MAD - C5 - Asig17 - Dirección Estratégica Del Responsable Del RRHH3.0

Asignatura
Dirección Estratégica
del Responsable
de RRHH 3.0
Asignatura
Dirección Estratégica
del Responsable
de RRHH 3.0
INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 03
1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DEL RESPONSABLE DE RRHH 3.0............................. 04
1.1. INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 04
1.1.1. OBJETIVOS GENERALES............................................................................ 04
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................... 05
1.2. REFERENCIAS HISTÓRICAS.............................................................................. 05
1.2.1. HISTORIA DE LAS RELACIONES LABORALES............................................. 05
1.3. EL NUEVO MODELO DE DIRECCIÓN DE LOS RRHH.......................................... 14
1.4. ENTORNO ACTUAL DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS................ 15
1.4.1. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.................................................. 17
1.4.2. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS............................. 19
1.4.3. LAS ÚLTIMAS TENDENCIAS...................................................................... 20
1.4.4. LAS FUNCIONES ACTUALES Y A FUTURO................................................. 22
1.4.4.1. POLÍTICAS DE GESTIÓN DE RRHH ORIENTADAS A LA IGUALDAD.......... 33
1.5. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA..................................................... 37
1.5.1. ANÁLISIS DE LA RELACIÓN ESTRATEGIA-RRHH........................................ 38
1.5.2. CARACTERÍSTICAS DIFERENCIADORAS DE LA DERH Y LA DIRECCIÓN
DE RECURSOS HUMANOS NO ESTRATÉGICA..................................................... 40
1.5.2.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALOR...................................................................... 42
1.5.2.2. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE RRHH........................................ 45
1.5.2.3. FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE RRHH........ 46
1.5.2.4. CONTROL DE RRHH.............................................................................. 48
1.5.2.5. HERRAMIENTAS.................................................................................... 51
1.5.2.5.1. D.A.F.O.............................................................................................. 52
1.5.2.5.2. SEIS SOMBREROS PARA PENSAR........................................................ 57
1.6. EL NUEVO MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA.............................................. 60
1.7. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.......................... 60
1.7.1. CONCEPTUALIZACIÓN............................................................................. 61
1.7.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO SOBRE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH...... 63
1.7.3. ANÁLISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DERH......................... 63
1.7.4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE RRHH – MATRICES ESTRATÉGICAS................ 66
1.7.5. CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE RRHH.............. 66
1.7.6. MÉTODOS DE SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS...................................... 67
1.7.7. EL CUADRO DE MANDO.......................................................................... 67
1.8. CARRERA HACIA LA DIRECCIÓN DE RRHH 3.0: EMPLEABILIDAD INTERNA Y
EXTERNA................................................................................................................ 74
1.9. MATERIAL COMPLEMENTARIO........................................................................ 78
1.9.1. MATERIAL GENERAL: PRESENTACIONES EN POWER POINT, REVISTAS,
ARTÍCULOS........................................................................................................ 78
1.9.2. ENLACES DE INTERÉS: PÁGINAS WEB, VÍDEOS YOUTUBE, MATERIAL
EDUCATIVO....................................................................................................... 79
Centro Europeo de Postgrado Asignatura. Dirección Estratégica del Responsable de RRHH 3.0
Introducción
Los continuos y cambiantes entornos que se vienen produciendo en el sistema empresa-
rial, están provocando modificaciones significativas en las estrategias de las organizacio-
nes. Ante este panorama, derivado entre otros factores, como lo son las tecnologías de la
información y de la comunicación, el contexto de internacionalización de los mercados y
la globalización de la economía, el desarrollo social y político, las empresas necesitan dar
una respuesta rápida, flexible y adecuada que les permita mantener su capacidad compe-
titiva y sus posibilidades de desarrollo afectando ineludiblemente a las personas que la
dirigen y trabajan en ella.
Los profesionales de los recursos humanos, son el factor clave en las empresas de cual-
quier sector. Por ello, la consecución de objetivos y ventajas competitivas dependerá, en
gran medida, de la disponibilidad por parte de las empresas de los recursos y capacidades
suficientes y distintivas para hacer frente a las amenazas y oportunidades del entorno.
Entre los recursos de mayor valor para la empresa, se encuentran las personas, de cu-
yas competencias/habilidades/formación/experiencia, depende en muchos casos el éxito
empresarial. Por lo tanto, dentro del ámbito de la empresa el área de recursos humanos, ha
adquirido suma importancia estratégica, ampliando el área con especializaciones, tanto
Soft como hard, teniendo una mayor demanda por parte de las empresas especializadas
en la prestación de servicios relacionados con el trabajo.
Cada vez se hace más necesario disponer de profesionales preparados para poder dirigir,
gestionar, desarrollar estrategias y administrar las herramientas adecuadas relacionadas
con las personas y la organización.
El presente Módulo “Dirección Estratégica del Responsable de Recursos Humanos 2.0”

pretende preparar a los actuales y futuros profesionales del área de Recursos Humanos
competitivamente, mediante la especialización de conocimientos y el desarrollo de las ha-
bilidades y competencias necesarias que permitan asumir con éxito las funciones reque-
ridas. Nuestro enfoque es innovador, por lo tanto estamos preparados para adaptarnos a
los nuevos requerimientos del mercado.
Se requieren más que nunca profesionales de los Recursos Humanos polifuncionales y

preparados para los importantes cambios a que están sometidas las organizaciones. Par-
tiendo de este hecho, adaptamos los contenidos y estructura de cada módulo para dar
respuestas a las nuevas realidades del mercado, con una orientación ejecutiva y práctica,
enfocada al saber hacer.
Los profesionales deben estar preparados para estos nuevos retos, con la mirada puesta
en la gestión eficaz de un área de la empresa estratégica, como los son los recursos hu-
manos.
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1. Dirección estratégica del

responsable de RRHH 3.0
“El Responsable de Recursos Humanos, tiene un papel muy im-
portante que desempeñar como apoyo en la construcción y man-
tenimiento de los equipos, como ayuda al cambio para aquellos
directivos o mandos que tienen mayor dificultad a adoptar nue-
vos paradigmas de dirección y como ayuda a la capacidad de
trabajo en equipo para los empleados que muestren mayores re-
sistencias al mismo.”
1.1. Introducción
El Responsable de RRHH 3.0, tiene como misión principal entre otras incumbencias la
de planificar y gestionar estratégicamente al personal, siendo compatibles con los obje-
tivos del negocio y las necesidades de los trabajadores, dentro de un marco social ético,
responsable y sostenible.
Los continuos y vertiginosos cambios producidos fundamentalmente por la irrupción de

las Nuevas Tecnologías de la información unidos al proceso de globalización de la econo-
mía, está configurando un nuevo modelo de sociedad que algunos califican de sociedad
del Conocimiento o era de la Información y que llevan a las empresas a buscar nuevos
modelos de gestión en los que factores como el aprendizaje continuo, la innovación y la
creatividad se convierten en elementos decisivos y críticos de la creciente competitividad
empresarial.
1.1.1. Objetivos generales

El objetivo general de la presente Unidad, trata de diseñar el marco conceptual y metodo-
lógico, añadiendo historia y evolución, para reconocer el enfoque sistémico y estratégico
de la actual Gestión de Recursos Humanos (GRH), concebida como proceso, posibili-
tando diagnosticar, visionar e innovar, centrándose en las concepciones actuales de la
dirección estratégica y un modelo funcional de GRH y su tecnología 3.0
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1.1.2. Objetivos específicos

• Caracterizar la actual gestión estratégica de recursos humanos.
• Diferenciar modelos de gestión de recursos humanos que posibiliten su manifes-

tación sistémica y estratégica.
• Interpretar el proceso integrador y sistémico en el cual se constituye la planeación

estratégica de los recursos humanos.
• Proporcionar una formación superior e integral en Recursos Humanos, brindando

herramientas de gestión y desarrollando la capacidad de análisis, diagnóstico y
diseño organizacional generando nuevas estrategias a implementar en su área.
1.2. Referencias históricas
1.2.1. Historia de las relaciones laborales

No es nuestra meta el explicar todas y cada uno de los modelos en la historia de las
relaciones laborales hasta llegar a nuestros días, sino que nos referiremos a los inicios
de la misma, buceando brevemente en TAYLOR, FAYOL, KOONTZ Y O´DONNEL Y
MAYO, que constituyen los cuatro clásicos de la administración, para luego referirnos a
los nuevos y últimos conceptos relacionados con la inteligencia emocional aplicada a las
empresas, sin desmedro de algunas opiniones de otros autores.
Es necesario dejar en claro que las empresas que estudiaron, analizaron y explicaron los
pioneros mencionados en primer término, pertenecen a un modelo de empresas que ya no
existen y los conceptos enunciados por ellos han cambiado y, en general, no son válidos o
aplicables a la época actual. A los efectos expositivos haremos un criterio de agrupamien-
to, que muestra la evolución del pensamiento clásico.
Las etapas que han seguido en la evolución de la función de Recursos Humanos y cuando
hubiera lugar, el departamento de Recursos Humanos, consta de 4 fases por las que ha
pasado la Gestión de los RRHH:
1. Etapa Administrativa: Corresponde con la época racionalista de la producción. Es

puramente burocrático y actúa sobre la disciplina y las remuneraciones. Las medidas
a adoptar son de tipo reactivo. En esta fase primera se irían enmarcando posterior-
mente los contenidos asistenciales (servicios sociales, seguridad e higiene en el tra-
bajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociación colectiva) Esta época abarca
hasta el comienzo de los años 30 en USA y hasta finales de los años 40 en Europa.
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2. Etapa de Gestión: Se empieza a considerar las necesidades de tipo social y psicoló-

gico de las personas. Se tecnifica la Gestión de Recursos Humanos: Técnicas de valo-
ración de puestos de trabajo y de personal, de selección y retribución, de Psicología
industrial, etc. Las medidas a adoptar son de tipo proactivo. Se corresponde con la
época de las “Relaciones Humanas” (años 30 en USA y años 50 en Europa).
3. Etapa de Desarrollo: Se corresponde con la época del “desarrollo organizacional”-

Se busca la conciliación entre las necesidades de los trabajadores y las necesidades
económicas de la empresa. Se considera que las personas son elementos importantes
para la empresa y se busca su motivación y eficiencia. La función de Recursos Huma-
nos es actuar de catalizador del cambio social. Las personas son un recurso a optimi-
zar, base de la empresa. Comprende a los años 60 en USA y 70 en Europa.
4. Etapa de Gestión estratégica de los RRHH: La gestión de los RRHH está ligada a
la estrategia de la empresa, para lo cual debe movilizar los recursos humanos para
alcanzar los resultados deseados:
• Orientación preactiva en la gestión y concepción del RRHH como recurso a opti-

mizar.
• Diagnóstico DAFO.
• Formulación de objetivos y estrategias sociales en base a los diagnósticos realiza-

dos.
• Implantación de dichas estrategias mediante el desarrollo de políticas de personal.
• Concepción del recurso humano como un factor determinante en la mejora de la

posición competitiva de la empresa.
Los trabajadores son la fuente principal de la ventaja competitiva de la empresa.
Una vez seleccionadas las estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se diseñan

las políticas de recursos humanos (o estrategias funcionales) contribuyendo a la consecu-
ción del grupo humano necesario para llevar a cabo con éxito las estrategias menciona-
das, ejecutando las prácticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a las
políticas definidas.
Se corresponde a partir de los años 70 en USA y de los 80 en Europa.
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No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolución, ya que en muchas de
ellas coexisten las cuatro fases. Cada nueva época corresponde a un enriquecimiento de
la concepción precedente y a una integración de sus misiones.
Por lo tanto, antes de conocer el nuevo rol asignado a las Direcciones de Recursos Huma-
nos, es ilustrativo conocer la evolución histórica de las relaciones laborales, de las que
nace la función actualmente asignada a estos responsables en la empresa.
ESCLAVISMO
Tal como surge, la relación del trabajo para otro en régimen de dependencia (en este
caso obediencia), el esclavismo es la primera manifestación. Las victorias en las guerras
produjeron esclavos que no tenían la consideración de personas sino de cosas. Suponían
riqueza para su poseedor, por lo que se extendieron rápidamente.
LA “LOCATIO”
Era un tipo de relación del derecho romano por el cual se arrendaban esclavos, obras
(compromiso de realizarlas en precio y plazo convenidos), o servicios (prestación de tra-
bajo por cuenta ajena, a cambio de una remuneración, en relación con el tiempo trabaja-
do).
FEUDALISMO
En la Edad Media, el señor feudal tiene en sus manos una concentración fuerte de poderes
públicos y privados. Dispone de dos tipos de vasallos: los nobles y guerreros que lucha-
ban a sus órdenes, y los que, con dependencia servil, le entregan los frutos de la tierra a
cambio de recibir el sustento y protección para su familia.
LOS GREMIOS
Con la aparición y desarrollo de las ciudades, aparece la actividad artesanal, con presta-
ción de servicios en régimen de libertad. Se trataba de trabajadores libres por cuenta
ajena que se asocian formando gremios que regulan el trabajo de los miembros y lucha
por defender su postura monopolística frente a terceros.
Se estructuraban jerárquicamente: maestros, oficiales y aprendices. El carácter de estas

relaciones era de sumisión profesional, sin la menor participación del inferior en las direc-
trices y órdenes del mando, aunque es innegable que la época gremial supuso, al menos,
un tipo de libertad laboral reglamentada más positiva que las situaciones anteriores.
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EL LIBERALISMO
En el siglo XVIII aparece el maquinismo, que provocó después la Revolución Industrial,

en un entorno político que exaltaba los principios de libertad e igualdad. Se produjo el
éxodo de las zonas rurales a las urbanas para trabajar en las fábricas, y la falta de regula-
ción laboral provocaba una relaciones laborales que casi suponían una regresión al escla-
vismo, con jornadas superiores a 14 horas diarias, salarios ínfimos, niños trabajando, nulas
condiciones de higiene y seguridad. Las relaciones patrono-trabajador son netamente de
jerarquía-dependencia, provocada por unas contrataciones verbales con condiciones indi-
viduales, tal como preconizaba la ideología reinante: el liberalismo.
INTERVENCIONISMO DEL ESTADO
Hacia el final de la primera mitad del XIX, una corriente general de solidaridad re-
corre toda Europa, buscando la unión de los trabajadores oprimidos. En 1847, aparece el
“Manifiesto Comunista” de KARL MARX y más tarde el movimiento sindical como fuer-
te agrupación voluntaria de trabajadores que luchan por sus derechos. Este movimiento
provocó una sensible mejora en su nivel de vida.
ESTRUCTURACIÓN TÉCNICA DEL TRABAJO
Como consecuencia de los movimientos obreros, surgen estudiosos de la organización

del trabajo, que intentan racionalizar los procesos productivos. Así, FREDERICK TA-
YLOR propugna la Organización Científica del Trabajo que, en busca de una mayor efi-
ciencia productiva, provoca mejoras en las condiciones laborales.
“El hombre es un ser tonto que se motiva a través del interés económico”.
Las ideas principales del taylorismo no son muy beneficiosas para los trabajadores.
Se considera de forma general, que el trabajador:
• Aplica la Ley de mínimo esfuerzo.
• No necesita pensar.
• No es beneficioso que trabaje en grupo.
• Únicamente se motiva mediante compensaciones económicas.
• Intenta tener la menor iniciativa posible.
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HENRY FAYOL, avanza en la misma línea y se ocupa también de la formación del perso-
nal.
HENRY FORD, Ingeniero. Creo la primera cadena de montaje, para así poder abastecer de
automóviles a las clases medias. Además de optimizar los tiempos en las cadenas de mon-
taje, se preocupó de la seguridad e higiene en el trabajo y de hacer accesible su producto
a las escalas más bajas de la sociedad.
LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
En las primeras décadas del siglo XX surgen Asociaciones y Comités para el estudio de
la conducta humana en el trabajo, que profundizaron en los análisis de las aptitudes y
destrezas requeridas para los diferentes trabajos.
Poco a poco, se amplían sus objetivos y desarrollan pruebas y test psicotécnicos que se
aplican en los procesos de selección de trabajadores a fines de los años 30.
LOS COMERCIALES
Es en la década de los años 20 cuando aparecen los primeros Jefes de Personal, en

Estados Unidos, provenientes del campo comercial, capaces de dar un matiz agradable
y afectuoso a sus relaciones con los obreros, a quienes persuadían de las ventajas de
sus ideas y proyectos. Estas personas, habituados a ganarse la voluntad y los pedidos
de sus clientes mediante estratégica amabilidad y que aportaron al trato con el personal
técnicas de venta, fueron válidos mientras la inusitada prosperidad de Norteamérica en
la postguerra y hasta la depresión del 29, fueron un hecho. Con su actuación se pretendía
disponer en todo momento en las fábricas de la fuerza laboral necesaria para llevar ade-
lante los jugosos programas de producción, atrayendo al personal preciso del exterior y
evitando las bajas en el interior, a base de “merecimientos”. Aquellos Jefes de Personal
fueron los que introdujeron las salas de descanso y la pausa para el café. Lo interesante
para el empresario era que los empleados se sintieran contentos y a gusto. Al llegar la de-
presión, el planteamiento de conflictos colectivos, la sensación generalizada de inseguri-
dad, la precisión de disponer de los conocimientos adecuados para tratar y pactar con las
agrupaciones sindicales, fueron problemas que desbordaron a estos vendedores, puesto
que para afrontarlos carecían de la necesaria y específica formación.
DE LOS 40 A LOS 60
En estas décadas tomaron divulgación los experimentos de la Escuela de Relaciones

