Vol4n82020 REVISTA - REGyO

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad de Carabobo.
Valencia, Venezuela.
Revista Científica en Ciencias Gerenciales y Administración

Julio-Diciembre. Volumen 4 - Número 8.
e-ISSN en trámite. ISSN: 1317– 3337
Depósito Legal: p.p200102CA1193
Vista desde el CIDPyMESMicro FACES UC

Foto: Dr. Miguel Mujica
Órgano de divulgación científica del Centro de Investigación y desarrollo de la

pequeña, la mediana empresa y la microempresa del Estado Carabobo.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo,
Revista de Estudios Gerenciales y de las Organizaciones.
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO, Valencia, Venezuela.
Revista científica y arbitrada de Administración y Gerencia.
Año 2020. Julio-Diciembre. Volumen 4, Número 8.
REVISTA DE
Estudios Gerenciales y de las Organizaciones: Revista arbitrada de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo
Año 2020/ Volumen 4/ Número 8. Julio-Diciembre 2020
ISSN ELECTRÓNICO EN TRÁMITE
Formalizada y aprobada su creación como Revista de la Universidad de Carabobo, por el Consejo de Facultad de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, de la Universidad de Carabobo, según Oficio CF-748-11, Sesión No.
1205, según lo estipulado por el artículo 62, numeral 2, de la Ley de Universidades vigente en Venezuela.
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
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Es un órgano de divulgación del conocimiento científico de la Administración y Gerencia vinculada a las
ciencias sociales, ciencias políticas, ciencias de la conducta, ciencias económicas, empresariales y de
ingeniería industrial con énfasis en los problemas de creación de empresas, emprendimiento y desarrollo
de negocios, lo cual supone una perspectiva de inter y transdisciplinariedad, editada por la Universidad de
Carabobo, y bajo la responsabilidad del Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña, la Mediana
Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo; adscrita a la Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales de la institución editora.
Editor Jefe:
Dra. Neyda Ibañez de Castillo (Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad de Carabobo,
Venezuela) Docente-Investigadora Senior. Coordinadora General del Centro de investigación y desarrollo
de la pequeña, la mediana empresa y la microempresa del Estado Carabobo, Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales, Universidad de Carabobo, Venezuela.
Co Editor Principal-Fundador:
Dr. Miguel José Mujica Areurma (Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad de
Carabobo, Venezuela) Docente-Investigador Emérito del Centro de investigación y desarrollo de la
pequeña, la mediana empresa y la microempresa del Estado Carabobo, Facultad de Ciencias Económicas
y Sociales, Universidad de Carabobo (FACES-UC), Venezuela. Fundador de la revista Estudios
Gerenciales y de las Organizaciones. Fundador del Centro de investigación y desarrollo de la pequeña, la
mediana empresa y la microempresa del Estado Carabobo. Fundador del primer programa doctoral de
FACES- UC en Ciencias Administrativas y Gerenciales. Profesor de varios programas de Doctorado.
Comité Editorial/ Board Editorial Consejo Editorial/ Editorial Counseling board

Dr. Rubén Castillo (Universidad de Carabobo); Dr. Guillermo Yáber (Universidad Simón Bolívar –
Dra. Zulay Chávez (Universidad de Carabobo); USB-Venezuela);
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Carabobo); Ciudad Juárez-México);
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de Ciudad Juárez-UACJ-México);
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Juárez, Chihuahua-México);
Dr. Juan Martínez (Universidad Cultural de Ciudad
Juárez, Chihuahua-México);
i
Revista de estudios gerenciales y de las organizaciones, 4(8)
Dr. Luis Villalobos (Universidad Autónoma Ciudad Información de contacto
Juárez,-México); Teléfono: +58 (416) 641-2657.
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Venezuela -UCV-); Twitter @RegyoUc
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José Antonio Páez- Venezuela); Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Centro
Dra. Marialsira González (Universidad Nacional de investigación y desarrollo de la pequeña, mediana
Experimental de las Fuerzas Armadas –UNEFA, empresa y la microempresa del Estado Carabobo
Caracas-); (CIDPyMESMicro) – Av. Salvador Allende. Valencia
Dr. Bladimir Díaz (Universidad del Zulia-Venezuela); / Bárbula, Estado Carabobo – Venezuela.
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Venezuela); del CIDPyMESMicro. FaCES-UC
Dr. Angel Daniel Almarza (Universidad de Carabobo - Traductores: Dr. Ruben Castillo (Universidad de
Venezuela); Carabobo) y B.A. Norka Ibañez (Utah State
Dr. Andrés Peraza (Universidad de Carabobo, University)
Venezuela); Web master: Ing. Francisco Ponte, Biblioteca Central,
Dr. José Tadeo Morales (Universidad de Carabobo- Universidad de Carabobo, Valencia, Venezuela
Venezuela). Impresión: Formato Digital
© Para esta edición del Centro de Investigación y

Consejo Técnico Ejecutivo/ Executive Technic Desarrollo de la Pequeña y Mediana empresa y la
counseling Microempresa del Estado Carabobo -
Lic. MSc. Yuslenis Rojas (Universidad de Carabobo); CIDPyMESMicro -de la Facultad de Ciencias
Dr. Wilfredo Camacaro (Universidad de Carabobo); Económicas y Sociales de la Universidad de
Prof. MSc. Maira Sánchez (Universidad de Carabobo); Carabobo.
Prof. MSc. Yelitza Ochoa (Universidad de Carabobo); Editorial: Centro de Investigación y Desarrollo de la
Prof. MSc. Dennis Zavala (Universidad de Carabobo); Pequeña y Mediana empresa y la Microempresa del
Prof. Esp. Grewan Villalba (Universidad de Estado Carabobo (CIDPyMESMicro) de la Facultad
Carabobo); de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
Prof. MSc. Sixto Tovar (Universidad de Carabobo). de Carabobo.
Frecuencia de publicación Web: https://www.cidpymesmicro.com.ve/
Se publica semestralmente. Período 1: enero-julio.
Período 2: julio-diciembre.
2
REVISTA ESTUDIOS GERENCIALES Y

DE LAS ORGANIZACIONES
Volumen 4 Número 8. Julio-Diciembre 2020
iii
Contenido General, (General content)
Volumen 4, Numero 8 1
Presentación 2
Editorial Volumen 4, Numero 8 3
Miguel Mujica Areurma y Neyda Ibañez de Castillo
INVESTIGACIÓN
Sección I. Teoría de la Administración y Gestión de las Organizaciones
Venezolana management in the context of globalization and fourth 11
industrial revolution
La gerencia venezolana en el contexto de la globalización y cuarta
revolución industrial
Arévalo Molina, Derkis Enrique y Fuenmayor Ramírez, Nelson Antonio
Convergences and divergences of leadership in business management 30

and university management in Venezuela
Convergencias y divergencias del liderazgo en la gerencia empresarial y la
gerencia universitaria venezolana
Martínez, Rossana y Sánchez, José
Neuroscience, creative capabilities, social intelligence and manager´s 51

decision making
Neurociencia, capacidades creativas, inteligencia social y toma de
decisiones del gerente.
Padrón, Howard y Callejones, Keyla
Sección II. Gestión de Pequeñas y Medianas Empresas, emprendimiento y

desarrollo de negocios
Training in the management of information and communication 74
technologies, as a competitive strategy for the administration of
MSmes
Capacitación en el manejo de las tecnologías de la información y
comunicación, como estrategia competitiva para la administración de las
Mipymes
Saldivar González, Sandra Julieta; Hernández Bejarano, Jackeline y
Jabalera Oviedo, Álbero
Entrepreneurship and corporate social responsibility in Venezuela 89

Emprendimiento y responsabilidad social empresarial en Venezuela
Martínez, Delia y González, Danny
iv
Sección III. Organizaciones, Educación y Formación
Transformation of the attitude of the university professor before the 122
management
Transformación de la actitud del docente universitario ante la gerencia
Malpica D., Rosaura y Velásquez, Brenda
Sección IV. Gestión Pública

The reinvention of venezuelan state enterprises, under a new practice 141
of management speech
La reinvención de las empresas estatales venezolanas, bajo una nueva
práctica del discurso gerencial
Montoya Orasma, Ángel Rodolfo
Sección V. Gerencia, Sustentabilidad, Diversidad, Responsabilidad

Social, Comunidades
Strategic planning, leadership and ethics in the management of 163
domestic gas companies in Carabobo, Venezuela
Planificación estratégica, liderazgo y ética en la gerencia de las empresas
de gas doméstico en Carabobo, Venezuela
Mata Especier, José Alexander
Apéndices 1
Politica editorial 2
Enfoque y alcance 2
Propósito y cobertura temática de la revista REGyO 3
Originalidad de los artículos 3
Foro de la revista REGyO 3
Proceso de evaluación por pares 3
Política de acceso abierto 4
Periodicidad o frecuencia de publicación 5
Código de ética y malas prácticas editoriales 5
Publicación sin ánimo de lucro 8
Objetivo, misión y visión de la revista 8
Aviso de derechos de autor 9
Exención de responsabilidad 9
Políticas de preservación digital y protocolo de interoperabilidad empleadas 10
en la revista
Datos editoriales 11
Información legal 11
Editorial Policy 12
Lista de comprobación para la preparación de los artículos 23
Research paper Submission Checklist 23
Instrucciones para enviar artículos 25
Instructions for Submitting Articles 26
Normas para la preparación de artículos 27
Guidelines regarding the preparation of Working papers 34
Acuerdo de publicación en la revista/ Journal publishing agreement 41
v
Volumen 4 Número 8
1
PRESENTACION
La presente revista, tiene como propósito el apoyo desde este espacio académico
institucional de Investigación de la Universidad de Carabobo como aporte a los
estudiosos del Campo de la Gerencia y Administración, dándole difusión a los
productos generados de sus actividades de Investigación, Docencia y Extensión.
De esta manera, por esta vía la Universidad de Carabobo, cumple con su

Responsabilidad Social Institucional, al llevar estos aportes a la Sociedad de su
Contexto. La organización proporciona a través de las Líneas de Investigación los
espacios adecuados para la discusión y consolidación de las conclusiones de los
estudios de los diversos fenómenos originados en el seno de la teoría administrativa y
praxis gerencial.
Estas Investigaciones en constante creatividad e innovación, propician la deconstrucción

y construcción de paradigmas dentro de la Teoría de la Administración, con énfasis en
la contextualización y pertinencia de la Práctica Gerencial, tanto en Venezuela, como
México, y el resto de países de Latinoamérica sin perder la visión de la Globalización.
En este sentido, la Revista de Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, se

convierte en impulsora incansable de la difusión de las discusiones, respetando los
principios de la tolerancia en la diversidad y complejidad del pensamiento y centradas
en la promoción del cambio epistémico y paradigmático en las distintas organizaciones
e instituciones.
Así, apoya el esfuerzo de los sujetos actores sociales: Sociedad, Estado, Empresa y
Comunidad, para una discusión dialógica permanente en aras de una idónea
sustentabilidad social, económica y cultural bajo una concepción ética y eco-ambiental
y respetuosa de los derechos fundamentales.
2
EDITORIAL
En la actualidad el mundo atraviesa una situación de salud pública sin precedentes ante
la pandemia del COVID 19 declarado por la Organización Mundial de la Salud el 13 de
marzo de 2020; sin embargo, la Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones,
siguió funcionando y tiene un plan de continuidad operativa siguiendo las
recomendaciones de las autoridades de salud pública. Nos entristece que esta situación
ha afectado a algunos de nuestros investigadores y lamentamos la pérdida de tantas
vidas por esta enfermedad.
Esta publicación científica es un trabajo en equipo, y autores, revisores, editores,

tipógrafos, bibliotecólogos y otros profesionales, en diferentes sitios, que han
experimentado alteraciones de sus actividades diarias ante esta pandemia, por lo que
agradecemos a todos, y aplaudimos al gran equipo de esta Revista, que ha destacado la
importancia de seguir trabajando para la divulgación, a tiempo, de las investigaciones
actualizadas y científicas.
A pesar de esta adversidad, presentamos el volumen 4, Número 8 del año 2020, de la

revista científica y arbitrada Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, que en esta
situación es un aporte más de acompañamiento a la Academia y a la Sociedad.
La Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, mantiene la libre expresión,

confrontación y deconstrucción del pensamiento administrativo y gerencial, a través de
la discusión y exposición de los resultados de Investigaciones en el campo de la
Administración y Gerencia, contextualizadas en América Latina dentro de un escenario
dual actual de lo local y lo global.
Esta última edición del año 2020, la Revista Estudios Gerenciales y de las
Organizaciones, cumple su misión de impulsor, de la difusión de las discusiones, sobre
los principios de la tolerancia en la diversidad y complejidad del pensamiento y
centradas en la promoción del cambio epistémico y paradigmático en las Ciencias
Gerenciales y Administrativas y en los estudios de las Organizaciones.
3
Apoyando de este modo, el esfuerzo de los Investigadores en el Campo Académico

como del Empresarial e Instituciones, como actores de las múltiples hélices, para una
discusión dialógica permanente en aras de una idónea sustentabilidad social, económica
y cultural constituidos en redes inteligentes de los saberes.
Mantenemos las interacciones e intercambios con nuestras redes colaborativas del

conocimiento, y que forman parte de las actividades expresadas en los enunciados
estratégicos de las Líneas de investigación, adscritas al Centro de Investigación y
Desarrollo de la Pequeña, la Mediana Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo
(CIDPyMESMicro), responsable de la Revista.
El CIDPyMESMicro está conformado por Docentes-Investigadores, empresarios-

investigadores y estudiantes, en sus propósitos, también estratégicos de establecer
conexiones en redes de investigación Inter-universidades haciéndose presente a través
de los valiosos aportes de los investigadores de instituciones tanto nacionales como
internacionales, como es el caso de este número de la revista y de las ediciones
precedentes.
Ante esto, la presente publicación forma parte del intercambio existente a través del
Convenio institucional entre la Universidad de Carabobo y la Universidad Autónoma de
Ciudad Juárez; asimismo contribuyen investigadores de otras Universidades mexicanas
y de otros países con su contribución tanto en producción intelectual, como también en
el arbitraje de los artículos; así como la colaboración de investigadores de nuestra
venezolana centenaria Universidad de Carabobo y de otras universidades venezolanas.
Esta modalidad de interacción en diálogo y posiciones críticas en el ámbito de la

Administración y Gerencia, ha venido creando un fundamento teórico igualmente
crítico de esta área de conocimiento. Es importante acotar tal como ya dijimos la
participación recurrente de Investigadores de Universidades mexicanas y de otros países
con su contribución en el arbitraje de los artículos.
4
Las ediciones, presentan a la producción intelectual de diferentes autores que convergen

dialógicamente y caracterizados por distintas posturas teóricas administrativas y
gerenciales, organizados en seis secciones. Las secciones son:
 Teoría de la Administración y Gestión de las Organizaciones;
 Gestión de Pequeñas y Medianas Empresas, emprendimiento y desarrollo de

negocios;
 Organizaciones, Educación y Formación;
 Gestión Pública;
 Gerencia, Sustentabilidad, Diversidad, Responsabilidad Social, Comunidades;
 Los saberes transdisciplinarios.
Para este número de la revista, se presentan las primeras cinco secciones con artículos
de investigación. En este orden el contenido general de la revista de este modo, se
desarrolla de la manera siguiente: en la primera sección referente a Teoría de la
Administración y Gestión de las Organizaciones.
Iniciamos con Arévalo, D. y Fuenmayor, N., realizando la descripción de la gerencia

pública y privada venezolana, en el marco del inminente proceso de globalización, su
versión más reciente 4.0, y la emergente cuarta revolución industrial.
Continuando con Martinez, R. y Sánchez, J., quienes presentan una comparación de

las convergencias y divergencias del liderazgo, en la gerencia empresarial y en la
gerencia universidad venezolana, culminando la segunda década del siglo XXI.
Para terminar la primera sección con el artículo de Padrón, H. y Callejones, K.,

abordan desde un enfoque ontológico y axiológico, cómo surgen las capacidades
creativas y de inteligencia social del gerente, para la toma de decisiones conscientes del
entorno en el que se desenvuelve y de los posibles cambios que puedan suscitarse,
soportado en los aportes de las neurociencias.
5
La segunda sección referida a la Gestión de Pequeñas y Medianas Empresas,

emprendimiento y desarrollo de negocios, inicia con la investigación de Saldivar, S.;
Hernández, J.; y Jabalera, A., quienes describen el perfil de los micro empresarios de
la Ciudad de Mexicali e identifican las principales necesidades de capacitación para el
uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, en su quehacer económico
diario.
Cierran esta sección, Martínez, D. y González, D., que develan los elementos
determinantes para el éxito del emprendimiento en Venezuela y su pertinencia con la
responsabilidad social empresarial.
Pasando a la tercera sección referida a Organizaciones, Educación y Formación, ésta

se inicia con Malpica, R. y Velasquez, B., interesadas en indagar sobre la actitud del
docente de Rehabilitación Integral, ante los roles gerenciales que consuma actividades
de planificación, organización, dirección, del proceso de orientación y aprendizaje; y
con ello revelan la acitud docente ante los cargos administrativos que demanda la
universidad, para hacerlas más eficientes.
Se prosigue con la cuarta sección, titulada Gestión Pública, con la investigación

presentada por Montoya, A. realizando una propuesta teórica de la Reinvención de las
Empresas Estatales Venezolanas, bajo una Nueva Práctica Discursiva Gerencial desde
la praxis en el manejo de las empresas públicas.
En la quinta sección, titulada Gerencia, Sustentabilidad, Diversidad, Responsabilidad

Social, Comunidades. Presenta su investigación Mata, J., analizando el contexto de la
crisis venezolana en el sector del Gas Comunal, realizando una interpretación de las
categorías de la planificación estratégica que pudieran contribuir a superar la crisis a las
empresas del gas doméstico en Venezuela.
De esta forma, hemos presentado todos los contenidos de las investigaciones

seleccionadas para este número, participando investigadores de nuestra centenaria
Universidad de Carabobo, y de al menos los 50% de los trabajos publicados con autores
6
externos a la entidad editora (Universidad de Carabobo, Venezuela), entre ellos,

investigadores de las universidades siguientes:
 Universidad Autónoma de Baja California, México;
 Universidad Bicentenaria de Aragua, Venezuela;
 Universidad Politécnica Territorial de Puerto Cabello, Venezuela;
 Universidad Católica Andrés Bello, Venezuela;
 Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, Venezuela.
Conformado los artículos para esta edición, posterior a un proceso de selección de todos
los trabajos y sometidos a un arbitraje externo por parte de reconocidos estudiosos en el
área.
El arbitraje forma parte de nuestra cultura corporativa como equipo de investigadores,

donde es clave la crítica y la autocrítica de los resultados de las investigaciones propias
y las producidas en alianza con nuestros pares, como en este caso.
Así constituyen una afirmación de la productividad intelectual de los diferentes autores

mencionados, en desempeño de la actividad investigación-docencia-extensión
universitaria, sin pretender que sea una conclusión terminada sino al contrario, el inicio
de un interminable camino de recrear el saber en las Ciencias Administrativas y
Gerenciales dentro de una concepción de la transdisciplinariedad, la complejidad, la
complementariedad y el pragmatismo.
Una vez más nuestro recurrente reconocimiento a la Dra. Neyda Ibáñez de Castillo y al
Dr. Ruben Castillo Oropeza, cofundadores de esta revista, por su apoyo desde el inicio
de las actividades de esta Revista, cuando la fundamos.y a todos los Investigadores que
participaron como árbitros evaluadores de los artículos que conforman este número, así
como a los Miembros del Consejo Editorial y del Consejo Científico Asesor.
7
Agradecimiento a los Miembros del Comité Técnico Ejecutivo en la elaboración de esta

edición: Lic. MSc. Yuslenis Rojas (Universidad de Carabobo); Dr. Wilfredo Camacaro
(Universidad de Carabobo); Prof. MSc. Sixto Tovar (Universidad de Carabobo); Prof.
MSc. Maira Sánchez (Universidad de Carabobo); Prof. MSc. Dennis Zavala
(Universidad de Carabobo); Prof. MSc. Yelitza Ochoa (Universidad de Carabobo), y
Prof. Esp. Grewan Villalba (Universidad de Carabobo); todos Miembros activos del
Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña, la Mediana Empresa y la
Microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro).
Dr. Miguel Mujica Areurma y Dra. Neyda Ibañez
Editores de la revista
8
Volumen 4 Número 8
9
I.- TEORÍA DE LA
ADMINISTRACIÓN
Y GESTIÓN DE LAS
ORGANIZACIONES
Artículos de investigación
10
Año 2020. Julio-Diciembre. Volumen 4, Número 8. Págs. 11-29
VENEZOLANA MANAGEMENT IN THE CONTEXT OF
GLOBALIZATION AND FOURTH
INDUSTRIAL REVOLUTION
LA GERENCIA VENEZOLANA EN EL CONTEXTO DE LA
GLOBALIZACIÓN Y CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
Arévalo Molina, Derkis Enrique 1
Fuenmayor Ramírez, Nelson Antonio 2
RESUMEN
El propósito del presente artículo orienta sus esfuerzos a la descripción de la gerencia pública y
privada venezolana, en el marco del inminente proceso de globalización, su versión más reciente
4.0, y la emergente cuarta revolución industrial; como un desafío y reto para recuperar y estabilizar
los niveles de productividad de los sectores empresariales e industriales sumergidos en la crisis
socioeconómica estructural por la que atraviesa el país, de acuerdo a las cifras recientes del Banco
Central de Venezuela (en adelante, BCV), como instrumento relevante para transformar el statu quo
que ha influenciado de forma negativa en la aplicación con éxito del modelo económico de desarrollo
de la nación en pleno siglo XXI. El método aplicado para el análisis crítico está fundamentado en lo
documental, a través de una revisión bibliográfica y comprensión de la información tomada tanto de
instituciones oficiales como de organismos con datos fidedignos en el escenario internacional.
Palabras clave: Gerencia, gerencia venezolana, globalización, cuarta revolución industrial.
ABSTRACT
The purpose of this article orients its efforts to the reflection of Venezuelan public and private
management, within the context of the imminent process of globalization, its latest version 4.0, and
the emerging fourth industrial revolution; as a challenge and challenge to recover and stabilize the
productivity levels of the business and industrial sectors submerged in the structural socio-economic
crisis that the country is going through, according to recent figures from the Central Bank of
Venezuela (hereinafter BCV), as a relevant tool for transforming the status quo that has negatively
influenced the successful application of the nation's development economic model in the 21st century.
The method applied for critical analysis is based on documentary, through a bibliographic review and
understanding of information taken from both official institutions and bodies with reliable data on the
international stage.
Keywords: Management, venezuelan management, globalization, fourth industrial revolution.
JEL: F6, L1
Recibido: 17 de febrero de 2020
Aceptado: 11 de marzo de 2020
1
Gerente de Gestión Administrativa FR&AM Consultores, ex Directivo en entes públicos subnacionales, Doctor en Gerencia,
Magister en Gerencia de las Finanzas, Universidad Yacambú, Experto Políticas Públicas, Universidad Católica Andrés Bello,
Licenciado en Administración, Universidad Simón Rodríguez. Email: [email protected]
2
Gerente de Gestión Académica e Investigación FR&AM Consultores, ex Directivo en entes públicos, Doctor en Gerencia,
Magister en Gerencia de las Finanzas, Universidad Yacambú, Experto Políticas Públicas, Universidad Católica Andrés Bello,
Experto en Suelo, Universidad Central de Venezuela, Geólogo, Universidad de Oriente, Email: [email protected]
11
Revista de estudios gerenciales y de las organizaciones, 4(8), 11-29
Arévalo, D., y Fuenmayor, N. (2020). La gerencia venezolana en el contexto de la
globalización y cuarta revolución industrial . Revista de estudios gerenciales y de
las organizaciones, 4(8),11-29
INTRODUCCIÓN
Los nuevos enfoques de la gerencia moderna, han originado e impulsado en los

centros de educación universitaria venezolanos, una atención particular,
comprometiéndolos con la sociedad para formar capital intelectual en materia
gerencial, en un contexto cargado con altos niveles de volatilidad e incertidumbre
socioeconómica por la crisis acentuada coyuntural y estructural que atraviesa el país
desde mediados de la segunda década de este milenio.
Lo que significa grandes retos y desafíos para los sectores académicos,

empresariales e industriales, públicos, privados o mixtos, impactados además por
la velocidad de los cambios vanguardistas que ocasiona el fenómeno de la
globalización en la versión más reciente 4.0, así como la cuarta revolución industrial,
ambos enfoques en pleno proceso de ebullición, abordados en la convención anual
del Foro Económico Mundial en Davos, Suiza 2020, para que se adapten a las
transformaciones, que le permitan la incorporación activa en el sistema global,
implementando modelos gerenciales para recuperar y estabilizar la productividad
así como la competitividad en las organizaciones venezolanas, y por ende en los
mercados.
Los prominentes avances en el mundo empresarial, que están siendo

tropicalizados, adaptados por el institucional referido a la administración pública,
son impulsados por las tendencias modernas en plena efervescencia en estos
momentos, se trata de la cuarta revolución industrial y la globalización en la versión
4.0, que están proyectando las innovaciones generadas en la dinámica global para
el presente y el futuro, que influirán en el desempeño de la gestión de las empresas
vinculadas con diversos sectores para el desarrollo estratégico de un territorio,
dentro de los cuales las organizaciones deben prepararse para estos retos, más en
12
economías que transitan por una hipercatálisis recurrente, como el caso
venezolano.
De acuerdo a los resultados de estudios provenientes del Foro Económico Mundial

(2020), como un organismo multilateral del impacto global, “constata que
atravesamos una etapa de profunda volatilidad, incertidumbre, complejidad y
ambigüedad. La toma de decisiones en este inestable escenario adquiere nuevas
dimensiones que es imprescindible conocer y manejar con acierto” (p. 1).
Estas situaciones que se dan en la esfera global, permiten que las empresas e
instituciones respondan a las demandas y exigencias de un entorno cada vez más
volátil y cargado de incertidumbre por el comportamiento de factores geopolíticos y
económicos que intervienen en las actividades empresariales e industriales del
sector privado, mixto y público de forma categórica, lo que requiere de acciones
gerenciales concretas para contrarrestar los efectos adversos de los mercados.
Atendiendo al informe exhibido por el Foro Económico Mundial, a los efectos que
en las organizaciones se adecúen precisamente todas las estrategias y acciones a
lo interno para afrontar los retos del entorno, siendo precavido y previsivo,
favoreciendo la toma de decisiones en las diferentes áreas medulares del negocio,
que lo proyecten hacia el crecimiento, competitividad y posicionamiento en el
mercado; que en el caso venezolano se focalice hacia la recuperación de las
actividades productivas, conllevando a la estabilización del mercado y por
consiguiente del sistema o modelo económico para reemplazado en virtud que el
existente colapsó.
Ahora bien, en cuanto a la gerencia venezolana, más allá de avanzar hacia el

fortalecimiento de las actividades empresariales e industriales, tiene una tarea
pendiente que depende de la articulación de todos los actores y sectores que
componen el Estado Nación, se trata de la recuperación, estabilización sobre el
13
funcionamiento del sistema económico, incluyendo el mercado, pues estas

distorsiones sistemáticas que se han elevado a un nivel estructural en los problemas
que envuelven el aparato productivo, donde algunos factores asociados al modelo
económico agotado, se han convertido en crónico, debiendo responder a salidas
técnicas que impliquen un esfuerzo en conjunto, pero que demanda disciplina del
actor gubernamental en materia fiscal, monetaria, cambiaria y arancelaria para esa
estabilización, situación que dista mucho actualmente.
Para ir adentrando en la problemática venezolana, en Fedecámaras (2019), se

señaló “lo difícil que resulta mantener operativas las empresas ante tantas
dificultades: el colapso de los servicios públicos, dificultades de abastecimiento,
crédito, merma del poder adquisitivo, alternativas para mantener el talento humano
y garantizar empleos dignos” (p. 6).
En efecto, el epicentro para tomar las sendas del reimpulso económico y social del
país, radica en que las autoridades estén proclives a un giro político que favorezca
la aplicabilidad de modelos y enfoques gerenciales modernos que parten de la
inversión en investigación, desarrollo, promoción y divulgación gestadas en las
casas de estudios, cuyas praxis deben emplearse en las organizaciones con miras
al restablecimiento, recuperación y renovación del funcionamiento de las
estructuras y procesos productivos en el marco de la gerencia venezolana, para la
incorporación abierta a la globalización 4.0 y a los desafíos de la cuarta revolución
industrial.
Resulta de gran interés, reflexionar sobre el comportamiento de la gerencia y la

necesidad de agregarse a lo que se ha denominado un mundo multilateral, es decir,
alianzas, concertación y acuerdos entre las Naciones, orientado a la integración de
diversos sectores que unen los esfuerzos hacia el desarrollo económico, social,
cultural, ambiental sustentable y sostenible para que las sociedades mejoren la
condiciones de vida para el bienestar común de los habitantes.
14
En este artículo se despliega una contextualización y una descripción que permite
hacer reflexiones y apreciaciones concisas y suscitas de la gerencia venezolana, la
globalización como mecanismo impulsador de desarrollo, en su versión más
reciente 4.0, en conjunto con los aportes que trae consigo la cuarta revolución
industrial, y más allá del periodo de conmoción que transita Venezuela, esta no se
puede retroceder aún más.
CONTEXTO DE LA GERENCIA VENEZOLANA
La gerencia de las empresas en su concepción científica inspiradas en

los pensamientos de Taylor (1985), se fundamenta en el precepto de asegurar la
máxima prosperidad al empleador, conjuntamente con la máxima prosperidad para
el empleado, a través de rendimientos máximos, costos de producción reducidos y
pagos de altos salarios.
Partiendo del allí, en la actualidad de la gerencia venezolana, el compromiso de los

gerentes en la administración estatal o privada, le urge reestructurar las formas de
aplicar enfoques y teorías gerenciales para favorecer cambios palpables, que
obtengan resultados sociales, económicos y políticos que vislumbren un horizonte
de progreso, apalancado por los recursos naturales con los que se cuenta, cuyos
principales impulsores potenciales son: el petróleo, gas, la minería, la agricultura y
el turismo, orientados a la satisfacción real de las demandas de la sociedad.
Se manifiesta una crisis estructural del aparato y modelo productivo, con base a
cifras del BCV sobre el fenómeno inflacionario, hiperinflacionario, el producto interno
bruto (PIB) y otros indicadores macroeconómicos esenciales para determinar el
destino y rumbo del país, que fueron publicados finalmente en abril de 2019
(habiendo mantenido silencio al respecto desde las divulgadas en diciembre de
2015), el BCV puntualizó, que al cierre del 2018, la inflación se ubicó en 130.060%
y una caída del PIB 52,3%.
15
Además, ante la inacción, inercia y omisión legal de la gerencia de este organismo,

la Comisión de Economía y Finanzas de la Asamblea Nacional (AN), situó la
hiperinflación en 1.698.000%, información que tiene una brecha significativa una
con otra; datos que son fundamentales para que en las empresas se orienten hacia
donde dirigirán los esfuerzos y estrategias para mantenerse a flote en un mercado
cada vez más hostil, volátil y donde la incertidumbre está a la orden del día.
Los datos oficiales, demuestran una pérdida sistemática del poder adquisitivo atroz
para los trabajadores, dejando ver las fluctuaciones actuales de un sistema
económico colapsado, en constante crisis, donde el entorno debe ejecutar una
reingeniería desde las bases en la gerencia de las organizaciones con mayor
acentuación en las de carácter público, a los fines de adoptar y corregir las
decisiones políticas consecutivas que afectaron y afectan drásticamente el
desempeño de los sectores empresariales e industriales estatizados, los cuales
promovieron un deterioro agudizado de la economía a todo nivel. Desde las ideas
de Lara, Rodríguez y Del Canto (2016), quienes analizaron el escenario venezolano,
expresaron que es:
Turbulento en lo económico, político, social, cultural, educación al que

demanda una gerencia generadora de cambios, capaz de enfrentar las
turbulencias con un rol, determinante en todo aquello que pueda conducir
a salir airoso de dichas turbulencias. La gerencia venezolana debe
adaptarse a los nuevos conocimientos que demandan los actuales
escenarios. (p. 89)
Estas percepciones deben llamar profundamente a la introspección de los gerentes

venezolanos de los diferentes sectores, cuya enorme responsabilidad demanda no
solo un perfil competente para ejercer cargos álgidos que influirán en la
recuperación, reinstitucionalización y un futuro expectante para la República; sus
aportes deben ir más allá de polarizaciones y pasiones ideológicas, que muchas
veces no es afín con el funcionamiento del sistema económico; una formación
profesional, integral, especializada y estratégica, como una condición sine qua non
para la toma de decisiones, que responda a los aspectos tecnocráticos y de
16
conocimientos de esos individuos que están al frente de organismos que influyen
en el sistema económico, ejemplo de ello BCV, que no cumplió el ordenamiento
legal de emitir las estadísticas económicas por más de tres años al país.
Más allá de las acciones recurrentes establecidas por la alta gerencia pública
venezolana, descrita en los Planes de Desarrollo Económico y Social de la Nación,
periodos 2001-2007, 2007-2013, 2013-2019 y 2019-2025 (este último en pleno
desarrollo), han enmarcado como política pública, “elevar los niveles de equidad,
eficacia, eficiencia y calidad de la acción pública, a través de la instauración y
aplicación de sistemas de evaluación de gestión de organismos y funcionarios” (p.
22).
Se considera prudente revisar exhaustivamente esta misma receta consecutiva,

para determinar si las estrategias y acciones aplicadas en estas dos décadas
aproximadamente, surtieron los efectos esperados en el sector público, es posible
que se deba replantear el enfoque gerencial ante las sistemáticas decisiones de las
autoridades del país con respecto a las empresas del Estado, ejemplo, la decisión
tomada por la Vicepresidencia Ejecutiva de la República Bolivariana de Venezuela
(2019) donde “se ha decidido la intervención, reestructuración y modernización de
la empresa Corpoelec, una reestructuración que va de la mano de los trabajadores”
(p. 1).
Adicionalmente, sobre el comportamiento del sector empresarial, Lara, Rodríguez y

Del Canto (ob.cit) afirman que: “la realidad empresarial venezolana es muy
preocupante dado a muchos problemas que tiene que enfrentar producto de su
entorno, en donde el Estado ha incidido determinantemente en su papel con sus
imposiciones tributarias, inestabilidad política y una crisis económica (…)” (p. 89).
Con relación a esto, se necesita con premura un proceso de replanteamiento y

reinstitucionalización a partir de nuevos patrones gerenciales requeridos en las
17
entidades gubernamentales, que aporten soluciones reales basadas en modelos

exitosos (viabilización) para lograr la transformación desde la gerencia en estos
espacios de la cosa pública que están actualmente cargados de burocracia,
clientelismo, dominación, poder, y hegemonía, el fenómeno de la corrupción
administrativa en auge pero a un nivel de la delincuencia económica, propia de los
sujetos cuello blanco; análisis fundamentado en el informe 2018 de Transparencia
Venezuela (2019), destacaron que en Venezuela hay “casos que se enmarcan en
el concepto de gran corrupción, caracterizado por la participación de funcionarios
de alto nivel en irregularidades graves, causando daño a toda la población, con
vínculos internacionales y amparados en la más absoluta impunidad”.
Estos cambios organizacionales y gerenciales, son necesarios para adherirse a los

nuevos esquemas de integración que ofrece la globalización como proceso, aún
más con el advenimiento en la tercera década del milenio, de la versión emergente
de la globalización 4.0, definida por Klaus Schwab (citado por Lacoste, 2019) como
“la integración de las diferentes sociedades del mundo en un único mercado. Hoy
todos compramos y vendemos de forma global. Los clientes, los proveedores están
en cualquier parte del mundo. La materia prima y los consumidores no tienen
fronteras (…)” (p. 2).
Esto demanda de una gestión coordinada entre el sector público, privado, mixto y
como parte de ellos, el capital intelectual enfocado hacia competencias y
habilidades, esto de acuerdo a los resultados del estudio Delphi de Recursos
Humanos Horizonte 2020, focalizado en revolución digital del talento conectado,
que muestra las competencias para los directivos como tendencias globales
desarrollado por Humannova (2019) son la gestión de cambio, manejo de
competencias digitales, creatividad, formación, especialización, liderazgo, empatía,
inteligencia emocional y competitividad para la fuerza de trabajo que conducirán en
las próximas décadas del siglo XXI las riendas de las instituciones y empresas.
18
LA GLOBALIZACIÓN COMO MECANISMO IMPULSADOR DE DESARROLLO Y
SU VERSIÓN MÁS RECIENTE 4.0
Este proceso, como mecanismo progresivo de desarrollo mundial, evidencia el

crecimiento de las nuevas tecnologías de la información y comunicaciones (NTIC´s)
en el ámbito gerencial-organizacional, promoviendo el establecimiento de métodos
innovadores que son utilizados en la gestión empresarial del siglo XXI; instrumento
eficaz y eficiente desde el punto de vista del conocimiento y la praxis en las nuevas
tendencias que ofrece la globalización tecnológica en el sistema económico
moderno con grandes ventajas competitivas que la gerencia aporta con el apoyo
inminente de la era digital, sus dispositivos y aplicaciones en las organizaciones
inteligentes, como las denominó Peter Senge en su enfoque la quinta disciplina.
Para Held, Mc Grew, Golblatt y Perraton (2000), la globalización es un “proceso que

engloban una transformación de la organización espacial de las relaciones sociales
y las transacciones valoradas en términos de su extensión, intensidad, velocidad e
impacto transcendiendo flujos transcontinentales e interregionales y redes de
actividad, interacción y ejercicio de poder” (p. 55).
Entonces, su influencia en un entorno positivo no puede ocultarse en lo absoluto,

pues representa un modelo prominente en el comportamiento empresarial-
organizacional e industrial, modificando las acciones en el campo que
correspondan, impulsando entre otros aspectos que despeguen las economías
emergentes no solo desde el ámbito del sistema productivo de esos países,
envuelve también avances sociales, ambientales, tecnológicos, aupando la
generación de riquezas a partir de las potencialidades naturales y de los
conocimientos de la fuerza laboral.
La existencia de problemas estructurales y coyunturales económico de riesgo país

e incertidumbre elevada, por lo que atraviesa y ha atravesado la nación
19
suramericana en la última década, a pesar de contar con el veinte por ciento (20%)
aproximadamente de la reserva mundial de petróleo, de acuerdo a información
emanada por la estatal Petróleos de Venezuela, S.A.; lo que demuestra que no ha
existido la articulación entre el Estado y el sector privado para alcanzar logros
significativos, que reflejen un cambio en el nivel de vida de los ciudadanos en
términos cuantitativos y cualitativos.
Desde otra perspectiva, Guadarrama (2003) se refiere a que es un “fenómeno de

naturaleza eminentemente política, social y económica, que tiene sus raíces
profundas en el necesario proceso de internacionalización de las relaciones
capitalistas en el mundo contemporáneo, especialmente, en la segunda mitad del
siglo XX” (p. 207). En consecuencia, esta conceptualización de la globalización
descrita por el autor, manifiesta aspectos de integración en los elementos políticos
y sociales de las relaciones internacionales, de comercialización de bienes y
servicios en el componente económico.
Conviene traer a colación, en el marco del Fórum Mundial de las Culturas realizado
en Monterrey, México 2007, se efectúo un debate emblemático entre el comunicador
social inglés especializado en periodismo financiero Peter Singer y el periodista
británico Martin Wolf, sobre los efectos de la globalización en la economía mundial,
la política y el medio ambiente; Wolf (2007) declaró que la globalización es: “un
impulso económico súbitamente, por la liberación de los mercados, por la caída de
los costos del transporte y las comunicaciones…se trata de un proceso económico
con consecuencias sociales, culturales, políticas, filosóficas muy profundas”.
A partir de estas ideas, este escenario influyente constituye un proceso integral e

integrador de los diferentes sectores de desarrollo global económico, creando
modelos de comercialización efectivos para las organizaciones; que puede
perfectamente estar vinculado con la sociedad del conocimiento, impulsando el
intercambio de información a través de las tecnologías de las comunicaciones,
contribuyendo a cambios socioeconómicos importantes.
20
Para contextualizar la evolución de la globalización como proceso, se describen los
planteamientos de Klaus Schwab (citado por Urban Hub, 2019), la versión 1.0,
comenzó en el siglo XIX junto con la Revolución Industrial, marcados por los barcos
de vapor transoceánicos, los canales de Panamá y Suez, los cables telegráficos
submarinos y los ferrocarriles unieron al mundo produciendo una ola explosiva de
comercio de materias primas y productos manufacturados, terminando con la
primera guerra mundial. Mientras que la globalización 2.0, inició tras la segunda
guerra mundial, caracterizada por la regulación de las relaciones globales (Naciones
Unidas, Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial), el comercio, la
expansión de las infraestructuras (el sistema de autopistas interestatales), el
despliegue masivo de nuevas tecnologías (aviones) y la estandarización
(contenedores de envío).
En lo concerniente a la versión de la globalización 3.0, Klaus Schwab (citado por

Urban Hub, ob.cit), denominada la era de la hiperglobalización, comenzó a
principios de los años noventa, donde las revoluciones en la tecnología (el
ordenador personal, Internet, dispositivos digitales) condujeron a tipos y niveles de
comercio completamente nuevos.
Más recientemente, analizando las ideas del Klaus Schwab (citado por Lacoste,
ob.cit), el proceso de globalización en la versión 4.0, está orientado esencialmente
a mecanismo de integración de las diferentes sociedades, sectores, actores,
ámbitos y áreas que envuelven el mundo de hoy en un único mercado, donde se
llevan a cabo operaciones de compra y venta de forma global, los clientes, usuarios,
proveedores se encuentran atentos en diferentes lugares del globo terráqueo, pues
la materia prima, insumos, suministros y servicios para los consumidores no tienen
fronteras, han sido superadas por la velocidad de los cambios tecnológicos
vertiginosos que se fraguaron entre la última década del siglo XX y las dos primeras
del milenio.
21
Por ende, el intercambio comercial es un elemento auténtico para el progreso

económico, para los objetivos sociales del mileno establecido en la Agenda 2030
sobre el desarrollo sostenible de Naciones Unidas (2015), orientado a disminuir y
erradicar el flagelo de la pobreza y la marginación social. No obstante, la
globalización debe ser manejada con acciones políticas capaces de contrarrestar
los efectos negativos, como crisis sociales en algunos ámbitos que pudieran
ocasionar desigualdades, migraciones forzadas como el caso venezolano.
Sobre el particular, atendiendo a las cifras emanadas de la Agencia de la ONU para

los Refugiados, ACNUR (2019), “las personas continúan saliendo de Venezuela
para huir de la violencia, la inseguridad y las amenazas, así como la falta de
alimentos, medicinas y servicios esenciales. Con más de 4 millones de venezolanos
y venezolanas que se encuentran viviendo en el exterior (…)”; por ello, es
fundamental la intervención gubernamental con el propósito exclusivo de redistribuir
los beneficios y compensar a los perjudicados.
CONSIDERACIONES DE LA GERENCIA VENEZOLANA EN LA

GLOBALIZACIÓN 4.0 Y LA CUARTA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
En la gerencia venezolana, la forma de percibir los eventos en el entorno han sufrido

enormes transformaciones en los mercados durante las últimas décadas, aun
cuando se mantuvo una situación de relativa abundancia económica por los
ingresos ordinarios provenientes de la renta petrolera entre los años 2008 al 2012,
contrario a la realidad actual caracterizada por la escasez de recursos
presupuestarios, financieros y de inversión, originando así un progresivo laberinto
critico que se acentúa bajo la sombra de la constante incertidumbre. En ese orden
de ideas Lara, Rodríguez y Del Canto (ob.cit), revelaron que:
En Venezuela se espera para los próximos años escenarios económicos aún

más desfavorables y es por esta razón que se debe enfatizar la importancia del
estudio de la gerencia y de la preparación del gerente Venezolano como
estratega, no solo a través del aprendizaje práctico-empírico, sino a través de
la formación académica, esperando obtener en el proceso, profesionales
22
capaces de tomar a tiempo las decisiones correctas para dirigir las
organizaciones en la dirección adecuada durante los tiempos venideros. (p. 91)
Sin embargo, la gerencia contemporánea de la nación se ha caracterizado por el

interés de promover la producción basado en el petróleo y los derivados, dejando a
un lado los demás potencialidades con las que cuenta el país, así lo demuestran las
estadísticas del informe del BCV, analizado por Pérez (2019), donde entre el “tercer
trimestre del 2013 y el tercer trimestre del 2018, la economía venezolana se contrajo
52,3%, (…) la caída de las exportaciones de petróleo, tomando en cuenta que el
98% de los ingresos en exportaciones provienen del sector petrolero”.
Entonces, se debe comprender y entender que el epicentro del desarrollo de los

mercados internos está en la diversificación del aparato productivo, las empresas,
industrias y el capital intelectual para ser más competitivos en el marco de las
tendencias que trae consigo la globalización 4.0 y la cuarta revolución industrial
focalizados en la inteligencia artificial, nanotecnologías, el internet de las cosas,
competencias digitales, la creatividad, nuevos esquemas mentales y cognitivos del
individuo, ambos procesos fundamentados por el Foro Económico Mundial.
Otro aspecto notable para la gerencia venezolana, son las políticas

macroeconómicas aplicadas por más de una década del grupo político que ostenta
el gobierno actual, ha generado como lo manifestara el economista Maza Zavala
(2009) en el libro la Década critica de la Economía Venezolana 1998-2007, marcada
por profundas tomas de decisiones desacertadas que van desde los nombramientos
de titulares de cargos de un gabinete gubernamental desprendido de una formación
intelectual especializada en el área que corresponde, desvirtuando el accionar de
las instituciones estatales. Para ello, es pertinente enfatizar lo que pronunció el
Doctor Elio Pepe (2009) en el discurso de exegesis sobre el libro presentado por
Maza Zavala:
23
Desde una visión geopolítica, más allá de la formulación de alternativas posibles

al uso radical de la política petrolera y de los commodítíes, se vislumbra una
denuncia indirecta que pone en predicado el mismo concepto evolutivo del
Estado posmoderno en la realidad de un mundo globalizado y que perjudican la
creación de las condiciones que permitan una participación provechosa y
eficiente de Venezuela en los procesos de integración. (p. 1)
Estos elementos descritos oportunamente, debieron llamar la atención y encender

las alarmas de la sociedad en general en esa ocasión, que detuviera las acciones
que se produjeron sucesivamente, que llevaron la nación a la debacle actual, no se
aprovechó el impulso para un país posmoderno en el contexto de la globalización y
los enfoques gerenciales innovadores para reinventarse ante una tendencia
indetenible; donde otras naciones decidieron estar dentro de este proceso y van en
ascenso por las demandas que el escenario de la economía global les ofreció y
ofrece.
Volviendo al tiempo actual, una vez hechas las descripciones de los

acontecimientos materializados en la gerencia venezolana, en el escenario
metamoderno que envuelve la velocidad de los cambios presentes y futuros, se
hace imperioso revisar con el detalle los argumentos del Presidente del Foro
Económico Mundial, Klaus Schwab (citador por Lacoste, ob.cit):
La Industria 4.0 o Cuarta Revolución Industrial combina técnicas avanzadas de

producción y operaciones con tecnologías inteligentes que se integran en las
organizaciones, las personas y los activos. Esta revolución está marcada por la
aparición de nuevas tecnologías como la robótica, la analítica, la inteligencia
artificial, las tecnologías cognitivas, la nanotecnología y el Internet of Things
(IoT), entre otros. Las organizaciones deben identificar las tecnologías que
mejor satisfacen sus necesidades para invertir en ellas. Si las empresas no
comprenden los cambios y oportunidades que trae consigo la Industria 4.0,
corren el riesgo de perder cuota de mercado. (p. 2)
De ahí que, la globalización representa un fenómeno que deriva del capitalismo y

que muchos lo tildan de una etapa evolutiva por su vinculación directa con el
crecimiento económico de una forma desmedida; a lo que particularmente
describiríamos como la fase de aceleración, bonanza y variaciones pronunciadas
24
en los actores que conforman el sistema productivo, modelo económico, doctrinas
políticas, factores sociales y culturales.
Por ende, las áreas donde se activa la función reguladora de los gobiernos para
intervenir en tales transformaciones, que estimulen la flexibilidad para ser
organizaciones proactivas, anticipándose a los acontecimientos, que incidirán
directamente en la salud socio-económica de las sociedades, es decir, valor
económico pero además inclusión social evitando las desigualdades, y más aún en
aquellos que se encuentran en vía de desarrollo, respetando las condiciones del
medio ambiente.
Adicionalmente, la gerencia venezolana actual, tiene una responsabilidad,

compromiso y un papel relevante para el presente y futuro próximo ante los desafíos
de la nueva oleada que trae esta versión emergente de la globalización 4.0 y la
cuarta revolución industrial, adecuar los sistemas de información gerencial,
fortalecer las competencias del equipo de colaboradores a las tendencias globales
y repotenciar la infraestructura tecnológica para hacer frente a los nuevos procesos
digitales para las áreas de negocios, servicios y comercialización.
Por su parte, el reto para la gerencia pública es que sea capaz de replantear o
regenerar el tejido o modelo económico, a través de la articulación y cooperación
con la gerencia privada para reconstruir, readecuar, rehabilitar y refaccionar la
infraestructura y plataformas tecnológicas (servidores) para soportar esa velocidad
de cambios que ya empezaron a traer la industrial y globalización 4.0, de no hacerse
se continuará retrocediendo décadas con respecto a la evolución como sociedad.
CONCLUSIONES
Dado el análisis crítico plasmado en este artículo, la gerencia venezolana en el

contexto de la globalización como proceso, la versión más reciente de ella, la 4.0 y
25
la cuarta revolución industrial, debe fomentar la integración e intercambio comercial

con el resto del mundo, más allá de un proceso de importaciones desmedida para
surtir al mercado interno de bienes y servicios, lo cual contradice lo que estableció
en teoría en los planes de la Nación 2001-2007, 2007-2013, 2013-2019 e inclusive
en el reciente 2019-2025, sobre un modelo de desarrollo endógeno (producción
interna), ante los hechos de una economía de puertos (componente exógeno).
El reto de la gerencia venezolana, es lograr la articulación y coordinación con el

aparato gubernamental; que este sea capaz de dar un giro con respecto a la
implementación de un modelo económico viable, que fomente la inversión,
generación de empleos de calidad, que realmente mejoren el poder adquisitivo de
los trabajadores como fuerza motorizadora del país, pero que además apliquen
políticas macroeconómicas con disciplina fiscal y monetaria que requiere el sistema
para evitar las constantes distorsiones.
Los gerentes venezolanos, tienen la responsabilidad en conjunto con la sociedad

en general, de ejercer presión para que las autoridades impulsen un paquete de
medidas orientadas hacia la reestructuración del modelo económico, en virtud que
el actual colapsó, fracasó y se agotó; por más buenas intenciones que tengan los
empresarios, si no se parte de un cambio en el modelo, se estará en constante
incertidumbre y volatilidad en el mercado, pues la distorsiones se van a mantener
ante las acciones de gobierno.
Además los centros universitarios, deben continuar por la senda de ofertar

programas de formación emergentes en el área de la gerencia, con la finalidad de
adiestrar y capacitar al capital intelectual con conocimientos, competencias y
habilidades con las tendencias globales actuales para que utilicen enfoques
innovadores dentro de las organizaciones, focalizadas hacia la maximización de la
productividad, rendimiento y eficiencia para ser más competitivos en los mercados,
compartiendo igualmente tales beneficios con el activo con mayor transcendencia
dentro de ellas, el talento humano como agente de cambio. Consideraciones estas,
26
de necesaria orientación por parte de dichos centros en conjunción con y para los
gerentes de la región.
Finalmente, estos centros deben también accionar para el sector público,

promoviendo la aplicación de elementos gerenciales que han sido empleados en las
empresas privadas que hagan de estas instituciones más eficaces y eficientes, que
realmente satisfagan las necesidades de los ciudadanos, buscando siempre el
bienestar común; equilibrando el sistema burocrático, adaptándose y apoyándose
en la tecnología para avanzar a una nuevo neogerencialismo en la administración,
mejorando la transparencia en los procesos, resultados y ofreciendo acceso a la
información pública para rendir cuentas sobre los recursos.
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29
CONVERGENCES AND DIVERGENCES OF LEADERSHIP
IN BUSINESS MANAGEMENT AND UNIVERSITY
MANAGEMENT IN VENEZUELA
CONVERGENCIAS Y DIVERGENCIAS DEL LIDERAZGO EN LA
GERENCIA EMPRESARIAL Y LA GERENCIA UNIVERSITARIA
VENEZOLANA
Martínez, Rossana 1
Sánchez, José 2
RESUMEN
El liderazgo como motor que conduce las organizaciones, continúa siendo un componente vital en
la gerencia, es el gerente líder la clave para sortear la crisis. El objetivo principal de la investigación
es, describir las convergencias y divergencias del liderazgo, en la empresa y en la universidad
venezolana, culminando la segunda década del siglo XXI; para tal cometido se utilizó como base
los casos de estudios: Alimentos Polar y la Universidad Politécnica Territorial de Puerto Cabello,
mediante metodología cualitativa, con técnica de entrevista en profundidad. Los resultados
mostraron convergencia en ambas organizaciones, en cuanto a los estilos de liderazgo variados y
heterogéneos; en la pública no existe una intencionalidad de la institución en establecer un estilo
único de liderazgo, no obstante, los estilos de liderazgo y las características encontradas, apuntan
a estilos autoritarios, y de las escuelas tradicionales, en las privadas, hay una intencionalidad para
establecer estilos modernos de liderazgo.
Palabras clave: Liderazgo, gerencia empresarial, gerencia universitaria, convergencias,
divergencias.
ABSTRACT
Leadership as the driving force of organizations, continues to be a vital component in management,
is the leading manager the key to overcome the crisis. The main objective of the research is to
describe the convergences and divergences of leadership, in the company and in the Venezuelan
university, culminating the second decade of the 21st century; For this purpose, the case studies
were used as basis: Food Polar and the Territorial Polytechnic University of Puerto Cabello, through
qualitative methodology, with in-depth interview technique. The results showed convergence in both
organizations, regarding varied and heterogeneous leadership styles; in the public there is no
intention of the institution to establish a unique style of leadership, however, the leadership styles
and the characteristics found, point to authoritarian styles, and of traditional schools, in private
ones, there is an intentionality to establish modern leadership styles.
Keywords: Leadership, business management, university management, convergences,
divergences.
JEL: I23, M12, M54.

