos. 0,09 2 0,18 2 0,18 __ __ 3 0,27 3 0,27

Menor abastecimiento debido a la pandemia de COVID-

19.
0,08 1 0,08 1 0,08 __ __ 1 0,08 __ __

Posee solo una refinería de las 7 que hay en el Perú. 0,10 3 0,3 2 0,2 __ __ 2 0,2 __ __

Disminución en las ventas de un 48% debido al COVID

19.
0,15 3 0,45 __ __ __ __ 1 0,15 __ __

Baja disponibilidad de canales de distribución. 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 3 0,24 2 0,16

TOTAL 4,07 1,55 1,69 2,95 2,55

10
 25. Conclusiones

Las estrategias con mayor puntaje son:

 Penetración de mercado 4,07
 Desarrollo de productos 2,95
 Diversificación 2,55

26. Estrategias y recomendaciones

 Penetración de mercado
En el caso del diésel la presencia de competidores como Petroperú que están
ofreciendo el mismo producto a idénticos demandantes, esa penetración se
lograría a través de las siguientes estrategias:
 Incrementar sus estaciones de servicio.
 Rebajas en los precios.
 Acciones de promoción y mejoras en la distribución.
 Nuevos puntos de venta.
 Descuentos.
 Desarrollo de productos
Repsol cuenta con área de Asistencia Técnica y desarrollo que permite
diseñar productos a medida de las necesidades de sus clientes por lo que para
continuar con mejorar la calidad de sus productos para ellos recomendamos
las siguientes estrategias:
 Incorporar nuevos implementos.
 Mejorar los canales de distribución.
 Ampliar la variedad de productos.
 Diversificación
Frente a una inserción del parque automotor eléctrico Repsol tendría que
ofrecer productos nuevos para cumplir con la nueva demanda, y lograr ser
pioneros ante esta nueva necesidad del consumidor por lo recomendamos las
siguientes estrategias:
 Innovación tecnológica.
 Planificación anticipada.