Humanas, instaurada por ELTON MAYO.
ELTON MAYO, Creó la Escuela de Relaciones Humanas.
Experimentando para poder demostrar la influencia de los agentes físicos en el trabajo,

descubrió que no eran los agentes físicos sino otras motivaciones.
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A principios del siglo XX, ELTON MAYO Y F.J. ROETHLISBERGER, realizaron un famo-
so estudio, apoyados por la universidad de Harvard, sobre la conducta humana en el tra-
bajo. Dicho estudio consistió en modificar las condiciones laborales de cinco trabajadores
de una fábrica utilizando sobre todo la iluminación. Lo curioso fue que la productividad
aumentó tanto si las condiciones de trabajo eran mejores, como si, por otro lado, eran peo-
res. Lo principal era la atención especial y personal que esos empleados recibían. Dicho
experimento finalizó con el efecto Hawthorne, demostrando la influencia de los factores
psicológicos y sociológicos en el mundo del trabajo. Negados anteriormente por la escue-
la Taylorista basada solamente en la motivación económica.
E. MAYO demuestra que el ser humano, además de ser un ser racional, también se mueve
por impulsos ilógicos en determinadas ocasiones, destacando una serie de principios.
• La técnica no es el único factor importante que determina la productividad en un

trabajador.
• Las necesidades psicológicas aparecen con una importancia elevada, complemen-

tando a las necesidades fisiológicas.
• Los grupos informales determinan, para bien o para mal, la productividad que un
trabajador tiene.
• Cada trabajador es diferente con respecto a otro y eso es algo que hay que tener
en cuenta.
• Los humanos tenemos otros factores motivantes (cada vez más) que no son eco-
nómicos.
Estos principios tratan sobre “satisfacer al trabajador con su tarea” y se orientaron hacia el
estudio de las necesidades, entre las cuales no estaba únicamente, como así se opinaba, la
de ganar dinero; tales son la dignidad personal y recibir trato humano, así como la posi-
bilidad de mejorar su situación y la estabilidad en el trabajo con un mínimo de seguridad.
Surge el convencimiento de que los trabajadores no son únicamente individuos a los que
hay que tratar y conducir como tales, sino miembros de grupos sociales, dentro de los
cuales pierden sus características personales, adoptando, por lo general las actitudes del
grupo, con el que se identifican. Es destacable en esta etapa, la promulgación de la Ley
Federal Alemana del 21 de mayo de 1951, que creó la obligación legal de incluir dentro
de los Consejos de Dirección al “Director de Trabajo” al mismo nivel que los Directores
Comerciales y los Directores Técnicos, estableciendo una dirección tricéfala con iguales
derechos.
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Tales conclusiones siguen siendo válidas en la actualidad, luego de casi ochenta años y
en pleno siglo XXI, y tales así que Lord Meter Richard Greville Layard, profesor emérito
de economía de la London School of Economy (LSE), asesor de Tony Blair y uno de las fi-
guras de mayor prestigio de la Cámara de los Lores británica, lo explica en su nuevo libro
“La felicidad. Lecciones de una nueva ciencia”. Y lo explica con el siguiente ejemplo:
Supongamos que mañana le suben el sueldo... ¡Qué contento estaría! Ahora, supongamos
que pasado mañana se entera de que se le subió el sueldo a todos sus compañeros, pero a
usted un poco menos. Felicidad evaporada.
Tales sentimientos son tan normales, que son la causa de que en los países del Primer
Mundo, aunque haya aumentado el PBI, los niveles de felicidad de la población hayan
quedado estancados en los niveles de los últimos veinticinco años.
En su libro, Layard cuenta cómo por primera vez se puede medir la felicidad de una pobla-
ción en forma objetiva y que los resultados de décadas de encuestas y escaneos cerebrales
muestran que, una vez pasado el nivel de subsistencia lo que nos importa de verdad es
si el pasto del vecino es más verde que el nuestro. Siguiendo con nuestro análisis de la
escuela sociológica, Elton Mayo y su equipo, con la experiencia acumulada da inicio al
tercer y último experimento en los Talleres Hawthorne, relacionado con la influencia de
los grupos sociales sobre el rendimiento.
Este experimento se denominó “cuarto de los alambres” y parte de una observación

general, en cuanto a que ciertos sectores de la fábrica no aumentan sus rendimientos,
aun cuando se aumentaran los estímulos económicos. Se seleccionó un grupo de catorce
hombres, que colocaban alambres en interruptores de equipos telefónicos.
Su producción diaria era de 6.000 unidades aunque sin esforzarse hubieran podido al-
canzar una producción de 7.000 unidades diarias. Todo ello, a pesar de las gratificaciones
adicionales ofrecidas si superaban su rendimiento consuetudinario.
Las investigaciones realizadas revelaron la existencia de un grupo homogéneo, integra-

do, con códigos de conducta consensuados entre ellos y que habían determinado una
cuota “justa” de producción, o como posteriormente, en cierta literatura sociológica se lo
denominó “la jornada de trabajo honrada”, que se fundaba en que a mayor producción le
seguirían despidos, por lo cual el grupo reflejaba en su producción un concepto que había
recogido de sus relaciones por fuera de la empresa, es decir en el contexto social en que
vivía. Las conclusiones a que se arribó con las investigaciones de Hawthorne, es que las
funciones de la empresa son económicas y sociales.
Su función económica es determinar el planeamiento estratégico, que a través de la orga-

nización de los medios se obtenga los fines, consistentes en la maximización de las utili-
dades, entendida éstas como rendimiento, para beneficio de los propietarios o accionistas.
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Con respecto a la responsabilidad social, la organización debe otorgar satisfacciones y

posibilidades de realización entre sus trabajadores, haciéndose cargo de la organización
humana de la empresa.
Todo ello, entendiendo a la organización como la integralidad entre todos los componen-
tes y comprendiendo que los esfuerzos deben estar centrados en la integración y com-
prensión de las visiones de sus participantes.
El trabajo dejó de ser concebidos como la ejecución individual de tareas por dependien-
tes, sino que por el contrario presupone la integración de grupos humanos, formales pero
también informales, con líderes naturales. La necesidad intrínseca del ser humano como
gregario lo induce a la necesidad de sentir pertenencia al grupo, que le proporciona un
sentido de seguridad y reconocimiento, lo cual influye directamente sobre su rendimiento
operativo. Los esfuerzos por deshacer los grupos informales o esperar una colaboración
espontánea es labor imposible, puesto que junto con el objetivo económico de la empresa
conviven sentimientos y emociones, que influyen en forma directa sobre el grupo laboral.
La crítica que se le ha efectuado a los estudios de Elton Mayo son su acendrado em-
pirismo y la ignorancia del contexto social. Sus conclusiones provienen de tomar a la
organización Hawthorne como un universo, cerrado y completo en sí mismo, en última
instancia como un modelo en abstracto, sin otorgarle importancia a la influencia exógena
proporcionada por la sociedad en que está radicada.
DE 1970 A 1990
En estas décadas ya es habitual que, en casi todos los países desarrollados, las funciones
de Personal estén en manos de técnicos especialmente preparados para esta función,
que matizan su actividad con la carga motivacional y psicológica precisa para que las
políticas de la empresa, en cuya elaboración comienzan a intervenir como asesores, sean
convenientemente dirigidas y orientadas para su aceptación por parte de los grupos y de
los individuos.
Se inicia una etapa de la dirección por persuasión y por negociación, se van terminan-
do las formas autocráticas, la obediencia por el temor, la imposición patronal o sindical.
Se potencia el diálogo a través de la negociación. Importa más la funcionalidad que la
jerarquía y empiezan a asignar al puesto de jefe unos requisitos que van más allá de los
técnicos.
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Se comienzan a aplicar los criterios que se llaman de “recursos humanos”, con una nueva
concepción psicosociológica del hombre y del trabajo.
Destaca la teoría motivacional de HERZBERG, así como las teorías X e Y de DOUGLAS

MCGREGOR y las propuestas de CHIRS ARGYRIS, con la reducción de los niveles jerár-
quicos, la disminución de los grados de dependencia, el incremento de la comunicación y
la ampliación participativa de las tomas de decisiones.
El modelo llamado de “recursos humanos” representa una serie de supuestos básicos

acerca de los valores y las habilidades de las personas, supuestos que concentran la aten-
ción en todos los miembros de la organización en cuanto a fuentes intactas de recursos.
El directivo no comparte información, sino que discute decisiones interdepartamentales

con sus colegas o incluso con los miembros de su equipo, alienta la autodirección y el
control con el propósito de obtener mejores resultados aumentando la satisfacción y el
ánimo de quienes componen la organización.
PETER DRUCKER Y OUCHI (1982), consideran que el, renovado énfasis en las relaciones
humanas es un avance importante en el pensamiento administrativo. La toma de decisio-
nes debe convertirse en una actividad participativa y la responsabilidad debe ser consi-
derada como una función colectiva.
TOM PETERS Y WATERMAN (1984), publicaron su estudio sobre 43 compañías nor-

teamericanas excelentemente administradas. Estas tuvieron rentabilidad constante du-
rante más de veinte años, respondieron con éxito a las necesidades de los clientes, pro-
movieron un ambiente de trabajo gratificante y pleno de desafíos para sus empleados y
cumplieron con sus obligaciones sociales y ambientales. En su obra “La búsqueda de la
Excelencia” descubren al hombre como ente sensitivo, intuitivo y creativo, en vez del
hombre racional o el hombre motivado por el temor.
La función del Responsable de Recursos Humanos, ha ido evolucionando hasta la ac-

tual Dirección de Recursos Humanos, la cual es considerada como el área de la Gestión
Empresarial, responsable de las decisiones y acciones que afectan a la relación entre la
empresa y los trabajadores que prestan sus servicios en ella; decisiones y acciones, éstas,
que son adoptadas para la consecución de los objetivos empresariales (ALBIZU y LAN-
DETA, 2001, p. 19)
13
1.3. El nuevo modelo de dirección de los RRHH

Desde siempre ha sido necesario gestionar a las personas para que las organizaciones
funcionen: contratar nuevo personal, adaptar sus competencias al trabajo, etc.
Una buena gestión de RRHH puede constituir una ventaja competitiva para la empresa.
Estudios empíricos demuestran que las inversiones realizadas en mejorar la gestión de
las personas pueden favorecer a los beneficios empresariales. La gestión de los RRHH es
una tarea de todos para todos: directores de personal, asalariados, representantes de los
trabajadores y director general.
Frente a estos retos y nuevos desafíos, los recursos humanos y su dirección estratégica,
se convierten en una de las principales fuentes de ventaja competitiva sostenible en las
empresas. Esta nueva Dirección de Recursos Humanos, requiere profesionales forma-
dos en el ámbito conceptual, actitudinal y técnico, para que aporten respuestas válidas,
ágiles y creativas a las demandas que desde las organizaciones se plantean.
“…Los recursos humanos se consideran estratégicos cuando permiten marcar la diferencia

entre una organización y otra. Las empresas deben manejarse en ambientes altamente
competitivos y para ello cuentan con sus recursos humanos. Los gerentes operativos con-
juntamente con el área de recursos humanos deberán dedicar tiempo y esfuerzos a capa-
citar y entrenar al personal. La estrategia de recursos humanos intenta agregar valor a la
empresa definiendo la visión, la misión y valores de la organización. Estos últimos deben
integrarse a la administración de la organización a través de convertirlos en competencias
cardinales (aquellas que toda la organización debe poseer). El área de Recursos Humanos,
de este modo, agrega valor y su gestión puede ser medida como resultados financieros”…
Martha Alles.
El Responsable de Recursos Humanos, tiene un papel muy importante que desempeñar

como apoyo en la construcción y mantenimiento de los equipos, como ayuda al cambio
para aquellos directivos o mandos que tienen mayor dificultad a adoptar nuevos paradig-
mas de dirección y como ayuda a la capacidad de trabajo en equipo para los empleados
que muestren mayores resistencias al mismo.
La posibilidad de disponer de un Coach de equipo y/o de un Coach directivo en la empre-

sa será de gran utilidad permitiendo optimizar su gestión actual y a futuro.
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Los recursos que gestiona el Responsable de RRHH, son personas, por lo tanto son
también parte actora de la organización. BLAISE PASCAL escribió que “el hombre es una
caña, la más débil de todas, pero una caña que piensa”. Su capacidad para pensar convier-
te su debilidad natural en una fuerza. Por lo tanto un ser que piensa no puede asemejarse
a un simple recurso. La persona es gestionada por un responsable y este a su vez gestiona
herramientas de trabajo, máquinas, relaciones interpersonales, procesos, tiempos, etc. Por
lo tanto le compete al Responsable de RRHH. Gestionar, conocer y preparar a las personas,
comprendiendo sus mecanismos psicológicos y sociales que permiten que se interrelacio-
nen correctamente entre sí.
1.4. Entorno actual de la gestión de los Recursos Humanos

El entorno actual, en el que hoy en día desarrollan su actividad las empresas, ha pasado
de ser rutinario y previsible, a estar caracterizado por altos niveles de dinamicidad y com-
plejidad (Claver, Gascó y Llopis, 2000).
Como bien afirman varios autores (Puchol (1997) y Werther, Davis (1990) entre otros) la
empresa es un sistema abierto1, expuesto a los cambios del entorno y a los cambios cor-
porativos; también el departamento de recursos humanos es un sistema abierto, y por lo
tanto se ve expuesto a influencias y cambios por parte del entorno y la propia empresa; de
este modo la empresa se tiene que exponer a desafíos varios; debido a que el entorno es
cambiante; desafíos del mercado, internacionales (globalización), demográficos (por fac-
tores demográficos como la natalidad), económicos, culturales (cambios en la fuerza de
trabajo, la educación, la formación...), tecnológicos y gubernamentales (por disposiciones
legales) y desafíos corporativos (internos, como la relación con los sindicatos y trabajado-
res, los sistemas de información, conflictos internos...) a esto Claver, Gascó, Llopis (1995)
dice que los motivos que pueden llevar a la necesidad del cambio pueden ser internos y
externos (como bien habíamos comentado anteriormente).
Mayoral (1994) citado por Claver, Gascó, Llopis (1995) afirma que “el cambio organizacio-
nal ha dejado de ser una cuestión estrictamente interna, ordenada, racional y voluntaria,
para convertirse en algo más azaroso y accidental; pudiendo ser tanto continuo como dis-
continuo, original o producto de las perturbaciones, proactivo o adaptativo”.
Tanto Pfeffer (1994) como Harel y Tzafrir (1999), indican que “la mejora en los resultados
de las empresas tiene como base la dirección eficiente de sus recursos estratégicos, entre
los que destacan las personas que componen su capital humano”.
Esta gestión eficiente de los recursos humanos permite a las empresas conseguir un atri-
buto fundamental para mantener y mejorar su posición competitiva, como es la flexibili-
dad.
15
La Teoría General de Sistemas (TGS), puede explicarse de muchas maneras.
Lo fundamental en la TGS es la propia noción de sistema.
Por cuanto, un sistema es un algo que consta de partes interdependientes. El postulado

central de la TGS es que, en un sistema, “el todo es superior a la simple suma de sus partes
integrantes”. Aplicada al mundo de la organización empresarial, este enfoque sugiere que
en la empresa hay que distinguir una serie de subunidades, y de sub-subunidades, pero
que el simple análisis de estas partes integrantes no explica suficientemente el funciona-
miento de toda la empresa.
Se citan como ejemplos de sistemas: Una cadena de sonido, un equipo de fútbol, nuestro
propio cuerpo, son sistemas. Todos ellos constan de partes interdependientes.
Pero la calidad final del sistema, depende tanto de la calidad intrínseca de cada una de
esas subunidades, como de las relaciones y adecuación entre ellas.
Así, si mi cadena de sonido dispone de un buen equipo reproductor de Cd y de Dvd, tiene

un amplificador de alta calidad, pero mi presupuesto no me permitió comprar más que
unos amplificadores baratos, la calidad final del sonido obtenido nunca será superior al
peor de todos sus componentes.
Fijémonos en el segundo ejemplo. Podemos considerar que el equipo de fútbol de la

Selección Nacional española es otro sistema, y que cada uno de los jugadores son los sub-
sistemas integrantes. El seleccionador nacional, forma su equipo a partir de los mejores
jugadores de cada uno de los equipos nacionales, con lo que, en teoría, debería obtener un
conjunto excelente. Aun así, a veces los aficionados comentan que esta superselección,
practica un tipo de juego manifiestamente mejorable. La razón esta vez no radica en la
baja calidad de los integrantes del equipo, sino en la falta de costumbre de jugar juntos,
en la deficiente interrelación entre ellos.
Dato importante
El Responsable de RRHH 3.0, tiene como misión principal entre otras incumbencias
la de planificar y gestionar estratégicamente al personal, siendo compatibles con
los objetivos del negocio y las necesidades de los trabajadores, dentro de un marco
social ético, responsable y sostenible.
16
1.4.1. Gestión de los Recursos Humanos

La Gestión de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas de
una organización, de forma que consigan las metas establecidas. Para ello, es muy impor-
tante cuidar las relaciones humanas.
Por lo tanto, el entorno actual de la Gestión de los Recursos Humanos, tiende a centrali-
zar los procesos no solo relacionados con lo que suele denominarse la parte “hard” de la
empresa, sino con la parte “Soft”, vale decir:
El modelo hard de la DRRHH, considera a los empleados como un recurso más. Se basa
en una estrategia de control del empleado de acuerdo con la consideración de la persona
sobre la base de la Teoría X de MCGREGOR, sustentada en una postura instrumentalista
y utilitarista. Desde este modelo, los empleados son vistos como simples medios de pro-
ducción y como un coste a soportar. En cambio, el modelo Soft de DRRHH considera a los
trabajadores como un recurso valioso y fuente de ventajas competitivas y se suele asociar
con la Teoría Y de MCGREGOR, la cual se basa en una postura de desarrollo personal
y humanista que trata de crear un entorno de trabajo que se centre en el desarrollo del
empleado.
Según LEGGE (1998), este modelo es equiparable a los modelos de gestión denomina-
dos “Prácticas de alto rendimiento” (Huselid, 1995) o “Dirección de alto compromi-
so” (Wood, 1996; Wood y Albanese, 1995), los cuales buscan tanto la maximización del
beneficio empresarial como la calidad de vida en el trabajo. Este modelo puede resumirse
como aquel que comprende la atención al reclutamiento y a la selección –con énfasis en
las competencias del candidato-, la aplicación amplia de los sistemas de comunicación, el
trabajo en equipo con un diseño flexible del puesto, el énfasis en la formación y el aprendi-
zaje, la participación en la toma de decisiones asumiendo las responsabilidades derivadas
de las mismas, la evaluación del rendimiento ligada a un sistema de remuneración contin-
gente, la seguridad laboral y la promoción interna (Purcell, 1996).
Los modelos de gestión pueden considerarse éticos o no, en función de la teoría filosófica
que se emplee para su análisis.
En el entorno cada vez más competitivo en que se desarrolla la actividad empresarial, los
trabajadores son un factor muy importante para la empresa, ya sea para alcanzar ventajas
competitivas o para su supervivencia.
Además, lo que las empresas mejor posicionadas tienden a tener en común en el mante-
nimiento de su ventaja competitiva no es la tecnología, las patentes o la posición estraté-
gica, sino la forma en que dirigen a su personal (Pfeffer, 1994). Por ello, es muy importante
ocuparse en la forma en que son gestionados.
17
Variables de los empleados como la satisfacción con la tarea que desempeñan, su moti-
vación y el que consideren que el trato que reciben es justo, influyen de una manera im-
portante en la productividad, la calidad, la reputación y la supervivencia de las empresas
(Gómez-Mejía, Balkin y Cardi, 2000)
Por otro lado, para lograr la lealtad de los empleados también es esencial que se les trate
de manera justa, ya que los buenos empleados no suelen verse atraídos por los salarios y
la pagas extras, sino por la satisfacción en el trabajo, el crecimiento potencial y el carácter
ético de los empleadores (Stenberg, 2000). Desde luego que todo es un conjunto que debe
ir acompañado, ya que las personas tienen sus necesidades a cubrir (un salario digno y
un trato ético).
Sistemas Abiertos:
Las organizaciones son Sistemas Abiertos que nacen, se desarrollan y mueren en el seno
de un “ambiente” o entorno que condiciona este ciclo “biológico”. Los sistemas abiertos, en
resumen, poseen unos principios que nos interesa conocer:
Holismo, sinergia, organicismo y gestalt. El todo es superior a la suma de las partes. El

sistema no puede explicarse sino en su totalidad.
El holismo es justo lo contrario del elementarismo, que pretende conocer el todo como una
suma de sus partes integrantes. Importación, transformación y exportación de energía. Los
sistemas abiertos reciben energía del entorno, la transforman y la devuelven al entorno.
Información, feedback negativo y codificación. Los sistemas abiertos importan no sólo

energía, sino también información. Una de las formas más simples de información es la
llamada feedback negativo, que permite corregir las desviaciones. La importación de in-
formación es selectiva, y al proceso de selección se le llama codificación.
Entropía negativa. Los sistemas abiertos importan más energía de la que exportan. De
este modo pueden almacenarla y adquirir entropía negativa, es decir, capacidad para de-
fenderse de los fallos del sistema, lo que no pueden hacer los sistemas cerrados, que cami-
nan hacia la entropía, el desorden, la falta de recursos y el colapso final.
Estabilidad y homeóstasis dinámica. Los sistemas abiertos que sobreviven se caracte-

rizan por su estabilidad. La homeóstasis, que significa tendencia al equilibrio, les protege
de los cambios perjudiciales. El ejemplo clásico de homeóstasis, lo representa el sistema
para la regulación de la temperatura en el cuerpo humano. Sin embargo, en los sistemas
económicos, la homeóstasis es dinámica, es decir, induce al sistema hacia el crecimiento
y la expansión.
Diferenciación. Los sistemas abiertos tienden hacia la diferenciación y la especialización

de funciones.
18
Equifinalidad. Los sistemas abiertos pueden llegar a idénticas posiciones finales a partir
de distintas posturas iniciales.
Por medio de la TGS, se pueden resolver tres tipos de problemas:
a. El sistema todavía no existe; su estructura ha de ser diseñada para que se comporte

de una determinada manera.
b. El sistema ya existe y su estructura es conocida, lo que hay que predecir es su com-

portamiento futuro.
c. El sistema ya existe, y su comportamiento es conocido, o puede llegar a conocerse.