Recibido: 05 de marzo de 2020
1
Ingeniero Mecánico, Magister en Matemática y Computación, Docente Ordinario en la Categoría de Agregado a
Dedicación Exclusiva, en la Universidad Politécnica Territorial de Puerto Cabello, Doctorando en Ciencias Administrativas y
Gerenciales. [email protected]
2
Abogado, Licenciado en Administración, Licenciado en Contaduría, Magister en Gerencia, Gerente de Ventas en las
Empresas Polar, Doctorando en Ciencias Administrativas y Gerenciales. [email protected]
30
globalización y cuarta revolución industrial. Revista de estudios gerenciales y de
1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones del siglo XXI, enfrentan los retos presentes en sociedades
complejas y cambiantes, propias de un mundo inestable y globalizado, así mismo
Venezuela desde el inicio de la segunda década de éste siglo, ha estado sometida
a múltiples impactos que han deteriorado su economía, presentando permanentes
cifras de hiperinflación en los últimos años, según lo señalado por la Comisión
Permanente de Finanzas de la Asamblea Nacional (2020), lo cual ha ocasionado
que las organizaciones enfrenten la problemática de sortear la crisis, reinventarse,
cambiar, en fin, salir adelante en escenarios muy complejos. Ante esta realidad,
donde los líderes de las organizaciones, se han manifestado a través de sus
fortalezas, competencias, valores y principios, para marcar la diferencia entre las
organizaciones que sobreviven y las que desfallecen, mucho tendrá que ver con
los estilos de liderazgo presentes en estas.
La designación de un rol gerencial en las organizaciones, no es suficiente para

conducir las mismas, se puede ser gerente sin ser líder, o líder sin ser gerente, por
lo que se puede asumir que, ser gerente significa lograr los objetivos con eficiencia
y eficacia, mientras que ser líder significa conducir al grupo hacia donde se quiere,
y que este grupo le siga por voluntad propia. En este sentido, un gerente no líder
pudiera eventualmente lograr algunos objetivos bajo ciertas estrategias que no se
sostienen en el tiempo, también un líder pudiera tener seguidores por su carisma,
y cualidades, y no conseguir los objetivos organizacionales, por lo que el
escenario ideal, sería que las organizaciones cuenten con gerentes líderes.
El estudio del liderazgo es tan antiguo, como lo es el estudio mismo de las

organizaciones, no obstante sigue siendo un elemento clave para un óptimo
funcionamiento de las mismas y eje transversal en la gerencia y la administración,
por lo que las empresas han visto la necesidad de replantear sus estilos
gerenciales tradicionales, a través de una planificación estratégica impulsada por
31
los máximos líderes de las organizaciones, sus directores, juntas directivas, socios
y dueños, o mediante formas más empíricas, impulsadas por las propias
dinámicas culturales. Estos cambios, muchas veces provocan inseguridad e
inquietud en los colaboradores, frente a ésta situación y con la finalidad de generar
confianza en el personal es importante que surja la figura del gerente líder, quien
juega un papel fundamental en la motivación, que conlleva a la implantación de los
cambios para alcanzar con éxito los objetivos y metas comunes, sortear la crisis y
superar las contingencias.
Los avances de la gerencia liderando los cambios establecidos en las

organizaciones, han ido en concordancia con los retos que impone la sociedad,
toda vez que detrás de cualquier organización, se encuentra un líder, o un
conjunto de líderes, que direccionan el camino hacia el éxito o el fracaso de la
misma.
Por lo que en ésta investigación se plantea como objetivo general: describir las
convergencias y divergencias del liderazgo, presentes en la gerencia empresarial
y la gerencia universitaria venezolana, culminando la segunda década del siglo
XXI. Casos de estudios: Empresas Polar y la Universidad Politécnica Territorial de
Puerto Cabello (UPTPC).
Dentro de los objetivos específicos, se tienen: identificar los tipos de liderazgos

presentes en la gerencia de las Empresas Polar y la UPTPC, partiendo de las
relatorías de los actores sociales, finalizando la segunda década del siglo XXI.
Analizar las características predominantes en el tipo de liderazgo presente en la
gerencia de las empresas polar y la UPTPC, finalizando la segunda década del
siglo XXI. Y dar a conocer las convergencias y divergencias del liderazgo en la
gerencia de las Empresas Polar y la UPTPC, partiendo de la relatoría de los
actores sociales, culminando la segunda década del siglo XXI.
32
1.1. Revisión literaria.
Es indudable que Venezuela culminando la segunda década del siglo XXI, se

encuentra viviendo una época de incertidumbre consecuencia de la crisis presente
en el ámbito social, económico, político a nivel nacional y cuyo impacto en las
organizaciones, ha demandado la redefinición de la gerencia tradicional dando
lugar a una gerencia capaz de liderar con la finalidad de lograr los objetivos
institucionales, sobre la base de un desempeño organizacional que equilibre el
desarrollo de las actividades laborales de manera eficiente con el trabajo de
personas satisfechas y comprometidas con los propósitos de la organización.
Ahora bien, el tema del liderazgo en escenarios de crisis y cambios continuos,

donde las organizaciones adaptan sus rumbos constantemente ante la
problemática de la sociedad, no es algo nuevo históricamente hablando, pero son
precisamente en esos contextos organizacionales donde surgen líderes
gerenciales, con comportamientos y actitudes particulares e influyentes, a
propósito de alcanzar objetivos y dirigir cambios en las instituciones, marcando un
antes y un después, el éxito o el fracaso de las mismas.
Como fundamento a lo antes mencionado se tienen a Lussier y Achua (2002),

quienes definen liderazgo como “el proceso de influencia entre líderes y
seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio.” (p.6).
En el proceso de liderazgo gerencial dentro de las organizaciones, se espera que

el gerente líder sea capaz de influir en sus colaboradores, mediante su habilidad
para comunicar ideas, su impulso, su motivación y su conocimiento sobre la
institución, al momento de implementar cambios necesarios, para enrumbar a la
organización hacía el logro de los objetivos. Un poco lo que refieren Lussier y
Achua (Ob. Cit), sobre los líderes efectivos quienes “influyen en los seguidores
para pensar no solo en sus propios intereses, sino también en los de la
organización por medio de una visión compartida.” (p. 7)
33
Al asumir a las organizaciones como un conjunto de personas que se unen para
lograr objetivos en común, se asumen también, diversos tipos de organizaciones
con procesos gerenciales y de liderazgo propios. En ese sentido, al resumir las
investigaciones realizadas acerca del liderazgo en las organizaciones, se puede
hacer mención a un grupo de teorías, entre las que se encuentran: la teoría de los
rasgos de personalidad, las teorías del comportamiento, las teorías de la
contingencia del liderazgo y los nuevos enfoques del liderazgo.
1.1.1. Teoría de los rasgos de personalidad.
Según lo referido por Chiavenato (2009), los primeros estudios sobre el liderazgo,
se basan en identificar los rasgos de personalidad que hacen diferente al líder del
resto de las personas. Sobre el fundamento de definir rasgos, como característica
distinta de una persona, y personalidad, como mezcla de rasgos que define su
comportamiento, las investigaciones arrojan que no existe un rasgo universal, que
permita predecir el liderazgo de un individuo en cualquier situación.
Estudios posteriores revelarían la importancia en las habilidades y competencias

desarrolladas por un individuo, necesarias para ejercer un liderazgo, entre ellas
resaltan: las habilidades de carácter, que permiten al líder demostrar su integridad,
su sensibilidad, equilibrio, responsabilidad y coherencia entre sus acciones y sus
valores; las habilidades para relacionarse, mediante las cuales el líder se relaciona
fácilmente con otras personas por medio del diálogo, el consenso, los acuerdos,
busca solución de problemas en colaboración, brinda apoyo y asesoría a su
equipo de trabajo, evalúa resultados y proporcionar realimentación, logrando
posicionarse como un agente de cambio dentro de la organización.
En el mismo orden de ideas, se tienen las habilidades para la mediación, donde el

líder tiene la capacidad de transformar conflictos en oportunidades, a través de la
honestidad, la confrontación fructífera, el valor para disentir y el aprecio por la
diversidad. Del mismo modo, el líder puede poseer habilidades cognitivas para
34
orientar, favorecer la comprensión, la imaginación, la intuición, la innovación y la

creatividad, el razonamiento crítico, y la planeación estratégica.
Como complemento, también se habla de las habilidades para decidir con las que
el líder motiva a las personas a actuar, forma alianzas, desarrolla talentos, inspira
pasión y atribuye facultades de toma de decisión, se caracteriza por ser un eterno
aprendiz y desarrolla el autoaprendizaje. Finalmente cuando el líder desarrolla
habilidades para la acción, se enfoca en la dedicación, el compromiso, la
perseverancia y la evaluación de resultados.
1.1.2. Teorías del comportamiento.
En general los estudios realizados en diversas universidades como la universidad

de Iowa durante la década de 1930, la universidad de Michigan y en la Estatal de
Ohio a partir de 1940, centran su atención en el comportamiento del líder
orientado hacia las tareas y el líder orientado hacia las personas.
Para Schellenberg (1978), en el estudio de mayor relevancia realizado por dos

colaboradores de Lewin, Lippitt y White, referente a los climas sociales de grupo,
se reconoce el efecto de tres estilos de liderazgo diferentes, a través de un
experimento con grupos de niños que jugaban a la ejecución de tareas.
Schellenberg (Ob. Cit), en sus conclusiones relata que en los grupos donde se
encontraba presente el líder autoritario se manifestaba la agresividad y poca
iniciativa, los niños preferían pertenecer al grupo donde estaba presente el líder
democrático, donde se evidenciaba gran participación y poca frustración en los
integrantes; mostrándose las ventajas de la democracia sobre la autocracia. En los
grupos "laissez-faire" se podía evidenciar falta de objetivos por lograr e
insatisfacción en sus participantes.
Resumiendo los estilos de liderazgo bajo la influencia de Lewin (1939 citado por
Chiavenato, 2009), se encuentran el liderazgo autocrático, donde el líder impone
las directrices bajo las que se deben realizar los trabajos, controla supervisa y
35
toma las decisiones. En este caso, la participación de los subordinados es
limitada, en su comportamiento suelen mostrar tensión, frustración y no hay
espontaneidad ni iniciativa. Un segundo estilo, es el liderazgo democrático donde
el líder delega autoridad, los subordinados participan en la toma de decisión y
discuten sobre las directrices para realizar el trabajo, éstos reciben del líder apoyo
y orientación, desarrollando una efectiva comunicación, que da lugar a la
ejecución estable de las tareas, bajo el compromiso y la responsabilidad de todos
los integrantes del equipo.
Un tercer estilo, es el liderazgo liberal (laissez-faire), donde la participación del

líder es mínima y los colaboradores tienen total libertad para tomar decisiones,
casi no hay regulaciones ni evaluaciones para el grupo, lo que trae como resultado
inconsistencias en la realización de las tareas y poco respeto por el líder.
1.1.3. Teorías de la contingencia del liderazgo.
Culminando la década de 1960, los estudios evidenciaban que no existía un estilo

de liderazgo que se adecuara a todas las situaciones, y surge la teoría de la
contingencia, donde se fusionan los rasgos, el comportamiento y la contingencia
de la situación.
Entre las variables establecidas por Lussier y Achua (2002), como marco de
referencia del liderazgo por contingencia se hallan, por parte del seguidor, su
capacidad y motivación, por parte del líder, rasgos de personalidad,
comportamiento y experiencia, y conforme a la situación, el entorno, la tarea y la
estructura.
Entre los grandes estudiosos de estas teorías se encuentran a partir de 1967

Fiedler (1972 citado por Chiavenato, 2009), con su propuesta de combinar el estilo
de liderazgo conforme a la situación organizacional, seguidamente Hersey y
Blanchard (1988 citado por Chiavenato, 2009) para el año 1969, enfatizan que el
36
liderazgo situacional, exige que el líder se ciña a la orientación del trabajo y al

comportamiento propio de las relaciones interpersonales, según la capacitación de
sus colaboradores para ejecutar el trabajo.
A partir de la década de 1970, House y Dessler (1974 citado por Chiavenato,

2009), desarrollan estudios basados en el comportamiento del líder por aclarar el
camino que deben seguir sus colaboradores para alcanzar los objetivos. Sobre la
base de los estudios realizados por los autores antes mencionados Chiavenato
(2009), los resume en: Liderazgo directivo, cuando el líder orienta lo que tienen
que hacer sus colaboradores y cómo deben hacerlo, en este caso el líder planifica,
establece objetivos y programa actividades organizacionales. Liderazgo solidario,
donde el líder centra su interés en las necesidades y bienestar de los
colaboradores. Liderazgo orientado hacia los resultados, en el que se otorga
importancia en la definición de objetivos y retos, y se establece confianza en las
habilidades de los colaboradores para desarrollar un trabajo excelente.
Finalmente, el liderazgo participativo, donde se toma en cuenta las sugerencias de
los colaboradores para la toma de decisiones y se le concede gran valor a las
opiniones de estos, en diversos escenarios.
1.1.4. Nuevos enfoques gerenciales.
En cuanto a los enfoques más recientes sobre el liderazgo se tiene a Burns (1978
citado por Chiavenato, 2009), quien realiza una comparación entre el liderazgo
transformador y el liderazgo transaccional, en ésta establece que el primero se
basa en valores finales tales como justicia, igualdad y derechos humanos,
transmitidos a través de la educación, mientras que el segundo se apoya en
valores modales como honestidad, lealtad y respeto, por medio del entrenamiento
en el cual puede usarse la coerción.
Bass y Avolio (1993), definen a los líderes transformadores primariamente en

términos de los efectos del líder sobre sus seguidores, quienes sienten confianza,
37
admiración, fidelidad, respeto hacia el líder y son motivados a hacer más de los
que se espera de ellos. Por lo cual, el liderazgo transformador está conformado
por carisma, inspiración, estimulo intelectual y consideración individualizada.
Por su parte O’Connor y Lages (2005), destacan sobre el liderazgo Coach e

indican que la esencia del coaching es “ayudar a las personas a moverse en pro
de desarrollar las habilidades que desea, así como de encaminarse hacia la
dirección que desea despertando de manera congruente su potencial”. (p. 43). Al
mismo tiempo Echeverría (2006), refiere que el coaching ayuda a desarrollar las
competencias necesarias para el líder profesional, tales como: facilitar procesos
de transformaciones individuales y grupales que permitan el logro de los objetivos,
diseñar y coordinar talleres, cursos y seminarios para el desarrollo personal y
profesional, y realizar consultoría en las organizaciones.
2. MATERIALES Y MÉTODOS.
Al pretender describir las convergencias y divergencias del liderazgo, presentes en

la gerencia de las Empresas Polar y la gerencia de la UPTPC, atendiendo el
criterio de Piñero y Rivera (2012), la investigación es concebida bajo el paradigma
cualitativo, el cual “plantea la recuperación de lo vivido, su significado y la
interpretación que hace el sujeto del proceso” (p. 31).
En ese sentido, al buscar identificar los tipos de liderazgos y analizar las

características predominantes, partiendo de la relatoría de los actores sociales, se
posiciona a la investigación en una metodología fenomenológica, la cual para
Piñero y Rivera (Ob. Cit.), se caracteriza entre otras cosas por su “… radical
fidelidad a lo que realmente se ofrece a la experiencia, para describir los rasgos
esenciales de la realidad donde los fenómenos son, simplemente, las cosas tal y
como se muestran, tal y como se ofrecen a la conciencia.”(p. 44).
38
Al hablar del diseño de la investigación y según lo referido por Arias (2006), la

investigación presenta un diseño de campo, ya que la información se obtiene
directamente de los colaboradores de la alta gerencia, tanto en las Empresas
Polar como en la UPTPC, los cuales forman parte de esa realidad donde se
desarrollan los hechos.
En el mismo orden de ideas, los autores de la investigación coinciden con

Rodríguez, Gil y García (2002), al plantear como estrategia de diseño de
investigación un estudio de caso, “…desde el que se analiza la realidad y las
cuestiones a las que se desea dar respuesta, permite seleccionar los escenarios
reales que se constituyen en fuente de información.” (p. 91). Dentro de los tipos de
estudios de casos, la investigación se ubica en un diseño de casos múltiples, el
cual se utiliza para estudiar una realidad de varios casos únicos, con el fin de
explorarla, describirla o evaluar.
Los actores sociales o sujetos de estudios, lo constituyen trabajadores de ambas

organizaciones, y para su selección los autores se basaron en lo referido por
Rusque (2003), quien asegura que deben poseer buena disposición y capacidad
para opinar sobre sus experiencias, tomando en consideración además el nivel
jerárquico que ocupan dentro de la estructura organizacional, siendo identificados
en ésta investigación como colaboradores de la alta gerencia. Para el caso de la
universidad fueron seleccionados, dos jefes de departamentos académicos, un
jefe de departamento administrativo y un jefe de división, y para el caso de la
empresa se seleccionaron, un coordinador de ventas, un jefe de servicio al cliente
(SAC), un vendedor y un gerente de ventas.
Dentro de las técnicas para la recolección de información en ambos escenarios, se

encuentra la observación participante, que se adecúa al estudio según lo referido
por Piñero y Rivera (2012), debido a las interacciones y acercamientos entre el
contexto observado, las personas que realizan sus acciones cotidianas en éste y
39
quienes realizan la investigación, dado que ambos investigadores son
trabajadores de las instituciones donde se plantean los estudios de casos.
Asimismo y debido a la importancia del acercamiento entre los investigadores y los

fenómenos en estudios, se asume como otra técnica la entrevista en profundidad,
tal como lo establecen Piñero y Rivera (2012), con el objetivo de indagar y
profundizar las perspectivas personales, y los marcos de referencia, situando a los
actores sociales para que relaten sus mundos, necesidades, conflictos, emociones
y reflexiones, convirtiéndose en un tejido de información para el estudio.
Para llevar a cabo la entrevista, fue elaborada una guía que inicialmente daba a
conocer la investigación describiendo los objetivos que se perseguían, la misma
abarcó preguntas que permitían reconocer si el actor social poseía conocimientos
sobre el liderazgo, con el fin de que suministrara durante la conversación la
información necesaria para identificar los tipos de liderazgos presentes en la
gerencia de las Empresas Polar y de la UPTPC, así como las características
predominantes. En ambos escenarios, se hizo uso de grabadoras y libretas de
anotaciones, como instrumentos de recolección de la información.
El análisis de la información recabada, en ambas entrevistas, se desarrolló

mediante el uso del análisis de contenido, que de acuerdo a Holsti (1969), “es una
técnica de investigación para formular inferencias identificando de manera
sistemática y objetiva ciertas características específicas dentro de un texto” (p. 5).
El procedimiento para llevar acabo el análisis de la información, fue el siguiente:
 Determinación las unidades de análisis, que se desprenden del primero y del

segundo objetivo de la investigación, logrando su categorización y definición, tal
como se reflejan en la Tabla 1.
40
 Transcripción en su totalidad de las conversaciones sostenidas entre los

investigadores y los actores sociales, mediante la entrevista. A partir de la
información obtenida, fue necesario construir tablas donde se enumeraron cada
una de las líneas correspondiente a las relatorías.
 Reducción y codificación de la información más resaltante, proveniente del

discurso de los actores sociales, respecto a las unidades de análisis y las
categorías predeterminadas reflejadas en la Tabla 1, generándose las
subcategorías indicadas en las Tablas 2, 3 y 4, que daban respuestas a los dos
primeros objetivos específicos de la investigación.
 Finalmente, se realizan las interpretaciones de las subcategorías, derivadas de

la relatoría discursiva, y se culmina con la reagrupación de las mismas dando
respuesta al tercer objetivo específico del estudio.
41
3. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
En ésta sesión se presenta el análisis de los resultados resumidos y

categorizados, de los tipos de liderazgos y sus características, presentes en las
Empresas Polar y la UPTPC.
3.1. Liderazgo presente en la gerencia de la UPTPC, culminando la segunda

década del siglo XXI.
Interpretar las experiencias y los conocimientos ocultos en los discursos del

personal que labora en la nueva UPTPC, con respecto a los tipos de liderazgos
que se encuentran presente en sus gerentes y las características que predominan,
forma parte de esta sesión de la investigación.
Los resultados obtenidos de la interpretación de significados, que se manifiestan

en la Tabla 2, las categoría y las subcategorías sustraídas del dialogo de los
actores sociales, surgen del comportamiento, habilidades y rasgos de los líderes
gerenciales, así como, del contexto que se vive dentro de la casa de estudio, y se
crean como parte de las respuestas a los objetivos que se persiguen en la
investigación.
Lo develado en el discurso de los actores sociales, describe una realidad donde

predomina un estilo de liderazgo coercitivo, liderazgo inexistente para algunos, y
donde la participación de sus colaboradores por alcanzar los objetivos
institucionales pudiera dispersarse, por falta de estímulo y motivación. Se observa
también en los estilos predominantes, liderazgos con una orientación divorciada
de los objetivos que persiguen el beneficio institucional, así como poca intención
de equilibrar el compromiso con el trabajo y con las personas, aunque se perciben
comportamientos en algunos líderes, inclinados a centrar la mayor atención en sus
colaboradores.
42
Adicionalmente y desde el discurso de los actores sociales, la agrupación de las

subcategorías reflejadas en la Tabla 2, permite identificar en los tipos de
liderazgos presentes en la gerencia de la UPTPC, lo establecido por
Chiavenato (2009), como liderazgo liberal (laissez-faire), así como tendencias
según la definición realizada por Schellenberg (1978), de liderazgo autoritario, y
otros estilos centrados en la consideración de sus colaboradores, que se ubican
dentro de las teorías de la contingencia.
43
Asimismo, la agrupación de las subcategorías reflejadas en la Tabla 2, permite

identificar en las características del tipo de liderazgo presente en la gerencia
de la UPTPC, cualidades de un líder que no se esfuerza por desempeñar su
trabajo, ni se compromete con el logro de los objetivos de la universidad, al mismo
tiempo que resaltan características de un líder, donde el mando y la toma de
decisiones se centran en él, con poca interacción hacia sus colaboradores.
Sin embargo, se encontraron algunas características alineadas con un estilo de

liderazgo democrático y enfocado a desarrollar objetivos organizacionales en un
ambiente laboral de condiciones favorables.
3.2. Liderazgo presente en la gerencia de las Empresas Polar, finalizando la

segunda década del siglo XXI.
Por medio de las entrevistas se pudo identificar varios tipos de liderazgos

presentes en la organización y reflejados en la Tabla 3, donde los estilos
predominantes encontrados, apuntan a los liderazgos positivos, con orientación a
los objetivos institucionales, pero con conciencia sobre las personas.
44
Los colaboradores perciben liderazgo en sus jefes, algunos señalan vestigios de

liderazgo autoritario, pero asociado a conductas extremas, donde las crisis han
impulsado ciertas situaciones de estrés, se expresa que los líderes que tienen
mucho tiempo en la organización, han variado sus estilos de liderazgos, de estilos
más autocráticos, a estilos más democráticos; y aunque persisten algunos
comportamientos asociados a falta de liderazgo, o liderazgo negativo, la
predominancia es de liderazgos modernos.
Las características de los líderes son variadas, tal como se puede observar en la
Tabla 4 y van desde los rasgos de personalidad, más extrovertidos, alegres, y
sociables, hasta personalidades más introvertidas, serias, y poco sociables, hay
muchas homogeneidad, en cuanto a los comportamientos controladores, y de
seguimiento de los objetivos, y también, en cuanto al acompañamiento,
capacitación y entrenamiento de los colaboradores. Se pudo evidenciar en los
entrevistados, la formación intencional de la empresa, en estilos modernos de
liderazgo, y los mismos mostraron dominio del lenguaje técnico sobre los
liderazgos actuales, sin embargo, aunque en la práctica se manifiesta el uso de las
técnicas modernas de liderazgo, existen vestigios de las viejas escuelas.
3.3.
45
Convergencias y divergencias.
Con relación a los tipos de liderazgo, la convergencia radica en que en ambas

organizaciones existen gran variedad de liderazgos, y van desde las escuelas
tradicionales, como son las escuelas conductistas, donde se identifican los estilos
autocráticos, democráticos y liberales, pasando por escuelas más
contemporáneas, donde se aprecia la existencia del liderazgo situacional, hasta
llegar a percibir escuelas más modernas, con presencia de liderazgo integral,
colaborativo, y sensible orientado a las personas.
En cuanto a las características de los tipos de liderazgo, la convergencia se basa

en que en ambas instituciones, se pudo apreciar que no prevalecen características
únicas en los líderes, por el contrario existe gran diversidad en las mismas,
resaltando las personalidades, las formas de conducir y motivar a sus
colaboradores.
Por otra parte, se observa la divergencia en cuanto a los estilos predominantes en

cada una de las organizaciones, mientras que en la universidad resaltan estilos
más tradicionales, como liderazgo autocrático, no democrático, coercitivo y poco
sensible, en la empresa predominan estilos más modernos, como el situacional,
democrático, participativo e inclusive el coaching.
De todo lo antes expuesto, se puede inferir que el hecho de que en la empresa

exista una intencionalidad de estandarizar los estilos de liderazgos, mediante el
ejemplo de sus líderes principales, junta directiva, directores y la alta gerencia, así
como el desarrollo de planes de capacitación planificados y acciones de
entrenamiento en liderazgo, se haya logrado cierta estandarización de los estilos,
por el contrario, en la universidad, existe una libertad de acción, que permite que
cada líder, imponga su propio estilo de liderazgo.
46
CONCLUSIONES
A continuación se presenta un cuerpo de conclusiones, según los resultados

arrojados durante la investigación, con las que se espera fijar pautas para
profundizar en nuevas investigaciones.
El estudio realizado evidencia que en la gerencia de algunas universidades

venezolanas, aún predominan las prácticas de las escuelas tradicionales de
liderazgo, lo que deja a un lado las mejoras que pudieran obtenerse en el
desarrollo de los procesos administrativos, con la formación y la aplicación de los
nuevos modelos de liderazgo, incentivando el compromiso de los empleados por
alcanzar los objetivos institucionales y el bienestar común, en todos los niveles de
la organización.
La tendencia a mantener estilos de liderazgos tradicionales, como el liderazgo

autocrático y el liderazgo liberal, ha traído como resultado una desmotivación y
frustración dentro del personal que labora en la nueva UPTPC, lo que contribuye
en el detrimento del cumplimiento de las funciones de la universidad, en formar
profesionales y difundir el saber, en función de satisfacer las necesidades de las
comunidades y del entorno donde se encuentra sumergida.
La designación de autoridades por parte del ente ministerial, desde la

promulgación de la República Bolivariana de Venezuela (1999) Gaceta Oficial N°
36.808 y que se mantiene en la nueva UPTPC, acarrea que los miembros de la
alta gerencia institucional, sean en algunos casos, profesionales que provengan
de otras instituciones, arrojando consecuencias negativas para el desarrollo de un
liderazgo, dado que ese gerente no ha emergido de los distintos grupos de
trabajos que se han creado a través del tiempo, lo que implica que la autoridad
sea un desconocido y no cuente con la confianza ni el reconocimiento de la
comunidad universitaria.
47
Otra de las consecuencias, que trae consigo la designación de autoridades
mediante el ente ministerial, y que fue duramente criticada por los actores sociales
durante la entrevista, radica en que los gerentes vienen con su propio librito de
trabajo (agenda) y usualmente no continúan con los planes diseñados por los
gerentes que le precedieron, emprendiendo nuevos planes y estrategias, que
pudieran causar una pugna, entre las nuevas estrategias para el desarrollo del
plan gerencial y las que los trabajadores venían desarrollando, generando un
clima de desconfianza y desobediencia en los mismos, que acentúa el mando y
control por parte de la gerencia, como barreras para el desarrollo de un liderazgo
gerencial eficaz.
Ahora bien, en cuanto a las Empresas Polar se puede concluir, que los estilos de
conducción que predominan dentro del clima organizacional, apuntan a formas de
liderazgos modernos, en los cuales el líder está consciente de que es a través de
la efectiva participación de sus colaboradores, que se logran los objetivos. Esto
implica, orientación a las personas, capacitación y entrenamiento de su gente,
cercanía, y constante retroalimentación, dar el ejemplo, y ser competente. Bajo
ese enfoque, se planifican y desarrollan acciones desde la alta gerencia hasta la
misma presidencia ejecutiva de la empresa, quienes lo vivifican y practican de
manera intencional y en pro de un beneficio común.
No obstante, el discurso de los actores sociales evidencia que dentro de las

Empresas Polar, existen gerentes que sobre la base del libre accionar, en un
momento dado han reflejado acciones tradicionales de liderazgo, reducidas a
situaciones puntuales, alejadas de la generalidad. Lo que indica de alguna
manera, que las conductas recurrentes definen la cultura organizacional, que
enrumba el actuar de las mayorías en la organización, pero como en todo ente
social, puede haber desadaptados o individualidades que sigan sus propias
normas.
48
Finalmente es importante resaltar, que toda organización debe desarrollar

acciones que fortalezcan los estilos de liderazgo que se esperan encontrar en sus
gerentes, y que éstas se incluyan tanto en la planificación estratégica de alto nivel,
como en los planes de direcciones de gestión del personal, con la finalidad de
mantener viva la intencionalidad de la organización, en cuanto a los gerentes
líderes que requiere.
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Schellenberg, J. (1978). Los fundadores de la psicología social. Madrid, España:

Alianza.
50
NEUROSCIENCE, CREATIVE CAPABILITIES, SOCIAL

INTELLIGENCE AND MANAGER´S DECISION MAKING
NEUROCIENCIA, CAPACIDADES CREATIVAS, INTELIGENCIA

SOCIAL Y TOMA DE DECISIONES DEL GERENTE.
Padrón, Howard 1
Callejones, Keyla2
RESUMEN
Este articulo tiene como objetivo describir desde un enfoque ontológico y axiológico, cómo
surgen las capacidades creativas y de inteligencia social del gerente, para la toma de decisiones
conscientes del entorno en el que se desenvuelve y de los posibles cambios que puedan
suscitarse, soportado en los aportes de las neurociencias. El estudio se aborda desde una
perspectiva interpretativa, utilizando para ello el método hermenéutico en un contexto
documental. Concluye que las decisiones del gerente, son producto de sus emociones, creencias
derivadas de cómo percibe el entorno y sus cambios transversales, personalidad y experiencias,
de donde deviene la generación de sus conocimientos.
Palabras Clave: Neurociencia, Toma de Decisiones, Creatividad e Inteligencia Social.
ABSTRACT
This article aims to describe from an ontological and axiological approach, how the creative and
social intelligence capabilities of the manager arise, for conscious decision-making of the
environment in which it operates and of the possible changes that may arise, supported in the
contributions of neurosciences. The study is approached from an interpretive perspective, using
the hermeneutical method in a documentary context. He concludes that the manager's decisions
are the product of his emotions, beliefs derived from how he perceives the environment and its
transversal changes, personality and experiences, from which the generation of his knowledge
comes.
Keywords: Neuroscience, Decision Making, Creativity and Social Intelligence.
JEL: D810, D870

1
Msc. en Ingeniería Eléctrica mención Telecomunicaciones.. Ingeniero de Sistemas. Universidad
Bicentenaria de Aragua. Doctorando de Ciencias Administrativas y Gerenciales. Venezuela. Email:
[email protected]
2
Magister en Administración de Empresas mención Finanzas. Lic. en Administración, mención Recursos
Humanos. Doctorando de Ciencias Administrativas y Gerenciales. Email: [email protected]
51

Padrón, H., y Callejones, K. (2020). Neurociencia, capacidades creativas,
inteligencia social y toma de decisiones del gerente. Revista de estudios
gerenciales y de las organizaciones, 4(8),51-72
INTRODUCCION
En este estudio se muestra un análisis de los aportes de la neurociencia a la

gerencia moderna, desde un enfoque ontológico y axiológico, abordada desde
las ciencias de la administración y la psicología. El trabajo da una explicación,
acerca de la interconexión de estas dos ciencias para mostrar la manera de
decidir el gerente, aun con los niveles de incertidumbre y complejidad que se
suscitan.
Los autores del artículo infieren que Descartes (2004) y algunos pensadores,
contribuyeron con valiosos aportes al estudio del cerebro, Hipócrates (2000) por
ejemplo, aportó su teoría sobre los humores y los temperamentos, Platón (1998)
localizó las funciones psíquicas en el cerebro, Aristóteles (2017) las ubicó en el
corazón, razón por las que se llegó a creer que el espíritu movía al cuerpo a
través de los vasos sanguíneos. Los autores hacen referencia a que en el siglo
XVII, el desarrollo de la anatomía y la Fisiología contribuyo a otorgar al cerebro
el rol principal dentro del mundo mental.
Las neurociencias surgen en la década de los años 60 del siglo XX, y deriva de
investigaciones iniciadas a partir del siglo XIX. Descubrimientos científicos en
diferentes áreas tales como: medicina, psicología, biología, física y química,
condujeron a hallazgos, que permitieron empezare a entender la funcionalidad
del cerebro, su interrelación con los procesos mentales de cognición, asociación,
adaptación y comportamiento, como respuesta a ciertos estímulos y
experiencias, aportes importantes que hoy son utilizados en otras áreas del
conocimiento.
Es conocido que el sistema nervioso está compuesto de varios tipos de células,

siendo la más importante las neuronas. Las mismas representan el cuerpo que
aloja el núcleo de la célula (donde se encuentra el ADN), y las prolongaciones
que representan la red nerviosa. Los hallazgos encontrados en neurociencias
52
han demostrado que las neuronas transforman los estímulos que provienen del
entorno en impulsos eléctricos-químicos que son conducidos a través del
organismo. En estos impulsos, juegan un papel importante los
neurotransmisores, los cuales posibilitan la comunicación entre las neuronas a
través de puntos de contactos denominados sinapsis.
Las neurociencias han logrado entender los circuitos que modulan el cerebro
social, la capacidad de percibir las intenciones, deseos y las creencias de los
otros, a través de estudios del lenguaje, los mecanismos de la emoción y los
circuitos neurales involucrados en la forma como interpretamos el mundo.
A partir de estos hallazgos, los investigadores que estudian las neurociencias,

procuran descifrar y resolver las incógnitas relacionadas al conocimiento del
cerebro. Para esto, desentrañan los principales aspectos referentes a la forma,
estructura, circuitos, composición química, propiedades bioeléctricas del
cerebro, y las bases neurales de la conducta y la cognición (Squire, Spitzer, Du
Lac, Gosh, y Berg, 2014).
Del mismo modo, se suma el fenómeno de la creatividad como cualidad

incomparable de los seres humanos, con relación a las demás especies que
hacen vida en el planeta dada su riqueza y variedad, lo cual hace dificultoso
abordarlo desde un punto de vista científico, enmarcado dentro de la
Administración. Cabe destacar que los estudios efectuados a partir de las
neurociencias, sugieren que la creatividad emerge del procesamiento cerebral
global, sin claros datos que apoyen una lateralización hemisférica o un papel
más destacado en el procesamiento de la creatividad de una región cerebral o
red neuronal en concreto. Como en otras funciones cerebrales complejas, la
creatividad parece requerir de la integración de información procedente de
diversas áreas cerebrales, entre las que destacan los lóbulos frontales y las
cortezas de asociaciones parietales y temporales.
En este sentido, el presente documento pretende responder a la pregunta sobre

¿Cuáles son los aportes de la neurociencia a la toma de decisiones?, y ¿De
53

dónde devienen las capacidades creativas que emergen en algunos actores que
la ejercen?, Para ello, el trabajo realiza una revisión de referencias documentales
sobre los diversos hallazgos de las neurociencias, y ¿de qué manera?, han sido
aplicados al campo gerencial.
Este estudio aborda los avances de la neurociencia social y la neurofisiología,

desde una perspectiva multidimensional y transversal, con el objeto de dar
significado al complejo pensamiento humano y responder a la inquietud del ser,
del ¿Por qué tomamos decisiones? y ¿Cómo lo hacemos?, aun posterior a
considerar la complejidad del entorno, dando pie a la creatividad.
El conocimiento se genera a través de conexiones de pensamientos y relaciones

registrados en nuestro cerebro, y es por ello que las neurociencias no están
relacionadas con un área específica. La generación de conocimientos es de tipo
interdisciplinario, y se ha evidenciado en este siglo, la ausencia de registros de
conocimientos aislados porque estos se han expandidos, y los próximos que
emerjan se generan en equipo, por ende, es necesario empezar a pensar en
colectivo. Cuando los grupos aprenden a trabajar en equipo, es cuando se
registran altas dinámicas de interacción, esto genera dos consecuencias
positivas que se enmarca en la construcción del gerente con capacidades de
inteligencia social.
La primera de las capacidades de la inteligencia social, es la empatía que poseen

los individuos de inferir lo que su semejante pueda estar sintiendo, la segunda
es la presencia de un liderazgo sin presencia de voz dominante, un líder que
articule las habilidades del grupo y sobre todo lo represente. Tercera, en toda
toma de decisión, es el inconsciente quien selecciona una decisión y
posteriormente el consiente se da por enterado de ella, en este proceso
interviene la mente oculta, definida cómo la capacidad cognitiva del ser humano
de procesar mucha más información de la que accede a la conciencia, que al ser
unida con el Inconsciente de la neurociencia se formula una advertencia en forma
de alerta, no objeto de desestimación en la función cotidiana del gerente de
54
tomar decisiones. (Froufe, 2000a). Como resultado, hoy día se habla de

percepción, memoria y aprendizaje inconsciente.
Es importante considerar que las conductas son una compleja interacción entre
lo biológico y de cómo reconocemos el entorno que nos bordea, en
consecuencia, iniciaremos el artículo desde las bases biológicas que se
encuentran detrás de nuestras convicciones, es decir, ¿Cómo? alcanzamos
nuestros conocimientos, creencias y mostramos conductas explicadas a través
de la neurociencias, haciendo un análisis desde las estructuras, funcionalidades,
conductores neuroquímicos y patologías, conocidas a través de la interacción de
todos estos componentes del sistema nervioso, pero también efectuando
reflexiones basadas en conocimientos construidos a través de las ciencias
sociales.
Como segundo punto, abordaremos la toma de decisiones del ser humano,

desde la perspectiva de la complejidad y de las respuestas emanadas del
sistema neurológico, por último, se explicará ¿Cómo? subyace la creatividad del
gerente moderno con capacidades de inteligencia social, quien hace una
compleja interpretación del entorno en la se desenvuelve, adapta sus estrategias
y toma decisiones, encontrando poca o nula resistencia de parte de quienes son
receptores de ese conocimiento o experiencia creativa. Esta investigación se
realiza con apoyo del método hermenéutico en un contexto documental.
NEUROCIENCIAS
De acuerdo con Kandel, Schwartz y Jessel (2001), la neurociencia (ciencia
transdisciplinaria), aporta explicaciones para comprender los procesos mentales
(percibir, actuar, aprender y recordar), en términos de actividades del encéfalo;
su misión es tratar de explicar cómo actúan millones de células nerviosas
individuales en el encéfalo para producir la conducta y cómo, a su vez, estas
55

células están influidas por el medio ambiente, incluyendo la conducta de otros

individuos (Kandel, Schwartz, y Jessell, 2001).
Esta ciencia, básicamente entrelaza un número importante de disciplinas

(Anatomía, Fisiología, Neuroanatomía, Neurología, Bioética, Bioquímica,
Farmacología, Patología, Biología, Física, Química, Psicología, Antropología,
entre otras) que aportan su episteme al estudio de la interrelación entre el
Sistema Nervioso (funcionamiento neuronal) y la conducta (comportamiento del
ser humano).
Adicionalmente, Salas (2003) nos dice que la Neurociencia es un constructo que

no sólo no debe ser considerada como una disciplina, sino que es una amalgama
de ciencias cuyo sujeto de investigación es el sistema nervioso con particular
interés en cómo la actividad del cerebro se relaciona con la conducta y el
aprendizaje. De la afirmación del autor deriva la importancia de abordar el
estudio de la neurociencia más allá del enfoque meramente de la administración.
Las neurociencias están concebidas como la conjunción de diversas disciplinas

que se encargan de estudiar las estructuras, funciones, bases moleculares y
patologías del sistema nervioso, y como esa interacción, constituyen la base
biológica de la conducta humana. Según Palma (2012). Define a las
neurociencias como:
Un camino para entender más el cerebro. Si bien, está en sus

primeros años de desarrollo y aún se está alimentando de
otras ciencias como la psicología, la biología, la neurología, la
antropología, entre otras; a través de ellas se pretende
describir y entender el cerebro humano -y el sistema
nervioso,para explicar y pronosticar los diferentes procesos
cerebrales que conllevan a conductas. (p. 245)
Estas ciencias han demostrado que aportará saberes en el campo empresarial,

el cual es lo que nos compete, específicamente en el proceso de toma de
decisiones, Según lo afirmado por Martínez-Selva, Sánchez-Navarro, Bechara y
Román (2006). Sin embargo, aunque las neurociencias han estudiado
56
abundantemente los mecanismos cerebrales que intervienen en la toma de

decisiones de los individuos y sus emociones, aún no ha terminado de enlazar
la totalidad del misterioso sistema que representa el cerebro humano.
Para entender estas ciencias, es necesario estudiar por separado cada uno de
los elementos que conforman el sistema nervioso, justificado en lo complejo de
cada uno de estos campos, adicional, es importante evaluarla desde enfoques
de tipo multidisciplinario, de forma de permitir construir una perspectiva global y
holística. Sin esta condición, es completamente imposible entender la
complejidad del comportamiento humano, únicamente con el estudio de las
estructuras o funciones del sistema nervioso.
A nivel estructural se hace interesante conocer, ¿cuáles? son los lóbulos, bien
sea el frontal (fundamentales para planificar y ejecutar los comportamientos
aprendidos e intencionales), el occipital, los temporales. Aunque se atribuyen
diversas funciones específicas a cada lóbulo, la mayoría de las actividades
requieren la coordinación entre múltiples áreas de ambos hemisferios, así que
las estructuras pueden ser separables.
Existen estructuras diversas, quiere decir que no se dividen solo por lóbulos, sino
que también se dividen en órganos que están en el mismo sistema nervioso,
ejemplo. El hipocampo (relacionado con el aprendizaje, la navegación espacial
y el comportamiento), el hipotálamo (Responsable de poner en marcha y
coordinar entre sí, parte de los procesos que nos permiten sobrevivir y
adaptarnos a situaciones cambiantes), la amígdala (perceptor de emociones y
produce conductas de reacción al miedo), el bulbo olfatorio (principal núcleo de
procesamiento de la información olfativa), entre otras estructuras que cumplen
una función específica. Citamos como ejemplo que el olfato requiere de varias
estructuras, entre ellos el bulbo olfatorio, así como también, otros procesos
relacionados para darle un valor a ese olor en específico.
57

Una función medular que se genera es la cognición, conocida como la capacidad

de generar conocimientos, la memoria, la motivación y las emociones que
manifestamos. La memoria utiliza varias estructuras, aunque hasta hoy no ha
sido posible conocer con exactitud donde se registran o almacenan los
recuerdos. Las funciones del sistema nervioso, existen gracias a la interacción
de varias estructuras, sin embargo, aunque pueda estudiarse en forma
independiente, sino es interrelacionada no podrá entenderse como se genera el
conocimiento o un comportamiento.
Las neurociencias han descubierto que no existe una memoria sino varias y que
estas, son un conjunto de circuitos neuronales que se refuerzan y se asocian.
Existen áreas cerebrales para diferentes memorias y a cada paso la
construcción, almacenamiento y recuperación de recuerdos, pueden ser
influenciados o distorsionados con respecto al suceso original.
Tomando la afirmación relacionada a la generación cognitiva y considerando

esta investigación desde una perspectiva multidimensional, vemos pertinente
recurrir a lo afirmado por Morín (1999), en uno de sus tratados sobre el
pensamiento complejo para describir el concepto de conocimiento:
…El conocimiento no es nunca un reflejo de lo real, sino siempre

traducción y reconstrucción, es decir lleva consigo el riesgo de
error. Conocer y pensar no es llegar a una verdad totalmente
cierta, es dialogar con la incertidumbre. (p.76)
Esto nos lleva a reflexionar y considerar lo descrito por el filósofo Avicena, quien
para hacer referencia al conocimiento para la toma de decisiones, describía al
sujeto que ejecuta esta, como el hombre volante, asegurando que el sujeto es
incapaz de conocerse a sí mismo, si no conoce algo distinto que a él mismo. De
esta afirmación, podemos reconocer que el gerente que toma decisiones,
necesita conocer el entorno en el cual se desenvuelve, la cultura social que
acompaña la organización en la que se desempeña y tener las competencias
58
cognitivas que le permitan construir las vías que mitiguen las complejidades a
las que debe adversar.
Retomando el hilo sobre las neurociencias, decimos que las estructuras están
directamente relacionadas con las bases moleculares, estas se encuentran
representadas por los neuroquímicos que viajan entre las mismas estructuras.
Un descubrimiento importante de las neurociencias ha sido el hallazgo de los
circuitos de recompensa, se trata de mecanismos de placer que involucran a
diferentes regiones cerebrales que se encuentran comunicadas mediante los
neurotransmisores.
Según los descubrimientos de las neurociencias, la base molecular de la

motivación, está centrado en la dopamina, el cual es un mensajero químico
involucrado en la motivación, el placer, la memoria y el movimiento, entre otras
funciones. Dentro del cerebro, el placer se produce a través de la liberación de
dopamina en el núcleo accumbes, región denominada centro de placer del
cerebro. (Manes, 2016).
Durante la investigación, los investigadores se toparon con el estudio de Schultz,

Apicella y Ljungberg (1993), Investigadores de la Universidad de Cambridge, el
cuál consistió, en realizar pruebas de acondicionamiento a simios, lo cual
condujo a probar que la mayor segregación del neuroquímico denominado
dopamina, no era producida por la recompensa que les daban los investigadores
a los primates tras concluir un ejercicio, sino que ocurría antes de que los simios
recibieran su recompensa. Aplicado este conocimiento al ser humano, significa
que cuando este manifiesta expectativas positivas, las emociones expresadas
vienen acompañadas del aumento del neuroquímico; es decir, los pensamientos
positivos generan una serie de cambios a largo plazo, entre ellos: capacidad de
concentración y memorización.
59

El cerebro es fundamentalmente un órgano adaptativo, el cual se describe como

la capacidad del sistema nervioso para modificarse o adaptarse a los cambios,
ocurriendo un reacomodo de las neuronas, haciendo nuevas conexiones para
ajustar sus actividades en respuestas a las nuevas situaciones de cambios, este
proceso se ha mostrado en cerebros de personas en edad adulta, así como
también, la producción de nuevas neuronas en algunas regiones del cerebro
adulto. A este fenómeno se le ha definido neuroplasticidad. (Manes, 2016).
Por último se registran hormonas dentro del sistema nervioso, las cuales son
estudiadas por la genética y biología molecular, que permiten comprender
funciones que devienen en patologías, pero para los efectos de esta
investigación por ahora es irrelevante profundizarlo.
LOBULO FRONTALES Y FUNCIONES EJECUTIVAS

Las funciones más complejas del humano, entre ellas las funciones ejecutivas
son soportadas principalmente por la corteza prefrontal (Goldberg, 2001),
participan en el control, la regulación y la planeación eficiente de la conducta
humana, también permiten que los sujetos se involucren exitosamente en
conductas independientes, productivas y útiles para sí mismos (Lezak,
Howieson, y Loring, 2004).
Estas funciones son definidas como una serie de procesos, cuyo principal
objetivo es facilitar la adaptación a los cambios, opera por medio de la
modulación de habilidades cognitivas básicas; representadas en procesos
aprendidos a través de la repetición e incluyen habilidades de tipo motoras y
cognitivas, tales como lectura, memorización o el lenguaje (Burgess, 1997).
Este sistema es optimizado en situaciones que requieren la operación de

diversos procedimientos cognitivos, y es muy necesario al momento de
plantearse la necesidad de formular nuevos planes de acción, selección y definir
secuencias apropiadas de respuesta. Es motivado a esto, que en la mayoría de
las situaciones cotidianas se hace necesaria la adaptación conductual y la
60
creación de nuevos patrones de procesamiento, cuando no se encuentran

soluciones para enfrentar una situación en particular. (Burgess, 1997).
TOMA DE DECISIONES
Las decisiones son producto de una interacción entre la mente y el contexto,
Según el Grupo Banco Mundial, en su informe: Mente Sociedad y Conducta
(2015), afirma que se debe prestar atención al modo en que el ser humano
piensa y a la forma en que el contexto y las vivencias influyen, pero para tratar
de entender a profundidad las motivaciones que conducen al ser humano a una
toma de decisiones, debe considerarse tres principios: pensamiento automático,
pensamiento social y pensamiento basado en modelos mentales.
Según Robins y Hayes (1997), El pensamiento automático es aquel que surge

en forma espontánea, es breve y hasta pueden no reconocerse. Considerando
lo afirmado, podemos decir qué en los diversos modelos económicos, el gerente,
recaba información y señales del entorno, y con visión al futuro toma decisiones
meditadas en el presente, con el objeto de alcanzar objetivos invariables a largo
plazo.
Como consecuencia se originan dos procesos utilizados por los individuos al

pensar: el automático, asociativo y de poco esfuerzo y el deliberativo, seriales y
reflexivos. (Kahneman, 2003)
Tabla 1. Procesos utilizados por los individuos al pensar
Sistema Automático Sistema Deliberativo
Toma en cuenta lo que viene a Toma en cuenta un amplio
la mente de manera automática conjunto de factores
(marco Estrecho) pertinentes (marco amplio)
No exige esfuerzo Exige Esfuerzo
Se basa en asociaciones Se basa en razonamientos
Es intuitivo Es reflexivo
Fuente: Kahneman (2003)
61

En su mayoría, las personas se auto consideran pensadores deliberativos, pero

tienden a actuar con base a sus propios procesos de pensamiento, en forma
automática y bajo la influencia de modelos mentales heredados. El pensamiento
automático, influye en la mayoría de nuestras apreciaciones y decisiones, a
menudo de manera contundente e incluso decisiva. La mayoría de los individuos,
no tienen conciencia de muchos de los factores que influyen en sus decisiones.
Este pensamiento conduce a simplificar los problemas y verlos a través de

marcos estrechos, completamos la información faltante en función de nuestros
supuestos acerca del mundo y evaluamos las situaciones a partir de las
asociaciones que nos vienen a la mente, de manera automática y de los sistemas
de creencias que damos por sentados
Los individuos estamos sujetos a las influencias y preferencias sociales. Para

ellos es importante la conducta de sus pares y la forma como encajan en los
diversos círculos sociales, inclusive imitamos conductas. El ser humano es
inherentemente social, en consecuencia, las decisiones a menudo están
influidas por lo que otros piensan y hacen, de igual manera por lo que el grupo
en que nos desenvolvemos esperan de nosotros, en este punto encaja lo que se
denomina el pensamiento social. Basado en lo anterior, podemos afirmar que: el
ser humano siempre estará influenciado por su entorno social y en función de
este fenómeno social, aprende a modelar conductas y decisiones con la firme
intención de ser aceptados en el círculo social en el cual se desenvuelven, y
alinear sus decisiones en función del pensamiento social.
Las preferencias e influencias sociales pueden llevar a las organizaciones y su

entorno, a establecer patrones colectivos de conducta que se refuerzan a sí
mismos. En ocasiones, estos patrones pueden ser valiosos y se muestran como
esquemas de confianza y valores compartidos, pero cuando las conductas
grupales influyen en las preferencias individuales, y estas se combinan, las
organizaciones pueden terminar coordinando actividades en torno a un eje
central compartido, que puede ser desaconsejable o incluso destructivo. La
62
segregación racial o étnica y la corrupción son solo dos ejemplos de estas

situaciones. Cuando en una organización surgen puntos coordinados que se
refuerzan a sí mismos, puede ser muy difícil modificarlos.
Cuando los individuos piensan, en general no emplean conceptos inventados por

ellos mismos, utilizan conceptos, categorías, identidades, prototipos,
estereotipos, argumentos causales y cosmovisiones extraídas de su entorno.
Todo lo anterior es un ejemplo de pensamiento basado en modelos mentales,
los cuales influyen en la forma como percibimos e interpretamos nuestro entorno.
Para ampliar el concepto, hacemos referencia a lo descrito por Nietzsche (2012),
en un trabajo que se publicara posterior a su muerte en el que hacía referencia
a dos tipos de pensamiento basados en modelos mentales: el conceptual, en el
cual el individuo es preso de su propia trampa conceptual, con valores limitados.
Y el intuitivo, en el que el individuo sabe que se maneja dentro del caos y la
incertidumbre, pero intenta entender y adaptarse a este.
Los pensamientos basados en modelos mentales, provienen del aspecto

cognitivo de las interacciones sociales al que la gente suele referirse como
cultura. Esta, influye en las decisiones individuales, porque actúa como un
conjunto de esquemas de significado interrelacionados que las personas
emplean cuando actúan y toman decisiones. Referente a esto podemos
mencionar que el gerente venezolano posee maneras propias de ser, pues
desarrollan su Dasein, referenciando a Heidegger (2005), impregnados de una
cultura propia. Para entender el concepto de cultura: citamos a Granell, Garaway
y Malpica (2000) quien lo define como “todo aquello que comparten todos, o casi
todos los integrantes de un grupo social”
Los modelos mentales, creencias y prácticas sociales suelen arraigarse

profundamente en los individuos, tendiendo a que se internalicen aspectos de la
sociedad, dando por sentado de que son hechos sociales inevitables. Los
63

modelos mentales de los individuos, configuran su comprensión acerca de lo que

es correcto, lo que es natural y lo que es posible en la vida. Las estructuras y las
relaciones sociales a su vez, son la base del sentido común, que se construyen
socialmente y que representan las evidencias, las ideologías y las aspiraciones
que los individuos dan por sentado y utilizan para tomar decisiones, y que en
algunos casos profundizan las diferencias sociales.
Finalmente, para entender el tema que aborda la toma de decisiones

respondiendo a una incógnita que tal parece las neurociencias ha logrado
responder, de ¿Cómo tomamos decisiones?, consideramos lo afirmado en un
video ponencia por Manes (2016) quien lo describe esta acción de la manera
siguiente:
Para tomar decisiones lógicas, analíticas, deliberadas, se

requiere conocer los porcentajes de riesgo y beneficios de
cada opción…-sin embargo- no siempre sabemos estos
datos... por suerte, gracias a los miles y miles de años de
evolución de nuestro cerebro, el sistema nervioso desarrolló
un proceso de toma de decisiones que usamos la mayor parte
del día, -un proceso- que es automático, que nos llega a la
consciencia... la cual está influenciada por las emociones que
estemos viviendo, por experiencias, emociones y memorias
previas, así como por un contexto que está en un continuo
cambio y por las personas que nos rodean.(1m,39s)
En consecuencia, la emoción no es solo la guía principal para decidir, sino, que

esta desempeña un importante papel en este proceso, y que puede guiar y
contribuir a tomar decisiones ventajosas para el individuo. Martínez-Selva,
Sánchez-Navarro, Bechara, y Román (2006).
CREATIVIDAD Y ASERTIVIDAD
Para Carson (2013), Investigadora de la Universidad de Harvard, comparó el
funcionamiento del cerebro de personas especialmente creativas con otras con
diferentes cualidades. En el ejercicio científico, participaron dos grupos de
sujetos y se trataba de probar su capacidad para abstraerse utilizando estímulos
acústicos mientras resolvían tareas que exigían una gran concentración. El
64
resultado obtenido, fue que las personas creativas se distraen con mucha más
facilidad, son más sensibles a la percepción de estímulos sensoriales y, por ello,
también más originales a la hora inventar asociaciones nuevas. Como
consecuencia, frecuentemente registran dificultades para discernir lo importante
de lo superfluo. El pensamiento especialmente creativo tiene la particularidad de
que, en ocasiones, pueden establecerse asociaciones desmesuradas, y hasta
insólitas.
Revisando la historia, podemos traer a colación a individuos faros, tal como lo

define la Dra. Linarez, Z. (comunicación personal, 2019) Investigador docente de
la Universidad de Carabobo al referirse a individuos especialmente creativos y
visionarios, tales como: Steve Jobs o Bill Gates, genios del arte como Picasso,
Dalí o músicos como Beethoven o Mozart, de quienes su principal característica
más relevante fue la de su pensamiento divergente el cual se define como
Inteligencia Espacial, de acuerdo a la clasificación diseñada por el psicólogo
Gardner (2011), dentro de su teoría de las inteligencias múltiples.
La creatividad, para Boden (2004). puede definirse como la capacidad para

generar nuevas ideas, comportamientos y objetos útiles para solucionar
problemas. Según esta definición, el acto creativo viene definido tanto por su
novedad como por su valor en un contexto determinado. Por tanto, el proceso
creativo se manifiesta en campos diversos, tales como el arte, la ciencia, la
tecnología, los negocios, o las relaciones con otras personas. La creatividad
definida por Barbot, Tan y Grigorenko (2013) no es un fenómeno individual, es
colectivo, dependiente del momento en que se manifiesta, y que tiene una base
biológica y una función social.
El efecto del entorno cultural en la creatividad puede ser profundo, no solo por
favorecer o impedir la innovación, sino por la misma definición del proceso
creativo. Una nueva idea u objeto no son considerados creativos hasta que una
65

parte de la sociedad los reconoce como tales. Ejemplo de ello se manifiesta en

la historia de Mendel con sus leyes de la herencia, van Gogh, entre otros.
Los investigadores encontraron en su investigación, la creencia de que existe

una asociación entre la capacidad creativa y las enfermedades mentales,
descritos a través de la historia como entre genio y locura, en esta frase se hace
referencia a Platón (1998) cuando afirmaba que los poetas y filósofos tenían
tendencia a padecer la divina locura, uno de los cuatro tipos de enfermedad
mental que cataloga en el Fedro, y Aristóteles (2017) planteaba como una
pregunta filosófica ¿Por qué los poetas y artistas tendían a ser melancólicos?.
Varios trabajos han descrito una clara asociación entre la creatividad humana y
los trastornos del ánimo, tanto con trastornos depresivos como bipolares.
Hacemos referencia nuevamente en las afirmaciones de la Dra. Linarez, Z.
(comunicación personal, 2019), cuando describía al hombre faro, personas que
se atrevían a confrontar las reglas sociales para ir en búsqueda de nuevos
descubrimientos, que después de pasado el tiempo, es reconocida su audacia
por un círculo de poder de la sociedad. Haciendo referencia a la manipulación
de las relaciones de poder, dentro de éstas, como intento de cercenar el
desarrollo de las capacidades de estos hombres, que pongan en peligro su
permanencia en dichas posiciones de poder.
Los autores del artículo inferimos que el gerente moderno no sólo necesita
talento y conocimiento para que una idea visionaria tenga éxito, también es
importante conjugar con el pensamiento confuciano, profundamente influenciado
en la ética y cuando referenciaba al valor de la perseverancia, Cuando el objetivo
te parezca difícil, no cambies de objetivo; busca un nuevo camino para llegar a
él. En consecuencia, el Gerente que toma decisiones asertivas, debe no dejarse
desanimar por los posibles reveses que pueda afrontar, y debe acompañar sus
decisiones con emoción, ética y entusiasmo. Describía Albert Einstein citado por
Volpi (2015, p. 6) “La imaginación es más importante que el conocimiento,
porque el conocimiento está limitado.”
66
Álvarez y Leefmans (2002) nos definen la conciencia como un proceso mental,

es decir neuronal, mediante el cual nos percatamos de nuestro yo y de su
entorno, así como de sus interacciones recíprocas en el dominio del tiempo y del
espacio. Esto está directamente relacionado con el acto reflejo que registran los
seres humanos al momento de tomar decisiones. El gerente acumula una gran
cantidad de información, las organiza, parametriza y analiza las tendencias,
evalúa los riesgos y al final es su intuición, quien acompañado de sus emociones,
guía sus decisiones.
La labor diaria de todo directivo podemos dividirla en tres momentos: la espera

de la asignación o la intención previa al análisis, la asignación y todo el trabajo
ejecutivo previo a la toma de decisión y finalmente, la praxis directiva o la gestión
gerencial. Al respecto de esto Libet (1985) nos dice que, si la intención final de
actuar surge inconscientemente, la mera aparición de una intención podría no
conscientemente prevenirse, a pesar de que su consumación en un acto motor
podría ser controlada conscientemente. No es de extrañar, por lo tanto, que los
sistemas religiosos y filosóficos crean insuperables dudas morales y psicológicas
al castigar a las personas por el simple hecho que tiene una intención mental o
impulso de hacer algo inaceptable, aun cuando éste no cristalice.
Para alcanzar decisiones creativas, el gerente moderno debe enmarcarse dentro

del concepto de la metagerencia ecológica emocional, definido por Ibáñez,
Castillo y Mujica (2018) como:
Los principios y valores fundamentales del ser, lo cual lo

conduce a un estado psicoemocional proclive con el
desarrollo y la generación de innovación creativa, así como su
estabilidad ecológica de sí mismo y con el medio ambiente,
por lo que va más allá de la gerencia tradicional, pues las
emociones como variable intangible puede influir
notablemente en la toma de decisiones. (p. 212)
67

El concepto explica la necesidad de crear gerentes con un pensamiento

complejo, dentro de un paradigma que ellos definen ecológico, que muestra la
necesidad del fortalecimiento psicoemocional de quien toma decisiones para
generar innovaciones creativas.
De todo lo descrito se concluye que para que el gerente tome decisiones

creativas y con un alto nivel de asertividad, debe existir un equilibrio entre el
entorno, enmarcado en lo definido por Ibáñez, Castillo y Mujica (2018), como
estabilidad ecológica y poseer solidos principios éticos y morales, pues estos
valores aunque ocultos, pueden influir notablemente en las motivaciones y su
conducta. Su razón, muchas de nuestras decisiones son ejecutadas por nuestro
inconsciente.
Este inconsciente al que se hace referencia, lejos de ser freudiano, es más bien
cognitivo, este inconsciente es el encargado de la codificación de estímulos
simples y familiares, seguramente porque no pasa de ser un proceso automático
de activación de representaciones existentes en el sistema mental de
conocimiento, frente al carácter constructivo y abierto de las representaciones a
que da lugar la percepción consciente (Froufe, 2000a; 2000b) y éste en
particular, juega un rol protagónico en el mundo gerencial y directivo.
DISCUSIÓN Y APORTES
La neurociencia conductual enfocada en la toma de decisiones, viene a

mostrarse como una disciplina exigente en relación a términos del grado de
estudio que requiere, dado que para explicar la toma de decisiones del gerente,
se hace necesario realizar estudios de tipo transdisciplinarios y con esto
sustentamos la necesidad de recurrir al estudio de la estructura cerebral y sus
funcionalidades para tratar de dar explicación a los diversos aspectos de la
conducta que asume el gerente que toma decisiones ante escenarios diversos.
Tal como se menciona en el párrafo anterior, la neurociencia viene a mostrarse
como una ciencia con múltiples posibilidades de desempeño en la investigación,
pero para ello se necesita un alto nivel de trabajo colaborativo e interdisciplinario.
68
De lo expuesto deducimos que todo lo relacionado con la Gerencia y el talento

humano, siempre ha de estar enfocado en la búsqueda de poner en práctica el
conocimiento, y según Drucker (1999) el gerente debe dirigir y esa dirección no
es una conducta nada pasiva o adaptable, es por ello que el conocimiento debe
involucrarse en la manera de actuar para que los resultados deseados se
concreten. Estas afirmaciones según Mujica (2010) vienen a sustentar la
denominada corriente de Taylor y Fayol, las cuales permitieron abrir nuevos
modelos o paradigmas administrativos. En este sentido hacemos mención de
Mujica (2010) quien asegura que:
La administración tiende a fundamentarse en una epistemología

paracientífica, que plantea que ninguna ciencia está
definitivamente concluida, y que aparecen nuevos principios en
detrimento de otros lo cual lleva acompañado simultáneamente
de transformaciones que cambian constantemente los enfoques
de ver las cosas, tal como ha venido sucediendo dentro de las
Ciencias Administrativas.(p. 24)
El alcance del pensamiento administrativo es tan cambiante como la misma

sociedad, argumentación que se sustenta en la experiencia histórica, sobre
teorías o modas que emergidas tiene una vigencia temporal, porque son
sustituidas por nuevas. Esta afirmación es respalda por la teoría de la
autocriticabilidad organizada, que muestra como postulado, la afirmación de que
la mejor manera de organización, es la que crea una red de procesos u
operaciones que pueden crear o destruir elementos del mismo sistema, como
respuesta a las perturbaciones del medio.
De lo anterior se concluye que las organizaciones deben seguir lo aportado por

la filosofía Confuciana, y desarrollar estrategias competitivas para la
implementación de actividades que permitan la formación epistémica de la
gerencia. Recordemos lo escrito por Marx y Engels (2010) “Los filósofos no han
69

hecho más que interpretar de diversos modos el mundo, pero de lo que se trata
es de transformarlo.” (p. 17)
Para finalizar se deduce que la cantidad y calidad del contenido axiológico,

epistémico, ontológico, político, social y empático que circunscribe al
inconsciente, incidirá en la decisión que éste tomará, como acción pertinente,
surge la gran necesidad de educar, con los más altos estándares, nuestro
inconsciente cognitivo. El estudio prosigue y se estima que las neurociencias
hagan más aportes a los ya hecho, en función de dar respuesta a las tantas
incógnitas que han surgido a través de los diversos trabajos llevados a cabo por
investigadores.
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72
II.- GESTIÓN DE PEQUEÑAS,

MEDIANAS EMPRESAS,
EMPRENDIMIENTO Y
DESARROLLO DE NEGOCIOS
73
TRAINING IN THE MANAGEMENT OF INFORMATION

AND COMMUNICATION TECHNOLOGIES, AS A
COMPETITIVE STRATEGY FOR THE ADMINISTRATION
OF MSMES
CAPACITACIÓN EN EL MANEJO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN, COMO ESTRATEGIA
COMPETITIVA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LAS MIPYMES
Saldivar González, Sandra Julieta1
Hernández Bejarano, Jackeline2
Jabalera Oviedo, Álbero3
RESUMEN
El presente trabajo tiene como propósito describir el perfil de los micro empresarios e identificar
las principales necesidades de capacitación para el uso de las TIC´S, con el fin de establecer
un programa de capacitación que cubra estas necesidades, y con ello contribuir a la
competitividad de las MiPyMEs en la ciudad de Mexicali. Para esta investigación se aplicó una
encuesta a 215 unidades económicas de la ciudad, de las cuales 68% está interesado en
sistemas de seguimiento a Clientes, 48.8% en redes sociales, 46.5% Marketing, con 46.5%
también sistemas para inventarios, 41.3% sistemas contables, 40.8% agenda para clientes,
27.7% manejo de Excel, y sólo el 24.4% comercio electrónico. Se concluye que l prioridad
de este sector sin duda alguna es el aumento de sus ventas, de dan poco peso a la
administración, pero reconocen que necesitan estrategias de Mercadotecnia y Publicidad para
llegar a más clientes, para lo cual las Tecnologías de la Información son las herramientas
idóneas.
Palabras Clave: Capacitación, Tecnologías y Competitividad.
ABSTRACT
The purpose of this paper is to describe the profile of micro entrepreneurs and identify the main
training needs for the use of ICTs, in order to establish a training program that meets these needs,
and thereby contribute to competitiveness of the MSMEs in the city of Mexicali. For this research,
a survey was applied to 215 economic units in the city, of which 68% are interested in Customer
monitoring systems, 48.8% in social networks, 46.5% Marketing, with 46.5% also inventory
systems, 41.3% systems accounting, 40.8% agenda for clients, 27.7% handling of Excel, and
only 24.4% electronic commerce. It is concluded that the priority of this sector is undoubtedly the
increase in its sales, which give little weight to the administration, but recognize that they need
Marketing and Advertising strategies to reach more clients, for which the Information
Technologies are the right tools
Keywords: Training, Technologies and Competitiveness
1
Investigadora de la Facultad de Ciencias Administrativas, Universidad Autónoma de Baja California.
Mexicali, Baja California, México E-mail: [email protected]
2 Investigadora de la Facultad de Ciencias Administrativas, Universidad Autónoma de Baja California.

3 Investigador de la Facultad de Ciencias Administrativas, Universidad Autónoma de Baja California.
74
Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, 4 (8), 74-88
Saldivar, S; Hernández, J: Jabalera, A. (2020). Capacitación en el manejo de las
tecnologías de información y comunicación, como estrategia competitiva para
la administración de las Mipymes. Revista de estudios gerenciales y de las
organizaciones, 4(8),74-88
INTRODUCCIÓN
Los problemas que enfrenan las MiPyMEs son muchos y uno de los principales
son la falta de capacitación en el uso de las TIC´s para la administración.
En la actualidad existen diversas herramientas de software que facilitan las
tareas administrativas sin embargo el desconocimiento y la falta de
capacitación en el uso y aprovechamiento de éstas limitan a los micro
empresarios, los cuales invierten tiempo y esfuerzo en realizar tareas
administrativas en forma manual en lugar de beneficiarse de las
herramientas disponibles en el mercado específicamente para estas
tareas administrativas. De acuerdo con la CONDUCEF (Comisión Nacional para
la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros) sólo la
mitad de las PyMEs existentes en el país alcanzan a sobrevivir durante
dieciocho meses. Y menciona entre las problemáticas la Incompetencia
personal, es decir la falta de capacitación y conocimiento del producto;
Mala Admiración y Ausencia de controles; la carencia de registros que lleven
un control sobre la producción las ventas y las ganancias (El semanario,
2014).
Otro de los más destacados problemas es la falta de diagnósticos de

necesidades de capacitación (DNC) enfocados en la adopción de las
actualizaciones y capacitaciones en TIC’s como herramienta para incrementar la
mejora en la competitividad en las MiPyMEs.
Actualmente las empresas desarrollan sus procesos de capacitación con el fin

de estar actualizadas y ser competitivas como lo demanda la globalización de
hoy en día, sin embargo en ocasiones únicamente dichas empresas se focalizan
en las finanzas y dejan a un lado el capital humano y su formación en tecnologías
y gestión, por considerar esto como un gasto, por tal motivo es necesario incluir
en las actividades y procesos de trabajo diagnósticos, y seguimientos que
ayuden a realizar una correcta elección de planes de capacitación basada
específicamente en las necesidades de formación que requieren los
colaboradores, esto con el fin de fortalecer las habilidades, destrezas y capital
intelectual de cada colaborador dentro de la empresa con el fin de desarrollar de
75
mejor manera los procesos de trabajo y el crecimiento integral.
n la ciudad de Mexicali existen 3 cámaras de comercio que agrupan a

diferentes unidades económicas, la Cámara Nacional de la Industria
de Transformación CANACINTRA, Cámara Nacional de Comercio
CANACO, y Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo en Pequeño
de Mexicali, B.C. Estas cámaras ofrecen a sus agremiados capacitación
constante en relación a el giro de sus empresas, sin embargo las
microempresas son generalmente constituidas por la propia familia o socios
comerciales con no más de 10 personas y difícilmente invierten tiempo y dinero
en la capacitación, además de que no existe una cámara o asociación que acoja
dichas empresas y ofrezcan capacitación idónea para estas.
Es por ello que esta investigación tiene como propósito describir el perfil de los
micro empresarios e identificar las principales necesidades de capacitación
para el uso de las TIC´S, con el fin de establecer un programa de capacitación
que cubra estas necesidades, y con ello contribuir a la competitividad de las
MiPyMEs. Enrique Presburger Cherem (comunicación personal, 2017), director
general de Factor Exprés, aliada financiera dedicada al factoraje a PyMEs,
indica que hay tres factores que limitan a este tipo de empresas el financiero,
los valores agregados intangibles y el desarrollo tecnológico e informático, el
cual es muy importante para una PyME tener un control de sus clientes en una
base de datos más para conocer su comportamiento y les ayude a tomar
decisiones en función de sus necesidades (Mundo Ejecutivo, 2016).
Se conoce que hay excelentes herramientas de software libres y a bajísimos

costos que están siendo desaprovechadas por los microempresarios las cuales
en gran medida pueden apoyar en la administración de sus negoción, en la
mercadotecnia, finanzas y seguimiento a los clientes. Es de gran importancia y
valor para las MiPyMEs y en general para las empresas el contar con personal
calificado en sus procesos de trabajo, pero es necesario mantener una equidad
laboral y buen ambiente organizacional, si el personal ésta capacitado y hace
76
uso de todo lo que ofrece estas herramientas tecnologías tendrán una mayor
oportunidad de incursionar en el mercado electrónico, tener un mayor y mejor
control de sus actividades diarias, y hacer que las herramientas trabajen para
ellos y por consecuencia ser más competitivos.
Ante la apertura de nuevos mercados a nivel global las MiPyMEs tienen poca
probabilidad de éxito, se ven afectadas por la gran oferta de productos y servicios
que existen en el mundo y la facilidad para poder adquirirlos, como el comercio
electrónico que realiza este tipo de actividades para el intercambio de productos
y servicios de manera on-line. No se puede garantizar el éxito y permanencia en
el mercado, por ello imperante capacitar a los micro empresarios y a su personal,
para fomentar la mejora y competitividad en las empresas mismas.
EJE TEÓRICO
Uno de los principales procesos con los cuales se fomenta la competitividad
en las organizaciones es la implementación de la capacitación, es una acción
esencial (Pinto, 2000) para llevar a la empresa en conjunto con su capital
humano a obtener objetivos para el crecimiento de la organización y su
permanencia en el mercado laboral a través de la oferta de sus bienes o
servicios de alta calidad, pero para poder obtener dichos resultados primero
se debe trabajar con los colaboradores de la organización.
No obstante, actualmente, la capacitación ha adquirido fuerza e interés por parte

de las empresas en nuestro país debido a diferentes procesos y momentos en la
historia, (Pinto, ob. cit.), afirma que a partir de la década de los noventa, la
globalización junto con la apertura comercial y la modernización de las
organizaciones obligó a las empresas a realizar una reconversión estratégica,
estructural y operativa para adaptarse a los nuevos tiempos, situación que
ocasionaría una nueva reincorporación de la capacitación hacia el desarrollo del
capital humano.
Por lo que admitida la importancia del colaborador dentro de la empresa

moderna, hay que tener en cuenta también que toda organización para ello
necesitará contar con el recursos humano que posea la mayor capacidad,
77
conocimiento, y que sea el más idóneo, para ello la Administración de
Recursos Humanos, cuenta con los instrumentos y técnicas que le permita
hacer uso racional del elemento humano de acuerdo a sus actitudes y
aptitudes, en favor de lograr una mayor productividad empresarial. (Villegas,
2003)
Es así como recae en la capacitación la gran importancia de reforzar los

conocimientos y habilidades de los trabajadores y en la dinámica global que se
tienen actualmente más aún. Es tan importante la capacitación tanto para el
bienestar de la empresa como para el buen desarrollo integral del trabajador que
se contempla en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos,
Congreso Constituyente (1917) donde se menciona lo siguiente:
Artículo 123. Toda persona tiene derecho al trabajo digno y socialmente útil; al
efecto, se promoverán la creación de empleos y la organización social de trabajo,
conforme a la ley.
XIII. Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarán obligadas a

proporcionar a sus trabajadores, capacitación o adiestramiento para el trabajo.
La ley reglamentaria determinará los sistemas, métodos y procedimientos
conforme a los cuales los patrones deberán cumplir con dicha obligación. Así
también es contemplado en la Ley Federal de Trabajo, Congreso de la Unión (1970):
Art. 132.III BIS.

Proporcionar oportunamente a los trabajadores los útiles, instrumentos y
materiales necesarios para la ejecución del trabajo, debiendo darlos de buena
calidad, en buen estado y reponerlos tan luego como dejen de ser eficientes,
siempre que aquéllos no se hayan comprometido a usar herramienta propia. El
patrón no podrá exigir indemnización alguna por el desgaste natural que sufran
los útiles, instrumentos y materiales de trabajo. Y finalmente se extiende a detalle
en el artículo 153-A de la LFT, Congreso de la Unión (1970):
Artículo 153-A. Los patrones tienen la obligación de proporcionar a todos los

trabajadores, y éstos a recibir, la capacitación o el adiestramiento en su trabajo
78
que le permita elevar su nivel de vida, su competencia laboral y su productividad,

conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón
y el sindicato o la mayoría de sus trabajadores. Para dar cumplimiento a la
obligación que, conforme al párrafo anterior les corresponde, los patrones podrán
convenir con los trabajadores en que la capacitación o adiestramiento se
proporcione a éstos dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto
de personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones,
escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesión a los sistemas
generales que se establezcan. Las instituciones, escuelas u organismos
especializados, así como los instructores independientes que deseen impartir
formación, capacitación o adiestramiento, así como su personal docente,
deberán estar autorizados y registrados por la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social.
Los cursos y programas de capacitación o adiestramiento, así como los

programas para elevar la productividad de la empresa, podrán formularse
respecto de cada establecimiento, una empresa, varias de ellas o respecto a una
rama industrial o actividad determinada. La capacitación o adiestramiento a que
se refiere este artículo y demás relativos, deberá impartirse al trabajador durante
las horas de su jornada de trabajo; salvo que, atendiendo a la naturaleza de los
servicios, patrón y trabajador convengan que podrá impartirse de otra manera;
así como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una actividad
distinta a la de la ocupación que desempeñe, en cuyo supuesto, la capacitación
se realizará fuera de la jornada de trabajo.
Se puede ver desde un inicio en la Constitución y la Ley Federal de Trabajo se

observa la importancia que se le da al tema de la Capacitación, razón por la cual
es un principio de una formalización de la estructura de las microempresas para
su desarrollo y crecimiento que las llevan a la competitividad.
En México las acciones de capacitación aún no se implementan como un factor

esencial para el desarrollo de las MiPyMEs dentro de su planeación, esto es una
debilidad que afecta el crecimiento dentro del ámbito comercial.
79
Con esta investigación se presentan la oportunidad de crecimiento con el diseño
de programas de capacitación para las MiPyMEs en México y acciones para
ofrecer formación a su capital humano, dependiendo de las necesidades que
presenten.
Con el propósito de mejorar se deben implementar acciones para:

 Incrementar la productividad.
 Promover la eficiencia del trabajador.
 Proporcionar al trabajador una preparación que le permita
desempeñar su puesto con mayor responsabilidad
 Promover un ambiente de mayor seguridad y actualización de sistemas.

 Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias.
 Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.
 Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como
renuncias y destituciones, rotación.
 Contribuir a reducir las quejas de empleados proporcionando una

ética de trabajo más elevada.
 Facilitar la supervisión de personal.

 Promover los ascensos sobre la base del mérito personal
 Efectivizar el trabajo por medio de las TIC’s.
 Reducir el costo de operación
Las TIC´s y las MiPyMEs
Muchos son los casos de éxito que hoy en día se conocen de pequeñas
empresas que han utilizado las TIC´s y han logrado comercializar sus
productos a nivel nacional e internacional. De hecho las grandes empresas
telefónicas han encontrado un nicho de mercado y ahora no solo ofrecen el
servicio de telefonía sino paquetes que incluyen páginas web, y espacio físico
para almacenamiento de datos, y afirman que algunas de las ventajas del
uso de estas herramientas son: Facilitan la toma de decisiones; porque
gracias a las TIC´s se cuenta con información de primera mano que se puede
80
analizar para tomar mejores decisiones. Mejoran los procesos de gestión;

las TIC´s ofrecen diversos tipos de software de gestión que agilizan las tareas
administrativas, además las redes sociales y el correo electrónico que ofrecen
información clave para la empresa. Mejora la comunicación de la empresa;
la telefonía móvil, las redes sociales, y aplicaciones como whatsApp mejoran
la comunicación, al interior entre colaboradores y empleados y al exterior
directamente con los clientes. Favorece la satisfacción de los clientes; debido
a que es más sencillo conocer los hábitos de compra, gustos, necesidades
y deseos de los clientes. Mejora la imagen de la empresa; porque hoy en día
los consumidores reclaman estos servicios digitales y los que no cuenten
con ellos quedan rezagados. Contribuye a la expansión de la empresa; los
sitios web y las paginas online integran al entorno nacional e internacional
cualquier negocio traspasando las fronteras gracias al internet. La
simplificación de los procesos de gestión; el control interno, de productos
y de servicios, y las tareas administrativas son más sencillos, gracias al
uso de las TIC´s que hoy en día ofrecen los tipos de software idóneo para
realizarlas y de forma fácil y eficaz. (TELEFONICA, 2015). Otros beneficios del
uso de las TIC´s además del contacto con los clientes y la mejora de los
procesos es una relación más estrecha directa y eficiente con los
proveedores, la cual permite reducir tiempo y costos (Peña, 2016).
Actualmente se están desarrollando aplicaciones específicas para casi cualquier

necesidad de negocio, algunas de las aplicaciones disponibles en el mercado
que facilitan las tareas administrativas son:
Mercado de Pago y Paypay las cuales son ideales para el comercio

electrónico, garantiza el pago del cliente y es una plataforma segura para
el uso de tarjetas de crédito.
Skype y Hangouts, permiten realizar video conferencias, ahorrando tiempo

y dinero de viáticos y traslados a las empresas.
Whatsapp es una excelente herramienta de comunicación directa y se

puede utilizar con clientes, proveedores y con colaboradores. Lo bueno de
81
esta herramienta es que queda un registro de las conversaciones para
seguimiento a las mismas.
Youtube, Vine y Wideo (creada por el argentino Agu De Marco) es una

plataforma que permite almacenar grandes volúmenes de video para
usarlos como promocionales.
Mercado Libre, e-Bay, Amazon y Alibaba ofrecen el escenario ideal para

el desarrollo del comercio electrónico.
Páginas web, Linkedin, Facebook, Google Ads y blogs con notas,

utilizados para informar a los clientes, mantener una comunicación
periódica y promocionar sus productos y servicios.
Mailchimp para enviar newsletters, que son boletines que las empresas
envían a sus clientes para brindarles información de nuevos productos
o servicios, promociones o noticias de interés.
Trello y Google Calendar para organizar eventos y tareas, las cuales

contienen alertas de seguimiento y recordatorios.
En países como Argentina, para el 2015, un 25% de las pequeñas empresas ya

usaban los sistemas ERP (Sistemas para la planificación de los recursos
empresariales), además y el uso de los sistemas de atención a clientes, permitió
reducir la respuesta al cliente de 25 a 12 días hábiles, reducir los costos
en un 50% y estandarizar los procesos reduciendo los tipos de reclamos de
300 a 25.
Por otra parte la tecnología en la nube poco a poco va ganado terreno, esta
tecnología ofrece aplicaciones de almacenamiento, de gestión y de
recursos virtuales compartidos en las redes. Algunos ejemplos son; gmail
corporativo, drive, contactos y calendario, drive, docs, Hangouts intranets
y groups. Otro proveedor de espacio en la nube es Dropbox, que permite
almacenar archivos y compartir carpetas online.
Estas aplicaciones requieren una mínima inversión, son muy flexibles,

82
fáciles de usar, confiables, eficaces y poseen soporte a nivel mundial,

permiten el acceso tanto desde la empresa como desde el teléfono, las
computadoras personales, y sobre todo son accesibles para las PyMEs.
(Movistar, 2015)
Según la revista Inversión & Finanzas, hay 10 aplicaciones para

este uso, y a continuación se presentan 9 de ellas:
1. Kingsoft Office. Se trata de una valiosa herramienta para Android que le

ayudará a manejar archivos de Word, Excel y presentaciones de camino
a la oficina.
2. Evernote. Esta herramienta permite, escribir, almacenar, organizar notas

y compartirlas mediante texto, grabación de voz, url o documentos de
cualquier tipo como fotos, gráficos y hasta vídeos. Recopila información
de diferentes fuentes en un mismo lugar.
3. Dropbox. Permite sincronizar todos los archivos del móvil, ordenador del
trabajo y editarlos o verlos con este servicio gratuito. Tiene una capacidad
de almacenamiento de 2GB en su versión gratuita.
4. Team Viewer. Práctica herramienta para acceder a tu ordenador privado

y hacer uso de cualquier software específico que tengas instalado y
necesites. Entre sus funciones están: compartir y controlar escritorios,
reuniones en línea, videoconferencias y transferencia de archivos entre
ordenadores. La solución completa para el acceso remoto y para llevar a
cabo reuniones online ya que es posible para 25 participantes. Disponible
para sistemas operativos iOS y Android.
5. CamScanner. Permite escanear documentos directamente desde el móvil

con la cámara de fotos. Digitalizar, sincronizar, compartir y gestionar
cualquier tipo de documentos entre tus dispositivos. Consta de un
algoritmo de recorte para conseguir la mayor calidad en el escaneo.
6. iConta (ContaPlus). Aplicación para llevar el control de la contabilidad y

gestionar todos los gastos e ingresos con esta útil aplicación disponible
para iOS y Android. Esta aplicación no está disponible en México.
83
7. GoToMeeting. Se trata de una herramienta que permite mantener
reuniones online con socios, proveedores o clientes de forma totalmente
segura. Es capaz de transferir con toda facilidad el contenido de la
pantalla a su interlocutor, desde archivos, imágenes, sonido, etc.
8. Dragon Dictation. Se trata de una aplicación de reconocimiento de voz

que permite dictar y transcribir el texto al instante. Es hasta cinco veces
más rápido que escribir con el teclado y muestra una gran precisión. Está
disponible tanto para Android como para iOS. Muy útil para largos
informes, para enviar mensajes por correo electrónico, mandar notas e
incluso actualizar su estado de Facebook y enviar tweets.
9. Skype. Otra herramienta eficaz para reducir los costos del teléfono y
realizar video conferencias (Fernández, 2013).
Estos son solo algunos ejemplos del sin número de aplicaciones que se están
desarrollando para los procesos de negocios, es imperante que los micro
empresario no solo las conozcan, sino que se capaciten para usarlas, y con ello
lograr que su proceso de negocios sea más eficiente y pueda competir en este
mercado cambiante y globalizado.
MÉTODO DE TRABAJO
Problemática y Justificación
La principal problemática que enfrentan las MiPyMEs respecto a la capacitación
en el uso de las TIC´s, es el desconocimiento, puesto que hoy en día existen
muchas aplicaciones disponibles listas para aprovecharlas, sin embargo, pocos
empresarios las usan, porque simplemente no saben que existen, o no saben
cómo utilizarlas, la falta de tiempo es otro factor, ya que invierten poco tiempo y
para capacitarse. Con esta investigación tienen como propósito conocer el perfil
de los microempresarios mexicalenses, sus principales inquietudes respecto a la
capacitación, así como el tiempo que están dispuestos a invertir en este aspecto.
La pregunta de investigación es ¿Cuáles son las necesidades de capacitación
de las MiPyMEs? Conocer las necesidades de capacitación permitirá crear un
84
programa de específico que responda dichas necesidades. A través de los

Cuerpos Académicos la Universidad Autónoma de Baja California contempla
apoyar al desarrollo de la región, y pretende desarrollar talleres de capacitación
permanentes para los microempresarios, con el propósito de contribuir a elevar
la competitividad de este sector empresarial.
Objetivos
Describir las necesidades de capacitación de las MiPyMEs en el uso de las

TIC’s.
Objetivos Específicos
 Describir el perfil de los micro empresarios
 Identificar las principales necesidades de capacitación en el uso de las
TIC´s
 Enunciar las necesidades de capacitación de los microempresarios en
cuanto al uso de las TIC´s.
Muestra
Se realizó una encuesta para detectar las necesidades de capacitación
de las MiPymes. La encuesta cuenta con 13 reactivos. El universo posible
en la ciudad de Mexicali son 10004 unidades económicas de acuerdo con
el DENUE, Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (Instituto
Nacional de Estadística y Geografía INEGI, 2016).
Los micro empresarios seleccionados pertenecen al giro del sector de

comercio y servicios, como: Estéticas, talleres mecánicos, llanteras,
papelerías, venta de agua, tortillerías, venta de comida y demás, que tienen
de 1 a 10 empleados. Se seleccionó esta población empresarial debido a que
es la que no pertenece a ninguna cámara de comercio y por consecuencia es
la que requiere de mayor apoyo. La encuesta se aplicó en sitio, durante los
meses de Octubre a Diciembre del 2016.
Del universo posible se aplicaron 215 encuestas en 5 colonias de la ciudad,

utilizando el teorema de límite central para poblaciones a gran escala, 100 o
más elementos tiende a ser normal o sirve para este propósito. (Hernández,
Fernández y Baptista, 2010).
85
Análisis e interpretación de los resultados
Respecto al perfil del empresario mexicalense se pudo observar de acuerdo
a los resultados que el 53% son hombres y el 47% mujeres, un 63% son
casados o viven en unión libre, lo que significa que la actividad económica
es parte del sustento de las familias representadas. El 30% cuenta con
estudios de preparatoria y 43% tienen una formación profesional o trunca, es
decir al 73% tienen al menos una formación media superior. En relación a la
edad el 58%, tiene entre 26 y 45 años de edad, una buena edad para la
capacitación. En cuanto a las empresas al menos 72% tienen de 0 a 5
empleados, y sus actividades principales son: renta de mobiliario, venta de
productos como: papelerías, misceláneas, abarrotes, dulcerías, venta de
comida en general y llanteras.
El horario que prefieren para la capacitación fue los lunes y martes por la
mañana, puesto que los fines de semana son los días en que tienen mayor
actividad estas empresas. Y al menos el 86% están dispuestos a invertir
entre 1 y 2 horas para la capacitación, lo que se puede traducir como una
excelente respuesta por parte de los empresarios, y que confirma que si existe
una necesidad real de capacitación que ha sido poco atendida.
Se les cuestiono acerca de ¿Cuál es su prioridad de capacitación para su

negocio en los próximos 2 años? El 62.9% indicó que las ventas son su
prioridad, el 41.9% la Mercadotecnia y la Publicidad, el 28.6 la calidad de sus
productos y servicios, 28.1 la formación de su personal, 27.1% la gestión de
negocios y el 26.7% las tecnologías.
En cuanto a la capacitación en el área las TIC´s los empresarios comentaron

el 68% está interesado en sistemas CRM de seguimiento a Clientes, 48.8% en
redes sociales, 46.5% Marketing, con 46.5% también sistemas para
inventarios, 41.3% sistemas contables, 40.8% agenda para clientes, 27.7%
manejo de Excel, y sólo el 24.4% comercio electrónico. Se Puede observar
que su mayor interés está en, seguimiento a clientes, marketing digital, redes
86
sociales, es decir aumentar sus ventas y tener un mejor posicionamiento.
En relación a otras capacitaciones el 63.8% están interesados de conocer como

calcular los impuestos, 50.7% en estrategias de ventas, 46.0% en registro de su
empresa, 45.5% bajar recursos federales para equipamiento de su negocio,
35.2% como asesorías para el pago de impuestos, 28.6 como elegir a los
proveedores y 25.8 cálculos de costos. Aquí se puede observar que hay un
gran interés por el pago de impuestos, seguido de la necesidad de las
estrategias de ventas.
CONCLUSIONES
Se puede concluir que, si existe un interés real por la capacitación en el área de
las TIC´s y por supuesto en otras áreas, al aplicar la encuesta los micro
empresarios se mostraron prestos y muy interesados, además de agradecidos
por que expresaron que sienten poco interés de los sectores gubernamentales
respecto a su desarrollo.
La prioridad de este sector sin duda alguna es el aumento de sus ventas, de dan
poco peso a la administración, pero reconocen que necesitan estrategias de
Mercadotecnia y Publicidad para llegar a más clientes, para lo cual las
Tecnologías de la Información son las herramientas idóneas.
Hay gran interés por conocer aplicaciones móviles para la administración de sus
negocios, ya que al menos el 73% de los encuestados cuentan con un teléfono
inteligente, y saben que existen diversas aplicaciones de negocios pero
desconocen cómo utilizarlas. El siguiente paso de este proyecto es diseñar
programas de capacitación de acuerdo a las necesidades detectadas, contactar
a los micro empresarios encuestados (de los cuales ya se cuenta con una base
de datos) y hacer extensiva la invitación a más empresas, impartir los cursos
seleccionados y posteriormente medir el impacto de esta capacitación, en tres
vertientes; permanencia, aumento de las ventas y mejora de los procesos
administrativos, para conocer si la adopción de las TIC´s ha generado un cambio
en sus procesos de negocios que les permita ser más competitivas.
87
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Tauro
88
ENTREPRENEURSHIP AND CORPORATE SOCIAL
RESPONSIBILITY IN VENEZUELA
EMPRENDIMIENTO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
EN VENEZUELA
Martínez, Delia1
González, Danny2
RESUMEN
El emprendimiento desde la perspectiva de la responsabilidad social empresarial representa una

fuente de empleo y superación de la pobreza. Siendo el objetivo general del presente trabajo,
develar los elementos determinantes para el éxito del emprendimiento en Venezuela y su
pertinencia con la responsabilidad social empresarial. Cuya metodología se centra en un estudio
cualitativo con orientación fenomenológica, interpretativa, con diseño de campo de casos
temáticos. Aplicando una entrevista en profundidad semiestructurada a cuatro emprendedoras con
perfil de éxito en el estado Carabobo. Los resultados mostraron que los emprendedores
venezolanos tienen cualidades personales propias para salir adelante en tiempos de crisis, con
limitaciones exógenas por superar, manifestando su aporte comunitario, develando prácticas de
responsabilidad social empresarial en su cotidianidad. Surgiendo la exigencia de políticas públicas
de estímulo financiero, regulaciones al empresariado ya consolidado para que apoye
emprendimientos comunitarios mediante la responsabilidad social empresarial, movilizando el
conocimiento desde las universidades a comunidades.
Palabras clave: Emprendimiento, responsabilidad social empresarial, Venezuela
ABSTRACT
Entrepreneurship from the perspective of corporate social responsibility represents a source of

employment and overcoming poverty. Being the general objective of this work, to unveil the
determining elements for the success of entrepreneurship in Venezuela and its relevance to
corporate social responsibility. Whose methodology is focused on a qualitative study with a
phenomenological, interpretative orientation, with field design of thematic cases. Applying an in-
depth semi-structured interview to four entrepreneurs with a successful profile in the Carabobo
state. The results showed that Venezuelan entrepreneurs have their own personal qualities to get
ahead in times of crisis, with exogenous limitations to overcome, manifesting their community
contribution, revealing practices of corporate social responsibility in their daily lives. Emerging the
demand for public policies of financial stimulus, regulations for the already established business
community to support community ventures through corporate social responsibility, mobilizing
knowledge from universities to communities.
Keywords: Entrepreneurship. Corporate social responsibility, Venezuela
JEL: L26, M14