Se trata de averiguar cuál es su estructura interna. A este problema se denomina
black box (caja negra)
La empresa que está “sumergida” en un entorno, recibe de ese entorno tres tipos de inputs
o de recursos: recursos financieros, recursos tecnológicos y recursos humanos.
Ese entorno no es un entorno permanente, sino que está dominado por un cambio, a la vez
constante, y constantemente acelerado. De ahí que la empresa esté obligada a un esfuerzo
de adaptación permanente que ha hecho decir con razón que «en la empresa, no hay más
que una constante, y esa constante es el cambio”
Como ya advertía Lawrence Peter, el divertido autor de El Principio de Peter y de otras

obras tan atinadas como regocijantes, hay dos maneras de que a uno le echen de una em-
presa: “Por ser absolutamente ineficiente, o por ser tan eficiente que ponga de relieve la
ineficiencia de los demás”.
1.4.2. Objetivos de la gestión de Recursos Humanos

La Gestión de Recursos Humanos, tiene objetivos principales a corto plazo:
• Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente cualificados.
• Retener a los mejores empleados.
• Motivar a los empleados.
• Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización.
• Aumento de la productividad.
• Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
• Cumplimiento de la normativa y legislación.
19
En cuanto a los objetivos a largo plazo, están el de intentar conseguir la rentabilidad y

competitividad de la empresa a lo largo del tiempo. En caso de no lucrativas el de super-
vivencia, o ser capaces de hacer lo mismo con menos recursos.
A medida que la empresa crece y se vuelve más compleja, la gestión de los RRHH tam-
bién lo hace, y adquiere mayor importancia aunque el propósito sea el mismo.
En la pequeña empresa, rara vez tiene una estructura formal y/o especialista en RRHH.
A medida que esta crece, empieza a tener una función separada para coordinar la gestión
de RRHH. Nombrándose para ello un Gerente al frente del departamento.
Si crece aún más se establece en el nivel de STAFF, siendo un Socio Estratégico de la

Dirección General.
1.4.3. Las últimas tendencias

En el Congreso Mundial de Dirección de Personal, celebrado en Madrid del 4 a 6 de
junio de 1992, se habló de lo siguiente (resumen realizado por el Presidente del Congre-
so): La empresa actual se halla afectada por una situación de cambio, de intensidad y
características muy distintas a las de épocas anteriores, que configura el actual “mundo
de los negocios” en los países industrializados. El ámbito empresarial está condicionado
por una serie de factores que habrá de tener en cuenta y que determinarán la respuesta
que las direcciones adopten en la gestión corporativa.
Estos elementos o factores condicionantes, que modifican sustancialmente el entorno en

el que opera la empresa, se refieren a:
• Internacionalización y globalización de los negocios. Liberalización de los mer-

cados.
• Transformación de la matriz tecnológica básica mundial. El 80% de los cambios

tecnológicos que tendrán lugar alrededor del año 2000 todavía no se han empeza-
do a desarrollar.
• Importancia de los sistemas de información. Transformación total del mundo de

las comunicaciones.
• Modificación de los valores de cultura y actitudes del factor humano de la empre-

sa. Nuevas demandas sociales.
• Extraordinario importancia del medio ambiente. La cultura ecológica.
• Inestabilidad. Imprevisibilidad.
20
Y estos factores provocarán:
• Modificaciones profundas en la estructura organizativa: modelos aplanados y ho-

rizontales.
• Nuevos sistemas de dirección: descentralización, delegación, potenciación del

liderazgo.
• Cultura de la calidad y de la excelencia.
• La gestión de los recursos humanos como función estratégica de la empresa.
• Reconocimiento de la responsabilidad social de la empresa.
• Individualización de las relaciones laborales. Políticas de personal flexibles.

Programas para ayudar a ocuparse de quienes dependen de uno. Programas para
flexibilizar las condiciones de trabajo: jornada flexible, tiempo parcial, trabajo com-
partido.
• Desarrollo de la innovación tecnológica. Sistema de información “sin fronteras”.
• Nuevas reestructuraciones de los negocios. Adquisiciones y fusiones. Unión de

culturas organizativas. Gestión del cambio. Importancia del servicio al cliente.
Según expuso MARGARET BUTTERISS en 1994, son siete los aspectos clave en los que
Recursos Humanos puede contribuir a hacer frente a cambios en el mercado y en el
puesto de trabajo:
• Crear un sistema de valores y una visión empresarial común.
• Desarrollar un marco personal “basado en competencias”.
• Proporcionar evaluación y desarrollo del liderazgo.
• Desplazar al personal dentro de la organización para sacar el mayor partido.
• Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo que permite a la empresa triunfar

en los distintos mercados.
• Tratar la cuestión del cambio.
• Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una

consultoría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión,
retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.
21
Naturalmente, estos factores se añaden a los tradicionalmente asignados a las direcciones

de personal, relaciones laborales o relaciones industriales, como la gestión de la relación
con los sindicatos, los cumplimientos de la legislación jurídica-laboral y la administración
global de las personas.
1.4.4. Las funciones actuales y a futuro

La función de Recursos Humanos y por extensión, la dirección funcional de la empresa
encargada de llevarla a cabo, tiene como finalidad básica el proporcionar a la organiza-
ción la fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el momento oportuno y bajo
el principio de economicidad.
Para ello, la Dirección de Recursos Humanos (DRRHH), debe tomar las decisiones perti-
nentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los perfiles y can-
tidades correctas de trabajadores, a fin de conseguir tanto la eficiencia económica como
social. Este doble objetivo le hace asumir, además, responsabilidades sobre la motivación,
comunicación y participación de los empleados de la empresa, el cambio social y la ges-
tión cultural, de forma que la organización cuente con el grupo humano que necesita en
cuanto a capacidades, conocimientos y actitudes.
En el 2007, Boston Consulting Group, junto a las Asociaciones Europea y Mundial de

Gestión de Personal, realizó un estudio mediante encuestas para contestar a la pregunta
de ¿Cómo deben afrontar las empresas el reto de la gestión de las personas?
En sus conclusiones, se expresa la “gestión del talento” como crucial en estas tareas, y
como nueva tendencia a añadir a las que anteriormente se han nombrado. Según este
estudio, además de la gestión del talento, los ejecutivos en recursos humanos de las em-
presas se verán obligados a afrontar tareas como la gestión del cambio, la gestión de la
demografía, la gestión de la diversidad o la necesidad de que los trabajadores com-
paginen su vida privada con su vida laboral. “Las empresas que pongan a punto estos
sistemas a través de la creación de lo que llamamos ventaja a través de las personas, es
decir, la capacidad de obtener una ventaja competitiva mediante estrategias de personas,
se posicionarán por delante de sus competidores”.
Descárgate (en PDF) las conclusiones del estudio de Boston Consulting Group en http://
www.thebostonconsultinggroup.es/documents/file8904.pdf
22
LA GESTIÓN DEL TALENTO
Podemos definir la Gestión del talento, como un proceso que se ocupa de los nuevos
integrantes de las empresas, en los cuales detecta cualidades que pueden ser de utilidad,
o incluso diferenciadoras, para obtener los resultados deseados. Previo a la detección,
se practica la denominada “atracción” (que sean los “mejores” quienes deseen trabajar
en la empresa), y la “retención” (que los “buenos” profesionales deseen continuar en la
empresa).
El término fue acuñado por David Watkins de Softscape, publicado en un artículo en

1998. El proceso de atraer y de retener a colaboradores de alto rendimiento se ha conver-
tido en una herramienta competitiva con gran importancia estratégica.
Se ha llegado a hablar de “la guerra por el talento.”
Las acciones a realizar para una acertada gestión del talento son las siguientes:
• Atraer candidatos con perfiles competenciales afines a los valores de la empresa,

o con posibilidad cierta de obtenerlos.
• Diseñar un sistema de recompensas distintivo y atractivo basado en méritos y

que premio la obtención de resultados.
• Establecer sistemáticas de evaluación que enfoquen la superación continua y faci-

liten el trato equitativo entre las personas.
• Facilitar oportunidades de adquisición de competencias mediante planes especí-

ficos de formación y movilidad.
• Fijar una política de promociones basada en la cultura del mérito.
• Favorecer la conciliación de la vida personal y familia.
LA GESTIÓN DE LA DEMOGRAFÍA
A consecuencia del envejecimiento de las plantillas en las economías desarrolladas, las

empresas deben gestionar dos tipos de riesgos: la pérdida de capacidades y de conoci-
mientos a medida que el personal se va jubilando y la pérdida de productividad a medida
que los trabajadores envejecen.
Como consecuencia de la crisis económica y sus reducciones de plantilla, directivos y

profesionales de Recursos Humanos han dejado de hablar de ”batalla por el talento” por-
que ahora hay disponibilidad amplia de profesionales. Esta nueva sensación de tener “la
sartén por el mango”, puede durar poco.
23
La presión del corto plazo provoca también una clara pérdida de interés por los emplea-
dos de mayor edad dentro de las organizaciones. Hay una cierta alegría por la que se les
identifica como trabajadores obsoletos, cuando no “resistentes al cambio” en el negocio.
La edad es una de las 6 categorías protegidas por la legislación europea de igualdad de
oportunidades (junto al género, raza, orientación sexual, discapacidad y religión/creen-
cia) y sin embargo es uno de los motivos de exclusión en aumento.
Las empresas pueden minimizar su exposición a este riesgo demográfico analizando de

forma sistemática y rigurosa la futura oferta y demanda de empleados bajo diferentes
escenarios de crecimiento.
Este enfoque permitirá a las empresas determinar qué número de empleados será nece-
sario en un futuro, qué requisitos deberían cumplir dichos empleados y cuándo va a ne-
cesitarlos la organización. Asimismo, las empresas de todos los sectores deben analizar
y entender los efectos de una plantilla que envejece y emprender acciones centradas
en hacer frente a estos efectos o mitigarlos. Una empresa, por ejemplo, puede añadir o
mejorar los planes de carrera, cambiar horarios o adaptar programas de gestión sanitaria
para que su plantilla pueda mantener los más altos niveles de productividad a pesar de
su envejecimiento.
LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD
En los últimos 15 años, la Gestión de la Diversidad ha ido cobrando importancia en la

gestión empresarial. La globalización ha ocasionado movimientos migratorios extendi-
dos por todo el mundo. Además, las empresas cada vez se internacionalizan más, por lo
que se producen contacto entre culturas diferentes dentro de las empresas, con emplea-
dos que pueden provenir de todas las partes del mundo.
Mediante la gestión de la diversidad, se pretende que esas diferencias culturas sirvan

de enriquecimiento y no de enfrentamiento, procurando medios para entenderse entre
todos y para saber extraer los beneficios que provoca. Sólo equipos de personas bien in-
tegradas generan la innovación y creatividad necesaria para garantizar la supervivencia y
el crecimiento en los nuevos mercados.
Hay ciertos aspectos que podemos observar con la presencia de equipos heterogéneos en
un mismo entorno de trabajo, entre otros:
Modo de afrontar la tarea. Por ejemplo, existen personas que prefieren realizar varias
tareas en paralelo y otras que prefieren hacer una tarea y una vez acabada, comenzar con
la siguiente.
24
Jornadas laborales e idea de puntualidad. Pueden variar en distintos países, por lo que
a algunas personas puede costarles adaptarse. Llegar 10 ó 15 minutos más tarde al trabajo
es impuntualidad y puede considerarse una falta de respeto al tiempo del otro. Sin embar-
go, hay culturas que no lo entienden así.
Modo de entender las relaciones jerárquicas y las relaciones en el equipo de trabajo.

La idea de autoridad puede cambiar de unas personas a otras y de unas culturas a otras,
así se sentirá más o menos confianza para expresar opiniones relativas a temas de trabajo
y pondrá más o menos distancia entre niveles jerárquicos.
Concepto del espacio personal, es decir, como se valora la distancia entre las personas
en el entorno de trabajo. Afecta, por ejemplo, al grado de acercamiento o contacto físico
que una persona considera respetuoso.
Diversidad de género, de raza, de religión y discapacidad, son los ejes clásicos sobre
los que se ha construido hasta ahora el modelo normativo de igualdad de oportunidades,
no discriminación laboral y, por tanto, diversidad en el entorno de trabajo.
Desde hace unos pocos años, han ido apareciendo nuevas categorías o, si se prefiere,
nuevos “criterios de discriminación” en el trabajo, como la orientación sexual y el deno-
minado “edadismo”, la discriminación basada en la edad (sobre todo en sus extremos, es
decir, los más jóvenes y los más mayores).
Sin embargo, sabemos que la Diversidad y la Gestión de la Diversidad, no dependerá

directamente del sexo, origen o nacionalidad, sino de los valores, conocimientos, expe-
riencias y capacidades que aporten los trabajadores al colectivo, las cuales sí estarán
mediadas por el origen, la cultura y los procesos de enseñanza -aprendizaje que han expe-
rimentado y experimentarán los trabajadores. Es en estas cuestiones donde reside el valor
que aportan verdaderamente a la organización.
La Gestión de la Diversidad como concepto, surge en la década de los ´80 como necesi-
dad de un enfoque global a la problemática que afrontan las grandes compañías.
Se propone la Diversidad, como una oportunidad para las organizaciones y ésta debe ser
gestionada de manera científica y proactiva. Se trata de un modelo de organización más
flexible y abierto, que aglutina a las personas con su individualidad, con la convicción de
que equipos de trabajo más diversos sean más dinámicos, creativos y eficientes que los
tradicionales. La Diversidad, pasa a constituirse en uno de los activos de mayor valor de
las empresas: contribuye a los resultados económicos y refuerza la identidad de la empre-
sa.
25
“Gestión de la Diversidad, es una estrategia corporativa orientada a la creación de un

soporte incluyente para los perfiles diversos de las personas que optimiza la eficacia del
proceso empresarial. Un clima de satisfacción para los empleados, genera resultados”.
(Casanova, 2008)
En esta definición de Gestión de la Diversidad, se destacan cinco elementos, que pueden

ser agrupados en tres dimensiones principales:
El nivel de la Gestión de la Diversidad en las organizaciones: Se trata de un elemento

estratégico para la empresa. La Gestión de la Diversidad es una iniciativa asociada a la
alta dirección y exige su compromiso porque tiene incidencia directa sobre los resultados
de la compañía. Aunque se trata de una iniciativa estrechamente vinculada a la Gestión
de Personas, debe alcanzar todas las áreas de la organización. Debe ser considerada un
componente de la misión y la visión corporativas.
La Gestión de Personas: La inclusión de las personas integrando sus características in-

dividuales para lograr su satisfacción en el puesto de trabajo. La empresa diseña sus polí-
ticas de Gestión de Personas con flexibilidad, con la intención de proporcionar unas con-
diciones de trabajo adecuadas a cada trabajador, que le permitan sentirse satisfecho y con
disposición a contribuir a la organización. Se trata de una premisa básica de la Gestión de
la Diversidad: reconocer las diferencias entre las personas.
La Gestión de Empresa: Con vistas a optimizar la eficacia de los procesos y mejorar los
resultados. La Gestión de la Diversidad contribuye a crear y preservar las condiciones que
permiten una mejora en la cadena de valor. Una gestión proactiva, que incluya las perso-
nas independientemente de sus características individuales, producirá efectos significa-
tivos en los procesos de producción que se apreciarán en los resultados de la empresa.
Desde mediados de la década del 2000, la Gestión de la Diversidad, comienza a convertir

este cambio de tendencia. Si bien propuestas pioneras, como la del Instituto Europeo para
la Gestión de la Diversidad, fundado por Myrtha Casanova, que lleva más de diez años
promoviendo la reflexión y la formación en el tema, en España sólo comienza a trascender
en los espacios minoritarios a partir de 2005.
En el siguiente esquema, se aprecia la evolución de los paradigmas de actuación: desde

un paradigma que se limita a responder a un factor externo, como es la legislación, a otro
que está intrínsecamente ligado a los propios objetivos empresariales: la Gestión de la
Diversidad.
26
Justicia y No Acceso y Aprendizaje y

Paradigma
discriminación Legitimidad Eficiencia
Enfoque Legal, Igualdad de Empresa como de Integración

Oportunidades Composición social
Logros Aumento de la Ventajas Innovación
Diversidad Corporativa competitivas
Límites Uniformidad, estigmación Falta de integración y Gestión de la

y tensiones conocimiento Diversidad
En el contexto de la Unión Europea, las iniciativas institucionales se encuentran a la van-

guardia de la Gestión de la Diversidad. La Comisión Europea, a través de la Dirección
General de Empleo, Asuntos Sociales e Igualdad de Oportunidades, se ha destacado
como uno de los principales activadores de la reflexión sobre la temática de la Gestión de
la Diversidad. La realización de estudios, la organización de eventos y la elaboración de
materiales de apoyo han sido sus herramientas más notorias.
La diversidad es una realidad que las empresas deben abordar y gestionar. Para alcanzar
el éxito en la gestión de equipos heterogéneos, es necesaria una estrategia global y que a
largo plazo, cree, fomente y preserve el espíritu de colaboración y aprendizaje permanente
entre los trabajadores, basándose en el respeto y el mejor aprovechamiento de las capaci-
dades individuales de los mismos.
LA CONCILIACIÓN DE LA VIDA PERSONAL Y PROFESIONAL
La conciliación de la vida laboral, familiar y personal es una estrategia que facilita la con-
secución de la igualdad efectiva de mujeres y hombres. Se dirige a conseguir una nueva
organización del sistema social y económico donde mujeres y hombres puedan hacer
compatibles las diferentes facetas de su vida: el empleo, la familia, el ocio y el tiempo
personal.
La conciliación de la vida profesional, familiar y personal, es una herramienta básica de

gestión de los recursos humanos ya que permite aprovechar todas las potencialidades de
la plantilla, trabajadores y trabajadoras.
En este sentido, la conciliación constituye una condición básica para abordar la igualdad
entre mujeres hombres en las organizaciones laborales, considerándose una herramien-
ta de calidad en la gestión de los recursos humanos, ya que repercute positivamente en
beneficios para la propia empresa en términos de productividad y cuentas de resultados.
27
La nuevas generaciones del mercado de trabajo exigen actuaciones que ayuden a conci-
liar sus obligaciones y aspiraciones profesionales con una vida personal en la cual dis-
frutar de las actividades de su elección: familia, deportes, aficiones, viajes… Se ha demos-
trado que aplicar acciones que favorezcan esta conciliación: flexibilizar jornada, facilitar
el teletrabajo, conceder permisos añadidos a los legales… hacen aumentar el rendimiento
y contribuyen a la retención de las personas.
Una adecuada política de conciliación convierte a la empresa en un polo de atracción y

retención de talento y ello, en un contexto como el actual, donde la competencia en costes
y precios es cada vez más difícil y las ventajas competitivas se sustentan más en las per-
sonas y menos en los activos materiales, puede constituirse en un elemento diferenciador
de primer orden.
Una política de conciliación bien gestionada mejora la moral, el compromiso y la lealtad

de la fuerza de trabajo; y puede contribuir a mejorar la efectividad y la productividad.
Una política de conciliación adaptada a las necesidades de los miembros de la organiza-

ción debería contribuir a reducir los costes, económicos y organizativos, tanto del absen-
tismo como de la rotación del personal.
Finalmente, y quizás este sea el mayor y más significativo de los beneficios obtenidos, la
implantación de medidas de conciliación debería contribuir a que fijemos menos la aten-
ción en la presencia en el puesto de trabajo y más en la eficiencia y la productividad de los
miembros de la organización para valorar su contribución a la misma.
Respecto a las medidas legislativas y políticas cuyo objetivo principal es la conciliación

de la vida laboral, familiar y personal se enmarcan dentro de los objetivos dirigidos a pro-
mover y fomentar la igualdad de oportunidades y trato entre mujeres y hombres.
Desde la Unión Europea se han desarrollado una serie de directivas que obligan a los Es-
taos Miembros a incorporar en su legislación medidas destinadas a mejorar y hacer más
compatibles las condiciones de vida y empleo para las trabajadores y los trabajadores.
Estas directivas establecen requisitos mínimos de obligado cumplimiento, que pueden y
deberían ser mejoradas por las legislaciones de los Estados Miembros.
La normativa española para facilitar la conciliación de la vida profesional, familiar y per-

sonal, se define a partir de dos leyes:
• Ley 39/1999 de 5 de noviembre para promover la conciliación de la vida familiar y

laboral de las personas trabajadoras.
• La Ley Orgánica 3/2007 de 22 de marzo para la igualdad efectiva de mujeres y

hombres.
28
Por lo tanto, los objetivos fundamentales de la Ley en materia de conciliación de la vida

laboral, familiar y personal son:
• Adoptar las medidas que garanticen la conciliación de la vida laboral con la vida
familiar y también con la vida personal.
• Fomentar la corresponsabilidad en la asunción de responsabilidades familiares y

domésticas entre mujeres y hombres.
Respecto a los beneficios de la conciliación, se enumeran los siguientes:
Entre las ventajas que las empresas tienen para apostar por la conciliación y el equilibrio
entre la vida personal y laboral podemos enunciar las siguientes:
• Mejora de la competitividad.
• Mejora en la calidad en los procesos.
• Mejora en el clima laboral: este es un aspecto clave en el desarrollo de toda orga-

nización social. Las organizaciones suelen mostrar una preocupación especial por
el ambiente de trabajo en el que se desenvuelven sus empleados/as. De hecho, en
muchas de ellas es habitual el uso de encuestas de clima laboral.
• Incremento en el grado de cumplimiento de los objetivos de la empresa: Un en-

torno de trabajo más agradable conlleva una mayor motivación en los/as emplea-
dos/as, así como un mayor grado de integración y compromiso con los objetivos
que se persiguen. Este pacto implícito supone la base de todo orgullo corporativo
y todo ello culmina en la cuenta de resultados.
• Contratación de personas clave: La existencia de una política de conciliación pú-

blicamente conocida y valorada aumenta el atractivo de la empresa como lugar de
trabajo, incrementando tanto la posibilidad de retención de los empleados como
la demanda externa de trabajo y, con ello, las posibilidades de una mejor selección
de personal.
• Reducción de la rotación y de los costes derivados de ella: la contratación de

personal nuevo con el fin de sustituir a los trabajadores que por algún motivo han
de abandonar la empresa, o por insatisfacción con las condiciones de trabajo o por
problemas de conciliación, es muy habitual dentro de las empresas, provocando el
uso de recursos tanto humanos como económicos.
29
• Los costes que provocan tienen su origen tanto del proceso de búsqueda y selec-
ción para el puesto de trabajo que queda vacante como de la disminución de la
productividad hasta que el trabajo vuelve a quedar ocupado y, una vez que lo es, la
menor productividad hasta que el nuevo empleado domina todos los aspectos de
su nuevo puesto de trabajo.
• Reducción de los costes de sustitución: la aplicación de medidas de conciliación

contribuye a la reducción del tiempo de excedencia, así como al aumento de la
probabilidad de reincorporación de la persona trabajadora tras ésta. Cuanto menor
es el tiempo de sustitución, menores resultan los costes, tanto porque se facilita la
redistribución del trabajo entre el resto de los trabajadores.
• Reducción de los costes de reincorporación: la descualificación profesional y la

pérdida de hábitos de trabajo relacionada con las ausencias prolongadas también
encuentran solución en la introducción de medidas de conciliación.
• Menos bajas laborales y reducción del absentismo: Las empresas que han intro-
ducido prácticas de conciliación, tanto en España como en otros países han visto
reducido el absentismo. Asimismo, en un contexto de creciente escasez relativa
de mano de obra cualificada, la conciliación tiene un papel destacado de cara a
las políticas de personal para captar talento y para retenerlo, así como para evitar
una elevada rotación de personal (con los correspondientes costes de selección y
formación) y eventualmente para garantizar el retorno tras posibles excedencias.
• Aumento de la productividad: Los aumentos de la productividad derivados de la

introducción de medidas que realmente respondan a las necesidades de los em-
pleados pueden operar, según las circunstancias, por distintas vías.
La falta de medidas de conciliación es un incentivo para aquellas situaciones en

que las personas, pese a estar físicamente presentes en sus trabajos, pero que están
mentalmente ausentes, sea por estar física o psicológicamente agotadas o estresa-
das, o por estar preocupadas por alguna situación familiar o personal, con la cabe-
za ocupada tratando de resolver aspectos de su vida privada a los que no pueden
atender.
• Aumento de la reputación corporativa y de la fidelización del cliente: la exa-

cerbada competencia empresarial actual obliga a tener en cuenta determinados
factores que pueden ser considerados extra-comerciales, pero que contribuyen a
hacer más atractivos los servicios y productos ofrecidos y, sobre todo, la imagen de
la empresa, haciendo posible la fidelización de la clientela en virtud de su sintonía
con los valores de ésta o simplemente de la simpatía que estos factores pueden
despertar en el público hacia la imagen y el prestigio social de aquélla.
30
De hecho, el grado de rotación en una empresa y la fuga de talentos muestran en

buena medida el grado de satisfacción con la misma.
• Reconocimiento social: mejora de la imagen interna y externa de la empresa.
• Reducciones y bonificaciones fiscales y subvenciones.
• Cumplimiento de la responsabilidad social corporativa.
Respecto a las políticas de conciliación entre la vida laboral, familiar y personal en las
empresas, a menudo se suele pensar solo en medidas o actuaciones sobre la flexibilidad
laboral o de servicios familiares en la empresa (como son la organización del tiempo y
del espacio, ticket-guardería, ticket restaurante, etc.), pero su dimensión es mucho más
amplia.
Las medidas de conciliación tienen que entenderse como un equilibrio entre las necesi-
dades de la empresa y las necesidades de plantilla.
Para que haya conciliación. Siempre es necesario que la organización cumpla las medidas
que ofrece la legislación y además vaya más allá: la empresa conciliadora es la que amplía
los niveles básicos y obligatorios, no la que meramente los cumple.
Cuando hablamos de medidas de conciliación nos estamos refiriendo a las acciones que,
una vez identificadas las necesidades de la plantilla, las empresas se pueden poner en
marcha para reordenar el trabajo y hacerlo compatible con la vida laboral y personal.
Se debe trabajar a nivel estratégico (visión global y a largo plazo) y a nivel operativo
(medidas concretas y a medio-corto plazo).
Hablamos primero de estrategia de la organización y luego de medidas operativas, ya

que las segundas siempre se sustentan sobre la primera, sin la cual la implantación de las
medidas no se realizaría de forma eficiente ni para la empresa ni para el personal.
Los elementos que componen el marco estratégico (sensibilización, comunicación in-

terna, valoración del capital humano, control y seguimiento) están todos íntimamente
ligados e interrelacionados.
a. La sensibilización marca cuál es la conducta de la empresa hacia determinadas

cuestiones. Esta conducta puede ser espontánea o responder a una voluntad ma-
nifiesta y formalizada de la empresa; en este caso, estamos hablando de cultura
corporativa: las medidas y acciones de sensibilización potencian la integración de
la conciliación en la cultura corporativa; cuando la sensibilización es formal, pasa
a formar parte de la cultura de la empresa.
31
Para que una empresa tenga un buen nivel de sensibilización, no solo debe estar
formalizada su cultura corporativa, sino que hay que darla a conocer y apoyarla me-
diante acciones concretas. Estas acciones deben tener en cuenta las necesidades
reales de todos los colectivos, de forma que todos los niveles lleguen a ser sensi-
bles a la conciliación, prestando especial atención a los mandos intermedios, pues
suelen ser los responsables de que la plantilla a su cargo conozca y, sobre todo,
pueda utilizar las medidas de conciliación.
Las acciones de sensibilización tienen que ser capaces de generar un clima de

cohesión, eliminando las barreras y finalmente reducir la incertidumbre o preocu-
pación cuando la persona se acoge a una medida.
b. La comunicación interna es una herramienta imprescindible en cualquier proce-

so de cambio para homogeneizar la actuación de la compañía y para conocer las
necesidades de las personas y evitar que se implanten medidas que no concuerden
con éstas y por tanto no se utilicen: la comunicación interna es un vehículo para
identificar necesidades reales.
La comunicación dentro de la empresa ha de ser necesariamente bidireccional, es

decir, desde la Dirección hacia las personas trabajadoras y a la inversa, de manera
que se detecten las necesidades reales, ya sean sugerencias desde la Dirección, ya
sean peticiones desde la plantilla.
Hay empresas que disponen de muchas o varias medidas de conciliación dirigidas

a la plantilla, pero que sus destinatarios no utilizan, por diversos motivos como
pueden ser:
El desconocimiento directo de la oferta de medidas.
Las medidas no dan respuesta a las necesidades reales se generan reticencias y fal-
ta de confianza en la plantilla a la hora de solicitar las medidas por miedos infunda-
dos que pueden frenar la utilización de las mismas no se establecen correctamente
los requisitos para solicitar la medida y la forma de hacerlo.
c. El capital humano, según G. Becker, es “el aumento en la capacidad de la produc-

ción del trabajo o el aumento en la calidad del trabajo, que se consigue mejorando
las capacidades de las personas trabajadoras”. Estas mejoras se obtienen mediante
la aplicación de determinadas políticas de recursos humanos:
La formación continua.
El trabajo en equipo.
La evaluación del desempeño, política de motivación, política de desarrollo pro-

fesional, políticas de igualdad de oportunidades, políticas de gestión del tiempo.
32
d. Control y seguimiento: la empresa debe realizar un control y seguimiento de las

medidas operativas son aquéllas que pueden utilizar las personas para mejorar la
conciliación de su vida laboral, familiar y personal.
Por otro lado, el eje operativo abarca los grupos:
• Flexibilidad laboral
• Desarrollo profesional
• Servicios a la persona
• Contratación y retribución
Dato importante
La nuevas generaciones del mercado de trabajo exigen actuaciones que ayuden a

conciliar sus obligaciones y aspiraciones profesionales con una vida personal en la
cual disfrutar de las actividades de su elección: familia, deportes, aficiones, viajes…
Se ha demostrado que aplicar acciones que favorezcan esta conciliación: flexibili-
zar jornada, facilitar el teletrabajo, conceder permisos añadidos a los legales… ha-
cen aumentar el rendimiento y contribuyen a la retención de las personas.
1.4.4.1. Políticas de gestión de RRHH orientadas a la igualdad

IGUALDAD EN LAS EMPRESAS
Los cambios acontecidos en los últimos años en el mercado laboral han conformado una
nueva realidad social debido al paulatino incremento de incorporación de la mujer al
mercado laboral, aumento de la competitividad…, implicando a la empresa que tenga un
cambio en su gestión que garantice la calidad, competitividad y, en definitiva, la supervi-
vencia de la misma.
Es un derecho recogido en la Constitución, Ley Orgánica 3/2007, y responde al principio

jurídico universal de igualdad de oportunidades.
Para avanzar en la igualdad de oportunidades en la empresa se han de considerar, ade-

más de las características de la plantilla y de la organización, los distintos ámbitos donde
puede existir discriminación entre mujeres y hombres. El acceso al empleo y las formas
de contratación, la calificación profesional, la promoción, la formación, la retribución y la
regulación del tiempo de trabajo; sin olvidar las diversas formas de acoso que se pueden
dar en el seno de una empresa.
33
Según la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, se define el Plan de Igualdad como “Un
conjunto ordenado de medidas, adoptadas después de realizar un diagnostico de situa-
ción, tendientes a alcanzar en la empresa la Igualdad de trato y de oportunidades entre
mujeres y hombres y a eliminar la discriminación por razón de sexo.”
En el art. 45 de dicha ley, se establece que las empresas de más de 250 trabajadores, de-
berán elaborar y aplicar un plan de igualdad. Las empresas deberán elaborar y aplicar un
plan de igualdad cuando así se establezca en el convenio colectivo que sea aplicable.
Las empresas también elaborarán y aplicarán un plan de igualdad, cuando la autoridad

laboral hubiera acordado en un procedimiento sancionador la sustitución de las san-
ciones por la elaboración de dicho plan. Para las demás empresas, la elaboración de
planes de igualdad será voluntaria.
Al margen de la obligación legal, las empresas han comprobado que el plan de igualdad,
es un instrumento válido que contribuye, entre otros beneficios, al aprovechamiento del
potencial y las capacidades de todas las personas, aumenta la motivación y el compro-
miso con el trabajo, significa atracción y retención del talento y, sobre todo, contribuye a
la voluntad de las mujeres de ser valoradas justamente por sus capacidades, eliminando
cualquier discriminación por razón de sexo.
La igualdad de oportunidades en las empresas hace posible la equiparación más justa en-
tre las personas que forman parte de la empresa, consolida la cultura de empresa y ayuda
a mantener una buena imagen corporativa.
Para poder establecer un plan de igualdad, es necesario realizar previamente, un diag-

nóstico de la situación dentro de la empresa, tal y como señala el artículo 46 de la Ley de
igualdad, que especifica que los planes de igualdad son un conjunto ordenado de medi-
das, adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación, tendentes a alcanzar en la
empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a erradicar la
discriminación por razón de sexo.
El diagnóstico es un mapa de ruta, que permite conocer en qué situación se encuentra la

compañía en materia de igualdad de oportunidades.
A partir de un estudio cualitativo y cuantitativo se puede obtener información actualizada

que permitirá identificar aquellos aspectos de la organización que convendría mejorar
para alcanzar la igualdad de oportunidades efectiva entre mujeres y hombres.
El objetivo del diagnóstico es obtener información sobre las características, las necesi-
dades y las opiniones de las personas que trabajan en la empresa, detectar la existencia
de posibles desigualdades o discriminaciones por razón de sexo y servir como punto de
partida para la realización del plan de igualdad.
34
Las empresas pueden trabajar tres líneas de actuación muy claras para fomentar la
igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres:
• Evitar las discriminaciones en la selección del personal.
• Desarrollar una cultura que valore la igualdad.
• Formar a las personas que ocupan puestos de dirección para que comuniquen la
cultura de igualdad.
Resumiendo a modo de decálogo, los puntos clave para la implantación real de la Igual-
dad de Oportunidades en la empresa entre hombres y mujeres, son los siguientes:
• Compromiso: incluyéndolo en los elementos estratégicos de la empresa (misión,

visión y valores), contando con la implicación de todo el Equipo Directivo así como
la participación de la plantilla y de su representación legal.
Para garantizar el éxito de las políticas de Igualdad de Oportunidades, éstas deben

apoyarse desde todos los niveles y departamentos.
• Participación e Implicación de la plantilla: de esta forma aumenta la motivación

de las personas, mejora el clima laboral y disminuye el absentismo laboral.
• Selección: revisando los procesos de reclutamiento con una perspectiva de géne-

ro, desde su convocatoria hasta el acto de bienvenida a las personas seleccionadas,
evitando que el sexo influya en la selección.
Asimismo, el establecer procesos de selección igualitarios posibilitará tener un

mayor número de candidaturas, aumentar el potencial del personal de la empresa,
así como aprovechar el talento de todas las personas de la plantilla.
• Promoción: desarrolla procesos de promoción abiertos y transparentes, puesta en

macha de campañas de promoción e información que motiven e impulsen la movi-
lidad ocupacional de las plantillas, e introduce medidas de apoyo para las familias
de las personas promocionadas.
• Conciliación: que permitirán que a medio y largo plazo se puedan observar au-
mentos en la productividad, índices más altos en la satisfacción de la plantilla y la
reducción significativa del absentismo así como evitar la fuga del talento.
• Prevención: La organización puede elaborar e implantar protocolos de actuación

para los casos de ACOSO SEXUAL Y ACOSO LABORAL por razón de sexo, intro-
duciendo cláusulas en los convenios colectivos que definan y sancionen el acoso
sexual y por razón de sexo, desarrollando acciones de información, sensibilización
y formación sobre esta materia.
35
• Remuneración: se debe establecer un sistema retributivo objetivo, con comple-

mentos salariales claros, objetivos y conocidos.
• Formación: poner en marcha un sistema de gestión de la formación igualitario,

que vaya desde la detección de necesidades hasta la comunicación de las acciones
desarrolladas, ajustar los horarios de formación a la jornada laboral y, en la medida
de lo posible, evitar los desplazamientos en la formación mediante la aplicación de
las nuevas tecnologías.
• Comunicación: es fundamental cuidar este aspecto, promoviendo un lenguaje no

sexista que garantice la difusión de las acciones positivas de la empresa de manera
igualitaria optimizando los esfuerzos realizados con todos los agentes internos y
externos de la organización.
• Imagen externa: teniendo cuidado con la comunicación publicitaria de la empre-

sa. Para ello se trata de evitar la presencia de estereotipos femeninos que dañen la
imagen de tu empresa. La igualdad de oportunidades forma parte de los valores de
las empresas socialmente responsables, dentro de la cultura y conceptos de ética y
responsable socialmente. Por lo tanto, es una marca que identifica la imagen cor-
porativa de la empresa socialmente responsable.
PASOS A SEGUIR EN LA IMPLANTACIÓN DE UN PLAN DE IGUALDAD
Para desarrollar un plan de Igualdad en la empresa se presentan las siguientes fases:
Crear el COMPROMISO e impulsarlo en la organización. Supone la participación activa

y la implicación de todas las partes.
El segundo paso es crear en la empresa un Comité Permanente de Igualdad, que debe

estar formado por 4 ó 6 miembros, hombres y mujeres en igual número.
En este comité debe estar representada la directiva, miembros de la representación sindi-

cal (si existen), mandos intermedios y trabajadores, en definitiva, en el comité de igualdad
deben estar representados todos los estamentos de la empresa.
Una vez conformado el Comité Permanente de Igualdad se procederá a realizar:
• Autodiagnóstico: saber dónde estamos, para saber dónde queremos dirigirnos,

recopilar información a cerca de la situación.
• Obtención de datos cuantitativos y cualitativos: Análisis de estos datos. Elabo-

ración de un informe teniendo presentes tanto los aspectos mejorables como los
puntos fuertes.
36
• Elaboración del Plan de Igualdad: con el diagnóstico realizado se diseña y pro-

pone el Plan de Igualdad, en el que se establecen una serie de objetivos, medidas,
acciones y un cronograma para llevarlas a cabo.
• Implantación y desarrollo: Es la fase en la que se ponen en marcha las medidas

propuestas en el Plan de Igualdad.
• Evaluación y seguimiento del Plan de Igualdad: evaluar de forma continua, rea-

lizar revisión y seguimiento para orientar y reforzar las medidas necesarias (se
encarga el Comité Permanente de Igualdad)
1.5. Dirección estratégica de la empresa

La Dirección Estratégica, es una disciplina que se centra en la búsqueda del ajuste o aco-
plamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir y alcanzar
sus objetivos.
Por lo tanto, la Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, es una disciplina que
deriva de la Dirección Estratégica, la cual nace como consecuencia de las aportaciones
efectuadas por ésta en orden a mejorar la capacidad de adaptación de la empresa a su
entorno a comienzos de la década de los ochenta.
La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, estudia las relaciones existentes en-
tre la estrategia empresarial, la Gestión de los recursos humanos y la estructura organi-
zacional.
Fuente google: https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:29EzKAxq1ioJ:

www.ieae.ehu.es/p279-content/es/contenidos/informacion/ieae_publicacio-
nes/es_publicac/adjuntos/APUNTES_DERH.doc+Caracter%C3%ADsticas+dif
erenciadoras+de+la+DERH+y+la+Direcci%C3%B3n+de+Recursos+Humanos+
37
1.5.1. Análisis de la relación estrategia-RRHH