1
Licenciada en Relaciones Industriales, Magister en Administración del Trabajo y Relaciones Laborales. Doctorando en
Ciencias Administrativas y Gerenciales de la Universidad de Carabobo. Docente en la Universidad de Carabobo.
deliamercedes45 @gmail.com
2
Licenciada en Contaduría Pública. Magister en Ciencias Contables. Doctorando en Ciencias Administrativas y Gerenciales
de la Universidad de Carabobo. Docente en la Universidad de Carabobo. [email protected]
89
Martínez, D. y González, D. (2020). Emprendimiento y responsabilidad social
empresarial en Venezuela. Revista de estudios gerenciales y de las
organizaciones, 4(8), 89-120
1. INTRODUCCIÓN
Venezuela país fuertemente afectado por una severa crisis política, que abarca
todos los sectores de la vida social y económica del país, con altas tasas de
desempleo y una creciente migración que finalizando esta segunda década del
siglo XXI, se ubica en mas 4.700.000 migrantes esparcidos por el mundo, según
información suministrada por la agencia Alto Comisionado de las Naciones Unidas
para los Refugiados (ACNUR), en su página web, población conformada por
profesionales, técnicos, especialistas de alta calificación y otros que han migrado
ante la falta de oportunidades de trabajo, por otro lado un número importante de
empresas cerradas y otras operando con una baja capacidad operativa. Lo que
contribuye al surgimiento de espacios vacios y necesidades no atendidas de la
población, representando de esta forma oportunidades para los venezolanos que
aun en estas circunstancias desfavorecedoras, deciden quedarse en el país,
poniendo en práctica sus habilidades y conocimientos mediante el desarrollo de
emprendimientos para atender esas necesidades no satisfechas.
Ante esta realidad que afecta la forma de vida y la economía del país, emergen
prácticas sociales en las comunidades que configuran formas novedosas y
creativas de producción y de servicio que se traducen en oportunidades para
desarrollar emprendimientos. Estos argumentos incentivan a las investigadoras a
profundizar en lo que el emprendedor venezolano está haciendo, para que en
medio de una fuerte crisis como la que vive el país, decida mantener su
emprendimiento activo, funcionando sorteando barreras para mantener a flote su
idea productiva y de servicio, muy a pesar de un entorno nada alentador,
Surgiendo el interés en visibilizar las prácticas subyacentes y el conjunto de
relaciones que se entrelazan, para una gestión exitosa del emprendimiento al igual
que las acciones asociadas con la responsabilidad social empresarial (RSE) en la
comunidad donde opera. De allí la importancia de abordar el tema, para un país
90
como Venezuela sumergido en una severa crisis que exige aportes que surgen de
la práctica de sus actores sociales.
Por otra parte el tema reviste importancia en el campo de las Ciencias

Administrativas y Gerenciales para la pequeña y mediana empresa en Venezuela,
ya que permite evidenciar las prácticas estratégicas de gestión que en la
cotidianidad ejecutan los emprendedores venezolanos para una gestión exitosas
en tiempos complejos.
De acuerdo a lo expuesto se plantea en este artículo de investigación como

objetivo general: develar los elementos determinantes para el éxito del
emprendimiento en Venezuela y su pertinencia con la responsabilidad social
empresarial, en momentos en que está finalizando la segunda década del siglo
XXI, Derivándose de esta forma un primer objetivo específico: Descubrir los
elementos influyentes para el éxito de un emprendedor en Venezuela y un
segundo objetivo: Describir los actos asociados a la responsabilidad social
empresarial que se manifiestan en la actividad emprendedora. Teniendo como
punto de partida los datos obtenidos de cuatro (4) emprendedoras del estado
Carabobo, del segmento diseño y confección de ropa infantil y de damas, a través
de entrevista en profundidad, utilizando como instrumento un cuestionario con
preguntas abiertas semiestructurada.
A continuación se presenta el marco teórico referencial, que es necesario tener

presente en el momento de contrastar los resultados con las de autores que tratan
el tema, pero en ningún caso para hacer valer su interpretación, según señala
Martínez, M. (2004).
En una investigación cualitativa este “marco” (así, entre comillas) no

debe “enmarcar” (delimitar) la búsqueda del investigador, pues solo es
“referencial”, es decir, solo tiene por finalidad exponer lo que se ha
91
hecho hasta el momento para esclarecer el fenómeno objeto de la

investigación (p. 77).
1.1 Revisión documental referencial

El emprendimiento se concibe como una gestión de cambio que conlleva la
innovación y la renovación, pudiendo presentarse dentro de una organización en
un proceso determinado, o fuera de ella como una actividad de inicio, tal como lo
señala Fomichella (2004).
Emprendimiento es la actividad emprendedora, es la gestión del

cambio radical y discontinuo, o renovación estratégica, sin importar si
esta renovación estratégica ocurre adentro o afuera de organizaciones
existentes, y sin importar si esta renovación da lugar, o no, a la
creación de una nueva entidad de negocio. (p. 3)
Fundamentando en un proceso de gestión estratégica asociado a la formación y

capacitación como herramienta de impulso y desarrollo al emprendimiento. Donde
esta actividad bien direccionada puede generar enlaces cooperativos con
unidades de negocio nuevos (emprendimientos), como parte de la cadena de valor
para consolidar el producto o servicio final. Exponiéndose de esta forma una vía
para que el sector privado pueda poner en práctica la responsabilidad social
empresarial, que como ente productivo tiene frente a las necesidades de la
comunidad, contribuyendo al progreso del país.
De allí que en el momento de definir la intencionalidad de emprender en un

proyecto rentable en una realidad compleja, cambiante e incierta como la que se
vive en Venezuela, ya concluyendo la segunda década del siglo XXI, es
indispensable tener mucha claridad en el sentido general que tendrá el proyecto a
emprender, donde se desencadenará un proceso de cambio, que necesariamente
debe ser conducido y fortalecido, activando el contexto real de las potencialidades
que representan las opciones para la construcción de un porvenir exitoso del
92
emprendimiento, donde la formación, la inversión en los medios de producción y el
estímulo de los actores marcará la diferencia entre el éxito y el fracaso.
El emprendedor venezolano tiene una alta motivación a emprender, pero las

empresas que crea no tienen un gran potencial de crecimiento, son empresas
micro, los impulsa la necesidad de obtener otros ingresos para la familia. Aparte
de que algunos elementos influyentes pueden ofrecer obstáculos para el
desarrollo y permanencia de los proyectos de emprendimiento en Venezuela. Tal
como lo expresan Auletta, Rodríguez y Vidal (2011).
… formación empresarial inadecuada, falta de apoyo financiero, falta de

programas y políticas gubernamentales, déficit en el sistema educativo,
poca transferencia de tecnología y conocimiento, opiniones divididas en
la valoración de la carrera emprendedora, dificultad para visualizar las
oportunidades de mercado, falta de un marco legal sobre el
emprendimiento, entre otras (p. 137).
De donde se desprende que la estructura social y ese conjunto de relaciones e

interacciones propias de una realidad compleja, dinámica e impredecible como la
que se ha venido dando en Venezuela en los últimos años, ya finalizando la
segunda década del siglo XXI, han influido en el crecimiento y permanencia de
estas unidades de negocio, marcando oportunidades pero también grandes retos y
limitaciones.
1.2. Elementos psicológicos del emprendedor venezolano.
De acuerdo con Selamé (1999).

El emprendimiento es el conjunto de actitudes y conductas que darían
lugar a un perfil personal ligado a aspectos básicos como el manejo del
riesgo, la creatividad, la capacidad de innovación, la autoconfianza y a
un determinado tipo de acción, denominado acción emprendedora.
(p.179)
93
Se trata de una acción innovadora que, a través de un sistema organizado de

relaciones interpersonales y la combinación de recursos, se orienta al logro de un
determinado fin.Donde las características psicológicas de un emprendedor y otros
elementos representan acciones determinantes para la conducción con éxito de un
proyecto de emprendimiento. De acuerdo a estudios realizados por IESA, el
emprendedor venezolano así lo expresa Vainrub (2005), “según la cual los
emprendedores no necesitan tener todas las virtudes y que, por eso mismo, deban
crear equipos de personas con diversas capacidades y aptitudes que los apoyen”
(p.26). De donde se resalta las capacidades gerenciales del emprendedor líder
para crear, integrar, dirigir y coordinar equipos multidisciplinarios que desde sus
potencialidades y competencias aporten al logro de los objetivos del
emprendimiento. A continuación se describen algunas características personales
importantes.
1.2.1. Perseverante. Para un emprendedor esta característica permite el
desarrollo del emprendimiento Barringer y Blyedorn (1999 citado por Vidal, 2012,
p.31). Para estos autores la disposición y los comportamientos emprendedores
son necesarios en las empresas si quieren prosperar y florecer en entornos
competitivos. Representa el esfuerzo constante y permanente para lograr las
metas.
1.2.2. Innovador. El emprendedor venezolano se caracteriza por ser innovador,

creativo, tiene la capacidad de reinventarse ante la adversidad, como lo refiere
Schumpeter (1926).
El emprendedor es un agente económico que lleva a cabo
innovaciones, introduciendo nuevos métodos de producción, la apertura
de nuevos mercados, el descubrimiento de nuevas fuentes de
suministro de materias primas así como llevar a cabo cambios
organizacionales en una empresa.(pp.100-101)
El empresario es aquella persona que tiene capacidad e iniciativa para proponer y

realizar nuevas combinaciones de medios de producción.
94
1.2.3. Resiliente. Según Grotberg (1999), es “La capacidad del ser humano para
hacer frente a las adversidades de la vida, superarlas y ser transformado
positivamente por ellas” (p.130). Al desarrollar esta capacidad, la persona no sólo
afrontará situaciones difíciles, sino que además conseguirá una manera
satisfactoria de sacarle provecho y progresar de forma personal y
profesionalmente.
1.2.4. Líder. De acuerdo con Senge, Peter citado por Berenstein (2010) “un líder
es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es
capaz, de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de
probar cosas nuevas, simplemente significa andar para adelante”. (p. 1).
En el contexto venezolano el emprendedor debe desarrollar habilidades

gerenciales que González y Henríquez (2019) señala. “Un emprendedor debe
conocer su entorno, sus competidores; saber de las necesidades de sus clientes, y
poder satisfacer sus necesidades de manera eficiente” (p. 11)
1.3. Responsabilidad Social empresarial.
La responsabilidad social empresarial (RSE) o responsabilidad social corporativa

como la denominan algunos autores, comienza a aparecer en el discurso de
investigadores y estudiosos de las ciencias administrativas y gerenciales a
mediados del siglo pasado, atribuyéndosele inicialmente un carácter filantrópico
no asociado con la filosofía empresarial, considerándose a Howard R. Bowen el
padre de la responsabilidad social citado por Ganessa y García (2005), “sugirió
que las empresas deberían tomar en cuenta las consecuencias sociales de sus
decisiones” (p.13), marcando un punto de partida en la orientación del discurso
filosófico sobre la RSE, ya para finales de la segunda década del siglo XXI el
discurso gira en torno a la Agenda 2030 y los objetivos para el desarrollo
sostenible.
95
Como fundamento a lo expresado, se hace necesario precisar la dimensión

conceptual de la RSE, siendo definida por Rivas (2015).
... es considerada como una estrategia competitiva que les permite

marcar la diferencia con el resto de las organizaciones de su entorno y
al mismo tiempo le permiten afianzar su posición en la sociedad donde
estas hacen vida. Todo esto orientado a alinear estas iniciativas
sociales a la estrategia de la empresa creando ventaja competitiva,
contribuyendo al desarrollo sostenible a través de empleos en pro de
mejorar la calidad de vida, y por otro lado buscando lograr la fidelidad
de los individuos de ese entorno social a su producto a marca. (p. 56).
Lo que refleja que la RSE debe consolidarse como una estrategia de gestión
gerencial que posiciona a la organización resaltando su compromiso ético con la
sociedad, sus trabajadores, proveedores, clientes, estado y comunidad,
afianzando y posicionando productos y servicios bajo criterios de solido respeto y
compromiso hacia sus grupos de interés. Por otra parte la Norma ISO 26000,
International Organization for Standardization, ISO (2010) en la guía de la
responsabilidad social, señala que la RSE, puede implementarse en la pequeña y
micro empresa mediante acciones sencillas, debido a su flexibilidad y cercanía con
la comunidad.
1.3.1 El emprendimiento como accionante de la responsabilidad social

empresarial.
El emprendimiento por su propia estructura natural de conformación desde la

realidad social de la que emerge, se asocia ontológicamente con la esencia del
ser., así lo expone, Orrego (2008)
… el emprendimiento es inherente a la esencia del ser, está presente

en cada una de las acciones que desarrolla para la búsqueda de la
transformación y mejoramiento de sus condiciones de vida, pero
como muchos de los atributos humanos, es necesario afianzarlos
mediante la educación (p.13)
De allí que el emprendimiento surge de la realidad social que se manifiesta en una

comunidad local o entorno social, pudiendo ser: por necesidades económicas,
desempleo, situación país, por nuevas expectativas laborales, necesidades
96
personales de desarrollo, proyección en un campo o actividad específico en la que
el emprendedor posee grandes fortalezas, oportunidad de emprender en un área
desatendida desde el punto de vista de satisfacción de las necesidades de la
sociedad. Siendo la educación una herramienta fundamental en la adquisición y
mejoramiento en sus habilidades para emprender.
En atención a lo expuesto, se refleja la orientación natural del emprendimiento

hacia la dimensión de la RSE considerando su abordaje dentro el contexto del
desarrollo sostenible, es decir los emprendimientos contribuyen a la creación de
fuentes empleos directos e indirectos a través de los encadenamientos necesarios
para dar valor, sustentabilidad y progreso al emprendimiento, quiere decir que se
genera una sinergia que permite incorporar nuevos actores sociales productivos.
Tal como lo refiere. Rusque (2005).
…. sigue predominando el interés por el tema del emprendimiento,

como la capacidad de crear empresas, y se le justifica habitualmente en
la medida que se le asocia con la capacidad de crear nuevos empleos y
por ende, como un factor gravitante para el mejoramiento del nivel de
ingresos de las personas y, de esta manera, de los países. Incluso, se
le atribuye la condición de ser uno de los mecanismos más efectivos
para erradicar la pobreza. (p.3)
Resaltando de esta forma, la capacidad creadora y generadora de la actividad

sociopoductiva en una comunidad, como una vía para ir avanzando en la
superación de la pobreza y consolidación del tejido productivo del país.
1.3.2 La responsabilidad social empresarial del emprendedor venezolano.
En Venezuela para concretar y garantizar la permanencia en el tiempo de los

emprendimientos, es indispensable definir políticas públicas y un marco legal para
asegurar la gobernabilidad y sostenimiento de los emprendimientos, bajo los
principios de responsabilidad social empresarial, que faciliten la creación de
alianzas entre el sector empresarial privado, gobierno y comunidades, para que las
97
empresas ya consolidadas puedan viabilizar sus prácticas de RSE a través del

desarrollo y apoyo a emprendedores de la comunidad como lo señala Vives
(2013).
Pero todo esto requiere de un ecosistema que apoye estas actividades,

en particular de políticas públicas conducentes, especialmente en
educación y en el desarrollo del sistema financiero y marco legal. Estas
actividades se deben potenciar a través de alianzas entre empresas y
entre éstas y los gobiernos y la sociedad civil, tanto para las políticas
como para las acciones (p.1)
Consolidando estas acciones mediante la formación y apoyo de emprendedores

en proyectos sociales de la comunidad, los que a su vez en función de su
dinámica natural surgirán acciones asociadas con la responsabilidad social.
1.3.3 Vinculación del emprendimiento con la comunidad y sostenibilidad.
En Venezuela el emprendimiento se inserta dentro de los parámetros de la

economía social, donde surgen encadenamientos socios productivos entre
diferentes actores económicos y sociales, bajo los principios de equidad y justicia
social, definidos en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999). Como una forma de satisfacer necesidades humanas, en particular de los
más vulnerables, representando una alternativa complementaria a la economía
capitalista, mediante la creación de políticas sociales y económicas comunes,
dando lugar a emprendimientos sociales, en el marco que regula la microempresa,
empresas asociativas y auto gestionables. En atención a este punto el
emprendimiento social para la OIT (2008), citador por García. y Colina (2013). “…
incluye tres elementos claves: un objetivo social, una innovación transformadora y
un modelo de negocio sostenible. Desde esa perspectiva, constituye un
instrumento poderoso para combatir la exclusión social, ya que presenta
alternativas viables para generar trabajo e ingresos” (p. 3).
98
Evidenciando la vinculación de los emprendimientos con la dimensión social, la
innovación transformadora y de una unidad de negocio que potencie la
sostenibilidad, como una vía para ir avanzando hacia la eliminación de la pobreza,
afianzando su accionar hacia la RSE, según lo expresa Orrego (2008.).
Desde la perspectiva integral, la responsabilidad social hace referencia

al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos derivados
de la acción conjunta de todos los miembros de la organización, en los
planos económico, social y ambiental. Igualmente, el sujeto que
emprende asume la responsabilidad social desde su formación hasta la
puesta en marcha, proceso en el que el liderazgo juega un papel
trascendental, para asegurar en el largo plazo empresas viables y
sostenibles socialmente (p.6).
Los argumentos expuestos representan los puntos claves de la conexión

vinculante y dinámica del emprendimiento con las comunidades locales, la
sociedad en general, instituciones públicas y privadas, y con los centros
educativos universitarios, para movilizar y afianzar estas prácticas emergentes con
la cotidianidad local comunitaria.
1.3.5 Opción laboral del emprendedor.
Considerando al emprendimiento como una alternativa viable para disminuir la

pobreza y la exclusión social, con la capacidad generadora de empleo
representando una opción laboral independiente y de conducción de un negocio
propio, de acuerdo a Chirinos (2014.)
… contexto venezolano, el autoempleo y la creación de empresas están

considerados como la mejor herramienta para generar puestos de
trabajo. La actividad de crear nuevas empresas genera un importante
valor añadido desde un punto de vista económico y social. Teniendo en
cuenta que las iniciativas empresariales conllevan un efecto multiplicador
así como de demostración, impulsando una cultura en la que conceptos
como el ser, saber hacer, la innovación y la apuesta por el futuro
cobran el protagonismo que merecen en la sociedad moderna (p. 6)
99
En el contexto venezolano el emprendimiento representa una opción clave, para la

reactivación del aparato productivo del país, por lo que los entes gubernamentales
deben acelerar las vías jurídicas y prácticas para que estos procesos se den de
una forma sostenida y con apoyo especializado.
1.4. Realidad social del Emprendedor.
El emprendimiento en Venezuela ha sido un fenómeno que se ha venido

desarrollando desde las últimas décadas del siglo XX, rodeado de incertidumbre y
una crisis generalizada, así lo señaló Rojas (2016) “Cuando las economías entran
en problemas aparecen en gran medida los emprendimientos por necesidad y no
tanto por oportunidad, como ocurre en países con vocación emprendedora, como
Noruega y Suecia” (p. 85). A continuación se describen brevemente algunos
elementos que configuran la realidad social del emprendedor.
1.4.1 Competitividad. Uno de los factores que influyen en el emprendimiento para

que este sea exitoso, es el mercadeo a través de internet realizando alianzas
estratégicas con otras empresas. De acuerdo con Romero, Sánchez y Ávila
(2018). “Un emprendedor exitoso debe conocer su entorno, sus competidores;
saber de las necesidades de sus clientes, y poder satisfacer sus necesidades de
manera eficiente” (p.35).
1.4.2. Acceso a Insumos y servicios. Se refiere a la capacidad de los

emprendedores de acceder a la materia prima, insumos y demás servicios
necesarios para desarrollar su actividad productiva. De acuerdo con los autores
Romero, Sánchez y Ávila (2018).
“Venezuela actualmente es una economía que atraviesa una fuerte

recesión económica, caracterizada por elevados índices de inflación,
baja producción de bienes de consumo y de productos intermedios,
desempleo, caída del poder adquisitivo de la población, controles de
todo tipo, particularmente de precios y de control de cambios”(p.38)
100
1.4.3. Economía del país. Se refiere a todo el escenario económico donde se
desarrolla el emprendimiento, en el caso de Venezuela, caracterizada por altos
niveles de inflación, escasez de materia prima y servicios públicos deficientes, etc.
1.4.4. Financiamiento. Es uno de los puntos más álgidos, en el país porque no se

cuenta con una política del estado en cuanto a financiamiento que se traduzca en
una práctica sostenida que impulse los emprendimientos, en relación a este punto
argumenta Rodríguez citado por Rojas (2016):
Se requieren más capitales, un flujo más virtuoso, más proyectos, más

gente que se integre y más espacio colaborativo. Hay que fomentarlo y
estimularlo…observa que muchos se ven forzados a salir en busca de
moneda dura y financiamiento, sin haberse consolidado en Venezuela,
con el riesgo de ver perdido el esfuerzo en el mercado interno y en el
externo. (p.86)
2. MATERIALES Y MÉTODOS
Con el propósito de develar los elementos determinantes para el éxito del

emprendimiento en Venezuela y su pertinencia con la responsabilidad social
empresarial, el presente estudio se centra en una investigación focalizada en el
paradigma cualitativo con orientación fenomenológica e interpretativa, para
describir, analizar e interpretar la realidad tal y como es vivida y percibida por el
sujeto, como lo expresa Barrera (2008), “…la fenomenología se preocupe por
abstraer la esencia del evento a fin de propiciar la aprehensión de esa
esencialidad, describir sus características y efectos con criterio intelectivo, lo que
convierte la experiencia del conocer en algo suficientemente intencional” (p. 60)
Por su parte Martínez (2005), “sostiene que los científicos sociales no pueden
comprender la conducta humana sin entender el marco interno de referencia
desde el cual los sujetos interpretan sus pensamientos, sentimientos y acciones”
(p. 3). Refiriendo la necesidad de poner en práctica la epojé llamada reducción
101
fenomenológica para poner en suspensión temporalmente las teorías, hipótesis,

intereses, valores e ideas que pueda tener el investigador, para poder ver las
cosas tal y como son experimentadas y vividas por los sujetos estudiados.
Por lo que la presente investigación se enfoca en el método de relatos temáticos

orientados al emprendimiento y su dimensión social, con diseño de un estudio de
campo descriptivo. Estando las unidades de estudio conformada por cuatro (4)
emprendedoras, cuyo negocio se ubica en el sector textil en el ramo de “Diseño y
confección de ropa para damas y niñas”, ubicadas en el Estado Carabobo.
Venezuela, quienes fueron seleccionadas como informantes de forma intencional y
reunir ciertas características como mujeres emprendedoras de éxito que a pesar
de la crisis en el país, han mantenido sus emprendimientos activos generando
ingresos y posibilidades de empleo, señalando Martínez (2004.), que la unidad de
estudio en la investigación cualitativa está representada
… por un 'todo' sistémico con vida propia, como es una persona, una
institución, una etnia, un grupo social, etc. Por ello se impone la
muestra intencional, donde se prioriza la profundidad acerca de la
extensión, y la muestra se reduce en su amplitud numérica (p. 83)
Presentando la unidad de estudio las siguientes características: todas las

emprendedoras son profesionales e innovadoras y un 50% experta en ventas, su
edad oscila entre los 44 y 54 años de edad, con experiencia en proyectos de
emprendimiento de 4 a 6 años, abarcando los rubros de ropa infantil, ropa de
damas, decoración de franelas, todas con su marca registrada y han reorientado
sus proyectos para enfrentar la crisis abarcando otros segmentos del mercado
como: uniformes escolares, uniformes para empresas, la emprendedora N° 3 creó
la “Vitrina naranja”, que consiste en organizar ferias y exposiciones para exhibir los
productos y servicios de los emprendedores, igualmente todas manifiestan que su
emprendimiento tiene en cuenta en sus prácticas de negocio la responsabilidad
social empresarial con su entorno, cuyos datos se reflejan tabla N° 1
.
102
Tabla N° 1
Sujetos informantes
Sexo: Femenino
Sector: Textil
Lugar: Valencia Estado Carabobo
Sujetos Características personales Años Registro Marca Lanzamiento
informantes Profesional Innovadora Experta ventas Edad Experiencia Rubro Mercantil Registrada nueva línea RRSS
Emprendedora 1 x X 52 4 Ropa infantil x Coqueteo Uniformes x
Emprendedora 2 x x x 54 5 Ropa damas x La colmena Unif. Empresas x
Emprendedora 3 X X x 44 4 Decoracion franelas x Mangu Vitrina Naranja x
Emprendedora 4 x X 52 6 Ropa infantil damas X Princess store Blusas x
Fuente: Elaboración autoral
RRSS: Responsabilidad Social Empresarial
Para la obtención de los datos se utilizó la técnica de la entrevista en profundidad

realizada a través de dos acercamientos materializados en dos entrevistas a cada
una de las cuatro emprendedoras, para un total de ocho entrevistas, utilizando el
siguiente procedimiento para la triangulación de la información:
 Una primera entrevista grabada en la que las emprendedoras se

manifestaron libremente, con el conocimiento previo del objetivo que
perseguían las investigadoras con el estudio. Es decir las investigadoras se
aseguraron de que el objetivo fuese captado con suficiente claridad por
parte de las entrevistadas.
 Una segunda entrevista con preguntas semiestructuradas y abiertas sobre
los elementos claves identificados en los datos obtenidos de la primera
entrevista, lo que permitió profundizar, complementar y precisar en los
hallazgos encontrados.
Alcanzando de esta forma un nivel de saturación de la información, donde las

repuestas a las interrogantes planteadas en las entrevistas ya no ofrecían aportes
adicionales.
Por otra parte, entre los instrumentos para registrar los datos obtenidos de la
entrevista se utilizó una grabadora de audio, lo que favoreció la exactitud de la
103
información suministrada permitiendo a las investigadoras el análisis de la misma

en repetidas oportunidades para precisar en las unidades de análisis, interpretar
las relaciones de estas estructuras con la realidad, teorizaciones y significación
de la realidad que emerge de esa complicada red de relaciones que se dan en las
prácticas sociales.
Para el proceso de análisis de los datos, según refiere Martínez (2004.) consiste
en “… describir la importancia que el texto hablado o escrito tienen en la
comprensión de la vida social”. (p. 130). Utilizando el siguiente procedimiento:
 Como primer paso se hizo necesario traducir a texto toda la información del
audio grabado de cada informante.
 Lo anterior permite establecer las unidades básicas de análisis, que son los
segmentos que se describen mediante el uso de un conjunto palabras,
frases o párrafos que expresan una idea central y pueden formar parte de
otra idea más amplia, según refiere. Martínez (2004).
 El paso siguiente contempla la categorización de cada unidad de análisis
asignándole un nombre corto, que concentre el significado de cada unidad
de análisis. Surgiendo subcategorias como parte de una categoría de orden
superior, estableciéndose una relación dinámica en estas estructuras, que
conllevan a identificar la realidad implícita, según se reflejan en la segunda
tabla.
 Seguidamente se concreta el acto interpretativo derivado de las unidades
de análisis que se expresan en la definición de las categorías y
subcategorías que emergieron de la realidad, en la segunda y tercera tabla.
 Por último y como producto de la interpretación de esa nueva realidad surge
la teorización que permitió la contrastación con las teorías referenciales,
reflejando las convergencias y divergencias, para la producción del nuevo
conocimiento o modificación del ya existente.
104
3. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS.
A continuación, se presenta el análisis y discusión de los resultados obtenidos de

la entrevista en profundidad, realizada a cuatro (4) emprendedoras que reúnen las
características para ser consideradas como parte de los sujetos informantes.
3.1 Elementos psicológicos del emprendedor venezolano.
Los factores personales es una característica muy importante a la hora de estudiar

el perfil que pueda poseer un emprendedor. De acuerdo a estudios realizados por
IESA, describe al emprendedor venezolano así lo expresa Vainrub (2005) “según
la cual los emprendedores no necesitan tener todas las virtudes y que, por eso
mismo, deban crear equipos de personas con diversas capacidades y aptitudes
que los apoyen” (p.26). Surgiendo las siguientes categorías y subcategorias que
se reflejan que se mencionan a continuación:
A1 Perseverante. Para un emprendedor esta característica es determinante para

mantener un emprendimiento. Así la emprendedora N° 4 (ver tabla 2) entrevistado
manifestó que “todo venezolano nos caracteriza, ¡ser perseverantes! persistir en la
idea que estamos emprendiendo, tener claro ¿Cuál es nuestro plan de negocios?,
¿cuál es nuestro producto?, ¿a qué publico va dirigido?, visión y misión del
emprendimiento, y de allí vamos trabajando en base a ello para ir encaminando”.
Por su parte la emprendedora N°.1 expresó que “pasaron 2 años, emprendiendo
en el 2018-2019, si tuvimos mejoras, volvimos en marzo y le dije ¡hermanas, no
podemos darnos por vencidas! ¡tenemos que seguir adelante!! eh……!, vamos a
pensar que si podemos!. Si podemos satisfacer un mercado porque no hay
producción nacional este año”.
Lo que revela que uno de los elementos claves para el éxito de un emprendedor
está representado por ese impulso, esa actitud desafiante por lograr resultados, la
105
claridad en lo que se quiere, conocer el mercado y el segmento al cual va dirigido

su producto, su misión y visión. Todos estos elementos asociados configuran la
perseverancia como elemento clave en los emprendedores.
En este ámbito la categorización de cada unidad de análisis se le asignó un

nombre corto, que concentre el significado de cada unidad de análisis. Surgiendo
subcategorías como se observa en la tabla N° 2
Tabla N° 2. Categorización de cada unidad de análisis
CODIGO Categorías Definición Subcategorías

 Perseverante
A Elementos Características personales asociados a  Innovador
psicológicos del las actitudes y comportamientos que  Resiliente
emprendedor exhibe un emprendedor en la gestión de  Líder
su unidad de negocio y que hacen este
que sea exitoso, o bien no tan exitoso.
Prácticas que surgen de la acción  Pertinencia

B Responsabilidad emprendedora de forma espontánea y social
Social natural, orientadas a consolidar alianzas  Vinculación con
colaborativas con los miembros de la la
comunidad para generar empleo, comunidad y
satisfacer las necesidades de la sostenibilidad
comunidad.  Opción laboral
Conjunto de factores asociados a las  Estrategia de

C Realidad social del prácticas sociales que se dan en una mercadeo
emprendedor comunidad y que impactan de forma  Acceso a
positiva o bien limitando las insumos y
posibilidades de crecimiento y progreso servicios.
de un emprendimiento.  Economía del
país
 Financiamiento.
Fuente: Elaboración propia
Siguiendo con los elementos psicológicos del emprendedor venezolano, se tiene:

A2 Innovador. El empresario es aquella persona que tiene capacidad e iniciativa
para proponer y realizar nuevas combinaciones de medios de producción. Así, la
emprendedora N°.2 señala que: “diseña, crea blusas y está en constante
innovación”. Otra forma de innovación se realiza como consecuencia de cambios
106
en el entorno que llevan a reestructurar el proceso y buscar opciones creativas,
así la emprendedora N°.3, dice que: “entendí gracias a eso pude reinventar mi
producto y no morir, si no, imagínate si yo hubiera seguido en eso, no estuviera
contándolo, estuviera en otro sitio, eso me permitió a mi reinventar mi producto y
hacer las cosas como tenían que ser”, igualmente manifiesta que: ”el
emprendedor venezolano tiene la capacidad de innovar en los momentos más
difíciles, es creativo”, la emprendedora N° 4 expresa que: ”una de las claves del
éxito para un emprendimiento es la innovación, es estar continuamente
reinventándose”. Todo lo que refleja que la innovación se convierte en un
elemento relevante en un emprendimiento, siendo la acción catalizadora de
desarrollo económico al permitir a los sujetos sociales expresar y materializar en
un proyecto productivo sus capacidades creativas y oportunidades de progreso
A3 Resiliente. Según Grotberg (1999) es la capacidad del ser humano para

enfrentar a las adversidades de la vida, superarlas y ser transformado
positivamente por ellas, teniendo en cuenta la firmeza y capacidad positiva de las
personas.
En relación a esta subcategoria la emprendedora N°.3 hace la pregunta, “¿cómo

actuamos cuando fracasamos?. “El fracaso es una oportunidad que tenemos
para seguir aprendiendo, es un aprendizaje, entonces en la misma medida que
veamos las dificultades, veamos las oportunidades de manera distinta,
avanzamos,”.
La resiliencia es una de las características que en estos momentos de fuerte crisis

prevalece en las emprendedoras entrevistadas, para encarar con valentía y
decisión su proyecto de negocio, entendiendo e interpretando el momento para
definir estrategias de acción que le permitan mantener su emprendimiento
generando ingresos razonables, en el que la creatividad, innovación y la
perseverancia se juntan en este proceso.
107
Por su parte la emprendedora N° 1 manifiesta, “creo en mi país y en el talento

venezolano”, además la emprendedora N°.2 expresa que: “¡En la abundancia esta
la ganancia! ¡Yo creo que todos los días se come por tal razón todos los días hay
que vender!” mientras la emprendedora N°.4 manifiesta que es “resiliente porque
cree en su país y porque tiene fe en Dios ¡Si en lo poco eres fiel sobre mucho te
pondré!” Además, añade: “¡que es característica natural del venezolano!”. Las
entrevistadas desde su posición de valores y creencias manifiestan ser resilientes,
han tenido que luchar con adversidades que les ha tocado vivir para el crecimiento
de su emprendimiento. Lo que revela que esta es una característica clave que
emerge y se acentúa en la realidad de la Venezuela de finales de la segunda
década del siglo XXI, y que ha influido en que el emprendedor en el país gestione
su emprendimiento visualizando oportunidades de crecimiento, buscando
alternativas para superar las dificultades que puedan afectar su proyecto, ver en
Tabla N° 3.
A4. Líder. En atención a esta subcategoria la emprendedora N°.3, hace referencia

a estas interrogantes. ¿Qué es determinar mi nicho de mercado?. ¿En qué debo
enfocarme yo para todo mi proceso emprendedor?. El emprendedor debe tener la
capacidad de planificar estratégicamente su negocio, explorar el mercado, saber
dónde está ubicada su organización y para dónde va, tener la capacidad de
determinar en qué momento debe actuar como visionario, apostar por el cambio,
asumir riesgos controlados e ir tras la oportunidad de negocio.
En el contexto venezolano, el emprendedor debe desarrollar habilidades

gerenciales que según González y Henríquez (2019). “Un emprendedor debe
conocer su entorno, sus competidores; saber de las necesidades de sus clientes, y
poder satisfacer sus necesidades de manera eficiente” (p.11).
Es decir, tiene que ser un estratega, de allí que la emprendedora N°.4, hizo
énfasis “en el estudio de mercado” manifestando que. ”Una de las cosas que debe
tener en cuenta todo emprendedor es que, para promocionar un producto debe de
conocer el cliente (la demanda) porque primero se conoce el mercado, para
108
diagnosticar como son los gustos, tendencias, la capacidad económica del
cliente”.
Asimismo, las emprendedoras N° 2 y 3 manifestaron “ser líderes en su comunidad

por ser motivadoras, promueven el trabajo colaborativo”. Reflejando su vinculación
con las comunidades y su capacidad de líder para establecer esos vínculos
necesarios en pro de su proyecto de negocio y apoyo a las comunidades para
mejorar su calidad de vida. Por otra parte se manifiesta procesos estratégicos de
gestión que van construyéndose en sus rutinas diarias de trabajo influenciadas por
factores críticos del entorno y la necesidad de mantener su unidad de negocio
como principal fuente de ingreso, ver tabla N° 3.
Tabla N° 3. Definición de las categorías y subcategorías que emergieron de

la realidad
Fuente: Elaboración propia
109
La convergencia reside en que los emprendedores del estado Carabobo reúnen

ciertas características que definen su perfil orientado a: Perseverancia,
Innovación, resiliente y líder, coincidiendo con las teorías sostenidas de autores
que han tratado el tema, todas estas elementos del perfil entrelazados permiten el
desarrollo y permanencia del emprendimiento en la región necesario para
contribuir al fortalecimiento del tejido empresarial. Presentando divergencias ya
que emerge de la realidad y de la práctica cotidiana de gestión, un liderazgo
gerencial en la micro y pequeña empresa que va construyendo sus propias
prácticas de gestión, pero requiere para su consolidación y logros a corto plazo,
del apoyo de las instituciones educativas universitarias, representando un aspecto
importante a tener presente para traducir en práctica la misión universitaria
.
B Responsabilidad Social Empresarial.
En Venezuela muchas son las empresas que vienen ejerciendo la responsabilidad

social como parte de sus políticas y filosofía empresarial, siendo los
emprendimientos como unidad de negocio que emerge de prácticas innovadoras
de los sujetos sociales, la unidad socio productiva con orientación hacia la
responsabilidad social. Así lo revelan las entrevistas realizadas a cuatro (4)
emprendedoras, quienes manifiestan que sus unidades de negocio se orientan
hacia las prácticas de RSE (ver tabla N° 1).
Igualmente la emprendedora N° 1, 2, y 4 puntualizan que la actividad productiva

emprendida ofrece oportunidades de trabajo y entrenamiento a damas costureras
de la comunidad, quienes han visto la oportunidad de mejorar sus ingresos
familiares y a la vez conectarse y fortalecer su formación en este segmento del
mercado, visualizando la posibilidad de generar su propio emprendimiento. Por su
parte la emprendedora N°.3 revela su vinculación y enlace colaborativos con
ecosistemas de emprendedores, donde están presentes los actores sociales de
apoyo tales como: Redes de emprendimiento, universidades, incubadoras,
gobierno, asociaciones de emprendedores, expresando que se formó como
110
coaching con la idea de obtener las herramientas para dar el mejor aporte a los
nuevos emprendedores.
En esta categoría se evidencian convergencias con algunas teorías, tal como

refiere. Orrego (2008) resaltando la coincidencia de la razón de ser del
emprendedor con la sostenibilidad y la responsabilidad social empresarial que lo
llevan a configurar su dimensión ética. Reflejándose además como punto
importante a destacar que la acción emprendedora lleva implícita las prácticas de
RSE como parte de su rutina cotidiana de trabajo. Configurando cierta divergencia
ya que estas actividades no se dan de formas sistematizadas y organizadas como
generalmente recomienda la teoría para las empresas más estructuradas, sino de
forma espontánea y natural mediante acciones sencillas y dinámicas como lo
sugiere la norma ISO 26000, International Organization for Standardization, ISO
(2010) para las pequeñas y micro empresas.
B1 Pertinencia Social. El emprendimiento según lo manifiestan las

emprendedoras revela un alto contenido social, ya que surge de sus propias
necesidades para resolver su situación económica, la necesidad de desarrollarse
profesionalmente y tener su propio negocio. Expresando además todas las
emprendedoras su compromiso social con las comunidades, convirtiéndose no
solo en generadoras de empleo, también fortaleciendo a las pequeñas y medianas
empresas ya establecidas al generar enlaces productivos y motivar a los miembros
de la comunidad para crear sus propios proyectos de emprendimiento.
B.2 Vinculación del emprendimiento con la comunidad. En esta subcategoría

revelan las emprendedoras una estrecha vinculación con la comunidad, al ofrecer
productos y servicios a precios razonables y mantener una conexión virtuosa con
los sujetos sociales de la comunidad.
111
B3. Opción laboral. Posición reflejada por los entrevistados, quienes resaltan que
la fuerte crisis que vive el país finalizando la segunda década del siglo XXI, les ha
obligado a tomar decisiones importantes en conjunto con los actores sociales que
se insertan en sus actividades de apoyo, produciendo acciones en común o
estrategias para mantener sus negocios y fuentes de empleo, entre las que
destaca: afianzar la presencia en el mercado a través de las redes sociales, lograr
alianzas con emprendedores del ramo a nivel nacional, estrategias de ventas por
abonos y otras que han hecho que el negocio se mantenga activo, visualizando
opciones globales, ya que los productos son de excelente calidad y ofrecen un
servicio excepcional.
En esta categoría, la convergencia está relacionada con la responsabilidad social

que se enlaza con el emprendimiento, mediante la vinculación de empresas ya
consolidadas a través de sus prácticas de RSE que pueden materializar a través
de la formación y apoyo a emprendedores de la comunidad, lo que exige la
definición de políticas públicas de estado para llevar a la práctica estas acciones y
asegurar su gobernanza. Por otra parte, se devela el surgimiento de
oportunidades de trabajo y mejoras en la calidad de vida. Manifestándose
divergencias con el poco incentivo para financiamiento a los emprendedores para
mantener la fuente de empleo.
C Realidad social del emprendedor
En esta categoría surgen algunos elementos influyentes para el desarrollo y

permanencia de los proyectos de emprendimiento en esta segunda década del
siglo XXI en Venezuela, según los datos aportados por las emprendedoras y que a
continuación se exponen
C1 Competitividad. Uno de los factores que influyen en el emprendimiento para

que este sea exitoso, es contar con una estrategia de mercadeo, siendo una
opción muy potente el mercadeo a través de internet, que mediante alianzas
112
estratégicas con otras empresas permite dar a conocer el producto y ofrecer al
cliente facilidades para la adquisición de los productos.
Competir en los sistemas económicos sociales de la actualidad es el desafío más

grande que tienen las empresas y de cuyo éxito depende su supervivencia. Así lo
manifestó la emprendedora N° 4 argumentado que. “Otra cosa que debe hacer
todo emprendedor es el uso de las redes sociales, esto permite promocionar tú
producto, conectar tú empresa, tú marca para darse a conocer e intercambiar con
otras marcas tú producto, realizar trabajo colaborativo. Esto lo aprendimos con la
experiencia del marketing digital que es esencial para emprender…”.
Representando esta una forma económica y accesible para el mercadeo y venta
del producto.
C2 Acceso a los insumos y servicios. Uno de los aspectos más importantes en

el desarrollo del emprendimiento es la adquisición de insumos como materia prima
para la producción. Las emprendedoras N° 1, 2, 3 y 4 expresaron las dificultades
en adquirir materia prima para la elaboración de sus prendas de vestir por la
escasez en la materia prima, los altos costos y la inestabilidad en los precios a
consecuencia de la inflación, lo que las ha llevado a redefinir sus estrategias de
venta creando opciones accesibles a los clientes, haciendo uso de monedas fuerte
como marcador para fijar los precios.
C3 Economía del país. En esta sección la emprendedora N° .2 expresa, “y como

conocemos la situación actual de Venezuela, las prioridades del venezolano es la
comida y luego el vestirse, y eso si alcanza su dinero, entonces notamos que las
madres de estas niñas buscaban los más práctico y económico para vestir a sus
hijas, evaluamos los precios de las telas, su calidad y estudiamos como se
estaban vendiendo en el mercado, y lo colocamos a un precio razonable para ese
momento.” Lo que pone de manifiesto la capacidad del emprendedor para evaluar
opciones de mercado en beneficio del cliente y el emprendedor.
113
En consecuencia se interpreta de estas categorías que es necesaria la creación

de un ecosistema de emprendimiento comprendido por: Universidades públicas y
privadas, instituciones financieras, gremios, Incubadoras, aceleradoras, estado y
empresas públicas y privadas para la asistencia a los emprendedores. Ver tabla
N° 4.
Tabla N° 4. Mapa conceptual de las categorías de la realidad social del

emprendedor
Fuente: Elaboración propia.
114
C4. Financiamiento. Las emprendedoras expresan que se capitalizan con lo
poco que tienen en sus pasivos laborales así lo expreso la emprendedora N°.1
¡Pedimos financiamiento a nuestros esposos, le dijimos a nuestros esposos
¡!pidan sus prestaciones sociales y todo lo que tengan necesitamos echar para
adelante!. Es decir, las emprendedoras se autofinancian, no disponen de
financiamiento de la banca pública o privada que se materialice en acciones
prácticas.
Con respecto a la categoría realidad social del emprendedor, podemos apreciar

las convergencias en ciertos elementos que son influyentes en el crecimiento del
emprendimiento entre ellas tenemos las estrategias de mercado que, pese a las
debilidades de señales de internet, el mercadeo digital es el impulsador de mayor
rango del mercado. Por otro lado el uso de la moneda fuerte como referente para
fijar los precios se convierte en un elemento divergente, que contradice
disposiciones normativas, pero que es una realidad que se vive en Venezuela.
Existen divergencias en que los emprendimientos en la región no logran

capitalizarse con financiamiento de la banca pública o privada, sino que las
emprendedoras se autofinancian, representando uno de los puntos más críticos en
el país, lo que limita el rol social del emprendimiento.
CONCLUSIONES.
A continuación, se exponen las conclusiones finales del presente trabajo

investigativo
Los emprendimientos representan oportunidades para viabilizar las políticas

públicas sociopoductivas, ya que gestionadas estratégicamente generan empleos
estables y permanentes a la vez que propician la creación de los
encadenamientos necesarios, es decir promueven vínculos entre empresas que
son proveedoras de insumos o materias primas y de otros emprendimientos que
115
se incorporan en el proceso para aportar valor al producto final de bienes y

servicios. Contribuyendo a la disminución de la pobreza. Por lo que se concluye
que el estado debe propiciar la puesta en práctica de todos los mecanismos y
procedimientos legales para incentivar, desarrollar y mantener esta opción
productiva tan necesaria para la reactivación económica del país.
Los emprendedores venezolanos han demostrado tener fuertes competencias,

sobre todo en estos momentos de grave crisis lo que les ha permitido sortear
dificultades para mantener su negocio activo, resaltando actitudes asociadas a la
creatividad e innovación para ofrecer alternativas a sus clientes adaptadas a sus
necesidades y nivel de ingreso, liderazgo, perseverancia y resiliencia representan
exigencias claves para el éxito de los emprendimientos en Venezuela.
Una de las situaciones limitantes para mantener los emprendimientos es la falta de

financiamiento unido a un escenario de alta incertidumbre. Por lo que el estado
debe definir políticas de incentivos fiscales para los emprendedores y a la vez
aplicar algunas prácticas razonables en conjunto con los principales actores
económicos, sociales y políticos del país que conlleven a trabajar por el bien
común de la población.
La actividad emprendedora representa para el país una oportunidad estratégica

excepcional, por su gran potencial y capacidad generadora de empleo y como
medio para erradicar la pobreza. Representando una de las alternativas viables
para salir de la crisis y comenzar a reactivar el tejido productivo venezolano.
Se hace necesaria la creación de un ecosistema de emprendimiento comprendido

por: Universidades públicas y privadas, instituciones financieras, gremios
profesionales, Incubadoras de empresas, aceleradoras del emprendimiento,
estado y empresas públicas y privadas para la asistencia a los emprendedores,
que contemple desde la elaboración del proyecto, su desarrollo, ejecución y
116
seguimiento. Complementado con el soporte financiero, tecnológico, de gestión de
negocios y de responsabilidad social empresarial.
Crear un marco jurídico que incentive a las empresas del sector privado a la
creación y desarrollo de emprendimientos, en el marco del cumplimiento de la
responsabilidad social empresarial, para formar y desarrollar emprendedores en
las comunidades donde operan. Para incentivar la integración responsable del
sector privado con el estado y las comunidades.
El sector universitario público y privado tiene un rol protagónico y de alta

significación en la formación de profesionales asociados al emprendimiento en el
marco de la responsabilidad social y el desarrollo sostenible, como parte de su
misión esencial de aportar al conocimiento y al progreso del país, traducido en
acciones prácticas transversales en toda la estructura del sistema universitario en
perfecta integración con las comunidades, lo que exige de su participación activa
en la concreción de su rol mediante la movilización del conocimiento entre
universidad y comunidades.
Surge un liderazgo gerencial comunitario que se va construyendo con la dinámica

diaria de trabajo, superando dificultades y asumiendo retos, emergiendo prácticas
de responsabilidad social y solidaridad espontáneas.
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120
III.- ORGANIZACIONES,
EDUCACIÓN Y FORMACIÓN
121
TRANSFORMATION OF THE ATTITUDE OF THE