Según MILLER, la DERH, engloba aquellas decisiones y acciones que conciernen a la
dirección de los empleados a todos los niveles de la unidad de negocios y que están rela-
cionadas con el análisis, selección y ejecución de estrategias dirigidas hacia la creación
y mantenimiento de ventaja competitiva, considerando las estructuras organizacionales
más apropiadas en cada caso.
Se trata de identificar metódicamente, donde residen las fortalezas en recursos humanos

que tiene la empresa y definir las estrategias empresariales y las políticas de recursos
utilizando y desarrollando estas ventajas. También se busca detectar las competencias en
recursos humanos que pueden ser clave en un futuro para la empresa en función de su
entorno y estrategia y dar los pasos correspondientes para adquirirlas.
La dirección estratégica de la Empresa, como etapa del proceso de evolución vivido

por la función de recursos humanos, se caracteriza por destacar dos rasgos definitorios
(VALLE CABRERA, et al., 2003, p. 36):
• El verdadero reconocimiento de los recursos humanos (RRHH) como recurso es-

tratégico, es decir, capaz de generar y sostener una ventaja competitiva para la
empresa.
• Se adopta un enfoque de plena integración en la relación estrategia empresarial-

función de recursos humanos. Se puede hablar de la “estrategia de recursos huma-
nos”, la estrategia para esta función concreta, que debe coordinarse con la estrate-
gia general de la empresa.
Por tanto, en los comienzos del siglo XXI podemos afirmar que nos encontramos en una
etapa de la evolución de la función de recursos humanos en la empresa, que es dinámica
y que sigue evolucionando.
Al evolucionar y ser dinámica, la dirección estratégica de la empresa tiene que innovar y

generar otras formas de actuar, para agilizar los conceptos actuales.
Se pasa a tener un punto de vista proactivo en la función de la DRH, y se la califica de

estratégica, es decir, en la actualidad, la DRH desarrolla sus programas de actividades
integrados y coordinados dentro de planes de acción a través de los cuales se persigue
la consecución de unos objetivos, previamente establecidos; objetivos que se establecen
tras valorar las contingencias, tanto externas como internas, que condicionan la práctica
de la DRH y que, a su vez, deben estar integrados y coordinados con los objetivos estraté-
gicos de la empresa (GONZÁLEZ FERNÁNDEZ, 1999, pp. 25-34).
38
Así y siguiendo las últimas tendencias, hoy en día podemos diferenciar principalmente
tres formas de entender la relación entre el área de recursos humanos y la actividad y
resultado de la empresa, a nivel estratégico. Así, las estrategias de la DRH pueden agru-
parse dentro de tres grandes perspectivas o enfoques que se denominan: universalista,
contingente y configuracional. La perspectiva universalista afirma que existe un conjunto
de prácticas de la DRH que siempre, con independencia del tipo de organización o carac-
terísticas de la fuerza laboral, mejoran el desempeño organizacional.
Estas actividades se conocen como “prácticas de alto desempeño” (DELERY y DOTY, op.
cit., p. 803) y deberían adoptarse por todas las organizaciones ya que sus efectos sobre la
efectividad organizacional son universales.
Bajo esta perspectiva el principal esfuerzo de los investigadores se dirige a identificar

estas “prácticas de alto desempeño”, estratégicas de la DRH entre las que destacan: la
planificación de carreras, los sistemas de formación, los programas de evaluación del des-
empeño, los planes de participación en beneficios, las acciones para la mejora de la segu-
ridad en el trabajo, los sistemas formales de participación de los trabajadores y el análisis
y definición de puestos de trabajo, entre otros muchos.
La perspectiva contingente plantea que el impacto de la estrategia de la DRH sobre el

desempeño organizacional siempre estará en función de cómo se ajuste a otros factores.
Adecuación y ajuste que, desde esta perspectiva, significan básicamente ajuste interno o
consistencia (coherencia y ajuste que debe darse entre las diferentes políticas y acciones
de recursos humanos), y ajuste externo o alineamiento (coherencia y ajuste entre la estra-
tegia de la DRH y la estrategia desarrollada por la organización).
De este modo, y bajo este enfoque, el impacto sobre los resultados empresariales será
positivo cuanto mayor ajuste interno o consistencia y ajuste externo o alineación se dé en
la organización.
Así, sea cual sea la estrategia de la empresa, estrategia defensiva o exploradora de acuerdo
con el modelo desarrollado por MILES y SNOW (1984), o bien una estrategia de liderazgo
por costes, de diferenciación o de convergencia, según la propuesta de PORTER (1985),
surge la necesidad de un proceso de planificación estratégica de recursos humanos que
establezca los objetivos e identifique y seleccione los planes de acción de la DRH entre
las diferentes alternativas disponibles, de modo que se ajusten entre sí, y se alineen con el
plan estratégico de la empresa.
Por último, la perspectiva configuracional trata de identificar configuraciones o patrones

únicos de factores que maximizan los efectos de las actividades de la DRH sobre el des-
empeño organizacional. Estas configuraciones, o «sistemas de empleo», son constructos
teóricos que incorporan la asunción de equifinidad y generan efectos sinérgicos por lo
que no pueden ser representados por la perspectiva contingente.
39
Las teorías configuracionales se centran en cómo un conjunto o patrón de múltiples va-

riables independientes se relaciona con una variable dependiente, en lugar de analizar
cómo se relacionan las variables independientes individuales con una variable depen-
diente (DELERY y DOTY, 1996, p. 807).
Una vez vistos los tres enfoques o percepciones de la relación entre el área de recur-
sos humanos y el resultado y eficacia de la actividad de las organizaciones, y siguiendo
a YOUNDT et al. (1996), se puede destacar que aunque hay evidencia empírica de que
ciertas prácticas individuales, o conjuntos de prácticas coherentes, de recursos humanos
inciden positivamente sobre los resultados de la organización, otras evidencias indican
que el impacto de las prácticas de recursos humanos sobre resultados pueden mejorarse
cuando dichas prácticas se ajustan a las necesidades competitivas inherentes a la posi-
ción y objetivos estratégicos de la empresa.
De este modo, la postura, quizás más razonable, pueda ser un análisis ecléctico de las
perspectivas universalista y contingente, dado que podemos estar de acuerdo en que cier-
tas políticas o prácticas de recursos humanos, planteadas en términos de grandes princi-
pios, tienen un efecto positivo sobre los resultados, con ello aceptaríamos la perspectiva
universalista, pero cuando consideramos cómo materializar esos grandes principios o
políticas y cómo desarrollarlas en la práctica, observamos que su diseño y ejecución no
puede ser universal, sino que ha de ser contingente (SASTRE, AGUILAR, 2003, pp. 38-39).
1.5.2. Características diferenciadoras de la DERH y la Dirección de

Recursos Humanos no estratégica
Los elementos que convierten en estratégica la dirección de los RRHH se sintetizan en
los siguientes puntos:
• La orientación de los planes hacia el largo plazo.
• La inclusión de la planificación a largo plazo de los RRHH., constituyen el primer

paso en la evolución de una DRH estratégica.
Esta orientación al largo plazo, también se suele percibir en el establecimiento de acuer-

dos psicológicos permanentes con los empleados y en igualar la duración de la planifica-
ción y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la empresa.
• Interrelación entre la DRH y los procesos estratégicos.
• Convicción de que las políticas de DRH son claves en la consecución de los obje-
tivos generales de la empresa. Los resultados de la empresa son también los resul-
tados de la DRH, ya que son posibilitadores.
40
• Implicación de los mandos de línea. Los mandos de línea adquieren mayor sig-
nificación y responsabilidad en la implementación de las directrices estratégicas
de DRH, especialmente en las áreas de selección, retribución y capacitación. Es
indispensable un apoyo claro y permanente (comprensión) de la Alta Dirección, la
ejecución de las acciones sobre los RRHH que se transfieren mayoritariamente a
los jefes de línea y los responsables de RRHH, adquiriendo tareas de asesoramien-
to y supervisión.
En la DERH se debe producir una integración vertical y una integración horizontal, Debe
existir una fuerte interdependencia y coordinación entre las diferentes políticas y accio-
nes funcionales de RRHH.
En este proceso, se puede constatar la continua interdependencia que existe entre el pro-
ceso estratégico general de la empresa y el particular de RRHH.
Fuente google: https://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:29EzKAxq1ioJ:

www.ieae.ehu.es/p279-content/es/contenidos/informacion/ieae_publicacio-
nes/es_publicac/adjuntos/APUNTES_DERH.doc+Caracter%C3%ADsticas+dif
erenciadoras+de+la+DERH+y+la+Direcci%C3%B3n+de+Recursos+Humanos+
En este proceso se puede constatar la continua interdependencia que existe entre el pro-
ceso estratégico general de la empresa y el particular de RRHH.
41
Dato importante
“Un buen gobernante debe evitar condenar a un hombre sin enseñarle lo que es
justo; esperar que una tarea esté concluida en cierta fecha sin advertir previamen-
te; dar órdenes imprecisas cuando se quiere un trabajo perfecto. Finalmente dar a
alguien de mala gana lo que se le debe” Confucio
1.5.2.1. Misión, visión y valor

Muchas veces, la dirección de la empresa decide la Misión, Visión y Valores, sin tener en
cuenta la realidad de su organización o sin tener en cuenta a las personas que conforman
la misma.
Es importante no sólo tenerlas en cuenta para su definición, sino ser capaces de pasado
un tiempo volver a analizar y valorar si nuestra misión nos ha acercado a nuestra visión o
seguimos estando tan lejos como al principio. Además de valorar cuántos de esos valores
que presumimos los ponemos a disposición de nuestros clientes (internos y externos) y
los mostramos en realidad o son sólo una fachada.
“El liderazgo personal no consiste en una sola experiencia.
No empieza y termina con la redacción de un enunciado de la misión personal.
Se trata más bien de un proceso que consiste en mantener en mente la propia visión y los
propios valores, y en organizar la vida para que sea congruente con las cosas más impor-
tantes” Stephen Covey
MISIÓN: La Misión de una empresa, consiste en definir el propósito de la misma y especi-

ficar el negocio al que se dedica, las necesidades que son satisfechas con sus productos y
servicios, el mercado en el cual se desarrolla y la imagen pública de la organización (Qué,
Cómo y Para Qué)
La Misión de la empresa es la respuesta a estas preguntas, ¿Para qué existe la organiza-

ción?
La Dirección de Recursos Humanos, plenamente identificada con la Misión, la Visión

y los Valores, es la responsable de gestionar el talento humano a través del suministro,
administración y egreso del personal administrativo y obrero requerido, junto con la ad-
ministración de beneficios económico-sociales. De esta manera, persigue contribuir a la
presencia de un adecuado entorno laboral y bienestar de los trabajadores, sustentándose
en el mejoramiento integral de procesos y en su personal de alta calidad humana y pro-
fesional.
42
La MISIÓN de los Recursos Humanos se basa sobre los elementos siguientes:
• La misión de la empresa
• Las valores de la empresa
• La finalidad de los Recursos Humanos (orientación estratégica)
La Gestión de Recursos Humanos se ocupa (o debería de ocuparse), prioritariamente de

tres áreas de resultados: el Desempeño, la Satisfacción y la Gestión de flujos y stocks
de intangibles.
1. Desempeño
La primera área de resultados, el Desempeño, surge de comprender que la primera res-

ponsabilidad de RRHH, es contribuir al logro de los resultados. Por cuanto, el expertise
de la Gestión de Recursos Humanos, debe enfocarse en asumir un rol protagónico en la
Gestión del desempeño.
Entender por qué se logran (o no) los resultados, comprender las causas, las barreras y
las palancas comportamentales, culturales, organizacionales, ambientales y técnicas para
asegurar la mejora del desempeño, tanto a nivel individual como colectivo, es uno de los
primeros insumos para guiar la gestión.
El “mantra” más poderoso de la función de Recursos Humanos, debe ser co-gestionar

con las demás funciones el desempeño humano y ser el líder guía de las iniciativas, para
asegurar que los resultados se alcancen o superen.
Para lograrlo, es necesario medir el Desempeño y, especialmente, sus palancas: las Com-
petencias.
2. Satisfacción
La segunda área de resultados es la Satisfacción. Es evidente que un empleado desmoti-

vado, disminuirá su desempeño o decidirá irse de la empresa. Ocuparse de la satisfacción
es mucho más que eso.
La función de Recursos Humanos, también consiste en conocer cuál es el estado del

vínculo entre cada persona y su jefe, el estado del vínculo con sus compañeros y el com-
promiso emotivo que cada persona tiene con la organización en su conjunto.
Medir y no hacer nada, siempre es peor que no hacer nada. Por eso, ocuparse de la satis-
facción es contribuir al desarrollo de ambientes cooperativos y estimulantes aseguran-
do las condiciones para que cada uno pueda cumplir sus expectativas y sentirse orgulloso
de trabajar y pertenecer a esa organización.
43
La Gestión de Recursos Humanos, debe contribuir decisiva y proactivamente para que

todos tengan (empleados y gerentes, permanentes y contratados) un trabajo feliz y moti-
vador.
3. Manejo de los flujos y stocks de intangibles
Por último, la tercera área de resultados está constituida por el manejo de los flujos y
stocks de intangibles. Básicamente pensamos en dos intangibles: El talento y el conoci-
miento.
Tener gente talentosa es como tener un gran tesoro. Es como el saldo de una cuenta co-
rriente. Eso es un stock. En este caso, un stock de talentos. Pero, como cuando gastamos
más de lo que ganamos, el saldo del banco (stock) disminuye (flujo negativo). Análoga-
mente, cuando ganamos más de lo que gastamos, el saldo (stock) crece (flujo positivo).
Algo similar sucede con los talentos. La Gestión de Recursos Humanos, debe procurar,
no sólo medir los stocks o flujos, sino por sobre todo incrementar los stocks a partir de la
gestión del flujo.
Lo mismo podría decirse del conocimiento que se posee en la organización, ya que los
mismos pueden entenderse a través de los conceptos de flujos y stocks.
De algún modo, la gestión de los flujos de los intangibles, está sumamente ligada al fu-
turo. Es lo mismo que pensar que cuando un país invierte en educación, incrementa su
stock de talento y si invierte en investigación y desarrollo, crece el conocimiento colecti-
vo acumulado.
VISIÓN: La Visión, indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se
deberá convertir. Describe la situación futura que se desea tener (hacia Dónde y Cómo)
Es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro. Es el arte de verse pro-

yectada en el tiempo y el espacio .toda organización debe tener una visión apropiada de
sí misma, de los recursos que dispone , del tipo de relación que desea mantener con sus
clientes y mercados ,de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las necesida-
des y preferencias de los clientes , de cómo alcanzar los objetivos organizacionales ,de las
oportunidades y retos que debe enfrentar ,de sus principales agentes ,de las fuerzas que
la impulsan ,y en qué condiciones opera. En general, la Visón está más orientada hacia lo
que la organización pretende ser que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva,
muchas organizaciones asumen la visión como el proyecto que les gustaría materializar
dentro de cierto plazo.
La Dirección de Recursos Humanos aspira a ser reconocida en la consecución de sus ob-

jetivos, mediante la gestión eficaz del talento humano, con base en estrategias innovado-
ras y proporcionando los servicios necesarios para lograr los más altos niveles de calidad
de vida y eficiencia.
44
Tanto el concepto de Misión como Valor, son los pilares sobre los cuales toda organiza-
ción basa y conforma su estrategia empresarial, delimita sus metas y planea sus objetivos
a corto, medio y largo plazo.
OBJETIVOS GENERALES: Estos objetivos, definen el futuro del negocio y representan la

trayectoria de las acciones a seguir para los cuales fue creada la empresa. Se consideran
a largo plazo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Son objetivos concretos y realizables a corto plazo que con-
tribuyen al logro de los objetivos generales. Pueden tomarse a corto y a medio plazo.
VALOR: El Valor, se puede definir como un “objeto de actitud y comportamiento”. El

Valor se define al conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la or-
ganización. Constituye la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
El objetivo básico de la definición de valores corporativos, es el de tener un marco de re-

ferencia que inspire y regule la vida de la organización.
1.5.2.2. Formulación de los objetivos de RRHH

Una vez establecida la Misión y Visión de la organización y realizados los diagnósticos
externos e internos, es cuando se está en condiciones de formular los objetivos de la or-
ganización en el área social.
En esta etapa de formulación de los objetivos, desempeña un papel fundamental en el

análisis estratégico, porque se constituye en el marco de referencia a partir del cual se
construirán y definirán las estrategias sociales, así como los distintos planes de acción en
que las mismas se concretan.
Dos son los niveles que pueden establecerse en la fijación de los objetivos estratégicos: el
nivel corporativo y el nivel de empresa.
En la formulación de los objetivos servirán como guía los siguientes criterios:
• Aceptables por el conjunto de los actores sociales afectados dentro de la empresa,

ya que de esa forma se consigue una reducción o incluso eliminación de las resis-
tencias.
• Flexibles en su formulación para permitir replanteamientos, si las condiciones ex-

ternas e internas en las que se habían basado se han visto alteradas y así lo acon-
sejan.
• Mensurables con base en los resultados obtenidos mediante las acciones desarro-
lladas.
45
• Motivadores para las personas e impulsores de comportamientos dirigidos hacia

la consecución de los objetivos.
• Comprensibles para todos; en este caso los sistemas de información existentes

desempeñan un papel relevante.
• Realistas, es decir, alcanzables. Esto no significa que su consecución esté exenta

de dificultades, sino que mediante un comportamiento de esfuerzo puedan alcan-
zarse.
• Coherentes entre sí de forma que la consecución de unos no impida la de otros.

Deben, por tanto, evitarse los conflictos entre objetivos.
1.5.2.3. Formulación e Implantación de las Estrategias de RRHH

El papel de los recursos humanos en el proceso de formulación e implementación estra-
tégica ejerce una doble vía: Por un lado, es una fuente de oportunidades y restricciones,
así como de fuerzas y debilidades; y por otro lado, los componentes de la organización y
sus representantes, son un factor clave en cuanto a que sus puntos de vista pueden ser
críticos en la formulación de la estrategia.
Entre las estrategias, distinguimos tres estrategias según el flujo de acciones:
• Estrategia realizada: Aquello que realmente hace la organización.
• Estrategia intentada: La establecida en unos planes.
• Estrategia emergente: Realizada, pero carente de intención.
Clasificación según los distintos tipos de estrategias y su grado de formalización:
• Estrategias deliberadas puras: Realizada tal y como se intentó llevar a cabo, es

necesario que se satisfagan tres condiciones: 1) Tiene que haber existido una inten-
ción precisa, 2) Debe responder a intenciones colectivas y 3) Tener un desarrollo
exactamente como se intentó.
• Estrategias emergentes puras: Son aquellas realizadas en ausencia total de in-

tenciones.
46
• Estrategias planificadas: Su significado está íntimamente relacionado con la ar-

ticulación de intenciones, sustentadas por un control formal que asegure su desa-
rrollo y consecución.
• Estrategias emprendedoras: En este tipo de estrategias, la condición de la preci-

sión y articulación de las intenciones decrece. La consistencia de las acciones res-
ponde a una visión individual, más que colectiva, y va acompañada de la habilidad
para imponer esa visión a la organización a través de un control personal.
• Estrategias ideológicas: Los miembros de la organización participan y se identi-

fican fuertemente con una visión.
• Estrategias paraguas: En este caso, se establecen unas líneas generales de com-

portamiento, dentro de las cuales pueden maniobrar los distintos actores, a quie-
nes se les concede un elevado grado de discrecionalidad. Este tipo de estrategia,
hace que el control que ejerce el líder decrezca y sea sólo parcial.
• Estrategias de proceso: Como en la estrategia paraguas, sigue existiendo discre-

cionalidad, pero el control que se ejerce sobre ella no es sobre su contenido, sino
sobre su desarrollo.
• Estrategias inconexas: Cuando en distintas unidades de la organización surgen

distintos modelos de comportamientos y acciones, decimos que estamos ante es-
trategias inconexas.
• Estrategia consenso: Se llega de forma natural a un consenso, en convergencia

hacia un mismo tema, dando contenido a la estrategia. Intervienen actores que
tienen las mismas creencias y cuyas acciones colectivas, más que las intenciones,
configuran las estrategias.
• Estrategias impuestas: no se derivan de la intención ni de la voluntad, sino cuyas

acciones vienen forzadas por el ambiente. Ocurrirá cuando individuos o grupos
ajenos a la organización dominen el ambiente y nos impongan nuestra estrategia.
Mientras que en las estrategias intentadas existe una intencionalidad clara, son cono-
cidas y se puede ejercer un control sobre ellas, en las estrategias emergentes la orga-
nización está a expensas de cómo el individuo pone en práctica la discrecionalidad que
posee, discrecionalidad que reclama flexibilidad y autonomía de las personas. Por eso, la
relevancia de los recursos humanos se acrecienta en este segundo tipo de formulación
estratégica.
47
1.5.2.4. Control de RRHH