UNIVERSITY PROFESSOR BEFORE THE
MANAGEMENT
TRANSFORMACION DE LA ACTITUD DEL DOCENTE
UNIVERSITARIO ANTE LA GERENCIA
Malpica D., Rosaura1
Velásquez, Brenda2
RESUMEN
El docente consuma actividades de planificación, organización, dirección, del proceso de
orientación y aprendizaje; los requerimientos administrativos que demanda la universidad, para
hacerlas más eficientes. El interés es indagar la actitud del docente de Rehabilitación Integral,
ante los roles gerenciales; desde la hermenéutica como matriz epistemológica y metodológica
que al estudiarles, se pudiera comprender las transformaciones que sufren, producto de cambios
políticos, sociales, económicos y culturales que están ocurriendo hoy. Los resultados se orientan
a que se ha transformado las actitudes en contra de asumir responsabilidades gerenciales como
coordinar, liderar o gestionar. Se concluye que los factores del SER: sentimientos, valores como
el amor, la pasión, entrega, compañerismo, trabajo en equipo, comunicación, respeto, solidaridad
puede contribuir a emprender transformaciones sustanciales en la actitud de los sujetos que dan
vida a estas instituciones del saber.
Palabras clave: docente, actitud, gerencia, universidad.
ABSTRACT
The teacher consumes activities of planning, organization, direction, of the orientation and
learning process; the administrative requirements that the university demands, to make them
more efficient. The interest is to investigate the attitude of the teacher of Integral Rehabilitation,
before the managerial roles; from hermeneutics as an epistemological and methodological matrix
that by studying them, one could understand the transformations they are undergoing, as a result
of political, social, economic and cultural changes that are taking place today. The results are
oriented towards changing attitudes against assuming managerial responsibilities such as
coordinating, leading or managing. It is concluded that the factors of the BEING: feelings, values
such as love, passion, dedication, camaraderie, teamwork, communication, respect, solidarity can
contribute to undertake substantial transformations in the attitude of the subjects who give life to
these institutions of knowledge.
Keywords: teacher, attitude, management, university.
.
JEL: I230
Recibido: 23 de marzo de 2020
Aceptado: 19 de abril de 2020
1
Universidad de Carabobo. Dpto. Prostodoncia y Oclusión. Unidad Curricular Rehabilitación Integral.
[email protected]
2 Universidad de Carabobo. Dpto. Morfofuncionales. Unidad Curricular Anatomía Humana General y Dental.
[email protected]
122
Malpica, R.. y Velásquez, B. (2020). Transformación de la actitud del docente
universitario ante la gerencia. Revista de estudios gerenciales y de las
INTRODUCCIÓN
El rol docente hace referencia para muchos, a líderes educativos, en quienes se

exigen condiciones y características básicas en su quehacer cotidiano, tal como
lo plantea González (2004) el docente ante todo debe ser un líder, con
condiciones básicas de salud física, mental y equilibrio emocional para el
cumplimiento a cabalidad de su función educadora.
Pero para este trabajo no solo importa la función educadora sino la gerencial, en
donde el ambiente laboral juega un papel preponderante. Por ello se indagara
en la estructura universitaria, una universidad pública, autónoma y democrática
venezolana, como señalan algunos. Se indagara dentro de la Universidad de
Carabobo, específicamente en la Facultad de Odontología como campo de
investigación; haciéndose énfasis en las actividades de gerencia.
El profesional de la educación superior de la Universidad de Carabobo, en

muchos casos es un sujeto capaz de reunir cualidades personales y
profesionales inherentes a su cargo, algunos están capacitados para defender
sus derechos y atender sus deberes con vocación de servicio, tolerancia,
estimulando a sus seguidores a ser cada día mejor, conscientes del rol que
desempeñan como docente en las actividades académicas, extensivas,
administrativas y gerenciales desarrollando la función de guía de grupos dentro
de la institución educativa. Todo esto sumergido en una sociedad pluricultural
inmersa en una organización compleja como lo son las universidades públicas
del país.
Estas casas de estudio son un sistema adaptivo complejo de carácter social,

conformado por seres humanos como integrantes básicos, que cumplen
diferentes funciones en una estructura apropiada de división del trabajo, para
cumplir con la misión y los objetivos que tienen tanto el sistema como sus
integrantes. La organización tiene propiedades que adquieren valores y definen
su estado. Estas propiedades resultan del proceso de interacción entre los
integrantes del sistema, llamado composición sistémica. La composición
123

sistémica no es una mera agregación. Los componentes interactúan y la

interacción genera estructuras complicadas y un orden nuevo. Los sistemas son
totalidades con sus propias propiedades. La composición sistémica a gran
escala produce por evolución emergente una alta complejidad (Mitchell, 2009).
Quizás por la complejidad de estas casas de estudio, la Gerencia Universitaria

Nacional no es muy bien vista, es así como López (1998) en relación a la misma,
denuncia la poca formación gerencial de quienes ostentan cargos de este tipo
dentro de la universidad. Además, agrega que el problema de las universidades
radica en que más que gerentes éstas tienen jefes, generalmente sin formación
gerencial alguna, quienes llegan a esos cargos por razones políticas o por
decisiones de grupos.
Al respecto, es oportuno señalar a Bermúdez, (1999); quien comenta que la

Universidad es un espacio multicultural, fragmentario, que aparece en las
sociedades haciendo de puente entre la formación sistemática terminal y los
desarrollos que hacen avanzar la civilización. Para un tipo de actores, ese
espacio cultural tiene carácter permanente y esencial, y por eso el campus
universitario es visto como una cristalización transhistórica, no afectada por los
cambios del movimiento social. En el extremo opuesto, para los actores críticos
y emergentes, la academia universitaria cambia de conformidad expresa con las
transformaciones sociales, concibiendo los procesos académicos como
instancias organizativas que se reconstruyen, y no como permanentes
dimensiones institucionales.
Es importante destacar lo señalado por Monagas (2003), en cuanto a que:
La dinámica universitaria hace que los problemas que confronta sean
muy particulares y, como la estructura interna ha permanecido intacta,
entonces éstos se han agravado de tal manera que se sobrevive en
permanente crisis. Además, medir su productividad es complejo
porque en los procesos se involucran elementos tangibles e
intangibles por lo tanto, es necesario instrumentar mecanismos de
análisis que hagan posible manejar la institución eficientemente y con
el máximo rendimiento (p. 36).
124
De hecho Muñoz (2004), menciona que los actuales sistemas de dirección,

organización y gestión de las universidades son en muchos casos poco eficaces,
excesivamente operativos y bastante burocráticos, ya que responden en la
mayoría de los casos; a una situación y a un entorno específico y mucho más
estable que el actual.
En virtud de estos planteamientos puede inferirse que efectivamente la

universidad pública venezolana atraviesa una crisis producto de la turbulencia
de estos tiempos, la incertidumbre y discontinuidad de los elementos de su
ambiente, lo cual aunado a su incapacidad para dar respuestas efectivas y
adaptarse a los cambios globales que se están suscitando en su entorno,
produce una marcada debilidad de control de gestión institucional con graves
repercusiones en su credibilidad y competitividad y por ende comprometiendo su
sostenibilidad (Pacheco, 2007).
La Universidad es una agencia de conocimientos, receptora e incubadora de

pensadores, inventores y ejecutores que ubicados en unidades, centros,
departamentos, redes y líneas personales se erigen en las figuras
representativas en las que se identifica la organización y sus fines como
maestros, sabios o intelectuales, docentes y profesores, cuyas producciones y
realizaciones se vuelven performativas para la universidad a que pertenecen y
son ejemplos a emular por la colectividad académica y social.
Es por eso, que para algunos individuos la universidad es una agencia política y
cultural que actúa o debe actuar sabiéndose paradigma a seguir por toda la
sociedad. Y como entre los actores principales se encuentran los sujetos
(docentes), se hace necesario comprender que esta pasando en el aparente
desorden que muchos perciben y que otros callan. Esto es debido quizás, a lo
complejidad de la institución, a las creencias, sentimientos, estilos de vidas,
personalidades, comportamientos, temperamentos, etc. de los sujetos.
125

Para ello es imprescindible comprender que esta sucediendo con el recurso

docente como actor principal del proceso, sujetos que no son estáticos, si no
dinámicos y protagonistas; en esto de enrumbar, mantener y fortalecer los pilares
fundamentales de todas las universidades publicas y privadas del país.
Se debe esclarecer qué está acaeciendo con las competencias genéricas

(comunicación, trabajo en equipo, liderazgo, resolución de conflictos, entre otros)
y el comportamiento de los lideres universitarios. Porque pareciera que la
complejidad organizacional ha hecho que los docentes y sus responsabilidades
gerenciales quedaron sumergidos en Universidades no afectadas por los
movimientos sociales.
De esta manera, al situar a la institución universitaria como una organización,

donde el mayor recurso es el talento humano y su proceso dirigido a la formación,
desarrollo y acción social de ese recurso, el evaluar y estudiar su
comportamiento constituye elemento clave para lograr un giro hacia la
satisfacción de las expectativas del medio social en la búsqueda de efectividad
equitativa, o dicho de otra manera la reflexión sobre la reflexión en acción
(Schön, 1993) de sus actores participantes, la transferencia y puesta en práctica
de las competencias adquiridas en los procesos de formación, amén de los
resultados organizacionales al contexto social.
Ante esta perspectiva, resultaría interesante considerar el comportamiento de los

sujetos en el contexto universitario, debido a que en el convivir algunos muestran
actitudes encubiertas, las cuales generan patrones de conductas, que afectan a
las organizaciones de forma global, pero no se discuten, no se incluyen, ni se
toman en cuenta en los procesos gerenciales esenciales para el funcionamiento
de la organización, ocasionando conflictos que afectan el rendimiento
organizacional.
126
Existen en la actualidad múltiples preocupaciones a nivel organizacional, de la

unidad curricular Rehabilitación Integral, donde se evidencian síntomas
apreciables de los docentes con responsabilidades gerenciales; entre los que se
pueden encontrar: fallo de participación en reuniones de unidad curricular,
asambleas de departamento, sesiones interdepartamentales, comisiones; pobre
planificación del quehacer docente, organización, dirección y control de
microproyectos formativos. También se evidencia ausencia de registros de los
contratos de aprendizajes, auditorias clínicas; así como tardanza en publicación
de evaluaciones, ausencia de evaluaciones del desempeño, falta de inventarios
de material o instrumental e incongruencias durante la ejecución del plan
operativo anual (POA).
También, es propicio resaltar; la insuficiencia para el establecimiento de

objetivos y metas, fallo de actualización, elaboración y discusión de las
preguntas, criterios de aceptación de las respuestas y aplicación de
evaluaciones establecidas, falta de compromiso durante la elaboración y
reproducción de exámenes, ausencia de lineamientos o instrucciones para los
docentes de nuevo ingreso, dificultades para la comunicación efectiva, ausencia
de liderazgo y el adormecimiento del impulso inicial a las labores gerenciales;
durante el transcurrir del tiempo y ascensos de los docentes universitarios.
Ante este planteamiento y en aras de abordar los conocimientos, dándole

significancia a las experiencias vivenciales; como una forma simple de ver e
interpretar la vida de algunos docentes de la Facultad de Odontología de la
Universidad de Carabobo durante el desarrollo de sus responsabilidades o
compromisos gerenciales surge la intencionalidad de construir un corpus teórico
de la transformación de la actitud del docente ordinario de la unidad curricular
Rehabilitación Integral de la Facultad de Odontología de la Universidad de
Carabobo, ante los roles gerenciales.
127

EJE TEÓRICO. NUDOS ORIENTADORES
El trabajo docente representa al igual que cualquier otro una necesidad para el
hombre. Todo individuo que decide dedicarse a la docencia, lo hace en función
de contar con medios para cubrir sus necesidades. Asimismo esta labor le
permite construir el yo, permite que el individuo se identifique como ciudadano
dentro de una comunidad.
Naturalmente existe en cada sujeto un perfil de ser social, esto lo lleva a

configurar una representación interna, que luego se traduce en una toma de
decisión y la escogencia de una actividad que le permita ganarse la vida.
Particularmente, para esta profesión existen algunos requerimientos, por cuanto
el trabajo docente es de personas con necesidades e intereses, para individuos
e instituciones con sus propios requerimientos y beneficios.
Sin lugar a dudas la docencia, es aquella actividad donde un individuo se dedica

a la enseñanza, pero de acuerdo a Maibá y Alonso (2015) se debe dejar claro;
que la función docente en la Universidad no está limitada a la actividad en las
aulas, sino que se extiende a la orientación educativa dirigida a los estudiantes
y a la comunidad, el servicio social, la educación continua, los programas de
superación académica, la labor editorial a través de la cual se procura la
formación, actualización y especialización de los universitarios, el desarrollo de
actividades deportivas, artísticas y de recreación que permiten la formación
integral de su comunidad.
Por su parte, González (2015), señala que el sujeto en su relación consigo mismo
genera una construcción de lo que representa para sí el trabajo docente, pero al
mismo tiempo en su interacción con otros; construye una representación
colectiva de lo que significa la profesión para una comunidad, con lo que se crea
una imagen que se generaliza y que no va a representar el duplicado de lo real,
como lo expresa Moscovici (1962), ni tampoco el duplicado de lo ideal, ni la parte
subjetiva del objeto, así como tampoco la parte objetiva del sujeto, pero
representa el proceso por el cual se establece su relación.
128
En este orden de ideas, se puede decir que sin lugar a dudas dependiendo del
sujeto o institución la educación junto a la docencia, adquiere un significado
particular; sin embargo muchos han aceptado lo expresado por la Unesco quien
señala en el Informe sobre “La Educación encierra un Tesoro” (Delors, 1996),
que la Educación es un proceso que ocurre a lo largo de toda la vida y debe
apoyarse en cuatro pilares: saber ser, saber conocer, saber hacer y saber
convivir.
Así como es importante incluir dentro de los referentes obligatorios en campo

educativo el Quinto Pilar “Aprender a Emprender” propuesto por Proyecto
Regional de la Educación para América Latina y el Caribe (PRELAC), (2002-
2017), el cual a partir de las consideraciones del Informe Delors en los Cuatro
Pilares para la Educación, propone agregar un quinto Pilar denominado
“Aprender a Emprender”, el cual consiste en una actitud proactiva e innovadora
que permita a los profesionales hacer propuestas y tomar la iniciativa, elemento
que se considera de vital importancia dentro de la educación para la construcción
de un futuro posible y sostenible.
Junto a estas nobles políticas de la Unesco, en el campo educativo ha surgido

una respuesta profesional que trasciende los saberes y comprende la formación
por competencias, de cara a las presiones de la globalización y a las exigencias
en el campo laboral.
Por su parte, en la Universidad de Carabobo, los miembros del personal docente

y de investigación tendrán a su cargo las labores de docencia, investigación,
producción intelectual, extensión y servicio, gerencia; así como también
formación permanente y desarrollo personal. Todo ello, de acuerdo con el tiempo
de dedicación que tienen con la universidad y con su escalafón correspondiente.
Todas estas actividades, serán planificadas, programadas, dirigidas y
controladas por el Departamento, y deben ser aprobadas por el Consejo de la
respectiva Facultad o Escuela (Artículo 238 EPDI-UC 2006).
En relación a la labor de gerencia, tema de interés; Hellriegel (2002) señala que

las competencias gerenciales son “un conjunto de conocimientos, destrezas,
comportamientos y aptitudes que necesita una persona para ser eficiente en una
129

amplia gama de labores gerenciales y en diversas organizaciones” (p.5). Por lo

que el autor las especifica de la siguiente manera: comunicación, planeación y
acción estratégica, trabajo en equipo, manejo personal (comportamiento), y
desempeño laboral.
El comportamiento organizacional trata de las acciones de las personas que

trabajan en las organizaciones. Está basado según Chiavenato (2005),
predominantemente en las contribuciones hechas por los psicólogos, y es un
campo que se refiere al comportamiento individual, es decir a temas como la
personalidad, las actitudes, la percepción, el aprendizaje y la motivación.
Además, también se refiere al comportamiento del grupo e incluye temas como

las normas, los roles, la construcción de equipos y el conflicto, basándose así en
las contribuciones hechas por los sociólogos y psicólogos sociales. Uno de los
grandes desafíos a los que se enfrenta el comportamiento organizacional es que
es parcialmente visible.
Entre los aspectos visibles se encuentran: las estrategias usadas por la

organización, objetivos globales, políticas y procedimientos, la estructura
organizacional, autoridad, cadena de mando y lo tecnológico. Entre los aspectos
invisibles o profundos se ubican las percepciones y las actitudes individuales,
normas grupales, interacciones informales y los conflictos; todos ellos difíciles de
percibir en las organizaciones pero que dinamizan e influyen en el
comportamiento individual y grupal.
Algo realmente relevante de estudiar el comportamiento organizacional, es que

ayuda a comprender aun más a las personas con el objeto de que están alcancen
más productividad, satisfacciones y lógicamente alcanzar posiciones aun más
competitivas. Pudiera decirse que el comportamiento organizacional es una
corriente humanista, debido a que las organizaciones se interesan por las
personas, sus actitudes, percepciones, posibilidades de instrucción,
sentimientos, objetivos, así como también de su rendimiento dentro de ellas.
130
Esta mas que comprobado, que las organizaciones para poder funcionar,
dependen de las personas, quienes se sienten impulsadas a ingresar en ellas,
para emplear sus talentos y competencias, trabajar, asumir riesgos, y
permanecer en ellas en función de algunas expectativas; que son distintas de
una persona a otra debido a que estos sujetos ingresan en la institución con
determinadas características personales e individuales como actitudes,
percepción, motivación, formación, capacitación, valores, personalidad,
emociones, sentimientos etc. que van a influir en el comportamiento en el trabajo,
debido a que la organización en muchos casos no puede alterar algunas de estas
características del individuo.
Según Cejas y Jácome (2006); la eficacia de cualquier organización depende en

gran medida del comportamiento humano, el ser humano esta relacionado
directamente con la organización, entendiéndose de que cada ser humano es
diferente, cada uno tiene una forma muy particular de percibir las cosas, una
personalidad propia y unas experiencias distintas, las personas representan
diferentes étnicas, difieren en cuanto su talento y en cuanto a la forma en que
controlan el estrés y tienen además actitudes, ideas y aspiraciones muy
diferentes.
Partiendo de la idea de que las características individuales del sujeto y de la

organización son particulares; cuando se estrechan lazos de trabajo entre
ambos; surge el deseo en cada uno de ellos de un comportamiento que beneficie
las metas del otro. Al respecto, Chiavenato (2005) señala, que existen
expectativas mutuas (de la organización y de las personas) que generan las
condiciones necesarias para definir el contrato psicológico.
Es por todo este contexto, que el comportamiento organizacional es crucial para

poder comprender a los individuos y grupos que actúan en las organizaciones
ya que refleja la constante interacción entre personas y la organización, que
influyen unas en las otras. Para esta indagación, se resaltara la variable de
comportamiento individual de las personas como son las actitudes.
Para Allport (1935), la actitud es un estadio mental y nervioso de disposición,

adquirido mediante la experiencia que ejerce una influencia directiva o dinámica
131

sobre las respuestas del individuo, a toda clase de objetos o situaciones con las
que se relaciona.
Por su parte, Rodríguez (1995); sostiene que la actitud es “una organización

duradera de creencias y cogniciones en general, dotada de carga afectiva a favor
o en contra de un objeto social definido, que predispone a una acción coherente
con las cogniciones y afecto relativo a dicho objeto social” (p. 352)
En este panorama Chiavenato (2005) señala que las actitudes determinan el

comportamiento, pues se relacionan con la percepción, la personalidad, el
aprendizaje y la motivación. Actitud significa un estado mental que es organizado
por la experiencia individual y que influye de manera especifica en la respuesta
de la persona ante objetos, situaciones y otros individuos.
Las actitudes definen la predisposición ante determinados aspectos del mundo.

Los individuos adoptan actitudes respecto a su trabajo, organización, colegas,
remuneraciones y otros factores de la organización.
Para Chiavenato (2005), las actitudes sientan las bases emocionales de las
relaciones interpersonales y de la identificación del sujeto con otros. Y
finalmente, estas actitudes están organizadas y próximas al núcleo de la
personalidad, pero están sujetas a cambios.
Por lo tanto, la actitud está referida a la disposición o predisposición del individuo

a actuar de una forma determinada ante los acontecimientos, problemas y
situaciones de la vida. Dicha disposición es de carácter psicológico ya que
corresponde con el estadio mental del individuo, conformada a partir de una sola
idea adquirida sobre los hechos o situaciones de la vida con los cuales se
relaciona. Esta valoración que hace el individuo de forma constante sobre las
situaciones o cosas se convierte en una actitud.
De lo anterior, se puede decir que las actitudes son resultado de las experiencias
del individuo, son totalmente aprendidas y no tienen que ver con su carga
genética. Estas surgen y se desarrollan con los demás rasgos de la personalidad
como resultado de las vivencias, experiencias y creencias que el ser humano
132
tiene primeramente desde su núcleo familiar y que posteriormente se afianzan

en la escuela y en el ambiente social en general.
De tal manera que dichas creencias, configuración, valores, ideas, esquemas

mentales en relación a un objeto (personas o cosas) o situaciones con las cuales
se relacione. En función a ello las teorías actuales enuncian que el ambiente
condiciona e influye hacia algo de manera positiva o negativa; así como también,
la comunicación y participación que se tiene en diversas situaciones cotidianas
y que demarcan una actitud.
Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a
responder de forma positiva o negativa ante diversas situaciones de la vida, con
frecuencia la posesión de una actitud predispone a un individuo a responder de
manera específica ante cualquier evento. La actitud, es un estado mental y
nervioso de disposición, organizado a través de la experiencia y donde el entorno
ejerce gran influencia.
Por todo ello, resulta importante conocer la transformación de la actitud de los

docentes que asumen funciones gerenciales en la unidad curricular
Rehabilitación Integral de la Facultad de Odontología de la Universidad de
Carabobo; ya que estos son los responsables de llevar adelante los cambios de
la actualidad, pudiendo colocar a la organizaciones universitarias en otras
dimensiones que superen a la actual, donde los datos que emergen del entorno,
serán lo suficientemente significativos para tomar decisiones adecuadas y
oportunas, que permitan hacer de estas instituciones del saber y del futuro en
sistemas sociales que perduren en el tiempo.
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Los fundamentos institucionales establecidos por la Universidad de Carabobo,

en el Estatuto del Personal Docente y de Investigación manifiesta que la función
de gerencia universitaria son las horas que el docente dedica para desarrollar
actividades de gobierno o co-gobierno; cargos de elección o designación o
representación universitario y/o gremial.
133

En ese proceso, la comunidad académica se expresa a través de la acción

docente más allá del quehacer cotidiano, transciende en el ser cuyas evidencias
se expresan a partir de las actitudes y/o comportamientos mostrados durante su
quehacer y ese incluye el gerencial.
Es un secreto a voces, que la faena del ser humano, se basa en la reciprocidad,

que no es más que la correspondencia mutua de una persona o cosa con otras;
para así poder lograr la realización plena, en relación con su entorno, naturaleza,
otros y consigo mismo. Sin olvidar, que en el transcurso, se participa con
creencias, valores, percepciones, sentimientos, conocimientos, etc. que van
desencadenando comportamientos que pueden ir a favor o en contra de los
involucrados; y constituyen elementos de gran importancia en el proceso.
De esta manera, se puede interpretar que dentro de las universidades, además

de la gran significancia de los estudiantes; a los cuales se deben, jamás se podrá
poner en tela de juicio el valor agregado de los docentes hacen de estas
instituciones mejores o peores organizaciones con repercusiones sociales.
La energía, fuerza, ímpetu, valentía, coraje, etc. que se respira en los ambientes
universitarios, reconforta los corazones de quienes aún creen fielmente que en
esas paredes se hacen grandes cosas en beneficio de los estudiantes, docentes,
comunidad, sociedad; desde entornos locales, regionales, nacionales e
internacionales. Es por ello, que día a día quienes creen, incluyendo la posición
ontológica de las autoras del presente artículo, en una Universidad autónoma,
libre, democrática, plural, para todos, que vence las sombras, se preocupan por
entender que está pasando en esos docentes que no solo tienen sobre sus
hombros la responsabilidad de educar si no de ser gerentes a todo nivel.
La gran mayoría de los que hacen vida en estas instituciones quiere o desea dar
lo mejor, pero muchas veces las actitudes y comportamientos que se asume no
134
son los mejores y es allí donde surge la pregunta ¿Por qué? ¿Qué pasa? que
muchos quieren no aceptar o desligarse de compromisos o deberes que están
implícitos en el quehacer universitario.
Es impresionante como se ha venido observando años tras años, que cuando

los docentes son recién ingreso, se esfuerzan por sobresalir, colaborar, motivar,
idear, crear y hasta asumen roles que como contratados no debería y sin
embargo con determinación van por ellos; pero una vez ganados los concursos
donde las responsabilidades son mayores toda la situación cambia.
No hay forma alguna, en que deseen tomar las riendas como coordinadores de
cátedras, asignaturas o unidades curriculares, sin hablar de las jefaturas de los
departamentos, direcciones, decanatos o puesto de autoridades rectorales.
Y es allí donde surge la interrogante ¿será? la institución, los modelos
gerenciales o administrativos, los demás compañeros, los estudiantes, la
sociedad, el clima laboral o una conjunción de todos y más elementos que vienen
afectando la falta de compromiso gerencial a la instituciones universitarias.
Luego de realizar entrevistas a profundidad referidas a reflexiones por escrito a

maneras de preguntas abiertas a diferentes docentes de la unidad curricular
rehabilitación integral; donde los encuentros cara a cara, no estructurados se
hicieron flexibles, discretos, accesibles y dinámicos. Por supuesto que estas
preguntas estuvieron referidas a la praxis gerencial de los docentes (como se
planifica, organiza, desarrolla y controla el trabajo en las áreas clínicas,
abarcando los saberes conceptuales, procedimentales y actitudinales del perfil
por competencias de la unidad curricular) para develar desde sus propias voces,
como ven el objeto de estudio a través de sus experiencias, ideas, creencias,
situaciones, entre otros, para atender en su marco visionario todos los factores,
elementos y circunstancias que ellos expresan.
Es así como, resultados de las entrevistas, se escucharon quejas de la situación

política universitaria y nacional que pareciera viene haciendo meya en la
135

motivación del docente, es como muchos justificaron que no quieren dar lo mejor
de sí porque con eso no podrán cambiar nada de orden local, regional y mucho
menos nacional. Es un problema de actitud.
De estas entrevistas, se dejan oír, solo quejas donde la culpa siempre es del otro
pero donde no se asumen responsabilidades propias, Bien comenta Garzón
(2016, p.146) “Para los intolerantes la culpa siempre es del otro; a través de esta
gimnasia sombría se liberan de sus propios fantasmas”. Esta es una actitud típica
de todo ser humano, culpar a los demás de lo que cada uno hace o deja de
hacer.
Pareciera que día a día son más los comportamientos encubiertos de no querer
hacer nada, no se quiere coordinar, liderar o gestionar, porque además culpan
al escaso salario impuesto por el gobierno nacional.
Al respecto Cornejo (2016, p.298) expresa “queremos que todo el mundo

cambie. Que cambie el presidente, que cambie el gobierno, que cambie el de
enfrente, que cambie el de al lado, que cambie todo el mundo. 'Yo no, yo estoy
bien'. La soberbia es terrible”. Pero es allí donde se hizo la pregunta, entonces
¿Por qué? no se retira o abandona el cargo, y la respuesta fue siempre la misma:
es que ser docente universitario da prestigio social.
CONCLUSIONES
Los resultados de las entrevistas en profundidad se orientan a que se ha

transformado las actitudes en contra de asumir responsabilidades gerenciales
como coordinar, liderar o gestionar. De la triangulación teórica la actitud puede
cambiar gestionando los factores del SER: sentimientos, valores como el amor,
la pasión, entrega, compañerismo, trabajo en equipo, comunicación, respeto,
solidaridad puede contribuir a emprender transformaciones sustanciales en la
actitud de los sujetos que dan vida a estas instituciones del saber.
136
Entre los resultados se devela la actitud pesimista y victimaria, se puede decir

que las instituciones solo dan lo poco que el gobierno nacional está dispuesto a
dar, pero se puede dar mucho más. Reinventarse como docentes, y se está de
acuerdo en que todas las situaciones (políticas, económicas, sociales, etc.)
afectan las actitudes y comportamientos, pero si se toma la decisión de continuar
dentro de las Universidades, se debe asumir todas las funciones, explicadas o
no, porque también es responsabilidad de cada uno indagar el cargo para el que
aspiró; salir de la zona de confort y volver a cumplir con las responsabilidades
con la mejor actitud y comportamiento posible para ser espejos y se refleje en
los demás miembros de la comunidad universitaria.
REFLEXIONES FINALES
Las autoras reflexionan e interpretan los resultados haciendo un llamado a dejar

la comodidad, basta de ser cómodos, lentos, cobardes y se considera que se
debería asumir por lo menos una actitud o comportamiento que eche mano de lo
poco que se tiene con iniciativa, creatividad o simple buena disposición para que
la reciprocidad se establezca y se reciba lo que cada uno da a los demás.
Basta de odios, rivalidades, egos, mezquindades; debería ser espejo para todos
y empezar a dar al otro lo que se desea recibir; esto no es nuevo, pero pareciera
que lo se ha olvidado por egoísmos y solo desear lo mejor para sí mismo. En
este sentido, la transformación de la actitud del docente de Rehabilitación
Integral, ante los roles gerenciales se debería orientar hacia los valores
orientadores de las actitudes y comportamientos como son: el amor, la pasión,
entrega, compañerismo, trabajo en equipo, comunicación, respeto, solidaridad;
desempolvar el papel todas y cada una de las competencias genéricas e
individuales que permitirán alcanzar los indicadores de logro para poder obtener
el reconocimiento no solo nacional sino internacional.
Se considera y se interpretó de los actores sociales que el temor es válido, a

cualquier cosa que tenga significancia religiosa para cada uno, pero el docente
no debe conformarse por pensar en el hoy, hay que vivir el hoy de la mejor
manera para tener la esperanza de un futuro mejor, no idolatrar a nadie, cada
137

uno es un ser individual con potencialidades de influir en algo o en alguien, basta

de justificaciones y de culpar al otro o a las instituciones.
La invitación debe ser desde la universidad, a encaminar a todos los niveles

gerenciales a reinventar el significado del SER de un docente universitario,
haciendo una reflexión franca, compleja y transcompleja fundamentada en lo
ontológico, con un capital social que desde la conciencia se articule, sensibilice
y se transforme con el otro a pesar del caos social e institucional.
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139

IV.- GESTIÓN PÚBLICA
140
Año 2020. Julio-Diciembre. Volumen 4, Número 8. Págs.141-161
THE REINVENTION OF VENEZUELAN STATE
ENTERPRISES, UNDER A NEW PRACTICE OF
MANAGEMENT SPEECH
LA REINVENCIÓN DE LAS EMPRESAS ESTATALES VENEZOLANAS,

BAJO UNA NUEVA PRÁCTICA DEL DISCURSO GERENCIAL
Montoya Orasma, Ángel Rodolfo1
RESUMEN
Esta propuesta teórica de la Reinvención de las Empresas Estatales Venezolanas, bajo una Nueva
Práctica Discursiva Gerencial. Pretende realizar un aporte a la gerencia pública venezolana,
específicamente a la praxis en el manejo de las empresas públicas, Debido al paradigma reinante en
torno a la interpretación que tiene la sociedad venezolana de las empresas del Estado, sus gerentes y
en especial los resultados que de ella se generan, es necesario entender que el problema radica en el
“ser”, el sujeto que se expresa a través del lenguaje, entre estas manifestaciones está el discurso y su
impacto sobre las decisiones en el manejo de los recursos. En torno a ello se hace necesario la revisión
de los aspectos epistemológicos establecidos por Hammer y Champy (1994), Drucker (1999) y Mujica
(2006), sobre la teoría de Invención y Reinvención de Organizaciones, la Ontología del Lenguaje de
Echeverría (1998), devenidas de los aportes realizados por Wittgenstein (1945) y Heidegger (1927). Se
espera desarrollar la investigación desde el punto de vista documental, empleando los métodos
complementarios con análisis de variables tanto cuantitativas como cualitativas.
Palabras Clave: Reinvención, Empresas Estatales, Discurso Gerencial.
ABSTRACT
This theoretical proposal Reinventing Venezuelan State Enterprises under a new management discursive
practice. Aims to make a contribution to the Venezuelan public management, specifically the practice in
the management of public enterprises due to the prevailing paradigm about the interpretation of
Venezuelan society has state enterprises, their managers and especially the results it is generated, you
need to understand that the problem is "being" the subject that is expressed through language, between
these manifestations is the discourse and its impact on decisions on resource management. Around this
review of the epistemological aspects established by Hammer and Champy (1994), Drucker (1999) and
Mujica (2006), on the theory of Invention and Reinvention of organizations it is necessary, Ontology
Language Echeverria (1998), which have become the contributions made by Wittgenstein (1945) and
Heidegger (1927). It is expected to develop research from the documentary point of view, using
complementary methods with analysis of both quantitative and qualitative variables.
Keywords: Reinvention, State enterprises, Address Management.
JEL: M150
1
Licenciado Contaduría Pública, Abogado-Titular de la Unidad de Auditoría Interna (UAI) de la Corporación
Venezolana de Guayana Alucasa. Magister en Administración. Doctorando en Ciencias Administrativas y
Gerenciales de la Universidad de Carabobo, Valencia, Venezuela. Email: [email protected]
141
Montoya, R.(2020). La reinvención de las empresas estatales venezolanas bajo una
nueva práctica del discurso gerencial. Revista de estudios gerenciales y de las
INTRODUCCIÓN
El Estado venezolano se ha convertido en los últimos años en uno de los principales

dueño de los medios de producción del País, en consecuencia, se puede afirmar que
es a partir del año 2007 con la aplicación del Primer Plan Socialista de la Nación (2007-
2013), es cuando el ejecutivo gubernamental comienza una serie de acciones
destinadas a la apropiación por diferentes vías adquisitivas de un conjunto de
empresas manufactureras y de producción bienes y servicios, en este aspecto señalan:
Obuchi, Abadi y Lira (pp.63-64) “El Plan socialista de la Nación, vigente en la
actualidad, guía la implantación de un nuevo modelo económico denominado modelo
productivo socialista mediante estrategias primordiales: el control de la actividad
privada, la implantación de nuevas formas de producción y la participación directa del
Estado en la producción de bienes y servicios”.
De esta manera, existe una transferencia de la propiedad empresarial tradicional y

con ello la administración de las respectivas empresas a mano de la gerencia pública,
entendiendo que la empresa independientemente de su dirección, puede ser definida
en términos de Durán-Pich (2007) como: “un proceso de ajuste a un entorno cambiante
que trata de maximizar el interés de las partes implicadas en su desarrollo”. (p. 9).
En este sentido, es importante interpretar hermenéuticamente la transferencia de

intereses que se abordan una vez que estas unidades de producción se asumen a
cambios gerenciales, al respecto señalan Obuchi, Abadi y Lira (Op. Cit, p.90), “En
términos administrativos, el cambio de propietarios implica la designación de nuevas
juntas directivas definidas por el ejecutivo, las cuales se encargarían de poner en
práctica los principios del nuevo modelo de producción. Entre ellos el más destacado
es tal vez la venta a precios asequibles de cada producto, incluso si se reduce o se
anula la rentabilidad”, bajo estas consideraciones, las prácticas gerenciales estarían
142
orientadas bajo otra visión, la cual Álvarez y Rodríguez. (2007) la definen de la forma
siguiente:
A diferencia del empresario capitalista que está motivado por fines de lucro,
ganancia y rentabilidad, el empresario socialista está motivado por su
vocación de servicio y por principios de solidaridad, cooperación y
complementación. No crea nuevos productos para inducir a necesidades
superfluas, para rendirle culto a la sociedad de consumo que confunde la
felicidad y el bienestar con la riqueza material, que aliena la conciencia de
los seres humanos para que vivan pendiente del próximo artículo que se
van a comprar, del próximo gusto que se van a dar. El empresario socialista
organiza un proceso de producción de aquellos bienes y servicios que
resultan básicos y esenciales para la producción. (p.31).
El proceso de transferencia lleva consigo un cambio en los intereses que hasta el

momento tendrían las empresas, en este sentido es pertinente tener en cuenta lo que
respecto al manejo del cambio expresa Flaherty (2001, p.99), afianzándose en los
postulados de Drucker al exponer: “cualquiera administración que quisiera sobrevivir
tendría que operar en forma simultánea en el estado de ser del presente y el estado de
llegar a ser del futuro. Si se quería que este proceso de cambio sistemático para
ajustarse a las tendencias externas fuera exitoso, era preciso crear una nueva serie de
compromisos, competencias y formas de organización”, en este aspecto, el Estado
ahora como propietario inicia el proceso de cambio, entre ellos los más resaltante, la
forma de participación de los trabajadores a través del control obrero, a los cuales se
les otorgó altísimas responsabilidades como lo enuncian: Obuchi, Abadi y Lira (Op Cit,
p.65), “debían en principio organizar y formar a los trabajadores para asumir nuevas
estructuras de gestión (consideradas más participativas), mientras simultáneamente
los obreros llevaban a cabo labores básicas de recuperación de las instalaciones”.
En este mismo orden de ideas, se expresa la diferencia discursiva en torno al

funcionamiento de la nueva gerencia de estas empresas públicas, cuando nos refiere
Álvarez y Rodríguez. (Op. Cit, p.61) que: “A diferencia de los fines de lucro de la
143
empresa capitalista y de los objetivos para maximizar el ingreso de cada asociado en

la cooperativa, la empresa pública –al ser formalmente propiedad de todos los
ciudadanos- es mucho más susceptible de ser dirigida en función de los intereses de
los trabajadores y la sociedad”. De igual manera, se reafirma esta intención en las
líneas estratégicas establecidas en el Plan de la Patria, Segundo Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación (2013, p.65) al señalar en su segundo objetivo
histórico la idea de: “Propiciar un nuevo modelo de gestión en las unidades productivas,
de propiedad social directa e indirecta, que sea eficiente, sustentable y que genere
retornabilidad social y/o económica del proceso productivo”.
Ante estos procesos transicionales, existen resultados a través de los cuales se

pueden calificar objetivamente, en este aspecto es importante señalar el trabajo
realizado por: Obuchi, Abadi y Lira, (Op Cit)), cuya Evaluación correspondió a 16
empresas del estado venezolano, específicamente los casos de: Industria Venezolana
Endógena de Papel (INVEPAL), Industria Venezolana Endógena de Válvulas, S.A
(INVEVAL), Central Azucarero Sucre, Central Azucarero Trujillo, C.A, UPS Pedraza,
Planta Procesadora de Cítricos Roberto Bastardo, Centro de Producción de Rines de
Aluminio C.A. (RIALCA), Planta procesadora de Arroz Cristal, Cargill de Venezuela,
S.R.L, Fama de América, Zona Industrial I de Barquisimeto, Empresa Nacional Lácteos
Los Andes (ENLANDES), Planta Procesadora de Tomates La Caicareña, S.A., UPS
Centro Pesquero Leander Barinas, Venirautos C.A., EPS Planta Procesadora de Maíz
Juana Ramírez la Avanzadora, UPS Centro de Almacenamiento y Empaquetado de
Granos Juana Ramírez la Avanzadora, y cuyos resultados generales son los
siguientes:
La principal observación sobre el desempeño las empresas estatales es que

en general, producen por debajo de las metas que se plantean. Este hecho
es atribuible a diversos factores, entre los cuales se destacan las
dificultades de acceso a la materia prima, la falta de recursos financieros
para las operaciones y las complicaciones burocráticas o administrativas.
La suma de estos factores implica eventualmente un problema de
sostenibilidad. (p.110).
144
Con estos resultados, se evidencia un problema en el manejo administrativo y

Gerencial de las empresas gubernamentales en Venezuela, lo cual atenta contra el
cumplimiento de uno de los principales objetivos del Segundo Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación (Op Cit, p.63) el cual cita: “Impulsar nuevas formas
de organización que pongan al servicio de la sociedad los medios de producción, y
estimulen la generación de un tejido productivo sustentable enmarcado en el nuevo
metabolismo para la transición al socialismo”. Sin embargo, como indica González
(2011, p.139) “Si la empresa no es productiva, se genera incertidumbre más aun
cuando en el entorno hay fuerzas económicas y sociales que demandan altos grados
de cambio y adaptabilidad, si la empresa no afronta estas condiciones lo más seguro
es que su rendimiento empiece a descender así como las motivaciones internas”.
En este sentido, el problema dentro de estas organizaciones y en especial el

gerencial – administrativo de las empresas públicas, se debe abordar bajo diferentes
aspectos, uno de ellos es desde el punto de vista Ontológico, al constituirse el gerente
como un sujeto por el cual se inicia los procesos de transformación, como así lo refieren
Hammer y Champy (1994, p.108) al comentar al respecto: “Las compañías no son las
que rediseñan los procesos: son las personas”.
En virtud de lo anterior, la esencia de este artículo es analizar la reinvención de las

empresas estatales venezolanas, bajo una nueva práctica del discurso gerencial, a fin
de apoyar a la gerencia a lograr las metas definidas, soportados con basamentos
teóricos asociados al tema de estudio. Está documentado en cuatro secciones, las
cuales se describen seguidamente.
145
Reinventar las Empresas Estatales Venezolanas: Enfoque en el Cambio Planeado

Para estar acordes con los procesos de cambio que se suscitan en el entorno
mundial, producto de la globalización, se considera necesario, revisar dentro de las
empresas públicas venezolanas, las situaciones que en ella se presentan, entre las
cuales cabe destacar los cambios que se confrontan a nivel corporativo, tales como: el
despido prematuro de directivos, fuga de talento con alto liderazgo y desempeño,
renuncias, muertes prematuras y jubilaciones, se hace necesario que las empresas
estatales aseguren la existencia de talento humano calificado, disponibles para ocupar
cargos gerenciales clave que estén vacantes, por lo que requieren de un plan de
sucesión de cargos. Para Deloitte (2010) “Toda organización tiene la posibilidad de
enfrentarse a una sucesión, sin embargo no siempre se cuenta con los elementos para
abordar el tema de manera eficiente y práctica”. (p. 1).
Ahora bien, en las empresas públicas venezolanas no se implementan planes de

sucesión de cargos, lo que genera insatisfacción, falta de compromiso en el recurso
humano, así como incertidumbre porque se desconocen las acciones que ejecutará la
nueva gerencia que ha sustituido a otra. En tal sentido, Deloitte (Op. Cit), argumenta
que:
La falta de una sucesión adecuada y oportuna puede generar conflictos,

herir sentimientos familiares y generar incertidumbre entre los empleados,
proveedores, clientes y todos aquellos terceros interesados, dando como
resultado la discontinuidad de la empresa. Es por eso, que la sucesión debe
ser un proceso reflexionado, planeado y administrado con oportunidad. (p.
2).
En correspondencia con lo citado, el cambio en la estructura organizacional debe

ser planeado, a fin de que el recurso humano entre en un proceso participativo, se
sienta más motivado, realicen con mayor efectividad las acciones para contrarrestar la
resistencia al cambio y mejoren su desempeño. Al respecto Amorós (2008), define el
cambio organizacional planeado como “Una tentativa intencional de los directivos y
empleados para mejorar el funcionamiento de grupos, equipos, departamentos, toda
146
una organización en alguna forma importante”. (p. 248). Bajo estas consideraciones,
en las organizaciones del sector público, vale resaltar que el servicio que prestan y los
trabajos que realizan se perciben como de baja calidad, ocasionado por la presencia
regular de conflictoslaborales, la toma de decisiones apresuradas por parte de la
gerencia sin previo análisis de las variables que se presentan, falta de cultura
empresarial bien definida, una notable carencia de liderazgo.
Las Empresas Estatales como Organizaciones Lingüísticas

Las Organizaciones en cualquiera de sus manifestaciones -públicas o privadas-
están conformadas por personas, que se constituyan y expresan a través de los modos
lingüísticos y el discurso que asumen, como lo expresa Heidegger (1927, p.163), “el
fundamento ontológico-existencial del lenguaje es el discurso”, postura que bajo la
óptica de la Ontología del Lenguaje de Echeverría (2005) se define como:
El lenguaje es, por sobre todo, lo que hace de los seres humanos el tipo
particular de seres que son. Los seres humanos, planteamos, son seres
lingüísticos, seres que viven en el lenguaje. El lenguaje, postulamos, es la
clave para comprender los fenómenos humanos. (p. 21).
Ante estas interpretaciones, las empresas se constituyen en organizaciones

formadas por sujetos lingüísticos y como tales conforman su discurso en función de
dirigir las acciones y modos gerenciales, como lo llama Wittgenstein (1988; p.6)
“Llamaré también juego de lenguaje al todo formado por el lenguaje y las acciones con
las que está entretejido”. En esta línea, Echeverría (Op. Cit), alude lo siguiente:
El lenguaje une a los miembros individuales de una organización. Este

aspecto pertenece también a la cultura de las organizaciones y constituye
una parte de trasfondo compartido desde el cual actúan las personas que
pertenecen a una organización… Las organizaciones también desarrollan
condiciones sinérgicas al circunscribir las acciones de sus miembros en una
visión compartida, una historia común acerca de lo que es posible y un
compromiso compartido de realizar esa visión en conjunto. Este es un
aspecto importante para el funcionamiento de una empresa. El futuro
147
compartido permite que aquellos que laboran en la empresa ejecuten

acciones desde una base consensual, compartiendo inquietudes comunes.
A este se le suele llamar acuerdo sobre dirección. La dirección compartida
hace innecesario explicitar constantemente las inquietudes y metas de la
empresa. (p. 259).
En correspondencia con expresado por Echevería (Op. Cit), es de señalar que las
organizaciones lingüísticas tienen hábitos de comunicación positiva, lo cual conduce a
que los valores personales sean congruentes con los valores empresariales, a
compartir los mismos para lograr el involucramiento de cada persona, vinculados a un
sistema de creencias, que son clave para garantizar la necesaria alineación entre los
instrumentos de evaluación de desempeño, y la ejecución de la estrategia empresarial,
en fin son inherentes a la cultura organizacional, además proyectan los compromisos
estratégicos a los que quiere llegar la empresa a través de sus postulados filosóficos
como: la misión y valores.
Ahora bien, para lograr efectividad se hace necesario que la gerencia se enfoque en
la alineación misión - valores, y para la construcción de una organización de alto
desempeño que genere alto nivel de implicación en los empleados (alineación en los
valores y en la misión), se tendría, según Barrett (2016), que:
Desarrollar un proceso de cambio cultural que contemple tanto la

alineación personal de los líderes, como la alineación cultural de la
organización. Debe ser considerado como un proceso continuo de gestión
de valores que se convierte a través de la medición en algo profundamente
arraigado en la organización. (p. 90).
En concordancia con lo expuesto en la cita, se puede señalar que en las empresas

estatales se hace necesaria la alineación de misión – valores para lograr efectividad,
mediante la medición para determinar las implicaciones del recurso humano y tomar
las medidas correctivas necesarias en pro de lograr que los valores sean elementos
motivadores de las acciones y de los comportamientos organizacionales, los cuales
deben ser claros, enseñados, asumidos, compartidos y aceptados por todos los
148
miembros y niveles de la organización, para el éxito de los trabajadores y el
establecimiento de normas para la organización. Sin embargo, en las empresas
estatales aún falta conciencia del compromiso que se establece en función de los
límites de las actividades de la organización. En este sentido, Alhama y Otros (2004),
acotan que: “se persiguen acciones eficientes, autonomía, responsabilidad del trabajo,
no solo a nivel de individuo, sino a nivel de grupos, pero muchas veces falta la
interconexión entre las diferentes acciones”. (p. 31); porque no hay alineación misión
– valores.
De lo antes expuesto, se pueden concebir las diferentes empresas del Estado como
organizaciones lingüísticas, que actúan y son dirigidas a través de su práctica
discursiva, con lo cual se hace necesario realizar una arqueología de las teorías
administrativas y gerenciales que se han desarrollado desde el punto de vista científico
en las últimas décadas. En este sentido, Flaherty (Op. Cit) en relación a las teorías
administrativas modernas y de aplicabilidad en la gerencia, hace referencia a Byrne
(1992) y a Drucker al afirmar lo siguiente:
En un artículo que se publicó en 1992. John Byrne analiza las condiciones

actuales de la teoría de la administración y menciona cinco escuelas del
pensamiento que los ejecutivos y académicos consideraban como modelos
para la administración en el siglo XXI: autorización, organización del
aprendizaje, reingeniería, arquitectura de la organización y competencias
centrales. Estas cinco metodologías principales crecieron de las semillas
que se plantaron y cultivaron en la tierra de los primeros escritos de Drucker.
Considere un momento cuanto debe conceptualmente cada uno de esos
populares términos a Drucker: autorización (administración por objetivos),
organización del aprendizaje (el trabajador con conocimientos), reingeniería
(la identificación de las etapas tradicional, de transición y de transformación
de la corporación), arquitectura de organización (la idea de que el diseño
estructural sigue un propósito estratégico) y competencias centrales
(excelencia del conocimiento central) (p.116).
149
En virtud de lo referido en la cita, el discurso gerencial actual enfoca modelos de

administración estudiados por Peter Drucker, tales como: autorización, la
administración por objetivos, organización del aprendizaje, reingeniería, arquitectura
de la organización y competencias centrales, en los que juega un papel preponderante
los conocimientos, el cambio planeado, el propósito estratégico del diseño estructural.
El Cambio Organizacional en las Empresas Estatales

De igual manera, en la construcción del discurso epistemológico realizado por Mujica
(2006), y específicamente refiriéndose a Stoner (1990), el pensamiento administrativo
que emerge en los últimos 30 años, está basado en los diversos enfoques teóricos del
Compromiso Dinámico: Calidad Total, Invención y Reinvención de Organizaciones,
Ética Organizacional, Cultura y Pluriculturalismo, Nuevos Entornos Organizacionales y
la Globalización. Con lo cual, se evidencia que existe una práctica discursiva con
suficiente elementos teóricos científicos que soportan la acciones gerenciales dentro
de las empresas tradicionales, pero que apuntan adaptarse a los nuevos modelos
organizacionales, como lo afirma Mujica (Op cit), quien sostiene que:
...El discurso de las teorías Administrativas difundidas a partir de la década

de los años setenta, ha motivado a su estudio ya sea desde el punto de
vista estrictamente Gerencial para su aplicación así como desde el
Epistemológico. El advenimiento de una gran cantidad de cambios en el
orden civiliza torio no ha obviado a las Ciencias Administrativas. Como ya
hemos dicho, se nota un desplazamiento de paradigmas gerenciales en el
cual se pasa de la gerencia con orientación hacia el producto (Gerencia
Tradicional) a la orientada hacia el proceso (Nueva Gerencia). (p.69).
Ontológicamente el ser, se concibe como discursivo, y al existir

epistemológicamente paradigmas gerenciales que ha dominado en los últimos años los
procesos y desarrollos administrativos, es necesario entender que, ante los resultados
negativos que se ha obtenido en el manejo de las empresas gubernamentales, existe
la exigencia de realizar un cambio en la praxis administrativa de estas empresas, bajo
una práctica discursiva gerencial que esté basada en los enfoques teóricos que
prevalecen. En este orden de ideas, es menester definir en términos de Jones (2008,
150
p. 269), el cambio organizacional como “el proceso por medio del cual pasan de su
estado actual a algún estado futuro deseado para aumentar su eficacia”. Sin embargo,
al asumir un proceso de cambio, se debe identificar y tener cuidado con algunos
elementos que Drucker (2002) identifica con las siguientes interrogantes y
afirmaciones:
Examinando todo cambio, mirando por todas las ventanas y preguntándose:

¿Cómo podría ser esto una oportunidad? ¿Es éste un cambio genuino o no
es más que una moda? Es fácil distinguir: un cambio es algo que la gente
hace y una moda es algo de lo que la gente habla. Una gran cantidad de
palabrería es una moda. También hay que preguntarse si estas
transiciones, estos cambios, son oportunidades o amenazas. Si se empieza
por ver los cambios como amenazas nunca se hará una innovación. No hay
que desechar una cosa simplemente porque no sea lo que se había
planeado. Lo inesperado suele ser la mejor fuente de innovación. (p.11)
De acuerdo con lo expuesto, el cambio organizacional debe significar para la

gerencia también pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos
burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de
conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la
gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas
retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes. Con
relación al proceso de cambio, Chiavenato (2001), sostiene que:
Comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad de establecer

transformaciones en una o varias secciones de la organización. Estas
fuerzas pueden ser exógenas o endógenas a la organización.
1. Las fuerzas exógenas provienen del ambiente, como nuevas

tecnologías, cambios en los valores de la sociedad o nuevas
oportunidades o limitaciones del ambiente (económico, político, legal
y social). Estas fuerzas externas generan la necesidad de introducir
cambios en el interior de la empresa.
2. Las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambiar las
estructuras y el comportamiento, provienen del interior de la
151
organización y son producto de la interacción de sus participantes y

de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e
intereses. (pp. 589-590).
En función de la aportación del autor, se puede señalar que en el proceso de

reinvención de las empresas públicas venezolanas, deberán realizar transformaciones
provenientes de fuerzas exógenas, tales como la aplicación de nuevos conocimientos
e innovación. De igual manera, los cambios estarán dados por resolver la problemática
interna en el ámbito de la organización. Beckhard y Harris (1996), en su texto
transiciones organizacionales, señalan que todo cambio organizacional es importante,
el mismo implica tres condiciones distintas: El estado futuro, al que los directivos
quieren que llegue la organización; el estado presente, aquel en que se encuentra la
organización actualmente; y el estado de transición; la serie de condiciones y
actividades que tiene que atravesar la organización para trasladarse del presente al
futuro.
Ahora bien, las empresas públicas venezolanas que quieran reinventarse tendrán
que insertarse en el proceso de cambio que abarca todas las actividades dirigidas a
ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, tecnologías
y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la
transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para
reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y
asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente siempre cambiante.
Al asumir un proceso de cambio en la administración de las empresas, se debe tener

en cuenta los riesgos que se asumen, incluso el cambio no significa que se asegura el
éxito, como lo denomina Lowenthal (1995, p.28) quien en este aspecto expresa: “El
cambio estructural supone una transformación fundamental de alguna actividad o
institución. Después de llevar a cabo el cambio, la actividad o institución es
sencillamente distinta (es decir, mejor o peor en comparación con el estado previo), el
cambio estructural es irreversible y permanente”. Significa que se debe identificar los
152
factores que pueden influir en un resultado adverso ante el objetivo de lograr un efectivo
y positivo cambio en las empresas gubernamentales, verbigracia; el manejo de la
burocracia dentro de las estructuras de gobierno, representa uno de los elementos con
mayor cuidado para iniciar un cambio, en este tema y bajo la teoría de la complejidad
Morín (2011) expresa lo siguiente:
La burocracia lleva consigo una rígida dicotomía dirigente-ejecutor, encierra

la responsabilidad personal de cada uno en un pequeño sector, pero inhibe
la responsabilidad y la solidaridad personal respectivo a la del conjunto del
que forma parte. De hecho, la burocracia genera irresponsabilidad, inercia
y desinterés fuera del sector compartimentado, y oprime dentro de ese
sector cuando el trabajo es monótono, mecánico y repetitivo. (p.123).
Los procesos de cambios requieren que las decisiones sean acorde con la dinámica
que demanda los sectores internos y externos de la sociedad, así lo afirma Drucker
(1992, p.3) “La necesidad de organizar para el cambio también requiere de un alto
grado de descentralización. Esto porque la organización tiene que ser estructurada
para tomar decisiones rápidamente”. Otro aspecto importante es la forma como los
diferentes actores manejan la comunicación y las diferentes tensiones producto de
intereses endógenos, tema el cual Jones (Op. Cit), ejemplifica de la manera siguiente:
Ventas piensa que el problema principal de la organización es la necesidad

de satisfacer al cliente para aumentar los ingresos; manufactura considera
que el problema principal es simplificar los productos para reducir costos, e
investigación y desarrollo piensa que el mayor problema es elevar la
sofisticación técnica del producto. Como resultado de tales diferencias de
percepción, se desarrolla problemas de comunicación que reduce el nivel
de coordinación y ajuste mutuo entre las diferentes funciones y hace más
difícil que la organización responda a las demandas de los clientes y el
mercado. (p.147).
Además de los factores internos antes mencionados, existe otra tensión importante
y decisiva para los procesos de transformación de las empresas, los objetivos que
persiguen los actores externos. Al definir desde la óptica capitalista, la empresa como
153
una entidad económica y como tal, el objetivo principal es de obtener rentabilidad en

el ejercicio de su actividad y maximizar su ganancia. Sin embargo, se hace necesario
observarla también desde una mirada más compleja, en este sentido advierte
Schvarstein, (1998, p.192) lo siguiente: “El abordaje de una organización es
complicado cuando se hace desde una sola perspectiva, y más complicado aun cuando
se suman varias”. Por lo tanto, es importante abordar también la concepción
empresarial y gerencial bajo un modelo socialista, -asumido por el gobierno
Venezolano- y definida por Álvarez y Rodríguez (Op Cit) en los términos siguientes:
El empresario socialista es un emprendedor decidido a transformar el viejo

modelo de producción, explotador de la fuerza de trabajo y depredador del
ambiente, por un nuevo modelo productivo caracterizado por el desarrollo
humano integral, por el desarrollo endógeno de los diferentes sectores
económicos, por la participación popular en el proceso de generación y
distribución de la riqueza, por el cambio en la relación de poder y propiedad
sobre los medios de producción, por el desarrollo armónico y proporcional
de las regiones, por su aporte al equilibrio internacional, al logro de un
mundo multipolar, a la profundización de la integración latinoamericana y al
fortalecimiento de la cooperación sur-sur. (p.31).
Tales tensiones, obliga a buscar el sentido Teleológico de las empresas públicas

como organización, a los cuales Schvarstein, (Op Cit, p.252) refiere: “Las
organizaciones no pueden explicarse por sus causas finales y universales, porque
dentro y fuera de ellas se les superponen intereses particulares que relativizan su
validez”. Es decir, es un error la interpretación por medio de los resultados que
actualmente presentan las empresas al tener problemas de sostenibilidad y
rentabilidad, que esta se constituye en su causa final; para ello, sería necesario
concebir el sentido autopoietico que tienen las organizaciones, sus estructuras y el
funcionamiento de los sistemas que la conforman, a los cuales Ugas (2012) se refiere
en los siguientes términos:
La estructura es el modo como los componentes del sistema se relacionan

entre sí. La organización es la identidad del sistema que lo define como tal.
Si un sistema pierde su organización, es porque ha llegado al límite de la
154
tolerancia a cambios estructurales. Esto implica la muerte del sistema. En
otros términos, un sistema vive si mantiene su organización”. (p. 43).
Ante estas afirmaciones, vale la interpretación que las empresas como

organizaciones se mantienen siempre y cuando sean capaces de adaptarse a los
cambios que ella se exige para mantener su sistema y organización, lo cual en términos
de las teorías administrativas Flaherty (Op Cit, p.101), lo enuncia afianzándose en los
postulados siguientes: “de acuerdo con Drucker, la empresa existía simultáneamente
en tres tiempos diferentes pero relacionados: pasado, presente y futuro. Para aclarar
esta trinidad estructural, llamé a estas tres dimensiones empresariales: tradicional, de
transición y transformación, respectivamente”. En este sentido, desde el punto de vista
epistemológico las teorías de aplicabilidad administrativa se ubican en aquellas que
tienen como objetivo o meta producir cambios, y las cuales Mujica (Op Cit) clasifica en:
Estos cambios pudieran ser de mejoras continuas (no radicales) o de

Reingeniería (radicales). Dándose uno u otro, todo proceso de cambio lleva
como elemento principal el aprendizaje que proporciona, con esas
consideraciones, implicando una transversalidad palpable y per se con las
diferentes corrientes del Enfoque del Compromiso Dinámico en lo que
respecta a su práctica discursiva, dentro de los términos de las estructuras
de poder constituidas (p.89)
Es evidente que las empresas bajo propiedad del estado venezolano, requieren de
un proceso de cambio radical de sus estructuras y procesos, que bajo las teorías
administrativa, debe estar fundamentado en la construcción de una práctica discursiva,
cuyo punto de partida sería bajo un nuevo diseño organizacional, que en términos de
Hammer y Champy (Op Cit, p.33) se definiría como: “Rediseñar una compañía significa
echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e
inventar una manera mejor de hacer el trabajo”, con lo cual se estaría en presencia de
un proceso de reingeniería, considerado por Lowenthal (Op. Cit) como una
reconstrucción de la organización que consta de cuatro fases: preparación del cambio,
155
planeación del cambio, diseño del cambio y evaluación del cambio, todas en formas de
prelación o continuidad.
Reinvención de la Empresa Estatal: Necesidad de Liderazgo Gerencial

La reinvención de las empresas gubernamentales debe ser impulsada por los
sujetos actores y responsables de las prácticas gerenciales, Mujica (Op Cit, p.116) al
respecto afirma lo siguiente: “En la corriente de la reingeniería, se afianza este análisis
hacia las siguientes preguntas correspondiente al análisis desde el plano del gerente,
como productor de conocimiento: ¿Quién es el sujeto? ¿Cuál es el fenómeno? ¿Cómo
es esa relación entre sujeto-objeto?”, de igual manera, ante este punto de vista
Echeverría (Op. Cit) señala:
El reconocimiento del papel generativo del lenguaje permite un nuevo

enfoque para la comprensión de las organizaciones en general, como
asimismo de las empresas y las actividades gerenciales o de management.
Este enfoque nos muestra que las organizaciones son fenómenos
lingüísticos: unidades construidas a partir de conversaciones específicas,
que están basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar
compromisos mutuos cuando se comunican entre sí. (p.147).
La fortaleza en el liderazgo gerencial será determinante en el impulso y desarrollo

del proceso de cambio, en este escenario es pertinente referenciar a Maxwell (2007,
p.9), quien expone: “La capacidad de liderazgo siempre es el tope de la eficacia
personal y de la organización, si el liderazgo es fuerte, el tope es alto, pero si no lo es,
entonces la organización está limitada”, estas afirmaciones, hacen necesario evaluar
las aptitudes de los líderes y su relación e influencia con los demás actores de la
organización, en estos casos, Jones (Op. Cit, p.271) recomienda “El cambio
organizacional a menudo implica cambiar las relaciones entre las personas y las
funciones para aumentar su capacidad de crear valor”.
156
Reinventar en las Empresas Estatales: Gerenciar con Ética

La importancia del sujeto en el proceso de cambio e reinvención de las empresas,
conlleva la necesidad de pensar en el aspecto axiológico de la práctica administrativa,
en efecto señala Roa (2014, p.191):
La gerencia es praxis y es episteme. Como toda ciencia las abstracciones

derivadas de los paradigmas dominantes en cada tiempo la condicionan.
Sin embargo ella no coexiste en el vacío, la afecta la capacidad de su
adaptación a lo axiológico. Los valores de la sociedad interfieren sobre
los conceptos que la ciencia pueda desarrollar. (p. 191).
Este aspecto cobra mayor importancia, en el momento que la empresa está

administrada por el estado venezolano, constituyendo una mayor carga ética con la
sociedad y los ciudadanos, al respecto se hace importante mencionar lo expuesto por
Peraza (2011):
En el discurso, se toma en cuenta los valores éticos, morales y la

responsabilidad social del funcionario público como gerente, en el
cumplimiento de sus funciones para atender las demandas de las
necesidades de la comunidad. La honestidad y la transparencia en la
rendición de cuentas como pilares fundamentales para la sana
administración en el sector público (p.19).
Tomando en consideración lo expuesto sobre el tema axiológico y en especial sobre

lo ética, y bajo las consideraciones de Savater (2012, p. 16) quien de forma pragmática
anuncia: “La ética es la práctica de reflexionar sobre lo que vamos hacer y los motivos
por lo que vamos hacerlo”. Es necesario revisar las construcciones teóricas que han
dominado en este tema el discurso gerencial, en el que aporta Mujica (Op. Cit).
Reflexiones Finales
La reinvención de las empresas estatales venezolanas en la práctica del discurso
gerencial se direcciona hacia un rol efectivo del nuevo gerente, que de acuerdo a
157
consideraciones de Ormond y Löfer (1999, p. 143), hace hincapié en la flexibilidad,

aseguramiento del desempeño, control y responsabilidad, desarrollo de estrategias
dirigidas al mercado, la resolución de la relación entre el Estado y la sociedad
establecidas en el mercado de oferta de servicios y la posibilidad que el ciudadano
escoja a partir de sus necesidades y valoración de dichos servicios, desarrollo de la
gerencia de recursos humanos orientada hacia una reducción del costo de la
burocracia, teniendo además presente el cambio planeado, la función como
organización lingüística e innovadora. Además, la reinvención sitúa a las empresas
estatales ajustada a los cambios organizacionales del siglo XXI enfocada en los
negocios. Tomando en cuenta las aportaciones de Gil y Giner (2010), “Redefinir las
áreas reservadas exclusivamente al Estado y concentrar esfuerzos de las empresas
estatales en esa área, separar vertical y horizontalmente las empresas propiedad del
Estado y transformarlas en diversas instituciones en empresas públicas con un
auténtico sentido de los negocios”. (p. 269).
Por otra parte, en función de las aportaciones de Randall (2006, p. 83), la reinvención
a las empresas estatales venezolanas debe orientarse en convertir amenazas en
oportunidades, implementar mecanismos para transferir la información y el
conocimiento a otras, acceso gratuito a las tecnologías, de tal manera que sean
productivas.
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V.- GERENCIA,
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COMUNIDADES
162
STRATEGIC PLANNING, LEADERSHIP AND ETHICS IN
THE MANAGEMENT OF DOMESTIC GAS COMPANIES IN
CARABOBO, VENEZUELA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, LIDERAZGO Y ÉTICA EN LA
GERENCIA DE LAS EMPRESAS DEL GAS DOMÉSTIDO EN
CARABOBO, VENEZUELA
Mata Especier, José Alexander1
RESUMEN
El Estado venezolano, como eje rector de la política petrolera y del gas natural del país, debe
realizar una planificación estratégica que desarrolle opciones innovadoras para mejorar la calidad
del servicio del gas en las comunidades del país. En Venezuela existe una crisis en el sector del
Gas Comunal, por lo tanto, el objetivo general es describir las categorías de la planificación
estratégica que pudieran contribuir a superar la crisis a las empresas del gas doméstico en
Venezuela, lo cual conlleva a identificar las categorías de la ética y del liderazgo en la crisis de las
empresas del gas doméstico en Venezuela. La metodología utilizada para la investigación se
aborda bajo un enfoque mixto cualitativo y cuantitativo. Entre los resultados se aborda la falla en el
liderazgo transformador a partir de la evidencia empírica a 15 informantes que se desempeñaban
como directivos, algunos con educación de quinto nivel y fueron sustituidos por directivos con 60%
de educación de tercer nivel. Las principales conclusiones incluyen cambios en la planificación
estratégica para mitigar las burocracias, el pensamiento Weberiano, la falta de ética y se incentive
un liderazgo transformador con alta inteligencia emocional en esta organización del sector público.
Palabras Clave: planificación estratégica, liderazgo, ética, empresas del gas doméstico.
ABSTRACT
The Venezuelan State, as the guiding axis of the country's oil and natural gas policy, must carry out
strategic planning that develops innovative options to improve the quality of gas service in the
country's communities. In Venezuela there is a crisis in the Communal Gas sector, therefore, the
general objective is to describe the categories of strategic planning that could help overcome the
crisis for domestic gas companies in Venezuela, which leads to identifying the categories of ethics
and leadership in the crisis of domestic gas companies in Venezuela. The methodology used for the
research is approached under a mixed qualitative and quantitative approach. Among the results,
the failure in transformative leadership is addressed from the empirical evidence to 15 informants
who worked as managers, some with fifth-level education and were replaced by managers with
60% of third-level education. Key findings include changes in strategic planning to mitigate
bureaucracies, Weberian thinking, unethics, and incentive for transformative leadership with high
emotional intelligence in this public sector organization.
Keywords: strategic planning, leadership, ethics, domestic gas companies.
JEL: L710, M110

1
Ingeniero Industrial, Universidad de Carabobo. Maestría en Ingeniería industrial. Doctorando en Ciencias
Administrativas y gerenciales de la Universidad de Carabobo
163
Mata, J. (2020). Planificación estratégica, liderazgo y ética en la gerencia de las
empresas de gas doméstico en Carabobo, Venezuela. Revista de estudios
gerenciales y de las organizaciones, 4(8), 163-194
INTRODUCCIÓN
Venezuela se encuentra dentro los 10 países como más reservas de gas natural
en el mundo, la mayoría de sus reservas esta asociada a la explotación del
petróleo y la otra parte no se encuentra en gas asociado, según lo expresan Caro
y Hernández (2013), cuando se habla de GLP (Gas Licuado de Petróleo), tiene
dos orígenes en un 60% su producción se pueden obtener de la extracción del
petróleo y del gas natural del suelo, el otro 40%, se producen por la refinación del
crudo de petróleo que es un proceso complejo que se desarrolla en muchas
etapas.
La motivación para realizar esta investigación es debido a que la organización

industrial de hidrocarburos aporta la mayor cantidad de ingresos a ser distribuidos
según el presupuesto de la nación, según lo expresado en Rivero (2009), y sin
embargo, Venezuela está ante una crisis de producción y distribución del gas
licuado de petróleo a pesar de poseer las mayores reservas de crudo pesado y
extra pesado en todo el mundo; por consiguiente es relevante realizar estudios en
estas empresas distribuidoras de Gas Licuado de Petróleo (GLP).
Por otra parte, la extracción de este tipo de crudo requiere tecnologías de

recuperación altamente especializadas que demandan de altas capacidades
tecnológicas y de una gestión del conocimiento que involucre un proceso de
aprendizaje profundo y complejo el cual merece la pena ser investigado. Además,
existe el hecho que el autor de este artículo es observador participante al trabajar
en una empresa del sector de Gas Natural Vehicular del Estado Carabobo.
Es por ello, que el objetivo general es describir las categorías que pudieran
contribuir a superar la crisis a las empresas de distribución gas doméstico en el
Estado Carabobo, Venezuela, lo cual conlleva a identificar las categorías que han
contribuido a la crisis de estas empresas, entre ellas, la planificación estratégica,
el liderazgo transformacional y la ética que han pasado a ser eje principal para el
164
desarrollo de investigaciones, con la finalidad de colaborar a las posibles
soluciones que permitan satisfacer las demandas sociales, además de contribuir a
la generación de conocimiento vinculado a los centros de estudios de desarrollo e
investigación, esto último según los aportes que puede dar este tipo de
vinculación, y argumentado por Rincón, Rincón, y Castillo (2015).
MATERIALES Y MÉTODOS
La metodología utilizada para la investigación tuvo orientación epistemológica en

el paradigma postpositivista, y se utilizó un diseño Mixto: Cuantitativo-Cualitativo,
al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2014), expresan que “los métodos
mixtos representan un conjunto de procesos sistemáticos, empíricos y críticos de
investigación e implican la recolección y el análisis de datos cuantitativos y
cualitativos” (p. 537), así como su integración y discusión conjunta, para realizar
inferencias producto de toda la información obtenida y lograr un mayor
entendimiento del fenómeno bajo estudio.
Fase de Aproximación Cualitativa
Para alcanzar el análisis cualitativo, se recurrirá a los métodos: hermenéutico e

inductivo, así como a las técnicas de análisis de contenido, y de la observación
participante. En tal sentido, Tamayo y Tamayo (2012), explica que entre estas
técnicas se puede realizar comparaciones.
Unidad o Colectivo a investigar
Está comprendido por quince (15) informantes clave que se desempeñaban como
directivos, mandos medios en tres distribuidoras de Gas Licuado de Petróleo
(GLP), una del norte, otra del centro y la tercera del sureste de Valencia, estado
Carabobo. Se decidió por este perfil de unidad de análisis por su participación e
165
influencia en la construcción de la estrategia, el control y la retroalimentación a

nivel organizacional.
Técnicas de investigación
Entrevista en profundidad: De acuerdo con Tamayo y Tamayo (2012) se pudo

disponer de un guion prediseñado, que recogió los temas que debe tratar a lo
largo de la entrevista, y en 7 sujetos se hizo tres entrevistas y en 8 sujetos dos
entrevistas en un lapso de siete semanas, hasta que se observó el punto de
saturación con la repetición de respuestas Obteniendo información cualitativa de la
cual emergió las principales categorías de liderazgo, ética y planificación.
Análisis de contenido. Hernández, Fernández y Baptista (2014), explican que el

análisis de contenido es una técnica de investigación para hacer inferencias
válidas y confiables de datos con respecto a su contexto. Con el uso de esta
técnica se clasificó, analizó y resumió la documentación relacionada con los ejes
teóricos de liderazgo, planificación y ética, y sirvió como referencia para la
definición de las variables y los instrumentos de recolección de información.
La Observación participante es según Taylor y Bogdan citado por Ibáñez, Castillo

y Mujica (2018) la investigación que involucra la interacción social entre el
investigador y los informantes en el mismo escenario social, ambiento o contexto.
En el caso el autor trabaja en la empresa del sector del Gas Natural Vehicular.
Fase de Aproximación Cuantitativa
El análisis de los datos cuantitativos, se realizará una vez que se haya recopilado
la información correspondiente, mediante el método deductivo y técnicas de
estadística descriptiva, e instrumentos de recolección de datos para disponer de
una forma organizada y analizar los resultados. Por tratarse de una investigación
que contiene un cuestionario, se hará uso de tablas y gráficos, para lo cual se
diseñarán tablas, se hace su representación gráfica, para luego mostrar los
166
resultados e interpretaciones.
Muestra
Los sujetos seleccionados para la aplicación de los instrumentos de recolección de

datos en la fase cuantitativa del estudio estarán compuestos por 15 personas: a)
directivos y mandos medios en tres distribuidoras de Gas Licuado de Petróleo del
estado Carabobo b) 10 del personal operativo en las tres distribuidoras de Gas
Licuado de Petróleo del estado Carabobo, y c) 10 clientes seleccionados al azar,
que llegaron a las empresas de distribución de GLP por ser demandantes del gas
en bombonas. Es una muestra intencional u opinático, que para Otzen, y
Manterola (2017), es aquel donde los elementos muestrales son escogidos en
base a criterios o juicios preestablecidos por el investigador.
Instrumentos
Guía de observación: bajo los criterios de cumplimiento o incumplimiento.

Hernández, Fernández y Baptista (2014, p.70) la define como “un instrumento en
el que se indica la presencia o ausencia de un aspecto o conducta a ser
observada”, consiste en obtener las categorías, en forma sistemática, cualquier
hecho, fenómeno o situación que se produzca en función de unos objetivos de
investigación preestablecidos.
Cuestionario: Tamayo y Tamayo (2012) definen la encuesta como un instrumento

o formato en papel contentivo de una serie de preguntas abiertas o cerradas. Este
método consiste en obtener información de los sujetos de estudio, proporcionada
por ellos mismos, sobre opiniones, actitudes o sugerencias y se empleará
preguntas cerradas para obtener información que permita obtener elementos de
nivel educativo, gestión del conocimiento, planificación y de liderazgo.
167
Integración de las Fases Cuantitativa - Cualitativa
Las estrategias propuestas por Núñez (2017), para la integración de métodos bajo
el modelo de investigación mixta, se propone para el presente estudio la técnica
de la triangulación. Según Pereira (2011), la triangulación es una excelente opción
para el análisis e integración, y permitió el logro de la profundización temática
mediante dicha técnica apoyada en la organización por categorías.
En la presentación de los datos se ofrece información general acerca de los

sujetos o informantes clave y posteriormente, se exponen los datos en forma
integrada, retomando aquellos de carácter cuantitativo mediante el uso de gráficos
y tablas. Los datos de naturaleza cualitativa se presentaron en tablas. La
integración de datos cuantitativos y cualitativos se dio en función de categorías de
análisis que permitieron un mejor acercamiento al objeto de estudio.
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
El análisis y discusión de los resultados obtenidos desde la aplicación de los

métodos hermenéutico e inductivo, y de las técnicas del análisis de contenido, las
entrevistas en profundidad y la observación participante aplicados a los
informantes clave que reúnen el perfil de unidad de análisis por su participación e
influencia en la construcción de la estrategia, el control y la retroalimentación a
nivel organizacional, para ser considerados como parte de los sujetos de estudio.
De esta manera se llegó a la significación de la realidad que emerge de la

complejidad de relaciones que se dan en las prácticas sociales de estas empresas
del gas doméstico en Venezuela, analizando e interpretando la idea central
extraído del conjunto palabras, frases o párrafos al cual se le realizó un contraste
con la teoría existente para obtener la categorización de cada unidad de análisis
expresando el significado de la realidad de cada unidad. En este sentido, se
168
abordan las categorías del liderazgo transformacional, gestión del conocimiento,
ética y planificación estratégica.
LIDERAZGO EN LA CRISIS DE LAS EMPRESAS DEL GAS DOMÉSTICO EN

VENEZUELA
La situación del gas doméstico, es escasa en la comunidades de Venezuela, cabe

preguntar qué ha sucedido, cuál seria la falla que ocasionó la carencia del vital
Gas Licuado de Petróleo (GLP), dicho así por el presidente Gas Dracula en el
Estado Carabobo, Cnel José Parada (Comunicación personal, 06 de junio 2020)
explicó que existe una crisis en los hogares carabobeños, clínicas, restaurantes,
ya que la producción del GLP está alrededor de un 20% para todo el país.
Esta crisis, afecta la satisfacción de las necesidades, por no contar con el gas en
bombonas cuando se desea en condiciones seguras, controladas, bajo techo
independientemente del clima, poder preparar los alimentos cocidos, esterilización
de teteros, entre otros usos alternativos. Lo anteriormente expresado, se explica a
través de este análisis y discusión de los resultados, comenzando por las
definiciones de las categorías del liderazgo transformacional, gestión del
conocimiento, ética y planificación estratégica.
Algunas definiciones a considerar comienzan con Lussier & Sherman (2014),

quienes definen al Liderazgo: es el proceso de influencia entre líderes y
seguidores para lograr objetivos organizacionales por medio del cambio.
Pudiéndose definir en principio como la capacidad y el proceso mediante el cual
un individuo influye sobre la conducta de los demás, con el fin de lograr los
objetivos propuestos
Para Loaiza y Pírela (2015) el liderazgo transformacional se centra más en los

logros que los líderes pueden alcanzar y se fundamenta en el logro justamente de
169
la visión. Se fundamenta en valores finales de justicia, igualdad y derechos

humanos. Es por ello que puede ser visto como un proceso de influencia en
individuos y hasta en sistemas sociales de gran magnitud.
En este sentido, Reid & Dold (2018); Soto (2015) realizan una comparación entre
el liderazgo transformador y el transaccional, establece que el primero se basa en
valores finales tales como justicia, igualdad y derechos humanos, transmitidos a
través de la educación, mientras que el segundo se apoya en valores modales
como la honestidad, lealtad y respeto por medio del entrenamiento en el cual
puede usarse la coerción.
Para Soto (2015, pp. 113-114) “dentro de una organización se espera que el líder
impulse en sinergia con sus colaboradores, un ambiente en el que se produzca
una transformación orientada a incrementar los niveles de compromiso y
moralidad corporativos”. En consecuencia, el liderazgo está asociado a la ética en
el manejo de las organizaciones; el liderazgo responsable se ha posicionado como
un nuevo foco de atención académica, debido a que la reputación ética como
factores que inciden en el retorno financiero de la organización, sea pública o
privada. Al respecto Peraza (2015):
Lo axiológico en la Responsabilidad Social lo observamos

fundamentalmente en el cumplimiento de los valores éticos y morales del
funcionario público. Para nadie es un secreto el deterioro de la
administración pública en nuestro país y el avance galopante de la
corrupción, observándose el contraste con la mala calidad de los servicios
públicos (p.85)
Actualmente, y según lo expresado por los quince informantes clave, la falta de

este vital servicio agudiza la situación crítica del gas en Venezuela. De lo cual se
puede inferir e interpretar la situación crítica para la obtención del gas doméstico
en las comunidades carabobeñas.
170
De esta situación descrita por los informantes clave, se puede interpretar que,
afecta a las organizaciones del sector público y privado, porque en el caso
regional del estado Carabobo por ser una ciudad industrial, este gas es usado en
las bombonas que tienen los montacargas para su uso, con lo cual se realizan los
despachos de la mercancía que fabrica estas empresas y genera una dinámica
empresarial de todos los sectores económicos del estado, y que conlleva esta
acción se traslade hacia otras regiones, en condiciones normales contribuiría al
desarrollo económico del país. Igualmente afecta al sector salud y de bienes de
primer orden establecido por Menger citado por Ibañez (2020) desencadenando
un efecto desvirtuoso en la economía.
De la triangulación de los datos, se puede decir que para mejorar la calidad del
servicio de este producto en las comunidades del país, es imprescindible para
Mantilla (1999); De Nobrega (2019) considerar la preparación de sus activos
intangibles, como es el talento humano, su liderazgo y ética, ya que éstos, según
doce de los quince informantes clave, darán los cambios y las transformaciones
necesarias para llevar a estas plantas de distribución de gas a un nivel superior en
donde den respuestas a las exigencias competitivas actuales, en el cuál se
presentará la información financiera para la toma de decisiones y de esta manera
asegurar su administración, también generar el crecimiento de su ambiente interno
y externo que exigen lideres transformadores en la situación actual del país, en
una gerencia basado en la ética y en el conocimiento.
GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA CRISIS DE LAS EMPRESAS DEL GAS

DOMÉSTICO EN VENEZUELA
La gestión del conocimiento ha logrado impactar y mejorar los procesos de

crecimiento y desarrollo en las empresas, por medio de alianzas, intercambio y
relaciones. Para De Nobrega (2019, p. 33) “nadie pone en cuestionamiento los
171
grandes aportes y contribuciones, que ha tenido a lo largo del tiempo, el desarrollo

de la gestión del conocimiento en las distintas organizaciones”.
En este ámbito, se señalan algunas definiciones, para Dalkir (2005, p.3) sostiene
que: “la gestión del conocimiento constituye la gestión deliberada y sistemática de
las personas de una organización, su tecnología, proceso y estructura
organizacional, para agregar valor a través de la reutilización e innovación”.
En consonancia con lo anterior; De Nobrega (2019, p. 30) define la gestión del

conocimiento “como un proceso integrado, destinado a crear, transformar e
intensificar el conocimiento para mejorar el desempeño global de la organización,
produciendo nuevas ideas, tomando en cuenta la información y el conocimiento”.
Igualmente, Edvinsson y Malone (1998) amplían la definición de la Gestión del

Conocimiento como la identificación de categorías de conocimiento necesario para
apoyar la estrategia empresarial global, representa un intento sistemático y
organizado de utilizar el conocimiento dentro de una organización para mejorar
sus resultados.
Ahora bien, para evaluar las etapas y herramientas utilizadas en la gestión del
conocimiento, Apostolou y Mentzas (1999) acuerdan tres procesos. Primero: La
concepción señala el conocimiento obtenido de forma interna y externa a la
organización. La manera más idónea de adquirir conocimiento es concentrar
recursos humanos calificados, es decir, que posean el conocimiento que la
organización requiera. Segundo: La Clasificación, incluye: la definición, el análisis,
la categorización, la depuración, el resumen y el repertorio. Tercero: La difusión,
se trata de la transmisión del conocimiento tácito y explicito, a todo el equipo de
trabajo dentro de una corporación
En base a lo anterior, la crisis que actualmente se vive en este sector público y

específicamente para las empresas que producen y distribuyen el gas doméstico,
172
en parte pudiera ser atribuida al talento humano que dirigen a estas empresas,
según lo expresado en Apostolou y Mentzas (1999); López, Sánchez y Guevara
(2019); Peraza (2015).
De hecho, el diagnóstico realizado por la investigación con el método y técnicas

cuantitativas, implicó que el investigador comenzó por construir las categorías
correspondientes de acuerdo a la revelación del cuestionario aplicado, cuya
construcción fue realizada en comparación a la teoría. En este sentido, se analizó
y se presentan los datos en la Tabla N°1 obtenidos de la muestra.
Tabla N° 1: Nivel de estudio académico de los directivos y de los mandos

medios en tres distribuidoras de Gas Licuado de Petróleo del estado
Carabobo.
Nivel de Estudio Academico
Bachiller 7
Técnico Superior
Universitario 8
Universitario 4
Maestria 1
Doctorado 0
De esta tabla se puede decir que las personas dirigentes de estas empresas, no
tienen el conocimiento apropiado ni cuenta con las herramientas necesarias para
dirigir a una organización de este nivel.
También se obtuvo que el 80% no posee experiencia en las empresas de

distribución de GLP, y de ellos el 75% proviene del sector terciario de la economía
focalizado en seguridad y defensa, lo que se une a la carencia de estudios de
tercer, cuarto y quinto nivel, de grado, orientado a la formación básica en una
disciplina o a la capacitación para dirigir a estas empresas como se muestra en la
gráfica N° 1.
173
Grafica N° 1: Nivel de Estudio Académico
Estos resultados muestran la divergencia de estas empresas de la distribución de

GLP con lo expuesto en Drucker (2004), para éste, el activo más valioso serán sus
trabajadores del conocimiento y su productividad.
También se obtuvo divergencias entre lo que devengan en salarios con respecto a

los conocimientos de los trabajadores de esta industria de los hidrocarburos,
quienes tienen unos salarios muy bajos y en los últimos años los beneficios
sociales han decaído, lo que no le permite tener una calidad de vida que satisfaga
sus necesidades básicas, según lo manifiestan el 95% de los gerentes medios,
esto ha traído como consecuencias que el personal con una gran trayectoria
profesional y experiencia dentro de la industria emigren a otras empresas por
mejores sueldos y beneficios sociales. Al respecto De Nobrega (2019) expresa:
Los miembros de la organización constituyen el único recurso vivo

pensante, capaz de usar de forma adecuada o no, las materias primas y
demás recursos de la organización. Se distinguen, además, por tener
conocimientos no solo explícitos, sino también tácitos, agregados en
174
habilidades, talentos, aptitudes, destrezas y valores, además, que son
capaces de innovar y crear, si trabajan en conjunto y con una adecuada
motivación, que puedan mejorar los resultados para la organización. Así
mismo, al recurso humano dentro de la corporación debe dársele
atención, como ser social. Respetando este derecho, se garantiza el
despliegue y aplicación consciente de todo el potencial que el hombre
puede dar, en la obtención de los objetivos y metas organizacionales. (p.
182)
De acuerdo con la cita, en cuanto a los objetivos y metas organizacionales se

procedió a analizar los resultados del cuestionario aplicado al personal operativo, y
se obtuvo el desconocimiento del 95% de la visión, la misión de la organización, lo
que dificulta la ubicación de la organización y a donde debería llegar en un futuro,
lo que permite inferir en las deficiencias en la planificación estratégica.
También se obtuvo que el 80% del personal operativo de recién ingreso

desconoce las pautas de la organización, las normas y de la planificación de las
empresas de distribución del GLP, y además no están siendo capacitados. Esta
situación descrita puede incidir incluso en la desaparición, tal como comenta De
Nobrega (2019)
El conocimiento es el único activo que crece con el tiempo y no se

desgasta, pero que puede desparecer con las personas, si este no es
compartido. Se conocen casos, en los que la salida de un empleado
supone una pérdida de competitividad muy importante para una empresa.
(p. 33)
De las entrevistas en profundidad a los informantes clave, se obtuvo que no se

han realizado los mantenimientos preventivos de las plantas en donde se
producen el gas y no cuenta con la infraestructura tecnológica para aplicar
estrategias, lo cual se corrobora en lo descrito por José Parada (Comunicación
personal, 06 de junio 2020) que involucra fallas en los principios de eficiencia,
eficacia y honestidad.
175
En este orden de ideas, es necesario hacer referencia a lo planteado con relación

a la gestión del conocimiento del funcionario público, el cual se focaliza en
diferentes aspectos, entre ellos, actuar con eficiencia, eficacia y honestidad, los
cuales están contemplados en los principios que rigen la Administración Pública,
previstos en el Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de la
Administración Pública, República Bolivariana de Venezuela (2008) en su artículo
10: La actividad de la Administración Pública se desarrollará con base en los
principios de economía, celeridad, simplicidad, rendición de cuentas, eficacia,
eficiencia, proporcionalidad, oportunidad, objetividad, imparcialidad, participación,
honestidad, accesibilidad, uniformidad, modernidad, transparencia, buena fe,
paralelismo de la forma y responsabilidad en el ejercicio de la misma, con
sometimiento pleno a la ley y al derecho, y con supresión de las formalidades no
esenciales.
En base a estos principios de eficiencia, eficacia y honestidad, se indaga en la

postura de Cabrero (2005) al manifestar que las empresas del sector público están
regidas por una racionalidad estatal, que ha sido totalmente rebasada por una
realidad compleja, diversa y altamente cambiante.
En este sentido, la evidencia encontrada en la triangulación de las entrevistas en

profundidad aplicadas a los informantes clave que se desempeñan en los mandos
medios en tres distribuidoras de gas licuado de petróleo (GLP), manifestaron en
un 80% de las entrevistas que en muchas ocasiones los gerentes son colocados a
discreción en estos cargos sin cumplir con el perfil y por meritocracia, asumiendo
que se debe más por una razón de seguridad de un sector estratégico, que por
una razón social o financiera. Al respecto se presentan los resultados en la tabla
N° 2.
176
Tabla N° 2: Eficiencia, eficacia y honestidad de la gerencia
Gerencia por desarrollo e investigación Gerencia por discreción
Tienen ética Carecen ética
Tienen liderazgo Poco liderazgo
Conocimiento de la industria No tiene conocimiento
Hace seguimiento No hace seguimiento, supone
Planifica, prevé No planifica
Se apoya en el talento humano No se apoya en el talento humano
Toma decisiones a tiempo para solucionar Demoras las decisiones
Actúa con empatía Carecen de empatía
Reconocen debilidades y fortalezas Son autoritarios
En este sentido se comparte lo expuesto por De Nobrega (2019), dado que la

gestión del conocimiento, requiere: preparar a las organizaciones y su gente, así
como la aplicación de estrategias basadas en un Sistema de Gestión de
Conocimiento propio de estas empresas, que destaque alianzas estratégicas, el
uso de nuevas tecnologías y un cambio de cultura organizacional, basada en la
búsqueda del equilibrio entre el conocimiento tácito y explícito.
Las evidencias existentes revelan que en esta empresa de la administración

pública, hay poca capacidad para disipar los problemas éticos concretos de la vida
cotidiana y los que surgen en un tiempo dominado por la incertidumbre, como se
177
debería resolver esta situación que atraviesa este sector industrial, ya que el gas
licuado de petróleo (GLP), es una energía utilizada en varios sectores como el
industrial y doméstico, que es un bien de interés debido que es muy importante
para el ser humano. Es decir, es un bien considerado socialmente deseable y que
los gobiernos tienen que definir política para encontrar una solución, incluyendo
con el sector privado a cooperar en la manera de satisfacer a su población con
este servicio, actualmente se necesita cumplir con esta capacidad básica que
contribuye al bienestar de las comunidades.
LA ÉTICA EN LA CRISIS DE LAS EMPRESAS DEL GAS DOMÉSTICO EN

VENEZUELA
Entre las categorías a considerar esta la ética definida por Guédez citado por
Padrino (2015) establece “La ética procede de las convicciones y de las
decisiones ante los dilemas asociados a lo no previsto, es decir, a todo lo que no
viene desde fuera, sino desde dentro de nuestras conciencias” (p. 3).
En este sentido también se puede citar lo que dicen Lussier & Sherman (2014),
definen la ética como el conjunto de normas que rige la conducta en términos de lo
que es o no correcto.
Al respecto, Peraza (2015) manifiesta que la ética y los valores influyen en el éxito
de las organizaciones, pero también, cómo las violaciones a esos principios ha
causado la debacle en algunas empresas importantes como los casos ENRON,
Arthur Andersen y WorldCom las cuales le dieron un vuelco a la credibilidad en las
organizaciones.
Por su parte, Obuchi, Abadi y Lira citado por Borjas y Monasterio (2012) realizan
una investigación en 16 empresas venezolanas, estudiadas en el marco de las
políticas públicas durante 2002 a 2009, y señalan que la “evidencia histórica y la
investigación académica muestran que el control estatal de la producción y
178
planificación central suelen tropezar con algunas dificultades que conducen a
problemas típicos de ineficiencia y escasez, como los que caracterizan a la
economía venezolana” (p. 55).
Asimismo, se ha perdido la confianza en el funcionario público y en las

instituciones según Kliksberg (2004, p. 27) al referirse a la importancia de la ética,
y señala que “Hay una sed de ética en América Latina”. Sin embargo es de acotar
lo mencionado en Peraza (2015):
Indudablemente que no se puede generalizar, es posible y de hecho los

hay, funcionarios que actúen apegados a la ética, pero lamentablemente
pareciera que la cultura del venezolano se ha desviado dándose a
conocer a nivel mundial por los grandes escándalos de corrupción, los
cuales clasifican al país, como uno de los más corruptos del mundo. Así
lo manifiesta en la Web, la organización Transparency International. (p.
107)
Efectivamente, según Transparency International (2020) Venezuela alcanzó una

posición deficiente al obtener el puesto número 176 entre 180 países que han
sido medidos en el índice de Percepción de Corrupción 2019.
Al respecto, López, Sánchez y Guevara (2019, p.114) indican que la gerencia del
sector público enfrenta los nuevos dilemas éticos que emergen en las turbulencias
de esta década “… la administración pública, pudiese verse inmersa en los
aspectos políticos individualistas alejándose de las acciones éticas y, por
supuesto, los valores organizacionales ocasionando elementos de perturbación en
cuanto al componente humano”, por la mala praxis que ha surgido en la
administración que no cumplen en satisfacer las necesidades básicas de los
servicios públicos que requieren la población.
Es por ello, que en el cuestionario y el guion se abordó la influencia de los rasgos,

las actitudes, la moral establecida y la situación en la ética, cómo la gente justifica
179
algunas actitudes no éticas y cuáles son las normas básicas para una conducta
ética esperada socialmente.
Entre las categorías consideradas en contra de la ética de las empresas de GLP

se obtuvo, por lo que en las entrevistas en profundidad a los gerentes medios
expresaron en un 80% de las entrevistas que en muchas ocasiones los gerentes
son colocados a discreción en estos cargos sin cumplir con el perfil y por
meritocracia, asumiendo que se debe más por una razón de seguridad de un
sector estratégico, que por una razón social o financiera, en este sentido se
agregó al último guion varios rasgos, que incluyeron la selección de la alta
gerencia por simpatía, tilde político, o por vinculación de parentesco.
Además se evidenció desde la técnica de investigación de la observación

participante, la dificultad en la comunicación y en el dialogo de la alta gerencia con
los gerentes medios que tienen avales académicos, conocimientos de cuarto y
quinto nivel con una larga trayectoria en la empresa, y con amplia experiencia para
abordar las causas que originaron la situación actual; que afecta a la población
carabobeña.
En la entrevista en profundidad a la alta gerencia se encontró que consideran

conflictivos a la gerencia media, e incluso manifiestan no entender el discurso por
tener una formación académica y rígida a sus métodos, demostrando que existen
divergencias de pensamiento entre las partes por tener decisiones u opiniones
diferentes. Desde lo teórico, Echeverría (2011) plantea en su estudio Ética y
Coaching Ontológico, que la crisis más profunda que hoy la humanidad
experimenta, y en especial la cultura occidental dentro de su proceso de
globalización, es la crisis en el ámbito de la ética.
Al realizar el análisis del cuestionario aplicado a la muestra de clientes de las

empresas de distribución de GLP, se puede describir que la mayoría opta por el
180
beneficio de poder obtener esta energía para cocinar y preparar sus alimentos
cocidos, infusiones, entre otros usos, antes de otro tipo de energía.
Sin embargo, más del 50% de los entrevistados han recurrido a usar combustible
en base a madera (leña) como sustituto para cocinar; con la crisis del gas licuado
de petróleo se ha incrementado el uso de la cocina eléctrica generando un alto
consumo de la electricidad y a su vez un desperdicio de esta fuente de energía
que también tienen una situación crítica en algunas ciudades del país, demostrado
por González (2019). En referencia a las preguntas realizadas de beneficios a su
salud, la situación muestra que el 40% de los mismos manifiestan problemas de
accidentes como quemaduras, y de enfermedades como: gripe, tos, bronquitis,
ataque de asmas, además de problemas de pérdidas de utensilios, ollas, entre
otros. Del estudio se pudo obtener que son consecuencias por el uso de
combustibles sólidos para cocinar principalmente si utilizan los fogones
tradicionales en espacios con ventilación incorrecta ha ocasionado una
desmejoran en la calidad de vida, y especialmente en las mujeres con niños
pequeños, que son el futuro del país.
Entre otros aspectos que perjudican la salud, el estudio revela la disminución del
sueño, el hambre, entre otras necesidades sin poder obtener el recurso
satisfaciente, para lograr estar a tempranas horas en la empresa para tratar de
realizar el llenado de sus bombonas.
En cuanto a las actitudes se pudo obtener del cuestionario: mal comportamiento,

genera caso de irritación en las personas, mal humor y situaciones que va en
contra de la salud, de la inteligencia emocional y de un buen estado biopsicosocial
de la población, ya que su inteligencia emocional se encuentra disminuida por el
sacrificio que realiza para obtener él está esperando beneficio del servicio de
llenar una bombona de gas licuado de petróleo (GLP).
181
Para Goleman (1999, 2013) la Inteligencia Emocional es la capacidad del individuo

de reconocer los sentimientos propios y ajenos, motivarse y manejar sus
emociones de manera adecuada, y los efectos en su comportamiento y en la
relación con los demás.
Desde los métodos hermenéutico e inductivo, se interpreta el detrimento en la

calidad de vida, la ineficiencia y perdida de rendimientos en la productividad de las
personas al perder la cantidad de tiempo por la obtención de un servicio; tiempo
que pudo ser destinado a la producción, recreación, salud, educación, entre otros
que permita un mejor bienestar de su vida.
Por lo tanto se puede inferir la irracionalidad con la ética y el liderazgo ético o

transformacional, tal como expresa Amartya Sen, premio nobel de economía
citado por Matteo (2014) “la racionalidad económica se abre a la racionalidad ética
como fundamento de la nueva economía” (p. 40). En este sentido, la
transformación ética de la racionalidad en la economía real lo encuentra Matteo
(2014) en el comportamiento de los agentes económicos.
CAMBIO EN LA PLANIFICACIÓN DE ESTRATEGIA PARA SUPERAR LA