El control del talento humano, es tratado como la última etapa del proceso de gerencia y
es tan importante como las demás etapas, ya que nos permite detectar las fallas, así como
establecer los mecanismos para su corrección, generando un proceso de retroalimenta-
ción constante.
Un control, siempre reflejará lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes prees-
tablecidos.
El tener un buen control de las bases de datos en todo el proceso de gerencia del talento
humano, facilita la toma de decisiones en situaciones reales que se presentan en el campo
laboral.
Diferentes autores, aportan su definición respecto al significado de Control:
Según HENRY FAYOL, define al control en verificar si todo ocurre de conformidad con el
plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
MADDOCK, lo define como la medición de los resultados actuales y pasados en relación

con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes.
GEORGE R. TERRY, propone que Control, es el proceso para determinar lo que se está
llevando a cabo, valorizándolo y, si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera
que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Por lo tanto, los elementos que intervienen en el Control, serán los siguientes:
• Congruencia con los planes establecidos: El control estará encaminado a verifi-

car el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
• Medición: Para llevar un control es indispensable la medición y cuantificación de

los resultados.
• Detectar desviaciones: Aquí analizaremos las diferencias que pudieran presen-

tarse entre lo planeado y ejecutado.
• Establecimiento de medidas correctivas: Si detectamos errores en la aplicación

del control, es conveniente hacer las correcciones y ajustes necesarios.
48
En base a las interpretaciones de estos autores respecto a la definición del control y a

los elementos analizados anteriormente, LUIS ALBERTO VELÁZQUEZ CRUZ, emite el
siguiente concepto de Control, “Es el Proceso mediante el cual, determinaremos si los
resultados obtenidos son acordes a los planes establecidos, y en caso contrario esta-
blecer las medidas correctivas pertinentes”.
Los controles sirven para conducir a la acción correctiva cuando se detectan fallas, veri-
ficando: dónde se encuentra el problema, cómo sucedió y quién es el responsable, permi-
tiendo así, tomar las medidas de corrección pertinentes.
Cuando en la medición de resultados encontramos desviaciones en relación con los es-

tándares, es conveniente hacer el ajuste ó corrección correspondiente. Generalmente las
tendencias correctivas a los controles, las asume el responsable del área, sin embargo,
antes de llevar a cabo el proceso, conviene conocer si la desviación es un síntoma ó una
causa.
Como ejemplo de lo anterior, sucede cuando un producto en el mercado disminuye su

venta, siendo un indicio de que algo se ha realizado mal en base a lo planeado, la primera
actitud para contrarrestar la poca demanda del producto, no es precisamente elevar el
número vendedores o someterlos a capacitación, sino analizar detalladamente si esa baja
se debe a la mala calidad del producto o si el proceso de comercialización, campaña de
marketing, han sido muy pobres.
Cuando se lleva a cabo el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroali-

mentación y es en éste proceso donde se entrelaza la planeación y el control.
Es en éste punto, que se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos la
cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos de
cada uno de los integrantes de la empresa.
Se citan otras medidas correctivas en cuanto al control que realiza Recursos Humanos:
• Evaluación de la actuación: Mediante ésta, se evaluará la efectividad de los traba-

jadores de la organización, se llevará a cabo mediante estándares de evaluación en
los que intervienen factores como la rotación, absentismo, pérdidas por desperdi-
cio, quejas de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores
mencionados, sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas.
• Evaluación de reclutamiento y selección: Se concentra en evaluar lo efectivo que

son los programas y procedimientos concernientes al área de personal, analizando
ciertos aspectos como efectividad en el proceso de selección, eficiencia del perso-
nal contratado, así como su rápida integración a los objetivos de la empresa, las
causas que provocan las renuncias y despidos de los trabajadores.
49
• Evaluación de capacitación y desarrollo: Para llevar a cabo dicha evaluación es

conveniente apoyarnos del estudio de ciertos índices como productividad y desa-
rrollo del personal.
• Evaluación de la motivación: Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar, por-

que la motivación no podemos medirla, sin embrago, existen algunas técnicas para
obtener resultados de los cuales se puede analizar la conducta del trabajador en la
empresa:
• Encuestas de actitud
• Estudios sobre absentismo
• Frecuencia de conflictos
• Buzón de quejas y sugerencias
• Productividad
• Evaluación de sueldos y salarios: Esta, es una situación un tanto delicada y ries-

gosa, debido a que el personal de la empresa siempre estará inconforme con su
salario. Algunas medidas que se adoptan para efectuar éste tipo de control son las
siguientes:
• Investigación de salarios con empresas de la zona que tengan características

similares
• Estudios de incentivos en relación con la productividad
• Presupuestos de salarios
• Evaluación de puestos
• Evaluación sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones: Para medir la

efectividad de estos programas, se lleva a cabo a través de análisis y registros:
• Índices de accidentes
• Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones
• Estudios de absentismo, de fatiga
• Sugerencias y quejas
50
Por lo tanto, la finalidad de la aplicación de los controles analizados, se centra en la correc-

ción de errores en base a los planes de la empresa para la toma de decisiones.
“Innovar es transformar lo normal en anormal o lo anormal en normal”
1.5.2.5. Herramientas
Muchas empresas, actualmente se replantean como rediseñar su estructura organizacio-
nal, respecto a su conformación y un estilo que les identifique, ya que el cambio como
constante, les obliga a innovar, a adaptarse si no quieren extinguirse.
Los avances tecnológicos son vertiginosos y permanentes.
Un diagnóstico de la organización permite diseñar la estructura adecuada identificando

los factores críticos de éxito. Esta tarea se complementa con relevamientos especiales
que permiten conocer aspectos tales como el potencial de la organización en términos
de conocimientos y habilidades de la gente (mediante una evaluación de los recursos hu-
manos), la estructura de roles (a través de un análisis y descripción de puestos), la brecha
de formación que pudiera resultar de la confrontación de las habilidades versus los roles
(mediante un diagnóstico de necesidades educativas) y finalmente la necesidad de incor-
poración de personal que pudiera surgir.
Realizar un buen diagnóstico de la organización, permitirá rediseñar la estructura adecua-

da, identificando los factores críticos de éxito. Esta tarea se complementará con releva-
mientos especiales que permitan conocer aspectos tales como el potencial de la organiza-
ción en términos de conocimientos y habilidades de los empleados, la estructura de roles
(a través de un análisis y descripción de puestos), la brecha de formación que pudiera
resultar de la confrontación de las habilidades versus los roles (mediante un diagnóstico
de necesidades educativas) y finalmente la necesidad de incorporación de personal que
pudiera surgir.
La planificación de recursos humanos, es una de las herramientas más poderosas de las

que se pueden valer las organizaciones actuales, para llevar siempre hacia adelante su ne-
gocio. El Responsable de Recursos Humanos, ha de utilizar la planificación con una visión
emprendedora, con capacidad de liderazgo y negociación eficaz.
La planeación de recursos humanos, permitirá identificar la visión de la organización,

donde se establece cual es el objeto de la misma y que es lo que se quiere de ella, al igual
se detectarán cuales son las principales debilidades, oportunidades, fortalezas y amena-
zas para encaminar los esfuerzos de la organización en pro del desarrollo y crecimiento,
con una proyección a corto y largo plazo.
51
1.5.2.5.1. D.A.F.O.
La sigla DAFO, es un acróstico de Debilidades, (factores críticos negativos que se deben
eliminar o reducir), Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el
logro de nuestros objetivos). Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta)
y Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras forta-
lezas).
La matriz DAFO/FODA/SWOT, es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a

cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté actuando como objeto de
estudio en un momento determinado del tiempo.
Es similar a tomar una “radiografía” de una situación puntual de lo particular que se esté
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz, son particula-
res de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para
mejorar la situación actual en el futuro.
El análisis DAFO, es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc.) permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.
Luego de haber realizado el primer análisis DAFO, es conveniente realizar sucesivos aná-
lisis de forma periódica, teniendo como referencia el primero, con el propósito de conocer
si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulación estratégica.
Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas, son dinámicas y algu-
nos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones
mínimas.
MATRIZ DAFO
Corresponde a la fase de Diagnóstico
Nos permite resolver dos preguntas: ¿Qué tenemos? ¿En dónde estamos?
Para la construcción de la Matriz DAFO, es necesario el concurso de todas la personas de

la organización con el conocimiento que les permita evaluar su situación actual, interna
y externa; cómo se mueve el entorno, el mercado y la competencia; cuáles son sus puntos
débiles y cuáles sus fortalezas. Este proceso, generalmente lleva a la determinación de los
factores críticos del éxito de la organización.
52
La forma más utilizada es la tormenta de ideas o Brainstorming, mediante la cual se reco-

gen las ideas que tienen todos los participantes sobre las Debilidades, Fortalezas, Amena-
zas y Oportunidades, que se observan en el entorno interno y externo y que favorecen o
entorpecen el cumplimiento de la Misión y Visión de la organización y cómo ellas actúan
sobre la organización desde dentro o fuera de esta.
El equipo de Recursos Humanos encargado del diseño del Plan Estratégico tiene que
enfocar el diagnóstico DAFO (http://books.google.com.ar/books?id=GJt4B2Ba9KAC&p
g=PT98&lpg=PT98&dq=DAFO+MATRIZ+EN+RECURSOS+HUMANOS&source=bl&ots=
LE_tpKZAz-&sig=Buc5rnH8vPldECcG8tR5wJxPOmQ&hl=es&sa=X&ei=p8NpUaKfC4eo8
QTpnICoAg&ved=0CEkQ6AEwBQ), con un alto nivel de rigor.
Para ello, deberá, primero definir el marco al que se va a referir el diagnóstico DAFO. Es
necesario clarificar si la Matriz de diagnóstico va a comprender:
• Todos los procesos y procedimientos de Recursos Humanos, o solo parte de ellos.
• Todos los indicadores o solo los estratégicos.
• Todos los grupos de interés (directivos, mandos, empleados, representación social,

proveedores de Recursos Humanos, departamentos, áreas, clientes de Recursos
Humanos, etc.)
Segundo definir el ámbito temporal, ya que es necesario aclarar en los cuadrantes de

Amenazas y Oportunidades:
Si está focalizado el diagnóstico sobre la situación actual o se quiere extrapolar hacia

Amenazas y Oportunidades de futuro incorporables en los correspondientes apartados,
lo que obligará a establecer la separación entre:
• Amenazas y Oportunidades “del exterior”
• Amenazas y Oportunidades “de futuro”.
Tercero, definir “lo externo/interno” a Recursos Humanos, debiendo establecer que se

entiende por externo e interno a Recursos Humanos.
Es aconsejable, segmentar “lo externo” de acuerdo con las clásicas “fuerzas competitivas
de MICHEL E. PORTER ampliadas (en función del tamaño de empresa, sector de acti-
vidad y mercados) con la incorporación de la tecnología, globalización y desregulación.
Considerar como interno todo lo que es competencia de la Dirección de Recursos Huma-

nos. Todo lo que es externo a esta dirección, aunque forme parte de la empresa, deberá ser
incluido en la parte de “lo externo” de la matriz.
53
Por cuanto, el equipo responsable del diseño de la Estrategia de Recursos Humanos, de-
berá diagnosticar los Puntos fuertes de los procesos y procedimientos de Recursos Hu-
manos. Sobre todo los indicadores estratégicos, teniendo en cuenta los comparativos (Si
se ha realizado el proceso de benchmarking) con competidores, sector y otras empresas
del grupo.
• Puntos fuertes en materia de perfiles de Recursos Humanos (Perfil profesional,

formación, etc.)
• Puntos débiles de los procesos y procedimientos de Recursos humanos.
• Puntos débiles de los indicadores de Recursos Humanos.
• Puntos débiles en materia de perfiles de Recursos Humanos.
En los cuadrantes de Amenazas y Oportunidades de la Matriz, se podrán incluir,
• Amenazas de futuro en materia de procesos y procedimientos de Recursos Huma-

nos
• Amenazas de futuro en materia de indicadores
• Amenazas de futuro ligadas a los perfiles de Recursos Humanos
Ejemplos de Debilidades:
En materia de Procesos, la “falta de rigor en el proceso y los procedimientos de selección

que se están siguiendo en la empresa”.
En materia de indicadores, el “Índice de absentismo en la Dirección Logística”.
En materia de perfil de la plantilla, “su edad media en la estructura jerárquica”.
Ejemplos de Fortalezas:
En materia de indicadores “el porcentaje de contratación fija en plantilla comparado en el

que posee nuestro principal competidor”.
En materia de procesos “la documentación de los procesos de acogida en la empresa”.
En materia de perfiles “el nivel de formación profesional en la Dirección de Producción”.
54
Ejemplos de Amenazas de futuro:
En materia de indicadores, “la escasa asistencia a cursos de formación en la Dirección de

Producción”.
En materia de Procesos, “la falta de rigor en los proceso de elecciones sindicales”.
En materia de Perfiles, “el bajo nivel de formación en idiomas en la Dirección Comercial”.
Ejemplo de Oportunidad de futuro:
En materia de indicadores, “la previsible mejora en los índices de siniestralidad.
En materia de procesos, “la introducción de un nuevo proceso de evaluación 360º en la

Dirección Comercial”.
En materia de perfiles, “el rejuvenecimiento de la plantilla que se va a producir en la Di-

rección Comercial”.
Una vez seleccionadas las ideas fundamentales expresadas por los participantes y catalo-
gadas como Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades, se procede a colocar
estos aspectos en la matriz para determinar los impactos y colisiones.
Fuente Google: http://www.google.com.ar/search?hl=es&site=imghp&tbm=isch&so

urce=hp&biw=1440&bih=781&q=matriz+dafo&oq=matriz+dafo&gs_l=img.1.0.0l9.33
48.9935.0.11630.11.10.0.1.0.1.249.1389.5j1j4.10.0...0.0...1ac.1.9.img.9qSVX_RQNQo
55
DETERMINACIÓN DE LOS IMPACTOS Y COLISIONES
La Matriz DAFO tiene cuatro cuadrantes, en cada cuadrante se establece una relación
entre dos de las ideas seleccionadas como importantes; posteriormente la organización
establecerá estrategias que permitan una mejor orientación de la organización en el en-
torno. Las estrategias pueden ser: defensivas, ofensivas, de supervivencia y de reorien-
tación.
• Estrategias defensivas
Son las estrategias que permiten a la organización hacer frente a las amenazas del
entorno. En este caso la pregunta que usualmente se debe hacer es: ¿Cómo enfren-
tar las amenazas del entorno con las fortalezas que tengo?
• Estrategias ofensivas
Son estrategias que la organización debe adoptar para crecer. Es la posición más
ventajosa de la organización, ya que implica una oportunidad. La pregunta sería
en este caso: ¿Cómo puede la organización aprovechar las oportunidades del en-
torno con las fortalezas que tiene?
• Estrategias de supervivencia
Son estrategias que adopta la organización para sobrevivir. Es la posición donde

ninguna organización quisiera estar. La organización tiene debilidades que el en-
torno va a reforzar con las amenazas que presenta. Se puede preguntar: ¿Cómo
hacer para que las amenazas del entorno no hagan más profundas las debilidades
de la organización?
• Estrategias de reorientación
El mercado externo ofrece oportunidades a la organización que puede aprovechar,

pero no está preparado para ello, porque presenta debilidades y debe establecer
un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores. La
pregunta podría ser: ¿Cómo reducir al mínimo las debilidades para aprovechar las
oportunidades que brinda el entorno?
Es evidente que todos estos elementos que detecta el equipo de diseño de la Estrategia
de Recursos Humanos, tienen que estar razonados y basados en su observación de los
procesos, procedimientos, indicadores y de las medidas que se han adoptado, se están
adoptando o se van a adoptar por parte de la Dirección de Recursos Humanos.
56
1.5.2.5.2. Seis sombreros para pensar

En primer lugar, veremos los diferentes tipos de pensamiento.
Guilford, en 1951, clasificó el pensamiento productivo en dos clases: convergente y diver-

gente.
El pensamiento convergente se mueve buscando una respuesta determinada o conven-

cional y encuentra una única solución a los problemas que, por lo general suelen ser co-
nocidos. Otros autores lo llaman lógico, convencional, racional o vertical.
El pensamiento divergente, en cambio, se mueve en varias direcciones en busca de la

mejor solución para resolver problemas a los que siempre enfrenta como nuevos y para
los que no tiene patrones de solución, pudiéndose así dar una vasta cantidad de respues-
tas o soluciones apropiadas, más que una única respuesta correcta. Ese tipo de pensa-
miento tiende más al concepto de creatividad y ha sido llamado por Edward De Bono,
Pensamiento Lateral.
Pensamiento lateral y vertical
De Bono, acuñó el término “Pensamiento Lateral” para diferenciarlo del pensamiento

lógico que él llamó vertical.
Según De Bono, encuentra en el pensamiento lógico (fundamentalmente hipotético de-

ductivo) una gran limitación de posibilidades cuando se trata de buscar soluciones a pro-
blemas nuevos que necesitan nuevas ideas.
De Bono, dice que la mente tiende a crear modelos fijos de conceptos, lo que limitará
el uso de la nueva información disponible a menos que se disponga de algún medio de
reestructurar los modelos ya existentes, actualizándolos objetivamente con nuevos datos.
El Pensamiento Lateral, actúa liberando la mente del efecto polarizador de las viejas
ideas y estimulando las nuevas, y lo hace a través de la perspicacia, la creatividad y el
ingenio, procesos mentales con los que está íntimamente unido.
En lugar de esperar que estas tres características se manifiesten de manera espontánea,

De Bono, propone el uso del pensamiento lateral de manera consciente y deliberada,
como una técnica.
Tipos de problemas según De Bono:
• Problemas que requieren para su solución más información de la que se posee, sa-
biendo que tal información puede conseguirse por algún medio. Puede resolverse
mediante el uso del pensamiento vertical.
57
• Problemas que no requieren más información. Son los problemas que necesitan
una reordenación o reestructuración de la información disponible. Puede resolver-
se mediante el uso del pensamiento lateral.
• Problemas en los que lo característico es el no-reconocimiento de la existencia del

problema. En estos casos lo importante es darse cuenta de que se tiene un proble-
ma, reconocer que se puede solucionar y definir esta posibilidad como problema
concreto. Puede resolverse mediante el uso del pensamiento lateral.
El Pensamiento vertical o lógico se caracteriza por el análisis y el razonamiento.
La información se usa con su valor intrínseco para llegar a una solución mediante su
inclusión en modelos existentes.
El pensamiento lateral es libre y asociativo. La información se usa no como fin, sino

como medio para provocar una disgregación de los modelos y su consiguiente reestruc-
turación en nuevas ideas.
Si bien ambos pensamientos tienen características distintas, no son excluyentes, sino que
se complementan y su alternancia involucra el trabajo de los dos hemisferios. Se puede
afirmar que el principio básico del pensamiento lateral, se fundamenta en que cualquier
modo de valorar una situación es sólo una de las tantas formas posibles de valorarla.
En este sentido, este pensamiento considera cualquier enfoque para solucionar un pro-
blema. Otra característica, es que ofrece técnicas para lograr la creatividad.
Cada color de los seis sombreros para pensar (http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_som-

breros_para_pensar), indica una acción diferente.
Fuente google
58
Significado de cada sombrero:
• El Sombrero Blanco: escenifica la neutralidad, la imparcialidad y la objetividad.