CRISIS DE LAS EMPRESAS DEL GAS DOMÉSTICO EN VENEZUELA.
El Estado venezolano como eje rector de la política petrolera y del gas natural del
país debe realizar una planificación estratégica que desarrolle opciones
innovadoras para mejorar la calidad del servicio del gas en las comunidades del
país. Se considera que el estado venezolano debe conocer las deficiencias que se
presentan en el sector, deben tener conocimiento de cuál sería la inversión de los
proyectos futuros que cubran la demanda para aplicar una política social que
mejore la calidad de vida del ciudadano con el servicio de este producto.
Cuando se habla del gas doméstico en Venezuela se pueden nombrar dos casos;
el gas natural que se puede instalar en las comunidades a través de ramales de
182
tuberías que dependa de una estación de medición de regulación de presión de
gas (EMR), con un servicio técnico el gas es colocado en los hogares de
Venezuela a una presión de acuerdo a las normas de Pdvsa Gas; ya que se
cuenta con grandes reservas de este componente en el país en la mayoría es gas
metano, tal como lo dice Rivero (2009) “Venezuela está ubicada en el octavo lugar
entre los países con mayores reservas probadas de gas natural, de los cual un
90% está asociado a la producción de petróleo y el resto está formado por gas no
asociado o gas libre” (p. 21) y además Rivero (ob. cit.) en su investigación explica
que el consumo de gas natural es considerado como el recurso energía primaria
de más rápido crecimiento mundial con un crecimiento promedio proyectado anual
de 2.8% del 2001 al 2025, comparado con el consumo promedio proyectado anual
para el mismo período de 1.8% para el petróleo y 1.5% para el carbón.
De lo anterior la triangulación de datos arroja que lo que se necesita es una gran

inversión en el proyecto para colocarlo en las grandes ciudades del país a través
de una planificación estratégica, desarrollo y investigación de método, de
procedimiento, para que permanentemente este actualizado los parámetros de
mejoras de redes de tuberías de gas natural y también porque es amigable con el
ambiente por no ser contaminante.
Es importante que en la industria petrolera se le den participación al capital

privado como las pequeñas y medianas industrias (Pymes), asociadas a grandes
industrias nacionales e internacionales para trabajar en conjunto en el desarrollo e
investigaciones de nuevas tecnologías que realice innovaciones en los procesos
de refinación y extracción de petróleo para obtener una mayor producción de gas
propano. En los municipios donde existen plantas de llenados de gas licuado de
petróleo (GLP), se deben dar participación a la ciudadanía para que generen
propuestas de mejorar el control y gestión del servicio.
183
Parte del comportamiento económico que manifiesta Sen citado por Matteo (2014)
se obtuvo como resultado de las entrevistas a los informantes clave, el 86%
manifiestan que si existen algunas comunidades que ya tienen este servicio
instalado pero no como se quisiera, porque el gobierno a través de Pdvsa Gas, ha
destinado multimillonaria suma de dinero a comienzo del año 2006, pero la falta de
ética, liderazgo, también la corrupción ocasionaron una gran perdida al país por no
concluir los proyectos como se había planificado en las zonas ya seleccionadas.
Ante esto, se interpreta que se debe trabajar con la planificación estratégica para
superar esta crisis que se ha presentado en este sector público que afecta a
millones de familias venezolanas al no poder contar con el gas licuado de petróleo
(GLP) en sus hogares, entonces se necesita realizar innovaciones en los
procesos, aplicando técnicas, nuevos procedimientos para abordar los puntos
críticos que llevaron a esta situación.
Es innegable que Venezuela no tenga un buen servicio del gas licuado de petróleo
(GLP), siendo un país productor de petróleo y teniendo unas infraestructuras para
la refinación del crudo de petróleo, tal como manifiestan los informantes clave en
la gerencia media. Para ellos, la falta de mantenimiento en las refinerías que
existen en el país, donde se pueden producir el 40% para el consumo también ha
contribuido con esta crisis del Gas Licuado de Petróleo y debería aplicar nuevos
procesos para la refinación de petróleo pesado y extrapesado, todas estas
consecuencias son por la inadecuada administración y gestión de las personas
que ha sido colocada para dirigir a la empresa, según los resultados expresados
anteriormente.
Lall (1996); De Nobrega (2019) definen las capacidades tecnológicas como

aquellas habilidades para controlar (asimilar, adaptar, difundir, mejorar y
desarrollar) nuevas tecnologías y utilizarlas con éxito en la comercialización de
184
productos. Tiene que haber cambios en la planificación de las capacidades y
recursos, en lo tecnológico, cultural, entre otros.
Se analizan los resultados de las entrevistas y se obtuvo que la planificación

estratégica debería involucrar el cambio cultural en la cooperación del sector
público con sus políticas en donde también este presente las comunidades que
hacen vidas para participar en la transformación de nuevas políticas públicas que
mitiguen las burocracias, el pensamiento Weberiano, la falta de ética y se
incentive un liderazgo transformador con alta inteligencia emocional en la
organizaciones del sector público.
Para Ortega (2017), los líderes con alta inteligencia emocional inspiran a otros a
aumentar sus niveles de compromiso con la empresa y a mejorar su productividad.
Echeverría, (2011) plantea que el coaching ayuda a desarrollar las competencias
necesarias para el profesional tales como: facilitar procesos de transformaciones
individuales y grupales que permitan el logro de los objetivos, diseñar y coordinar
talleres, cursos y seminarios para posibilitar el desarrollo personal y profesional y
realizar consultoría en organizaciones.
Del análisis, también se obtuvo que esta planificación estratégica debería incluir
cambios administrativos, esto tiene que ver con el capital humano, que exista una
transformación en los trabajadores que laboran en el sector público, los materiales
que sean los específicos de acuerdo a las condiciones de los procesos, nueva
restructuración de los procedimientos e innovación de los departamentos, aplicar
las tecnologías de la información y comunicación; en otras palabras, realizar la
planificación con los objetivos a lograr, en donde debe haber un cambio de
paradigma, que existan una transparencia para rendir cuentas, mejorar la calidad
de las políticas empleadas en los servicios que le llega a la población; tiene que
haber una cooperación entre las empresas y las personas que trabajan en las
185
organizaciones del sector público para que existan una mejor eficiencia en las
funciones y se crean oportunidades de desarrollo económico para los municipios
donde se encuentran estas plantas y así contar con la participación ciudadana
para mejorar la calidad de vida de los habitantes a través de interconexiones en
los proyectos sociales.
De la observación participante, se debe incluir en la planificación, la situación que

plantea Quintero (2009), lo lógico e ideal para un país rico en hidrocarburos es que
todos los hogares contasen con suministro de gas directo (Metano) de una red de
distribución, que llegue a los hogares, y que tuviese un sistema de administración
municipal. El uso del gas propano en bombonas para cocinar es un desperdicio de
materia prima. Esta tiene usos en la petroquímica y en la industria química, pero
esto ocurre sólo por no haber redes de gas directo.
Aquí se debía implementar una nueva estrategia para el sector del Gas Licuado de
Petróleo (GLP), debido a que es un gas propano que según Caro y Hernández
(2013) provienen en un 40% su producción de los procesos de refinación del crudo
de petróleo y el 60% de producción provienen de la extracción del petróleo y del
gas natural del suelo, esto indica que los centros de refinación del país deben
funcionar para poder surtir también a la población y a los comercios que trabajan
con este tipo de gas.
Entonces es un alto costo para la industria petrolera obtener este producto,

además en este sector se debe notificar la vida útil de los cilindros de los
diferentes tipos de bombonas que requieren de un mantenimiento igual sucede
con las cisternas que transportan el gas propano o Gas Licuado de Petróleo (GLP)
de los centros de refinación y productores a las plantas de distribución o en
algunos casos directo a las plantas de llenados de las bombonas, los
mantenimientos de los camiones donde también distribuyen las bombonas de gas
hasta los hogares de Venezuela o los depósitos en las comunidades que tienen
186
estanterías, entonces por el mantenimiento de todo lo anteriormente descrito, esto
representa un alto costo para el Estado venezolano, y contribuyendo actualmente
a la crisis en el suministro de gas de bombonas.
CONCLUSIONES
La planificación estratégica, el liderazgo y su ética son categorías imprescindibles

para las plantas de distribución de gas de bombonas que se encuentran en todo el
país, de éstas, la planificación de una pequeña y mediana empresa (Pymes), se
logra que participen en el capital privado, en asociación con el Estado con
empresas nacionales e internacionales, por lo tanto es una empresa estratégica
para Venezuela.
Igualmente, las empresas de GLP se consideran dentro de la planificación

estratégica de desarrollo de innovación en los municipios para dirigir una gestión
social de bienestar de calidad de vida a sus ciudadanos y donde todos los
habitantes de ese municipio, participen en la gestión y control de seguimiento de
las plantas.
Sin embargo, los resultados arrojan categorías en contra de la ética de las

empresas de GLP como el otorgar cargos de alta responsabilidad por simpatía,
tilde político, vinculación de parentesco, entre otros que afectan la planificación
estratégica como poco conocimiento, poca experiencia en el sector, asignación de
cargos sin considerar el perfil y meritocracia, que imposibilita dialogo y
comunicación.
Otros resultados indican categorías que afectan el liderazgo, debido a que se

encontraron existen fallas en categorías como la inteligencia emocional, la gestión
de conocimiento y experiencias en esta área de la industria, de hecho se revela la
187
poca formación del nuevo talento humano que entran a trabajar en las aéreas
operacionales y medulares para los procesos gasíferos y petroquímicos,
certificación del conocimiento de los técnicos, en el perfeccionamiento de nuevos
métodos de investigación y métodos de trabajos para contribuir al desarrollo
científico, tecnológico y innovador de la estandarización de los procesos aplicando
en la industria de los hidrocarburos.
Todo lo anterior incide en un alto costo de perdida de capital financiero y de

infraestructura para la industria petrolera y para la población venezolana que se
expresa en ineficiencia y perdida de rendimientos en la productividad de las
personas al perder la cantidad de tiempo por la obtención de un servicio; tiempo
que pudo ser destinado a la producción, recreación, salud, educación, entre otros
que permita un mejor bienestar de su vida.
RECOMENDACIONES
Por ser una organización petrolera de envergadura, es importante que el Estado

tiene que diseñar políticas petrolera y económica que busque el desarrollo y las
optimas condiciones de los procesos aplicando una reingeniería de los
procedimientos y de las normas que se encuentran actualmente en la industria
para fortalecer la innovación y el desarrollo tecnológico para fabricar nuevos
métodos que satisfagan la parte social de la población venezolana en esta materia
y que a la vez mantenga su productividad y su capacidad monetaria para prever
los nuevos desafíos que se generan a través de los mercados de la globalización.
Para la industria petrolera debe apoyarse en las universidades, en los centros de

investigaciones del país como Instituto Venezolano de Investigaciones Científicas
(IVIC), Instituto de Tecnología Venezolana para el Petróleo (INTEVEP), con
enlaces con los municipios donde se encuentra ubicada las plantas de distribución
188
de gas y con el personal que labora allí prepararlo para contribuir al desarrollo
científico, tecnológico y innovador, con el objetivo de realizar una planificación
estratégica donde se puedan sustituir en las comunidades de estos municipios, el
gas propano por el gas metano que es gas natural y es más amigable con el
ambiente.
Cuando se habla de la industria petrolera, las políticas energéticas tienen que

trascender los gobiernos de turno y encaminarse a un desarrollo de toda la cadena
de valor de los productos de derivados de los hidrocarburos que hay en el país y
diseñar una política que aplicaría el estudio para el subsidio de los productores y
consumidores en caso industrial y comercial, que verifique la realidad si es
necesario también aplicarlo para toda la población y si es necesario sustituir en el
gas por otro elemento como el agua en la inyección en los pozos para extraer
petróleo y gas, también aplicaría utilizar un compuesto más económico para
generación eléctrica en sustitución del gas natural y así de esta manera toda el
exceso de gas natural seria llevado a la exportación de los mercados globales.
Que debe diseñar una planificación estratégica de las políticas energéticas del
Estado Venezolano para desarrollar todos los campos gasíferos en concordancia
con el capital privado, trabajando como empresas mixtas en donde esas empresas
de capital privado pueden ser de origen nacionales e internacionales anclada en la
aplicación de las ultimas tecnologías para el mejoramiento continuo de los
procesos de extracción del petróleo y gas natural del suelo para obtener el
máximo rendimiento de la producción de gas propano para la comercialización y el
uso en la industria química y petroquímica.
Por la importancia del desarrollo de las innovaciones tecnológicas en la industria

del petróleo, se debe planificar acciones en conjunto con INTEVEP, IVIC y las
189
Universidades del país para desarrollar tecnologías nacionales que estudie los
procedimientos de refinación del crudo de petróleo para la obtención de mayores
cantidades de Gas Licuado de Petróleo (GLP) y que puedan diversificar sus
diferentes componentes moleculares para obtención de variedades de
subproductos a partir de esta clase de gas aplicando toda la cadena de valor en
los procesos que conllevan la refinación con la ayuda de los liderazgos de las
personas que tienen mayor experiencias en esta área de la industria para la
formación del nuevo talento humano que entran a trabajar en las aéreas
operacionales y medulares para los procesos gasíferos y petroquímicos,
certificación del conocimiento de los técnicos, en el perfeccionamiento de nuevos
métodos de investigación y métodos de trabajos para contribuir al desarrollo
científico, tecnológico y innovador de la estandarización de los procesos aplicando
en la industria de los hidrocarburos.
Para los cargos de mandos gerenciales deben estar conducidos por los lideres
que tengan una alta inteligencia emocional que manifieste dentro sus principios de
valores la ética, la empatía, motivación, tenga mayor dominio de las habilidades
técnicas de los procesos, procedimientos de la organización, que tenga mayor
nivel académico y una buena comunicación con el personal que este a su cargo y
con otros departamentos para la formación de interrelaciones que ayude a mejorar
los procesos tecnológicos y de investigación de la industria petrolera para
fortalecer la innovación y el desarrollo técnico para fabricar nuevos métodos que
generen un mejor bienestar de vida, que satisfagan la parte social de la población
venezolana en esta materia de los productos derivados de hidrocarburos y que a
la vez mantenga su productividad y su capacidad monetaria para prever los
nuevos desafíos que se generan a través de los mercados de la globalización.
Que el Estado venezolano debe diseñar políticas que le den mayor participación al
capital privado en todas las fases de la extracción de gas natural para la
190
producción y distribución por redes de tuberías del gas metano, en la innovación
del diseño de los nuevos gasductos, para satisfacer la demanda interna de gas
domestico, industrial y comercial, ya que es combustible limpio que produce poca
contaminación al medio ambiente, también el sector privado debe contar con la
ultima tecnología para el desarrollo de la infraestructura de la industria del gas en
Venezuela y así realizar los procedimientos para la exportación de los mercados
de los países de primer nivel y Latinoamérica, que todas las acciones del
desarrollo del a industria del gas este dentro el Decreto N° 310 con Rango y
Fuerza de Ley Orgánica de Hidrocarburos Gaseosos, publicado en la Gaceta
Oficial número 36.793, de 23 de septiembre de 1.999 (República Bolivariana de
Venezuela. 1999) y en su Reglamento promulgado como Decreto N° 840 del 31 de
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percepción de corrupción en América Latina. Recuperado de:
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194
APÉNDICE
1
POLÍTICA EDITORIAL
Publicación de carácter científico para la difusión del producto de la investigación en las Ciencias
Administrativas y Gerenciales, abierta al personal docente y de investigación, así como a los
Estudiantes del Área de Administración, Gerencia, Ciencias Económicas y áreas fronterizas del
conocimiento de Pregrado y Postgrado y Doctorado de instituciones universitarias que estén
organizados en líneas de investigación vinculadas a esta área de conocimiento, desde la
perspectiva de la Transdisciplinariedad. La revista comienza sus actividades el 1-2017, y están
siendo publicadas en formato digital en la página web del Centro de Investigación y Desarrollo
de la Pequeña, la Mediana Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro):
https://www.cidpymesmicro.com.ve/.
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO), pretende dar a conocer las
actividades investigativas, desde las Líneas de Investigación que la auspician, realizadas en el
marco de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, estando
integrado su equipo Editorial por Docentes-Investigadores que interactúan como responsables de
dichas Líneas de Investigación que coexisten integradas de manera dinámica en esta ámbito
académico, estando en este momento bajo la Coordinación y Gestión de la Línea Oficial de
Investigación “Estudios Teóricos y de Aplicación para la Producción de Conocimiento en las
Ciencias Administrativas, Económicas y Contables: Nuevos Paradigmas Gerenciales”,
generada en la Escuela de Administración Comercial y Contaduría Pública y adscrita formalmente
al CIDPyMESMicro en esta Facultad.
ENFOQUE Y ALCANCE
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO), es una revista electrónica

interdisciplinaria y transdisciplinaria, internacional y especializada en la divulgación del
conocimiento científico de la Administración y Gerencia, vinculada a las ciencias sociales,
ciencias políticas, ciencias de la conducta, ciencias económicas, empresariales y de ingeniería
industrial con énfasis en los problemas de creación de empresas, emprendimiento y desarrollo de
negocios, lo cual supone una perspectiva de inter y transdisciplinariedad, bajo la responsabilidad
del Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña, la Mediana Empresa y la Microempresa
del Estado Carabobo; adscrita a la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
de Carabobo
Como uno de los Órganos difusores de la Producción Intelectual de la Facultad de Ciencias

Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo están abiertos a la Universalidad del
Pensamiento, pudiendo participar como colaboradores, aquellas personas vinculadas a esta Área
2
del Conocimiento, cuyos productos cumplan con los requerimientos exigidos por las diferentes
Revistas Científicas Universitarias.
PROPÓSITO Y COBERTURA TEMÁTICA DE LA REVISTA REGYO
La divulgación de artículos inéditos resultado de investigación sobre Administración y Gerencia,

vinculada a las ciencias sociales, ciencias políticas, ciencias de la conducta, ciencias económicas,
empresariales y de ingeniería industrial con énfasis en los problemas de creación de empresas,
emprendimiento y desarrollo de negocios, y elaborados por la comunidad académica nacional e
internacional que posean alta calidad editorial y científica.
ORIGINALIDAD DE LOS ARTÍCULOS
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO) exige la originalidad del

artículo. El artículo no debe haber sido publicado previamente ni sometido a consideración por
ninguna otra revista.
FORO DE LA REVISTA REGyO
La revista se enfoca en profesores, investigadores, empresarios y estudiantes de postgrado de

todas las áreas de las de la Administración y Gerencia, vinculada a las ciencias sociales, ciencias
políticas, ciencias de la conducta, ciencias económicas, empresariales, y de ingeniería industrial
con énfasis en los problemas de creación de empresas, emprendimiento y desarrollo de negocios.
El Consejo Editorial está constituido por prestigiosos Investigadores de Instituciones
universitarias, tanto nacionales como extranjeras, que avalan el alcance y trascendencia de la
Revista.
PROCESO DE EVALUACIÓN POR PARES
El arbitraje forma parte de nuestra cultura corporativa como equipo de investigadores, donde es
clave la crítica y la autocrítica de los resultados de las investigaciones propias y las producidas en
alianza con nuestros pares.
La evaluación por pares es doblemente anónima (también llamado modelo doble-ciego), es

decir, que se oculta a los autores la identidad de los evaluadores, y viceversa. Para evaluar los
artículos, los revisores atenderán a 10 criterios que han sido claramente definidos por los
consejos editoriales de las revistas. Los revisores completarán un formulario que será enviado
(anónimamente) a los autores. Cada criterio puntúa de 0 a 10, por lo que al hacer el promedio la
puntuación más baja posible es 0, y la puntuación más alta es 10. En función de esta puntuación
3
(evaluación cuantitativa) y de los comentarios de los revisores (evaluación cualitativa), el
consejo editorial de la revista decide si acepta o rechaza el artículo, si solicita un reenvío del texto.
El proceso de evaluación de artículos consta de tres fases. Fase 1: El equipo editorial enviará el
acuse de recibo de los trabajos y colocará la fecha de recibo, se envía el artículo a los pares
evaluadores externos, quienes contarán con un tiempo máximo de quince (15) días para enviar su
dictamen de la obra. Fase 2: Una vez enviado el dictamen por parte de los pares, se procede a
reenviar las sugerencias al autor, el cual contará con un tiempo máximo de quince (15) días
a partir de la fecha de envío para enviar los cambios al artículo, destacando en subrayado
amarillo las modificaciones realizadas. Fase 3: Si las evaluaciones son positivas, el Comité
Editorial decide la publicación del artículo, y se coloca la fecha de aceptación. Por el contrario, si
son negativas, se rechaza. En caso de un dictamen positivo y uno negativo, se envía a un tercer
par y según su evaluación se tomará una decisión editorial.
Al terminar el proceso de evaluación se enviará un informe al autor en el que figure la decisión

tomada por los evaluadores (publicar; publicar solo si se incorporan observaciones, sugerencias
o comentarios realizados; no publicar). En el caso del dictamen «no publicar» significa que se
excluye el referido trabajo, y los evaluadores no están obligados a dar explicaciones al respecto,
salvo al Consejo Editorial. En cualquier caso, serán criterios excluyentes: 1) no abordar el ámbito
científico ni las temáticas de la revista; 2) no respetar los criterios formales establecidos.
Los artículos aceptados serán publicados en orden a la capacidad de funcionamiento operativo y

logístico de la revista, por lo tanto no asumimos el compromiso de publicar en tiempo y fecha
determinada a solicitud de los potenciales autores colaboradores.
POLÍTICA DE ACCESO ABIERTO
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO) proporciona un acceso

abierto a su contenido, basado en el principio de que ofrecer al público un acceso libre a las
investigaciones ayuda a un mayor intercambio global del conocimiento.
Todos los artículos publicados por REGyO están disponibles de inmediato en todo el mundo por
internet bajo una licencia de acceso abierto. Esto significa:
• Todos tienen acceso gratuito e ilimitado al texto completo de todos los artículos
publicados en revistas REGyO;
• Todos son libres de reutilizar el material publicado siempre y cuando se otorgue la
acreditación o la cita adecuada de la publicación original.
4
PERIODICIDAD O FRECUENCIA DE PUBLICACIÓN
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO) tiene una periodicidad

semestral, editada por la Universidad de Carabobo (Venezuela). Está adscrita Centro de
Investigación y Desarrollo de la Pequeña, Mediana empresa y Microempresa del Estado Carabobo
(CIDPyMESMicro) de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de dicha institución
editora. Se publica en los meses de junio y diciembre, lo que corresponde a dos números anuales:
Enero-Junio y Julio-Diciembre. La revista inició en el año 2017 con periodicidad semestral, con
publicación de dos fascículos al año, en los períodos enero-junio y julio-diciembre. Se apega a la
modalidad de publicación continua, con las siguientes fechas de cierre para cada uno de los
fascículos del año:
 periodo 1: enero-junio: 1º de enero del respectivo año de publicación.

 periodo 2: julio-diciembre 1º de julio del respectivo año de publicación.
CÓDIGO DE ÉTICA Y MALAS PRÁCTICAS EDITORIALES
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO) está comprometida con la

comunidad científica para garantizar la ética y calidad de los artículos publicados. Nuestra revista
tiene como referencia el Código de conducta y buenas prácticas que promulgó el Comité de Ética
en Publicaciones (Committee on Publications Ethics-COPE) para editores de revistas científicas.
Al mismo tiempo, todo trabajo, previo a su envío a los árbitros se revisa de posible plagio con el
software Ithenticate. y sean evaluados por pares destacados en el ámbito académico,
contribuyendo, de esta manera, a la gestión socialmente responsable de la producción y difusión
del conocimiento, garantizando una adecuada respuesta a las necesidades de los lectores y autores,
asegurando la calidad de lo publicado, protegiendo y respetando el contenido de los artículos así
como la integridad de los mismos. Asimismo, se considera a los estándares éticos y legales
definidos en el Manual de Publicaciones de la American Psychological Association (APA) 7a
edición. Para ello se procede a resumir los compromisos de los autores, de los árbitros o revisores
y de los editores:
Compromisos de los autores
• Originalidad y plagio: Los autores de manuscritos aseguran que el trabajo es original,

que no contiene partes de otros autores o de otros fragmentos de trabajos ya publicados
por los autores. Además confirman la veracidad de los datos, esto es, que no se han
alterado los datos empíricos para verificar hipótesis.
5
• Publicaciones múltiples y/o repetitivas: El autor no debe publicar artículos en los que
se repitan los mismos resultados en más de una revista científica. La propuesta simultánea
de la misma contribución a múltiples revistas científicas es considerada éticamente
incorrecta y reprobable.
• Lista de fuentes: El autor debe proporcionar siempre la correcta indicación de las fuentes
y los aportes mencionados en el artículo.
• Autoría: En cuanto a la autoría del manuscrito, los autores garantizan la inclusión de
aquellas personas que han hecho una contribución científica e intelectual significativa en
la conceptualización y la planificación del trabajo como en la interpretación de los
resultados y en la redacción del mismo. Se deben jerarquizar los autores conforme a su
nivel de responsabilidad e implicación.
• Acceso y retención: Si los editores lo consideran apropiado, los autores de los artículos
deben poner a disposición también las fuentes o los datos en que se basa la investigación,
que puede conservarse durante un período razonable de tiempo después de la publicación
y posiblemente hacerse accesible.
• Conflicto de intereses y divulgación: Todos los autores están obligados a declarar
explícitamente que no hay conflictos de intereses que puedan haber influido en los
resultados obtenidos o las interpretaciones propuestas. Los autores también deben indicar
cualquier financiación de agencias y/o de proyectos de los que surge el artículo de la
investigación.
• Errores en los artículos publicados: Cuando un autor identifica en su artículo un
importante error o una inexactitud, deberá inmediatamente informar a los editores de la
revista y proporcionarles toda la información necesaria para listar las correcciones
pertinentes en la parte inferior del mismo artículo.
• Responsabilidad: Todos los autores aceptan la responsabilidad de lo que se ha escrito.
Los autores se comprometen también a que se ha realizado una revisión de la literatura
científica más actual y relevante del tema analizado, teniendo presente de forma plural
las diferentes corrientes del conocimiento.
• Compromiso de firmar el acuerdo de publicación, manifestando que el contenido del
trabajo enviado a la revista es original e inédito: no ha sido publicado, no es duplicado ni
redundante, además no está siendo sometido simultáneamente a arbitraje para su
publicación por ningún otro medio de difusión, y por último que los datos presentados
son originales y verídicos, entre otros.
6
Compromisos de los árbitros o revisores
• Contribución a la decisión editorial: La revisión por pares es un procedimiento que

ayuda a los editores para tomar decisiones sobre los artículos propuestos y también
permite al autor mejorar la contribución enviada para su publicación. Los árbitros o
revisores asumen el compromiso de realizar una revisión crítica, honesta, constructiva y
sin sesgo, tanto de la calidad científica como de la calidad literaria del escrito en el campo
de sus conocimientos y habilidades.
• Respeto de los tiempos: El árbitro o revisor que no se sienta competente en la temática
del artículo que debe revisar o que no pueda terminar la evaluación en el tiempo
programado lo notificará de inmediato a los editores. Los revisores se comprometen a
evaluar los trabajos en el tiempo menor posible para respetar los plazos de entrega.
• Confidencialidad: Cada manuscrito asignado debe ser considerado como confidencial.
Por lo tanto, estos textos no se deben discutir con otras personas sin el consentimiento
expreso de los editores.
• Objetividad: La revisión por pares se realizará de manera objetiva. No se considera
adecuado ningún juicio personal sobre los autores de las contribuciones. Los revisores
están obligados a dar razones suficientes para sus valoraciones. Los revisores entregarán
un informe crítico completo con referencias adecuadas según protocolo de revisiones
de la revista y las normativas públicas para los revisores; especialmente si se propone
que el trabajo sea rechazado. Están obligados a advertir a los editores si partes
sustanciales del trabajo ya han sido publicadas o están bajo revisión para otra publicación.
• Visualización de texto: Los revisores se comprometen a indicar con precisión las
referencias bibliográficas de obras fundamentales posiblemente olvidadas por el autor. El
revisor también debe informar a los editores de cualquier similitud o solapamientos del
manuscrito con otros trabajos publicados.
• Conflicto de intereses y divulgación: Información confidencial o información obtenida
durante el proceso de revisión por pares debe considerarse confidencial y no puede
utilizarse para propósitos personales Los revisores sólo revisan un manuscrito si no
existen conflictos de interés.
Compromisos de los editores
• Decisión de publicación: Los editores garantizarán la selección de los revisores más

cualificados y especialistas científicamente para emitir una apreciación crítica y experta
del trabajo, con los menores sesgos posibles.
7
• Honestidad: Los editores evalúan los artículos enviados para su publicación sólo sobre
la base del mérito científico de los contenidos, sin discriminación de raza, género,
orientación sexual, religión, origen étnico, nacionalidad, opinión política de los autores.
• Confidencialidad: Los editores y los miembros del grupo de trabajo se comprometen a
no divulgar la información relativa a los artículos enviados para su publicación a otras
personas que no sean autores, revisores y editores. Los editores y el Comité Editorial se
comprometen a la confidencialidad de los manuscritos, sus autores y revisores, de forma
que el anonimato preserve la integridad intelectual de todo el proceso.
• Conflicto de intereses y divulgación: Los editores se comprometen a no utilizar en sus
investigaciones contenidos de los artículos enviados para su publicación sin el
consentimiento por escrito del autor.
• Respeto de los tiempos: Los editores son responsables máximos del cumplimiento de
los límites de tiempo para las revisiones y la publicación de los trabajos aceptados, para
asegurar una rápida difusión de sus resultados.
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO) garantiza en todo momento

la confidencialidad del proceso de evaluación, el anonimato de los evaluadores y de los autores,
el contenido evaluado, el informe razonado emitido por los evaluadores y cualquier otra
comunicación emitida por los consejos editoriales, asesores y científicos si así procediera. De la
misma forma, se mantendrá la confidencialidad ante posibles aclaraciones, reclamaciones o
quejas que un autor desee remitir a los comités de la revista o a los evaluadores del artículo. En
cumplimiento de estas buenas prácticas, el Comité Editorial se compromete a publicar las
correcciones, aclaraciones, retracciones y disculpas cuando sea preciso.
PUBLICACIÓN SIN ÁNIMO DE LUCRO
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO) en ninguna etapa del proceso
editorial se establece costos, el envío de artículos, la edición, publicación y posterior descarga de
los contenidos es de manera gratuita dado que la revista es una publicación académica sin ánimo
de lucro. No cobramos cuotas por envío, procesamiento y publicación de artículos, la revista no
retribuye económicamente a los autores, revisores y al equipo editorial por sus contribuciones en
la revista.
OBJETIVO, MISIÓN Y VISIÓN DE LA REVISTA
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO), tiene como objetivo:

difundir el conocimiento en las áreas temáticas de las ciencias gerenciales, entre la comunidad
académica y profesional, a través de la publicación de artículos inéditos, relevantes, de alta calidad
con origen en investigaciones científicas o tecnológicas y que susciten artículos de investigación,
8
reflexión, revisiones bibliográficas, casos de estudio y otros que siguen una rigurosa metodología
investigativa con aportes significativos a las ciencias administrativas y gerenciales. Las
producciones intelectuales son arbitradas anónimamente doble ciego.
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO), lleva como misión:

difundir entre la comunidad académica y profesional los artículos inéditos, relevantes y de alta
calidad relacionados con investigaciones en el área de ciencias administrativas y gerenciales, de
autores venezolanos e internacionales, arbitrados por pares académicos de reconocida trayectoria.
De esta manera, La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO) pretende
contribuir a la gestión socialmente responsable de la producción y difusión del conocimiento.
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO), se proyecta con la visión:

Ser una publicación reconocida internacional nacional y local por la excelencia, calidad, y alto
impacto de los resultados de la producción científica que se publica.
La política editorial de nuestra revista se basa en las declaraciones éticas del Comité de Ética de
Publicaciones (COPE), que muestra las pautas de mejores prácticas para editores de revistas.
AVISO DE DERECHOS DE AUTOR
1. Los autores/as conservarán sus derechos de autor y garantizarán a la revista el derecho de

primera publicación de su obra, el cual estará simultáneamente sujeto a la Licencia de
reconocimiento de Creative Commons 4.0, (CC by 4.0). Puede consultar desde aquí
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obra siempre que se indique su autor y su primera publicación en esta revista.
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publicarla en un volumen monográfico) siempre que se indique la publicación inicial en esta
revista.
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colaboradores de los respectivos números publicados, son por sí mismos responsables de sus
9
artículos, opiniones e informaciones, fuentes, contenido y datos expresados y utilizados en ellos,
no haciéndose solidarios con ellos, ni la Universidad de Carabobo, ni el Centro de Investigación
y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo
(CIDPyMESMicro), ni el equipo Editorial de la Revista, en aras de la objetividad y ética de su
misión como difusor del conocimiento
Las opiniones y hechos consignados en cada artículo son de exclusiva responsabilidad de sus
autores. La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO), y su equipo
editorial no se hacen responsables, en ningún caso, de la credibilidad y autenticidad de los
trabajos.
Las opiniones expresadas en la revista Estudios Gerenciales y de las

Organizaciones (REGyO), son de exclusiva responsabilidad de sus autores, y no reflejan
necesariamente las de la Universidad de Carabobo, los editores, el consejo editorial, equipo
editorial, el Centro de Investigación y Desarrollo de la pequeña y Mediana empresa y la
microempresa del Estado Carabobo; o la organización a la que están afiliados los autores.
POLÍTICAS DE PRESERVACIÓN DIGITAL Y PROTOCOLO DE INTEROPERABILIDAD

EMPLEADAS EN LA REVISTA
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO), utiliza el sistema de

preservación digital de la Universidad de Carabobo a través de DSpace OAI-PMH Data Provider,
el cual ofrece servicios de preservación digital, en código abierto, buscando el objetivo de
proporcionar y preservar de forma permanente el acceso al contenido digital generado a través de
nuestra publicación, independientemente a la plataforma utilizada en un momento dado. Además,
permite compartir los contenidos digitales de forma segura entre las bibliotecas participantes. para
la cosecha de archivos por parte de diferentes bases de datos. Puede encontrarlo en el siguiente
link http://riuc.bc.uc.edu.ve/oai/request?verb=Identify
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO), sigue de manera continua e

ininterrumpida el proceso de resguardo de la Revista, en particular, busca, para la preservación
digital y garantizar el acceso tanto en el presente como en el futuro a los archivos y activos
digitales, independientemente de que sean versiones digitales o digitalizadas. Se trata de un
proceso de gestión de los activos digitales y de garantizar que puedan utilizarse a largo plazo.
10
DATOS EDITORIALES
Correo: [email protected]
e-ISSN en trámite
Depósito legal en trámite
Idiomas de publicación: Castellano
Año de inicio: 2017
Frecuencia de publicación: semestral
Lugar de edición: Valencia, Venezuela.
Entidad editora: Universidad de Carabobo
Unidad de adscripción: Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña, Mediana empresa y
Microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro)
Editora: Dra. Neyda Ibañez.
Palabras clave de la revista: Administración, Gerencia, Economía, Contaduría, Sociología,
Derecho, Estudios Políticos, Comunicación, Educación, Ética y Valores, Cultura y clima
Organizacional, Emprendimiento, Ambiente y desarrollo, Tecnología y sociedad.
INFORMACIÓN LEGAL

negocios, lo cual supone una perspectiva de inter y transdisciplinariedad, bajo la responsabilidad
del Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña, la Mediana Empresa y la Microempresa
del Estado Carabobo; adscrita a la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad
de Carabobo
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO), tiene una periodicidad de

publicación semestral, lo que corresponde a dos números anuales: Enero-Junio y Julio-Diciembre.
Esta revista electrónica comenzó en el año 2017. Es editada por la Universidad de Carabobo,
Venezuela desde el Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña, Mediana empresa y
Microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro) de la Facultad de Ciencias Económicas
de la institución editora.
11
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO), se publica en la página web
de las revistas de la Universidad de Carabobo , en el portal web del Centro de Investigación y
Desarrollo de la Pequeña, Mediana empresa y Microempresa del Estado Carabobo
www.regyo.cidpymesmicro.com.ve/wp/, y también se puede acceder a través del sitio web de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo.
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO) , funciona en el espacio

académico de las Líneas de Investigación adscritas al Centro de Investigación y Desarrollo de la
Pequeña, Mediana empresa y Microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro) de la
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo, que realiza
actividades integradas tanto en Pregrado como en Postgrado de la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo –FaCES UC-, en el 1er. Piso. Edificio del
Postgrado de Facultad de Ciencias Económicas y Sociales – Av. Salvador Allende. Valencia /
Bárbula, Estado Carabobo – Venezuela.
La revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones (REGyO) está bajo la Coordinación y

Gestión de la Línea Oficial de Investigación “Estudios Teóricos y de Aplicación para la
Producción de Conocimiento en las Ciencias Administrativas, Económicas y Contables: Nuevos
Paradigmas Gerenciales”, generada en la Escuela de Administración Comercial y Contaduría
Pública y adscrita formalmente para el CIDPyMESMicro. Teléfono: +58 (416) 641-2657. Correo
electrónico: [email protected]. Editores responsables: Dr. Miguel Mujica
(Fundador de la revista) y Dra. Neyda Ibañez. Aprobada según oficio oficio CF-748-11, emanado
de la Sesión No. 1205 del Consejo de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la
Universidad de Carabobo, según lo estipulado por el artículo 62, numeral 2, de la Ley de
Universidades vigente en Venezuela.
EDITORIAL POLICY
Publication of a scientific nature for the dissemination of the product of research in Administrative
and Management Sciences, open to teaching and research staff, as well as to Students in the Area
of Administration, Management, Economic Sciences and border areas of Undergraduate and
Postgraduate knowledge and Doctorate of university institutions that are organized in lines of
research linked to this area of knowledge, from the perspective of Transdisciplinarity. As of the
12
number corresponding to semester 1-2017, the editions are being published in digital format on
the website of the Center for Research and Development of Small, Medium-sized Enterprises and
Microenterprises of the Carabobo State (CIDPyMESMicro):
https://www.cidpymesmicro.com.ve/.
The Management Journal and Organization Studies (REGyO), intends to publicize the research
activities, from the Research Lines that sponsor it, carried out within the framework of the Faculty
of Economic and Social Sciences of the University of Carabobo, being integrated its Editorial
Committee by Teachers-Researchers who interact as responsible for said Research Lines that
coexist dynamically integrated in this academic field, being at this time under the Coordination
and Management of the Official Research Line “Theoretical and Application Studies for
Production of Knowledge in Administrative, Economic and Accounting Sciences: New
Management Paradigms ”, generated at the School of Commercial Administration and Public
Accounting and formally attached to the CIDPyMESMicro in this Faculty.
FOCUS AND SCOPE

The Management Journal and Organization Studies (REGyO), is an electronic interdisciplinary
and transdisciplinary magazine, specialized in the dissemination of scientific knowledge of the
Administration and Management, linked to social sciences, political sciences, behavioral
sciences, economic sciences, business and industrial engineering with emphasis on the problems
of business creation, entrepreneurship and business development, which implies a perspective of
inter and transdisciplinarity, under the responsibility of the Center for Research and Development
of Small, Medium Enterprises and Microenterprises of the Carabobo State; attached to the Faculty
of Economic and Social Sciences of the University of Carabobo.
As one of the Broadcasting Bodies of the Intellectual Production of the Faculty of Economic and
Social Sciences of the University of Carabobo are open to the Universality of Thought, being able
to participate as collaborators, those people linked to this Area of Knowledge, whose products
comply with the requirements demanded by the different University Scientific Journals.
FREQUENCY OF PUBLICATION
The Journal Management and Organization Studies (REGyO) has a biannual periodicity, edited
by the University of Carabobo (Venezuela).
It is attached to the Research and Development Center of the Small, Medium-sized Enterprise and
Microenterprise of the Carabobo State (CIDPyMESMicro) of the Faculty of Economic and Social
Sciences of said publishing institution. It has published in the months of June and December,
13
which corresponds to two annual numbers: January-June and July-December. The Journal begun
2017 every six months, with the publication of two issues per year, in the periods January-June
and July-December. It follows the modality of continuous publication, with the following closing
dates for each of the issues of the year:
• period 1: January-June: January 1 of the respective year of publication.
• Period 2: July-December July 1 of the respective year of publication.
PURPOSE AND THEMATIC COVERAGE OF THE JOURNAL REGyO
the dissemination of unpublished articles resulting from research on Administration and

Management, linked to social sciences, political sciences, behavioral sciences, economic
sciences, business and industrial engineering with emphasis on the problems of business creation,
entrepreneurship and business development, and developed by the national and international
academic community that possess high editorial and scientific quality.
ORIGINALITY OF THE ARTICLES
The Management Journal and Organization Studies (REGyO) requires the originality of the
article. The article should not have been previously published or ever by any other magazine.
REGyO JOURNAL FORUM
The Journal focuses on professors, researchers, businessmen and postgraduate students from all
areas of Management, Administration, Economics, Accounting, Finance, and related fields such
as Industrial Engineering, Tourism, Political Science and Public Administration, Economic
Development with emphasis on the problems of business creation, entrepreneurship and business
development.
The Editorial Board is made up of prestigious researchers from university institutions, both
national and foreign, that support the scope and significance of the Journal.
DOUBLE-BLIND PEER REVIEW GUIDELINES:
Arbitration is part of our corporate culture as a team of researchers, where criticism and self-
criticism of the results of our own investigations and those produced in partnership with our peers
is key.
This journal uses double-blind review, which means that both the reviewer and author identities
are concealed from the reviewers, and vice versa, throughout the review process. The referees
14
will assess 10 criteria that have been clearly defined by the journals. They will fill out a form
that will be sent (anonymously) to the authors. Each criterion is rated 0 to 10, so after calculating
the average score the lowest possible mark is 0, and the highest mark is 10. Based on this average
score (quantitative assessment) and the comments of the referees (qualitative assessment), the
editorial board of the journal will decide whether to accept or reject the paper, to request
resubmission.
The article evaluation process consists of three phases. Phase 1: The editorial team will send the
acknowledgment of receipt of the works and place the date of receipt, send the article to the
external evaluating peers, who will have a maximum time of one month to send their opinion of
the work. Phase 2: Once the opinion has been sent by the peers, proceed to forward the suggestions
to the author, who will have a specific time of one (1) month from the date of submission. Phase
3: If the evaluations are positive, the Editorial Committee decides to publish the article, and the
date of acceptance is set. On the contrary, if they are negative, it is rejected. In the case of a
positive and a negative opinion, it is sent to a third pair and an editorial decision will be taken
according to its evaluation.
At the end of the evaluation process, a report will be sent to the author containing the decision
made by the evaluators (publish; publish only if comments, suggestions or comments made are
incorporated; do not publish). In the case of the "do not publish" opinion it means that the
aforementioned work is excluded, and not the evaluators are not obliged to give explanations in
this regard, except to the Editorial Board. In any case, the following are exclusive criteria: 1) not
to address the scientific field or the themes of the journal; 2) not respect the established formal
criteria.
Will be published accepted articles in order of the journal's operational and logistic operating
capacity, therefore, we do not assume the commitment to publish in a specific time and date at
the request of potential collaborating authors.
OPEN ACCESS POLICY
The journal Management and Organization Studies (REGyO) provides open access to its content,
based on the principle that offering the public free access to research helps to further global
knowledge exchange.
All articles published by REGyO are made immediately available worldwide under an open
access license. This means:
 everyone has free and unlimited access to the full-text of all articles published in
REGyO journal;
15
 everyone is free to re-use the published material if proper accreditation/citation of the
original publication is given.
EDITORIAL CODE OF ETHICS AND BAD PRACTICE
The magazine Management and Organization Studies (REGyO) is committed to the scientific
community to guarantee the ethics and quality of the published articles. Our journal has as
reference the Code of conduct and good practices that the Committee on Publications Ethics-
COPE promulgated for publishers of scientific journals. At the same time, all work, prior to being
sent to the arbitrators, is checked for possible plagiarism with the Ithenticate software. and be
evaluated by outstanding peers in the academic field, contributing, in this way, to the socially
responsible management of the production and dissemination of knowledge, guaranteeing an
adequate response to the needs of the readers and authors, ensuring the quality of what is
published, protecting and respecting the content of the articles as well as their integrity. Likewise,
the ethical and legal standards defined in the Publications Manual of the American Psychological
Association (APA) 7th edition are considered. To do this, we proceed to summarize the
commitments of the authors, of the arbitrators or reviewers and of the editors.
Commitments of the authors

• Originality and plagiarism: Authors of manuscripts ensure that the work is original, that
it does not contain parts of other authors or other fragments of works already published
by the authors. They also confirm the veracity of the data, that is, that empirical data has
not been altered to verify hypotheses.
• Multiple and / or repetitive publications: The author should not publish articles in which
the same results are repeated in more than one scientific journal. The simultaneous
proposal of the same contribution to multiple scientific journals is considered ethically
incorrect and reprehensible.
• List of sources: The author must always provide the correct indication of the sources and
contributions mentioned in the article.
• Authorship: Regarding the authorship of the manuscript, the authors guarantee the
inclusion of those who have made a significant scientific and intellectual contribution in
the conceptualization and planning of the work as well as in the interpretation of the
results and in the writing of the same. Authors should be ranked according to their level
of responsibility and involvement.
• Access and retention: If the editors consider it appropriate, the authors of the articles
should also make available the sources or data on which the research is based, which can
be kept for a reasonable period of time after publication and possibly made accessible .
16
• Conflict of interests and disclosure: All authors are required to state explicitly that there
are no conflicts of interest that may have influenced the results obtained or the proposed
interpretations. Authors should also indicate any funding from agencies and / or projects
from which the research article arises.
• Errors in published articles: When an author identifies an important error or inaccuracy
in his article, he must immediately inform the editors of the journal and provide them
with all the necessary information to list the relevant corrections at the bottom of the same
article.
• Responsibility: All authors accept responsibility for what has been written. The authors
also agree that a review of the most current and relevant scientific literature on the subject
analyzed has been carried out, taking into account in a plural way the different currents
of knowledge.
• Commitment to sign the authorization for publication and acceptance of the rules, stating
that the content of the work sent to the journal is original and unpublished: it has not been
published, it is not duplicated or redundant, it is not being submitted simultaneously to
arbitration for its publication by any other means of dissemination, and finally that the
data presented are original and true, among others.
Commitments of arbitrators or reviewers
• Contribution to the editorial decision: Peer review is a procedure that helps publishers
make decisions about the proposed articles and also allows the author to improve the
contribution submitted for publication. The arbitrators or reviewers assume the
commitment to perform a critical, honest, constructive and biased review of both the
scientific quality and the literary quality of the writing in the field of their knowledge and
skills.
• Respect for the times: The referee or reviewer who does not feel competent in the subject
of the article to be reviewed or who cannot finish the evaluation at the scheduled time
will notify the editors immediately. The reviewers undertake to evaluate the work in the
shortest possible time to respect the deadlines.
• Confidentiality: Each assigned manuscript must be considered confidential. Therefore,
these texts should not be discussed with other people without the express consent of the
editors.
17
• Objectivity: The peer review will be conducted objectively. No personal judgment on the
authors of the contributions is considered adequate. Reviewers are required to give
sufficient reasons for their assessments. The reviewers will submit a full critical report
with appropriate references according to the journal's review protocol and public
regulations for the reviewers; especially if it is proposed that the work be rejected. They
are required to warn publishers if substantial parts of the work have already been
published or are under review for another publication.
• Text display: The reviewers agree to indicate precisely the bibliographical references of
fundamental works possibly forgotten by the author. The reviewer should also inform the
editors of any similarity or overlaps of the manuscript with other published works.
• Conflict of interest and disclosure: Confidential information or information obtained

during the peer review process should be considered confidential and cannot be used for
personal purposes. Reviewers only review a manuscript if there are no conflicts of
interest.
Editors Commitments
• Publication decision: The editors will guarantee the selection of the most qualified
reviewers and scientists scientifically to issue a critical and expert assessment of the work,
with the least possible bias.
• Honesty: The editors evaluate the articles submitted for publication only on the basis of
the scientific merit of the contents, without discrimination of race, gender, sexual
orientation, religion, ethnicity, nationality, political opinion of the authors.
• Confidentiality: The editors and the members of the working group undertake not to
disclose the information related to the articles sent for publication to other persons than
authors, reviewers and editors. The editors and the Editorial Committee commit
themselves to the confidentiality of the manuscripts, their authors and reviewers, so that
anonymity preserves the intellectual integrity of the entire process.
• Conflict of interests and disclosure: The publishers agree not to use the contents of the
articles submitted for publication in their investigations without the written consent of the
author.
18
• Respect of the times: The editors are maximum responsible for the fulfillment of the time
limits for the reviews and the publication of the accepted works, to assure a rapid
diffusion of their results.
• The magazine Management and Organization Studies (REGyO) guarantees at all times
the confidentiality of the evaluation process, the anonymity of the evaluators and the
authors, the content evaluated, the reasoned report issued by the evaluators and any other
communication issued by the editorial boards, advisors and scientists if appropriate. In
the same way, confidentiality will be maintained before possible clarifications, claims or
complaints that an author wishes to refer to the committees of the magazine or to the
evaluators of the article. In compliance with these good practices, the Editorial
Committee undertakes to publish the corrections, clarifications, retractions and apologies
when necessary.
NON-PROFIT PUBLICATION
The magazine Management and Organization Studies (REGyO) at no stage of the editorial
process costs are established, the submission of articles, the edition, publication and subsequent
download of the contents is free of charge since the magazine is a non-profit academic publication
profit. We do not charge fees for submission, processing and publication of articles, the journal
does not financially reward authors, reviewers and the editorial team for their contributions to the
journal.
AIMS, MISSION AND VISION OF THE JOURNAL
The journal Management and Organization Studies (REGyO), aims to: disseminate knowledge in
the thematic areas of management sciences, among the academic and professional community,
through the publication of unpublished, relevant, high quality articles with origin in scientific or
technological research and that raise research articles, reflection, bibliographic reviews, case
studies and others that follow a rigorous research methodology with significant contributions to
administrative and managerial sciences. Intellectual productions are anonymously double-blind
review.
The magazine Management and Organization Studies (REGyO), has as mission: to

disseminate among the academic and professional community the unpublished, relevant and high
quality articles related to research in the area of administrative and managerial sciences, of
Venezuelan and international authors, arbitrated by academic peers of recognized trajectory. In
19
this way, the magazine Management and Organization Studies (REGyO) aims to contribute
to the socially responsible management of the production and dissemination of knowledge.
The magazine Management and Organization Studies (REGyO), is projected with the vision:
To be a recognized national and local international publication for excellence, quality, and high
impact of the results of the scientific production that is published.
The editorial policy of our journal is based on the ethic statements of Committee on Publication
Ethics, COPE’s Best Practice Guidelines for Journal Editors.
COPYRIGHT NOTICE
1. Authors will retain their copyright and guarantee the journal the right to first publish their work,
which will be simultaneously subject to the Creative Commons 4.0 Recognition License, (CC by
4.0). You can consult from here the informative version and the legal text of the license, which
allows third parties to share the work provided that its author and his first publication in this
magazine are indicated. 2. Authors may adopt other non-exclusive license agreements for the
distribution of the version of the published work (eg: deposit it in an institutional telematic archive
or publish it in a monographic volume) provided that the initial publication is indicated in this
magazine 3. The names and email addresses entered in this journal will be used exclusively for
the purposes set forth therein and will not be provided to third parties or for use for other purposes.
DISCLAIMER
The Editorial Committee encourages the dissemination of knowledge, despite the different
collaborating authors of the respective issues published, are themselves responsible for their
articles, opinions and information, sources, content and data expressed and used in them, not
becoming solidary with they, neither the University of Carabobo, nor the Center for Research and
Development of the Small, Medium-sized Enterprise and Microenterprise of the Carabobo State
(CIDPyMESMicro), nor the Editorial team of the Magazine, for the purpose and objectivity of its
mission as a diffuser of knowledge.
The opinions and facts recorded in each article are the sole responsibility of their authors. The
magazine Management and Organization Studies (REGyO), and its editorial team are not
responsible, in any case, for the credibility and authenticity of the works.
The opinions expressed in the magazine Management and Organization Studies (REGyO) are
those of the authors and contributors, and do not necessarily reflect those of the University of
20
Carabobo, the editors, the editorial board, the Center for Research and Development of Small,
Medium Enterprises and Microenterprises of the Carabobo State; or the organization to which the
authors are affiliated.
DIGITAL PRESERVATION POLICIES AND INTEROPERABILITY PROTOCOL