Son los hechos explicados sin ningún tipo de juicio.
• El Sombrero Azul: Es el proceso de control, el pensamiento sobre lo pensado, la

analítica pura y dura.
• El Sombrero Negro: El juicio negativo, la lógica aplicada a identificar defectos o

barreras, buscando lo que no casa, lo que chirría.
• El Sombrero Rojo: El sentimiento, las reacciones viscerales o instintivas. La impul-

sividad y la primera reacción ante un estímulo, sin dar explicaciones.
• El Sombrero Verde: El pensamiento creativo, el que aporta informaciones de pro-

vocación e investigación, viendo dónde nos lleva un pensamiento, haciéndolo evo-
lucionar.
• El Sombrero Amarillo: el juicio positivo. Es la lógica aplicada a encontrar benefi-

cios, buscando la armonía de los factores y la coherencia total.
Las empresas pueden crecer imitando y mejorando lo que ven de otras, pero solo se dife-
renciarán y podrán liderar en el mercado si innovan en sus proyectos. Debemos pensar
con el sombrero verde que propone Edward De Bono según su libro “Los Seis Sombreros
Para Pensar”.
Este sombrero verde, representa el pensamiento creativo, el que nos va a hacer pensar
diferente de los demás, dándonos un toque personal a las acciones que realicemos, ha-
ciendo que se vean diferentes y más tentadoras.
Cuando uno logra innovar en su gestión, se dará cuenta que los resultados serán favo-
rables, pero dependerá de la respuesta que tenga de su equipo de trabajo y de su cliente
externo.
Si logra interpretar los cambios, ver el futuro y mejorar su gestión tomando como prio-
ridad la innovación en todas sus acciones, decisiones y proyectos, podrá desempeñarse
como un verdadero líder empresarial que tanto necesita su organización.
59
Dato importante
La Misión de una empresa, consiste en definir el propósito de la misma y especificar

el negocio al que se dedica, las necesidades que son satisfechas con sus productos y
servicios, el mercado en el cual se desarrolla y la imagen pública de la organización
(Qué, Cómo y Para Qué)
1.6. El nuevo Modelo de gestión estratégica

En la actualidad, en esta disciplina se está realizando un gran esfuerzo para lograr que
este proceso de Gestión estratégica, sea capaz de hacer frente a los continuos y profundos
cambios de entorno, ayudando a captar con inmediatez las discontinuidades económicas
que la empresa puede aprovechar para situarse favorablemente en el contexto actual, así
como a reaccionar con similar velocidad adecuando su organización a las nuevas realida-
des (cambios internos o cambios de industria)
Actualmente, la Gestión estratégica, está cobrando fuerza la búsqueda de la ventaja com-

petitiva continuada a través de la explotación de los recursos y capacidades internas úni-
cas (innovación, recursos humanos, procesos internos, etc.,)
Los modelos vigentes de gestión organizacional, como el planeamiento estratégico, el

cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, la gestión del talento, la gestión
de la calidad, la gestión de competencias y el capital intelectual presentan un denomina-
dor común: todos buscan alineación entre recursos humanos y gestión organizacional
manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.
Este denominador común, está reflejando que la necesidad de lograr esta alineación se
ha convertido en un factor clave que busca la organización para lograr éxito tanto en su
gestión interna como en sus negociaciones externas.
1.7. La dirección estratégica de los Recursos Humanos

La Dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional
o empresarial. La Dirección estratégica configura un ciclo comprendiendo tres procesos
fundamentales: planeación, implantación y control.
El término Dirección Estratégica, del inglés Strategic Management, se acuña en 1977 en

un congreso sobre Política de Empresa y Planificación celebrado en Pittsburg y abarca
todas las materias que posibilitan estudiar los factores de éxito o de fracasos de las orga-
nizaciones.
60
La Dirección estratégica puede ser entendida “como una estructura teórica para la re-
flexión de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una
nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y
que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y coherente”
1.7.1. Conceptualización
El concepto de “estrategia” es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió
Ping-fa en el año 300 a.C., describía el arte de la estrategia como aquel que se basaba en
alcanzar victorias a través del análisis, el cálculo y las maniobras a realizar antes de la
batalla.
El término estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde nos llega como
strategos o “general o jefe del ejército”, lo que expresa o quiere decir “el arte o lo que hace
aquél”.
Notables autores, realizaron numerosos avances en el ámbito de la estrategia bélica, entre

los que destaca en el Siglo XIX el alemán Von Klausewitz.
Si bien ha surgido en el ámbito militar desde tan antigua fecha, el concepto de estrategia
es muy reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de análi-
sis estratégico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepción
desarrollada de Dirección estratégica (Strategic Management), donde en esta contempo-
raneidad se inserta la estrategia, es apenas de la década del 70 del Siglo XX.
El término estrategia proveniente del ejercito, arrastra consigo la impronta de la lucha, el

posicionamiento adecuado para prever las acciones del contrario y proyectar las propias
para asestar el golpe donde menos se lo espere y más débil sea el contrincante.
El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School, tenía esta concep-
ción competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este
enfoque y no es por casualidad.
¿Cómo puede sobrevivir una empresa, y en general, una organización cualquiera en un

mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeño
nicho donde actuar?
Aunque la estrategia es más, es dar respuesta a las exigencias del entorno.
61
¿Qué es la estrategia?
Muchas han sido las definiciones, dadas por destacados estudiosos. A continuación se
relacionan algunas.
A.D. Chandler: “La determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a lar-
go plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para
alcanzar dichas metas”.
H.I. Ansoff: “La estrategia empresarial es la dialéctica de la empresa con su entorno”.

(Citado en Gárciga, 1992)
M.E. Porter: “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de
cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán nece-
sarias para alcanzar tales objetivos”.
Stoner et al: “El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización;
la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo”.
M. Hernández: “Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para

adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos de-
clarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa
(teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a largo pla-
zo de la empresa. La estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva”.
R. Gárciga: “La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas

aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales
y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización,
en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el
entorno actual y futuro”.
Considerando la práctica y experiencia que le precediera, Rogelio Gárciga ofrece una

definición donde se destacan con precisión los tres atributos relevantes de la estrategia.
“La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que
conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación
de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda
de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actual
y futuro”.
“Las estrategias constituyen el cómo alcanzar los objetivos” Rogelio Gárciga
62
1.7.2. Análisis del entorno sobre la gestión estratégica de RRHH

El enfoque estratégico y sistémico de dirección, permite que desde la perspectiva más
particular de la Dirección Estratégica de los recursos humanos el análisis del entorno esté
plenamente justificado.
Dentro de las labores de un directivo con responsabilidad estratégica general de recursos

humanos o de cualquier área de la empresa, están en primer lugar el ser consciente de las
tendencias y alteraciones del entorno, identificar aquellas de importancia particular para
su organización y subsistema, evaluar sus repercusiones y diseñar posibles respuestas o
iniciativas respecto a las mismas.
Además, se debe preguntar continua y sistemáticamente qué va a suceder en el entorno

de la empresa y cómo van a afectar esos cambios a su responsabilidad de lograr dotar a
la organización de los conocimientos, capacidades y actitudes que en cada momento va
a necesitar, bajo un criterio de economicidad y de acuerdo con los objetivos y estrategias
de la empresa, tanto económicos como sociales.
También, debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas
para contribuir a mejorar la competitividad de su empresa, gracias a una adecuada res-
puesta a la información obtenida desde el exterior, en conjunción con los propios recursos
de la empresa.
1.7.3. Análisis interno desde la perspectiva de la DERH

Uno de los requisitos fundamentales para obtener información valiosa del entorno, es te-
ner una actitud activa y abierta hacia el exterior para analizar y observar atentamente en
clave de Gestión de recursos humanos, lo que sucede fuera de la empresa.
Partiendo de esta actitud, las Fases que se desarrollan, son las siguientes:
Fuente google: Proceso de obtención de información sobre el entorno. Adaptado de

Milkovich, Dyer y Mahoney (1983), en Milkovich, G.T. y Boudreau J.W. (1994:27)
63
Ejercer un control activo y selectivo sobre los factores de entorno que puedan aportar
información relevante para la Gestión de los recursos humanos es la primera y más im-
portante de las responsabilidades del directivo con relación al análisis externo de su or-
ganización.
Las fuentes de las que se pueden obtener información son muy numerosas y están al
alcance de cualquier directivo involucrado. Se pueden citar algunas en grado de impor-
tancia.
• Medios de comunicación generales como ser: periódicos, revistas económicas,

programas de radio y televisión, etc., los cuales pueden proporcionar indicios so-
bre los cambios sociales, tendencias tecnológicas, cambios legales y políticos.
• Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos naciona-

les e internacionales (Capital Humano, AEDIPE, Training & Development Digest,
Harvard Deusto Review, Harvard Business Review, Human Resources Develop-
ment Quaterly, International Journal of Human Resources Management, The Aca-
demy of Management Review Human Relations, etc.), Libros e informes, Boletín
Oficial del –estado, Boletines de comunidades autónomas y provincias (informan
sobre las modificaciones legales y convenios sectoriales y empresariales.
• Institutos, Organismos públicos y privados de estudios. Se destacan entre otros,

Boletines informativos del Instituto Nacional de Estadísticas (INE), EUROSTAT
(Unión Europea), EUSTAT (País Vasco), IDESCAT (Catalunya), los informes pu-
blicados por los servicios de estudios de importantes bancos y cajas (BBVA, CLP,
etc.,) los informes de la OIT (Organización Internacional del Trabajo).
• Internet. La red es el medio que ofrece más posibilidades si se sabe sistematizar y

periodificar su uso. Los buscadores (Google, Yahoo, etc.,) pueden aportar informa-
ción útil para el análisis externo.
• Ferias, jornadas y Congresos. Las reuniones profesionales, Meeting, workshop,

pueden aportar información sobre el entorno, tanto por los contenidos y temáticas
que permiten justificar el encuentro, como por la posibilidad que ofrecen a los pro-
fesionales del área de reunirse e intercambiar información interesante.
• Asociaciones, colegios y sindicatos profesionales. La pertenencia a asociacio-

nes relacionadas con la Gestión de recursos humanos o con aspectos parciales del
entorno empresaria, facilitando la recepción de información seleccionada, directa-
mente, mediante comunicaciones concretas, o indirectamente, a través de revistas,
libros, web, informes, jornadas y congresos organizados o canalizados por este tipo
de asociaciones.
• Empresas profesionales externas. Son muchas las empresas que ofrecen servi-
cios de control e investigación del entorno de recursos humanos.
64
Ahora bien, el exceso de información es un problema que cada vez se está haciendo más
patente en los gestores empresariales, que a menudo se ven saturados por la cantidad de
información que les llega y que en vez de facilitar sus tomas de decisión puede llegar a
paralizarlas. Por lo tanto, es de suma importancia filtrar las fuentes de información que se
quieren utilizar y la información que a partir de las mismas llega, seleccionando para su
archivo, comunicación o proceso solo aquella que realmente pueda ser útil para la actua-
ción presente o futura de la empresa.
La información que llega se puede clasificar, atendiendo a tres criterios:
• Probabilidad que ocurra el suceso
• Impacto o importancia para la empresa
• Plazo de cuándo podría ocurrir
En virtud de estos tres criterios, se puede seleccionar la información más relevante y

actuar en consecuencia: registrar la información, comunicarla a implicados o decisores,
tomar o planificar medidas, o investigar en más profundidad algún problema o informa-
ción clave.
El proceso de obtención de información sobre el entorno que afecta a la DERRHH, finali-

za con la toma de decisiones respecto a los datos obtenidos.
La información obtenida de fuentes seleccionadas del entorno, una vez filtrada, puede no
ser suficiente para tomar decisiones que se traduzcan en planes de acción, por lo que se
hace necesario obtener información adicional y analizar e interpretar con mayor deteni-
miento y profundidad, los cambios de entornos posibles, su probabilidad, importancia y
consecuencias para la DERRHH.
La búsqueda de información adicional, puede ser realizada por la propia empresa, a tra-
vés de publicaciones, internet o entrevistas con agentes del entorno o con personas de la
propia organización que pudieran tener más datos.
Otra alternativa para la obtención de esta información, es recurrir a empresas externas es-
pecializadas en proporcionarla: Consultoras, Institutos de investigación y universidades
pueden realizar estudios de investigación social y de prospectiva, en función de las nece-
sidades de la empresa. Como ejemplo de este tipo de investigaciones serían estudios de
la evolución y perspectivas salariales del sector, por tamaños de empresa y ocupaciones,
análisis jurídicos sobre las consecuencias en la contratación de un determinado cambio
legal (ETTs, mercado laboral único –UE-, régimen de becarios, etc., estudios prospectivos
sobre las nuevas tecnologías que se aplicarán en el sector, así como sobre su velocidad e
intensidad de implantación, etc.
65
El analizar e interpretar temas complejos y transcendentes para la empresa puede reque-

rir del empleo de técnicas de previsión y de decisión grupal (grupos cara a cara, grupo
nominal, delphi, etc., para finalizar con el Registro, comunicación y actuación.
1.7.4. Análisis estratégico de RRHH – Matrices estratégicas

Las matrices estratégicas son modelos diseñados para determinar la configuración inter-
na desde la perspectiva social (Valle, 1995).
Son instrumentos para externalizar el diagnóstico de los recursos humanos de la empresa

y confrontarlo con las estratégicas específicas de RRHH y contribuyendo a la redefinición
de las estrategias globales de la empresa en caso de ser necesario.
1.7.5. Criterios para la selección de las estrategias de RRHH

El hecho de intentar implantar una estrategia de RRHH y no otra, surge del análisis de las
opciones posibles, básicamente de su:
• Viabilidad: coste y posibilidad de obtención a través de su implantación de los

RRHH necesarios.
• Deseabilidad: grado de aceptación previsible por parte de la alta dirección, la DRR-

HH, así como de otros agentes (otras áreas, direcciones, accionistas, empleados,
sindicatos, otras empresas…)
Estos dos criterios principales pueden ser descompuestos en otros criterios más específi-
cos, que pueden ser utilizados simultánea o alternativamente:
• Coherencia con los objetivos
• Coste financiero
• Plazo
• Coherencia con la cultura empresarial y el proyecto de la empresa
• El peso del entorno
• El clima social interno
Antes de comenzar con las opciones estratégicas concretas e RRHH, hay que plantearse
qué “tipo de DRRHH” se quiere llevar a cabo: centralizada o descentralizada, estratégica
o técnica, de inversión o de coste.
66
1.7.6. Métodos de selección de las estrategias

Los métodos de selección de las estrategias, buscan ayudar en la decisión de selección,
dando pautas para aplicar los criterios utilizados como referencia.
Métodos que se pueden utilizar:
• Utilización del criterio único: Seleccionar el criterio más relevante y elegir la es-
trategia que mejor se adecue al mismo.
• Intersección de dos criterios: Se eligen los dos criterios más importantes y las
diferentes estrategias se evalúan en relación a esos dos criterios, construyéndose
una matriz donde se sitúan las estrategias.
• Combinaciones simultáneas de varios criterios: Cada una de las estrategias con-

sideradas, se evalúa en relación a varios criterios, los cuales previamente han sido
ponderados.
• Gestión previsional como elemento de contraste: No es un método en un senti-

do estricto, sino una herramienta para observar el desarrollo futuro de las distintas
estrategias y tener más y mejor información para decidir entre ellas (en función del
criterio o criterios elegidos).
1.7.7. El Cuadro de Mando

El Cuadro de Mando (http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral), es un
sistema de gestión estratégica de la empresa.
Se define como un marco o estructura que permite integrar la estrategia con sus res-
pectivos indicadores sumando a los tradicionales indicadores financieros de la actua-
ción pasada, los inductores de la actuación financiera futura.
Estos inductores se encuentran en las distintas perspectivas definidas como las dimen-
siones críticas para la organización, siendo las cuatro más comúnmente utilizadas: “Fi-
nanzas”, “Clientes”, “Procesos”, y “Aprendizaje”.
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un cuadro, en el cual se

va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente
de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta la empresa, y se presentan en
forma esquemática y gráfica.
67
Fuente internet: http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
El BSC es una herramienta de alineación estratégica que es aplicada por las organiza-
ciones de cultura empresarial avanzada y con una extendida conciencia acerca de cómo
gestionar la calidad eficazmente mediante los principios de la norma ISO 9001
En 1992 Robert Kaplan y David Norton escribieron en Harvard Business Review, un artí-
culo titulado “The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance” (El Balanced
Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados), donde, basándose en la expresión “lo
que no se puede medir, no se puede gestionar”, amplían la visión del control de gestión
mediante indicadores a todos los ámbitos de la empresa, saliendo de la encorsetada vi-
sión exclusivamente económica o financiera, la cual mantienen como la primera, pero no
única.
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería “Hoja de resultados

equilibrada”. Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los
cuales destacan “Tablero de Comando” y “Cuadro de Mando Integral”.
El proceso de crear un “Balanced Scorecard” incluye la determinación de:
• Objetivos que se desean alcanzar
• Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de

los objetivos, y que se reflejan en “indicadores”
68
• Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar
• Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas me-
tas.
El BSC se contempla desde cuatro perspectivas, siendo la cuarta la que se relaciona más
estrechamente con los aspectos de la empresa que gestiona la dirección de recursos hu-
manos.
Estas cuatro perspectivas son:
• Perspectiva financiera
• Perspectiva del cliente
• Perspectiva interna o de procesos de negocio
• Perspectiva de innovación y mejora
PERSPECTIVA DE INNOVACIÓN Y MEJORA
Se evaluará en detalle, ya que estamos ante la perspectiva clave por excelencia. La mayo-
ría de los modelos de Gestión Integral consideran al Recurso Humano, como un elemen-
to clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc.
A esta perspectiva también se le denomina “Crecimiento y Aprendizaje”, “Recursos estra-

tégicos-Personas”, “Gente y Sistemas”, etc.
Los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura organizativa,

como una de las grandes barreras de la empresa actual. Debe ser tratada con sumo cui-
dado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios
en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las
competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc. son puntos de alto grado de
interés a tener en consideración en esta perspectiva.
Lo más importante que debemos tener en cuenta es que la empresa basa su capacidad
para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc., en sus recursos
estratégicos de primer orden.
Se trata de su infraestructura que, consecuentemente, será un elemento importante para

la ejecución de la estrategia.
Dentro de cada una de estas grandes áreas estratégicas, consideraremos una serie de
aspectos que serán en cada organización objetivos estratégicos de primer orden que, en
aras de la operatividad, deberán medirse para ser gestionados correctamente.
69
Serán objetivos estratégicos en esta perspectiva, por ejemplo:
En Gestión estratégica global y Alianzas:
• Alianzas estratégicas con proveedores
• Procesos de planificación
• Mecanismos internos de organización y coordinación
• Análisis de composiciones organizativas
• Ingeniería y orientación de procesos
En Clima y Cultura:
• Creación de equipos
• Motivación
• Formación y Concienciación
• Clima organizacional
• Incentivos y retribución
• Perfiles, tareas y delegación
En Tecnología y sistemas de información:
• Bases de datos estratégicas
• Intranet, Network estratégico
• Propiedades intelectuales de software y sistemas
• Sistemas de calidad y seguridad de datos
En Competencias y Conocimiento:
• Gestión de competencias clave
• Mejores prácticas
• Gestión del conocimiento
• Gestión del Capital Intelectual
• Habilidades estratégicas
70
Se explica más detenidamente los dos aspectos referidos a la gestión específica de recur-
sos humanos.
CLIMA Y CULTURA
• Creación de equipos vs. Capital humano. La selección del personal en numero-

sas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovadores, con grandes
inversiones en I+D, la captación del Talento resulta fundamental, de ahí la impor-
tancia de definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a
desarrollar.
• Motivación, Formación, Concienciación. Se trata en este caso de contribuir al

desarrollo y mejora de las competencias que, como es lógico, viene condicionado
por los programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad exigido,
el establecimiento de sistemas de evaluación del desempeño, el establecimiento
de planes de promoción específicos dentro de la empresa, etc.
Asimismo, debe conseguirse un halo de concienciación claro, todos deben saber

cómo contribuyen al éxito del negocio, deben conocer puntualmente sus objetivos
y llegar a un consenso sobre los mismos.
• Clima laboral. Constituyen las “las impresiones que simultáneamente comparten

un grupo de personas en relación con su entorno laboral”. Su análisis permite iden-
tificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo hu-
mano de una empresa tiene de sus peculiaridades como organización. Actualmen-
te, los retos exigen calidad del servicio en todas las áreas empresariales, se hace
preciso renovar la gestión integral impulsando mayor eficiencia en consonancia
con los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeño correcto
de los trabajadores motivados y alineados con la misión y los objetivos estratégi-
cos. Existen numerosas facetas que contribuyen a mejorar dicho “Clima”: flexibi-
lizar y fomentar la comunicación interna de la empresa (tanto horizontal como
verticalmente), negociación y reorganización de los turnos y horarios de trabajo,
establecer políticas de participación en los procesos de toma de decisiones, etc.
INCENTIVOS Y RETRIBUCIÓN. No cabe duda que se trata de un buen elemento a anali-

zar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a través
de éste, puede ser perfectamente la alineación de objetivos individuales con los objetivos
estratégicos globales de la organización. El diseño de un plan de incentivos acorde con
las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de éxito
importante.
71
PERFILES, TAREAS, DELEGACIÓN. Un análisis de perfiles y de las tareas a desarrollar

permite una coordinación y una organización más eficiente, clarificando las funciones a
desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribución al resultado
final y estableciendo unas políticas de retribución y de participación en la toma de deci-
siones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos ante la figura
comúnmente conocida como “empowerment”, se trata de delegar, pero de delegar con
sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se agilice la gestión y que se consiga un
clima organizativo aceptable y responsable.
COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTO
Gestión del Capital Intelectual. El verdadero origen para obtener ventajas competitivas
en la organización queda centrado en las “competencias nucleares”, o lo que podemos
denominar la Gestión del Capital Intelectual. Cuando comenzamos a gestionar todo el
conocimiento existente en la empresa con el objeto de generar valor, es cuando podemos
comenzar a hablar de la gestión del Capital Intelectual.
• Mejores prácticas. El conjunto de experiencias puede generar un buen catálogo

de mejores prácticas. Lo que realmente contribuye con un valor diferencial a la
propia organización frente a la competencia, son los conocimientos, el know-how,
las mejores prácticas... por ejemplo
• Habilidades estratégicas. Quizá nos podamos plantear si de las mejores prácticas

obtendríamos unas buenas habilidades estratégicas o si -por el contrario- de unas
buenas habilidades estratégicas podemos llegar a extraer con la experiencia un
catálogo de mejores prácticas.
LOS INDICADORES REPRESENTATIVOS PUEDEN SER:
• Grado de satisfacción de los empleados
• Niveles de dependencia / independencia
• Eficiencia laboral
• Nivel de satisfacción global
• Nivel de satisfacción con la formación
• Rotación externa no deseada
• Importe incentivos / Gastos personal
• Importe incentivos / Nº de empleados
• Número de formadores internos
72
• % diversidad hombres/mujeres
• Utilidad de la formación
• % acciones formativas por trabajador
• Plantilla con formación superior / total plantilla
• Edad media de la plantilla
• Antigüedad media de la plantilla
• Horas de absentismo
• Nº empleados con cargo directivo
• Nivel de productividad del personal
• Nº de abandonos (rotación externa)
• % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral
• Nº premios-reconocimientos por año
• Ritmo de crecimiento anual salarial
• Flexibilidad en la retribución
• Incrementos en primas formalizadas
• Planes de pensiones contratados internamente
• Inversión en formación bruta
• Inversión en formación / nº ascensos
• Inversión en formación / Gastos de personal
• Nº de sugerencias para mejoras de la organización
• Nº medio de horas de formación por trabajador y año
• Índice medio de aplicación de la formación en el perfil desempeñado
• % personas con retribución variable
• Nivel de delegación en puestos de responsabilidad
73
• Nivel de satisfacción en la relación colaborador-jefe
• Nº trabajadores / Nº de puestos potenciales
• Número de personas participantes en equipos de mejora
• Número de equipos creados por año
1.8. Carrera hacia la dirección de RRHH 3.0: empleabilidad interna y

externa
“El peligro no está en que apuntamos demasiado alto y fallamos, sino que apuntamos
demasiado bajo y acertamos” Miguel Ángel
Las organizaciones, las sociedades serán innovadoras en la medida en que lo sean las
personas que las conforman, y su principal cometido es generar la cultura y condiciones
de entorno que favorezcan la creatividad, el riesgo, la cooperación, el trabajo en equipo,
es decir, la pasión por crear valor y hacer cosas nuevas. En este nuevo contexto, el apren-
dizaje y el desarrollo de competencias socio-emocionales pueden contribuir al avance en
cada uno de los mencionados niveles, aportando conceptos y herramientas que expandan
la dimensión emocional…., las emociones, esas grandes desconocidas, adquieren un papel
protagonista en aspectos fundamentales para la innovación: el conocimiento, la toma de
decisiones y la gestión del cambio” “La emoción de la transformación” (http://www.
slideshare.net/innobasque/presentacin-de-la-emocin-de-la-transformacin)
Debido a la globalización, las grandes diferencias tecnológicas se acortan día a día y ya

no se puede distinguir una innovación de otra, ni tampoco discriminarlas tan fácilmente.
Por otro lado, la globalidad trae otras consecuencias a los mercados internos:
• Cambios tecnológicos abruptos que obligan a los trabajadores a aprender las nue-
vas tecnologías y abandonar las conocidas que le daban cierta tranquilidad y esta-
bilidad laboral.
• Fusiones empresariales y “Joint ventures” entre empresas nacionales y extranjeras;

lo que trae aparejado el choque de distintas culturas.
• La sobredosis de información global y el conocimiento al alcance de todos.
• La necesidad de mayores habilidades y destrezas de los trabajadores como un fac-

tor clave para competir en un mercado globalizado.
• Escasez de trabajadores calificados, como consecuencia de déficits educacionales.
• Cambios en la escala de valores personales de la fuerza de trabajo.
74
Si se analiza y reflexiona sobre el impacto de estos efectos en su propio entorno laboral,

se llega a la conclusión, que no todos estamos preparados para desempeñarnos eficiente-
mente en este ambiente de cambios, y es preciso actualizarnos para responder adecuada-
mente a los nuevos requerimientos.
Esta transformación de la sociedad no ha sido lenta, sino repentina y sorpresiva. Décadas

atrás era posible adelantarse a los cambios.
Hoy, el cambio es permanente, por lo que es preciso diagnosticar continuamente:
• Por un lado, el esfuerzo permanente para reducir gastos y por ende, abaratar costos.
• Por otro lado, modificar las estructuras tradicionales de recursos humanos y crear
nuevos puestos con responsabilidades más amplias.
Para lograr estos objetivos, se requiere personal con determinadas capacidades y entrena-
dos para ocupar funciones menos acotadas a una especialidad.
EMPLEABILIDAD
Empleabilidad “es la capacidad que tiene una persona para conseguir, conservar y pro-
gresar en un empleo, como cambiarlo sin dificultades o encontrar uno nuevo en forma rá-
pida y en las mejores condiciones posibles que satisfaga sus necesidades profesionales,
económicas, de promoción y de desarrollo”.
“La empleabilidad es el conjunto de competencias básicas relacionadas con las actitudes,

aptitudes y conocimientos básicos que facultan a una persona para poder desempeñar
cualquier trabajo” Fundación METIS
Algunos autores dividen el concepto de empleabilidad en dos escenarios:
• Empleabilidad interna: El cual determina el nivel de competitividad de un trabaja-

dor dentro de la empresa y esta enfocado en las habilidades que el trabajador debe
desarrollar para que eleve su productividad dentro de la empresa.
• Empleabilidad externa: La cual determina el nivel de competitividad de un traba-

jador en el entorno del mercado laboral.
El enfoque de la OIT respecto a la empleabilidad es el siguiente, “La empleabilidad no es

acerca de proveer capacidades para conseguir empleo. Por el contrario, empleabilidad es
acerca de cómo la Educación Superior desarrolla estudiantes críticos, reflexivos, empode-
rados”
75
Por cuanto, podemos concluir que la “empleabilidad” no sólo abarca el acceso al empleo,
sino que también la generación de empleo; en otras palabras: abarca tanto la inserción,
adaptación y la actitud emprendedora de la persona.
Es importante tener motivación intrínseca y una actitud positiva hacia el trabajo que se
realiza, conformando argumentos para que una persona sea empleable.
Gran parte de las dificultades que se viven hoy en una organización, provienen de pro-
blemas en la adaptación del trabajador a cierto ideal de trabajo y ambiente laboral por un
lado y, por otro, a la realidad laboral que trae mayores exigencias.
Esta preparación implica capacitación en la actualización y modernización de sus méto-

dos de trabajo.
La empleabilidad podrá alcanzarse y sostenerse, cuando mayor sea la preparación del tra-
bajador en el desarrollo de su potencial, orientado al mejoramiento de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.
Para ello, la empresa requiere de colaboradores entrenados, que lleven a cabo acciones de
capacitación orientados a su negocio, también deberá satisfacer las demandas de entrena-
miento del trabajador. Por ende, la estrategia comercial, orientada a la alta competividad,
deberá incluir planes de desarrollo del recurso humano, al cual está unido el futuro de
la empresa.
El trabajador puede desarrollarse a través de la capacitación que le ofrezca la empresa.
Estos conceptos, son claves para la supervivencia en el mundo laboral.
Actualmente, el mercado laboral está inmerso en una dinámica y avanza hacia la progre-
siva flexibilidad de los empleos.
Cuando las empresas buscan candidatos para un puesto de trabajo determinado, siguen
valorando una serie de características básicas como son: la experiencia, una sólida forma-
ción y cada vez están más solicitadas las cualidades humanas, (competencias*): Capaci-
dad de comunicación, manejo efectivo de las relaciones interpersonales, actitud proactiva
en la resolución de problemas, alta resistencia a entornos conflictivos y a trabajar bajo
presión, visión de negocio, etc.…
Las competencias solicitadas dependerán del puesto a ocupar.
• En el caso de directivos: Liderazgo participativo, gestor del cambio, razonamiento y

visión estratégica, gestión y desarrollo de las relaciones interpersonales.
• En los mandos medios: Capacidad para liderar el cambio, Motivar el trabajo en

equipo, Empatía, Asertividad, Escucha activa, delegar responsabilidades.
76
• Empleados en general: Actitud proactiva, orientación a objetivos, Responsabiliza-

ción de tareas, automotivación para el trabajo bajo presión de tareas, colaboración,
orientación al cliente.
Una persona con un alto grado de empleabilidad genera un mayor interés en el mercado
del trabajo, y le será más fácil encontrar trabajo o mejorarlo si se está trabajando.
KLUYTMANS y OTT (1999), al preguntarse por los determinantes de la empleabilidad,

señalan que está formada por tres componentes:
• Son necesarias unas destrezas y conocimientos aplicables.
• Es necesaria una disposición a moverse, a aceptar nuevos lugares de trabajo, pues-

tos, condiciones, etc.…
• Es esencial un buen conocimiento del mercado de trabajo, tanto dentro como fuera
de la empresa, disponer de una buena información y de contactos resulta crucial.
El dominio de las técnicas de búsqueda de empleo contribuye igualmente a la empleabi-

lidad. Los responsables de RRHH, utilizan este concepto para referirse a una mezcla de
aptitudes y actitudes, un currículo brillante y cualidades personales, como pueden ser la
capacidad de trabajar en equipo y la capacidad de aprendizaje y adaptación. Aunque en
concreto, al hablar de empleabilidad se están refiriendo a las posibilidades de encontrar
empleo y adaptarse a un mercado laboral en continuo cambio, también se pueden referir
a la capacidad de mantener el empleo en la propia compañía donde se está ya empleado
o a la capacidad de encontrar empleo en otra empresa.
CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS
“Es la combinación de la capacitación de conocimientos con capacitación de habilidades

y actitudes, cuyo resultado busca concentrar el aprendizaje en objetivos más específicos,
en menor tiempo y menor costo económico”.
Las características de una capacitación por competencia fueron identificadas comienzos

de los años ´80.
En una investigación reciente, sobre la aplicación de dichas características en los progra-

mas de capacitación, resultó que la puesta en práctica sigue siendo muy limitada. Es decir,
si bien se encontraron algunos aspectos de competencias en los programas de capacita-
ción, fueron pocos los casos donde todos los elementos estaban presentes explícitamente.
El modelo educativo predominante, basado en una enseñanza por cursos y organizada

sobre la base de programas preestablecidos, está siendo inoperante ante la demanda de
las nuevas competencias, que necesita tener un empleado.
77
Las principales motivaciones que han llevado a las empresas a introducir el sistema de
competencias, son: Focalizar el desempeño; mejorar el desarrollo y rendimiento personal;
cambio cultural en la empresa; mejorar la selección de personal; relacionar las competen-
cias con estrategias de negocio, etc.
Uno de los principales objetivos de las competencias laborales, es ayudar a romper las
inercias y obstáculos que han impedido que las empresas dinamicen la capacitación de
su personal.
Las experiencias parecen confirmar que la introducción de la gestión por competencias

laborales en las empresas, ha puesto la capacitación en la agenda de las acciones.
Probablemente, la principal característica de la capacitación por competencias es su

orientación a la práctica, por una parte, y la posibilidad de una inserción cuasi natural y
continua en la vida productiva del trabajador.
1.9. Material complementario
1.9.1. Material general: presentaciones en Power Point, Revistas, Artículos

• Implementación de la Estrategia: http://diposit.ub.edu/dspace/bits-
tream/2445/13220/6/Implementaci%C3%B3n%20de%20la%20estrategia%20
%28Parte%20cuarta%29.pdf
• Formulación de la estrategia: http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/13220/5/

Formulaci%C3%B3n%20de%20la%20estrategia%20%28Parte%20tercera%29.pdf
• Conciliación vida profesional y personal en empresas españolas: http://webcache.

googleusercontent.com/search?q=cache:oUjYO01_B1UJ:ubr.universia.net/pdfs_
web/UBR29010-01.pdf+La+conciliaci%C3%B3m+de+la+vida+personal+y+profesiona
l&hl=es&gl=ar
• La cultura organizacional es clave para el éxito de una empresa: http://www.ten-

dencias21.net/La-cultura-organizacional-es-clave-para-el-exito-de-una-empresa_
a4976.html
• Ejemplo de una empresa Misión, Visión, Valor: http://www.mercasturias.com/mi-

sion-vision-valores.pdf
• Importancia de la Visión y Misión dentro de las Organizaciones: http://vision.

imcp.org.mx/IMG/pdf/Que_es_Vision_-_ANEXO_Articulo_Revista_IMCP.pdf
• Plan acción positiva conciliación: http://www.unav.es/icf/main/Planfamilia/ara-

gon/aragon_plan_accionpositiva_conciliacion.PDF
78
• Cuadro de Mando integral (BSC): http://www.uax.es/fileadmin/templates/funda-

cion/docs/Cuadro_de_Mando_Integral.pdf
• Dirección Estratégica de recursos humanos: http://descuadrando.com/

Direcci%C3%B3n_estrat%C3%Aggica_de_recursos_humanos
• Revista: Diagnóstico de clima organizacional: http://webcache.googleusercontent.

com/search?q=cache:RNBytErruxAJ:www.ride.org.mx/pdf/derechos_humanos_
fundamentales/03_derechos_humanos_fundamentales.pdf+revistas+sobre+clima+
y+cultura&hl=es&gl=ar
• PPT: Clima y Cultura Organizacional: http://www.uv.es/=gonzalev/PSI%20

ORG%2006-07/TEMAS%20PSI%20ORG%2006-07/TEMA%2010/TEMA%20
10.%20Clima%20y%20cultura.ppt.
1.9.2. Enlaces de interés: Páginas web, Vídeos Youtube, Material educativo

• Seis sombreros para pensar: http://www.dircomsocial.com/profiles/blogs/6-som-
breros-para-pensar
• Seis Sombreros para pensar EDWARD D BONO.flv: http://www.youtube.com/

watch?v=1wxxy9RnD70
• Estrategia Empresarial Análisis DAFO “Que puedo hacer”: http://www.slideshare.

net/carmenjasanada/analisis-dafo
• http://seofreelance.tv
• Cultura Organizacional: http://www.slideshare.net/administracion09/cultura-or-

ganizacional-14874107
• ¿Cómo desarrollar un Plan de igualdad en mi empresa? RSS Conciliación. Vídeos:
• http://www.youtube.com/watch?v=vvHLn4SUmy4&feature=youtu.be
• http://www.youtube.com/watch?v=uxMuqENIfbk&feature=youtu.be
• Nota: “5 Tendencias en los RRHH 2.0”: http://www.solorrhh.com/index.

php?option=com_k2&view=item&id=685:5-tendencias-en-los-rrhh-20-para-este-
nuevo-a%C3%B1o&Itemid=53
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Centro Europeo de Postgrado
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Asignatura

El presente Módulo “Dirección Estratégica del Responsable de Recursos Humanos 2.0”

Se requieren más que nunca profesionales de los Recursos Humanos polifuncionales y

1. Dirección estratégica del

Los continuos y vertiginosos cambios producidos fundamentalmente por la irrupción de

1.1.1. Objetivos generales

1.1.2. Objetivos específicos

• Diferenciar modelos de gestión de recursos humanos que posibiliten su manifes-

• Interpretar el proceso integrador y sistémico en el cual se constituye la planeación

• Proporcionar una formación superior e integral en Recursos Humanos, brindando

1.2. Referencias históricas

1.2.1. Historia de las relaciones laborales

1. Etapa Administrativa: Corresponde con la época racionalista de la producción. Es

2. Etapa de Gestión: Se empieza a considerar las necesidades de tipo social y psicoló-

3. Etapa de Desarrollo: Se corresponde con la época del “desarrollo organizacional”-

• Orientación preactiva en la gestión y concepción del RRHH como recurso a opti-

• Formulación de objetivos y estrategias sociales en base a los diagnósticos realiza-

• Implantación de dichas estrategias mediante el desarrollo de políticas de personal.

• Concepción del recurso humano como un factor determinante en la mejora de la

Los trabajadores son la fuente principal de la ventaja competitiva de la empresa.

Una vez seleccionadas las estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se diseñan

Se corresponde a partir de los años 70 en USA y de los 80 en Europa.

Se estructuraban jerárquicamente: maestros, oficiales y aprendices. El carácter de estas

En el siglo XVIII aparece el maquinismo, que provocó después la Revolución Industrial,

INTERVENCIONISMO DEL ESTADO

ESTRUCTURACIÓN TÉCNICA DEL TRABAJO

Como consecuencia de los movimientos obreros, surgen estudiosos de la organización

Se considera de forma general, que el trabajador:

• Aplica la Ley de mínimo esfuerzo.

• No es beneficioso que trabaje en grupo.

• Únicamente se motiva mediante compensaciones económicas.

• Intenta tener la menor iniciativa posible.

Es en la década de los años 20 cuando aparecen los primeros Jefes de Personal, en

En estas décadas tomaron divulgación los experimentos de la Escuela de Relaciones

ELTON MAYO, Creó la Escuela de Relaciones Humanas.

Experimentando para poder demostrar la influencia de los agentes físicos en el trabajo,

• La técnica no es el único factor importante que determina la productividad en un

• Las necesidades psicológicas aparecen con una importancia elevada, complemen-

Este experimento se denominó “cuarto de los alambres” y parte de una observación

Las investigaciones realizadas revelaron la existencia de un grupo homogéneo, integra-

Su función económica es determinar el planeamiento estratégico, que a través de la orga-

Con respecto a la responsabilidad social, la organización debe otorgar satisfacciones y

Destaca la teoría motivacional de HERZBERG, así como las teorías X e Y de DOUGLAS

El modelo llamado de “recursos humanos” representa una serie de supuestos básicos

El directivo no comparte información, sino que discute decisiones interdepartamentales

TOM PETERS Y WATERMAN (1984), publicaron su estudio sobre 43 compañías nor-

La función del Responsable de Recursos Humanos, ha ido evolucionando hasta la ac-

1.3. El nuevo modelo de dirección de los RRHH

“…Los recursos humanos se consideran estratégicos cuando permiten marcar la diferencia

El Responsable de Recursos Humanos, tiene un papel muy importante que desempeñar

La posibilidad de disponer de un Coach de equipo y/o de un Coach directivo en la empre-

1.4. Entorno actual de la gestión de los Recursos Humanos

La Teoría General de Sistemas (TGS), puede explicarse de muchas maneras.

Lo fundamental en la TGS es la propia noción de sistema.

Por cuanto, un sistema es un algo que consta de partes interdependientes. El postulado

Así, si mi cadena de sonido dispone de un buen equipo reproductor de Cd y de Dvd, tiene

Fijémonos en el segundo ejemplo. Podemos considerar que el equipo de fútbol de la

1.4.1. Gestión de los Recursos Humanos

Holismo, sinergia, organicismo y gestalt. El todo es superior a la suma de las partes. El