USED IN THE MAGAZINE
The Journal Management and Organization Studies (REGyO), uses the digital preservation
system of the University of Carabobo through DSpace OAI-PMH (The Open Archives
Initiative Protocol for Metadata Harvesting) Data Provider, which offers digital preservation
services, in open source, seeking the objective of providing and permanently preserve access to
digital content generated through our publication, regardless of the platform used at any given
time. In addition, it allows you to share digital content securely among participating libraries for
the harvest of files by different databases. You can find it at the following link
http://riuc.bc.uc.edu.ve/oai/request?verb=Identify
The Journal Management and Organization Studies (REGyO), continuously and uninterruptedly
follows the process of safeguarding the Magazine, in particular, seeks, for the digital preservation
and guarantee access both to the present and in the future to the archives and digital assets,
regardless of whether they are digital or digitized versions. It is a process of managing digital
assets and ensuring that they can be used in the long term.
EDITORIAL DATA
Mail: [email protected]
e-ISSN in process
Legal deposit in process
Publication languages: Spanish
Start Year: 2017
Publication frequency: semi-annual
Place of edition: Valencia, Venezuela.
Publishing entity: University of Carabobo
Unit of affiliation: Center for Research and Development of Small, Medium-sized Enterprises
and Microenterprises of the Carabobo State (CIDPyMESMicro)
Editor: Dr. Neyda Ibañez.
Keywords of the magazine: Administration, Management, Economics, Accounting, Sociology,
Law, Political Studies, Communication, Education, Ethics and Values, Culture and
Organizational Climate, Entrepreneurship, Environment and Development, Technology and
society.
21
LEGAL INFORMATION
The Management Journal and Organization Studies (REGyO), is an electronic interdisciplinary

and transdisciplinary magazine, specialized in the dissemination of scientific knowledge of the
Administration and Management, linked to social sciences, political sciences, behavioral
sciences, economic sciences, business and industrial engineering with emphasis on the problems
of business creation, entrepreneurship and business development, which implies a perspective of
inter and transdisciplinarity, under the responsibility of the Center for Research and Development
of Small, Medium Enterprises and Microenterprises of the Carabobo State; attached to the Faculty
of Economic and Social Sciences of the University of Carabobo.
The Journal Management and Organizational Studies (REGyO), has a semi-annual publication,
which corresponds to two annual issues: January-June and July-December. This electronic
magazine began in 2017. It is edited by the University of Carabobo, Venezuela from the Center
for Research and Development of the Small, Medium-sized Enterprise and Microenterprise of the
Carabobo State (CIDPyMESMicro) of the Faculty of Economic Sciences of the publishing
institution.
The Journal Management and Organization Studies (REGyO), is published on the web page of
the journals of the University of Carabobo, on the website of the Center for Research and
Development of Small, Medium-sized Enterprises and Microenterprises of the Carabobo State
www. regyo.cidpymesmicro.com.ve/wp/, and can also be accessed through the website of the
Faculty of Economic and Social Sciences of the University of Carabobo.
The magazine Management and Organization Studies (REGyO), operates in the academic space
of the Research Lines attached to the Center for Research and Development of Small, Medium-
sized Enterprises and Microenterprises of the Carabobo State (CIDPyMESMicro) of the Faculty
of Economic Sciences and Social of the University of Carabobo, which performs integrated
activities in both Undergraduate and Postgraduate of the Faculty of Economic and Social Sciences
of the University of Carabobo –FaCES UC-, in the 1st. Floor. Postgraduate Building of the
Faculty of Economic and Social Sciences - Av. Salvador Allende. Valencia / Bárbula, Carabobo
State - Venezuela.
The magazine Management and Organization Studies (REGyO) is under the Coordination and
Management of the Official Research Line "Theoretical and Application Studies for the
Production of Knowledge in Administrative, Economic and Accounting Sciences: New
Management Paradigms", generated in the School of Commercial Administration and Public
22
Accounting and formally attached to the CIDPyMESMicro. Telephone: +58 (416) 641-2657.
Email: [email protected]. Responsible editors: Dr. Miguel Mujica and Dr.
Neyda Ibañez. Approved by official letter CF-748-11, issued from Session No. 1205 of the
Council of the Faculty of Economic and Social Sciences of the University of Carabobo dated 10-
13-2011, as stipulated by article 62, numeral 2, of the Law of Universities in force in Venezuela.
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LA PREPARACIÓN DE LOS ARTÍCULOS
Como parte del proceso de envío, los autores están obligados a comprobar que su envío cumpla
todos los elementos que se muestran a continuación:
 Prepare su artículo según las normas y el estilo de esta revista.
 Verifique la calidad según la lista de revisión por pares: castellano / inglés para facilitar el trabajo
de los árbitros y el tiempo de respuesta con lo cual aceleramos su publicación y los beneficios
incrementales.
 Revisar y firmar el Acuerdo de publicación en la revista.
 Busque el Código JEL, al cual corresponde el tema de su artículo. En el siguiente link podrán
consultar los códigos: https://www.aeaweb.org/jel/guide/jel.php
 El envío no ha sido publicado previamente ni se ha sometido a consideración por ninguna otra
revista (o se ha proporcionado una explicación al respecto en los Comentarios al editor/a).
 El archivo de envío en Documento Word, documento no encriptado, archivo abierto.
 No proporcionar direcciones URL en el texto, tampoco debe agregar notas al pie de página para
realizar aclaratorias.
 El texto tiene un interlineado de 1,5, la fuente es Arial, el tamaño de la fuente es de 12 puntos, se
utiliza cursiva en lugar de subrayado. Las ilustraciones, figuras y tablas se encuentran colocadas
una en cada página al final del documento. Se deberá señalar el lugar de las mismas en el texto.
 Las comillas se utilizarán sólo para las citas textuales. No podrá ser utilizado para hacer énfasis
en una palabra u oración.
 El texto reúne las condiciones estilísticas y bibliográficas incluidas en las directrices para el autor.
 El orden a seguir para la redacción del trabajo es el siguiente: 1. Portada. 2. Introducción. 3.
Materiales y métodos 4. Análisis y discusión de resultados. 5. Conclusiones. 6. Referencias.
 Recuerde agregar los nombres y apellido de todos los autores. Cada uno debe tener su número
ORCID (obligatorio)
 Todos los autores están obligados a proporcionar retractaciones o correcciones de errores, en caso
de detección.
 Se devolverán aquellos artículos que no cumplan con las normas de preparación de artículos
 Una vez iniciado el proceso editorial, no se aceptará inclusión o retiro de autores, salvo
excepciones justificadas.
23
RESEARCH PAPER SUBMISSION CHECKLIST
As part of the submission process, authors are required to check off their submission's compliance
with all of the following items, and submissions may be returned to authors that do not adhere to
these guidelines.
 Prepare your article according the Guidelines regarding the preparation of Working
papers
 Checklist the quality according to the peer review: Spanish / English to facilitate the work
of the referees and the response time with which we accelerate its publication and the
incremental benefits.
 Review and sign the Journal publishing agreement.
 Look for the JEL Code, to which the subject of your article corresponds. In the following
link you can consult the codes: https://www.aeaweb.org/jel/guide/jel.php
 The submission has not previously been published or submitted for consideration by any
other journal (or an explanation has been provided in the Comments to Editor)
 The submission file is in Word Document, unencrypted document, open file
 Do not provide URL addresses in the text, nor should you add footnotes for clarification.
 The text has a spacing of 1.5, the font is Arial, the font size is 12 dots, italics are used
instead of underlining. Illustrations, figures and tables are placed on each page at the end
of the document. The place of these is indicated in the text.
 Quotation marks will be used only for text citations. It cannot be used to emphasize a
word or sentence.
 The text meets the stylistic and bibliographic conditions included in Guidelines regarding
the preparation of Working papers.
 The order to follow for the writing of the work is as follows: 1. Cover. 2. Introduction 3.
Materials and methods 4. Analysis and discussion of results. 5. Conclusions. 6.
References.
 Remember to add the names and surnames of all authors. Everyone must have their
ORCID number
 All authors are required to provide retractions or bug fixes, in case of detection.
 Submissions may be returned to authors that do not adhere to these guidelines.
 Once the editorial process has begun, inclusion or withdrawal of authors will not be
accepted, with justified exceptions.
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INSTRUCCIONES PARA ENVIAR ARTÍCULOS
La revista está abierta a la recepción de contribuciones durante todo el año. Sin embargo, se
realizan las invitaciones a las contribuciones para las recepciones de artículos entre febrero-abril
y agosto-octubre.
Originalidad: Los artículos deberán ser trabajos de investigación originales. El envío no debe
haber sido publicado previamente ni enviado previamente a otra revista (o se ha proporcionado
una explicación en comentarios al editor), ni existe redundancia, autoplagio o plagio. Se
comprobará expresamente la ausencia de autoplagio o plagio. En el caso de que se detectara,
el artículo sería automáticamente descartado.
Idioma: Se admitirán trabajos originales en castellano y en inglés. Con carácter excepcional el

equipo editor valorará la admisión de trabajos en otras lenguas distintas a las mencionadas.
Contenido de los Trabajos: La Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones publica

trabajos científicos en el ámbito de la Administración y Gerencia vinculada a las ciencias sociales,
negocios, Se aceptan trabajos producto de investigaciones realizadas bajo el sentido dialógico de
alguna de las diferentes perspectivas tanto cuantitativa, cualitativa, mixta u holística,
respectivamente, indistintamente sea de Campo, Teórico, Documental o Factible, todos en
cualquiera de sus diversos niveles y tipos. Máximo 30 páginas, incluyendo título, autores,
resumen, contenido, gráficos y referencias bibliográficas
El rango recomendado es entre 12 y 30 páginas. El trabajo debe ser original e inédito,

y NO debe estar postulado para publicación simultáneamente en otras revistas u órganos
editoriales.
Recepción de artículos: Se aceptan los artículos tipo 1, 2, 3 y 4, y se dará prioridad a los artículos
tipo 1:
 Tipo 1. Artículo de investigación Científica y tecnológica: presenta los resultados originales de

proyectos terminados de investigación, bajo la modalidad de estudios empíricos, artículos
teóricos, artículos metodológicos y estudios de casos.
 Tipo 2. Artículo de reflexión: presenta resultados de investigación desde una perspectiva
analítica, interpretativa o crítica sobre un tema específico.
 Tipo 3. Artículo de revisión: documento en el que se analizan, sistematizan e integran los
resultados de una investigación. Se caracteriza por presentar una cuidadosa revisión de mínimo
cincuenta referencias.
 Tipo 4. Artículos de actualización científica que resuman el Estado del Arte del área específica
de las ciencias gerenciales y administración, con un máximo de doce (12) páginas.
Preferencias: La Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones prefiere trabajos en

equipos con enfoques interdisciplinarios, trabajos que incluyan investigadores en formación y que
sean producto de investigaciones oficiales. NO MÁS DE TRES AUTORES, salvo casos de
productos de proyectos de investigación con un número máximo de autores, previa carta de la
estructura de investigación al cual está adscrito el proyecto, indicando número de teléfono y
dirección de correo electrónico para el proceso de verificación.
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INSTRUCTIONS FOR SUBMITTING ARTICLES
The Journal is open to receiving contributions throughout the year. However, invitations to
contributions are made for the receipt of articles between February-April and August-October.
Originality: Articles must be original research papers. The submission must not have been
previously published or previously sent to another journal (or an explanation has been provided
in comments to the editor), nor is there redundancy, autoplag or plagiarism. The absence of
autoplagium or plagiarism will be expressly verified. In case it was detected, the article would be
automatically discarded.
Language: Original works in Spanish and English will be accepted. Exceptionally, the editorial
team will assess the admission of works in languages other than those mentioned.
Content of the Works:

Journal of Management and Organization Studies publishes scientific papers in the field of
Administration and Management related to social sciences, political sciences, behavioral
sciences, economic, business and industrial engineering with emphasis on problems of business
creation, entrepreneurship and business development, We accept work as a result of research
carried out under the dialogic sense of one of the different perspectives both quantitative,
qualitative, mixed or holistic, respectively, regardless of Field, Theoretical, Documentary or
Feasible , all at any of its various levels and types. Maximum 25 pages, including title, authors,
summary, content, graphics and bibliographic references.
The recommended range is between 12 and 25 pages. The work must be original and unpublished,
and must NOT be nominated for publication simultaneously in other journals or editorial bodies.
Receipt of items: Type 1, 2, 3 and 4 items are accepted, and type 1 items will be given priority:
• Type 1. Scientific and technological research article: presents the original results of finished
research projects, under the modality of empirical studies, theoretical articles, methodological
articles and case studies.
• Type 2. Reflection article: presents research results from an analytical, interpretative or critical
perspective on a specific topic.
• Type 3. Review article: document in which the results of an investigation are analyzed,
systematized and integrated. It is characterized by presenting a careful review of at least fifty
references.
• Type 4. Articles of scientific update that summarize the State of the Art of the specific area of
management sciences and administration, with a maximum of twelve (12) pages.
26
NORMAS PARA LA PREPARACIÓN DE ARTÍCULOS
El artículo debe ser enviado junto al Acuerdo de publicación en la revista .Estos deben ser
enviados al correo electrónico [email protected]. Nota: El artículo debe ser
enviados en archivo de texto (Word).
ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO
Título en inglés y en castellano
Debe ser claro e informativo, y contener la esencia del trabajo, evite el uso de fórmulas o
expresiones técnicas muy largas. Los mejores títulos son creados pensando en las palabras clave.
Debe llevar una traducción al inglés. No mayor de 20 palabras.
Resumen
El resumen no debe tener más de 200 palabras, en castellano y en inglés; y no debe contener
referencias o abreviaturas o acrónimos sin explicación. Su resumen debe ser conciso e informativo
y debe leerse bien como una pieza independiente. Se debe resumir el objetivo general del artículo,
la metodología, así como los principales resultados y conclusiones. Asegúrese también de que su
resumen contenga todos los términos de búsqueda probables, para ayudar a los indexadores que
escanean solo el título y el resumen de los artículos. Si es posible, es beneficioso tener todas sus
palabras clave escritas en el resumen.
Palabras clave
Incluya al menos 3 palabras y no más de 5. Trate de evitar términos demasiado amplios o

especializados que podrían no tener sentido para un lector.
Piense en las palabras que usaría para buscar en línea artículos sobre el mismo tema; estos a
menudo son las mejores palabras clave. No necesariamente tienen que ser palabras sueltas; Las
palabras clave pueden incluir frases cortas o términos que los investigadores de su campo
reconocen fácilmente.
Al terminar las palabras clave en inglés, deberá incorporar el código JEL, al cual corresponde el
tema de su artículo. En el siguiente link podrán consultar los
códigos: https://www.aeaweb.org/jel/guide/jel.php
Problema/Introducción
Proporcione el contexto o los antecedentes del estudio, es decir, la naturaleza del problema y su
importancia.
Describa la finalidad o el objetivo de investigación del estudio.
Incluya las referencias estrictamente pertinentes y no debe contener datos ni conclusiones del
trabajo que está dando a conocer.
1.1. Encabezado de segundo orden.
Este tipo de encabezado se usa generalmente para la inclusión de los ejes temáticos del trabajo.
Asimismo, considere la inclusión de los antecedentes relevantes de manera sucinta.
1.1.1. Encabezado de tercer orden
Este tipo de encabezado tiene como finalidad considerar los aspectos relevantes que tratan las
teorías implicadas en el trabajo. Considere su inclusión sólo si es necesario.
27
Cuando se utiliza una sigla en un texto, la primera vez que se menciona debe transcribirse el
nombre completo, seguido entre paréntesis de las siglas correspondientes.
No utilizar notas de pie de páginas en el texto, ni anexos.
Materiales y métodos
En esta sección debe escribirse de la manera más concisa posible, pero debe contener todos los
elementos necesarios para permitir la interpretación y la replicación de los resultados. Incluya
detalles específicos completos de los materiales e instrumentos utilizados.
Mencione el diseño y tipo de investigación.
Describa claramente los métodos, técnicas, instrumentos empleados, así como de manera
detallada los procedimientos realizados.
Indique claramente la manera cómo se hizo la selección de los sujetos que participaron en la
investigación.
Describa el tipo de análisis de los datos utilizados
Resultados
Estos deben ser pertinentes, relevantes y cónsonos con la temática y objetivos del estudio. Deben
redactarse en pretérito. Las Tablas, Figuras e imágenes en formato jpeg, .jpg, .png deben tener
una resolución de al menos 300 ppp, y se deberán insertar después de ser mencionado y en
secuencia lógica, con su respectiva numeración y demás requisitos de acuerdo a esta normativa.
No repita el contenido de las Tablas o de las Figuras en el texto, se recomienda un máximo de 3
(entre todas). No haga juicios ni incluya referencias. Evite la redundancia y la presentación de
resultados que nunca se discuten.
Discusión
Explique el significado de los resultados y sus limitaciones. Resalte los aspectos nuevos e
importantes del estudio. Contraste sus resultados y postulados (convergentes o divergentes), con
otras investigaciones relacionadas con su estudio.
Conclusiones
Establezca nexos entre las conclusiones y el objetivo del estudio. Esta sección debe ser clara y
precisa, de extensión adecuada y concordante con los resultados del trabajo. (No lleva Número,
no se acepta en la conclusión: gráficos, tablas, figuras, imágenes, esquemas o infografías,
fotografías, videos, diagramas, mapas conceptuales).
Referencias
El listado debe organizarse según el orden alfabético de los apellidos de los autores de las
fuentes siguiendo lo establecido en las normas de la American Psychological Association
(APA) para cada tipo de fuente. Sólo debe incluir aquellas referencias citadas en el texto.
Se pueden citar: Artículos de revistas científicas. Artículos de memorias de congresos. Artículos

en colecciones. Capítulos de libro. Memorias de congresos. Libros Tesis doctorales Trabajos
28
especiales de grado. Informes técnicos. Manuales técnicos. No se permiten direcciones
electrónicas ni páginas web.
La estructura para los artículos de revisión y análisis documental: título, resumen, palabras
clave, problema/introducción, materiales y métodos, análisis-disertación, conclusiones-
reflexiones finales, referencias.
FORMATO
Documento: Microsoft Word

Fuente: Arial, tamaño 12
Título en inglés: en mayúscula, letra Arial, tamaño 16, negrita, seguido el título en castellano.
Interlineado 1,0, espacio 0pt
Título en castellano: en mayúscula, letra Arial, tamaño 14. Seguido de los nombres de los
autores, letra Arial, tamaño 12, negrita, con referencia a una nota al pie para un currículum de
máximo 3 líneas. Interlineado 1,0, espacio 0 pt
Identificación: en una nota al pie, con letra Arial, tamaño 10. Indique grado académico, afiliación
institucional, número de registro ORCID, dirección de correo electrónico, proyecto de cuál
procede el artículo.
Resumen y Abstract : letra Arial, tamaño 10; en negrita y mayúscula los títulos «Resumen» y
«Palabras clave» «Abstract y keywords». Interlineado 1,0 seguido del código JEL, entre párrafos
0 pt.
Código JEL : letra Arial, tamaño 10; en negrita el título, entre párrafos 12 pt
Epígrafes: letra Arial. Los epígrafes del cuerpo del artículo se enumeran en arábigo (1, 2,…).
La numeración podrá ser como máximo de tres niveles (1.; 1.1; 1.1.1 y éstos colocar en letra
cursiva).
Máximo tres niveles de subtitulación.
Las secciones han de estar numeradas secuencialmente, así: 1. 2. 3., etc. Los títulos posteriores
deben seguir una ordenación numérica, así: 1.1.; 1.2.; 1.3., por ejemplo:
1. LOS ELEMENTOS DEL MERCADO (Mayúscula inicial, izquierda y negrita)

o Tipos de mercado en función del nivel de competencia (Mayúscula inicial, con
sangria 1,25 cm y negrita
 Competencia perfecta (Título de párrafo con sangría 2,5 cm, cursiva,
mayúscula inicial)
Citas < 40 palabras, letra Arial, tamaño 12, entre comillas y al final el número de página, por
ejemplo (p. 32) o (pp. 32-33) No se aceptan dos citas continuas.
Tablas, figuras e imágenes: sobre éste colocar un título breve, letra Arial, tamaño 10; en
29
negrita «Tabla I», «Figura 1», «Imagen 1» debajo de éste colocar la fuente en tamaño 10
Márgenes: (izdo/dcho, 2,54cm; sup/inf, 2,54 cm)
Alineación: justificada
Sangría de párrafo: por defecto (0 cm, coincidiendo con el margen estándar)
Sangría francesa: Para las referencias bibliográficas (1,25 cm)
Citas > 40 palabras: Sangría izquierda y derecha 1 cm, letra Arial, tamaño 12 seguido de un
párrafo que explique la intención de la cita. No se aceptan dos citas continuas.
Interlineado para el texto: 1,5
Interlineado para el resumen y para las referencias: 1,0
Entre párrafos: 12 pt
EXTENSIÓN
Páginas: Entre 12 y 30 páginas (incluyendo el espacio para tablas, figuras e imágenes)
Título: máximo 20 palabras
Resumen/Abstract: máximo 200 palabras
Palabras clave/Keywords: rango de 3 a 5 palabras
Código JEL: máximo 3
Referencias bibliográficas: máximo 30 o tres páginas
Biografía autor: máximo 3 líneas
TABLAS Y FIGURAS
Presentación: Una en cada página en cuanto sea mencionado. Se deberá colocar como una
imagen.
Título: Conciso. Ubicación: Sobre tabla
Fuente: Procedencia (fuente y el año de la misma). Ubicación: debajo de la tabla
Imágenes: Las tablas, figuras, imágenes e ilustraciones deben ser colocadas una en cada página
al final del documento en formato .jpeg, .jpg, .png con suficiente calidad para su reproducción,
mínimo deben tener una resolución de al menos 300 ppp
30
Presentación: Se deberá señalar el lugar de las mismas en el texto. Las tablas no pueden ser
resaltadas por ningún tipo de color. Solamente los textos a resaltar mediante “negritas”.
Toda tabla y/o figura deben ser numerada en arábigo (1, 2, . . . ), citada y suficientemente
comentada en el texto del trabajo. La cita sería en la forma: “en la Figura 1”, “en la Tabla 1”, por
ejemplo (sin abreviar). Toda tabla o figura debe tener un ancho máximo de 17,5 cm. No es estilo
de la revista frases como; “en la Figura siguiente” o en la “Tabla anterior”
Numeración: Números arábigos
Título: Conciso. Ubicación: Sobre tabla centrado y en negritas, arial 12
Fuente: Procedencia. Ubicación: debajo de imagen, alineación izquierda, arial 12
ESTILO
La redacción debe ser clara y la ortografía impecable.
Presentación: Documento Word, documento no encriptado, archivo abierto.
Diseño de página: Márgenes: 2,54 cm cada lado. Tamaño: carta.
Uso de la negrita: solo para los títulos, títulos de secciones y subsecciones
Uso de la cursiva: solo para palabras en un idioma diferente al del texto o para marcar énfasis
en una palabra
Uso de guiones: se tiene que utilizar el guión corto (-) para palabras compuestas e intervalos de
páginas en la bibliografía. No se utiliza el guión medio o raya (–) como función de paréntesis.
Direcciones web: se deben añadir para las referencias bibliográficas donde corresponda
siguiendo las normas APA. Para las direcciones web se recomienda usar herramientas para
acortar aquellas URL que ocupen más de una línea.
Normas APA: la revista se rige, en cuanto al formato de citación, por las normas APA 6a
edición . Seguir la versión referenciada en el siguiente
enlace: https://www.um.es/documents/378246/2964900/Normas+APA+Sexta+Edici%C3%B3n
.pdf/27f8511d-95b6-4096-8d3e-f8492f61c6dc
Y lo que no se encuentre allí se puede obtener de la 7a ed. Año

2019 https://www.ucentral.edu.co/sites/default/files/inline-files/guia-normas-apa-7-ed-2019-11-
6.pdf
ACLARATORIA DE LAS NORMAS APA PARA LA ELABORACIÓN DE CITAS EN EL

TEXTO
Haciendo referencia al autor al inicio de la cita
31
 Si hace referencia no textual a un texto (paráfrasis), referencie la fuente con el apellido del autor
y fecha de publicación, en paréntesis y separados por comas. Por ejemplo García (2017), con dos
autores García y Pérez (2018).
 Con más de dos autores, se mencionan todos los autores, y en sucesivas citas: García et al. (2019),
con más de una fuente en la cita García (2019); Vargas (2015), y con dos o más trabajos de un
mismo autor García (2018, 2019).
 Las citas textuales que no excedan las 40 palabras deben ir dentro del texto, en la misma fuente
(arial, 12) y entre comillas, y al finalizar el número de página, haciendo referencia al autor al
inicio de la cita. Véase el ejemplo en las normas APA
P. ej: García (2019) afirma: «si P implica Q; y si P es verdad; entonces Q también es verdad».
(p.78)
Las citas con más de 40 palabras se ubicará en un párrafo aparte, sin hacer uso de las comillas, en
fuente arial 12 y con sangría de un centímetro a ambos márgenes, y se escoge la cita haciendo
referencia al autor al inicio de la cita. Véase el ejemplo en las normas APA
Está permitido citar: Artículos de revistas científicas. Artículos de memorias de congresos.

Artículos en colecciones de revistas académicas, científicas y de divulgación. Capítulos de libro.
Libro electrónico. Memorias de congresos. Libros. Tesis doctorales Trabajos especiales de grado.
Informes técnicos. Informes de instituciones. Manuales técnicos. No se permiten direcciones
electrónicas ni páginas web sin número de páginas.
ACLARATORIA DE LAS NORMAS APA PARA LA ELABORACIÓN DE LA

BIBLIOGRAFÍA O REFERENCIAS
Para las referencias bibliográficas: se organizan alfabéticamente y se le coloca sangría

francesa. Separe cada referencia con interlineado de 12 pt. Deben presentarse referencias
actualizadas. Se recomienda no mayor de cinco años, y uso extensivo de revistas científicas. Los
autores son responsables de la veracidad y transparencia de las referencias utilizadas. La
extensión de las referencias no debe ser mayor a 3 páginas o 30 referencias. Dependiendo del tipo
de fuente se citarán como sigue:
Libro:
Apellido, A. (Año). Título. Ciudad, País: Editorial
Libro con editorial:

Apellido, A. (Ed.). (Año). Título. Ciudad, País: Editorial.
Libro electrónico:
Apellido, A. (Año). Título. Recuperado de http://www…
Libro electrónico con DOI:

Apellido, A. (Año). Título. doi: xx
Capítulo de libro: únicamente en los casos de libros compilatorios y antologías donde cada
capítulo tenga un autor diferente y un compilador o editor:
Apellido, A. , y Apellido, B. (Año). Título del capítulo o la entrada. En A. Apellido. (Ed.),
Título del libro (pp. xx-xx). Ciudad, País: Editorial.
Publicaciones periódicas formato impreso:

Apellido, A., Apellido, B. , y Apellido, C. (Fecha). Título del artículo. Nombre de la revista,
volumen (número), pp-pp.
32
Publicaciones periódicas con DOI:
Apellido, A. , Apellido, B. y Apellido, C. (Fecha). Título del artículo. Nombre de la revista,
volumen (número), pp-pp. doi: xx
Publicaciones periódicas online:

Apellido, A. (Año). Título del artículo. Nombre de la revista, volumen (número), pp-pp.
Recuperado de http:/ /www…
Artículo de periódico impreso:

Apellido A. (Fecha). Título del artículo. Nombre del periódico, pp-pp. O la versión sin autor:
Título del artículo. (Fecha). Nombre del periódico, pp-pp.
Artículo de periódico online:

Apellido, A. (Fecha). Título del artículo. Nombre del periódico. Recuperado de http:/ /www…
Tesis de grado:
Autor, A. (Año). Título de la tesis (Tesis de pregrado, maestría o doctoral). Nombre de la
institución, Lugar.
Tesis de grado online:

Autor, A. y Autor, A. (Año). Título de la tesis (Tesis de pregrado, maestría o doctoral).
Recuperado de http://www…
Referencia a páginas webs:

Apellido, A. (Fecha). Título de la página. Lugar de publicación: Casa publicadora. Recuperado
de http://www…
CONSIDERACIONES:
En todo caso prevalece el uso de normas APA, con los ajustes indicados por la Revista.
En caso de conflictos, el Equipo Editorial tendrá atribuciones plenas para subsanarlas.
El Consejo Editorial, se reserva el derecho de hacer las modificaciones, que considere necesario
a los trabajos admitidos.
La política editorial de la revista sigue criterios y licencias de acceso abierto y en línea a los
contenidos (Creative Commons 4.0). El envío de manuscritos presupone, por parte de los autores,
el conocimiento y la aceptación de estas instrucciones así como de las normas editoriales.
Para el envío de los trabajos el autor deberá enviar un correo electrónico a la dirección:
[email protected], y anexar el Acuerdo de publicación en la revista. No se
admitirán propuestas de Publicación en formato físico.
33
Al enviar su Propuesta de Publicación el interesado acepta las normativas establecidas para esta
Revista y lo expuesto en el Acuerdo de publicación en la revista.
GUIDELINES REGARDING THE PREPARATION OF WORKING PAPERS
Submissions must include the journal publication agreement. The scientific papers must be sent
to email: [email protected]. Note: Working papers should be submitted
electronically in Microsoft Word format.
DOCUMENT STRUCTURE:
Submissions should include the following sections:
Title in English and Spanish:
Your article title should be a short description of the research you are reporting; including
keywords in your title will help readers discover your article online. You must include a Spanish
translation. No more than 20 words. The title of the article must also contain full names with a
footnote to indicate the affiliations for each author and their email, and their ID ORCID (Optional)
Abstract
The abstract should be no more than 150 words, in Spanish and English; and should not contain
references or unexplained abbreviations or acronyms. Your abstract should be concise and
informative and should read well as a standalone piece. It must contain the general objective of
the article, the methodology, as well as the main results and the main conclusions.
Please also ensure that your abstract contains all likely search terms, to assist indexers that scan
only the title and abstract of articles. If possible, it is beneficial to have all your keywords written
into the abstract.
Keywords
Please include at least 3 and up to 5 keywords. Try to avoid overly broad or specialised terms that
might be meaningless to a reader.
Think about that, the words you would use to search online for articles on the same topic; these
often make the best keywords. They do not necessarily need to be single words; keywords can
include short phrases, and researchers in your field easily recognize terms.
At the end of the keywords in English, we must incorporate the JEL code, to which the subject of
your article corresponds. In the following link you can consult the codes:
https://www.aeaweb.org/jel/guide/jel.php
34
Introduction
Provide the context or background of the study, that is, the nature of the problem and its
importance.
Describe the purpose or research objective of the study.
Include strictly relevant references and should not contain data or conclusions of the work you
are making known
1.1. Second order header.
This type of heading is generally used for the inclusion of the thematic axes of the work. Also,
consider including the relevant background succinctly.
1.1.1. Third order header
This type of heading is intended to consider the relevant aspects that the theories involved in the
work address. Consider your inclusion only if necessary.
Abbreviations should be written out in full on first use.

Do not use footnotes in the text or attachments.
Materials and Methods section
The Methods section should be written as concisely as possible but should contain all elements
necessary to allow interpretation and replication of the results. Please include full specific details
of materials and methods used.
Mention the design and type of research. Clearly describe the methods, techniques, instruments
used, as well as the procedures performed in detail.
Clearly indicate the manner in which the selection of the subjects who participated in the
investigation was made.
Describe the type of analysis of the data used
Results
These must be relevant, relevant and consistent with the theme and objectives of the study. They
must be written in the past. Tables, Figures and images in jpeg, .jpg, .png format must have a
resolution of at least 300 dpi, and must be inserted after being mentioned and in logical sequence,
with their respective numbering and other requirements according to these regulations. Do not
repeat the contents of the Tables or Figures in the text, a maximum of 3 (among all) is
recommended. Do not make judgments or include references. Avoid redundancy and the
presentation of results that are never discussed.
Discussion
Explain the meaning of the results and their limitations. Highlight the aspects new and important
study. Contrast your results and postulates (convergent or divergent), with other research related
to your study.
Conclusions
35
Establish links between the conclusions and the objective of the study. This section it must be
clear, precise, of adequate extension, and consistent with the results of the job.
References
The list should be organized according to the alphabetical order of the surnames of the authors of
the sources as established in the rules of the American Psychological Association (APA) for each
type of source. You should only include those references cited in the text.
They can be cited: Articles of scientific journals. Articles of congress memoirs. Items in
collections. Chapters of the book. Memories of congresses. Doctoral thesis books Special degree
projects. Technical reports. Technical manuals. E-mail addresses or web pages are not allowed.
The structures for review articles and documentary analysis: title, abstract, keywords, problem /
introduction, materials and methods, analysis-dissertation, conclusions-final reflections,
references.
FORMAT
Document: Microsoft Word
Font: Arial, size 12

English title: in capital letter, Arial font, size 16, bold, followed by the title in Spanish. Line
spacing 1.0, between paragraphs: 12 pt
Spanish title: in capital letter, Arial font, size 14. Followed by the names of the authors, Arial
letter, size 12, bold, with reference to a footnote for a 3-line curriculum. Line spacing 1.0, between
paragraphs: 12 pt
Identification: in a footnote, with Arial font, size 9. Indicate academic degree, institutional
affiliation, registration number ORCID (optional), email address, project from which the article
comes.
Abstract in English and Spanish: in capital letter, Arial font, size 10; in bold the titles
«Keywords» in English and Spanish, Arial font, size 10; in bold the titles, Line spacing 1.0
followed by the JEL code, between paragraphs: 0 pt
JEL code: Arial letter, size 8; Bold the title, between paragraphs: 12 pt
Headings: font Arial, size 12. The headings of the body of the article are listed in Arabic (1, 2,
...). The numbering may be a maximum of three levels (1 .; 1.1; 1.1.1 and these should be
italicized). Maximum three levels of subtitling.
Sections must be numbered sequentially, like this: 1. 2. 3., etc. Subsequent titles must follow a
numerical order, like this: 1.1 .; 1.2 .; 1.3., For example:
1. Market elements
1.1 Market types depending on the level of competition
36
1.1.1 Perfect competition
Quotations> 40 word, font Arial, size 12
Tables, figures and images: on this place a short title, Arial letter, size 12; in bold. Table I»,
«Figure 1», «Image 1». below it place the font in size 12
Margins: (left / right, 2,54cm; sup / inf, 2,54cm)
Alignment: justified
Paragraph indentation: default (0 cm, matching the standard margin)
French sangria: For bibliographic references (1.25 cm)
Quotations> 40 words: Sangría left and right 1 cm
Line spacing for text: 1.5
Line spacing for the summary and for references: 1.0
Between paragraphs: 12 pt
EXTENSION
Pages: Between 12 and 25 pages (including space for tables, figures and images)
Title: maximum 20 words
Abstract: maximum 150 words
Keywords: range of 3 to 5 words
JEL code: maximum 3
References: maximum 30 or three pages
Author biography: maximum 3 lines
TABLES AND FIGURES
Presentation: One on each page as soon as it is mentioned. It should be placed as an image.
Title: Concise. Location: On board
Source: (source and year of the same). Location: below the table
37
Images: Tables, figures, images and illustrations must be placed one on each page at the end of
the document in .jpeg, .jpg, .png format with sufficient quality for reproduction, minimum must
have a resolution of at least 300 dpi
Presentation: The place of the same must be indicated in the text. Tables cannot be highlighted
by any color. Only the texts to be highlighted by “bold”.
All tables and / or figures must be numbered in Arabic (1, 2,...), Cited and sufficiently commented
on in the text of the work. The quotation would be in the form: "in Figure 1", "in Table 1", for
example (without abbreviation). Every table or figure must have a maximum width of 17.5 cm. It
is not magazine style phrases like; "In the following figure" or in the "previous table"
Numbering: Arabic numerals
Title: Concise. Location: On board
Source: Origin Location: below picture
STYLE
The wording should be clear and the spelling impeccable.
Presentation: Word document, unencrypted document, open file.
Page layout: Margins: 3 cm each side. Letter size.
Bold usage: only for titles, section titles and subsections
Use of italics: only for words in a language other than the text or to emphasize a word
Use of hyphens: the short hyphen (-) must be used for compound words and page ranges in the
bibliography. The middle dash or dash (-) is not used as a parenthesis function. Web addresses:
must be added for bibliographic references where appropriate following the APA standards.
For web addresses it is recommended to use tools to shorten those URLs that occupy more than
one line.
APA standards: the journal is governed, in terms of the citation format, by the APA 6th edition
standards. Follow the version referenced in the following link:
https://www.um.es/documents/378246/2964900/Normas+APA+Sexta+Edici%C3%B3n.pdf/27f
8511d-95b6-4096-8d3e-f8492f61c6dc
And what is not there can be obtained from the 7th ed. 2019 year
https://www.ucentral.edu.co/sites/default/files/inline-files/guia-normas-apa-7-ed-2019-11-6.pdf
CLARIFICATION OF APA STANDARDS FOR THE DEVELOPMENT OF CITATIONS IN

THE TEXT
Making reference to the author at the beginning of the quotation
38
 If you make a non-textual reference to a text (paraphrase), reference the source with the
author's last name and publication date, in parentheses and separated by commas. For example
García (2017), with two authors García and Pérez (2018).
 With more than two authors, all authors are mentioned, and in successive citations: García et
al. (2019), with more than one source in the García event (2019); Vargas (2015), and with two
or more works by the same author García (2018, 2019).
 Textual citations that do not exceed 40 words must be within the text, in the same font (Arial,
12) and in quotes, referring to the author at the beginning of the quotation. See example in
APA standards
For example: García (2019) states: «if P implies Q; and if P is true; then Q is also true ». (p.78)
Quotes with more than 40 words will be placed in a separate paragraph, without making use of
quotes, in Arial font 12 and indented from one centimeter to both margins, and the quotation is
chosen by referring to the author at the beginning of the quotation. See example in APA standards
You can cite: Articles from scientific journals. Articles of congress memoirs. Academic,
Scientific and Outreach Journal Collection. Chapters of the book. Ebook. Memories of
congresses. Doctoral thesis Books. Special degree projects. Technical reports.
institution reports. Technical manuals. Are not allowed E-mail addresses and web pages
CLARIFICATION OF APA STANDARDS FOR THE DEVELOPMENT OF BIBLIOGRAPHY

OR REFERENCES
For bibliographic references: they are organized alphabetically and French sangria is placed.
Separate each reference with 12 pt spacing. Updated references must be submitted. It is
recommended not more than five years, and extensive use of scientific journals. The authors are
responsible for the veracity and transparency of the references used. The length of the references
should not exceed 3 pages or 30 references. Depending on the type of source they will be cited as
follows:
Book:
Surname, A. (Year). Title. City, Country: Editorial
Book with editorial:

Surname, A. (Ed.). (Year). Title. City, Country: Editorial.
Ebook:
Surname, A. (Year). Title. Recovered from http: // www ...
Electronic book with DOI:

Surname, A. (Year). Title. doi: xx
Book chapter: only in the cases of compilation books and anthologies where each chapter has a
different author and a compiler or editor:
Surname, A., and Surname, B. (Year). Title of the chapter or entry. In A. Surname. (Ed.), Book
title (pp. Xx-xx). City, Country: Editorial.
Periodical publications printed format:

Surname, A., Surname, B., and Surname, C. (Date). Article title. Journal name, volume
(number), pp-pp.
Periodic publications with DOI:
39
Surname, A., Surname, B. and Surname, C. (Date). Article title. Journal name, volume
(number), pp-pp. doi: xx
Periodical publications online:

Surname, A. (Year). Article title. Journal name, volume (number), pp-pp. Recovered from http:
// www ...
Newspaper article printed:

Surname A. (Date). Article title. Newspaper name, pp-pp. Or the version without author: Title
of the article. (Date). Newspaper name, pp-pp.
Online newspaper article:

Surname, A. (Date). Article title. Name of the newspaper. Recovered from http: // www ...
Thesis:
Author, A. (Year). Thesis title (Undergraduate, master's or doctoral thesis). Name of the
institution, Place.
Online thesis:
Author, A. and Author, A. (Year). Thesis title (Undergraduate, master's or doctoral thesis).
Recovered from http: // www ...
Reference to web pages:

Surname, A. (Date). Page title. Place of publication: Publishing house. Recovered from http: //
www ...
CONSIDERATIONS:
In any case, the use of APA standards prevails, with the adjustments indicated by the Journal.
In case of conflicts, the Editorial Team will have full powers to correct them.
The Editorial Board reserves the right to make the modifications, which it considers necessary to
the admitted works.
The Journal's editorial policy follows criteria and licenses for open and online access to content
(Creative Commons 4.0). The sending of manuscripts presupposes, on the part of the authors, the
knowledge and acceptance of these instructions as well as the editorial norms.
For the submission of the works, the author must send an email to the address:
[email protected], and attach the Journal publishing agreement. Will not be
accepted publication proposals in physical format.
By submitting its Publication Proposal, the interested party accepts the regulations established for
this Journal and the provisions of the Journal publishing agreement.
40
INTERNATIONAL PUBLISHING AGREEMENT
Acuerdo Internacional de Publicación
[email protected]
In order of our quality Policies we require the following. / En atención a nuestras políticas de calidad requerimos:
1) Print and complete handwritten this form, sign, scan it and send it to the Journal´s mail with your complete paper. /
Imprima y complete el formato, fírmelo y envíelo por mail escaneado a la revista con su artículo completo.
2) This information is requerid from internationals index and DB for Quality Guarantees. / Esta información es requerida
por índices internacionales de Bases de Datos para garantías de calidad.
Full name – Surname of sender autor
Nombre complete del autor remitente
Other Authors
Otros autores
Country / City
País / Ciudad
Sender E-mail 1 and phone
Indique E-mail y número de teléfono
Sender E-mail 2 and phone
Indique E-mail y un segundo número de
teléfono
The authors of the paper declare that are agree Los autores declaramos estar de acuerdo que:
that:
Our paper has not been published anywhere and It will not be El artículo no ha sido publicado en ninguna parte ni ha sido remitido
1 submitted to any journal at the same time. a ninguna revista simultáneamente.
We are the authentic authors of the paper. Accordingly the journal Somos los autores auténticos del artículo. En consecuencia,
2 have not any scientific or politics responsibilities from the content of liberamos a la revista de cualquier consecuencia científica o política
the paper. derivada del contenido del trabajo.
The paper is original except the quotation material that is clearly El artículo es original excepto el material citado e identificado
3 identified as scientific sources. claramente como fuente científica.
We give copyright permission to this journal to publish this material Cedemos permiso y derechos de copyright para que la revista
4 by open access system. Free and full text. It´s a joint contributions to publique el material mediante el sistema de Acceso Abierto, libre y
communication of science. texto complete, como contribución a la comunicación de la ciencia.
After the agreement, the journal will not accept changes of authors Después de haber recibido el Acuerdo, la Revista no acepta cambios
5 listed or paper title. de autoría, lista de autores o de titulo.
Author´S full name and signature/ Nombre y Apellido de los Autores y firma:
Full Name and signature /Nombre y Apellido del Autor y firma
Full Name and signature / Nombre y Apellido del Autor y firma
Full Name and signature / Nombre y Apellido del Autor y firma
CITY: MM DD YEAR
Date:
41
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
AUTORIDADES
Dra. Jessy Divo de Romero.

RECTORA
Prof. Ulises Rojas

VICE - RECTOR ACADÉMICO
Prof. José Ángel Ferreira

VICE – RECTOR ADMINISTRATIVO
Prof. Pablo Aure

SECRETARIO
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Dr. Benito Hamidian
DECANO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA UNIVERSIDAD
DE CARABOBO
AUTORIDADES
Benito Hamidian F.
DECANO
(Campus Bárbula)
Prof. Sara García

Prof. Shachenka Bondarenko DIRECTORA DE DOCENCIA Y DESARROLLO
DIRECTORA DE INVESTIGACIÓN Y PRODUCCIÓN CURRICULAR
INTELECTUAL
Prof. Luis Daniel Orozco Jerez
Dra. Paola Lamenta DIRECTOR DE TECNOLOGÍA, INFORMACIÓN Y
DIRECTORA ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMUNICACIÓN
COMERCIAL Y CONTADURÍA PÚBLICA
Prof. Alejandra Guinand
Dr. Williams Aranguren DIRECTORA DE ASUNTOS PROFESORALES
DIRECTOR DE POSTGRADO
Prof. Fanny Morales
Prof. Robert Parga DIRECTOR DE ASUNTOS ESTUDIANTILES
DIRECTOR DE LA ESCUELA DE ECONOMÍA
Prof. Karla Carrillo
Prof. Juan Monserrat DIRECTOR DE ADMINISTRACION SECTORIAL
DIRECTOR DE LA ESCUELA DE RELACIONES
INDUSTRIALES Prof. Pedro Cabrera
DIRECTOR DE CICLO BÁSICO
Prof. Bruno Valera
DIRECTOR DE EXTENSION Y RELACIONES Prof. German Ospino
INTERINSTITUCIONALES DIRECTOR DE BIBLIOTECA
Dra. Neyda Ibañez de Castillo

Editora de la revista. Coordinadora general del Centro de Investigación y Desarrollo de la Pequeña Y
Mediana Empresa y la Microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro).
Órgano de divulgación científica de la Revista, generada en la Escuela de Administración Comercial y
Contaduría Pública, administrada y dirigida desde el CIDPyMESMicro
REVISTA DE ESTUDIOS GERENCIALES Y DE LAS ORGANIZACIONES
industrial con énfasis en los problemas de creación de empresas, emprendimiento y desarrollo
de negocios.
Se publica semestralmente bajo la responsabilidad del Centro de Investigación y desarrollo de

la pequeña, la mediana empresa y la microempresa del Estado Carabobo adscrita a la Facultad
de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidad de Carabobo. Se aceptan trabajos en
castellano e inglés. Todos los trabajos son revisados por el Comité Editorial, Arbitrados por el
Consejo Técnico Ejecutivo, Consejo Editorial y por especialistas en la materia.
Dirección postal: 1er. Piso. Edificio del Postgrado de Facultad de Ciencias Económicas y
Sociales, Centro de investigación y desarrollo de la pequeña y mediana empresa y la
microempresa del Estado Carabobo (CIDPyMESMicro) – Av. Salvador Allende. Valencia /
Bárbula, código postal 2005. Estado Carabobo – Venezuela.
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CONTENIDO GENERAL: paginas iv y v
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Centro de investigación y desarrollo de la pequeña,
mediana empresa y la microempresa del
Estado Carabobo (CIDPyMESMicro)

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Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, Universidad de Carabobo.

Revista Científica en Ciencias Gerenciales y Administración

Vista desde el CIDPyMESMicro FACES UC

Órgano de divulgación científica del Centro de Investigación y desarrollo de la

Comité Editorial/ Board Editorial Consejo Editorial/ Editorial Counseling board

© Para esta edición del Centro de Investigación y

REVISTA ESTUDIOS GERENCIALES Y

Volumen 4 Número 8. Julio-Diciembre 2020

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